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Kritische Betrachtung zum Führungs-

stil von Elon Musk mit Blick auf dessen


Auswirkungen

Timo Bongartz 21829051

Hausarbeit im Studiengang Wirtschaftspsychologie

bei

Prof. Dr. Thomas Jendrosch

im Modul Hauptseminar Personalwirtschaft

Ohldörp 84 Semester 5

24783 Osterrönfeld Abgabetermin 19.01.2021


Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung.................................................................................................................. 3

1.1 Problemstellung .................................................................................................. 3


1.2 Kurzbiographie .................................................................................................... 3
2. Führungsstil .............................................................................................................. 6

2.1 Great Man Approach .......................................................................................... 6


2.2 Führungsverhalten und die Big 5 ........................................................................ 7
2.3 Elon Musks Persönlichkeit .................................................................................. 8
2.4 Transformationale Führung ................................................................................ 9
2.5 Elons transformales Führen .............................................................................. 10
2.6 Kritische Betrachtung des transformalen Führens ........................................... 11
2.7 Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung........................................................... 12
2.8 Elons Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung ................................................. 13
2.9 Auswirkungen von Elon Musks Führungsverhalten ......................................... 13
2.10 Die Dunkle Triade............................................................................................ 14
2.10.1 Narzissmus .............................................................................................. 15
2.10.2 Machiavellismus ...................................................................................... 15
2.10.3 Psychopathie ........................................................................................... 16
3. Schlussbetrachtung ................................................................................................ 17

Literaturverzeichnis.................................................................................................... 18

Erklärung .................................................................................................................... 21
1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Elon Musk wird von der Gesellschaft sehr unterschiedlich wahrgenommen. Für die
einen ist er ein Vorbild und eine Art moderner Held. Für die anderen ist er ein unbe-
rechenbarer knallharter Geschäftsmann, der gerne seine Mitarbeiter entlässt.
Ganz gleich was man von ihm hält, eines steht fest, er hat große Ziele.
Diese versucht er konsequent zu erreichen, wobei sich sein Einfluss nicht nur auf sei-
nen Vermögen stützt.
Um seine Visionen realisieren zu können, braucht Elon unweigerlich viele und beson-
ders talentierte Mitarbeiter. Sein Image und seine Visionen haben verständlicher-
weise eine gewisse Anziehung für Menschen, die willens und fähig sind, aktuelle tech-
nische Grenzen zu überschreiten. Durch die zusätzliche aktive Ansprache von vielver-
sprechenden Studenten mangelt es vorerst nicht an potenziellen Arbeitnehmern für
seine Pläne.
Dabei ist sein Führungsstil sehr umstritten. Es häufen sich Stimmen, die sich negativ
über den Führungsstil von Elon Musk äußern. In einigen Medien, aber auch in seiner
Biografie, finden sich wiederholt Situationen, die seinen Führungsstil zeigen.
Ziel dieser Arbeit ist, die kritische Betrachtung vom Führungsstil von Elon Musk, mit
Blick auf dessen Auswirkungen.

1.2 Kurzbiographie

Elon Musk wurde 1971 in Pretoria, Südafrika, als Kind von Maye und Errol Musk ge-
boren. Diese und die folgenden Informationen in dieser Kurzbiografie stammen aus
Ashlee Vance Buch „Wie Elon die Welt veränderte – Die Biografie“ (2015).
Musks Kindheit wird als unschön beschrieben. Das liegt daran, dass er zur Zeit der
Apartheid aufwuchs. Eine Zeit voll Terror und Gewalt.
Gewalt gab es auch in seine Schulzeit. Musk liebte Bücher und verschlang Lektüre
und Wissen wie eine Maschine. Dieses Wissen teilte er gerne mit seinen Mitschülern,
welche ihn dafür mobbten. Abgestempelt als Besserwisser wurde er terrorisiert und
so sehr verprügelt, dass er ins Krankenhaus musste. Seine schulischen Leistungen la-
gen zwischen genial und gerade ausreichend, je nachdem, ob er sich für das Fach und
Thema interessierte. Das zeigte sich auch in allen weiteren Bildungseinrichtungen.
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Als seine Eltern sich trennten, entschied sich Elon, bei seinem Vater zu leben. Dieser
leistete mit seiner unangenehmen Art ebenfalls einen Beitrag zu Elons unangeneh-
mer Kindheit. Wie genau Errol das tat, ist ein Geheimnis. Musk und sein mit ihm auf-
wachsender Bruder Kimbal beschrieben es nur als psychologische Folter.
Gleichzeitig bot er Elon allerdings auch den Zugang zu Büchern und einen der ersten
Heimcomputer.
Schon bei seinem ersten Kontakt mit dem Programmieren zeigte sich sein Talent und
seine Begeisterung. Im Alter von 12 Jahren schrieb er sein erstes Videospiel und ver-
dient damit 500 Dollar.
Über die kanadische Staatsbürgerschaft seiner Mutter konnte Elon 1988 nach Kanada
auswandern. Dort begann er ein Studium am Queens Collage, welches er 1992 gegen
ein Studium mit einem Stipendium an der University of Pennsylvania verließ. Dort
studierte er Wirtschaft und Physik. In dieser Zeit sponn er mit seinem Bruder Kimbal
viele große Ideen für die Zukunft.
Musk gründete mit Zip2 1995 sein erstes Unternehmen. Zip2 war eine Art Online-
Karte mit Unternehmen, welche auf Wunsch eine Wegbeschreibung liefern konnte.
Die dafür nötige Programmierung übernahm Musk selbst. Nach den anfänglichen
Schwierigkeiten änderte Zip2 sein Geschäftsmodell hin zu einem Dienstleister für On-
lineauftritte von Unternehmen. Das brachte mehr Erfolg und neue Geldgeber. Diese
neuen Investoren drängten Musk allerdings aus der CEO Stellung und setzen einen
Erfahreneren ein. Die neue Ausrichtung gefiel Musk nicht, doch er hatte nicht länger
die Macht, etwas zu ändern.
Als Zip2 1999 von Compaq für 307 Millionen Dollar gekauft wurde, verdiente Musk
22 Millionen. Zu diesem Zeitpunkt kümmerte er sich bereits um sein nächstes Unter-
nehmen.
Musk investierte 12 Millionen Dollar in sein neu gegründetes Unternehmen X.com,
welches den Onlinebanking Markt erschießen sollte. Die Dienstleistung fand Anklang
und das Unternehmen wurde nur durch den Konkurrenten Confinity mit der Marke
PayPal gefährdet. 2000 brachen die Unternehmen ihren harten und teuren Konkur-
renzkampf ab und schlossen sich zusammen. Musk sah in X.com mehr Potenzial,
stand damit jedoch fast ganz allein. Mit den steigenden Kundenzahlen mehrten sich
die technischen Probleme, sowie die Zahl derer, die Sicherheitslücken ausnutzten.

