Erhöhung der Effizienz von Ressourcennutzung in Sozialunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung.......................................................................................................................4
Problemstellung..............................................................................................................4
Zielsetzung.....................................................................................................................5
Aufbau............................................................................................................................5
Der Begriff der Ressourceneffizienz in Bezug auf Sozialunternehmen........................7
Theoretische Ansätze und Modelle zur Effizienzsteigerung der Personalressourcen in
Sozialunternehmen.......................................................................................................13
HRM-Konzept nach Harvard.......................................................................................14
Der Michigan-Ansatz...................................................................................................16
Qualitätsmanagement...................................................................................................17
Talentmanagement.......................................................................................................20
Nutzen von Talentmanagement....................................................................................21
Internes Talentmanagement: Inklusiver und exklusiver Ansatz..................................21
Personaleinsatz, Arbeitsgestaltung...............................................................................23
Ist-Zustand Analyse.....................................................................................................28
Inventurmethode..........................................................................................................31
Interviewmethode.........................................................................................................32
Fragebogenmethode.....................................................................................................34
Fokusgruppen...............................................................................................................36
Beobachtungsmethoden...............................................................................................36
Automatische Erhebungsverfahren: Process Mining...................................................37
Situationsanalyse..........................................................................................................39
Personalbeschaffung....................................................................................................43
Systematische Einordnung...........................................................................................43
Personalplanung und Personalbeschaffung..................................................................44
Die Werkzeuge der Personalbeschaffung....................................................................46
Personalwerbung..........................................................................................................46
Recruiting-Trends........................................................................................................48
Die Synergie der Instrumente.......................................................................................52
Der Auswahlprozess.....................................................................................................53
Entscheidungsfindung im Auswahlprozess..................................................................54
 Onboarding: Integration der neuen Kollegen...............................................................56
KPI (Key Performance Indicator)................................................................................59
Arbeitsausfälle..............................................................................................................62
Überblick und Zusammenfassung................................................................................69

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Human Resource Management-Konzeption..................................................16

Abbildung 2: Der Human Resource-Zyklus........................................................................17
Abbildung 3: Methoden der Istaufnahme............................................................................31
Abbildung 4: SWOT-Analyse..............................................................................................41
Einleitung

Sozialunternehmen haben in den letzten Jahren eine zunehmende Bedeutung in unserer

Gesellschaft erlangt. Sie sind entscheidende Akteure bei der Bewältigung sozialer
Probleme und tragen dazu bei, positive Veränderungen herbeizuführen. Im Gegensatz zu
rein profitorientierten Unternehmen verfolgen Sozialunternehmen nicht nur finanzielle
Gewinne, sondern setzen sich auch soziale und ökologische Ziele. Sie bieten innovative
Lösungen für soziale Herausforderungen und stellen die Bedürfnisse von Menschen und
Gemeinschaften in den Mittelpunkt ihres Handelns. Angesichts der zunehmend komplexen
sozialen Probleme und der begrenzten Ressourcen ist es für Sozialunternehmen von
entscheidender Bedeutung, ihre Ressourcen effizient einzusetzen, um ihre Missionen
erfolgreich zu erfüllen.

Die Effizienz der Ressourcennutzung in Sozialunternehmen ist ein wesentlicher Faktor für
ihren langfristigen Erfolg und ihre Nachhaltigkeit. Eine gesteigerte Effizienz ermöglicht es
ihnen, ihre begrenzten Ressourcen optimal einzusetzen, Kosten zu reduzieren, ihre
Wirkung zu maximieren und ihre langfristige Wirksamkeit sicherzustellen. Es geht darum,
eine Balance zwischen der Erreichung sozialer Ziele und der effizienten Nutzung von
Ressourcen zu finden, um positive Veränderungen in der Gesellschaft voranzutreiben.

Problemstellung

Die Frage, wie die Effizienz der Ressourcennutzung in Sozialunternehmen gesteigert

werden kann, ist daher von großer Relevanz. Es besteht die Notwendigkeit, Lösungen zu
finden, um die begrenzten Ressourcen optimal einzusetzen, Kosten zu reduzieren, die
soziale Wirkung zu maximieren und die langfristige Nachhaltigkeit der Sozialunternehmen
sicherzustellen.

Bislang gibt es jedoch nur begrenzte Forschung und theoretische Ansätze, die speziell auf
die Effizienz der Ressourcennutzung in Sozialunternehmen abzielen. Es besteht eine Lücke
im Wissen darüber, welche konkreten Maßnahmen ergriffen werden können, um die
Effizienz zu steigern und welche Herausforderungen dabei auftreten können. Indem diese
Problemstellung angegangen wird, können konkrete Handlungsempfehlungen für
Sozialunternehmen entwickelt werden, um ihre Ressourceneffizienz zu verbessern und ihre
soziale Wirkung zu maximieren. Dies trägt nicht nur zur langfristigen Nachhaltigkeit der
Organisationen bei, sondern auch zur positiven Veränderung von Gemeinschaften und zur
Lösung sozialer Probleme.

Zielsetzung

Die vorliegende Bachelorarbeit konzentriert sich auf die Erhöhung der Ressourceneffizienz
in Sozialunternehmen mit einem speziellen Fokus auf Personalressourcen. Sie untersucht,
wie Sozialunternehmen ihre Personalressourcen optimieren können, um ihre sozialen Ziele
effektiv zu erreichen und gleichzeitig ihre finanzielle und organisatorische Nachhaltigkeit
sicherzustellen.

Die effiziente Nutzung von Personalressourcen ist von entscheidender Bedeutung für den
Erfolg eines Sozialunternehmens. Sozialunternehmen stehen vor einzigartigen
Herausforderungen im Personalmanagement, wie begrenzte finanzielle Ressourcen, hohe
Arbeitsbelastung und die Notwendigkeit, Mitarbeiter zu motivieren und an das
Unternehmen zu binden.

Das Hauptziel dieser Bachelorarbeit ist es, praxisorientierte Strategien und Best Practices
zur Steigerung der Ressourceneffizienz durch eine optimale Nutzung der
Personalressourcen zu identifizieren. Dazu werden verschiedene Aspekte des
Personalmanagements in Sozialunternehmen betrachtet, wie beispielsweise die
Personalbeschaffung und -auswahl, die Personalentwicklung und -förderung sowie die
Mitarbeiterbindung und -motivation.

Aufbau
Der Aufbau der vorliegenden Bachelorarbeit umfasst verschiedene Abschnitte, die eine
umfassende Untersuchung der Erhöhung der Effizienz der Ressourcennutzung in
Sozialunternehmen mit einem Schwerpunkt auf Personalressourcen ermöglichen. Die
Arbeit gliedert sich in Einleitung, theoretischen Rahmen, Analyse des Ist-Zustands,
Maßnahmen zur Steigerung der Ressourceneffizienz sowie Bewertung der Maßnahmen
und Auswirkungen. Abschließend werden Schlussfolgerungen und ein Ausblick
präsentiert.

Die Einleitung bietet einen Überblick über den Hintergrund und die Relevanz des Themas
sowie die Zielsetzung der Arbeit. Sie erläutert die Bedeutung der effizienten
Ressourcennutzung in Sozialunternehmen und legt den Fokus auf Personalressourcen.
Forschungsfragen werden formuliert, um die Ausrichtung der Arbeit zu verdeutlichen.

Im theoretischen Rahmen werden zunächst die relevanten Konzepte und Definitionen von
Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen eingeführt. Es wird untersucht, wie
Ressourceneffizienz definiert werden kann und warum sie für Sozialunternehmen von
Bedeutung ist. Anschließend wird die Bedeutung und Rolle von Personalressourcen für
den Erfolg von Sozialunternehmen erläutert. Es werden theoretische Ansätze und Modelle
zur Steigerung der Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen vorgestellt, um eine
theoretische Basis für die weiteren Untersuchungen zu schaffen.

Die Analyse des Ist-Zustands widmet sich den aktuellen Herausforderungen und Barrieren
für die Effizienz der Ressourcennutzung in Sozialunternehmen, insbesondere im Hinblick
auf Personalressourcen. Dabei werden relevante Fallstudien und Best Practices untersucht,
um einen Einblick in erfolgreiche Ansätze zur Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen
zu gewinnen.

Im nächsten Abschnitt werden Maßnahmen zur Steigerung der Ressourceneffizienz mit

Schwerpunkt auf Personalressourcen präsentiert. Es werden Strategien zur
Personalbeschaffung und -entwicklung diskutiert, einschließlich der Identifizierung und
Auswahl qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Förderung von
Kompetenzentwicklung und beruflicher Weiterbildung. Des Weiteren werden Maßnahmen
zur Mitarbeiterbindung und -motivation betrachtet, wie die Schaffung einer positiven
Unternehmenskultur, Anreizsysteme und Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-
Balance. Zusätzlich werden Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung von Arbeitsabläufen
durch Prozessoptimierung, Technologieeinsatz und Arbeitszeitmanagement betrachtet.

Die Bewertung der Maßnahmen und Auswirkungen bildet einen wichtigen Teil der Arbeit.
Es werden Methoden zur Erfolgsmessung und Evaluierung der implementierten
Maßnahmen zur Steigerung der Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen untersucht.
Dabei werden die Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die
Unternehmensleistung und die soziale Wirkung analysiert, um die Effektivität der
Maßnahmen zu bewerten.

Abschließend werden in den Schlussfolgerungen die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit

zusammengefasst. Es werden konkrete Handlungsempfehlungen für Sozialunternehmen
zur Steigerung der Effizienz der Ressourcennutzung, insbesondere im Bereich der
Personalressourcen, präsentiert. Zudem werden offene Forschungsfragen und mögliche
zukünftige Entwicklungen aufgezeigt, um einen Ausblick auf weiterführende
Untersuchungen zu geben.

Der Begriff der Ressourceneffizienz in Bezug auf Sozialunternehmen

Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen bezieht sich auf die Fähigkeit eines

Sozialunternehmens, seine Ressourcen möglichst effektiv und nachhaltig einzusetzen, um
soziale Ziele zu erreichen. Das Ziel besteht darin, einen positiven sozialen Nutzen zu
erzeugen und gleichzeitig den Verbrauch von Ressourcen wie Zeit, Geld, Energie und
Materialien zu minimieren. Durch eine verbesserte Ressourceneffizienz können
Sozialunternehmen ihre Wirkung steigern, Kosten reduzieren und ihre langfristige
Nachhaltigkeit gewährleisten.

Es gibt verschiedene Aspekte der Ressourceneffizienz, die in Sozialunternehmen

berücksichtigt werden können:

Finanzielle Ressourcen: Sozialunternehmen sollten ihre finanziellen Ressourcen sorgfältig

planen und verwalten. Dies beinhaltet die effiziente Nutzung von Spenden und
Fördermitteln, die Diversifizierung der Einnahmequellen und die Suche nach
kostengünstigen Lösungen für die Bereitstellung von Dienstleistungen oder Produkten. Die
Finanzierung von Sozialunternehmen erfolgt ähnlich wie bei profitorientierten
Unternehmen durch eine Kombination aus Innen- und Außenfinanzierung. Die
Innenfinanzierung basiert auf den Einnahmen, die aus den Geschäftsaktivitäten des
Unternehmens generiert werden. Diese Einnahmen umfassen alle leistungsabhängigen
Einnahmequellen und dienen dazu, die Kosten des Sozialunternehmens zu decken.
Sozialunternehmen können diese Einnahmen erzielen, indem sie in Geschäftsfeldern tätig
sind, in denen Leistungsentgelte von der öffentlichen Hand, der Zielgruppe oder indirekten
Begünstigten gezahlt werden. Indirekte Begünstigte können beispielsweise Arbeitgeber
sein, die ein Interesse an einer verbesserten Qualifizierung der Zielgruppe haben.

Im Gegensatz dazu erfolgt die Außenfinanzierung durch die Bereitstellung finanzieller

Mittel durch externe Kapitalgeber. Diese Mittel werden in der Regel nicht als Entgelt für
eine erbrachte Leistung gezahlt, sondern als Investition von Seiten der Kapitalgeber
betrachtet. Sowohl im klassisch-finanzorientierten als auch im sozialen Bereich haben
Kapitalgeber bei ihren Investitionen eine gewisse Renditeerwartung. Bei der Finanzierung
von Sozialunternehmen, die sowohl soziale als auch teilweise finanzielle Renditen
erwirtschaften, können Kapitalgeber, die entweder soziale, finanzielle oder beide Ziele
verfolgen, an einer Investition interessiert sein.

In Fällen, in denen sowohl soziale als auch finanzielle Ziele verfolgt werden, reduzieren
die Kapitalgeber in der Regel ihre finanzielle Renditeerwartung, um die Erreichung der
sozialen Rendite zu ermöglichen. Dies wird als Investoren mit einer reduzierten
finanziellen Renditeerwartung bezeichnet. Diese Kapitalgeber sind bereit, in
Sozialunternehmen zu investieren, um einen positiven sozialen Einfluss zu erzielen, auch
wenn dies mit einer geringeren finanziellen Rendite einhergeht.

