Lean Management Tiefbau.

Die 5S-Methode zur Vermeidung von

Verschwendung auf Tiefbau-Baustellen

Master-Thesis
zur Erlangung des Grades
Master of Engineer
im Fachbereich Architektur und Bauingenieurwesen
der Hochschule RheinMain

eingereicht von: Betreut von:

Adil Aghanim Prof. Sven Plößer

Matrikelnummer: 1129740

Blücherstr 14
65195 Wiesbaden
Tel.: +49 17687838151
E-Mail: adil.aghanim1994@gmail.com

Datum: 23. Januar 2023

 Inhaltsverzeichnis

1. Einführung und Aufgabenstellung................................................................................1

1.1 Einführung...................................................................................................................1
1.2 Aufgabenstellung und Ziel der Arbeit.........................................................................3

2. Grundlagen des Lean-Construction-Managements.....................................................5

2.1 Historische Entwicklung des LCM..............................................................................5

2.2 Übertragung der Lean-Prinzipien auf das Bauwesen..................................................6
2.2.1 Wert aus Sicht des Kunden...................................................................................6
2.2.2 Identifikation des Wertstroms...............................................................................7
2.2.3 Fluss-Prinzip.........................................................................................................7
2.2.4 Pull-Prinzip...........................................................................................................8
2.2.5 Streben nach Perfektion........................................................................................8
2.2.6 Last-Planner-System...........................................................................................10
2.3 Unterschiede Bauproduktion u. stationäre Industrieproduktion................................11
2.4 Lean Management im Bauwesen...............................................................................14

3. Verschwendungen auf Baustellen im Tiefbau............................................................16

3.1 Bedeutung für das Bauwesen.....................................................................................16

3.2 Verschwendungsarten und deren Ursachen und Auswirkungen...............................19
3.3 Abhängigkeit von Verschwendungen........................................................................28

4. Die 5S Methode im Tiefbau..........................................................................................30

4.1 Herkunft und Ziele von 5S.........................................................................................30

4.2 Stimmungsbild eines Projektes aus der Praxis..........................................................30
4.3 Projektvorstellung......................................................................................................31
4.4 Vorbereitende Maßnahmen........................................................................................32
4.5 Aufsetzen, durchführen einer praktischen Verschwendungsanalyse.........................33
4.6 Auswertung der Verschwendungsanalyse.................................................................38

5. 5-S Methode zur Vermeidung der Verschwendungsarten........................................40

5.1 Aufsetzen, durchführen und auswerten eines praktischen 5S-Audits........................40

Seite I
 5.2 Vorteile für die Baustellenmitarbeiter.......................................................................42
5.3 Vorteile für die Bauunternehmung............................................................................43

6. Fazit................................................................................................................................45

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Der PDCA-Zyklus.................................................................................................9

Abbildung 2: Beispiel - Trennung von Wertschöpfung und Verschwendung..........................16
Abbildung 3: Beispiel Straßen- und Gleisbau..........................................................................17
Abbildung 4: Beispiel Leitungsbau..........................................................................................17
Abbildung 5: Transport auf der Baustelle.................................................................................20
Abbildung 6: Überproduktion auf der Baustelle.......................................................................22

Seite II
Abkürzungsverzeichnis

Seite III
1. Einführung und Aufgabenstellung

1.1 Einführung

Die stationäre Industrie hat sich über die Jahre vom Handwerklichen durch einige
Entwicklungsphasen zu einer Massenproduktion entwickelt. Es werden diverse
Managementmethoden und standardisierte Fertigungsabläufe verwendet. Die Begriffe Lean
Management und Lean Production und deren Methoden haben sich international etabliert und
kommen in der stationären Industrie zum Einsatz, wo sie zu erheblichen
Produktivitätssteigerungen führen. Kernziel des Lean Gedankengutes ist die Beseitigung und
Vermeidung von Verschwendungen in den Produktionsprozessen. Dabei werden alle
Prozesse, welche für die Erstellung eines Produktes notwendig sind, untersucht. Alles, was
bei diesem Wertstrom nicht direkt wertschöpferisch geschieht und somit nicht direkt zur
Befriedigung des Kundenbedürfnisses beiträgt, wird im Lean Management als
Verschwendung gesehen und ist zu vermeiden bzw. auszuscheiden. Angestrebt wird ein
kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Das Bauwesen unterscheidet sich von der stationären Industrie in unterschiedlichster Weise.
Die Baubetriebswissenschaft hat sich mit der Problematik der Bauproduktion zur Steigerung
der Effizienz auf den Baustellen beschäftigt. Das Erstellen von Bauwerken findet auch heute
noch zum Großteil handwerklich statt, trotz Fortschritten in der Vorfertigung und
Mechanisierung. Untersuchungen haben ergeben, dass aufgrund von ungenügend geplanten
logistischen Abläufen ca. 22 % der Arbeitszeit nicht wertschöpferisch sind. Auch die
Auswahl der Bau-verfahren aus Tradition ohne „systematische Verfahrensselektion und
Produktionsplanung zur Identifizierung des optimalen Bauproduktions-verfahrens (top-
down)“ führt zu großen Verschwendungen.

Die Realisierung eines Bauvorhabens ist eine technische und organisatorische

Herausforderung. Die Effizienz der Leistungserstellung ist dabei von grundlegender
Bedeutung. Aus diesem Grund sind die Baubeteiligten fortwährend auf der Suche nach
Verfahren und Methoden zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität in
Bauorganisationen. Dies führte zum Einzug des Prozessgedankens in die Bauwirtschaft und
zur Entstehung des Bauprozessmanagements. Die Relevanz des Bauprozessmanagements
wird durch die Einführung von neuen Arbeitsweisen wie Entwicklungen im Bereich des Lean
Thinkings oder der Bauwerksinformationssysteme verstärkt.

Das Bauprozessmanagement ist definiert als „die Gesamtheit aller strategischen,

organisatorischen, operativen und technologischen Maßnahmen, die der Gestaltung und
Verbesserung der Funktionsweise einer Bauorganisation im Sinne der Erfüllung der
Kundenbedürfnisse sowie der Realisierung der eigenen Unternehmensziele dienen“. Die
Prozessorientierung bildet die Grundlage für die Formulierung betrieblicher Aufgaben,
Strukturen und Abläufe.

1
Um den Herausforderungen im Bauwesen zu begegnen und die Wettbewerbsfähigkeit
aufrechtzuerhalten, gilt es, die Prozessqualität zu verbessern. Der Begriff „Prozessqualität“
impliziert die Qualität der Leistungserstellungsprozesse, also den originären Arbeitsprozess
und damit die wirtschaftliche und fehlerfreie Planung und Bauausführung eines Bauwerks.
Die Leistungserstellungsprozesse müssen definiert, stabilisiert und kontinuierlich verbessert
werden. Das setzt eine umfassende Planung und Arbeitsvorbereitung durch die erforderlichen
Experten und Expertinnen bereits in der frühen Planungsphase voraus. Dadurch wird ein
wichtiger Teil der Arbeit schon im Vorfeld erbracht, um eine den Vertragsinhalten
entsprechende Planung und Bauausführung zu ermöglichen.

Ein weiterer wesentlicher Bestandteil ist die Prozesssteuerung. Die Prozesse werden
kurzzyklisch bewertet und gesteuert, was zu einer höheren Prozesstransparenz und damit zu
einer höheren Qualität, mehr Kostensicherheit und Termintreue führt. Dies geht einher mit der
Notwendigkeit, gewohnte Arbeitsweisen zu verändern.

Im Rahmen dieser Masterarbeit möchte ich mich der Fragestellung widmen, welche
modernen Möglichkeiten existieren, Verschwendungen auf Baustellen im Tiefbau frühzeitig
zu erkennen und diese nachhaltig zu vermeiden.

1.2 Aufgabenstellung und Ziel der Arbeit

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Lean Management ist ein ausgeklügeltes Logistikkonzept, welches in allen Bereichen des
produzierenden Gewerbes Anklang findet und zu beachtlicher Produktivitätssteigerung führt.
Produktionsprozesse werden stetig verbessert und weiterentwickelt.

Meine Aufgabe wird es sein, anhand von Ansätzen dieses Systems einen Transfer ins
Baugewerbe herzustellen und zu analysieren, inwieweit auch hier Verschwendungen in
Arbeitsabläufen vermieden werden können. Natürlich ist eine Baustelle alles andere als eine
stationäre Fertigung, welche nur einmal analysiert und verbessert werden muss. Baustellen
stellen für gewöhnlich ein Unikat dar, auf deren unterschiedliche Gegebenheiten jedes Mal
auf das Neue im Planungs- und Steuerungsprozess Rücksicht genommen werden muss.

Es gibt jedoch auch Bereiche, in denen Ansätze des Lean Managements von starkem Nutzen
sein können und markant dazu beitragen, eine effiziente und nachhaltige Leistungssteigerung
herbeizuführen. Eine dieser Methoden ist das sogenannte „5S“. Dieses Werkzeug beschäftigt
sich mit den verschiedenen Verschwendungsarten im Produktionsgewerbe und sorgt für eine
langfristige Produktivitätssteigerung durch Ordnung, Struktur und Systematisierung der
Baustellenumgebung. Die Firmenkultur wird durch kontinuierliche Weiterentwicklung
standardisiert und verbessert.

Nach Grundlagen des Lean Management geht geringe Wertschöpfung immer mit
Verschwendung einher. Sie ist ursächlich dafür, die Gewinne, die das Bauunternehmen für
seine Wirtschaftlichkeit braucht, geringer ausfallen zu lassen. Durch eine Verkleinerung des
Verschwendungsanteils kann eine größere Wertschöpfung erreicht werden. Auftragnehmer
und Auftraggeber profitieren von geringen Verschwendungsanteilen im Zuge der
Bauvorhaben. Kosten und Zeit werden eingespart, ohne dass die Qualität des Produktes
darunter leidet. Es ist jedoch keine Maschine, die von heute auf morgen einsetzbar ist und zu
einer enormen Leistungssteigerung führt. es handelt sich vielmehr um einen Prozess, den eine
Firma vollziehen muss, der ständig neue Teilerfolge erzielt.

Im Rahmen dieser Masterarbeit möchte ich mich mit der Frage auseinandersetzen, welche
Gründe eine wesentliche Rolle dafür spielen könnten und ob es bestimmte Möglichkeiten
gibt, die das Potential besitzen, die Wertschöpfung auf einer Baustelle zu erhöhen. Natürlich
kann man sich nicht auf alle Faktoren konzentrieren, daher möchte ich differenziert auf
verschiedene Verschwendungsarten eingehen, diese analysierend bewerten und mit Hilfe der
Implementierung von 5S einen Lösungsweg zu erarbeiten, der sich in mittelständischen
Bauunternehmen verwirklichen lässt. Für dieses Vorhaben ist es wichtig, vorab in das breit
gefächerte Lean Management einzuführen und die grundlegenden Differenzen der stationären
Industrie und der Bauindustrie darzulegen.

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2. Grundlagen des Lean-Construction-Managements

2.1 Historische Entwicklung des LCM

Frederick Winslow Taylor entwickelt 1911 das Managementkonzept. Scientific Management,

das die Optimierung von Arbeitsprozessen beinhaltet. Dieses Konzept wird auch als Synonym
für den Taylorismus verwendet. Auf Basis des Scientific Managements wird im Jahr 1914 das
Fordismus-Konzept von Henry Ford entwickelt. Dieses soll dazu dienen, Produktionsprozesse
durch eine standardisierte Massenproduktion mittels Fließbandfertigung zu optimieren. Das
Konzept enthält das Problem, dass die Arbeiter keinen Einfluss auf das Arbeitstempo nehmen
können. Der Übergang zwischen den fordistischen und tayloristischen Produktionssystemen
wird nach dem zweiten Weltkrieg durch existenzielle Schwierigkeiten des Toyota-Konzerns
eingeleitet. Zu diesem Zeitpunkt werden organisatorische Lösungen gefunden, die zu einer
höheren Produktqualität führen. Somit wird ein Grundstein zur neuen Philosophie geschaffen.