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Die wachsenden Probleme wurden Musk vorgeworfen und so wurde er mittels eins
Misstrauensvotums als CEO abgesetzt. Wehren konnte er sich nicht, da er, nicht zu-
fälligerweise, zu diesem Zeitpunkt in einem Flugzeug saß. Ihm blieb nur die Rolle als
Berater, trotzdem investierte er weiter in das Unternehmen, was ihn mit Abstand
zum größten Anteilseigner machte. Im Sommer 2002 wurde PayPal an eBay verkauft
und Musk verdiente 250 Millionen Dollar.
Dieses Kapital ermöglichte es ihm, weitaus ambitioniertere Ziele zu verfolgen. Getrie-
ben davon, die Welt zu verbessern, gründete er 2002 Space Exploration Technologies
kurz SpaceX. Ziel war es, den Weltraum mit neuen wesentlich günstigeren Raketen
zu erschießen. Staatliche Raketenprogramme hatten den Nachteil, für jeden Start
eine qualitativ sehr hochwertige Rakete zu bauen, auch dann, wenn eine weniger
hochwertige Konstruktion dieselbe Aufgabe gleich gut erledigen könnte. So begann
SpaceX von Grund auf an, seine eigenen Raketen zu bauen und dabei so viel selbst
herzustellen wie möglich.
Nach drei fehlgeschlagenen Testflügen flog Falcon 1 2008 erstmals erfolgreich in die
Erdumlaufbahn. Von da an begann SpaceX die Grenzen der Technik herauszufordern.
So bauten sie unter anderem die erste Rakete, welche ihre Treibstofftanks landete
und wiederverwertbar machte, sowie die stärkste Rakete weltweit (SpaceX Web-
seite).
Mit am bekanntesten ist Elon Musk für seine Stellung als CEO von Tesla. Lange Zeit
suchte er nach einer Möglichkeit, in Elektroautos zu investieren. Er bekam die Chance
von Eberhard und Tarpennig, als sie 2003 Tesla gründeten. Elon wurde mit 6,5 Milli-
onen Dollar zum größten Anteilseigner.
Durch diverse Probleme im Laufe der Jahre wurden einige CEOs ausgetauscht, bis
Elon Musk selbst die Stelle übernahm.

Neben diesen großen Unternehmen ist Elon auch Teil weniger bekannten Unterneh-
men. Er unterstütze bei der Gründung von SolarCity, was später von Tesla gekauft
wurde (Hohensee, 2016), beteiligte sich bei der Gründung von OpenAI (Bay, Kerk-
mann, 2015) und gründete Neuralink (Holzki, Telgheder, 2020).
Seine großen Ambitionen sind in den Zielen seiner Unternehmen klar zu erkennen.
Welche der Vorhaben auch langfristig Erfolg bringen, muss abgewartet werden.

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Seinen größten Unternehmen geht es, verglichen mit den Schwierigkeiten, die sie
hatten, zum heutigen Zeitpunkt gut (Hohensee, 2019) (Postinett, 2019).

2. Führungsstil
2.1 Great Man Approach

Das Verhalten einer Führungskraft kann auf viele unterschiedliche Arten betrachtet
und bewertet werden. In den Anfängen der Führungsforschung suchte man nach Ei-
genschaften, welche erfolgreiche und bedeutsame Personen, beispielsweise Politiker
oder Manager, vom Durchschnittsmenschen differenzieren. Daraus wurde der Ansatz
des Great Man Approach entwickelt. Dieser Ansatz geht davon aus, dass Eigenschaf-
ten, die für eine gute Führungskraft notwendig sind, angeboren werden. Bei der Be-
trachtung von körperlichen Merkmalen zeigte sich, dass Führungskräfte häufig grö-
ßer sind. Ebenso wird ihnen ein gesünderer Lebensstil und physische Fitness zuge-
schrieben (Van Dik und Fink, 2019, S. 4).

