Strategic Business Resilience

Senior Leadership Program
Strategic business resilience
Dr. Vladimir Preveden
Wien, 18. Jänner 2022

Technisch-ökologische Paradigmenwechsel
verändern die Struktur von Wirtschaft
und Gesellschaft
Wave 6:
Green
(2015-2060)
Wave 5:
Digital and
Internet
Wave 4: (1985-Present)
Electronics,
TV, Aviation
(1945-1990)
Wave 2: Steam, Steel
Wave 1: Mechanization Wave 3: Industry
& Railways (1830-
(1760-1830) (1900-1970)
1900)
1760 1800 1900 2000 2022 2050 2060
Source: MIT: What 250 years of Innovation History Reveals about our Green Future; Sept. 2021; Link
Strategic Business Resilience
2
Agenda Vormittag
Zeit Themen Format
9:00-9:15 Intro: Vorstellung, Ziele, Erwartungshaltung Plenum
9:15-9:30 Notwendigkeit: Krisenmanagement vs. Business Resilience Diskussion
9:30-10:30 Disruptionen: Wie sich die Geschäftswelt verändert Input
10:30-10:45 Pause Pause
10:45-11:15 Interaktive Reflexion: Erfahrungen, Priorisierung? Break-Out
11:15-12:15 Business Resilience: Vorbereitung auf Disruptionen Input
12:15-12:30 Zusammenfassung und Ausblick auf den Nachmittag Diskussion
12:30-13:30 Diskussion beim Mittagessen Pause

Agenda Nachmittag
Zeit Themen Format

13:30-14:30 Die harten Faktoren der Business Resilienz Diskussion
14:30-14:45 Start-ups: Rolle und Beitrag zur Resilienz Input
14:45-15:30 Die weichen Faktoren der Business Resilienz Diskussion
15:45-16:45 Agilisierung / New Work Interaktiv
16:45-17:30 Implementierung: Resilienztoolbox, -radar Interaktiv
17:30-18:00 Zusammenfassung und Feedback Plenum

Intro
Vorstellung, Ziele, Erwartungshaltung
Vorstellung Dr. Vladimir Preveden
▪ Strategic Advisor und Interim-Manager
▪ 20 Jahre Roland Berger Strategy Consultant
▪ Davon zehn Jahre Managing Director bzw.

Managing Partner der Büros in Wien &
Zagreb
▪ Fokus Industrie, Digitalisierung, Wachstum
▪ Promotion an der Universität Wien – Thema

Corporate Venture Capital
▪ Studium an der Technischen Universität

Graz und Universitat Politècnica Valencia –
Energietechnik, Fokus erneuerbare Energien
▪ Hobbies: Famile, Wandern, Skifahren, Lesen

6
Ziele
▪ Verständnis zu Veränderungen in der

Geschäftswelt
▪ Verständnis zu Krisen und Disruptionen
▪ Vorausschauender Umgang mit Krisen und
Disruptionen
▪ Eigenschaften und Fähigkeiten des
resilienten Unternehmens
▪ Aufbau und Umsetzung dieser
Eigenschaften und Fähigkeiten
▪ Verzahnung harter und weicher Faktoren
▪ Einordnung eigener Erfahrungen in das
Thema Resilienz
▪ Inspiration für eigene Aktivitäten im
eigenen Unternehmen

7
Erwartungshaltung
▪ Kurzvorstellung
▪ Erfahrungshintergrund
▪ Erwartungshaltung

8
Notwendigkeit
Krisenmanagement und Business Resilience
Disruptionen treten häufiger & heftiger auf
Quelle: Ahir, H, N Bloom, and D Furceri (2018), “World Uncertainty Index”, Stanford mimeo. Strategic Business Resilience
10
Was macht den Unterschied aus?
▪ Krisen
„impacten“
vergleichbare
Unternehmen
(gleiche Branche,
etc.) in einem
vergleichbaren
Ausmaß
▪ Die Auswirkung
kann aber
unterschiedlich
sein
▪ Die Frage ist,
wieso?
Quelle: Onvista.de; Daten für den Zeitraum 1. Jänner 2020 bis 19. Juli 2021 Strategic Business Resilience
11
Was ist eine Krise?
Strategische Krise > Operative Krise > Liquiditätskrise
Reaktionszeitrahmen &
Handlungsspielraum

12
Typische Probleme bei Krisen
▪ Wenn man Krisen erkennt, ist es oft schon (zu) spät

▪ Reaktionszeitrahmen und Handlungsspielraum sind oft
eingeschränkt
▪ Liquidität ist gefährdet
▪ Kredite
▪ Gehälter
▪ Mieten
▪ Investitionsvereinbarungen
▪ Umsatz / Reputation
▪ Stimmung kippt, gute Mitarbeiter verlassen das
Unternehmen
▪ Oft herrscht Planlosigkeit bezüglich der weiteren
Aktivitäten, geschweige denn der strategischen
Ausrichtung
▪ Überlebensfähigkeit des Unternehmens kann in Frage
gestellt sein

13
Krisenmanagement vs. Strategic Business
Resilience?
Krisenmanagement ist die unmittelbare Reaktion auf eine

bedrohliche Unternehmenssituation unter hohem Zeitdruck und
mit eingeschränktem Handlungsspielraum
Strategic Business Resilience hingegen ist die

Widerstandsfähigkeit von Unternehmen gegenüber
unerwarteten Schockzuständen und die Fähigkeit, die
Überlebensfähigkeit unabhängig sicherzustellen

14
Resilienz – Visualisierung
Stärkeres
3.
Umsatzwachstum
Umsatzwachstum ohne
1.
Kriseneinwirkung
▪ Ein resilientes
Unternehmen ist in
einer Krise anhand von
vier Effekten erkennbar
Geringerer Umsatz-
▪ Plus: keine unmittelbare
einbruch und 2. Notwendigkeit für
schnellere Erholung externe Hilfsleistungen
Tieferer Einbruch und

4. längere Einwirkung
verkraftbar

15
Resilienz – Kennzeichen
▪ Reserven
▪ Keine Schulden
▪ Gutes Finanzmanagement
(„Vermögensaufbau“)
▪ Niedrige (strukturelle)
Kostenbasis
▪ Simplizität in den Abläufen
▪ Modulare Auslegung auf
Grundlast statt Spitzenlast
▪ Langfrist- statt
Kurzfristdenken (Puffer
statt Dividenden)
▪ Mitarbeiter als
Unternehmer
▪ Aufsichtsrat agiert als
Unternehmerfamilie

16
Resilienz – Fähigkeiten
▪ Komplexitätsreduktion: im Geschäftsmodell reduzieren, etwa durch

Standardisierung, Modularisierung, Prozesssimplifizierung,
▪ Entscheidungsqualität: Delegation der Verantwortung auf die
niedrigst-mögliche Ebene, Vertrauenskultur, Zellenorganisation
▪ Meetingkultur: weniger reguläre Meetings, asynchrones Arbeiten,
kürzere Meetings, vorbereitete Meetings
▪ Voraussicht: Trends verfolgen, early-indicators deuten
▪ Strategische Sensibilität & Fluidität: Strategie laufend hinterfragen
und (Teilaspekte) anpassen, Aufsichtsrat, Aktionäre und Mitarbeiter
einbinden
▪ Shareholder Value: Kurzfristige Dividendenausschüttung weicht
zugunsten von Langfristdenken und Reservenaufbau
▪ Gesellschaft & Welt: Adressierung sozialer Herausforderung
▪ Unternehmertum: Aktive Förderung & Entwicklung eines (externen &
internen) Innovationsportfolios und mutige strategische Schritte
▪ Attraktivität als Arbeitgeber: Employer of Choice status

