Anhang 1: Familiencharta

1. Präambel

• Auf Basis der vorliegenden Familiencharta dokumentiert die Familie im Be-

sonderen ihre persönliche Bindung zur XYZ GmbH ihre ethischen und pro-
fessionellen Grundsätze, die als Grundlage für eine kontinuierliche und er-
folgreiche Fortführung des Unternehmens gelten sollten, sowie ihren
Wunsch, die Kontrolle über das Unternehmen beizubehalten und somit de-
ren langfristige Unabhängigkeit zu sichern.

• Die Familiencharta dokumentiert die Vision, Ziele, Grundsätze zur Familie

sowie Grundsätze zum Unternehmen aus Sicht der Eigentümerfamilie. Sie
bildet somit den Rahmen für die von der Geschäftsführung zu entwickeln-
den und umzusetzenden Leitbilder und Unternehmensstrategien. Die Famili-
encharta ist die Richtschnur, nach der der Beirat und die Geschäftsführung
des Unternehmens ihr strategisches und operatives Planen und Handeln aus-
zurichten haben.

• Zweck der Familiencharta ist es, Regelungen in freundschaftlichem Einver-

nehmen zu treffen, die gleichsam als Vorbeugungsmaßnahmen gegenüber
Streitfällen in der Zukunft – die in keinem Unternehmen auszuschließen
sind – dienen. Jeder, der dieses Dokument unterschreibt, bekennt sich so-
wohl zu seinen Rechten als auch zu seinen Verpflichtungen, die innerhalb
der folgenden Paragraphen festgelegt werden.

• Diese Familiencharta ist langfristig angelegt und soll durch ihre Regelungen
dauerhaft Planungssicherheit und Kontinuität für alle am Unternehmen be-
teiligten Personen stiften. Sollten sich jedoch gravierende Veränderungen
etwa aufgrund von Übernahmen und Verkäufen bestimmter Beteiligungen
ergeben, so ist diese Familiencharta im Wege der Adaption zu überarbeiten.

149
 2. Vision und Ziele der Familie

• Die Eigentümerfamilie verfolgt das Ziel, ihr Unternehmen von einem füh-
renden Nischenanbieter in Deutschland zum europäischen Marktführer in
der (…) Branche zu machen und diese Stellung langfristig zu erhalten. Die
Eigentümerfamilie betrachtet die Spitzenstellung des Unternehmens im Be-
reich der technischen Innovation als den entscheidenden strategischen Wett-
bewerbsvorteil. Die Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens sind
weiterhin konsequent auf die hohen Qualitätsansprüche der Kunden auszu-
richten. Wir leben langfristige Wertepartnerschaften mit unseren Kunden
und tragen durch innovative Lösungen und Dienstleistungen nachhaltig zu
deren Erfolg bei.

• Die Eigentümerfamilie möchte die Unabhängigkeit des Unternehmens wah-

ren. Die XYZ GmbH soll über Generationen hinweg als Familienunterneh-
men erhalten bleiben. Daher sollten die Anteile am Unternehmen nach Mög-
lichkeit im Besitz der Familienmitglieder bleiben. Um trotz der familiären
Zersplitterung handlungsfähig zu bleiben, sollten die Stimmen eines jeden
Familienstammes gebündelt werden.

• Die Eigentümerfamilie strebt folgende quantitativen Ziele per annum an:

- Durchschnittliches Umsatzwachstum von mind. x %
- EBIT-Marge von mind. x %
- Eigenfinanzierungsgrad von mind. x %
- Es werden im Interesse des Unternehmens maximal x % des Jahresüber-
schusses nach Steuern an die Gesellschafter ausgeschüttet

3. Leitsätze zur Eigentümerfamilie

3.1 Familienzugehörigkeit

• Zur Eigentümerfamilie gehören:

- Alle direkten Nachkommen des Unternehmensgründers.
- Ehepartner dieser Nachkommen nach ihrer Heirat. (Diese scheiden nach
erfolgter Scheidung aus der Eigentümerfamilie aus.)

150
 - Eheliche oder adoptierte Kinder dieser direkten Nachkommen.

3.2 Beziehungen innerhalb der Eigentümerfamilie

• Familienversammlung: Die Eigentümerfamilie tritt mindestens einmal im Jahr

im Rahmen einer Vollversammlung zusammen. Die Teilnahme ist für alle Fa-
milienmitglieder Pflicht. Aufgaben und Zweck der Familienversammlung sind:
- Periodische Überprüfung, Anpassung und Genehmigung der Familien-
charta.
- Bericht der Unternehmensleitung über die Geschäftslage sowie wichtige
Projekte und Ereignisse im Unternehmen.
- Entlastung und Neuwahl der Familienratsmitglieder durch eine 2/3-
Mehrheit der volljährigen Familienmitglieder.
- Stärkung des Zusammenhalts unter den Familienmitgliedern.
- Heranführung nachfolgender Generationen an das Unternehmen.

• Familienrat: Der von der Familienversammlung gewählte Familienrat tagt je

nach Bedarf, jedoch mindestens zweimal im Jahr. Bei mehreren Familienstäm-
men besteht er aus den Oberhäuptern dieser Stämme. Zur Unterstützung erhält
der Familienrat ein Family Office. Aufgaben des Familienrats sind:
- Bindeglied zwischen dem Beirat des Unternehmens und der Eigentümer-
familie.
- Entscheidung über die Besetzung von Führungspositionen in der Ge-
schäftsführung.
- Organisation und Durchführung der Familienversammlung.
- Sicherung der Fähigkeit der Familienmitglieder zur Teilhabe an Ent-
scheidungen durch entsprechende Informations- und Qualifikationsan-
gebote.
- Wahl und Entsendung der die Familie repräsentierenden Mitglieder des
Beirates des Unternehmens.

3.3 Management von Konflikten

• Das Interesse des Unternehmens steht im Zweifelsfalle immer über den Indivi-
dualinteressen einzelner Familienmitglieder oder -stämme.

151
 • Im Falle von Konflikten sollten die Konfliktparteien alles versuchen, sich in-
nerhalb einer persönlichen Aussprache zu einigen.

• Sollte dies nicht möglich sein, fungiert der Familienrat als Vermittler oder als
Schiedsrichter.

