Das PATRI Framework

zur Skalierung
sozialer Wirkung
Rizwan Tayabali

Mit Untersttzung von Ashoka Globalizer

und der Initiative Innovative Anstze zur Privatwirtschaftlichen
Entwicklung der Deutschen Gesellschaft fr Internationale
Zusammenarbeit (GIZ)
im Auftrag des Bundesministerium fr wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ),
der Beratungsagentur Social Effect
und der Siemens Stiftung

Social Effect

Das PATRI-Framework
zur Skalierung
sozialer Wirkung

Inhalt

I
IIa
IIb
III
IV
V

I
IIa
IIb
III
IV
V

Skalierung

Skalierung versus Wachstum

Herausforderungen bei der Skalierung

3
3

Das PATRI-Framework

Allgemeiner berblick
Anwendung des Frameworks
Voraussetzungen
Vorbehalte

4
4
5
5

Klarheit ber die Zielsetzung (Purpose)

Anwendbarkeit des Wirkungsmodells (Applicability)
Anwendbarkeit des Geschftsmodells (Realisierbarkeit) (Applicability)
bertragbarkeit und Systematisierung (Transferability)
Betriebliche Skalierungsreife (Readiness)
Umsetzungsplanung / Roadmap (Implementation)

7
9
11
13
15
17

Anhang 1: Roadmap (zur internen Verwendung)

19

Absicht und Vision zur Skalierung

Skalierungsfhigkeit des Wirkungsmodells
Realisierbarkeit von Einkommensquellen (wenn zutreffend)
bertragbarkeit und Qualittskontrolle
Organisatorische Reife
Umsetzungsplanung

19
19
20
20
21
21

Anhang 2: Skalierungsplan (zur externen Verwendung)

22

Anhang 3: Glossar

24

ber den Autor

Lizenz
Danksagungen

26
26
26

Skalierung
Skalierung versus
Wachstum

Im Wesentlichen bezieht sich der Begriff Skalierung auf eine Form des Wachstums.
Es gibt jedoch einen bedeutenden Unterschied.
Bei Wachstum fhrt ein gesteigerter Einsatz von Ressourcen etwa im gleichen
Verhltnis zu einer Steigerung von Wirkung oder Umsatz. Das hat vor allem
betriebliche Auswirkungen. Wenn Sie bereits mehr Menschen erreichen, in weitere
Stdte oder sogar Lnder expandiert haben, dabei aber auch Ihre Betriebskosten
entsprechend gestiegen sind, dann handelt es sich um Wachstum, nicht Skalierung.
Skalierung unterscheidet sich von Wachstum insofern, als die Wirkung exponentiell
gesteigert wird, whrend der Einsatz von Ressourcen nur stufenweise zunimmt.
Skalierung wird normalerweise aus einer betrieblichen Perspektive heraus
angegangen. Sie hat jedoch hufig auch erhebliche Auswirkungen auf die
Gestaltung der zu skalierenden Lsung sowie auf die Art und Weise, wie die
Leistung erbracht wird.
Es ist nur selten mglich, die eingesetzten Ressourcen im gleichen Ausma zu
steigern wie die gesellschaftliche Wirkung. Das liegt schlicht daran, dass dem
sozialen Sektor nur wenig Ressourcen zur Verfgung stehen, es aber viele
Menschen gibt, die von sozialen Problemen betroffen sind. Deshalb konzentrieren
sich Organisationen des sozialen Sektors auf Skalierung anstelle von Wachstum
und deshalb liegt auch der Fokus dieses Frameworks auf Skalierung.
blicherweise ist Wachstum der erste Schritt auf dem Weg zu Skalierung. Sobald
Sie ein Lsungsmodell entwickelt und dessen Wirkung nachgewiesen haben, ist der
nchste Schritt direktes und kontrolliertes Wachstum, um sowohl den Prozess als
auch die bertragbarkeit Ihrer Lsung zu verstehen.
Erst wenn Sie eine stabile Betriebsgre erreicht und verstanden haben, was
sowohl in Hinblick auf die Wirkung als auch die operativen Ttigkeiten funktioniert
und was nicht, sollten Sie damit anfangen, ber Skalierung nachzudenken. Diesen
Weg gehen nicht unbedingt alle Organisationen, und viele haben auch ohne den
vorhergehenden Schritt skaliert. blicherweise ist das Resultat jedoch chaotischer,
weniger wirkungsvoll und bringt mehr Arbeit mit sich als erwartet

Herausforderungen
bei der Skalierung

1.
2.
3.
4.
5.

Skalierung fhrt zu einer bedeutenden Vernderung in Ihrer Wirkungsfhigkeit und

hat erhebliche Auswirkungen auf Ihre Organisation. Aktuell besteht ein Trend, den
Skalierungsprozess mit Blick auf schnelle Erfolge zu beschleunigen. Dieser Ansatz
ist jedoch irrefhrend und riskant, sowohl was die beabsichtigte Wirkung betrifft, als
auch hinsichtlich Ihrer betrieblichen Stabilitt. Die Skalierungsplanung sollte nicht
auf die leichte Schulter genommen werden. Es ist wichtig, die richtigen Fundamente
zu legen, wenn Sie eine groe Wirkung sicherstellen mchten, ohne Ihre
Organisation oder die soziale Wirkung selbst zu gefhrden.
Allgemein wird davon ausgegangen, dass die wichtigste Skalierungsbarriere im
Zugang zu finanziellen Mitteln liegt. Finanzielle Herausforderungen sind jedoch
hufig nur ein Symptom fr grundlegendere Probleme bei der Konzeption und der
betrieblichen Skalierungsreife.
Tatschlich bestehen fnf Hauptgrnde, weshalb Organisationen Schwierigkeiten
damit haben, soziale Bedrfnisse weltweit zu adressieren.
Fehlen von wirkungsorientierten Zielen mit schwacher Problemdefinition, was zu
Versagen bei Konzeption und Entscheidungsfindung fhrt.
Nicht anwendbares/nicht skalierbares Wirkungsmodell (Lsung) schrnkt die
Flexibilitt ein, die erforderlich ist, um die unterschiedlichen Bedrfnisse neuer
Regionen und Zielgruppen anzusprechen.
Unsystematische Methoden fr die Vorbereitung und Umsetzung, was die
Replizierbarkeit einschrnkt und sowohl Effizienz als auch Effektivitt reduziert.
Unflexible organisatorische Gestaltung und fehlende innerbetriebliche Reife, was die
Fhigkeit zur Skalierungsleistung einschrnkt.
Inadquates Kostenmodell infolge schwacher Umsetzungsplanung, was bei Mitteloder Finanzbeschaffung zu Problemen fhrt.
Das Ziel des PATRI-Framework ist es, Ihnen bei der effektiveren Skalierung Ihrer
sozialen Wirkung zu helfen und solche Fallstricke zu vermeiden.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

Das PATRI-Framework
Allgemeiner
berblick

Das Framework besteht aus fnf Leitfragen, die Ihnen bei einer erfolgreichen
Skalierung helfen.
1.
2.
3.
4.
5.

Haben Sie Ihr Ziel klar und gut definiert?

Ist Ihr Wirkungsmodell skalierbar?
Hat Ihr Modell System und ist es bertragbar?
Ist Ihre Organisation zu einer Skalierung bereit?
Haben Sie einen stabilen Umsetzungsplan?
Diese Fragen lassen sich auf jeden Skalierungskontext beziehen. Auch wenn Sie die
Entscheidungsbume nicht im Einzelnen durchgehen mchten, sollten Sie diese fnf
Punkten bercksichtigen, damit sich die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen
Skalierung erhht.

Anwendung des
Frameworks

Die ersten vier Stufen werden als Entscheidungsbume dargestellt und fhren Sie
durch die wichtigsten Fragen, die Sie sich bei der Vorbereitung Ihres
Skalierungsvorhabens stellen sollten.
Die Fragen in den Entscheidungsbumen lassen sich mit Ja, Nein oder Wei
nicht beantworten. Sie sind so gestaltet, dass sie Ihnen zum einen die wichtigsten
Aspekte in Bezug auf Skalierung nherbringen, und zum anderen zu folgenden
Arbeitsergebnissen fhren, die Ihnen dabei helfen, Ihre Skalierungsziele zu
erreichen:
1.
2.

Ein umfassender Skalierungsplan zur internen Verwendung, der alle wichtigen

Fragen zu Skalierungsentscheidungen, -strategien und -erfordernissen
zusammenfasst und abgleicht. (Anhang 1)
Ein krzerer Skalierungsplan fr Geldgeber und Partner, der die relevanten Aspekte
Ihres Plans zur externen Prsentation zusammenfasst.
Bei den Fragen knnen Sie sich entweder vorwrts durcharbeiten und dabei diese
beiden Arbeitsergebnisse aufbauen, oder aber rckwrts, wenn Sie sicher sind, dass
Sie bereits einige Abschnitte abgedeckt haben.
Der Krze halber verwendet das Framework ein gewisses Ma an Fachsprache.
Dazu liegt ein Glossar mit weniger bekannten und unmittelbar verstndlichen
Begriffen bei (Anhang 3).
Auch wenn Sie sich nicht durch alle Elemente der Entscheidungsbume arbeiten
mssen, sind sie dazu da, Ihnen das volle Ausma der bei einer Skalierung zu
bercksichtigenden Punkte und die potentielle Steigerung von Risiko fr Versagen,
Missionsverlagerung und Stress zu vermitteln, wenn Sie einzelne Punkte auslassen.
Wenn Sie Ihr gewhltes Problem grundlegend ndern oder lsen mchten, sollten
Sie sich die Zeit nehmen und alle Schritte ausfhrlich bearbeiten.

>

>

>

PATRI Framework for Scaling Social Impact

Jeder Teil des Frameworks kann fr sich allein stehen. Das bedeutet, dass Sie
einige Fragen automatisch abhaken knnen, wenn Sie sich durch die
vorangehenden Abschnitte gearbeitet haben. Das Format ist so konzipiert, dass
Sie, egal wo Sie im Framework anfangen, nach hinten oder vorne verwiesen
werden, damit Ihnen nichts Wesentliches entgeht.
Fettgedruckte gelbe Pfeile zeigen Ihnen jeweils den Weg des geringsten Risikos
und der grten Erfolgswahrscheinlichkeit im Hinblick auf Wirkung und
Realisierbarkeit.
Aufgrund von Layout und Inhaltsdichte lassen sich die Info-Graphiken am besten in
A3 ausdrucken.

Voraussetzungen

Wichtig zu beachten ist, dass dieses Framework nicht fr die Entwicklung einer
vollkommen neuen Wirkungsstrategie bestimmt ist, sondern dazu, Ihnen bei der
Skalierung eines bestehenden Lsungsmodells und den entsprechenden
organisatorischen Strukturen zu helfen. Deshalb gelten fr das Framework diverse
Voraussetzungen:
1.
2.
3.
4.

Vorbehalte

1.

2.

3.

4.