Elon Musk liegt mit seinen 1,85 Metern (Vance, 2015) über dem landestypischen Dur-
schnitt von ungefähr 1,77 Meter (NCD Risk Factor Collaboration, 2019). Das allein ist
nicht sonderlich spannend, doch er wird von seinen Bekannten als deutlich größer
wahrgenommen (Vance, 2015).
Elons Lebensstil kann man nur schwer als gesund bezeichnen. Als beispielsweise 2008
SpaceX und Tesla gleichzeitig das Geld ausging (Vance, 2015, S. 193), arbeitete Musk
nahezu ununterbrochen. Er kümmerte sich so wenig wie möglich um seine körperli-
chen Grundbedürfnisse, wie Essen oder ausreichend Schlaf. Seine Essgewohnheiten
ließen sein Gewicht besorgniserregend schwanken (Vance, 2015, S. 194). Von diesem
Verzicht versprach er sich mehr Zeit, um zu arbeiten. Deutlich wird das, wenn man
seine Gedanken als Student hinzuzieht. Er sprach über den Wunsch nach einer Tech-
nologie, die es möglich macht, ganz auf Essen verzichten zu können, um mehr Zeit für
das Arbeiten zu haben (Vance, 2015, S. 47). Für seine damalige Frau Talulah Riley sah
er aus, als wäre er gestorben oder kurz davor. Sie rechnete jeden Moment mit einem
Herzinfarkt (Vance, 2015, S. 194).
Ähnlich intensiv arbeitete Musk, als sich X.com und Confinity im Konkurrenzkampf
befanden (Vance, 2015, S. 77) und während seiner Zip2 Zeiten (Vance, 2015, S. 84).

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Die genauen Auswirkungen von Überarbeitung werden später noch einmal betrach-
tet, für den Moment reicht es fest zu halten, dass es nicht gesund ist.
Musk passt also nur zum Teil zu dem Ansatz des Great Man Approachs.

2.2 Führungsverhalten und die Big 5

Betrachtet man den Grate Man Approach fundamental, dann kann man erkennen,
dass er versucht, mittels Eigenschaften Rückschlüsse auf die Kompetenz einer Füh-
rungskraft zu schließen. Betrachtet man nun weniger die körperlichen Merkmale und
legt den Fokus mehr auf die Persönlichkeit, landet man schnell bei den Big 5. Die Dar-
stellung der Persönlichkeit anhand der Big 5 ist heutzutage eine gängige Methode. So
entwickelten McCrae und Costa (1996) einen Test, welcher die Persönlichkeit in fünf
Dimensionen darstellt. Van Dick und Fink (2019, S. 4 f) fassen sie wie folgt zusammen:

Offenheit für Erfahrungen


Personen, bei denen diese Eigenschaft stark ausgeprägt ist, zeichnen sich durch
Abenteuerlust, Neugierde und unkonventionelle Ideen aus. Außerdem werden sie als
unvorhersehbar beschrieben.
Gewissenhaftigkeit
Gewissenhafte Menschen sind zuverlässig und arbeiten strukturiert. Ihnen wird eine
gewisse Effizienz zugeschrieben.
Extraversion
Menschen die extrovertiert sind, haben keine Schwierigkeiten, mit anderen Men-
schen in Kontakt zu treten. Sie sind gesprächig und mögen Aufmerksamkeit.
Verträglichkeit
Verträgliche Personen sind vor allem mitfühlend und sehr kooperativ. Sie werden
auch als hilfsbereit beschrieben.
Neurotizismus
Personen, die sehr neurotisch sind, haben öfter negative Gefühle wie Wut oder
Angst. Sie neigen dazu, sich viele Sorgen zu machen. Weniger neurotische Menschen
sind emotional stabil und haben wesentlich positivere Emotionen.

Anhand dieser fünf Persönlichkeitsfassetten führten Judge, Bono, Ilies und Gerhard
(2002) eine Metaanalyse durch, um eine mögliche Verbindung zwischen effektiver
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Führung und Persönlichkeitseigenschaften zu betrachten. Dabei bewiesen sie, dass
Extraversion am stärksten und konsistent mit guter Führung korreliert. Etwas schwä-
cher aber trotzdem signifikant korrelieren Gewissenhaftigkeit und Offenheit für neue
Erfahrungen mit effektiver Führung. Einen Zusammenhang zwischen Führung, Neu-
rotizismus sowie Verträglichkeit konnten sie nicht feststellen.

2.3 Elon Musks Persönlichkeit

Natürlich ist es nicht zuverlässig möglich, die Persönlichkeit einer Person aus der
Ferne und nur anhand einiger Beispiele fest zu machen, das ist auch nicht der An-
spruch an die folgende Betrachtung. Eher kann sie als Gedankenanstoß und als
Grundlage weiterer Nachforschungen verstanden werden.