Die Finanzierung von Sozialunternehmen erfordert daher eine geschickte Kombination aus
Innen- und Außenfinanzierung. Durch die Nutzung von leistungsabhängigen
Einnahmequellen können Sozialunternehmen ihre Kosten decken und ihre
unternehmerische Nachhaltigkeit sicherstellen. Gleichzeitig können externe Kapitalgeber
dazu beitragen, zusätzliche finanzielle Mittel bereitzustellen, um das Wachstum und die
Wirkung des Sozialunternehmens zu unterstützen. Die Identifizierung und Ansprache von
Investoren mit einer reduzierten finanziellen Renditeerwartung können dabei eine
Herausforderung darstellen, eröffnet jedoch gleichzeitig Möglichkeiten für sozial
orientierte Kapitalgeber, ihre Ziele zu erreichen und einen positiven sozialen Wandel zu
fördern (Thommen & Achleitner 2009, zitiert nach Spiess-Knafl 2012, S.42).

Personalressourcen: Der effiziente Einsatz von Personalressourcen ist wichtig, um die

Produktivität zu steigern. Dies kann durch klare Rollen und Verantwortlichkeiten,
angemessene Schulungen und Qualifizierungen, die Förderung von Teamarbeit und die
Nutzung von Technologie zur Automatisierung von Aufgaben erreicht werden.
Personalmanagement bezieht sich auf die Gesamtheit der Aufgaben, die zur Steuerung des
Personals als betriebliche Ressource zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich
sind. Der Begriff "Personal" umfasst dabei nicht nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
sondern beinhaltet auch deren Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Im betriebs- und
personalwirtschaftlichen Sinne werden unter dem Begriff "Personal" auch die strukturellen
Aspekte wie Stellenbeschreibungen, Arbeitszeitmodelle, Qualifikationsanforderungen und
Kosten verstanden. Je nach Art, Größe und Komplexität der Organisation muss das
Personalmanagement strukturell und funktional angepasst werden. Insbesondere die
Organisation der Personalverwaltung spielt eine bedeutende Rolle. Ab einer bestimmten
Unternehmensgröße wird oft eine eigene organisatorische Einheit mit
personaladministrativen Aufgaben betraut. Allerdings ist es entscheidend, dass die
strategische Verantwortung für das Personalmanagement und die Koordination der
verschiedenen Teilfunktionen im Personalbereich bei der Unternehmensleitung liegen. Im
Zusammenhang mit Personalmanagement wird vor allem die funktionale Perspektive
betont. Gleichzeitig umfasst das Personalmanagement auf operativer Ebene konkrete
Handlungen in Form von Personalführung. Die Personalführung umfasst wichtige Aspekte
wie direkte Anweisungen, Anleitung, Delegation, Gestaltung von Arbeitsbeziehungen,
Umgang mit Konflikten und Förderung der Arbeitsmotivation (Ribbeck, 2020, S.19).

Personalmanagement in Sozialunternehmen weist bestimmte spezifische Merkmale auf.

Ein wesentlicher Ausgangspunkt ist die Tatsache, dass Sozialunternehmen
personenbezogene Dienstleistungen anbieten. Eine zentrale Eigenschaft dieser
Dienstleistungen ist das sogenannte uno-actu-Prinzip, bei dem die Leistungserstellung und
der Leistungsempfang (also die Produktion und der Konsum) in einem intensiven
Interaktionsprozess gleichzeitig stattfinden. Die Empfänger der Leistungen, auch als
Koproduzenten bezeichnet, sind aktiv in den Prozess eingebunden. Dieser Zusammenhang
verdeutlicht, dass die Qualität der angebotenen Dienstleistungen unmittelbar mit der
Qualität des Personals zusammenhängt. Daher gewinnen die Humanressourcen eine
fundamentale Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens (Ribbeck, 2020, S.20).

Technologie und Innovation: Der Einsatz von Technologie und innovativen Lösungen
kann die Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen verbessern. Dies kann die
Automatisierung von Prozessen, die Nutzung von Online-Plattformen zur
Effizienzsteigerung von Kommunikation und Zusammenarbeit sowie die Implementierung
von Datenanalyse und -management zur besseren Entscheidungsfindung umfassen.
Unternehmen stehen vor der ständigen Herausforderung, sich weiterzuentwickeln, da der
Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt spürbar ist, insbesondere im Bereich der
Innovation. Es besteht die Gefahr, dass Unternehmen sich ausschließlich auf aktuelle
Bedürfnisse konzentrieren und dabei die langfristig wichtigen Aspekte vernachlässigen. Im
besten Fall arbeitet ein Unternehmen kontinuierlich daran, Prozesse zu verbessern,
schlanker zu werden und wettbewerbsfähig zu bleiben. In jedem Fall ist es von Vorteil,
wenn der Innovationsprozess effizient und effektiv abläuft. Daher strebt jedes
Unternehmen nach Lean Innovation.

Die Konzepte des Lean Managements haben ihren Ursprung hauptsächlich in der
japanischen Unternehmenskultur. Schlankes Management zielt auf die Steigerung der
Effizienz ab. Dadurch ist es möglich, den Kunden Leistungen anzubieten, die er tatsächlich
wünscht und von hoher Qualität sind. Das Hauptziel des schlanken Denkens besteht darin,
Verschwendung zu vermeiden und sich auf wertschöpfende Aktivitäten zu konzentrieren.
Das bedeutet, dass ein Unternehmen mit minimalem Einsatz von Personal, Zeit und
Investitionen ein vordefiniertes Ergebnis erzielt oder mit gegebenem Einsatz ein
maximales Ergebnis erreicht. Um dies zu realisieren, muss das schlanke Unternehmen den
Anspruch an Effektivität und Effizienz hochhalten: Effektivität misst den Grad der
Zielerreichung (Wirksamkeit, Output, Qualität der Zielerreichung), während Effizienz die
Wirtschaftlichkeit bewertet (Kosten-Nutzen-Verhältnis, Produktivität). Insbesondere im
Innovationsmanagement stellt die Effektivität eine große Herausforderung dar. Während
viele Unternehmen kontinuierlich an der Verbesserung ihrer Effizienz arbeiten, ist die
Steigerung der Effektivität keine alltägliche Übung. Zudem ist bei Innovationsprojekten
mit langen Vorlaufzeiten die Unsicherheit bezüglich der Markteinführung besonders hoch.
Um im Innovationsmanagement effektiv zu sein, sind folgende grundlegende
Voraussetzungen erforderlich: die Identifizierung bedeutender neuer Trends und
Möglichkeiten, ein Auswahlprozess, der alle aktiven und inaktiven Projekte vergleicht und
neue Prioritäten anhand aktueller Informationen zeitnah festlegt, ein Entwicklungsprozess,
der auch Projekte mit hohem Risiko schnellstmöglich zum Abschluss bringt, sowie ein
Kommunikationsprozess, der dezentralen und autonomen Organisationen ermöglicht,
gemeinsam und zielgerichtet zu handeln (Wördenweber & Wickord, 2008, S. 10ff.).

Zusammenarbeit und Partnerschaften: Sozialunternehmen können ihre Ressourceneffizienz

durch die Zusammenarbeit mit anderen Organisationen und Partnern verbessern. Dies
beinhaltet den Austausch von Ressourcen, die gemeinsame Nutzung von Einrichtungen
oder Infrastruktur sowie die Kooperation bei der Planung und Umsetzung von Projekten.
Der Ausbau eines Partnernetzwerkes erfolgt in der Regel mit dem Ziel, den sozialen
Mehrwert der eigenen Ideen zu steigern. Sozialunternehmen erkunden die Möglichkeiten
der Zusammenarbeit, um von komplementärem Wissen, gegenseitiger Unterstützung und
einer Erweiterung verschiedener Ansätze zu profitieren. Dabei liegt der Fokus vieler
Sozialunternehmen nicht nur auf dem Wachstum der eigenen Organisation, sondern auch
auf der Verbreitung ihrer Ideen und der transformativen Wirkung auf gesellschaftliche
Probleme durch Kooperation und Vernetzung vieler Akteurinnen und Akteure.

Dies bedeutet, dass Sozialunternehmen bestrebt sind, ihre Ideen weiterzugeben und somit
eine Katalysator-funktion zu übernehmen. Dieser Ansatz ähnelt einer Open-Source-
Strategie, bei der der jeweilige Ansatz der breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird.
Sozialunternehmen sind in der Regel weniger daran interessiert, ihre Ideen zu schützen,
sondern möchten ihre Ideen verbreiten, damit möglichst viele Personen oder
Organisationen sie anwenden können. Dabei erfolgt dies häufig auf der Grundlage klarer
Regeln, Vereinbarungen und vertraglicher Bestimmungen, die die Basis für die
Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Parteien bilden.

Ein weiterer wesentlicher Grund, warum Sozialunternehmen nach Kooperationspartnern

suchen, liegt oft im Zugang zu bereits vorhandener Infrastruktur, sei es in räumlicher oder
technischer Hinsicht, die für die Umsetzung ihrer eigenen Projekte von Nutzen ist. Bei der
Auswahl eines geeigneten Kooperationspartners spielen der Austausch von Wissen und die
Ergänzung des eigenen Angebots eine wichtige Rolle. Sozialunternehmen suchen häufig
nach Partnern, die bereits eine hohe Fachkompetenz im entsprechenden Arbeitsbereich
besitzen. Durch solche Kooperationen können sie ihr eigenes Know-how erweitern und
von den Erfahrungen und Ressourcen des Partners profitieren.

Darüber hinaus dienen viele Kooperationen dazu, das Sozialunternehmen einem größeren
Kreis von Menschen bekannt zu machen. Durch Werbemaßnahmen, beispielsweise
innerhalb von Mitgliedsverbänden oder anderen Netzwerken, kann der Bekanntheitsgrad
erheblich gesteigert werden. Dies kann wiederum dazu führen, dass sich das
Geschäftsmodell des Sozialunternehmens verbreitet und auf eine breitere Basis gestellt
wird. Durch eine solche Sichtbarkeit und die damit einhergehende öffentliche Präsenz
können Sozialunternehmen ihre Wirkung und den sozialen Mehrwert ihrer Aktivitäten
weiter ausbauen und somit ihre Ziele effektiver erreichen (Türk et al., 2013, S. 32f.).

Die Kooperationen zwischen Sozialunternehmen und anderen Trägern sozialer

Dienstleistungen eröffnen in der Regel Win-win-Situationen, von denen beide Seiten
profitieren. Sie bieten eine breite Vielfalt an Lösungen für unterschiedliche Bedürfnisse
und ermöglichen es sowohl den Sozialunternehmen als auch den anderen Trägern, ihre
Handlungsmöglichkeiten zu erweitern. Durch die Zusammenarbeit können umfassendere
Tätigkeiten realisiert werden, die für die Sozialunternehmen allein nicht möglich wären.
Dies eröffnet insbesondere den Sozialunternehmen, die ihr soziales Modell verbreiten
möchten, die Möglichkeit, die Wertschöpfung im Gesamtsystem zu maximieren und
gleichzeitig Flexibilität zu wahren.

Eine weitere bedeutende Stärke der Kooperationen liegt darin, dass sie den
Sozialunternehmen helfen können, typische Anfangsschwierigkeiten, die in der
Gründungsphase auftreten können, zu überwinden. Durch die Zusammenarbeit mit anderen
Trägern können Sozialunternehmen nicht nur ihre Ideen verbreiten, sondern auch ihre
Aktivitäten beschleunigen, indem sie auf bereits vorhandene Infrastruktur zurückgreifen
können. Gleichzeitig können die kooperierenden Einrichtungen von den Visionen und
innovativen Ansätzen der Sozialunternehmen lernen und kontinuierliche Lernprozesse
initiieren. Dies eröffnet eine weitere wichtige Chance, die mit interinstitutionellen
Kooperationen verbunden ist. Insgesamt bergen alle Formen der Zusammenarbeit ein
hohes Potenzial für Lernprozesse und gegenseitige Weiterentwicklung.
Durch die Kooperationen werden nicht nur Synergien geschaffen, sondern es entsteht auch
ein Raum für den Austausch von Know-how, Erfahrungen und bewährten Praktiken. Die
beteiligten Organisationen können voneinander lernen und gemeinsam innovative
Lösungen entwickeln. Dies fördert die Effizienz und Effektivität der einzelnen Akteure
und trägt zur kontinuierlichen Verbesserung der sozialen Dienstleistungen bei. Darüber
hinaus stärken die Kooperationen auch die Position der Sozialunternehmen in der
Gesellschaft, indem sie ihre Sichtbarkeit und Reputation erhöhen. Dies kann wiederum zu
weiteren Kooperationsmöglichkeiten und zur Gewinnung von Unterstützung und
Ressourcen führen (Türk et al., 2013, S.35).

Die Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen spielt eine entscheidende Rolle, da sie dazu

beiträgt, dass begrenzte Ressourcen optimal genutzt werden können, um den sozialen
Mehrwert zu maximieren. Um dies zu erreichen, ist es erforderlich, effektive
Ressourcenmanagementsysteme zu implementieren, die eine systematische Erfassung,
Überwachung und Bewertung des Ressourcenverbrauchs und der Ressourcenwirkung
ermöglichen. Indem Sozialunternehmen ihre Ressourcenströme analysieren und bewerten,
können sie Schwachstellen identifizieren und gezielte Maßnahmen ergreifen, um
Verschwendung zu reduzieren und die Effizienz zu steigern.

