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Jahre

Partner des Finanzplatzes Düsseldorf
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Börsen-Zeitung

Gute Corporate Governance ist heute wichtiger denn je

Große Fortschritte bei der Professionalisierung des Aufsichtsrats und seiner Arbeit – Verantwortung und Nachhaltigkeit zur Zukunftssicherung

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Die Bedeutung guter Corporate Governance für den Unternehmens- erfolg ist heute zu Recht allgemein anerkannt. Das war nicht immer so, und der Zusammenhang erschließt sich in der Tat oft erst auf den zwei- ten Blick. Unternehmenserfolg wird in ökonomischen Kategorien gemes- sen – man hat gut oder schlecht ge- wirtschaftet, und das zunächst unab- hängig von der Qualität der Unter- nehmensleitung und Unternehmens- kontrolle.

Vertrauen bewahren

Erfolgreiches Management ist mittlerweile aber ohne einen bewuss- ten Umgang mit den Anforderungen einer verantwortungsvollen Unter- nehmensleitung und -kontrolle nicht mehr denkbar. Nur so lassen sich die erforderliche Akzeptanz und das Ver- trauen bei Investoren, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und allen sons- tigen Stakeholdern dauerhaft bewah- ren und fördern. Und dies ist heute wichtiger denn je. Zudem haben die Finanzkrise 2008/2009 und die aktu- elle Staatsschuldenkrise im Euro- raum, die zunehmend auch auf die Realwirtschaft übergreift, eines gemeinsam: Sie gingen mit einer Glaubwürdigkeitskrise einher. Dabei ist viel Vertrauen verloren gegangen – in die Wirtschaft und ihre Akteure, in die Marktmechanismen, in die Re- gulierungs- und soziale Ausgleichs- fähigkeit des Staates und letztlich auch in die Zukunftsfähigkeit der Sozialen Marktwirtschaft. Gute Corporate Governance kann helfen, verlorenes Vertrauen wieder

aufzubauen. Dafür stehen ihre Grundprinzipien Professionalität, Transparenz, Verantwortung und Nachhaltigkeit, auf denen übrigens auch der Deutsche Corporate Gover- nance Kodex basiert. Gerade die Professionalisierung des Aufsichtsrats und seiner Arbeit

Mitglieder, allen voran des Vorsitzen- den, besonders hoch. Vor diesem Hintergrund sind die jüngsten Vor- schläge der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex zu begrüßen, bestehende Kodex-Anregungen zu Person und Eigenschaften des Vorsitzenden des Prüfungsausschusses

und Eigenschaften des Vorsitzenden des Prüfungsausschusses Von Gerhard Cromme Vorsitzender des

Von

Gerhard Cromme

Vorsitzender des

Aufsichtsrats der

ThyssenKrupp AG

aufzuwerten, indem sie in Empfehlungen umge- wandelt werden. Ein weiteres Poten- zial erschließt sich für professionelle Corpo- rate Governance durch ein Thema, das in der ak- tuellen gesellschaftli- chen Diskussion einen breiten Raum ein- nimmt: Diversity oder Vielfalt. Eine hetero- gene Zusammensetzung

gesellschaftli- chen Diskussion einen breiten Raum ein- nimmt: Diversity oder Vielfalt. Eine hetero- gene Zusammensetzung
gesellschaftli- chen Diskussion einen breiten Raum ein- nimmt: Diversity oder Vielfalt. Eine hetero- gene Zusammensetzung
gesellschaftli- chen Diskussion einen breiten Raum ein- nimmt: Diversity oder Vielfalt. Eine hetero- gene Zusammensetzung
gesellschaftli- chen Diskussion einen breiten Raum ein- nimmt: Diversity oder Vielfalt. Eine hetero- gene Zusammensetzung

hat in den letzten Jahren große Fort- schritte gemacht. Die heutige Auf- sichtsratspraxis dokumentiert es ein- drucksvoll: Deutlich gesteigerte Sachkunde, kritische Bewertung der eigenen Arbeitseffizienz und des Fortbildungsbedarfs sowie ein hohes Maß an Unabhängigkeit und Sensibi- lität für mögliche Interessenkon- flikte prägen den Alltag in vielen Auf- sichtsräten. Ein Sitz im Aufsichtsrat ist heute eine komplexe und zeitin- tensive Tätigkeit. Aufsichtsräte sind Kontrolleure, Ratgeber, kritische Hinterfrager und Sparringspartner für den Vorstand. Insbesondere im Prüfungsaus- schuss des Aufsichtsrats sind die Anforderungen an die fachliche Qua- lifikation und die Erfahrenheit der

der Unternehmensor- gane fördert nicht nur die Diskussi- onskultur und wirkt eingefahrenen Entscheidungsmustern entgegen.

Vielfalt oft zwingend nötig

Angesichts der rasant wachsenden Komplexität in allen Managementbe- reichen ist Vielfalt der Mitglieder häufig eine zwingende Vorausset- zung für die notwendigen Kennt- nisse, Fähigkeiten und Erfahrungen des jeweiligen Gremiums als Ganzes geworden. Ein einzelnes Vorstands- oder Aufsichtsratsmitglied kann diese längst nicht mehr alleine abde- cken. Diversity ist daher gelebte Verantwortung für das Unterneh- mensinteresse. Hierzu zählt auch eine gezielte Förderung von Frauen

auf allen Managementebenen; das bedeutet auch, die Chancengleich- heit sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie weiter zu stärken. Transparenz erhöht das Vertrauen von Investoren und Mitarbeitern und schärft den eigenen unterneh- merischen Blick. Die gestiegene Transparenz unternehmerischer Ent- scheidungen spiegelt sich auch in der gewachsenen Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit für Corporate-Go- vernance-Themen wider, und das gilt zum Glück nicht nur für die indi- vidualisierte Offenlegung der Vor- standsvergütung. In den Medien wer- den unternehmenspolitische Ent- wicklungen immer konsequenter, de- taillierter und sachkundiger beglei- tet. Gerade die Wirtschaftspresse mit ihrer Berichterstattung auf ho- hem, aber allgemein verständlichen Niveau trägt dazu bei, das Verständ- nis der breiten Leserschaft für Wirt- schaftsthemen zu steigern. Diesem Ziel hat sich auch die Börsen-Zei- tung verschrieben und dafür in den 60 Jahren ihres Bestehens Hervorra- gendes geleistet.

Verstärkter Dialog

Viele Investoren und Analysten konkretisieren ihre Erwartungen an Unternehmen durch ausführliche Kriterienkataloge und verstärkte Kommunikation mit den Unterneh- men. Konsequenz dieser Entwick- lung ist – neben den Investor-Relati- ons-Aktivitäten des Vorstands und seines IR-Teams – der sich immer stärker durchsetzende Dialog des Aufsichtsratsvorsitzenden mit insti- tutionellen Investoren. Der Fokus

liegt dabei auf Aufsichtsratsthemen wie z. B. dem Vergütungssystem für den Vorstand oder der Begleitung der Unternehmensstrategie. Die gestiegene Professionalität und Transparenz führen praktisch auch zu einer höheren Verantwor- tung der Organmitglieder – sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat. Unternehmerische Verantwortung wird nur noch untergeordnet an Quartalsrekorden und kurzfristigen Renditen gemessen. Sie bedeutet in erster Linie Verantwortung für den langfristigen Erfolg des Unterneh- mens. Allein durch eine nachhaltige Ausrichtung lässt sich die Zukunftsfä- higkeit eines Unternehmens sichern und seine Wettbewerbsfähigkeit und Prosperität dauerhaft steigern.

Risiken sorgfältig abwägen

Das Prinzip der Nachhaltigkeit zeigt allerdings auch die Grenzen standardisierter Anforderungen an die Unternehmensleitung und -kon- trolle auf, sei es durch den Corpo- rate Governance Kodex oder durch gesetzliche Rahmenbedingungen. Unternehmerisches Handeln ist zwangsläufig auch riskantes Han- deln. Der Markt bewertet Chancen und Risiken, sodass Gewinne nur durch Inkaufnahme von unterneh- merischen Risiken erzielt werden können. Die Anforderungen an un- ternehmerische Verantwortung müs- sen daher am Maßstab unternehme- risch vernünftigen Ermessenes beur- teilt werden – die Angelsachsen spre- chen von der „business judgement rule“ – und nicht an häufig im Nach- hinein überzogenen Erwartungen an

frühere unternehmerische Entschei- dungen. Manche populistische Äuße- rung zur Verantwortung des Ma- nagements scheint dies zu verges- sen. Auch gute, verantwortungsvolle und transparente Corporate Gover- nance kann und sollte nicht einem angemessenen unternehmerischen Risiko entgegenstehen.

Kodex ist eine Erfolgsstory

Für die gewachsene Bedeutung und Beachtung guter Unternehmens- leitung und -kontrolle steht in Deutschland insbesondere der Deut- sche Corporate Governance Kodex; er feiert übrigens in diesen Tagen sei- nen zehnten Geburtstag. Am 26. Feb- ruar 2002 wurde der Deutsche Cor- porate Governance Kodex als flexi- bles Instrument der Selbstregulie- rung der Wirtschaft veröffentlicht. Damit wurde zugleich der Beginn ei- ner systematischen Angleichung der in Deutschland praktizierten Corpo- rate Governance an die Anforderun- gen und Gepflogenheiten des globa- len Wettbewerbs eingeläutet. In die- sen zehn Jahren hat der Kodex die Unternehmenskultur in Deutschland nachhaltig zum Besseren verändert und zugleich deren Vorzügen, z. B. der dualen Unternehmensverfas- sung, zur internationalen Akzeptanz und Anerkennung verholfen. Das gestärkte Vertrauen bei internationa- len Investoren, der kritische Ab- gleich mit der internationalen Best Practice sowie die Möglichkeit unter- nehmensindividueller Gestaltungs- abweichungen werden auch künftig zum Erfolg deutscher Unternehmen im In- und Ausland beitragen.

Gestaltungs- abweichungen werden auch künftig zum Erfolg deutscher Unternehmen im In- und Ausland beitragen.

B 2

Börsen-Zeitung Nr. 49

Sonderbeilage

Freitag, 9. März 2012

Genossenschaftliche Werte setzen sich durch

Bewährtes Geschäftsmodell wird konsequent weiterentwickelt – Subsidiarität, Solidarität und Souveränität sind die prägenden Aspekte

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Das Jahr 2012 wurde von den Ver- einten Nationen zum Jahr der Genos- senschaften ausgerufen. Mit dieser Entscheidung verbindet sich eine ver- diente Würdigung der genossen- schaftlichen Idee. Und die mit dieser Würdigung einhergehende globale Beachtung ihres Wirkens kann für die Genossenschaften kaum größer sein. Immerhin gibt es kaum ein Land auf dieser Welt, in dem es keine Genossenschaften gibt. Genos- senschaftliche Unternehmen haben beispielsweise in Ländern wie Brasi- lien, Japan und auch in den USA eine herausragende volkswirtschaft- liche Bedeutung.

Groß im Finanzwesen

Dies gilt natürlich auch für Deutschland, und zwar für viele Bereiche der Wirtschaft, aber insbe- sondere auch für die Finanzdienst- leistungsbranche, in der die Genos- senschaftliche FinanzGruppe eine von drei Säulen der deutschen Kre- ditwirtschaft darstellt. Sie erlebt ge- genwärtig einen bemerkenswerten Wandel in der öffentlichen Wahrneh- mung. So galt die Genossenschaftli- che FinanzGruppe in den Augen vie- ler Beobachter – der objektiven und der weniger objektiven – doch vor noch nicht allzu langer Zeit als etwas langweilig, hier und da altba- cken und bisweilen auch als wenig zukunftsfähig. Genossenschaftsban- ken haftete nicht nur gelegentlich auch das Image an, nicht hinrei- chend modern zu sein. Waren sie doch beispielsweise im vermeintlich zukunftsfähigsten und natürlich pro- fitabelsten Geschäftsbereich der Ban- ken nur unterdurchschnittlich tätig:

im Investment Banking. Da erinnert sich der Verfasser an eine ihm vor Jahren auf einer Bilanzpressekonfe- renz gestellte Frage eines Journalis- ten, wann die WGZ Bank denn nun endlich massiver ins Investment Ban- king einsteigen und entsprechende Mannschaften aufbauen werde. Da-

mehr oder weniger wertlose Investi- tionen erwiesen. Wenn heute in der öffentlichen Diskussion mit wenig überzeugender Gedankenführung von demokratiezerstörenden Ban- ken die Rede ist, dann können damit nur jene Investmentbanker und de-

ren Geschäfte gemeint sein, die auf die in Teilen systemati-

sche Übervorteilung des Kontrahenten oder Er- werbers abzielten. Die von den Finanzalchemis- ten kreierten und kühn gestalteten sogenann- ten Finanzinnovationen waren häufig nur deswe- gen so verlustträchtig, weil eine gezielt konstru- ierte Verharmlosung der Risiken stattfand. Die weitgehende Entfer- nung der Akteure von

der eigentlich dienen- den Funktion der Finanzwirtschaft hat letztlich eine von den Initiatoren durchaus erwartete zerstörerische Wirkung entfaltet. Völlig überzo- gene, realitätsferne Gewinnerwar- tungen mancher Marktteilnehmer – vielfach wurzelnd in einer beispiello- sen Gier – haben den Weg in die Katastrophe beschleunigt.

sen Gier – haben den Weg in die Katastrophe beschleunigt. Von Werner Böhnke Vorsitzender des Vorstands

Von

Werner Böhnke

Vorsitzender des Vorstands der WGZ Bank

von hänge schließlich die Zukunfts- fähigkeit ab. Die Antwort damals war die gleiche, die auch heute auf diese Frage gegeben werden würde:

die WGZ Bank hat ein gut funktionie- rendes Geschäftsmodell, bei dem das Investment Banking nicht im Vordergrund steht. Seinerzeit jedenfalls fand eine sol- che Positionierung alles andere als ungeteilten Zuspruch. Eher das Gegenteil war der Fall. Das hat sich inzwischen gründlich geändert. Heute gilt der ungehemmte Ausflug ins Investment Banking vielen in Politik und Medien als eine der we- sentlichen Ursachen des Ausbruchs der Finanzmarktkrise. Vermeintlich hoch rentable Assets, entwickelt und vertrieben von kreativen und nicht selten auch skrupellosen Finanzma- nagern, haben sich am Ende als

Modern statt antiquiert

Angesichts derartiger Entwicklun- gen reift bei vielen die Erkenntnis, dass genossenschaftliches kundenori- entiertes Bankgeschäft vielleicht doch nicht so antiquiert ist. Plötzlich gewinnt die für Genossenschaftsban- ken typische Hinwendung zum Kun- den, die Ausrichtung und zugleich Beschränkung auf die eigene Region wieder eine ganz neue Gewichtung

im Auge der Betrachter. Was vor kur- zem als angestaubt galt, ist jetzt mo- dern. Banken gelten auch nicht mehr als zu klein, sondern allenfalls als zu groß. Das Überschaubare ran- giert vor dem Unüberschaubaren. Die Finanzkrise hat die Position der Genossenschaftlichen FinanzGruppe im deutschen Bankenmarkt zweifel- los gestärkt. Volksbanken und Raiff- eisenbanken haben mehr Mitglieder und Kunden als je zuvor. Über 30 Millionen Kunden und knapp 17 Mil- lionen Mitglieder zeugen von der Anziehungskraft des Modells der ge- nossenschaftlich orientierten Bank. Die Marktanteile sind gestiegen und, was besonders wichtig ist, Genossen- schaftsbanken haben deutlich an Vertrauen der Kunden gewonnen.

Auf Selbsthilfe gesetzt

Was sind die Gründe für diesen Erfolg? Nun, der Erfolg beruht ohne Zweifel auf der konsequenten Wei- terentwicklung eines seit über 150 Jahren bewährten Geschäfts- modells. Genossenschaften sind ge- prägt durch die Prinzipien der Selbst- hilfe, der Selbstverwaltung und der Selbstverantwortung. Abstrakt for- muliert heißt dies: Unternehmen und die in ihnen tätigen Menschen warten nicht auf die Hilfe des Staa- tes, sondern suchen selbst Lösun- gen. Lösungen für konkrete Heraus- forderungen. Genossenschaftsban- ken haben die Aufgabe, ihre Mitglie- der zu fördern, Werte für sie zu schaffen. Sie sind nicht den Gewinn- interessen anonymer Investoren un- terworfen. Sie haben eine gesell- schaftliche Bindung. Wertorientier- tes Wirtschaften steht für sie an ers- ter Stelle. Subsidiarität, Solidarität

UND ENERGIE EINMAL MIT ANDEREN AUGEN SEHEN. Mit intelligenter Energie starten wir in ein neues
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› www.twitter.com/vorweg_gehen Friedrich Wilhelm Raiffeisen Foto: BVR und Souveränität

Friedrich Wilhelm Raiffeisen Foto: BVR

und Souveränität sind für sie prä- gende Aspekte ihrer Geschäfts- und Unternehmensphilosophie. Sie wird von immer mehr Menschen beach- tet, gewürdigt und als Unterschei- dungsmerkmal gewertet.

Langfristige Betrachtung

Im Gegensatz zu kapitalmarktori- entierten Unternehmen müssen Ge- nossenschaftsbanken ihre Strategie und ihr Handeln auch nicht quartals- weise je nach Marktentwicklung neu ausrichten. Das Gleiche gilt für eine kurzfristige Ergebnisbetrachtung im Drei-Monats-Takt. Maßstab ihres Handelns und ihres Erfolges sind die seit mehr als 150 Jahre bewährten Prinzipien nachhaltiger Wertschöp- fung für die eigenen Mitglieder. Dies schafft in den Unternehmen eine Kul- tur, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ihrer täglichen Arbeit ein Grundgefühl von Sicher- heit und Stabilität sowie verlässli- cher Orientierung gibt.

Dezentrale Struktur hilft

Und diese Kultur schafft Ver- trauen. Vertrauen, das viele Kunden suchen. Kunden suchen Nähe. Kun- den suchen das Überschaubare. Und so stellt die dezentrale Struktur gewiss einen nicht unbedeutenden Erfolgsfaktor der Genossenschaft- lichen FinanzGruppe dar. Aber da bleibt eine beträchtliche Herausfor- derung. Ohne Zweifel, Entscheidun- gen in einem dezentralen Netzwerk dauern bisweilen länger und sie müs- sen besser begründet werden als in einem zentralistisch bestimmten hie- rarchischen Konzern. Das kostet mit- unter wertvolle Zeit. Aber diese Art der Entscheidungs- findung hat einen unschätzbaren Vorteil: Die Gefahr, mit Entscheidun-

AUS DEM INHALT

gen gravierende Fehler zu begehen, die sich unmittelbar vervielfältigen, wird deutlich eingegrenzt. Dafür sorgt die Gremien- und Kontroll- struktur innerhalb des genossen- schaftlichen Netzwerkes. Lemming- haftes Fehlverhalten wird dadurch vermieden. In Zeiten, in denen He- rausforderungen auftauchen, die völ- lig neu sind, bei denen man nicht auf gesammelte Erfahrungen zurückgrei- fen kann und die keine Parallelen zu gestern oder vorgestern aufweisen, ist dies eine durchaus moderne Art der Entscheidungsfindung. Einer der zentralen Leitgedanken Friedrich Wilhelm Raiffeisens be- kommt insoweit eine gänzlich neue Interpretation: „Was dem Einzelnen nicht möglich ist, das vermögen viele.“ Der Grundsatz der im genos- senschaftlichen Verbund verabrede- ten Arbeitsteilung gilt völlig zeitlos. Was die Möglichkeiten der einzel- nen Volksbank oder Raiffeisenbank vor Ort übersteigt, das kann sie in Zu- sammenarbeit mit dem Netzwerk der Genossenschaftlichen Finanz- Gruppe zum Wohle ihrer Mitglieder und Kunden erreichen. Und dieser Rückhalt eröffnet es den Genossenschaftsbanken, nah bei ihren Kunden zu sein. Mehr als 1 100 Banken mit über 13 000 Filia- len bilden eines der dichtesten Fi- nanzdienstleistungsnetze in Deutsch- land. Rund 190 000 Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter setzen sich Tag für Tag für die Mitglieder und Kun- den ihrer Genossenschaftsbank ein. Alle vereint ein Ziel: Wirtschaften mit den Menschen und für die Men- schen, Wirtschaften in der Region und für die Region.

Eine Art Gegenmodell

Bankgeschäft war in seiner Entste- hung gerade auch in der Genossen- schaftlichen FinanzGruppe streng an ein Grundgeschäft gebunden. Das gilt bis heute. Das muss wieder zum allgemeinen Grundsatz des Bankge- schäftes werden. Banking ist kein Selbstzweck. Auf Dauer ist Geld eben nicht einfach mit Geld zu ver- dienen, sondern nur mit der Wert- schöpfung von Gütern und Dienst- leistungen und den sich daraus erge- benden Transaktionen. Es gibt Ban- ken, die diesen Zusammenhang nie außer Acht gelassen haben. Banken, die ihre Kunden begleiten. Banken, die den Menschen und Unterneh- men zur Seite stehen und die Real- wirtschaft fördern. Die Genossen- schaftliche FinanzGruppe hat diese Aufgaben immer wahrgenommen. Und vielleicht wird auch deshalb das international oft belächelte deutsche Bankensystem nun vielleicht zum Modell für jene Staaten, in denen wenige große Banken den Markt beherrschen.

Gute Corporate Governance ist heute wichtiger denn je Von Dr. Gerhard Cromme

B1

Den Strukturwandel fördern und gestalten Von Dietmar P. Binkowska

B 10

Genossenschaftliche Werte setzen sich durch Von Werner Böhnke

B 2

Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei Von Hans Staudinger B 10

Mehr Innovation ist ein Gebot der Vernunft Von Dr. Marijn Dekkers

B3

Die „Neue Normalität“ setzt sich durch Von Andreas Schmitz B 12

Neues Denken für eine alte Industrie Von Dr. Axel C. Heitmann B 4

Basel III darf umfassende Finanzierung nicht gefährden Von Michael Breuer B 13

NRW ist und bleibt ein guter Standort für Banken Von Dr. Thomas A. Lange

B 5

Telekommunikation ist Lebensader ganzer Branchen Von Friedrich Joussen B 13

Mit weniger Ressourcen mehr erreichen Von Kasper Rorsted

B6

Innovationskraft ist erfolgsentscheidend Von Franz Josef Nick

B 14

Wettbewerb verändert die Börsenlandschaft Von Dirk Elberskirch

B 7

Kompetenzzentrum der Versicherungswirtschaft Von Dr. Werner Görg

B 15

Innovationen machen Geschichte Von Dr. Klaus Engel

B 8

Mehr als Lobbyismus Von Hans Pfeifer

B 15

Rhein-Ruhr-Region spielt zentrale Rolle Von Klaus Frick

B 9

Die Industrie braucht Stahl Von Hans Jürgen Kerkhoff B 16

Freitag, 9. März 2012

Sonderbeilage

Börsen-Zeitung Nr. 49 B 3

Mehr Innovation ist ein Gebot der Vernunft

In den Umsatz von morgen investieren – Neue Lösungsansätze nötig wie nie zuvor – Politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen müssen stimmen

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Es ist schon bemerkenswert: Wäh- rend sich Europa in einer schweren Krise befindet, steht Deutschland wirtschaftlich ungleich besser da als seine Nachbarn. Woran liegt das? Ein wichtiger Grund dürfte sein, dass die deutschen Unternehmen –

viele Menschen noch immer keinen Zugang zu notwendigen Arzneimit- teln – und fast die Hälfte der Welt- bevölkerung ist durch Tropenkrank- heiten gefährdet. Wie kann den Patienten geholfen werden, wenn nicht durch neue, bessere Behand- lungsmethoden und Medikamente? Ein weiteres Beispiel

Behand- lungsmethoden und Medikamente? Ein weiteres Beispiel Von Marijn Dekkers Vorsitzender des Vorstands der

Von

Marijn Dekkers

Vorsitzender des Vorstands der Bayer AG

ist die Energie- und Kli- mapolitik: Unsere wich- tigsten Energielieferan- ten sind noch immer fos- sile Energieträger wie Öl oder Kohle, aber beim Verbrennen ent- steht das klimaschädli- che Treibhausgas Koh- lendioxid. Die Kernener- gie schont das Klima, wird aber – zumindest in Deutschland – spätes- tens seit der Katastro-

lendioxid. Die Kernener- gie schont das Klima, wird aber – zumindest in Deutschland – spätes- tens
lendioxid. Die Kernener- gie schont das Klima, wird aber – zumindest in Deutschland – spätes- tens

bis auf einen Rückgang im Krisen- jahr 2009 – in ihren Innovationsan- strengungen trotz der erheblichen ökonomischen Unsicherheit nicht nachgelassen haben: Nach Schät- zung des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung investierten sie im vergangenen Jahr 130 Mrd. Euro in Forschung und Entwicklung sowie in die Markteinführung neuer Produkte und Verfahren – mehr als je zuvor. Auch Bayer leistet seinen Beitrag – mit einem Forschungs- und Entwick- lungsbudget von rund 3 Mrd. Euro

„Diese drei Punkte – attraktive Investitions- bedingungen, ein leistungsfähiges Bildungssystem und ein innovationsfreund- liches gesellschaft- liches Umfeld – gilt es zu beherzigen.“

und mehr als 13 000 Forschern welt- weit. Das ist betriebswirtschaftlich sinnvoll, denn erfolgreiche Innova- tionen liefern die Umsätze und den Cash-flow von morgen. Aber es ist auch gesellschaftlich geboten, denn angesichts der gewaltigen Herausfor- derungen waren neue Lösungsan- sätze wohl nie zuvor so nötig wie heute. Das betrifft zum Beispiel die Er- nährung. Immer wieder zeigen schreckliche Hungersnöte, dass die Ernährung der Weltbevölkerung schon jetzt vielfach nicht gesichert ist, und immer wieder steigen die Nahrungsmittelpreise auf dem Welt- markt an wie eine Fieberkurve. Aber im Jahr 2050 werden zwei Milliar- den Menschen mehr auf der Erde leben als heute. Wie können sie ernährt werden, wenn nicht durch eine gewaltige Steigerung der land- wirtschaftlichen Produktivität? Oder nehmen wir die Medizin:

Trotz gewaltiger Fortschritte sind mehr als die Hälfte aller bekannten Krankheiten noch immer nicht ange- messen therapierbar. Außerdem bringt es die demografische Entwick- lung in vielen Ländern mit sich, dass der Anteil älterer Menschen zu- nimmt. Dadurch treten bestimmte Krankheiten wie Krebs, Diabetes, Alzheimer oder Herz-Kreislauf-Er- krankungen immer häufiger auf. Zugleich haben gerade in den Ent- wicklungs- und Schwellenländern

phe von Fukushima nicht mehr akzeptiert. Und die rege- nerativen Energieträger werden noch viele Jahre brauchen, bis sie zuverlässig Strom zu wettbewerbs- fähigen Preisen liefern können. Wie lässt sich dieses Dilemma lösen, wenn nicht durch Innovation? Nun lässt sich die Suche nach Neuem kaum planen – zu zahlreich sind die Unwägbarkeiten, mit denen der Weg von der Idee zur Produkt- oder Verfahrensinnovation gepflas- tert ist. Aber die Erfolgschancen der Forscher und Tüftler in Universitä- ten und Unternehmen lassen sich erheblich steigern, wenn die politi- schen und gesellschaftlichen Rah- menbedingungen stimmen. Und hier kann – auch in Deutschland – noch einiges zum Besseren verän- dert werden, und zwar vor allem in drei Bereichen.