Demnach basieren die Ursprungsideen des Lean-Managements auf dem Toyota-Produktions-

system, welches von Taiichi Ohno, einem Projektingenieur von Toyota, entwickelt wird.
Ohno verwendet dabei die bereits im Jahre 1890 vorhandenen Lean-Elemente von Sakichi
und Kiichiro Toyoda. Das Toyota-Produktionssystem (TPS) entsteht kurz nach dem zweiten
Weltkrieg. Es dient dazu, kleine Stückzahlen unterschiedlicher Modelle bei geringer
Nachfrage zu liefern. Das Ziel des TPS ist die Vermeidung von Verschwendung der
Wirtschaftlichkeit und Erhöhung der Produktivität. Aufgrund der frühen Erkenntnis und
Beseitigung aller Ursachen, die auf die Verschwendung des Toyota-Produktionssystems
hindeuten, rückt der Kunde als individuelle Persönlichkeit immer weiter in den Fokus und
somit wird auch Wert auf die Kundenorientierung gelegt.

In den 1950er Jahren wird das Lean-Konzept von Ohno nicht als Definition konzipiert,
sondern bezieht sich lediglich auf das TPS.

Der Durchbruch des TPS gelingt in den anderen japanischen Unternehmen jedoch erst im
Herbst 1978 nach der ersten Ölkrise. Auch in den westlichen Ländern etabliert sich das TPS
erst nach 40 Jahren, obwohl es bereits nach dem zweiten Weltkrieg von Toyota erfolgreich
eingesetzt wird. Zu Beginn der 1990er Jahre ist der Wettbewerbsdruck in den westlichen
Ländern durchzunehmende Konkurrenz aus Fernost erhöht, sodass das Interesse nach TPS
ebenfalls gestiegen ist. Der Wettbewerbsdruck ist vor allem bekräftigt durch die Tatsache,
dass die amerikanischen und europäischen Märkte ihre Marktanteile auf Binnenmärkte an die
fernöstliche Konkurrenz abgeben müssen. Infolgedessen wird das Massachusetts Institute of
Technology (MIT) mit Industrieforschungsprojekten beauftragt.

Der Erste, der den Begriff Lean einführt, ist John Krafick. Er verwendet den Begriff, Lean
Production erstmals in einem Beitrag, der im Herbst 1988 vom MIT im Sloan Management
Review veröffentlicht wird. Es handelt sich nachfolgend um ein wissenschaftliches Projekt
namens, MIT International Motor Vehicle Program. Die Studie führt zu der Erkenntnis, dass

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japanische Ingenieure das von Henry Ford entwickelte System in das Werk von Toyota
übersetzen.

Laut Krafick liegt der Unterschied zwischen den beiden Systemen darin, dass die Japaner auf
das Prinzip des niedrigen Lagerbestandes, das sogenannte Just-in-time-System angewiesen
sind. Der Vergleich zwischen den beiden Systemen führt dazu, dass Krafick das TPS als,
Lean System und das Ford-System als. Buffered System bezeichnet. So führt Krafick Lean als
Managementpolitik ein, die auf der Philosophie von Toyota basiert.

Anhand von Kraficks Aufzeichnungen wird die Studie „MIT International Motor Vehicle
Program im Jahre 1990 mit dem Titel, The machine that changed the world‘ von James P.
Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos veröffentlicht.

Anhand dieser Prinzipien wird Lean im Bauwesen eingesetzt. Demzufolge wird das Lean-Ma-
nagement heute im Bauwesen von Forschern und Wissenschaftlern aus der Bauindustrie
adaptiert und als Lean-Construction bezeichnet.

2.2 Übertragung der Lean-Prinzipien auf das Bauwesen

Grundsätzlich stehen im Lean-Management zum einen der Wert aus Sicht des Kunden und
zum anderen eine kontinuierliche Verbesserung der Produktion und Logistik im Fokus. Diese
Prinzipien können nach Womack und Jones wie folgt dargestellt werden:

 Spezifikation des Wertes

 Identifikation des Wertstroms
 Fluss (Flow) des Wertes ohne Unterbrechung
 Ziehen (Pull) des Wertes durch den Kunden
 Streben nach Perfektion

Die hier aufgeführten Grundprinzipien des Lean Thinkings werden nachfolgend im Einzelnen
erläutert.

2.2.1 Wert aus Sicht des Kunden

Das erste Prinzip beschäftigt sich damit, den Wert bestimmter Produkte mit spezifischen Fä-
higkeiten, die zu bestimmten Preisen angeboten werden, im Dialog mit bestimmten Kunden
exakt zu definieren. Somit ist genau zu prüfen, was produziert werden soll und wie die Pro-
dukte den Bedürfnissen des Kunden entsprechen. Dazu sind zunächst alle bestehenden
Ressourcen zu ignorieren und Unternehmungen auf Produktlinienbasis mit starken, engagier-
ten Produktionsteams zu überdenken. Ebenfalls muss die Rolle der Ingenieure neu definiert
werden. Hierbei werden alle Aktivitäten, die keinen Kundenwert generieren, eliminiert, da
diese als Verschwendung betrachtet werden. Im Bauwesen werden in der Planungsphase
konsequente Anforderungen festgestellt, sodass spätere Änderungen während des Bauens
vermieden werden.

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Zur Spezifikation des Wertes wird zwischen internen und externen Kunden differenziert.
Dabei handelt es sich bei internen Kunden um Personen innerhalb einer Organisation, die eine
Leistung abnehmen. Der externe Kunde hingegen nimmt von der Organisation angebotene
Produkte ab. Beim Bauwerk kann der Nutzer als Endkunde betrachtet werden, weswegen
festgelegt werden muss, welche Anforderungen an ein Bauwerk gestellt werden und welchen
Preis der Kunde bereit zu zahlen ist. Somit kristallisiert sich der Wert anhand der subjektiven
Wahrnehmung des Nutzers.

2.2.2 Identifikation des Wertstroms

Das nächste Lean-Prinzip beschäftigt sich mit der Identifikation des Wertstroms. Unter dem
Wertstrom werden alle erforderlichen spezifischen Maßnahmen verstanden, um ein Produkt
durch die Managementaufgaben, Problemlösungsaufgaben und Informationsmanagement-
aufgaben zum Endverbraucher zu führen.

Nach Womack und Jones (2013) werden grundsätzlich drei Tätigkeitsbereiche anhand der
Wertstromanalyse unterschieden. Diese dient dazu, Prozesse anhand der Anzahl und Dauer
sowie Ausfallwahrscheinlichkeiten und die erfassten Mengen der Einheiten zu
visualisieren. Im Zuge der Analyse werden zahlreiche Schritte durchgeführt, um einen
definierten Mehrwert zu erzielen. Diese werden so ausgeführt, dass möglichst wenig
Ressourcen verschwendet werden. Eine andere Aufgabe der Wertstromanalyse besteht darin,
andere Wege zu finden, um die Technologie effizienter zu machen. Diese Tätigkeit
bezeichnet man nach Heidemann (2011) als Scheinleistung, die auch „Muda Typ I“ genannt
wird. Im letzten Schritt der Wertstromanalyse sollen unrentable Prozesse aufgespürt und
umgehend vermieden werden. Dies wird als „Muda Typ II“ bezeichnet.

Insgesamt lässt sich die Identifikation des Wertstroms wie folgt definieren:

Den Wertstrom identifizieren bedeutet, eine detaillierte Betrachtung der Prozesse und Abläufe
vorzunehmen, die für die Herstellung eines Produktes notwendig ist. Der Wertstrom
beschreibt an dieser Stelle alle anfallenden Aktivitäten. Ziel ist es, das gesamte
Produktionssystem nach diesem Wertstrom auszurichten, um diesen optimal zu unterstützen
und alle Ressourcen effizient auszunutzen.

In Bezug auf das Bauen ist die Identifikation des Wertstroms besonders von Bedeutung, um
die Modularisierung, Vorfertigung und Standardisierung von Bauelementen zu ermöglichen.
Dazu ist es erforderlich, dass zuerst geplant und anschließend gebaut wird.

2.2.3 Fluss-Prinzip
Aufbauend auf der Identifikation des Wertstroms folgt das sogenannte Fluss-Prinzip. Dessen
Ziel ist es, einen kontinuierlichen und effizienten Prozessablauf zu gestalten. Darunter wird
ein unterbrechungsfreier Ablauf verstanden. Dementsprechend besteht die Aufgabe des Fluss-
Prinzips darin, die Prozesse in eine möglichst störungsfreie Reihenfolge zu bringen, um die
Wertschöpfung stets zu optimieren. Dabei ist zu beachten, dass nur kleine Losgrößen entlang

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der Wertschöpfungskette verarbeitet werden können. Eine vorgezogene Entscheidungsfin-
dung kann dazu beitragen, dass eine frühe Planungssicherheit möglich ist.

Dies wird erreicht, indem sich die Mitarbeiter mehr auf das Produkt und dessen Eigenschaften
fokussieren. Durch diese Arbeitsweise wird Verschwendung vermieden, wodurch sich alle
Aktivitäten im kontinuierlichen Fluss befinden.

Die Herausforderung des Fluss-Prinzips besteht darin, dass der Flow-Gedanke von vielen
Menschen kontraintuitiv wahrgenommen wird. In den meisten Abteilungen wird gedacht,
dass Arbeiten in Stufen organisiert werden sollten, da dies vermeintlich die Effizienz erhöht.
In der Praxis ist es aber so, dass zwar die Effizienz der eigenen Ressourcen innerhalb der
Abteilung optimiert wird, aber der Gesamtprozess, in dem der Fokus auf der Wertschöpfung
für den Kunden liegen sollte, keine Berücksichtigung findet.

2.2.4 Pull-Prinzip
Nachdem die einzelnen Aktivitäten in einen kontinuierlichen Fluss gebracht worden sind,
wird das Pull-Prinzip durchgeführt. Dabei handelt es sich um eine Rückwärtsplanung, die sich
auf die Meilensteine zur Erreichung der Projektziele der Baustelle beziehen. Daraus leitet sich
ab, dass auf der Baustelle mit dem Last Planner System (LPS) gearbeitet wird.

Infolgedessen beschäftigt sich das Pull-Prinzip erst mit der Produktion, sobald das Produkt
den Anforderungen der Kundenbedürfnisse entspricht. In Anbetracht dessen vermeidet man,
dass unerwünschte Produkte den Kunden angeboten werden. Somit werden einerseits eine
Überproduktion verhindert sowie Verschwendung vermieden und andererseits die Kundenbe-
dürfnisse zufriedengestellt. Die Kundenbedürfnisse werden insofern erfüllt, indem der Kunde
das Produkt, das er beziehen möchte, auch zeitlich erhält.

Durch die Vermeidung von Überproduktion und durch die Zufriedenstellung der Kunden kön-
nen daher auch Wartezeiten reduziert werden.

Der Gegenpart zur Pull-Planung ist die sogenannte Push-Planung. Bei dieser werden Produkte
durch Planungsvorgaben hergestellt. Diese Produkte werden nicht auf die Kundenbedürfnisse
abgestimmt.

Der größte Fehler, den Bauunternehmen machen, ist demnach, dass diese die Planungs- und
Ausführungsleistungen nach dem Push-Prinzip steuern und planen, sodass der Ressourcen-
einsatz steigt.

