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Sven Kieker
Sven.Kieker@detecon.com

Richtung wechseln:
IT-Controlling am Business-
Service orientieren
Sie industrialisieren Ihre Rechenzentrums-Strukturen? Damit steigt der
Anteil sprungfixer Gemeinkosten der Leistungserstellung und es sinkt der
Anteil direkt auf Verursacher zurechenbarer variabler Einzelkosten. Die Fach-
abteilungen fordern aber gleichzeitig eine Verrechnung der Leistungen, die
es ihnen erlaubt, ihre IT-Kosten zu steuern? Damit stecken Sie in einem
Dilemma.

Ihr Ausweg ist eine konsequente Ausrichtung Ihrer Controlling-

Strukturen auf Business-Services. Services, die die Fachabteilungen
verstehen und deren Nachfrage sie steuern, werden im hier vorgestellten
Modell als Schlüssel zur nachvollziehbaren Verteilung der Gemeinkosten
genutzt. Sprungfixe Kosten durch im Tagesablauf schwankende Kapazitäts-
auslastung werden ebenfalls einbezogen.

Der Lösungsansatz kehrt die traditionelle Denkrichtung technik-

orientierter Leistungsverrechnungen um. Das Detecon-Modell basiert auf
einer automatisierten Betriebsdatenerfassung. Mit den Ergebnissen der
Kalkulation kann einerseits gezielt auf Fachbereiche zugegangen werden,
die durch eine Glättung ihrer Nachfrage nach IT-Dienstleistungen sprungfixe
Kosten vermeiden können. Andererseits wird das Sourcing von Kapazitäts-
niveaus rationalisiert.

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IT-Industrialisierung überfordert herkömmliches IT-

Controlling
Die Produktion von IT-Leistungen ist in einem tief greifenden Wandel begriffen. Unter dem
Druck zur Steigerung der Effizienz haben die Fachabteilungen zunehmend standardisierte
Aufgaben automatisiert zu erledigen. Dazu benötigen sie von der IT entsprechende
Produkte.

Technisch hat die IT auf diese veränderte Nachfrage unter anderem mit Standardisierung,
Modularisierung und Automatisierung in der Produktion von IT-Services geantwortet.
Besonders augenfällig ist dies am Beispiel der Service-orientierten Architekturen. Kurz, die
Industrialisierung hält Einzug in die IT.

Damit sind Veränderungen verbunden:

1. Der Anteil der Einzelkosten sinkt, der Gemeinkostenanteil steigt.
2. OPEX werden durch CAPEX verdrängt. Damit gibt es über die Abschreibungen
einen Trend von (beschäftigungs-) variablen Kosten hin zu fixen Kosten.
3. Standardisierung und Modularisierung der Produktionsmittel führen zu sprungfixen
Kosten.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Kosten von IT-Leistungen zunehmend
durch sprungfixe Gemeinkosten bestimmt sind.

Die Herausforderung für das IT-Controlling in diesem geänderten Umfeld ist, das
Management des Unternehmens in Planung, Monitoring und Informationsversorgung
weiterhin effizient zu unterstützten.

Die Antwort auf diese Herausforderung ist eine Ausrichtung des IT-Controlling-Systems an
den Business Services zur Geschäftssteuerung im industrialisierten Rechenzentrum.
Durch Zusammenarbeit von IT-Anbietern und IT-Nachfragern sind Kostenreduktionen
möglich. Es gilt:

If you can measure it, but don‘t, you could manage it, but won‘t!

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Ausgangspunkt Business-Service: Denkrichtung umkehren

Der Lösungsansatz kehrt die traditionelle Denkrichtung Technik-orientierter
Leistungsverrechnungen um. Traditionell ging man bei der Kostenverrechnung von den
Ressourcen (Kostenarten) aus, über Kostenstellen bis hin zu Kostenträgern, z. B. CPU-
Minuten.

Ausgangspunkt unseres neuen Ansatzes sind die Business Services: Diese werden in
Service Centern produziert und dazu werden dedizierte Potenzialfaktoren verwendet.
Verrechnungen entlang der Wertschöpfungskette sind Service-orientiert.