• Vor dem Beschreiten des Rechtsweges ist ein externer Berater einzuschalten.

• Meinungsverschiedenheiten innerhalb der Eigentümerfamilie dürfen weder

Eingang in die Unternehmenssphäre finden noch auf anderem Wege nach außen
getragen werden.

3.4 Gesellschafterbindungsvertrag

• Die Familiengesellschafter sind in einen Gesellschafterbindungsvertrag einge-

bunden, der insbesondere die Gesellschafterstruktur sowie den Erwerb, den
Verkauf und die Vererbung der Anteile regelt.

4. Leitsätze zum Unternehmen

4.1 Sicherung einer qualifizierten Führung

• Die Besetzung von Führungspositionen liegt in der Entscheidungskompetenz

des Familienrats. Sowohl die Geschäftsführung als auch der Familienrat besit-
zen ein Vorschlagsrecht. Beschlüsse über Positionen in der Geschäftsführung
können im Familienrat mit einer ¾-Mehrheit verabschiedet werden.

• Um in die engere Auswahl für eine Führungsposition in der Geschäftsführung

bzw. in dem sie kontrollierenden Beirat zu gelangen, müssen die betreffenden
Personen über die entsprechende Managementqualifikation, d. h. die nachge-
wiesene fachliche Qualifikation, die Führungserfahrung, einschlägige Kenntnis-
se über das Unternehmen und seine Branche sowie charakterliche Integrität ver-
fügen.

• Die Eigentümerfamilie fördert durch entsprechende Erziehungs- und Ausbil-

dungsmaßnahmen die aktive Mitarbeit von Familienmitgliedern in der Ge-

152
 schäftsführung und im Beirat. Sie ist davon überzeugt, dass die Beteiligung von
Familienmitgliedern in der Führung des Unternehmens die Entwicklung des
Unternehmens im Sinne der Eigentümerfamilie erleichtert und das langfristige
Engagement der Familie im Unternehmen untermauert.

• Alle Familienmitglieder unterliegen jedoch ohne Ausnahme den gleichen An-

forderungskriterien und Auswahlverfahren, wie sie für externe familienfremde
Bewerber gelten. Sie müssen sich für jede in Frage kommende Position in fairer
Konkurrenz mit den am besten qualifizierten Bewerbern messen lassen.

• Auch bei der speziellen Ausgestaltung von Anstellungsverträgen gilt, dass Mit-
glieder der Eigentümerfamilie nicht anders zu behandeln sind als externe Be-
werber. Die Vergütung, die Vertragslaufzeit sowie andere wichtige Vertragsin-
halte sollten sich nicht nach der Familienzugehörigkeit richten.

• Bei Konflikten innerhalb der Geschäftsführung ist es Aufgabe des Beirats, zwi-
schen den Parteien zu vermitteln und, wenn nötig, eine dauerhafte Problemlö-
sung herbeizuführen.

4.2 Sicherung der Führungsnachfolge

• Die Führungsnachfolge in Form eines möglichst reibungslosen Übergabepro-

zesses ist aus Sicht der Eigentümerfamilie sehr bedeutsam, da nur sie die Kon-
tinuität bzw. das Überleben des Unternehmens gewährleisten kann.

• Um für alle Beteiligten ein möglichst hohes Maß an Berechenbarkeit zu schaf-

fen, legt die Eigentümerfamilie die absolute Altersobergrenze von 65 Jahren für
die Geschäftsführung sowie von 70 Jahren für die Mitglieder des Beirats fest.
Diese Altersobergrenzen sind sowohl von Familienmitgliedern als auch von
Familienfremden unabhängig von ihrem Willen strikt einzuhalten.

• Grundsätzlich sollten die Nachfolger aus dem eigenen Unternehmen und bes-
tenfalls aus der Eigentümerfamilie stammen und ausgewählt werden. Die Aus-
wahl einer Person sollte dabei möglichst früh erfolgen, damit der Nachfolger
frühzeitig im Unternehmen auf seine/ihre zukünftigen Aufgaben und die dazu
erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Qualifikationen vorbereitet werden

153
 kann. Über die Nachfolge in der Geschäftsleitung sollte nach Möglichkeit 3-5
Jahre vor dem potentiellen Ausscheiden des bisherigen Stelleninhabers ent-
schieden werden, damit genügend Zeit für die Vorbereitung und Einarbeitung
zur Verfügung steht.

• Grundsätzliche Voraussetzung für eine Ernennung zum Geschäftsführer ist un-

abhängig von der Familienzughörigkeit des Kandidaten die entsprechende Ma-
nagementqualifikation, d. h. die nachgewiesene fachliche Qualifikation, die
Führungserfahrung, einschlägige Kenntnisse über das Unternehmen und seine
Branche sowie charakterliche Integrität. Diese und weitere Voraussetzungen
werden durch einen Ausschuss für Personalfragen überprüft.

• Ein Familienmitglied sollte vor Übernahme der Führungsfunktion in etwa fol-

genden Ausbildungsweg beschritten haben:
- Breite Allgemeinbildung durch entsprechende Schulausbildung und
mehrere Auslandsaufenthalte.
- Kaufmännische oder technische Lehre in einem familienfremden Unter-
nehmen.
- Wirtschaftswissenschaftliches Studium und gezielte Praktika.
- Mehrjährige Tätigkeit als Angestellter in einem familienfremden Unter-
nehmen mit nachgewiesener Übernahme von Führungsverantwortung.
- Erfolgreiche Leitung einer Division oder eines Ressorts im eigenen Un-
ternehmen.

• Sollte die Geschäftsführung keinen geeigneten Nachfolger aus der Familie fin-
den, so ist die Nachfolge durch einen Familienfremden zu bewerkstelligen. Die-
ser sollte, wenn möglich, aus dem eigenen Unternehmen stammen, über mehre-
re Jahre erfolgreich einer Division oder einem Ressort vorgestanden haben und
sowohl bei der Belegschaft wie auch bei der Eigentümerfamilie aufgrund seiner
herausragenden Führungsqualitäten auf Zustimmung stoßen.

• Für den Fall eines vorzeitigen bzw. ungeplanten Nachfolgefalles ist ein Notfall-
plan zu erarbeiten, der die in diesem Falle zu vollziehenden Schritte festlegt.