2.2.5 Streben nach Perfektion

Das letzte Prinzip des Lean-Managements beschäftigt sich damit, einen kontinuierlichen Ver-
besserungsprozess (KVP), der auch als Kaizen bekannt ist, anzustreben. Kaizen kommt aus
dem Japanischen und bedeutet „ständig nach neuen Wegen zu suchen, um den Prozess durch
Kostensenkung und Effizienzsteigerung zu verbessern.

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Die Einführung des KVP ist insofern bedeutend, da dieser als Basis für die
Weiterentwicklung des Produktionssystems fungiert. Somit wirkt der KVP als nachhaltiges
Managementkonzept, das zur langfristigen Weiterentwicklung des Unternehmens
dient. Deshalb wird dieser Prozess nicht nur einmalig ausgeführt, sondern regelmäßig, um
Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Aufgrund dieser Tatsache ist das Ziel eine Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung zu
erreichen. Den Beteiligten soll bewusstwerden, dass kein Ende des Prozesses existiert. Dabei
ist es erforderlich, komplexe Abläufe in viele kleine Schritte zu unterteilen. Dadurch sollen
Fehler erkannt und korrigiert, Verschwendung eliminiert und die Abläufe verbessert
werden. Von Bedeutung ist ebenfalls, dass die Mitarbeiter durch eigene Ideen die
Innovationen des KVP fördern sollen. Demnach können nur Mitarbeiter in den
Verbesserungsprozess einbezogen werden, die direkt an der Wertschöpfung beteiligt sind.

Durch die frühe Einbindung der Vorarbeiter und Poliere auf der Baustelle kann dadurch Ver-
schwendung effektiv erkannt werden.

Eine weitere Möglichkeit, um Verschwendung zu eliminieren, bildet der sogenannte PDCA-

Zyklus. Dabei werden die Phasen Plan (Planung), Do (Tun), Check (Prüfen), Act (Handeln)
durchlaufen. Das Ziel des PDCA-Zyklus besteht darin, den KVP gegen einen Rückfall in den
alten Systemstatus abzusichern. Bei der Anwendung des PDCA-Zyklus steigt so die Pro-
duktionsqualität mit jeder Eliminierung von Verschwendung.

Der PDCA-Zyklus wird folgenderweise grafisch dargestellt:

Abbildung 1 Der PDCA-Zyklus

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2.2.6 Last-Planner-System
In den 1990er Jahren wird das Last-Planner-System (LPS) aus den fünf Prinzipien des Lean-
Managements von Ballard und Howell entwickelt, um ein angepasstes System für das
Bauwesen bereitzustellen. Unter dem letzten Planer (Last Planner) wird die Person verstan-
den, die auf der operativen Ebene für die Steuerung der Prozesse zuständig ist. Auf der
Baustelle sind die letzten Planer je nach Projektphase der Bauleiter, Architekten, der Fachpla-
ner oder der Polier. Das LPS dient der Steigerung der Effektivität von Planung und Kontrolle.
Dadurch sollen die Chancen auf eine rechtzeitige Umsetzung des Projektes verbessert werden.

Zudem werden die Mehrwerte der Gewerke und des Kunden herausgearbeitet, indem die Pro-
zesse, die den Wert erzeugen, optimiert werden.

Um die Zuverlässigkeit zu erhöhen, differenziert das LPS drei unterschiedliche

Möglichkeiten. Als erste Möglichkeit wird durch vorausschauende Planung der Bauleiter
sichergestellt, dass alle Materialien, Informationen und Ausrüstungen verfügbar sind. Eine
andere Möglichkeit ist das Filtern der geplanten Aktivitäten, um zu prüfen, ob diese Arbeiten
bereits abgeschlossen sind. Ebenso lässt sich die Zuverlässigkeit durch das Streben nach einer
bewussten Bindung der Arbeitskräfte erhöhen.

Das LPS ist demnach eine Abfolge von Prozessen, die man erbringen muss, damit der Termin
eingehalten wird. Gleichzeitig werden alle Ideen der Prozessbeteiligten vom Beginn der Pla-
nung bis zum Abschluss der Ausführung berücksichtigt. Dies führt zu einer Verbesserung der
Qualität und der Reduzierung von Fehlern.

Die Prozesse werden unterteilt in:

 Masterplanung
 Phasenplanung
 Vorschauplanung
 Wochenplanung
 Auswertung

Bei der Masterplanung werden an Mitarbeiter Aufgaben und Verantwortlichkeiten vergeben,

die erledigt werden sollen, um die Ziele des Bauprojekts zu erreichen. Die Phasenplanung ist
die sogenannte Pull-Planung, die das Projekt durch die Rückwärtsplanung in Phasen einteilt
und aufzeigt, welche Prozesse in einer Woche abgeschlossen werden sollen. Basierend darauf,
steht die Kundenorientierung im Vordergrund. Durch die Pull-Planung werden somit die
Erfahrungen und Kenntnisse von Beteiligten frühzeitig aufgenommen, um Fehler vorzubeu-
gen. In Bezug auf die Pull-Planung zeigt die Vorschauplanung auf, welche Einschränkungen
sich bei den zugewiesenen Aufgaben der Bauprojekte ergeben können. Die Wochenplanung
ist darauf ausgelegt, möglichst reibungslose Abläufe zu gewährleisten. Durch die Auswertung
der ausgeführten Tätigkeiten werden dann die projektspezifischen Kennzahlen ermittelt.

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Zusammengefasst entstehen bei richtiger Umsetzung des LPS folgende Vorteile:

 Verbesserung der Produktivität

 Identifikation der Schwachstellen in den einzelnen Prozessen
 Prozessstabilität
 Erhöhung der Arbeitssicherheit
 Verbesserung der Arbeitsbedingungen
 Verbesserung des Arbeitsklimas

2.3 Unterschiede Bauproduktion u. stationäre Industrieproduktion

Die Unterschiede zwischen der stationären Industrie und der Bauindustrie sind groß und
grundlegend dafür verantwortlich, weshalb ein Managementsystem wie das des Lean
Managements hier bei inkonsequenter Umsetzung an seine Grenzen stößt. Für ein
Bauvorhaben, als Endprodukt, ist im Vorhinein ein kompletter Ablaufplan zu erstellen, der
nur selten exakt so umgesetzt werden kann. Die wesentlichen und markantesten Gründe
hierfür sind:

Bauprojekte sind unbeweglich:

Nicht das Produkt wechselt, wie in der stationären Industrie, den Ort, sondern die
Produktionsstätte wird räumlich gewechselt. Dadurch muss sich der Baubetrieb für jedes neue
Bauvorhaben an die örtlichen Bedingungen anpassen und sich auf die Gegebenheiten
einstellen. Dies gilt für Fertigteile nur bedingt.

Infrastruktur:

Zunächst ist hier die Infrastruktur zu analysieren. Sie ist ein wichtiger Bestandteil des Projekts
und darf unter keinen Umständen vernachlässigt werden. Eine Baustelle kann gewissermaßen
überall sein. Mitten auf einer Autobahn, in einer Stadt, in einem Dorf oder auf offenes Feld.
Oftmals muss dafür eine umfangreiche Verkehrssicherung eingerichtet werden. Diese hängt
davon ab, wie stark der Verkehr vor Ort ist, welche Verkehrsanbindung vorliegt, ob
unmittelbare Nachbarbebauung vorhanden ist und inwieweit in den Verkehr eingegriffen
werden kann. Hier erkannt man einen maßgebenden Unterschied zur stationären Industrie, da
dort normalerweise alles in einer Produktionshalle gefertigt wird, ohne Notwendigkeit, den
Verkehr zu berücksichtigen. Die wichtigsten Merkmale lassen sich in folgende Stichpunkte
zusammenfassen:

 Verkehrsdichte
 Grundstück
 Nachbarbebauung
 Verkehrsanbindung

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Einfluss des Bauherrn/Auftraggebers:

Ein weiteres wesentliches Merkmal ist, dass der Auftraggeber einen sehr großen Einfluss auf
das Bauvorhaben ausüben kann. Ihm steht es zu, die Entscheidungen über Qualität zu treffen
und er darf jederzeit Änderungen vornehmen, die dann vom Bauunternehmen umgesetzt
werden müssen. Er trifft Entscheidungen über verwendbare Baustoffe, den
Produktionsumfang und hat das Recht, dem Auftragnehmer die Ausführungsfristen zu setzen.
Durch den Einfluss des Auftraggebers kann das Unternehmen häufig nur sehr kurzfristig
agieren. Das ist ein deutlicher Unterschied zur stationären Industrie, in welcher das
Unternehmen selbst über diese Faktoren Entscheidungen treffen kann. Das Produkt wird zwar
marktorientiert analysiert, die Ausführungseigenschaften bestimmt aber die Produktionsfirma.
Den Einfluss des Auftraggebers im Baugewerbe skizzieren die folgenden Punkte:

 Verwendbare Baustoffe
 Qualität der Bauobjekte
 Ausführungsfristen
 Umfang des Bauvorhabens
 Änderungen im Bauablauf/in der Ausführung

Witterung:

Produktionsstätten eines Bauvorhabens sind nur selten überdacht, meistens sind sie der
Witterung komplett ausgesetzt. Dementsprechend muss sich der Baubetrieb darauf einrichten
und Rücksicht nehmen. Dies ist ein oft kaum kalkulierbarer Störfaktor, der die
Wirtschaftlichkeit einer Baustelle stark beeinträchtigen kann. Die Witterung hat gerade im
Tiefbau großen Einfluss auf den Untergrund, auf die Maschinen und natürlich auch auf die
Arbeitskräfte. Auf Grund starker Regenfälle muss die Arbeit an Leitungen, die sich in Betrieb
befinden, oft unverzüglich eingestellt werden. Man bezieht die Witterung zwar in die
Kalkulation mit ein, sich hundertprozentig darauf einzustellen ist aber unmöglich. Sie bleibt
ein erhebliches Risiko, mit dem der Baubetrieb zu kämpfen hat. Die stationäre Industrie ist
davon zum größten Teil unbetroffen. Für den Produktionsablauf ist es in den meisten Fällen
irrelevant, ob es vor der Produktionshalle regnet oder stürmt. Die wesentlichen Merkmale
sind in Stichpunkten zusammengefasst:

 Produktionsstätten des Baubetriebs sind nicht überdacht

 Der Baubetrieb ist der Witterung oft schutzlos ausgeliefert
 Teilweise kalkulierbar, aber nie 100% vorhersehbar
 Regen/Schnee/Frost/Sonne können erhebliche Störfaktoren darstellen
 Einschränkung der Arbeitskräfte und Maschinen

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Serienfertigung:

Eine Serienfertigung, wie in der Industrie, ist im Bauhauptgewerbe nur sehr bedingt
realisierbar. Es werden selten identische Produkte gefertigt. Bauprozesse ähneln sich zwar,
dennoch ändern sich die Rahmenbedingungen und Gegebenheiten für jedes Bauprojekt, was
auch stets Berücksichtigung finden sollte. Sogar bei der Erstellung von Kataloghäusern
handelt es sich nicht um eine identische Bauweise. Bei einem Bauvorhaben handelt es sich
also immer um die Erstellung eines Unikates, dessen Produktion nur einmal durchgeführt
wird. Die folgenden Punkte sollen die unterschiedlichen Aspekte aufgreifen, die eine
Serienfertigung im Baugewerbe erschweren:

 nur bedingt realisierbar, da jedes Bauvorhaben ein Unikat darstellt

 Teilvorgänge ähneln sich zwar, sind jedoch oft nicht identisch auszuführen
 Rücksichtnahme auf Gegebenheiten und Rahmenbedingungen

Langfristige Produktionsprogramme:

Langfristige Produktionsprogramme, wie sie in der stationären Industrie üblich sind, sind im
Baugewerbe selten und schwer zu realisieren. Normalerweise beteiligt sich das Unternehmen
an Ausschreibungen und bekommt den Zuschlag nur bei Erstellung des günstigsten
Angebotes.