Elons Offenheit für neue Erfahrungen zeigt sich vielfältig. So liest er als Kind fast alles
was ihm in die Finger kommt, seine Neugierde kennt kaum Grenzen. Er lass als Kind
neben den eher üblicheren Comics und Sciencefiction Büchern auch Sachbücher wie
die Encyclopedia Britannica und andere Nachschlagewerke (Vance, 2015, S. 35).
Auch als Erwachsener ist er sehr wissenshungrig. So beschäftigte er sich Monate mit
der Raumfahrt und ihrer Physik, bevor er SpaceX gründete (Vance, 2015, S. 112). Sein
Abenteuergeist zeigt sich unter anderem in dem Risiko, das er einging, als er SpaceX
und Tesla mit einem Großteil seines Vermögens unterstützte, oder nach Kanada bzw.
Amerika auswandert.
Seine Gewissenhaftigkeit ist wesentlich schwerer zu bewerten. Sicher ist, dass er viel
Wert auf Effizienz legt. Er versucht, wo er kann, seine Zeit zu nutzen. Ob er organisiert
arbeitet, konnte nicht in Erfahrung gebracht werden. Allerdings kann man vorsichtig
vermuten, dass bei derart komplexen Systemen und Themen eine gewisse Maß an
Organisation hilfreich wäre. Auch bei der Durchsetzung seiner Projekte ist zu vermu-
ten, dass ein krasses Durcheinander aufgefallen wäre.
In der Populärliteratur findet man unterschiedliche Aussagen zu Elons Extrovertiert-
heit. Das zeigt, wie schwer es ist, ihn einzuordnen. Als Kind war Elon eindeutig intro-
vertiert. Er hat sich zurückgezogen, viel nachgedacht und sich von Mitschülern best-
möglich ferngehalten (Vance, 2015, S. 34 ff). Gegen sein rein introvertiertes Auftreten
spricht, dass Musk während seines Studiums interessante Menschen anrief, um sich
mit ihnen zum Mittagessen zu verabreden (Vance, 2015, S. 34 ff). Dazu kommen
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Fernsehauftritte (Vance, 2015, S. 72) und seine ersten Treffen mit der Mars Society
(Vance, 2015, S. 105 ff) und Garvey und Mueller (Vance, 2015, S. 114 f). Grob betrach-
tet zeigt Musk also in verschiedenen Situationen sowohl Anzeichen für Introvertiert-
heit und Extrovertiertheit. Da eine umfassende Analyse den Rahmen dieser Arbeit
übersteigt, wird hier von einer mittleren Extrovertiertheit ausgegangen.
Nach Judge und Kollegen hat Musk also zumindest teilweise die Persönlichkeit einer
effektiven Führungskraft.

2.4 Transformationale Führung

Elon Musks Führungsstil lässt sich am besten mit der Transformationalen Führung
wie sie Berger (2018, S. 35 ff) darstellt beschreiben. Demnach ist ein zentraler Punkt
eine Vision für das Unternehmen, welche für alle als Antrieb gilt. Der Enthusiasmus
der Führungskraft soll sich auf die Mitarbeiter ausweiten, sie inspirieren sowie moti-
vieren. Ziel ist, dass die Mitarbeiter sich mit der Vision und mit den Zielen der Füh-
rungskraft identifizieren, wodurch ein starkes Commitment generiert wird. Dabei
spielt ein charismatisches Auftreten der Führungskraft eine zentrale Rolle.
Stipper und Kollegen (2010) beschreiben vier Faktoren für die transformale Führung.
Die Führungskraft soll mit moralischen Werten als strahlendes Vorbild dienen. Die
Ziele sollen fesselnd und bedeutsamer Natur sein. Gleichzeitig sollen sie intellektuell
fordern, sowie neue Denkweisen unterstützen. Als letzten Faktor beschreiben Stipper
und Kollegen (2010) die individuelle Beachtung und Förderung von Mitarbeitern.
Yukl (2010, zitiert nach Berger, 2018 S. 36) formuliert für die transformale Führung
sechs Leitsätze:

• Geben Sie eine klare und ansprechende Vision vor!


• Erklären Sie, wie diese Vision erreicht werden kann!
• Handeln Sie optimistisch und selbstsicher!
• Zeigen Sie, dass Sie den Mitarbeitern vertrauen!
• Nutzen Sie dramatische und symbolhafte Aktionen, um Schlüsselwerte zu
vermitteln!
• Gehen Sie mit gutem Beispiel voran!

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2.5 Elons transformales Führen

Schon die ersten Unternehmen von Elon Musk hatten etwas Visionäres. Für damalige
Zeiten war Zip2 mit seinen Wegbeschreibungen etwas besonders. X.com mit dem
Ziel, den Onlinefinanzmarkt zu erschließen, war gleichermaßen gewagt wie riskant.
Zu der Zeit begannen die Menschen gerade erst, sich Bücher über das Internet zu
bestellen (Vance, 2015, S. 71). SpaceX als konventionell geführtes Raumfahrt Unter-
nehmen und Tesla in einer Branche, welche seit 1925 kein neues erfolgreiches Unter-
nehmen hervorgebracht hat, sind aktuell die Spitze von Musks erfolgreichen Projek-
ten (Vance, 2015, S. 245). Den Visionen stehen die moralischen Werte in nichts nach.
Die neue Erschließung des Weltraums und das Bauen von Elektroautos, um den Erd-
ölverbrauch zu senken, sind auf selbsterklärende Weise zukunftsweisend. Für Exper-
ten auf diesen Gebieten bieten diese Unternehmen eine gute Möglichkeit, einen per-
sönlichen Beitrag für die Zukunft zu leisten. Diesem Fakt verdanken die Unternehmen
auch den Zulauf von vielen hochqualifizierten Arbeitskräften. Dem und der Tatsache,
dass sie sich bei Raumfahrtfakultäten nach Studenten mit Potenzial erkundigen, um
sie per Telefon anzuwerben (Vance, 2015, S. 122).