Darüber hinaus wird die verbesserte Effizienz der Ressourcennutzung die

Wettbewerbsfähigkeit sozialer Unternehmen verstärkt. Durch den effizienten Einsatz von
Ressourcen können sie kostengünstigere Dienstleistungen erbringen und gleichzeitig ihre
sozialen Ziele verfolgen. Dadurch können sie sich in einem hart umkämpften Umfeld
hervorheben und ihre Nachhaltigkeit und Relevanz sicherstellen.

Insgesamt trägt eine verbesserte Ressourceneffizienz nicht nur zur Kosteneinsparung und
zum Schutz der Umwelt bei, sondern ermöglicht es Sozialunternehmen auch, ihre Wirkung
zu maximieren und ihre Nachhaltigkeit langfristig zu sichern. Durch die effiziente Nutzung
von Ressourcen können Sozialunternehmen ihre sozialen Ziele effektiver verfolgen und
gleichzeitig ihre finanzielle Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit stärken.

Theoretische Ansätze und Modelle zur Effizienzsteigerung der

Personalressourcen in Sozialunternehmen
Ein effizienter Einsatz der Personalressourcen ist von entscheidender Bedeutung für den
Erfolg von Sozialunternehmen. Um die Effizienz zu steigern und die vorhandenen
Ressourcen optimal zu nutzen, werden verschiedene theoretische Ansätze und Modelle
diskutiert. Diese Ansätze und Modelle bieten einen Rahmen, um die Arbeitsabläufe zu
optimieren, die Mitarbeitermotivation zu steigern und die Produktivität zu verbessern.
Indem Sozialunternehmen die richtigen Strategien und Instrumente anwenden, können sie
sicherstellen, dass ihre Personalressourcen effektiv eingesetzt werden, um ihre sozialen
Ziele zu erreichen. In diesem Zusammenhang werden wir uns in diesem Text mit den
theoretischen Ansätzen und Modellen zur Effizienzsteigerung der Personalressourcen in
Sozialunternehmen beschäftigen und deren Bedeutung für die Verbesserung der
Leistungsfähigkeit und des Erfolgs dieser Organisationen herausstellen.

Human Resource Management (HRM) bezieht sich auf einen strategischen Ansatz, um
Mitarbeiter als wertvolle Ressource zu erkennen und zu verwalten; HRM umfasst
Personalplanung, Rekrutierung, Entwicklung, Motivation und Bindung durch HRM-
Praktiken können Sozialunternehmen Talente effektiv identifizieren, rekrutieren,
entwickeln und halten. Strategisches Personalmanagement bezieht sich auf eine Reihe von
Aufgaben, die die Humanressourcen als Managementressource grundsätzlich und
langfristig so ausrichten, dass die Existenz des Unternehmens gestärkt und sein
Erfolgspotenzial unterstützt wird (Ribbeck, 2020, S.65). Die strategische Ausrichtung des
Personalmanagements wurde unter dem Namen Human Resource Management entwickelt.
Das Ziel von HRM war (und ist es immer noch), Unternehmensstrategie und
Personalpolitik zu integrieren, um das menschliche Potenzial besser auszuschöpfen (Felger
& Paul-Kohlhoff 2004, S. 18, zitiert nach Ribbeck, 2020, S. 67). Das Kernmodell der HR-
Strategie ist unten dargestellt.

HRM-Konzept nach Harvard

Das Konzept wurde in den frühen 1980er Jahren als obligatorischer Bestandteil des
Lehrplans des MBA-Studiengangs an der Harvard University eingeführt und
beispielsweise von Beer, Spector, Lawrence und Mills entwickelt. Charakteristisch für
diesen Ansatz ist, dass er sich in erster Linie mit den internen und externen
Situationsfaktoren befasst, die sich auf die Aktivitäten des Personalmanagements
auswirken. Das bedeutet, dass Einflussfaktoren des Organisationsumfelds eine wichtige
Rolle spielen. Als wichtige „Organisationsbeteiligte“ (Stakeholder) werden bezeichnet:
Aktionäre, Management, Arbeitnehmergruppen, Gewerkschaften, Staat und Gesellschaft.
Da Arbeitnehmer als wichtigste Gruppe gelten, kommt ihrem Einfluss auf
Unternehmensentscheidungen (Partizipation) eine besondere Bedeutung zu. In diesem
Konzept soll das Management zwischen unterschiedlichen Interessen vermitteln.
Mitarbeiterengagement, Anerkennung von Stakeholdervorteilen und Personalkosten als
Investitionen gehören zu den zentralen Perspektiven dieses Ansatzes (Fischer 1998, 62ff;
Schneck 2000, 55ff., zitiert nach Felger & Paul-Kohlhoff, 2004, S. 19-20).

Im Zentrum des Harvard-Modells stehen vier Schwerpunktbereiche der Personalpolitik:

Einfluss (Mitarbeitereinfluss) (Beer et al., 1985, S. 9 ff., zitiert nach Ribbeck, 2020, S. 67):

 Ein erster strategischer Bereich ist die Art und das Ausmaß der
Mitarbeiterbeteiligung und der direkten Einflussnahme als zentrale
Interessengruppe auf Unternehmensziele, Vergütung, Arbeitsbedingungen,
Entwicklungsmöglichkeiten etc., Entwicklung, Arbeitssicherheit oder den
Arbeitsplatz selbst.
 Personenprozess (Menschenfluss): Ein weiterer strategischer HR-Bereich umfasst
den Prozess aus der operativen Teilfunktion des HR-Managements, beginnend mit
der Planung der zu erfüllenden HR-Anforderungen.
 Zahlungs- und Belohnungssystem „Belohnungssystem“: Der dritte strategische
Mitarbeiterbereich betrifft materielle und immaterielle Anreizsysteme.
 Arbeitsorganisation und -struktur (Arbeitssystem): Der letzte Bereich der HR-
Strategieplanung befasst sich mit Fragen der Arbeitsorganisation und -struktur im
weitesten Sinne, also mit Aspekten des Mitarbeitereinsatzes, des
Informationsmanagements, der Aufgabensteuerung oder der Nutzung von
Technologien.

Diese Politikbereiche werden von organisatorischen, Aktionärs-, Management-,

Mitarbeiter-, Staats-, Gemeinschafts-, Interessen sowie situativen Interessen beeinflusst,
dass die Beschäftigungsstruktur, die Strategie, die Managementphilosophie,
Marktbedingungen, Arbeitsanforderungen, Technologie, Gesetze, gesellschaftliche Werte.
Abbildung 1: Human Resource Management-Konzeption

Eine zentrale Aufgabe des HRM besteht darin, die vier Politikbereiche integrativ
aufeinander und auf die Unternehmensstrategie auszurichten (Staehle, 1989, S.392).

Der Michigan-Ansatz

Der Ansatz wurde in den frühen 1980er Jahren an der University of Michigan von Tichy,
Fombrun und Devanna entwickelt und ist in seinem Umfang enger als der Harvard-Ansatz;
es ist stärker auf die Entwicklung der Humanressourcen ausgerichtet. Dabei stehen die
interne Konsistenz personalpolitischer Maßnahmen, der „Human Resource Cycle“ und das
Zusammenspiel von Unternehmensstrategie und Personalstrategie im Vordergrund. Das
Hauptziel besteht darin, die Geschäftsstrategie, die Organisationsstruktur und den HRM-
Zyklus mit dem „Best Fit“-Ziel zu integrieren. Um Koordinationsprobleme zu vermeiden,
muss das Personalmanagement in die Strategie eines Unternehmens integriert werden.
Das Personalsystem selbst besteht aus vier Grundfunktionen (Fombrun et al., 1984, S. 41;
Felger & Paul-Kohlhoff, 2004, S. 22, zitiert nach Ribbeck, 2020, S.69-70):

 Rekrutierung und Auswahl (selection)

 Bewerten (appraisal) Sie die Servicebereitstellung (performance)
 Vergütung/Belohnung (rewards)
 persönliche Entwicklung (development)
Abbildung 2: Der Human Resource-Zyklus

Quelle: Fombrun et al., Strategic Human Resource Management, 1984, S. 41

Laut Neuberger (1997) müssen diese vier Funktionen die Strategie des Unternehmens
umsetzen und nicht zu sehr prägen. Ziel ist es, den Bedarf strategisch zu planen, die
Aktivitäten der Mitarbeiter strategisch zu steuern und Bewertungskriterien auszuwählen,
die mit den strategischen Prioritäten übereinstimmen. Ein richtig konzipiertes Anreiz- und
Motivationssystem trägt zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele bei. Darüber
hinaus bedarf es einer zukunftsorientierten Gestaltung von Aus- und
Weiterbildungsprogrammen sowie einer individuellen Karriereplanung (Garnjost &
Wächter 1996, 793f, zitiert nach Felger & Paul-Kohlhoff, 2004, S. 21-22).

Qualitätsmanagement

Ein qualitätsorientierter Ansatz trägt dazu bei, die Effizienz der Humanressourcen in
Sozialunternehmen zu steigern. Durch die Implementierung von Qualitätsstandards,
Richtlinien und Prozessen können diese Organisationen ihre Arbeitsabläufe standardisieren
und koordinieren. Dies sorgt für einen reibungslosen Ablauf Ihres Tagesgeschäfts und
reduziert potenzielle Fehlerquellen. Klare Qualitätsziele und Erwartungen helfen den
Mitarbeitern, effizienter und zielgerichteter zu arbeiten. Die Verbesserung der
Servicequalität führt zu einer höheren Zufriedenheit der Kunden und anderer Stakeholder
und führt langfristig zu einem effizienteren Einsatz der Humanressourcen. Im
Qualitätsmanagement bezeichnet Qualität allgemein die Qualität, den Wert und den
Charakter einer Dienstleistung oder eines Produkts. Im Allgemeinen werden positive
Dinge mit Qualität in Verbindung gebracht. Bei dieser sehr allgemeinen Aussage bleibt
unklar, an welchem Frame die Referenzqualität aus inhaltlicher Sicht bestimmt wird und
wie diese Bestimmung erfolgt. Der Bezugsrahmen für Qualität kann auf viele verschiedene
Arten gewählt werden. Technische Merkmale des Produkts, Kundenzufriedenheit,
fachliche, rechtliche oder wirtschaftliche Kriterien können ausschlaggebende Faktoren für
die Qualitätsbeurteilung sein. Daher sollte Qualität immer in Beziehungen verstanden
werden (Ribbeck, 2022, S.19).

Die Entwicklung der Qualitätskontrolle als unternehmerische Funktion begann im Zuge

der Industrialisierung zu Beginn des 20. Jahrhunderts. In diesem Zusammenhang müssen
wir Frederick Winston Taylor erwähnen. Er begründete die Inspektion als zentrale
operative Funktion der Qualitätskontrolle. Mit dem Namen Henry Ford ist auch die
Standardisierung von Produktionsprozessen und damit die erste Standardisierung von
Qualitätsanforderungen verbunden. Der primäre Qualitätsfokus lag auf der Endkontrolle.
Walter Andrew Shewart erreichte mit Methoden der Industriestatistik einen grundlegenden
Wandel im Umgang mit Fehlern. Die von ihm erfundene Qualitätskontrollkarte ermöglicht
es, Fehler während des Herstellungsprozesses zu erfassen und anhand von Stichproben
Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Mit dem sogenannten PDSA-Zyklus (Plan-Do-Study-
Act-Zyklus) erfand Shewart zudem einen methodischen Entwurf für das Prinzip der
kontinuierlichen Verbesserung in der Qualitätskontrolle (Ribbeck, 2022, S.30). In der
ersten Stufe „Plan“ wird eine Änderung bzw. Planung zum Zwecke der Verbesserung
vorgenommen.
Der zweite Schritt „Do“ umfasst die Implementierung von Änderungen oder
Testen an einer kleinen Probe. Im dritten Schritt „Study“ werden die Ergebnisse überprüft
und ausgewertet. Schließlich umfasst der vierte Schritt „Act“ entweder den Erwerb oder
Verwerfen Sie die Änderungen oder beginnen Sie den Kreis erneut (Ribbeck, 2022, S. 38).