5.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

Auf lokaler Ebene ist das soziale Problem hinlnglich verstanden und es sind
Wirkungs-Benchmarks fr Ihre aktuelle Region und Zielgruppe definiert.
Basierend auf diesen Benchmarks haben Sie eine aussagekrftige Vision mit
Wirkungszielen entwickelt.
Die Wirkung des zu skalierenden Lsungsmodells ist (anhand von Indikatoren) belegt
und die Erreichbarkeit dieser Ziele wurde getestet.
Ihr Wirkungsbereich ist bereits in einem gewissen Rahmen gewachsen und Sie
haben eine Vorstellung davon, wie sich Ihre Lsung replizieren lsst.
Skalierung ist ein vielschichtiges und komplexes Vorhaben. Es gibt keinen
magischen Prozess, der in allen Situationen gleichermaen anwendbar it. Deshalb
kann es sein, dass Sie das Framework Ihrem eigenen spezifischen Kontext
anpassen mssen.
Die Realitt ist selten ein perfekter linearer Prozess. Das gilt auch fr Skalierung.
Whrend das Framework natrlich linear dargestellt werden muss, knnen Sie mit
Ihrer Organisation die einzelnen Teile auch parallel oder separat voneinander
bearbeiten, je nach betrieblicher Leistungsfhigkeit und Vertrautheit mit
Skalierungsprozessen.
Viele dieser Richtlinien reflektieren, wie die vorgeschlagenen Manahmen im
Idealfall durchzufhren sind. Praktische berlegungen und limitierte Ressourcen
knnen jedoch andere Schritte erforderlich machen. Dabei liegt es in Ihrem
Ermessen, das manchmal ntige Risiko einzugehen, sich auf grobe Annherungen
zu verlassen.
Dieses Framework konzentriert sich auf Skalierung, nicht auf Wachstum. Wenn Sie
beabsichtigen, Ihre Organisation in einer anderen Region organisch zu vergrern
oder einen neuen Markt zu erschlieen, hat dieses Framework immer noch einen
gewissen Wert fr Sie; viele Aspekte werden jedoch erst zu einem spteren
Zeitpunkt anwendbar.
Dieses Framework wurde vorrangig fr mittelgroe, wirkungsorientierte
Organisationen entwickelt, die bereits vielschichtige und skalierbare
Lsungsmodelle erprobt haben, die es wert sind, skaliert zu werden. Wenn Ihre
Organisation eher produktbezogen ist, Sie dieses Stadium noch nicht erreicht oder
schon berschritten haben, mssen Sie auswhlen, welche Teile des Frameworks
fr Sie ntzlich sind.

PATRI-Framework
Framework for Scaling Social Impact

I
Zielsetzung
(Purpose)

Ist Ihr Ziel

klar und gut
definiert?

Anwendbarkeit
(Applicabilty)

Ist Ihr
Wirkungsmodell
skalierbar?

II

IIa
Wirkungsmodell

IIb
Geschftsmodell
(Realisierbarkeit)

III
bertragbarkeit
(Transferability)

Hat Ihr Modell

System und
ist es
bertragbar?

Reife
(Readiness)

Ist Ihre
Organisation zu
einer Skalierung
bereit?

Umsetzung
(Implementation)

Haben Sie
einen stabilen
Umsetzungsplan?

IV

Rizwan Tayabali, 2014

I
Klarheit ber
die Zielsetzung
(Purpose)

Die Umsetzung einer Skalierungsstrategie kann ein stark operationeller Prozess

sein, was hufig dazu fhrt, dass sich der Fokus von der eigentlich beabsichtigten
Wirkung hin zu einer Vergrerung der Organisation verschiebt.
Deshalb dient dieser Abschnitt vorrangig zur Prfung der Zweckmigkeit.
Eine solche Prfung hilft Ihnen zu klren, aus welchem Grund Sie sich fr Ihr
Skalierungsvorhaben entschieden haben. Auch hilft sie Ihnen dabei, den Startpunkt
nach Dringlichkeit und Nachfrage nach Ihrem Modell und nicht einfach nach
praktischer Durchfhrbarkeit zu whlen. Schlussendlich hilft diese Prfung auch
bei der Klrung Ihrer Vision und der Bestimmung Ihrer angestrebten Ziele.
Organisationen wird oft die Entwicklung einer Skalierungsvision empfohlen.
Diese Auseinandersetzung konzentriert sich jedoch hufig auf eine Vision fr die
Organisation selbst und weniger darauf, wie das Problem oder die Wirkung nach
der Skalierung aussehen soll.
Fr ein gemeinntziges Sozialunternehmen wre die vollkommene Lsung eines
sozialen Problems oder eine signifikante Minderung seiner negativen sozialen
Auswirkungen eine ideale regionale oder internationale Skalierungsvision. Fr
Projekte, die die Linderung von sozialen Problemen erwirken mchten, ist die
einfache Erweiterung ihres Wirkungsbereichs ein berechtigtes Ziel, auch wenn
dieses Anliegen schwcher ist als das Bestreben, das Problem im Ganzen zu
beseitigen. In jedem Fall sollten Sie sich wirkungsorientierte Ziele gesetzt haben,
um sicherzugehen, dass das Hauptziel Ihres Skalierungsvorhabens darin besteht,
diese Ziele zu erfllen.
Fr kommerziell orientierte Sozialunternehmen dagegen kann Wachstum operative
Vorteile bringen. Deshalb muss Ihnen bewusst sein, dass sich die Grnde fr Ihr
Skalierungsvorhaben je nach Organisationstyp unterscheiden knnen.
Die offensichtlichsten und hufigsten Skalierungsgrnde von gemeinntzigen
Organisationen beziehen sich in der Regel auf Gelegenheiten, die sich gerade
ergeben, oder auf Druck von auen statt auf die Motivation, das soziale Problem zu
beseitigen. Bei Diskussionen innerhalb von Organisationen wird zwischen diesen
beiden Polen kaum unterschieden. Dabei werden die Begriffe Wachstum und
Wirkungsskalierung miteinander vermischt in der Annahme, dass sie einander
wechselseitig bedingen. In Wahrheit lsst sich Ihre beabsichtigte Wirkung jedoch
sehr wohl skalieren, ohne dass Ihre Organisation dafr wachsen muss. Auch
umgekehrt garantiert Wachstum nicht immer eine grere Wirkung.
Eine weitere, wichtige Unterscheidung: Die Skalierung Ihrer Wirkung auf der einen
Seite und eine signifikante Wirkung auf ein Problem in seinem tatschlichen
Ausma auf der anderen Seite sind nicht dasselbe. Ersteres ist der einfachere
Anspruch, denn er umfasst grtenteils die handhabbare Ausweitung der
Reichweite Ihrer Wirkungsabsicht. Der Fokus bleibt auf Einzelpersonen oder
eingegrenzten Gemeinschaften, ohne das gesamte Ausma eines Problems zu
bercksichtigen. Letzteres hingegen verlangt blicherweise ein grndliches
berdenken Ihres Konzepts, denn der Unterschied zwischen dem Effekt, den Sie mit
Ihrer Arbeit erreichen, und dem Ausma des sozialen Problems sind hufig zu gro,
als dass ein im Kleinen bewhrter Ansatz ausreichen knnte, um das Problem zu
beseitigen.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

I. Klarheit ber die Zielsetzung (Purpose)

Framework for Scaling Social Impact

Bitte beachten: Die gelben Pfeile stellen

den Weg des geringsten Risikos und der
hchstmglichen Wirkungsamkeit dar.

P1
Haben Sie den Grund fr
Ihre Skalierungsvorhaben
klar definiert?

Bestimmen
Sie Ihr Ziel

NEIN
JA

+ berlegen Sie,
vertikal zu skalieren
+ Stellen Sie anderen Ihr
Modell zur Replizierung
zur Verfgung, d.h. Skalierung durch Schaffung
von Nachahmungsmglichkeiten

JA

Konzentrieren
Sie sich auf Ihren
derzeitigen
Wirkungsbereich

NEIN

Wollen Sie
wirklich skalieren?
(Hohes Risiko, von
der eigentlichen
Mission
abzuweichen)

P2

berdenken Sie
Ihre Zielsetzung
(Es besteht sonst das
Risiko, dass Ihre
Wirkungsabsicht
zweitrangig wird)

Liegt Ihr Hauptfokus

vorrangig auf
A Ergebnissen
oder
B Wachstum?
B
A

A
Ergebnisse:
+ helfen mehr Menschen
+ verringern das Ausma
des Problems sprbar
+ beseitigen das Problem
vollstndig

Gehen Sie zu
III
bertragbarkeit

B
Wachstum:
+ Druck von auen
+ Preisgelder / Finanzierung
+ Kooperationen
+ Organisationen
vergrern / Einkommen
steigern

Sind Sie
ein kommerziell
orientiertes (Sozial-)
Unternehmen?
+ Innovator fr Produkte/
Technologie
+ inklusives Geschftsmodell
+ Sozialunternehmen

Gehen Sie zu
IIb
Realisierbarkeit

JA

1. Recherchieren / schtzen Sie das

tatschliche Ausma des Problem

P3
Verstehen Sie das
Ausma des Problems?

NEIN

Zurck zur
Problemdefinition

a. Identifizieren Sie Gebiete / Zielgruppen mit

demselben Problem
+ Regional / national / international
+ neue / alternative Zielgruppen
b. . Identifizieren Sie, welche Regionen /
Zielgruppen Bedarf fr Ihre Lsung haben

WEISS
NICHT

JA

P4

2. Priorisieren Sie nach

Haben Sie eine erste

Auswahl von Gebieten
und/oder Zielgruppen NEIN
aufgrund von Dringlichkeit
getroffen?

a. Dringlichkeit
b. Praktikabilitt (Zugang und Chancen)
c. Nachfrage

JA

Fgen Sie Ihrer

ursprnglichen Vision
hinzu, wie die Situation
aussieht, wenn Sie
erfolgreich skalieren

3. Beschreiben Sie das Problem im HInblick

auf Ihre ausgewhlten Gebiete/Zielgruppen

P5

+ Identifizieren Sie die wichtigsten Abweichungen im Vergleich zu Ihrem derzeitigen Fokus.

Haben Sie eine klare

Vorstellung davon, wie die
NEIN Situation aussieht, wenn
Sie das soziale Problem
behoben haben?

+ Kulturell
+ Politisch
+ Regulatorisch
+ Geographisch

+ Wirtschaftlich
+ Infrastrukturell
+ Bildungsbezogen
+ Technologisch

JA

P6
Haben Sie ergebnisorientierte Ziele fr Ihr
Skalierungsvorhaben?

JA

NEIN

4. Identifizieren Sie die kritischen Indikatoren, um das Problem zu beschreiben,

das Sie bearbeiten
+ Setzen Sie Benchmarks fr diese Indikatoren, um eine Messbasis aufzustellen
5. Setzen Sie sich Ziele, die diese
Messbasis beeinflussen
(stellen Sie sicher, dass Sie sich dabei auf
Ergebnisse und nicht auf organisatorische
Erfolge konzentrieren)

IIa
Anwendbarkeit

PATRI Framework for Scaling Social Impact

Rizwan Tayabali, 2014

IIa
Anwendbarkeit
des Wirkungsmodells
(Applicability)

