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“I ANALYZE. I SOLVE. I’M AUTHENTIC.

I PASS THE INTERVIEW.


I’M IN GOOD COMPANY.”
PAUL, ASSOCIATE CONSULTANT
STRATEGIEENTWICKLUNG FÜR
DAS SERVICE-GESCHÄFT IM ANLAGENBAU
von Holger Prochazka und Peter von Snitkin

AUSGANGSLAGE globale Service-Geschäft des Unternehmens zu


UND AUFGABENSTELLUNG entwickeln. Zur Vorbereitung einer ersten Be-
sprechung mit Ihrem Klienten werden Sie von
DAS UNTERNEHMEN POWERCO Ihrer Projektleitung gebeten, folgende zwei
Punkte zu erarbeiten.
PowerCo ist ein internationales Unternehmen im
Energieanlagenbau, dessen Produktpalette sich SCHRITT 1 Erste Skizzierung der für die Definiti-
von verschiedenen Stromerzeugungsanlagen bis on der Service-Strategie von PowerCo relevanten
hin zu Stromumwandlung und Stromdistribution Dimensionen sowie Zusammenfassung dieser
erstreckt. Aufgrund des steigenden Wettbewerbs Dimensionen in einer geeigneten Darstellung für
in den letzten Jahren wies das Unternehmen eine die erste Diskussion mit dem Klienten (eine Folie).
zunehmend sinkende Profitabilität aus. Dies ist
vor allem auf den verstärkten Preisdruck im Neu- SCHRITT 2 Erste vereinfachte und grobe Ab-
anlagengeschäft zurückzuführen, das einen sig- schätzung des potenziellen Marktvolumens für
nifikanten Anteil am Umsatz des Unternehmens das deutsche Service-Geschäft von PowerCo
hat. Da das Service-Geschäft bisher nicht im an Turbinen für Stromerzeugung, die als Pilot
strategischen Fokus von PowerCo stand, ist es für die Umsetzung der neuen Service-Strategie
sowohl intern als auch angebotsseitig entspre- definiert wurden. Dies soll als Grundlage für die
chend gering ausgebaut. Das gegenwärtige Ableitung der Zielvorgabe dienen.
Service-Geschäft beschränkt sich größtenteils
auf Kundenanfragen für Routine-Wartungen
sowie notwendige Ad-hoc-Reparaturen. Doch ZUR VERFÜGUNG GESTELLTE ANNAHMEN
auch hier sieht sich PowerCo einem Wettbewerb
durch Drittanbieter ausgesetzt, die vor allem Sie haben aus internen und externen Interviews
ältere PowerCo-Anlagen technisch warten und sowie entsprechender Recherche bereits
reparieren können. folgende Informationen zusammengetragen:

• Die Stromerzeugung in Deutschland geht zu


DIE AUFGABENSTELLUNG ca. 30 Prozent an private Haushalte, und es
ist insgesamt von einer zusätzlichen Reser-
Um die Profitabilität von PowerCo wieder zu veproduktion von ca. 10 Prozent auszugehen.
steigern, wurde Ihre Beratungsgesellschaft mit Nehmen Sie in diesem ersten Schritt stark ver-
der Aufgabe betraut, eine neue Strategie für das einfachend eine hinsichtlich der Elektrizität