William Edwards Deming, vermutlich ein Schüler Shewarts, spielte eine wichtige Rolle
bei der Entwicklung und Verbreitung industrieller statistischer Methoden. Deming wird
der Wiederaufbau der japanischen Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg zugeschrieben.
Neben industriestatistischen Methoden und dem PDSA-Zirkel vermittelt er
Kundenorientierung als wesentliches Prinzip des Qualitätsmanagements. Deming
argumentiert, dass eine systematische Qualitätsverbesserung zu Effizienz, höherer
Produktivität, besserer Marktposition und letztendlich zu einem stärkeren Geschäft führt.
Insbesondere Demings Ideen und Konzepte fielen in Japan auf fruchtbaren Boden und
führten zu eigenständigen Entwicklungen. Beispielsweise entwickelte Kaoru Ishikawa in
den 1950er Jahren das Konzept der unternehmensweiten Qualitätskontrolle, das von einer
in der japanischen Kultur verwurzelten Einstellung zur kontinuierlichen Verbesserung
angetrieben wurde. Es beinhaltet Demings Ideen, wie das Prinzip der kontinuierlichen
Verbesserung und den Einsatz statistischer Methoden. Darüber hinaus zeichnet sich Ishi
Kawas Ansatz jedoch dadurch aus, dass die sozialen und humanitären Belange der Arbeit
sowie der Aspekt der Mitarbeitermotivation als Qualität eingestuft werden. Ishikawa ist
auch der Erfinder des Qualitätszirkels.

Ebenfalls in den 1950er Jahren, jedoch vor der Entwicklung Japans, entwickelte Armand
Vallin Feigenbaum mit dem Konzept der Total Quality Control einen globalen Ansatz für
das Qualitätsmanagement. Besonders bekannt ist Feigenbaums Aussage „Qualität ist
jedermanns Arbeit“. Um diesen Anspruch zu erfüllen, setzte Feigenbaum auf eine
systematische und funktionsübergreifende Zusammenarbeit im gesamten
kundenorientierten Produktionsprozess (Ribbeck, 2022, S. 31).

Die Idee des Total Quality Management (TQM) geht auf den Ansatz von Ishikawa und
Feigenbaum in den 1980er Jahren zurück. Der genaue Ursprung des Begriffs lässt sich
nicht ermitteln und hinter der Abkürzung TQM verbergen sich heute eine Vielzahl
unterschiedlicher Konzepte. Kurz gesagt kann TQM als „Gesamtmanagementkonzept“ des
gesamten Unternehmens verstanden werden (Zollondz, 2016a, S. 1160, zitiert nach
Ribbeck, 2022, S. 32). Es umfasst zentrale Aspekte wie das Bekenntnis der
Unternehmensleitung zu integriertem Qualitätsmanagement, die Gesamtorientierung der
Organisation an den Qualitätsanforderungen der wichtigsten Stakeholder, das Streben nach
Kompetenzen, die Qualität der Organisation und die kontinuierliche Verbesserung,
gemessen an der Erfüllung der Qualitätsanforderungen durch ihre Stakeholder sowie die
Umsetzung der operativen Struktur des Qualitätsmanagementsystems selbst (Ribbeck,
2022, S.32).

Grundsätzlich unterscheidet sich die Qualitätsmanagementfunktion in sozioökonomischen

Organisationen nicht von der von Organisationen in anderen Bereichen. Unter
Qualitätsmanagement ist eine Methode der strategischen Steuerung zu verstehen, die sich
auf diese Leistungsqualität konzentriert und dabei davon ausgeht, dass diese
Leistungsqualität innerhalb einer Gesamtorganisation verwirklicht werden soll. Dem
Qualitätsmanagement obliegt daher die Bereitstellung und Koordination der
Einflussfaktoren auf die Organisation und der qualitätsrelevanten
Rahmenbedingungen (Ribbeck, 2022, S.33).
Talentmanagement

Talent, Laufbahn-/Karrieremanagement und Nachfolgeplanung beziehen sich auf

verwandte Konzepte, die eine Reihe von Personalmanagementpraktiken für die
Rekrutierung, Bindung und langfristige Entwicklung von Mitarbeitern umfassen.

Talentmanagement kann als allgemeiner Begriff verstanden werden. Es umfasst sowohl

das interne Management (Bindung und Förderung bestehender Mitarbeiter) als auch das
externe Talentmanagement. Der folgende Abschnitt beschreibt die Gewinnung und
Bindung von Kandidaten mit Fähigkeiten, die für die Organisation wichtig sind.

Nach dieser Definition bezieht sich Talentmanagement auf Personen mit entscheidenden
Fähigkeiten, die für die Organisation rekrutiert oder gehalten bzw. an ihnen befestigt
werden. Dieser Band befasst sich ausschließlich mit dem internen Talentmanagement im
Kontext der Personalentwicklung – also der Talentbindung und -entwicklung.

Das Lauf- und Karrieremanagement ist eine Teilfunktion des internen Talentmanagements
und ist für die systematische Planung der Karrieren bestehender Mitarbeiter in der von der
Organisation gewünschten Positionsreihenfolge verantwortlich (Karriereplanung) und
begleitet und überwacht deren Umsetzung (Nöbauer, 2019, S.99).

Das interne Talentmanagement spielt in der Sozioökonomie eine wichtige Rolle (Nöbauer,
2019, S.101f.):

• Reduzieren Sie den Ersatzbedarf durch vorausschauende Planung und entsprechende

Mitarbeiterschulung.
• Für manche Berufe kann es schwierig sein, geeignete Arbeitskräfte auf dem
Arbeitsmarkt zu finden. Daher müssen sie selbst entwickelt werden.
• Entwicklungsperspektiven ermöglichen den Einsatz von Mitarbeitern entsprechend
ihrer Stärken, Erfahrungen und Wissensstände. Dies wird am besten genutzt.
• Leistungsstarke Mitarbeiter werden manchmal durch Wachstumsaussichten in einer
Organisation oder einem Beruf motiviert und ermutigt.
• Entwicklungsmöglichkeiten können (einseitigen) Stress reduzieren und so die
Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter unterstützen.
• Entwicklungsmöglichkeiten fördern ein positives Image als Arbeitgeber und helfen,
neue Mitarbeiter zu gewinnen.

Nutzen von Talentmanagement

• Das Unternehmen verfügt über aktuelle und zukünftige Mitarbeiter, die ihren
Anforderungen entsprechen.
• Verborgene Potenziale und Ressourcen werden im Unternehmen entdeckt und genutzt.
• Unternehmen oder Führungskräfte haben einen Überblick über leistungsstärkste und
potenzielle Talente und verfügen über die Flexibilität, eine effiziente quantitative und
qualitative Besetzung von Schlüsselpositionen zu planen.
• Mitarbeiter gelten als unsere wichtigste Ressource, werden für ihren Beitrag zum
Unternehmenserfolg geschätzt und gesucht.
• Eine zielgerichtete Personalentwicklung wird möglich und notwendig.
• Führung wurde spezialisiert und um kompetenzbasierte Bewertung, Feedback und
Führung erweitert.
• Daher ist eine besondere Frauenförderung nahezu unnötig.
• Karriereplanung und Weiterbildung werden zu wichtigen Bindungsinstrumenten.

• Die gesamte Führungskultur wird zu einer Unterstützungskultur (Nagler und Löffler,

2017, S.16).

Internes Talentmanagement: Inklusiver und exklusiver Ansatz

Ein inklusiver Ansatz geht davon aus, dass alle Mitarbeiter in irgendeiner Weise
„talentiert“ sind. Unter Talent versteht man eine Kombination aus Fähigkeiten, Loyalität
gegenüber dem Unternehmen und Engagement. Unter diesem Gesichtspunkt stellt
Talentmanagement sicher, dass alle Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens
individuell Höchstleistungen erbringen. Ganzheitliche Ansätze sind in der Sozialwirtschaft
weit verbreitet. Die zentrale Aufgabe der Führung besteht darin, alle Mitarbeiter
entsprechend ihrer Fähigkeiten und Neigungen zu fördern. Ein exklusiver Ansatz des
Talentmanagements hingegen konzentriert sich auf die Personen und Positionen, die für
das Unternehmen am wichtigsten sind.

Der Star-Ansatz konzentriert sich auf hohe Potenziale (Talent, „High Potential“). Dabei
handelt es sich um Mitarbeiter, die aufgrund ihrer aktuellen Leistung und ihres
Leistungspotenzials geschätzt werden. Der Star-Ansatz besteht darin, solche Talente zu
erkennen, zu fördern und im Unternehmen zu halten.

Der Schlüsselpositionen-Ansatz orientiert sich an strategisch relevanten Positionen

innerhalb des Unternehmens und nicht an Personen. Hirschi (2019) versteht unter
Schlüsselpositionen strategisch wichtige Positionen, die einen direkten Einfluss auf die
Unternehmensstrategie und die Verwirklichung der Unternehmensziele haben. Darüber
hinaus handelt es sich bei Schlüsselpositionen um solche, bei denen die Leistung der
Person, die diese Position innehat, sehr unterschiedlich ist, sodass die
Leistungsunterschiede zwischen einzelnen Personen besonders ausgeprägt sind (Nöbauer,
2019, S.102f.)

Sowohl ein inklusiver Ansatz als auch der Zugang durch Schlüsselpositionen sind in der
Sozialwirtschaft wichtig. Ein ganzheitlicher Ansatz adressiert die entscheidende
Managementaufgabe, die Mitarbeiterentwicklung zu unterstützen, indem Mitarbeiter
entsprechend ihrer Fähigkeiten und Neigungen im gesamten Arbeitslebenszyklus optimal
eingesetzt werden. Mit einem einzigartigen, auf Schlüsselpositionen fokussierten Ansatz
beginnt das Talentmanagement im Kern Ihres Unternehmens (Nöbauer, 2019, S.103).

Die Nachfolgeplanung ist die Schnittstelle zwischen Personalbedarfsplanung und

Personalentwicklungsplanung. Abhängig vom Bedarf des Einzelnen, offene Stellen zu
besetzen, wird festgelegt, wer nach dem Ausscheiden des Amtsinhabers die Nachfolge
übernimmt (Nöbauer, 2019, S.105). Auch in der Sozialwirtschaft spielt es eine wichtige
Rolle, da es eine schnelle und qualitativ hochwertige Besetzung zentraler Positionen
gewährleistet und die Kontinuität des Wissens (insbesondere des impliziten Wissens über
Prozesse und Zusammenhänge) gewährleistet (Nöbauer, 2019, S.112).

Andererseits geht die Karriereplanung von jedem Mitarbeiter aus und legt fest, welche
Positionen er im Laufe seiner beruflichen Entwicklung im Unternehmen einnehmen kann.
(Nöbauer, 2019, S.105). Im sozioökonomischen Kontext wird häufiger der Begriff
„Laufbahn“ verwendet. Laufbahn beschreibt ein gesamtes Berufsleben (Berufslaufbahn)
oder die Zeit, die man in einer Organisation verbracht hat (Unternehmenskarriere). Das
Konzept einer Karriere ist nicht wertend und hat daher nicht unbedingt etwas mit
beruflichem Aufstieg oder Wachstum zu tun (Nöbauer, 2019, S.106).

Aus Sicht der Personalentwicklung zielen beide darauf ab, die individuellen Karriereziele
eines Mitarbeiters systematisch mit den Fähigkeiten, Angeboten und Wachstumspfaden im
Unternehmen in Einklang zu bringen (Nöbauer, 2019, S.105).

Personaleinsatz, Arbeitsgestaltung

Der effektive Einsatz menschlicher Ressourcen ist für Sozialunternehmen von großer
Bedeutung, um ihre Ziele effektiv zu erreichen und qualitativ hochwertige
Dienstleistungen anzubieten. Dabei spielen Personaleinsatz und Arbeitsorganisation eine
entscheidende Rolle. Durch eine optimale Personalplanung und -allokation sowie die
Gestaltung von Arbeitsabläufen können Sozialunternehmen die Personaleffizienz steigern
und ihre Leistung steigern. In dieser Diskussion werden wir verschiedene Ansätze und
Strategien betrachten, die im Kontext der Personal- und Arbeitsgestaltung eingesetzt
werden können, um eine effiziente Nutzung der Humanressourcen in Unternehmen zu
ermöglichen. Gesellschaft. Durch gezielte Arbeitsgestaltung und Personaleinsatzstrategien
können Sozialunternehmen die Produktivität effektiv steigern, Mitarbeiter motivieren und
Ziele erreichen. Sobald Sie ins Unternehmen eintreten und Ihre Stelle antreten, müssen Sie
im Personalmanagement immer zwei Voraussetzungen erfüllen:

Es ist wichtig, das Personal so einzusetzen, dass aktuelle Aufgaben effizient und effektiv
bearbeitet werden können. Gleichzeitig muss die Arbeit selbst so gestaltet sein, dass sie
menschlich ist. Im Rahmen der Personalrekrutierung wird in jüngster Zeit immer wieder
darauf hingewiesen, dass einerseits die Eignung eines Kandidaten beurteilt werden muss
und andererseits dessen Erwartungen, Bedürfnisse und Präferenzen berücksichtigt werden
müssen. Im Prinzip verfolgen die beiden Begriffe „Personaleinsatz“ und
„Arbeitsgestaltung“ den gleichen Zweck, nämlich die Integration von Aufgaben und
Personal. Allerdings verweisen die beiden Begriffe gleichzeitig auf einen unterschiedlichen
wissenschaftlichen Kontext. Unter Personaleinsatz versteht man die Planung und
Zuordnung von Mitarbeitern zu Positionen bzw. Funktionen und Aufgaben hinsichtlich
Quantität, Qualität, Zeit und Ort (Jung 2017, S. 186; Oechsler & Paul 2019, S. 256, zitiert
nach Ribbeck, 2020, S.143). Diese grundlegende Unternehmens- und
Personalmanagementperspektive konzentriert sich auf den effektiven und effizienten
Einsatz von Personal je nach Bedarf und Eignung. Die Berücksichtigung der Fähigkeiten,
Bedürfnisse und Wachstumspotenziale der Mitarbeiter erfolgt bewusst, aber dennoch
aufgabenorientiert und letztlich leistungsorientiert (Jung 2017, S. 186, zitiert nach Ribbeck,
2020, S.143).