Eine aus 10 000

Erstens müssen die Investitions- bedingungen stimmen, denn es braucht viel Geld und einen langen Atem, um aus wissenschaftlichen Erkenntnissen nützliche Produkte zu machen. Die Entwicklung eines neuen Medikaments zum Beispiel kostet im Schnitt mehr als 1 Mrd. Euro und dauert zwölf Jahre, manch- mal auch deutlich länger. Von 10 000 Testsubstanzen schafft es nur eine bis zur Zulassung als Medika- ment. Vor diesem Hintergrund ist es natürlich Gift für die Innovations- fähigkeit der Unternehmen, wenn ständig neue Reformen angekündigt

„Hier sind Politik, Wissenschaft und Wirtschaft gemein- sam gefordert: Es gilt, im offenen Dia- log mit den Bürgern Vorurteile auszuräu- men und so etwas wie einen Grundkon- sens für Innovation herzustellen.“

und verworfen, umgesetzt und nach- gebessert – und schließlich von der nächsten Regierung kassiert wer- den. Das mag ein wenig zugespitzt sein, aber gerade in der Gesundheits- politik sind wir von einem solchen Zustand nicht weit entfernt. Der Öko- nom Walter Eucken, einer der geisti-

entfernt. Der Öko- nom Walter Eucken, einer der geisti- Das wissenschaftliche Bayer-Hauptlaboratorium im Jahr 1891

Das wissenschaftliche Bayer-Hauptlaboratorium im Jahr 1891 in Wuppertal-

Elberfeld

Foto: Bayer

im Jahr 1891 in Wuppertal- Elberfeld Foto: Bayer Aus der Vogelperspektive: Die Konzernzentrale von Bayer in

Aus der Vogelperspektive: Die Konzernzentrale von Bayer in Leverkusen fügt sich harmonisch in den Carl-Duisberg-Park ein Foto: Bayer

gen Väter der deutschen Wirtschafts- ordnung, forderte „Konstanz“ in der Wirtschaftspolitik als Voraussetzung für eine funktionierende Marktwirt- schaft. Hier hapert es noch gewaltig, gerade auch in Deutschland.

Steuerliche Förderung fehlt

Hierzulande macht sich außer- dem das Fehlen einer steuerlichen Forschungsförderung bemerkbar. Mittlerweile bedienen sich rund drei Viertel aller OECD-Länder dieses Instruments, um die Innovations- anstrengungen der Unternehmen zu fördern. In Frankreich beispiels- weise können Unternehmen 30 % ihrer Forschungs- und Entwicklungs-

ausgaben bis 100 Mill. Euro von der Steuer abziehen, darüber sind es 5 %. Dies stärkt Innovation und Wachstum, schafft Arbeitsplätze und schließlich auch höhere Steuerein- nahmen. Bayer hat übrigens schon mehrfach zugesagt: Jeder Euro, den das Unternehmen durch die Einfüh- rung einer steuerlichen Forschungs- förderung einsparen würde, wird in zusätzliche Forschungsaktivitäten in Deutschland investiert. Zweitens kann es sich kein Innova- tionsstandort leisten, Bildung und Ausbildung zu vernachlässigen. Denn eine innovative Gesellschaft braucht findige Köpfe – gerade auch solche, die sich für Naturwissen- schaften und Technik interessieren.

Die Pisa-Studien zeigen: Viele „west- liche“ Länder setzen hier nicht die richtigen Prioritäten. Bei der letzten Studie des Jahres 2009 schafften es lediglich Finnland und Kanada in den drei wichtigen Lerngebieten – Mathematik, Naturwissenschaften und Leseverständnis – in die Top Ten. Dagegen geben die asiatischen Länder hier den Takt vor – insbeson- dere China, das in allen drei Lernge- bieten an erster Stelle landete.

Die Chancen sehen

Drittens schließlich brauchen inno- vative Unternehmen ein gesellschaft- liches Umfeld, das Neuem aufge- schlossen gegenübersteht. Gerade in Deutschland, aber auch in anderen europäischen Ländern, neigen viele Menschen dazu, ausschließlich die Risiken zu sehen. Dabei wird überse- hen: Ein gewaltiges Risiko kann auch darin liegen, technologische Möglichkeiten nicht zu nutzen. Das gilt zum Beispiel für die grüne Gentechnik, die vor allem in Deutsch- land auf Ablehnung stößt. Dabei kann diese viel versprechende und sichere Technologie einen entschei- denden Beitrag zur Ernährung der wachsenden Weltbevölkerung leis- ten. Ähnliches gilt für die Nanotech- nologie. Sie eröffnet ungeheure Mög- lichkeiten in den verschiedensten Bereichen und verspricht Problemlö- sungen zum Beispiel im Klimaschutz oder bei der Energieversorgung. Aber obwohl es keine wissenschaftli- chen Nachweise dafür gibt, dass Nanomaterialien zu Schädigungen von Umwelt und Gesundheit führen, sehen einige Interessengruppen auch hier vor allem potenzielle Risi- ken. Hier sind Politik, Wissenschaft

und Wirtschaft gemeinsam gefor- dert: Es gilt, im offenen Dialog mit den Bürgern Vorurteile auszuräu- men und so etwas wie einen Grund- konsens für Innovation herzustellen. Diese drei Punkte – attraktive Investitionsbedingungen, ein leis- tungsfähiges Bildungssystem und ein innovationsfreundliches gesell-

„Gerade in Deutsch- land, aber auch in anderen europäi- schen Ländern, nei- gen viele Menschen dazu, ausschließlich die Risiken zu sehen. Dabei wird überse- hen: Ein gewaltiges Risiko kann auch darin liegen, technolo- gische Möglichkeiten nicht zu nutzen.“

schaftliches Umfeld – gilt es zu be- herzigen. Denn es bedarf ohne Zwei- fel eines gewaltigen Innovations- schubs, um die anstehenden Heraus- forderungen zu bewältigen – der technologische Status quo ist ihnen nicht gewachsen. Es ist also ein Ge- bot der Vernunft und der Verantwor- tung, Innovationen zu fördern und die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass Innovatoren mög- lichst gut gedeihen können.

dass Innovatoren mög- lichst gut gedeihen können. Alterserscheinungen? Pustekuchen! Wir gratulieren herzlich

Alterserscheinungen?

Pustekuchen!

Wir gratulieren herzlich zu 60 Jahren Börsen-Zeitung.

HSBCTrinkaus & Burkhardt AG · Königsallee 21/23 · 40212 Düsseldorf Telefon +49 211 910-0 · www.hsbctrinkaus.de

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B 4 Börsen-Zeitung Nr. 49

Sonderbeilage

Freitag, 9. März 2012

Neues Denken für eine alte Industrie

Wandel der Unternehmenskultur bringt nachhaltigen Erfolg des Spin-off Lanxess – Neustart geschafft, globale Wirtschaftskrise bewältigt

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 „Wer ein großes Haus bauen will, der muss für ein tragfähiges Fun- dament sorgen“ – diese schlichte Er- kenntnis stand auch am Anfang des neuen Unternehmens Lanxess, als es im Jahre 2005 als Ausgründung der Chemiesparte der Bayer AG an den

Tempo und Konsequenz getan. Zwi- schen 2005 und 2007 wurden auf diese Weise über 20 % unseres Um- satzes aus dem Unternehmen heraus- gelöst und wir konzentrierten uns auf das, was zu unserer Kernkompe- tenz gehörte und auch auf lange Sicht nachhaltigen Unternehmenser- folg erwarten ließ.

Sicht nachhaltigen Unternehmenser- folg erwarten ließ. Von Axel C. Heitmann Vorsitzender des Vorstands der

Von Axel C. Heitmann

Vorsitzender des Vorstands der Lanxess AG

Was aus heutiger Sicht allerdings einfach und einleuchtend klingt, musste damals erst einmal umgesetzt werden – und zwar so, dass eben auch die Mitarbeiter und ihre Vertretungen unseren Weg mitgehen konnten. Rückblickend war viel- leicht gerade das unsere größte Leistung: dass wir bei Lanxess einen ge-

Weg mitgehen konnten. Rückblickend war viel- leicht gerade das unsere größte Leistung: dass wir bei Lanxess

Start ging. Von Beginn an hatte die- ses Fundament drei Schichten. Erstens und sozusagen an der Oberfläche: die komplette Re- strukturierung der Geschäfte un- ter Kostengesichtspunkten Zweitens und schon deutlich mehr in die Tiefe gehend: die Opti- mierung des Portfolios unter dem Gesichtspunkt der Wertschöp- fung Und drittens, als Grundlage für al- les andere: die Entwicklung einer völlig neuen Management- und Unternehmenskultur

Prinzip der Sanierung gefolgt

Die Gestaltung der beiden oberen Fundamentschichten folgte dabei weitgehend den Prinzipien einer er- folgreichen Unternehmenssanie- rung. Es ging im Kern darum, unren- table Prozesse und Geschäfte schnellstmöglich zu definieren, um sie dann entweder zügig neu zu orga- nisieren oder aber abzugeben. Das haben wir sehr entschlossen, mit

meinsamen Weg, einen Weg des Konsenses, gefunden haben und nicht einen Weg der Konfronta- tion gegangen sind. Gelungen ist dies vor allem mittels konstruktiver und ausführlicher Ge- spräche und dank der beeindrucken- den Kreativität aller Beteiligten bei der Problemlösung. Weil alle Mitar- beiter – einschließlich des Vorstands – auf Gehaltsbestandteile verzichte- ten, konnte auf betriebsbedingte Kündigungen verzichtet werden. Im Ergebnis richtete sich Lanxess neu aus – ohne Streiks, ohne öffentliche Auseinandersetzungen. Die Solidari- tät aller Beschäftigten war bemer- kenswert.

Regelmäßige Gespräche

Auf unserem Weg haben wir dabei nicht nur die internen, sondern auch alle externen Stakeholder „mitge- nommen“. Regelmäßige Informati- onsgespräche mit der Politik an unse- ren Standorten waren dabei ebenso selbstverständlich wie die Kontakte zur Landes- und Bundespolitik, zu

unseren Lieferanten und Kunden, aber natürlich auch zu den Aktionä- ren – den Eigentümern des Unter- nehmens. In dieser Vorgehensweise wird denn auch bereits die hohe Be- deutung der neuen Management- kultur bei Lanxess deutlich.

Klare Gliederung statt Matrix

Zunächst richteten wir die for- male Organisationsstruktur des Un- ternehmens vollkommen neu aus. An die Stelle eines Matrix-Systems setzten wir eine klar gegliederte

„Rückblickend war vielleicht gerade das unsere größte Leistung: dass wir bei Lanxess einen gemeinsamen Weg, einen Weg des Konsenses, gefunden haben und nicht einen Weg der Kon- frontation gegangen sind.“

Bereichsorganisation: Zunächst 17, heute 13 eigenständige Business Units funktionieren wie selbstän- dige Unternehmen unter dem gemeinsamen Dach von Lanxess. Der Grundgedanke lautet damals wie heute: Erfolg braucht Entrepre- neure! Das heißt: Menschen, die ebenso viel Risikobereitschaft mit- bringen wie Verantwortungsbe- wusstsein; ebenso viel Engagement wie Besonnenheit und ebenso viel Fachkompetenz wie wirtschaftliches Know-how.

und ebenso viel Fachkompetenz wie wirtschaftliches Know-how. Solche Menschen haben wir gefun- den und für die

Solche Menschen haben wir gefun- den und für die „Idee Lanxess“ be- geistern können. Vor allem sie ha- ben die Erfolgsgeschichte der vergan- genen sieben Jahre geschrieben. Seitdem wurden wir immer wie- der nach unserem „Erfolgsrezept“ gefragt. Und unsere Antwort lautete immer: Der Unterschied liegt vor allem in der Kultur. Lanxess gehört zu einer klassischen Industriebran- che. Mit neuem Denken aber hat sich der gesamte Konzern fit für die Zukunft gemacht. Weniger Büro- kratie und mehr Freiraum für unter- nehmerische Entscheidungen, weni- ger Zentralismus, aber mehr Engage- ment für das gemeinsame Ganze lau- teten dabei die Prinzipien! Dabei waren und sind das für uns keine Losungen oder leeren Versprechen, formuliert in allgemeinen Leitbild- texten. Maßgeblich für alle Mitarbei- ter weltweit sind vielmehr vier schlichte Grundsätze. Sie lauten: „Lö- sungen finden“, „Einfachheit wagen“, „Fortschritt beschleunigen“ und „Verantwortung übernehmen“.

An Tradition anknüpfen

Bei allen internen und externen Umwälzungen, bei allem neuen Den- ken, knüpft die Unternehmenskultur von Lanxess doch unverändert an traditionelle Grundsätze an, wie man sie von ehrbaren Kaufleuten kennt. Auch unter den herausfor- dernden Bedingungen einer glo- balisierten Wirtschaft halten wir klas- sische Werte wie Verlässlichkeit, Kundenorientierung, Erfindergeist, Fleiß und Einsatzbereitschaft für unverzichtbar. Dafür steht Lanxess. Gleichzeitig stehen die Geschäfte bei Lanxess untereinander im täg-

„Maßgeblich für alle Mitarbeiter weltweit sind vielmehr vier schlichte Grundsätze. Sie lauten: ,Lösungen finden‘, ,Einfachheit wagen‘, ,Fortschritt beschleunigen‘ und ,Verantwortung übernehmen‘.“

lichen Wettbewerb. Wir finanzieren erfolgreiche Geschäfte. Investitions- budgets bemessen sich an ihrem Wertschöpfungspotenzial und am tatsächlich erzielten Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens insgesamt. Die Erfahrungen in den Krisenjah- ren 2008 und 2009 schließlich wa- ren dann die Bewährungsprobe für unser Konzept. Es musste sich zei- gen, ob es gelungen war, das neue Denken wirklich in der gesamten Unternehmenskultur zu verankern.

wirklich in der gesamten Unternehmenskultur zu verankern. Seit 2008 heißt die bekannteste und am häufigsten besuchte

Seit 2008 heißt die bekannteste und am häufigsten besuchte Veranstal-

tungshalle Lanxess arena

Foto: Lanxess

Nicht wenige Beobachter hatten damals ihre Zweifel und prophezei- ten, Lanxess zähle wahrscheinlich zu jenen Unternehmen, die als erste „trocken fallen“ würden, wenn sich erst der allgemeine „Wasserstand“ absenke – sprich: das konjunkturelle Umfeld schlechter werde. In der Rea- lität war dann das Gegenteil der Fall. Es stellte sich heraus, dass gerade unsere spezifische Manage- mentkultur effiziente und kreative Reaktionen ermöglichte, die uns auf dem Weg durch die Krise sehr ge- holfen haben. Dem ersten Schritt auf der Erfolgsleiter von 2005 bis 2008 folgte der zweite Schritt des erfolg- reichen Krisenmanagements. Die Grundsätze aber bleiben die glei- chen.

Bemerkenswerte Solidarität

Sehr schnell war beispielsweise zwischen den Tarifpartnern hier in Deutschland und allen anderen Beteiligten an den weltweiten Stand- orten klar, dass wirklich alle Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter bei Lan- xess ihren Beitrag zur Bewältigung der Krise leisten würden. Hier kam erneut der starke Solidargedanke zum Tragen: Vom Facharbeiter bis zum Vorstandsmitglied haben noch- mals alle auf Teile ihres Entgeltes verzichtet, um eine unmittelbar wirk- same Kostensenkung herbeizufüh- ren. Durch diesen Verzicht war es zudem möglich, Mitarbeiter, für die es damals keine Beschäftigungsmög- lichkeiten gab, weiter zu bezahlen, bis sie inner- oder außerhalb des Unternehmens einen neuen Arbeits- platz gefunden hatten. Allerdings hätte dies allein uns noch nicht geholfen. Hinzu kam, dass es uns trotz des hohen Maßes an technischen Abhängigkeiten ge- lungen ist, unsere weltweiten Kapazi- täten in der Produktion mittels eines flexiblen Anlagenmanagements auf die neue Situation abzustimmen. So konnten wir in der Krise schnell und unbürokratisch reagieren. In der Chemieindustrie ist dies meist sehr viel schwieriger zu realisieren als in anderen Industriebereichen. Den-

noch ist es uns mit großem Erfolg gelungen, und Lanxess profitiert bis heute von den damals erprobten Methoden. Sie haben unsere Pro- zesse effizienter gemacht und un- sere Anpassungsfähigkeit an verän- derte Umstände ganz allgemein enorm erhöht. Auch einem potenziel- len erneuten Krisenszenario sehen wir – natürlich mit dem gebotenen

„Auch unter den herausfordernden Bedingungen einer globalisierten Wirt- schaft halten wir klassische Werte wie Verlässlichkeit, Kundenorientierung, Erfindergeist, Fleiß und Einsatzbereit- schaft für unver- zichtbar.“

Respekt – deshalb zuversichtlich ent- gegen. Denn die Erfahrung 2009 hat gezeigt: Wir können auch Krise! Wir können aber auch Wachstum. Im Jahr 2015 wollen wir ein Ebitda vor Sondereinflüssen von 1,4 Mrd. Euro erwirtschaften. Dabei setzen wir weiter auf organisches Wachs- tum, wollen aber auch – insbeson- dere in den aufstrebenden Märkten Asiens und Lateinamerikas – mit stra- tegischen Akquisitionen wachsen. Auf diesem Weg wollen wir 2012 weitergehen – auch unter möglicher- weise erschwerten Bedingungen. Begleitet werden wir dabei weiter- hin von der kompetenten und kriti- schen Berichterstattung der Börsen- Zeitung. Sie ist seit sechs Jahrzehn- ten eine der ersten Adressen für Qua- litätsjournalismus in der Wirtschaft. Wir bei Lanxess wünschen uns, dass das so bleibt.

Wir bei Lanxess wünschen uns, dass das so bleibt. Der Chempark in Leverkusen ist der wichtigste

Der Chempark in Leverkusen ist der wichtigste Standort von Lanxess. Hier werden unter anderem Basischemikalien,

Ionenaustauscher und Therban produziert. Im Gebäude K10 ist die Konzernzentrale untergebracht.

Foto: Lanxess

Freitag, 9. März 2012

Sonderbeilage

Börsen-Zeitung Nr. 49 B 5

NRW ist und bleibt ein guter Standort für Banken

Größter Finanzplatz in Deutschland – Attraktivität dürfte sogar noch zunehmen – Strukturwandel ist ein permanenter Prozess

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Im Zeitalter der Globalisierung wer- den Finanzplatzfragen in erster Linie im internationalen Zusammen- hang diskutiert. Dies ist mit Blick auf die jeweiligen nationalen „Finanz- hauptstädte“ – in Deutschland also Frankfurt – sicherlich angemessen. Sollte es wirklich zu einer isolierten Einführung der Finanztransaktions- steuer in einigen europäischen Län- dern kommen, wie dies derzeit in Erwägung gezogen wird, lässt sich mit Sicherheit vorhersagen, dass die in diesen Ländern gelegenen großen Finanzplätze davon deutlich in Mit- leidenschaft gezogen würden. Kann man daraus aber im Umkehrschluss die Folgerung ziehen, dass regionale Finanzplätze ein Relikt sind, das sich weitgehend überholt hat?

Finanzplatz in Auflösung?

Verfolgt man die öffentliche Dis- kussion über den Finanzplatz Nord- rhein-Westfalen, so scheint dieser in Auflösung begriffen zu sein. Denn in einer Vielzahl von Artikeln dominie- ren die Molltöne. Überschriften wie „Am Niederrhein gehen die Lichter aus“ suggerieren nicht erst seit dem Ausbruch der Finanzmarktkrise 2007, von der allein in Düsseldorf Banken aller Institutsgruppen betrof- fen waren, das Ende des Finanzplat- zes. Aktuell geht es dabei um die Auf- lösung der WestLB oder um die Zukunft der IKB und anderer Kredit- institute in Nordrhein-Westfalen. Dies sind für den Finanzplatz zwei- fellos gravierende aktuelle Fragen, darüber darf aber der generelle Strukturwandel in unserer Branche als permanenter Prozess nicht über- sehen werden. Im nostalgisch verklärten Rück- blick auf die Nachkriegsgeschichte des Finanzplatzes Nordrhein-Westfa- len bzw. Düsseldorf erscheinen viel- leicht die Jahre 1952 bis etwa Mitte der sechziger Jahre als diejenigen,

die die Glanzzeit des Finanzplatzes bedeuten. Denn im Jahr 1952 erfolgte ein erster Schritt zur Reinte- gration der nach dem Weltkrieg zer- schlagenen Berliner Großbanken. Dies waren der Bankverein West- deutschland AG (Commerzbank), die Rheinisch-Westfälische Bank AG

Hälfte der neunziger Jahre die noch in Düsseldorf und Köln bestehenden Vorstandssitze nach Frankfurt. Rascher Strukturwandel ist – auch wenn es uns Zeitgenossen manch- mal anders erscheint – nichts Neues. Für die privaten Banken lässt sich

das pars pro toto an der Mitglieder- entwicklung unserer

Bankenvereinigung nachvollziehen. 1953 umfasste das Mitglieder- verzeichnis 36 Namen, heute sind es 67 ordent- liche und 7 Gastmitglie- der. Jedoch finden sich aus der Namensliste von 1953 lediglich noch drei Namen unverändert im Mitgliederverzeichnis von heute: die National- Bank AG, Essen, die Industriekreditbank AG,

Düsseldorf, und Sal. Op- penheim jr. & Cie., Köln. Alle ande- ren Institute schieden aus dem Markt aus oder wurden Teil von anderen Bankengruppen aus dem In- und Ausland. Immer wieder kam es auch zu Neugründungen. Die gestiegene Mitgliederzahl spricht aber andererseits für eine erhebliche Sogwirkung auf deutsche und ausländische Banken, hier Toch- tergesellschaften oder Niederlassun- gen zu gründen. Denn im Zuge des „Wirtschaftswunders“ der Nach- kriegszeit differenzierten sich die Bedürfnisse der Bankkunden zuneh- mend und boten spezialisierten Anbietern ebenfalls lohnende Markt- potenziale. Ein kurzer Seitenblick auf den Sparkassen- und Genossenschafts- sektor zeigt übrigens ebenfalls deut- lich geänderte Strukturen. Hier äu- ßern sich diese in einer rückläufigen Zahl von Instituten, ein Prozess, der vor allem der Sicherung der Wettbe- werbsfähigkeit durch die Erzielung von Größenvorteilen diente und dient. Mit einem Verlust an Wettbe-

diente und dient. Mit einem Verlust an Wettbe- Von Thomas A. Lange Vorsitzender der Bankenvereinigung

Von Thomas A. Lange

Vorsitzender der Bankenvereinigung Nordrhein-Westfalen und Vorsitzender des Vorstands der National-Bank AG

(Deutsche Bank) und die Rhein- Ruhrbank AG (Dresdner Bank), alle mit Sitz in Düsseldorf als dem Schreibtisch des Ruhrgebiets. Da diese Region das wirtschaftliche Zen- trum Westdeutschlands war, kam ih- nen im Vergleich zu ihren Schwester- instituten eine hohe wirtschaftliche Bedeutung zu.