154
4.3 Sicherung einer qualifizierten Kontrolle durch den Beirat

• Der Beirat hat die Geschäftsführung in strategischen Grundsatzentscheidungen

zu beraten und zu kontrollieren. Er rekrutiert seine Mitglieder zu zwei Dritteln
aus Familienmitgliedern des Familienrats und zu einem Drittel aus familien-
fremden Mitgliedern des Fachbeirats. Die Eigentümerfamilie hält es für unver-
zichtbar, zur Verbesserung der Objektivität und Qualität des Beirats familien-
fremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren.

• Um in die engere Auswahl für eine Position im Beirat zu gelangen, muss der
Kandidat unabhängig von seiner Familienzugehörigkeit über die entsprechende
Managementqualifikation, d. h. die nachgewiesene fachliche Qualifikation, die
Führungserfahrung, einschlägige Kenntnisse über das Unternehmen und seine
Branche sowie charakterliche Integrität verfügen.

• Die von Familienfremden zu besetzenden Positionen im Beirat sollten mög-

lichst verschiedene sowie komplementäre Kompetenzen, Ressourcen und Wis-
sensbestände abdecken.

• Bei der Entscheidung zur Besetzung von Positionen im Beirat sollten nicht Ge-
fälligkeiten eine Rolle spielen. Es zählt nur, was der Kandidat im Interesse und
zum Wohle des Unternehmens an Sachverstand und Entscheidungsfähigkeit
mitbringt.

4.4 Unternehmensstrategien

• Unternehmensziele: Von der Geschäftsführung sind klare finanzwirtschaftliche

und operative Zielvorgaben als Grundlage für die Unternehmensstrategien fest-
zulegen. Dies erfolgt anhand der regelmäßigen Festlegung und Überarbeitung
erreichbarer Kennzahlen. Der Katalog quantitativer Ziele hat dabei den Vorga-
ben von Rating-Agenturen zu entsprechen. Wichtige Zielkategorien sind:
- Gesamtziel: Erhöhung des ROI (Return on Investment) als Spitzenkenn-
zahl.
- Finanzwirtschaftliche Ziele: Erhöhung der Gesamtkapitalrentabilität, Er-
höhung der Eigenkapitalrentabilität, Verringerung des Verschuldungs-

155
 grades, Eigenfinanzierungsgrad etc. (Maßgrößen entsprechen den Kenn-
zahlen des Finanzplans).
- Operative Ziele: Erhöhung des Marktanteils, Umsatzwachstum, Vertei-
digung der Marktführerschaft, Verbesserung der Produktqualität, Ver-
besserung des Kundenservices, Erhöhung der Ausgaben für Produktin-
novationen, Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter.

• Unternehmensstrategie: Auf Basis der Unternehmensziele sollte die Geschäfts-

führung eine Unternehmensgesamtstrategie, Geschäftsbereichsstrategien, funk-
tionale Strategien sowie Regionalstrategien formulieren und für ihre Umsetzung
Sorge tragen. Die Strategien müssen im Zuge einer Prämissen-Kontrolle min-
destens einmal pro Jahr dem Familienrat präsentiert und dort mittels einer ¾-
Mehrheit bestätigt werden.

• Strategische Planung: Die strategischen Pläne sollten die zuvor von der Ge-
schäftsleitung festgelegten Strategien festhalten. Hierbei sollten insbesondere
Veränderungen in der Unternehmensumwelt berücksichtigt werden wie z. B.
die Entwicklung der Absatzmärkte, prognostiziertes zukünftiges Nachfragever-
halten der Kunden, technologische Veränderungen, Verhalten von Wettbewer-
bern und Lieferanten sowie gesetzliche Rahmenbedingungen, die das Unter-
nehmen berühren können. Den Umweltbedingungen sind eigene Ressourcen
und Fähigkeiten insbesondere in Form von Kapital, Material sowie Personal
entgegenzusetzen.

• Operative Planung: In den operativen Plänen sind die zahlenmäßigen Auswir-

kungen der für die operativen Einheiten erwarteten Aktivitäten darzustellen. Sie
finden ihren Niederschlag in Einzelplänen wie z. B. dem Investitionsplan, Pro-
duktionsplan, Einkaufsplan, Personalplan etc. Die finanzwirtschaftlichen Aus-
wirkungen der in den Einzelplänen geplanten Maßnahmen werden im Finanz-
plan zusammengefasst. Der Finanzplan umfasst den Ergebnisplan, die Planbi-
lanz sowie die Kapitalflussrechnung. Die Entscheidung über die Verabschie-
dung des Finanzplans orientiert sich an einem Vergleich der durch den Finanz-
plan zu ermittelnden Kennzahlen und den entsprechenden Zielvorgaben. Wer-
den die Zielvorgaben wesentlich unterschritten, muss der Finanzplan überarbei-
tet werden.

156
• Umsetzung der Unternehmensstrategie: Die Unternehmensstrategie ist hierar-
chisch von oben nach unten zu kommunizieren, damit auf allen Ebenen jeder
einzelne Mitarbeiter weiß, welchen Beitrag er zur Erreichung des Gesamtziels
des Unternehmens zu leisten hat. Die Implementierung der Strategie erfordert
Pläne, für die ein Planungshorizont festzulegen ist, der etwa einen Zeitraum von
3-5 Jahre abdecken sollte. Die operativen Pläne sollten einen Zeitraum von ei-
nem Jahr nicht übersteigen. Auf langfristige Sicht sollten die qualitativen Ziele
Vorrang vor quantitativen Zielen haben, während auf kurzfristige Sicht quanti-
tative Daten Priorität haben sollten. Den Rahmen für die Umsetzung der Unter-
nehmensstrategie in operative Pläne bildet die Balanced Scorecard, die neben
einer finanzwirtschaftlichen Perspektive auch eine Kunden-, interne Prozess-
sowie eine Innovations- und Wissensperspektive beinhaltet. Über die Ergebnis-
se wird innerhalb einer turnusmäßigen Management-Informationssitzung bera-
ten.