17
Disruptionen
Wie sich die Geschäftswelt verändert hat
Die Geschäftswelt hat sich geändert
▪ Ehemalige Marktführer („Incumbents“) sind heute nicht mehr

Marktführer
▪ Stattdessen sind junge Unternehmen („Start-ups“), die es z.T. vor
einigen Jahren noch nicht gab, (globale) Marktführer geworden mit
größeren Unternehmensbewertungen („Valuierung“)
▪ Die ist vor allem auf den Einsatz digitaler Technologien und
kompromissloser Ausrichtung auf den Kunden(-nutzen) möglich
geworden
▪ Standorte/Städte werden zunehmend nach Start-up-Rankings für das
jeweilige Start-Up-Ökosystem bewertet, statt nach Industrierankings
▪ Der Begriff des Unicorns (das sind junge Unternehmen die eine
Bewertung von > 1 Mrd. $ erreicht haben) hat an Bedeutung gewonnen
▪ Die Jahrzehntelange Kopplung der Aktienmarktentwicklung an die
Entwicklung der Industrie ist zu Ende (2019). Industrieentwicklung
weicht zugunsten von Technologie- und
Dienstleistungsunternehmen von der Aktienmarktentwicklung

19
Disruptive Veränderungen prägen das
Unternehmensumfeldes
Digitale
Gen Y / Gen Z Neue Geschäfts-
Disruption /
als Mitarbeiter modelle / Neue
Neue
und Kunden Ökosysteme
Technologien
Umwelt- und
Social Media Krisen als neue
Gesellschafts-
Universum Normalität
bewusstsein

20
Gen Y/Gen Z
▪ Gen Y „Millennials“ geboren

ab 1980 und Gen Z ab 2000
▪ Aufgewachsen in einem sich
digitalisierenden bzw.
digitalisierten Umfeld
▪ Mobil, global und vernetzt -
Reizüberflutung in Echtzeit
▪ Verunsicherung durch Fülle an
Möglichkeiten, Krisen und
„Leben im Moment“
▪ Entscheidungen werden im
letzten Moment gefällt
(„FOMO“)
▪ „Super-Customization“
▪ Authentizität und
Wertschätzung der Meinung
von Freunden
▪ Größtes Kundensegment und
21
Mitarbeiterpool Strategic Business Resilience
Digitale Disruption / Neue Technologien
▪ Dot.com Hype um das Jahr 2000 hat Basis gelegt

▪ Mobile Konnektivität, (mobiles) Breitband, Prozessorleistung und
Handynutzung ermöglichen individuelle Erreichbarkeit in Echtzeit
▪ Prozessorleistung ermöglicht Auswertung von enormen Datenmengen
▪ KI Technologien werden technologisch „für jeden“ umsetzbar
▪ Start-Up-Unternehmen überflügeln alteingesessene Marktführer
22
Digitale Disruption & Disruptoren
verändern die Spielregeln
▪ Mit einer Valuierung von $ 5,65 Mrd. (8. März 2021)

bzw. $ 7,8 Mrd (21. Dez. 2021) ist Hopin das
schnellst wachsende Europäische Startup aller Zeiten
▪ BitPanda wird am 16. März 2021 das erste

österreichische Unicorn (Val.: $ 4,1 Mrd., Dez. 2021)
▪ Gorillas als Schrecken der Händler
▪ N26 präsentiert Videocall-Kontoregistrierung
▪ Apeel (auf dem Weg zum Unicorn) erzeugt

biologische Schutzschicht für Früchte
▪ SeeTree disruptiert Agritech mit Dronen und KI
▪ BioNTech Impfstoffe mit mRNA Technologie
▪ Tesla Grohmann Revolutionäre Imstoffdistrib.

23
Disruptoren verfolgen radikale Ansätzen
▪ Revolutionierung der Landwirtschaft durch Vertical Farming – bald 9 Mrd.

Menschen auf der Erde während die landwirtschaftliche Fläche abnimmt
▪ Flächenproduktivität um Faktor 390 gesteigert, Wasserverbrauch 95 %
reduziert
▪ Datengetriebenes indoor-farming Unternehmen (Temperatur, Feuchtigkeit
und Nährstoffe)
24
Disruptoren werden bereits disruptiert
▪ Tesla wurde 2003 gegründet. • Ein neuer „Disruptor“ steht in den

Startlöchern – „The Auto industry‘s
▪ Ende 2020 ist Tesla mehr wert als true disruptor isn‘t Tesla“
wesentliche etablierte (Business Insider 7.März 2021)
Autohersteller zusammen
• Fisker wird ein leistbares
▪ Vision ist bemerkenswert und der nachhaltiges Automobil
Antrieb aller Aktivitäten

25
Neue Geschäftsmodelle / neue
Ökosysteme
Neue Ökosysteme vereinen neue Technologien mit neuen Gewohnheiten

▪ Mobilität: von Autobesitzer zum Reisenden
▪ Sharing statt Besitz
▪ Umweltfreundlich statt Umweltschädigend
▪ Infrastruktur statt Endgerät
▪ Zielgerichtet statt Ungefähr (GPS Navigation)
▪ Maschinenbau: vom Hersteller zum Dienstleister (Predictive
Maintenance)
▪ Gesundheit: vom Krankheitssystem zum Gesundheitssystem
▪ Bildung: Individuell und ortsunabhängig statt Physisch
▪ Und viele weitere

26
Neue Geschäftsmodelle / neue
Ökosysteme: Beispiel Alternative Proteine
• 11 % des globalen Protein Marktes (Fleisch, Eier, Milchprodukte) werden bis

zum Jahr 2035 werden „alternativ“ sein (2020 sind es 2 %), in einem von
der Boston Consulting Group errechneten konservativem Szenario (Upside
scenario sieht 22 % globalen Marktanteil bis 2035 vor)
• 11 % entsprechen einem Marktwert von $ 290 Mrd.
• Proteine auf Pflanzenbasis, durch mikrobielle Fermentation, aus Zellkulturen
• Disruptoren:
Quelle: Boston Consulting Group; Financial Times
Social Media: „Superfans“ statt nur Kunden
▪ Jüngste Milliardärin mit 21 Jahren

▪ Geschäftsmodell: Social Media
Influencerin und Verkauf von
Produkten
▪ Produktion, Sourcing, etc. nicht im
Fokus
▪ Mit Social Media werden
Kundenbeziehungen neu definiert
▪ Medienarbeit wird neu definiert
▪ Kunden werden zu loyalen
„Superfans“
▪ Geschwindigkeit und Reach in
neuen Dimensionen
Quelle: Forbes; Internet Recherche Strategic Business Resilience