Frankfurt statt Düsseldorf

Dass dann Frankfurt und nicht Düsseldorf das führende deutsche Fi- nanzzentrum wurde, hat eine Reihe von Ursachen: Die Sogwirkung von Frankfurt als Sitz der Notenbank und die raschere wirtschaftliche Ent- wicklung in Süddeutschland haben sicherlich eine entscheidende Rolle gespielt. Hinzu kommen mag, dass man in Nordrhein-Westfalen als Land von Kohle und Stahl die Not- wendigkeit, neue, wachstumsstarke Wirtschaftszweige zu fördern, unter- schätzt hat. Der faktischen Entwick- lung folgend, verlagerten die priva- ten Großbanken dann in der ersten

werbsfähigkeit des Finanzplatzes kann diese Entwicklung nicht begründet werden. Auch fanden viele Landesbanken – nicht ganz im Einklang mit der Philosophie des

Regionalprinzips – den Weg nach Nordrhein-Westfalen. Skeptiker wer- den hier sicherlich einwenden, dass es sich um Niederlassungen oder Tochtergesellschaften von Instituten handelt, die ihren Sitz nicht in Nord- rhein-Westfalen haben, und dass dementsprechend wichtige unter- nehmerische Entscheidungen nicht im Lande fallen. Eine Einschätzung, die sicherlich nicht ganz von der Hand zu weisen ist. Wechselt man allerdings die Per- spektive und betrachtet den Finanz- platz Nordrhein-Westfalen anhand einiger wirtschaftlicher Kennzahlen, so wird seine unveränderte große Bedeutung deutlich. So ist unser Finanzplatz – gemessen am Kredit- und Einlagenvolumen von Nichtban- ken – der größte in Deutschland. Der Vorsprung gegenüber Hessen mit dem deutschen Finanzzentrum Frankfurt vergrößert sich noch deut- lich, wenn nur auf die jeweiligen Volumina inländischer Kunden abge- stellt wird. Weithin unterschätzt wird zudem die Bedeutung der Finanzwirtschaft als eigenständiger Wirtschaftsbe- reich. Ihr Anteil an der Bruttowert- schöpfung unseres Landes liegt bei etwa 3,6 %. Gut 20 % der in der gesamten deutschen Kreditwirt- schaft erzielten Wertschöpfung ent- fallen auf Nordrhein-Westfalen; das entspricht in etwa dem Beitrag der hiesigen Wirtschaft zum Brutto- inlandsprodukt Deutschlands. Diese Bedeutung schlägt sich auch in der Zahl der Mitarbeiter nieder. So bestanden in der nordrhein-west- fälischen Finanzwirtschaft im Jahr

2010 rund 218 000 sozialversiche-

rungspflichtige Beschäftigungsver- hältnisse, davon 141 000 bei Banken und Sparkassen und 77000 bei Versi-

cherungen. Dies sind zum Teil deut- lich mehr als in wichtigen Industrie- branchen wie z. B. im Maschinenbau (190 000), in der Herstellung von Metallerzeugnissen (157 000) oder von chemischen Erzeugnissen (89 000) – alles Wirtschaftsbereiche, auf deren Leistungsfähigkeit wir zu Recht stolz sein können. Der entscheidende Grund für die Attraktivität unseres Bundeslandes als Standort für Banken ist das Um- feld als bevölkerungsreichstes Bun- desland mit einer leistungsfähigen Wirtschaft und einer differenzierten Struktur aus großen, mittelstän- dischen und kleinen Unternehmen aller Branchen. Damit bietet sich Raum für Institute mit den verschie- densten geschäftspolitischen Aus- richtungen: vom Großkundenge- schäft über das Geschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen mit

„Weithin unter- schätzt wird zudem die Bedeutung der Finanzwirtschaft als eigenständiger Wirtschaftsbereich.“

regionaler oder internationaler Aus- richtung bis hin zum Retailgeschäft oder dem Geschäft mit vermögen- den Privatkunden. Diese Attraktivität dürfte in den kommenden Jahren eher noch zunehmen. Denn unsere Wirtschaft hat in den letzten Jahren weitge- hend wieder Anschluss an die durch- schnittliche wirtschaftliche Entwick- lung in Deutschland gefunden. Damit wird unser Standort relativ zu anderen Regionen Deutschlands an Attraktivität gewinnen. Dies gilt allerdings nicht für alle Geschäftsfel-

der gleichermaßen, sondern vor allem für diejenigen, bei denen die regionale Nähe zum Kunden eine Rolle spielt. Das sind insbesondere das Geschäft mit mittelständischen Unternehmen, das Retail Banking oder das Geschäft mit vermögenden Privatkunden.

Verlockende Chancen

Während der Bereich des Retail Banking wegen der hohen Marktzu- trittschranken vermutlich kaum neue Anbieter anziehen wird, dürf- ten die Bereiche Private Banking und das (gehobene) mittelständi- sche Firmenkundengeschäft bisher noch nicht in Nordrhein-Westfalen vertretenen Anbietern weiterhin ver- lockende Chancen bieten. So sind inzwischen bereits – der wachsen- den Zahl chinesischer Unternehmen insbesondere in der Rheinschiene folgend – zwei chinesische Banken in Düsseldorf präsent. Das Interesse von Finanzinstitu- ten aus dem Reich der Mitte doku- mentiert auch der Besuch einer grö- ßeren chinesischen Delegation im November letzten Jahres, bei dem sie sich über den Standort infor- mierte. Auch eine indische Bank prüft derzeit den Aufbau einer Nie- derlassung in Düsseldorf, ebenso wie mindestens ein Institut aus ei- nem Land der Europäischen Union. Die grundsätzlich positiven Aus- sichten für unseren Finanzplatz dür- fen aber nicht darüber hinwegtäu- schen, dass sich der Strukturwandel in der Kreditwirtschaft fortsetzen wird. Nicht alle Erwartungen wer- den sich erfüllen. Private Banken werden von Veränderungen ebenso betroffen wie öffentlich-rechtliche Institute und der genossenschaftli- chen Sektor. Die umfassende Versor- gung der Bevölkerung und der Wirt- schaft wird darunter aber nicht lei- den. Nordrhein-Westfalen ist und bleibt ein guter Standort für Banken.

Helge Schräder, TARGOBANK, Mülheim Neue Bank sucht neue Banker „Beraten statt bequatschen? Den Unterschied kennen
Helge Schräder,
TARGOBANK, Mülheim
Neue Bank sucht neue Banker
„Beraten statt bequatschen?
Den Unterschied kennen
wir besser, als Sie denken.“
Als Teil der genossenschaftlichen Bankengruppe Crédit Mutuel haben wir bei
der TARGOBANK eine neue Beratungsphilosophie. Das gibt mir die Zeit und
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B 6 Börsen-Zeitung Nr. 49

Sonderbeilage

Freitag, 9. März 2012

Mit weniger Ressourcen mehr erreichen

Lebensqualität und Wirtschaftsleistung müssen zunehmend vom Ressourcenverbrauch entkoppelt werden – Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Fast jedes Unternehmen stellt heute seinen Beitrag zu nachhaltigem Han- deln und Wirtschaften ausführlich dar, weil seine Kunden, Mitarbeiter und die Öffentlichkeit hohe Erwar- tungen an die Transparenz und Ver-

seinem Bericht des Club of Rome weitsichtig formuliert. Heute – mit mehr als sieben Milliarden Men- schen auf der der Erde – können wir davon ausgehen, dass diese Grenzen überschritten sind: Wir verbrauchen

viele Ressourcen schneller, als diese nachwachsen oder er-

viele Ressourcen schneller, als diese nachwachsen oder er- Von Kasper Rorsted Vorsitzender des Vorstands von

Von

Kasper Rorsted

Vorsitzender des Vorstands von Henkel

neuert werden können. Bis 2050 soll die Welt- bevölkerung auf neun Milliarden Menschen wachsen. Damit einher gehen eine Bewegung vom Land in Städte und Ballungsräume sowie das Wachstum der Mit- telschicht in Schwellen- ländern. Diese Entwick- lung wird den Konsum und den Ressourcenbe- darf weiter erhöhen.

Mit- telschicht in Schwellen- ländern. Diese Entwick- lung wird den Konsum und den Ressourcenbe- darf weiter
Mit- telschicht in Schwellen- ländern. Diese Entwick- lung wird den Konsum und den Ressourcenbe- darf weiter

antwortung von Unternehmen stel- len. Zum Teil ernten sie dafür auch Kritik: Es gehe nur um „Green- washing“ oder Öko-PR. Bei einer gro- ßen Zahl von Unternehmen ist aber das Gegenteil der Fall und Nachhal- tigkeit strategisch verankert. Wir ha- ben nicht nur gegenüber der Nach- welt die Pflicht, verantwortungsvoll mit den begrenzten Ressourcen der Erde umzugehen. Nachhaltigkeit macht auch wirtschaftlich Sinn und ist langfristig ein Wettbewerbsvor- teil: Nachhaltiges Wirtschaften redu- ziert Kosten, treibt Innovationen, stärkt die Position auf den Zukunfts- märkten, erhöht die Attraktivität als Arbeitgeber und spielt auch bei den Investitionsentscheidungen von An- legern zunehmend eine Rolle.

Zu schneller Verbrauch

Die Ressourcen der Erde sind end- lich – und je schneller wir wachsen, umso schneller verbrauchen wir sie. Diese Erkenntnis über die Grenzen des Wachstums hatte der US-Öko- nom Dennis Meadow bereits 1972 in

Dass die Mehrheit der Menschen auf Lebensqualität und Konsum verzichtet, ist jedoch nicht zu erwarten. Bei Nachhaltigkeit kann es daher nicht in erster Linie darum gehen, nur Emissionen, Res- sourcenverbräuche oder gar den Lebensstandard zu senken.

Effektive Strategie nötig

Was wir stattdessen benötigen, ist eine effektive Strategie für nachhalti- ges Wirtschaften und Wachstum. Wir müssen Wege finden, um aus weniger Ressourcen mehr zu ma- chen. Unser Ziel muss eine zuneh- mende Entkopplung von Lebensqua- lität und Wirtschaftsleistung vom Ressourcenverbrauch sein. Für Un- ternehmen bedeutet das, den Wert, den sie schaffen, zu steigern und gleichzeitig ihren Ressourcenver- brauch oder „Fußabdruck“ zu ver- kleinern. Die Mehrzahl der international tätigen Konzerne hat erkannt, dass nachhaltiges Wirtschaften nicht nur eine Pflicht gegenüber den kommen- den Generationen darstellt, sondern

dass Nachhaltigkeit auch wirtschaft- lich Sinn macht. Sie stellt in dreifa- cher Hinsicht einen Wettbewerbsvor- teil dar: Zum einen ist sie Innovati- onsmotor. Unsere Industriekunden erwarten Produkte mit hoher Quali- tät und hoher Umweltverträglich- keit. Sie erwarten Lösungen und Pro- dukte, die ihre eigene Umweltbilanz verbessern, zum Beispiel durch nied- rigeren Energie- oder Wasserver- brauch während der Produktion. Auch Konsumenten erwarten bei der

Nachhaltigkeitsbilanz 2006 bis 2010

Umweltkennzahlen pro Tonne Produktionsmenge in %

Abwasserbelastung

(CSB-Emissionen)

13

Energie

23

Kohlendioxid (CO 2)

25

Abfälle

28

Wasser

31

Arbeitsunfälle (pro eine Million Arbeitsstunden)

40

Flüchtige organische

Verbindungen (VOC)

44

Schwefeldioxid (SO 2)

– 72

Schwermetalle

+ 7

Börsen-Zeitung

Entscheidung für Markenprodukte nicht nur hohe Qualität, sondern wollen zugleich auch die Gewiss- heit, mit dieser Wahl einen Beitrag zu nachhaltigem Konsum zu leisten. Zum anderen ist Nachhaltigkeit auch auf dem Arbeitsmarkt ein wich- tiges Kriterium: Insbesondere qualifi- zierte Bewerber, die zwischen Arbeit- gebern wählen können, erwarten heute, dass das Unternehmen nicht nur wirtschaftlich erfolgreich ist, son- dern auch ökologisch und gesell- schaftlich verantwortlich agiert. Und

und gesell- schaftlich verantwortlich agiert. Und schließlich: Nachhaltigkeit gilt auf den Finanzmärkten als
und gesell- schaftlich verantwortlich agiert. Und schließlich: Nachhaltigkeit gilt auf den Finanzmärkten als
und gesell- schaftlich verantwortlich agiert. Und schließlich: Nachhaltigkeit gilt auf den Finanzmärkten als
und gesell- schaftlich verantwortlich agiert. Und schließlich: Nachhaltigkeit gilt auf den Finanzmärkten als
und gesell- schaftlich verantwortlich agiert. Und schließlich: Nachhaltigkeit gilt auf den Finanzmärkten als
und gesell- schaftlich verantwortlich agiert. Und schließlich: Nachhaltigkeit gilt auf den Finanzmärkten als
und gesell- schaftlich verantwortlich agiert. Und schließlich: Nachhaltigkeit gilt auf den Finanzmärkten als
und gesell- schaftlich verantwortlich agiert. Und schließlich: Nachhaltigkeit gilt auf den Finanzmärkten als

schließlich: Nachhaltigkeit gilt auf den Finanzmärkten als Erfolgsfaktor. Es gibt zunehmend Fonds und Anleger, die insbesondere auf Unter- nehmen mit hoher Performance im nachhaltigen Wirtschaften setzen, da diese längerfristige Strategien verfol- gen und beständiger agieren.

Führend in Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist für Henkel nichts Neues. Schon in den zwanzi- ger Jahren hatte der Konzern als ers- tes deutsches Unternehmen einen Sicherheitsingenieur eingestellt, der die Arbeitsbedingungen und die Sicherheit der Beschäftigten verbes- sern sollte. In den späten fünfziger Jahren führten wir als einer der ers- ten Hersteller regelmäßige ökologi- sche Gütekontrollen für unsere Wasch- und Reinigungsmittel ein. 1986 war Persil das weltweit erste phosphatfreie Markenwaschmittel. 1991 unterzeichnete Henkel die „Charta für eine langfristig tragfä- hige Entwicklung“ der Internationa- len Handelskammer (ICC) und ge- hörte damit zu den ersten Unterneh- men, die sich auch öffentlich zum nachhaltigen Wirtschaften verpflich- teten. Wir legen seit mehr als 20 Jah- ren neben dem Geschäftsbericht ei- nen eigenständigen, ausführlichen Nachhaltigkeitsbericht vor. Seit der Einführung des Dow Jones Nachhal- tigkeits-Index 1999 ist Henkel gelis- tet; im vergangenen Jahr war das Un- ternehmen zum fünften Mal in Folge „Sustainability Leader“ in der Kate- gorie „Kurzlebige Konsumgüter“.

Ziele in Einklang bringen

Auch wenn die Bedeutung nach- haltigen Handelns anerkannt wird:

Unternehmen stehen vor der Heraus-

„Nachhaltigkeit macht auch wirt- schaftlich Sinn und ist langfristig ein Wettbewerbsvorteil:

Nachhaltiges Wirt- schaften reduziert Kosten, treibt Innova- tionen, stärkt die Position auf den Zukunftsmärkten, erhöht die Attraktivi- tät als Arbeitgeber und spielt auch bei den Investitionsent- scheidungen von Anlegern zunehmend eine Rolle.“

forderung, ihre Geschäfts- und Nach- haltigkeitsziele in Einklang zu brin- gen. Häufig wird die Erreichung bei- der Ziele als Konflikt dargestellt. Doch das Gegenteil ist richtig. So übertraf Henkel beispielsweise im Jahr 2010 bereits die Nachhaltig- keitsziele, die ursprünglich für 2012 ins Auge gefasst waren – und legte zugleich das bis dahin beste Ergeb- nis in der Unternehmensgeschichte vor. Die Voraussetzung für die erfolg- reiche Verbindung beider Ziele sind Innovationen. Es geht darum, Her- stellungsprozesse zu entwickeln, die mit immer weniger Rohstoffen aus- kommen und gleichzeitig effiziente Produkte schaffen, die einen nach- haltigen Konsum ermöglichen. So streben wir in unserer Produktent- wicklung für Waschmittel eine ver- besserte Reinigungsleistung bei im- mer geringerer Dosierung und niedri- geren Temperaturen an. Denn bei der Verwendung eines Waschmittels im Haushalt fällt ein Vielfaches des Energieverbrauchs an, der für die Herstellung und den Transport erfor- derlich ist. Daher setzen wir auch intensiv auf Informationen und Bera- tung unserer Kunden und Verbrau- cher. Mit dem Einsatz nachwachsen- der und natürlicher Rohstoffe leis- ten wir zudem Beiträge zur Ressour- censchonung. Bei unseren Kleb- und Dichtstoffen bieten wir unseren Industriekunden mit innovativen Systemlösungen Vorteile im Umwelt- schutz und deutliche Einsparungen bei Energie-, Wasser- und Abfall- kosten. Bei unseren Kosmetikproduk- ten bieten wir ein Styling-Powder an, das im Vergleich zu herkömm-

wir ein Styling-Powder an, das im Vergleich zu herkömm- Flüssigwaschmittelabfüllung am Standort Düsseldorf Foto:

Flüssigwaschmittelabfüllung am Standort Düsseldorf

Foto: Henkel

lichen Styling-Produkten einen deut- liche kleineren ökologischen Fuß- abdruck aufweist. Verglichen mit einem Standard-Volumenschaum, konnte dieser um mehr als 80 % gesenkt werden.

Dreimal effizienter werden

Wir haben 2011 eine neue Nach- haltigkeitsstrategie bis zum Jahr 2030 erarbeitet, die unsere führende Position weiter stärken soll: Inner- halb der nächsten 20 Jahre wollen wir den Wert, den wir erwirtschaf- ten, im Verhältnis zum Ressourcen- verbrauch unserer Produkte und Dienstleistungen verdreifachen. Das Ziel, dreimal effizienter zu werden, wollen wir dabei auf verschiedenen Wegen erreichen: Beispielsweise können wir bei gleicher Leistung die eingesetzten Rohstoffe auf ein Drit- tel reduzieren. Oder wir verdrei- fachen den Wert bei konstantem Res- sourcenverbrauch. In vielen Fällen werden wir uns dem Ziel auch von beiden Seiten nähern, also den Rohstoffverbrauch verringern und zugleich den erwirtschafteten Wert steigern. Welcher Weg es auch sein wird – unser Ziel ist es, im Jahr 2030 für jeden Euro, den wir erwirtschaften, nur noch ein Drittel der heutigen Ressourcen einsetzen zu müssen. Unsere Nachhaltigkeitsstrategie gilt für alle Unternehmensbereiche und Funktionen sowie unsere gesamte Wertschöpfungskette. Von unserem Anspruch, mit weni- ger Rohstoffen mehr Wert zu schaf- fen, sollen alle gleichermaßen profi- tieren: Kunden und Verbraucher, die Gesellschaft, Henkel und auch die Umwelt – durch unseren reduzierten ökologischen Fußabdruck.

Es geht nur zusammen

Um dieses Ziel zu erreichen, ha- ben wir für unser Unternehmen drei wesentliche Ansatzpunkte definiert:

unsere Produkte, unsere Partner und unsere Mitarbeiter. Es geht zum einen um unser eigentliches Kernge- schäft, die Entwicklung und Herstel- lung innovativer Produkte. Hier kön- nen wir das meiste bewirken. Gleich- zeitig sehen wir unsere Aufgabe darin, Kunden und Verbraucher über die Möglichkeiten zur Ressour- censchonung aufzuklären, die eine neue Technologie bietet. Unsere Partner, das heißt Lieferanten, Ver-

braucher, Handwerker sowie indus- trielle Anwender, wollen wir noch stärker einbinden, um Nachhaltig- keit entlang der gesamten Wert- schöpfungskette zu fördern. Gleich- zeitig helfen wir unseren Kunden, ihren eigenen Ressourcenverbrauch zu reduzieren. Und nicht zuletzt spie- len unsere Mitarbeiter eine entschei- dende Rolle, die durch ihr Engage- ment und ihr Wissen einen wichti-

„Durch das Zusam- menwirken von inno- vativen Produkten, engagierten Mitarbei- tern und unseren Partnern – Lieferan- ten wie Kunden – ist es möglich, das ambi- tionierte Ziel einer Verdreifachung der Ressourceneffizienz zu erreichen.“

gen Beitrag zum nachhaltigen Wirt- schaften leisten. Durch das Zusam- menwirken von innovativen Produk- ten, engagierten Mitarbeitern und unseren Partnern – Lieferanten wie Kunden – ist es möglich, das ambitio- nierte Ziel einer Verdreifachung der Ressourceneffizienz zu erreichen.

Aktiver Dialog

Schließlich geht es dann auch da- rum, die Ergebnisse und Fortschritte dieser Aktivitäten umfassend zu do- kumentieren und transparent zu kommunizieren. Neben den jährli- chen Berichten gehören dazu auch das Engagement in internationalen Initiativen wie dem WBCSD (World Business Council on Sustainable De- velopment), die aktive Darstellung des eigenen Handelns in der Öffent- lichkeit sowie der Dialog mit Stake- holdern. So wird dann auch der gele- gentlich geäußerten Kritik des „Greenwashing“ die Grundlage ent- zogen. Denn Nachhaltigkeit stellt sich weder als Selbstzweck noch als kurzfristige Marketingmaßnahme dar, sondern als wesentlicher Er- folgsfaktor für unsere Zukunft.

als wesentlicher Er- folgsfaktor für unsere Zukunft. Verwaltungsgebäude der Henkel-Zentrale in Düsseldorf Foto:

Verwaltungsgebäude der Henkel-Zentrale in Düsseldorf

Foto: Henkel

Freitag, 9. März 2012

Sonderbeilage

Börsen-Zeitung Nr. 49 B 7

Wettbewerb verändert die Börsenlandschaft

Neutralität und Qualität drohen auf der Strecke zu bleiben, wenn aus Börsen Marktteilnehmer und aus Marktteilnehmern Börsen werden

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Einem 60-jährigen Jubilar erfüllt man gerne jeden Wunsch. Zumal wenn er aus der Chefredaktion stammt, für die Jubiläumsausgabe bestimmt ist und so herausfordernd und interessant formuliert ist wie der Arbeitstitel zu diesem Beitrag:

„Die Börse Düsseldorf im nationalen und internationalen Wettbewerb“. Also, Glückwunsch an die Börsen- Zeitung für die langen Jahre hervor- ragender Arbeit und die aufmerk- same und auch kritische Begleitung des Börsenwesens.

Ende für regionale Monopole

Wettbewerb wirkt! Vor mehr als 20 Jahren hat der Computer Einzug in den Wertpapierhandel gehalten und nach und nach die ehedem regionalen Monopole beseitigt. Ein deutscher Kunde, der heute eine Aktie handeln möchte, hat die Aus- wahl zwischen acht Börsen, dem rein elektronischen Handel, einem Market-Maker-System, dem außer- börslichen Direkthandel mit ver- schiedenen Partnern und er kann häufig sogar gegen seine eigene Bank handeln. Die Geschäftsfelder von Marktteilnehmern und Handels- plätzen überlappen sich mittlerweile und konkurrieren teils national, aber auch international miteinan- der. Investmentbanken oder auch Brokerhäuser haben eigene Hochleis- tungssysteme mit niedrigsten Han- delskosten gestartet und Preissen- kungen sowie technisches Aufrüsten bei den Börsen erzwungen. Sogar der „Königsschuss“, das Konkurrenz- system auch noch an eine etablierte Börse zu verkaufen, war z. B. bei Tur- quoise mitzuerleben. Preissenkungen reichen mittler- weile aber offenbar nicht mehr aus. Immer weniger Ordergeber oder -router sind bereit, für die Ausfüh- rung von Kassageschäften etwas zu bezahlen. Das ist bei institutionellen

Kunden schon länger der Fall und nunmehr auch im Wettbewerb um die Orders privater Anleger zu beob- achten. Dabei scheinen einige Markt- teilnehmer die über Jahre entwi- ckelte Qualität und Neutralität an klassischen Börsen für sehr über- schaubare Kostenvorteile aufzuge- ben und mögliche negative Wirkun- gen für ihre Kunden außer Acht zu

nichts zu verdienen ist, beteiligt sie sich gleichzeitig auch an der Makler- firma, die diese Börse gegründet hat, bei der die Erträge anfallen und die zudem seit vielen Jahren gedeihlich mit großen Orderflow-Providern zu- sammenarbeitet. Dies führt zu einer Aufweichung der ordnungspolitisch vorzugswürdigen Sphärentrennung zwischen Börse und Makler: Die Börse ist in dieser Kon-

zwischen Börse und Makler: Die Börse ist in dieser Kon- Von Dirk Elberskirch Vorsitzender des Vorstands

Von

Dirk Elberskirch

Vorsitzender des Vorstands der Börse Düsseldorf AG

stellation nicht mehr nur neutraler Markt- platz, sondern zugleich auch Marktteilnehmer, und Makler ist nicht mehr nur Makler, son- dern durch die Beteili- gung am Börsenbetrei- ber auch Börse, hat sich hier quasi den Börsen- mantel als Schafspelz übergeworfen. Nach aller Erfahrung gibt es aber nichts in die-

hat sich hier quasi den Börsen- mantel als Schafspelz übergeworfen. Nach aller Erfahrung gibt es aber
hat sich hier quasi den Börsen- mantel als Schafspelz übergeworfen. Nach aller Erfahrung gibt es aber

lassen. Gleichwohl: Diese Entwick- lung können die Börsen nicht igno- rieren und müssen sie bei der Aus- gestaltung ihrer Geschäftsmodelle berücksichtigen, wenn sie auch künf- tig im Markt bestehen wollen.

Neutrale Rolle beibehalten

Aus ordnungspolitischer und ins- besondere aus kundenschützender Sicht sollte eine Börse trotz allen Wettbewerbs die neutrale Rolle des Marktbetreibers nicht aufgeben. So senkte die Deutsche Börse nicht nur

z. B.

im europäischen Wettbewerb

mit Chi-X die Handelspreise, son- dern macht bereits Pilotversuche zum kostenlosen Handel auf Xetra für private Anleger mit einer Online- Bank. Weiterhin übernimmt sie eine

qualifizierte Mehrheit am Börsenträ- ger der Neugründung Tradegate Exchange, die den Handel für Kun- den ohne Abwicklungsentgelt und ohne Courtage anbietet. Da dort

ser Welt umsonst. An irgendeiner Stelle muss schließlich auch bei Tradegate Geld verdient werden, sonst würde das Handelsan- gebot schnell wieder verschwinden. Darüber scheinen sich die Nutzer des kostenlosen Handels in dieser speziellen Konstellation wenig Gedanken zu machen, und es gibt ei- nige Häuser, die insbesondere ihren Best Execution Orderflow aktiv steu- ern und Qualitätsunterschiede sowie effektive Nachteile für ihre Kunden ausblenden bzw. hinnehmen. Verdient ein Market Maker mit marktgerechten und konkurrenzfähi- gen Spreads sowie mit seiner Risiko- position und ggf. einer Courtage Geld, ist dies der Normalfall und unkritisch. Bedenklich sollte es sein, wenn Ertragsquellen aus Preisabwei- chungen zu Referenzmärkten, Spreadausweitungen z. B. in Tages- randzeiten und einer im Marktmo- dell verankerten Ungleichbehand- lung von Market- und Limit-Orders und der damit einhergehenden

Orderausführungen zum Limit stam- men. Wenn dann noch marktuntypi- sche Preissprünge in großen Werten zu beobachten sind und auch Anle- gerschützer bereits kaum nachvoll- ziehbare Geschäftsaufhebungen mo- niert haben, könnte man schon ver- muten, dass hier eine Plattform ganz nach den Bedürfnissen eines Markt- teilnehmers bzw. der an ihm Beteilig- ten gestaltet worden ist. Die Perso- nenidentität von Führung und Über- wachung quer über Börse/Träger und Marktteilnehmer ist insofern nur konsequent und wenig überra- schend. Warum dies Genehmigungs- behörden und Orderrouter trotz ers- ter kritischer Stimmen nicht zu stö- ren scheint und die Volumen weiter zunehmen, bleibt eine offene Frage.

