Flexibilität Der Planungssysteme in Der Produktion Als Basis Der Industrie 4.0

DIPLOMARBEIT
Flexibilität der Planungssysteme in der Produktion als Basis der

Industrie 4.0
Verfasser
Elisabeth Burgstaller
zur Erlangung des akademischen Grades

Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
Linz, im Juli 2015
Studienkennzahl: 180
Bezeichnung des Studiums: Diplomstudium der Wirtschaftswissenschaften
Institut: Produktions- und Logistikmanagement
Betreuer: o. Univ.Prof. Dr. Karl Dörner
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und
ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht
benutzt bzw. die wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich
gemacht habe.
Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument

identisch.
(Linz, 24.07.2015)
i
ii
Inhaltsverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung i
Inhaltsverzeichnis iii
Tabellenverzeichnis vii
Abbildungsverzeichnis ix
Abkürzungsverzeichnis xi
1. Einleitung 1
1.1. Problemstellung ........................................................................................ 1
1.2. Zielsetzung ................................................................................................ 2
1.3. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit................................................... 2
2. Begrifflichkeiten 4
2.1. Industrie 4.0 als Zukunftsprojekt .............................................................. 4
2.2. Flexibilität .................................................................................................. 5
2.2.1. Abgrenzung Flexibilität und Wandlungsfähigkeit ........................... 7
2.2.2. Verwandte Begriffe der Flexibilität ................................................. 9
2.3. Produktionsplanung und –steuerung ..................................................... 10
3. Industrie 4.0 11
3.1. Kurze Darstellung historischer industrieller Revolutionen ..................... 11
3.2. Bausteine der Industrie 4.0 ..................................................................... 13
3.2.1. Computer-integrated Manufacturing............................................ 13
3.2.2. Cyber-Physische Systeme .............................................................. 15
3.2.3. Big Data.......................................................................................... 19
3.3. Industrie 4.0 in zukünftigen Fabriken ..................................................... 21
3.4. Potenziale von Industrie 4.0 ................................................................... 23
4. Flexibilität 26
4.1. Bedeutung der Flexibilität in der Produktionswirtschaft ....................... 26
4.2. Dimensionen der Flexibilität ................................................................... 28
4.3. Flexibilitätsarten ..................................................................................... 28
5. Allgemeine Einführung der Produktionsplanung und -steuerung 32
5.1. Betriebliche Planungssysteme ................................................................ 32
iii
5.2. Unsicherheiten in der Produktionsplanung ............................................ 32
5.3. Systematisierung der Produktionsplanung und -steuerung ................... 34
5.4. Hierarchische Produktionsplanung ......................................................... 36
5.5. Ziele der Produktionsplanung und -steuerung ....................................... 37
6. Betriebliche Produktionsplanungskonzepte 39
6.1. Klassisches Produktionsplanungs- und –steuerungssystem ................... 39
6.2. Betriebswirtschaftlich orientierte Erweiterungen der PPS ..................... 41
6.2.1. Manufacturing Resource Planning................................................. 41
6.2.2. Enterprise Resource Planning ........................................................ 42
6.2.3. Advanced Planning System ............................................................ 44
6.3. Inputorientierte Ansätze ......................................................................... 45
6.3.1. Optimized Production Technology ................................................ 45
6.3.2. Retrograde Terminierung .............................................................. 47
6.4. Kanban-System als outputorientierter Ansatz ........................................ 49
7. Industrie 4.0-relevante Flexibilitätsarten 52
8. Beurteilungskriterien 56
8.1. Kriterien zur Prüfung der Flexibilität ....................................................... 56
8.1.1. Dezentralisation ............................................................................. 56
8.1.2. Simulation ...................................................................................... 58
8.1.3. Echtzeitdaten ................................................................................. 59
8.1.4. Rollierende Planung ....................................................................... 60
8.2. Kriterien für die Flexibilitätsanforderungen in Industrie 4.0 .................. 61
8.2.1. Massendatenfähigkeit ................................................................... 61
8.2.2. Vernetzung ..................................................................................... 62
8.2.3. Mensch-Maschine-Interaktion ...................................................... 63
8.2.4. Mobile Verfügbarkeit ..................................................................... 64
9. Prüfung der Flexibilität von PPS-Konzepten im Hinblick auf die
Anforderungen von Industrie 4.0 66
9.1. Klassische Produktionsplanung und –steuerung .................................... 66
9.2. Manufacturing Resource Planning .......................................................... 67
9.3. Enterprise Resource Planning ................................................................. 69
9.3.1. Überprüfung des Planungskonzepts auf dessen Flexibilität .......... 69
9.3.2. Überprüfung auf Erfüllung der Anforderungen der Flexibilität in
Industrie 4.0 ....................................................................................................... 71
iv
9.4. Advanced Planning System ..................................................................... 73
9.4.1. Überprüfung des Planungskonzepts auf dessen Flexibilität auf
Basis der Kriterien ................................................................................................. 73
9.4.2. Überprüfung der einzelnen Module des Planungskonzepts auf
dessen Flexibilität .................................................................................................. 74
Industrie 4.0 ....................................................................................................... 76
9.4.4. Schlussfolgerung ............................................................................ 77
9.5. Optimized Production Technology ......................................................... 78
9.6. Retrograde Terminierung ....................................................................... 80
9.7. Kanban-System ....................................................................................... 82
9.7.1. Überprüfung des Planungskonzepts auf dessen Flexibilität ......... 82
Industrie 4.0 ....................................................................................................... 87
9.8. Überblick über die Ergebnisse der Beurteilung ...................................... 90
10. Zusammenfassung 92
11. Literaturverzeichnis 95
v
vi
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Überblick über die Ergebnisse der Flexibilitätsbeurteilung ....................... 90

Tabelle 2: Überblick über die Ergebnisse der Flexibilitätsüberprüfung in Industrie 4.0
.......................................................................................................................................... 91
vii
viii
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Flexibilität im Vergleich zu Wandlungsfähigkeit ..................................... 8

Abbildung 2: Zusammenhang der Begrifflichkeiten Wandlungsfähigkeit, Flexibilität
und Reaktionsfähigkeit ....................................................................................................... 8
Abbildung 3: Darstellung der vier industriellen Revolutionen ................................... 11
Abbildung 4: Y-CIM-Modell nach Scheer .................................................................... 14
Abbildung 5: Beispiele für einen möglichen Informationsaustausch ......................... 17
Abbildung 6: Zwiebelschalenmodell von CPS ............................................................. 18
Abbildung 7: Eigenschaften von Big Data: 4 V’s ......................................................... 19
Abbildung 8: Typische Datenquellen von Big Data ..................................................... 20
Abbildung 9: Pilotprojekt der DFKI zur Befüllung von Seifenflaschen ........................ 22
Abbildung 10: Potenziale von Industrie 4.0 ................................................................ 23
Abbildung 11: Strategische Erfolgsfaktoren nach Kaluza/Blecker .............................. 27
Abbildung 12: Flexibilitätsarten nach Sethi/Sethi und ihre Verknüpfungen .............. 30
Abbildung 13: Anschlussplanung ................................................................................ 33
Abbildung 14: Rollierende Planung ............................................................................ 34
Abbildung 15: Beispielhafte Darstellung einer Simultan- und einer Sukzessivplanung
.......................................................................................................................................... 35
Abbildung 16: Grundstruktur eines hierarchischen Planungssystems ....................... 37
Abbildung 17: Grundaufbau eines klassischen PPS-Systems ...................................... 40
Abbildung 18: Grundstruktur eines MRP II-Systems .................................................. 42
Abbildung 19: Allgemeine Struktur eines ERP-Systems.............................................. 43
Abbildung 20: Supply-Chain-Planning-Matrix ............................................................. 44
Abbildung 21: Beispiel für ein Produktnetz mit Netztrennung .................................. 47
Abbildung 22: Beispiel für das Zusammenfassen zu Steuereinheiten ........................ 48
Abbildung 23: Vergleich zentrale Produktionssteuerung und dezentrale Steuerung
nach dem Kanban-Prinzip ................................................................................................. 51
Abbildung 24: Beispiel eines dezentralen Planungskonzeptes ................................... 57
ix
x
Abkürzungsverzeichnis
APS Advanced Planning System

AWF Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Fertigung
BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue
Medien e.V
bzw. beziehungsweise
CAD Computer Aided Design
CAE Computer Aided Engineering
CAM Computer Aided Manufacturing
CAP Computer Aided Planning
CAQ Computer Aided Quality
CEP Complex Event Processing
CIM Computer-integrated manufacturing
CPS Cyper-Physische Systeme
DFKI Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz
EDV Elektronische Datenverarbeitung
ERP Enterprise Resource Planning
et al. (Lat.) et alia: und andere
etc. (Lat.) et cetera: und so weiter
IT Informationstechnik
MES Manufacturing Execution System
MM Mensch-Maschine
MRP II Manufacturing Resource Planning
MRP Material Requirements Planning
OPT Optimized Production Technology
PPS Produktionsplanung und –steuerung
RT Retrograde Terminierung
SCP Supply-Chain-Planning
VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.
z.B. zum Beispiel
ZVEI Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V.
xi
xii
Problemstellung
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Unternehmen sind nicht nur mit einer immer schneller wandelnden und komplexer
werdenden Umwelt konfrontiert [1], sondern müssen sich auch mit den Auswirkungen
der steigenden Vernetzung, Globalisierung und Internationalisierung beschäftigen. [2]
Die Nachfrage verändert sich ständig und bewirkt, dass in Zukunft eine noch höhere
Variantenvielfalt essentiell wird und Unternehmen vor neuen Aufgaben in der Planung
und Steuerung stehen. Um die Faktoren wie Qualität, Zeit und Kosten ebenfalls neu
angehen zu können, ist es aufgrund der wachsenden Dynamik und Komplexität notwen-
dig, Methoden, Prozesse und Technologien in einer anderen Form zu gestalten. [3]
Dieses aus produktionswirtschaftlicher Sicht komplexe Gestaltungsproblem kann
gelöst werden, indem sich das Unternehmen, das dieser komplexen Umwelt ausgesetzt
ist, auf die produktionswirtschaftliche Flexibilität konzentriert. [4] Damit können die
permanenten Veränderungen im Umfeld schnell erkannt und anschließend angemessen
reagiert werden. [1] Derartige permanente Veränderungen werden beispielsweise aus-
gelöst durch Nachfrageschwankungen, ständige Erneuerungen in den Technologien und
ein verändertes Leistungsangebot von Arbeitskräften. [5] Unternehmen müssen die
individuellen Bedürfnisse der Kunden mit der gewünschten Schnelligkeit und Qualität
befriedigen. Nur so können die Marktteilnehmer kurz- und langfristig erfolgreich am
Markt bestehen. [2] Allerdings treten nicht nur externe Veränderungen auf, die sich
mangels Vorhersehbarkeit und Kontrollierbarkeit negativ auf Unternehmen auswirken,
sondern auch interne Veränderungen [6], wie beispielsweise Störfälle bei Maschinen.
Die wandelnden Anforderungen an Unternehmen verlangen eine Planung unternehme-
rischer Aktivitäten, die infolgedessen immer komplexer werden. Vor allem auf die Pro-
duktionsplanung hat die steigende Komplexität Auswirkung. [7]
Für die Bewältigung der komplexen Unternehmensumwelt ist, wie bereits erwähnt,
unter anderem das Vorhandensein von Flexibilität unerlässlich. Eben diese Flexibilität
soll mit der Umsetzung der in den letzten Jahren entstandenen Vision der Industrie 4.0
erreicht werden, denn laut Kagermann bietet „die Fabrik der Zukunft […] eine unge-
ahnte Flexibilität bei optimalem Ressourceneinsatz“. [8]
1
Einleitung
1.2. Zielsetzung
In der vorliegenden Arbeit werden folgende Fragestellungen ausgearbeitet:

 Was kann man sich unter Industrie 4.0 vorstellen? Was soll sich durch die Imple-
mentierung verbessern? Auf welchen Strategien baut das Zukunftsprojekt auf?
 Welche Produktionsplanungen existieren in der Literatur? Sind diese fähig, kurz-
fristig auf Änderungen in ihrer Umwelt einzugehen, also flexibel?
 Besitzen die Produktionsplanungskonzepte auch in einer Industrie 4.0-
Umgebung die notwendige Flexibilität? Welche Anforderungen zur Flexibilität in
Industrie 4.0 sind gegeben? Welche Flexibilitätsarten werden angestrebt?
Das wesentliche Ziel dieser Arbeit liegt darin, die Flexibilität der verschiedenen Pro-
duktionsplanungssysteme mit Hilfe einiger aus der Literatur entnommenen Kriterien zu
beurteilen und in weiterer Folge die Anwendbarkeit dieser Planungskonzepte für das
Projekt Industrie 4.0 mit Hilfe weiterer Kriterien, die ebenfalls aus der Literatur ent-
nommen und überarbeitet wurden, zu überprüfen.
1.3. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
In der vorliegenden Arbeit werden zuallererst im Kapitel 2 die grundlegenden

Begriffe Industrie 4.0 als Zukunftsprojekt, Flexibilität und Produktionsplanung und –
steuerung definiert und überblicksmäßig erklärt.
Das nachfolgende Kapitel 3 dient zum Verständnis des komplexen Themas Industrie
4.0. Dazu werden nicht nur die vergangenen industriellen Revolutionen, sondern auch
die technischen Grundbausteine der Industrie 4.0 durchleuchtet. Eine Darstellung, wie
Industrie 4.0 in Fabriken umgesetzt werden kann und welche Potenziale es mit sich
bringt, soll Aufschluss über die Möglichkeiten geben. Das Thema Industrie 4.0 umfasst
prinzipiell nicht nur den produktionswirtschaftlichen, sondern auch den technischen
sowie den informationstechnischen Bereich. Die beiden letztgenannten werden aller-
dings in der vorliegenden Arbeit nicht näher betrachtet.
Flexibilität als wichtiges Kriterium in der Produktionswirtschaft wird im Kapitel 4
beschrieben sowie in ihre verschiedenen Arten aufgegliedert. Das Kapitel 5 befasst sich
mit der Produktionsplanung und beschreibt dessen Bezug zur betrieblichen Planung, die
unterschiedliche Ausrichtungsmöglichkeit sowie deren Ziele. Konkrete Beispiele wie die
Produktionsplanung ausgerichtet sein kann, werden im Kapitel 6 anhand von Planungs-
konzepten, die in der Literatur angeführt sind, dargestellt.
Im Kapitel 7 werden jene Flexibilitätsarten gesucht, die in Industrie 4.0 relevant sind.
Die Beurteilungskriterien, die als Hilfestellung zur Beurteilung der Planungskonzepte in
2
Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Hinblick auf deren Flexibilität sowie auf deren Anwendungsmöglichkeit in Industrie 4.0
dienen, werden im Kapitel 8 aufgezählt und erläutert.
Das Kernstück der Arbeit bildet das Kapitel 9, das die eigentliche Überprüfung der im
Kapitel 6 erläuterten Produktionsplanungskonzepte beinhaltet. Die Beurteilung erfolgt
dabei nicht nur auf Basis der zuvor aufgestellten Kriterien, sondern es wird auch eine
allgemeine Überprüfung durchgeführt.
Das letzte Kapitel 10 beinhaltet das Resümee, das das Ergebnis der Beurteilung
nochmals kurz zusammenfasst.
3
Begrifflichkeiten
2. Begrifflichkeiten
2.1. Industrie 4.0 als Zukunftsprojekt
Der Begriff Industrie 4.0 wurde erstmals in Deutschland auf der Hannover Messe
2011 aufgegriffen [9], woraufhin die aus den Trägern BITKOM (Bundesverband Informa-
tionswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V.), VDMA (Verband Deutscher
Maschinen- und Anlagenbau e.V.) und ZVEI (Zentralverband Elektrotechnik- und Elekt-
ronikindustrie e.V.) bestehende Plattform Industrie 4.0 gegründet wurde. [10] Eine
eindeutige, allgemein gültige Definition hat sich bisher noch nicht herausgebildet. [11]
Die Träger der Plattform definieren den Begriff Industrie 4.0 als die vierte industrielle
Revolution, die die gesamte Wertschöpfungskette sowie den gesamten Lebenszyklus
von Produkten neu organisieren und steuern. [10] Die Ausgestaltung der Produkte wird
an den Kunden mit seinen individuellen Wünschen angepasst und „erstreckt sich von
der Idee, dem Auftrag über die Entwicklung und Fertigung, die Auslieferung eines Pro-
dukts an den Endkunden bis hin zum Recycling, einschließlich der damit verbunden
Dienstleistungen.“ [10]
Weiters weisen die Träger der Plattform darauf hin, dass zur Ermöglichung dieser
Vision alle benötigten Daten in Echtzeit zur Verfügung stehen müssen. Zusätzlich muss
anhand der Daten jederzeit der optimale Wertschöpfungsfluss ablesbar sein. Die Vision
sieht die Verbindung von Mensch, Objekt und System vor, wodurch „dynamische, echt-
zeitoptimierte und selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wertschöpfungs-
netzwerke“ entstehen. [10]
Das Konzept der Industrie 4.0 ermöglicht intelligenten Produkten sich selbst durch
die Produktion zu steuern und somit die gesamte Wertschöpfungskette selbstständig zu
durchlaufen. Zusätzlich wird die Belegung an den Maschinen eigens durchgeführt und
das Material eigenständig nachbestellt. [11]
Die Verwendung des Begriffes „Revolution“ in der Zukunftsvision Industrie 4.0 wird
oftmals kritisch hinterfragt. [9, 12, 13] Ein angemessener Begriff wäre nach Herkommer/
Hieble der Begriff „Evolution“. [9] Die Gründe dafür sind erstens die bereits zuvor exis-
tierenden für Industrie 4.0 benötigten Elemente der Technologie [12] und zweitens, dass
4
Flexibilität
die komplette Umstellung nicht plötzlich geschieht, da es wenig Sinn machen würde,
eine noch laufende Fabrik völlig umzubauen. [13]
Mit dem Begriff der Echtzeit, welcher zuvor gefallen ist und in Verbindung mit
Industrie 4.0 eine wesentliche Rolle spielt, wird der Betrieb eines Rechensystems ange-
sprochen, bei dem Programme bestehende Daten so verarbeiten können, dass die
Ergebnisse innerhalb einer vorab bestimmten Zeitspanne abrufbar sind. Eine korrekte
Verarbeitung erfordert nicht nur die logische Richtigkeit der Ergebnisse, sondern auch
den passenden Zeitpunkt der Ergebnisverfügbarkeit. [14]
Die Anforderungen an ein Echtzeitsystem sind demnach [15]
 die Rechtzeitigkeit,
 die Gleichzeitigkeit als Fähigkeit der parallelen Bearbeitung verschiedener Auf-
gaben mit verschiedenen Zeitanforderungen und
 die spontane Reaktion auf Ereignisse (= Flexibilität) innerhalb einer definierten
Zeit, die sowohl intern als auch extern zufällig eintreten.
2.2. Flexibilität
Für den Begriff Flexibilität hat sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur weder
ein allgemeingültiger und anerkannter Begriff, noch ein einheitliches Begriffsbild hervor-
gehoben. [1] Obwohl eine Vielzahl an Definitionen existiert, haben sie doch alle eines
gemeinsam: Flexibilität wird definiert als die Fähigkeit zur Anpassung an verschiedene
Gegebenheiten, vor allem an die wandelnde Umwelt. [1]
Bereits Mitte des 20. Jahrhunderts war der Begriff im deutschsprachigen Raum
Grundlage der Forschung und wurde nach einigen ruhigeren Jahren in den 60er Jahren
erneut aufgegriffen. Es folgte eine intensive Beschäftigung mit dem Thema, nachdem
sich Experten vermehrt mit der Dynamik von Systemen auseinandergesetzt hatten.
Schließlich sprach man von Begriffe wie „flexible Fertigung“ und „flexibles Marktver-
halten“. [1, 16]
Ursprünglich stammt der Begriff Flexibilität aus dem Lateinischen („flexibilis“) und
bedeutet unter anderem biegsam, anpassungsfähig und geschmeidig. Die direkte Über-
setzung aus dem Lateinischen ist jedoch nicht auf ein soziales System wie das Unter-
nehmen übertragbar, da damit eher die Eigenschaft physischer Objekte beschrieben
wird. [1] In diesem Fall wird von einem statischen Gleichgewicht ausgegangen und stellt
die Fähigkeit dar, nach einer Änderung des Zustandes mühelos wieder in den Original-
zustand zu wechseln. Unternehmen als soziales System streben allerdings nicht ein stati-
sches, sondern ein dynamisches Gleichgewicht an. Das bedeutet die Sicherstellung der
5
Begrifflichkeiten
langfristigen Existenz, indem sich das Unternehmen permanent an Veränderungen der
Unternehmensumwelt anpasst. [17]
Schneeweiß/Kuhn leiten den Begriff her, indem sie ihn in einige Komponenten auf-
spalten. Den Autoren zufolge handelt es sich dabei zum einen um das Aktionsvolumen,
das die Reaktion auf Zustandsveränderungen meint, und zum anderen um die Reagibili-
tät, also die Fähigkeit, rasch zu reagieren. Würden allerdings nur diese beiden Begriffe
zur Beschreibung von Flexibilität verwendet werden, wird laut Schneeweiß/ Kuhn eher
die Elastizität, ein verwandter Begriff der Flexibilität, beschrieben, da der Begriff ledig-
lich die passive Reaktion meint. Aufgrund dessen erfolgt eine weitere Aufspaltung in
Zielgerichtetheit, um die aktive Ausrichtung auf ein oder mehrere Ziele als Eigenschaft
hinzuzufügen. [16] Flexibilität beinhaltet also eine Risiko- und eine Chancendimension.
Einerseits gleicht es Risiken aus und andererseits ist es fähig, Veränderungen als Chan-
cen zu nutzen. [18]
Der vorliegenden Arbeit wird folgende Definition zu Grunde gelegt: Jacob inter-
pretiert den Begriff Flexibilität als "die Eigenschaft eines Dinges,
 einer Sache (z.B. Maschine, Fertigungssystem),
 einer Einrichtung oder eines Teils davon (z.B. Unternehmen; Unternehmens-
organisation, Produktions-, Finanz-, Marketingbereich),
 eines Tätigwerdens oder Tuns,
sich gut an veränderte Gegebenheiten und, daraus resultierend, veränderte Aufga-

ben anpassen zu lassen." [19]
Bezüglich der Anpassung gibt es somit keine Einschränkung, denn es kann sowohl
auf externe als auch auf interne Gegebenheiten reagiert werden. Der Autor fügt seiner
Definition hinzu, dass zuallererst überhaupt die Möglichkeit bestehen muss, um handeln
zu können und zusätzlich die technische Machbarkeit vorausgesetzt wird. Weiters deu-
tet die Bezeichnung „gut auf veränderte Gegebenheiten zu reagieren“ darauf hin, dass
die Anpassung Kosten verursacht, die ein gewisses Ausmaß nicht übersteigen dürfen.
Denn eine Anpassung in Verbindung mit viel höheren Kosten ist nicht im Sinne einer
„guten“ Anpassung. [19] Zusätzlich zu den entstandenen Kosten muss die Dauer der
Anpassung so gering wie möglich gehalten werden [20], das heißt in anderen Worten,
eine kurzfristige Anpassung soll realisierbar sein. Je kürzer die Anpassungsdauer, desto
flexibler ist das Unternehmen [20]. Infolgedessen macht Flexibilität die Fähigkeit eines
Systems aus, mit einer geringen Verschlechterung der Zeit, der Leistung, der Kosten
und/oder der Effizienz etwas zu ändern oder zu reagieren. [21] Die Anpassung kann
entweder als reaktive oder als proaktive Handlung erfolgen. Während die reaktive Hand-
lung die Reaktion auf bereits ereignete Veränderungen meint, ist die Proaktivität eine
vorausschauende Handlung [22], die getätigt wird, bevor die Veränderung eintritt. Zu
6
Flexibilität
unterstreichen ist, dass mit der Flexibilität nur auf bekannte, prognostizierbare Verände-
rungen reagiert werden kann. [23] Zusätzlich kann bei der Anpassung unterschieden
werden, ob entweder auf Basis der vorhandenen Ressourcen und vorhandenen Organi-
sationsstruktur angepasst wird, oder durch Änderung der Struktur, Eigenschaft oder
Anzahl der Ressourcen. [24]
2.2.1. Abgrenzung Flexibilität und Wandlungsfähigkeit

Der Begriff Wandlungsfähigkeit steht in der Wissenschaft noch nicht lange zur Dis-
kussion [23] und hat sich letztendlich nach vermehrter Fokussierung auf die Flexibilität
etabliert, weil Flexibilität auf die heutigen Turbulenzen im Markt nicht mehr ausreichend
reagieren kann. [25] Allerdings sei nach Spath/Baumeister/Dill die zur Reaktion der heu-
tigen Turbulenzen benötigte Wandlungsfähigkeit „mehr als nur eine erweiterte Form
der Flexibilität“. [26]
Ebenso wie zum Begriff Flexibilität hat sich zum Begriff Wandlungsfähigkeit noch
keine einheitliche Definition etabliert. [23] Spath/Baumeister/Dill sehen die Wandlungs-
fähigkeit als kontinuierlichen Prozess im Unternehmen, der sich aus der Entwicklungs-
fähigkeit als proaktives Handeln und der Turbulenzfähigkeit als reaktives Handeln
zusammensetzt. Durch die Verankerung der Reaktionsfähigkeit ermöglicht schließlich
die Turbulenzfähigkeit Turbulenzen zu beherrschen. [26]
Bei dem Begriff der Wandlungsfähigkeit ist unter anderem die zeitliche Komponente
von Bedeutung. Die Reaktionszeit auf Änderungen im System muss so kurz wie möglich,
mit geringem Aufwand und unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit erfolgen. [27]
Nach Reinhart ist die Wandlungsfähigkeit die Summe aus Flexibilität und Reaktionsfähig-
keit. [28] Abbildung 1 zeigt den Unterschied zwischen Flexibilität und Wandlungsfähig-
keit. Die Flexibilität ist fähig, innerhalb des vorgehaltenen Flexibilitätskorridors Ände-
rungen vorzunehmen. Wird die Reaktionsfähigkeit der Flexibilität ergänzt, so ergibt sich
die Wandlungsfähigkeit, die Reaktionen über die Flexibilitätskorridore hinaus erlauben.
[29] Demzufolge ist es einem wandlungsfähigen System möglich, auch auf Änderungen
reagieren zu können, die nicht in der zuvor erstellten Prognose erfasst wurden. [30]
Der Begriff Wandlungsfähigkeit wird nach Spath/Hirsch-Kreinsen/Kinkel als jene
Fähigkeit gesehen, „ein etabliertes System schnell und nachhaltig strukturell zu ver-
ändern“. [25]
7
Begrifflichkeiten
Abbildung 1: Flexibilität im Vergleich zu Wandlungsfähigkeit; Quelle: in Anlehnung an [25]
Der Zusammenhang der drei Begrifflichkeiten Wandlungsfähigkeit, Flexibilität und

Reaktionsfähigkeit wird durch die Abbildung 2 dargestellt. Abhängig von den Turbulenz-
graden der Umwelt ist das erforderliche Verhältnis zwischen Flexibilität und Reaktions-
fähigkeit zu gestalten. [28] In einer turbulenten und komplexen Umwelt ist die Auswir-
kung auf das Unternehmen schwer vorhersehbar und daraufhin eine hohe Reaktions-
fähigkeit von Nöten. Während das Flexibilitätspotential aufgrund der Unvorherseh-
barkeit der Auswirkung gering gehalten wird, ist die Bedeutung der Wandlungsfähigkeit
hoch angesiedelt. Die Prognose fällt in einer stabilen Umwelt leichter. Infolgedessen ist
eine höhere Flexibilität notwendig, dafür verliert aber die Wandlungsfähigkeit und Reak-
tionsfähigkeit an Bedeutung. [23]
Abbildung 2: Zusammenhang der Begrifflichkeiten Wandlungsfähigkeit, Flexibilität und