• Unterstützung durch das Controlling: Zur Umsetzung der erarbeiteten Strate-

gieansätze erhält jeder Geschäftsbereich spezielle Aufgaben, die zur Erfüllung
der Strategien dienen sollen. Der Bereich des Controllings hat dabei folgende
wichtige Aufgaben zu erfüllen:
- Koordination der Unternehmensgesamtstrategie, der Geschäftsbereichs-
strategien, der funktionalen Strategien sowie der Regionalstrategien auf
allen Ebenen.
- Jährliche Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs sowie Berichterstat-
tung an die Geschäftsleitung, wer welche Beiträge zur strategischen
Zielerreichung geleistet hat und Nennung der Gründe für die Nichterrei-
chung strategischer und operativer Ziele.
- Permanente Schwachstellenanalyse.
- Risikomanagement, d. h. Risikoanalyse, Risikoplanung und -steuerung
sowie Risikoüberwachung.
- Der Bereich Controlling hat überdies monatlich zu einem vorher festge-
legten Zeitpunkt in einer Management-Informations-Sitzung über den
bisherigen Zielerreichungsgrad zu berichten. Die Teilnehmer dieser Sit-
zung haben die Pflicht, die vorgetragenen Ergebnisse zu diskutieren und
soweit erforderlich Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

157
4.5 Entscheidungen über Investitionen

• Alle Investitionsentscheidungen müssen in Übereinstimmung stehen mit dem

angestrebten strategischen Unternehmensziel und der danach ausgerichteten
Unternehmensstrategie.

• Die Entscheidung über Investitionen erfolgt in einem Ausschuss, der aus Mit-
gliedern verschiedener Fachbereiche bestehen sollte und in einer oder mehreren
Sitzungen über die Investitionsprojekte zu entscheiden hat. Der Ausschuss soll-
te Investitionen in Sachanlagen sowie Akquisitionen, Fusionen u. Ä. getrennt
voneinander behandeln. Dabei sollte folgender Stufenprozess eingehalten wer-
den:
- Entscheidung über den Antrag eines Bereichs, ein Investitionsprojekt zu
verfolgen.
- Schriftliche Ausarbeitung des Antrages auf Genehmigung mit allen er-
forderlichen Daten.
- Diskussion über die Vor- und Nachteile der Investition mit anschließen-
der Entscheidung.
Bemerkung: Kein Bereichsleiter kann folglich allein über ein Investitionspro-
jekt entscheiden, es sei denn, die Investition unterschreitet einen Betrag von x
Euro.

• Alle rechenbaren Investitionen sind daraufhin zu prüfen, ob sie eine vom Cont-
rolling errechnete Mindestrendite von x % überschreiten, andernfalls sind sie
abzulehnen bzw. zurückzustellen. Es sei denn, es erfordert die Dringlichkeit
oder ein strategisches Interesse.

4.6 Allianzen und Akquisitionen

• Das Unternehmen sollte sich vorwiegend durch inneres, organisches Wachstum

weiterentwickeln.

• Allianzen und Akquisitionen sind jedoch dann sinnvoll, wenn hierdurch die Un-
ternehmensstrategie im Vergleich zum Alleingang deutlich schneller und/oder
zu niedrigeren Kosten umgesetzt werden kann.

158
 • Im Rahmen von Joint-Ventures sind Mehrheitsbeteiligungen anzustreben. Nur
im Falle von F&E-Kooperationen sind auch Minderheitsbeteiligungen in Be-
tracht zu ziehen.

4.7 Personalpolitik

• Der Personalbereich hat eng mit den operativen Bereichen zusammenzuarbei-

ten, insbesondere bei der Rekrutierung von Mitarbeitern als Führungskräfte
oder Sachbearbeiter.

• Für jede Arbeitsposition müssen klare Stellenbeschreibungen vorliegen, die

sowohl das Arbeitsziel als auch die zu vollbringenden Tätigkeiten möglichst de-
tailliert darstellen. Dazu sind entsprechende Formulare zu erarbeiten.

• Die Rekrutierung neuer Mitarbeiter sollte niemals ohne eine genaue Überprü-
fung des Bewerbers in fachlicher und persönlicher Hinsicht durch mindestens
drei Personen aus den verschiedenen Bereichen erfolgen. Ihr Gesamturteil ent-
scheidet über eine etwaige Einstellung.

• Jeder Mitarbeiter hat ein Recht auf Weiterbildung, sofern er die Voraussetzun-
gen dazu erfüllt. Für zukünftige Führungskräfte sollte eine Liste über so ge-
nannte Potentialkandidaten festgelegt werden, für die die erforderliche Weiter-
bildung auch zeitlich von vornherein festgelegt wird. Führungskräfte sollten
darüber hinaus die Möglichkeit erhalten, im Sinne des Rotationsprinzips auf un-
terschiedliche Positionen im Unternehmen zu gelangen, um die für Führungs-
aufgaben erforderlichen Managementerfahrungen zu sammeln.

4.8 Kommunikation

• Die Kommunikation innerhalb des Unternehmens hat aus Sicht der Eigentümer-
familie höchste Priorität. Diese umfasst gleichermaßen die Kommunikation von
oben nach unten in Form einer ständigen Unterrichtung der Mitarbeiter und an-
dererseits die Kommunikation von unten nach oben, die von den Mitarbeitern
im Unternehmensinteresse erwartet wird und sich weniger auf Beschwerden als
vielmehr auf konstruktive Vorschläge, die auch kreativ sein können, konzen-
trieren sollten.

159
 • Jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen sollte das Gefühl haben, dass er an
allen ihn berührenden Prozessen beteiligt wird und seine Meinung im Unter-
nehmensinteresse geschätzt und geachtet wird.

4.9 Vorschlagswesen

• Jeder Mitarbeiter des Unternehmens ist angehalten, Verbesserungsvorschläge

zu machen, Anstöße zu innovativen Prozessen und Anregungen jeder Art zu
geben.

• Vorschläge von Mitarbeitern, die nachgewiesenermaßen zu Umsatz- oder Er-

gebnisverbesserungen bzw. zu Kosteneinsparungen führen, werden nach einer
festzulegenden Rangfolge mit Geldbeträgen prämiert.

Verabschiedet durch die Familienversammlung am ………………………...