Die Bauindustrie baut nicht im Voraus und schaut dann, wer das Produkt kaufen möchte,
sondern baut auf Anfrage des Kunden. Das ist häufig ein Problem, da Bauunternehmen für die
Herstellung Mitarbeiter beschäftigen, die am besten in jeglicher Situation ausgelastet sein
sollten. Um dies zu garantieren, wirkt ein Bauunternehmen bei vielen Ausschreibungen mit.
In der stationären Industrie wird ein Produkt entwickelt, worauf der Kunde im Idealfall
aufmerksam wird. Der Kunde ruft es dann meistens im Geschäft ab.

Unsicherheiten für den Tiefbau:

Unsicherheiten sind stellvertretend für den „gestörten Bauablauf“ und es gilt, sie im
Vorhinein, so gut es geht, zu analysieren und zu bewerten. Gerade im Tiefbau kann man nicht
alles voraussehen und vermeiden. Daher muss immer wieder mit Einflüssen gerechnet
werden, die den Bauablauf verzögern oder stören. Diese Einschränkungen sind im Folgenden
bespielhaft zusammengefasst und könnten beliebig ergänzt werden:

 Grundwasserschwankungen

 Fehlleistungen des Vorunternehmers

 Fehleistungen des Nachunternehmers

 Verkehrsbehinderungen

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  verspätete und unzureichende Ausführungsplanung

 unzureichende Entscheidungsverantwortlichkeit des öffentl. Auftraggebers

 Bodenbedingungen

 Unbekannte Leitungen

 Archäologische Funde

2.4 Lean Management im Bauwesen

In der Baubranche, speziell im konventionellen Tiefbau, ist dieses Managementsystem, anders

als in der stationären Industrie, noch kein großer Bestandteil im Produktionsprozess von
Bauvorhaben. Dies liegt zum Großteil an der Tatsache, dass sich das Planen, Managen und
Ausführen von Produkten des Baubetriebs deutlich von der stationären Fertigung
unterscheidet.

Große Konzerne, die einen erheblichen Anteil an Kaufleuten und Beratern beschäftigen,
befassen sich zwar schon länger damit. Die Mittelständler in der Bauindustrie jedoch, die
keine, oder wenn überhaupt, kleine bürokratische Mittel besitzen, arbeiten selten mit dieser
Art Managementvariante, da sie anders als die üblichen Managementsysteme schwierig zu
etablieren sind und kontinuierliche Anstrengung in der Umsetzung verlangen. Die großen
Firmen sind daher oftmals mehrere Schritte voraus, wenn es darum geht, etwas sehr günstig
zu produzieren, ohne auf Gewinn verzichten zu müssen. Während kleine Firmen eine
Fachkraft einsetzen müssen, die sich um die Einführung kümmert, hat ein großer Konzern
ganz andere Mittel, sich mit diesem System zu beschäftigen. Die Ziele, die Lean Management
verfolgt, sind gleichzeitig wichtige Ziele, die ebenso für die Baubranche von großer
Bedeutung sind. Wenn man die Methoden angleicht und auf das Bauwesen zuschneidet, kann
dadurch eine erhebliche Verbesserung der Wertschöpfung erreicht werden. Dafür bedarf es
aber einer spezifischen Anpassung der Methoden, die gegebenenfalls zusätzlich durch andere
Ansätze erweitert oder sogar verändert werden müssen. Erschwernisse bei der Einführung der
prinzipiellen Grundlagen treten unter Umständen auf, wenn ein Bauunternehmen:

 Baustellen/Bauvorhaben nur als vorübergehende Produktion betrachtet, ohne sie

nachhaltig verschwendungsfrei zu gestalten

 Ressourcen für die Umsetzung der Prinzipien eher in den momentanen Fortschritt der
Bauvorhaben einsetzt

 nur kurzweilige Leistungssteigerung erreichen will und nicht die zwar zeitintensivere,
aber langfristige Leistungssteigerung

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Prinzipen sind aber vielmehr als Charaktereigenschaften gemeint, die dafür sorgen können,
dass „Lean-Ansätze“, die einmal eingesetzt wurden, langfristig umgesetzt werden. Sie sorgen
dafür, dass nicht nur der eine Arbeitsprozess auf der jetzigen Baustelle verbessert wird -
sondern der „Lean-Gedanke“ übergreift auf jede andere Baustelle, die in Zukunft zu
behandeln ist. Es kann zu einer Grundeinstellung führen, die dadurch geprägt ist, diese
Prinzipien bei jeder Handlung zu beachten und sinnvoll einzusetzen. Somit kann auch auf
Baustellen des Tiefbaus ein Arbeitsfluss entstehen, der die wichtigsten Grundlagen des Lean
Managements berücksichtigt. In Kapitel 2.2 wurde schon auf die allgemeinen Grundlagen
eingegangen, die es jetzt in die Produktion von Bauprojekten im Tiefbau zu transferieren gilt.
Die wichtigsten Gedanken, die das System für die Baubranche bedeutet:

 Verschwendung muss so klein wie möglich bzw. eliminiert werden

 Kundenorientierung muss Grundlage für den Ablauf von Bauprojekten sein

 die Prozesse müssen zeitlich verringert werden

Diese Gedanken und Regeln des Lean Management müssen in das Qualitätsmanagement von
Firmen eingearbeitet und als Grundlage für jegliches Handeln der Mitarbeiter einer
Bauunternehmung angesehen werden. Sie müssen verstanden, angewendet und kontinuierlich
optimiert werden. Hierfür muss zunächst überprüft werden, was Verschwendung in der
Bauindustrie bedeutet. Ebenso muss die Kundenorientierung und der Kundenbezug analysiert
werden.

14
3. Verschwendungen auf Baustellen im Tiefbau

3.1 Bedeutung für das Bauwesen

Verschwendung oder im japanischen „Muda“ ist laut Taicci Ohno der maßgebliche Grund für
eine geringe Wertschöpfung. Menschliche Tätigkeiten, die zwar Ressourcen verbrauchen,
jedoch keinen Wert erzeugen, werden als Verschwendung angesehen. Ressourcen sind als
Arbeiter, Waren, Produktionsmittel und Zeit definiert. Der konventionelle Prozess bei der
Herstellung von Bauleistungen ist dadurch gekennzeichnet, dass man ihn sinnvoll in drei
verschiedene Arten von Aktivitäten unterteilen kann. Es wird deutlich, dass Verschwendung
eine feste Größe auf Baustellen darstellt. Sie blockiert und behindert die Wirtschaftlichkeit
eines Bauunternehmens, deswegen muss sie, so gut es geht, vermieden werden.

Durch Verschwendung kommt es zu enormen Kosten, die das Unternehmen daran hindern,
der Wertschöpfung für den Kunden effektiv nachzugehen. Ob es Fehler im Produkt,
Verzögerungen oder Differenzen in der Kommunikation sind. diese Faktoren schaffen keinen
Mehrwert für den Kunden, der aber für diese Verschwendung zahlen soll, denn wenn er nicht
zahlt, ist das Unternehmen nicht in der Lage, wirtschaftlich zu arbeiten.

Hohe Verluste durch Verschwendung mindern die Wirtschaftlichkeit

Abbildung 2: Beispiel - Trennung von Wertschöpfung und Verschwendung

15
Mitarbeiter und Gerät sind zu 50% nicht aktiv

Abbildung 3: Beispiel Straßen- und Gleisbau

Arbeitskräfte verbringen bis zu 47% mit Warten

Abbildung 4: Beispiel Leitungsbau

16
Die Aufgabe von Lean Management besteht auch darin, wertschöpfende Tätigkeiten
signifikant zu erhöhen, indem die notwendigen Leistungen verringert und Verschwendungen
vermieden werden.

Durch diese Beispiele bemerkt man eine deutliche Verbindung zwischen dem
Managementsystem mit seinen Prinzipien und der Wertschöpfung im Bauhauptgewerbe. Der
Übergang zwischen dem Ansatz Verschwendung und der Wertschöpfung ist fließend. Es gilt
nun eine Verbindung zu schaffen, die in direktem Bezug zu den beiden Themen steht. Dafür
muss laut Lean Management an den Ort gegangen werden, an dem die Wertschöpfung
entsteht. Es muss beobachtet werden, was dort geschieht. Grundlegend muss akzeptiert
werden, dass es sinnvoller ist, externe Beobachter auf die Baustelle zu schicken, die diese
genau nach Verschwendungen untersuchen.

Angestellte auf der Baustelle werden sich nur ungern eingestehen, dass ihr schon jahrelang
üblicher Produktionsprozess teilweise nicht wertschöpfend sein könnte. Das ist in erster Linie
auf die sogenannte „Betriebsblindheit“ oder auf das Beharrungsvermögen zurückzuführen,
denen die Arbeitskräfte mit den Jahren erliegen. Für diese Aufgabe eignet sich ein Praktikant,
welcher sich teilweise mit der Materie auskennt. Er hat die Legitimation Fragen zu stellen,
ohne dass sich die Arbeitskraft angegriffen fühlen muss. Der Praktikant weiß es halt nicht
besser und somit kann es ihm erklärt werden. In diesem Zusammenhang muss die Arbeitskraft
ihre Prozessabläufe selbst hinterfragen.

Das Ergebnis kann gemeinsam bewertet werden, und es können Anstöße zur Verbesserung
geben. Es gilt nun herauszufinden, ob Ressourcen in der Produktion verschwendet werden.
Dies stellt eine größere Herausforderung dar als die Beobachtung der Arbeitsprozesse in der
stationären Industrie. Dort ist es leichter herauszufinden, welche Prozesse wie und womit
verbessert werden können, da sie oftmals maschinell sind und durchgehend dieselbe Tätigkeit
ausüben.

Auf Baustellen bedarf es mehr. Hier muss viel eher Verschwendungsbewusstsein in den
Köpfen der Arbeiter Platz finden. Auf der Baustelle entscheidet sich maßgeblich, ob das
Produkt am Ende, qualitativ und ökonomisch betrachtet, erfolgreich ist. Bei Beachtung der
Grundlagen des Lean Management entsteht ein Produkt, welches frei von Verschwendung ist
und nur aus notwendigen Leistungen zu einem Mehrwert führt.

Die unterschiedlichen Verschwendungsarten sind nachfolgend aufgelistet und werden im

Lean Managements als „7V“ betitelt, die durch den Mitbegründer des TPS, Taicci Ohno
durch die achte Verschwendungsart, das mangelhafte „Mitarbeiter Know-How“ erweitert
wurde. Sie sind aber nicht vollständig voneinander trennbar, da sie sich teilweise
überschneiden oder sogar mehreren Kategorien zugeordnet werden können.

17
Im nachfolgenden wird eine Ist-Situation geschaffen, um überhaupt zu erkennen, wo
Probleme auftauchen, die gelöst werden müssen.

 Transporte

 Überkapazitäten

 Überflüssige Bewegungen

 Fehler/Nacharbeit

 Wartezeiten

 Bestände

 Mitarbeiter Know-How

3.2 Verschwendungsarten und deren Ursachen und Auswirkungen

In der klassischen Lean Production Lehre nach Taiichi Ohno wird zwischen insgesamt sieben
Verschwendungs-arten unterschieden. In jedem Betrieb lassen sich zahlreiche Beispiele für
die verschiedenen Arten der Verschwendung finden, wobei die Gewichtung immer
unterschiedlich sein wird. 