Reaktionsfähigkeit; Quelle: [28]
8
Flexibilität
2.2.2. Verwandte Begriffe der Flexibilität
Ein verwandter Begriff der Flexibilität ist die Elastizität, die früher sogar als Synonym
der Flexibilität Verwendung fand. [1] Laut Schneeweiß/Kuhn kommt es auch heute noch
häufig vor, dass der Begriff Flexibilität angewendet wird, obwohl streng genommen die
Elastizität gemeint ist. Die Autoren zeigen diese falsche Verwendung anhand eines Bei-
spiels, der Arbeitszeitflexibilisierung. Mit diesem Begriff wird die Änderung vom (star-
ren) 8-Stunden-Tag zu unterschiedlichen Tagesarbeitszeiten beschrieben, was bloß eine
Ausweitung des Aktionsvolumens meint und daher eigentlich noch nicht Flexibilität
bedeutet. [16] Nach Bellmann darf der Begriff Elastizität nicht mit Flexibilität gleich-
gesetzt werden, da sich Elastizität „im Kern auf ein deterministisches Konzept [bezieht]
und […] als Indikator zum Aufzeigen der Ursache-Wirkungs-Kopplung zwischen einer
relativen Änderung einer unabhängigen Größe auf die relative Änderung einer abhän-
gigen Größe [dient]“. [4]
Des Weiteren muss der Begriff Reaktionsfähigkeit von der Flexibilität abgegrenzt
werden. Diese beiden Begriffe werden ebenfalls oftmals synonym verwendet, wobei es
keine Einigung darüber gibt, ob sie Synonyme oder unterschiedliche Begriffe darstellen.
Genauso wie bei der Flexibilität ist die Bedeutung der Reaktionsfähigkeit in der Literatur
nicht eindeutig und einheitlich definiert. Allerdings ist klar, dass die Begriffe zumindest
überschneidende Eigenschaften besitzen. [31] Reichhart/Holweg haben beobachtet,
dass viele Autoren mit der Definition der Reaktionsfähigkeit die Reaktion auf Verände-
rungen der externen Umwelt meinen. Aus dieser Erkenntnis heraus definieren
Reichhart/Holweg die Reaktionsfähigkeit als „the speed with which the system can
adjust its output within the available range of the four external flexibility types: product,
mix, volume and delivery, in response to an external stimulus, e.g. a customer order.“
[32] Reinhart sieht den Unterschied der beiden Begriffe darin, dass mit der Reaktionsfä-
higkeit zusätzlich zu den vorab bestehenden und bekannten Lösungen auch bei unbe-
kannten Lösungen reagiert werden kann. [28] Einem reaktionsfähigen Unternehmen ist
es demnach im Gegensatz zu einem flexiblen Unternehmen möglich, auf plötzlich eintre-
tende und nicht vorhersehbare Änderungen zu reagieren. [23]
Baker sieht den Unterschied zwischen Flexibilität und Agilität darin, dass Letzteres
den Fokus auf die strategische Ebene legt, während Flexibilität die operative Ebene
betrifft. [33] Bernandes/Hanna fanden anhand ihrer Literaturrecherche über Agilität
heraus, dass es einige Gemeinsamkeiten in den verschiedensten Definitionen gibt.
Übereinstimmend ist, dass Agilität die Fähigkeit darstellt, die Struktur eines Systems bei
unvorhersehbaren und sich verändernden Bedingungen zu verändern. Die Autoren
sehen genau hier den Unterschied zur Bedeutung der Flexibilität, denn die flexible Reak-
tion ist nur möglich, wenn die Veränderung bekannt und prognostizierbar ist. [31]
9
Begrifflichkeiten
2.3. Produktionsplanung und –steuerung
Bereits seit einigen Jahrzenten beschäftigen sich die Wissenschaft und Praxis mit
dem Begriff der Produktionsplanung und –steuerung (PPS) [34] und ist seither in der
produktionswirtschaftlichen Praxis nicht mehr wegzudenken. [35] Mittlerweile konnten
eine Vielzahl an Modellen und Methoden in der Forschung entwickelt werden. [34] Die
PPS hat die Funktion, mit den zukünftigen vorliegenden oder geplanten Aufträgen den
Ablauf der Produktion zu planen. Dabei müssen allerdings die begrenzten Kapazitäten
hinsichtlich der Zeit und der Menge berücksichtigt werden. Zusätzlich ist die PPS dafür
verantwortlich, den Produktionsablauf zu überwachen und bei Abweichungen einzu-
greifen, um weiterhin die Unternehmensziele erreichen zu können. [36] Der Unterschied
zwischen der Produktionsplanung und der Produktionssteuerung ist, dass die Produkti-
onsplanung angewendet wird, bevor es zur Realisierung des Produktionsprozesses
kommt, während die Produktionssteuerung erst bei der Durchführung eingesetzt wird.
[18] Die Planung des Produktionsablaufes erfolgt grob erklärt in folgenden Schritten:
Zuallererst wird in der Programmplanung die Art und Menge der zu produzierenden
Produkte je Zeiteinheit festgelegt. Daraufhin werden in der Bereitstellungsplanung die
zur Produktion benötigten Vorprodukte zeitlich, qualitativ und quantitativ geplant.
Zuletzt werden die einzelnen Arbeitsgänge zeitlich koordiniert. [7]
10
Kurze Darstellung historischer industrieller Revolutionen
3. Industrie 4.0
3.1. Kurze Darstellung historischer industrieller Revolutionen
Industrie 4.0 steht für die vierte industrielle Revolution, welche sich den vergan-
genen drei Revolutionen anschließt. [37] Aufgrund der großen Einflussnahme der histo-
rischen industriellen Revolutionen auf die Gesellschaft der Industrienation in der Ver-
gangenheit, werden folgend die einzelnen Phasen und ihre Charakteristika beschrieben.
Abbildung 3 zeigt zunächst die industriellen Revolutionen auf einer Zeitskala.
Abbildung 3: Darstellung der vier industriellen Revolutionen; Quelle: in Anlehnung an [38]
Ende des 18. Jahrhunderts wurde erstmals der Begriff der industriellen Revolution
aufgegriffen. Zu den Erfindungen dieser Zeit gehören der elektrische Webstuhl und die
Dampfmaschine [39], welche vielerorts weg von der Agrargesellschaft hin zur Industrie-
gesellschaft führte. [40] Daraufhin konnten strukturell bedingte Hungersnöte verhindert,
11
Industrie 4.0
die Bürger mit Kleidung und Lebensmittel versorgt und die Produktion von Grundnah-
rungsmittel effizienter gestaltet werden. Weitere Folgen der Veränderung in der Gesell-
schaft waren die hohe Wachstumsrate [37] und die steigende Mobilität der Bürger auf-
grund des Ausbaus des Schienennetzwerks. [39] Die gesamten Auswirkungen verursach-
ten allerdings die Bildung einer zweigespalteten Gesellschaft. Einerseits gab es die gro-
ßen Gewinner, die Fabrikbesitzer, die an der industriellen Wertschöpfung verdienten.
Andererseits existierten die Fabrikarbeiter, die ausgebeutet wurden und durch Kin-
derarbeit und schlechte Arbeitsbedingungen geprägt waren. [37]
Schließlich begann Anfang des 20. Jahrhunderts die zweite industrielle Revolution, in
der es zur Entwicklung der Elektrizität und der Massenproduktion kam. Zwei Namen sind
für diese Zeit bekannt: Frederic W. Taylor (Taylorismus), der die wissenschaftliche
Betriebsführung entwickelte, und Henry Ford (Fordismus), der das Fließband erfand.
Zusätzlich wurden zu dieser Zeit auch der elektrische Antrieb, die eine Dezentralisierung
des Antriebs der Maschinen ermöglichte, und für die Automobilindustrie essentielle
Verbrennungsmotoren entwickelt. Während der zweiten industriellen Revolution
änderte sich auch der Lebensstil der Bevölkerung in den Industriestaaten, weil man ein-
sah, dass die Arbeiter nicht weiter ausgebeutet werden können. Die Bürger zeichneten
sich ab dieser Zeit durch Wohlstand und Konsum aus. [37, 40]
Bereits in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstand die dritte industrielle
Revolution, die durch die Elektronik [40] und der Digitalisierung geprägt ist. Sie wird
daher auch digitale oder elektronische Revolution genannt. [39] Die Erweiterung durch
die Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichte automatisierte Produk-
tionsprozesse. [37] Industrieroboter ersetzten die Menschen in den Fabriken, welche
dafür wiederum planerische und entwicklungstechnische Aufgaben erfüllten. [40] Die
Bevölkerung achtete vermehrt auf Qualität und Individualität der konsumierten Pro-
dukte, da viele Grundbedürfnisse bereits befriedigt waren. Schließlich musste der Fokus
auf andere Fertigungsarten gelegt werden, wodurch zum Beispiel die variantenreiche
Serienproduktion immer mehr an Bedeutung gewann. [37] Durch die rasante Steigerung
der Innovationen konnten nicht nur damalige großflächige Rechnerräume zu kleinen
Computern verwandelt werden, sondern auch aufgrund der durchgehenden Verfüg-
barkeit des Internets ein andauernder Zugriff auf Daten und Wissen sowie eine ständige
Kommunikation ermöglicht werden. [39]
Nach der kurzen Darstellung der Historie der industriellen Revolutionen, folgt nun
eine detaillierte Beschreibung der Vision der vierten industriellen Revolution.
12
Bausteine der Industrie 4.0
3.2. Bausteine der Industrie 4.0
Das Thema Industrie 4.0 ist keine komplett neu erfundene Innovation, sondern baut
auf bereits bestehenden technologischen Grundlagen auf. So ist die Grundidee der Ver-
netzung der Produktion mit der Informationstechnik (IT) bereits mit Computer-
integrated Manufacturing (CIM) entstanden. [41] Da die Funktionsweise der Industrie
4.0 für fachliche Laien sehr komplex und umfangreich ist, ist es notwendig zuallererst
das Thema in dessen Bausteine zu zerlegen und diese einzeln zu beschreiben. Somit ist
es möglich, die hinter der Industrie 4.0 steckende Technologie besser zu verstehen. Zu
den technologischen Bausteinen, die Industrie 4.0 ausmachen, zählen das bereits
erwähnte Computer-integrated Manufacturing, die Cyber-physischen Systeme und das
Big Data.
3.2.1. Computer-integrated Manufacturing

Unter „Computer-integrated manufacturing“, abgekürzt CIM, als Vorgänger-Vision
der Industrie 4.0, wird der „rechnerintegrierte Produktionsentstehungsprozess“, oder
wortwörtlich übersetzt die „computerintegrierte Produktion bzw. Fertigung“ verstan-
den. Der Begriff wurde erstmals in den 80er-Jahren aufgegriffen und meint damit die IT-
unterstützende Darstellung aller mit der Produktion zusammenhängenden Unterneh-
mensbereiche. CIM setzt ein gemeinsames Rechnernetz ein, das die gesamte Produktion
verbinden kann. Somit ist es zum einen möglich, jegliche Daten und Informationen im
Unternehmen auszutauschen und zum anderen Abläufe aus sämtlichen Unternehmens-
bereichen zu gestalten. Die Steuerung von Rechnern über alle Unternehmensbereiche
hinweg schafft infolgedessen die Voraussetzung für eine vollautomatische Produktion.
[9, 41]
Die wirtschaftliche Entwicklung, die die Idee der CIM auslöste, waren die immer
schwieriger werdenden Marktbedingungen in den 80-er Jahren: Die Globalisierung stieg
an, was vor allem produzierende Unternehmen dazu brachte, ihre Produktionsstrategie
zu überdenken. Sie waren bemüht die Kosten zu senken, die Qualität der Produkte bzw.
der Dienstleistung zu steigern und die Effizienz zu erhöhen. Eine bahnbrechende Idee
wurde essentiell und so kam es zu der raschen Entwicklung der rechnerunterstützten
Fertigung. Die Ziele, die mit der Einführung von CIM verfolgt wurden, sind mit den aktu-
ellen Zielen ident: die Steigerung der Produktivität, die Minimierung der Entwicklungs-
und Fertigungszeiten sowie die Erhöhung der Flexibilität eines Unternehmens in Situati-
onen, in der sich die Marktanforderungen ändern. [42]
Im Jahre 1985 definierte die heute bezeichnete „Arbeitsgemeinschaft für wirtschaft-
liche Fertigung“, kurz AWF, [9] CIM als „den integrierten EDV-Einsatz in allen mit der
13
Industrie 4.0
Produktion zusammenhängenden Betriebsbereichen. CIM umfasst das informations-
technologische Zusammenwirken zwischen CAD (Computer Aided Design), CAP
(Computer Aided Planning), CAM (Computer Aided Manufacturing), CAQ (Computer
Aided Quality) und PPS. Hierbei soll die Integration der technischen und organisatori-
schen Funktionen zur Produkterstellung erreicht werden. Dies bedingt die gemeinsame,
bereichsübergreifende Nutzung einer Datenbasis.“ [43]
Scheer entwickelte zur Umsetzung des integrierten Produktionsprozesses das Y-CIM-
Modell (siehe Abbildung 4). Das Modell berücksichtigt zum einen den betriebswirt-
schaftlichen Bereich, in der Abbildung auf der linken Seite darstellt. Er beinhaltet die
Produktionsplanung und -steuerung mit ihren Teilbereichen. Zum anderen wird der
technische Bereich auf der rechten Seite der Abbildung dargestellt [44], welche die
rechnerunterstützten Systeme, die sogenannten CAx-Systeme, umfasst. Dazu zählen CAE
(Computer Aided Engineering), CAD, CAP, CAM und CAQ. [42] Fast alle dieser aufgezähl-
ten CAx-Systeme sind auch in der Definition der AWF vorzufinden.
Abbildung 4: Y-CIM-Modell nach Scheer; Quelle: in Anlehnung an [44, 45]
Während der betriebswirtschaftliche Bereich die Planung auf der Planungsebene

und die Realisierung von Fertigungsaufträgen auf der Fertigungsebene umfasst, legt die
technische Prozesskette den Fokus auf den Entwicklungs- und Herstellungsprozess der
14
realen Produkte. Letzteres beinhaltet die Planung und Realisierung des Produktport-
folios. [44] Zur Realisierung von CIM ist es notwendig, die einzelnen Softwarewerkzeuge
zu verbinden. [42]
Im Y-CIM-Modell sind die betriebswirtschaftliche und die technische Prozesskette
anfangs noch entkoppelt, da die Auftragsplanung als betriebswirtschaftliche Planung
und die Produktentwicklung als technische Planung getrennt voneinander erfolgt. Die
Integration erfolgt erst mit dem Fertigungsprozess. Dadurch erhält das Modell die Y-
Form. [44]
Von besonderer Bedeutung des CIM ist der Buchstabe „I“, also die Integration. [34]
Die Schwierigkeit der Integration der beiden Bereiche liegt im Datenaustausch. Mit her-
kömmlichen Softwaresystemen ist der Datenaustausch mühsam, da beide Bereiche auf
die gleichen Produktdaten verschiedene Sichten entwickeln. Dieses Problem kann durch
die Einführung eines regelbasierten Systems erleichtert werden, da daraufhin Daten aus
dem wirtschaftlichen sowie aus dem technischen Bereich in einer gemeinsamen Daten-
basis integriert werden können. Somit werden die Daten nicht mehr in jeder einzelnen
CIM-Komponente verwaltet, sondern stehen in der zentralen Datenbasis zur Verfügung.
[46]
Der Durchbruch, den man sich aktuell von Industrie 4.0 erwartet, konnte allerdings
mit CIM nicht erzielt werden. Gründe für das Scheitern waren die noch nicht vorhande-
nen, nicht leistbaren und noch nicht ausreichend leistungsfähigen Datensysteme, Senso-
ren und Datenübertragungstechniken. [41]
Oft wird vorgeworfen, dass die Idee nur „gehyped“ und das Versprochene nicht
gehalten wurde. Denn letztendlich verschwand sie schnell wieder von der Bildfläche.
Schließlich besteht die Befürchtung, dass sich das gleiche Resultat nun auch mit Indust-
rie 4.0 ergibt. [9, 13, 47] Allerdings wird argumentiert, dass die Zeit damals noch nicht
reif war, da die Rahmenbedingungen und die industriellen Fähigkeiten noch nicht einen
so weiten Fortschritt erfuhren. [13] Zusätzlich standen die Mittel und technischen
Lösungen noch nicht in der Form zur Verfügung, die dafür notwendig waren.
Herkommer/Hieble stellen dennoch die Wichtigkeit der damaligen Vision der CIM fest,
da dies ein notwendiger Schritt war, um schließlich von Industrie 4.0 sprechen zu
können. [9]
3.2.2. Cyber-Physische Systeme

Cyper-Physische Systeme (CPS) gelten als Basis der Industrie 4.0 und werden von Lee
als die Integration von Rechnernetzwerken mit der physikalischen, realen Welt verstan-
den. [48] Die intelligente Integration bzw. Vernetzung erfolgt dabei nahtlos [49] und
findet zwischen Menschen, Maschinen, Produkten, Objekten und Informations- und
15
Industrie 4.0
Kommunikationssystemen (IKT-Systeme) statt. [11] Dazu nutzen CPS zum einen einge-
bettete Systeme [49], welche sich heute in fast allen technischen Produkten befinden.
Eingebettete Systeme (Embedded Systems) sind Computersysteme, die in technischen
Systemen eingebettet sind und mit diesen in Wechselwirkung stehen. [14] Zum anderen
verwenden CPS das globale Datennetz, wie das Internet. [49] Die Vernetzung eingebet-
teter Systeme über das Internet führt letztendlich zur Vision der Internet der Dinge
sowie Internet der Daten und Dienste. Acatech, eine deutsche Akademie der Technik-
wissenschaften, beschreibt diese Entstehung so: „Die physikalische reale Welt wird
durch Cyber-Physical Systems nahtlos mit der virtuellen Welt der Informationstechnik zu
einem Internet der Dinge, Daten und Dienste verknüpft.“ [50]
CPS beinhalten intelligente Maschinen, Lagersysteme und Betriebsmittel, die durch
die gemeinsame Vernetzung zum selbstständigen Austausch von Informationen, Auslö-
sung von Aktivitäten und gegenseitigen selbstständigen Steuerung fähig sind. [8] Zudem
sind sie im Stande zu lernen, sich automatisch selbst zu konfigurieren, mit anderen CPS
zu kooperieren und besitzen eine adäquate Mensch-Maschine-Schnittstelle. Zusätzlich
erfüllen sie strenge Sicherheits- (safety), Schutz- (security) und private Datenschutzregu-
lierungen (private data protection regulations). [49]
In Verbindung mit CPS wird häufig von intelligenten Produkten und allgemeiner von
intelligenten Objekten gesprochen. Intelligente Objekte, auch bezeichnet als „smart
objects“, sind dadurch charakterisiert, dass sie eine eindeutige Identifikation aufweisen,
in der Lage sind mit ihrer Umgebung zu kommunizieren und eigene Entscheidungen
treffen. [51] In diesem Sinne besitzen intelligente Produkte, auch „smart products“
genannt, die Bezeichnung aufgrund ihrer Fähigkeit, die eigenen Eigenschaften zu ken-
nen. So verfügen sie zum Beispiel über das Wissen, wie sie zu ihrem Wunschzustand
kommen, also wie sie gefertigt werden wollen. [52] Des Weiteren können intelligente
Produkte sich selbst überwachen und dadurch eigene Qualitätsfehler bemerken und
infolgedessen entsprechend eingreifen. [52]
Geisberger/Broy fassen den Begriff der CPS zusammen als „eingebettete Systeme,
also Geräte, Gebäude, Verkehrsmittel und medizinische Geräte, aber auch Logistik-,
Koordinations- und Managementprozesse sowie Internet-Dienste, die
 mittels Sensoren unmittelbar physikalische Daten erfassen und mittels Aktoren
auf physikalische Vorgänge einwirken,
 Daten auswerten und speichern sowie auf dieser Grundlage aktiv oder reaktiv
mit der physikalischen und der digitalen Welt interagieren,
 mittels digitaler Netze untereinander verbunden sind, und zwar sowohl drahtlos
als auch drahtgebunden, sowohl lokal als auch global,
 weltweit verfügbare Daten und Dienste nutzen,
16
 über eine Reihe multimodaler Mensch-Maschine-Schnittstellen verfügen, also
sowohl für Kommunikation und Steuerung differenzierte und dedizierte Mög-
lichkeiten bereitstellen, zum Beispiel Sprache und Gesten.“ [53]
CPS stellen die technologischen Voraussetzungen von Industrie 4.0 dar. [54] Im
Wesentlichen ist Industrie 4.0 „die technische Integration von CPS in die Produktion und
die Logistik sowie die Anwendung des Internet der Dinge und Dienste in industriellen
Prozessen.“ [8] Wie und welche Informationen mittels der CPS in der Industrie 4.0 aus-
getauscht werden können, stellt die Abbildung 5 bildhaft dar. Sie zeigt die in der Produk-
tion beteiligten Bereiche sowie ihre Vernetzung.
Abbildung 5: Beispiele für einen möglichen Informationsaustausch innerhalb der Produktion; Quelle:
[53]
17
Industrie 4.0
Der Einsatz von CPS findet allerdings nicht nur als Vision in Verbindung mit Industrie
4.0 statt, sondern wird bereits heute in vielen anderen Bereichen, wie „Verkehr, Ver-
kehrsmittel, Medizintechnik, Kommunikation, Automatisierungs- und Produktions-
technik, Facility Management, Banking [und] Energie“ verwendet. [55] Beispielsweise
treten CPS als vernetzte Navigationssoftware ein, die Stauinformationen mittels Mobil-
funkdaten an den Fahrer übermitteln. [50]
Mittels eines Zwiebelschalenmodells ist die Zusammensetzung von CPS darstellbar
(Abbildung 6). Das Modell zeigt, dass Systeme in der Form geschaffen werden, indem ein
System fortlaufend zu übergeordneten Systemen verbunden wird. Es wird ein so
genanntes „System of Systems“ geschaffen. [55]
Abbildung 6: Zwiebelschalenmodell von CPS; Quelle: in Anlehnung an [50, 55]
18
Da die technische und informationstechnische Ausarbeitung des Themas nicht Ziel
der Arbeit ist, wurde dieser Bereich der Thematik so gering wie möglich gehalten.
Anschließend folgt die Beschreibung von Big Data als ein weiterer Bestandteil der
Industrie 4.0.
3.2.3. Big Data

Big Data ermöglicht es, aus der Unmenge an verschiedensten, oft unstrukturierten
Informationen wirtschaftlich relevante Erkenntnisse zu gewinnen und zu nutzen. [56]
Ihre Eigenschaften können dabei mittels der vier „V‘s“ beschrieben werden (siehe Abbil-
dung 7): „Volume“, „Velocity“, „Variety“ und „Veracity“.
Abbildung 7: Eigenschaften von Big Data: 4 V’s; Quelle: in Anlehnung an [56]
Unter „Volume“ versteht man das Datenvolumen (Datenmenge), die seit Anfang der
digitalen Informationsverarbeitung kontinuierlich ansteigt. Daraus resultierend steigen
heutzutage die verfügbaren Daten so stark an wie noch nie. [57] Die Herausforderung
der riesigen Datenmengen stellt auch den Grund für die zunehmende Bedeutung von Big
Data dar. [56]
Als zweite Dimension der in Verbindung mit Big Data bestehenden Komplexität
bedeutet „Velocity“ Datengeschwindigkeit und bezieht sich auf die Anforderung erhöh-
19
Industrie 4.0
ter Geschwindigkeit der Datengenerierung und -verarbeitung. Damit wird die Verarbei-
tung der Datenströme in Echtzeit bzw. nahezu Echtzeit angesprochen. [57]
Mit der Datenvielfalt als „Variety“-Dimension wird die Problematik angesprochen,
mit den unterschiedlichsten Daten in verschiedenen Formaten flexibel und zeitgleich
umgehen zu können. Diese Daten sind zudem sowohl strukturiert, als auch unstruk-
turiert und semistrukturiert. [57] Strukturierte Daten wie Artikel- und Kundenstamm,
Arbeitspläne, Stücklisten [58], Kundenaufträge und Bestellungen und Ähnliches [59]
entstehen beispielsweise in ERP-Systemen oder in relationalen Datenbanken. [56] Infor-
mationen aus unstrukturierten Daten sind nicht in traditionellen relationalen Daten-
banken (z.B. die Produktionsdatenbank eines Produktionsunternehmens) vorhanden,
wodurch die Verwaltung und Auswertung nur schwer möglich ist. Beispiele für unstruk-
turierte Daten sind E-Mails, Posts in sozialen Netzwerken, Videos, Fotos oder
Gesprächsaufnahmen. [60] Abbildung 8 zeigt typische Big Data-Datenquellen.
Die vierte und letzte Dimension „Veracity“ soll die Sicherheit und Vertrauenswürdig-
keit der Daten darstellen. Diese Dimension ist ebenfalls relevant, da Daten ungenau (z.B.
GPS Messungen), unsicher (z.B. Hurrikan Vorhersagen), voreingenommen, zweifelhaft
(Meinungen in Internet-Foren) und sogar absichtlich manipuliert sein können. [57]
Abbildung 8: Typische Datenquellen von Big Data; Quelle: in Anlehnung an [59]
Big Data schafft die informationstechnologische Voraussetzung für Industrie 4.0.

Die Schwierigkeit in der Industrie 4.0 besteht in der Verarbeitung der Datenmenge,
20
Industrie 4.0 in zukünftigen Fabriken
sodass sie daraufhin nutzbar sind. [54] Industrie 4.0 nutzt die Daten nicht nur zur teilau-
tomatischen Vorbereitung von Entscheidungen, sondern auch zur automatischen Pla-
nung. [61] Um die in Industrie 4.0 angestrebte flexible Produktion zu erreichen, sind
genau diese Daten relevant. Es erfordert einerseits die Beschaffung, Verknüpfung und
Auswertung der relevanten Daten und andererseits die Realisierung der Reaktion unter
Berücksichtigung der Ergebnisse der Datenanalyse. Dies muss zudem in Echtzeit erfol-
gen. [62]
3.3. Industrie 4.0 in zukünftigen Fabriken
Die im vorigen Kapitel genannten Bausteine gelten als grundlegende Basis zur
Umsetzung von Industrie 4.0, wobei, wie bereits erwähnt, die technologische und
informationstechnische Thematik bewusst nicht beschrieben wurde. Dieses Kapitel soll
nun aufzeigen, wie die Vision der Industrie 4.0 in den zukünftigen Fabriken konkret
umgesetzt werden kann. Zusätzlich wird im nächsten Kapitel das Potenzial von Industrie
4.0 erläutert, das sich in Zukunft herausbilden soll.
Die zukünftige Fabrik soll in der Vision folgendermaßen ablaufen: Nach der Freischal-
tung des Auftrages eines Kunden steuert sich das Produkt selbstständig durch die Anla-
gen. Der Produktionsauftrag kennt seine Bearbeitungsschritte, weiß, welche Anlagen er
zur Produktion durchlaufen muss und welche Materialen er benötigt. Auch die zur Her-
stellung eingesetzten Produktionsanlagen kommunizieren miteinander. [63] Je nach
Belastungsgrad legen sie Wartungs- und Instandhaltungsmaßnahmen fest und überbrü-
cken die aufgrund dieser Maßnahmen entstehenden Wartezeiten mit Ersatzkapazitäten,
um die Produktion ohne Unterbrechung fortsetzen zu können. [50] Im Falle einer
unvermeidbaren Lieferverzögerung wird der Kunde sofort darüber informiert. [63] Das
Zusammenspielen mit CPS ermöglicht es [64], die zu produzierenden intelligenten Pro-
dukte eindeutig zu identifizieren und ihren aktuellen Standort jederzeit auffindbar zu
machen. Sie kennen ihre eigene Vergangenheit und ihren aktuellen Zustand. Zusätzlich
zu ihrem Wissen über ihre Produktionsschritte, kennen sie auch den alternativen Weg,
um zu ihrem Zielzustand zu gelangen. [8] Die entstandene Selbstorganisation von
Maschinen, Lagersystemen und Betriebsmitteln ermöglicht folglich mit Hilfe des Inter-
nets den eigenständigen und wechselseitigen Austausch der Informationen in Echtzeit.
CPS sind dafür zuständig, verschiedene Alternativen zu generieren und diese nach zuvor
festgelegten Optimierungskriterien miteinander zu vergleichen und zu beurteilen. Auf
Basis dessen wird das beste Ergebnis ausgewählt und realisiert. [64] Wird diese Vision in
Zukunft umgesetzt, so kann nicht nur der Herstellungsprozess optimiert werden, son-
dern es sind auch beinahe Echtzeit-Reaktionen bei Veränderungen am Markt und in der
21
Industrie 4.0
Lieferkette möglich. Damit kann schnell auf kundenspezifische Wünsche eingegangen
werden. [50] Die Herstellung erfolgt somit rascher, effizienter und umweltschützender.
[64] Über die Produktion hinaus weiß das Produkt, wer der Kunde ist und beeinflusst die
Logistik bei der Auslieferung zum Kunden. [65]
Das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) und weitere 20
Partner aus Industrie und Forschung bauten zur Demonstration der Möglichkeiten von
Industrie 4.0 eine Smart Factory auf. Die dabei entwickelte Pilotanlage befüllt Seifenfla-
schen und soll damit die Kommunikation zwischen Produkt und Produktionsanlage ver-
anschaulichen: Die leere Seifenflasche trägt von Anfang an einen RFID-Tag, ein intelli-
gentes Funketikett, das als digitales Produktgedächtnis verstanden werden kann. Somit
ist es dem Produkt möglich, mittels Funk mit der Umwelt zu kommunizieren und, wie in
diesem Beispiel, der Maschine die Information zu geben, ob ein weißer oder schwarzer
Verschluss benötigt wird. Das Produkt wird zu einem CPS, was die Verknüpfung der rea-
len mit der virtuellen Welt ermöglicht. [66] Dabei kann das individuell nach Kunden-
wunsch ausgestattete Produkt in der Losgröße 1 hergestellt werden. [67] Die folgende
Abbildung 9 zeigt ein Abbild von der Pilotanlage mit den befüllten Seifenflaschen.
Abbildung 9: Pilotprojekt der DFKI zur Befüllung von Seifenflaschen; Quelle: [67]
22
Potenziale von Industrie 4.0
3.4. Potenziale von Industrie 4.0
Nach Kagermann/Wahlster/Helbig ist das Potenzial von Industrie 4.0 enorm. Fol-
gende Abbildung zeigt die von den Autoren identifizierten Potenziale [8]:
Abbildung 10: Potenziale von Industrie 4.0; Quelle: eigene Darstellung
Individualisierung der Kundenwünsche: Künftig soll es mit Industrie 4.0 möglich

sein, „individuelle kunden- und produktspezifische Kriterien beim Entwurf, der Konfigu-
ration, Bestellung, Planung, Produktion, dem Betrieb und beim Recycling“ umzusetzen.
Die Vision beinhaltet die Möglichkeit, auch kurzfristige Änderungswünsche, die vor
Beginn der Herstellung oder sogar erst während der laufenden Produktion bekannt wer-
den, berücksichtigen zu können. [8]
Flexibilität: Industrie 4.0 soll künftig eine noch stärkere Flexibilität bieten. Nicht nur
die Fähigkeit des Produkts, die eigene Produktion zu beeinflussen bedeutet flexibel zu
23
Industrie 4.0
sein, sondern auch die Fähigkeit der Produktionsmittel (z.B. Maschinen), sich effizient
und effektiv an neuen Rahmenbedingungen anpassen zu können. Möglich ist auch, dass
„tatsächliche“ Aktivitäten (z.B. Prototypenbau) in die digitale Welt übernommen wer-
den. Denkbar wäre dabei die Simulation. In Kombination ist der Einsatz dieser Mög-
lichkeiten zur Erreichung von Flexibilität möglich und wahrscheinlich. [64]
Trotz hoher Flexibilität sollen Produkte kundenindividuell hergestellt werden kön-
nen. „‚Ich glaube der Trend in Richtung Flexibilisierung ist einer der entscheidenden
Punkte, die für die Produktion der Zukunft wichtig sind.‘ Dr. Manfred Wittenstein, Vor-
stand für Technologie und Innovation bei der Wittenstein AG, sieht die zukünftigen
Flexibilitätsanforderungen so: ‚Wir werden viel kurzfristiger auf Dinge reagieren müssen.
Dazu müssen wir relativ schnell unsere Daten verdichten und aufbereiten und zu Ent-
scheidungen kommen.‘“ [63]
Optimierte Entscheidungsfindung: Das Treffen von richtigen Entscheidungen wird

durch die in Zukunft vorkommende andauernde Transparenz in Echtzeit ermöglicht. [8]
Ressourcenproduktivität und –effizienz: Mit Industrie 4.0 entstehen erhebliche