Elon ist ein zentraler Punkt in seinen Unternehmen. Er ist intensiv in das Tagesge-
schäft eingebunden, laut Vance (2015, S. 307) wesentlich intensiver als Steve Jobs.
Bemerken kann man es daran, dass er selbst einzelne Stationen seines Unterneh-
mens abläuft, wo Mitarbeiter auf ihn zukommen, um ihm Auskunft über den aktuel-
len Stand zu geben und hoffen, dass er zufrieden ist (Vance, 2015, S. 13). Für seine
Unternehmen arbeitet er ausgesprochen viel. Für X.com arbeitete er zeitweise 23
Stunden am Tag (Vance, 2015, S. 77), auch später waren 20 Stunden am Tag keine
Ausnahme (Vance, 2015, S. 121). Arbeiten am Wochenende ist für ihn etwas ganz
Alltägliches (Vance, 2015, S. 24). Als Vorbild für seine Mittarbeiter setzt das hohe
Maßstäbe. Er selbst erwartet von seinen Mittarbeitern, dass sie seinem Vorbild fol-
gen und genauso hart sowie lange arbeiten (Vance, 2015, S. 24, 76, 207 und 217).

Der Erfolg von Elons Unternehmen hängt vor allem daran, dass er mit seinen Ange-
stellten neue Technologien entwickelt. Dabei wird sich nicht auf einer einzigen guten
Idee ausgeruht, sondern noch vor Vollendung der einen Innovation, wird an der
nächsten gearbeitet (Vance, 2015, S. 187). Die von Stippler und Kollegen (2010)
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beschriebene intellektuelle Forderung ist somit ein zentraler Punkt in Elons Unter-
nehmen.

Von individueller Fürsorge für seine Mitarbeiter kann nicht gesprochen werden. Er-
füllt ein Mitarbeiter die eindeutig hohen Erwartungen nicht, wird er entlassen (Vance,
2015, S. 134, 171, 302). Ganz gleich wie zentral seine Rolle war oder wie lange er
schon für Elon gearbeitet hat (Vance, 2015, S.171, 303). Das Einzige, was dazu im
Widerspruch steht, ist ein Fall, bei dem Musk dem wichtigen SpaceX Mitarbeiter Hol-
lman, die Augen hat lasern lassen. Dieser hatte beim Arbeiten an der Rakete immer
wieder Probleme mit seiner Brille (Vance, 2015, S.130).

Um die transformale Betrachtung von Elons Führungsstil um Yukls (2010, zitiert nach
Berger, 2018 S. 36) Leitsätze zu ergänzen, kann man sagen, dass Musk von Beginn an
Ideen zu der Umsetzung seiner Visionen hatte. So sollte SpaceX durch das Produzie-
ren weit billigerer Raketen erfolgreich werden (Vance, 2015, S.171, 112) und Tesla zu
Beginn sich über die wohlhabenderen Schichten etablieren, um später massentaug-
lich zu werden (Vance, 2015, S. 158) (Tagesschau, 2020).

2.6 Kritische Betrachtung des transformalen Führens

Neben seiner Beschreibung zeigt Berger (2018) auch Schwächen der Ansätze der
transformalen Führung. So berücksichtigten diese nicht die komplexen zwischen-
menschlichen Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Außerdem weist er auf Schwächen dieser Führungsstrategie hin. Er bemängelt, dass
das Selbstvertrauen der Geführten nicht weiter ausgebildet wird, da die Führungs-
kraft als zentrale Rolle dient. Funktioniert etwas nicht, wird sie sich darum kümmern.
Bezieht man das auf Elons Unternehmen, so wird unter der Berücksichtigung seiner
mangelnden Fürsorge deutlich, dass Mitarbeiter, die sich so ausruhen würden, aus-
gesprochen kurz im Betrieb verweilen würden.
Berger zeigt weiter, dass eine Führungskraft den Ansprüchen eines Vorbildes in un-
serer komplexen Welt nicht mehr gerecht werden kann. Aufgaben bedürfen einer
Hand voll Experten, die gemeinsamen Entscheidungen treffen.
Mit Sicherheit ist Elon Musk auf Experten und Berater angewiesen. Diese stehen al-
lerdings sehr still im Hintergrund. Außerdem ist Elon einer der wenigen, die so viel
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Wissen in vielen Bereichen besitzen, dass eine idealisierte Version seiner Person ver-
mutlich doch den Ansprüchen gerecht wird.
Bergers (2019) letzte Bedenken richten sich auf den Moment, wenn die zentrale Füh-
rungskraft ausgetauscht wird. Die neue Führungskraft wird es sehr schwer haben, die
exakte Lücke der alten zu füllen, insbesondere wenn sie einen anderen Führungsstil
ausübt, da der Vorgänger vermutlich instabile Strukturen zurücklässt.
Wenn Elon plötzlich aus seinen Unternehmen verschwindet, ist ein Chaos zu erwar-
ten. Keiner kann seine Position ohne weiteres ersetzen. Elon setzt allerdings sehr viel
daran, seine aktuellen Unternehmen in seiner Hand zu lassen. Seine Startinvestitio-
nen und Investitionen in SpaceX, Tesla und später auch in PayPal sind hoch (Vance,
2015, S. 74, 119, 152). Sehr wahrscheinlich möchte Elon einen weiteren unbeabsich-
tigten Verlust eines seiner Unternehmen verhindern. Seine feste Verankerung in den
aktuellen Unternehmen könnte die Folge der Verluste von Zip2 und X.com sein. An-
genommen das Ganze ist Elons Absicht, dann ist es sicherlich moralisch fragwürdig,
wenngleich für ihn eine praktische Strategie.