Bei Profis kein Problem

Würden hauptsächlich gut infor- mierte professionelle Ordergeber eine solche Plattform nutzen, wäre das noch unproblematisch, denn diese sind in der Lage, die Preisquali- tät der Ausführung selbst zu über- wachen. Ein Privatanleger kann dies üblicherweise nicht und ist oft schon zufrieden, wenn seine Order zum gesetzten Limit ausgeführt wurde. Dass bei Berücksichtigung des aktuel- len Marktpreises die Order vielleicht besser hätte ausgeführt werden kön- nen, bekommt er meist gar nicht mit. Zum Vergleich: In Düsseldorf würde eine solche Order wirksam geschützt, denn Auswertungen zei- gen statistisch stabil, dass z. B. eine limitierte Dax 30-Aktienorder für 2 500 Euro durch die verbindliche Koppelung an den Referenzmarkt Xetra im Schnitt gut 12 Euro besser als das Limit ausgeführt wird. Das kostet den Kunden zwar ein Transak- tionsentgelt in Höhe von 1,55 Euro, dafür bekommt er aber neben der Limitverbesserung die saubere Tren- nung von Handel und Überwa- chung, eine Vollausführungsgaran-

tie und ein transparentes Regelwerk ohne Verweise auf nicht einsehbare oder vielleicht auch gar nicht vorhan- dene Ausführungsbestimmungen.

Nur scheinbar günstig

Es bleibt abzuwarten, ob sich Qua- lität gegen das scheinbare Billigange- bot behaupten kann und wie sich die veränderten Geschäftsmöglichkei- ten mittelfristig strukturell nieder- schlagen werden. Denn wenn der Ordergeber für die Handelsleistung nicht mehr bezahlt, wer tut es dann? Wer trägt die Plattform, die Überwa- chung, wem liegt etwas an Neutrali- tät und Sicherheit? Etwas bezahlen kann nur, wer zumindest potenziell Ertragschancen hat. In einer Welt ohne explizite Kosten bleibt da nur der die Order ausführende Makler oder Market Maker. Als Börse Düsseldorf setzen wir unverändert auf Qualität im makler- gestützten Handel und die Attraktivi- tät der klassischen Börsenplattform Xontro. Andererseits wäre es fahrläs- sig, den Trend zum für den Kunden kostenlosen Handel zu ignorieren. Um dieses Feld nicht unbearbeitet zu lassen, wird von der Börse Düssel- dorf auch hier ein Qualitätsangebot gemacht, das für den Ordergeber gegenüber Tradegate deutliche Vor- teile bietet. Dazu wurde gerade das System Quotrix mit dem Market Ma- ker und einer Online-Bank für deren Kunden kostenlos gestellt, dabei aber die Qualität der Regeln und die Neutralität der Plattform mit der Sphärentrennung von Handel und Überwachung beibehalten. Die auf dieser Plattform aktiven Market Ma- ker halten verbindlich Referenz- märkte ein, haben keinen Einblick in das Orderbuch, zahlen für die Nut- zung des Systems an die Börse, wer- den von dieser überwacht und ste- hen im Wettbewerb um die Betreu- ung der Marktsegmente. Es bedarf nur eines vergleichsweise einfach zu

realisierenden technischen Anschlus- ses, um als Kreditinstitut den eige- nen Kunden diese Vorteile zugäng- lich zu machen. Vermutlich werden die Margen im Kassahandel weiter sinken. Insofern treibt der Wettbewerb die perma- nente Suche nach neuen Geschäfts- feldern weiter an. Die Börse Düssel- dorf hat erfolgreich ihr Geschäft er- weitert und handelt z. B. seit langem mit Investmentfonds neue Produkte. Gänzlich neue Dienstleistungen sind jüngst entstanden für die Emission von Anleihen mittelständischer Un- ternehmen, die eine Alternative zum klassischen Bankkredit darstellen. Sicher handelt es sich hierbei um einen der bedeutendsten Schritte für den Finanzmarkt der letzten fünf Jahre und es scheint sich nach gut eineinhalb Jahren als ein nachhalti- ges Segment zu etablieren. Der Mit- telstandsmarkt der Börse Düsseldorf ist dafür ein gutes Beispiel, das sogar die Turbulenzen an den Märkten im Vergleich zu anderen Plätzen hin- sichtlich der Kursentwicklung mit Abstand am besten überstanden hat. Vielfach wird dies der gebotenen Qualität und Auswahl der Unterneh- men zugeschrieben.

Aktiv und verlässlich

Diese Beispiele zeigen, dass Bör- sen im Wettbewerb auch Geschäfts- felder von Kreditinstituten betreten können, wobei Art und Umfang sicherlich von den jeweiligen Eigen- tümern bzw. der Corporate Gover- nance beeinflusst werden. Wettbe- werb wirkt als Innovationstreiber, und gerade der deutsche Finanz- platz hat von der hiesigen Börsen- struktur, den Veränderungen und den neuen Angeboten der vergange- nen Jahre sehr profitiert. Die Börse Düsseldorf steht aktiv mittendrin und bleibt der verlässliche und quali- tativ hochwertige Dienstleister, der sie immer war.

Den Playboy liest man wegen der guten Interviews. Und die Börsen-Zeitung wegen der nackten Wahrheit.

 

Alles Gute zum 60. Geburtstag, Börsen-Zeitung.

Alles Gute zum 60. Geburtstag, Börsen-Zeitung.
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B 8 Börsen-Zeitung Nr. 49

Sonderbeilage

Freitag, 9. März 2012

Innovationen machen Geschichte

Neue Ideen sind der Dreh- und Angelpunkt für eine bessere Zukunft – Tempo ist gestiegen – Gesellschaft überzeugen und Ängste nehmen

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Was fällt uns ein? Die Antwort ist we- sentlich für die Zukunft unseres Lan- des. Denn neue Einfälle, neue Ideen, Innovationen sind für Deutschland eine der wichtigsten Ressourcen. Ohne Innovationen werden wir unse- ren Lebensstandard weder halten noch ausbauen können. Ohne Inno- vationen wird es uns nicht gelingen, ein nachhaltiges, umweltschonen- des Leben und Wirtschaften weiter

„Wir müssen darauf achten, dass aus dem Industrieland Deutschland, aus dem Standort von Forschung und Ferti- gung, nicht ein Land der Verweigerung und Verzögerung wird, in dem den wirtschaftlichen Grundlagen unseres Wohlstands die drin- gend nötige gesell- schaftliche Anerken- nung verwehrt wird.“

voranzutreiben. Diese Erkenntnis selbst ist zwar nicht mehr wirklich innovativ. Allgemein anerkannt ist sie trotzdem noch nicht. Wir müssen darauf achten, dass aus dem Indus- trieland Deutschland, aus dem

Standort von Forschung und Ferti- gung, nicht ein Land der Verweige- rung und Verzögerung wird, in dem den wirtschaftlichen Grundlagen un- seres Wohlstands die dringend nötige gesellschaftliche Anerken- nung verwehrt wird. Bei dem Dreiklang Forschung, Innovationen und Industrie schwingt heute in Deutschland auch immer wieder viel Skepsis oder gar Angst mit. Dem müssen wir mit sach- lichen, fairen Argumenten entgegen- wirken. Wenn es gelingt, zu überzeu- gen und Ängste zu nehmen, können wir viel erreichen. Es lohnt nach wie vor, auf die Fakten hinzuweisen. Innovationen sind und waren im- mer schon ein wichtiger Dreh- und Angelpunkt für eine bessere Zukunft – sie sind unser Rettungsboot. Die junge Bundesrepublik ist dafür ein gutes Beispiel. 1952, im Gründungs- jahr der Börsen-Zeitung, ist der neue deutsche Rechtsstaat gerade drei Jahre alt. Das Ende des mörderi- schen Weltkrieges liegt erst sieben Jahre zurück. Trauer und Trümmer gehören 1952 im geteilten Deutsch- land noch immer zum Alltag. Bun- despräsident Theodor Heuss beklagt in einer Ansprache an die Bundesbür- ger, die Not sei „an vielen, vielen Stellen fest angesiedelt“. Und doch war 1952 auch ein Jahr für neue Zuversicht. Denn die ersten Früchte des Wiederaufbaus sind zu erken- nen. Das deutsche Wirtschaftswun- der gewinnt an Kontur – durch viel harte Arbeit, durch Kapitalhilfen aus dem Ausland und nicht zuletzt durch Einfallsreichtum. Innovationen als Rettungsboot in eine bessere Zukunft? – Heuss klagt damals zwar über die Not, aber er spricht auch von Zuversicht und

„kompliziertesten Erfindungen, bei denen die Deutschen wieder mit auf dem Wege“ seien. Das Fernsehen fei- ert in einem Jahresrückblick 1952 stolz: „Wir erdachten und bauten auch viele neue Maschinen.“ – Er- folgreiche Exportmessen dienen den Journalisten als ein Beleg. Schon da-

„Fleiß“ die Rede, heute sind Begriffe wie „Innovationskraft“ und „Leis- tungsfähigkeit“ geläufiger. Auch vor 60 Jahren war die Wirt- schaft schon international unter- wegs. Mit „Made in Germany“ auf Gütern und Produkten verbanden Kunden rund um den Erdball bereits 1952 Qualität. Doch die

Kunden rund um den Erdball bereits 1952 Qualität. Doch die Von Klaus Engel Vorsitzender des Vorstands

Von

Klaus Engel

Vorsitzender des Vorstands von Evonik

wirtschaftlichen Größen- klassen haben sich verändert: Damals stan- den eher einzelne Staa- ten im wirtschaftlichen Wettbewerb, einzelne Volkswirtschaften oder Nationalökonomien. Heute ist dagegen im Zuge der Globalisierung viel stärker von Wirt- schaftsbündnissen und Weltregionen die Rede, die miteinander konkur-

im Zuge der Globalisierung viel stärker von Wirt- schaftsbündnissen und Weltregionen die Rede, die miteinander konkur-
im Zuge der Globalisierung viel stärker von Wirt- schaftsbündnissen und Weltregionen die Rede, die miteinander konkur-

mals geht es also immer wieder um Innovationen, um neue Ideen, die sich am Markt durchsetzen – in Deutschland, aber auch im Ausland.

Kernbotschaft weiter gültig

Eine Kernbotschaft von 1952 ist bis heute richtig: Wirtschaftlicher Wohlstand der Menschen in unse- rem Land fußt nicht auf dem schlich- ten Zusammenfügen von einfachen Bauteilen oder auf dem bloßen Nach- machen dessen, was andere schon können. Unsere Chancen liegen im Vorausdenken und Verbessern, in klugen Köpfen und im Können. Sech- zig Jahre später, im Deutschland des 21. Jahrhunderts, gilt das nach wie vor, auch wenn sich die gängigen Vokabeln verändert haben. 1952 war von „Einfallsreichtum“ und

rieren. Ein weiterer wichtiger Unterschied zwischen 1952 und 2012 betrifft die Zeit: Das Tempo für Innovationen ist gestiegen. Von der Erfindung des Fernsprechers bis zur breiten Versor- gung der Haushalte in Deutschland hat es mehr als ein halbes Jahrhun- dert gedauert. Beim Handy waren es nur noch gut zehn Jahre. Deutschland hat es über die ver- gangenen Jahrzehnte geschafft, sich eine starke, leistungsfähige Indus- trie zu erhalten – und das trotz aller Krisen und dramatischen Verände- rungen in ganzen Branchen. Die Fähigkeit zur Selbsterneuerung, zur Innovation in eigener Sache, war dafür ein entscheidender Schlüssel. Die chemische Industrie in Deutsch- land bedient heute oft völlig andere Märkte, liefert ganz andere Pro- dukte als 1952. Auch Evonik Indus-

liefert ganz andere Pro- dukte als 1952. Auch Evonik Indus- Messsystem zur Röntgen-Photoelektronenspektrometrie (XPS)
liefert ganz andere Pro- dukte als 1952. Auch Evonik Indus- Messsystem zur Röntgen-Photoelektronenspektrometrie (XPS)

Messsystem zur Röntgen-Photoelektronenspektrometrie (XPS) im Einsatz

bei der AQura GmbH, dem Analytik-Kompetenzcenter von Evonik Indus- tries: Mit XPS lassen sich die obersten Atomlagen unterschiedlichster Mate- rialien analysieren – es ist ein wichtiges Werkzeug, das sich von der Produkt- entwicklung und -charakterisierung bis hin zum Patentschutz einsetzen lässt. XPS macht zum Beispiel chemische Veränderungen an der Oberfläche

von Materialien sichtbar

Foto: Evonik

tries selbst spiegelt diesen Wandel wider: Erst vor fünf Jahren, 2007, ging der Konzern unter diesem Namen an den Start und setzte dabei ausdrücklich auf die Kraft für Neues. Im Gepäck hatte er jahrzehn- telange Erfahrung aus der chemi- schen Industrie – und das Wissen um den Wert von Innovationen. Zur Geschichte von Evonik gehören Namen wie Degussa, Chemische Werke Hüls, Th. Goldschmidt oder Röhm, um nur einige zu nennen. Unternehmen und Konzerne also, für die Innovation schon in den Jahr- zehnten zuvor kein Fremdwort war. Ein paar Wegmarken aus dem Hause Evonik zeigen dies. In den fünfziger Jahren kommt Eudragit auf den Markt – das Dra- giermittel ist ein Überzug für Tablet- ten. Er macht es möglich, die Frei- gabe des medizinischen Wirkstoffs im Körper des Patienten zu steuern. In den bunten sechziger Jahren boomt Kunststoff. Auch das Thema Umweltschutz rückt immer mehr ins Bewusstsein. 1964 startet der Kon- zern die Produktion selbst entwickel- ter, biologisch abbaubarer Detergen- tien, der waschaktiven Substanzen für Waschmittel. Auch die Erfor- schung von Katalysatoren für Abgase aus Industrie und Fahrzeu- gen gewinnt an Bedeutung – mehr als 20 Jahre vor der gesetzlichen Katalysatorpflicht für Autos. In den siebziger Jahren kommt die Ölkrise. Sie macht Rohstoffe und Energie teurer. Die chemische Indus- trie bringt sparsamere und umwelt- verträglichere Produkte auf den Markt. Der Konzern liefert unter anderem einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Umweltver- träglichkeit von Autos: 1976 ent- steht in Marl die erste Produktions- anlage für MTBE – einen Blei-Ersatz, der für die Klopffestigkeit von Ben- zin wichtig ist. Was folgt, sind die Achtziger mit heftigen gesellschaftlichen Diskussio- nen um Waldsterben, Abrüstung

„Wir dürfen nicht nachlassen, gute Ideen auch zu ver- wirklichen, – denn sie ermöglichen es, die Lebensgrundlagen auch künftiger Gene- rationen zu sichern.“

und Atomkraft. Deutschlandweit ein- zigartig war der Konzern damals in seinen Aktivitäten rund um das Gas Monosilan – ein Ausgangsmaterial für die Herstellung von Solarzellen. Zu den Innovationen dieses Jahr- zehnts gehören zudem Additive für lösemittelfreie Lacke. In den neunziger Jahren sorgt der Chemiekonzern zum Beispiel weiter- hin dafür, dass aus grünen Ideen greifbare Produkte werden: Mit Kie- selsäure und Organosilan liefert er zwei wesentliche Komponenten für die Produktion von Reifen, die durch einen besonders geringen Rollwider- stand Kraftstoff sparen und so auch die Umwelt schonen. Der Konzern geht zudem immer mehr zur Produk- tion von Tensiden – also waschakti- ven Substanzen – aus nachwachsen- den Rohstoffen über. Und rund vier Jahrzehnte nach dem Start gibt es für den Tablettenüberzug Eudragit einen weiteren Innovationsschub –

auf den Markt kommt eine neue Vari- ante für Patienten, die auf eine unun- terbrochene Wirkstoffabgabe ange- wiesen sind. In den 2000er-Jahren richtet der Konzern die Innovationskraft dann in besonderem Maße auch nach in- nen: Er gibt sich neue Strukturen in Forschung und Entwicklung, einer der wichtigsten Quellen für Innova- tionen. Ziel ist ein verbesserter Wis- senstransfer und eine durchgängige Marktorientierung der Forschung. Aktuell will Evonik vor allem von den weltweiten gesellschaftlichen Entwicklungsprozessen in den Berei- chen Gesundheit, Ernährung, Res- sourceneffizienz sowie Globalisie- rung profitieren. So kümmert sich der Konzern beim Thema Innovatio- nen zum Beispiel um Ziegelsteine für den Hausbau, die mit einer Spezial- füllung bei der Wärmeisolierung

„An der Börse zahlen sich die richtigen Erwartungen aus, in der Industrie die rich- tigen Innovationen.“

punkten. Oder um Biopharmazeuti- ka, die als Spray oder Tablette Sprit- zen überflüssig machen. Oder um ein Bindemittel für Korrosions- schutz-Formulierungen, das den Ein- satz giftiger Schwermetalle deutlich verringert bzw. vermeidet. Wie ein Markt sich wandelt, zeigt exemplarisch Wasserstoffperoxid – ein umweltfreundliches Bleichmit- tel, das die Chlorbleiche ersetzt. Ein weiteres Beispiel ist Plexiglas – das Produkt aus Kunststoff kam bereits in den dreißiger Jahren auf den Markt. Nun sorgt eine neue Variante an einer viel befahrenen Autobahn für Lärmschutz. Die Strecke liegt im Süden Chinas. Und sie zeigt einmal mehr: Die globalen Innovations-Au- tobahnen bieten der Industrienation Deutschland buchstäblich grenzen- lose Chancen.

Den Dialog pflegen

Das alles sind Belege für die Kern- these: Wir dürfen nicht nachlassen, gute Ideen auch zu verwirklichen – denn sie ermöglichen es, die Lebens- grundlagen auch künftiger Genera- tionen zu sichern. Es geht dabei auch immer wieder um Dialog:

smoggeplagte Innenstädte, Wasch- mittelschaumkronen auf Flüssen und Seen waren mahnende Bilder, die dazu angehalten haben, Verände- rungen durchzusetzen. Keine Frage, Gesetze und gesellschaftlicher Druck haben dazu beigetragen, den Wandel voranzubringen. Doch ohne Innovationen, ohne die Praxis also, wären wir nicht weit gekommen. Über die Vor- und Nachteile von Innovationen und neuen Projekten sollten wir deshalb engagiert und fair miteinander sprechen – ohne gesellschaftliche Akzeptanz schei- tern selbst die besten Innovationen. Aber wir sollten uns auch nicht durch endlose, unsachliche Diskus- sionen ausbremsen und vom richti- gen, vernünftigen Weg abbringen lassen. Auf dem Standstreifen lebt es sich gefährlich. Für eine innovations- abhängige Industrienation wie Deutschland gilt dies ganz beson- ders. An der Börse zahlen sich die richtigen Erwartungen aus, in der In- dustrie die richtigen Innovationen.

Freitag, 9. März 2012

Sonderbeilage

Börsen-Zeitung Nr. 49 B 9

Rhein-Ruhr-Region spielt zentrale Rolle

Nicht nur bei der Wirtschaftskraft Spitze – Unternehmensfinanzierung wird komplexer werden – Unternehmensanleihen und Schuldscheindarlehen legen zu

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Der Rhein-Ruhr-Region in Nord- rhein-Westfalen kommt ihre füh- rende Rolle in Deutschland nicht nur aufgrund der räumlichen Ausdeh- nung zu – sie ist mit über zehn Millio- nen Einwohnern auch die bevölke- rungsreichste aller Metropolregio- nen in Deutschland und eines der fünf größten Ballungszentren in Europa. Insbesondere in Bezug auf ihre Wirtschaftskraft liefert sie durch ihre hier ansässigen Unterneh- men mit rund 300 Mrd. Euro einen maßgeblichen Beitrag zum Brutto- inlandsprodukt der Bundesrepublik Deutschland und liegt damit eben- falls an der Spitze aller Regionen des Landes.

Gegenseitige Prägung

Für die National-Bank war und ist die Entwicklung des Ruhrgebietes prägend wie für kaum ein anderes Finanzinstitut – ebenso wie die Bank ihrerseits das Ruhrgebiet seit Jahr- zehnten beeinflusst hat. 1921 durch die christliche Gewerkschaftsbewe- gung in Berlin gegründet, ist die Bank seit 1922 in Essen beheimatet. Mit insgesamt 25 Standorten, darun- ter Bochum, Dortmund, Düsseldorf, Duisburg, Mülheim, Oberhausen und Wuppertal, ist sie heute eine der bundesweit führenden unabhängi- gen Regionalbanken für anspruchs- volle Privat- und Firmenkunden. Kennzeichnend für die National- Bank ist ihr ausschließlich kunden- getragenes Geschäftsmodell, das auf einer weitestgehenden Refinanzie- rung des Kreditgeschäfts durch Ein- lagen und Eigenkapital beruht. Ne- ben dem Angebot wettbewerbs- und kundengruppenspezifischer Finanz- lösungen prägen die individuelle Beratung und der persönliche Ser- vice das Angebot der Bank. Diese ist weder börsennotiert, noch verfügt sie über ein externes Rating. Nicht zuletzt deshalb ist sie auf einen stabilen Aktionärskreis, der die Unabhängigkeit der Bank sichert, angewiesen. Angesichts der weiterhin anhaltenden Vertrauens- krise, der sich die Finanzwirtschaft ausgesetzt sieht, ist es bemerkens- wert, dass die National-Bank bereits 2009 mit einer Erhöhung ihres Grundkapitals um 20 % die größte Kapitalerhöhung ihrer Geschichte bewältigte und durch diesen Schritt nicht nur bereits heute die neuen Kapitalerfordernisse nach Basel III erfüllt, sondern auch die Zahl ihrer Aktionäre signifikant von rund 3 500 auf über 5 000 steigern konnte. Heute verfügt die Bank über mehr als 5 000 Eigentümer; von ihnen ent- fallen 55 % auf private Investoren und 45 % auf institutionelle.

Verlässliche Bankbeziehung

In einer Zeit, in der die Klagen mit- telständischer Unternehmer über eine restriktivere Kreditvergabe der Banken wieder lauter werden, gewinnen Stabilität, Nachhaltigkeit und Verlässlichkeit der Beziehung zwischen Hausbank und mittelstän- dischen Firmenkunden zunehmend an Bedeutung. Die National-Bank wird diesem Anspruch in ihrer strate- gischen Ausrichtung in mehrfacher Hinsicht gerecht. So ist und bleibt das Kreditgeschäft integraler Be- standteil des Geschäftsmodells. Da- bei werden Kredite unter Einhaltung der Risiko- bzw. Kreditrisikostra- tegie mit dem Ziel bereitgestellt, dass die Unternehmen auch andere Finanzlösungen der Bank in

Anspruch nehmen, sofern nicht bereits durch die singuläre Kreditver- gabe der Eigenkapitalverzinsungs- anspruch der Bank erfüllt wird. Daneben ist der Slogan der Bank, „Das Zeichen guter Partnerschaft“, Anspruch und Verpflichtung zu- gleich – auch in schwierigen Zeiten.

Essen, in deren Rahmen ein breites Spektrum unterschiedlicher Finan- zierungselemente dargestellt wurde. Der National-Bank geht es mit die-

sen Initiativen ausdrücklich darum, sich auch in schwierigen Zeiten in der Rolle eines verlässlichen und nachhaltig engagierten Partners zu beweisen. Die Bank

stellt sich insoweit der Herausforderung, dass

weiterhin den Verkauf konzerneige- ner Produkte und damit den kurzfris- tigen Erfolg in den Mittelpunkt ihrer geschäftlichen Aktivitäten stellen, hat die National-Bank ihre Kunden- beratung konsequent auf die Bedürf- nisse und Ziele ihrer Kunden aus- gerichtet. In Umsetzung dieses Anspruchs wurde im vergangenen Jahr der neue Bereich „Strukturierte Finanzierungen“ aufgebaut, über den die Bank entweder selbst oder mit kompetenten Partnern Fremd- und Eigenkapitallösungen bei der Neugestaltung der Passivseite der Unternehmensbilanz ebenso anbie- tet wie die Finanzierung von Unter- nehmensübernahmen, die Bereitstel- lung von Mezzanine- und Schuld- scheinkapital sowie die Unterstüt- zung der Unternehmen bei der Bege- bung einer Anleihe am „Mittelstands- markt“ der Börse Düsseldorf.

Eigenkapital für alle

Allerdings sind die vorstehend genannten Finanzierungsformen nicht für alle Unternehmen und Finanzierungsfragen in gleicher Weise geeignet. So spielen bei der Frage nach der passenden Finanzie- rung sowohl das Alter eines Unter- nehmens als auch seine Größe eine Rolle. Der direkte Zugang zum Kapi- talmarkt, sei es in Form einer Aktienemission oder einer Unter- nehmensanleihe, wird deshalb auch in Zukunft nur großen mittelständi- schen Unternehmen vorbehalten bleiben. Dennoch ist es der Anspruch der National-Bank, Eigen- kapital nicht nur für Aktiengesell- schaften über die Börsen, sondern für jedes Unternehmen, gleich wel- cher Rechtsform, verfügbar zu

machen. Hierzu zählen außerbörsli- ches Kapital in Form von bilanziel- lem Eigenkapital, wie beispiels- weise Genussrechte oder stille Betei- ligungen, ebenso wie Wandel- oder Optionsanleihen und Nachrangdar- lehen. Nachdem im Zuge der Ver- werfungen auf den internationalen Finanzmärkten mezzanine Finanzie- rungsformen an Bedeutung verlo- ren haben, rücken derzeit Unterneh- mensanleihen und Schuldscheindar- lehen verstärkt in den Vordergrund.