Erwartungen in Verbindung mit dem produktionstechnischen Megatrend Ressourcen-
effizienz. [68] Damit wird bei gegebener Produktionsmenge ein möglichst niedriger Res-
sourceneinsatz erzielt. Genau umgekehrt lässt sich die Ressourcenproduktivität be-
schreiben, denn dieser Begriff bedeutet eine möglichst hohe Ausbringung an Produkten
bei gegebenen Ressourcen. CPS ermöglicht nicht nur einen optimalen Produktionspro-
zess über die gesamte Wertschöpfungskette hinaus, sondern auch die Optimierung des
Ressourcen-, Emissions- oder Energieverbrauchs. [8]
Wertschöpfungspotenziale durch neue Dienstleistungen: Neue innovative Dienst-

leistungen können sich dadurch etablieren, dass die enorme Datenmenge, die durch die
intelligenten Objekte entsteht, von intelligenten Algorithmen genutzt werden. Aufgrund
dessen können neue Formen von Wertschöpfung und Beschäftigung generiert werden.
Demografie-sensible Arbeitsgestaltung: Die heutige Zeit ist geprägt durch den

demografischen Wandel, wofür der Fachkräftemangel und die vermehrte Diversität der
Beschäftigten in Hinsicht des Alters, Geschlechts und kulturellen Hintergrund charakte-
ristisch sind. Industrie 4.0 nutzt den demografischen Wandel als Vorteil und schafft
unterschiedliche flexible Laufbahnmodelle.
Work-Life-Balance: Durch den Einsatz von CPS wird künftig die Vereinbarkeit von
Beruf und Privatem, aber auch die berufliche Kompetenzerweiterung genauso wie die
24
Potenziale von Industrie 4.0
persönliche Weiterentwicklung besser gewährleistet. Somit wird vermehrt auf die
Bedürfnisse der Arbeitnehmer eingegangen und infolgedessen die Attraktivität der
Unternehmen gesteigert, was in Zeiten der Fachkräftemangel besonders essentiell ist.
Möglich ist dies durch die steigende Flexibilität der Arbeitsorganisation.
Wettbewerbsfähigkeit als Hochlohnstandort: Das Ziel der Plattform Industrie 4.0

ist, Deutschland als Produktionsstandort zu sichern. Erreicht werden soll dieses Ziel,
indem die Wettbewerbsfähigkeit verbessert wird, aber auch Herausforderungen im
nationalen sowie im internationalen Umfeld überwunden werden. [8]
25
Flexibilität
4. Flexibilität
Anfangs nur in der Wirtschaftspraxis, fand der Begriff Flexibilität später aufgrund
steigender Bedeutung auch in spezifischen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre Auf-
merksamkeit. Zu den wichtigsten Bereichen der Betriebswirtschaftslehre zählen die Ent-
scheidungstheorie, die Personalwirtschaft sowie die Produktionswirtschaft. [20] Letzte-
rer Themenbereich ist für die vorliegende Arbeit relevant.
Flexibilität stellt keinen Selbstzweck dar, sondern trägt dazu bei, das festgelegte Ziel
zu erreichen. Der Grund dafür sind die Kosten, die beim Aufbau von Flexibilität entste-
hen. [6] Dabei muss unter Beachtung der wirtschaftlichen Vorteile bzw. deren Kosten
zwischen Flexibilitätspotenzial und Flexibilitätsbedarf abgewogen werden. [4] Würde ein
Unternehmen zu viel Flexibilität aufbauen, kann das beispielsweise dazu führen, dass es
„seine Ressourcen zu breit streut und auf zu viele Fronten gleichzeitig kämpft“ [6] oder
aber auch, dass es für Umweltereignisse bereit ist, die aber niemals auftreten. [6]
Die Einteilung der Flexibilität kann in interne und externe Flexibilität erfolgen.
Externe Flexibilität stellt einen Wettbewerbsvorteil dar und ist jener Aspekt, der für den
Kunden sichtbar ist. Ein Beispiel dafür wäre die Schnelligkeit der Lieferung. Interne Flexi-
bilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, auf die Umwelt reagieren zu können und
zeigt die internen Mittel auf, die eingesetzt werden, um die externe Flexibilität realisie-
ren zu können. [31, 32]
4.1. Bedeutung der Flexibilität in der Produktionswirtschaft
Die Bedeutung der Flexibilität zeigt sich unter anderem darin, dass der Begriff zu den
strategischen Erfolgsfaktoren zählt. Der Grund für die Wichtigkeit ist nicht nur die wach-
sende Komplexität und die steigende Umweltdynamik [1], sondern auch die Ausbreitung
der Märkte über die Kontinente hinweg, in anderen Worten die Globalisierung. Es ent-
stehen somit globale Märkte und infolgedessen ein globaler Wettbewerb. Unternehmen
befinden sich zudem in einem turbulenten Umfeld, das es zu bewältigen gilt. [27]
Strategische Erfolgsfaktoren tragen im Allgemeinen dazu bei, Wettbewerbsvorteile
zu generieren und in weiterer Folge den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.
Welche Faktoren zu den strategischen Erfolgsfaktoren zählen, ist laut Kaluza/Blecker
26
Bedeutung der Flexibilität in der Produktionswirtschaft
nicht einheitlich festgelegt. Während in den 70er Jahren die Kosten noch als wichtigster
Faktor zählten, kamen später die Faktoren Qualität und Zeit hinzu. Allerdings verlor der
Faktor Kosten trotz der zusätzlichen Faktoren nicht an Bedeutung. Die steigende Indivi-
dualisierung der Nachfrage führte in den letzten Jahren dazu, dass die Faktoren Erzeug-
nisvielfalt und Service zu den strategischen Erfolgsfaktoren hinzugefügt wurden. Zuletzt
stieg die Bedeutung der Flexibilität, auch aufgrund immer stärkerer Unsicherheit und
infolge unvorhersehbarer Umweltsituation. [1] Zu beachten gilt, dass die ursprünglichen
strategischen Erfolgsfaktoren auch bei Eintreten neuer Faktoren genauso bedeutsam
geblieben sind wie zuvor. Daher ist es für Unternehmen essentiell und zudem auch
schwierig, auch bei steigender Flexibilitätsanforderungen andere Faktoren nicht zu ver-
nachlässigen. [20] Abbildung 11 zeigt die strategischen Erfolgsfaktoren nach Kaluza/
Blecker. Diese Faktoren haben sich allerdings, wie bereits erwähnt, nicht vollständig
durchgesetzt. Geisberger/Broy fügen dem „bekannten Dreiklang aus Qualität, Zeit und
Kosten“ [53] noch die für die zukünftige Produktion notwendigen Faktoren Wandlungs-
fähigkeit (siehe Kapitel 2.2.2.), Echtzeitfähigkeit und Netzwerkfähigkeit hinzu. Während
die Echtzeitfähigkeit die rasche Verfügbarkeit von notwendigen Informationen sicher-
stellen soll, ist die Netzwerkfähigkeit dafür verantwortlich, dass ein Unternehmen seinen
Horizont „auf Verbünde von Standorten oder Firmen“ erweitert. [53]
Abbildung 11: Strategische Erfolgsfaktoren nach Kaluza/Blecker; Quelle: in Anlehnung an [1]
27
Flexibilität
4.2. Dimensionen der Flexibilität
Flexibilität kann nach Stanev et al. [24] in drei verschiedene Dimensionen geteilt
werden, die sich bereits im vorangegangenen Kapitel der Definition und der Abgrenzung
zu verwandten Begriffen der Flexibilität (Kapitel 2.2.) herauskristallisieren: Vielseitigkeit
(variety), Kosten (costs) und Zeit (time).
Die erste Dimension Vielseitigkeit charakterisiert den in einem Produktionssystem
zur Verfügung stehenden Handlungsspielraum. Damit besitzt das System die Fähigkeit,
auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren. Vielseitigkeit bedeutet dabei die Menge der
verschiedenen möglichen Zustände, die ein Produktionssystem einnehmen kann.
Kosten werden einerseits aufgrund der Verfügbarkeit von Flexibilitätspotenzial ver-
ursacht. Die Bereitstellung von Flexibilität verursacht ein Überschuss an Kapazitäten in
Form von freien Ressourcen. Diese zusätzlichen Kosten werden als Opportunitätskosten
bezeichnet. Andererseits entstehen zusätzliche Kosten durch jegliche Anpassung und
Veränderung des Produktionssystems.
Zeit als die dritte Dimension der Flexibilität ist aufgrund des unregelmäßigen Bedarfs
an Flexibilität sehr wichtig. Dabei wird Zeit nicht nur für den Aufbau von Flexibilitätspo-
tenzial benötigt, sondern auch beim Einsatz von Flexibilität. Letzteres verursacht die
Verzögerungszeit, die sich aus der Periode zwischen dem Zeitpunkt der Umweltverände-
rung und dem Zeitpunkt, an dem sich die Maßnahme zur Anpassung auswirkt, ergibt.
[24]
Das folgende Kapitel beinhaltet einen Überblick über mögliche Unterscheidungen
von produktionswirtschaftlichen Flexibilitätsarten. Diese Einteilung wird im späteren
Kapitel 7 herangezogen, um festzustellen, welche in einer Industrie 4.0-Umgebung
angestrebt werden.
4.3. Flexibilitätsarten
In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Klassifikationen des Begriffs Flexibilität, wo-
bei jene von Sethi/Sethi eine der am häufigsten zitierten Klassifikationen darstellt. [24]
Sethi/Sethi zählten allein in der produktionswirtschaftlichen Literatur bereits 50 ver-
schiedene Flexibilitätsarten, wobei häufig verschiedene Bezeichnungen für dieselbe
Flexibilitätsart herangezogen werden. Die Autoren weisen zudem darauf hin, dass Flexi-
bilität ein komplexes, multidimensionales und schwer zu erfassendes Konzept ist. [69]
Bevor allerdings auf die Einteilung nach Sethi/Sethi eingegangen wird, folgt die Klas-
sifikation der Flexibilität nach D`Souza/Williams, um einen Vergleich von Einteilungs-
28
Flexibilitätsarten
möglichkeiten zu erhalten. Sie teilen die Flexibilität in der Produktionswirtschaft in
folgende Arten ein [70]:
 Mengenflexibilität (volume flexibility)
 Variantenflexibilität (variety flexibility)
 Prozessflexibilität (process flexibility)
 Materialflussflexibilität (materials handling flexibility)
D`Souza/Williams kommen ebenfalls zu der Erkenntnis, dass die produktionswirt-

schaftliche Flexibilität ein multidimensionales Konzept ist. Zusätzlich zu den oben aufge-
zählten Flexibilitätsarten differenzieren die Autoren die Flexibilität in eine extern
(externally-driven) und eine intern (internally-driven) getriebene Dimension [70].
Möslein-Tröppner interpretiert diese Dimensionen als „umwelt- und unternehmens-
getriebene Dimension“. [20] Während zu der umweltgetriebenen Dimension die Men-
gen- und Variantenflexibilität zählen, gehören zu der unternehmensgetriebenen Dimen-
sion die Prozess- und Materialflussflexibilität. Die Mengenflexibilität ermöglicht dem
Produktionssystem die Menge des Outputs zu verändern. Die Fähigkeit eines Produkti-
onssystems verschiedene Produkte zu produzieren, aber auch neue Produkte im Pro-
duktportfolio aufzunehmen, stellt die Variantenflexibilität dar. Die Prozessflexibilität
ermöglicht den Produktionssystemen die Anpassung an Störungen und Veränderungen
im Produktionsprogramm, wie beispielsweise an einen Maschinenausfall. Zu guter Letzt
ist die Dimension der Materialflussflexibilität die Fähigkeit, die benötigten Materialen
effizient für den Produktionsprozess bereitzustellen. [70]
Schließlich folgt aufgrund der häufigen Zitationen die Einteilung der Flexibilität nach
Sethi/Sethi [69], um auch aufzuzeigen, dass bereits aus einer Variante zur produktions-
wirtschaftlichen Flexibilitätseinteilung einige Flexibilitätsarten hervorgehen.
Die Zusammenhänge der Flexibilitätsarten werden in einer hierarchischen Drei-
Ebenen-Struktur dargestellt, was die Abbildung 12 aufzeigt. Dabei stellen die durchge-
henden Linien zwischen den rechteckigen Kästchen ihre Verknüpfungen dar. Die Basis-
flexibilität als erste Ebene in der Drei-Ebenen-Struktur ist die Grundlage der beiden
höheren Ebenen, welche die Systemflexibilität und die Aggregierte Flexibilität darstellen.
Alle Arten der Systemflexibilität setzen sämtliche Basisflexibilitätsarten voraus. Im
Gegenteil dazu setzt sich die Aggregierte Flexibilität nur aus bestimmte Arten der Sys-
temflexibilität zusammen. [20] So setzt sich die Programmflexibilität aus der Prozess-
flexibilität und der Flexibilität des Fertigungsweges zusammen. Die Produktionsflexibili-
tät besteht zusätzlich aus der Produktflexibilität und die Marktflexibilität aus der Pro-
dukt-, Mengen- und Expansionsflexibilität. [69]
29
Flexibilität
Abbildung 12: Flexibilitätsarten nach Sethi/Sethi und ihre Verknüpfungen; Quelle: in Anlehnung an [69]
Die Autoren unterscheiden elf verschiedene Flexibilitätsarten, welche in der Abbil-

dung 12 zu sehen sind [20, 69]:
 Maschinenflexibilität (machine flexibility) bedeutet die Fähigkeit der Maschine,
verschiedene Arbeitsvorgänge ohne wesentlichen Rüstaufwand realisieren zu
können.
 Materialflussflexibilität (material handling flexibility) ist die Fähigkeit, die ver-
schiedenen benötigten Teile für die Herstellung effizient zu positionieren und zu
verarbeiten.
 Flexibilität in den Fertigungsvorgängen (operation flexibility) bedeutet, dass das
Produkt auf verschiedene Arten produziert werden kann.
 Die Prozessflexibilität (process flexibility) eines Produktionssystems ermöglicht
verschiedene Teile zu produzieren, ohne wesentliche Umrüstungen vornehmen
zu müssen.
 Flexibilität des Fertigungsweges (routing flexibility) stellt die Fähigkeit dar, ein
Produkt mittels eines alternativen Fertigungsweges durch das Produktionssys-
tem herstellen zu können.
30
Flexibilitätsarten
 Produktflexibilität (product flexibility) meint die Fähigkeit, neue Produkte herzu-
stellen bzw. bestehende Produkte durch neue zu ersetzen.
 Mengenflexibilität (volume flexibility) meint, dass unterschiedliche Output-
mengen profitabel hergestellt werden können.
 Expansionsflexibilität (expansion flexibility) ist die Fähigkeit, die Kapazität und
die Leistung bei Bedarf zu erhöhen.
 Programmflexibilität (program flexibility) bedeutet, dass ein System für eine
lange Zeit nahezu unbeaufsichtigt arbeiten kann.
 Produktionsflexibilität (production flexibility) zeigt, dass ein Produktionssystem
verschiedene Produkte herstellen kann, ohne wesentliches zusätzliches Kapital
zu benötigen.
 Marktflexibilität (market flexibility) ist die Fähigkeit des Produktionssystems, auf
Marktveränderungen reagieren zu können.
Wichtig ist allerdings zu erwähnen, dass sich die Überprüfung der Produktions-
planungs- und –steuerungssysteme nicht auf eine bestimmte Flexibilitätsart beschränkt,
sondern Flexibilität allgemein als die Fähigkeit, „sich gut an veränderte Gegebenheiten
[…] anpassen zu“ [19] können, berücksichtigt wird.
31
Allgemeine Einführung der Produktionsplanung und -steuerung
5. Allgemeine Einführung der Produktionsplanung

und -steuerung
Bevor die verschiedenen ausgewählten PPS-Systeme beschrieben werden, ist es

zunächst noch notwendig, einen allgemeinen Überblick davon zu schaffen. Wird in der
vorliegenden Arbeit von PPS oder PPS-Systeme gesprochen, ist damit die operative Pla-
nung und Steuerung gemeint. Auch in der Literatur ist der Bezug auf die operative Ebene
üblich. [71]
5.1. Betriebliche Planungssysteme
Die Produktionsplanung ist ein Bestandteil des betrieblichen Planungssystems, das

auch als betriebliche Gesamtplanung bezeichnet wird. Insgesamt beinhaltet die betrieb-
liche Gesamtplanung funktionale Teilpläne, die mit ihren bestehenden interdepen-
denten Beziehungen eine gegenseitige Abstimmung (Koordination) erfordern. Zu den
Teilplänen zählen unter anderem die Absatz-, Erlös-, Kosten-, Personal-, Logistik- und
Kapazitätsplanung. Jährlich werden für diese Teilpläne Absatz-, Produktions- und
Beschaffungsmengen festgelegt und die dabei entstehenden Kosten und Erlöse berech-
net. [72]
Zu den Zielen der betrieblichen Planung zählen einerseits die Gewinnmaximierung,
was sich auch als allgemeines Unternehmensziel etabliert hat, [7] und andererseits die
Minimierung der Kosten. Allerdings werden in der Produktionsplanung nicht nur mone-
täre, in Geldeinheiten gemessene Ziele angestrebt, sondern auch mengenmäßige Ziele
oder Zeitziele. [73]
5.2. Unsicherheiten in der Produktionsplanung
Bei der betrieblichen Planung, die gewöhnlich regelmäßig überarbeitet und an Ver-
änderungen angepasst werden muss, erfolgt die Überlegung, wie Unsicherheiten bzw.
Schwankungen berücksichtigt werden können. Unsicherheiten können grundsätzlich bei
allen Planungsdaten eintreten, wobei beispielsweise besonders bei der durchgeführten
32
Unsicherheiten in der Produktionsplanung
Nachfrageprognose erhebliche Abweichungen entstehen können. Weitere Beispiele für
unsichere Kennzahlen sind Bearbeitungsdauern, verfügbare Kapazitäten, Kosten, Liefer-
zeiten usw. Prinzipiell gilt: Je weiter in die Zukunft geplant wird, desto unsicherer ist die
Vorhersage im Planungszeitpunkt. [74]
Grundsätzlich sollten stochastische Planungsmodelle eingesetzt werden, um Unsi-
cherheiten bzw. Schwankungen zu berücksichtigen. Die Daten in einem stochastischen
Modell sind unsicher und können nur mittels Wahrscheinlichkeitsangaben eingeschätzt
werden. Der Einsatz solcher Planungsmodelle erweist sich allerdings als schwierig, da die
Verteilungen dieser stochastischen Parameter als weitere Information benötigt werden
würde. Aufgrund dessen werden zur Vereinfachung deterministische Daten, also Daten,
die mit Sicherheit bekannt sind, verwendet. [72, 74] Zur Berücksichtigung von Unsicher-
heiten in der Planung besteht allerdings nicht nur die Möglichkeit stochastische Modelle
anzuwenden. Eine weitere Option ist die nachträgliche Anpassung der Planung an Ver-
änderungen. Dabei bestehen zwei unterschiedliche Formen der Anpassung an Datenän-
derungen: die Anschlussplanung und die rollierende Planung. [73]
Anschlussplanung: In der Anschlussplanung werden bis zum Planungszeitpunkt T alle
Entscheidungen vorab endgültig festgelegt und anschließend umgesetzt. Darauf folgend
wird anhand neuer Daten eine Neuplanung zum Zeitpunkt T für weitere T Perioden
durchgeführt (siehe Abbildung 13). Der Vorteil dieser Planungsart liegt im geringeren
Planungsaufwand. Allerdings weist es auch den Nachteil auf, nicht auf unvorher-
gesehene Änderungen reagieren zu können. Dabei ist es entscheidend, wie die Länge
des Planungshorizontes festgelegt wird. Wird dieser zu kurz gewählt, besteht die Gefahr
der Kurzsichtigkeit der Planung, da Geschehnisse, die außerhalb des Horizontes passie-
ren, bei der Entscheidung nicht berücksichtig werden. Wird der Planungshorizont zu lang
gewählt besteht zum einen ein hoher Bedarf an Daten und zum anderen ist es möglich,
dass getroffene Entscheidungen am Ende des Horizonts T aufgrund von Änderungen der
Daten sich nicht mehr realisieren lassen. [74]
Abbildung 13: Anschlussplanung; Quelle: [74]
33
Rollierende Planung: Zuallererst werden bei der rollierenden Planung ebenso wie bei
der Anschlussplanung alle Entscheidungen zum Planungszeitpunkt T fixiert (siehe Abbil-
dung 14). Der Unterschied besteht darin, dass bei der rollierenden Planung nur der erste
Teil der Periode verbindlich ist und die restlichen Perioden im Planungshorizont bloß als
Eventualplanung dienen. [73] Dadurch dass diese übrigen Perioden nicht als fixiert gel-
ten, können sie aufgrund von späteren Datenänderungen angepasst werden. Die rollie-
rende Planung sieht die Länge des Planungshorizonts so vor, dass sie einerseits kurz
genug ist, um auf Basis verlässlicher Daten planen zu können, und andererseits lang
genug, um ausreichende Informationen für die Planung zur Verfügung zu stellen. [74]
Abbildung 14: Rollierende Planung; Quelle: in Anlehnung an [74]
Da bereits eine sehr hohe Anzahl an Planungsmodellen existiert [34], gibt es eine
nach unterschiedlichen Kriterien festgelegte Systematisierung. [71] Diese Einteilung wird
im folgenden Kapitel erläutert und dient unter anderem zur Differenzierung der ver-
schiedenen Planungskonzepte.
5.3. Systematisierung der Produktionsplanung und -steuerung
Bei den PPS-Systemen spielt nach Buzacott et al. nicht nur die Vorgehensweise der
Planung als Kriterium eine wichtige Rolle, sondern auch die Berücksichtigung der zeitli-
chen Dimension. [71] Weiters können die PPS-Systeme nach ihren Planungsumfang
unterteilt werden. [18] Bevor auf diese Systematisierung eingegangen wird, bedarf es
einer kurzen Erwähnung, dass eine Menge an Interdependenzen nicht nur zwischen der
Produktion und den anderen Bereichen der betrieblichen Planung, sondern auch zwi-
schen den verschiedenen Teilproblemen des Produktionsbereichs auftreten. Zum einen
existieren sachliche Interdependenzen, die zwischen den gegebenen Entschei-
dungsalternativen zu einem Zeitpunkt bestehen, und zum anderen auch zeitliche Inter-
dependenzen, die zwischen aufeinander folgenden Entscheidungen auftreten. [73]
34
Systematisierung der Produktionsplanung und -steuerung
Erfolgt die Systematisierung anhand der Vorgehensweise einer Planung, so kann zwi-
schen Simultan- und Sukzessivplanung unterschieden werden. Der Ablauf dieser Planun-
gen wird in der folgenden Abbildung 15 dargestellt. Charakteristisch für die Simultan-
planung ist, dass in einem vorliegenden Planungsproblem gleichzeitig die Gestaltung der
Variablen beschlossen wird. Dabei wird zusätzlich zur Berücksichtigung sämtlicher Inter-
dependenzen zwischen den Entscheidungsvariablen die Kenntnis aller Handlungsalter-
nativen vorausgesetzt. Dabei soll ein Totaloptimum erreicht werden, was allerdings auf-
grund der dabei entstehenden starken Komplexität eine große Schwierigkeit darstellt.
Infolge kann kein optimaler Plan innerhalb eines angemessenen Zeitraumes erstellt
werden. Aufgrund dieser Problematik werden sukzessive Planungen angewendet, die
eine Zerlegung des Planungsproblems in Teilprobleme beinhalten. Die Ent-
scheidungsvariablen werden dabei nacheinander festgelegt, wodurch sich einzelne iso-
lierte Pläne ergeben, die den Vorteil besitzen in angemessener Zeit erstellbar zu sein.
Allerdings ist ein anschließender Zusammenschluss zu einem optimalen Gesamtplan
nicht mehr möglich, weswegen die Konzentration in der Koordinierung der Teilplanun-
gen liegt. [18, 71]
Abbildung 15: Beispielhafte Darstellung einer Simultan- und einer Sukzessivplanung; Quelle: eigene
Darstellung
Die Einteilung in Bezug auf die Berücksichtigung der zeitlichen Dimension erfolgt in
einstufige bzw. statische und mehrstufige bzw. dynamische Planung. Das statische Ent-
scheidungsproblem erlaubt nur eine Entscheidung zu einem gewissen Zeitpunkt. Das
Treffen mehrerer voneinander unabhängiger Entscheidungen ist bei einem dynamischen
Problem möglich. [71]
35
Eine weitere Einteilung der Planung ist auf Basis des Planungsumfanges in Total- und
Partialplanung möglich. Die Totalplanung erfasst jegliche Funktionsbereiche sowie die
gesamte Lebensdauer eines Unternehmens. [18] Dabei werden sämtliche relevanten
Interdependenzen explizit miteinbezogen. [73] Im Gegensatz dazu berücksichtigt die
Partialplanung lediglich einen Teil des Unternehmens und/oder einen bestimmten Zeit-
raum. Da es anhand der Partialplanung nicht möglich ist, sämtliche sachliche und zeitli-
che Interdependenzen zu erfassen, wird versucht wenigstens die wichtigsten Interde-
pendenzen zu berücksichtigen. Dies stellt eine notwendige Bedingung dar, da andern-
falls derartige Planungen für ein Unternehmen als nicht geeignet erscheinen. [18]
5.4. Hierarchische Produktionsplanung
Da beinahe sämtliche in der betrieblichen Praxis etablierte PPS-Konzepte auf dem

Konzept der hierarchischen Produktionsplanung aufbauen [75], wird hier diese Pla-
nungsart zum Verständnis kurz beschrieben.
Die hierarchische Produktionsplanung zerlegt die Gesamtplanungsaufgabe auf Basis
von zeitlicher und/oder funktionaler Kriterien in Teilmodelle, die hierarchisch angeord-
net sind und wenige, kontrollierte Schnittstellen aufweisen. Diese Schnittstellen ermög-
lichen eine Abstimmung der Teilmodelle, wodurch eine optimale Gesamtlösung erreicht
werden kann. [76] Der Unterschied zur Partialplanung besteht darin, dass die
Teilprobleme anstatt einer isolierten Betrachtung miteinander gekoppelt sind. [34] Für
die Lösungsgenerierung wird für jedes einzelne Teilproblem die geeignete Methode
gewählt. Dabei kommen verschiedene Problemvereinfachungsverfahren zur Anwen-
dung, sodass sich nicht nur die Komplexität des Gesamtproblems reduziert, sondern
auch eine annähernd optimale Lösung gefunden werden kann. [74] Zu den Elementen
der hierarchischen Produktionsplanung zählen folgende Problemvereinfachungsverfah-
ren: die Dekomposition und Koordination, die Hierarchisierung, die Aggregation und
Modellparameter sowie die rollierende Planung. Anstatt diese Verfahren bloß in dieser
Reihenfolge nacheinander abzuarbeiten, erfolgen diese simultan, da die Elemente eng
zusammenhängen. [76]
Eines der Verfahren zur Vereinfachung des Planungsproblems ist die Dekomposition,
die die Gesamtplanungsaufgabe in interdependente Teilprobleme zerlegt. Weiters
erfolgt die vertikale und horizontale Koordination der einzelnen Teilsysteme, die eine
Gesamtlösung ermöglicht. Die hierarchische Produktionsplanung stellt vertikal angeord-
nete Planungsebenen auf, die zur Aufgabe haben, gemeinsam nach einer Gesamtlösung
zu suchen. Dabei findet eine Kommunikation zwischen jeder Ebene mit ihrer nächsten
übergeordneten und untergeordneten Ebene statt. Die Hierarchisierung meint hingegen
36
Ziele der Produktionsplanung und -steuerung
das Recht der übergeordneten Ebene ihrer untergeordneten Ebene Weisungen zu
geben. Dabei kommt es auch zu Rückmeldungen an die übergeordnete Ebene. Abbil-
dung 16 stellt die Grundstruktur eines hierarchischen Systems dar [76], wo diese Rück-
kopplungen und Anweisungen ersichtlich sind.
Die Aggregation ist dafür zuständig, dass die Komplexität und das Datenvolumen
eines Problems verringert werden, indem ähnliche Objekte zu Gruppen sinnvoll zusam-
mengefasst werden. Zu guter Letzt wird bei der hierarchischen Produktionsplanung zur
Vereinfachung des Problems die rollierende Planung angewendet (siehe Kapitel 5.2.).
[76]
Abbildung 16: Grundstruktur eines hierarchischen Planungssystems; Quelle: in Anlehnung an [18]
5.5. Ziele der Produktionsplanung und -steuerung
Als Ziel der PPS gilt es, die Einsatzmenge der Inputfaktoren zu minimieren. Dies wird
dadurch erreicht, indem die Kapazität an Produktionsmittel bei der Herstellung von Pro-
dukten so kostengünstig wie möglich eingesetzt wird. Die Produktionskapazität, welche
sowohl als Personalkapazität als auch als Maschinenkapazität ausgestaltet sein kann, ist
dabei abhängig von der Personal- und Investitionspolitik des Unternehmens. [7] Die
Ziele der PPS lassen sich aus den Unternehmenszielen ableiten, was daraus resultiert,
37
dass die PPS immer die Ziele der Unternehmung im Hintergrund behält. Buzacott et al.
differenzieren die Ziele in technische, ökonomische, soziale und ökologische Ziele, wobei
die Autoren feststellen, dass der Fokus der PPS speziell auf ökonomische und technische
Ziele liegt. [71] Daher beschränkt sich die weitere Erläuterung auf diese beiden Ziele:
Ökonomische Ziele werden mit Zeit- und Mengengrößen festgelegt. Da diese Grö-
ßen in Preisen ausgedrückt werden, bestehen die Ziele aus monetären Größen. Das
oberste Ziel einer Unternehmung ist die langfristige Gewinnmaximierung, die unter-
schiedliche Konkretisierungen erfahren: die Wirtschaftlichkeit wird aus dem Verhältnis
von Output (Leistung) und Input (Kosten) berechnet; die Rentabilität stellt die Verzin-
sung des eingesetzten Kapitals dar, indem der Gewinn durch den Kapitaleinsatz dividiert
wird; die Kosten definieren den Güterverzehr. [71]
Technische Ziele werden prinzipiell ebenfalls mit Zeit- und Mengengrößen festge-
legt. Dazu zählt die Produktivität, die aus der Division der Summe des Outputs mit der
Summe des Inputs berechnet wird. Diese rein mengenorientierte Größe zeigt die Ergie-
bigkeit des Gütereinsatzes. Um die Größen der Zähler und Nenner in derselben Dimen-
sion zu erhalten, werden Teilproduktivitäten eingesetzt, die durch die Division des
gesamten Outputs zum Input lediglich einer Güterart berechnet werden. Die Kapazitäts-
auslastung von Produktionseinheiten sowie die Durchlaufzeiten der Produktionsaufträge
zeigen als Kennzahlen für die PPS besondere Relevanz auf. Dabei wird die Kapazitäts-
auslastung als outputorientierte Größe dargestellt und wird berechnet, indem die tat-
sächliche mit der höchstmöglichen Leistung einer Produktionseinheit in Verhältnis
gesetzt wird. Demgegenüber zeigt das outputbezogene Ziel der geringen Durchlaufzeit
die Dauer, die für die Ausführung eines Auftrages benötigt wird. Dabei wird meist die
durchschnittliche Durchlaufzeit der Aufträge, aber auch die maximale Durchlaufzeit
eines Auftrages berechnet. [71]
Eine Planung auf Basis der Kosten wäre nicht möglich, weil in diesem Falle sämtliche
Informationen der Kosten zu den Zeitpunkten, an denen geplant oder gesteuert wird,
benötigt werden würden. Diese Bedingung trifft allerdings nicht ein, da beispielsweise
die Kosten nicht durchgängig erfasst werden können oder aber auch weil Opportunitäts-
kosten nicht bewertet werden können. Aufgrund dessen werden in der PPS größtenteils
Ersatzzielgrößen eingesetzt, die mit den Kostenzielen im Zusammenhang stehen. Dabei
wird zwischen Zeitziele und Mengenziele, die als Ersatzzielgrößen zur Anwendung kom-
men, differenziert. Beispiele für Zeitziele sind die bereits erwähnten minimalen Durch-
laufzeiten, die Minimierung der Wartezeiten oder die Minimierung der Stillstandzeiten.
Mengenziele werden vor allem im Zusammenhang mit den Lagerbeständen gesetzt.
Diese stellen beispielsweise die Minimierung der Werkstatt-, Zwischen-, Eingangslager-
bestände oder die Minimierung von Fehlmengen dar. Insgesamt ist es wichtig, die
gesetzten Ziele nicht unabhängig voneinander festzusetzen. [34]
38
Klassisches Produktionsplanungs- und –steuerungssystem
6. Betriebliche Produktionsplanungskonzepte
Mit dem im vorigen Kapitel aufgebauten Wissen folgt schließlich die Beschreibung
verschiedener, aus der Literatur gewählter PPS-Systeme. Die vorliegende Arbeit
beschränkt sich dabei auf ein paar ausgewählte PPS-Systeme, weil die Berücksichtigung
aller Planungssysteme den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Die Auswahl fiel auf
jene Systeme, die in der Literatur häufig erwähnt wurden. Diese ausgewählten PPS-
Systeme werden im anschließenden Kapitel der Prüfung im Hinblick auf ihre Flexibilität
sowie auf ihre Industrie 4.0-Tauglichkeit mit Hilfe von Beurteilungskriterien unterzogen.
6.1. Klassisches Produktionsplanungs- und –steuerungssystem
Das klassische PPS-System, das als Standard-Software angeboten wird, erfährt nach
Steven auch heute noch eine weite Verbreitung. Allerdings gehen die heute als Software
angebotenen PPS-Konzepte über das klassische PPS-Konzept hinaus, da dieses als veral-
tet gilt und nicht mehr aktuell ist. [75]
Das auf einem sukzessiven, modular aufgebauten PPS-Konzept deckt sämtliche Teil-
bereiche der PPS ab. Sie besteht aus weitgehend unabhängigen Teilsystemen für diverse
Planungsaufgaben, wie z.B. für die Kundenauftragsverwaltung oder die Materialbedarfs-
planung. [74] Daher wird das klassische PPS-System auch als hierarchisch-sequenzielles
PPS-Konzept bezeichnet. Es besteht demnach aus den Planungsphilosophien der Partial-
planung, bei der die einzelnen Teilbereiche der PPS separat geplant werden, sowie der
Sukzessivplanung, bei der die Abfolge der Planungen streng sequenziell nacheinander
erfolgt. [75] Der Zusammenhang dieses sukzessiven Konzepts besteht folglich darin, dass
die Lösungen eines Teilsystems als Grundlage für das folgende Modul darstellen. Diese
Top-Down-Vorgehensweise ist dadurch gekennzeichnet, dass die aufeinanderfolgenden
Planungsbereiche im Detaillierungsgrad zunehmen und im Planungshorizont abnehmen.
Zur Aktualisierung der Daten als Basis für den nächstfolgenden Planungslauf werden
Informationen im Sinne der rollierenden Planung rückgekoppelt. [73] Die Grunddaten-
verwaltung stellt eines der Hauptaufgaben eines PPS-Systems dar. Vorausgesetzt die
Grunddaten sind vorhanden, ist die Grunddatenverwaltung für das Erfassen, Speichern,
Ändern und Löschen aller planungs- und dispositionsrelevanten Daten verantwortlich.
39
Betriebliche Produktionsplanungskonzepte
[77] Die folgende Abbildung 17 zeigt den Grundaufbau eines klassischen PPS-Systems.
Streng genommen wird die Betriebsdatenerfassung (Grunddaten) im hierarchisch-
sequenziellen PPS-Konzept nicht in jedem Modul vorgenommen, sondern erfolgt ledig-
lich auf der untersten Hierarchiestufe und am Ende der Produktionssteuerung, wenn der
Produktionsprozess entweder gerade durchgeführt oder bereits abgeschlossen ist. [75]
Abbildung 17: Grundaufbau eines klassischen PPS-Systems; Quelle: in Anlehnung an [73]
Als Grundlage der klassischen PPS dient die Produktionsprogrammplanung, die Art,
Menge und Fertigstellungszeitpunkt beinhaltet. Zudem zeigt sie auf, ob für Kunden- oder
Lageraufträge produziert wird. Im nächsten Schritt folgt die Mengenplanung, die ausge-
hend vom Primärbedarf den Sekundärbedarf festlegt. Dabei kann die Materialbedarfs-
ermittlung auf Basis vom Verbrauch, von Schätzungen oder aufgrund einer Programmie-
rung erfolgen. [77] Auf Basis der Mengenplanung [77] werden die Aufträge zeitlich auf
die benötigten Produktionsstufen eingeplant, was im Rahmen der Termin- und Kapazi-
tätsplanung ausgeführt wird. Dabei spielt die Vorlaufverschiebung für die Zwischenpro-
dukte eine besondere Rolle. Sie ist dafür verantwortlich, dass die Produkte auf der Vor-
40
Betriebswirtschaftlich orientierte Erweiterungen der PPS
stufe bereits hergestellt sind, wenn sie in der nachfolgenden Stufe benötigt werden.
Zusätzlich erfolgt ein Kapazitätsabgleich, der auf allen Fertigungsstufen durchgeführt
wird. Dabei muss die durchschnittliche Durchlaufzeit herangezogen werden, da sich die
noch unbekannten Durchlaufzeiten bzw. deren Warte- und Liegezeiten erst nach der
Festlegung der nachgelagerten Ablaufplanung ergeben. [73] Am Ende der Termin- und
Kapazitätsplanung werden die Fertigungsaufträge freigegeben und es folgt in der
Ablaufplanung die endgültige Einlastung in das Fertigungssystem. Die Einlastung erfolgt
in den Maschinenbelegungsplänen, auf dessen Basis die Produkte gefertigt werden. [73]
6.2. Betriebswirtschaftlich orientierte Erweiterungen der PPS
6.2.1. Manufacturing Resource Planning