28
Krisen als neue Normalität
Finanzkrise 2009 Weltwirtschaftskrise Politische Krisen (z.B.

2010 Brexit 2016-2020)
Flüchtlingskrise Gesundheitskrise Klimakrise (zumindest

2015/2016 2020/2021 (Corona) seit 2013)
29
Umwelt- und Gesellschaftsbewusstsein
▪ Gesellschaft wird komplexer

▪ Politik / Regierungen können
zunehmend die Probleme der
Gesellschaft nicht mehr lösen
▪ Eigenverantwortung für die
Welt in der wir leben, v.a.
durch Unternehmen wird
wichtiger
▪ Abkehr vom ausschließlichen
Kapital-/Shareholderdenken
▪ Authentizität als
Alleinstellungsmerkmal für
Foto der Erde,
Unternehmen in der aufgenommen von der
Voyager 1 Sonde, etwa
Kundenansprache aber auch in 6 Mrd. km von der Erde
der Mitarbeiterrekrutierung entfernt, kurz vor dem
Verlassen des Sonnen-
systems, am 14. Februar
Quelle:
1990
SEITE 30 Pale blue dot (2020 version) – Foto: NASA/JPL-Caltech/FR-Grafik
Ausprägungen von disruptiven
Situationen
Disruptive Situationen:
Mit großer
Mit hoher
Treten oft Auswirkung auf
Veränderungs-
unerwartet auf bestehende
geschwindigkeit
Strukturen
Wichtig ist:
Weitsicht
Darauf Die
Dies zu beim Schnell zu
vorbereitet Tragweite
verstehen ersten reagieren
zu sein zu erfassen
Anzeichen

31
Der Begriff der Exponentialität
▪ Linear vs. Exponentiell
Quelle: Studyhelp.de Strategic Business Resilience

32
Exponentialität verstehen und
vorausdenken – Prognosengenauigkeit?
Quelle: Heute.at vom 16. Juli 2021; Corona Neuinfektionen in Österreich Strategic Business Resilience
33
Megatrends als Beispiele für
Exponentialität
Bevölkerungsentwicklung Moore‘s law
Globale CO2-Entwicklung SARS-CoV-2-Infektionen (global)

34
Die Plattformökonomie ändert die
Spielregeln
Beispiel Amazon (Auszug)

35
Quelle: Internet Recherche; Amazon; nur ein Auszug der Plattformökonomie von Amazon
Disruptionen – Was lernen wir?
▪ Veränderungen im Umfeld sind groß und beschleunigen sich

▪ D.h. die Veränderungen der nächsten zehn Jahre werden
größer sein als die der letzten zehn Jahre
▪ Das Verständnis zu den exponentiellen Megatrends und dem
sich verändernden Business-Umfeld ist für Führungskräfte
enorm wichtig geworden, ebenso die die eigene Voraussicht
▪ Interessiert bleiben, viel lesen, sich viel mit diesen Themen
auseinanderzusetzen ist unerlässlich geworden, um den
persönlichen Anschluss nicht zu verlieren.
▪ Technologisches und wissenschaftliche Basisverständnis
ist wichtig und muss angeeignet und weiterentwickelt werden

36
Pause – 15 Minuten
Bis gleich

SEITE 37
Interaktive Reflexion – 30 Minuten
• Was sind Ihre Erfahrungen mit Disruptionen im eigenen Unternehmen?

• Wie kann man Awareness und Voraussicht schaffen?
• Was zeichnet ein resilientes Unternehmen Ihrer Erfahrung nach aus?
SEITE 38
Business Resilience
Vorbereitung auf Disruptionen
Elemente der Business Resilience
Harte Faktoren
-
Strukturelle Senkung der Kosten Fokus auf zukunftsfähiges Nachhaltige Senkung

bzw. Flexibilisierung Kerngeschäft / Abstoßung von der Außenstände
Randbereichen
Ausrichtung auf neue Einsatz digitaler Technologien von Interne & externe,
Kundensegmente + zentrale Vertrieb bis Produktion bis Einkauf organische und
Serviceplattform + Unternehmenszentrale disruptive Innovation
Weiche Faktoren
Verankerung des Purpose Stärkung interne und externe Agilisierung der

(„Unternehmenszweck“) Kommunikation + Equity story Mitarbeiter
41
Strategic Business Resilience 41
BEISPIEL – LEADERSHIP
Marriott‘s CEO Rede – 19. März 2020
15. März 2020:

Halbierter Aktienkurs
(von 133,5 auf 68,4 EUR
innerhalb eines Monats)
Learnings
▪ Deliver bad news ‘face-to-face.’
▪ Tear off the band-aid quickly
▪ Show shared sacrifice
▪ Show genuine emotion
▪ End on a hopeful note
Quelle: Forbes.com, March 21, 2020; stock development bei Onvista.de Strategic Business Resilience
44
BEISPIEL – DIGITALER VERTRIEB UND SERVICE
Privatkunden: Unattraktiv vs. Attraktiv
Quelle: Internet Recherche; öffentlich zugänglicher LinkedIn Post; März 2021 Strategic Business Resilience
45
BEISPIEL – DEZENTRALE SUPPLY CHAIN
Schnelle, lokaler, dezentrale Liefersysteme

ersetzen globale Lieferketten
▪ Bedeutung globaler Lieferketten schrumpft

▪ Bis 2025 werden zudem Handelsbeschränk-ungen
fünfmal höher sein als 2018
▪ Auch als Reaktion auf die Risiken des Klimawandels
beginnen Unternehmen, ihre Lieferketten zu
diversifizieren
▪ In den nächsten zwei bis drei Jahren wird sich die
Nutzung von Pop-up-Distributionszentren, Dark
Stores und Mikroerfüllungszentren als Teil der E-
Commerce-Strategien der Einzelhändler verdoppeln.
▪ In ‚Ship-from-Store‘-Modellen verwandeln
Einzelhändler lokale ‚Hubs‘ in halb unabhängige
Distributionszentrum für lokale Bestellungen.
▪ EU erwägt die Einführung einer CO2-Steuer, um
importierte Waren teurer zu machen.
▪ Der ‚Going Local‘-Effekt kann eine als Chance für wendige und flexible Supply-Chain-Betreiber sein
▪ Zunahme von lokaler, spezialisierter Produktion bedingt eine zunehmend verteilte Lieferkette –
Waren werden nicht mehr zentral im Großlager / -geschäft sondern an verschiedenen Orten verteilt
sein. Dazu ist ein erneuertes Logistikmodell notwendig, welches die Komplexität an zusätzlichen
Lieferpunkten und Produktionsstätten bewältigen kann
Quelle: Internet Recherche; Foto: EPA Strategic Business Resilience

46
BEISPIEL – RADIKALE GESCHÄFTSAUSRICHTUNG / STRATEGIE
Geschäftsmodell-Transformation
▪ „…nicht mehr in ein

schrumpfendes Geschäft
investieren…“
▪ Zukunft: elektrisch und online
▪ Elektroautos werden nur noch
online vertrieben
▪ Handelsbetriebe als
„entscheidender Teil des
Kundenerlebnisses“ für Beratung,
Probefahrten, Wartung und
Reparatur
▪ Kaufvertrag nicht mehr mit dem
Händler, sondern mit Volvo selbst
▪ Leasingverträge über das Pro-
gramm „Care by Volvo“: Trans-
parente Preismodelle mit fest-
stehenden Konditionen, die Ver-
handlungen überflüssig machen
Quelle: FAZ online vom 2. März 2021; Internet Recherche Strategic Business Resilience
47
BEISPIEL – RADIKALE GESCHÄFTSAUSRICHTUNG / STRATEGIE
Automobilhersteller der Zukunft:

Elektro, Software und Abo-Modelle
Quelle: BusinessInsider.com online vom 8. März 2021; Internet Recherche Strategic Business Resilience
48
BEISPIEL - PLATTFORM
Microsoft: Wie man sich unersetzlich macht
▪ Teams, das auf praktisch allen Geräten und Betriebs-

systemen läuft, soll zur Plattform werden – ähnlich wie
in der Vergangenheit das Betriebssystem Windows.
▪ Abo-Modell
▪ Wenn Kunden die Software einmal nutzen, bezahlen sie

später wahrscheinlich für andere Funktionen.“ Das gelte
etwa für die Datensicherung oder die Automatisierung
von Geschäftsprozessen mit der Anwendung „Power
Platform“. Wenn diese Plattform tief in die
Geschäftsprozesse integriert ist, wird der Konzern
zudem unersetzlich.
▪ Neue Lösungen für Hologramme sollen virtuelle

Konferenzen aufwerten
▪ Intelligenten Lautsprecher, der bis zu zehn Personen

unterscheiden und ihre Beiträge live transkribieren
▪ Der Plattform für Datenvisualisierung Power BI kommt

dabei kommt dabei besondere Bedeutung zu. Sie
ermöglicht die Entwicklung von Apps ohne
Programmierkenntnisse – „No Code Development“
Quelle: Handelsblatt online vom 2. März 2021; Internet Recherche Strategic Business Resilience
49
BEISPIEL – INNOVATION / DISRUPTION
Automotive company of the future
Quelle: Website von Fisker Strategic Business Resilience

50
BEISPIEL – MIX AN MASSNAHMEN
Transformation der Reisebranche
▪ Rasches Handeln und

Entschlossenheit des CEOs
Brian Chesk
▪ Entlassungen, Halbierung der
Marketingkosten, Halbierung
der Gehälter der Führungs-
kräfte für sechs Monate;
▪ „kurz-bis mittelfristig muss Airbnb kleiner und effizienter werden“
▪ Ausrichtung auf langfristige Ferienaufenthalte in ländlichen Gegenden
aufgrund von Home Office und Remote Work. Geschäftsreisen sind out –
lokale Reiseziele und Erlebnisse dagegen in. Neugestaltung der
Website und App und des Algorithmus‘ auf lokale Ziele, neue Suchmöglich-
keit/Option für Monatsaufenthalte.
▪ Airbnb Experiences reduziert und Online Experiences erhöht
▪ Unterstützung bei Entlassungen und Neuplatzierungen
Quelle: Airbnb; Internet Recherche Strategic Business Resilience
51
BEISPIELE – RESILIENZ
Weitere Resilienzmaßnahmen
▪ Strukturen gestrafft; Verlustbringer und Randaktivitäten

losgeworden; 1.600 Stellen gestrichen
▪ Große strategische Neuausrichtung; Gesamtzahl der Marken um 40
% reduziert (von derzeit 500 Marken auf 300); Ressourcen auf
profitablere Marken fokussiert; Mitarbeiterreduktion und Reduktion
Marketingbudgets;
▪ Neue Sparte Media and Entertainment bündelt TV- und
Filmgeschäft mit Onlinevideodiensten; Bessere Verbindung vom
Medien- und Werbegeschäft mit Onlineservices; Neuer Netflix-
Konkurrent Disney+; Anpassung Konzernstruktur: Disney+ und
andere On-Demand-Video-Dienste wie ESPN+ und Hulu rücken in
der Hierarchie ganz nach oben. Streaming-Services haben
vorrangigen Fokus (i. G. z. Themenparks)
▪ Globale Neuausrichtung und langfristige Kostensenkungen;
flexibles Geschäftsmodell; TUI wird digitaler, schlanker und
effizienter; Ausbau der digitalen Plattformen des Konzerns;
Kundenservices werden digitalisiert; Liquiditätssicherung durch u.a.
Kapitalerhöhung und Einlagen
▪ 1/3 aller Shops geschlossen; Fokus auf das hochpreisige Segment;
Preiserhöhungen – Einstiegspreis gleich, aber in Summe weniger
Auswahl und höhere Preise;
Quelle: Internet Recherche März 2021 Strategic Business Resilience
52
Vielen Dank. Bis zum Nachmittag
Senior Leadership Program
Strategic business resilience
Dr. Vladimir Preveden
Wien, 18. Jänner 2022

Agenda Nachmittag
Zeit Themen Format

13:30-14:30 Die harten Faktoren der Business Resilienz Diskussion
14:30-14:45 Start-ups: Rolle und Beitrag zur Resilienz Input
14:45-15:30 Die weichen Faktoren der Business Resilienz Diskussion
15:45-16:45 Agilisierung / New Work Interaktiv
16:45-17:30 Implementierung: Resilienztoolbox, -radar Interaktiv
17:30-18:00 Zusammenfassung und Feedback Plenum

Harte Faktoren
-
Strukturelle Senkung der Kosten Fokus auf zukunftsfähiges Nachhaltige Senkung

bzw. Flexibilisierung Kerngeschäft / Abstoßung von der Außenstände
Randbereichen
Ausrichtung auf neue Einsatz digitaler Technologien von Interne & externe,
Kundensegmente + zentrale Vertrieb bis Produktion bis Einkauf organische und
Serviceplattform + Unternehmenszentrale disruptive Innovation
Weiche Faktoren
Verankerung des Purpose Stärkung interne und externe Agilisierung der

(„Unternehmenszweck“) Kommunikation + Equity story Mitarbeiter
56
Strategic Business Resilience 56
Projektvorgehen –
Bestandsaufnahme - Maßnahmen Begleitung

Resilienzgrad heute
Harte Faktoren
▪ Identifikation ▪ Kommunikation
Missions-kritischer
Geschäfts-
kennzahlen
▪ Prüfung auf Bestimmung
Risiken des Ist- & Ziel- Resilienz-
▪ Analyse der radar
Resilienzgrades
Kennzahlen
entlang der
acht
Dimensionen
Weiche Faktoren
▪ Sensibilisierung & ▪ Aufsetzung
Involvierung der ▪ Ableitung, Implementierungs-
Mitarbeiter Quantifizierung & aktivitäten
Terminierung der
▪ Fortschritts-
Maßnahmen
controlling

57
Die harten Faktoren
der Business Resilience
▪ Rightsizing der Unternehmenszentrale und der

Harter Faktor Zentralfunktionen
▪ Rightsizing der Shared Services
- ▪ Abgleich Werttreiber mit Ressourcenausstattung
▪ Abgleich mit Historie, vergleichendes

Benchmarking von Unternehmens-einheiten (z.B.
Strukturelle Senkung pro Land)
der Kosten bzw.
Flexibilisierung ▪ Zero Based Budgeting pro Funktion
▪ Analyse von Mitarbeiterbewertungen und