Unter „Arbeitsgestaltung“ versteht man in der Arbeits- und Organisationspsychologie die

systematische Veränderung technischer, organisatorischer und/oder sozialer
Arbeitsbedingungen mit dem Ziel, diese an die Leistungsanforderungen der Arbeitnehmer
anzupassen, so dass sie die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der
Arbeitsbedingungen unterstützen. Persönlichkeit und Gesundheit von Arbeitnehmern im
Rahmen effizienter und produktiver Arbeitsprozesse (Dunkel/Volpert 1997, zitiert nach
Schaper 2014a, S. 372, zitiert nach Ribbeck, 2020, S.143). Der Schwerpunkt dieser Arbeit
und dieser organisationspsychologischen Perspektive liegt auf sozialen und menschlichen
Bedingungen. Der grundlegende Zweck der psychologischen Arbeitsgestaltung besteht
darin, Arbeit menschengerecht zu machen (Rosenstiel/Nerdinger 2011, S. 85, zitiert nach
Ribbeck, 2020, S.143).

Daher unterscheiden sich Personaleinsätze und Arbeitsgestaltungen hinsichtlich ihrer

zentralen wissenschaftlichen Perspektive. Allerdings sind die inhaltlichen Grenzen
fließend und in der Praxis ist die Wahl der Terminologie zweitrangig. Beide Ansätze haben
das gemeinsame Ziel, aufgabenbezogene, soziale und menschliche Bedürfnisse zu
integrieren.
Im Rahmen der Personaleinsatz- und Stellengestaltung werden eine Vielzahl
unterschiedlicher und gleichzeitig zentraler Themenbereiche untersucht. Die
Motivationstheorie stellt die zentrale konzeptionelle Grundlage für verschiedene Aspekte
der Personalimplementierung und Arbeitsgestaltung dar. Der erste wichtige Bereich betrifft
Arbeitsinhalte. Ein weiteres Thema, das einen besonderen Einfluss auf die
Arbeitsbedingungen hat, ist die Gestaltung der Arbeitszeit.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit neben

Qualifikation und Eignung die beiden wesentlichen Ausgangspunkte, um die Erreichung
der Unternehmensziele auf individueller Ebene voranzutreiben. Manchmal wird in diesem
Zusammenhang der Vorwurf erhoben, dass Menschen in Organisationen streng genommen
Werkzeuge für geschäftliche Zwecke seien. Die grundsätzliche Ausrichtung auf
Produktivität und Leistung – hier im qualitativen Sinne – ist grundsätzlich nicht der Punkt.
Angesichts der historischen Wurzeln der Arbeitnehmertheorie muss jedoch noch einmal
betont werden, dass das Problem des Human Designs schon immer ein Aspekt der
Arbeitnehmerarbeit war (Ribbeck, 2020, S.144).

Im Wesentlichen versucht die Motivationstheorie, das „Warum“ menschlichen Verhaltens

auf der kognitiven Ebene zu erklären (Nerdinger 2014c, S. 420, zitiert nach Ribbeck, 2020,
S.145).

Im betrieblichen Kontext ist einerseits die Frage nach leistungsorientierten

Verhaltensweisen und globalen Verhaltensweisen interessant, die im weiteren Sinne
positiv für den Unternehmenserfolg sind (Organizational Citizenship Behavior).
Andererseits sind auch die Konsequenzen für die Mitarbeiter wichtig. Dies nennt man
Arbeitszufriedenheit (Nerdinger 2013, S. 7, zitiert nach Ribbeck, 2020, S.145).
Arbeitszufriedenheit ist also ein Ergebnis von Motivation und berufliches Handeln kann
ein motivierender Faktor sein. Somit handelt es sich bei Theorien zur Arbeitszufriedenheit
fast immer um Motivationskonzepte (vgl. ebd., S.14, zitiert nach Ribbeck, 2020, S.145).

Für die Motivationsentwicklung sind stets persönliche und situative Einflüsse wirksam.
Einzelne Einflussfaktoren werden in der Motivationspsychologie als Motivation
bezeichnet. Motivationen sind über die Zeit stabile, auf Werten und Emotionen basierende
Präferenzen, die Menschen dazu beeinflussen, sich auf bestimmte Weise zu verhalten
(Rosenstiel/Nerdinger 2011, S.238; Nerdinger 2013, S. 8, zitiert nach Ribbeck, 2020,
S.145). Die Hauptgründe können zum Beispiel sein: Ehrgeiz, Machtstreben, Neugier oder
das Bedürfnis, dazuzugehören. Es wird empfohlen, situative Merkmale zu beschreiben, die
für das tatsächliche Verhalten von entscheidender Bedeutung sein können. In dieser
Hinsicht sind Anreize dadurch gekennzeichnet, dass sie bestimmte Handlungen erfordern
und andere nicht (Nerdinger 2013, S. 8, zitiert nach Ribbeck, 2020, S.145). Daher ist
Motivation immer das Ergebnis der Wechselwirkung zwischen Motivation und Situation
bzw. empfohlene Situation: Situationsmerkmale lösen individuelle Präferenzen aus und
führen zu bestimmten Verhaltensabsichten (Rosenstiel/Nerdinger 2011, S.238; Nerdinger
2013, S.8f., zitiert nach Ribbeck, 2020, S.145).
Die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle kann dazu beitragen, die Effizienz der
Personalressourcen zu steigern. Indem Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre
Arbeitspläne an ihre individuellen Bedürfnisse anzupassen, können sie ihre Produktivität
und Motivation steigern. Flexible Arbeitszeitmodelle, wie z. B. flexible Arbeitszeiten oder
Teilzeitarbeit, ermöglichen den Mitarbeitern, die Arbeitszeit besser mit ihren persönlichen
Verpflichtungen in Einklang zu bringen und führen zu einer effizienteren
Ressourcennutzung im Personalwesen.

Bei der Gestaltung der Arbeitszeit kommt es zunächst auf zeitliche und organisatorische
Überlegungen an. Die Planung kann manchmal kompliziert sein. Bei näherer Betrachtung
müssen noch weitere Aspekte berücksichtigt werden: Arbeitsrechtliche Anforderungen,
wirtschaftliche Aspekte, qualitätstechnische sowie soziale und gesundheitliche Aspekte.
Die Gestaltung der Arbeitszeit ist als zentrales Thema im Personaleinsatz einzustufen.
Aufgrund der Komplexität und insbesondere des engen Zusammenhangs zwischen der
Gestaltung der Arbeitszeit und der Arbeitszufriedenheit sowie dem Einfluss der Arbeitszeit
auf die Qualität der beruflichen Arbeit bedarf auch der strategische Aspekt Strategie
stärkerer Aufmerksamkeit.

Bei der Gestaltung der Arbeitszeit sind vor allem zwei Aspekte wichtig: Chronometrie und
Chronologie. Unter Chronometrie versteht man die Länge und das Volumen der
Arbeitszeit. Themen sind hier beispielsweise Teilzeitthemen oder Konzepte wie
Jobsharing. Eine Zeitleiste, die den Ort oder die Verteilung der geleisteten Arbeitsstunden
beschreibt. Inhaltlich geht es dabei vor allem um das Schichtarbeitsmodell oder die
Regelung flexibler Arbeitszeiten.

Unter Teilzeit versteht man vertraglich vereinbarte wöchentliche Arbeitsstunden, die je

nach Vereinbarung dauerhaft oder vorübergehend gegenüber der Vollzeitzeit reduziert
werden. Durch entsprechende Variation der Dauer und des Ortes des Zeitkontingents
können verschiedene Teilzeitvarianten erreicht werden. Teilzeitarbeitsbelastungen können
gleichmäßig oder flexibel während der Arbeitswoche oder über einen anderen Zeitraum
verteilt werden. Es gibt auch eine Kombination aus Teilzeit- und Schichtarbeit.
Ein weiteres, der Teilzeitarbeit ähnliches Modell ist das Jobsharing. Zwei oder mehr
Mitarbeiter teilen sich eine Vollzeitstelle. Damit Jobsharing erfolgreich ist, müssen sich die
Mitarbeiter, die sich die Arbeit teilen, in ihren Kompetenzprofilen ergänzen und gut
zusammenarbeiten. Auch die gegenseitige Vertretung sollte im Arbeitsvertrag festgelegt
werden (Ribbeck, 2020, S. 162f.).

Das Schichtmodell ist eine Arbeitszeitregelung, die in Sozialunternehmen, insbesondere im

stationären Pflegebereich, eine zentrale Rolle spielt. Bei einem Schichtsystem ändern sich
Beginn und Ende der Arbeitszeit und Positionen systematisch. In der Regel gibt es drei
Schichten (Frühschicht, Spätschicht und Nachtschicht), manchmal werden aber auch
mehrere Schichten eingeteilt. Die Schichtregelung basiert in der Regel auf einer festen,
systematischen zeitlichen Abfolge von Schichten (Ribbeck, 2020, S.163).

Grundsätzlich bedeutet flexible Arbeitszeit, dass Arbeitnehmer die Start- und Endzeiten
selbstständig ändern können. Es werden verschiedene flexible Arbeitszeitmodelle
unterschieden. Flexible Arbeitszeiten können mit verpflichtenden und festen
Hauptarbeitszeiten kombiniert werden. Im flexiblen Zeitkorridor können Mitarbeiter dann
die Start- und Endzeiten ihrer täglichen Arbeitszeit vor und nach der festgelegten Zeit
ändern. Diese Arbeitszeitmodelle eignen sich für Arbeitsbereiche mit relativ homogenen
Aufgaben, beispielsweise in der Verwaltung. Eine Variante flexibler Arbeitszeiten ist die
Festlegung einer wöchentlichen Hauptsendezeit. An bestimmten Wochentagen besteht
Anwesenheitspflicht, Start- und Endzeiten sowie Geschäftszeiten sind jedoch
kostenfrei (Ribbeck, 2020, S.163).

Im Rahmen flexibler Arbeitsformen nimmt das Homeoffice aufgrund seiner zeitlichen und
räumlichen Flexibilität eine besondere Stellung ein. Durch die rasante Entwicklung
digitaler Technologien, insbesondere durch den zunehmenden Einsatz mobiler
Arbeitsgeräte, wird das Arbeiten von zu Hause aus immer wichtiger. Während
Arbeitnehmer Telearbeit mit einer besseren Work-Life-Balance und mehr Autonomie
assoziieren, sind viele Unternehmen noch immer nicht umfassend auf diese Entwicklungen
vorbereitet, weder technisch noch strukturell. Nach wie vor ist eine stark präsente Kultur
zu beobachten (Arnold et al., 2015, S.1, zitiert nach Ribbeck, 2020, S.165). Es gibt keine
Forschungsergebnisse zu Sozialunternehmen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass es
ratsam ist, die zugrunde liegenden Einschränkungen für bestimmte Berufe zu diskutieren.
Menschliche Dienstleistungen sind von Natur aus auf die direkte Interaktion zwischen
Fachkräften und Bedürftigen angewiesen. Ob eine persönliche Anwesenheit zwingend
erforderlich ist, kann und sollte ernst genommen werden. Unbestritten ist jedoch, dass der
Umgang mit digitalen Medien ein wachsendes gesellschaftliches Problem und damit ein
aktives Betätigungsfeld sozialer Arbeit darstellt. Gleichzeitig – und das ist in diesem
Zusammenhang wirklich relevant – sind internetbasierte Dienste, wie z. B. die Online-
Beratung (Ribbeck, 2020, S.165).

Ist-Zustand Analyse

Die Analyse der aktuellen Situation muss im Ist-Zustand verstanden werden. Die
Messbarkeit von Veränderungen im Unternehmen hängt von der präzisen und möglichst
wertungsfreien Zusammenstellung aller betriebswirtschaftlich relevanten Daten und Fakten
ab. Die aktuelle Situation wird durch die Analyse von Dokumenten oder durch andere
Techniken wie Selbstaufschreibung, Befragungen oder Beobachtungen ermittelt. Die
Quellen für die Analyse sind Mitarbeiter und Führungskräfte sowie Akten, Rechnungen,
Korrespondenzen und andere Dokumente. Die Organisation und der Zweck der
Untersuchung bestimmen die Inhalte (Collin, 2010, S.17).