Der Begriff Wirkungsmodell bezieht sich auf die Manahmen, mit denen Sie soziale
Wirkung erzielen, d.h. auf alle Aspekte Ihrer Arbeit, die bei der Schaffung einer
nachhaltigen Wirkung zusammenspielen.
Dieser Abschnitt hilft Ihnen zu verstehen, ob Ihr Wirkungsmodell den
Vernderungen und Herausforderungen anderer Regionen und Zielgruppen
standhalten kann. Neben den wichtigsten berlegungen, die Sie dabei
bercksichtigen sollten, wird hier gezeigt, wie Sie Ihr aktuelles Modell
sachdienlicher gestalten knnen. Letztlich hilft Ihnen der Abschnitt bei der Wahl
eines geeigneten Skalierungsweges, da ein organisches Wachstum fr
Organisationen mit begrenzten Ressourcen hufig nicht machbar ist, wenn sie ein
soziales Problem in seinem vollen Ausma bearbeiten wollen.
Hufig wird davon ausgegangen, dass sich dieselben Methoden, die im kleinen
Rahmen/auf lokaler Ebene anwendbar sind, direkt auf eine grere Skala
bertragen lassen. Whrend der zugrunde liegende Mechanismus Ihrer Wirkung
wahrscheinlich gleich bleibt, werden Sie voraussichtlich die Methode berarbeiten
mssen, mit der Sie diesen Mechanismus in die Breite tragen.
Damit zeigen sich zwei Aspekte der Gestaltung Ihres Wirkungsmodells. Einer ist der
Mechanismus, mit dem Sie Ihre soziale Wirkung erzielen, der andere Ihre LieferMethode, sprich wie Sie Ihren Wirkmechanismus in die Breite tragen. Wenn man
von einem Wirkungs- oder Lsungsmodell spricht, werden diese beiden oft zu
einem Punkt vereint, obwohl man hier strikt trennen muss. Angenommen Ihr
Lsungsmodell bestnde darin, Vergewaltigungsopfer zu therapieren. Dazu
beschftigen Sie spezialisierte Psychologen. Aufgrund der Kosten und praktischen
Gegebenheiten knnte es sein, dass dieses Liefer-Modell nicht im groen Mastab
funktioniert. Also knnten Sie berlegen, stattdessen Personal in Pflegestationen
auszubilden. Der Wirkmechanismus wrde gleich bleiben, aber er wrde anders in
die Breite getragen.
Skalierung kann auch die Liste an Faktoren erweitern oder verndern, die das
Problem beeinflussen, an dem Sie arbeiten und damit auch die Strategien, mit
denen Sie soziale Wirkung erzielen knnen. Hchstwahrscheinlich werden Sie
Ihren Wirkmechanismus und/oder Ihr Liefer-Modell anpassen mssen, um Ihre
Effektivitt auf einen greren Mastab zu bertragen. Auch die Wahl Ihres
Skalierungsweges kann weitere Umgestaltungen erfordern.
Statt dies zunchst als Feinheiten abzutun, die pltzlich eine umfassende
Neustrukturierung erforderlich machen, sollten Sie ihnen im Kontext der Skalierung
eine hohe Prioritt verleihen. Geschieht dies frh genug im Planungsprozess, sollte
sich das Risiko fr unerwartete Umsetzungsfehler, Rettungsmanahmen und
teures Lehrgeld reduzieren.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

IIa. Anwendbarkeit des Wirkungsmodells

(Applicability)
Bitte beachten: Die gelben Pfeile stellen
den Weg des geringsten Risikos und der
hchstmglichen Anwendbarkeit dar.

Framework for Scaling Social Impact

I. Zielsetzung

1. Vergleich
+ Lokal vs. regional vs
national vs. international
+ Aktuelle vs. neue/
alternative Zielgruppen

A1

1. Skizzieren Sie systemische

Einflussfaktoren
+ kosystem
+ Kritische Faktoren
+ Spieler
2. Identifizieren Sie feste Normen mit
Auswirkungen auf das Problem
+
+
+
+

2. Identifizieren Sie bedeutende Abweichungen

Ist das Problem auf

allen Ebenen / in allen
Regionen / fr alle
Zielgruppen identisch,
oder gibt es wichtige
Abweichungen?

WEISS
NICHT

JA

Verhaltensbezogen
Institutionsbezogen
Markt
Regulatorisch

+
+
+
+
+
+
+
+

Kulturell
Politisch
Regulatorisch
Geographisch
Wirtschaftlich
Infrastrukturell
Bildungsbezogen
Technologisch

NEIN

A2

3. Entwickeln Sie Strategien zur nderung

dieser Normen
+ Daten: Beleg fr den Bedarf +
Notwendigkeit von nderungen
+ Kommunikation: Sensibilisierung fr das
Thema und bessere Betriebsmethoden

Kann Ihr derzeitiges /

lokales Lsungsmodell
die Abweichungen
bei der Skalierung
bewltigen?
JA

+ Eingriffe: gesetzliche nderungen,

rechtliche Herausforderungen, Lobbyismus,
Training, Mitbewerber, alternative
Plattformen oder Institutionen

A3

+ Nutzung: Wirksamer Einsatz von sozialen

Bewegungen / Zusammenschlssen /
Regelungen / Medien
4. Praktikable Optionen ins Programm
bernehmen
5. Nehmen Sie systemische Vernderungen
in Ihre Zeitplne und Roadmaps auf

Ist das Problem, das

Sie bearbeiten, ein
systemisches Phnomen
oder ist es eher auf eine
Nische bezogen/
eindimensional
JA

NEIN

Hat Ihr Modell

eine Einkommensquelle?

JA
NEIN

Entwickeln / Fgen
Sie Komponenten
zur Vernderung
von systemischen
Normen hinzu

A4
NEIN

Kann Ihr Lsungsmodell

nachhaltige systemische
Vernderungen
bewirken?

Gehen Sie zu
IIb
Machbarkeit

A5

Knnen Sie Ihr

eigenes Wirkungsmodell
organisch wachsen lassen
und damit Ihre Ziele
NEIN
in Bezug auf den
identifizierten Bedarf und
die ntige Qualitt
erreichen?
WEISS
NICHT

JA

1. Schtzen Sie das Ausma des Problems

3. Multiplizierne Sie aktuelles Personal,

Kosten und Infrastruktur mit dieser Zahl
4. Erscheinen die Ergebnisse nicht praktikabel,
lsst sich Ihr Wirkungsmodell wahrscheinlich
nicht auf die Gre des Problems skalieren
und bentigt weitere berarbeitung

1. Fgen Sie Komponenten

oder Programme hinzu,
um Abweichungen
Rechnung zu tragen

Umgestaltung/
Anpassung des
Modells, um
Abweichungen
Rechnung zu tragen

2. berprfen Sie den

Wirkmechanismus, damit
keine kritischen Faktoren
bei der Umgestaltung
verloren gehen
3. Testen Sie die nderungen
in einem Pilotprojekt.
4. Je nach Ergebnis des
Piloten: Verbessern Sie
den Wirkmechanismus
weiter (zurck zu 1.) oder
finalisieren Sie die neue
Version

1. Erwgen Sie neue Strategien, um Ihr Wirkungsmodell zu

skalieren
a. Nutzen Sie die Reichweite von anderen Organisationen ...
+ Staat / Regierung
+ Institutionen
+ Andere / grere Spieler in Ihrem Feld
+ Firmen

JA

2. Teilen Sie dieses Ausma durch Ihren

aktuellen Wirkungsbereich

WEISS
NICHT

Analysieren Sie
Tauglichkeit / Flexibilitt / Anpassungsfhigkeit der Kernkomponenten gegenber den Folgen von
Abweichungen

Passen Sie Ihr

Konzept den
Erfordernissen Ihrer
Skalierungsvision
an und erhalten Sie
gleichzeitig Ihre
Wirkungsqualitt

b. ... indem Sie diese befhigen, Ihre Modelle / Methoden

aufzunehmen / anzuwenden / zu untersttzen / durchzusetzen
in Hinblick auf
+ Strategienderung
+ Gesetze / Regeln
+ Zertifizierung
+ berzeugende Daten
+ Missionswert
+ Finanzwert
c. Bauen Sie kooperative Replizierungsnetzwerke auf
+ Hub-and-spoke-Netzwerke
+ Training und Ausbildung
d. Frdern / befhigen Sie andere dazu, Ihr Modell zu replizieren
+ Offene Plattformen
+ Gemeinschaftliches Urheberrecht (Commons)

Schtzen Sie Ihre

Betriebskosten und
andere Voraussetzungen mit dem
"Skalenmultiplikator"

e. Setzen Sie die Gesellschaft ein und ndern Sie Verhalten

+ Massenbewegungen
2. Passen Sie einzelne Komponenten oder Programme den
neuen Skalierungsmechanismen an
a. Identifizieren Sie die wichtigsten Hemmfaktoren
b. Identifizieren Sie damit, welche Komponenten Sie zur
Steigerung der Skalierbarkeit berarbeiten mssen
c. Suchen Sie anschlieend Mglichkeiten zur
Effizienzsteigerung oder nutzen Sie economies of scale fr
bestimmte Komponenten
+ Optimieren Sie Ihre Arbeitsprozesse
+ Verbinden/teilen Sie Leistungen
+ Schaffen Sie Lieferpartnerschaften
+ Wenden Sie Technologie wirksam an
+ Nutzen Sie das Web

III
bertragbarkeit

PATRI Framework for Scaling Social Impact

3. Fhren Sie einen Testversuch durch und finalisieren

Sie Ihre neue Strategie
4. Identifizieren und analysieren Sie potentielle Partner
fr die Umsetzung
Rizwan Tayabali, 2014

IIb
Durchfhrbarkeit
des Geschftsmodells
(Realisierbarkeit)
(Applicability)

Bitte beachten Sie: Wenn Sie keine Einnahmequellen und kein Geschftsmodell
haben, knnen Sie diesen Abschnitt berspringen und gleich zu Teil III
bertragbarkeit bergehen.
Der Begriff Geschftsmodell beschreibt die Art und Weise, mit denen Sie Einkommen
erzielen. Bei nicht gewinnorientierten Unternehmen werden Einnahmequellen
normalerweise durch Spenden ergnzt, whrend sie bei kommerziell orientierten
Sozialunternehmen fester Bestandteil des Wirkungsmodells sind. Die hier bercksichtigten Geschftsmodelle beziehen sich auf betriebsbezogene Einkommen
oder Gewinne und sind nicht zu verwechseln mit Programmen, die die Beschaffung
von Einkommen fr eine Zielgruppe anstreben.
Wenn Sie beispielsweise Produkte von lndlichen Handwerkern stdtischen Kunden
ber das Internet zum Verkauf anbieten und anschlieend einen Teil des
Verkaufspreises fr sich behalten, ist dies Ihr Geschftsmodell. Die Hhe des
Prozentsatzes bestimmt dann, ob Sie Gewinn machen oder kostendeckend arbeiten,
wenn Sie die Ausgaben fr Beschaffung, Prsentation, Lagerung und Vertrieb der
Produkte einberechnen. Wenn Sie als nicht gewinnorientiertes Unternehmen Ihre
Arbeit im Wesentlichen durch Zuwendungen/Spenden finanzieren, und das fr Sie
ein zustzliches Bettigungsfeld darstellt, mssen Sie sich nur ber diese direkten
Kosten Gedanken machen. Finanzielle Realisierbarkeit ist hier kein wesentliches
Anliegen, denn eventuelle Defizite knnen Sie immer noch ber Spenden
ausgleichen.
Als kommerziell orientiertes Sozialunternehmen, bei dem Ihr Geschftsmodell
sowohl Motor Ihrer Wirkung als auch wichtigste Einkommensquelle ist, mssen Sie
die Realisierbarkeit gegenber einem breiteren Kostenspektrum abwgen. Neben
den Standardkosten mssen Sie auch bercksichtigen, was es kostet, Ihre Wirkung
im Entwicklungsbereich aufrecht zu erhalten, was normalerweise mehr beinhaltet
als Ihrer Zielgruppe ein Einkommen zu ermglichen. Das kann beispielsweise
allgemeine Betriebskosten, Kosten fr Trainings, Vergemeinschaftung und die
Frderung von Zusammenschlssen umfassen.
Wenn Sie als kommerzielles Unternehmen ohne gemeinntzigen Status arbeiten,
ist die finanzielle Realisierbarkeit berlebenswichtig und kann mit der sozialen
Wirkung in Konflikt geraten. Deshalb muss Ihnen klar sein, ob Sie in erster Linie ein
profitorientiertes Unternehmen sind, das auch Gutes tut, oder ein
wirkungsorientiertes Unternehmen, das versucht berschsse zu generieren. Stellt
sich dabei heraus, dass Ihr Geschftsmodell wahrscheinlich nicht in der von Ihnen
angestrebten Skalierung realisierbar ist, werden Sie durch das Setzen Ihrer
Prioritten letztlich klren, ob Sie Ihren Status ndern und Ihr Geschftsmodell um
Spendensammlungen erweitern oder vielleicht Ihre Wirkungs- und
Skalierungsambitionen einschrnken sollten.
Deshalb hilft Ihnen dieser Abschnitt herauszufinden, ob sich eine Skalierung Ihrer
Einnahmequellen parallel zu Ihrem Wirkmechanismus lohnt. Dieses Kapitel stellt
Ihnen die wichtigsten relevanten Marktkrfte vor, hilft Ihnen beim Abwgen von
effektiveren Alternativen fr Ihre Wirkungsabsicht und spricht die allgemeine
finanzielle Realisierbarkeit an. Wie in anderen Abschnitten wird hier davon
ausgegangen, dass sich Ihr Geschftsmodell praktisch bewhrt hat und in Ihrer
Umgebung, auch unter Bercksichtigung weiterer Kosten, zur Gewhrleistung
sozialer Wirkung realisierbar ist.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

11

IIb. Anwendbarkeit des Geschftsmodells

(Realisierbarkeit) (Applicability)
Bitte beachten: Die gelben Pfeile stellen
den Weg des geringsten Risikos und der
hchstmglichen Realisierbarkeit dar.