-freisetzungen
Ziel
▪ Substanzielle und ▪ Flexibilisierung von Fixkosten durch Auslagerung,
nachhaltig erreichbare... Teilzeit, nach Bedarf etc.
▪ Reduktion der
Fixkostenbelastung… ▪ Anpassung der Kapazitäten auf Grundlast anstatt
▪ bei gleichzeitiger auf Spitzenlast
Erreichbarkeit der
strategischen Ziele. ▪ Kunden-Lieferantenmarktabgleich in der Supply
Chain

59
Harter Faktor ▪ Überleitung von Mega-Trends zu relevanten

zukünftigen Kundengewohnheiten
▪ Blickpunkt Profitabilität vs. Umsatz
(inklusive Service- und Komplexitätskosten)
▪ Quercheck: Plattformgeschäft („Nutzer-
Fokus auf zukunftsfähiges Wachstum“) vs. Individualgeschäft
Kerngeschäft / Abstoßung
von Randbereichen ▪ Keine Angst vor Abstoßung nicht- bis wenig
profitabler Randgebiete (Filialen, Länder,
Einheiten, Produkte, Marken) und
kurzfristigem Umsatzrückgang bei
Ziel
gleichzeitiger Erhöhung der Profitabilität
▪ Fokussierung der
Ressourcen auf das
Kerngeschäft ▪ Subsidiarität – Nahe am Kunden
▪ Profitabilitätssteigerung bei ▪ Design Thinking als Methode
Umsatzverlusten kurzfristig
▪ Mittelfristig erhöhter
Umsatz und Profit

60
Harter Faktor ▪ Systematischer Schuldenabbau (über

mehrere Jahre hinweg) mit Zielvorgaben
(gesamt, pro Jahr, hinterlegt mit
Maßnahmen)
▪ Priorisierung der Asset-Liste des
Unternehmens nach Betriebsnotwendigkeit
Nachhaltige Senkung (Werttreiber bis non-core)
der Außenstände
▪ Veräußerung entsprechender non-core-
Assets
▪ Sale and lease back von Assets
Ziel
▪ Finanzielle Unabhängigkeit ▪ Immobilienverwertung generell ein großes
▪ Reserven für Krisen Thema
▪ Sinnvolle Veranlagung der
Finanzreserven ▪ Forderungs- und Zahlungsmanagement
▪ Investment Power professionalisieren
▪ Working Capital Management, JIT

61
Harter Faktor ▪ Identifikation progressiver neuer Nutzer

(-gruppen/ -segmente)
▪ Identifikation von Influencern unter den
Kunden
▪ Einrichtung einer zentralen digitalen
(globalen) Serviceplattform für Kunden
Ausrichtung auf neue
Kundensegmente + zentrale
Serviceplattform ▪ Einrichtung einer zentralen digitalen
(globalen) Serviceplattform für Lieferanten
▪ Kundensegmentierung überdenken
Ziel
▪ One stop shop ▪ Nach Profit statt nach Umsatz, nach
▪ Zentrale Datenverknüfung Potenzial statt nach Status ausrichten
für perfektes
Kundenservice ▪ Kunden in Pilotprojekte involvieren
▪ Economies of Scale
▪ Servicekonzepte und Abo-Modelle einführen
▪ Kundenbindungsprogramme einrichten
62
Harter Faktor ▪ Kontinuierliche Schaffung und Aufrecht-

erhaltung von Digitalisierungs-Awareness
▪ Erstellung einer Digitalisierungsstrategie
▪ Digital learning journeys
Einsatz digitaler Technologien ▪ Systematisches Startup- und Trendscouting

von Vertrieb bis Produktion
bis Einkauf + ▪ Überführung (Customer) pain points in
Unternehmenszentrale
digital use cases
▪ Digitale Implementierungsteams
Ziel
▪ Agile crossfunktionale communities
▪ Kunden first
▪ Erhöhung der Qualität,
Geschwindigkeit und
Ergebnisse

63
Digitalisierungsfelder
Collaboration platforms
Service-
Plattform
RPA RPA RPA RPA RPA
RPA RPA RPA RPA
Online
Sales &
Operative Wertschöpfungskette CRM
Produk-
Intranet Einkauf Vertrieb
tion
Website
Industry
Cloud 4.0
Social
Cyber- Media
security FI/CO
solution
Unique Data /
source Predictive
Digital
of data analytics
marketing
Core IT system

64
Harter Faktor ▪ Innovations-Metrics definiert

▪ Intrapreneurship Programm vorhanden
▪ Regelmäßiges Startup Scouting läuft
▪ Wissenschaftliche Kooperationen
▪ Design Thinking als Methode etabliert
Interne & externe,
organische und
disruptive Innovation ▪ Kooperation mit Innovations-Hubs
▪ Open innovation vorhanden
Ziel ▪ Innovationsstrategie vorhanden und gelebt
▪ Verankerung von
Innovation als Teil des ▪ Venturing Strategie festlegen
Unternehmens-Mindsets
▪ Kontinuierliches externes ▪ Interne Innovationskraft stärken, z.B. durch
und internes Scouting Blue Ocean Strategie
▪ Systematische Überführung
von Innovation zu Umsatz

65
Start-ups
Rolle und Beitrag zur Resilience
Start-up Tools für Agilität
▪ Online ▪ CRM-Software ▪ Team für virtuelle ▪ Video Recruiting

Whiteboard für für junge Kollaboration ▪ Behavioural
Teams Unternehmen ▪ Projektorientiert analysis mit KI
▪ Schnell, einfach ▪ Marketing, und Psychologie
▪ 31 % Produk-
und kostenlos Vertrieb und (Ocean Konzept)
tivitätsgewin
Kundenservice
▪ Zusammenarbeit ▪ 1 Minute Video-
▪ „Your new
in virtuellen zeit ausreichend
Headquarter“
Teams ▪ Ergebnis-
Dashboard
▪ Globales ▪ Tool für ▪ Tinder für die ▪ Vereinfachung

Recruiting von Mitarbeiter- Karrierre hybrider Arbeit
Fachkräften befragungen ▪ Maschinelles Lernen ▪ Mitarbeiter-
▪ Personalwesen & verbindet Studenten fokussierte Sche-
Lohnverrechnung ▪ Digital, mit Fachabteilungen duling Plattform
für internationale kontinuierulich per App ▪ Space-
Fachkräfte und in Echtzeit
▪ Lange bevor die Management
Personalabteilung ▪ Wer ist Wo?
aktiv wird
68
Quelle: Jeweilige Websites
Start-up Tools (1)
▪ Helps remote and ▪ Enables staff to easily ▪ Improve your ▪ Hub for
distributed teams find and book desks company’s scheduling
stay close and and meeting rooms productivity and meetings
connected, through across a global culture through professionally
powerful rituals. network of flexible meeting, email and efficiently
workspaces - or your and IM analytics
▪ Focus on non- ▪ Eliminating the
own office
professional hassle of back-
moments with your ▪ Less reliance on long- and-forth emails
team. term leases. Way
more flexibility
▪ Highly valued ▪ Transforming ▪ All-in-one- ▪ Real-time mood