Das Manufacturing Resource Planning-Konzept (MRP II-Konzept) wurde in den 70-er
Jahren entwickelt und wird auch heute noch in modernen PPS-Systemen eingesetzt. [78]
Das Konzept stellt die Erweiterung des klassischen PPS-Konzeptes dar, die sich haupt-
sächlich über den Einbezug der Geschäftsplanung als übergeordnete Ebene erstreckt.
[71] MRP II-Systeme bauen auf das hierarchische Planungskonzept auf (siehe Kapitel 5.4.
zu den Charakteristika der hierarchischen Produktionsplanung) [75, 77] und setzen sich
aus mehreren miteinander vernetzten Modulen zusammen. [77] Während bei den Teil-
aufgaben der Detaillierungsgrad der Entscheidungen mit fortschreitendem Planungspro-
zess zunimmt, nimmt die zeitliche Reichweite ab. [18] Die Abstimmung der einzelnen
Teilaufgaben erfolgt mittels der Top-down-Kopplung, was bedeutet, dass die aus über-
geordneten Ebenen stammenden Ergebnisse als Basis der untergeordneten Ebenen die-
nen. Dabei können Rückkopplungen stattfinden, die allerdings erst dann vorgesehen
sind, wenn die untergeordnete Ebene keine adäquate Lösung findet. [71]
Nach Corsten stellt das Konzept eine „ganzheitliche markt- und ressourcenorien-
tierte Planung hinsichtlich Absatz-, Produktions- und Bestandsmengen“ [18] dar, das auf
der obersten Managementebene mit Ausgangspunkt der Geschäftsplanung beginnt. [18]
Die Grundstruktur des MRP II-Konzepts ist in Abbildung 18 dargestellt, wobei folgende
Abweichungen zum Grundkonzept der PPS bestehen: Die Geschäftsplanung wird mit-
einbezogen und betrachtet monetäre Größen. Sie besteht aus verschiedenen interde-
pendenten Teilplänen, die anschließend als Bereichsbudgets vorliegen und zu Ergebnis-,
Finanzplänen und Planbilanzen zusammengefasst werden. In der zweiten Ebene stellt
der Absatzplan auf Produktgruppenebene die Basis für die Produktionsplanung auf Pro-
duktgruppenebene dar. Dabei gilt es, den Absatz- und Produktionsplan aufgrund der
Interdependenzen interaktiv zu erstellen, bis ein kapazitätsmäßig realisierbarer Plan
entsteht. Dieser Plan gilt daraufhin als Grundlage für die nächste Ebene. In der Produkti-
41
onsprogrammplanung erfolgt zuerst die Bestimmung des Primärbedarfs und anschlie-
ßend die Überprüfung der vorhandenen Ressourcenverfügbarkeit für diese Menge. Sind
nicht genügend Ressourcen vorhanden, finden ein Ressourcenabgleich sowie eine Rück-
kopplung statt. Zu guter Letzt ist der Unterschied der Mengenplanung zum Grundkon-
zept der PPS darin zu sehen, dass die ressourcenmäßige Zulässigkeit bei der Erstellung
der Materialbedarfspläne überprüft werden. [18]
Abbildung 18: Grundstruktur eines MRP II-Systems; Quelle: in Anlehnung an [71]
6.2.2. Enterprise Resource Planning

Enterprise Resource Planning (ERP) ist die Weiterentwicklung des MRP II-Konzepts
und stellen integrierte, anpassbare Anwendungs-Standardsoftwaresysteme dar. [79] Das
Planungskonzept umfasst Module wie Beschaffung und Produktion, Marketing und Ver-
trieb, Kostenrechnung und Controlling, Personalwirtschaft etc. [80] Dabei ist jedes ein-
42
Betriebswirtschaftlich orientierte Erweiterungen der PPS
zelne Modul ein eigenes System, das auch selbstständig betrieben werden kann. [77]
Abbildung 19 zeigt die allgemeine Struktur eines ERP-Systems mit den einzelnen Modu-
len. Die in der Mitte dargestellte zentrale Datenbank unterstützt die Integration der
einzelnen Module und kann somit Überschneidungen verhindern. Sie ist dafür zuständig,
dass in sämtlichen Teilbereichen des Unternehmens einheitliche Daten zum Einsatz
kommen und bei einer Änderung diese auch in sämtlichen anderen Funktionsbereichen
vorgenommen wird. [18]
Idealerweise wird in einem Unternehmen „ein unternehmensweites Informations-
system mit einer Datenbank und einer durchgängig einheitlichen Benutzeroberfläche“
verwendet. [34]
Abbildung 19: Allgemeine Struktur eines ERP-Systems; Quelle: [18]
Der Vorteil dieses Konzepts ist die breitgefächerte Anwendungsmöglichkeit von

Unternehmen verschiedenster Branchen sowie zusätzliche Lösungsangebote wie Supply
Chain Management oder Customer Relationship Management. [79] Somit ist die Integra-
43
tion der Lieferanten, Dienstleister und Kunden sowie die Optimierung des Informations-
austauschs möglich. [78]
Die ERP-Software lässt eine Anpassung an die Bedürfnisse der Unternehmen, das
sogenannte Customizing, zu, was detaillierte Einführungskonzepte sowie die EDV-
technische Unterstützung beinhaltet. [79]
Einer der bekanntesten ERP-System-Anbieter ist das Unternehmen SAP AG mit dem
System SAP ERP (früher SAP R/3). [34]
6.2.3. Advanced Planning System

Das Advanced Planning System (APS) stellt die Ergänzung des ERP-Systems um die
fehlende Planungsfunktion dar, womit die Probleme der ERP-Systeme bewältigt werden
sollten. [7] Das ERP-System kann somit weiterhin noch als Transakteur und Anweiser für
die unteren Ebenen [81] sowie als Datenlieferant für das APS dienen. [82]
Die Entwicklung des APS erfolgte von verschiedenen Softwareherstellern, allerdings
unabhängig voneinander, wobei sich nach Rhode/Meyr/Wagner trotz dessen eine Ähn-
lichkeit abzeichnet. Die Autoren erstellten auf Basis der verschiedenen APS eine Supply-
Chain-Planning-Matrix (SPC-Matrix) [83], welche in Abbildung 20 dargestellt ist.
Abbildung 20: Supply-Chain-Planning-Matrix, die aus verschiedenen Softwaremodulen besteht; Quelle:

in Anlehnung an [83, 84]
44
Inputorientierte Ansätze
Wie aus dem Namen abzuleiten ist, findet die Planung und Steuerung unterneh-
mensübergreifend, also über die gesamte Wertschöpfungskette (Supply Chain) hinweg
statt. Daher wird das APS auch als Supply-Chain-Management-System bezeichnet. Die
unternehmensübergreifende Sichtweise ermöglicht es, sämtliche Interdependenzen zu
betrachten. [18, 84]
APS bestehen wie die ERP-Systeme aus mehreren Modulen. Der Unterschied liegt
jedoch darin, dass die Module des APS eine viel engere Integration erfahren. Weitere
Verbesserungen zum Vorgänger stellen die Planung als hierarchisches Konzept, das
angemessene Aufzeigen von möglichen Engpassressourcen sowie der Einsatz der neues-
ten Optimierungsmetoden dar. Zusätzlich wird aktuell ein Hauptspeicher eines Rechners
zur Planerstellung verwendet, wodurch eine kurzfristigere Anpassung möglich ist. [81]
Die SCP-Matrix zeigt in der Abbildung 20, dass lang- und mittelfristige Aufgaben eher
in einem eigenen Softwaremodul berücksichtigt werden, während kurzfristige Aufgaben
aufgrund ihrer Genauigkeit in mehrere Module aufgeteilt sind. [85] Die Schnittstellen zu
den anderen Supply-Chain-Teilnehmer liegen in den Modulen Materialbedarfsplanung
(Beschaffungsseite) und Nachfrageplanung (Absatzseite). [83]
6.3. Inputorientierte Ansätze
Die in den zwei folgenden Kapiteln beschriebenen PPS-Konzepte sind für die Bewäl-
tigung der Ablaufplanung zuständig. [74] Dabei erfolgt die Einteilung in inputorientierte
und outputorientierte Ansätze, da hier eine klare Trennung gezogen werden kann. [18]
In der vorliegenden Arbeit werden als inputorientierter Ansatz die Optimized Production
Technology und die Retrograde Terminierung [71] erwähnt. Als outputorientierter
Ansatz wird im darauffolgenden Kapitel das Kanban-System beschrieben.
6.3.1. Optimized Production Technology

Das Optimized Production Technology (OPT)-Konzept zählt zu den engpassorientier-
ten PPS-Konzepten [75], da sie den Fokus auf die Engpasskapazität legt. Die Engpass-
ressourcen sollen optimal genutzt werden, um so die beiden Ziele [86] Beschleunigung
des Materialflusses sowie Verringerung der Materialbestände im Produktionsbereich zu
erreichen. Dabei kann prinzipiell jeder Produktionsfaktor als Engpassressource agieren,
allerdings sind in engpassorientierten PPS-Konzepte jene Engpässe gemeint, die im Pro-
duktionssystem an einzelnen Arbeitsplätzen mit knappen Bearbeitungskapazitäten
erscheinen. [75] „Engpassressourcen im Sinne der engpassorientierten PPS-Konzepte
sind daher immer Potenzialfaktoren (Arbeitskräfte oder Betriebsmittel), die an einem
45
Arbeitsplatz in einem Zeitintervall mit weniger Kapazität zur Verfügung stehen, als für
die Erfüllung der Produktionsplanungs- und -steuerungsaufgaben benötigt werden.“ [75]
Die Planung wird beim OPT-Konzept so ausgerichtet, dass sich der gesamte Pla-
nungsprozess konsequent auf die Nutzung der Engpassressourcen konzentriert. [75] Bei
dem bereichsweise zentralen PPS-System [87] werden lediglich für die Engpassbereiche
exakte, zentrale Planungen durchgeführt, während die Nicht-Engpassressourcen hinge-
gen nur für die Sicherstellung der Materialversorgung an den Engpassressourcen ver-
antwortlich sind. Somit wird eine Reduzierung der Planungskomplexität erreicht. [88]
Das OPT-Konzept legt den Fokus auf die engpassorientierte Zeitplanung, die zusätz-
lich von einer Materialflussplanung logistisch unterstützt wird. Dabei soll die Zeit- und
Materialwirtschaft koordiniert werden, die die Auftragsfreigabe, die Losgrößenplanung
und die Grob- und Feinterminierung miteinbeziehen. [88] Der Ablauf des OPT-Konzepts
beginnt mit der Primärbedarfsplanung. Anschließend werden in der darauf folgenden
Kapazitätsbedarfsplanung die Engpässe festgestellt. Im Produktionsnetzwerk folgt die
Trennung in einen unkritischen und einen kritischen Bereich. Letzterer stellt die
Engpasseinheiten [86] sowie die darauf folgenden Arbeitsgängen dar. [18] Abbildung 21
zeigt dazu beispielhaft ein Produktnetz mit einer Netztrennung.
Engpässe werden bei dem OPT-Konzept durchgehend ausgelastet. Allerdings werden
Sicherheitsbestände, sogenannte Puffer, zwischen den Arbeitsgängen gelagert. Diese
befinden sich dort, wo das zu fertigende Produkt von einem nichtkritischen zu einem
kritischen, also engpassbedrohten Arbeitsvorgang übergeht. Somit sollen Verzögerun-
gen vermieden werden. Zusätzlich werden Pufferbestände auch an den restlichen Über-
gängen, also von einem nichtkritischen zu einem anderen nichtkritischen Arbeitsgang
untergebracht, um zu vermeiden, dass die zu produzierenden Produkte trotz terminge-
rechter Bearbeitung an den Engpassstationen auf Einbauteile warten müssen. Damit soll
ebenfalls die rechtzeitige Lieferung garantiert werden. [18] Mit einer Vorwärtsterminie-
rung werden die Engpasskapazitäten eingeplant, während der nichtkritische Teil im Pro-
duktnetz rückwärts terminiert wird. [84]
46
Inputorientierte Ansätze
Abbildung 21: Beispiel für ein Produktnetz mit Netztrennung; Quelle: in Anlehnung an [18]
6.3.2. Retrograde Terminierung

Die retrograde Terminierung (RT) stellt ein heuristisches Grobplanungssystem dar,
das die Kapazitäts- und Terminplanung in der PPS entspricht. [71] Das Konzept ist für die
Einzel- bzw. Variantenfertigung anwendbar und besteht aus einer zentralen Grobsteue-
rung sowie einer dezentralen Feinsteuerung. Daher wird die RT auch als duales Steue-
rungskonzept bezeichnet. Der Grund für die Notwendigkeit dieser arbeitsteiligen Steue-
rung zwischen Arbeitsvorbereitung und Fertigungsstellen sind die Informationsdefizite
der Arbeitsvorbereitung. Sie besitzen demnach einen zu geringen Informationsstand
über das kurzfristige Kapazitätsangebot und –nachfrage sowie über den Arbeitsablauf
der Varianten. [89]
Zur Verringerung des Detaillierungsgrades der Planung finden folgende Vergröbe-
rungen statt [71]:
 Die zeitliche Vergröberung legt ein grobes Zeitraster fest, indem zum Beispiel in
der Belegungsplanung Zeiten von 15 Minuten bis zu einem Tag angewendet
werden.
47
 Die Bildung von Steuereinheiten wird aufgrund kapazitativer Vergröberung voll-
zogen, was in Abbildung 22 dargestellt wird. Steuereinheiten sind gleichartige
Maschinen, Arbeitsplätze sowie Maschinen- und Arbeitsfolgen, die so zusam-
mengefasst werden, dass Aufträge sie immer wieder gleich durchlaufen.
 Bei der inhaltlichen Vergröberung erfolgt die Zusammenfassung mehrerer
Arbeitsschritte einer Steuereinheit zu Arbeitsgängen. Sie dürfen dabei keine
wechselseitigen Abhängigkeiten zu den Materialflüssen in anderen Steuer-
einheiten besitzen.
Abbildung 22: Beispiel für das Zusammenfassen zu Steuereinheiten; Quelle: in Anlehnung an [71]
Für jede gebildete Steuereinheit wird eine separate Planung erstellt, wodurch die
Komplexität der Planung und Steuerung (Koordinierung) von Produktionsprozessen
vermindert wird. [75]
Die Aufgabe der zentralen Komponente ist zunächst die Festlegung der Fertigungs-
termine, die auf Basis der Soll-Liefertermine festgestellt werden. Weiters folgt eine gro-
be Vorgabe des Fertigungsfortschrittes sowie die Zuordnung der Personalkapazitäten zu
den Steuereinheiten. Es folgt die Auftragsfreigabe sowie die Unterbreitung eines Vor-
schlages zur Auftragsreihenfolge. Mit der Einhaltung der Rahmenpläne übernimmt die
dezentrale Komponente die Feinsteuerung und trifft Ablaufentscheidungen selber.
Abweichungen sind erlaubt bei Einsparungspotenzialen der Rüstkosten sowie bei der
Erlangung kurzfristiger relevanter Informationen, die die zentrale Steuerung zuvor nicht
hatte. Solche kurzfristigen Entscheidungen können beispielsweise der kurzfristige Ausfall
von Maschinen und Arbeitskräften sein. [89] Wichtig ist bloß, dass die dezentrale Einheit
die vorgegebenen Termine für die Bereitstellung der Aufträge im jeweils nachfolgenden
Bearbeitungsschritt nachkommen. [90]
48
Kanban-System als outputorientierter Ansatz
Die retrograde Terminierung erfolgt als rollierende Planung wodurch eine Rückmel-
dung der dezentralen Einheit mit Ist-Daten möglich ist. [71]
Der Ablauf der RT erfolgt in drei Stufen: [75, 90]
 Die erste Stufe beinhaltet die Wunschterminierung. Dabei werden ausgehend
vom Soll-Liefertermin (= spätest zulässiger Endtermin) für jeden Auftrag ret-
rograd („rückwärts“) die Wunschstarttermine in den einzelnen Steuereinheiten
ermittelt, sodass keine Lagerbestände oder Verzugszeiten auftreten. Engpässe in
den Kapazitäten finden in der ersten Stufe noch keine Beachtung.
 Die Berücksichtigung der Kapazitäten erfolgt in der zweiten Stufe, in der auf
Basis dessen für die Steuereinheiten der erste zulässige und vorläufige Bele-
gungsplan erstellt werden kann.
 In der dritten Stufe erfolgt eine Überarbeitung des vorläufigen Belegungsplans,
indem jene Terminpläne überarbeitet werden, die keine unzulässigen Vergan-
genheitstermine (mehr) enthalten können. Damit können die Formalziele der
Zeitwirtschaft und Produktionssteuerung verbessert werden.
Trotz des in der Fachliteratur als interessant und vielversprechend bezeichneten

PPS-Konzepts, handelt es sich bei der RT zurzeit um ein „theoretisches“ PPS-Konzept,
das in der betrieblichen Praxis kaum zur Umsetzung gelangte. Zelewski/Hohmann/
Hügens sehen den Grund dafür in der Tatsache, dass das RT-Konzept bisher noch nicht in
kommerzielle Software integriert und somit nicht für die betriebliche Praxis in derartiger
Form verfügbar gemacht wurde. [75]
6.4. Kanban-System als outputorientierter Ansatz
Bereits 1947 wurde das Kanban-System von Toyota entwickelt und ist mittlerweile
weit verbreitet. Ziel ist die Just-In-Time-Produktion, also eine Produktion auf Abruf, die
infolge eine effektivere Ablaufgestaltung in der Produktion, das Einhalten der Fertigstel-
lungstermine und geringe Lagerbestände ermöglichen soll. [86] Zudem soll die Reduzie-
rung der Durchlaufzeiten erreicht werden. [75] Das übergeordnete Ziel ist die Verminde-
rung der Kosten. Die Aufgabe des Kanban ist die Steuerung und Überwachung des ord-
nungsgemäßen Ablaufs der Just-In-Time-Produktion. [91] Das Kanban-System legt somit
den Fokus auf den Aufgabenbereich der Produktionssteuerung und weniger der Produk-
tionsplanung. [75]
Zur besseren Erklärung des Prinzips des Kanban-Systems wird es mit dem Ablauf im
Supermarkt verglichen. Der Kunde entnimmt ein Produkt aus dem Regal und in diesem
entsteht eine Lücke, die ein Mitarbeiter wieder auffüllt. Das Auffüllen geschieht entwe-
49
der sofort oder bei Erreichen eines Meldebestandes. Dieses Prinzip ist genauso auf ein
Industrieunternehmen übertragbar. [86] Es werden erst dann Teile nachproduziert,
wenn der Bestand eine gewisse Menge unterschreitet. Das Kanban-System geht dabei
von einem Produktionsablauf nach dem Fließprinzip aus. Zwischen zwei aufeinanderfol-
genden Produktionsstellen befinden sich vermaschte, selbststeuernde Regelkreise, die
eine dezentrale Bestandskontrolle ermöglichen. Das Kanban-System weist demnach eine
Pull-Steuerung auf, wodurch eine Produktionsstelle erst dann einen Auftrag erhält,
wenn die nachgelagerte Produktionsstelle einen Bedarf aufweist. [18] Die letzte Produk-
tionsstufe erhält den Auftrag über die zentrale Produktionssteuerung. [72]
Der Bedarf wird durch Kanban (übersetzt: Karte, Schild) signalisiert, das einen einfa-
chen aber wirkungsvollen Informationsträger darstellt. Jede Kanban-Karte enthält
gewisse Mindestinformationen wie beispielsweise die Teileidentifikation und die produ-
zierende sowie verbrauchende Stelle. Die Kanban-Karte wird einem Behälter zugeordnet
[86] und nimmt zwei Funktionen ein. Einerseits dient der Kanban als Bestellkarte, wenn
die verbrauchende Produktionsstufe einen Bedarf aufweist und somit mit Kanban die
vorgelagerte Produktionsstufe zur Herstellung dieses Produkts veranlasst. Andererseits
dient der Kanban auch als Identifikationskarte, wenn das Teil neu produziert wird. [84]
Zwischen zwei Produktionsstufen befinden sich Pufferläger, die einen möglichst rei-
bungslosen Produktionsablauf garantieren sollen, selbst dann, wenn Störungen eintre-
ten. Der Pufferbestand wird von der Planungsstelle unter Berücksichtigung des Produk-
tionsprogramms, der Variabilität der Kundenwünsche, des durchschnittlichen Störver-
haltens der Produktionsanlage und der Lagerkosten ermittelt. [84]
Charakteristisch ist die Existenz zweier Arten von Kanbans, dessen Unterscheidung
aufgrund ihrer unterschiedlichen Informationsübermittlung stattfindet. Zum einen sig-
nalisieren Produktionskanbans in der produzierenden Stelle den Bedarf eines Auftrags in
der geforderten Art und Menge der Teile. Zum anderen sind Transportkanbans für die
Steuerung von Beschaffungsaktivitäten der verbrauchenden Stelle zuständig.
50
Abbildung 23: Vergleich zentrale Produktionssteuerung und dezentrale Steuerung nach dem Kanban-
Prinzip; Quelle: [34]
Abbildung 23 zeigt den Ablauf eines Kanban-Systems, wobei hier das Pull-Prinzip
bzw. Hol-Prinzip deutlich wird. Sämtliche Produktionsentscheidungen erfolgen dezentral
in den einzelnen Produktionsstufen, wobei eine EDV-Unterstützung nicht notwendig ist.
Unter Berücksichtigung der Kanban-Regeln und der geeigneten Größe der Behälter
sowie der Pufferläger kann ein kontinuierlicher Materialfluss sichergestellt werden.
51
Industrie 4.0-relevante Flexibilitätsarten
7. Industrie 4.0-relevante Flexibilitätsarten
In diesem Kapitel werden die im Kapitel 4.3. beschriebenen Flexibilitätsarten unter-