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ausgeglichene Import- und Exportbilanz für Dabei ist wichtig zu verstehen, welche Dimensi-
Deutschland sowie eine Gleichheit an Strom- onen für eine erfolgreiche Service-Strategie des
produktion und -verbrauch an. Ungefähr Unternehmens von Bedeutung sind. Die für die
70 Prozent des Stroms werden von Kraftwerken Ableitung einer Service-Strategie von PowerCo
erzeugt, in denen Gasturbinen und Dampftur- relevanten Dimensionen lassen sich in zwei
binen zum Einsatz kommen. Kategorien einteilen: In die erste Kategorie ge-
hören diejenigen, die den für PowerCo relevanten
 eiterhin können Sie für diese Kraftwerke
•W Markt ausmachen („where to play“), und der
zunächst von einer durchschnittlichen jährlichen zweiten Kategorie werden die zugeordnet, die
Stromproduktion von ca. 2,4 Terawattstunden die Realisation des höchstmöglichen Geschäfts-
(TWh) aus durchschnittlich zwei Turbinen aus­ potenzials auf dem relevanten Markt ermöglichen
gehen. Je Turbine besteht nach ersten Informa- („how to win“). Dabei stehen die Dimensionen
tionen im Mittel ein potenzieller Service-Umsatz nicht einfach nebeneinander, sondern sind eng
von bis zu 10 Millionen Euro über einen Zeit­- miteinander verflochten.
raum von durchschnittlich vier Jahren, was
allerdings noch weiter geprüft werden muss.
„WHERE TO PLAY“:
 owerCo hat in Deutschland ungefähr
•P RELEVANTER SERVICE-MARKT
25 Prozent der installierten Basis geliefert und FÜR POWERCO
könnte das Service-Programm mit entsprechen-
dem Wissensaufbau an ca. 20 Prozent Der für PowerCo relevante Service-Markt bestimmt
der installierten Wettbewerberturbinen sich aus dem Grundkalkül von „Menge mal
anbieten. Geldeinheiten (z. B. Euro) pro Stück“. Im Kontext
einer Strategiedefinition ist es wichtig, zu ver-
stehen, wo das größte Geschäftspotenzial liegt,
LÖSUNGSWEG um angemessene erfolgversprechende Maß-
nahmen ableiten zu können.
STRATEGISCHE DIMENSIONEN
FÜR DAS SERVICE-GESCHÄFT Die Menge ist in diesem Fall durch die Zahl der
verschiedenen Anlagen vorgegeben, an denen
Die Service-Strategie von PowerCo lässt sich aus PowerCo überhaupt mit Service-Dienstleistungen
der Grundfrage ableiten, wie das Unternehmen tätig werden kann – man spricht hier von der
im Service-Geschäft nachhaltig das größtmögliche „installierten Basis“. In erster Linie sind das die
Geschäftspotenzial im Sinne von Umsatz und verschiedenen von PowerCo hergestellten An-
Gewinn erreichen kann. Dies ist mit einer klaren lagen, es können allerdings auch gewisse Anlage-
Zielvorgabe verbunden. Da die Antwort auf typen von Wettbewerbern als Teil des relevanten
diese Frage vielschichtig ist, sollte die Vorge- Marktes infrage kommen. Die installierte Basis
hensweise bei der Strategiedefinition entspre- nach Anlagetyp als Ganzes zu kennen, stellt für
chend strukturiert werden. die Ausgangslage einer Strategiedefinition

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allerdings nur den ersten Schritt auf der Men- Für eine ganzheitliche Betrachtung des für
genseite dar.In einem zweiten Schritt bedarf PowerCo relevanten Marktes bzw. Geschäfts-
es auch der Kenntnis darüber, welche PowerCo- potenzials lassen sich folgende relevante
Kunden die Anlagen betreiben und in welchen Dimensionen festhalten:
Ländern und Regionen diese installiert sind
bzw. wie sich die dortigen Märkte entwickeln • installierte Basis nach Anlagentyp, Kunden,
werden. Dies ist notwendig, um die Hand- Länder bzw. Regionen und Alter
lungsschwerpunkte bezüglich Länder und Kun-
den richtig zu setzen. •S
 ervice-Potenzial je Anlage aus möglichen
Service-Leistungen (Bandbreite des Angebots)
Um die Menge mit einer monetären Größe in Ver- und deren Umsatz- und Gewinnpotenzial
bindung zu bringen, ist es wichtig, zu verstehen,
welches jährliche Service-Potenzial (Umsatz und
Gewinn) in den jeweiligen Anlagetypen steckt. „HOW TO WIN“:
Dieses kann durchaus je nach Anlagetyp und HÖCHSTMÖGLICHES GESCHÄFTS-
Alter der Anlage variieren. Das Alter der Anlagen POTENZIAL REALISIEREN
ist für die Ableitung des Service-Potenzials aus
der installierten Basis weiterhin wichtig, da für Um konkrete Maßnahmen für eine Strategie
gewisse Service-Leistungen zeitliche Intervalle von PowerCo ableiten zu können, ist die Frage
vorgegeben sind, die aufgrund ihrer Dauer zu beantworten, auf welchem Weg das größt-
nicht zu jährlich wiederkehrenden Einnahmen an mögliche Geschäftspotenzial erreicht werden
einer einzelnen Anlage führen. kann. Die hierzu gehörenden Dimensionen
helfen dabei, möglichst viel Geschäftspotenzial
Das Service-Potenzial nach Anlagetyp lässt sich aus der installierten Basis zu generieren, wobei
nicht als eine feste Größe ermitteln, es unterliegt möglichst wenig Geschäft an die Wettbewerber
einer weiteren Dimension, nämlich den möglichen verloren werden soll – sowohl an Anlagen aus
Service-Leistungen. Diese können sich beginnend eigener Herstellung als auch an Anlagen aus
mit den mindestens notwendigen Wartungs- fremder Herstellung.
und Reparaturarbeiten bzw. Ersatzteillieferungen
über Planungs-, Finanzierungs-, Beratungs- und Zunächst stellt sich die Frage, welche der
Entwicklungsdienstleistungen sowie Effizienz- möglichen Service-Leistungen von PowerCo tat-
steigerungen durch neuartige Komponenten und sächlich als „Produkt“ angeboten werden sollen
Betriebssysteme bis hin zur kontinuierlichen Über- und zu welchen Paketen diese im Idealfall ge-
wachung der Anlagen und deren vollständigen schnürt werden. Es muss also ein neues Produkt-
Betriebes erstrecken. Für das volle Potenzial des angebot definiert werden, das z. B. folgende
relevanten Marktes ist der gesamte Umfang der Punkte berücksichtigt: Profitabilität, Know-how,
möglichen Service-Leistungen an den jeweiligen Wettbewerbsangebot und Bedarf an der
Anlagen zu berücksichtigen. installierten Basis bzw. bei den Kunden.