2.7 Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

Damit Elon Musks Führungsverhalten bestmöglich zusammengefasst werden kann,


fehlt eine Dimension, welche seine Beziehung zu seinen Mitarbeitern darstellt. Be-
sonders gut lässt sich dies anhand der Mitarbeiter- bzw. Aufgabenorientierung von
Katz und Kahn (1952, zitiert nach Van Dick und Fink, 2019, S. 6) darstellen.
Die Mitarbeiterorientierung beschreibt eine Führungskraft, die versucht den Ar-
beitsalltag bestmöglich auf ihre Mitarbeiter zuzuschneiden. Mitarbeiter einer solchen
Führungskraft genießen viel Aufmerksamkeit für die eigenen Bedürfnisse und Unter-
stützung bei der Weiterentwicklung.
Dadurch erhält die Führungskraft zufriedene und motivierte Mitarbeiter. Gleichzeitig
steigt der Respekt vor ihren Führungskräften.
Eine Führungskraft, die auf aufgabenorientiertes Arbeiteten setzt, bringt ihre Res-
sourcen vor allem dafür ein, die Aufgaben zu strukturieren und zu erleichtern.
Dieses Führungsverhalten führt dann zu guter Produktivität und Leistung.

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2.8 Elons Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

Um Elon in diese Betrachtung einsortieren zu können, ist es hilfreich, sich noch einmal
bewusst zu machen, was seine Ziele sind.
Nach eigener Aussage, ist sein Ziel nicht das Verdienen von möglichst viel Geld, son-
dern mit SpaceX eines Tages den Mars bewohnbar zu machen und dank Tesla und
Solar City einen entscheidenden Beitrag zur Klimarettung beizutragen (Schink, 2018).
Diese sehr hoch gesetzten Ziele sind für Musk ausgesprochen wichtig. Einer seiner
persönlichen Wünsche ist es, beim Sterben daran denken zu können, dass die
Menschheit eine leuchtende Zukunft hat (Vance, 2015, S.10). Nach einer solchen Aus-
sage ist es nicht schwer zu glauben, dass Musk aufgabenorientiert führt. Das bestätigt
auch der bereits erwähnte Fall, als Musk seinen Mitarbeiter einen Termin bei einem
Augenlaserspezialisten machen ließ und die Behandlung bezahlte (Vance, 2015,
S.130) oder wenn er seinen Privatjet für Betriebsreisen zu Verfügung stellt (Vance,
2015, S. 136). Man könnte sein Verhalten so interpretieren, dass er nicht seinen Mit-
arbeitern Ärger ersparen wollte, sondern Hindernisse bei der Aufgabenerfüllung be-
seitige. Seine Ziele haben für ihn oberste Priorität.
Deutlicher kann man seinen Führungsstil einordnen, wenn man sich anguckt, was zur
Mitarbeiterorientierung fehlt. Das Elon Mitarbeiter nicht entwickelt wurde bereits
bei der Betrachtung der transformalen Führung deutlich. Zusätzlich baut er keine
wirkliche Beziehung zu seinen Mitarbeitern auf. Für ihn sind sie austauschbar, erfül-
len sie nicht die Erwartungen, werden sie entlassen (Vance, 2015, S. 134, 171, 302).
Er erwartet von seinen Mitarbeitern den größtmöglichen Einsatz (Vance, 2015, S.
132), ein „Nein“ oder „das geht nicht“, akzeptiert er nicht (Vance, 2015, S. 64). Wenn
nötig, arbeiten und leben seine Mitarbeiter vorübergehend wie auf einem Camping-
platz (Vance, 2015, S. 136). Elon Musk schont seine Mitarbeiter nicht.