sucht, um zuallererst festzustellen, welche in einer Industrie 4.0-Umgebung angestrebt
werden bzw. welche notwendig sind, bevor anschließend die Überprüfung der verschie-
denen Planungskonzepten stattfindet. Die Umsetzung von Industrie 4.0 erfordert die
Produktion kurzfristig ändern zu können, um daraufhin eine flexible Reaktion auf Stö-
rungen, Ausfälle oder Bedarfsschwankungen zu ermöglichen [8]. Da es auch dieses Kapi-
tel betrifft, soll erwähnt werden, dass im anschließenden Kapitel der Beurteilung der
Planungskonzepte lediglich die kurzfristigen Aspekte betrachtet werden, weil die Ziele
die schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen und der schnellstmögliche Ausgleich
von Störungen sind [63].
Für die Untersuchung wird die Einteilung der Flexibilitätsarten nach Sethi/Sethi her-
angezogen, die bereits im Kapitel 4.3. angeführt wurde. Dabei wurde die Drei-Ebenen-
Struktur vorgestellt, die aus der Basis-, System- und Aggregierten Flexibilität besteht. Bei
der Basisflexibilität handelt es sich um jene Arten, die den Fertigungsvorgang bzw. die
Maschine betreffen, während die Arten der Systemflexibilität am gesamten Herstel-
lungsprozess ausgerichtet sind. [20]
Die Maschinenflexibilität als die Fähigkeit einer Maschine, verschiedene Arbeitsvor-
gänge realisieren zu können, ohne dass dabei ein wesentlicher Umrüstungsaufwand
stattfinden muss [69], ist für Industrie 4.0 insofern notwendig, als dass somit einerseits
leichter kundenindividuelle Produkte [9] hergestellt werden können. Andererseits soll
die Produktion in Industrie 4.0 in Richtung Losgröße 1 möglich sein, was die Fähigkeit
der Herstellung vieler Varianten ohne Umrüstungsaufwand voraussetzt [92] und somit
aufgrund der Maschinenflexibilität zumindest Großteils erfüllt werden kann. Schlussfol-
gernd kann der Entschluss gezogen werden, dass die Maschinenflexibilität in der vierten
industriellen Revolution angestrebt wird.
Ein flexibles Materialflusssystem, das verschiedene Produktteile in der Fertigungs-
stätte so bewegen kann, dass sie effizient positioniert und verarbeitet werden können
[69], stellt ebenfalls für Industrie 4.0 ein wesentliches Kernelement dar. Denn die Indust-
rie 4.0-Umgebung soll in Zukunft eine eigenständige und autonome Intralogistik aufwei-
sen, die auf hocheffektiven Materialfluss und Logistiksysteme angewiesen ist. Damit
sollen die Kundenanforderungen befriedigt werden können, die daraus bestehen, dass
52
der Kunde alles, überall und sofort haben möchte. [93] Dies zeigt, dass das Material-
flusssystem in Industrie 4.0 eine hohe Flexibilität aufweisen muss, um die Vision zu er-
möglichen.
Die Fähigkeit, ein Produkt auf verschiedene Arten produzieren zu können, also eine
Flexibilität in den Fertigungsvorgängen aufzuweisen [69], stellt für Industrie 4.0 eine
wichtige Möglichkeit dar, um auf Störungen im Betrieb reagieren zu können. Beispiels-
weise ist bei einem Maschinenausfall die Möglichkeit eines alternativen Fertigungsvor-
gangs notwendig, um die Teile trotzdem herstellen zu können und somit eine Produkti-
onsverzögerung zu verhindern. Möslein-Tröppner nennt als Beispiel dafür den Arbeits-
vorgang Entgraten eines halbfertigen Metallerzeugnisses, das entweder mit einer
Drahtbürste abgebürstet oder in ein Absatzbecken eingetaucht werden kann. [20] Diese
Flexibilitätsart ist von der Eigenschaft des Bauteils abhängig, das die Fähigkeit besitzen
muss, entweder mittels alternativer Fertigungsreihenfolge oder mittels unterschiedli-
cher Fertigungsvorgänge erzeugt werden zu können. [69] In der Vision der vierten
industriellen Revolution besitzt das Produkt sämtliche zur Produktion notwendigen
Informationen und kennt aufgrund der CPS auch den alternativen Weg, wie es zu seinem
Zielzustand gelangt [64], was somit die Flexibilität in den Fertigungsvorgängen voraus-
setzt.
Die Prozessflexibilität eines Produktionssystems, was die Fähigkeit bedeutet, ver-
schiedene Arten eines Bauteils zu produzieren ohne dabei wesentliche Umrüstungen
vornehmen zu müssen, zielt darauf ab, Losgrößen sowie Lagerkosten zu reduzieren.
Diese Ziele können mit der Prozessflexibilität sogar dann erreicht werden, wenn der
Produktmix aufgrund von veränderten Marktbedürfnissen verschoben werden muss.
[69] Hier kann nochmals auf die Losgröße 1 sowie die kundenindividuelle Herstellung
hingewiesen werden. Allerdings wird auf eine genauere Ausführung dieser Aspekte ver-
zichtet, da sie bereits im Zusammenhang mit der Maschinenflexibilität diskutiert wur-
den. Insgesamt lässt sich daraus schließen, dass die Prozessflexibilität ebenfalls für
Industrie 4.0 notwendig ist und daher angestrebt wird.
Die Flexibilität des Fertigungsweges als die Fähigkeit, ein Produkt mit Hilfe eines
alternativen Fertigungswegs durch das Produktionssystem herstellen zu können, ist im
Gegensatz zur Flexibilität des Fertigungsvorganges die Eigenschaft bzw. die Fähigkeit des
Produktionssystems. Ein alternativer Fertigungsweg ist möglich, indem unterschiedliche
Maschinen, Fertigungsvorgänge oder Fertigungsreihenfolgen herangezogen werden.
Diese Art von Flexibilität ermöglicht zum einen eine effiziente Planung aufgrund ausge-
glichener Maschinenbelastung und zum anderen die Fortführung der Produktion auch
bei Eintritt eines unerwarteten Ereignisses wie beispielsweise ein Maschinenausfall oder
ein verspäteter Zugang von Werkzeugen. [69] Die Flexibilität des Fertigungsweges wird
ebenfalls von Industrie 4.0 angestrebt, um im Falle eines unvorhersehbaren Ereignisses
53
Industrie 4.0-relevante Flexibilitätsarten
einen störungsfreien Ablauf gewährleisten zu können. Beispielsweise ist die Maschine
dafür zuständig, bei ihrer Wartung Ersatzkapazitäten zu suchen, um die Produktion auf-
rechtzuerhalten [50]. Dies setzt die Flexibilität des Fertigungsweges voraus.
Um schnell und kostengünstig bestehende Produktarten mit neuen austauschen zu
können, ist die Produktflexibilität notwendig. Dabei liegt der Unterschied zur Prozessfle-
xibilität darin, dass bei der Produktflexibilität Umrüstungsvorgänge notwendig sind, die
allerdings in einem akzeptablen Ausmaß an Zeit und Kosten durchgeführt werden kön-
nen. Mit dieser Fähigkeit kann ein Unternehmen auch in einem dynamischen Markt
überleben, indem es neu designte Produkte schnell auf den Markt bringen kann. [69]
Aufgrund der Herausforderung für Unternehmen an dynamischen Märkten bestehen zu
können und das Ziel von Industrie 4.0 das Meistern dieser Herausforderung ist [63], ist
es offensichtlich, dass mit Industrie 4.0 die Produktflexibilität angestrebt wird.
Die profitable Herstellung einer verschieden hoher Ausbringungsmenge stellt die
Mengenflexibilität dar [69], was bedeutet, dass die ursprünglich geplante Produktions-
menge vermehrt oder vermindert werden kann. [20] Aufgrund der Unsicherheit der
tatsächlichen Kundennachfrage und der zum Teil enormen Bedarfsschwankungen, die
sich in Zukunft noch mehr verstärken werden, soll mit Industrie 4.0 die Möglichkeit vor-
handen sein, auf verschieden hohe Nachfragemengen flexibel reagieren zu können. [63]
Die Expansionsflexibilität eines Produktionssystems ist die Fähigkeit, bei Bedarf die
Kapazität und Leistung zu erhöhen. [69] Im Gegensatz zur Mengenflexibilität geht sie
nicht von einem bestehenden System aus, sondern meint die Fähigkeit des Systems sich
weiterzuentwickeln und somit die Mengenflexibilität zu erhöhen. [20] Mit der Expansi-
onsflexibilität ist es leichter möglich, eine Maschine zu ersetzen oder hinzuzufügen.
Damit wird vor allem Unternehmen verholfen, die der Wachstumsstrategie nachgehen.
[69] Diese Flexibilitätsart, die die mittel- bzw. langfristige Sichtweise betrachtet, ist
allerdings nicht Gegenstand dieser Untersuchung, da, wie bereits erwähnt, nur kurzfris-
tige Sachverhalte betrachtet werden.
Die Fähigkeit eines Systems, nahezu unbeaufsichtigt für eine längere Zeit arbeiten zu
können, bezeichnet als Programmflexibilität, erfordert Sensoren und eine rechner-
gestützte Steuerung, die unerwartete Probleme aufdecken und behandeln können.
Daher sind Qualitätskontrollen und Wartungen essentiell. Die Verbesserung eines Sys-
tems, das für eine längere Zeit unbeaufsichtigt arbeiten kann, liegt in der Produktivität
sowie gleichzeitig auch in der Qualität aufgrund der für die Programmflexibilität festge-
legten Maßnahmen. [69] Für Industrie 4.0 ist diese Art von Flexibilität essentiell, weil die
Produktionsverfahren robust, schnell und effizient ablaufen sollen und der Mensch
dabei keine laufenden Eingriffe und Kontrollen mehr durchführen muss. [94] Die Pro-
grammflexibilität wird in der Industrie 4.0-Umgebung anhand der Prognose des War-
tungsbedarfs geschaffen, um einen störungsfreien Ablauf der Produktion garantieren zu
54
können. Die Prognose wird auf Basis der ausgewerteten Maschinendaten erstellt, sodass
eine Einsicht in das Ausfallverhalten von kritischen Komponenten möglich wird und
somit frühzeitig der Bedarf an Wartungen erkannt werden kann, bevor der Ausfall ein-
tritt. [95]
Die Produktionsflexibilität, die die Erzeugung verschiedener Produkte ohne wesentli-
chen zusätzlichen Kapitalbedarf ermöglicht, erlaubt einem Unternehmen auf einem
Markt zu konkurrieren, an dem ständig neue Produkte nachgefragt werden. Die Verkür-
zung der Einführungszeit für neue Produkte sowie der Zeit, die für eine wesentliche
Modifikation bestehender Produkte benötigt wird, ist das Ergebnis der Produktionsflexi-
bilität. [69] Industrie 4.0 strebt auch diese Flexibilitätsart an, da die Unternehmen einem
dynamischen, volatilen Markt gegenüberstehen. [63]
Die Fähigkeit eines Produktionssystems, auf Marktveränderungen reagieren zu kön-
nen, wird als Marktflexibilität bezeichnet. Sie ist für Unternehmen essentiell, die in kon-
stant verändernden Umwelt überleben müssen. Produkt-, Mengen- und Expansionsfle-
xibilität tragen zur Marktflexibilität bei. [69] Diese Flexibilitätsart soll genauso wie die
Produktionsflexibilität mit der Vision Industrie 4.0 erreicht werden. [50]
Zusätzlich wird hier noch die Kapazitätsflexibilität angeführt, die Sethi/Sethi zwar
nicht anführen, dafür aber Spath et al. explizit in Verbindung mit Industrie 4.0 erwäh-
nen. Die Kapazitätsflexibilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, Anpassungen des
personalseitigen Kapazitätsangebots an verändernde Kundennachfragen in volatilen
Märkten durchführen zu können. Der Mensch als Mitarbeiter spielt in der Industrie 4.0-
Umgebung weiterhin eine wichtige Rolle. Es ist vor allem wichtig, sie flexibel einsetzen
zu können, um Verluste von Kapazitäten zu vermeiden sowie die Lieferfähigkeit zu ver-
bessern. Nicht nur zum Vorteil der Unternehmen sollen Mitarbeiter flexibel eingesetzt
werden, sondern auch zum Vorteil der Mitarbeiter selbst. [63]
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass beinahe sämtliche hier angeführ-
ten Flexibilitätsarten für Industrie 4.0 eine wichtige Rolle spielen bzw. angestrebt wer-
den. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass die Flexibilitätsarten gewisse
Überschneidungen aufweisen und zusätzlich oftmals dieselben Ziele besitzen. Auf Basis
dieser Erkenntnis ist es naheliegend die Planungskonzepte in Hinblick auf deren Flexibili-
tät als Gesamtes zu überprüfen und nicht auf bestimmte Arten einzuschränken. Bevor
allerdings die Überprüfung erfolgen kann, müssen zunächst die im nächsten Kapitel fol-
genden Beurteilungskriterien erklärt werden.
55
Beurteilungskriterien
8. Beurteilungskriterien
Im folgenden Kapitel werden zum einen im ersten Unterpunkt die Kriterien vorge-
stellt, die als Hilfestellung zur Beurteilung der im vorigen Kapitel angeführten Produkti-
onsplanungskonzepte in Hinblick auf deren Flexibilität dienen. Zum anderen werden im
zweiten Unterpunkt weitere Beurteilungskriterien aufgezeigt, die nach der Überprüfung
der Flexibilität die Einsatzfähigkeit der Planungskonzepte in Industrie 4.0 untersuchen.
8.1. Kriterien zur Prüfung der Flexibilität
8.1.1. Dezentralisation
Die Einteilung der Planungskonzepte kann je nach Zentralisierungsgrad der Entschei-
dungen erfolgen. Dabei wird folgendermaßen unterschieden [77]:
 Sämtliche Entscheidungen der zentralen Planungskonzepte werden zentral
getroffen, wie z.B. bei MRP-Systeme.
 Bei teilweise zentralen Planungskonzepten werden bestimmte Produktionsein-
heiten zentral geplant, wie z.B. beim OPT.
 In dezentralen Planungssystemen erfolgt die Vorgabe von Rahmenbedingungen
zentral während die detaillierte Ablaufplanung dezentral geplant wird, wie z.B.
beim Kanban.
Bei den ursprünglich zentral organisierten Planungskonzepten wurden sämtliche im
Rahmen der PPS auftretenden Entscheidungen zentral beschlossen. [71] Die zentrale
Stelle plant dabei den Produktionsablauf mengenmäßig und zeitlich ein und ist dafür
verantwortlich, dass diese Vorgaben von den Produktionsstellen umgesetzt werden. Die
Produktionsstellen agieren in diesem Fall lediglich als ausführendes Organ und dürfen
somit keine planenden Aufgaben übernehmen. [87] Aufgrund der Starrheit bei zentral
ermittelten und vorgegebenen Plänen, ergibt sich eine besondere Empfindsamkeit
gegenüber Störungen und Eilaufträge. [96] Die resultierenden Probleme führten letzt-
endlich zu dem Willen das Produktionssystem dezentral zu gestalten, was erst durch die
späteren fortschrittlichen technischen Gegebenheiten in Hardware und Software mög-
lich wurde. [34]
56
Kriterien zur Prüfung der Flexibilität
Bei dezentral organisierten Planungskonzepten existiert dennoch nicht nur die
dezentrale, sondern zusätzlich auch die zentrale Planungsstelle, die nach wie vor die
Fertigungsaufträge nach Art und Menge und die Zeitpunkte der Auftragsfreigabe vorge-
ben. Diese fixierten Rahmenbedingungen der Ablaufplanung stellen sicher, dass der
Materialfluss der gesamten Produktion der Aufträge koordiniert wird. Die dezentralen
Einheiten verfügen hingegen über Dispositionsentscheidungen des eigenen unmittel-
baren Fertigungsbereiches und führen eigenverantwortlich die Ablauf- und Kapazitäts-
planung aus. Aufgrund dieser Autonomie kann die Komplexität der zentralen Planung
reduziert werden. Rückmeldungen über die Situation in der Produktion müssen dabei an
die zentrale Einheit fließen, um die Informationsversorgung für zukünftige Vorgaben
sicherzustellen. Dabei handelt es sich um Informationen wie mittlere Durchlaufzeiten,
Kapazitätsauslastungen und Lagerbestände. Die zentrale Planungsstelle übernimmt wei-
terhin Aufgaben wie die allgemeine Verwaltung, Personalwesen und Teile der Informa-
tionsverarbeitung. Treten in einem dezentral organisierten Planungskonzept Störungen
oder Planabweichungen auf, ist es die Aufgabe des dezentralen Bereiches, diese zu
berücksichtigen. Ausnahme besteht dabei, wenn die Störungen oder Abweichungen die
übergeordneten Vorgaben betreffen. [87, 96] Abbildung 24 zeigt eine Möglichkeit, wie
ein dezentrales Planungskonzept organisiert sein kann.
Abbildung 24: Beispiel eines dezentralen Planungskonzeptes; Quelle: in Anlehnung an [87]
57
Eine weitere Form sind die teilweise zentralen Planungskonzepte, die den Ablauf von
Engpässen des Fertigungssystems detailliert zentral planen und den Ablauf der restli-
chen Arbeitssysteme darauf ausrichten. [87]
Zelewski gibt an, dass die dezentrale PPS, in seiner Arbeit als Prozesskoordinierung
bezeichnet, empfohlen werden, da sie im Gegensatz zu starren, monolithischen und
zentralen Koordinierungsinstanzen ein flexibles Reagieren auf Umweltveränderungen
erlauben. [97] Nach Schuh/Gierth bringt die Dezentralisierungsstrategie vor allem den
Vorteil der Erhöhung der Unabhängigkeit zwischen zwei Systemen, wodurch insbeson-
dere Planungsentscheidungen schneller getroffen werden können. Mit unabhängigen
Organisationseinheiten ist das Ziel einer schnellen Reaktion auf Veränderungen der
Kunden- bzw. Marktanforderungen leichter zu erreichen. Laut Schuh/Gierth finden sich
dezentrale Organisationsformen häufig auf der Fertigungsebene, die folgende Vorteile
aufweisen: kurze Entscheidungswege, geringer Koordinationsaufwand und hohe Flexibi-
lität innerhalb der dezentralen Bereiche. [98]
8.1.2. Simulation
Simulationstechniken ermöglichen die realitätsgetreue Nachbildung eines realen
Produktionssystems und stellen damit eine „virtuelle Realität“ dar. [75] Sie dienen der
Abschätzung und Bewertung der Auswirkungen von einzelnen Planungsänderungen,
wodurch jene Alternative aufgedeckt werden kann, die unter Berücksichtigung der Rest-
riktionen und anderer qualitativer und quantitativer Anforderungen das beste Ergebnis
liefert. [99] Planungsänderungen können dabei durch stochastische Störgrößen notwen-
dig werden, also externe Einflussfaktoren wie beispielsweise Kapazitätsausfälle oder
Absatzschwankungen. Das Resultat der Simulation ist die Verkürzung der Planungsdauer
sowie die Schaffung von Transparenz für die Lösung komplexer Fragestellungen, was in
der Literatur oft auch als eine sogenannte „white box“-Eigenschaft bezeichnet wird.
[100] Zäpfel/Piekarz geben an, dass mit dem Einsatz der Simulation Flexibilität in der
Planung für MRP II-Konzepte geschaffen werden kann. [99] Diese Aussage ist aber auch
auf andere PPS-Konzepte übertragbar.
Tritt beispielsweise eine Störung an einer Maschine auf oder wird unerwartet eine
Wartung benötigt, kann mittels der Simulation herausgefunden werden, ob dies Auswir-
kungen auf andere Aufträge zur Folge hat und möglicherweise ein zeitkritischer Auftrag
in ihrer Bearbeitung weiter zurück verschoben wird. Für den Planer ergibt sich somit die
Möglichkeit, frühzeitig die Planung so umzugestalten, dass dieser Auftrag trotzdem
rechtzeitig abgeschlossen werden kann. [101] Die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse
der Simulation ist dadurch möglich, weil die verschiedenen Aufgabenbereiche der PPS
58
Kriterien zur Prüfung der Flexibilität
separat dargestellt werden können und somit die Entscheidungen und deren Konse-
quenzen durch das Aufsplittern weniger komplex sind. [75]
Mittels der Simulation können Worst-Case-Szenarien wie beispielsweise fehlende
Bauteile durchgespielt und so Risiken frühzeitig aufgedeckt werden. Dadurch lassen sich
bereits vor Eintreten von Risiken alternative Produktionspläne entwickeln, die im Notfall
eingesetzt werden können. [102]
Zelewski/Hohmann/Hügens bewerten die Simulationssysteme als den zurzeit erfolg-
versprechendsten Ansatz, um den Anforderungen der kurzfristigen Reaktion auf Produk-
tionsstörungen gerecht zu werden. Der Vorteil gegenüber Ad-hoc-Anpassungs-
maßnahmen ist die Möglichkeit, verschiedene Anpassungsalternativen zu generieren
und zu bewerten, bevor die Planung umgesetzt wird. [75] Zelewski/Hohmann/Hügens
weisen zusätzlich darauf hin, dass Simulationssysteme oftmals ein interaktives Experi-
mentieren mit potenziellen Anpassungsmaßnahmen erlauben. Das Experimentieren ist
allerdings nicht nur dem Simulationssystem möglich, sondern auch dem menschlichen
Benutzer („Disponent“), dem auch die Letztentscheidung über die tatsächliche Umset-
zung übergeben wird. [75]
Erstellt werden können Simulationen mittels Simulations-Softwaresysteme, die am
Markt in verschiedenen Formen angeboten werden. Für den Austausch der Daten sind
in der Regel Schnittstellen zu Datenbanken zuständig. [103] Da daraufhin das Planungs-
konzept nicht selbst die Fähigkeit der Simulation aufweisen muss, kann angenommen
werden, dass die Simulation in jedem Planungskonzept integrierbar ist.
Gierth/Schmidt stellen die Integration eines existierenden Ablaufsimulators mit ver-
schiedener marktgängiger PPS-Systeme vor. Dabei stellen sie fest, dass die Daten eine
wesentliche Rolle spielen, da erst mittels generischen Datenschnittstellen eine effiziente
Kopplung von Standard-PPS-Systemen mit marktüblichen Ablaufsimulatoren ermöglicht
wird. Dies erfordert eine geeignete Datenbasis innerhalb der PPS-Umgebung. Die
Schnittstelle ist für den Datenaustausch zwischen PPS-System und Simulationssoftware
zuständig. Dabei werden zunächst vordefinierte PPS-Daten in die Simulationsumgebung
automatisch eingelesen und anschließend die optimierten Parameter aus dem Simulator
in das PPS-System zurückgesendet. [100]
8.1.3. Echtzeitdaten
Der Einsatz eines Rechnersystems, bei dem anfallende Daten ständig verarbeitet und
nach einer vorgegebenen Zeitspanne verfügbar sind, wird als Echtzeitsystem bezeichnet.
Die Fähigkeiten eines Echtzeitsystems werden mittels Hardware- und Software-
komponenten ermöglicht, welche interne sowie externe Daten und Ereignisse erfassen
59
und verarbeiten. Zusätzlich müssen die Ergebnisse der Datenverarbeitung zur richtigen
Zeit an den Nutzer, an den Prozess oder an andere Systeme weitergegeben werden. [15]
Die Verfügbarkeit von Daten in Echtzeit (Bedeutung des Begriffes siehe Kapitel 2.1.)
ist notwendig, um möglichst aktuelle Daten zur Verfügung zu haben. Dateneingaben
oder –änderungen müssen sofort vom System verarbeitet werden können, um infolge-
dessen auch in Echtzeit auf Änderungen, Störungen und Ähnliches reagieren zu können.
[99] In einer „echtzeitfähigen Fabrik“ werden beispielsweise die für die Aktualisierung
von Planungssystemen benötigten Echtzeitdaten zeitnah rückgemeldet sowie für
Simulationszwecke online übermittelt. [104] Dies macht deutlich, dass sowohl bei
Rückkopplungen im Sinne von Rückmeldungen an die übergeordnete Ebene als auch bei
Simulationen für die Flexibilität jeweils Echtzeitdaten von besonderer Bedeutung sind.
Dazu muss noch erwähnt werden, dass Echtzeitdaten nicht nur in direkter Verbin-
dung mit der Flexibilität essentiell sind, sondern auch im allgemeinen Unternehmensum-
feld. Denn Echtzeitdaten sowie in weiterer Folge deren Auswertung und Analyse in Echt-
zeit sind in jeder Unternehmensebene (wie Einkauf, Verkauf bis hin zur Geschäftsfüh-
rung) dafür verantwortlich, schnell und zielgerichtet Daten zu übermitteln. Auf dessen
Basis können anschließend zeitnah fundierte Entscheidungen auch aus dem täglichen
betrieblichen Ablauf getroffen werden. [104]
Dadurch, dass ein Echtzeitsystem aus Hardware- und Softwarekomponenten besteht
[15], hängt die Möglichkeit eines Planungssystems, mit Echtzeitdaten zu arbeiten, von
der Umsetzung ab. Huang betont allerdings, dass die meisten der existierenden Ent-
scheidungsmodelle in PPS nicht fähig sind, mit solchen Echtzeitdaten umzugehen. [105]
Trotzdem sehen wiederum bestimmte Planungssysteme bereits im System die Echtzeit-
fähigkeit vor, wie beispielsweise das APS.
8.1.4. Rollierende Planung

Unternehmensinterne und –externe Auswirkungen auf das Unternehmen und die
dadurch geänderten Rahmenbedingungen erfordern die Anpassung auch bereits aufge-
stellter Planungen [96], wofür die rollierende Planung zuständig ist.
Buzacott et al. geben im Zuge der APS an, dass die rollierende Planung, die bei-
spielsweise in der hierarchischen Planung vorzufinden ist, eine positive Auswirkung auf
die Flexibilität der Planung ausübt, weil sie die Reaktion auf Änderungen der Planungssi-
tuation ermöglicht. [71] Diese positive Auswirkung auf die Flexibilität durch die rollie-
rende Planung im APS ist demensprechend auch auf andere Produktionsplanungs-
konzepte übertragbar.
Die dadurch ermöglichte flexible Planung erlaubt die Berücksichtigung der vergan-
genen Ereignisse bzw. aktuelle Informationen in zukünftige Pläne. Dies setzt die Mög-
60
Kriterien für die Flexibilitätsanforderungen in Industrie 4.0
lichkeit der Rückkopplung voraus, damit die Informationen an die übergeordneten Ebe-
nen weitergegeben werden können. [99] Anhand aktuellerer Daten, die durch die
regelmäßigen Planungsläufe verfügbar sind, ist der Umgang mit Unsicherheiten besser
möglich. [71] Ein Maschinenausfall oder ein Mitarbeiterausfall könnte z.B. als Informati-
on für den nächsten Planungslauf dienen, wodurch dieser Vorfall in den folgenden Peri-
oden berücksichtigt werden kann, solange bis das Problem behoben ist.
Allerdings muss dazu erwähnt werden, dass die wiederholenden Planänderungen
aufgrund von Datenaktualisierungen die Akzeptanz der Pläne beeinträchtigen sowie
ablauforganisatorische Probleme verursachen können. Dies kann letztendlich zu Termin-
verspätungen führen. [96]
8.2. Kriterien für die Flexibilitätsanforderungen in Industrie 4.0
Nach den Beurteilungskriterien zur Überprüfung der Flexibilität der Planungskon-

zepte, folgen nun weitere Kriterien, um festzustellen, ob die Planungskonzepte auch in
Industrie 4.0 ausreichend flexibel sind. Dazu wurden die Kriterien von Sontow herange-
zogen, die sich allerdings im Speziellen auf ERP-Systeme beziehen. Deshalb erfolgt in der
vorliegenden Arbeit eine Überarbeitung der Kriterien, sodass sie eine allgemeine Gültig-
keit für Planungskonzepte aufweisen. Sontow legt folgende Kriterien fest: Mobile Ver-
fügbarkeit, Massendatenfähigkeit, Agilität, Vernetzung sowie Mensch-Maschine-
Interaktion.
8.2.1. Massendatenfähigkeit
Mit dem Schlagwort Massendatenfähigkeit wird die im Kapitel 3.2.3. bereits
beschriebene Thematik von Big Data angesprochen, das die Unmenge an in Industrie 4.0
entstandenen Daten verarbeiten soll und zwar mit einer entsprechenden Geschwindig-
keit, die eine rechtzeitige Reaktion auf Änderungen erlaubt, also in Echtzeit. Dabei kön-
nen sowohl strukturierte als auch unstrukturierte Daten entstehen, wobei unstrukturier-
te Daten den größten Teil der gesamten Informationen aus Big Data ausmachen. Infor-
mationen aus den unstrukturierten Daten ermöglichen zum Beispiel, Produkte oder
Dienstleistungen anzubieten, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. Sie erlau-
ben aber auch, die Wettbewerbsfähigkeit sowie die Effizienz eines Unternehmens zu
verbessern. [60]
Bei genauerer Betrachtung von Big Data-Prozessen erweisen sie sich als klassische
Informationsprozesse, die Informationen erfassen, speichern, analysieren und benutzer-
orientiert grafisch aufbereiten. Der Unterschied zu klassischen Datenanalysen liegt in
61
der Möglichkeit der extrem schnellen Verarbeitung von einer Unmenge an vielfältiger
Daten. [59]
Die Fähigkeit der ERP-Systeme zur Verarbeitung großer Datenmengen ist nach
Sontow eine der neuen Anforderungen, die Systeme in Industrie 4.0 zukünftig zu erfül-
len haben. Mit Hilfe der In-Memory-Technologie kann die vollständige Verarbeitung der
Daten mit der benötigten Geschwindigkeit erfolgen [58], weil dies im Arbeitsspeicher
anstatt im Datenspeicher vorgenommen wird. [106] Wird diese In-Memory-Technologie
in Produktionsunternehmen eingesetzt, verkürzt dies die Dauer der Materialbedarfs-
und Kapazitätsplanung wesentlich, wodurch diese Prozesse anstatt mehrerer Stunden
innerhalb von Minuten abgeschlossen sind. Sie erlaubt dadurch auch das Durchspielen
von Was-wäre-Wenn-Szenarien (Simulationen) in Echtzeit, da aktuelle Daten aus der
Produktion miteinfließen können. [60]
Um relevante Informationen herauszufiltern, kann zur Verdichtung der Daten das
sogenannte „Complex Event Processing“ (CEP), auch komplexe Ereignisanalyse genannt,
verwendet werden. Zu dessen Aufgaben zählen [95]:
 Erkennen von Ausreißern im Datenstrom und die ausschließliche Weitergabe
dieser Ausreißer an die Prozesssteuerung,
 Erkennen von Trends in den Datenströmen wie beispielsweise längerfristige
Temperatursteigerungen, erhöhte Fehlerrate und Ähnliches sowie die aus-
schließliche Weitergabe dieser Daten, um Details gering zu halten und
 Beobachtung von Summen, Minima, Maxima und Durchschnittswerte.
Der Vorteil dieses Vorgangs ist die Möglichkeit der zeitnahen Datenverarbeitung in
großer Menge, weil die detaillierten Daten nicht gespeichert werden müssen. Auf Basis
dieser Informationen können schließlich betriebswirtschaftliche Analysen durchgeführt
werden. [95] Aus den Erkenntnissen des CEP können Ausfallsrisiken kritischer Kompo-
nenten prognostiziert und besonders nicht sofort wahrnehmbare Veränderungen auf-
gedeckt werden. Die erstellten Prognosen ermöglichen die Durchführung einer Wartung
bevor die prognostizierte Störung eintritt sowie die rechtzeitige Beschaffung von Ersatz-
teilen. Somit lassen sich Produktionsausfälle reduzieren oder sogar vermeiden. [95]
Werden bestimmte Ausfälle bzw. Störungen vorhergesehen, ist die sofortige Anpassung
der Planung möglich, die infolge den wartungsbedingten Ausfall berücksichtigen kann.
8.2.2. Vernetzung
Zur Realisierung der Vision der Industrie 4.0 ist die Vernetzung maßgeblich, was die
Integration der virtuellen mit der physikalischen, realen Welt meint. Die Möglichkeit zur
Vernetzung wird aufgrund der starken Weiterentwicklung der Computertechnik immer
größer [107].
62
Im Zusammenhang mit Produktionsplanungskonzepten meint die Vernetzung die
Integration derer mit den inner- und außerbetrieblichen Produktionsprozessen, aber
auch die Verbindung der von den Maschinen, Produkten, Dokumenten und externen
Services (wie beispielsweise Wirtschaftsdatenbanken) erzeugten Daten wie Sensor- und
Steuerungsdaten. [58] Schwarz empfiehlt zur Umsetzung, sich zuallererst auf die Vernet-
zung der internen Produktionsprozesse zu konzentrieren, wobei die Prozesse vom
Anfang bis zum Ende IT-gestützt integriert werden sollen. Ein Produktionsprozess startet
demnach bereits mit der Vertriebs- und Langfristplanung und umfasst ebenfalls die Dis-
position sowie die Fertigungsplanung, die sämtliche wertschöpfende Arbeitsschritte
berücksichtigt, und schließt nicht mit dem Lagerungsprozess ab, sondern erst mit der
Prämienentlohnung in den Personalprozessen und mit dem Controlling. [108] Eine
durchgehende Prozessunterstützung erfordert die Verfügbarkeit von Echtzeitdaten. [58]
Für die Produktionsplanung ist die Integration mit den Fertigungsprozessen und der
Maschinensteuerung besonders wichtig, um die Echtzeitdaten aus der Produktion in die
Planung miteinfließen lassen zu können. Somit ist es beispielsweise möglich, dass die
über Sensoren ermittelten und gesammelten Maschinendaten die Information über den
Bedarf einer Instandhaltung veröffentlichen. Infolgedessen stehen für die Produktions-
planung die geplanten Ausfallszeiten einer bestimmten Maschine zur Verfügung,
wodurch diese Information anschließend bei der Durchführung der Kapazitätsplanung
berücksichtigt werden kann. [108]
Zur Integration der Prozesse muss die Technologie vernetzt sein. Einerseits betrifft
das die IT-Systeme, die mittels Schnittstellen miteinander verbunden sind, und anderer-
seits erhalten Maschinen und Werkzeuge auch von anderen Systemen oder Maschinen
Anweisungen und sind somit ebenfalls vernetzt. [108]
Insgesamt ermöglicht die umfassende und intelligente Vernetzung im Unternehmen
die Zusammenführung von Informationen unterschiedlicher Quellen sowie den Erhalt
dieser Informationen von verschiedenen Orten. Somit wird der Austausch von wichtigen
und umfangreichen Informationen ohne Zeitverlust ermöglicht und infolgedessen eine
enorm schnelle Reaktion auf kurzfristige Veränderungen ermöglicht. [107]
Die Möglichkeit der Vernetzung des Planungssystems mit den Produktionsprozessen
ist von der Umsetzung der Planungssoftware abhängig. SAP bietet beispielsweise „SAP
Manufacturing Integration and Intelligence“ (SAP MII) an, das den Produktionsprozess
mit der Geschäftsebene integriert (siehe Kapitel 6.2.2. zum ERP). [109]
8.2.3. Mensch-Maschine-Interaktion
Die steigende Digitalisierung der Geschäftsprozesse, die in Verbindung mit Industrie
4.0 anfällt bzw. notwendig ist, führt zu einer immer größer werdenden Komplexität für
63
die Anwender von Planungssoftwaresystemen. Nicht zuletzt sind auch die zunehmenden
Funktionen und Möglichkeiten für die Komplexität verantwortlich. [58]
Die Interaktion zwischen Mensch und Technik, die intelligente Objekte, Produkte
oder Maschinen darstellen kann, fordert die besondere Beachtung der Schnittstelle
(Mensch-Maschine-Schnittstelle). Die Bedienbarkeit der Mensch-Maschinen-Schnitt-
stellen soll intuitiv möglich sein, weil somit die sichere Bedienung von Anlagen und
Maschinen besser gewährleistet werden kann. Zusätzlich wird damit die Motivation
sowie die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber Technologien, die in der Industrie 4.0
eingesetzt werden, erhöht. [110] Des Weiteren müssen Informationen schnell und ein-
fach gefunden und Datenstrukturen leicht verständlich auf der Benutzeroberfläche dar-
gestellt werden. [107]
Speziell im Zusammenhang mit den Produktionsplanungskonzepten soll hier das
Problem der „black box“-Eigenschaft erwähnt werden. Mit dem Ausdruck wird die Prob-
lematik beschrieben, dass für die Planer das Ergebnis des Planungssystems oftmals nicht
nachvollziehbar ist. Beispielsweise wird dem OPT-Konzept eine derartige Eigenschaft
zugewiesen, da das Planungskonzept keine Transparenz des mathematischen Algorith-
mus zulässt. [75]
Zur leichten Bedienung von Planungssystemen ist durch die im Zusammenhang mit
Industrie 4.0 immer größer werdenden Komplexität die Nachvollziehbarkeit im Sinne der
„white box“-Eigenschaft immer essentieller. Planer müssen verstehen können, wie das
Planungskonzept zu dem errechneten Ergebnis kommt, sodass auch die Planungsent-
scheidung leichter und effizienter ausfallen kann.
8.2.4. Mobile Verfügbarkeit