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Weiterhin ist den definierten Produkten und Zusammenfassend sind für ein erfolgreiches
Paketen eine optimale Preissetzung zuzuordnen – Agieren auf dem relevanten Markt folgende
je nach Kundennutzen, Zahlungsbereitschaft, Dimensionen zu berücksichtigen:
Langfristigkeit der Service-Verträge und Wett­­
bewerbssituation. • P
 roduktportfolio (Leistungen & Pakete) und
dazugehörige Preissetzung unter Berück-
Nachdem das Angebot an Service-Leistungen sichtigung von Profitabilität, Know-how,
und -paketen die Kunden entsprechend erreichen Wettbewerb und Bedarf
muss, stellt die Wahl der richtigen Vertriebskanäle
sowie der dazugehörigen Kapazitäten und Ver- • Vertriebskanäle, Kapazitäten und Vertriebs-
triebsprozesse eine weitere Dimension dar. Zuletzt prozesse
muss auch die Organisation von PowerCo ent-
lang der gesamten Wertschöpfungskette in der •O
 rganisation (Know-how & Prozesse) entlang
Lage sein, allen Anforderungen an die Umsetzung der gesamten Wertschöpfungskette
der Service-Strategie gerecht zu werden, damit
das angestrebte Potenzial im Service-Geschäft Die Dimensionen für die Bestimmung einer neuen
erreicht werden kann. Service-Strategie lassen sich für die erste Diskussion
in einer Folie wie folgt zusammenfassen:

ZIELSETZUNG DEFINIEREN

„WHERE TO PLAY“ „HOW TO WIN“


RELEVANTER MARKT FÜR POWERCO REALISATION DES GESCHÄFTSPOTENZIALS

INSTALLIERTE BASIS PRODUKTPORTFOLIO & PREISSETZUNG


Anlagentyp/Alter Leistungen & Pakete
Kunde Profitabilität
Region Know-how
PowerCo-Anlagen & Fremdanlagen Bedarf
Marktentwicklung Wettbewerb

SERVICEPOTENZIAL VERTRIEBSKANÄLE
Anlagentyp/Alter Kapazitäten
Bandbreite des Angebots Vertriebsprozesse
Umsatz- & Gewinnpotenzial
ORGANISATION
Know-how & Prozesse
Wertschöpfungskette

SERVICE-STRATEGIE FÜR POWERCO

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UMSATZPOTENZIAL FÜR POWERCO werden, ergibt sich also eine Stromproduktion
AUS TURBINENSERVICE AN von 164 TWh pro Jahr für die deutschen
ELEKTRIZITÄTSKRAFTWERKEN Privathaushalte (41 Millionen Haushalte x
4.000 kWh pro Haushalt und Jahr).
Diese Fragestellung behandelt ein Teilgebiet des
für PowerCo relevanten Service-Marktes, nämlich Da diese 164 TWh ca. 30 Prozent der
das Service-Geschäft an Turbinen für Stromer- deutschen Jahresstromerzeugung entsprechen,
zeugung in Deutschland. Somit muss die Antwort ergeben sich für die gesamte Stromproduktion
nach dem „where to play“ gefunden werden. ca. 547 TWh (164 TWh ÷ 0,3), zu der nun laut
Information ca. 10 Prozent Reserveproduktion
hinzuzuaddieren sind. Es ergeben sich also
INSTALLIERTE BASIS ABSCHÄTZEN bei einer angenommen ausgeglichenen Strom-
import- und -exportbilanz rund 600 TWh
In einem ersten Schritt gilt es, die installierte Basis (547 TWh x 1,1) jährliche Stromproduktion in
einzuschätzen, wobei der Einstieg bei den gege- Deutschland, aus der nun die Anzahl der Kraft-
benen Informationen über die Stromproduktion werke mit Turbinen herzuleiten ist.
zu wählen ist. Nachdem Sie wissen, dass ca.
30 Prozent des gesamten Stroms für Privathaus­ Da ca. 70 Prozent der gesamten Stromproduk-
halte erzeugt werden, verbleiben ca. 70 Prozent tion aus diesen Kraftwerksarten kommt,macht
für die übrigen – gewerblichen und öffentlichen – dies ungefähr 420 TWh aus (600 TWh x
Verwendungsarten. Somit lässt sich die gesamte 70%). Aus der durchschnittlichen jährlichen
Stromproduktion über die Haushalte herleiten. Stromproduktion von 2,4 TWh je Kraftwerk
können Sie nun die Anzahl an relevanten
Die Bundesrepublik hat ca. 82 Millionen Ein- Kraft­werken berechnen (420 TWh ÷ 2,4 TWh/
wohner und eine durchschnittliche Haushalts- Kraftwerk), und gelangen zu 175 relevanten
größe von ca. 2 Personen. Folglich erhalten Sie Kraftwerken.
41 Millionen Haushalte (82 Millionen Einwoh-
ner ÷ 2 Einwohner/Haushalt). Die installierte Basis in Deutschland beträgt bei
durchschnittlich zwei Turbinen je Kraftwerk also
Für den durchschnittlichen jährlichen Stromver- 350 Turbinen (175 Kraftwerke x 2 Turbinen/
brauch eines Haushalts nehmen Sie an, dass die Kraftwerk). Von dieser installierten Basis kann
jährlichen Stromkosten im Schnitt bei ca. 1.000 Euro PowerCo insgesamt 25 Prozent aus eigenen
je Haushalt liegen, was bei einem angenomm­ Turbinen mit Service-Angeboten beliefern und
enen Strompreis von etwa 25 Cent/kWh zu einem eventuell weitere 20 Prozent der Wettbewerbs-
Jahresstromverbrauch von ca. 4.000 kWh pro turbinen, also insgesamt bis zu 40 Prozent
Haushalt führt (1.000 Euro ÷ 0,25 Euro/kWh). (25% + 75% x 20%) oder bis zu 140 Turbinen
(350 Turbinen x 40%).
Auf Basis der Vereinfachung, dass Strom-
verbrauch und -produktion gleich behandelt