Unabhängig von der Dauer der Zugehörigkeit zum Unternehmen oder der jeweiligen
Position, sei es als angestellter Manager oder Eigentümer, ist es von essenzieller
Bedeutung, einen ganzheitlichen Überblick zu gewinnen. Eine umfassende Ist-Analyse
ermöglicht es, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu bewerten und
Optimierungspotenziale für alle Beteiligten zu erkennen. Dazu werden wir nachfolgende
Fragen beantworten und die gesamte Führungsmannschaft in den Prozess einbeziehen.
Darüber hinaus werden wir das wertvolle Feedback unserer geschätzten Kunden,
Lieferanten und weiterer Vertrauenspersonen berücksichtigen, um eine transparente und
kooperative Zusammenarbeit zu fördern, die letztlich die Kundenbindung stärkt.

 Wie haben sich die wirtschaftlichen Ergebnisse des Unternehmens in den letzten
drei Jahren entwickelt?
 Wie gestalten sich die Verbindlichkeiten und Forderungen im Unternehmen?
 Welche Pensionsverpflichtungen sind zu erfüllen?
 Welche Investitionen sind aktuell notwendig oder geplant, um das Unternehmen
weiterzuentwickeln?
 Wie sehen die aktuellen Kontostände auf den Bankkonten des Unternehmens aus?
 Wie groß sind die Lagerbestände des Unternehmens?
  Gibt es bedeutende Reklamationen oder juristische Prozessrisiken, die das
Unternehmen betreffen?
 Wie sieht die gegenwärtige Organisationsstruktur des Unternehmens aus?
 Welches Personal steht dem Unternehmen zur Verfügung, und wie gestaltet sich
deren Kompetenzprofil?
 Welche bestehenden Verträge gibt es mit Lieferanten, Kunden, Leasingfirmen etc.?
 Welches Umsatzvolumen erzielt das Unternehmen mit den verschiedenen Kunden?
 Wie entwickelt sich der Verkauf der einzelnen Produkte im Portfolio?
 Welche Aufträge befinden sich derzeit in Bearbeitung?
 Welche Angebote liegen aktuell vor?
 Wer sind die stärksten Wettbewerber des Unternehmens, und welche Faktoren
begünstigen ihre Stärke am Markt?
 Wurden die Kalkulationen des Unternehmens geprüft und sind sie auf dem neuesten
Stand?
 Sind die Fertigungspläne des Unternehmens vollständig und aktuell?
 Gibt es neue Technologien oder Materialien, die für das Unternehmen von Interesse
sein könnten und es innovativer machen würden?

Eine Ist-Analyse sollte nie allein durchgeführt werden. Daher werden wir unsere
Führungskräfte, Kunden, Lieferanten und weitere Vertrauenspersonen aktiv in den Prozess
einbeziehen, um ein breites Spektrum an Perspektiven zu erhalten. Die gesammelten
Informationen werden sorgfältig dokumentiert und protokolliert, um als Grundlage für
mögliche Optimierungen und Verbesserungen zu dienen. Ziel ist es, eine erfolgreiche und
nachhaltige Nutzung der Ressourcen zu gewährleisten und so langfristig den Erfolg aller
Beteiligten sicherzustellen (Collin, 2010, S.17f.).

Für die Analyse des Ist-Zustandes werden verschiedene Aspekte berücksichtigt, darunter
die Ziele, Strukturen, Elemente, formale und informale Prozesse, Tätigkeiten,
Informationsbedarf, Entwicklungstendenzen und Anforderungen an den Prozess.

Es gibt verschiedene Methoden zur Erhebung des Ist-Zustandes. Die Primärerhebung

beinhaltet das Sammeln von Informationen speziell für den Erhebungszweck. Hier werden
Daten erstmalig und gezielt gewonnen. Im Gegensatz dazu greift die Sekundärerhebung
auf bereits vorhandene Dokumente und Quellen zurück, um relevante Informationen zu
erhalten.

Mit dem Fortschreiten der Digitalisierung von Büros und Produktionsstätten stehen auch
automatische Erfassungsmethoden zur Verfügung, die einen wertvollen Beitrag zur
Erhebung des Istzustandes liefern können.

Eine umfassende Erfassung des Ist-Zustandes ermöglicht es Unternehmen, eine solide

Grundlage für Entscheidungsprozesse zu schaffen, Schwachstellen zu identifizieren und
Optimierungspotenziale zu erkennen. Die Analyse kann von internen Teams, externen
Experten oder einer Kombination aus beiden durchgeführt werden, um eine objektive und
ganzheitliche Betrachtung zu gewährleisten. Die Ergebnisse der Ist-Analyse können als
Ausgangspunkt für die Entwicklung von Maßnahmen und Strategien dienen, um die
Effizienz, Leistung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.

In der Praxis werden verschiedene klassische Methoden zur Erhebung des Ist-Zustandes
häufig angewendet (ERP Management, 2023):
• Die Inventurmethode beinhaltet die physische Erfassung und Aufnahme von Daten,
wie beispielsweise das Zählen und Dokumentieren von Warenbeständen oder
materiellen Ressourcen.
• Die Interviewmethode ermöglicht es, gezielt Informationen von Mitarbeitern,
Kunden oder anderen relevanten Akteuren zu sammeln. Dabei werden strukturierte
oder offene Fragen gestellt, um Einblicke in deren Meinungen, Erfahrungen oder
Bedürfnisse zu erhalten.
• Die Fragebogenmethode basiert auf schriftlichen Fragebögen, die an eine definierte
Zielgruppe verteilt werden. Die Antworten werden anschließend ausgewertet, um
Trends und Muster zu erkennen.
• Die Fokusgruppe bringt eine Gruppe von Teilnehmern zusammen, die ähnliche
Erfahrungen oder Interessen haben. In einem moderierten Gespräch können Ideen,
Meinungen und Erfahrungen ausgetauscht werden, um einen umfassenden Einblick
in bestimmte Themen oder Fragestellungen zu gewinnen.
• Die Beobachtung, insbesondere das Multimomentverfahren, beinhaltet das
systematische Beobachten und Dokumentieren von Arbeitsabläufen oder
Prozessen. Hierbei werden mehrere Zeitpunkte und Situationen erfasst, um
Schwachstellen oder Effizienzpotenziale zu identifizieren.
Diese Methoden bieten Unternehmen eine Vielzahl von Möglichkeiten, den Ist-Zustand in
verschiedenen Bereichen zu ermitteln und Grundlagen für Optimierungen, Verbesserungen
und strategische Entscheidungen zu schaffen. Je nach Untersuchungszweck und
Unternehmenskontext können eine oder mehrere dieser Methoden kombiniert eingesetzt
werden, um ein ganzheitliches Bild des Istzustandes zu erhalten (ERP Management, 2023).

Abbildung 3: Methoden der Istaufnahme

Quelle: ERP Management, Vorgehen bei der Istanalyse, 2023

Inventurmethode

Die Inventurmethode ist eine Erhebungsmethode, die ausschließlich vom Aufnahmeteam

durchgeführt wird und hauptsächlich auf der Analyse schriftlicher Unterlagen, also einer
Dokumentenanalyse, basiert. Diese Unterlagen enthalten Informationen über die
Arbeitsabläufe und die Struktur des zu untersuchenden Objekts. Ähnlich wie bei einer
körperlichen Bestandsaufnahme, beispielsweise der jährlichen Ermittlung des
Warenbestandes, werden relevante Informationen und Daten gezählt und beschrieben.

Zur Durchführung der Inventurmethode können verschiedene Unterlagen herangezogen

werden, darunter Organisations- und Aufgabenpläne (Organigramme), Stellen- und
Arbeitsplatzbeschreibungen, Arbeitsablaufdiagramme, ausgefüllte Vordrucke, Ausdrucke
und Datenträger, Statistiken, Berichte (z.B. Personal-, Überstundenstatistiken), Bilanzen,
Betriebsabrechnungsbogen, Kennzahlen, Revisionsberichte, alte Planungsunterlagen,
Inventurverzeichnis, Ausbildungsunterlagen, Telefonverzeichnisse und Raumpläne.
Da die meisten dieser Unterlagen nicht speziell für den Untersuchungszweck erstellt
wurden, muss das Aufnahmeteam die Informationen und Daten sorgfältig auswählen und
bewerten, was Erfahrung und Fachwissen voraussetzt. Je spezifizierter die Dokumente
sind, desto geringere Anforderungen werden an die Mitglieder des Teams gestellt.

Die Inventurmethode hat verschiedene Vor- und Nachteile: Einerseits stört sie den
Betriebsablauf nur geringfügig, was Kostenvorteile mit sich bringt. Zudem hat sie nur
wenig Einfluss auf den Arbeitsablauf, da die Belegschaft keine Auskünfte geben muss. Die
Qualität der Ergebnisse hängt jedoch stark von der Qualität der Dokumente ab. Selbst
wenn alle gewünschten Unterlagen verfügbar sind, kann allein durch die Inventurmethode
nicht festgestellt werden, ob die in der Vergangenheit dokumentierten Sachverhalte derzeit
oder in Zukunft noch Gültigkeit haben.

Informations- und Datenflüsse können bei der Inventurmethode nur schwer oder gar nicht
festgestellt werden, und vorhandene Prozessdokumentationen entsprechen oft eher dem
Wunschdenken als der tatsächlichen Prozessrealität.

Es ist zu beachten, dass eine negative Einstellung der Belegschaft während der
Untersuchung kaum abgebaut werden kann, da persönliche Gespräche fehlen. Dennoch
ermöglicht eine umfassende Durchsicht der Unterlagen eine genaue Bestimmung von
Mengengerüsten, einschließlich Häufigkeits-, Verbrauchs- und Zeitdaten. Die
Inventurmethode erfordert allerdings eine gründliche Analyse und sollte von einem
erfahrenen Aufnahmeteam durchgeführt werden, um aussagekräftige Ergebnisse zu
erzielen (ERP Management, 2023).

Interviewmethode

Die Interviewmethode ist eine persönliche Befragung von Mitarbeitern, die entweder
standardisiert oder nicht-standardisiert durchgeführt werden kann. Beim standardisierten
Interview werden die Fragen im Voraus schriftlich festgelegt, um sie genau und einheitlich
zu stellen. Die Fragen werden in der vorher festgelegten Reihenfolge abgearbeitet, und
Zusatzfragen sind in diesem Format nicht vorgesehen. Im Gegensatz dazu ermöglicht das
nicht-standardisierte Interview eine flexible Befragung, bei der die Fragen in beliebiger
Reihenfolge gestellt werden können, solange ein roter Faden verfolgt wird. Wenn während
des Gesprächs zusätzliche Fragen als notwendig erachtet werden, können diese jederzeit
gestellt werden. Dieses Format ähnelt eher einem informellen Gespräch.
Je nach Teilnehmerkreis können Einzelbefragungen, Gruppenbefragungen und
Konferenzen durchgeführt werden. Die Dauer des Interviews hängt von der Größe und
Komplexität des Aufgabengebiets sowie der Stellung des Befragten im Unternehmen ab. In
der Regel sollte die Interviewdauer etwa 45 Minuten nicht überschreiten, um die
Aufmerksamkeit der Teilnehmer aufrechtzuerhalten. Wenn nicht alle erforderlichen
Informationen in dieser Zeit erfasst werden können, können weitere Interviews
durchgeführt werden.

Es ist empfehlenswert, Interviews in einem separaten Raum durchzuführen, um

sicherzustellen, dass niemand mithört und es keine Störungen von außen gibt. Die
Befragung von Mitarbeitern mit ähnlichen Funktionen (z.B. Einkäufer derselben
Abteilung, die jedoch verschiedene Warengruppen bearbeiten) kann zu redundanten
Ergebnissen führen, bietet jedoch gleichzeitig die Möglichkeit zur Kontrolle. Das Ausmaß
der Redundanz kann dabei vom Interviewer gesteuert werden, um ein ausgewogenes Maß
an Informationen zu erhalten (ERP Management, 2023).

Die Interviewmethode kann aufgrund einiger Herausforderungen als anspruchsvoll

angesehen werden. Einerseits verlagert sich die Erfassung teilweise in den persönlichen
Bereich sowohl des Interviewers als auch des Befragten, was die Möglichkeit von
persönlichen Vorurteilen und Emotionen erhöht und das Ergebnis beeinträchtigen kann.

Für erfolgreiche Interviews sind qualifizierte Interviewer mit Fachkenntnissen und

bestimmten Fähigkeiten erforderlich. Dazu gehören Geschicklichkeit,
Anpassungsfähigkeit, Unvoreingenommenheit, Kontaktfähigkeit und psychologisches
Einfühlungsvermögen. Insbesondere bei nicht-standardisierten Interviews, bei denen keine
Kontrollmöglichkeit wie bei Sachbearbeitern aus gleichen Aufgabengebieten besteht, ist es
wichtig, die richtigen Fragen zu stellen, um alle gewünschten Informationen korrekt und
vollständig zu ermitteln.

Die Dokumentation der Interviews ist ebenfalls von großer Bedeutung. Es gibt
verschiedene Möglichkeiten, das Gespräch zu dokumentieren, wie zum Beispiel die
Aufzeichnung des Gesprächs, das Notieren von Notizen während des Interviews oder das
Protokollieren des Inhalts nach dem Gespräch.