Framework for Scaling Social Impact

I. Zielsetzung

Punkt 2: Dieser Abschnitt ist nur fr soziale

oder nicht gewinnorientierte Unternehmen
mit bestehenden Einnahmequellen relevant.
Wenn das nicht auf Sie zutrifft, gehen Sie
zu Abschnitt III bertragbarkeit.
Annahme: Geschftsmodell und Einnahmequellen sind auf lokaler Ebene erwiesenermaen
realisierbar und wirkungsorientiert.

A V1
Gehen Sie zu
I
Zielsetzung

Zurck zur
Problemdefinition

Haben Sie in Ihren

Zielumgebungen
eine Marktund Bedarfsanalyse
durchgefhrt?

NEIN

1. Vergleichen Sie
+ auf lokaler, regionaler,
nationaler und
internationaler Ebene.
+ aktuelle gegenber
neuen/alternativen
Zielgruppen

JA

1. Prfen Sie, ob eine Skalierung weitere

Kosten mit sich bringt.

A V2

a. Hat Ihr Geschftsmodell versteckte

Start-/Betriebskosten?
b. Verwenden / erhalten Sie Frdermittel?
Lassen sich diese gegebenenfalls skalieren?
c. Erreichen Sie Kostenvorteile, wenn Sie Ihre
Unternehmung skalieren?

Weicht die Marktdynamik

in Ihren Zielumgebungen
von den Ihnen bekannten
Umgebungen ab?

WEISS
NICHT

NEIN

e. Bestehen zustzliche Exportkosten?

A V3

f. Entstehen Kosten durch regulatorische

Voschriften?
+ Finanziell
+ In Form von Produkten / Leistungen
+ Bei der Beschftigung Ihrer Mitarbeiter
2. Vergleichen Sie diese gegenber potentiellen Einknften durch die geschtzte
Nachfrage (vergleichen Sie II b i)

Kann Ihr aktuelles /

lokales Lsungsmodell
Abweichungen
in anderen
Zielumgebungen
bewltigen?

Analysieren Sie
Kosten/Einnahmen

berdenken Sie Ihr

Geschftsmodell, um
besser mit
Abweichungen
umgehen zu knnen

Wird Ihr Vorhaben

kosteneffektiv sein,
nachdem Sie skaliert
haben?

WEISS
NICHT

JA

A V5

NEIN

JA

Sind Ihre soziale

Wirkung und Ihr
Geschftsmodell
voneinander abhngig?

WEISS
NICHT

NEIN

NEIN

Konzentrieren Sie
sich darauf, Wert und
soziale Wirkung in
Ihrem lokalen Umfeld
zu schaffen

Analysieren Sie
Tauglichkeit / Flexibilitt / Anpassbarkeit
Ihres Lsungsmodells
gegenber den
Implikationen von
Abweichungen

JA

A V4
Ziehen Sie Spenden
als Einnahmequelle
in Betracht.

+ Nachfrage (Marktgre,
potentielle Einknfte)
+ Verbraucherprferenzen
+ Risiken
+ Rechtliche und regulative
Vorschriften
+ Mitbewerber

JA

d. Knnen Sie erschwingliche Hersteller /

Vertriebspartner / Lieferanten / Vertreter
finden?

Gehen Sie zu
IIa
Anwendbarkeit

2. Identifizieren Sie bedeutende Abweichungen

Fhren Sie in Ihren

Zielumgebungen
eine Vergleichsanalyse der
Marktkrfte durch

Knnen Sie im
Wettbewerb bestehen
und gleichzeitig die
NEIN
Qualitt Ihres
Wirkungsmodells
aufrecht erhalten?

JA

JA

Hat Ihr Modell

in den angestrebten
Zielumgebungen
Mitbewerber?
1. Kommerziell
2. nicht
gewinnorientiert

WEISS
NICHT

Zurck zur Analyse

der Abweichungen

NEIN

berarbeiten Sie
Ihr Konzept, um es
skalierbar zu machen,
und halten Sie dabei
die Qualitt Ihres
Wirkungsmodells
aufrecht.

Fgen Sie Komponenten

oder Programme hinzu,
um Flexibilitt zu
erhhen / Abweichungen
auszugleichen
+ Erwgen Sie neue
Produkt/Dienstleistungen
+ Erwgen Sie andere
Preisstrategien
+ Erwgen Sie neue
Zielgruppen

NEIN

Erwgen Sie die

offene Replizierung
des bestehenden
Modells, d.h. Skalierung
durch Schaffung von
Nachahmungsmglichkeiten

A V6

Schtzen Sie
die Betriebskosten,
indem Sie den
Skalenmultiplikator
verwenden und mit
potentiellen Einnahmen vergleichen

WEISS
NICHT

Kann Ihr Geschftsmodell organisch

wachsen und damit den
kompletten Bedarf
decken?

JA

Gehen Sie zu
III
bertragbarkeit

Hohes Risiko fr
betrieblichen Stress
und negative
Auswirkungen auf Ihre
soziale Wirkung

NEIN

A V7

Haben Sie Zugang

zu Expertise im
Bereich Finanzen
und Recht bzw.
knnen Sie sich
diese leisten?

JA

Ist die Finanzierung

erschwinglich?

JA

soziales Franchising
Business in a Box
Lizensvergabe
Vertriebspartnerschaften
Joint venture
Fusion
bernahme

a. Bestimen Sie die wichtigsten Hemmfaktoren des aktuellen Liefer-Modells

Bentigen Sie zur

Skalierung Ihres
Geschaeftsmodells
Finanzierung von Auen

b. Identifizieren Sie, welche Komponenten

berarbeitet werden mssen, um besser
skalieren zu knnen
c. Suchen Sie anschlieend fr einzelne
Komponenten / Programme nach
Mglichkeiten zur Effizienzsteigerung
+ Optimieren Sie Arbeitsvorgnge
+ Verbinden / teilen Sie Leistungen
+ Schaffen Sie Lieferpartnerschaften
+ Nutzen Sie Technologie
+ Nutzen Sie das Web
+ Lagern Sie Aufgaben aus
+ Verwenden Sie bestehende
Vermgenswerte effizient

NEIN

A V8

+
+
+
+
+
+
+

2. Passen Sie einzelne Modellkomponenten /

Programme an den neuen Skalierungsmechanismus an

JA

NEIN

1. Erwgen Sie, wie Sie sonst Ihr

Geschftsmodell zur erforderlichen
Gre wachsen lassen knnen

Besteht ein formeller

Geschftsplan zur
Skalierung Ihres
Geschftsmodells?

3. Pilotprojekt /Test + Revision / Abschluss

NEIN
JA

III
bertragbarkeit

PATRI Framework for Scaling Social Impact

1. Stellen Sie
einen ersten
Geschftsplan auf
2. Erstellen Sie eine
Investorenprsentation
3. Testen Sie
das Interesse
im Markt
Rizwan Tayabali, 2014

III
bertragbarkeit &
Systematisierung
(Transferability)

Der Begriff bertragbarkeit bezieht sich auf das Bestehen systematischer und
wiederholbarer Arbeitswege, mit denen Sie unter Qualittskontrolle Methoden und
Prozesse erweitern, entwickeln oder replizieren knnen. Obgleich dies offensichtlich
klingen mag, arbeiten viele soziale Organisationen normalerweise ganz
unverschuldet nach Ad-Hoc-Anstzen. Folglich entstehen viele Manahmen im
Laufe der praktischen Arbeit und Lsungsmodelle werden eher auf kreativen und
praktischen Wegen entwickelt anstatt nach fachkundigen Entwrfen und Analysen.
Auch bringt eine Systematisierung Kosten mit sich, die sich ohne konkreten Anlass
hufig schwer rechtfertigen lassen. Prfungen und Dokumentation sind jedoch
wichtig, damit bei Ergebnissen und Wirkungen ein Qualittsstandard gewhrleistet
werden kann. Auch lassen sich damit Effizienz und Effektivitt steigern.
In Ihrer Organisationen sollten Sie das Thema bertragbarkeit noch vor der
Skalierungsreife behandeln, denn dadurch vereinheitlichen Sie Ihre Lsungs- und
Lieferprozesse und machen sie wiederholbar. Dies wird Ihnen wesentliche
Qualittsvorteile bringen, ob Sie sich nun letztlich fr eine Skalierung entscheiden
oder nicht. Auch bietet das die Mglichkeit einfach zu skalieren, indem Sie Ihre
Methoden ffentlich zugnglich machen, sodass andere sie replizieren und
anwenden knnen.
Deshalb konzentriert sich dieser Abschnitt darauf, Ihnen bei der Identifizierung aller
unterschiedlichen Elemente Ihres Modells zu helfen, die Ihre Wirkungsabsicht (und
gegebenenfalls Ihr Einkommen) direkt frdern. Das sind Ihre Kernkomponenten.
Deren Wechselwirkungen zu skizzieren ist der erste Schritt bei der Dokumentation
der tatschlichen Wirkungsmechanismen Ihres Modells. Als nchstes mssen Sie
fr alle Kernkomponenten systematische Richtlinien, Prozesse und Regeln schaffen,
damit sich diese standardmig und effizient ausfhren lassen.
Auch mssen Sie in Erfahrung bringen knnen, ob Ihre Prozesse und Anstze
tatschlich gleichbleibende Qualitt liefern. Das fordert eine effektive und praktische
berwachungsmethode, die auch groflchige Ergebnisse Ihrer beabsichtigten
Wirkung bewltigen kann. Qualittskontrolle ist ein weiterer wichtiger Aspekt
hiervon. Bei der Zusammenarbeit mit karitativen Partnern knnen Sie
Absichtserklrungen oder beidseitige Vereinbarungen treffen. Vermitteln Sie jedoch
Lizenzen an Franchisepartner oder skalieren Sie Ihr Geschftsmodell, haben Sie mit
dem Potential von mehr Einkommen auch mehr Einflussmglichkeiten, indem Sie
etwa formelle Vertrge, Leistungszahlen und Dienstgtevereinbarungen in Betracht
ziehen.
Mann knnte diesen Abschnitt auch einfach Systematisierung nennen.
bertragbarkeit ist jedoch das bessere Konzept, denn damit knnen Sie die
praktische Nutzbarkeit Ihrer Dokumentation und Aufzeichnungen bestimmen und
verhindern, dass das Ganze zu einer bung in Dokumentensammeln abgleitet. Bei
der Systematisierung von Wirkungsprogrammen sollten Sie vorrangig in Begriffen
von Replizierbarkeit in Bezug Methodik und Ergebnisse denken, whrend man sich
bei Geschftsmodellen eher auf die Standardisierung von Arbeitsablufen
konzentrieren sollte.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

13

III. bertragbarkeit & Systematisierung

(Transferability)
Bitte beachten: Die gelben Pfeile stellen
den Weg des geringsten Risikos und der
hchstmglichen Replizierbarkeit dar.