Sontow bezieht sich bei der Forderung nach der mobilen Verfügbarkeit von ERP-
Systemen auf den mobilen Datenzugriff. Das bedeutet, dass nicht nur im Büro oder an
fixen Standorten im Produktionsbereich Daten verfügbar sein sollen. Damit ist auch die
Verfügbarkeit „am Weg“ gemeint, die mittels Smartphones oder Tablets ermöglicht
wird. [58] Zwar bezieht sich Sontow mit diesem Kriterium auf die Verfügbarkeit von
mobilen Daten und weniger auf die Möglichkeit der mobilen Planungsänderung,
allerdings wird letzteres aufgrund der Erhöhung der Flexibilität sowie der Relevanz für
Industrie 4.0 trotzdem als Möglichkeit angedacht.
Das Unternehmen MPDV, das sich selbst als den Experten in Manufacturing
Execution System (MES) bezeichnet, ist ein Beispiel dafür, dass die Möglichkeit der
mobilen Planungsänderungen bereits gefordert ist, um flexibler zu sein. MPDV impor-
tierte eine Applikation in die MES-App, wodurch Produktionsleiter die Möglichkeit zur
schnellen und unkomplizierten Informationseinholung über die Planungssituation aber
64
auch die Möglichkeit zur bedarfsgerechten Änderungen besitzen. Somit ist die Fähigkeit
der flexiblen und dezentralen Feinplanung gegeben. [111]
Ein weiteres Beispiel eines Unternehmens, das die mobile Produktionsplanung
unterstützt, ist „let’s dev“, das dazu eine iPad Applikation entwickelt hat. Diese Applika-
tion ermöglicht dem Planer, direkt am Montageband den aktuellen Planungsstand abzu-
ändern und zu optimieren. [112]
Diese beiden eben genannten Beispiele zeigen, dass nicht nur der Bedarf an mobiler
Datenverfügbarkeit besteht, sondern auch an mobiler Planung bzw. Planungsänderung.
Damit wird auch deutlich, dass das Vorhandensein dieser Möglichkeit von der Umset-
zung der Planungssoftware abhängig ist, die die einzelnen Unternehmen einsetzen. Der
Einsatz der mobilen Planung verstärkt zusätzlich das Verschieben des Einsatzes eines
Bereichsleiters weg vom Büro und hin in die Fertigung, das ohnehin in Industrie 4.0 ein-
treffen wird. Allerdings muss beachtet werden, dass der Einsatz auch mit der Forderung
der dezentralen Planung einhergeht. Dies ist somit eine Voraussetzung dafür, die mobile
Verfügbarkeit umsetzen zu können, da die Möglichkeit der mobilen Planung bei zent-
raler Planung ansonsten hinfällig wäre. Die Forderung nach einer dezentralen Planung
besteht allerdings ohnehin als Kriterium der Flexibilität.
Im nächsten Kapitel werden nun die einzelnen Planungskonzepte, die in der vorlie-
genden Arbeit bereits kurz zum besseren Verständnis beschrieben wurden, auf deren
Flexibilität auch in einer Industrie 4.0-Umgebung überprüft. Zwar wird bereits bei der
Umsetzung der Vision der Industrie 4.0 Flexibilität geschaffen [8], allerdings wird die
Flexibilität der Planungskonzepte vorausgesetzt, um die Flexibilität in Industrie 4.0
überhaupt ermöglichen zu können.
Stellt sich bei der Überprüfung heraus, dass das Planungskonzept völlig unflexibel ist,
so werden die speziellen Kriterien für Industrie 4.0 nicht weiter überprüft. Wie bereits
vorab erwähnt, werden lediglich die kurzfristigen Aspekte behandelt, da es unerlässlich
ist, schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren sowie schnellstmöglich Störungen
wieder auszugleichen [63].
65
Prüfung der Flexibilität von PPS-Konzepten im Hinblick auf die Anforderungen von
Industrie 4.0
9. Prüfung der Flexibilität von PPS-Konzepten im

Hinblick auf die Anforderungen von Industrie 4.0
9.1. Klassische Produktionsplanung und –steuerung
Zu der allgemeinen Kritik des klassischen PPS-Ansatzes zählen die mangelnde Flexibi-
lität sowie die Verschlechterung der Kostensituation. Dies ist zurückzuführen auf eine
schlechte Termintreue, hohe Bestände an End- und Zwischenläger und lange Durchlauf-
zeiten. [87] Trotz der hier kurz erwähnten negativen Auswirkungen und der infolge auf-
tretenden Inflexibilität werden hier die im vorigen Kapitel definierten Kriterien überprüft
sowie eine generelle Analyse zur Feststellung der Flexibilität durchgeführt.
Das klassische PPS-Konzept ist gekennzeichnet durch eine zentrale Organisation.
Somit werden Planungen in der zentralen Organisationsstelle durchgeführt und als Vor-
gabe an die ausführende Stelle weitergegeben. [113] Dabei werden mit Hilfe einer zent-
ralen Datenbank Rückkopplungsinformationen an die übergeordnete Ebene weitergege-
ben, die zur Informationsaktualisierung für den nächsten Planungslauf im Sinne der rol-
lierenden Planung herangezogen werden. [73] Das Kriterium der Simulation kann je nach
Einsatz einer demensprechenden Software erfüllt werden, wobei eine geeignete Daten-
basis für die Schnittstelle zum PPS-System vorausgesetzt wird. Zwar wird das Kriterium
der Fähigkeit zur Echtzeitdatenverarbeitung mittels entsprechender Hardware- und
Softwarekomponenten erfüllt und hängt demnach von der Umsetzung der Planungs-
software ab, allerdings konnte bei diesem Planungskonzept keine Information darüber
gefunden werden, ob es auch mit diesen Echtzeitdaten umgehen kann.
Die bereits erwähnte schlechte Termintreue und lange Durchlaufzeiten im klassi-
schen PPS-Konzept haben die Verschlechterung der Flexibilität zur Folge. Vahrenkamp
nennt als Grund vor allem die zu grobe Abstimmung des Produktionsprogramms mit den
Kapazitäten auf Enderzeugnisebene. Somit fällt die Abstimmungsleistung großteils auf
die Kapazitätsterminierung. [90] Durch die bereits bestehende schlechte Termintreue
sowie lange Durchlaufzeiten, verzögert eine kurzfristige Änderung (z.B. ein Eilauftrag)
die gesamte Planung noch stärker [90], was eine weitere Verschlechterung der
66
Manufacturing Resource Planning
Termintreue der ohnehin verspäteten Produkte und/oder die Überschreitung der
Terminfrist zusätzlicher Produkte zur Folge hat.
Der im klassischen PPS-Konzept verwendete sukzessive Planungsansatz führt dazu,
dass kurzfristige Änderungen wie beispielsweise Eilaufträge nicht in der Planung berück-
sichtigt werden. Denn würde ein Eilauftrag in die Planung miteinbezogen werden, würde
die gesamte Planung vollständig von neuem erfolgen müssen, was eine enorme Zeit in
Anspruch nimmt. Aus diesem Grund führen viele Unternehmen den Planungslauf nur
einmal pro Woche durch, weswegen sich allgemeine geänderte Rahmenbedingungen
nicht berücksichtigen lassen. [114] Dieses Problem gibt einen wesentlichen Hinweis
darauf, dass das klassische PPS-Konzept nicht flexibel ist.
Ein weiterer Nachteil des klassischen PPS-Konzepts ist die fehlende unternehmens-
übergreifende Planung, was dem Unternehmen als Teilnehmer einer Supply Chain eine
optimalere Lösung aufgrund der Möglichkeit der Abstimmung mit den anderen Supply
Chain-Teilnehmern bieten würde. [7] Des Weiteren lässt die Koordination mit anderen
Teilnehmern eine größere Flexibilität zu, weil beispielsweise sofort dem Kunden über
jegliche Lieferverzögerungen berichtet werden kann. Auch umgekehrt steht die Informa-
tion des Kunden über den Bedarf einer kurzfristigen Abänderung seines bestellten Pro-
duktes schneller dem Unternehmen zur Verfügung. Wichtige Informationen seitens der
Lieferanten wie beispielsweise über Lieferverzögerungen können ebenso rascher
weitergegeben werden. Insgesamt kann dadurch wertvolle Zeit gespart werden.
Zusammengefasst erfüllt das klassische PPS-Konzept die Kriterien der rollierenden
Planung sowie der Simulation, vorausgesetzt eine geeignete Datenbasis ist vorhanden
und eine derartige Software wird eingesetzt. Das Kriterium der Dezentralisation kann
das Konzept nicht erfüllen und Informationen über die Echtzeitfähigkeit wurden in der
Literatur nicht gefunden. Weiters wurden einige Aussagen getroffen, die Hinweise
darauf geben, dass das klassische PPS-Konzept nicht die Anforderung eines flexiblen
Konzepts und infolgedessen auch nicht die Anforderung der Industrie 4.0 erfüllt. Somit
kann daraus der Entschluss gezogen werden, dass das klassische, hierarchisch-
sequenzielle PPS-Konzept nicht flexibel ist.
9.2. Manufacturing Resource Planning
Zäpfel/Piekarz weisen in ihrem Werk im Jahr 1996 darauf hin, dass das zentrale Ele-
ment der MRP II-Softwaresysteme die Flexibilität sei. Die Autoren geben dabei an, dass
dafür eine gut gewartete, aktuelle Datenbasis vorausgesetzt wird, die sofort alle not-
wendigen Informationen zur Verfügung stellen. Somit sei ein schnelles und richtiges
Reagieren möglich. [99] Schuh et al. weisen im Gegensatz dazu darauf hin, dass die
67
Industrie 4.0
zentralisierte und push-orientierte MRP II-Planungslogik dynamische Prozesse, die häu-
fig durch Störungen in der Produktion entstehen, nicht adäquat erfassen und planen
kann [115], was eher auf das Merkmal der Inflexibilität schließen lässt. Trotzdem wird im
Folgenden zunächst die Erfüllung der Kriterien der Flexibilität überprüft und anschlie-
ßend allgemeine Aussagen darüber getroffen, was für und was gegen die Eigenschaft
der Flexibilität spricht.
Das MRP II-Konzept basiert auf einer zentralen Planungslogik, wodurch der Ferti-
gungsebene bloß Aufgaben der Ausführung und keinerlei Planungsaufgaben zukommen.
[77] Folglich kann dieses zentrale Planungskonzept, wie bereits erwähnt, die aufgrund
von Störungen in der Produktion eingetretenen dynamischen Prozesse nicht angemes-
sen erfassen und miteinplanen. [116] Das Kriterium der Dezentralisation kann das
MRP II-Konzept somit nicht erfüllen.
Im MRP II-Konzept ist die Möglichkeit der Simulation gegeben. [99] Zäpfel/Piekarz
stellen fest, dass der Einsatz der Simulation bei der Absatz- und Produktionsplanung, als
zweiten Planungsschritt im MRP II-Konzept, einen großen Nutzen mit sich bringt. Der
Grund dafür ist die starke Auswirkung auf die Kapazitätsauslastung bei geringen Planän-
derungen. [99]
Die Planung im MRP II-Konzept wird rollierend durchgeführt. Während Bestellvor-
schläge bis zur Auftragsfreigabe nur einen vorläufigen Charakter besitzen, werden Auf-
träge endgültig umgesetzt. [77]
Wie bereits beim klassischen PPS-Konzept beschrieben, erfüllt auch das MRP II-
Konzept nicht die Forderung der unternehmensübergreifenden Planung. Eine Diskussion
darüber findet hier nicht mehr statt.
Die Erweiterungen des klassischen PPS-Konzepts zum MRP II-Konzept können nach
Zelewski/Hohmann/Hügens hauptsächlich in zwei Bereiche festgestellt werden. Zum
einen wird die Planung der Potenzialfaktoren (Arbeitskräfte und Betriebsmittel) in das
MRP II-Konzept integriert, die im klassischen PPS-Konzept als exogen vorgegeben ange-
sehen werden. Zum anderen erfolgt im Gegensatz zum klassischen PPS-Konzept ein bidi-
rektionaler Informationsfluss mit Feedback-Kopplung, die die Revidierung von Planungs-
entscheidungen aus früheren Planungsstufen ermöglicht, falls relevante Erkenntnisse
erst in später getroffenen Planungsentscheidungen gewonnen werden. Diese beiden
Erweiterungen zeigen auf, dass sich das MRP II-Konzept nicht wesentlich vom klassi-
schen PPS-Konzept unterscheidet, da sich auch die Module inhaltlich aber auch in ihrer
Aufteilung weitgehend überschneiden [75].
Auch wenn Zäpfel/Piekarz das MRP II-System als flexibel einstufen, ist diese Beurtei-
lung abweichend von der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse. Die Planung erfolgt
zwar rollierend, wodurch immer wieder die aktuellen Informationen in die Planung mit-
68
Enterprise Resource Planning
einfließen können. Sie wird allerdings auch zentral durchgeführt, wodurch die Erfassung
von kurzfristigen Störungen in der Produktion nicht angemessen möglich ist. Die Mög-
lichkeit zur Simulation ist gegeben, allerdings konnten wie bei dem klassischen PPS-
Konzept keine Informationen zur Echtzeitfähigkeit gefunden werden. Des Weiteren fehlt
die unternehmensübergreifende Planung. Da das klassische PPS-Konzept keine Flexibili-
tät aufweist, ist es naheliegend, dass das MRP II-Konzept in dieser Hinsicht keine
wesentlichen Verbesserungen aufweist und somit das Ergebnis dieser Beurteilung
ebenfalls die Inflexibilität ist.
9.3. Enterprise Resource Planning
9.3.1. Überprüfung des Planungskonzepts auf dessen Flexibilität

In ERP-Softwarelösungen ist der Bereich der Produktionsplanung das MRP II-Konzept
integraler Bestandteil. Verbesserungen zum MRP II-Konzept konnten lediglich in der
Informationsversorgung realisiert werden. [7] Somit liegt es nahe, dass auch ERP-
Systeme ebenso wie ihre Vorgänger zentral organisiert sind [113] und die Planung rollie-
rend ausführen.
Werden einer ERP-Software Hardware- und Softwarekomponenten hinzuprogram-
miert, ist prinzipiell die Echtzeitdatenverarbeitungsfähigkeit gegeben. Das Unternehmen
SAP ermöglicht diese Fähigkeit beispielsweise mit ihrem Produkt SAP HANA [117], auf
das später noch näher eingegangen wird.
Ein weiteres Kriterium für die Flexibilität ist der Einsatz einer Simulation, was zu den
Fähigkeiten von ERP-Systemen zählt. SAP bietet beispielsweise zusätzlich zu ihrem Pla-
nungssystem SAP ERP die Integration eines am Markt bestehenden Simulationssystems
an, das somit die realitätsnahe Simulation eines produktionslogistischen Prozesses
erlaubt. [118]
Nach der Überprüfung der Kriterien folgt nun eine allgemeine Beurteilung des Pla-
nungskonzepts. Eine Eigenschaft des ERP-Systems ist die Sukzessivplanung. Diese Pla-
nungsart wirkt sich negativ auf die Dauer des Planungsdurchlaufes aus. Die Folgen sind,
dass die Planungsergebnisse bei der Realisierung oftmals nicht mehr aktuell sind, weil
die Berücksichtigung kurzfristiger Änderungen nicht ausreichend möglich ist. [74]
Zwar wird mit der Weiterentwicklung vom MRP II-Konzept zum ERP-Konzept die
Ressourcenplanung auf die gesamten Unternehmensbereiche ausgeweitet, allerdings
fehlt noch immer der Miteinbezug der anderen Mitglieder der Supply Chain. [18] Trotz-
dem wurde mit der Ausweitung der Planung auf die gesamten Bereiche des Unterneh-
mens und mit der Einführung einer einheitlichen Datenbasis ein wesentlicher Vorteil
gegenüber dem MRP II-Konzept geschaffen.
69
Industrie 4.0
Die eben erwähnte einheitliche Datenbasis schafft eine Steigerung der Effizienz des
Informationsmanagements. Damit werden die Daten angesprochen, die in den verschie-
denen Bereichen des Unternehmens benötigt werden. Die Effizienzsteigerung wird
dadurch erreicht, dass Informationen lediglich einmal erhoben werden müssen und die-
se anschließend einheitlich verwaltet werden, sodass eine Übersetzung ausbleiben kann.
Die Informationen können ohne Verzugszeiten zwischen den verschiedenen Modulen
übermittelt werden. Darüber hinaus ist eine permanente und bereichsübergreifende
Verfügbarkeit der Informationen gegeben. [75] Diese Zeitersparnis ist wesentlich, wenn
die kurzfristige Reaktion auf gewisse Änderungen notwendig ist. Wichtige Informationen
können in einem anderen Unternehmensbereich zeitgleich benötigt werden, die zur
schnellen Reaktion sofort vorhanden sein müssen. Zur Nutzung der hier beschriebenen
Vorteile werden aktuelle und verlässliche Daten vorausgesetzt [75]. Mit der einheitli-
chen Datenbasis wird eine Voraussetzung zur Förderung der Flexibilität geschaffen.
Die Analyse des ERP-Konzepts ergibt, dass die Kriterien bis auf die Dezentralisation
erfüllt werden. Auch die übrige Überprüfung deckt Faktoren auf, die sich positiv auf die
Flexibilität auswirken. Die unternehmensübergreifende Planung wird auch bei diesem
Planungskonzept nicht erfüllt, was allerdings nicht als Voraussetzung anzusehen ist.
Zwar scheint die Umsetzung einer dezentralen Planung sehr wichtig, um kurzfristig auf
veränderte Bedingungen zu reagieren. Allerdings bedeutet die Zentralisierung nicht,
dass das Konzept völlig unflexibel ist. Da die Dezentralisation als einziges Kriterium nicht
erfüllt wird, wird es genauer unter die Lupe genommen.
Als Vorteile einer dezentralen Einheit wurden kurze Entscheidungswege, geringer
Koordinationsaufwand und hohe Flexibilität innerhalb der dezentralen Bereiche genannt
[98]. Der Vorteil der kurzen Entscheidungswege verliert aufgrund der gegebenen Echt-
zeitfähigkeit an Bedeutung, zumindest wenn die schnelle Reaktion gefordert ist. Der
verstärkte Koordinierungsaufwand bleibt bei einer zentralen Planung allerdings erhal-
ten, was zu Verzögerungen der Reaktion auf kurzfristige Änderung führen kann. Die Fle-
xibilität der dezentralen Bereiche meint ebenso die Möglichkeit dezentrales Know-How
miteinzubeziehen. Allerdings kann dieses Know-How bei dem Bedarf einer kurzfristigen
Reaktion eine wichtige Grundlage für die am besten geeignete Entscheidung sein. Somit
fehlt im ERP-System ebenfalls dieser Faktor zur Förderung der Flexibilität. Schlussfol-
gernd verbleiben als hindernde Aspekte zur Flexibilität der Koordinierungsaufwand
sowie das Fehlen der Berücksichtigung des dezentralen Know-Hows, die eine voll-
ständige Flexibilität verhindern. Allerdings schließt dies die Flexibilität auch nicht voll-
kommend aus, weswegen die weiteren Kriterien für die Flexibilität in Industrie 4.0
überprüft werden.
70
Enterprise Resource Planning
Industrie 4.0
Die Anforderung der Massendatenfähigkeit kann nach Umsetzung der In-Memory-
Technologie sowie der CEP erfüllt werden. Ebenso die Vernetzung sowie die Mensch-
Maschine-Interaktion sind umsetzungsabhängig. Allerdings erfüllt ein ERP-System das
Kriterium der mobilen Verfügbarkeit im Sinne der mobilen Planungsänderung nicht, da
dies im Zusammenhang mit der Bedingung der Dezentralisation steht.
Mit der Weiterentwicklung vom MRP II-Konzept zum ERP-System wird verschiede-
nen Unternehmensbereichen, die in vorigen Planungskonzepten isoliert betrachtet wor-
den sind, ermöglicht, einerseits auf einheitliche Informationen zuzugreifen und anderer-
seits miteinander zu kommunizieren. [7] Diese Möglichkeit zur gemeinsamen Kommuni-
kation ist gerade für Industrie 4.0 besonders wichtig. Dadurch dass die Vision der Indust-
rie 4.0 noch über dies hinausgeht und davon ausgeht, dass auch Maschinen miteinander
und mit anderen Systemen kommunizieren [11], ist auch die Anbindung dieser an die
Produktionsplanung wichtig, damit Informationen, über welche diese Maschinen verfü-
gen, auch sofort berücksichtigt werden können. Ein Beispiel für eine wichtige Informa-
tion, die sofort verfügbar sein muss, ist das Berichten einer nicht mehr angemessenen
Qualität aufgrund fehlerhafter Herstellung oder eines technischen Mangels einer
Maschine. Somit stellt das Vorhandensein der zentralen Datenbasis für den Einsatz in
Industrie 4.0 eine gute Basis dar.
Zelewski/Hohmann/Hügens diskutieren in Verbindung mit ERP-Systemen, dass es
wichtig ist zu entscheiden, welche Informationsflüsse zwischen den verschiedenen Auf-
gabenbereichen weitergegeben werden sollen. [75] Diese Auseinandersetzung betrifft
zwar nicht unmittelbar das Thema der Flexibilität, allerdings gelangt dieser Gedanke
auch in Industrie 4.0 zur Ansprache, wodurch es als wichtig erachtet scheint und daher
hier erwähnt wird.
Zelewski/Hohmann/Hügens geben in Bezug auf ERP-Systeme an, dass die Informati-
onsweitergabe in einem solchen Ausmaß gehalten werden soll, sodass es zu keinem
„information overload“ führt, also ein Zuviel an Informationen. [75] Im Zusammenhang
mit Industrie 4.0 wird die personalisierte Informationsauswahl und –aufbereitung eben-
falls angesprochen, die aufgrund der steigenden Anzahl und der zunehmenden Komple-
xität immer wichtiger wird. Denn nicht jeder Mitarbeiter benötigt dieselben Informatio-
nen, wobei sich der Bedarf selbst bei einer Person je nach Zeit und Situation ändern
kann. [107]
Des Weiteren erwähnen Zelewski/Hohmann/Hügens die Möglichkeit einer automati-
schen Informationsverarbeitung und –weiterleitung. Beispielsweise kann bei fehlendem
fremdbezogenen Materialbestand automatisch eine Bestellung per E-Mail aufgegeben
71
Industrie 4.0
werden. [75] Für Industrie 4.0 ist eben diese Möglichkeit, automatisch Bestellungen
aufzugeben, Teil der Vision. Würde das Planungssystem mit weiteren Supply Chain-
Teilnehmer gekoppelt sein, würde die Information über den Teilebedarf wesentlich
schneller den Lieferanten erreichen und somit eine schnellere Lieferung ermöglicht
werden. Dieses Beispiel zeigt somit, dass ein ERP-System Möglichkeiten bietet, die für
Industrie 4.0 relevant sind, allerdings noch nicht in dem für Industrie 4.0 benötigten
Ausmaß.
Die gesamte Beurteilung stellt sich bei den ERP-Systemen als eher schwierig heraus.
Ein Hindernis für die ausreichende Flexibilität des Planungskonzepts zum Einsatz in
Industrie 4.0 stellt eindeutig die Zentralisation dar. Lediglich ein Nachteil hingegen ist
der Nichteinbezug von anderen Supply Chain-Teilnehmern eines Unternehmens, was
allerdings nicht als Voraussetzung gilt. Dagegen wirkt sich die einheitliche Datenbasis als
wesentlicher Vorteil aus. Ansonsten hängen einige Faktoren von der Umsetzung der
Planungssoftware ab. Somit ergibt die Überprüfung, dass ERP-Systeme zwar einsetzbar
sind, um in Richtung Industrie 4.0 zu gehen, wie auch das Unternehmen SAP zeigt [119].
Allerdings sind noch nicht alle Voraussetzungen dafür geschaffen, die Vision von
Industrie 4.0 unter dem Einsatz eines ERP-Systems umsetzen zu können.
SAP AG, Anbieter von Unternehmenssoftwaresystemen, bietet mit ihrer Software
SAP ERP eine umfassende und am weitesten fortgeschrittene Lösung für ERP-Systeme
an. [34] Auch das Softwareunternehmen verfolgt die Entwicklung von Industrie 4.0 und
versucht, die für Industrie 4.0 benötigten Funktionen im Softwaresystem umzusetzen
[119]. Ein Schritt in die Richtung der Industrie 4.0 ist die angebotene Möglichkeit der
Echtzeitprozesse. Dies wird von SAP mit Hilfe von In-Memory-Lösungen mit der SAP
HANA Datenbank umgesetzt. Dadurch können benötigte Informationen aus Datenabfra-
gen sofort erhalten und ausgewertet werden. [117] Zusätzlich bietet das Unternehmen
mit Ihrem SAP Sybase Event Stream Processor eine Complex Event Processing-Plattform
(CEP-Plattform) an, die mit ereignisgesteuerten Echtzeitanalysen eine schnelle Reaktion
auf kritische Ereignisse ermöglicht (siehe zu CEP näher im Kapitel 8.2.1.). [119] Das
Kriterium der Massendatenfähigkeit ist somit im SAP ERP-System gegeben.
Das Kriterium der Vernetzung kann das Unternehmen SAP mit ihrer Anwendung SAP
Manufacturing Integration and Intelligence (SAP MII), das den Produktionsprozess mit
der Geschäftsebene in Echtzeit vernetzt, ebenfalls erfüllen. Somit kann auf sämtliche
Daten aus der Fertigung (z.B. Stammdaten, Auftragsstatus, Materialien usw.) zu jeder
Zeit und aktuell zurückgegriffen werden. Zwischen all den im Unternehmen bestehen-
den Systemen wie ERP, CAQ, MES, Feinplanung und die Prozessfähigkeit der Anlagen
selber werden mit SAP MII ein synchronisierter Datenaustausch sowie eine ereignisge-
steuerte und gesicherte Datenübertragung sichergestellt. [120]
72
Advanced Planning System
9.4. Advanced Planning System
9.4.1. Überprüfung des Planungskonzepts auf dessen Flexibilität auf