2.9 Auswirkungen von Elon Musks Führungsverhalten

Die hohen Anforderungen, welche an Elons Mitarbeiter gestellt werden, bleiben nicht
folgenlos.
So beschreiben Schlerit und Fischer (2018) Stressoren als Faktoren, welche Stress
auslösen können. Beispiele für Stressoren sind Termindruck, Verantwortung, paral-
lellaufende Aufgaben und Konflikte. Insbesondere Termindruck werden Angestellte
von Elon kennen. Er ist bekannt dafür, unrealistische Zeitpläne zu erstellen, die so
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nicht einhaltbar sind. Trotzdem drängt er dazu, sie zu erreichen (Vance, 2015, S. 214
ff).
Konflikte spielen ebenfalls eine Rolle und nicht wenige gehen von Elon selbst aus. Es
gibt eine Reihe an Situationen, die deutlich machen, dass Elon sich nicht zurückhält,
wenn er mit seinen Mitarbeitern diskutiert, insbesondere dann, wenn sie einen Feh-
ler gemacht haben. Als ein Mitarbeiter von Zip2 eine von Musk gewünschte techni-
sche Veränderung als unmöglich beschrieb, reagierte Musk vulgär, es wäre ihm egal
was er glaube (Vance, 2015, S. 64). In Gesprächen mit Mitarbeitern zeigt sich, dass er
seine Mitarbeiter verbal angreift, nur um am Ende sicher zu sein, ob er ihnen ver-
trauen kann oder nicht (Vance 2015, S.171 f).
Die Folgen dieser Stressoren bieten ein breites Feld an Reaktionen, wie beispiels-
weise Trauer, Resignation, Reizbarkeit oder Unkonzentriertheit (Schleiert und Fi-
scher, 2018). Hält der Stress länger an, sind neben dem Leistungsverlust auch Depres-
sionen und Burnout sehr reale Gefahren (Schleiert und Fischer, 2018) (Ruckriegel,
Niklewski und Haupt, 2015 S. 189 f).
Da jeder Mensch Stress anders wahrnimmt und er auch unterschiedlich gut kompen-
siert wird, kann man nicht genau sagen, ab wann gesundheitliche Folgen eintreten
(Schleiert und Fischer, 2018).
Nichtsdestotrotz kann keiner langfristig gesund leben und gleichzeitig unter Dauer-
stress arbeiten.
Neben den gesundheitlichen Faktoren bleibt noch zu erwähnen, dass auch die Zufrie-
denheit und Motivation darunter leiden (Schleiert und Fischer, 2018) (Ruckriegel,
Niklewski und Haupt, 2015 S.189 f).

2.10 Die Dunkle Triade

Eine eher düstere, aber genauso berechtigte Betrachtung von Führungskräften, lie-
fern Paulhus und Williams (2002, zitiert nach Externbrink und Keil, 2018). Mithilfe von
drei Persönlichkeitseigenschaften zeigen sie, wie ein sehr negatives Führungsbild aus-
sehen könnte. Sie betrachten die Eigenschaften Narzissmus, Machiavellismus und
Psychopathie, allerding nicht auf klinischer Basis, sondern die Häufigkeit und das Aus-
maß des Auftretens dieser Eigenschaften. Da diese drei Eigenschaften häufig zusam-
men auftreten und miteinander korrelieren, wurden sie als die Dunkle Triade zusam-
mengefasst (Paulhus und Williams, 2002 zitiert nach Externbrink und Keil, 2018).
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2.10.1 Narzissmus

Narzisstische Menschen sehen sich selbst als sehr wichtig an. Sie haben eine unrea-
listisch hohe Wahrnehmung der eigenen Bedeutsamkeit. Sie treten häufig extrover-
tiert auf und haben ein Bedürfnis nach Macht und Aufmerksamkeit. Infolgedessen
reagieren sie stark negativ auf Kritik und Zurückweisung (Externbrink und Keil, 2018).

Ein Zeichen für Musks Narzissmus könnte sein Festhalten an seinen Führungspositio-
nen sein (Vance, 2015, S. 74, 119, 152). Dafür sprechen seine hohen Investitionen in
seinen Unternehmen, sowie die transformale Führung, die ihn schwer ersetzbar
macht. Dagegen spricht sein zurückhaltender Umgang bei dem Verlust seiner CEO
Stellung von X.com (Vance, 2015, S. 79). Deutlicher wird es, wenn man berücksich-
tigt, das Musk gerne die Aufgaben Anderer übernimmt, ohne sie zu fragen. So konnte
ein Programmierer an einem Abend gehen und am nächsten Morgen hatte Elon sei-
nen ganzen Code umgeschrieben (Vance, 2015, S. 68). Musk ist der festen Überzeu-
gung, er kann vieles besser Andere.
Für seine größten Erfolge und Taten möchte Musk Aufmerksamkeit und Anerken-
nung. So wurde er unglaublich wütend, als eine wichtige Zeitschrift erstmals über
Tesla geschrieben hat, ganz ohne ihn zu erwähnen (Vance, 2015, S. 158). Auch teilt
er sich selbst gerne mit. Mittels Twitter lässt er die Welt an seinem Leben teilhaben,
dabei postet er durchschnittlich drei Nachrichten pro Tag (Twitter, 2020). Collani
(2012, zitiert nach Externbrink und Keil, 2018) ergänzt den Narzissmus um den An-
satz, dass Narzissten glauben die Welt wäre besser, wenn sie selbst regieren würden.
Es ist nicht deutlich ersichtlich, ob Elon die Welt wirklich regieren möchte, aber umso
deutlicher, dass er sie verbessern möchte.