Die Verschwendungsarten zu kennen hilft, sie in den Prozessen zu erkennen, was eine
Grundvoraussetzung für deren Eliminierung bzw. Reduzierung ist.

Eine einfache, aber wirkungsvolle Eselsbrücke, sich diese sieben Arten der Verschwendung
zu merken, ist der Begriff TIMWOOD:

Die aufgeführten Verschwendungsarten sind in der Regel stark voneinander abhängig, das
heißt, eine Verschwendungsart kann eine andere verursachen. So führt die Überproduktion zu
erhöhten Beständen, die wiederum mit Mehraufwendungen für Transporte einhergehen.

18
T = Transport:
Der Transport von Gegenständen ist eine nicht wertschöpfende Tätigkeit, die in sehr vielen
Produktionsbetrieben sehr stark ausgeprägt ist. Transportiert wird alles, was sich
transportieren lässt wie zum Beispiel Rohmaterial, Werkstücke, Fertigprodukte, Werkzeuge
oder Betriebsmittel. Für die in vielen Betrieben existierende Abteilung des "innerbetrieblichen
Transportes" ist der Transport zum Selbstzweck geworden. Sie transportiert beispielsweise
Material von der Sägerei zur Dreherei, von dort zur Endmontage und dann in das
Fertigwarenlager.

Abbildung 5: Transport auf der Baustelle

Der Transport gehört zu der notwendigen Verschwendung, da Materialien bei jedem
Fertigungsprozess zwangsläufig durch die Produktion transportiert werden müssen.
Allerdings gilt es, die Verschwendung durch Transporte bestmöglich zu reduzieren.
Mögliche Ursachen:
Überproduktion verursacht Bestände, die regelmäßig bewegt werden müssen. Eine
unzureichende Gestaltung des Arbeitsplatzes kann zur Folge haben, dass benötigte
Werkzeuge nicht vor Ort zur Verfügung stehen, sondern bei Bedarf erst geholt werden
müssen. Ein werkstattorientiertes Produktionslayout, bei dem die einzelnen
Wertschöpfungsschritte sehr weit voneinander entfernt sind, erhöht den Bedarf an
innerbetrieblichen Transporten, um die Werkstücke von einer Bearbeitungsstation zur
nächsten zu bringen.
Auswirkungen:
Häufig müssen Mitarbeiter ihre Arbeit am Produkt unterbrechen, weil Dinge fehlen, die sie
dringend zum Weiterarbeiten benötigen, diese aber noch nicht an den Arbeitsplatz

19
transportiert wurden. So entsteht durch fehlenden Materialfluss eine andere
Verschwendungsart: das Warten.
Durch den Transport selbst werden Ressourcen für nicht wertschöpfende Tätigkeiten
gebunden, die anderweitig für die Wertschöpfung eingesetzt werden könnten.

I = Inventory = Bestände
Bestände finden sich am Anfang der Wertschöpfungskette in Form von Rohmaterialen,
innerhalb der Wertschöpfungskette als "Work in Process" (WIP) und am Ende der
Wertschöpfungskette als Fertigprodukte.
Mögliche Ursachen:
Bestände verdecken Unzulänglichkeiten, die in der Regel an anderen Stellen entstehen.
Nachfolgend einige Beispiele:

 hohe Rohmaterialbestände, um die unzureichende Liefertreue von Lieferanten

auszugleichen
 hohe Zwischenbestände von Baugruppen, um eine zu hohe Ausschussquote zu
kompensieren
 hohe Zwischenbestände aufgrund fehlenden Flusses in der Fertigung
(Losgrößenfertigung)
 hohe Zwischenbestände wegen langer Rüstzeiten
 hohe Pufferbestände, um Maschinenausfälle zu kompensieren
 hohe Fertigwarenbestände, um schnelle Lieferung trotz langer Durchlaufzeiten zu
gewährleisten
 hohe Fertigwarenbestände, um Schwankungen auf dem Absatzmarkt auszugleichen
 hohe Bestände auf Grund schlechter Planung und falschem Forecast 

Auswirkungen:
Hohe Bestände verbergen die eigentlichen Probleme in der Wertschöpfungskette.
Prozessunzulänglichkeiten werden oft durch das Heraufsetzen entsprechender
Sicherheitsbestände umgangen. Dies ist eine schnelle und einfach durchzuführende
Maßnahme, die allerdings verhindert, dass sich die Prozessbeteiligten mit den eigentlichen
Problemen innerhalb des Prozesses auseinandersetzen.
Hohe Bestände verursachen Kapitalbindungskosten und ein erhöhtes Risiko bezüglich der
Wertminderung durch Veralterung.
M = Motion = Bewegung

20
Unnötige Bewegung ist ein weiterer Aspekt, der die Produktivität senkt. Zur unnötigen
Bewegung zählt ebenso Bewegung in eher kleinen Maßstäben wie zum Beispiel das Reichen
von Werkzeugen oder das Hinlangen zu unnötig weit entfernt angeordneten Komponenten als
auch Bewegung in großen Maßstäben wie der Gang zur zentralen Werkzeugausgabe, um ein
Ersatzwerkzeug zu holen.

Mögliche Ursachen:
Oft ist eine ungünstige oder fehlende Arbeitsplatzergonomie Grund für unnötige Bewegung,
die nicht nur die Effizienz des Mitarbeiters einschränkt, sondern auch in vielen Fällen zu
Arbeitsunfällen oder schlechter Qualität führen kann. Um die Arbeitsplatzergonomie zu
verbessern, müssen die Arbeitsabläufe genau analysiert werden, um anschließend optimale
Bedingungen für den Arbeitsablauf schaffen zu können. Durch die richtige Anordnung der
Komponenten und Betriebsmittel auf dem Montagetisch, der vollständigen Verfügbarkeit
aller benötigten Materialien und Werkzeuge und den richtigen Umgebungsbedingungen wie
etwa Beleuchtung und Tischhöhe können meist schon erhebliche Verbesserungen erzielt
werden.
Unnötige Bewegung im größeren Maßstab äußert sich durch regelmäßiges Umherlaufen des
Mitarbeiters innerhalb des Arbeitsbereichs oder dadurch, dass der Mitarbeiter sogar den
eigenen Arbeitsbereich verlassen muss, um beispielsweise fehlende Dinge aus anderen
Bereichen zu beschaffen. Unordnung ist daher sehr oft ein Grund dafür, dass viel Arbeitszeit
mit der Suche nach Werkzeugen oder Materialien verschwendet wird. Bei solchen
Suchaktionen legt der Mitarbeiter vielfach erhebliche Strecken zurück, währenddessen er
natürlich nicht wertschöpfend tätig sein kann. Die Anwendung der 5S-Methode, bei der im
ersten Schritt nicht benötigte Dinge am Arbeitsplatz rigoros aussortiert werden, um dann im
zweiten Schritt Ordnungssysteme zu installieren, die eine Verfügbarkeit der tatsächlich
benötigten Dinge gewährleisten, kann in solchen Fällen schnell Abhilfe schaffen.
W = Waiting = Warten
Warten ist, wie der Name schon sagt, ein Zeitraum, währenddessen keine Aktivität statt-
findet. Der Mitarbeiter ist aus irgendwelchen Gründen gezwungen zu warten und kann daher
keine Wertschöpfung am Produkt vollziehen.

Die Liegezeit von angearbeiteten Produkten kann auch als eine Art des Wartens betrachtet
werden. Dabei wartet allerdings nicht der Mitarbeiter darauf, dass er wieder wertschöpfend
tätig werden kann, sondern das Produkt wartet - im übertragenen Sinne - darauf, dass es
weiterbearbeitet wird. Ein Großteil der Durchlaufzeit für die Herstellung eines Produktes
findet seine Ursache in Warte- und Liegezeiten.

21
 Abbildung 6: Wartezeiten auf der Baustelle
Mögliche Ursachen:
Wartezeiten entstehen, wenn Mitarbeiter zum Beispiel auf Materialnachschub oder auf das
Ende eines Bearbeitungszyklus einer Maschine warten müssen. Wartezeiten können aber auch
auf Grund einer fehlenden oder unzureichenden Austaktung von verschiedenen
Prozessschritten einer Wertschöpfungskette auftreten. In solchen Fällen ist der
Vorgängerprozessschritt noch nicht beendet und der Nachgängerprozessschritt kann deshalb
noch nicht gestartet werden.
Liegezeiten entstehen in einer werkstattorientierten Produktion oftmals dann, wenn die
Maschinen und Montageplätze nach dem sogenannten Trichterprinzip geplant werden. Nach
diesem Steuerungsprinzip ist an jedem Arbeitsplatz ein bestimmter Vorrat an Aufträgen in
einer Auftragswarteschlange (dem Trichter) eingereiht, mit dem Ziel, dass die Maschinen
oder Montagearbeitsplätze immer voll ausgelastet sind und keine Stillstandszeiten entstehen.
In diesem Modell darf der Trichter niemals leerlaufen und wird daher immer wieder neu
befüllt und der Füllungsgrad regelmäßig kontrolliert. Diese Betrachtungsweise verhindert
zwar einen Stillstand treuerer Maschinen, verhindert aber auch gleichzeitig einen
kontinuierlichen Materialfluss der Produkte durch die Wertschöpfungskette, was eine unnötig
lange Durchlaufzeit zur Folge hat.
Jedes Fertigungslos mit einer Losgröße > 1 verursacht unnötige Liegezeiten, da
beispielsweise das letzte Teil des Loses - selbst wenn der Fertigungsauftrag ohne
Verzögerung startet - erst dann bearbeitet werden kann, nachdem alle anderen Teile des Loses
zuvor bearbeitet worden sind. Auch hier stellt die One-Piece-Flow-Zelle nach der Lean-
Philosophie bezüglich der Liegezeiten zwischen den Prozessschritten den Idealzustand dar.
Auswirkungen:
Wie bereits oben erwähnt ist die schwerwiegendste Auswirkung der negative Effekt auf die
Durchlaufzeit für die Herstellung der Produkte.
Wartezeiten können aber auch einen erheblichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter
haben. Mitarbeiter, die stundenlang einer Maschine bei der Arbeit zuschauen müssen und

22
deren Einsatz - sowohl geistig als auch körperlich - während dieser Zeit kaum gefordert wird,
werden auf Dauer unzufrieden.

O = Overproduction = Überproduktion
Überproduktion ist immer dann vorhanden, wenn mehr produziert wird, als der Kunde bereit
ist aktuell abzunehmen. Überproduktion generiert folglich Lagerbestände, die gerade keiner
benötigt. Bei der Überproduktion wird zwar Wertschöpfung im klassischen Sinne betrieben,
es ist aber nicht sicher, ob die erzeugten Werte auch jemals den Weg zum Kunden finden und
damit für das Unternehmen umsatzwirksam werden. Daher gilt die Überproduktion als Wert-
schöpfung mit fehlender Nachfrage in der Lean-Lehre als Verschwendung.

Abbildung 7: Überproduktion auf der Baustelle

Mögliche Ursachen:

Die Ursache liegt oft in der Anwendung der sogenannten „Optimalen Losgröße“, die von
vielen ERP/MRP-Systemen automatisch für anstehende Fertigungsaufträge herangezogen
wird. Primäres Ziel dieser Formel ist es, die zu produzierende Losgröße auf Basis des
Optimums zwischen Rüstkosten und Bestandskosten zu ermitteln. Dabei spielt es keine Rolle,
ob für die errechnete Stückzahl auch tatsächlich ein konkreter Kundenbedarf vorhanden ist.

Das Messen der Produktion anhand von Auslastungskennzahlen kann ebenfalls dazu führen,
dass Fertigungsaufträge ausgelöst werden, für die kein konkreter Kundenbedarf ansteht, da
investitionsintensive Maschinen und Anlagen möglichst nicht unproduktiv sein sollen.