Basis der Kriterien
Im Bereich der Produktionsplanung und –steuerung im APS werden detaillierte Pläne
in geringen Zeitabständen von einer dezentralen Planungsstelle erstellt. Somit kann
direkt das Wissen der dezentralen Fertigungsstelle über aktuelle Gegebenheiten oder
Besonderheiten wie beispielsweise unvorhersehbare Stillstände von Maschinen in die
Planung miteinfließen. Ebenfalls einen dezentralen Charakter weisen die Distributions-
und Transportplanung auf. Wiederum ist es die Aufgabe der längerfristigen Planungs-
module, diese dezentralen Einheiten zu koordinieren. [83]
Die Simulation gelangt im APS als Planungsinstrument zum Einsatz. Durchgeführt
wird die Simulation, indem gewisse Variablen wie Ressourcen oder Nachfragemengen
variiert und anschließend die verschiedenen Ergebnisse ausgewertet werden (What-if-
Analyse). [71]
Im Vergleich zum PPS-Konzept ist die Geschwindigkeit der Planungsausführung im
APS besonders schnell, da zusätzlich zum Speicherort der Festplatte auch der Hauptspei-
cher des verwendeten Rechners herangezogen wird. Aufgrund dessen sind kürzere Pla-
nungszyklen und somit auch eine schnellere Reaktion auf Veränderungen möglich. [84]
Änderungsvornahmen werden in Echtzeit berücksichtigt [74], aber auch umgekehrt ist
die Echtzeit-Reaktion auf kurzfristige Veränderungen möglich. [58] Ein weiterer Aspekt,
der zur Beschleunigung der Berücksichtigung von Änderungen führt, ist die Verwendung
von inkrementellen Planungsverfahren. Das heißt, dass anders als bei den MRP II-
basierten ERP-Systeme im APS die Fortschreibung der Pläne bei einer Planänderung
anstatt die Erstellung einer komplett neuen Planung erfolgt. [74]
Nach Buzacott et al. führt das APS zu einer höheren Flexibilität, die er mit folgenden
Gründen belegt [71]:
 Die Planungsaufgaben erfolgen im APS unternehmensübergreifend, wodurch ein
rascher Informationsaustausch möglich ist.
 Die Einbettung der rollierenden Planung in die hierarchische Planung bringt eine
höhere Reaktionsfähigkeit auf für die Planung relevanten Änderungen mit sich.
Auch Stadtler/Kilger geben in ihrem Werk an, dass APS zusätzlich zur Verbesserung der
drei ursprünglichen strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit, auch
 die Transparenz der (Planungs-)Prozesse erhöht,
 die Flexibilität erhöht und
 die Engpässe in der Supply Chain aufgedeckt werden. [121]
73
Industrie 4.0
9.4.2. Überprüfung der einzelnen Module des Planungskonzepts auf
dessen Flexibilität
Zur weiteren Überprüfung des APS, das als Software-System entwickelt wurde, wer-
den die einzelnen Module betrachtet und auf die Flexibilität hin überprüft. Da, wie
bereits erwähnt, lediglich die kurzfristigen Aspekte betrachtet werden, erfolgt die Über-
prüfung der kurzfristigen Planungsmodule, während die Beurteilung der langfristigen
und mittelfristigen Planungsmodule ausbleibt.
Die Nachfrageplanung stellt eine mittelfristige sowie kurzfristige Planung dar. Dabei
gilt es, die Nachfragemenge der Kunden zu prognostizieren und diese Daten an andere
Module wie die Produktionsprogrammplanung weiterzugeben. [122] Eine kurzfristige
Änderung, die diese Planung betrifft, könnte beispielsweise ein plötzlicher Einbruch der
Kundenaufträge aufgrund von schlechter und überzeugender, öffentlicher Kritik sein.
Solche Faktoren, die nicht in einer vergangenheitsbezogenen Zeitreihe enthalten sind,
können zusätzlich vom Absatzplaner mitberücksichtigt werden [122], um die Prognose
zu verbessern.
Die Produktionsplanung und –steuerung, auch als Losgrößen- und Maschinen-
belegungsplan bezeichnet, stellt als kurzfristige Planung ein weiteres Modul des APS dar.
Ihre Aufgabe ist es, den Belegungsplan festzulegen, der anhand folgender Vorgehens-
weise festgelegt wird:
1. Modellbildung
2. Übernahme der benötigten Input-Daten
3. Erzeugung eines konsistenten Annahmebündels (Szenario)
4. Erzeugung eines (ersten) Belegungsplans
5. Analyse des Belegungsplans und interaktive Modifikation
6. Entscheidung für ein Szenario
Falls unzulässig, dann zurück zu Punkt 3
7. Ausführung und Aktualisierung eines Belegungsplans über das ERP-System bis

ein „Ereignis“ eine Reoptimierung erfordert.
Da der Belegungsplan dezentral erfolgen kann und soll, ist es möglich, die Punkte 3,
5 und 6 optional von einem Entscheidungsträger auszuführen, um die Erfahrung der
Mitarbeiter, die das beste und aktuellste Wissen über den aktuellen Zustand der Ferti-
gung besitzen, miteinbeziehen zu können. Beispielsweise kann der Entscheidungsträger
zusätzlich zu den zur Verfügung stehenden Daten aus dem PPS-System dem Master
Planning und dem Demand Planning eigene Informationen hinzufügen. Dazu gehören
Informationen wie die tatsächlich vorhandenen Produktionsbedingungen sowie die
74
notwendigen Mitarbeiterfähigkeiten. Nach der Erstellung eines ersten Belegungsplans,
erfolgt deren Analyse und eine interaktive Modifikation. Wird bei der Analyse die Unzu-
lässigkeit des Plans festgestellt, so kann der Entscheidungsträger festlegen, ob die Input-
Daten abgeändert werden, sodass es wahrscheinlich im nächsten Planungslauf zu einem
zulässigen Plan kommt. Diese Input-Daten können beispielsweise durch den Beschluss
von Überstunden oder die Festlegung alternativer Arbeitspläne verändert werden, um
Engpassressourcen zu umgehen. Die zweite Möglichkeit auf einen unzulässigen Bele-
gungsplan zu reagieren, ist der Eingriff auf die Bearbeitungsreihenfolge der Aufträge,
was allerdings die kompliziertere Alternative darstellt. Zusätzlich ist es dem Entschei-
dungsträger möglich, die generierte Lösung unter Einbeziehung seiner Erfahrung und
seines Wissens zu verbessern. [123]
Wenn schließlich eine kurzfristige Änderung (neuer Kundenauftrag, Maschinen-
ausfall) auftritt, gilt es, den Belegungsplan zu aktualisieren oder gegebenenfalls zu revi-
dieren. Für derartige Fälle ist es im APS möglich, Differenzen zwischen dem Plan und
dem Ist-Produktionsprozess aufzuzeigen, wodurch der Planer sofort eingreifen kann.
Dabei stuft der Disponent dieses Ereignis entweder als gravierend ein, sodass eine Reop-
timierung des Plans notwendig ist, oder er legt fest, dass die bloße Aktualisierung des
Belegungsplans und infolge die Aktualisierung der geplanten Fertigstellungszeitpunkte
der Aufträge ausreichend ist. Dem Disponenten wird die Möglichkeit gegeben, verschie-
dene Szenarien durchzuspielen (Simulationen), sodass Entscheidungen leichter gefällt
werden können. [7] Die Simulation ermöglicht außerdem, dass schneller auf kurzfristige
Ereignisse reagiert werden kann, da zuallererst eine Variante durchgespielt wird und
somit schnell ein zulässiger Plan erstellt werden kann, ohne unerwünschte Verspätun-
gen anderer Aufträge in Kauf nehmen zu müssen.
Die Materialbedarfsplanung (Material Requirements Planning, MRP) als weiteres
Modul des APS gilt als Kern eines ERP-Systems. Im Gegensatz zu einem ERP-System wer-
den die Berechnung von Sekundärbedarfen und der Kapazitätsabgleich im APS nicht
getrennt voneinander betrachtet, damit die Kapazitäten bei der Materialbedarfsplanung
sofort miteinbezogen werden können. Um die Komplexität nicht unnötig in die Höhe zu
treiben, werden allerdings nur jene Arbeitsgänge betrachtet, die eine Engpasseinheit
darstellen. Die unkritischen Arbeitsgänge, also die Nicht-Engpasseinheiten, werden auf
Basis der MRP-Logik gelöst. [124] Indem diese beiden Bereiche der Sekundärbedarfs-
rechnung und des Kapazitätsabgleichs integriert betrachtet werden und zusätzlich ledig-
lich die Engpasseinheiten berücksichtigt werden sowie die Nicht-Engpasseinheiten ver-
nachlässigbar sind [124], ist es möglich schneller auf kurzfristige Ereignisse zu reagieren.
Allerdings werden zur Vermeidung eines ständigen Wechsels zwischen kritischen und
unkritischen Arbeitsgänge sämtliche Arbeitsgänge, die einem kritischen Arbeitsgang
nachgelagert sind, ebenfalls als kritisch angesehen. Damit wird allerdings der Umfang
75
Industrie 4.0
und der Aufwand der Produktionsplanung erhöht [124] und die Flexibilität wieder etwas
eingeschränkt.
Das Modul der Verfügbarkeitsprüfung bestimmt, wie Kundenaufträge erfüllt werden
sollen und legt den wahrscheinlichen Liefertermin fest. Dies wird als „First Promised
Date“, also der erste an den Kunden bestätigte Liefertermin, bezeichnet. Das Ziel ist die
zuverlässigere und schnellere Lieferterminzusage an den Kunden. Des Weiteren zählt zu
diesem Modul das ATP (Available-to-Promise), das auch in ERP-Systemen vorhanden ist.
ATP-Mengen sind Lagerbestände, die für einen eingehenden Kundenauftrag aktuell noch
zur Verfügung stehen und somit nicht reserviert sind, sowie zukünftige Zugänge, die in
der Produktionsprogrammplanung ermittelt worden sind. [125] Da ATP aus der Produk-
tionsprogrammplanung abgeleitet wird [125], stellt ATP keine eigentliche Planung dar,
sondern ist nur für die Ermittlung einer realistischen Lieferzusage zuständig. Ein Beispiel
für ein kurzfristiges Ereignis im Umfeld der Supply Chain ist die Lieferverspätung eines
Lieferanten einer Schlüsselkomponente, das wiederum zu einer Verspätung der eigenen
Liefertermine führen kann. Im ATP kann diese Information sofort miteinbezogen wer-
den, noch schneller, wenn der Umweg über die Produktionsprogrammplanung vermie-
den wird. [125] Somit können die Verzögerungen sofort automatisch an den Kunden
mitgeteilt und ein verspäteter Liefertermin bekannt gegeben werden.
Aufgrund der Berücksichtigung der Supply Chain im APS, beinhaltet es ebenso das
Modul der Distributions- und Transportplanung, das allerdings keine Standardstruktur
bei den unterschiedlichen APS aufweist. Die Aufgaben des Moduls werden durch
mehrere Module übernommen, die innerhalb der SCP-Matrix an unterschiedlichen Stel-
len zu finden sind. Die Planung, mit welchem Fahrzeug und auf welcher Route die Auslie-
ferung erfolgt, liegt im Verantwortungsbereich des Logistikdienstleisters. Pläne über die
Transportaufträge verbleiben allerdings beim APS des Verladers. Dazu zählen die Ent-
scheidungen über Transportmengen sowie Quell- und Zielorte. [126] Dadurch dass
dieses Modul in jeder Software unterschiedlich ausgestattet ist, soll darüber keine
pauschale Beurteilung über die Flexibilität getroffen werden.

Industrie 4.0
Nach der Beurteilung der einzelnen Module des APS wird nun im Folgenden die
Erfüllung der speziellen Anforderungen der Flexibilität in Industrie 4.0 überprüft.
Eine von Industrie 4.0 gestellte Forderung ist die Möglichkeit der Massendaten-
verarbeitung. Im Gegensatz zu den vorgängigen PPS-Systemen kann dieses Kriterium
76
vom APS erfüllt werden, indem die Daten zusätzlich zu den Festplatten auch im Haupt-
speicher des verwendeten Rechners abgespeichert werden, wie bereits erwähnt. [84]
Stadtler/Kilger erläutern kurz die Möglichkeiten, die zwar in Verbindung mit APS zum
Teil noch als Vision zu verstehen sind, aber in Zukunft möglich werden sollen. Die Ver-
fügbarkeit der erzeugten Daten in der gesamten Supply Chain ermöglicht, dass der Fort-
schritt sowie die Einhaltung der Liefertermine auch für andere Teilnehmer der Supply
Chain ersichtlich sind. Das Unternehmen kann somit genaue und zuverlässige Informati-
onen über den Auftragsstatus übermitteln. Falls eine unerwartete Verzögerung des Lie-
fertermins eintritt, kann der Entscheidungsträger eine alternative Lösung der Beschaf-
fung erarbeiten. Beispielsweise kann überprüft werden, ob ein anderes Lager oder Werk
die Produkte eines Auftrages lagernd hat und diesen rechtzeitig versenden kann oder ob
ein ersatzweise höherwertiges Produkt zur Verfügung steht, das dem Kunden angeboten
werden kann. Besteht keine Möglichkeit einen alternativen Weg zu wählen, kann das
Unternehmen Warnhinweise, sogenannte Alerts, versenden. Flexibilität zur Reaktion auf
kurzfristige Änderungen der Märkte und der Kundenerwartungen kann in zwei Formen
erlangt werden, wobei beide von APS unterstützt werden. Entweder werden Bedarfs-
schwankungen durch vorhandene Lagerbestände und durch den Einsatz von Produkti-
onsfaktoren bzw. Personal ausgeglichen oder es wird versucht, sie über die Zeit abzufe-
dern. [121]
Die Anforderung der Vernetzung ist je nach eingesetzter Computertechnik möglich.
Da das APS die gesamten Teilnehmer der Supply Chain umfasst, sind sehr gute Voraus-
setzungen vorhanden, um Daten aus sämtlichen Teilnehmern durch diese Vernetzung zu
erhalten und diese sofort direkt in den verschiedenen Planungen zu verwenden.
Die Mensch-Maschine-Interaktion, die die intuitive Bedienung des Planungssystems
fordert, kann je nach Ausgestaltung der Software erfüllt werden. Informationen über
eine schlechte Nachvollziehbarkeit der Planungsmodule sind nicht bekannt.
Aufgrund der Dezentralisation von APS ist die mobile Verfügbarkeit je nach Umset-
zung möglich.
Die sofortige automatische Mitteilung an den Kunden über mögliche oder beste-
hende Lieferverzögerungen ist Teil der Vision der Industrie 4.0. [63] Das Modul der Ver-
fügbarkeitsprüfung, das zuverlässigere und schnellere Lieferterminzusagen an den Kun-
den erlaubt, unterstützt genau diese Forderung der Industrie 4.0.
9.4.4. Schlussfolgerung
Die Überprüfung der einzelnen kurzfristigen Module der APS zeigt, dass es in vielen
Hinblicken möglich ist, auf kurzfristige Änderungen einzugehen. Lediglich im Bereich der
Materialbedarfsplanung wird die Flexibilität aufgrund der Betrachtung eines unkriti-
77
Industrie 4.0
schen Bereichs als kritischen Bereich und der damit verbundenen, wieder erhöhten
Komplexität etwas eingedämpft. Zusätzlich erfüllt das Konzept sämtliche anfangs aufge-
stellten Kriterien. Insgesamt kann das Konzept der APS somit als flexibel eingestuft
werden.
Bei der Überprüfung der Kriterien für die Erfüllung der Anforderung der Flexibilität in
der Industrie 4.0-Umgebung stellt sich heraus, dass die meisten eher von der Umsetzung
der Software abhängig sind. Des Weiteren können keine Faktoren gefunden werden, die
gegen den Einsatz in Industrie 4.0 sprechen. Zusätzlich gehen die in Zukunft auftreten-
den Möglichkeiten, die Stadtler/Kilger ansprechen, in Richtung Industrie 4.0. Allerdings
ist jede APS-Software unterschiedlich, wodurch eine pauschale Beurteilung demnach
nicht möglich ist.
9.5. Optimized Production Technology
Das OPT-Konzept stellt ein teilweise zentrales PPS-System dar. Die zentrale Pla-
nungsstelle übernimmt dabei, wie bereits im Kapitel 6.3.1. genauer beschrieben, die
Planung der Engpassstellen des Fertigungssystems, die daraufhin als zentrale Engpass-
planung bezeichnet wird. [87] Prinzipiell ist die Möglichkeit der dezentralen Fertigungs-
stelle zur Belegung der nichtkritischen Bearbeitungsstationen gegeben, weil bei diesen
Nicht-Engpassstationen Pufferbestände existieren und somit Freiraum für dezentrale,
kurzfristige Abänderungen besteht. Allerdings gibt Adam an, dass die dezentrale Planung
der nichtkritischen Stationen im OPT-Konzept gar nicht vorgesehen ist. Es werden
sowohl Engpassstationen als auch Nicht-Engpassstationen zentral geplant. Der Autor
fügt zudem hinzu, dass das Konzept somit auch zum rein zentralen Planungskonzept
zählen könnte. [89] Zusammenfassend bedeutet das, dass prinzipiell die Möglichkeit
bestehen würde, Nicht-Engpassstationen dezentral zu planen. Selbst wenn diese Mög-
lichkeit genutzt wird, verbleibt die Engpassplanung noch immer bei der zentralen Stelle.
Dadurch kann die Erfahrung des dezentralen Planers nicht miteinfließen, die möglicher-
weise zur schnellen Reaktion benötigt wird. Das Kriterium der Dezentralisation gilt somit
als nicht erfüllt.
Adam betont, dass aufgrund des vorwiegend zentralen Konzepts vor allem an den
Engpassstationen Daten zeitnah zur Verfügung stehen sollen. Diese zeitnahen Daten
können beispielsweise online durch Betriebsdatenerfassungssysteme erzeugt werden.
[89] Zelewski/Hohmann/Hügens weisen ebenfalls auf das Betriebsdatenerfassungs-
system hin, das Informationen über neu entstandene Engpassressourcen aufgrund
unvorhersehbarer Produktionsstörungen weitergeben kann. Um diese Informationen
78
Optimized Production Technology
über eine neue Engpassstelle zeitnah zu erhalten, muss das PPS-Modul der Betriebsda-
tenerfassung dementsprechend leistungsfähig sein, wodurch es eine Integration einer
Rückkopplungsschleife in das OPT-Konzept erforderlich macht. [75] Die Bedeutung des
Begriffs „zeitnah“ wird allerdings vom Autor nicht genauer definiert, wodurch nicht
automatisch auf die Echtzeitfähigkeit geschlossen werden kann. Damit ist nicht bekannt,
ob es dem OPT-Konzept möglich ist, bei dementsprechender Hard- oder Softwarelösung
mit Echtzeitdaten umgehen zu können.
Informationen zur rollierenden Planung konnten in der Literatur nicht gefunden
werden, genauso wie zur Simulationsmöglichkeit. Allerdings kann davon ausgegangen
werden, dass die Simulation mit Hilfe einer entsprechenden Softwarelösung und einer
geeigneten Datenbasis für die effiziente Kopplung mit dem Planungskonzept möglich ist.
Das OPT-Konzept beinhaltet eine auf den kritischen Bereich beschränkte Simultan-
planung, wodurch sie sich von der MRP-Logik mit dem Stufenverfahren unterscheidet.
Die Simultanplanung stimmt die Programmplanung, Losgrößen- und Belegungsplanung
mit den Kapazitäten iterativ ab. Dadurch, dass diese Art von Planung bloß den kritischen
Bereich des Produktionsnetzwerks umfasst, kann der normalerweise bei einer Simultan-
planung erwartete hohe Rechenaufwand vermieden werden. Die besondere Empfind-
samkeit auf Datenänderungen im OPT-Konzept, die sich aufgrund der Simultanplanung
üblicherweise ergibt, wie beispielsweise aufgrund neuer Aufträge, führt dazu, dass auf
eine aufwendige Datenpflege nicht verzichtet werden kann. [89] Die Lösung einer Simul-
tanplanung ist sehr komplex und zeitaufwendig [18], was eine kurzfristige Datenände-
rung erschwert.
Zelewski/Hohmann/Hügens geben an, dass das OPT-Konzept in einer Werkstatt-
produktion nur zeitstabile Engpassressourcen berücksichtigen kann. Bei temporären
Engpässen ist es dem Konzept nicht möglich, kurzfristig zu reagieren. Als Beispiele für
die Entstehung von temporären Engpässe können Störungen in der Produktion oder
enorme Schwankungen der Inanspruchnahme der Bearbeitungskapazität genannt wer-
den. Die Autoren bewerten das Konzept daher als zu wenig flexibel. Das OPT-Konzept ist
allerdings auch nicht für kundenorientierte Auftragsproduktionen geeignet, da hier häu-
fige Änderungen des Auftragsnetzes notwendig sind und dies zur Folge hat, dass immer
wieder neue Kapazitätsengpässe entstehen. Somit wird das OPT-Konzept bei kundenori-
entierter Auftragsproduktion der Forderung nach zeitstabilen Engpassressourcen nicht
gerecht. [75]
Nach Adam ist das OPT-Konzept aufgrund der fixierten Planungszyklen, wie bei-
spielsweise wöchentlich, für Eilaufträge nicht flexibel genug. Des Weiteren weist der
Autor darauf hin, dass in den Engpassstellen keine Störungen auftreten dürfen, weil
sonst die gesamte Planung nicht mehr brauchbar ist. Aus diesem Grund ist es von
wesentlicher Bedeutung, die Verfügbarkeit der gesamten geplanten Engpasskapazitäten
79
Industrie 4.0
sicherzustellen. [89] Mit einer lückenlosen Belegung und vorbeugenden Wartungs- und
Instandhaltungsmaßnahmen, die Wartungen und Maschinenausfälle verhindern sollen,
wird darauf geachtet, dass keine Engpasskapazitäten verschwendet werden. [74]
Der Öffentlichkeit vorenthalten wurde der mathematische Algorithmus des OPT-
Konzepts, wodurch dessen genaue Beurteilung nicht möglich ist. Dies führt aber auch
dazu, dass Anwender des computergestützten OPT-Systems die Funktionsweise nicht
kennen und daher darauf vertrauen müssen, dass die als Lösung generierten Entschei-
dungen richtig und situativ angemessen sind. Mit dieser Intransparenz wird das Problem
der „black box“ angesprochen, das bei dem Konzept erhebliche Akzeptanzprobleme
hervorgerufen hat. [75]
Zur endgültigen Beurteilung des OPT-Konzepts werden die gewonnenen Kenntnisse
nochmals kurz zusammengefasst: Die Anforderung der Dezentralisation gilt als nicht
erfüllt. Weiters konnten weder Informationen über eine rollierende Planung noch über
die Fähigkeit, mit Echtzeitdaten umgehen zu können, ausfindig gemacht werden. Die
Simulation ist mittels Integration eines Software-Tools möglich, sofern eine geeignete
Datenbasis vorhanden ist. Weitere Gründe für die negative Beurteilung zur Flexibilität
sind die simultane Planung, die Forderung nach zeitstabilen Engpässen sowie die fixier-
ten Planungszyklen. Zudem sind die Faktoren, die temporäre Engpässe auslösen, genau
jene, die es zu bewältigen gilt, um flexibel zu sein. Vor allem die kundenorientierte Auf-
tragsproduktion ist, um einen Schritt weiterzugehen, in Industrie 4.0 wichtig, denn die
Vision beinhaltet die Herstellung kundenindividueller Produkte [94], was allerdings mit
dem OPT-Konzept nicht möglich ist. Somit ist es offensichtlich, dass das OPT-Konzept
keine Flexibilität aufweist und somit in weiterer Folge nicht auf Basis der für Industrie
4.0 bestehenden Kriterien überprüft wird.
9.6. Retrograde Terminierung
Die Eigenschaften der Retrograden Terminierung (RT) sind die zentrale Grobplanung
und die dezentrale Feinplanung. Das Ergebnis der zentralen Planung wird lediglich als
Vorschlag für die dezentral durchzuführende Produktionssteuerung weitergegeben,
wodurch die tatsächliche Umsetzung noch immer in der Hand der Dezentrale liegt. [75]
Das Kriterium der Dezentralisation gilt trotz der nicht ausschließlichen dezentralen Pla-
nung als erfüllt, da die Feinplanung stets der dezentralen Stelle obliegt und somit trotz-
dem die Möglichkeit besteht, ihre Erfahrungen und ihr „vor Ort Know-How“ einzusetzen.
Ein weiterer Grund ist die Möglichkeit der Abweichung der dezentralen von der zentra-
80
Retrograde Terminierung
len Planung bei kurzfristigem Auftreten von Veränderungen, wie die Störung durch den
Ausfall einer Maschine [89].
Die rollierende Planung wird bei der RT zur Rückkopplung der Ist-Daten aus der Pro-
duktion durchgeführt, womit die nicht ausreichende Rückkopplung im klassischen PPS-
System vermieden werden soll. [71] Als Ist-Daten wird der Arbeitsfortschritt aller bear-
beiteten Aufträge weitergegeben. Diese Daten werden in regelmäßigen Abständen wie
beispielsweise einer Woche berücksichtigt und ermöglicht somit nach jedem Durchlauf
der Planung eine Veränderung der Ergebnisse des letzten Laufs. Allerdings wird empfoh-
len, die Termine der bereits in Bearbeitung stehenden Aufträge zu fixieren, da andern-
falls häufige Terminverschiebungen vorkommen würden. Infolgedessen würden Ter-
minänderungen bloß bei Aufträgen durchgeführt werden können, die noch nicht von
einer Steuereinheit bearbeitet worden sind. [90] Für die Flexibilität bedeutet dies, dass
zwar kurzfristige Änderungen vorgenommen werden können, allerdings wird eine derart
kurzfristige Änderung, also dann, wenn der Auftrag bereits in einer Steuereinheit bear-
beitet wird, empfohlen zu unterlassen.
Das Konzept der RT stellt ein Mensch-Maschine-System dar, was bedeutet, dass der
Vorschlag zur Auftragsreihenfolge sowie zur Personalzuordnung, was vom System nach
Angabe des Auftragsbestandes und Kapazitätsausstattung unterbreitet wird, vom Dis-
ponenten angenommen aber auch abgelehnt werden kann. Bei Ablehnung wird er ver-
suchen, Parameter so zu verändern, dass ein verbessertes Ergebnis erreicht wird. Zusätz-
lich ist es dem Disponenten möglich, die Auswirkungen von zunächst rein provisorisch
eingelasteten Aufträgen auf die Termineinhaltung von bereits aufgenommenen Aufträ-
gen zu analysieren. Diese Möglichkeit der Veränderungen von Parameter zeigt, dass die
RT eine umfassende Simulationsunterstützung ermöglicht. [90] In weiterer Folge bedeu-
tet dies, dass das Planungssystem keine Schnittstelle zu einer Simulationssoftware benö-
tigt, da das Planungskonzept an sich bereits Simulationen zulässt. Mittels der Simulati-
onsunterstützung können auch verschiedenste Auswirkungen unterschiedlicher Anpas-
sungsmaßnahmen als Reaktion auf kurzfristige Änderungen dargestellt werden. Sie
erlauben somit die Wahl der in der gegebenen Situation optimaleren Lösung. [99]
Eine Aussage zur Echtzeitfähigkeit konnte im Zusammenhang mit der RT nicht
gefunden werden. Dennoch kann angenommen werden, dass das RT-Konzept mittels
Hardware- und Softwarekomponenten zur Verarbeitung von Echtzeitdaten fähig ist.
In der RT werden Steuereinheiten zur Vergröberung gebildet, wobei für jede gebilde-
te Steuereinheit eine separate Planung erfolgt. Diese senken den Detaillierungsgrad und
in Folge die Komplexität des gesamten Produktionssystems [75], sodass es für den Pla-
ner leichter ist die Lösung nachzuvollziehen. Wird schließlich von der dezentralen Einheit
eine kurzfristige Abänderung der Planung aufgrund einer kurzfristigen Änderung der
Rahmenbedingung verlangt, so gelingt es dem Planer eine schnellere Entscheidung zu
81
Industrie 4.0
treffen, weil er sich nicht zuerst mit dem vom Planungssystem errechneten Lösungsweg
lange auseinander setzen muss.
Das Konzept der RT erfüllt sämtliche hier aufgestellten Kriterien. Lediglich das Krite-
rium der Echtzeitfähigkeit wird als erfüllt angenommen. Eine Annahme darüber wird
getroffen, weil in der Literatur keine Informationen gefunden wurden. Zusätzlich wurde
dieses Kriterium als erfüllt angenommen, da mittels Hard- und Softwarekomponenten
die Echtzeitfähigkeit ermöglicht werden kann. Des Weiteren konnten keine Eigenschaf-
ten gefunden werden, die gegen die flexible Reaktion auf kurzfristige Änderungen spre-
chen. Da die Flexibilität des Planungskonzepts aufgrund dieser Beurteilung somit als
gegeben angesehen werden kann, erfolgt nun eine Analyse in Hinblick auf die Flexibilität
in Industrie 4.0.
Durch die Komplexitätsreduzierung, die bereits weiter oben erwähnt wurde und
daher hier nicht mehr näher angeführt wird, kann das Ergebnis des Planungskonzepts
leicht nachvollzogen werden und hat somit die Eigenschaft der „white box“. Damit ist
die Befriedigung der Forderung nach der Mensch-Maschine-Interaktion zu einem Teil
gegeben. Des Weiteren wird mit dieser Forderung die leichte Bedienbarkeit des Kon-
zepts angesprochen, was allerdings nicht im Allgemeinen beurteilt werden kann, da dies
je nach Umsetzung unterschiedlich ausfällt.
Ein weiteres Kriterium stellt die mobile Verfügbarkeit dar, die aufgrund der (zumin-
dest teilweise umgesetzten) Dezentralisation erfüllt werden kann. Somit liegt es im
Ermessen der dezentralen Einheit, auf die Planung mobil zuzugreifen und im Falle des
Bedarfes einer kurzfristigen Änderung diese sofort in der Planung vorzunehmen. Zu
guter Letzt hängt die Erfüllung der Kriterien der Massendatenfähigkeit sowie der
Vernetzung von der Umsetzung der Planungssoftware ab und wird somit hier nicht
überprüft, sondern als gegeben angesehen.
Insgesamt lässt die Beurteilung der RT darauf schließen, dass es sich um ein flexibles
Konzept handelt, das bei ihrer weiteren Überprüfung keine dem Konzept der Industrie
4.0 widersprechenden Eigenschaften besitzt.
9.7. Kanban-System
9.7.1. Überprüfung des Planungskonzepts auf dessen Flexibilität