Kostenartenrechnung Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung

Service 1 Technik
Gemeinkosten
Zusatz- bestimmt
Service 2 Struktur
kosten

Vor-KSt Haupt-KSt Service n

Grund-
kosten
Einzelkosten

Ressourcen Produktion Business-Services

Server Service-Center 1
B-Service a
Gemein- Service-Center n
Speicher Services
kosten
Lizenzen B-Service b bestimmen
Unterstützende Bereiche
Struktur
Support-Center 1
Administratoren B-Service m
Support-Center n
weitere…
Einzelkosten

Abb. 1: Strukturierung und Wertfluss

Damit ein solcher Ansatz operational wird, muss die Produktion der Services gemessen
werden. Das aus traditionellen Branchen bekannte Instrument dafür ist die
Betriebsdatenerfassung. Diese kann im Rechenzentrum automatisiert erfolgen.
Voraussetzung ist, dass bei der Erbringung eines Services ein Zählvorgang ausgelöst wird.
Dies ist bei der Entwicklung der Software zu berücksichtigen. Zu erfassen sind insbesondere
der Service, der Zeitpunkt und das nachfragende Center.

Zusätzlich zur reinen Zählung muss in geeigneten Abständen die Belastung der
Potenzialfaktoren durch die einzelnen Services ermittelt werden. Dazu sind Lastmessungen
per Stichprobe durchzuführen. Die Ergebnisse führen zu Gewichtungsfaktoren, mit denen
die Services vergleichbar gemacht werden.

Gemessene gewichtete Services gehen dann entsprechend der Service-orientierten

Strukturen in das Kalkulationsschema ein.

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Kalkulation
Das Kalkulationsschema ist durch zwei Merkmale gekennzeichnet. Zum einen werden
sprungfixe Gemeinkosten nur den Services zugerechnet, die das entsprechende
Kapazitätsniveau erforderlich gemacht haben. Zum anderen orientieren sich die
Verrechnungspreise an der Ist-Kapazitätsauslastung und sind nicht wie z. T. üblich durch
die Budgetierung fixiert.

Das folgende Schaubild stellt im Überblick dar, wie die Kalkulation für Services abläuft.

1 Stark vereinfachte
Mengen je Service [Sx] und Prinzipdarstellung
KN Zurechnungsperiode [ZP]
KN2
2 Kosten [Ko] der
Ko Kapazitätsniveaus [KN] S1 S2
KN1
S1
ZP
ZP1 ZP2
4
Aufteilung der Kosten auf Services
KN Service S1 S2
Menge, abs 30 10
3 Aufteilung der Kosten der Ko
Menge, rel 75% 25%
Kapazitätsniveaus auf
Zurechnungsperioden mit Kosten, abs 220 80
Nutzung Kosten, rel 73% 27%

ZP
S1 S2

Abb. 2: Prinzipdarstellung Kalkulation

Ein Beispiel: Zwischen 12:00 und 13:00 Uhr lag die Lastspitze im Kapazitätsniveau 2, in der
übrigen Zeit wurde mit dem Kapazitätsniveau 1 produziert. Nur dieser Zurechnungsperiode
werden die sprungfixen Kosten des Kapazitätsniveaus 2 zugerechnet.

Basierend auf einer Vielzahl von Projekten zur Einführung von internen
Leistungsverrechnungen hat Detecon ein Kalkulationsmodell entwickelt. Mit diesem
können Simulationen für unterschiedliche Angebots- und Nachfrageszenarien von IT-
Services erfolgen. Darin wird auch die erhöhte Wirksamkeit gegenüber einer Technik-
orientierten Verrechnung aufgezeigt.

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Nutzung der Analyse zur Steuerung der IT-Nachfrage

Ziel: Senkung der IT-Kosten durch die Überzeugung der IT-Kunden/Fachabteilungen

Mit den Analyseergebnissen der Kalkulation können IT-Manager und IT-Controller

gemeinsam gezielt auf die betreffenden Fachbereiche zugehen. Zusammen werden dann
Möglichkeiten gesucht, die Nachfrage nach IT-Dienstleistungen im Zeitablauf zu glätten. Das
IT-Management argumentiert dann auf der Basis von Services, die der Fachbereich aus
seiner täglichen Praxis kennt. Gelingt die Nachfrageglättung, lassen sich auch im
Außenverhältnis Kosten einsparen.

Werden Technik-orientierte Schlüssel verwendet, schlägt in der Regel schon der

Kommunikationsversuch mit den Fachabteilungen fehl. Diese möchten/können nicht auf der
abstrakten Basis von CPU-Minuten und dergleichen argumentieren. Der Bezug der
gewählten Abrechnungseinheit für IT-Services zu ihrer Arbeit fehlt. Die Folge: Der
Fachbereich kann seine Nachfrage nach IT-Services nicht steuern.