Derzeit keine Kreditklemme

Zusammenfassend ist festzuhal- ten, dass die Finanzierung der mittel- ständischen Unternehmen an Rhein und Ruhr vor dem Hintergrund der anhaltenden Staatsschuldenkrise und einer Vielzahl neuer Reglemen- tierungen für die Finanzindustrie zwar nicht einfacher geworden ist, es die vielfach heraufbeschworene Finanzierungs- oder Kreditklemme, also die Verknappung des Kreditan- gebotes der Banken, auf breiter Front bisher aber nicht gegeben hat. Dies wird nicht nur durch die Zahlen der jüngsten Bundesbankstatistik aus dem Januar 2012 belegt, die eine kontinuierliche Ausweitung der an Unternehmen und Selbständige vergebenen Kredite ausweist, son- dern beispielsweise auch durch ein 2011 aufgelegtes Sonderprogramm der National-Bank, die angesichts der bis ins letzte Jahr anziehenden Konjunktur und einer hiermit einher- gehenden, erfreulich gestiegenen In- vestitionstätigkeit vieler mittelständi- scher Unternehmen, mit der Initia- tive „Motor für den Mittelstand“ ein zusätzliches Sonderkreditprogramm von 300 Mill. Euro bereitgestellt hat.

Obwohl sich gerade vor dem Hin- tergrund der unter dem Stichwort Ba- sel III zusammengefassten zusätzli- chen Anforderungen an Eigenkapital und Liquidität der Banken deren Fi- nanzierungsvermögen insgesamt ver- mindern wird, werden die Banken perspektivisch bei der Auswahl ihrer Investitionsentscheidungen den Mit- telstand bevorzugen. Seine Stabilität hat in den vergangenen Jahrzehnten einen eindrucksvollen Beweis für ein nachhaltiges Wirtschaften erbracht, was sich nicht zuletzt in einer deutli- chen Verbesserung der Eigenkapital- ausstattung und der Rentabilität der Unternehmen zeigt.

Die Offensive suchen

Insbesondere durch die Kombina- tion des klassischen Bankkredits mit den unterschiedlichen Finanzie- rungslösungen an den Kapitalmärk- ten erschließen sich zudem auch mit- telständischen Unternehmen Mög- lichkeiten, ihren Finanzierungsbe- darf nachhaltig zu decken. Dabei muss den finanzierungssuchenden mittelständischen Unternehmen klar sein, dass dieser Weg mit einer deut- lich größeren Offenheit verbunden ist. Nur derjenige, der von sich aus in die Offensive geht und mit Trans- parenz Vertrauen schafft, ist hier im Vorteil und wird weiterhin – wenn auch künftig zu risikoadäquaten Prei- sen – die notwendigen Finanzie- rungsmittel erhalten. Unterstützt werden die Unternehmen dabei von denjenigen Banken, die durch eine auf Langfristigkeit und Nachhaltig- keit ausgelegte Kundenbeziehung Mehrwert schaffen und nicht trans- aktionsorientiert den kurzfristigen Erfolg suchen.

trans- aktionsorientiert den kurzfristigen Erfolg suchen. Insofern ist insbesondere die Lang- fristigkeit der

Insofern ist insbesondere die Lang- fristigkeit der Kundenbeziehungen Beleg für den Stellenwert, den die Bank der Nachhaltigkeit ihres Han- delns zugrunde legt. Sie steht ihren Kunden sowohl als Anbieter als auch als Berater zur Seite – und das regelmäßig über viele Jahre hin- weg.

Die richtigen Lehren gezogen

Obwohl der Kredit in seinen unterschiedlichen Fristigkeiten wei- terhin den wesentlichen Baustein der mittelständischen Unterneh- mensfinanzierung in Deutschland darstellt, ist in den vergangenen Jahren ein Trend hin zu einer diffe- renzierten Vorgehensweise der Un- ternehmen bei ihrer Refinanzierung zu beobachten. Die Unternehmen haben aus der Umsetzung der Eigen- kapitalanforderungen nach Basel II gelernt. Weitere Lehren haben sie aus der Finanz- und Wirtschafts- krise, die 2008 mit dem Zusammen- bruch der US-amerikanischen In- vestmentbank Lehman Brothers zu einer massiven Vertrauenskrise führte und die mittlerweile in die nicht gelöste Staatsschuldenkrise mündete, gezogen. So hat sich die Eigenkapitalaus- stattung in den vergangenen Jahren deutlich verbessert, was zu einer gestiegenen Innenfinanzierungs- kraft und damit größeren Unabhän- gigkeit von der klassischen Kredit- finanzierung geführt hat. Zudem ist der Kredit nur eine von vielen Mög- lichkeiten der Unternehmensfinan- zierung und wurde in den letzten Jahren – auch für mittelständische Unternehmen – durch ein breites Angebot unterschiedlicher Finanzlö- sungen ergänzt, die eine nachhaltige und über die reine Kreditfinanzie- rung hinausgehende Unternehmens- finanzierung sicherstellen.

Alternativen aufzeigen

Die National-Bank hat auf die zu- nehmende Nachfrage mittelständi- scher Unternehmen nach Kapital- marktlösungen reagiert. Bereits seit 2010 wurde in einem großflächigen Veranstaltungsformat die „Bera- tungsinitiative Mittelstand“ an den wichtigsten Standorten der Bank in Nordrhein-Westfalen durchgeführt, um Handlungsmöglichkeiten für mit- telständische Unternehmen und Alternativen zur klassischen Banken- finanzierung aufzuzeigen. Diese Ver- anstaltungsreihe fand ihre konse- quente Fortsetzung im „Mittelstands- tag der National-Bank“, Ende Feb- ruar dieses Jahres in der Messe

Von

Unternehmensfinanzie-

Klaus Frick

rungen künftig generell komplexer sein werden als in der Vergangenheit und sich die Frage „Kre- dite oder alternative Fi-

nanzierungsmöglichkei-

Bereichsvorstand

ten“ in dieser Aus- schließlichkeit immer

Firmenkunden der

seltener stellen wird.

National-Bank AG

Die Anforderung an die Unternehmen und die

Banken wird dabei sein, die richtige Kombination von mehre- ren Finanzierungsinstrumenten für das anstehende Finanzierungspro- blem zu finden. Die vielfältigen Mög- lichkeiten, unterschiedliche Risiko- Rendite-Profile zu kombinieren, füh- ren zu maßgeschneiderten und kos- tenoptimierten Finanzierungslösun- gen, die sich eng an den Bedürfnis- sen des Kapital suchenden Unterneh- mens orientieren.

Kunde steht im Mittelpunkt

Bei der Strukturierung dieser Finanzierungslösungen verfolgt die National-Bank einen „Best in Class“- Ansatz, in dessen Rahmen Kooperati- onspartner für die unterschiedlichen Formen der angetragenen Finanzie- rungsanfragen eingebunden wer- den. Während viele Finanzinstitute

eingebunden wer- den. Während viele Finanzinstitute Impressum Börsen-Zeitung Sonderbeilage 60 Jahre

Impressum

Börsen-Zeitung

Sonderbeilage

60 Jahre Börsen-Zeitung – Partner des Finanzplatzes Düsseldorf

Am 9. März 2012

Redaktion: Alexandra Baude; Anzeigen: Dr. Jens Zinke (verantwortlich); Technik: Tom Maier; Typografische Umsetzung: Daniela Störkel

Verlag der Börsen-Zeitung in der Herausgebergemeinschaft WERTPAPIER- MITTEILUNGEN Keppler, Lehmann GmbH& Co. KG, Düsseldorfer Straße 16, 60329 Frankfurt am Main, Tel.: 069/2732-0, (Anzeigen) Tel.: 069/2732-115, Fax: 069/233702, (Vertrieb) 069/234173. Geschäftsführer: Ernst Padberg Druck: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH; Kurhessenstraße 4–6, 64546 Mörfelden-Walldorf

Foto Titelseite: Börse Düsseldorf

B 10 Börsen-Zeitung Nr. 49

Sonderbeilage

Freitag, 9. März 2012

Den Strukturwandel fördern und gestalten

Energiewende, neue Wohnformen und Versorgungsstrukturen finanzieren – Kapitalversorgung des Mittelstands und der Gründer sichern

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Es sind insbesondere drei Themen, die die großen Herausforderungen unserer Zeit beschreiben: Klimawan- del und Schutz der Umwelt, der de- mografische Wandel sowie die Glo- balisierung unserer Wirtschaft und Gesellschaft. Diese Veränderungen wollen gestaltet werden, unter öko- nomischen und sozialen Aspekten – eine Aufgabe, mit der wir in Nord- rhein-Westfalen Erfahrung haben. Förderbanken wie die NRW.Bank un- terstützen den Strukturwandel, in- dem sie die Energiewende fördern, neue Wohnformen und Versorgungs- strukturen in einer älter werdenden Gesellschaft finanzieren sowie die Kapitalversorgung des Mittelstands und der Gründer sichern, um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Nachhaltige Förderpolitik

Für Deutschland markierten die vergangenen eineinhalb Jahre eine energie- und klimapolitische Zeiten- wende. Im September 2010 formu- lierte die Bundesregierung ein umfas- sendes Energiekonzept mit ambitio- nierten Energie- und Klimaschutz-

zielen. Infolge der Havarie des japani- schen Atomkraftwerks Fukushima im März 2011 beschlossen Regie- rung und Bundestag kurzfristig den schrittweisen Atomausstieg bis 2022. Die wegfallenden atomaren Erzeugungskapazitäten müssen nun in einem denkbar engen Zeitfenster

licher Bedeutung. Hier wird mehr Energie umgewandelt bzw. genutzt als in allen anderen Bundesländern. Um die Energiewende zu schaffen, sind mehr Energieeffizienz sowie eine deutlich stärkere Nutzung erneuerbarer Energien notwendig. Der Ausbau der erneuerbaren Ener- gien in allen Bereichen

lung und Standardisierung der nöti- gen Ladestationen. Und sie hilft bei der Anschaffung von Elektromobilen in der gewerblichen Wirtschaft. Die Bundesregierung fordert, bis 2050 einen nahezu klimaneutralen Gebäudebestand zu erreichen. Die Förderprogramme der NRW.Bank beschleunigen den Sanierungspro- zess durch zinsverbilligte Darlehen. Ein Beispiel ist die Siedlung Berliner Straße in Augustusdorf. Neue Fens- ter, Fassadendämmung und eine zentrale Holzpelletheizung gehör- ten dort zu den geförderten Maß- nahmen. Ergebnis: eine hervorra- gende Energiebilanz der Mehrfamili- enhäuser!

Barrierefreies Wohnen

Zentrale Aufgaben im Förderfeld „Wohnen und Leben“ der NRW.Bank sind: bezahlbaren Wohn- raum für einkommensschwache Haushalte zu fördern sowie zur Ent- schärfung sozialer Brennpunkte und zur Entwicklung von Stadtquartie- ren beizutragen. Im Mietwohnungs- bau ist die barrierefreie Wohnungs- gestaltung ein weiterer Schwer- punkt. Im Jahr 2011 wurden insge- samt Darlehen in Höhe von rund 4,9 Mrd. Euro zugesagt, davon allein im Rahmen der sozialen Wohnraumför- derung fast 800 Mill. Euro. Aus dem demografischen Wandel ergibt sich die gesellschaftliche Auf- gabe, die Bedingungen für junge Familien zu verbessern und die Ver- sorgung und Pflege der älteren Mit-

„Zukunftsorientierte Förder- und Finanzie- rungskonzepte helfen, auf dem Weg in eine nachhaltig gestaltete Zukunft zügig voran- zukommen.“

bürger sicherzustellen. Auch dies sind wichtige Ansatzpunkte für Akti- vitäten von Förderbanken. Beispiel „Kinderfreundliche Stadt“:

Die Ansiedlung von 20 Familien ent- wickelt die gleiche Wirtschaftskraft wie ein mittelständisches Unterneh- men. Städte müssen deshalb Wege

finden, junge Familien anzusiedeln. Das gelingt durch günstigen Wohn- raum in einem familienfreundlichen Umfeld. Förderbanken können hier Zeichen setzen. Die NRW.Bank för- derte zum Beispiel das Wohnquartier „Südliche Furth“ in Neuss. Unter Fe- derführung des Neusser Bauvereins wurde ein Mehrgenerationenquartier geschaffen, das die Bedürfnisse älte- rer Menschen genauso wie die junger Familien berücksichtigt. Das Projekt wurde vielfach ausgezeichnet. Beispiel „Moderne Heime“: Die steigende Zahl älterer Personen in Deutschland führt zu mehr Bedarf

aus NRW sind in diesem Bereich gut aufgestellt. Die NRW.Bank steht ihnen bei der Entwicklung und Markteinführung solcher Exportgü- ter zur Seite – zum Beispiel mit dem NRW.Bank.Innovationskredit. Auch mit Eigenkapitalprodukten unterstützt die Förderbank neue Geschäftsideen. So ist die Saperatec GmbH mit Sitz in Bielefeld speziali- siert auf die Entsorgung und umwelt- gerechte Aufarbeitung von Fotovol- taik-Produktionsabfällen und ausge-

dienten Modulen. Ziel ist es, seltene

Erd- und Edelmetalle wie z. B.

Indium, Selen, Tellur zurückzuge-

und Edelmetalle wie z. B. Indium, Selen, Tellur zurückzuge- kompensiert werden. Als Konse- quenz hat die

kompensiert werden. Als Konse- quenz hat die Bundesregierung im Juli 2011 mit einem umfassenden Ge- setzespaket den Umbau der Energie- versorgung nochmals beschleunigt. In Nordrhein-Westfalen ist der Energiesektor von großer wirtschaft-

Von Dietmar P. Binkowska

der Energieversorgung (Strom, Wärme und Mo- bilität) erfordert eine weitreichende Transfor- mation des bestehenden Energiesystems. Dessen Stufen bestehen aus:

Vorsitzender

der Energieerzeugung, der Netzinfrastruktur und der Steuerung der gesamten Kette von

des Vorstands

Erzeugung über Trans-

der NRW.Bank

port und Speicherung bis zum Verbrauch. Mit

Förder- und Finanzie- rungsprodukten unterstützt die NRW.Bank diesen tiefgreifenden Pro- zess in NRW. Sie ist zum Beispiel Teil der InnovationCity: In Bottrop wird die Energiewende auf Quar- tiers- und Stadtebene erprobt. Bin- nen zehn Jahren will Bottrop seinen Energiebedarf halbieren. Weltweit einmalig ist bei diesem Projekt, dass ein industriell geprägtes Gebiet ener- getisch saniert wird. Die NRW.Bank unterstützt das Projekt u. a. durch den Auf- und Ausbau der Beratungs- angebote für die Gebäudesanierung.

„Grüne“ Energie: Die Nutzung regenerativer Energiequellen fördert die NRW.Bank mit unterschiedli- chen Programmen – von der Projekt- finanzierung größerer Windkraftan- lagen und kommunaler Fotovoltaik- parks bis hin zur Förderung von Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen in Wohnsiedlungen. Effizienzsteigerung: Zentrales För- derprogramm in Sachen Effizienz ist der neue NRW.Bank.Effizienzkredit. Unternehmen können damit Ersatz- investitionen zur Energieeinspa- rung, zur Verringerung des Rohstoff- einsatzes sowie zur Verminderung von Emissionen jeder Art finanzie- ren. Auch zertifizierte Umwelt- checks, Beratungen oder Analysen werden gefördert. Bis 2020 sollen nach Plänen der Bundesregierung 1 Million Elektro- fahrzeuge auf den Straßen Deutsch- lands unterwegs sein. Die NRW.Bank fördert mit ihrem Pro- gramm NRW.Bank.Elektromobilität Innovationen bei der Batterie- und Fahrzeugtechnik sowie die Entwick-

Zur NRW.Bank

Die NRW.Bank ist die Förderbank für Nordrhein-Westfalen. Sie unter- stützt ihren Eigentümer, das Land Nordrhein-Westfalen, bei wichtigen strukturpolitischen Aufgaben. In diesem Rahmen nutzt sie das ge- samte Spektrum kreditwirtschaftlicher Förder-, Finanzierungs- und Be- ratungsprodukte. Sie kombiniert Programme des Landes Nordrhein- Westfalen, der Bundesrepublik Deutschland sowie der Europäischen Union und setzt eigene Mittel ein.

an Pflegeheimplätzen. In der Alters- gruppe der 80- bis 85-Jährigen lebt jeder Dritte in einem Pflegeheim. Der prognostizierte Neubaubedarf liegt bis zum Jahr 2025 je nach Sze- nario zwischen 2 700 und 3 400 neuen Heimen. Hinzu kommt ein Sanierungs- und Modernisierungsbe- darf von schätzungsweise 250 000 bis 300 000 Plätzen. Zahlreiche För- derprojekte der NRW.Bank beschleu- nigen die Bereitstellung eines ent- sprechenden Angebots in NRW.

NRW behauptet sich

Deutsche Firmen müssen sich in ei- ner immer intensiver verflochtenen Weltwirtschaft behaupten. Die För- derung des Mittelstands über ein breites Spektrum von Fremd- und Ei- genkapitalprodukten sowie qualifi- zierte Beratung ist deshalb ein wich- tiger Schwerpunkt der NRW.Bank. Hier ist sie ein starker und zuverlässi- ger Partner der Wirtschaft in Nord- rhein-Westfalen. Insbesondere Grün- derinnen und Gründern bietet die NRW.Bank eine Reihe von passge- nauen und attraktiven Förder- und Finanzierungsprogrammen, damit keine gute Idee verloren geht. Beispiel „Grüne Technologie“: Auf 2,1 Bill. Euro schätzt McKinsey den Weltmarkt für Clean Tech. Firmen

winnen, die in der Hightech-Indus- trie gebraucht werden. Gefördert wird das Unternehmen über den Gründerfonds Bielefeld-Ostwestfa- len, an dem der NRW.Bank.Seed Fonds beteiligt ist. Zur Steuerung der Warenströme benötigen die aufstrebenden Global Player hochmoderne Logistiklösun- gen. Für den Transport der Waren sind in Europa zum Beispiel mehr als 500 Millionen Europaletten, mehr als 20 Millionen Gitterboxen und mehr als 300 Millionen E-Kisten un- terwegs. Die vom NRW.Bank.Mittel- standsfonds unterstützte Paki Logis- tics GmbH sorgt dafür, dass diese in einwandfreiem Zustand immer zur rechten Zeit genau dort sind, wo sie gebraucht werden. Für einen Riesentanker wie Nord- rhein-Westfalen – ein Land, das mit seiner Wirtschaftskraft unter den Top 20 der Industrienationen rangie- ren würde – kann eine Förderbank sicherlich nicht das große Ruder sein. Aber zukunftsorientierte För- der- und Finanzierungskonzepte hel- fen, auf dem Weg in eine nachhaltig gestaltete Zukunft zügig voranzu- kommen. Eingebunden in ein dich- tes Netzwerk von Wirtschaft, Wissen- schaft, Gesellschaft und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner.

und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei
und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei
und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei
und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei
und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei
und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei
und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei
und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei
und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei
und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei
und Politik ist die NRW.Bank dabei ein gewichtiger Partner. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei

Eine Privatbank kommt an Düsseldorf nicht vorbei

Größte Dichte an potenziellen Kunden in Deutschland – Auch in Geldfragen ist man gern unter Landsleuten

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Wäre es ein Geheimtipp, dass Düssel- dorf nach Frankfurt der zweitattrak- tivste Standort für eine Bank ist, gäbe es die rund 180 Kreditinstitute am Ort wohl nicht. Neben Vertretun- gen der Großbanken haben beson- ders viele Auslands- und Privatban- ken eine Adresse in der Landeshaupt- stadt. Auch die Walser Privatbank hat 2011 als erstes österreichisches Bankhaus eine Niederlassung in Düs- seldorf eröffnet. Das Institut, sowohl Auslands- als auch Privatbank, hat sich den Bankenplatz im Vorfeld genau angesehen und gute Gründe für den Standort gefunden. Sowohl für Auslandsbanken als auch für Bankhäuser, die auf gehobe- nes Vermögensmanagement speziali- siert sind, ist eines wichtig: Die Nähe zu ihren Kunden beziehungsweise ihren Märkten. Eine Privatbank kommt an Düsseldorf in dieser Hin- sicht kaum vorbei: Zwar ist Frank- furt das Hauptquartier der interna- tionalen Großfinanz in Deutschland, Düsseldorf aber ist zur deutschen Pri- vate-Banking-Metropole geworden. Der Grund: Im Umkreis von 100 km um Düsseldorf gibt es die höchste Anzahl von Haushalten mit einem verfügbaren Vermögen von über 300 000 Euro in ganz Mitteleu- ropa. Zu diesem Ergebnis kam die Walser Privatbank in einer internen Marktanalyse, die sowohl auf statisti- schen Erhebungen wie Kaufkraft, Einkommenssituation und die Ver- mögensverhältnisse soziodemografi- scher Haushaltssegmente basiert als auch auf renommierten Private-Ban- king-Studien. Zudem sind im Umland von Düs- seldorf, in den kleineren Städten und ländlich geprägten Regionen am Niederrhein, im Bergischen Land oder auch im Rhein-Sieg-Kreis, tradi-

tionell viele mittelständische Unter- nehmer Zuhause – eine Klientel, die für private Vermögensverwalter be- sonders interessant ist. Fast 20 geho- bene Geldhäuser buhlen denn auch um die wohlhabende Klientel in der Region. Nicht nur namhafte deut- sche Privatbanken haben einen Sitz

rungsdichte und deren relativer Wohlstand, die den Standort attrak- tiv machen, sondern ebenfalls die große Anzahl an Unternehmen. Gut 5 000 ausländische Unter- nehmen haben ihren hier Firmen-

sitz. Sie alle profitieren von der guten Infrastruktur und der geografi- schen Lage im Herzen

nische Institute wie die Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd., Sumi- tomo Mitsui Banking Corp. und Mi- zuho Corporate Bank, Ltd. bringen das für japanische Unternehmen und Privatanleger wichtige Know- how mit nach Düsseldorf und unter- stützen deren Aktivitäten in der Region. Bereits seit über 50 Jahren besteht diese enge Verbindung zur japanischen Wirtschaft. Übrigens gibt es etwa gleich viele US-amerika- nische Unternehmen in der Region. Danach kommen britische, chinesi- sche (350 beziehungsweise 300 Un- ternehmen) und französische (250) Unternehmen. Auch aus diesen Län- dern haben große Bankhäuser eine

„Zwar ist Frankfurt das Hauptquartier der internationalen Großfinanz in Deutschland, Düssel- dorf aber ist zur deutschen Private- Banking-Metropole geworden.“

Niederlassung in Düsseldorf. Fakt ist: Banken sind in der Regel dort erfolgreich, wo sich viele ihrer Lands- leute finden, sowohl in der Unterneh- merschaft als auch bei Privatperso- nen. Die Walser Privatbank ist da eher eine Ausnahme: Zwar leben in Düsseldorf und Umgebung rund 6 500 Österreicher. Die Kunden des Bankhauses aus dem Kleinwalsertal sind aber seit jeher in großer Mehr- heit Deutsche.

sind aber seit jeher in großer Mehr- heit Deutsche. Von Hans Staudinger Niederlassungsleiter der Walser

Von

Hans Staudinger

Niederlassungsleiter der Walser Privatbank in Düsseldorf

Europas. Für einige Na- tionen hat der Standort Düsseldorf aber eine besondere Relevanz. So gibt es beispielsweise rund 750 niederländi- sche Unternehmen rund um Düsseldorf; auf- grund der geografischen und kulturellen Nähe ist das wenig erstaunlich. Ihnen dürfte der starke Wirtschaftsraum Düssel- dorf einen guten Zu-

und kulturellen Nähe ist das wenig erstaunlich. Ihnen dürfte der starke Wirtschaftsraum Düssel- dorf einen guten
und kulturellen Nähe ist das wenig erstaunlich. Ihnen dürfte der starke Wirtschaftsraum Düssel- dorf einen guten

gang zum deutschen und zu anderen europäischen Märk- ten bieten. Wo Geschäft ist, braucht man auch Banken, um es zu finanzie- ren. So hat sich zum Beispiel die nie- derländische De Lage Landen, spe- zialisiert auf Leasing und andere Finanzierungslösungen, in Düssel- dorf niedergelassen. Unternehmer schätzen es, wenn die Bank oder der Finanzierer sowohl die heimischen als auch die Finanzierungsbedingun- gen vor Ort kennt und mit den Anforderungen grenzüberschreiten- der Geldgeschäfte vertraut ist. Auch in Geldfragen ist man eben gern unter Landsleuten. Aus den gleichen Gründen ist für japanische Banken Düsseldorf der wichtigste Standort in Deutschland:

Mehr als 8 000 Japaner leben in Düs- seldorf; 12 000 sind es in ganz NRW. Über 480 japanische Unternehmen sind in der Region angesiedelt, die größte Ansammlung in Europa. Japa-

in Düsseldorf, auch viele renom- mierte Schweizer Vermögensverwal- ter sind seit einigen Jahren hier ver- treten. Nicht immer nur mit dem Ziel, neue Kundenpotenziale zu erschließen, sondern oftmals um nä- her an ihren langjährigen Bestands- kunden zu sein. Auch die Walser Pri- vatbank hatte bereits einige Tausend Kunden aus der Region – gewachsen aus der Beliebtheit des Stammsitzes Kleinwalsertal als Ferienort – bevor sie ihre Niederlassung hier eröff- nete. Durch die zunehmende Wettbe- werbsverdichtung innerhalb der Pri- vate-Banking-Branche ist die persön- liche Präsenz vor Ort zum wesentli- chen Wettbewerbsfaktor geworden. Laut Düsseldorfer Wirtschaftsför- derung ist der Wirtschaftsraum Rhein-Ruhr mit den Metropolregio- nen London und Paris in Kaufkraft und Marktvolumen vergleichbar. Es ist aber nicht nur die hohe Bevölke-

B 12 Börsen-Zeitung Nr. 49

Sonderbeilage

Freitag, 9. März 2012

Die „Neue Normalität“ setzt sich durch

Die tektonischen Verschiebungen innerhalb der Weltwirtschaft werden weiter zunehmen – Unternehmen und Banken müssen internationale Aktivitäten ausbauen

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Das Geschehen an den Finanzmärk- ten und in der Wirtschaft wird durch die fortgesetzte Finanzkrise domi- niert, die inzwischen in eine Staats- schuldenkrise gemündet ist. Auch wenn deren Dimension weder für Europa noch für den Euro oder Deutschland derzeit abzusehen ist – Bürgern, Unternehmen und Staaten steht 2012 erneut ein schwieriges Jahr bevor.