Framework for Scaling Social Impact

IIa. Anwendbarkeit

T1

Haben Sie die

wichtigsten Komponenten Ihres Lsungsmodells identifiziert und
erkannt, wie diese zur
Realisierung Ihrer
Wirkungsabsicht (und
gegebenfalls Einnahmen)
zusammenspielen?

1. Identifizieren Sie Ihre groben Strategien,

wie und in welcher Abfolge sie zusammenhngen, um soziale Wirkung oder Einknfte
zu erzielen
NEIN

2. Identifizieren Sie alle Komponenten Ihres

Modells, die soziale Wirkung (und
gegebenenfalls Einknfte) erzielen. Dies
sind Ihre Kernkomponenten

Skizzieren Sie Ihr

Modell

3. Passen Sie Ihre Programme diesen Komponenten an und schaffen Sie eine visuelle
bersicht (Blueprint) was Sie wie tun

JA

1. Investieren Sie
in programmatische
Wirkungsanalysen
2. Prfen Sie Ihre
Erfahrungen und wenden Sie diese auf Ihren
Blueprint an

T2
NEIN

Verstehen Sie,
welche Programme fr
die einzelnen
Komponenten kritisch
sind?

JA

T3

Haben Sie systematische Richtlinien,

Arbeitsablufe und
Betriebsstandards
fr alle kritischen
Programme?

NEIN

Analysieren Sie
Programme und
dokumentieren Sie
Schlsselprozesse
und Erfolgsfaktoren

JA

1. Schtzen Sie Replikationsprozesse und testen

Sie die Umsetzung
2. Dokumentieren Sie
die Ergebnisse und
vergleichen Sie sie mit
Ihren Erwartungen
3. Setzen Sie zeitliche
Prioritten gem Ihren
Erfahrungen

Testen Sie die

Replizierbarkeit
entweder innerhalb
Ihrer eigenen
Organisation oder
mit einem willigen
Partner

Verstehen Sie,
mit welcher Prioritt
und Abfolge Sie diese
Programme durchfhren
mssen, um sicherzustellen,
NEIN
dass Ihr Modell seine Wirkung
entfaltet? (Gilt auch fr
finanzielle Realisierbarkeit,
wenn Sie ein Geschftsmodell skalieren)

T4

JA

T5

Haben Sie systematische

Richtlinien und/oder
Arbeitsprozesse, denen
Auenstehenden folgen
knnten?

NEIN

Lsst sich Ihr

Modell ohne Ihre
Hilfe umsetzen?
JA

NEIN

Wren
Auenstehende
bereit, fr Ihre
Leistung zu zahlen
oder knnten Sie
diese Hilfe selbst
finanzieren?

JA

Entwickeln Sie
Beratungsleistungen
und Materialien

NEIN
JA

1. Schaffen Sie
berwachungssysteme
und bestimmen Sie
Leistungszahlen
2. Entwickeln Sie
Trainingseinheiten fr
Ihre Partner, damit Sie
die Konsistenz der
Qualitt garantieren
knnen
3. Vereinbaren Sie interne /
externe Vertrge und
Dienstgtevereinbarungen, wenn Sie Ihr Modell
an Franchisenehmer
vergeben oder anders
auslagern

Schaffen Sie
Systeme und Prozesse zur Sammlung,
Verwaltung und
Weitergabe von Daten,
die auch nach einer
Skalierung noch
tragfhig sind

T6
NEIN

Haben Sie systematische

Methoden zur
berwachung Ihres
Wirkungsmodells?

Schaffen Sie
formale Betriebshandbcher und
Strategien, die Ihre
wichtigsten Prozesse
und Erfolgsfaktoren
normieren

JA

Verwenden Sie
Zielsetzungen,
Betriebshandbcher
und Richtlinien zur
Frderung der
Qualittskontrolle

T7
NEIN

Haben Sie eine

systematische
Methode zur
Qualittskontrolle?

JA

IV
Reife

PATRI Framework for Scaling Social Impact

Rizwan Tayabali, 2014

IV
Betriebliche
Skalierungsreife
(Readiness)

blicherweise fangen Organisationen bei ihrer betrieblichen Reife an, wenn sie
eine Skalierung in Betracht ziehen. Dabei wird das Wirkungsmodell tendenziell
als gegeben betrachtet. Strategie und Planung, die Entscheidung, berhaupt zu
skalieren, Gestaltung des Liefer-Modells und Systematisierung werden hufig
bersprungen, wenn Teams und Organisationen sich kopfber in die Umsetzung
ihrer Skalierungsabsichten strzen.
Bevor Sie aber nicht wissen, was mit einer Skalierung einhergeht und was Sie
genau skalieren wollen, knnen Sie nicht bewerten, ob eine Skalierung tatschlich
mglich ist, ohne Ihre soziale Wirkung oder sogar Ihre ganze Organisation dem
Risiko von Stress und Versagen auszusetzen.
Obwohl Sie im Idealfall versuchen wrden, Ihre Wirkung ohne erhebliche Steigerung
der erforderlichen Ressourcen zu skalieren, muss sich Ihre Organisation wahrscheinlich
weiterentwickeln, damit sie Ihr Skalierungsvorhaben umsetzen kann. Eine solche
Weiterentwicklung wird auch eine gewisse Vergrerung nach sich ziehen.
Demzufolge befasst sich dieser Abschnitt mit den wichtigsten organisatorischen
Faktoren um festzustellen, ob sich das Skalierungsvorhaben Ihrer Organisation
praktisch durchfhren lsst. Zunchst konzentriert er sich auf die Frage, ob Ihre
organisatorische Struktur flexibel genug ist, sich einem Wachstum ohne die
typischen negativen Begleiterscheinungen anzupassen. Es folgen Betrachtungen
zur optimalen Gre in Hinblick auf Fertigkeiten und Kapazitt sowie zu den
Mglichkeiten, diese zu erreichen.
Engpsse, Unternehmenskultur und Widerstand gegenber Vernderung sind
weitere Herausforderungen, denen sich wachsende Organisationen gegenber
sehen, und sind nicht auf die leichte Schulter zu nehmen, wenn Sie nicht in
permanenten internen Krisenbewltigungsmanahmen enden wollen.
Ein weiterer Aspekt ist der Wissenstransfer. Sobald Organisationen eine gewisse
Gre und geographische Ausbreitung bersteigen, wird es schwieriger
herauszufinden, was an anderen Stellen geschieht. Unter normalen Umstnden
wrde eine Organisation bestimmte Dinge einfach doppelt erledigen und das Rad
ab und zu neu erfinden; wenn es aber um soziale Wirkung geht, knnen wichtige
Erfahrungen verloren gehen. Um sich mit diesen Problemen auseinanderzusetzen,
mssen Sie sowohl Ihre Prozesse als auch Ihre Technologie berdenken, wobei
Letzteres beim Zusammenhalt und der Funktionalitt Ihrer Organisation die
wichtigere Rolle spielt. Eine Zunahme der Betriebsgre kann auch eine rumliche
Ausdehnung erforderlich machen.
ber diese Implikationen sollten Sie sich vor der Skalierung Gedanken machen,
da sie oft beachtliche Kosten nach sich ziehen, nicht nur, was Hardware angeht,
sondern auch in Bezug auf Zeit und Mhe bei der Aufnahme neuer Arbeitspraktiken.
An dieser Stelle werden Sie anfangen, erhebliche Ressourcen in den Skalierungsprozess zu stecken, und ein Richtungswechsel wird zunehmend schwieriger.
Deshalb ist jetzt, wenn sich Kosten und Implikationen anhufen, die letzte
Stufe erreicht, auf der Sie noch sicher entscheiden knnen, ob Sie nun mit Ihrer
vorgesehenen Skalierung fortfahren oder zurck ans Reibrett mchten. Dort
knnen Sie sich nach einfacheren Optionen umschauen, Ihre Ambitionen kurzfristig
einschrnken oder gar nicht skalieren und sich stattdessen mehr auf Ihr direktes
Umfeld konzentrieren.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

15

IV. Betriebliche Skalierungsreife

(Readiness)
Bitte beachten: Die gelben Pfeile stellen den
Weg des geringsten Risikos und des hchsten
Bereitschaftsgrades dar.

Framework for Scaling Social Impact

III. bertragbarkeit

R1

Untersttzen die
Gestaltung / Struktur
Ihrer Organisation Ihr
Skalierungsvorhaben?

WEISS
NICHT

1. Deckt ihr Organisationsaufbau alle Kernkomponenten

Ihrer skalierungsfhigen Strategie ab?

Prfen Sie Ihren

allgemeinen
Organisationsaufbau

2. Ist Ihre Organisation flexibel genug, um sich in den unterschiedlichen Phasen der Skalierung weiterzuentwickeln?

NEIN

1. Restrukturieren Sie, damit sich die wichtigsten Strategien

Ihrer Wirkungs- und Skalierungsabsichten in Ihrer
Organisation widerspiegeln

JA

1. Fassen Sie Ihre

allgemeinen Ttigkeiten
zusammen
2. Identifizieren Sie die
Fhigkeiten, die dafr
erforderlich sind
3. Identifizieren Sie alle
offensichtlichen Lcken,
die Ihre Organisation bei
diesen Fhigkeiten
aufweist

Hohes Risiko
zu scheitern

NEIN

1. Schtzen Sie
die Kosten
2. Knnen Sie
erforderliche
Fertigkeiten und
Kapazitten
finanzieren? JA

Skizzieren Sie
die wichtigsten
erforderlichen
Kompetenzen:
1. Skalierungsfhgikeit
strategischer Komponenten
2. Skalierungsfhigkeit
Ihres Modells
insgesamt

a. Reorganisieren Sie Arbeitsgruppen, Rollen und

Zustndigkeiten so um, dass sie die wichtigsten Strategien /
Komponenten Ihres skalierbaren Lsungskonzepts
widerspiegeln (Vertikale)

R2

Haben Sie verstanden,

welche Fhigkeiten und
welche Kapazitt
(optimale Gre) zur
NEIN
Planung und Ausfhrung
Ihrer gewhlten
Skalierungsmechanismen
erforderlich sind?

Steigern Sie Ihre

Flexibilitt

b. Setzen Sie nicht wirkungsorientierte Ttigkeiten auf

Hilfsstatus (Horizontale)
c. Setzen Sie sich mit offensichtlichen Personallcken /
Ungleichgewichten auseinander
2. Verbessern Sie strukturelle Flexibilitt und Reaktionsfhigkeit

JA

NEIN

Knnen Sie
diese Fertigkeiten
und Kapazitten
innerhalb Ihrer
Organisation
entwickeln?

a. Werden Sie zu einer fertigkeitsorientierten Organisation ersetzen Sie Managementhierarchien mit Kompetenzhierarchien

R3

Bestehen diese
Fertigkeiten bereits
innerhalb Ihrer
NEIN Organisation, und sind die WEISS
NICHT
erforderlichen
Kapazitten bereits
vorhanden?

b. Konzentrieren Sie sich bei Ihren Anreizsystemen auf

kollektive Ergebnisse statt auf individuelle Leistungen

Lckenanalyse,
vergleichen Sie Ihre
aktuelle Belegschaft
mit der angestrebten
optimalen
Betriebsgre

c. Dezentralisieren Sie Entscheidungsprozesse,

belohnen Sie Initiative
+ Stellen Sie sicher, dass das Personal mit Mission und
Vision vertraut ist

JA
JA

1. berdenken Sie Umfang und Strategie

Ihres Skalierungsvorhabens

Schtzen Sie den

Zeitaufwand und
verwenden Sie die
Vorlaufzeit zum Stopfen
anderer Lcken in
Bezug auf die
Skalierungsreife

2. Oder konzentrieren Sie sich auf Ihren

lokalen Wirkungsbereich und
a. verbessern Sie stattdessen die Qualitt
Ihrer Arbeit
b. Stellen Sie Ihr Modell anderen zur Replizierung zur Verfgung, d.h. Skalierung durch
Schaffung von Nachahmungsmglichkeiten

Gehen Sie zu
III
bertragbarkeit

R4

NEIN

JA

Gibt es andere
Personen oder
Arbeitsgruppen, die
den tglichen
Geschftsverkehr in
Ihrer Organisation
JA
bernehmen
knnten?
NEIN

R5
Hohes Risiko
fr internen
Widerstand

a. Regen Sie Personal und Arbeitsgruppen im Rahmen der Skalierung zur Zusammenarbeit an

NEIN

b. Vermitteln Sie allen Mitgliedern

Ihrer Organisation die Notwendigkeit und den Wert der Skalierung

R6

2. Sorgen Sie dafr, dass

Arbeitsgruppen Ihre Lernerfolge
regelmig besprechen

Verbessern Sie die

Kultur des Teilens

3. Dokumentieren Sie Methoden

und gemeinsame Praktiken zum
Wissenstransfer

NEIN

4. Stellen Sie Informations- /

Wissensmanagementsysteme
zur Verfgung

Reduzieren Sie Ihre

Abhngigkeit von
einem stabilen
Internetzugang

Sind Sie/
Ihr Personal sich ber
die Vernderungen /
Herausforderung einer
Skalierung im Klaren und
sind Sie davon berzeugt,
dass es richtig ist, zu
skalieren?