online managers into Software für barometer for the
collaboration tool highly effective , Personalverwaltu organization
inspiring leaders ng, Payroll und
▪ The new ▪ Agile feedback tool
Recruiting
Powerpoint – ▪ Digital coaching ▪ Keeping track of
stunning provider ▪ Vom Personal- employee
presentations verwalter zum
▪ Offering holistic satisfaction and
made together strategischen
people company culture
Partner
development
69
Start-up Tools (2)
▪ Echtzeit Analyse ▪ Next generation of ▪ Digitaler „Work- ▪ Ausstattung für

von Meetings- Calenders Hub“ Office, Home-
Produktivität office & Remote
▪ Verbindet ▪ Koordination von
▪ Online Befragung Meetingvorberei- remote und on- ▪ Equipment an
der Teilnehmer tung mit vergang- site Arbeit einem Ort
enen Meetings flexibel mieten
▪ Errechnung eines ▪ Directory,
und digital
Meeting Scores ▪ Priorisiert die Themen projects, search,
goals, posts, managen.
▪ Darstellung im ▪ Beta-Version
workflows ▪ Device-as-a-
Dashboard
Service
▪ Spielerische ▪ Datengesteuert ▪ Digitales ▪ KI-gestütze

Kombination von bessere Ent- Mitarbeiter- Algorithmen
Eignungsdia- scheidungen werben- filtern Kernin-
gnostik, Employ- treffen als mit Mitarbeiter formationen aus
er Branding und Intuition Programm unterschiedlichst
Beruforientierung en Texten heraus
▪ KI prüft ▪ Mitarbeiter-
und fassen diese
▪ Psychologie und Kandidaten empfehlungen
zusammen
State-of-the-Art objektiv und als Recruiting-
Programmierung identifiziert die Basis
70
wahren Stars Strategic Business Resilience
Start-up Tools (3)
▪ Procurement- ▪ Intelligentes ▪ Mental gesund & ▪ Unternehmens-

Software für den Betriebssystem für zufrieden durch daten mit KI
Mittelstand alle Management- den Arbeitsalltag analysieren
▪ Unterstützt KMUs aufgaben ▪ Digitale Coach- ▪ Ohne technisches
dabei, Einkaufs- ▪ Planung, Reporting ing-Lösung für Know How
und Bestellpro- und OKR aus einer Führungs- & ▪ KI basierte
zesse zu vereinfa- Hand Fachkräfte in der Datenbank
chen und gleich- ▪ In Echtzeit Gesundheitsbran (“datalake”)
zeitig Transparenz che.
und Com-pliance
zu fördern
▪ KI-gesteuerte ▪ Verbindet ▪ The Employee ▪ One-to-All-Plattform:

Software, die Menschen in Enablement digitaler Austausch
automatisch einem Voice Call Platform von Angeboten,
kurze Bestellungen oder
▪ Bewusster ▪ Fosters perfor-
Marketingtexte Rechnungen
Verzicht auf mance, culture
erstellt und Geschäftspartnern.
visuelle Reize and well-being.
optimiert ▪ Automatisierter
▪ Mindfulness statt ▪ No matter if your
▪ Social Media Order-to-Cash-
visueller overload team is remote,
Anzeigen per Prozess.
hybrid, or in-
Mausklick
71 office. Strategic Business Resilience
Die weichen Faktoren
der Business Resilience
Weicher Faktor ▪ Klare Definition der Vision und die Mission

▪ Interne Kommunikation und Verankerung in
der Unternehmenskommunikation
▪ Gelebte Vorbilder („role models“)
▪ Was im Unternehmen passt nicht zum
Verankerung des Purpose Purpose und wie geht man damit um?
(„Unternehmenszweck“)
▪ Mitarbeiter, Produkte, Kunden, Herstellung,
Büros, Filialen, Mobilität, etc. – Ist der
Purpose erkennbar?
Ziel
▪ Zentraler Motivator für ▪ Verankerung des Unternehmens in der
Mitarbeiter und externe Gesellschaft
Stakeholder
▪ Employer of Choice (für
Gen Y und Gen Z)
▪ Loyalitätsfaktor

73
Weicher Faktor ▪ Ableitung der equity story –

Wertversprechen (gegenüber den
Aktionären, Investoren, Kunden,
Mitarbeitern, Gesellschaft)
▪ Verlinkung/Stärkung des Links der equity
story mit der Unternehmensstrategie
Stärkung interne und externe
Kommunikation + Equity ▪ Herunterbrechen der equity story in
story
einzelne Themenbereiche und Aktivitäten
des Unternehmens / der
Unternehmensstrategie
Ziel
▪ Konsistente Kommunikation nach innen
▪ Steigerung der Attraktivität
des Unternehmens… und außen über sämtliche Kanäle +
▪ …bei Investoren Konsistenzcheck
▪ …bei Mitarbeitern
▪ Social Media Strategie und Plan
▪ …und sonstigen
Stakeholdern

74
Weicher Faktor ▪ Gelebtes Leadership

▪ Nicht-Duldung von Negativbeispielen
▪ Themenfokussierte Taskforces statt
hierarchischen, funktionalen Teams, die
über der formellen Organisation liegen
Agilisierung der ▪ Mobilisierungsteam von 15-30 Mitarbeitern

Mitarbeiter
▪ Botschafter und Motivatoren
▪ Agile crossfunktionale (digitale) Plattformen
Ziel
▪ Fehler- und Toleranzkultur
▪ New Work
▪ New Leadership
▪ Eigenverantwortung
▪ Entscheidungsqualität

75
Pause – 15 Minuten
Viel Erfolg

SEITE 76
Agilisierung/ New Work
Weitere Aspekte der Business Resilience
AGILISIERUNG
Produktionsorientiert vs. Kundenzentriert
Wertschöpfungsketten
▪ Produktionsorientiert
Produk-
Einkauf Vertrieb
tion
▪ Kundenzentriertheit
Produkt-
Vertrieb Einkauf
ion

78
AGILISIERUNG
Agile Organisationstheorie
▪ Kunde steht im Mittelpunkt (externer und interner Kunde)

▪ Der Prozess gewinnt an Bedeutung und steht über der Struktur
▪ Zusammenarbeit durch persönlichen Austausch, Interdisziplinari-
tät, engere Taktungen, schnellere Informationsflüsse, Brainstorming
▪ Selbstorganisation statt Hierarchie
▪ Teamgedanke statt Silodenken
▪ Eigenverantwortung statt “Ansage von oben”
▪ Führung durch Vorbildwirkung, Freude und Delegation der
Verantwortung auf niedrigstmögliche Ebene statt Authorität
▪ Einsatz neuer Methoden (Design Thinking, Open Innovation, etc.)
▪ Neue Technologien (predictive analytics, Digitalisierung, etc.)
▪ Design!
79
AGILISIERUNG
Kundenzentriertheit – Design Thinking
▪ Konsequentes Verständnis und Ausrichtung auf den Kunden

▪ Keine Denkbarrieren und Unmöglichkeiten
▪ „Wie sollte es sein“ anstatt „wie kann es (nicht) sein“
▪ Iterative Zyklen