Kann diese Hürde noch genommen werden, erweisen sich häufig die fixen Verrechnungs-
preise als Problem. Die Steuerung ist nicht systematisch knappheitsorientiert. Dies
führt z. B. dazu, dass ein Fachbereich auf (an sich sinnvolle) Reports verzichtet (und sich
stattdessen eine Excel-Lösung baut). Werden diese Reports jedoch nicht in der
Zurechnungsperiode mit dem höchsten Kapazitätsniveau erzeugt, ändert sich an den
Kapazitätskosten nichts. Das Unternehmen spart kein Geld; der ausweichende Fachbereich
bekommt zwar geringere Kosten in Rechnung gestellt, aber bei der IT kommt es zu einer
Unterdeckung: In der nächsten Budgetrunde wird dann ein höherer Verrechnungspreis
festgelegt, der alle Fachbereiche trifft. Hinzu kommen die Kosten des Ausweichverhaltens, z.
B. der Erstellung der Excel-Lösung.

Nutzung der Analyse zur Anpassung des IT-Angebots

Ziel: Senkung der IT-Kosten durch die Skalierung des Angebots von IT-Services

Liegen aus der Betriebsdatenerfassung detaillierte Informationen über die IT-Nachfrage vor,
kann das Angebot optimiert werden. Für Spitzenlasten lässt sich gezielt Kapazität
zukaufen. Möglichkeiten sind hier temporäre CPU-Freischaltung, Adaptive und Cloud
Computing, Virtualisierung oder Lastverbünde.

Auch für Grund- und Mittellastniveaus lassen sich unterschiedliche Sourcing-Konzepte

erstellen, z. B. durch Festlegung der Spannbreite der Niveaus, die mit unterschiedlicher
Hardware-Ausstattung und damit unterschiedlich hohen Anschaffungskosten einhergehen.

Detecon verfügt über Erfahrungen in der Gestaltung der Liefer- und Leistungs-
beziehungen. Interessant ist hier insbesondere die integrative Verknüpfung von Nachfrage
und Angebot mit ‚Capacity on Demand’.

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 Handlungsempfehlungen
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Lösungsansatz: Service- und Knappheitsorientierung

Zeit für eine ungeschönte Bestandsaufnahme:

Q Ist Ihre IT auf dem Weg in die Industrialisierung?

Q Verlangen Ihre Kunden, die IT-Nachfrager, Business-orientierte Verrechnungsmodelle?

Q Versagt Ihr derzeitiges Controlling-System vor dieser Herausforderung?

Wenn Sie diese Fragen mit ‚Ja’ beantworten, sollten Sie prüfen, ob unser Ansatz für Sie eine
geeignete Lösung ist.

Q Er adressiert das Problem steigender sprungfixer Gemeinkosten und zeigt auf, wie Sie
diese knappheitsorientiert schlüsseln können.

Q Er basiert auf Verrechnungsgrößen, die Ihr Fachbereich nicht nur bestens kennt, weil sie
seiner Geschäftstätigkeit entsprechen, sondern die er auch unmittelbar steuert.

Q Schließlich unterstützt Sie das Kalkulationsschema, Handlungsfelder für

Kostensenkungen und relevante Fachbereiche zu identifizieren.

Sollten Sie auf Grund dieser Kriterien unseren Ansatz für geeignet halten, empfiehlt es sich:

Q den Lösungsansatz mit dem strategischen IT-Controlling abzustimmen,

Q einen Pilotbereich auszuwählen, z. B. eine laufende SOA-Initiative,

Q die Strukturen von Services, Service-Centern und Support-Centern zu gestalten,

Q das Kalkulationsschema zu implementieren und

Q schließlich analysegestützt in den Dialog mit den IT-Nachfragern/internen Kunden

einzutreten.

Zwei Anmerkungen zum Abschluss:

Gemeinkosten sind Gemeinkosten und bleiben Gemeinkosten; daran ändert auch der
vorgestellte Ansatz nichts. Auch diese Gemeinkostenzuordnung basiert auf
Schlüsseln, aber sie ist zielorientiert und transparent.

Machen Sie damit Ihren internen Kunden zu Ihrem Verbündeten. Gemeinsam können
Sie IT-Kosten senken.

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