JA

NEIN

Hohes Risiko
zu scheitern

1. Warten Sie mit der Skalierung, bis diese

Fragen geklrt sind

Besteht in Ihrer
Organisation eine
ausgeprgte Kultur des
Lernens und des
Wissensaustauschs?

2. Oder
a. konzentrieren Sie sich auf Ihren lokalen
Wirkungsbereich und verbessern Sie die
Qualitt Ihrer Arbeit
b. stellen Sie Ihr Modell anderen zur Replizierung zur Verfgung, d.h. Skalierung durch
Schaffung von Nachahmungsmglichkeiten

JA

R7
NEIN

Haben Sie guten /

stabilen
Internetzugang?

NEIN

Haben Sie eine

fhige / skalierbare
technologische
Infrastruktur?

WEISS
NICHT

1. Haben Ihre Hard - und

Software Kapazitten,
um mehr Nutzer und
Daten zu bewltigen?

1. Schrnken Sie Ihre

Skalierungsambitionen
ein, um physische /
logistische berlastungen
zu vermeiden

JA

R8

Kann Ihre aktuelle

physische Infrastruktur
das Wachstum Ihrer
Organisation, das infolge
Ihrer Skalierung
wahrscheinlich ist,
untersttzen?
JA

Gehen Sie zu
III
bertragbarkeit

2. Lassen sie sich an neue

Bedrfnisse anpassen?

JA

Setzen Sie
Onlineleistungen
wirksam ein
(auch die "Cloud")

Lassen sich
die Ressourcen
auftreiben /
finanzieren ?

JA

1. Machen Sie strategische Plne /

Entwrfe frei zugnglich

2. Bndeln Sie die wichtigsten Informationen /

Daten / Richtlinien und
weiteres relevantes
Material auf tragbaren
Medien (CD, DVD, Festplatten)

JA

Hat diese Person

ungenutzte
Kapazitten zur
Umsetzung der
Skalierung?

NEIN

1. Investieren Sie Zeit, um Ihr

Personal fr Ihr Vorhaben zu
sensibilisieren und davon zu
berzeugen

1. Stellen Sie sicher, dass

Ihre Methode nicht
technologie- oder
netzwerkgebunden ist

Ist Ihre Organisation

im Bereich Betrieb /
Management von einem
einzigen Hauptentscheider
abhngig?

NEIN

Knnen Sie die

Mittel beschaffen
fr eine
Erweiterung Ihrer
physischen
Kapazitten?

JA

2. Oder
NEIN

a. konzentrieren Sie sich auf

Ihren lokalen Wirkungsbereich und verbessern
Sie die Qualitt Ihrer Arbeit
b. stellen Sie Ihr Modell
anderen zur Replizierung
zur Verfgung, d.h. Skalierung durch Schaffung
von Nachahmungsmglichkeiten

V
Umsetzungsplan

PATRI Framework for Scaling Social Impact

Rizwan Tayabali, 2014

V
Implementie1.
rungsplanung / 2.
3.
Leitplan
4.
5.
(Implementation)

Wie die meisten Projekte lsst sich der Skalierungsprozess in fnf konzeptionelle
Phasen teilen.
Planung (der Groteil wird in diesem Framework behandelt)
Ausstattung (Beschaffung von Finanzen, Rekrutierung von Fertigkeiten/
Kapazitten)
Aufstellung (Operationen vorbereiten und skalierbar machen)
Ausfhrung (Einfhrung Ihres Wirkmodells mit der gewhlten Ausbreitung)
berwachung/Qualittskontrolle (Wirkungsanalyse und -messung)
In der Realitt sind diese Punkte natrlich nicht so strikt von einander getrennt und
berlappen sich zu einem gewissen Grad.
Dieser Abschnitt hilft Ihnen beim letzten Baustein auf dem Weg zur Skalierung:
einem robusten Umsetzungsplan. Ein solcher Plan ist wichtig, um Mittel zu
beschaffen und Ihr Vorhaben umzusetzen.
Anstelle eines weiteren Entscheidungsbaumes wird dieser Punkt visuell dargestellt,
damit Sie die Implementierung vor Augen haben und fr jede Stufe des
Skalierungsprozesses Vorlagen fr Ihre Roadmap erhalten. Er soll Ihnen nicht nur
bei der Ausfhrung helfen sondern auch bei der Aufrechnung von Erfordernissen
und Kosten. Damit werden Sie Geldgeber an sich binden und die Stabilitt erreichen,
die Sie fr den Zugang zu greren Mitteln bentigen.
Im Grunde genommen haben die meisten sozialen Organisationen sechs wichtige
Betriebsflsse, auch wenn diese nicht formalisiert und auf eigene Teams verteilt sind:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Strategie und Planung

Finanzen und Mittelbeschaffung
Logistik - Personalwesen (Management und Teams) sowie Infrastruktur
(Rumlichkeiten und Ausstattung)
Technik (Computer, Konnektivitt, sowie andere Spezialtechnik)
Kommunikation - intern (oft informell) und extern (Marketing, PR, Berichterstattung)
Wirkungsmessung und Qualittskontrolle
Da viele Formen der Wirkungsskalierung den Zusammenschluss mit anderen
Organisationen erfordern, beinhaltet der Umsetzungsplan auch Hinweise zum
Umgang mit Partnern.

7.
8.
9.

Management von Zuarbeitern (einschlielich Vertriebspartner und Franchisenehmer)

Materialien zur Dokumentation Ihres Wirkungsmodells und Ihrer Prozesse
Schulungen/Beratung (wenn erforderlich)
Bitte beachten Sie, dass der beiliegende Umsetzungsplan rein exemplarisch ist und
die blichen Ttigkeiten umfasst, die bei den meisten Skalierungsformen eine Rolle
spielen. Diese werden chronologisch mit den jeweiligen Interdependenzen gezeigt.
Sie werden also Ihre eigene Version anfertigen und Ihren konkreten Plnen
anpassen mssen. Lassen Sie irrelevante Ttigkeiten oder Betriebsflsse aus und
fgen Sie noch fehlende hinzu. Anschlieend knnen Sie ein entsprechendes GanttChart fr Ihre vorgesehenen Zeitrahmen einfgen, die Ihnen beim
Projektmanagment Ihrer Skalierung helfen.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

17

V. Umsetzungsplan / Roadmap (Implementation)

Framework for Scaling Social Impact

Mittler:

Logistik

Finanzen /
Mittelbeschaffung

Strategie und
Planung

Technologie

(Mitarbeiter &
Infrastruktur)

Kommunikation

Recherche und Analyse zur Skalierung (Aktualisierung / berprfung der Problemdefinition) I

Phase 1

Planung

Phase 2

(I NT E RN)

Entscheidungen / Selektierung II
Prfung / Anpassung des
Lsungsmodells

II

Umsetzungsplanung
und Roadmap

Kostenmodelle

Formalisierung der Skalierungsund Geschftsplne

V

Aufsetzen von Plnen und Kampagnen zur Mittelbeschaffung

Ausstattung

Verbesserung des
Organisationsaufbaus

IV

Ressourcenplanung

IV

Prfung des
Technologiebedarfs

Entwicklung von Kommunkationsplnen und -materialien

IV

Mittelbeschaffung

Neustrukturierung
von Arbeitsgruppen

Zuteilung von Finanzen

Rekrutierung

Prfung und erneute Priorisierung

der Geschftsplne (falls ntig)

Produktion /
Plattform /
Leistungsangebote
verstrken

Vorbereitung

Management

Physische
Infrastruktur
verstrken /
erweitern

Vertrieb der
wirkungsorientierten
Leistungen und / oder
Produkte verstrken

Ausfhrung

Phase 5

Identifizierung / Analyse
von Partnern

Grundlegende
Systematisierung von
Wirk- und Liefer-Modell

(falls bentigt)

II

Wirkungsanalyse und
Qualittskontrolle

Definition der Methoden

und Prozesse

Auswahl geeigneter Partner

Erstes Interesse wecken

III

Untersttzung innerhalb der

Organisation sicherstellen

Entwicklung von Strategien

und Programmen zur Untersttzung des Vernderungsprogramms
IV
Durchfhrung des
Vernderungsprogramms
Verbesserung der technischen
Skalierungsfhigkeit
Internen Zugang verstrken

(E XT E RN)

Gegebenenfalls Entwicklung
neuer Technologie zur internen
und externen Verwendung

Entwicklung von
Kommunikationsmechanismen
und Materialien fr Bewegungen
und Aufklrungskampagnen
Logistische Aufstellung
der Kampagne

Phase 4

Materialien

Ausbildung
und Beratung

III

Zuteilung von Personal

(Fertigkeiten und Kapazitt)

Phase 3

Vorteile der Skalierung

kommunizieren

+ Partner
+ Vertriebspartner
+ Franchisenehmer

Start der Kampagne

Untersttzung beim Zugang
von Auen
Entwicklung von Technologie
fr Wissenstransfer und fr
fortdauernde Verbesserung

Management eines skalierten

Vertriebs und fortlaufende
Steigerung des
Wirkungsbereichs

Management

Rekrutierung

Etablierung von
+ KPIs
+ Vertrgen
+ Erwartungen
+ Absichtserklrungen
Engagement frdern

Formalisierung:
+ Methoden
+ Richtlinien
+ Ablufe
+ Prozesse
+ Regeln

Vertrieb / Verffentlichung
von Informationsinhalten

Entwicklung einer Einheit fr

Ausbildung und Beratung
Gestaltung von
Ausbildungsmaterialien

Beratung

Ausbildung

Aufstellung einer Arbeitsgruppe

fr Qualittskontrolle

Gegebenenfalls Lenkung
und Untersttzung bei der
Ausfhrung

Management

Zuordnung von Daten

Teilen von Lernerfolgen

Qualittskontrolle

Verbesserungen voranbringen
Rizwan Tayabali, 2014

Anhang 1: Skalierungsplan
(zur internen Verwendung)
I. Absicht & Vision
zur Skalierung:

IIa. Skalierbarkeit
der Wirkungslsung

1.

Leitbild zur Absicht (Mission) [P1]

2.

Problemdefinition [P3]:
a. Analyse von anderen Orten/Umgebungen und Zielgruppen mit hnlichen
Bedrfnissen + allgemeine Charakterisierung + geschtzte Zahlen
b. Priorisierung von Regionen und/oder Zielgruppen aufgrund von Dringlichkeit,
Durchfhrbarkeit und Nachfrage
c. Die wichtigsten Abweichungen zwischen diesen Regionen und Zielgruppen +
Implikationen zur Entwicklung eines Lsungsmodells
d. Kritische Indikatoren zum Thema, Problem oder Bedarf, die in allen
Umgebungen auftreten
e. Aktueller Stand dieser Indikatoren als Basislinie (Baseline) (datenbasiert)

3.