…………………………........
Unterschrift des Vorsitzenden
des Familienrates

160
Anhang 2: Governance Kodex für Familienunternehmen

Die Diskussion über Corporate Governance hat nach den Publikumsgesellschaften

auch die Familienunternehmen erreicht. Mit der Einsetzung der Kommission Gover-
nance Kodex für Familienunternehmen verfolgen INTES und WELT AM SONNTAG
das Ziel, auch diesen Unternehmen und ihren Partnern einen verlässlichen Rahmen für
die Beurteilung und Optimierung ihrer Unternehmensverfassung zu geben.
Mitglieder der Kommission sind:

PROF. DR. PETER MAY (VORSITZENDER)

DIETER AMMER
STEFAN DRÄGER
KLAUS GREINERT
FRANZ HANIEL
KARL-ERIVAN HAUB
CHRISTOPH HENKEL
DR. JÜRGEN HERAEUS
DR. KLAUS MURMANN
DR. REINHARD ZINKANN

Der von der Kommission verabschiedete Governance Kodex für Familienunternehmen

wurde in der WELT AM SONNTAG vom 12. September 2004 erstmals in Auszügen
der Öffentlichkeit vorgestellt. Den vollständigen Text erhalten Sie unter:

„www.kodex-fuer-familienunternehmen.de“

oder schriftlich von: Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen

c/o INTES
Mirbachstraße 2
53173 Bonn.
Prof. Dr. Peter May

161
 Governance Kodex für Familienunternehmen
(Fassung der Kommission vom 4. September 2004)

Präambel

Im Februar 2002 wurde der Deutsche Corporate Governance Kodex der Öffentlichkeit
vorgestellt. Er hat die Diskussion um anerkannte Standards verantwortungsvoller Füh-
rungs- und Leitungsstrukturen in Unternehmen vorangebracht. Der Kodex richtet sich
vorrangig an börsengehandelte Gesellschaften. Die überwältigende Mehrzahl deut-
scher Unternehmen befindet sich indes nicht im Besitz eines wechselnden Publikums.
Vor allem mittelständische Unternehmen werden meist dauerhaft von einem Unter-
nehmer oder einer Unternehmerfamilie kontrolliert.

Für diese sog. Familienunternehmen sind Überlegungen zur Good Governance nicht
minder bedeutsam. Denn auch sie werden sich mit Blick auf Basel II zunehmend an
den Erfordernissen der Kapitalmärkte orientieren müssen. Darüber hinaus gehört Good
Governance zu den Kernbausteinen einer zukunftssichernden Unternehmensführung.
Wer die Governance-Strukturen verbessert, dient der Zukunftsfähigkeit seines Unter-
nehmens.

Familienunternehmen können die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governan-

ce Kodex nicht ohne weiteres übernehmen. Sie unterscheiden sich von börsengehan-
delten Gesellschaften durch die wesentlich engere Verknüpfung von Führung und Ei-
gentum. Dies begründet besondere Chancen, birgt aber auch spezifische Risiken. Geht
es bei der Good Governance in Publikumsgesellschaften primär darum, ein anonymes
Anlagepublikum vor Unfähigkeit und Willkür ihrer Treuhänder in Vorstand und Auf-
sichtsrat zu schützen, macht im Familienunternehmen vor allem die Fragestellung
Sinn: Wie lässt sich langfristig verantwortungsvolles Handeln der Eigentümer sicher-
stellen?

Ziel des von INTES und WELT AM SONNTAG initiierten Governance Kodex für
Familienunternehmen ist es deshalb, einen auf die spezifischen Bedürfnisse von Fami-
lienunternehmen ausgerichteten Verhaltenskodex aufzustellen.

162
Im Gegensatz zum Regelwerk der Regierungskommission Deutscher Corporate Go-
vernance Kodex kann dieser Kodex allerdings keine verbindlichen Regeln aufstellen,
sondern lediglich Empfehlungen aussprechen. Ungeachtet dessen hofft die Kommissi-
on, durch ihre Arbeit den deutschen Familienunternehmen eine Verbesserung ihrer
Governancequalität und ihren Partnern deren verlässlichere Beurteilung zu ermögli-
chen.

Der Kodex richtet sich in erster Linie an mittelgroße und große Familienunternehmen
mit mehreren Gesellschaftern. Für börsengehandelte Familienunternehmen stellt er
eine Ergänzung zu den Regelungen der „Cromme-Kommission“ dar, da er insbesonde-
re das Verhältnis zwischen Gesellschaftern behandelt. Auch kleinen Familienunter-
nehmen wird empfohlen, die Grundzüge des Kodex zu beachten, insbesondere soweit
sie die Führung und Nachfolge betreffen.

Der Kodex wird regelmäßig vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen überprüft
und gegebenenfalls angepasst.

1. Bekenntnis zu verantwortungsvollem Unternehmertum

Wer ein Unternehmen dauerhaft als Familienunternehmen erhalten will, muss

nicht nur unternehmerische Leistung erbringen. Er muss zudem einen ausrei-
chenden Zusammenhalt innerhalb der Eigentümerfamilie sicherstellen und dafür
Sorge tragen, dass diese ein eindeutiges Bekenntnis zum Familienunternehmen
und der damit verbundenen unternehmerischen Verantwortung abgibt.

1.1 Jede Unternehmerfamilie sollte bereit sein, den anerkennenswerten Interessen des
Unternehmens im Kollisionsfall den Vorrang vor den Einzelinteressen der Ge-
sellschafter einzuräumen.

1.2 Sie sollte letzten Endes auch bereit sein, die Kontrolle über das Unternehmen
aufzugeben, wenn die Familie den Willen oder die Fähigkeit zu seiner Führung
verliert.

1.3 Zur Good Governance im Familienunternehmen gehört es,

- sich diese Zusammenhänge bewusst zu machen,

163
 - ein glaubhaftes und dokumentiertes Bekenntnis zu einem verantwortungs-
vollen Unternehmertum in diesem Sinne abzugeben
- und dieses von Generation zu Generation zu erneuern.

2. Transparenz der Unternehmensstrukturen

Transparenz ist eine der Grundforderungen von Good Governance. Auch im Fa-
milienunternehmen müssen die Unternehmensstrukturen deshalb so beschaffen
sein, dass sie den Führungs- und Kontrollorganen, den Eigentümern und den üb-
rigen Finanziers des Unternehmens erlauben, die Finanz- und Ertragslage des Un-
ternehmens und seiner wesentlichen Aktivitäten jederzeit zutreffend zu beurteilen
und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen.