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SYNTHESE ZUR BERECHNUNG Für die Altersstruktur der Turbinen nehmen Sie
DES RELEVANTEN MARKTVOLUMENS vereinfachend eine Gleichverteilung an, eventu-
elle Zyklen werden im Nachgang berücksichtigt.
Schließlich ist die Anzahl der Turbinen für die Folglich können Sie das relevante Marktvolumen
Berechnung des relevanten Marktvolumens mit von 1,4 Milliarden Euro durch die angegebenen
dem potenziellen Service-Umsatz je Turbine zu vier Jahre teilen und gelangen an den deutschen
verbinden. Für vier Jahre ergibt sich ein relevanter Turbinen für Stromerzeugung zu einem für
Markt für das Turbinen-Service-Geschäft von PowerCo relevanten Service-Marktvolumen von
PowerCo von 1,4 Milliarden Euro (140 Turbinen × 350 Millionen pro Jahr.
10 Millionen Euro/Turbine über vier Jahre).

LÖSUNGSSTRUKTUR AUF EINEN BLICK

AUFGABENSTELLUNG LÖSUNGSWEG LÖSUNG STRUKTURIERT


VERSTEHEN STRUKTURIEREN BEARBEITEN

• Ziele bzw. gesuchte Antworten • Ganzheitliche Strukturierung • Konkretisierung der Teilbereiche


Fragestellung 1 (qualitativer Teil)

der Aufgabenstellung erkennen des Lösungswegs, basierend der Strategie unter ganzheitl.
auf Kernpunkten der Fragestel- Betrachtung der Erfordernisse
• Kernpunkte der Fragen sowie lung (hier: Strategie zum Zweck (hier: Beschr. der Dimensionen im
Problemstellung verstehen
einer nachhaltigen Maximie- Kontext der ges. Service-Strategie)
• Themengebiet abgrenzen rung des Geschäftspotenzials) • Zusammenfassen der (Zwischen-)
• Relevante Informationen heraus- • Definieren und Gliedern der Ergebnisse (hier: Erstellen der
filtern und aufnehmen Dimensionen in zusammenge- gefragten Folie)
hörenden Kategorien (hier: • Überprüfen auf vollständiges
„where to play“ & „how to win“) Erfassen der Aufgabenstellung
und Ziehen von Schlussfolg.

• Quantitativen Lösungsweg er- • Definierte und gesuchte


Fragestellung 2 (quantitativer Teil)

arbeiten unter Berücksichtigung Größen berechnen


von: (hier: z. B. installierte Basis)
• gesuchten Größen • Notwendige Annahmen sinn-
(hier: relevantes potenzielles voll treffen (z. B. für fehlende
Marktvolumen) Daten) und dokumentieren
• vorhandenen Daten • Größenordnungen der Ergeb­
• Notwendige Teilzielgrößen nisse auf Richtigkeit und
definieren und Rechenwege Plausibilität überprüfen
festlegen • Schlussfolgerung unter Berück-
sichtigung der Fragestellung
ziehen

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