Auswirkungen:

Die offensichtlichste Auswirkung von Überproduktion sind hohe Bestände von

Komponenten, Baugruppen und Fertigprodukten. Bestände sind per Definition ebenfalls
Verschwendung. Überproduktion führt aber auch zu langen Durchlaufzeiten und damit zu
langen Lieferzeiten für den Kunden, da Ressourcen gebunden werden, die für die Fertigung
tatsächlicher Kundenbedarfe eingesetzt werden könnten.

23
O = Over-Engineering = falsche Prozesse/Technologie
Von Over-Engineering spricht man, wenn Prozesse oder Fertigungs-verfahren (-technologie)
ohne Notwendigkeit für das Endprodukt unnötig komplex ausfallen.

Over-Engineering lässt sich am besten anhand von Beispielen erläutern:

Beispiel A:
Herstellen einer für das Endprodukt unnötig hohen Oberflächengüte.

Beispiel B:
Aufwändige Kontrollmessungen von Abmessungen, die für die eigentliche Funktion des
Bauteils irrelevant sind.

Beispiel C:
Mehrstufige Genehmigungsverfahren über mehrere Hierarchieebenen bei Einkäufen von
Waren geringen Wertes  vier Unterschriften für die Bestellung eines Päckchen Bleistifte.

Mögliche Ursachen:

Für die oben genannten Beispiele könnten folgende Gründe vorliegen:

Beispiel A:

Die Maschine ist technisch in der Lage, diese hohe Oberflächengüte herzustellen, also wird
sie auch produziert (Freude an der technischen Machbarkeit).

Beispiel B:

Unzureichende Kenntnisse der Qualitätssicherung bezüglich des Einsatzfalles des Bauteils

oder fehlende Markierung der Prüfmaße auf der Fertigungszeichnung

Beispiel C:

Gelebte Bürokratie oder Verteidigung der Existenzberechtigung der verschiedenen

Hierarchieebenen

Eine Vielzahl anderer Gründe für falschen Technologieeinsatz oder unzulängliche Prozesse
sind denkbar. Oft liegt die Ursache auch darin begründet, dass die Prozesse oder die
eingesetzte Fertigungstechnologie im Laufe der Zeit nicht angepasst wurden. Die Aussage
"Das haben wir schon immer so gemacht" ist ein klares Indiz für mögliche Verschwendung in
der Prozesslandschaft.

D = Defects = Ausschuss/Nacharbeit

24
Dass Ausschuss oder Nacharbeit auf Grund mangelnder Qualität generell der Verschwendung
zuzuordnen ist, sollte eigentlich am leichtesten nachzuvollziehen sein. Die Wertschöpfung ist
bereits teilweise oder im schlechtesten Falle sogar komplett vollzogen, wenn das Produkt
durch Prüfung, zum Beispiel während einer Endprüfung am Schluss der Wertschöpfungskette,
als fehlerhaft identifiziert wird. Die bereits geleistete Wertschöpfung ist zumindest teilweise -
bei möglicher Nacharbeit - oder sogar komplett - im Falle von Ausschuss verschwendet und
muss noch einmal geleistet werden.

Mögliche Ursachen:

 Ursachen für mangelnde Qualität gibt es reichlich:

 schlecht gewartete Maschinen, die fehlerhafte Teile produzieren
 unzureichend geschulte Mitarbeiter
 Lieferung defekter Komponenten durch Unterlieferanten
 unkalibrierte Messmittel
Da solche Probleme täglich in jedem Produktionsbetrieb vorkommen können, ist es besonders
wichtig, diese nachhaltig zu lösen. Lean Production verfolgt hierbei den Ansatz der
Ursachenanalyse. Mit systematischen Problemlösungstechniken wie der 5-Why-Analyse oder
der Ishikawa-Methode wird die zugrundeliegende Ursache des Problems identifiziert mit dem
Ziel, diese Ursache dauerhaft zu beseitigen und damit die Fehlerrate nachhaltig zu verringern.
Mit der bloßen Reparatur der fehlerhaften Teile als einzige Abstellmaßnahme, wie es in
vielen Betrieben üblich ist, kann die Fehlerquote dauerhaft nicht gesenkt werden, da nur an
den Symptomen, nicht aber an den Ursachen der Fehlerenstehung angesetzt wird.

Auswirkungen:

Ausschuss und Nacharbeit führen zu einer Verzögerung des Liefertermins zum Kunden, und
zwar nicht nur für die gerade hergestellten Produkte, sondern auch für nachfolgende
Produktionsaufträge. Betriebswirtschaftlich betrachtet erhöhen sich so die Herstellkosten
eines Produktes, was bei anhaltend schlechter Qualität sogar zur Produktionseinstellung
dieses Produktes auf Grund fehlender Marge führen kann.

Die klassische Losgrößenfertigung in Verbindung mit einem werkstattorientiertem

Produktionslayout verschlimmern die Auswirkungen unzureichender Qualität zusätzlich, da
dann sehr oft bei systematischen Fehlern nicht nur ein einzelnes Teil, sondern das komplette
Fertigungslos betroffen ist. Wenn dies dann außerdem erst bei der Endprüfung auffällt, ist der
wirtschaftliche Schaden umso größer.

Bei einer "one-piece-flow"-Zelle eines Produktionssystems, das die Lean-Prinzipien optimal

umsetzt, ist per Definition immer nur ein Teil defekt, wenn der Fehler auftritt und es können
unverzüglich Maßnahmen eingeleitet werden, die die Fehlerursache abstellen.

25
 Abbildung 8: Nacharbeit auf der Baustelle
Mitarbeiter Know-How
Ein weiteres, wichtiges Kriterium der Verschwendung ist nicht genutztes Mitarbeiterpotenzial
auf Baustellen. In den 7-V bildet das mangelhafte „Mitarbeiter Know How“ kein
Verschwendungspotenzial. Es wurde erst später als Verschwendungsursache erkannt und der
Liste hinzugefügt. Die aus fehlendem Mitarbeiter Know-How resultierende Verschwendung
aus fehlendem „Mitarbeiter Know-How“ resultierende Verschwendung ergibt sich dadurch,
dass Mitarbeiter oftmals nicht produktiv eingesetzt werden.
Sie werden von einer Baustelle zur anderen geschickt, ohne sich vollständig in das
Bauvorhaben intergieren zu können. Dadurch müssen sie erst wieder angelernt werden, ihnen
muss gezeigt werden, woran sie arbeiten sollen und wo welche Betriebsmittel stehen. Das
führt zu einer Verschwendung, da es den Produktionsfluss verlangsamt. Ein Bauarbeiter, der
durchgehend auf derselben Baustelle arbeitet, weiß, womit er es zu tun hat und kann sich
produktiv in den Bauablauf integrieren. Jeden Tag auf einer anderen Baustelle zu sein
behindert die Motivation, die Produktivität und die Integration in den Produktionsfluss.
Fehlendes Know-How basiert auf unzureichenden Anweisungen und fehlender Qualifikation.
Teilweise werden Mitarbeiter eingesetzt, die sich mit der Thematik nicht auskennen. Das
kann zu Behinderungen im Baustellenablauf führen. Es wird teilweise Wissen vorausgesetzt,
dass den Arbeitskräften fehlt, und welches sie auch nicht ohne Weiteres besitzen können.
mögliche Ursachen:

 fehlende Motivation
 unzureichende Kenntnis/Ausbildung
 Frust durch schlechtes Betriebsklima
 falsches Hierarchiedenken
 Unproduktive Steuerung des Mitarbeitereinsatzes

26
Es entsteht eine drastische Verlangsamung der kompletten Arbeiten auf der Baustelle. Die
Wertschöpfung sinkt, wodurch sich die Ursachen noch mehr in den Arbeits-Alltag
verfestigen. Die Ausräumung dieser Verschwendung ist ein Mittel, um produktiver und
effizienter arbeiten zu können.

3.3 Abhängigkeit von Verschwendungen

Abbildung 9: Abhängigkeiten von Verschwendungen

Die Zeichnung verdeutlicht die Interdependenz der verschiedenen Verschwendungsarten. Sie
sind teilweise voneinander abhängig und resultieren aus anderen heraus. Aus diesem Grund
ist es fundamental wichtig, Verschwendungen zu vermeiden. Nicht nur einzelne Faktoren,
sondern jede einzelne, denn nur so kann verhindert werden, dass verschwendete Ressourcen
auf Baustellen im Tiefbau auftauchen. Es handelt sich um einen Prozess, den das
Unternehmen zusammen mit seinen Mitarbeitern gehen muss. Dieser wird sehr zeitintensiv

27
werden und vermutlich Rückschläge mit sich bringen. Doch nur, wenn das Unternehmen und
seine Mitarbeiter bereit sind, diesen Weg zu gehen, kann auf Dauer wirtschaftlich produziert
und effizient gearbeitet werden.
Wertschöpfung soll den Platz der Verschwendung einnehmen, und somit die Ressourcen
eines Unternehmens auf die wesentlichen Dinge lenken. Hierfür sind verschiedene
Werkzeuge notwendig, ohne die dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess kaum zu
realisieren ist. Mit der Hilfe von Werkzeugen wird versucht, ein Lösungsweg zu schaffen, der
dabei hilft, Verschwendungen im Keim zu ersticken. Diese Werkzeuge sind unterschiedliche
Methoden, die aus den Grundlagen des Lean-Management entstanden sind und in vielen
wirtschaftlichen Branchen schon dazu geführt haben, den konventionellen Prozess zu
optimieren.
Um eine Produktion „lean“ zu gestalten, können viele verschiedene Werkzeuge zum Einsatz
kommen, welche auch nach ihrer Einführung kontinuierlich weiterentwickelt werden müssen.
Der „Status Quo“ darf nie genügen. Es muss ständig optimiert werden, um die unerreichbare
Perfektion anzustreben. Für die Einführung von Ansätzen des Lean Managements ist es daher
notwendig, dass die Produzenten (Facharbeiter/Poliere) in diesen Wandel involviert werden.
Im Rahmen dieser Masterarbeit wurde eine Schulung mithilfe der zuständigen Bauleiter
vorbereitet, die Arbeitskräften auf der Baustelle dieses Thema nahebringen soll. Sie sollten
mit Hilfe von 5S ein Gefühl dafür bekommen, dass es Verschwendung zu vermeiden gilt.
Dieses Werkzeug, welches als Grundlage fast aller Prinzipien und Einstellungen des Lean
Managements angesehen werden muss, soll mit Hilfe des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses verfestigt und stetig weiterentwickelt werden.