80
AGILISIERUNG
Wie man eine agile Organisation umsetzt
▪ Zellen / Task Forces:

Interdisziplinär, divers
zusammengesetzt mit etwa sechs
bis acht Mitarbeitern, über der
klassischen Hierarchieorganisation
liegend
▪ Ausrichtung: Projektorientierte
Zusammensetzung
▪ Organisation: Selbstorganisation
in Eigenverantwortung
▪ Abstimmung: mit dem Vorstand
und anderen wichtigen
Stakeholdern
▪ Kommunikation: Vorhaben und
Erfolge über interne Mediem

81
AGILISIERUNG
Entscheidungsqualität
Was ist Entscheidungsqualität?

▪ Entscheidungen als Verbindung zwischen Strategie und
Implementierung
▪ Identifizierung der „game-changing“ Entscheidungen
▪ Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit
▪ Reduktion der regelmäßig angesetzten Meetings
▪ Vorbereitung (pre-reads) und Nachbearbeitung von Meetings
▪ Delegierung der Entscheidungsbefugnis zum niedrigst-
möglichen Level
▪ Reflexion und Fehlerkultur

82
AGILISIERUNG
New Organization – Was lernen wir?
▪ Unternehmenskultur ist der Ausgangspunkt einer Organisation

▪ Danach kommt die Strategie, dann erst die Organisation
▪ Klassische Organisationstheorie ergänzt durch agile Organisation
▪ Kundenzentriertes Vorgehen löst produktionsorientiertes
Vorgehen ab
▪ Design Thinking als neue Methode fördert die Kundenzentriertheit
und Innovationsorientierung
▪ Evolutionäre und disruptive Innovation unter einem Dach nennt
man organisatorische Ambidextrie
▪ Kultur ist Sinn für Mitarbeiter und Art des Zusammenarbeitens
▪ Business Resilience bedeutet harte und weiche Faktoren
vorausschauend zu kombinieren, um als Organisation
krisenresistent zu werden
83
INNOVATION
Disruptive vs. evolutionäre Innovationen

/ Organisatorische Ambidextrie
▪ Typischerweise entwickeln (vor allem

große) Unternehmen Innovationen in
einem evolutionären Prozess („ich
kann etwas und mache es besser“)
▪ (Vor allem kleine Start-up-)
Unternehmen entwickeln disruptive
Innovationen („was will der Kunden“)
▪ Organisatorische Ambidextrie
bezeichnet die Fähigkeit einer
Organisation, beide Arten der
Innovation zu vereinen
▪ Stabilität und Agilität in einem

84 ▪ Geheimhaltung
Strategic versus Offenheit
Business Resilience
NEW WORK
Was ist New Work?
▪ New Work geht auf ein Konzept von Frithjof Bergmann Ende
der 1970er Jahre zurück.
▪ Transformation von der Industrie- zur Wissensgesellschaft
Wodurch ist New Work gekennzeichnet?
▪ Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft
▪ Mixed communities und Selbstorganisation
▪ Innovation statt Tradition
▪ „New Leadership“
▪ Purpose und Unternehmenskultur – Work/Life verschmilzt
▪ Design und flexible Arbeitsplatzgestaltung
▪ Home Office und Verfügbarkeit
▪ Technologischer Support („Start-ups“)
85
NEW WORK
4-Tage Woche – Learnings
Mehr als 2.500 Isländer haben im Auftrag der

Regierung weniger gearbeitet – bei vollem
Lohn.
1. Leistung und Produktivität sind nicht

eingebrochen
2. Die Anzahl der informellen Überstunden ist
nicht gestiegen
3. Neue Arbeitsprozesse ohne besondere
Reorganisation möglich
4. Kürzere Arbeitszeiten führen zu einer
gesünderen Belegschaft
5. Gewonnene Freizeit wird sinnvoll genutzt

86
Quelle: https://en.alda.is/wp-content/uploads/2021/07/ICELAND_4DW.pdf
NEW WORK
Lebenszeitmodelle
Lebenszeitmodell statt Drei-Phasen-Modell

▪ Longevity Fortschritte
▪ Die heute geborenen werden +/- 100 Jahre alt und größtenteils
gesund und agil bis ins hohe Alter
Alter
25 65 85 95 105
Erweiter- Ruhe- Mögliche

Ausbild- Ruhe-
Karriere ter Ruhe- stand Erweiter-
ung stand
stand Phase 3 ung
▪ Unterschiedliche Lebensphasen bedingen unterschiedliche

Job-Phasen mit unterschiedlichen Rollen
▪ Arbeiten im Alter und Integration als neues Thema
87
NEW WORK
Was Digital bei New Work bedeutet
Wie wir mit digitalen Technologien umgehen

▪ 40 % (bis 85 % je nach Studie) der Jobs in 2030 nicht erfunden
▪ Schlüsseltechnologien: künstliche Intelligenz, Robotik, virtuelle
Realität, Augmented Reality, Cloud-Computing
▪ Beziehung Mensch-Maschine rückt in den Vordergrund –
Mensch als digitaler Dirigent
▪ Neue Fähigkeiten werden notwendig
▪ Fähigkeit neues Wissen zu gewinnen ist von zentraler Bedeutung
▪ Lebenslanges Lernen
▪ Digitale Kompetenz
▪ Weiche Fähigkeiten gefragt: Reflexion, komplexe
Zusammenhänge vereinfachen, zwischenmenschliche Fähigkeiten,
Empathie, Problemschlichtungs- und -lösungsfähigkeit
88
Quelle: DELL, Institute for the Future (IFTF), Internet Recherche
NEW WORK
Die HR der Zukunft
▪ Verständnis der Gen Y / Gen Z

▪ Flexible Modelle
▪ Familienfreundlichkeit
▪ Diversity, Sustainability, Social impact
▪ Lernen neuer Kernfähigkeiten
▪ Digitale Unterstützung, 360 ° HR Prozess
▪ Status eines „Employers of Choice“,
employer branding, recruiting
▪ Talenteförderung
▪ Know How Zufuhr
▪ Alumni Management
▪ Retirement journey
89
NEW WORK
New Work – Was lernen wir?
▪ Das Ende der Work-/Life Balance: Wohlbefinden (Wellbeing)

löst Work-/Life Balance ab
▪ Verteiltes Arbeiten löst zentrales Arbeiten ab
▪ Der Mensch als ganzheitliches Wesen, inklusive Familie
▪ Flexibilität und Eigenverantwortung
▪ Entscheidungsqualität wird wichtig
▪ Lebenszeitmodelle statt dem Dreiphasenmodell
▪ Technisch digitale Fähigkeiten für jeden von Ihnen

90
Interaktive Reflexion – 15 Minuten
Viel Erfolg

SEITE 91
Implementierung
Resilienzradar, Sicherstellung Nachhaltigkeit
Resilienztoolbox
1. Resilienzradar
2. Implemen- 6. Schaffung
tierungs- von
organi- Aware-
sation ness
5.
3. Kommuni- Kritische
kationsplan Geschäfts-
kenn-
zahlen
4. Checkliste
persönliche
Resilienz