Erste Auswahl von Gebieten/Zielgruppen, an die sich die Organisation mit der
Skalierung wendet [P4]

4.

Angestrebte Vision, d.h. wie das Problem aussehen sollte, nachdem es fr diese
Gebiete/Zielgruppen behoben wurde [P5]

5.

Angestrebte Ziele fr als Basislinie festgelegte Indikatoren [P6]:

a. langfristig angestrebt,
b. mittelfristig herausfordernd und
c. kurzfristig realistisch.

1.

Prfung der Kernkomponenten, Wirkungsstrategien und programmatischen

Fhigkeit zur Anpassung an Abweichungsimplikationen [A2]
a. Gegebenenfalls knnen zur Flexibilittssteigerung Anpassungen
oder ein Neuentwurf erforderlich werden
b. Aktionen, die fr Implementierung und Tests von Anpassungen ergriffen
werden mssen + vorgesehene Zeitrahmen und Kosten.

2.

Prfung der Fhigkeit zur Schaffung dauerhafter Systemnderungen

(fr Ergebnisse mit zugrundeliegenden systemischen Treibern) [A4]
a. Anpassung oder Neuentwurf, um systemische Normen zu verndern.
b. Aktionen, die fr Implementierung und Tests von Anpassungen ergriffen
werden mssen + bestehende Zeitrahmen und Kosten.

3.

Durchfhrbarkeit von organischem Wachstum, um die angestrebten Wirkungsund Qualittsziele zu erreichen [A5]
a. Ist stufenweises Wachstum nicht mglich, bersicht zu alternativen Wirk und Liefer-Modellen
b. Anpassungen, Umstrukturierung einzelner Komponenten und Programme,
die zum Angleichen neuer Skalierungsmechanismen erforderlich sind
c. Fr Implementierung und Testanpassungen erforderliche Aktionen +
vorgesehene Zeitrahmen und Kosten

IIb. Realisierbarkeit 1.
von Einkommenskomponenten
(wenn zutreffend)
2.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

Prfung, ob das rtlich erprobte Geschftsmodell Abweichungen im

Geschftsumfeld bewltigen kann [Av3]
a. Erforderliche Anpassungen oder Neuentwicklungen zur Gewhrleistung
der ntigen Flexibilitt
b. Erforderliche Aktionen zum Implementieren und Testen von Anpassungen +
geschtzte Kosten und Zeitrahmen.
Prfung von finanzieller Realisierbarkeit mit Kosten/Einnahmenanalyse [Av4]
a. Strategien zur Steigerung der Realisierbarkeit (falls erforderlich)
19

III. bertragbarkeit &

Qualittskontrolle

3.

Prfung der Implikationen durch kommerzielle und nicht kommerzielle

Mitbewerber in den anvisierten Regionen [Av5]
a. Wettbewerbsstrategien (falls erforderlich)

4.

Prfung, ob der gesamte Bedarf und die Skalierungskosten durch organisches

Wachstum gedeckt werden knnen [Av6]
a. Wenn organisches Wachstum nicht ausreicht, bersicht von durchfhrbaren
Alternativen zum Erreichen der Bedarfsgre.
b. Anpassungen zur Neuentwicklung von einzelnen Komponenten/Programmen,
um diese alternativen Strategien umzusetzen
c. Fr Implementierung und Testanpassungen erforderliche Aktionen +
geschtzte Kosten und Zeitrahmen

5.

Prfung des Finanzbedarfs und des Risikos [Av7]

6.

Vorlufiger Geschftsplan (unter der Annahme, dass die Skalierung des

Geschftsmodells durchfhrbar ist) [Av8]

1.

berblick zu den allgemeinen Komponenten des Wirkungsmodells [T1]

a. Visualisierung (Blueprint) des skalierungsfhigen Modells mit Strategien
und Kernkomponenten
b. Abriss der kritischen Programme innerhalb der Kernkomponenten und
wie diese zusammenspielen, um soziale Wirkung zu erzielen

2.

gegebenenfalls berblick zu den Ttigkeiten, die zur Erzielung von Einknften

kritisch sind [T1]

3.

Gegebenenfalls vorhandene Lcken bei der Dokumentation systematischer

Richtlinien, Prozesse und Lieferstandards fr jedes kritische Programm [T3]
a. Ressourcen und Aktionen zur Schlieung dieser Lcken +
vorgesehene Zeitrahmen

4.

bersicht zu den Prioritten und der zeitlichen Abfolge von Operationen und
Programmen, die zur Sicherstellung der Wirkung erforderlich sind. [T4]

5.

Gegebenenfalls vorhandene Lcken bei zu verteilenden Materialen zu Richtlinien,

Prozessen und Standards zum betrieblichen Aufbau und zur Programmimpementierung [T5]
a. Ressourcen und Aktionen zur Schlieung dieser Lcken +
geschtzte Kosten und Zeitrahmen

6.

berblick zu Methoden einer systematischen Wirkungsberwachung [T6]

a. Ansatz und Untersttzungsbedarf (personal-, technik-, infrastrukturbezogen)
und Kosten
b. Absichtserklrungen
c. Vereinbarungen

7.

berblick zu Methoden der Qualittskontrolle [T7]

a. Ansatz und Untersttzungsbedarf (personal-, technik-, infrastrukturbezogen)
und Kosten
b. KPIs bei Zusammenarbeit mit Partnern
c. Training bei Zusammenarbeit mit Partnern
d. Vertrge/SLAs bei Lizenzvergabe, Franchisenehmer oder rtlichen
Vertriebspartnern

IV. Organisato1.
rische Bereitschaft
2.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

Skizzierung der optimalen Organisationsgestaltung zur Skalierung [R1]

a. berblick zu den Vernderungen, die vorgenommen werden mssen (falls ntig)
Die wichtigsten Fhigkeiten und Kapazitten zur Aufstellung und Ausfhrung der
gewhlten Skalierungsmechanismen [R2]
a. Ttigkeitsabriss
b. Lcken bei Fhigkeiten oder Kapazitten, die zur Umsetzung der Skalierungs absicht bentigt werden
20

V. Implementierungsplanung

PATRI Framework for Scaling Social Impact

3.

Kapazittenplanung [R3]
a. Umschichtungsplne (mit vorgesehenen bergangszeiten) bei Verwendung
von bestehenden Ressourcen
b. vorgesehene Kosten und Vorlaufzeiten (zur Mittelbeschaffung
und Rekrutierung), wenn neue oder externe Ressourcen bentigt werden

4.

Skizzierung interner Strategien zum Managen der Vernderungsprozesse [R5]

a. Benachrichtigungen
b. Kanle
c. Zeit- und Kommunikationsplan
d. Materialien
e. Anderer Bedarf & Kosten

5.

Skizzierung der Strategien zur Verbesserung der Kommunikationsund Lernmechanismen [R6]

a. Bezogen auf Interaktionen
b. Bezogen auf Technologien
c. Geschtzte Kosten und Zeitrahmen

6.

Strategische Prfung der zur Untersttzung der Skalierung erforderlichen

Technologie [R7]
a. Hardware/Software
b. Zugang
c. Bandweite
d. Sicherheit und Back-ups

7.

Prfung der physischen Infrastruktur, die zur Untersttzung der Skalierung

(gegebenfalls) erforderlich ist [R8]
a. Wandel
b. Geschtzte Kosten und Finanzimplikationen

1.

Roadmap zur Skalierung (Adaption der generischen Vorlage in Abschnitt V des PATRIFrameworks)
a. Relevanter Elemente hinzufgen/lschen
b. Elemente in Endprodukte aufteilen
c. Zeitrahmen schtzen und hinzufgen
d. In Exceltabellen oder Gantt-Charts umwandeln, um Projektmanagement
zu untersttzen

2.

Gesamtheit aller fr die Skalierung erforderlichen Voraussetzungen

(Zusammenfassung aus vorangehenden Abschnitten)
a. Fhigkeiten
b. Kapazitt
c. Kommunikationsmaterialien (intern und extern)
d. Dokumentation
e. Partnerschaften/Beziehungen
f. Technologie
g. Infrastruktur

3.

Risiken und untersttzende Elemente

4.

Gesamtheit aller Kosten zur Ausfhrung der Skalierungsroadmap

(Zusammenfassung aus vorangehenden Abschnitten)

5.

Strategien zur Mittelbeschaffung zur Untersttzung bei der Ausfhrung

der Roadmap
a. Stiftungen / Institutionen
b. Unternehmen/Marken
c. Vermgende Privatpersonen
d. Spendenaufrufe / Crowdfunding
e. Einkommen (wenn zutreffend)
f. Kredite (wenn zutreffend)
g. Investitionen (bei kommerzieller Orientierung)
21

Anhang 2: Skalierungsplan
(zur externen Verwendung)
Wenn Sie sich einmal zu einer Skalierung entschlossen haben, kann es sein, dass
Sie bei der Realisierung Untersttzung bentigen. Zu diesem Zeitpunkt werden Sie
einen formalen Plan bentigen mit den wichtigsten Elementen fr Ihre Skalierung:
einer Vision, dem Skalierungsansatz, der Planung sowie allen Voraussetzungen und
Kosten. Sie knnen sich entweder unabhngig durch diese Vorlage arbeiten oder
sich auf die Entscheidungsbume des PATRI-Frameworks beziehen. Besonders die
Abschnitte 5 bis 7 werden von der Entwicklung eines robusten internen
Skalierungsplans (Anhang 1) profitieren.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

1.

Zusammenfassung

2.

Kontext der Skalierung

a. Mission (Zielsetzung) [P1]
b. Beschreibung des sozialen Problems
i. Ausma des Problems [P3]
ii. Die wichtigsten Abweichungen & Gemeinsamkeiten zwischen den
verschiedenen Umgebungen/Mrkten [P3]
iii. Die wichtigsten Wirkungsindikatoren [P3]
iv. Prioritten in Bezug auf bestimmte Umgebungen und/oder Zielgruppen [P4]
c. Detaillierte Vision mit angestrebten Zielen [P5, P6]

3.

Skalierungsmethode
a. bersicht zur Methodologie
i. Zugrundeliegender Mechanismus der Wirkungshypothese [T1]
ii. Kernkomponenten (Programme/Ttigkeiten) [T2]
iii. Bisherige Erfolge + historische Wirkungsdaten
b. Skalierungsstrategien
i. Skalierungswege + Konsequenzen fr aktuelle Ttigkeiten [A5]
ii. Einzelheiten der zu skalierenden Programme [T2]
iii. Erwartete Wirkung
(Wiederholung von 2c unter Aufnahme von Zeitrahmen) [P6]
iv. Rendite und geschtzte Ertragsfhigkeit (bei Skalierung
von Geschftsmodellen oder Einnahmequellen) [A4]
v. Prozesse zur Wirkungsmessung & -berwachung [T6]
vi. Qualittskontrolle [T7]

4.

Analyse potentieller Partner / Mitbewerber [A5, Av5]

a. Strategien zu Rekrutierung und Engagement von Partnern
b. Strategien um Mitbewerbern zu begegnen

5.

Planung und Erfordernisse

a. Programmatische Endprodukte
b. Risiken
c. Untersttzende Elemente
d. Roadmap mit Zeitlinien
e. Erforderliche Ressourcen
i. Fhigkeiten
ii. Kapazitt
iii. Technologie
iv. Infrastruktur

22

PATRI Framework for Scaling Social Impact

6.

Geschtzte Kosten / Budgets

a. Summe aller Kosten fr Endprodukte, untersttzende Elemente, etc.
b. Detaillierte bersicht aller Kosten

7.