28
4. Die 5S Methode im Tiefbau

4.1 Herkunft und Ziele von 5S

Das TPS gilt als das bekannteste ganzheitliche Produktionssystem und als die beste Methodik
zur Optimierung der Arbeits- und Produktionsorganisation. TPS ist eine umfassende
Managementphilosophie, u.a. mit den Schwerpunkten Produktionsprozess, Zulieferprozess,
Mitarbeiterinvolvierung, lernende Organisation, Standardisierung und kontinuierliche
Verbesserung zu den tragenden Säulen des TPS gehört auch die 5S-Methode. Sie ist eine
systematische Vorgehensweise zur Verbesserung (oder Neuplanung) von Arbeitsplätzen und
–Bereichen mit dem Fokus auf Ordnung, Sauberkeit und Standardisierung. Ordnung und
Sauberkeit sind generell wichtige Voraussetzungen für ein systematisches Arbeiten ohne
Fehler.
Ziele von 5S sind vor allem die Reduzierung und Vermeidung von Verschwendung,
insbesondere in Form von Warte-, Wege- und Suchzeiten; Durchlaufzeiten von Bauprozessen
sind zu reduzieren sowie Fehler durch überschaubarere Arbeitsabläufe zu vermeiden. Weitere
Zielsetzungen sind die Steigerung der Qualität der Arbeitsleistung (z.B. saubere Umgebung,
sofortiges Erkennen von Abweichungen durch Min-Max-/Ist-Soll-Kennzeichnungen),
Effizienz und Wirtschaftlichkeit (z.B. Standardisierung, verbesserte Flächennutzung),
Arbeitssicherheit (z.B. Vermeidung von Arbeitsunfällen), die Konzentration auf das
Wesentliche (nämlich wertschöpfende Tätigkeiten) sowie das Hinterlassen eines guten
Eindrucks bei Externen oder Besuchern.
4.2 Stimmungsbild eines Projektes aus der Praxis

Aufbauend auf den erarbeiteten theoretischen Grundkenntnissen dieser Arbeit widmet sich
folgendes Kapitel der Anwendung von 5S-Methoden in einem Praxisprojekt. Ausführlich
wird gezeigt, wie die 5S Methode zur Anwendung kommt und welche vorbereitenden
Maßnahmen Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektabwicklung sind. Anschließend wird
darauf eingegangen, wie die Verschwendungsanalyse im Tiefbau Baustellen durchgeführt und
ausgewertet wird.

29
4.3 Projektvorstellung

Das Projekt beinhaltet eine klassische Ortsumfahrung der Hauptstadt Rabat.

Im speziellen wird hier der Kernort Rabat mittels einer westlichen Ortsumfahrung im Zuge
der Staatsstraße P4008 entlastet.
Die Strecke Rocade 2 soll eine Ringstraße in Rabat sein, die als direkte Verbindung zwischen
dem Flughafen Sale/Rabat und des Stadtteils Agdal dienen soll.

4.4 Vorbereitende Maßnahmen

Eine Umsetzung der 5S Methode erfordert praxistaugliche Techniken und Werkzeuge.

Meetings Room

30
Der Meetings Room bildet das Prozessleitsystem von Lean Construction Projekten, in dem
alle notwendigen Visualisierungen dargestellt werden. Er ist zentraler Treffpunkt für
Besprechungen und Meetings, in denen Entscheidungen mit maßgebendem Einfluss auf den
Projektfortschritt getroffen werden. Er sollte flexibel genug sein, um den Bedürfnissen aller
Projektbeteiligten gerecht zu werden und ist gleichzeitig jener Ort, an dem ein vollständig
transparenter Einblick in das Projekt geboten wird. Dieser zentrale, frei zugängliche
Treffpunkt dient vor allem zum Informationsaustausch zwischen den Projektpartnern. Neben
den Wochenplanungsbesprechungen ist der Big Room auch jener Ort, wo Präsentationen,
kleinere Arbeitsgruppenbesprechungen oder eine gemeinsame Reflexion über den
Arbeitsfortschritt stattfinden.

Kommunikationsregeln
Besprechungen ohne allgemein gültige Kommunikationsregeln ziehen sich mangels Disziplin
oft unnötig in die Länge. Die Vermeidung von Verschwendung jeglicher Art ist elementarer
Bestandteil der Lean Philosophie. Auch in Besprechungen wird durch unpünktliches
Erscheinen von Teilnehmern, Parallelgesprächen oder dem Beantworten von E-Mails
während eines Meetings Verschwendung identifiziert. Dem Ziel einer effizienten
Kommunikation liegen deshalb folgende acht Kommunikationsregeln zu Grunde:
Pünktlichkeit: Ein zeitnahes Erscheinen vor dem Beginn eines gemeinsamen Meetings ist
Basis für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit.
Zuhören: Hilft dabei, die Sicht des Anderen besser zu verstehen.

31
Freie Meinungsäußerung: Jeder hat das Recht, seine eigene Meinung zu äußern ohne Angst
haben zu müssen, von anderen verspottet zu werden.
Reden Sie: Jeder wird dazu angehalten, sich mit anderen Projektbeteiligten auszutauschen, um
dadurch ein ganzheitliches Verständnis für das Projekt zu entwickeln.
Keine Hierarchie: Jeder Projektbeteiligte hat bei Planungsbesprechungen im Big Room den
gleichen Status.
Keine Einzelgespräche: Während eines Meetings im Big Room spricht nur eine Person.
Parallelgespräche sind nicht erwünscht.
Telefone abschalten: Um Besprechungen zeiteffizient abzuwickeln.
Kein MultiTasking: Arbeiten am Laptop oder andere parallel ausgeführte Arbeiten sind
während einer Besprechung zu vermeiden.
Die 5-W-Fragetechnik
Die 5-W-Fragetechnik ist eine Vorgehensweise zur Ursachenanalyse von Problemen. Durch
mehrmaliges Hinterfragen der verantwortlichen Person werden die Gründe für
nichteingehaltene Zusagen aufgedeckt. Zurechtgelegte Ausreden von Projektbeteiligten
werden dadurch meist entlarvt und die Anzahl an tatsächlich ausgeführten Terminzusagen
gesteigert.
Tägliche Kurzbesprechungen
An den täglichen Kurzbesprechungen nimmt jeweils ein Vertreter der auf der Baustelle
arbeitenden Gewerke sowie die Bauleitung teil. Das Treffen findet jeden Morgen statt und
dauert maximal 10-15 Minuten. Zu Beginn gibt jedes Gewerk ein schnelles Status-Update zu
den Aufgaben, die am Vortag erledigt wurden. Anschließend wird mit der Wochenplanung
verglichen und bei auftretenden Problemen oder Verzögerungen Lösungen erarbeitet.
4.5 Aufsetzen, durchführen einer praktischen Verschwendungsanalyse.

Im ersten Schritt wurde die gesamte Baustrecke genau betrachtet und mithilfe diverser Lage-
und Spartenpläne Informationen zu eben dieser Strecke gesammelt und dargestellt.
Um die 5S Methode umsetzen zu können, wurde auf eine „gestaffelte Umsetzung“
entschieden, die ungefähr 5-10 Wochen benötigt. Das hängt zu einem Großteil von den
zeitlichen Mitteln der Firma ab, da eine vollständige und nachhaltige Integration sehr
zeitintensiv ist.
die gestaffelte Umsetzung findet nicht an einem Stück statt, sondern wird schrittweise in den
Baustellenalltag integriert. Die unterschiedlichen Phasen werden chronologisch auf der
Baustelle umgesetzt. Hier wird für jede Phase eine Dauer von 1-2 Wochen angesetzt. Diese
Zeitintervalle geben den Arbeitskräften die Möglichkeit, das für ihre Motivation unbedingt
benötigte Verständnissukzessiv aufzubauen. Sie können eigene Ideen entwickeln und werden

32
eher in die Umsetzung involviert, als wenn sie Zeitdruck ausgesetzt sind. Es versteht sich von
selbst, dass die anfallenden Arbeiten auf der Baustelle trotzdem durchgeführt werden müssen.
Die Aufgaben, die 5S mit sich bringt, müssen zusätzlich erfüllt werden. Sie müssen auf
jedem neuen Termin überprüft und analysiert werden. Hier sind aber auch Kompromisse
zu berücksichtigen, um die Mitarbeiter nicht zu überfordern oder zu überlasten. Für das
Verständnis und die Mitwirkung eignet sich die systematische Umsetzung in besonderem
Maße. Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich während der Arbeitszeit schon Gedanken
über die Bereiche zu machen, in denen 5S Anwendung finden könnte.

Für die Implementierung von 5S auf Baustellen im Tiefbau stellt diese Umsetzungsvariante
die
Tauglichste dar. Baustellen im Tiefbau sind in der Regel nicht viel länger als ein Jahr. Die
mittelfristige Dauer gibt den Baustellenmitarbeitern die Möglichkeit sich ausreichend mit
dem Thema auseinander zu setzen, und 5S sinnvoll auf der Baustelle durchzuführen.
Aus diesem Grund ist es sinnvoll, um auch nicht das Tagesgeschäft aus den Augen zu
verlieren, die gestaffelte Umsetzung auszuwählen.

Die wichtigste Rolle in der Umsetzung von 5S stellt ohne Zweifel das Baustellenpersonal
dar. Sie sind diejenigen, die 5S umsetzen und einhalten müssen. Sie gilt es zu motivieren
und zu begeistern. Die Aneignung für ein Bewusstsein von 5S ist fundamental für die
erhoffte Wirkung. Ihr Wille und ihre Einstellung 5S gegenüber ist ausschlaggebend dafür,
ob das Projekt gelingt oder scheitert. Für das Baustellenpersonal sind die folgenden
persönlichen Vorteile entscheidend. Sie werden oft an Frustrationsgrenzen angelangen,
die es gemeinsam zu überwinden gilt.

 Organsierte Arbeitsbereiche
 Ihre Ideen werden einbezogen
 Bewusstsein für wertschöpfende Arbeiten
 Ordentliche Arbeitsumgebung
 Verantwortungsbewusstsein
 Teambildung
 Entwicklungsmöglichkeiten
 Evtl. Einbeziehung in Gewinnsteigerung
 Arbeitszufriedenheit und Arbeitsfreude

Sortieren auf Baustellen im Tiefbau

Im ersten Schritt werden alle Arbeitsmaterialien, Hilfsmittel und Werkzeuge, die sich auf der
Baustelle befinden, erfasst und unter die Lupe genommen. Ziel ist es, nicht benötigte
Gegenstände, die sich „angesammelt haben“, zu identifizieren. Konkret, man soll sich von
unnötigem und überflüssigem Ballast trennen, der im Weg steht, wertvollen Platz verbraucht,
Wege verlängert oder anderweitig stört (z.B. Werkzeug, das doppelt vorkommt;

33
unbrauchbares, zu stark verschlissenes Werkzeug). Die identifizierten Arbeitsmaterialien,
Hilfsmittel und Werkzeuge werden aus dem Arbeitsbereich entfernt, also entweder entsorgt,
archiviert oder verlagert. Hierbei kann hilfreich sein, die Gegenstände mit Hilfe von
Markierungen oder Zetteln zu versehen, wann diese das letzte Mal benutzt worden sind.
Daraus lassen sich Rückschlüsse ziehen, wie die Häufigkeit der Benutzung war/ist.
Grundsätzlich sollte gelten: Arbeitsmaterialien immer erst dann an einen Arbeitsplatz
anliefern lassen, wenn diese benötigt werden.

Abbildung 10: Sortieren: Ist-Zustand

34
 Abbildung 11: Sortieren: Soll-Zustand

Systematisieren auf Baustellen im Tiefbau

Die vorher selektierten bzw. verbliebenen Arbeitsmaterialien, Hilfsmittel und Werkzeuge
werden in einem zweiten Schritt übersichtlich (und ergonomisch) angeordnet. Hierbei weist
man ihnen gekennzeichnete Abstellplätze zu an denen sie aufbewahrt werden sollen. Ziel
hierbei muss es sein, die unproduktive Zeit des Suchens nach diesen Gegenständen zu
minimieren und eine Grundordnung im Arbeitsbereich zu schaffen. Hilfreich kann hier eine
Klassifizierung der benutzten Gegenstände, z.B. in ständige, stündliche, tägliche, monatliche
Nutzung, sein, um den Anordnungsbereich systematisch festzulegen.

Abbildung 12: Systematische Ordnung

35
Säubern auf Baustellen im Tiefbau
In diesem dritten Schritt geht es darum, Verunreinigungen künftig zu minimieren (verhindern)
und die Rüst- oder Vorbereitungs- als auch Reinigungstätigkeiten am Arbeitsplatz zu
vereinfachen. Alle Mitarbeiter sind für die Sauberkeit am Arbeitsplatz verantwortlich. Bei
Bedarf werden Zuständigkeiten definiert, Grundreinigungen eingeführt, Reinigungszyklen
festgelegt und an Ort und Stelle veröffentlicht (z.B. in Form einer Checkliste).