Das Kanban-System ist ein dezentrales Planungskonzept. Die dezentrale Fertigungs-
stelle erhält während der laufenden Produktion als Vorgabe von der Zentrale lediglich
die Menge der Enderzeugnisse, die in einer bestimmten Planungsperiode hergestellt
82
Kanban-System
werden müssen. Eingriffe der Zentrale sind somit nach erfolgter Initialisierung nicht
mehr nötig. [91]
Folgende Gestaltungsparameter verbleiben als Aufgaben der zentralen Stelle: [91]
 Sicherstellung von Anfangsbeständen im Pufferlager zwischen den Fertigungs-
ständen vor dem Start einer Kanban-Steuerung
 Festlegung der Menge an Produktions- und Transportkanbans, die in Umlauf
gebracht werden, Behälter und deren Standardmengen sowie die Zuordnung
der Kanbans zu den Fertigungsstellen
 Bestimmung und Vorgabe von Bedarfsmengen an Endprodukten an die letzte
Fertigungsstelle
Demnach ist die zentrale Stelle für die Primärbedarfsplanung, Kapazitätsabgleiche

und eine programmgebundene Materialbedarfsplanung, die zur Bestimmung der benö-
tigten Menge an Transport- und Produktionskanbans notwendig ist, zuständig. [91]
In der dezentralen Stelle werden die Mitarbeiter in die Steuerung des Ablaufs einge-
bunden, sodass eine Selbststeuerung des Materialflusses von Produktionsaufträgen in
der Produktion möglich ist. [75] Somit liegen die Durchlaufterminierung, die kurzfristi-
gen Kapazitätsabgleiche und die Feinterminierung im Aufgabenbereich der dezentralen
Stelle. [91]
Die exakte Ausführungsart wird ebenfalls nicht vorgegeben, sondern obliegt der
dezentralen Einheit. Dadurch kann auch kurzfristig auf geänderte Rahmenbedingungen
eingegangen werden, weil die Entscheidung nicht über die Zentrale läuft und somit eine
schnellere Reaktion mit Einbezug von dezentralem Know-How möglich ist. Die zentrale
Planung der oben genannten Gestaltungsparameter schränkt die Flexibilität nur im
geringen Maße ein. Würde der dezentralen Fertigungsstelle die Möglichkeit eingeräumt,
die Menge an Produktions- und Transportkanbans, die in Umlauf gebracht werden,
sowie die Standardmengen der Behälter selbst festzulegen, würde sie über einen größe-
ren Umfang an Flexibilität verfügen. Erfordert beispielsweise eine kurzfristige Änderung
der Rahmenbedingungen die Erhöhung der Anzahl an Kanbans, so könnte diese Informa-
tion sofort von einem dezentralen Mitarbeiter an die vorgelagerte Produktionsstufe
weitergegeben werden, die die Information umgehend erhält. Allerdings kann das benö-
tigte Teil ohnehin nicht sofort zur Verfügung gestellt werden, weil die Kanban-Steuerung
fordert, dass die Produktion erst begonnen werden darf, wenn ein Bedarf vorliegt [18].
Somit muss das Produkt, um auf das Beispiel zurück zu kommen, zuallererst in der
vorgelagerten Stelle produziert werden. Da dies somit ohnehin seine Zeit benötigt und
bei Entscheidung der Zentrale das Produkt nicht unbedingt später zur Verfügung steht,
wird die Flexibilität dadurch nur im geringen Maße eingeschränkt.
Das Kriterium der Dezentralisation gilt somit als größtenteils erfüllt.
83
Industrie 4.0
Das Kanban-Konzept ersetzt kein PPS-System [91], sondern befasst sich lediglich mit
Produktionssteuerungsprobleme, was dessen Partialcharakter deutlich macht. Das Vor-
handensein einer funktionsfähigen Produktionsplanung wird somit unterstellt. [18]
Infolgedessen entfällt die Prüfung der rollierenden Planung, da das Kanban-Konzept
selbst an sich keine Planungsaufgaben übernimmt.
Die Simulation als weiteres Kriterium ist möglich, wenn auf ein computergestütztes
Kanban zurückgegriffen wird [91] und kann beispielsweise die Auswirkungen der Berück-
sichtigung eines Eilauftrags realitätsgetreu darstellen. Zwar würde die Simulation auch
ohne computergestütztem Kanban-Konzept umsetzbar sein, allerdings müssten in die-
sem Fall die vorhandenen Daten manuell eingegeben werden, was mit hohem Aufwand
verbunden ist, eine gewisse Zeit erfordert und somit nicht zur Flexibilität beiträgt. Liegt
ein computergestütztes Kanban-Konzept vor, so verschafft der Einsatz der Simulation
vor allem für die durchzuführende Planung mehr Flexibilität, da dadurch die Auswirkun-
gen der Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen ersichtlich sind. Beispielsweise
könnte die Anzahl der Transportkanbans minimiert werden, wenn plötzlich ein Nachfra-
gerückgang verzeichnet wird. Somit kann die Auswirkung der Reaktion auf kurzfristige
Ereignisse dargestellt und auf Basis dessen eine schnelle und „optimale“ Entscheidung
gefunden werden.
Für die dezentrale Steuerung bietet die Simulation die Möglichkeit, die Berücksichti-
gung eines Eilauftrags vorerst zu simulieren, um auf die Auswirkung auf den Material-
fluss einzusehen und zu erkennen, ob dies andere Aufträge gefährdet. Diese Möglichkeit
muss allerdings nur der vordersten Fertigungsstelle (Endmontage) eingeräumt werden,
die die Informationen über die Nachfragemenge erhält. Die Simulation der vordersten
Fertigungsstelle bietet somit eine fundierte Entscheidungsgrundlage und lässt erkennen,
wann und wie dieser Eilauftrag am besten berücksichtigt wird.
Die Fähigkeit zur Echtzeitverarbeitung von Daten kann wie die Simulation je nach
Umsetzung des Kanban-Prinzips gegeben sein. Wird auf die Computerunterstützung des
Kanban-Konzepts verzichtet [99], so kann die Information über einen Bedarf der über-
geordneten Fertigungsstelle an die untergeordnete Fertigungsstelle nicht in Echtzeit
übermittelt werden. Die untergeordnete Fertigungsstelle erhält somit die Information
erst, wenn die Kanban-Karte dort angelangt ist [75]. Werden allerdings anstatt Kanban-
Karten Computermeldungen gesendet [91], so kann dies in Echtzeit erfolgen, sodass die
produzierende vorgelagerte Stelle sofort die Meldung über einen leeren Kanban-
Behälter erhält. Die Vorteile eines computergestützten Kanban-Konzepts werden später
im Zusammenhang mit Industrie 4.0 diskutiert.
Nach Jeziorek kann mit dem Kanban-System ein hoher Grad an Flexibilität erzielt
werden. Denn ändert sich die Nachfrage, ändert sich für die Produktion lediglich ein
84
Kanban-System
einziger Beleg und zwar der Fertigungsauftrag für die Endmontage. Indem die Endmon-
tage die Anweisung an die untergeordneten Fertigungsschritte gibt, kann eine auf-
wendige Neuterminierung ausbleiben. [127] Des Weiteren trägt die Reduzierung der
Komplexität der Produktionssteuerungsaufgaben durch die in Kanban-System gebildete
horizontale Segmentierung in einfache Regelkreise dazu bei [75], für die Mitarbeiter in
der Fertigung leicht nachvollziehbar zu sein, wodurch eine schnellere Reaktion möglich
ist als in einem System, bei dem die Aufgaben besonders komplex sind.
Um die im Kanban-Konzept bestehende geringe Pufferbestände halten zu können,
werden einerseits eine hohe Zuverlässigkeit der Produktion [73] und andererseits ein
flexibles Personal [91] vorausgesetzt. Diese Sicherheitsbestände (Puffer) an Material
sind für das Eintreten von Störungen vorgesehen. [84] Ersatzteile für defekte Produkte
sind im Lager nicht vorhanden [91], wodurch die hohe Zuverlässigkeit der Produktion
erforderlich ist. Würde allerdings im Falle kurzfristiger Ereignisse ein höherer Pufferbe-
stand in Kauf genommen werden, so wirkt dies entgegen des Kanban-Ziels [75].
Die Qualitätskontrolle der Mitarbeiter, die hohen Qualitätsstandards in der Produk-
tion sowie die Stabilität der Produktionsprozesse tragen dazu bei, die Zuverlässigkeit der
Produktion zu stärken. [73] Der flexible Personaleinsatz als zweite Voraussetzung die
geringen Pufferbestände halten zu können, wird durch die zeitliche und qualitative
Anpassung geschaffen, die die Reaktion auf Bedarfsschwankungen und kurzfristige Stö-
rungen ermöglichen. Die qualitative Anpassung bezieht sich dabei auf die Fähigkeit eines
Mitarbeiters aber auch eines Betriebsmittels andere Aufgaben erledigen zu können.
Diese Fähigkeit ist besonders dann wichtig, wenn aufgrund einer Produktionsstörung,
die auch kurzfristig eintreten kann, ein Auftrag an einem anderen Arbeitsplatz bearbei-
tet werden muss. [75, 87] Fällt beispielsweise ein Mitarbeiter aufgrund einer Krankheit
kurzfristig aus, kann ein anderer Mitarbeiter mit freien Kapazitäten seine Aufgaben
übernehmen. Die Möglichkeit des flexiblen Einsatzes der Mitarbeiter ist auch für den Fall
vorgesehen, dass ein Arbeiter einen Kollegen, der unerwartet viele Aufträge zu bearbei-
ten hat, zu Hilfe kommen kann, um weiterhin einen konstanten Materialfluss zu gewähr-
leisten [91]. Diese Voraussetzung, die vor allem aufgrund der geringen Pufferbestände
gegeben ist, ermöglicht auch bei kurzfristigen Störungen die Mitarbeiter anderweitig
einzusetzen.
Das Kanban-Konzept erreicht im Vergleich zu anderen PPS-Konzepten nur eine rela-
tiv geringe Kapazitätsauslastung. Was sich als allgemeiner Nachteil im Sinne der Kosten
beim Kanban-Konzept erweist, wirkt sich hingegen als Vorteil für die Flexibilität aus.
Aufgrund der Ziele der geringen Durchlaufzeit und der geringen Lagerbestände, darf vor
den Fertigungsstellen nur eine geringe Warteschlange entstehen. Dafür gilt es, die Kapa-
zitäten der Fertigungsstellen, die eine wahrscheinliche Engpassressource aufweist, groß-
zügig zu bemessen. [75] Die geringe Kapazitätsauslastung wirkt sich zugunsten der Flexi-
85
Industrie 4.0
bilität aus, weil somit für Störfälle und die Berücksichtigung von Eilaufträgen die Wahr-
scheinlichkeit höher ist, dass ohnehin genügend freie Kapazitäten vorhanden sind, um
diesen Problemen zu entgegnen.
Allerdings muss erwähnt werden, dass Nachfrageänderungen nur in einem gewissen
Ausmaß abgefangen werden können, da die zu produzierende Menge nur anhand der
Zahl der Lose verändert werden kann. [73] Für nennenswerte Schwankungen der Nach-
frage sind demnach die dezentralen Pufferläger zwischen aufeinanderfolgenden Produk-
tionsstellen nicht ausreichend vorhanden, um eine dauerhafte Verfügbarkeit von Mate-
rial garantieren zu können. Lediglich kleinere, zufällig entstehende Veränderungen des
Materialbedarfs werden durch einen zusätzlichen Sicherheitsbestand gedeckt. Zufälligen
Schwankungen der verfügbaren Kapazität, die beispielsweise aufgrund von Maschinen-
oder Personalausfälle entstehen, kann im Kanban-System ebenfalls entgegengewirkt
werden. Einerseits geschieht dies durch zusätzliche in jeder Produktionsstufe vorgehal-
tene Kapazitätsreserven, um den störungsbedingten reduzierten Sicherheitsbestand in
den Pufferlägern so schnell wie möglich wieder aufbauen zu können. Durch den Aufbau
von Kapazitätsreserven entstehen zwar zusätzliche Kosten, allerdings werden sie für
einen ungestörten Materialfluss bewusst in Kauf genommen. Andererseits kann bereits
vor Eintreten von Maschinenausfällen Maßnahmen ergriffen werden, um dies zu
verhindern. Dazu zählen zum einen vorsorgliche Wartungen und Instandsetzungen, die
die Ausfallszeiten verringern sollen, und zum anderen ein dafür eingesetztes hoch
qualifiziertes Personal, um die Dauer des Stillstandes einer Maschine kurz zu halten. [89]
Die fehlende Flexibilität im Hinblick auf eine variantenreiche Einzelfertigung ist eines
der Nachteile der Kanban-Steuerung. [99] Hoch individualisierte Produktionen können
nämlich aufgrund des daraus resultierenden mangelnden kontinuierlichen Materialflus-
ses, der für die Anwendung der Kanban-Steuerung vorausgesetzt wird, nicht realisiert
werden. [75] Ein weiterer Nachteil ist die aufgrund der geringen Lagerhaltung beste-
hende Gefahr von Stillständen während der Produktion im Falle des Eintritts kurzfristiger
Störungen. [99]
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sämtliche geforderten Kriterien
zur Feststellung der Flexibilität des Kanban-Konzepts hinreichend erfüllt werden, sofern
ein computergestütztes Kanban-Konzept zum Einsatz kommt. Denn die Echtzeitfähigkeit
erfordert eine computergestützte Umsetzung des Konzepts.
Störungen dürfen aufgrund der knappen Bemessung der Pufferbestände, die auch
für den Ausgleich der Bedarfsschwankungen gedacht sind, nur wenige bzw. am besten
gar nicht eintreten. Des Weiteren besteht zwar die Möglichkeit des flexiblen Mitarbei-
tereinsatzes und es werden freie Kapazitäten gehalten, aber die Möglichkeit der Reak-
tion auf größere Schwankungen ist sehr beschränkt. Während des Auftretens von
86
Kanban-System
Bedarfsspitzen kann somit auf Eilaufträge nicht mehr reagiert werden und Störungen in
der Produktion führen zu Stillständen. Das Kanban-Konzept wird daher als ausreichend
flexibel beurteilt, um auf einzelne Eilaufträge oder auf kurzfristige Störungen (Maschi-
nenausfall, Mitarbeiterausfall) reagieren zu können. Dies gewiss nur dann, wenn keine
Bedarfsspitzen auftreten.
Aufgrund der obigen Erkenntnisse wird im Folgenden die Flexibilität des Kanban-
Konzepts in Industrie 4.0 überprüft. Dabei werden das computergestützte Kanban-
Konzept bzw. das e-Kanban-Konzept untersucht.

Industrie 4.0
In Verbindung mit dem pull-orientierten Kanban ist zwar keine teure EDV-
Ausrüstung notwendig, allerdings bieten sie nicht [99]:
 „Eine funktionsübergreifende, anwendungsintegrierende Datenbasis;
 Unterstützung bei unternehmensweiter Planung und Steuerung;
 Detaillierte Berichte und Analysen.“
Die rechnergestützte Kanban-Steuerung, die die IT miteinbindet, wird als e-Kanban

bezeichnet [128], da die Informationsübermittlung anstatt mittels der Kanban-Karten
elektronisch erfolgt [91]. Dabei gibt es unterschiedliche Ausprägungen von e-Kanbans.
Beispielsweise muss unterschieden werden, ob die physischen Kanbans parallel verwen-
det werden oder ob die reine Lösung des e-Kanban-Konzepts in Einsatz gelangt. [128] Im
Rahmen der vorliegenden Arbeit wird aufgrund der besseren Eignung für Industrie 4.0
mit e-Kanban die reine Form angesprochen. Der Grund dafür ist, dass mit dem Verzicht
der Kanban-Karten diese nicht zuerst eingesammelt werden müssen und erst dann der
in Verbindung mit der Karte stehende Auftrag bearbeitet werden kann. Ohne physische
Karten kann der Empfänger einer Produktionsstelle die Information über neue Aufträge
sofort auf dem Bildschirm einsehen [91], wodurch infolge auch die Voraussetzung für
die Echtzeitfähigkeit gegeben ist. Im Falle des e-Kanban-Konzepts mit physischen Kan-
ban-Karten wird das eingesammelte Kanban mit ihrem Barcode mittels Kanban-
Lesegerät eingescannt und die dabei gelesene Information an den Computer gesendet.
[91, 129] Ansonsten verläuft das Prinzip des e-Kanbans gleich wie das des Kanbans.
[128]
Zwar wird dem Kanban die Unkompliziertheit hoch angerechnet, da eine EDV-
Unterstützung gar nicht notwendig ist, allerdings verzeichnet das computergestützte
Kanban-Konzept den wesentlichen Vorteil einer besseren Kontrolle und Analyse sowie
die Möglichkeit der Verfolgung des Produktionsprozesses. Diese Vorteile bieten eine
leichtere Beurteilung von Unwirtschaftlichkeiten und Störungen, da herausgefunden
87
Industrie 4.0
werden kann, wo, wann und warum diese aufgetreten sind. Aufgrund dessen ist mit
dem e-Kanban-Konzept eine flexiblere Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen
möglich. [91]
Dadurch dass in der Industrie 4.0-Umgebung allgemein die IT-Unterstützung eine
wichtige Rolle spielt, ist auch das e-Kanban im Vergleich zum Kanban ohne Computerun-
terstützung von Bedeutung. Die weiter oben aufgezählten Punkte, die bei einem „com-
puterlosen“ Kanban-Konzept fehlen, sind genau für Industrie 4.0 relevant, bei der es gilt,
sämtliche Daten einzufangen und auszuwerten. Um einen Punkt herauszugreifen, sind
beispielsweise detaillierte Berichte und Analysen wichtig, die bei Industrie 4.0 im
Zusammenhang mit Big Data und ihrer Datenverarbeitung relevant sind. Genauso soll
eine unternehmensweite Steuerung möglich sein und noch zusätzlich weitere Teilneh-
mer der Supply Chain miteinbezogen werden. E-Kanban bietet die Möglichkeit, auch
externe Lieferanten sowie Kunden [130] in das Konzept einzubinden und unterstützt
somit die Forderung von Industrie 4.0 auch weitere Teilnehmer der Wertschöpfungs-
kette mit zu berücksichtigen.
Die Massendatenfähigkeit ist zusätzlich zu den bereits erwähnten Möglichkeiten
(siehe Kapitel 8.2.1.) für die Festlegung der Gestaltungsparameter nützlich. Denn anstatt
die Berechnung dieser Gestaltungsparameter anhand der von Toyota veröffentlichten
Formeln durchzuführen [91], kann durch die Fähigkeit der Massendatenverarbeitung
bessere Ergebnisse der Gestaltungsparameter erzielt werden, weil dadurch hinrei-
chende Analysen der zur Verfügung stehenden Daten möglich sind. Die Massendatenfä-
higkeit kann bei dem e-Kanban-Konzept nach Umsetzung der dafür notwendigen IT-
Systeme ermöglicht werden.
Das Kanban-Konzept ist für dessen geringe Komplexität bekannt [75], woraufhin das
Steuerungskonzept auch keine „black box“-Eigenschaft aufweist. Somit ist auch das Kri-
terium der Mensch-Maschine-Interkation gegeben. Das Kriterium der Mobilen Verfüg-
barkeit kann aufgrund der dezentralen Eigenschaft des Kanban-Systems umgesetzt wer-
den, um der Vision der Industrie 4.0 zu entsprechen. Die Möglichkeit der Vernetzung ist
je nach Umsetzung der Software möglich.
Zuvor wurden die Voraussetzungen zur Ermöglichung der niedrigen Pufferbestände
erwähnt, welche genau das Resultat der Umsetzung von Industrie 4.0 ist. Denn die Visi-
on der Industrie 4.0 versetzt die Mitarbeiter mehr in qualitätssichernden Rollen und
ermöglicht gleichzeitig den flexibleren Mitarbeitereinsatz, der sowohl dem Unterneh-
men als auch den Arbeitnehmern mit ihren individuellen Bedürfnissen zu Gute kommen
soll. [8] Demnach bedeutet dies, dass für den Einsatz von e-Kanban in einer Industrie
4.0-Umgebung einige Voraussetzungen bereits gegeben sind und somit das Halten von
geringen Pufferbeständen ermöglicht wird.
88
Kanban-System
Dass sich das Kanban-Konzept für besonders individuelle Produkte nicht eignet [75],
ist bereits bekannt. Für Industrie 4.0 wurde allerdings die Vision entwickelt auch auf
stärker individualisierte Produkte aufgrund von speziellen Kundenwünschen flexibel
reagieren zu können. [9] Genau hier sieht Spath et al. die Herausforderung der Produk-
tionssteuerung der Zukunft. [63] Diese Forderung von Industrie 4.0 an die Steuerung
relativiert das ansonsten sehr gut für die Flexibilität in Industrie 4.0 geeignete Steue-
rungskonzept, denn diese Forderung wird in der Zukunft immer wichtiger.
Die Beurteilung des e-Kanban-Konzepts stellt heraus, dass es sich für den Einsatz in
der Industrie 4.0-Umgebung eignet, da es sämtliche Kriterien erfüllt. Allerdings fehlt die
Möglichkeit, besonders kundenindividuelle Produkte herzustellen, wodurch es eher für
Produkte geeignet ist, die nicht den speziellen individuellen Bedürfnissen eines Kunden
unterliegen.
89
Industrie 4.0
9.8. Überblick über die Ergebnisse der Beurteilung
Nach der genauen Untersuchung der einzelnen zuvor gewählten Produktions-

planungskonzepte in den vorigen Kapiteln gelang es schließlich, einige Erkenntnisse über
die Flexibilität dieser Konzepte zu bekommen. Die Beurteilung zeigt, dass ein Konzept
nicht nur als flexibel oder als nicht flexibel eingestuft werden kann. Es existieren auch
Planungskonzepte, die weder völlig flexibel noch völlig inflexibel sind, sondern
dazwischen liegen. Planungskonzepte können Eigenschaften aufweisen, die lediglich
flexibilitätshemmend sind und dennoch eine Flexibilität nicht gänzlich ausschließen.
Deshalb wurde zum Teil bei der Beurteilung auch das Ausmaß der Flexibilität überprüft.
Eine grobe Übersicht über die Erfüllung der Kriterien der einzelnen Planungskonzepte
gibt folgende Tabelle 1.
Planungs-
konzepte Klassisches MRP
ERP APS OPT RT Kanban
PPS II
Kriterien
teilweise zentral und (größten-

Dezentral nein nein nein ja5)
zentral dezentral teils) ja
Simulation ja1) ja ja ja ja1) ja ja7)
Echtzeit -2) -2) -2) ja -2) -2) ja7)

Rollierende
ja ja ja ja -3) ja -6)
Planung
Flexibel nein nein ja4) ja nein ja ja7)

1) Voraussetzung: geeignete Datenbasis und 4) in gewissem Ausmaß
entsprechende Software 5) gewisse Module
2) mittels Hard- und Softwarelösung vorhanden 6) keine Planungsaufgaben, daher keine Überprüfung
3) keine Informationen 7) sofern computergestützt
Tabelle 1: Überblick über die Ergebnisse der Flexibilitätsbeurteilung
90
Überblick über die Ergebnisse der Beurteilung
Als flexibel eingestuft wurden die Planungssysteme ERP, APS, RT und Kanban. Auf-
grund dieser Beurteilungsergebnisse wurde eine weitere Überprüfung dieser Konzepte
durchgeführt, die feststellt, ob sie auch in einer Industrie 4.0-Umgebung flexibel genug
sind und den Anforderungen entsprechen. Diese Ergebnisse sind wiederum überblicks-
mäßig in der Tabelle 2 dargestellt.
ERP APS RT Kanban

Massen-
ja ja ja2) ja2)
daten
Vernetzung ja1) ja2) ja2) ja2)
MM-
ja1) ja2) ja ja
Interaktion
Mobil nein ja2) ja ja
1) Voraussetzung: geeignete Datenbasis und entsprechende Software
2) je nach Umsetzung
Tabelle 2: Überblick über die Ergebnisse der Flexibilitätsüberprüfung in Industrie 4.0
91
Zusammenfassung
10. Zusammenfassung
In der heutigen Zeit ist das Thema Flexibilität in Unternehmen vor allem gegenüber
den Kunden besonders essentiell. Diese Bedingung erweist sich als eine große Heraus-
forderung, die Unternehmen allerdings bewältigen müssen, um am Markt bestehen zu
können. Der Versuch, immer flexibler zu sein und immer mehr auf die individuellen
Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können, führte schließlich zu der Diskussion von
Industrie 4.0, das die Erfüllung der Anforderungen der Unternehmen gegenüber ihren
Kunden ermöglichen kann.
Ziel der vorliegenden Arbeit war es, ausgewählte Planungskonzepte auf ihre Flexibili-
tät zu überprüfen, um somit infolge auch zu der Erkenntnis zu gelangen, ob das jeweilige
Planungskonzept auch in einer Industrie 4.0-Umgebung ausreichend flexibel und somit
einsetzbar ist.
Zu diesem Zweck war das Aufstellen verschiedener Kriterien erforderlich, die auf
Basis einer Literaturrecherche aufgestellt wurden. Damit ein Planungskonzept eine Fle-
xibilität aufweist, muss es die Kriterien der Dezentralisation, der rollierenden Planung,
der Simulation sowie der Echtzeitdatenfähigkeit erfüllen. Zusätzlich wurden noch fol-
gende Bedingungen zur Anwendbarkeit in einer Industrie 4.0-Umgebung aufgestellt: Das
Planungskonzept muss fähig sein, Massendaten zu verarbeiten, sich zu vernetzen, mobil
verfügbar zu sein und es muss eine passable Interaktion zwischen Mensch und Maschine
ermöglichen.
Mit Hilfe dieser Beurteilungskriterien sowie anhand einer generellen Überprüfung
der Eigenschaften der Planungskonzepte kristallisierte sich heraus, dass das klassische
PPS-System, das MRP II-Konzept sowie das OPT-Konzept keine Flexibilität aufweisen. Die
Eigenschaft, die hauptsächlich der Flexibilität dieser Planungskonzepte widerspricht, ist
die Zentralisation. Dies deutet darauf hin, dass das Kriterium der Dezentralisation beson-
ders stark auf die Flexibilität einwirkt. Die Überprüfung des ERP-Systems ergab, dass es
zwar flexibel ist, aber nur zu einem gewissen Ausmaß. Der Hauptgrund für die begrenzte
Flexibilität ist ebenfalls die zentrale Ausgestaltung.
Die übrigen Planungskonzepte, also APS, RT und Kanban (sofern computergestützt),
werden nach der sorgfältigen Überprüfung der einzelnen Kriterien sowie nach einer
allgemeinen Durchleuchtung der Eigenschaften als flexibel eingestuft. Sie erfüllen
beinahe sämtliche Kriterien gänzlich und weisen zusätzliche flexibilitätsfördernde Eigen-
92
schaften auf. Lediglich Kanban besitzt geringe flexibilitätshemmende Faktoren, die aller-
dings die Flexibilität des Konzepts nicht ausschließen.
Eine Schwierigkeit stellt die weitere Überprüfung in Hinblick auf die ausreichende
Flexibilität in der Industrie 4.0-Umgebung dar, weil dafür vor allem computertechnische
Kriterien als Voraussetzung gegeben sind. Einige dieser Kriterien werden demnach in
Abhängigkeit der Umsetzung der Planungskonzepte in Softwaresystemen erfüllt. Im
Falle des ERP-Konzepts musste festgestellt werden, dass es zwar für Industrie 4.0 ausrei-
chend flexibel und daher einsetzbar ist, sich allerdings noch nicht im Idealzustand befin-
det. Vor allem die Zentralisation sowie die daraus resultierende Nichterfüllung der mobi-
len Verfügbarkeit sind negativ auswirkende Faktoren. Das APS, die RT sowie Kanban
erfüllen sämtliche Kriterien. Nach weiterer Überprüfung der Planungskonzepte wurde
folgendes festgestellt: APS weist bereits einige Eigenschaften auf, die für Industrie 4.0
relevant sind. Bei der Überprüfung der RT konnten keine Eigenschaften aufgezeigt wer-
den, die sich hemmend oder fördernd auf die Industrie 4.0-Umgebung auswirken. Zu
guter Letzt ergab die Überprüfung des Kanbans, dass es sowohl fördernde als auch
hemmende Eigenschaften besitzt, aber in Summe auch für Industrie 4.0 eine ausrei-
chende Flexibilität aufweist.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass keines der überprüften Planungs-
konzepte vollständig flexibel und infolgedessen auch keines zu hundert Prozent für den
Einsatz in einer Industrie 4.0-Umgebung geeignet ist. Denn jedes Planungskonzept weist
Eigenschaften auf, die für die Flexibilität fördernd aber auch hemmend sind. Dies macht
deutlich, dass bei einer Umsetzung der Vision das Unternehmen auf ein nicht vollständig
geeignetes Planungskonzept zurückgreifen muss. Die vorliegende Arbeit soll dazu
anregen, Planungskonzepte zuallererst an die geforderten Bedingungen der Flexibilität
und anschließend auch an die Anforderungen der Industrie 4.0 anzugleichen bevor sie in
der Vision der Industrie 4.0 eingesetzt werden. Damit soll vermieden werden, dass die
Funktionen und Möglichkeiten, die durch Industrie 4.0 möglich sind, nicht aufgrund
eines ungeeigneten Planungskonzepts behindert werden.
93
Zusammenfassung
94
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104

Flexibilität Der Planungssysteme in Der Produktion Als Basis Der Industrie 4.0

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DIPLOMARBEIT

Flexibilität der Planungssysteme in der Produktion als Basis der

zur Erlangung des akademischen Grades

Linz, im Juli 2015

Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument

Tabelle 1: Überblick über die Ergebnisse der Flexibilitätsbeurteilung ....................... 90

Abbildung 1: Flexibilität im Vergleich zu Wandlungsfähigkeit ..................................... 8

APS Advanced Planning System

In der vorliegenden Arbeit werden folgende Fragestellungen ausgearbeitet:

1.3. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit werden zuallererst im Kapitel 2 die grundlegenden

2.1. Industrie 4.0 als Zukunftsprojekt

sich gut an veränderte Gegebenheiten und, daraus resultierend, veränderte Aufga-

2.2.1. Abgrenzung Flexibilität und Wandlungsfähigkeit

Abbildung 1: Flexibilität im Vergleich zu Wandlungsfähigkeit; Quelle: in Anlehnung an [25]

Der Zusammenhang der drei Begrifflichkeiten Wandlungsfähigkeit, Flexibilität und

Abbildung 2: Zusammenhang der Begrifflichkeiten Wandlungsfähigkeit, Flexibilität und

3.1. Kurze Darstellung historischer industrieller Revolutionen

Abbildung 3: Darstellung der vier industriellen Revolutionen; Quelle: in Anlehnung an [38]

3.2.1. Computer-integrated Manufacturing

Abbildung 4: Y-CIM-Modell nach Scheer; Quelle: in Anlehnung an [44, 45]

Während der betriebswirtschaftliche Bereich die Planung auf der Planungsebene

3.2.2. Cyber-Physische Systeme

Abbildung 6: Zwiebelschalenmodell von CPS; Quelle: in Anlehnung an [50, 55]

3.2.3. Big Data

Abbildung 7: Eigenschaften von Big Data: 4 V’s; Quelle: in Anlehnung an [56]

Abbildung 8: Typische Datenquellen von Big Data; Quelle: in Anlehnung an [59]

Big Data schafft die informationstechnologische Voraussetzung für Industrie 4.0.

3.3. Industrie 4.0 in zukünftigen Fabriken

Abbildung 10: Potenziale von Industrie 4.0; Quelle: eigene Darstellung

Individualisierung der Kundenwünsche: Künftig soll es mit Industrie 4.0 möglich

Optimierte Entscheidungsfindung: Das Treffen von richtigen Entscheidungen wird

Ressourcenproduktivität und –effizienz: Mit Industrie 4.0 entstehen erhebliche

Wertschöpfungspotenziale durch neue Dienstleistungen: Neue innovative Dienst-

Demografie-sensible Arbeitsgestaltung: Die heutige Zeit ist geprägt durch den

Wettbewerbsfähigkeit als Hochlohnstandort: Das Ziel der Plattform Industrie 4.0

4.1. Bedeutung der Flexibilität in der Produktionswirtschaft

Abbildung 11: Strategische Erfolgsfaktoren nach Kaluza/Blecker; Quelle: in Anlehnung an [1]

D`Souza/Williams kommen ebenfalls zu der Erkenntnis, dass die produktionswirt-

Die Autoren unterscheiden elf verschiedene Flexibilitätsarten, welche in der Abbil-

5. Allgemeine Einführung der Produktionsplanung

Bevor die verschiedenen ausgewählten PPS-Systeme beschrieben werden, ist es

5.1. Betriebliche Planungssysteme

Die Produktionsplanung ist ein Bestandteil des betrieblichen Planungssystems, das

5.2. Unsicherheiten in der Produktionsplanung

Abbildung 13: Anschlussplanung; Quelle: [74]

Abbildung 14: Rollierende Planung; Quelle: in Anlehnung an [74]

5.3. Systematisierung der Produktionsplanung und -steuerung

5.4. Hierarchische Produktionsplanung

Da beinahe sämtliche in der betrieblichen Praxis etablierte PPS-Konzepte auf dem

Abbildung 16: Grundstruktur eines hierarchischen Planungssystems; Quelle: in Anlehnung an [18]

5.5. Ziele der Produktionsplanung und -steuerung

6.1. Klassisches Produktionsplanungs- und –steuerungssystem

Abbildung 17: Grundaufbau eines klassischen PPS-Systems; Quelle: in Anlehnung an [73]

6.2. Betriebswirtschaftlich orientierte Erweiterungen der PPS

6.2.1. Manufacturing Resource Planning

Abbildung 18: Grundstruktur eines MRP II-Systems; Quelle: in Anlehnung an [71]

6.2.2. Enterprise Resource Planning

Abbildung 19: Allgemeine Struktur eines ERP-Systems; Quelle: [18]

Der Vorteil dieses Konzepts ist die breitgefächerte Anwendungsmöglichkeit von

6.2.3. Advanced Planning System

Abbildung 20: Supply-Chain-Planning-Matrix, die aus verschiedenen Softwaremodulen besteht; Quelle:

6.3. Inputorientierte Ansätze

6.3.1. Optimized Production Technology