Angebot an Frderer
a. Art der Frderung
b. Mglichkeiten fr den Frderer, sich einzubringen
c. Wert fr den Frderer, mit Ihrer Organisation in Verbindung gebracht zu werden
d. Grnde, weswegen Sie mit dem Frderer zusammenarbeiten mchten
e. Liste an Dingen, die Sie von dem Frderer bentigen
i. Geld
ii. Fhigkeiten
iii. Sachleistungen
iiii. Sonstiges

23

Anhang 3: Glossar
Ad-Hoc-Ansatz

Unsystematischer, improvisierter oder unstrukturierter

Ansatz bei Gestaltung oder Ausfhrung. blicherweise wenig
konsistent.

Basislinie (Messbasis)
Ein als Vergleichsbasis verwendeter Benchmark. Im Idealfall
wird dieser zu Beginn eines Projektes gesetzt, um
fortlaufende oder regelmige Nachverfolgung von
Vernderungen in der beabsichtigten Wirkung zu ermglichen,
d.h. die berwachung der Auswirkungen von Manahmen.
Benchmark

Quantitativer oder qualitativer Standard, anhand dessen etwas

gemessen werden kann. Bezieht sich blicherweise auf die
Wirkungsmessung, um diese nachvollziehen und regelmig
vergleichen zu knnen.

Blueprint
Eine einfache, gut durchdachte Visualisierung Ihrer Lsung,
die zeigt, wie die einzelnen Elemente miteinander verbunden
sind. Ein guter Blueprint zeigt, in welcher Verbindung Ihre
Strategien zu der Mission stehen (grundstzlich sollte dies das
Erreichen der Ziele Ihrer Vision sein) und welche Programme
diese Strategien liefern.
Geschftsmodell

Die Art der Einkommens-/Umsatzerzielung

Chronologische Prioritt
Dies ist eine Skizzierung der Zeitabhngigkeit, d.h. welche
Teile Ihrer Lsung oder Ttigkeiten stehen an erster Stelle und
wie folgen und ergnzen sie einander zur Erzielung von
sozialer Wirkung oder Umsatz.

Kommerzielles (Sozial-)Unternehmen
Dies sind Sozialunternehmen mit kommerzieller Struktur
oder mit dem Ziel, Rendite zu erwirtschaften. Sie
unterscheiden sich von nicht gewinnorientierten Unternehmen
mit Einnahmequellen oder sozialen Unternehmen mit
karitativen Strukturen, indem ihr Wirken blicherweise mit
ihrem Geschftsmodell verflochten und davon abhngig ist.
Ein Beispiel dazu wren kommerziell strukturierte
Unternehmen im Bereich Mikrofinanz.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

Kompetenzhierarchien

Fhrungshierarchien nach Fhigkeiten und Fertigkeiten im

Gegensatz zu machtbasierten oder im Management blichen
Hierarchien.
Kompetenzen

Fertigkeiten oder Leistungsvermgen

Komponenten
Konzeptionelle Elemente oder erbrachte Leistungen Ihrer
Strategie oder Ihres Programms.

Kostenmodell/-modellierung
In der einfachsten Form eine aggregierte Aufstellung aller
Kosten in Bezug auf eine Organisation, ein Programm oder
eine beabsichtigte Wirkung. Im Idealfall flexibel genug, um
Kosten in verschiedenen Szenarien einzugeben und zu testen.

Demographie

Bestimmte Zielgruppensegmentierung. Diese

Differenzierungen knnen Geographie, Alter, Geschlecht etc.
umfassen.
Exponentielles Wachstum
blicherweise impliziert dies rapides oder explosionsartiges
Wachstum im Gegensatz zum stufenweisen Wachstum, das
linear und langsamer verluft.
Horizontalskalierung

Vergrerung des Wirkungsbereichs bestehender

Manahmen zu neuen Zielgruppen oder Regionen.
Horizontale
bergreifend arbeitende Organisationseinheiten zur
Untersttzung der spezialisierten Kernprogramme, d.h.
Personal, Finanzen, Mittelbeschaffung etc.

Wirkungsmodell

Die Art, wie Sie soziale Wirkung erzielen.

Inkrementelles Wachstum
Dies impliziert blicherweise langsamere lineare
Steigerungen im Vergleich zu exponentiellem Wachstum

24

Informationsgraphik

Visuelle Informationsdarstellung

Informations-/Wissensmanagement

SLAs

Die einfachste Version besteht aus gemeinsamen

Laufwerken, auf die jeder zugreifen kann. Weiterentwickelte
Optionen schlieen durchsuchbare Intranets und Datenbanken
ein zur systematischen Erfassung, Organisation und
Kategorisierung von archivierten Informationen. Dafr wre
Microsoft SharePoint ein Beispiel.

Systematisierung

Schaffung und Formalisierung konsistenter und gut

organisierter Methoden zur Ausfhrung von Programmen.

Interner Widerstand

Widerstand gegenber Vernderungen durch Verdrngung

aus der Komfortzone. Kann von geringfgigen Auswirkungen
auf die Moral bis hin zu Verweigerung und Sabotage fhren.
KPIs (Leistungskennzahlen)

Key Performance Indicators (Leistungskennzahlen). Sie

werden blicherweise fr interne oder externe operative Ziele
verwendet.
Vorlaufzeit

Wie viel Zeit bentigt wird, bis etwas einsatzbereit ist.

Missionsverlagerung

Service Level Agreements. (Dienstgtevereinbarungen)

blicherweise werden diese fr Lieferzeiten mit Dienstleistern
oder Partnern vereinbart.

Varianz

Signifikante Abweichungen
Umsetzungsplan

Zeitliche Darstellung programmatischer Ttigkeit.

Vertikalskalierung
Zunahme von Reichweite und Stabilitt der Manahmen zur
Steigerung der Wirkungsqualitt fr dieselbe Zielgruppe oder
Region

Vertikale

auf spezifische Strategien, Programme oder Manahmen

spezialisierte organisatorische Einheit mit direktem
Wirkungsbezug

Ungeplante und unerkannte Abweichung des Fokus vom

ursprnglichen Ziel. blicherweise aufgrund von fehlender
Klarheit, betrieblichen Herausforderungen oder neuen
Mglichkeiten.

Optimale Betriebsgre
Ideale Struktur und Menge an Ressourcen, die zur Ausfhrung
einer gegebenen Reihe von Programmen und Lieferzielen
ohne unangemessenen Druck und mit geringem Risiko
bentigt werden.
Organisches Wachstum

Wachstum durch inkrementellen Zuwachs an Personal oder

Ressourcen innerhalb bestehender betrieblicher Grenzen.
Physische Infrastruktur

Gebude, Rumlichkeiten, Bros, etc. umfasst auch Mobiliar,

Anschlsse und Hardware.
Einnahmequellen

Betriebliches Einkommen durch monetarisierte Ttigkeiten

anstelle von Einkommen durch Spenden
Skalierungsfhige Entwicklung
Entwicklung der Organisation oder von Programmen, um die
soziale Wirkung zu skalieren.

PATRI Framework for Scaling Social Impact

25

ber den Autor

Lizenzierung und
Nutzung

Rizwan Tayabali hat an der Entwicklung, Implementierung und Skalierung

zahlreicher sozialer Lsungen von rein gemeinntzigen ber hybride bis hin zu
kommerziell orientierten Sozialunternehmen mitgearbeitet und diese beratend
untersttzt. Er verfgt ber umfangreiche Fachkenntnisse im Bereich soziale
Wirkung und Skalierungsprozesse. Er ist Fellow bei der Royal Society of Arts (RSA)
und hat mit 36 Ashoka Fellows und ber 100 weiteren wirkungsorientierten
Organisationen und sozialen Unternehmern in Grobritannien, den Vereinigten
Staaten, Sdamerika, Asien und Afrika zusammengearbeitet.
Dieses Toolkit basiert auf den Skalierungsframeworks, die er aufgrund seiner
intensiven Teilnahme an wirkungsorientierten Projekten in weltweit ber 25
Lndern entwickelte.
Dieses Dokument steht unter einer Creative Commons Attribution - ShareAlike 4.0
International-Lizenz; das bedeutet, Sie knnen es im nicht kommerziellen Rahmen
verwenden, weiterentwickeln, optimieren und ausbauen, solange Sie auf den Autor
hinweisen und alle neuen Entwicklungen unter den in Abschnitten 3 (a) und (b)
bestimmten Bedingungen lizenzieren. Fr weitere Informationen zur Lizenz klicken
Sie bitte das folgende Icon oder besuchen Sie die Website von Creative Commons.
Rizwan Tayabali, 2014

Danksagungen

Unser Dank geht an Ashoka Globalizer fr die Untersttzung bei der Produktion
dieses Dokuments, das zur freien Nutzung bestimmt ist.
Ashoka ist mit 3000 Fellows in 70 Lndern das weltweit grte Netzwerk fr
Sozialunternehmer, die ihre systemverndernden Ideen auf globaler Ebene in die Tat
umsetzen. Diese frdert Ashoka mit Grnderfinanzierung, der professionellen
Vermittlung von untersttzenden Dienstleistungen sowie Zugang zu einem globalen
Netzwerk aus zivilgesellschaftlichen und privatwirtschaftlichen Akteuren und
Menschen, die die Welt verndern wollen. Das Ashoka Globalizer Programm
konzentriert sich auf wachsende Ideen, nicht auf Institutionen und bereichert damit
die Debatte innerhalb des Sozialsektors. Es hilft dabei, neue Formen von
Gemeinschaftsstrukturen und kreativen Skalierungsstrategien zu entwickeln.
www.ashokaglobalizer.org
Unser Dank gilt auch der Deutschen Gesellschaft fr Internationale
Zusammenarbeit (GIZ), der Siemens Stiftung und Social Effect dafr, dass sie die
Produktion dieses Dokuments ermglicht haben.
Die GIZ ist auf die internationale Kooperation fr nachhaltige Entwicklung
spezialisiert und ist auerdem weltweit aktiv in der internationalen Bildungsarbeit.
Die GIZ ist sowohl in Deutschland als auch weltweit in ber 130 Lndern ttig und
beschftigt ber 16.000 Mitarbeiter, von denen etwa 70% als nationales Personal vor
Ort arbeiten. Die Organisation ist in vielen Arbeitsbereichen aktiv: in der Wirtschaftsund Beschftigungsfrderung, bei Aufbau von Staat und Demokratie, Frderung von
Frieden, Sicherheit, Wiederaufbau sowie ziviler Konfliktbearbeitung, Sicherung von
Ernhrung, Gesundheit und Grundbildung sowie Umwelt-, Ressourcen- und
Klimaschutz.
Social Effect ist eine Beratungsagentur, die sich auf Entwicklung, Umsetzung und
Skalierung von wirkungsorientierten Lsungen spezialisiert hat, whrend sie
soziale Organisationen auch bei operativen Herausforderungen untersttzt. Das
PATRI-Framework wurde ursprnglich von Rizwan Tayabali im Rahmen seiner
Arbeit mit Social Effect entwickelt.
Die Siemens Stiftung operiert auf dem Gebiet von Grundleistungen, Bildung und
Kultur. Sie entwickelt ihre eigenen Projekte und implementiert diese langfristig.
Zusammen mit Partnerorganisationen verfolgt sie das Ziel, Menschen bei der
Verbesserung ihrer Lebensbedingungen zu helfen und ist damit der Strkung von
funktionierenden Gemeinschaften verpflichtet, in denen Menschen ein gutes Leben
fhren knnen. Die Stiftung engagiert sich fr internationale, wirkungsorientierte
und transparente Projektarbeit. Der geographische Schwerpunkt ihrer Arbeit liegt in
den Regionen Afrika und Lateinamerika sowie Deutschland und andere europische
Lnder. www.siemens-stiftung.org
Design und Layout von Gunnar Bauer.
bersetzung aus dem Englischen von Myriam Bastian.

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