Wohlstand wird neu verteilt

Derartige Sorgen sind einem Groß- teil der Emerging Markets unbe- kannt: Sie weisen ein robustes Wirt- schaftswachstum, eine niedrige Staatsverschuldung sowie eine stei- gende Anzahl privater Konsumenten auf. Der derzeitige Stillstand, an manchen Stellen gar Rückschritt des Westens verdeutlicht einen schon länger bestehenden Trend: Der welt- weite Wohlstand wird neu verteilt. Nach dem Global Research der HSBC werden 2050 fast zwei Drittel der 30 stärksten Volkswirtschaften heutige Schwellenländer sein. Inner- halb der nächsten zehn Jahre sollen allein 35 Länder für 90 % des welt- weiten Handels verantwortlich zeich- nen. Während Deutschland um ei- nen Platz auf den 5. Rang abrutscht, wird Indien auf Platz 3 aufsteigen. China wird immer mehr vom Imita- tor zum Innovator und wird auf absehbare Zeit die Vereinigten Staa- ten als stärkste Wirtschaftsmacht ablösen. Für die nähere und fernere Zu- kunft sind damit Entwicklungen und Verschiebungen zu erwarten, die als tektonisch zu bezeichnen noch unter- trieben wäre. Diese Situation ist die „Neue Normalität“, der sich Wirt- schaftsakteure verstärkt gegenüber- sehen, insbesondere in einem welt- weit so stark vernetzten Land wie Deutschland. Die Bundesrepublik ist einer der wichtigsten Knotenpunkte

für internationale Handels- und Investitionsströme. Auch wenn die Position als Exportweltmeister inzwi- schen an China abgegeben werden musste – der Erfolg deutscher Unter- nehmen und damit der deutschen Wirtschaft beruht zu einem wesentli- chen Teil auf der überaus starken

dem rasanten Wachstum der soge- nannten Schwellenländer steigt auch der Finanzierungsbedarf deut- scher Unternehmen. Diese Entwick- lung eröffnet Banken enorme Chan-

cen, stellt sie aber zugleich auch vor neue Herausforderungen: Nur durch eine konsequente Ausrichtung auf das internationale Ge-

eine konsequente Ausrichtung auf das internationale Ge- Von Andreas Schmitz Sprecher des Vorstands von

Von

Andreas Schmitz

Sprecher des

Vorstands von

HSBC Trinkaus

schäft ihrer Firmenkun- den können Banken wei- terhin zuverlässige Part- ner bleiben. Beispiel China: Mehr als 7000 deutsche Unter- nehmen sind im chinesi- schen Markt derzeit ver- treten; zuletzt planten 43 % der Unternehmen, die im Ausland investie- ren wollten, den Aufbau neuer Vertriebs- oder Fertigungskapazitäten

43 % der Unternehmen, die im Ausland investie- ren wollten, den Aufbau neuer Vertriebs- oder Fertigungskapazitäten
43 % der Unternehmen, die im Ausland investie- ren wollten, den Aufbau neuer Vertriebs- oder Fertigungskapazitäten
43 % der Unternehmen, die im Ausland investie- ren wollten, den Aufbau neuer Vertriebs- oder Fertigungskapazitäten
43 % der Unternehmen, die im Ausland investie- ren wollten, den Aufbau neuer Vertriebs- oder Fertigungskapazitäten

Exportkraft des Landes. In den letz- ten Jahren waren die ausgeführten Waren und Dienstleistungen für mehr als die Hälfte des deutschen Wirtschaftswachstums verantwort- lich. Zwar geht ein Großteil davon in die sogenannte „westliche Welt“, die Exporte deutscher Unternehmen in die Schwellenländer aber wachsen stetig und zugleich dynamischer. Für dieses Jahr wird erwartet, dass China erstmals die USA als größtes Zielland außerhalb der EU überholt. Internationale Aktivitäten sind Kernbestandteil vieler Unternehmen und werden künftig in ihrer Bedeu- tung weiter zunehmen. Angesichts zurückgehender Bevölkerungszah- len und damit schrumpfender inlän- discher Absatzmärkte sind sie sogar zwingend erforderlich, wollen deut- sche Unternehmen weiterhin erfolg- reich bleiben. Solche tektonischen Verschiebun- gen dürfen natürlich auch Banken nicht ignorieren, die den Anspruch haben, das Geschäft ihrer Kunden weltweit zu begleiten. Denn mit

in China. Mit dem Ziel weiterer Investitionen in Festland- china war Volkswagen das erste deutsche Unternehmen, das einen sogenannten Dim-Sum-Bond bege- ben hat: HSBC konnte für den Kon- zern im vergangenen Jahr eine in chi- nesischen Renminbi denominierte Schuldverschreibung im Offshore- Renminbi-Markt in Hongkong plat- zieren.

Chancen in China nutzen

2009 gestattete China ersten Unternehmen, auch Außenhandels- geschäfte in der Landeswährung abzuwickeln. Das Ziel: Renminbi als eine der globalen Leitwährungen zu etablieren. Durch die Fakturierung in Yuan statt der bisher üblichen US- Dollar reduziert sich auf chinesi- scher Seite der administrative Auf- wand, und das Wechselkursrisiko entfällt. Dadurch eröffnen sich auch für deutsche Firmen neue Chancen:

Bei Importen können sich beispiels- weise Spielräume für Preisnachlässe ergeben. Bereits seit Herbst 2010 bie-

Am Anfang stand eine Idee. Da waren sich Paul Keppler, Günter Lehmann und Dr. Georg
Am Anfang stand eine Idee. Da waren sich
Paul Keppler, Günter Lehmann und Dr. Georg
Stein im Sommer 1951 einig: Wir gründen
die Börsen-Zeitung. Die drei Herren fungier-
ten damals seit 1947 als persönlich haftende
Gesellschafter der Herausgebergemeinschaft
Wertpapier-Mitteilungen Keppler, Lehmann &
Co. OHG in Frankfurt am Main.
Das Trio brachte unterschiedliche Erfah-
rungen ein. Paul Keppler hatte – bis 1934
– eine Vergangenheit als Zeitungsverleger.
Günther Lehmann, der die Gründungsidee
hatte, führte die Geschäfte und war ein Orga-
nisationstalent von hohen Graden. Dr. Stein,
ein Bankjurist, leitete als Geschäftsführer die
„Interessengemeinschaft Frankfurter Kredit-
institute GmbH“, eine Gründung von damals
16 in Frankfurt ansässigen Kreditinstituten
aus den Bereichen Privatbanken, Sparkassen
und Volksbanken.
Hoch – sehr hoch war der Qualitätsan-
spruch der Gründer an die Redaktion. Dabei
ist es bis heute geblieben und wird es auch
in Zukunft bleiben. Dafür stehen die Namen
der Chefredakteure Fritz Seidenzahl (1952 bis
1967), Winfried Reimann (1968 bis 1969 und
dann als Mitglied der Chefredaktion bis zu
seiner Pensionierung), Bernd Baehring (1970
bis 1986), Hans K. Herdt (1987 bis 2000) so-
wie derzeit Claus Döring als Chefredakteur
mit Bernd Wittkowski als Mitglied der Chef-
redaktion.
60 Jahre Börsen-Zeitung in höchster Qua-
lität (nebenbei: auch online) sind eine solide
Grundlage für die Zukunft. Dabei werden
wir die Börsen-Zeitung wie bisher engagiert
begleiten: Herzliche Glückwünsche an den
Herausgeber und Verleger Ernst Padberg mit
seinem erfolgreichen Team!
P. Keppler Verlag GmbH & Co. KG
und
Eckhart Thomas
Paul Keppler

tet HSBC Trinkaus als einer der Vor- reiter deutschen Firmen an, Yuan- Konten in Deutschland zu führen, was bequemer und unbürokrati- scher als ein Konto auf dem chinesi- schen Festland ist. Als erste interna- tionale Bank hat HSBC das grenz- überschreitende Renminbi-Geschäft weltweit ausgebaut und will London als europäischen Brückenkopf in die- sem Bereich etablieren.

Frontier Markets

Deutsche Unternehmen, die im Ausland agieren, brauchen künftig mehr denn je einen Bankpartner, der ebenso international aufgestellt ist wie sie selbst. Dies gilt natürlich schon lange nicht mehr nur für China. Abseits der bekannten Emer- ging Markets gibt es Staaten, die sich auf dem Weg zum Schwellen- land befinden, die sogenannten Fron- tier Markets. Zwar stehen diese im Gegensatz zu den Industrienationen in ihrer wirtschaftlichen, politischen und finanziellen Entwicklung noch relativ am Anfang. Doch zeichnen sich Märkte wie Nigeria, Pakistan, Vietnam und Rumänien derzeit durch attraktive Bewertungen und Wachstumsaussichten aus. Das Glo- bal Research der HSBC erwartet ein jährliches Wachstum von rund 5 % für die Frontier Markets bis 2015. Von ihrem Bankpartner können Kunden Unterstützung bei der Frage erwarten, wo Chancen, aber auch wo Risiken der „Neuen Normalität“ liegen. Dazu gehört zum Beispiel, frühzeitig Änderungen der Konjunk- turentwicklung in den jeweiligen Märkten wahrzunehmen – das Research muss international aufge- stellt sein, mit lokalen Experten vor Ort. Regulatorische Rahmenbedin- gungen, Währungsentwicklungen oder die Preise für finanzielle Trans- aktionen – die Unterschiede von Land zu Land, häufig sogar von Region zu Region, sind beträchtlich.

Fundiertes Wissen über die jeweili- gen Besonderheiten eines Schwellen- landes ist daher unabdingbar. Da hilft es, wenn eine Bank nicht nur mit der einen oder anderen Nieder- lassung in einem Land vertreten ist, sondern dort schon lange und mit einheimischen Mitarbeitern auch in den unterschiedlichen Regionen und Provinzen verwurzelt ist.

Orientierung bieten

Der verlässliche Bankpartner wird in Zukunft neben wirtschaftlichen Faktoren noch stärker auch die politi- schen und kulturellen Kenntnisse über die einzelnen Länder und Regionen in die Beratung mit einbe- ziehen – und gleichzeitig selbstver- ständlich die ganze Palette an nach- gefragten Dienstleistungen bieten. Heute möchte ein Unternehmen Transaktionen im chinesischen Ren- minbi durchführen, morgen in der

„Deutsche Unterneh- men, die im Ausland agieren, brauchen künftig mehr denn je einen Bankpartner, der ebenso internatio- nal aufgestellt ist wie sie selbst.“

indischen Rupie oder im brasiliani- schen Real. Ein anderes möchte Gehaltskonten für Mitarbeiter im Nahen Osten einrichten oder seine Risiken rund um Zinsen, Devisen und Commodities absichern. Deut- sche Firmen streben danach, mit Unternehmensübernahmen oder Fusionen in prosperierende Länder

wie Brasilien, Indien, China oder sogar die Frontier Markets zu expan- dieren. Als Bankpartner gilt es daher, seinem Kunden bei internatio- nalen Kauf- oder Verkaufsprozessen zur Seite zu stehen. HSBC hat 2011 beispielsweise eine bedeutende Transaktion in Indien begleitet: die Aufstockung der Beteiligung an der dortigen Siemens Ltd. durch die Sie- mens AG; die Transaktion hatte ei- nen Umfang von rund 1 Mrd. Euro. Aber nicht nur Firmenkunden sind auf die internationale Kompe- tenz ihrer Bank angewiesen. Institu- tionelle sowie Privatkunden wenden sich auf der Suche nach sicheren und renditestarken Anlagen ver- stärkt neuen Märkten in Übersee zu. Wer sich beispielsweise für Unter- nehmensanleihen aus Lateinamerika oder Asien interessiert, ist gut bera- ten, wenn sein Bankpartner die Emit- tenten aus eigener Anschauung kennt. Insbesondere bei institutionel- len Kunden sind Banken gefragt, die über ihre globalen Handelsbücher sowohl im Primär- als auch im Sekundärmarkt das volle Produkt- spektrum einer weltweit führenden Großbank zur Verfügung stellen.

Kunden individuell betreuen

Ob für Unternehmen, Institutio- nelle oder Privatanleger – die He- rausforderungen im internationalen Geschäft nehmen zu. In einer globali- sierten und dynamischen Welt gilt umso mehr: Soll die Partnerschaft erfolgreich sein, muss eine Bank ihre Kunden individuell betreuen. Zahl- lose Produktspezialisten und Exper- ten auf verschiedenen Kontinenten sind für den Kunden tätig – ein einzi- ger persönlicher Berater steht ihm zur Seite. In einer immer komplexe- ren und stärker vernetzten Welt erle- ben Kunden ihre Bank so als verläss- lichen Partner, weltweit. Wo immer der Kunde hin will – seine Bank sollte schon längst dort sein.

12 Banken - 3 Säulen - eine Zeitung

12 Banken - 3 Säulen - eine Zeitung Herzlichen Glückwunsch! Wir gratulieren der Börsen-Zeitung zum 60jährigen
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Herzlichen Glückwunsch!

Wir gratulieren der Börsen-Zeitung zum 60jährigen Bestehen. - Partner des Finanzplatzes Deutschland -

Interessengemeinschaft Frankfurter Kreditinstitute GmbH www.ifk-frankfurt.de

Freitag, 9. März 2012

Sonderbeilage

Börsen-Zeitung Nr. 49 B 13

Basel III darf umfassende Finanzierung nicht gefährden

Regelwerk ist mittelfristig eine große Gefahr für eine reibungslose Kreditversorgung von Mittelstand, Handwerk und Kommunen

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Wenn sich in diesen Tagen gerade ausländische Experten mit Staunen an die Analyse der exzellenten Kon- junktur- und Arbeitsmarktdaten der deutschen Wirtschaft begeben, finden sie viele Ursachen für diese der gesamteuropäischen Situation völlig entgegenlaufende Entwick- lung. Ein zentraler Grund ist die breit aufgestellte und flexible mittel- ständische Wirtschaft, die ein wichti- ger Motor für die wirtschaftliche Ent- wicklung und wachsende Prosperi- tät in Deutschland und auch in unse- rer Region, dem Rheinland, ist. Nachhaltig unterstützt wird sie dabei durch die regionalen Sparkas- sen, die als größter Kreditgeber nach- haltig Mittelstand und Handwerk vor Ort fördern. Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken sind Regionalbanken mit einem risikoar- men Geschäftsmodell und nachhalti- ger und transparenter Geschäftspoli- tik. Sie sind Dienstleister für die Real- wirtschaft. Sparkassen und Genos- senschaftsbanken haben die Finanz- krise nicht verursacht, sondern das Finanzsystem in dieser Zeit stabili- siert. Sie verwalten das Geld ihrer Kunden vor Ort und geben zuverläs- sig und stetig Kredite an den örtli- chen Mittelstand und Privathaus- halte. Alleine die rheinischen Sparkas- sen haben im vergangenen Jahr Kre- dite mit einem Volumen von über 110 Mrd. Euro ausgegeben. Die Ten- denz ist weiter steigend. Im Rhein- land – wie in Deutschland insgesamt – gab es dank der Sparkassen und auch der Genossenschaftsbanken keine Kreditklemme. Gut die Hälfte – über 55 Mrd. Euro – des Kreditvolu- mens der rheinischen Sparkassen entfällt auf Kredite für kleinere und mittlere Unternehmen. Im Hand- werk werden sogar rund 70 % der Kredite von Sparkassen ausgegeben. Gleichzeitig sind die Sparkassen ein zentraler Finanzier der öffentlichen Hand. Fast 50 % des Kreditvolumens an die Kommunen kommen in Deutschland von Sparkassen und Landesbanken.

Keine Ausnahmen geplant

Doch diese langjährige erfolgrei- che Zusammenarbeit zwischen den Sparkassen auf der einen Seite und der mittelständischen Wirtschaft und der Kommune auf der anderen Seite ist massiv gefährdet. Das im vergangenen Herbst beschlossene und jetzt von der EU zur Umsetzung auf den Weg gebrachte Legislativpa- ket (EU-Kapitaladäquanz-Richtlinie CRD IV und CRR) zur Umsetzung des Regelwerks des Baseler Aus- schusses (Basel III) birgt mittelfristig große Gefahren für eine reibungs- lose Kreditversorgung von Mittel- stand, Handwerk und Kommunen. Verschärfte Anforderungen an Quali- tät, Quantität und Flexibilität des Eigenkapitals sollen europaweit aus- nahmslos für alle Instituts-Typen gel- ten und in einem Prozess bis 2019 umgesetzt werden. Diesem Ansinnen schließt sich lei- der auch der zuständige Bericht- erstatter des Europäischen Parla- ments in seinem Berichtsentwurf zum Legislativpaket an, in dem er

ein klares Bekenntnis zum Prinzip der Maximalharmonisierung ablegt und die Sichtweise der EU-Kommis- sion unterstützt, dass die EU eine treibende Kraft bei der Umsetzung der Beschlüsse des Baseler Ausschus- ses zur Regulierung der Finanz- märkte sein soll. Bei allem Verständnis für eine stärkere Kontrolle und einheitliche

Finanzkrise 2008 beigetragen, deren Folgen wir heute noch spüren. Ob- wohl diese Geschäfte höchst riskant und ohne Nutzen für die Realwirt- schaft sind, werden sie durch Basel

III bei der Eigenkapitalunterlegung

gegenüber dem klassischen Kredit bevorzugt. Das bietet für viele Banken auch künftig ein Anreizsys- tem, sich weiterhin verstärkt auf

reine Finanzgeschäfte anstatt auf klassische, bilanzwirtschaftliche Kundengeschäfte, die nicht so eine hohe Marge versprechen, zu stützen. 3. Finanzierung von Großunternehmen über Unternehmensanleihen wird erleichtert, Finan- zierung für Mittelständ- ler erschwert: Die vorlie- genden Vorschläge er- schweren die Finanzie-

rung des Mittelstandes und begünstigen die Finanzierung von Großunternehmen. Das ist ge- rade für Deutschland, wo die mittel- ständischen Unternehmen eine ent- scheidende Rolle für Wachstum und Beschäftigung spielen, eine ungüns- tige Entwicklung. Erwirbt ein Kredit- institut Unternehmensanleihen, müs- sen diese nur zu 50 % mit langfristi- ger Refinanzierung unterlegt wer- den, Unternehmenskredite außer- halb des Standardansatzes mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr da- gegen mit bis zu 100 %. Basel III sieht also vor, dass ein Institut für 1 000 Euro längerfristigen Unterneh- menskredit 1 000 Euro längerfristige Einlagen, für Unternehmensanlei- hen von 1 000 Euro aber nur 500 Euro Einlagen unterlegen muss. Das bedeutet, dass kleine und mittlere

Unternehmen, die sich nicht am Ka- pitalmarkt refinanzieren, strukturell schlechtere Finanzierungsbedingun- gen vorfinden. Damit werden ge- rade diejenigen benachteiligt, die un-

serer Volkswirtschaft schnell aus der Krise herausgeholfen haben.

6. Vielfalt des deutschen Banken- marktes wird ignoriert: Ursprüng- lich waren die Sparkassen und die mittelständische Wirtschaft davon ausgegangen, dass spätestens der deutsche Gesetzgeber bei der Umset- zung von Basel III in nationales Recht den Besonderheiten des deut- schen Bankenmarktes mit seinem 3-Säulen-Modell Rechnung trägt

und den Anforderungen der mittel- standsgeprägten deutschen Wirt- schaftsstruktur gerecht wird. Da aber die wichtigsten mit Basel III ver- bundenen Vorhaben nicht durch eine Richtlinie, sondern mittels ei- ner Verordnung der Europäischen Kommission direkt umgesetzt wer- den sollen, verbleibt dem nationalen Gesetzgeber leider kein Spielraum, auf nationale Besonderheiten und Interessen Rücksicht zu nehmen.

7. Europäische Bankenaufsicht

darf selbst Standards setzen: Durch die vorgeschlagene Verordnung der Europäischen Kommission findet nicht nur eine Umgehung der natio- nalen Parlamente in der wichtigen Frage der Umsetzung der Baseler Richtlinien statt, sondern auch ein

schleichender Prozess der Kompe- tenzübertragung auf die europäische Bankenaufsicht (EBA). Dabei han- delt es sich um Kompetenzen zur De- finition von Standards der Banken- aufsicht, die originär dem nationalen Gesetzgeber zustehen. Nur ein Bei- spiel von vielen: Die EBA soll künftig definieren können, ob Sparkassen be- stimmte Eigenkapitalmittel wie z. B. stille Einlagen nutzen können.

8. Unterschiede werden nicht

beachtet: Der Generalsekretär des zuständigen Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht, Stefan Walter, hat selbst ausgeführt, dass die neuen Kapitalregeln immer nur für interna-

tional tätige Banken gedacht waren. Für solche Banken also, die durch internationale Verflechtungen und komplexe Geschäftsmodelle die Finanzkrise 2008 ausgelöst haben und die aufgrund ihrer Verflechtung und ihrer Geschäftsmodelle einer stärkeren Regulierung bedürfen.

Ungleichgewicht zu den USA

Deshalb werden – wie schon bei Basel II – die USA das Basel III-Regel- werk offenbar nur für internationale Großbanken einführen. Die EU-Kom- mission will aber, dass in Europa das Regelwerk in wesentlichen Teilen per Verordnung für alle Banken und Sparkassen gelten soll. Dieses Ungleichgewicht kann nicht wider- spruchslos hingenommen werden. Die Sparkassen sowie Handwerk

und Mittelstand wollen deshalb, dass die für internationale Großban- ken bestimmten Regelungen von Basel III für kleine, kundenbasierte Institute nicht eingeführt werden. Regulierung darf nicht pauschal erfolgen, sondern muss die substan- ziellen Unterschiede der Institute hinsichtlich Größe, Geschäftsmodell und Risikopotenzial für die Finanz- marktstabilität berücksichtigen. Fazit: Das Ziel von Basel III, für mehr Stabilität auf den Finanzmärk- ten zu sorgen, ist richtig und ver- dient aus Sicht der rheinischen Spar- kassen Unterstützung. Dabei dürfen aber nicht diejenigen benachteiligt werden, die für die Kreditversor- gung der Menschen, der mittelstän-

dischen Unternehmen und der Kom- munen in ihrem Gebiet sorgen, und auch nicht diejenigen Nachteile erlei- den, die mit Mut und Unternehmer- tum wirtschaftlichen Fortschritt und Arbeitsplätze sichern.

Nicht alle über einen Kamm

4. Reduzierung von risikoarmen

Geschäften durch Einführung einer Leverage Ratio: Das höhere Risiko von Investmentbanken mit höheren Eigenkapitalanforderungen zu bele- gen wäre richtig. Falsch aber ist es, alle Banken ungeachtet ihres Ge- schäftsschwerpunktes über einen

Kamm zu scheren. Die zunächst un- verbindlich eingeführte Leverage Ratio in ihrer derzeitigen Ausgestal- tung wirkt wie eine bilanzielle Eigen- kapitalquote von 3 %. Das Risiko der Aktiva spielt dabei keine Rolle. Damit bewirkt der sichere Kommu- nalkredit dieselbe Kapitalauslastung wie eine risikoreichere Verbriefung. Das ist ein Anreiz, margenarmes und damit risikoarmes Geschäft zu redu- zieren.

5. Zinsänderungsrisiken werden

auf die Kunden übertragen: Mit der langfristigen Refinanzierungskenn- zahl beschränkt Basel III die Möglich- keiten einlagenstarker Kreditinsti- tute, langfristige Kredite zu verge- ben. Das bedeutet: Unternehmens- und Wohnungsbaukredite werden künftig eher mit kürzeren Laufzeiten ausgereicht. Die Grundidee ist nicht falsch: In Krisenzeiten soll die Liqui- dität der Institute erhalten bleiben. Nur: Liquiditätsprobleme hatten in der Finanzkrise nicht die einlagen- starken Institute, sondern solche, die sich kurzfristig am Geldmarkt refinanziert haben.

die sich kurzfristig am Geldmarkt refinanziert haben. Von Michael Breuer Präsident des Rheini- schen Sparkassen-

Von

Michael Breuer

Präsident des Rheini- schen Sparkassen- und Giroverbandes

Regeln: Im europäischen Wirt- schafts- und Währungsraum müs- sen nationale Unterschiede erhalten bleiben. Regional verankerte Insti- tute, geprägt durch risikoarmes Geschäft mit der lokalen Wirtschaft, dürfen nicht mit internationalen Investmentbanken in einen Topf geworfen werden. Denn wenn die Basel-III-Reglungen, so wie von der EU vorgesehen, umgesetzt werden, führt dies zu gravierenden Fehl- steuerungen. Die Fehlentwicklungen von Basel III – 1. Weitere Privilegierung von Staatsanleihen gegenüber Unter- nehmenskrediten: Staatsanleihen werden auch künftig mit 0 % auf das Eigenkapital einer Bank angerech- net. Das soll so bleiben, auch wenn diese Papiere nicht gänzlich krisenre- sistent sind, wie jüngste Entwicklun- gen zeigen. Allerdings müssen für Kredite an den Mittelstand künftig nochmals 30 % mehr Eigenkapital vorgehalten werden. Das verteuert die Kredite für den Mittelstand und verknappt gleichzeitig die Gesamt- kreditmenge der Banken. Der Refi- nanzierungsnachteil der Unterneh- men gegenüber Staaten wird damit weiter vergrößert.

Risikofaktor senken

Das Gegenteil wäre richtig. Des- halb muss die Risikogewichtung von Mittelstandskrediten in den neuen europäischen Eigenkapitalanforde- rungen reduziert werden. Konkret fordern wir, dass der Risikofaktor künftig von 75 % auf 60 % abgesenkt wird. Für Mittelstandskredite – von denen ja die Krise nicht ausgegan- gen ist – würde dann die Eigenkapi- talhinterlegung nicht erhöht, son- dern bliebe etwa auf dem gleichen Niveau. Darüber hinaus sollte die Grenze, bis zu der Mittelstandskre- dite den Vorteil eines reduzierten Risikogewichts erhalten, von bisher 1 Mill. auf 2 Mill. Euro Kreditsumme erhöht werden. 2. Bevorzugung von Handelsge- schäften ohne realwirtschaftlichen Bezug gegenüber Krediten: Handels- geschäfte ohne realwirtschaftlichen Bezug, wie beispielsweise der Han- del mit verbrieften Kreditforderun- gen, haben hauptursächlich zur

Telekommunikation ist Lebensader ganzer Branchen

Wachstumsmotor der Gesellschaft – Bandbreite plus Mobilität als Erfolgsformel für die Zukunft

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Als die Börsen-Zeitung 1952 erst- mals erschien, hatten nicht einmal 10 % aller Bundesbürger einen Telefonanschluss, und privat wurde

eher selten telefoniert. An den weni- gen öffentlichen Telefonhäuschen konnte man nur Ortsgespräche füh- ren. Sie erinnern sich sicher: „Fasse Dich kurz“ lautete ein dezenter Hin- weis auf dem Telefonhäuschen. Und Ferngespräche auf dem Postamt soll-

ten besser nicht länger als drei Minu-

ten gedauert haben, bevor es richtig teuer wurde. Ein Telefonanschluss war ein geradezu luxuriöses Gut, ver- teilt durch ein staatliches Monopol, dessen Ausläufer uns selbst zum 60. Geburtstag der Börsen-Zeitung noch beschäftigen.