3. Sicherung einer qualifizierten Führung und Führungsnachfolge

3.1 Anzahl der Geschäftsführer, Aufgabenverteilung

3.1.1 Die Zahl der Geschäftsführer sollte sich nach der Größe des Unternehmens und
der Schwere der Aufgabe richten.

3.1.2 In Unternehmen mit mehreren Geschäftsführern sollte es eine Geschäftsord-

nung und einen Geschäftsverteilungsplan geben. Darüber hinaus sollte ent-
schieden werden, ob einer der Geschäftsführer zum Vorsitzenden oder Spre-
cher ernannt wird.

3.2 Auswahl

3.2.1 Für den Zugang zur Geschäftsführung sollte die fachliche und persönliche Qua-
lifikation maßgeblich sein. Potenzielle Führungskräfte aus der Familie sollten
den gleichen Anforderungskriterien und dem gleichen Auswahlverfahren unter-
liegen wie externe Bewerber. Vertragliche Sonderrechte, die einzelnen Perso-
nen oder Personengruppen (z. B. Familienstämmen) ein Anrecht auf ein Ge-
schäftsführungsamt einräumen, sollte es nicht geben.

3.2.2 Auch bei der Ausgestaltung ihrer Anstellungsverträge sollten Mitglieder der

164
 Unternehmerfamilie nicht anders behandelt werden als externe Kandidaten. Ihre
Vergütung, die Laufzeit ihrer Verträge sowie alle anderen wesentlichen Inhalte
ihrer Anstellungsverträge sollten dem entsprechen, was ein familienfremder
Stelleninhaber erhalten würde.

3.2.3 Wenn mehrere Gesellschafter am Unternehmen beteiligt sind, sollten aus Grün-
den der Neutralität familienfremde Personen an den Entscheidungen über die
geschäftsführenden Personen beteiligt werden. Dies gilt insbesondere, soweit es
um Mitglieder der Eigentümerfamilie geht.

3.2.4 Sind mehrerer Familienmitglieder in der Geschäftsführung tätig, sollte ein

angemessener Mechanismus zur Konfliktlösung vorgesehen werden.

3.3 Führungsnachfolge

3.3.1 Gut geführte Familienunternehmen müssen über eine langfristig angelegte pro-
fessionelle Nachfolgeplanung verfügen. Diese sollte mindestens Überlegungen
zur Vorbereitung potenzieller Nachfolger sowie zur Auswahl und zur Gestal-
tung eines möglichst reibungslosen Übergabeprozesses umfassen.

3.3.2 Die Verträge des Familienunternehmens sollten eine Altersgrenze vorsehen,

d. h. einen Zeitpunkt bestimmen, zu dem die Mitglieder der Geschäftsführung
unabhängig von ihrem Willen aus ihrem Amt ausscheiden müssen.

3.3.3 Darüber hinaus sollte ein Notfallplan existieren, der festlegt, was beim vorzeiti-
gen bzw. ungeplanten Eintritt des Nachfolgefalles zu geschehen hat.

3.4 Aufgaben der Geschäftsführung

3.4.1 Die Geschäftsführung sollte eine Strategie entwickeln und für deren Umsetzung
Sorge tragen. Die Strategie sollte aus den langfristigen Zielvorgaben der Eigen-
tümer abgeleitet sein und mit diesen resp. einem von ihnen eingesetzten Kon-
trollorgan abgestimmt werden.

3.4.2 Zur Operationalisierung der Strategie sollte die Geschäftsführung eine strategi-
sche Planung sowie eine Jahresplanung erstellen. Diese sollte ebenfalls mit den

165
 Eigentümern resp. einem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan abgestimmt
werden.

3.4.3 Über den Erfolg ihrer Tätigkeit sollte die Geschäftsführung regelmäßig zeitnah,
umfassend, schriftlich und rechtzeitig vor den Sitzungen der Eigentümer oder
eines von ihnen eingesetzten Kontrollorgans berichten. Der Bericht sollte über
die aktuelle Geschäftsentwicklung, Abweichungen gegenüber der Planung, un-
ternehmerische Chancen, Risiken und Maßnahmen zu deren Bekämpfung sowie
außergewöhnliche Ereignisse im Berichtszeitraum informieren. Inhalt und Um-
fang sollten von den Eigentümern resp. einem von ihnen eingesetzten Kontroll-
organ festgelegt werden.

4. Sicherung einer qualifizierten Kontrolle der Unternehmensführung

4.1 Zuständigkeit

Die Ausübung der Kontrolle obliegt grundsätzlich den Eigentümern. Spätestens

dann, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch
diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein
freiwilliges Kontrollorgan (einen sog. Beirat, Verwaltungsrat, Aufsichtsrat, Ge-
sellschafterausschuss o. Ä.) einrichten.

4.2 Zusammensetzung des Kontrollorgans

4.2.1 Die Größe des Kontrollorgans und seine interne Organisation sollte sich nach
der Größe des Unternehmens und der Schwere der Aufgabe richten.

4.2.2 Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität wird empfohlen, familienfrem-
den Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Je mehr der Wille oder
die Fähigkeit der Familie zur qualifizierten Wahrnehmung der Kontrollfunktion
abnimmt, desto mehr sollte sie durch externe Mitglieder im Kontrollgremium
ersetzt werden.

4.2.3 Es sollte darauf geachtet werden, dass sämtliche Mitglieder des Kontrollorgans
für ihre Aufgabe ausreichend qualifiziert sind.

166
4.2.4 Bei der Auswahl der Mitglieder des Kontrollorgans sollte des weiteren darauf
geachtet werden, Interessenkonflikte zu vermeiden. Dies gilt insbesondere für
Personen, die wesentliche Geschäftsbeziehungen zum Unternehmen unterhal-
ten.

4.2.5 Ebenso sollte sichergestellt sein, dass die Mitglieder des Kontrollorgans die für
die verantwortungsvolle Ausübung ihres Amtes notwendige Zeit zur Verfügung
stellen können.

4.2.6 Mitglieder des Kontrollorgans sollten nach Möglichkeit nicht durch Entsen-
dungsrechte einzelner Eigentümer oder Eigentümergruppen in ihr Amt gelan-
gen. Zumindest die Mehrheit der Mitglieder sollte von der Gesamtheit der Ei-
gentümer gewählt werden.