Abbildung 13: Sauberkeit auf der Baustelle

Standardisierung auf Baustellen im Tiefbau

Im vierten Schritt werden die ersten drei „S“ in Standards überführt. Standards sind insofern
wichtig, als dass mit ihnen Ordnung, Sauberkeit und Verbesserungen nachhaltig sind. Auch
für die Arbeitssicherheit sind Standards von Bedeutung, wie z.B. das Tragen der PSA zur
Vermeidung von Arbeitsunfällen. Durch klar verständliche Standards wird insbesondere die
Zusammenarbeit, im Gewerk selbst als auch unter den Gewerken und allen am Bau
Beteiligten insgesamt, verbessert; das „Tagesgeschäft“ läuft damit reibungsloser.

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Selbstdisziplin
Die erreichten Ergebnisse und Standards sollen nachhaltig gesichert werden, z.B. durch 5S-
Audits und klare Verantwortlichkeiten. Hilfreich ist auch, die Ergebnisse der 5S-Methode in
geeigneter Weise zu dokumentieren (z.B. mittels Photos / Skizzen als Zusatz zur Checkliste).
Der fünfte Schritt ist eigentlich kein Schritt, sondern vielmehr eine ständige Aufgabe bzw. ein
kontinuierlicher Prozess: Jeder einzelne Mitarbeiter übernimmt Eigenverantwortung und
beweist sowohl Disziplin als auch Qualitätsbewusstsein; die Führungskraft geht mit gutem
Beispiel voran und ist Treiber und Unterstützer, insbesondere im Hinblick auf eine
kontinuierliche Weiterentwicklung des 5S-Gedankens (im Sinne eines Kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses).

4.6 Auswertung der Verschwendungsanalyse

Die Auswertung der Verschwendungsanalyse erfolgt durch regelmäßige Umfragen der

Mitarbeiter, die Ergebnisse werden in Microsoft Forms dargestellt.
Folgende Verschwendungsarten wurden analysiert und die Ergebnisse der Mitarbeiterumfrage
zusammengestellt:

1. Flächennutzung
2. Zufriedenheit der Mitarbeiter
3. Arbeitssicherheit (Vermeidung von Arbeitsunfällen)
4. Durchlaufzeiten von Bauprozessen
5. sofortiges Erkennen von Abweichungen durch Min-Max-/Ist-Soll-Kennzeichnungen)
6. Konzentration auf das Wesentliche (nämlich wertschöpfende Tätigkeiten)
7. Wartezeit
8. Wegzeit
9. Suchzeit nach Arbeitsmaterialien im Lager

37
38
5. 5-S Methode zur Vermeidung der Verschwendungsarten

5.1 Aufsetzen, durchführen und auswerten eines praktischen 5S-Audits

Mit dem 5S Audit wird geprüft, ob und wieweit die 5S Methode bereits umgesetzt wurde. In
direkten Gesprächen mit Mitarbeitern erfährt man dabei den Stand der Umsetzung. Zudem
kann man auch erfahren, wie der jeweilige Mitarbeiter die neue Maßnahme bewertet und
welche weiteren Verbesserungsmöglichkeiten er sieht. Diese Teilhabe der Arbeitnehmer an
der Um- bzw. Neugestaltung Ihres Arbeitsplatzes führt zu einer höheren Akzeptanz neuer
Maßnahmen bei den Mitarbeitern und sorgt für mehr Nachhaltigkeit. Zur zielführenden
Bewertung der Maßnahmenumsetzung sollte monatlich ein 5S-Audit durchgeführt werden.

Um die 5s Audit durchführen zu können, hat der Bauleiter monatlich einen

Besprechungstermin mit den Mitarbeitern vor Ort durchgeführt und die 5S Audit
Checklisten ausgefüllt.
Die 5S Audit Checkliste inklusive Protokoll helfen dabei, interne 5S Audit professionell und
zielgerichtet durchzuführen. 5S Audits dienen zur Beibehaltung und weiteren Verbesserung
erreichter Zustände hinsichtlich Ordnung und Sauberkeit. Diese werden durch den 5S Auditor
im Beisein der verantwortlichen Personen aus dem auditierten Bereich durchgeführt und
dienen der Reflexion des bisher erreichten Zustands der umgesetzten 5S Methoden.

39
40
5.2 Vorteile für die Baustellenmitarbeiter

Die Implementierung von 5S trägt zu einer verbesserten Arbeitsumgebung bei. Denn es

handelt sich nicht nur um ein Instrument, welches die verschiedenen
Verschwendungsursachen schrittweise verringert, sondern optimiert, als kostbarer
Nebeneffekt, unterschiedliche Bereiche des Personalmanagements. Folgende Bereiche
der Arbeitsumgebung werden von 5S positiv beeinflusst:

Arbeitszufriedenheit

Durch 5S entsteht eine Arbeitsumgebung, die durch zufriedene Mitarbeiter geprägt ist.
Sie gehen ihrer Arbeit gerne nach, da diese wertgeschätzt wird. Sie entwickeln das
Bewusstsein für gemeinsame Wertschöpfung. Für die Fehlervermeidung wird
gemeinsam nach Lösungswegen gesucht. Sie sind Teil eines strukturierten Teams,
welches sich kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert. Durch OPS-Karten und
andere Innovationen der 5S wissen sie schneller, was zu tun ist und können Fehler
vermeiden. Auf Grundlage dieser Faktoren wird das Image der Arbeit nachhaltig
angepasst. Baustellenmitarbeiter lernen ihre Arbeit zu schätzen und werden gleichzeitig
für ihre Arbeit wertgeschätzt.

Mitarbeiterorientierung

5S begünstigt eine offene Kommunikation im Unternehmen. Mitarbeiter werden in

unterschiedliche Entscheidungen einbezogen. Ihnen wird ein großes Vertrauen gewährt,
was sich auf ihre Motivation auswirken kann. Die Tätigkeiten, die sie ausüben, müssen
seltener kontrolliert werden. Das Bewusstsein für eine qualitativ hochwertige und
effiziente Arbeitsweise wird durch das Vertrauen geschaffen. Sie sind nicht länger nur
das ausführende Glied, sondern werden konstant in Entscheidungsfragen einbezogen.
Dadurch erhöht sich ihre Wertschätzung, was zu einer Leistungssteigerung auf der
Baustelle führt.

Teambildung

Es werden Teams gebildet, welche ein identisches Ziel verfolgen. Sie wollen strukturiert
und standardisiert arbeiten, ohne dabei ihre improvisierte Kreativität zu verlieren. Das soll
in einer Umgebung geschehen, die gemeinsam verschwendungsfrei gestaltet wird. Sie
übernehmen Verantwortung für einzelne Teilbereiche und arbeiten der
Verschwendungsentstehung konsequent entgegen. Die Bildung von Teams schafft
zusätzliche Motivation, die für die Implementierung von 5S unverzichtbar ist. Mitarbeiter
beginnen sich mit ihrer neugestaltenden Arbeit zu identifizieren. Sie bilden den Antrieb
für die Umsetzung des neuen Konzeptes.

41
Personalqualifikation

Das Baustellenpersonal zeichnet sich durch Umsichtigkeit und Motivation aus. Seine
Qualifikation wird durch die neuen Verschwendungserkenntnisse nachhaltig optimiert.
Sie sind in der Lage sich weiterzuentwickeln und stetige Verbesserung anzustreben.
Durch 5S erhöht sich das Bewusstsein für wertschöpfende Tätigkeiten. Sie sind in der
Lage, verschiedene Prozesse zu überarbeiten und mögliche Änderungen anzuregen. Ein
Wunsch nach lebenslangem Lernen muss sie anspornen einen Entwicklungsstopp nicht
zu dulden. In regelmäßigen Abständen werden Trainings und Schulungen angeboten, die
das Wissen der Baustellenmitarbeiter verfestigen und weiterentwickeln.

Arbeitssicherheit

Standardisierte Arbeitsabläufe und instandgesetzte Baumaschinen wirken sich positiv auf

die Arbeitssicherheit aus. Das Verletzungsrisiko sinkt durch deutliche Anweisungen.
Baustellenmitarbeiter haben die Möglichkeit sich bei Fragen zu unterschiedlichen
Leistungen an die jeweiligen Fachmänner zu wenden. Die Patenschaften für die
einzelnen Baumaschinen gewährleisten einen ordnungsgemäßen und risikoarmen
Einsatz. Ebenso sorgen die standardisierten Arbeitsabläufe für eine leichte und
verständliche Ausführung. Der ergonomische Arbeitsplatz wird sicher gestaltet. Erhöhte
Arbeitssicherheit folgt zusätzlich aus klar strukturierten Baustellengegebenheiten. Die
Vermeidung von Unfällen sollte äußerst ernst genommen werden. Gerade im Tiefbau
kommen Arbeitsmittel zum Einsatz, die kein unerhebliches Risiko bergen. Dafür ist es
wichtig, dass sie sich in einem sachgemäßen Zustand befinden.

5.3 Vorteile für die Bauunternehmung

Durch die nachhaltige Vermeidung von Verschwendungsursachen wird die Produktivität

der Bauunternehmung erhöht. Auf der Baustelle entsteht ein Wertstrom, der gegenüber
Störungen unempfindlich bestehen bleibt. Die Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt und
genießen das Vertrauen der Vorgesetzten. Sie fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz wohl und
verfolgen ein gemeinsames Ziel. Durch die Motivation und den Willen der Mitarbeiter wird
wirtschaftlicher gearbeitet. Ihr Bewusstsein nimmt unternehmerische Eigenschaften an,
und sie entwickeln Loyalität.

Dies hat gewinnsteigernde Konsequenzen für das Unternehmen. Das Unternehmen ist durch
5S in der Lage, die Qualität seiner Bauleistungen zu steigern. Dem Auftraggeber wird eine
strukturierte und ordentliche Baustelle präsentiert. Ein sauberer Arbeitsstil steigert das Image
der Firma und sorgt für eine größere Nachfrage. Nicht nur für Außenstehende scheinen
Baustellen, die nach 5S eingerichtet sind, übersichtlich und durchdacht. Auch die eigenen
Mitarbeiter arbeiten effizienter, wenn ein strukturierter Arbeitsplatz gegeben ist. Es werden

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weniger Flächen für die Einrichtung und für die Lagerung benötigt. Hierdurch können die
Kosten für diese Aufwände geringgehalten werden.

Es kann geschlussfolgert werden, dass die Vermeidung von Verschwendung die

Unternehmenskultur prägt und die Produktionsabläufe verschlankt. Dies passiert in der
Gemeinschaft und sorgt für Teambildung. Die Vorteile sind sehr markant und tragen
maßgeblich dazu bei, in der Bauunternehmung eine neue Firmenkultur einfließen zu lassen,
welche durch flache Hierarchien und Vertrauen geprägt ist. Durch das Wohlbefinden der
Angestellten ist man in der Lage die Wirtschaftlichkeit enorm zu optimieren. Abschließend ist
zu sagen, dass der Unternehmer über eine zufriedenere Belegschaft verfügt, die seine
Interessen mit Freude ausführt.

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6. Fazit

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 Eidesstattliche Versicherung

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne
Benutzung anderer als der angegeben Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen,
die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder nicht veröffentlichten
Quellen entnommen sind, oder auf Mitteilungen beruhen, sind als solche
kenntlich gemacht.
Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen
Prüfungsbehörde vorgelegen.

Wiesbaden 23.07.2022 Adil Aghanim

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