Private liefern Infrastruktur

Mit dem beschriebenen „Fernmel- dewesen“ des vergangenen Jahrhun- derts hat die Informations- und Tele- kommunikationsbranche (ITK) von heute wenig zu tun. Nicht nur, dass das Mobiltelefon den klassischen Festnetzanschluss verdrängt hat und

allein Vodafone Deutschland heute rund 38 Millionen Mobilfunkkunden mit einem hochmodernen Netz ver- sorgt. Mit Diensten wie dem Breit- bandinternet über DSL hat die Bran- che eine weitere Erfolgsgeschichte vorzuweisen. Und bereits jetzt ist ab- sehbar, dass sie mit der mobilen Zukunftstechnologie Long Term Evo-

die für eine hochmoderne Infrastruk- tur in Deutschland sorgen. Allein Vodafone hat seit dem Jahr 2000 mehr als 20 Mrd. Euro am Standort Deutschland investiert, heute ist es etwa 1 Mrd. Euro pro Jahr. Die Informations- und Kommu- nikationstechnologie-Branche ist längst zu einem bedeutenden Wirt- schaftszweig in Deutsch-

längst zu einem bedeutenden Wirt- schaftszweig in Deutsch- Von Friedrich Joussen Vorsitzender der

Von

Friedrich Joussen

Vorsitzender der Geschäftsführung Vodafone Deutschland

land geworden. Mehr als 850 000 Menschen arbeiten hier. Damit ist die ITK-Branche nach dem Maschinenbau der zweitgrößte industrielle Arbeitgeber in Deutsch- land, noch vor der Auto-, Elektro- oder Che- mieindustrie. Sie steht für einen signifikanten Anteil an Wachstum und Wohlstand in Deutschland. Das ist

oder Che- mieindustrie. Sie steht für einen signifikanten Anteil an Wachstum und Wohlstand in Deutschland. Das
oder Che- mieindustrie. Sie steht für einen signifikanten Anteil an Wachstum und Wohlstand in Deutschland. Das

lution (LTE) für eine neue Wachs- tumskurve sorgen wird. Die Infra- struktur dafür stellt inzwischen kein Bundesministerium mehr zur Verfü- gung. Es sind private Unternehmen,

aber nur die eine Hälfte der Erfolgsstory. Denn die Branche generiert nicht nur Wachstum aus sich heraus, sondern besitzt eine wichtige Querschnittsfunktion für andere Bereiche der Wirtschaft: Tele-

kommunikation ist inzwischen die Lebensader ganzer Branchen. Bei Vodafone arbeiten wir kontinu- ierlich daran, unsere Netze für die stetig wachsenden Anforderungen der Wirtschaft fit zu halten. Denn mobile Anwendungen und Dienste verlangen nach immer schnelleren und gleichzeitig sicheren und zuver- lässigen Verbindungen. Dabei sind Investitionen in die Infrastruktur nicht nur eine unternehmerische Notwendigkeit: Durch sie ermög- licht Vodafone zahlreiche Innovatio- nen auf Basis moderner Kommunika- tionstechnologien – insbesondere auch in anderen Wirtschaftsberei- chen. Das ist der Beitrag von Voda- fone zur Wettbewerbsfähigkeit und den Produktivitätsfortschritten der deutschen Industrie. Das klingt zunächst abstrakt, ist aber gerade für Deutschland nicht zu unterschätzen. Deutschlands natürliche Ressourcen sind stark be- grenzt. Und die demografische Ent- wicklung wird die Erwerbstätigen- zahl in unserem Land sinken lassen. Wenn wir dabei unser derzeit hohes Fortsetzung Seite B 14

wird die Erwerbstätigen- zahl in unserem Land sinken lassen. Wenn wir dabei unser derzeit hohes Fortsetzung

B 14 Börsen-Zeitung Nr. 49

Sonderbeilage

Freitag, 9. März 2012

Innovationskraft ist erfolgsentscheidend

Finanzbranche muss sich den Herausforderungen der Zeit stellen – Transparenz schafft Vertrauen, Regulierung nicht unbedingt – Auf Qualität und Sicherheit achten

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Sechzig Jahre Börsen-Zeitung – ge- rade wer innehält und zurückblickt, erkennt die Herausforderungen der Zeit: 1952 war Konrad Adenauer Bundeskanzler. Die Montanunion be- gründete die europäische Integra- tion. Deutschland stand am Beginn

schen, wirtschaftlichen und gesell- schaftlichen Entwicklungen richtig zu reagieren. Beispiel Retail Banking: Die Leh- man-Brothers-Insolvenz im Jahre 2008 hat eine Zeitenwende mar-

kiert. Ein tiefgreifender Vertrauens- verlust der Bevölkerung war die Folge. Unter den Konse-

verlust der Bevölkerung war die Folge. Unter den Konse- Von Franz Josef Nick Vorsitzender des Vorstands

Von Franz Josef Nick

Vorsitzender des

Vorstands der

Targobank

quenzen haben auch die deutschen Banken und Sparkassen gelitten. Aber wir haben die Auf- gabe angenommen, aus den Fehlern der Vergan- genheit zu lernen, ei- gene Schwächen zu er- kennen und anzugehen. Die veränderten Rah- menbedingungen müs- sen uns anspornen, neue Wege zu gehen. Wir stellen uns dieser

und anzugehen. Die veränderten Rah- menbedingungen müs- sen uns anspornen, neue Wege zu gehen. Wir stellen
und anzugehen. Die veränderten Rah- menbedingungen müs- sen uns anspornen, neue Wege zu gehen. Wir stellen
und anzugehen. Die veränderten Rah- menbedingungen müs- sen uns anspornen, neue Wege zu gehen. Wir stellen

des Wirtschaftswunders. Damals hieß die Targobank noch Kundenkre- ditbank (KKB), war bereits seit 27 Jahren in Düsseldorf ansässig und konnte im Vergleich zu den anderen deutschen Banken und Sparkassen auf die längste Erfahrung in der Ver- gabe von Konsumentenkrediten zurückblicken. Ein anderes Zeitalter. Heute ringen Politik und Wirt- schaft um die gemeinsame Europäi- sche Währung und um unseren Wohlstand. Die Börsen-Zeitung muss sich wie die gesamte Presse der Herausforderung des Internet- zeitalters stellen, ist aber nach wie vor Pflichtlektüre für die gesamte Fi- nanzbranche. Und die damalige KKB – zwischenzeitlich Citibank Deutsch- land – gehört als Targobank inzwi- schen zur französischen, genossen- schaftlichen Crédit-Mutuel-Gruppe. Dennoch haben die Gründerära und unsere heutigen hektischen Tage eines gemeinsam: Wir brau- chen den Mut, Herausforderungen anzunehmen und Veränderung zu gestalten, um auf die technologi-

Herausforderung: Nur wer den Kunden in den Mittelpunkt stellt, ihm auf Augenhöhe begegnet und seine veränderten Bedürfnisse erfüllt, wird am Ende wirtschaftli- chen Erfolg haben.

Sorge über die Zukunft

Keine leichte Aufgabe. Die Sorge darüber, wie es weiter geht, ist im Land omnipräsent: in der Politik, in den Medien, bei den Banken – und natürlich auch bei den Kunden. Diese sind sehr viel skeptischer und vorsichtiger geworden, sie achten verstärkt nicht nur auf den Preis, son- dern auch auf Qualität und Sicher- heit von Produkten und Dienstleis- tungen. Ein Beispiel: Kurzfristig ver- fügbare Anlagen wie das Tagesgeld werden seit der Finanzkrise länger- fristigen Anlageprodukten vorgezo- gen. Und das, obwohl bei der ver- gleichsweise niedrigeren Verzinsung dieser kurzfristigen Produkte durch die Inflationsraten sogar ein realer Geldwertverlust droht. Die tiefe Ver- unsicherung belastet Kunden und

den Bankenmarkt insgesamt. Dem müssen wir aktiv entgegenwirken. Einfachheit, Qualität und Service – das sind die Konsequenzen, die wir bei der Targobank gezogen haben.

Beratungsbedarf steigt

Das verstärkte Bedürfnis nach Sicherheit und minimiertem Risiko hat auch den Beratungsbedarf der Kunden gesteigert. Zwar informie- ren sich die Kunden, insbesondere mit Hilfe des Internets, zunehmend selbständig und umfassend. Die per- sönliche Beratung in den Filialen bleibt aber für die große Mehrheit unverzichtbar. Entsprechend inten- siv müssen wir uns um die Kunden- beratung kümmern. Mit unserem ganzheitlichen Beratungsansatz um das Beratungsdreieck Liquidität,

„Wir brauchen den Mut, Herausforderun- gen anzunehmen und Veränderung zu gestalten, um auf die technologischen, wirt- schaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen richtig zu reagieren.“

Schutz und Vorsorge kommen wir den Bedürfnissen der Kunden nach. Dabei kann auch die beste Bera- tung nur dann nachhaltig erfolg- reich sein, wenn sie für die Kunden transparent und nachvollziehbar ist. Leider geschieht es in unserer Bran- che aber noch viel zu oft, dass Infor- mationen unverständlich bleiben und höchstens Juristen die detaillier-

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ten Regulierungen und Gesetzgebun- gen nachvollziehen können. Doch nicht nur unsere Kunden sind verunsichert: Im Markt herrscht Unklarheit darüber, an welchen ge- setzlichen Standards sich Banken und Kunden orientieren können. Rechtsprechungen, die Jahrzehnte lang Gültigkeit hatten, werden revi- diert oder restriktiver. Neben der mangelnden Rechtssicherheit entwi- ckelt sich aber gleichzeitig auch ein zunehmender Regulierungsdrang von Finanzdienstleistungen durch den Staat. Für das Vertrauen der Kunden ist dies alles nicht sehr för- derlich. Eine große Herausforde- rung liegt für uns also darin, ihnen die erforderlichen Informationen transparent und gleichzeitig so ein- fach wie möglich zu vermitteln.

Vertriebssteuerung ändern

Zu den tiefergehenden Verände- rungen, die in der heutigen Zeit erforderlich sind, gehört mit Sicher- heit auch die grundlegende Überar- beitung der Vertriebssteuerung. Wir gehen neue Wege: Kundenwünsche erfüllen und Qualität beweisen – das sind ab sofort die zentralen Messgrö- ßen für die Bonifikation unserer Berater. Zwei Drittel der Incentivie- rung unseres Vertriebs basieren ab diesem Jahr auf Kundenzufrieden- heit, Wachstum und Qualität. Monat- liche Kundenbefragungen auf Filial- ebene helfen uns bei der Qualitäts- messung. Und natürlich bilden wir unsere Berater in Schulungen stetig weiter. Unsere Anlageberater und Führungskräfte werden zusätzlich in Zusammenarbeit mit der Frankfurt School of Finance zertifiziert. Damit unsere Kundenberater die Zeit dann auch optimal nutzen und eine sehr gute Beratung anbieten können, verwirklichen wir drei we- sentliche Punkte. Erstens, und das sehe ich als unabdingbares Moment der Qualitätskontrolle, werden un- sere Produkte von den unabhängi- gen Ratingagenturen Feri und Scope geprüft. Das garantiert uns und unse- ren Kunden Qualität auf hohem Niveau und bestätigt die Unabhän- gigkeit der Bank bei der Auswahl der von ihr empfohlenen Produkte. Zwei- tens: Um unseren Kundinnen und Kunden die Transparenz zu gewähr- leisten, die sie sich wünschen – und die ihnen zusteht –, haben auch wir bereits im April 2010 Produktinfor- mationsblätter eingeführt. Ergänzt um eine Ampellogik, die einfach, transparent und nachvollziehbar über Risiken und Chancen einer Geldanlage aufklärt. Und drittens möchten wir, dass sich unsere Kunden auf eine einheit-

möchten wir, dass sich unsere Kunden auf eine einheit- Hauptverwaltung der Targobank in der Kasernenstraße in

Hauptverwaltung der Targobank in der Kasernenstraße in Düsseldorf

liche, qualitativ hochwertige Bera- tung verlassen können. Deshalb sind alle Kundenberater in unseren Filia- len angehalten, unseren Finanzpla- ner einzusetzen, ein computerbasier- tes Beratungstool für die Kundenbe- ratung. Nur dann werden unsere Berater voll honoriert. Auch eine bundesweite Umfrage hat ergeben, dass die Kundenzufriedenheit steigt, wenn der Berater den „Persönlichen Finanzplaner“ einsetzt. Wir sind vom Erfolg unserer Beratung über- zeugt. Die seit etwa einem Jahr stetig steigenden Kundenzufrieden- heitswerte sprechen für unsere Stra- tegie.

Produktpalette erweitern

Um in der gegenwärtigen Gesell- schaft als Bank erfolgreich zu blei- ben, dürfen wir auch bei unserer Pro- duktpalette nicht auf dem Status quo stehen bleiben. Wir müssen bereit sein, neue Geschäftsfelder zu erschließen. Konkret bedeutet das für die Targobank die Einführung besicherter Autokredite im Januar 2012. Zunächst nur im Internet buch- bar, stellt der Einstieg in die besi- cherte Verbraucherfinanzierung für uns einen großen Schritt dar, den wir konsequent zu Ende gehen: In den kommenden zwei Jahren wer- den wir auch in die Autofinanzie- rung über Händler einsteigen. Für die meisten Branchen – Ban- ken eingeschlossen – werden innova- tive Produkte und Prozesse in Zu- kunft mit erfolgsentscheidend sein:

Das Internet, soziale Netzwerke und Smartphones bestimmen schon heute unser Leben und gewinnen im- mer weiter an Bedeutung – auch für Banken. Das Internet ist schon seit einigen Jahren für unseren wirt-

Foto: Targobank

schaftlichen Erfolg unerlässlich, wir arbeiten aber stets weiter an der Ver- besserung dieses Kanals. Soziale Netzwerke ermöglichen es uns, unse- rer Bank ein Gesicht zu geben. Wir können zeigen, dass wir unproblema- tisch und unbürokratisch Probleme lösen können und eine Bank sind, die im Alltag auf Augenhöhe mit ihren Kunden kommuniziert. Der Zukunftsmarkt Mobile Pay- ment, also das bargeldlose Bezahlen mit dem Handy, ist ein Innovations- feld, das 2012 entscheidende Schritte nach vorn gehen wird. Es ist unser Anspruch, hierbei mit voranzu- gehen. Beim Mobile Payment kön- nen wir dabei auf das Know-how un- seres französischen Eigentümers zu- rückgreifen; der Crédit Mutuel ist seit 2006 in diesem Segment aktiv. Das ist ein Vorteil, den wir gerne aus- spielen werden. Die Gesellschaft verändert sich. Das galt 1952, und es gilt auch heute – vielleicht sogar mehr denn je. Die Wirtschaft, und insbesondere die Finanzbranche, muss bereit und in der Lage sein, sich den Herausforde- rungen der Zeit zu stellen. Auch die Börsen-Zeitung muss sich auf die sich verändernde Medienlandschaft einstellen. In der fast 90-jährigen Geschichte unseres Hauses haben wir nun schon viele Herausforderun- gen erlebt und gemeistert, wie die Börsen-Zeitung in ihrer nunmehr 60 jährigen Geschichte auch. Ich bin daher überzeugt, dass sowohl die Börsen-Zeitung als auch die Targo- bank für die anstehenden Herausfor- derungen gut gerüstet sind und diese erfolgreich bestehen werden. Und ich freue mich darauf, von der Börsen-Zeitung objektiv, kritisch und fundiert auf unserem Weg begleitet zu werden.

Telekommunikation ist Lebensader

Fortsetzung von Seite B 13

Wohlstandsniveau halten und aus- bauen wollen, dann braucht es eine an den Realitäten orientierte Innova- tionsstrategie. Politik und Regulierung sollten nicht nur an die zukunftsträchtige Welt der mobilen Anwendungen denken, sondern gleichzeitig die richtigen Rahmenbedingungen für den Erhalt und Ausbau der dazu not- wendigen Infrastrukturen im Blick behalten. So sind noch immer die an die Telekom zu entrichtenden Ent- gelte für die Teilnehmeranschlusslei- tung deutlich zu hoch. Vodafone überweist nach wie vor fast 500 Mill. Euro an den Wettbewerber für die sprichwörtliche „letzte Meile“ – Geld, das eigentlich in Zukunftstech- nologien investiert gehört. Die letzten Meter eines in der Erde liegenden Kabels mögen der Telekom gehören. Die Zukunft ge- hört der mobilen Funktechnologie. Der neue Mobilfunkstandard heißt 4G, auch bekannt als Long Term Evo- lution (LTE). Er sorgt – je nach Standort – für Geschwindigkeiten von bis zu 50 Megabit pro Sekunde (Mbit / s). So stark und schnell wie in diesen Ausbau der Telekommuni- kationsinfrastruktur hat Vodafone noch nie in Deutschland investiert. Gerade einmal ein Jahr hat es von der Ersteigerung der Mobilfunklizen- zen für LTE bis zum kommerziellen Start des Angebots gedauert. Inzwi- schen erreicht Vodafone neun Millio- nen Haushalte mit LTE, und 100 000 Kunden surfen mobil auf der Über- holspur der Datenautobahn. Die Erfahrungen mit der Technolo- gie zeigen, dass Mobilfunk längst zu

einer gleichwertigen Alternative gegenüber klassischen DSL-An- schlüssen geworden ist. Unsere Er- folgsformel für die Zukunft heißt deshalb: Bandbreite plus Mobilität. Schon in naher Zukunft wird es mög- lich sein, 100 Mbit / s Datenge- schwindigkeit mobil anzubieten. werden wir zuhause und unterwegs zwanzigmal schneller im Internet unterwegs sein, als der durchschnitt- liche Nutzer dies heute mit einem DSL-Anschluss ist. Renommierte

„In nahezu allen Bereichen des Privat- und Geschäftslebens können unsere Technologien und Infrastrukturen für mehr Effizienz, Qualität und Sicher- heit sorgen.“

Wissenschaftler wie Professor Ger- hard Fettweiß von der TU Dresden halten sogar Geschwindigkeiten von bis zu 1 Gbit / s flächendeckend für vorstellbar – und dies gerade einmal in drei bis vier Jahren. Wir befinden uns hier aber nicht in einem Geschwindigkeitsrausch um der Geschwindigkeit willen. Vodafone ist überzeugt, dass die Kommunikationstechnologien einen wesentlichen Beitrag zur Lösung der drängenden Probleme unserer Zeit

leisten. Verlässliche und belastbare Netze sind dafür die Voraussetzung. In nahezu allen – und uns heute wahrscheinlich kaum vorstellbaren – Bereichen des Privat- und Ge- schäftslebens können unsere Techno- logien und Infrastrukturen für mehr Effizienz, Qualität und Sicherheit sorgen. Ihr konkreter gesellschaftli- cher Nutzen zeigt sich bereits heute:

Der Zugang zum Wissen dieser Welt wird für jeden unabhängig von Ort und Zeit abrufbar. Cloud-Anwendun- gen virtualisieren komplette Rechen- zentren und machen Daten flexibel in einem globalen Netzwerk verfüg- bar. Smart Grids, also intelligente Versorgernetze, helfen bei der Orga- nisation der ökologischen Energie- wende. Und im Gesundheitswesen entlasten mobile Kommunikations- technologien nicht nur Ärzte, son- dern ermöglichen älteren Menschen länger ein eigenständiges und selbst- bestimmtes Leben. Diese Beispiele verdeutlichen: Die Kommunikationsinfrastruktur wird zum Betriebssystem der Gesell- schaft, das zuverlässig und kaum ver- nehmbar im Hintergrund arbeitet. Gesellschaftlicher Fortschritt und Wohlstand werden in Zukunft im- mer stärker davon abhängen, wie zuverlässig das System läuft. Und vielleicht wird den Lesern der Jubilä- umsausgabe zum 100. Geburtstag der Börsen-Zeitung im Jahr 2052 gar nicht mehr bewusst sein, was Fernmeldeamt, Kabelrollen und mo- biler Datenaustausch einmal mitei- nander zu tun hatten. Ihnen wird dieses Betriebssystem so selbst- verständlich sein, wie es das Schie- nen- und Autobahnsystem für uns heute ist.

Freitag, 9. März 2012

Sonderbeilage

Börsen-Zeitung Nr. 49 B 15

Kompetenzzentrum der Versicherungswirtschaft

Stabilisierendes Element einer Volkswirtschaft – Alle Sparten der Assekuranz sind in Köln präsent – Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten auf höchstem Niveau

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Als Versicherungsstandort ist Nord- rhein-Westfalen das Bundesland mit den meisten Mitarbeitern im Versi- cherungsbereich: Mit 77 230 Perso- nen arbeiten mehr als ein Viertel aller im Versicherungsgewerbe täti- gen Arbeitnehmer in Nordrhein- Westfalen. Dabei ist die Rheinmetro- pole Köln für den Standort NRW seit Jahrzehnten von allergrößter Bedeu- tung: Mit knapp 28 000 Mitarbeitern ist Köln nach München der zweit- größte Versicherungsstandort in Deutschland. Namhafte Unterneh- men der Versicherungsbranche, wie Axa, DEVK, Generali und auch die Gothaer, haben ihren Hauptsitz oder eine Vertretung am Rhein. Aber nicht nur die Mitarbeiterzahlen spre- chen für Köln. Ebenso umfassend sind die Ausbildungsmöglichkeiten und der Bereich Forschung und Lehre für das Versicherungswesen. In enger Verzahnung von For- schung, Lehre und Praxis hat sich eine einmalige Wissens- und Wirt- schaftsgemeinschaft entwickelt. Köln ist ein quicklebendiges Kompe-

entwickelt. Köln ist ein quicklebendiges Kompe- tenzzentrum der Versicherungswirt- schaft, das über ein

tenzzentrum der Versicherungswirt- schaft, das über ein ausgezeichnetes Zukunftspotential verfügt. Schon seit vielen Jahrzehnten sind alle Sparten der Assekuranz in Köln präsent: Ob Sach, Kranken- oder Lebensversicherungen sowie Rückversicherungsschutz – für alle Kundengruppen stehen die richtigen

Deckungskonzepte zur Verfügung.

Der Startschuss für das professio- nelle Versicherungsgeschäft fiel

1839 mit der Gründung der Colonia.

Sieben Jahre danach erhielt die Köl-

nische Rück als weltweit älteste Rückversicherung ihre Konzession. 1904 eröffnete Robert Gerling im

rungswesen an der Fachhochschule Köln gibt es einen eigenen fachspezi- fischen Lehrstuhl, der als Sprung-

brett in die Branche dient – die Absol- venten übernehmen regelmäßig anspruchsvolle Tätigkeiten bei Versi- cherern, Versicherungsvermittlern, in Versicherungsabteilungen von Handel und Industrie,

in Versicherungsabteilungen von Handel und Industrie, Von Werner Görg Vorsitzender des Vorstands des

Von

Werner Görg

Vorsitzender des

Vorstands des

Gothaer Konzerns

bei Wirtschaftsprüfungs- gesellschaften und Un- ternehmensberatern. Der Fördererverein des Instituts umfasst rund 170 Unternehmen und unterstützt die Arbeit des Instituts substan- ziell. Dem Institut ange- schlossen ist das Semi- nar für berufliche Wei- terbildung, das sich mit dem Seminarangebot speziell an Mitarbeiterin-

schlossen ist das Semi- nar für berufliche Wei- terbildung, das sich mit dem Seminarangebot speziell an
schlossen ist das Semi- nar für berufliche Wei- terbildung, das sich mit dem Seminarangebot speziell an
schlossen ist das Semi- nar für berufliche Wei- terbildung, das sich mit dem Seminarangebot speziell an
schlossen ist das Semi- nar für berufliche Wei- terbildung, das sich mit dem Seminarangebot speziell an

Alter von nur 26 Jahren mit einem Eigenkapital von 1 000 Mark sein „Bureau für Versicherungswesen“ –

die Keimzelle des Gerling-Konzerns.

1929 war das Unternehmen bereits

die zweitgrößte Versicherungs- gruppe. Nach dem Zweiten Welt- krieg verlegte die 1820 gegründete Gothaer Feuerversicherung ihren Sitz von Thüringen nach Köln und auch die DKV zog es von Berlin gen Westen. Aktuell haben die meisten Versicherungstöchter internationa- ler Konzerne ihren Deutschlandsitz in Köln gewählt.

Gleich zwei Kaderschmieden

Gerade Dienstleistungsunterneh- men wie Versicherungen sind auf hervorragend ausgebildete Mitarbei- ter angewiesen. Auch hier bietet Köln die optimalen Startvorausset- zungen: Wer als Akademiker in der Assekuranz Karriere machen will, hat die Qual der Wahl zwischen zwei renommierten Hochschulen mit rund 1 000 Studierenden: Das In- stitut für Versicherungswirtschaft an der Universität Köln mit dem ehema- ligen „Versicherungspapst“ Prof. Dr. Dieter Farny, das heute von Prof. Dr. Heinrich Schradin geleitet wird, gilt bundesweit als Kaderschmiede für angehende Führungskräfte in der Assekuranz. Am Institut für Versiche-

nen und Mitarbeiter im Versicherungssektor wendet. Ein enger Austausch mit der Versiche- rungsbranche und über Gastdozen- ten aus der Praxis ist selbstverständ- lich. Das BWV im Rheinland – das Berufsbildungswerk der deutschen Versicherungswirtschaft für die Re- gion Rheinland – bietet fachgerechte Beratung und Betreuung der Aus- und Weiterbildung. Zudem ist es Prü- fungsaußenstelle für Versicherungs- fachleute (DVA) und Studienort für Versicherungsbetriebswirte (DVA). Besonders in Köln ist die Nach- frage nach einer Tätigkeit in der Ver- sicherungswirtschaft besonders groß. So ist das „Berufskolleg Süd- stadt“ mit knapp 3 000 Schülern die größte Berufsschule in Deutschland. Ein anderes Beispiel ist die Cologne Business School (CBS). Im Ranking 2010/2011 des Zentrums für Hoch- schulentwicklung schnitt die CBS erneut mit Bestnoten ab und erhielt unter den Kölner Hochschulen die beste Bewertung.