4.2.7 Auch für Mitglieder des Kontrollorgans sollte eine Altersgrenze vorgesehen
sein.

4.3 Aufgaben des Kontrollorgans

4.3.1 Zu den wesentlichen Aufgaben des Kontrollorgans sollten gehören:

- Bestellung und Abberufung der Geschäftsführer,
- Abschluss, Beendigung und inhaltliche Ausgestaltung ihrer Anstellungs-
verträge einschließlich aller Vergütungsfragen,
- Entscheidungen über die Geschäftsordnung, die Verteilung der Geschäfte
sowie die Ernennung eines Vorsitzenden oder eines Sprechers der Ge-
schäftsführung,
- Vorbereitung oder Beschlussfassung über die Entlastung.

4.3.2 Außerdem sollte das Gremium als Repräsentant der Eigentümer in wesentliche
Entscheidungen der Geschäftsführung eingebunden sein. Die Verabschiedung
der Strategie und der aus ihr abgeleiteten Planungen sollte ebenso der vorheri-
gen Zustimmung des Kontrollorgans bedürfen wie Geschäftsführungsmaßnah-
men von grundlegender Bedeutung. Hierzu sollte die Satzung oder das Kon-
trollorgan einen Katalog zustimmungspflichtiger Geschäftsführungsmaßnahmen
festlegen, ohne hierdurch die grundsätzliche Aufgabentrennung zwischen Ge-

167
 schäftsführung und Kontrollorgan aufzuheben. Das Kontrollorgan ist keine
„Ober-Geschäftsführung“.

4.3.3 Das Kontrollorgan soll den Erfolg der Tätigkeit der Geschäftsführung überwa-
chen. Dabei sollte es sich insbesondere auf die von der Geschäftsführung er-
stellten Berichte stützen.

4.3.4 Zur Wahrnehmung seiner Aufgaben sollte das Kontrollorgan in der Regel vier
Mal im Geschäftsjahr zusammentreten.

4.4 Rechte und Pflichten der Mitglieder des Kontrollorgans

4.4.1 Geschäftsführung und Kontrollorgan sollten vertrauensvoll und organisiert zu-

sammenarbeiten. Das gilt insbesondere für den Vorsitzenden des Kontrollor-
gans und einen etwaigen Vorsitzenden oder Sprecher der Geschäftsführung.

4.4.2 Die Mitglieder des Kontrollorgans sollten dem Wohl des Unternehmens resp.
der Eigentümergesamtheit verpflichtet sein. Sie sollten keine Vertreter von Par-
tikularinteressen und an Weisungen einzelner Eigentümer oder Eigentümer-
gruppen nicht gebunden sein.

4.4.3 Für Ihre Tätigkeit sollten sie angemessen vergütet werden.

4.4.4 Für Fehler bei der Ausübung ihrer Tätigkeit sollten die Mitglieder des Kontroll-
organs zumindest im Falle von Vorsatz und grober Fahrlässigkeit haften. Die
Beschränkung der Haftung der Höhe nach oder die Abdeckung des Haftungsri-
sikos durch eine Versicherung sollte zulässig sein, sofern ein angemessener
Selbstbehalt vereinbart ist.

5. Mitwirkungsrechte der Gesellschafter

5.1 Rechtsstellung der Eigentümer

5.1.1 Auch in Familienunternehmen, in denen die Kontrolle über die Geschäftsfüh-

rung an ein eigenständiges Kontrollorgan delegiert ist, bleiben die Eigentümer
die oberste Entscheidungsinstanz.

168
5.1.2 Sie sollten Werte und Ziele für ihr Unternehmen festlegen. Klare Aussagen soll-
ten sie dabei insbesondere zum Verbleib des Unternehmens im Familienbesitz
sowie zu den Wachstums-, Rentabilitäts- und Stabilitätserwartungen treffen.
Das Vergütungssystem für die Geschäftsführung sollte an der Erreichung dieser
Ziele ausgerichtet sein.

5.2 Individuelle Mitwirkungsrechte der Gesellschafter

5.2.1 Zu den zentralen Mitwirkungsrechten der einzelnen Gesellschafter gehören das

Stimmrecht, das Recht auf Teilnahme an der Gesellschafterversammlung und
das Recht auf Information. Der Zugang zu Informationen sollte organisiert sein.
Dabei muss die vertrauliche Behandlung der erhaltenen Informationen sicherge-
stellt werden.

5.2.2 Bei Minderjährigen oder unter Testamentsvollstreckung stehenden Beteiligun-

gen sollte für eine angemessene Mitwirkungsmöglichkeit der zur Vertretung be-
fugten Personen Sorge getragen werden.

5.3 Entscheidungsfindung

5.3.1 Die Entscheidungsfindung der Gesellschafter sollte so organisiert sein, dass

Individualinteressen einzelner Gesellschafter im Unternehmensinteresse liegen-
de Entscheidungen nicht blockieren können.

5.3.2 Sonderrechte einzelner Gesellschafter oder Gesellschaftergruppen sollten auf

ein Minimum begrenzt bleiben. Sie sollten in jedem Fall sachlich begründet
sein.

5.3.3 Zur Vermeidung unternehmensschädigender Patt-Situationen sollten geeignete

Auflösungsmechanismen vorgesehen werden.

5.3.4 Die Notwendigkeit einstimmiger Entscheidungen sollte zumindest bei Unter-

nehmen mit einer größeren Zahl von Gesellschaftern vermieden werden.

5.3.5 Mehrheits- und Minderheitsrechte sollten angemessen ausbalanciert sein.

169
5.4 Mitarbeit im Unternehmen, sonstige Vertrags- und Leistungsbeziehungen

Das Eigentum am Unternehmen gewährt keinen automatischen Anspruch auf

Mitarbeit im Unternehmen oder eine bevorzugte Behandlung bei sonstigen Ver-
tragsbeziehungen (Dienstleistungsverträge, Mietverträge o. Ä.) zwischen dem
Gesellschafter und seinem Unternehmen.