Die Interviewmethode kann sowohl Vor- als auch Nachteile haben. Einerseits kann der
Betriebsablauf während der Befragung gestört werden, da die Mitarbeiter währenddessen
ihrer Arbeit nicht nachgehen können. Es müssen auch dienstliche Termine, Urlaub oder
Krankheit berücksichtigt werden, was den Zeitaufwand für die Ist-Aufnahme erhöhen
kann. Andererseits ermöglicht der persönliche Kontakt zwischen Interviewer und
Befragtem eine Erfassung qualitativer Faktoren und die Identifizierung von Problemen in
Prozessen sowie Einflussgrößen auf Zeit, Qualität, Kosten und Zufriedenheit. Daten- und
Informationsflüsse können verfolgt und Entwicklungstendenzen durch die
Meinungsäußerungen der Befragten erfasst werden.

Allerdings kann es schwieriger sein, das Mengengerüst der Daten zu erfassen und die
benötigten Bearbeitungszeiten festzustellen, da die Befragten relativ schnell und ohne
Hilfsmittel antworten müssen. Zusätzlich können die Zeit- und Mengenangaben durch die
subjektive Betrachtungsweise des Befragten verzerrt sein. Daher ist es wichtig, die
Ergebnisse kritisch zu betrachten und gegebenenfalls mit anderen Methoden zu ergänzen,
um eine umfassende Ist-Aufnahme zu gewährleisten (ERP Management, 2023).

Fragebogenmethode

Die Fragebogenmethode ist eine weit verbreitete Möglichkeit der Datenerhebung, bei der
vorgefertigte Aufnahmebögen mit spezifischen Fragen an die Mitarbeiter des zu
untersuchenden Bereichs verteilt werden. Diese Fragen müssen sorgfältig und klar
beantwortet werden. Es gibt zwei Arten von Fragebögen: den Standardfragebogen und den
differenzierten Fragebogen.

Beim Standardfragebogen erhalten alle Mitarbeiter denselben Fragebogen, unabhängig von

ihrem Bereich oder ihrer hierarchischen Ebene. Beim differenzierten Fragebogen hingegen
werden die Fragen gezielt für bestimmte Gruppen von Mitarbeitern aus verschiedenen
Bereichen oder Hierarchieebenen entwickelt. Diese Art des Fragebogens eignet sich
besonders für komplexe Sachverhalte und ermöglicht eine zielgerichtete Datenerhebung.

Bei der Gestaltung der Fragen gibt es verschiedene Möglichkeiten. Man kann offene oder
geschlossene Fragen verwenden sowie direkte oder indirekte Fragen stellen. Offene Fragen
lassen dem Befragten die Freiheit, seine Antwort selbst zu formulieren, ohne vorgegebene
Antwortmöglichkeiten. Dies ermöglicht spontane und detaillierte Antworten, macht die
Auswertung jedoch schwieriger und zeitaufwendiger. Im Gegensatz dazu bieten
geschlossene Fragen vorgegebene Antwortoptionen, was die Auswertung erleichtert und
Vergleiche ermöglicht. Direkte Fragen sind klar und konkret formuliert, während indirekte
Fragen eher indirekt oder verdeckt formuliert sind, um bestimmte Informationen zu
erhalten.

Die Fragebogenmethode hat verschiedene Vorteile. Sie ermöglicht eine anonyme

Datenerhebung, was dazu beiträgt, ehrliche Antworten zu erhalten. Zudem kann sie
effizient und kostengünstig eingesetzt werden, da sie gleichzeitig an eine größere Anzahl
von Mitarbeitern verteilt werden kann. Allerdings sollten die Fragen gut durchdacht und
verständlich formuliert sein, um aussagekräftige Ergebnisse zu gewährleisten. Zudem
sollten die Rücklaufquoten der Fragebögen angemessen sein, damit die Daten ausreichend
repräsentativ sind.

Die Fragebogenmethode kann eine wertvolle Ergänzung zu anderen Erhebungsmethoden

darstellen, um ein umfassendes Bild des Ist-Zustandes eines Unternehmens oder einer
Organisation zu erhalten. Die Kombination verschiedener Methoden ermöglicht eine
fundierte Analyse und fundierte Entscheidungen zur Optimierung von Abläufen und
Prozessen (ERP Management, 2023).

Die geschlossene Frage in einem Fragebogen erlaubt den Befragten, aus einer
vorgegebenen Liste von Antwortmöglichkeiten zu wählen. Dadurch sind die Antworten in
der Regel vollständig und leicht vergleichbar. Allerdings fehlen möglicherweise
Antwortalternativen, die im Voraus nicht berücksichtigt wurden.

Die direkte Frage stellt einen Tatbestand direkt zur Abfrage, während die indirekte Frage
versucht, die gewünschten Informationen über Umwege zu erhalten. Beispielsweise kann
die direkte Frage lauten: "Wer ist Ihr direkter Vorgesetzter?", während die entsprechende
indirekte Frage wäre: "Von wem bekommen Sie Ihre Arbeitsanweisungen?"

Um sicherzustellen, dass die Fragebögen verständlich und eindeutig sind und das gesamte
aufzunehmende Gebiet abdecken, sollten sie vor der Verteilung einem Pretest unterzogen
werden. Dabei testen unabhängige Personen die Fragebögen und geben Feedback, ob alles
klar und angemessen formuliert ist.

Da die Fragebögen von den Mitarbeitern selbst ausgefüllt werden, wirkt sich dies auf den
Betriebsablauf aus. Um eine gleichzeitige Belastung mehrerer Abteilungen zu vermeiden,
kann die Verteilung der Fragebögen über einen bestimmten Zeitraum erfolgen. Allerdings
kann dies zu einer Verringerung der Aktualität der Ergebnisse führen.
Die Qualität der Ergebnisse der Fragebogenmethode hängt maßgeblich von der Gestaltung
der Fragebögen und den Beziehungen zwischen den Mitgliedern des Untersuchungsteams
und den Mitarbeitern ab. Wenn Misstrauen bei den Mitarbeitern besteht, können die
Angaben auf den Fragebögen möglicherweise ungenau oder verzerrt sein.

Die Fragebogenmethode eignet sich besonders gut für die Aufnahme der
Organisationsstruktur und der Arbeitsabläufe, da den Mitarbeitern ausreichend Zeit
gegeben wird, um ihre Antworten zu überlegen. Jedoch sollten Antworten zu
Arbeitsmengen und -zeiten mit Vorsicht betrachtet werden, da hier bewusste oder
unbewusste subjektive Einflüsse vorliegen können. Zudem besteht die Möglichkeit der
Manipulation, da die Mitglieder des Analyseteams bei der Ist-Aufnahme nicht anwesend
sind. Es ist daher wichtig, die Ergebnisse aus verschiedenen Quellen zu überprüfen und zu
validieren (ERP Management, 2023).

Fokusgruppen

Fokusgruppen bestehen aus einer Gruppe von sechs bis 25 Teilnehmern, deren Ziel es ist,
Informationen über ihre Erfahrungen, Vorlieben, Meinungen und mehr zu einem
bestimmten Thema zu erhalten. Die Teilnehmer können aus den Reihen der Mitarbeiter
oder gegenwärtigen, ehemaligen oder potenziellen Kunden stammen. In Fokusgruppen
liegt die Besonderheit darin, dass die Teilnehmer den Hauptteil des Gesprächs übernehmen
und die Analytiker hauptsächlich zuhören und das Gespräch lenken. Die Auswahl der
Teilnehmer sollte auf einer zufälligen Auswahl von ähnlichen Personen basieren und
keinesfalls den Vorgesetzten der Mitarbeiter (oder im Fall von Kunden, der
Vertriebsleitung) überlassen werden. Die Aussagen der Teilnehmer werden anonym
verwendet, und den Teilnehmern sollte dies unbedingt zugesichert werden.

Eine typische Fokusgruppensitzung dauert zwischen 60 und 90 Minuten und beginnt

idealerweise mit einer Eingangsfrage, die möglicherweise provokativ ist, um die
Diskussion anzuregen. Zum Beispiel könnte die Eingangsfrage lauten: "Wie schätzen Sie
die Leistung Ihrer Organisation im Vergleich zur Konkurrenz ein?" Die Aufgabe der
Analytiker besteht darin, das Gespräch um die gewünschten Themen zu lenken,
Behauptungen belegen zu lassen und möglichst viele Teilnehmer zu ermutigen, ihre
Meinung zu äußern. Dabei dürfen die Analytiker zu keinem Zeitpunkt Partei für eine der
geäußerten Meinungen ergreifen (ERP Management, 2023).
Beobachtungsmethoden

Bei der Beobachtungsmethode, auch bekannt als Multimoment-Verfahren oder

Dauerbeobachtung, werden Ereignisse und Prozesse durch direkte sinnliche Wahrnehmung
unmittelbar zum Zeitpunkt ihres Auftretens erfasst und anschließend interpretiert.

Es gibt zwei Arten der Beobachtung: die offene Beobachtung und die verdeckte
Beobachtung. Bei der offenen Beobachtung ist für alle Beteiligten erkennbar, dass der
Beobachter als Untersucher auftritt. Im Gegensatz dazu gibt sich der Beobachter bei der
verdeckten Beobachtung nicht zu erkennen. In der Praxis sollte die verdeckte Beobachtung
vermieden werden, da eine Aufklärung notwendig sein kann.

Die Beobachtung kann auch in direkter oder indirekter Form stattfinden. Eine direkte
Beobachtung erfolgt, wenn der Beobachter Zustände und Verhaltensweisen unmittelbar
während ihres Auftretens beobachtet. Hingegen liegt eine indirekte Beobachtung vor, wenn
Schlussfolgerungen aus bestimmten vergangenen Tatsachen gezogen werden,
beispielsweise bei Qualitätskontrollen.

Im Gegensatz zur unstrukturierten Beobachtung erfolgt bei der strukturierten Beobachtung

eine systematische Dokumentation der Beobachtungen gemäß vorab festgelegten
Richtlinien. Dadurch wird eine gezieltere und standardisierte Datenerfassung ermöglicht
(ERP Management, 2023).

Automatische Erhebungsverfahren: Process Mining

Process Mining und die Verwendung von Auto-ID-Technologien sind zwei automatische
Erhebungsverfahren, die zukünftig eine zunehmend wichtige Rolle spielen könnten,
obwohl ihre praktische Anwendung und Nutzung derzeit noch begrenzt sind. Die
Grundidee hinter dem Process Mining besteht darin, reale Prozesse zu entdecken, auf
Einhaltung von Regeln zu überwachen und zu verbessern. Dies wird erreicht, indem die
Ereignislogdateien von vorhandenen Anwendungssystemen analysiert werden.

Für die Analyse des Istzustandes ist vor allem die automatische Prozessentdeckung von
Interesse, da sie potenziell den Aufwand bei der Erhebung des Istzustandes reduzieren
kann. Die Process Mining-Technik basiert auf der Annahme, dass alle Aktivitäten, die zu
einem bestimmten Fall gehören, in einer Logdatei aufgezeichnet werden können.
Idealerweise werden dabei auch die genutzten Ressourcen, Zeitstempel und verwendete
Datenfelder erfasst.

Allerdings gibt es einige Einschränkungen hinsichtlich der Anwendbarkeit von Process

Mining:

 Die meisten Process Mining-Ansätze konzentrieren sich auf ein einzelnes

Anwendungssystem, obwohl in Unternehmen in der Regel mehrere Systeme
eingesetzt werden, um einen Prozess abzuarbeiten.
 Die aktuellen Ergebnisse der Process Discovery sind noch nicht immer
zufriedenstellend. Daher werden Ansätze, die diese Ergebnisse verbessern sollen,
als "Automatische Prozessmodellgenerierung" bezeichnet.

Trotz dieser Herausforderungen könnten Process Mining und Auto-ID-Technologien in

Zukunft dazu beitragen, die Effizienz und Transparenz von Prozessen in Unternehmen zu
verbessern. Durch die automatische Erfassung und Analyse von Ereignisdaten könnten
Optimierungspotenziale aufgedeckt und die Prozessabläufe effektiver gestaltet werden. Es
bleibt jedoch abzuwarten, wie sich diese Technologien weiterentwickeln und in der Praxis
eingesetzt werden (ERP Management, 2023).

Eine unternehmerisch agierende Institution sollte sämtliche betriebswirtschaftlich

relevanten Daten und Fakten sorgfältig und genau zusammentragen, um den aktuellen Ist-
Zustand konkret zu beschreiben. Dabei ist es wichtig, möglichst objektive Informationen
zu erfassen. Diese Daten können dann entweder modellhaft oder mithilfe von Software
abgebildet werden. Erst auf Grundlage dieser fundierten Informationen werden drei
wesentliche Maßnahmen des Managements möglich: Kosten-Nutzen-Analysen, Soll-Ist-
Vergleiche und Ablaufanalysen. Diese Managementmaßnahmen ermöglichen es, das
Unternehmen effektiv zu steuern und strategische Entscheidungen auf einer fundierten
Basis zu treffen. Durch eine präzise Datenerfassung und Analyse können Chancen
ergriffen, Risiken minimiert und die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden. Das
Management kann so die Unternehmensentwicklung gezielt vorantreiben und langfristigen
Erfolg sicherstellen.