Gesundheit fördern

Nachwuchskräfte sind in der Versi- cherungsbranche hochbegehrt, denn gerade die Versicherungsbranche ist auf qualifizierte Mitarbeiter als ihr wichtigstes Kapital angewiesen. Doch der demografische Wandel führt dazu, dass Fachkräfte zu einer immer

Mehr als Lobbyismus

Interessenvertretung für Genossenschaften – Eigenverantwortung übernehmen

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 I. Die Bundesrepublik Deutschland ist eine pluralistische Gesellschaft. Dies impliziert, dass Interessengrup- pen sich bemühen, die Gesetzge- bung im Sinne ihrer Mitglieder zu beeinflussen. Der Gesetzgeber hat zwischen all diesen Einflussnahmen

Frage nach der Funktion von Ban- ken im ökonomischen System ge- stellt. Dabei besteht weitgehende Ei- nigkeit, dass die zentralen Aufgaben der Banken die Versorgung der Real- wirtschaft mit Finanzierungsmitteln und das Angebot sicherer Anla- gemöglichkeiten sind. Beide Funktio- nen sind in den Ge-

schäftsmodellen vieler Banken aus dem Fokus

sind in den Ge- schäftsmodellen vieler Banken aus dem Fokus Von geraten. Stattdessen Hans Pfeifer wurden

Von

geraten. Stattdessen

Hans Pfeifer

wurden Geschäftsmo-

Vorsitzender des

delle ohne Bezug zur Realwirtschaft entwi- ckelt. Aber ohne eine starke Kreditwirtschaft sind viele gewerbliche

Vorstands des

Unternehmen in ihren

Rheinisch-Westfäli-

Entwicklungsmög-

schen Genossenschafts- verbands

lichkeiten einge- schränkt. Ein krisenan- fälliges Finanzsystem

abzuwägen, welchen Empfehlun- gen, Forderungen und Wünschen er im Interesse des Gemeinwohls Rech- nung trägt. Das ist nicht nur legitim, sondern erforderlich, damit Legisla- tive und Exekutive ihre Entscheidun- gen in Kenntnis des Fachwissens der Interessengruppen treffen können und so Schaden von der Gemein- schaft abwenden. Am Ende muss aber ein Ausgleich stehen, der von keiner der maßgeblichen Gruppen einer Gesellschaft als unzumutbar angesehen wird. II. Dieser Interessenausgleich steht gegenwärtig in Zweifel. Bereits nach der Ende 2009 veröffentlichten Vertrauensstudie der Bertelsmann- Stiftung sehen mehr als 90 % der Menschen die aktuellen Lebensbe- dingungen vom Lobbyismus geprägt. Die Studie dokumentiert zudem eine große Skepsis der Men- schen gegenüber politischen und ökonomischen Entscheidungsträ- gern in Deutschland. Die Gemein- wohlorientierung wird in Zweifel gezogen. Ganz maßgeblich hierzu beigetragen hat die Finanzkrise. Seit der Lehman-Pleite 2008 wird die

kann sich der Industrie- standort Deutschland daher jetzt erst recht nicht leisten.

Überregulierung droht

Wie aber sollen Politik und Gesell- schaft auf diese Herausforderungen reagieren? In der seit Ende der sieb- ziger Jahre währenden neoliberalen Phase galt der bedingungslose Indivi- dualismus als adäquate Antwort auf ökonomische und gesellschaftliche Herausforderungen. Er führte in den aktuellen krisenhaften Zustand des ökonomischen, des politischen und des soziokulturellen Systems. III. Angesichts der tiefgreifenden politischen und ökonomischen Ver- werfungen droht nun der Ausschlag in Richtung staatlicher Überregulie- rung. Gebraucht wird aber ein Gleichgewicht zwischen Sicherung der Individualität und Gemeinwohl- orientierung gesellschaftlicher Struk- turen. Denn: „Bei der Zuständere- form denken wir zunächst an den Staat. Nicht als ob alles Heil von der Staatstätigkeit zu erwarten wäre; der Grund ist ein anderer. In Auswir- kung des individualistischen Geistes

ist es so weit gekommen, dass das einst blühend und reich gegliedert in einer Fülle verschiedenartiger Vergemeinschaftungen entfaltete menschliche Gesellschaftsleben der- art zerschlagen und nahezu ertötet wurde, bis schließlich fast nur noch die Einzelmenschen und der Staat übrig blieben – zum nicht geringen Schaden für den Staat selber. Das Gesellschaftsleben wurde ganz und gar unförmlich; der Staat aber, der sich mit all den Aufgaben belud, wel- che die von ihm verdrängten Verge- meinschaftungen nun nicht mehr zu leisten vermochten, wurde unter einem Übermaß von Obliegenheiten und Verpflichtungen zugedeckt und erdrückt.“ Was sich liest wie eine altertümlich formulierte Beschrei- bung der Zustände im Krisenjahr 2011 ist ein Text aus der päpstlichen Enzyklika Quadregesimo Anno aus dem Jahr 1931. IV. Weitgehend unbemerkt von Publizistik und Öffentlichkeit sowie unterschätzt von Politik und Wirt- schaft haben die Genossenschaften in den zurückliegenden vier Jahren ihren Beitrag zur Stabilisierung des ökonomischen, des politischen und des soziokulturellen Systems der Sozialen Marktwirtschaft geleistet. Auch in Deutschland waren mas- sive staatliche Stützungen von Kre- ditinstituten erforderlich. Anderer- seits gab es mit den Genossenschafts- banken einen Sektor, der hierauf nicht angewiesen war. Gleichzeitig haben die Genossenschaftsbanken zu keinem Zeitpunkt ihre Kreditver- gabe eingeschränkt. Im Gegenteil:

Das Kreditvolumen der Kreditgenos- senschaften im Rheinland und in Westfalen wächst deutlich. Politisch gesehen sind Genossen- schaften Partizipationsmodelle, die gerade dort ansetzen, wo – inhalt- lich oder räumlich – Menschen Defi- zite als Folge politischen Handelns beziehungsweise ökonomischer Ent- wicklungen wahrnehmen. Mit der Option, Genossenschaften zu grün- Fortsetzung Seite B 16

Option, Genossenschaften zu grün- Fortsetzung Seite B 16 knapperen Ressource werden. Des- halb müssen Unternehmen
Option, Genossenschaften zu grün- Fortsetzung Seite B 16 knapperen Ressource werden. Des- halb müssen Unternehmen

knapperen Ressource werden. Des- halb müssen Unternehmen wirkungs- volle Strategien entwickeln, die ihre Attraktivität am Arbeitsmarkt erhö- hen und die Gesundheit ihrer Beschäf- tigten fördern. In diesem Kontext ge- winnt das betriebliche Gesundheits- management zunehmend an personal- strategischer Bedeutung. Die Gothaer setzt dieses Instrument schon seit Jah- ren erfolgreich für ihre eigenen Mitar- beiter ein und unterstützt über ihr Tochterunternehmen „MediExpert Gesellschaft für betriebliches Gesund- heitsmanagement mbH“ auch andere Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von Konzepten zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter.

Auch die Stadt profitiert

Die Bedeutung der Versicherungs- branche zeigt sich auch monetär, denn die hohen Gewerbesteuerein-

nahmen durch die Versicherungs- branche stärken die Stadt Köln. Die Versicherer leisteten 2011 Gewerbe- steuerzahlungen in Höhe von über 140 Mill. Euro. Insgesamt nahm die Stadt Köln 2011 Gewerbesteuervo- rauszahlungen in Höhe von 703 Mill. Euro ein. Damit entrichteten die Versicherer fast 20 % der gesam- ten Gewerbesteuervorauszahlungen und leisteten damit im Vergleich der verschiedenen Branchen die höchs- ten Zahlungen. Die Versicherungsbranche hat gerade im Zuge des Wiederaufbaus nach dem Zweiten Weltkrieg ein- drucksvoll bewiesen, dass sie eine äußerst wichtige Funktion als stabili- sierendes Element in der Volkswirt- schaft wahrnimmt. Nach dem Zwei- ten Weltkrieg trug die deutsche Versi- cherungswirtschaft durch hohe Aktienquoten zur Kapitalausstattung der Industrie bei und war größter Ein-

zelinvestor im Immobi- lienmarkt. Sowohl Ge- werbe- als auch Privat- kunden konnten und können sich auf die Versi- cherungswirtschaft ver- lassen. Nun erschweren die neuen Eigenkapita- lanforderungen bei Ak- tien und Immobilien unter Solvency II das wichtige Engagement der Versicherer und es wird voraussichtlich zu einem reduzierten direk- ten Bestand an Immobi-

lien und Aktien kom- men. Neue Herausforderun-

gen bestimmen den All- tag der Versicherer: Sol- vency II, die Kalkulation von Unisextarifen und natürlich die aktuell anhaltende Niedrigzins- phase verändern das Ge- schäftsmodell und er- schweren die Kapitalan- lage. So gibt es am Ende viel Licht, aber auch vereinzelt Schatten. Die Versicherer arbeiten permanent an ihrer öffentlichen Wahrnehmung in der Stadt und auch in NRW. So betä- tigen sich die ansässigen Versiche- rer in vielfältiger Form als Spender und Förderer von Projekten und Ein- richtungen in den Bereichen Sozia- les, Kultur, Bildung und Sport. Die Gothaer unterstützt am Hauptsitz in Köln beispielsweise den Dombauver- ein, den Botanischen Garten, den Bürgerverein Zollstock und die Hochschulen mit Spenden und Mit- gliedsbeiträgen und führt als Koope- rationspartner der DKMS Deutsche Knochenmarkspenderdatei konzern- intern groß angelegte Typisierungs- aktionen durch. Darüber hinaus nimmt die Gothaer 2012 zum dritten Mal als Ausstellungsort an der Langen Nacht der Kölner Museen teil.

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B 16 Börsen-Zeitung Nr. 49

Sonderbeilage

Freitag, 9. März 2012

Die Industrie braucht Stahl

Breite Ausstrahlungseffekte in unterschiedlichste Bereiche der Volkswirtschaft – Die Branche ist Impulsgeber, Innovationstreiber und Erfolgsfaktor

Börsen-Zeitung, 9.3.2012 Deutschland ist schneller als andere Staaten aus der Krise gekommen. Im vergangenen Jahr lag das Bruttoin- landsprodukt erneut um 3 % höher als im Vorjahr, und der konjunktu- relle Aufholprozess setzte sich auch im zweiten Jahr nach der Wirt- schaftskrise weiter fort. Zum ersten Mal knackte Deutschland beim Export die Marke von 1 Bill. Euro. Damit hat die deutsche Industrie in einer der schwersten Finanz- und Wirtschaftskrisen ihre hohe Leis- tungsfähigkeit unter Beweis gestellt. Innovationskraft, Export- und Wett- bewerbsstärke waren und sind das Fundament nicht nur für den schnel- len Aufschwung nach der Krise, son- dern für kontinuierliches Wachstum und dauerhaften Wohlstand in unse- rem Land. Basis dafür ist die indus- trielle Wertschöpfung.

Wichtigster Basiswerkstoff

Integraler Bestandteil der deut- schen Industrie ist die Stahlindus- trie. Mit einem Marktvolumen von jährlich über 40 Mill. Tonnen ist Stahl mit Abstand der wichtigste Basiswerkstoff fast aller Schlüsselin- dustrien. Im Maschinenbau ebenso wie in der Metall- und Elektroindus- trie steht Stahl am Beginn der Wert- schöpfungsketten. In besonderer Weise lässt sich das am Beispiel der Automobilindustrie nachvollziehen:

von der Karosserie über das Fahr- werk bis hin zum Motor – moderne Autos bestehen durchschnittlich zu rund 60 % aus Stahl. 14 % der Vor- leistungsbezüge der Automobilindus- trie stammen aus der Stahlindustrie, im Maschinenbau sind es sogar mehr als 20 % – das produzierende

Gewerbe in Deutschland ist in ho- hem Maße stahlintensiv. So sind zwei von drei Industriebeschäftigten in Branchen tätig, in denen der Stahl- anteil an den Vorleistungen zumin- dest 10 % beträgt. Die Bedeutung einer leistungsfähi- gen Stahlindustrie für Wachstum und Beschäftigung belegt eine aktu- elle Studie des Rheinisch-Westfäli- schen Instituts für Wirtschaftsfor- schung (RWI). Ihr zufolge steigert je- der Euro Stahlnachfrage die Produk- tion bei den Zulieferern um weitere 1,70 Euro. Die gesamte Nachfrage- wirkung ist also um den Faktor 2,7 größer als der ursprüngliche Impuls. Bei der Beschäftigung ist der Multi- plikator mit 6,5 sogar noch größer:

Jeder neue Arbeitsplatz, der in der Stahlindustrie entsteht, schafft fünf- einhalb zusätzliche Stellen. Dass die Produktions- und Beschäftigungs- multiplikatoren der Stahlindustrie weitaus größer sind als in den meis- ten anderen Branchen, liegt daran, dass hier eine Vielzahl von Sektoren beteiligt sind, von den unterneh- mensnahen Dienstleistungen über den Handel, die Energieerzeugung bis hin zu den Sekundärrohstoffen. Mit der Stahlproduktion sind also breite Ausstrahlungseffekte in unter- schiedlichste Bereiche der Volkswirt- schaft verbunden. Auch in Zukunft wird die Wettbe- werbsfähigkeit der deutschen Indus- trie von der Leistungsfähigkeit der Stahlindustrie abhängen. So hat die Unternehmensberatung Booz& Com- pany herausgefunden, dass jährlich weltweit über 3 000 Patente zum Werkstoff Stahl angemeldet werden, 1 000 davon alleine in Deutschland. In der Zukunft dürften diese Zahlen eher zunehmen, da die Ansprüche

an Materialien stetig wachsen. Gewichtsreduktion, Sicherheit und Kosten sind zum Beispiel bei der Fahrzeugentwicklung entschei- dende Faktoren. Die Fahrzeugent- wickler benötigen innovative Stähle, die präzise die hohen und vielfälti- gen Anforderungen erfüllen. Des-

Werkstoff Stahl ermöglicht. Ein Bei- spiel sind Werkzeuge für die indus-

trielle Produktion, die nahezu voll- ständig aus hochbelastbaren Werk-

zeugstählen

Produktionswertes des produzieren- den Gewerbes in Deutschland wer- den Berechnungen von Booz zufolge direkt über maschinelle

bestehen. Ca. 25 % des

Booz zufolge direkt über maschinelle bestehen. Ca. 25 % des Von Hans Jürgen Kerkhoff Präsident der

Von Hans Jürgen Kerkhoff

Präsident der

Wirtschaftsvereini-

gung Stahl

Werkzeuge hergestellt. Also auch als „Enabler“ von technologisch an- spruchsvollen Lösungen ist Stahl im Branchen- portfolio hochentwickel- ter Volkswirtschaften unverzichtbar. Das zeigt: Innovatio- nen wie moderne Hoch- leistungsturbinen zur Energieerzeugung oder Windkraftanlagen ent- stehen im Verbund. Da-

Innovatio- nen wie moderne Hoch- leistungsturbinen zur Energieerzeugung oder Windkraftanlagen ent- stehen im Verbund. Da-
Innovatio- nen wie moderne Hoch- leistungsturbinen zur Energieerzeugung oder Windkraftanlagen ent- stehen im Verbund. Da-
Innovatio- nen wie moderne Hoch- leistungsturbinen zur Energieerzeugung oder Windkraftanlagen ent- stehen im Verbund. Da-

halb investiert die Branche mehr als 300 Mill. Euro pro Jahr in Forschung und Entwicklung. Hinzu kommt ein Vielfaches an Forschungsleistungen, die gemeinsam im Verbund mit Abnehmerbranchen an der Schnitt- stelle zwischen Werkstoffherstel- lung und Produktanwendung er- bracht werden. Dabei ist zu berück- sichtigen, dass eine hochentwickelte und reife Industrie oftmals relativ wenig Forschungsaufwendungen be- nötigt, um weiter innovationsstark zu sein und eine vergleichsweise hö- here Wertschöpfung daraus zu gene- rieren, als dies bei der Entwicklung neuer Technologien der Fall ist. Die Stahlunternehmen sind nicht nur direkt an der Entwicklung neuer Produkte beteiligt – Innovationen in nachgelagerten Wertschöpfungsket- ten werden häufig erst durch den

bei ist der intensive Wis- sensaustausch zwischen Forschung, Produktion und Anwendung erfolgs- entscheidend. Gerade für unseren Industriestandort gilt, dass das For- schungsnetzwerk „Stahl“ im interna- tionalen Vergleich einzigartig ist. Auch mit Blick auf Logistik, Qualität der Produkte und Servicegrad ist eine enge Integration der Stahlindus- trie in die Wertschöpfungskette ein Schlüsselfaktor. Durch ihr enges Netzwerk ist die Stahlindustrie in der Lage, die Nachfrage der verarbei- tenden Industrie schnell, bedarfsge- recht und kundenspezifisch zu bedie- nen. Deshalb ist eine lokale Stahlpro- duktion in Deutschland auch eine unabdingbare Voraussetzung für die künftige Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie insgesamt. For- schung und industrielle Produktion bedingen sich gegenseitig.

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Auch bei der Entwicklung von technologischen Lösungen für den Umwelt- und Klimaschutz leistet die Stahlindustrie einen unverzichtba- ren Beitrag zum Erreichen der Klima- ziele. Bis zum Jahr 2020 strebt die Bundesregierung eine Senkung der CO2-Emissionen um 40 % gegenüber 1990 an – eine ambitionierte Zielset- zung, die noch mit vielen Fragezei- chen versehen ist. Jedoch lassen sich durch den Einsatz moderner Stahlan- wendungen schon ein Drittel dieser geplanten Einsparungen realisieren, wie eine Studie der Boston Consul- ting Group zur CO2-Bilanz der Stahl- industrie ergeben hat. Die Beispiele dafür sind vielfältig: Windräder bestehen zu über 82 % aus Stahl. Aktuelle Großprojekte wie der Off- shore-Windpark Baltic 1, der in der Ostsee vor der Küste Mecklenburg- Vorpommerns gebaut wurde, wären ohne den Werkstoff nicht realisier- bar. Innovative Hochleistungsstähle machen es möglich, dass neue Turbi- nen in fossilen Kraftwerken einen weltweit einmalig hohen Wirkungs- grad von 60 % erzielen.

Enges Korsett an Regeln

Der Werkstoff Stahl ist für eine leistungsfähige Industrienation un- verzichtbar. Die Stahlunternehmen produzieren im weltweiten Ver- gleich hocheffizient und mit moder- ner Anlagentechnologie. Gewaltige Anstrengungen wurden unternom- men, um die Produktionsverfahren bis an die Grenze des technisch Mög- lichen zu entwickeln, allein schon aus ökonomischen Gründen wurden Rohstoff- und Energieverbräuche er- heblich reduziert. Gleichzeitig ist keine andere Industriebranche so in ein Korsett aus europäischen und nationalen Regelungen gezwängt. Der europäische Emissionsrechte- handel, dem sich bisher keine an- dere Region der Welt anschließen will, ist für die Stahlproduzenten eine Sonderlast im globalen Wettbe- werb. Daneben steht eine häufig nicht kompatible nationale Umwelt- und Energiepolitik. Die im vergangenen Sommer beschlossene Energiewende stellt Deutschland vor große Herausforde- rungen. Seitdem stehen Fragen der Realisierbarkeit, der Strompreisent- wicklung und der Versorgungssicher- heit im Raum. Für Stahlunterneh- men hat die Frage oberste Priorität,

ob Rahmenbedingungen von der Politik geschaffen werden, die auch in Zukunft Energie zu bezahlbaren Kosten und aus sicherer Versorgung gewährleisten. Denn die aktuelle

Klima- und Energiepolitik bringt die gesamte Stahlbranche zunehmend an ihre Belastungsgrenze. Auf die Stahlunternehmen kommen neben dem europäischen Emissionsrechte- handel und der EEG-Umlage erheb- liche Strompreiserhöhungen zu. Ab

2013 drohen Belastungen in Höhe

von bis zu 1,5 Mrd. Euro pro Jahr. Die Gefahr einer schleichenden Dein- dustrialisierung nimmt somit sukzes- sive zu. Die Energiewende ist jedoch nur mit der Industrie möglich. Der Werk- stoff Stahl ist Teil der Lösung. Zum Beispiel sparen Umweltprodukte aus Stahl sechsmal mehr CO2 ein, als die Herstellung des Materials verur- sacht. Auch in Zukunft will die Stahl- industrie ihre Rolle als Impulsgeber,

„Auch in Zukunft wird die Wett- bewerbsfähigkeit der deutschen Industrie von der Leistungs- fähigkeit der Stahl- industrie abhängen.“

Innovationstreiber und Erfolgsfaktor der deutschen Industrie ausfüllen. Damit Unternehmen in Deutschland auf lange Sicht die globalen Mega- themen wie Energieeffizienz, Um- welt- und Klimaschutz, neue Mobili- tät oder Urbanisierung mitgestalten und vorantreiben können, sind sie auch von geeigneten Rahmenbedin- gungen für die Stahlindustrie abhän- gig. Die Energiewende ist eine ge- samtindustrielle Anstrengung – alle Glieder der Wertschöpfungsketten werden gebraucht. Stahl spielt schon heute in vielen Technologiefel- dern eine zentrale Rolle: Sei es bei der Energieerzeugung, im moder- nen Hochbau, in Motoren von Elek- troautos oder in der industriellen Werkzeugfertigung. Stahl steht am Beginn der Wertschöpfungskette und bildet das Fundament für Wachstum und Wohlstand.

Mehr als Lobbyismus

Fortsetzung von Seite B 15

den, erhalten die Menschen eine Möglichkeit, Herausforderungen konstruktiv zu begegnen. Mit Blick auf die Stabilisierung des politischen Systems ist es zudem entscheidend, dass jeder Beitritt zu einer bestehen- den Genossenschaft beziehungs- weise jede Genossenschaftsgrün- dung Ausdruck von Erwartung bezie- hungsweise zumindest Hoffnung ist, durch kooperatives Wirtschaften die eigene Situation zu verbessern. Soziokulturell finden sich zudem in Genossenschaften zentrale Ele- mente der christlichen Soziallehre wieder, die maßgeblich die normati- ven Grundlagen der Sozialen Markt- wirtschaft prägen. Eigenverantwor- tung und Gemeinsinn sind hier in einem stabilen System austariert: In Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung wird die Idee der Personalität realisiert: Mündige, eigenverantwortliche Menschen schließen sich im gemeinsamen Inte- resse zusammen. Dabei agieren sie unter Anerken- nung des Subsidiaritätsprinzips: Die Genossenschaft leistet das, was das einzelne Mitglied nicht zu leisten ver- mag. Die Solidarität findet in Genos- senschaften als Hilfe zur Selbsthilfe ihre Entsprechung. Wirtschaftliche Nachhaltigkeit und Gemeinwohlori- entierung bezogen auf die Mitglie- der der Genossenschaft werden durch Förderauftrag und demokrati- sche Mitbestimmung gesichert. Da- mit wird in Genossenschaften das selbstverständlich gelebt, was im Sinne der christlichen Soziallehre Grundlage der gesamten Gesell- schaft in einer Sozialen Marktwirt- schaft sein sollte. V. Genossenschaftsverbände, die die Interessen ihrer Mitglieder ver- treten, stärken demokratische Ver- antwortungsgemeinschaften. For- dern sie zum Beispiel Rahmenbedin- gungen, die die dezentrale gegen-

über der zentralen Energieerzeu- gung nicht benachteiligen, tun sie dies im Sinne von mittlerweile Tau- senden von Bürgern, die die Energie- wende in Eigenverantwortung betreiben. Engagieren sie sich für die Bedürfnisse von Genossen- schaftsbanken, leisten sie dies im Interesse von mehr als 16 Millionen Verbrauchern, die sich als Eigentü- mer einer eigenen Bank lieber auf ihre Eigeninitiative und soziale Kon- trolle verlassen als auf anonyme Finanzmarktwächter. Fordern sie die Möglichkeit, medizinische Ver- sorgungszentren als Genossenschaf- ten zu betreiben, leisten sie einen Beitrag zu einer Stärkung des Frei- beruflertums.

„Genossenschaften erinnern die internationale Gemeinschaft daran, dass es möglich ist, beides miteinan- der zu vereinbaren: ökonomische Nachhaltigkeit und soziale Verant- wortung.“ Mit diesen Worten begründete UNO-Generalsekretär Ban Ki-moon die Entscheidung,

2012 zum Internationalen Jahr der

Genossenschaften zu erklären. Wir bemühen angesichts der Krise häufig die Corporate Social Responsi- bility, die unternehmerische Gesell- schaftsverantwortung. Wenn Men- schen Schwimmbäder, Energieerzeu- ger, Dorfläden oder ihre eigenen Banken betreiben, wenn Handwer- ker sich zusammentun, um an euro- paweiten Ausschreibungen teilzu- nehmen, wenn Kommunen oder Un- ternehmen im Interesse ihrer Wettbe- werbsfähigkeit für den gemeinsa- men Einkauf Genossenschaften grün- den: Stets übernehmen sie Eigenver- antwortung, statt nach dem Staat zu rufen, stets üben sie Solidarität und Hilfe zur Selbsthilfe, stets leisten sie einen Beitrag zur Stabilisierung unse- res ökonomischen, politischen und sozialen Systems. Das ist genossen- schaftliche Gesellschaftsverantwor- tung, Co-operative Social Responsibi- lity! Dafür wollen wir streiten.