2.10.2 Machiavellismus

Machiavellistische Menschen schrecken nicht vor unmoralischen oder gesetzeswid-


rigen Mitteln zurück, wenn sie diese ihren Zielen näherbringen. Machiavellismus
wird mit dem Motto „Der Zweck heiligt die Mittel“ in Verbindung gebracht (Extern-
brink und Keil, 2018).
Um seine Ziele zu erreichen, ist Elon Musk bereit seine eigenen Mitarbeiter so hart
arbeiten zu lassen wie möglich. Aufgrund der teilweise sehr hohen Arbeitsstunden
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seiner Mitarbeiter könnte man behaupten, dass er ihnen einen Teil ihres Lebens
nimmt. Denn während sie so hart für ihn arbeiten, können sie nicht viel anderes tun
(Vance, 2015, S. 132). Anders betrachtet könnte man sagen, Musk bietet Experten
die Chance, Teil von etwas möglicherweise geschichtsträchtigem zu sein. Im Gegen-
zug verlangt er von ihnen, für ein paar Jahre große Aufopferung für ihren Job. Wie
stark dieses unmoralische Verhalten von Elon Musk ist, kann nur schwer bewertet
werden und wird sicherlich von vielen sehr unterschiedlich wahrgenommen.
Von anderen bewussten gesetzeswidrigen Handlungen zum eigenen Vorteil konnte
aktuell nichts gefunden werden.

2.10.3 Psychopathie

Psychopatische Menschen zeichnen sich unter anderem durch Egozentrismus,


Furchtlosigkeit, Impulsivität, Planlosigkeit und Stressresistenz aus. Das Ganze wird
verschleiert durch ein charismatisches Auftreten (Externbrink und Keil, 2018). Psy-
chopatische Menschen haben demnach die Fähigkeit, ohne schlechtes Gewissen an-
deren Personen Schaden zuzufügen. Sie handeln häufig impulsiv.
Durch ihre charismatische Art sind sie in der Lage, andere zu manipulieren (Extern-
brink und Keil, 2018).

Elon Musk hat durchaus eine impulsive Art. Besonders dann, wenn jemand einen Feh-
ler gemacht hat, kann er sich nicht beherrschen (Vance, 2015, S. 128, 171 f). Seine
Impulsive Art zeigt sich auch in seinen Twitter Nachrichten. So verkündete er 2018,
Tesla von der Börse zu nehmen, oder beleidigte Vernon Unsworth nach einer Mei-
nungsverschiedenheit als Pädophil (Elon Musk, 2018 auf Twitter) (Süddeutsche Zei-
tung, 2019).
Bei diesen Ausbrüchen entstand nicht nur emotionaler, sondern auch wirtschaftli-
cher Schaden. An langfristiger Planung scheint es Musk jedoch nicht zu fehlen, wie
man an den Plänen für den Mars oder Tesla erkennt.
Elon Musk hat seine Anhänger und ist sicherlich einer der bekanntesten Menschen
auf der Welt. In seinen Präsentationen glänzt er mit seinem persönlichen Stil, was
jedoch nicht immer so war. Anfangs tat er sich sehr schwer mit dem Präsentieren und
dem vor Publikum (Vance, 2015, S. 60, 236). Mittlerweile tritt er selbstsicher auf.
Nichtsdestotrotz macht er weiterhin unangenehme Pausen beim Sprechen, um die
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richtigen Worte zu finden. (Vance, 2015, S. 13). Es bleibt die Frage offen: Hat er An-
hänger, weil er charismatisch ist oder weil sie seine Visionen lieben?

3. Schlussbetrachtung
Elon Musk der amerikanische Visionär aus Südafrika, führt seine Unternehmen ris-
kant. Sein Führungsverhalten ist eindeutig nicht auf seine Mitarbeiter ausgerichtet.
Sein Verhalten hat nicht die Absicht, seine Mitarbeiter zufrieden zu machen oder sie
weiter zu entwickeln. Meiner Meinung nach beschreiben die Persönlichkeitseigen-
schaften der Dunklen Triade ihn teilweise sehr gut.
Nichtsdestotrotz muss klar festgehalten werden, dass keiner seiner Mitarbeiter ge-
zwungen ist, für ihn zu arbeiten. Jeder der für ihn arbeiten kann, ist kompetent genug,
an anderer Stelle eingestellt zu werden. Außerdem sind die Anforderungen an seine
Mitarbeiter und die damit verbundene Mehrarbeit bekannt, was jedoch keine Wut-
ausbrüche rechtfertigt. Musk bietet im Austausch zu seinen ungemütlichen Arbeits-
plätzen die Möglichkeit, Teil etwas Großem zu sein. Etwas, das tatsächlich die Mög-
lichkeit hat die Welt zu verbessern.
Elon hat nicht vor, seine Mitarbeiter lange bei sich zu behalten, er nimmt sie für eine
Zeit ihres Lebens voll in Anspruch, um sie ein paar Jahre später zu entlassen, in eine
vermeintlich ruhigere Arbeit.
Wir müssen uns fragen: Was sind wir bereit zu geben, um einen Schritt in Richtung
Zukunft zu machen?

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Literaturverzeichnis

Bücher
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Springer-Verlag
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vom-mobbing-opfer-zum-milliardaer/26612034.html?ticket=ST-156159-
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Journal
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Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology, Jg. 87 Nr. 4, S.
765-780.

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Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass die von mir eingereichte Hausarbeit selbstständig und nur
unter Verwendung der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe.

Ort und Datum Persönliche Unterschrift


Timo Bongartz
Osterrönfeld, 17.01.2021

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