93
1. RESILIENZRADAR
Resilienzradar: Messung der Zielerreichung
Strukturelle
Kostensenkung
100%
Verankerung
Fokus
des „Purpose“ 80%
Kerngeschäft
60%
Harte Faktoren
40%
Kommunikation Senkung
20%
& „Equity Story“ Außenstände
Weiche Faktoren
Kunden &
Agilisierung Service
Mitarbeiter
Digitale
Innovation Technologien

1. RESILIENZRADAR
Resilienzradar – Elemente

SEITE 95
2. IMPLEMENTIERUNGSORGANISATION
Implementierungsorganisation (1/2)
Aufsichtsrats
Aufsichtsrat
ausschüsse
Vorstand
Externe
Unter-
stützung
Mitarbeiter
Botschafter
Task Forces

96
2. IMPLEMENTIERUNGSORGANISATION
Implementierungsorganisation (2/2)
▪ Aufsichtsrat: Vorgabe und Einforderung der notwendigen

Aktivitäten. Langfristige Perspektive. Coach und Partner des
Vorstands. Impulsgeber
▪ Aufsichtsratsausschüsse: etwa für Strategie oder Personal.
Begleitung des Projektteams, Reflektion des Themas,
Erfahrungsinput, Abstimmung zwischen Aufsichtsratsmitgliedern,
Vorstand und Projektteam
▪ Vorstand: Gesamtverantwortung, Richtungsweisung und
Entscheidungen
▪ Task Forces: Interdisziplinäre diverse Teams zur
Themenerarbeitung und -umsetzung
▪ Mitarbeiter: Involvierung über Kommunikationsmaßnahmen und
Träger der Umsetzung
▪ Botschafter: Vertrauenspersonen und unaufdringliche Coaches
▪ Externe Unterstützung: Frische Sicht von außen, externe
Erfahrungswerte, spezifisches Know How, Taktgeber und
Projektmanager
97
3. KOMMUNIKATIONSPLAN
Kommunikationsplan –
Maßnahmen/Zielgruppen
Intern Extern Zielgruppen:

Individuell • Mitarbeitergepräche – spontan und • Peer-Group Gespräch
im Rahmen der regulären • Zielgruppenspezifische • Mitarbeiter
Jahresgespräche, Fachartikel • HiPo Pool (High
Feedbackgespräche Potentials)
• Trainees
• Arbeitsgruppen
• Lehrlinge
• Coaching
• Betriebsrat
• Umfragen
• Vorstand
Generell • Intranet (eigene Sektion, Logo) • Presse • Aufsichtsrat
• Mitarbeiterinterviews, -artikel • IR Kommunikation • Presse
• Vorstellung von Erfolgen/ • LinkedIn Artikel • Kunden
Projekten/Initiativen • Social Media (eigene site) • Lieferanten
• Interne Messe • Website • Bewerber
• Interne Präsentation • Publikationen, Broschüren • Etc.
• Webinare • Kundenzeitschrift
• Team-Event
• Newsletter
• Informationstafeln, Poster
Welche Maßnahme für welche Zielgruppe?

98
3. KOMMUNIKATIONSPLAN
Kommunikationsplan – Ablaufplanung
Q1 Q2 Q3 Q4
Intern Mitarbeiter
HiPo Pool (High Potentials)
Trainees
Lehrlinge
Betriebsrat
Vorstand
Aufsichtsrat
Extern Presse
Kunden
Lieferanten
Bewerber
Etc
Welche Maßnahme wann für welche Zielgruppe?

99
4. PERSÖNLICHE RESILIENZ
Checklist – Persönliche Resilienz
Ausprägung Meine
Elemente Schwach Mittel Gut Top 3 Persönliche Maßnahme
Mentale Stärke Guter Schlaf
Ruhepausen im Kalender
Regelmäßiger Alltagsrhythmus
Gestaltungsmöglichkeit des Alltags
Körperliche Energie Vermeidung von Dauerstress

Krafttraining
Ausdauertraining
Gewicht
Leidenschaft/Freude Inspirationsquellen vorhanden

Tragfähige Freundschaften
Inflow neuer Kontakte / Vernetzung
Aussortierung von Energieraubern
Work-Life Integration
Fähigkeiten Lesen von Fachliteratur

Lesen von Internet medien
Kontinuierliche online trainings
Konsequente spannende Projekte
Vorhandenes Outlet für Fähigkeiten

100
6. AWARENESS
Schaffung von Awareness – Akzeptanzkurve
Emotionales
Engagement
7. Integration &
Konsolidierung
› Schaffung der
Resilienz-Taskforce und 6. Erkenntnis-
der internen Plattform phase
5. Auspro- › Highlighten von Best-Practice-

2. Verneinung bieren Erfahrungen
› Intranet – Interne
Kommunikation
3. Vernunft › Regelmäßige Durchführung der

Resilienzumfragen
› Training
› Durchführung einer
Resilienzumfrage
1. Schock /
Sorge 4. Emotionale
Akzeptanz
› Diskussion des Themas
& Erfahrungsberichte
Zeit

102
6. AWARENESS
Schaffung von Awareness – Maßnahmen
Resilienz auf die „Agenda“ setzen

▪ Schaffung einer Resilienzplattform:
▪ Etablierung einer moderierten Interessens-
gruppe „Resilienz“ mit regelmäßigen ViCos
und Informationsaustausch
▪ Ableitung von Maßnahmen
▪ Eigenes Logo
▪ Umfrage zu Resilienz im Unternehmen
(vorher/nachher/regelmäßig)
▪ Intranet-Sektion zu Resilienz
▪ Interviews mit Mitarbeitern zu Best-Practice-
Erfahrungen / Leuchtturmprojekten
▪ Diskussion der Unternehmensergebnisse
▪ Involvierung/Gewinnung eines
Vorstandsmitgliedes
▪ Etablierung einer Resilienz-Taskforce (inter-
disziplinär, inter-hierarchisch, divers)
SEITE 103
Feedback & Abschluss
Learnings für die Führungskraft der Zukunft
Zusammenfassung und Feedback
Vormittag
▪ Unterscheidung zwischen
Krisenmanagement und Resilienz
▪ Welche Art von Disruptionen es gibt
▪ Eigene Erfahrungen reflektiert
▪ Was Business Resilience
grundsätzlich ist
Nachmittag
▪ Harte und weiche Faktoren der
Business Resilienz
▪ Die Rolle von Start-ups
▪ Agilisierung
▪ New Work
▪ Implementierung & Resilienztoolbox

105
AUSBLICK / REFLEKTION
Betriebswirtschaft Reloaded –
Das Unternehmen der Zukunft
▪ Sinnerfüllter und gelebter

Unternehmenszweck
▪ Selbstmotivation und Selbstorganisation
▪ Zielorientierung und offene
Diskussionskultur
▪ Design statt Grau
▪ Veränderungsbereitschaft
▪ Exzellenz in allen Bereichen
▪ Gesellschaftlicher Beitrag statt purem
Dividendendenken
▪ Flexible Modelle und verteiltes Arbeiten
(distributed work)
▪ Zentrale Datenverfügbarkeit in Echtzeit
▪ Datengestützte Entscheidungsfindungen
▪ Mitarbeiter als Komplexitätsmanager
106
Vielen Dank. Viel Erfolg beim Anwenden

Strategic Business Resilience

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Strategic Business Resilience

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Senior Leadership Program