5.4.1 Soweit solche Beziehungen überhaupt zugelassen werden, sollten Mitglieder

der Eigentümerfamilien gleichen Beurteilungskriterien unterliegen wie fremde
Dritte.

5.4.2 Innerhalb der Familie sollte der Grundsatz der Gleichbehandlung gelten; die
Zugangsvoraussetzungen sollten für alle Familienmitglieder gleich sein.

5.4.3 Die Entscheidung sollte nach einem formalisierten Verfahren erfolgen. Besteht
ein eigenständiges Kontrollorgan, sollte dieses für sämtliche vertragliche Be-
ziehungen mit Familienmitgliedern zuständig sein.

5.4.4 Die Entscheidungskriterien sowie sämtliche Vertragsbeziehungen zwischen

dem Unternehmen und Mitgliedern der Unternehmerfamilie sollten gegenüber
den Eigentümern oder dem von den Eigentümern eingesetzten Kontrollorgan
offengelegt werden.

5.4.5 Die vorstehenden Regeln gelten entsprechend für alle Leistungen, welche die
Eigentümer vom Unternehmen beziehen.

6. Rechnungslegung, Gewinnverwendung

6.1 Rechnungslegung

6.1.1 Spätestens dann, wenn nicht mehr alle Gesellschafter in der Geschäftsführung
tätig sind, sollte der Jahresabschluss des Familienunternehmens durch einen
Wirtschaftsprüfer oder eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geprüft werden.
Die Bestimmung des Abschlussprüfers sowie die Honorarvereinbarung mit ihm

170
 sollte den Eigentümern und/oder dem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan ob-
liegen.

6.1.2 Die Eigentümer sowie die Mitglieder eines von ihnen eingesetzten Kontrollor-
gans sollten Gelegenheit haben, den Jahresabschluss und Prüfungsbericht recht-
zeitig vor der Beschlussfassung über seine Feststellung in angemessener Form
zur Kenntnis zu nehmen.

6.1.3 Über die Feststellung des Jahresabschlusses entscheiden die Eigentümer

und/oder das von ihnen eingesetzte Kontrollorgan. Der Abschlussprüfer sollte
an den Beratungen über den Jahresabschluss teilnehmen und auch mündlich
über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung berichten.

6.2 Gewinnverwendung

6.2.1 Die Gewinnverwendung sollte so geregelt sein, dass eine jährlich wiederkeh-
rende Diskussion über die Höhe der Ausschüttungen vermieden und das darin
liegende Konfliktpotential begrenzt wird. Die Ausschüttungsquote sollte in der
Satzung des Familienunternehmens nach Möglichkeit verbindlich festgelegt
sein. Abweichungen mit vertragsändernder Mehrheit bleiben möglich.

6.2.2 Im Sinne einer angemessenen Abwägung zwischen dem Interesse des Unter-
nehmens und dem Ausschüttungsinteresse der Eigentümer wird empfohlen, die
Höhe der Ausschüttungen von der Erreichung bestimmter finanzieller Stabili-
tätskennziffern (z. B. Eigenkapitalquote) abhängig zu machen.

6.2.3 Unternehmerfamilien, die ihr Unternehmen dauerhaft im Besitz der Familie

erhalten wollen, sollten darauf achten, dass ein ausreichender Teil des nach
Steuern verbleibenden Gewinns im Unternehmen verbleibt.

7. Maßnahmen zum Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz

7.1 Die Satzung des Familienunternehmens sollte eindeutig festlegen, wer Gesell-
schafter werden, sein oder bleiben kann.

171
7.2 Bei Übertragungen von Todes wegen sollte zusätzlich darauf geachtet werden,
dass die Regelungen der Satzung und die letztwilligen Verfügungen (Testamen-
te, Erbverträge) der Eigentümer inhaltlich aufeinander abgestimmt sind, um un-
gewollte Abfindungsansprüche gegen die Gesellschaft zu vermeiden. Ebenso
sollte durch geeignete Vertragsgestaltung sichergestellt sein, dass das Familien-
unternehmen durch Pflichtteilsansprüche, Erbschaftsteuer und/oder Scheidungs-
folgen so wenig wie möglich belastet wird.

7.3 Die Satzung des Familienunternehmens sollte eindeutige und rechtlich nicht zu
beanstandende Bestimmungen über die Kündigungsrechte, Abfindungsansprü-
che und Auszahlungsansprüche ausscheidewilliger Gesellschafter enthalten.
Diese sollten einen angemessenen Ausgleich zwischen den Interessen des Aus-
scheidenden und denen der Gesellschaft herstellen. Die in der Praxis häufig an-
zutreffende Buchwertklausel wird dieser Vorgabe regelmäßig nicht gerecht.

8. Family Governance als unverzichtbare Ergänzung zur Corporate Gover-

nance im Familienunternehmen

8.1 Grundsatz

Corporate Governance alleine kann den dauerhaften Erfolg eines Familienun-

ternehmens nicht garantieren. Um den Zusammenhalt und das Bekenntnis der
Eigentümer zum Familienunternehmen zu erhalten, bedarf es zusätzlich einer
professionellen Führung der Eigentümerfamilie.

8.2 Elemente einer Family Governance

8.2.1 Ebenso wie für das Unternehmen sollte die Eigentümerfamilie auch für die Fa-
milie Werte, Ziele und eine Strategie zu deren Erreichung erarbeiten. Eine sol-
che Familienstrategie sollte auch Regelungen für den Umgang miteinander und
mit Konflikten sowie über gemeinsame Aktivitäten zur Stärkung des familiären
Zusammenhalts enthalten.

8.2.2 Die vereinbarten Maßnahmen sollten in einem Dokument (einer sog. Familien-
verfassung oder einem Familienvertrag) festgehalten werden.

172
8.2.3 Um die Umsetzung vereinbarter Family Governance-Maßnahmen zu befördern,
sollten Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Auch die Einführung von Kon-
trollinstrumenten zur Fortschrittsmessung wird empfohlen.

8.2.4 Good Governance erfordert das Wissen um die grundlegenden Zusammenhänge

erfolgreicher Führung von Familienunternehmen. Unternehmerfamilien sollten
dafür Sorge tragen, dieses Wissen in geeigneter Form den Gesellschaftern und
Familienmitgliedern, insbesondere auch der nachfolgenden Generation zugäng-
lich zu machen.

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