 Kosten-Nutzen-Analysen können retrospektiv, auf der Grundlage vergangener

Ereignisse oder mit prospektivem Fokus durchgeführt werden. Im ersten Fall
liefern quantitative und qualitative Daten und Auswertungen Belege und
 Verständnis für die Wirksamkeit der Maßnahmen. Im zweiten Fall definiert es
Ziele und Mittel und dient als Grundlage für die Berechnung der anfallenden
Kosten.
 Der Vergleich von Zielen und Leistung ist wichtig, um festzustellen, inwieweit ein
Projekt oder eine Initiative ihre Ziele erreicht hat. Dabei wird der aktuelle Ist-
Zustand mit einem vorgegebenen Soll-Zustand oder Planwert zu einem bestimmten
Zeitpunkt verglichen. Dadurch können Sie den Projektfortschritt überwachen,
Meilensteine einhalten und interne Verbesserungs- und Änderungsprozesse
bewerten. Die Soll-Ist-Vergleiche decken verschiedene Bereiche ab, von der
kontinuierlichen Prozessoptimierung zur Steigerung der Effizienz bis hin zur
Einführung neuer, innovativer Verfahren, um die Effektivität zu erhöhen. Sie
ermöglichen auch den Vergleich zwischen verschiedenen Organisationsstrukturen,
beispielsweise im Kontext der Einführung des Lean Managements im Vergleich zur
vorherigen Unternehmenshierarchie.
 Es ist wichtig, Ziele und Leistung zu vergleichen, um festzustellen, wie gut ein
Projekt oder eine Initiative ihre Ziele erreicht hat. Der aktuelle Ist-Zustand wird mit
einem bestimmten Soll-Zustand bzw. Erwartungswert zu einem bestimmten
Zeitpunkt verglichen. Dadurch können Sie den Projektfortschritt verfolgen,
Meilensteine einhalten und interne Änderungs- und Verbesserungsprozesse
bewerten. Dabei werden alle Arbeitsschritte und Vorgangselemente des Ist-
Zustands erfasst. Die anschließende Bewertung des Arbeitsablaufs ermöglicht die
Identifizierung von Gestaltungsspielräumen, beispielsweise zur Vereinfachung von
Abläufen und zur Verringerung von Durchlaufzeiten. Die Ablaufanalysen helfen
dabei, die Effizienz und Produktivität zu steigern und eine kontinuierliche
Verbesserung im Unternehmen zu fördern (Ist-Zustand, o.D.).

Situationsanalyse

Die Situationsanalyse bildet eine solide Grundlage für die strategische Ausrichtung eines
Unternehmens. Sie erfordert eine gründliche Untersuchung und Erfassung verschiedener
Aspekte, sowohl intern als auch extern, die das Unternehmen beeinflussen. Im Rahmen der
internen Analyse werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst
identifiziert. Dazu zählen beispielsweise die finanzielle Stabilität, das Fachwissen und die
Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Effizienz der Prozesse und die bestehende Infrastruktur.
Ebenso werden die bisherigen Erfolge und Misserfolge betrachtet, um Muster und Trends
zu erkennen (Business & Management Akademie, 2023).

Die externe Analyse hingegen konzentriert sich auf die Umwelt, in der das Unternehmen
tätig ist. Hier werden Chancen und Risiken ermittelt, die sich aus dem Marktumfeld, der
Wettbewerbssituation, den wirtschaftlichen Bedingungen, rechtlichen
Rahmenbedingungen, technologischen Entwicklungen und sozialen Trends ergeben. Es ist
wichtig, die Marktdynamik zu verstehen, um mögliche Potenziale zu erkennen und
rechtzeitig auf Herausforderungen reagieren zu können.

Mit den Ergebnissen der Situationsanalyse kann das Unternehmen seine

Wettbewerbsvorteile ausbauen und eine klare strategische Ausrichtung entwickeln. Sie
dient als Grundlage für die Formulierung von Zielen und die Festlegung von Maßnahmen
zur Erreichung dieser Ziele. Dabei ermöglicht die Analyse eine realistische und fundierte
Planung, die auf den tatsächlichen Gegebenheiten des Unternehmens und seiner Umwelt
basiert.

Die kontinuierliche Aktualisierung der Situationsanalyse ist ebenfalls von großer

Bedeutung, da sich Umweltbedingungen, Märkte und Technologien ständig verändern.
Eine regelmäßige Überprüfung gewährleistet, dass das Unternehmen flexibel bleibt und
auf Veränderungen adäquat reagieren kann.

Insgesamt ist die Situationsanalyse ein unverzichtbares Instrument für eine langfristig
erfolgreiche Unternehmensführung. Sie bietet Orientierung, fördert eine datengestützte
Entscheidungsfindung und unterstützt die Entwicklung einer effektiven Marketingstrategie,
die den Unternehmenserfolg nachhaltig steigert (Business & Management Akademie,
2023).

Bei der Identifizierung der internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens spielen
die "Soft Skills" des Teams eine entscheidende Rolle. Es ist wichtig, die tiefgreifenden
Stärken und Schwächen ans Licht zu bringen, und dafür ist eine Arbeit in einem
interdisziplinären und vielfältigen Team besonders wertvoll. Durch kreatives
Brainstorming, zum Beispiel in Form eines moderierten Workshops, können eine Vielzahl
von Aspekten auf interner und externer Ebene entdeckt werden.
Die Situationsanalyse im Unternehmenskontext ist untrennbar mit der SWOT-Analyse
verbunden. Ziel einer solchen Analyse ist es, die internen Stärken und Schwächen sowie
die externen Chancen und Risiken zu identifizieren. Doch es reicht nicht aus, nur zu
identifizieren; im Anschluss müssen die gesammelten Daten hinsichtlich ihrer
Auswirkungen auf die Organisation interpretiert werden.

Eine effektive Situationsanalyse erfordert daher eine gründliche Untersuchung und ein
tiefes Verständnis für die beteiligten Elemente. Die Zusammenarbeit in einem vielfältigen
Team ermöglicht es, unterschiedliche Perspektiven und Fachkenntnisse einzubringen, um
ein umfassendes Bild der Unternehmenssituation zu erhalten. Der kreative Austausch und
die offene Diskussion fördern eine datengestützte und realistische Einschätzung der
internen Ressourcen und Fähigkeiten sowie der externen Marktbedingungen und
Herausforderungen.

Abbildung 4: SWOT-Analyse

Quelle: https://swot-analyse.net

Stärken eines Unternehmens liegen vor allem in den besonderen Ressourcen und
Fähigkeiten, die das Team, einschließlich der Führungsebene, mitbringt. Ein Blick auf
erfolgreiche Unternehmen wie Apple oder Google zeigt, dass Innovation und Kooperation
herausstechende Fähigkeiten sind, die sie erfolgreich einsetzen und die zu ihrem Erfolg
beitragen.
Gleichzeitig ist es genauso wichtig, realistisch über die Schwächen des Unternehmens und
des Teams zu reflektieren. Eine ehrliche und klare Betrachtung ohne Schönmalerei ist hier
entscheidend, um konkrete und realistische Fakten zu identifizieren. Fragen wie die
finanzielle Ausstattung des Unternehmens und die Motivation sowie Kreativität des Teams
sind relevante Aspekte, die Aufschluss darüber geben, welche Ziele realistisch sind und
wie sie effizient und effektiv erreicht werden können (Business & Management Akademie,
2023).

Die Analyse von Stärken und Schwächen ermöglicht es, die internen Potenziale und
Herausforderungen zu erkennen und gezielt zu nutzen oder zu verbessern. Es hilft, eine
klare Grundlage für die strategische Planung und Umsetzung von Maßnahmen zu schaffen.
Unternehmen können auf dieser Grundlage gezielte Investitionen tätigen, Ressourcen
optimal einsetzen und gezielt in die Entwicklung und Stärkung ihrer Fähigkeiten
investieren.

Darüber hinaus ermöglicht die Situationsanalyse auch die Identifizierung externer Chancen
und Risiken. Das Erkennen von Markttrends, Veränderungen in der Kundenpräferenz oder
technologischen Fortschritten sind wichtige Faktoren, um Wachstumschancen zu nutzen
und potenzielle Bedrohungen rechtzeitig zu erkennen.

Die SWOT-Analyse, die auf der Situationsanalyse aufbaut, bietet einen strukturierten
Rahmen, um die Ergebnisse zu analysieren und strategische Entscheidungen zu treffen. Sie
ermöglicht es, die gesammelten Informationen in eine klare und umsetzbare Richtung zu
lenken und die besten Wege für die Weiterentwicklung des Unternehmens zu finden
(Business & Management Akademie, 2023).

Letztlich ist die Situationsanalyse ein kontinuierlicher Prozess, der es Unternehmen

ermöglicht, sich kontinuierlich zu verbessern, sich den Marktgegebenheiten anzupassen
und ihre Wettbewerbsposition zu stärken. Durch eine regelmäßige Überprüfung und
Aktualisierung der Analyse können Unternehmen ihre strategischen Ziele erfolgreich
verfolgen und eine langfristige Erfolgsposition auf dem Markt erreichen.
Neben der Analyse der internen Strukturen ist es ebenso wichtig, die externen
Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Die Bewertung der Konkurrenten hinsichtlich
ihrer Stärken und Schwächen sowie die Untersuchung der aktuellen technologischen und
wirtschaftlichen Situation sind entscheidend. Ebenso relevant sind die rechtlichen und
politischen Entwicklungen, die das Unternehmen beeinflussen könnten. Durch
systematisches Sammeln dieser Daten können Chancen und Risiken identifiziert werden,
die bei der Planung und Umsetzung berücksichtigt werden sollten.

Es ist von großer Bedeutung zu prüfen, ob günstige politische oder wirtschaftliche

Bedingungen existieren, die dem Unternehmen Chancen bieten und das Erreichen seiner
Ziele erleichtern könnten. Dazu gehören Faktoren wie Angebot und Nachfrage sowie die
generelle Marktsituation.

Neben den Chancen können externe Bedingungen auch Bedrohungen und Risiken mit sich
bringen, die das Erreichen der Ziele erschweren oder verhindern können. Die Nachfrage
nach dem Produkt, die Schwankungen der Rohstoffpreise und andere externe Einflüsse
sind entscheidende Aspekte, die den zukünftigen Erfolg des Unternehmens beeinflussen
können.

Es ist daher essentiell, sich stets zwei Fragen zu stellen: Welche Ziele möchtest du mit
deinem Unternehmen erreichen und welche Möglichkeiten bietet dein Unternehmen, diese
Ziele tatsächlich zu erreichen? Die Situationsanalyse dient als Instrument, um die interne
und externe Situation zu verstehen, mögliche Hindernisse zu erkennen und fundierte
Entscheidungen zu treffen, um die Erfolgschancen des Unternehmens zu erhöhen. Eine
kontinuierliche Überwachung und Bewertung dieser Faktoren ist von zentraler Bedeutung,
um auf Veränderungen und Entwicklungen angemessen reagieren zu können und
langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern (Business & Management Akademie, 2023).

Personalbeschaffung

Systematische Einordnung:

Die Erbringung von Leistungen in einem Unternehmen erfordert verschiedene Ressourcen

wie Sachgüter, Finanzmittel und menschliche Arbeitsleistungen. Es ist üblich, die
Beschaffung von Personal, also von Mitarbeitern als Trägern menschlicher
Arbeitsleistungen, aufgrund organisatorischer und ethischer Überlegungen, dass der
Mensch keine Ware ist, separat von der betrieblichen Beschaffung zu betrachten. Dennoch
sollte berücksichtigt werden, dass sämtliche Beschaffungsvorgänge funktional miteinander
verknüpft sind (Arnold & Wächter, 1975, S.1501).

Der Bedarf an Beschaffung entsteht, wenn die notwendigen Inputs im Unternehmen nicht
vorhanden sind oder nicht intern produziert werden können. Die betriebliche
Personalbeschaffung befasst sich demnach mit der Gewinnung neuer Mitarbeiter von
externen Quellen.

Es ist wichtig, diese Perspektive einzubeziehen, da eine vollständige Betrachtung der

Beschaffungsfunktion eine umfassende Sichtweise auf alle Ressourcen erfordert, die ein
Unternehmen benötigt, um seine Leistungen zu erbringen (Arnold & Wächter, 1975,
S.1501).

Personalplanung und Personalbeschaffung:

Die Beschaffung von Personal erfordert eine klare Festlegung des quantitativen,
qualitativen und zeitlichen Personalbedarfs. Obwohl die Bedeutung einer systematischen
Personalplanung nur langsam von der Praxis erkannt wird, ist sie entscheidend. Fehlende
Einschätzungen und Prognosen zum Bedarf verhindern eine gezielte und langfristig
konsistente Beschaffungsstrategie (Arnold & Wächter, 1975, S.1501).

Der Personalbedarf kann entweder durch den Ersatz von ausscheidenden Mitarbeitern
(Ersatzbedarf) oder im Zusammenhang mit Kapazitätserweiterungen (Neubedarf)
entstehen. Die Art des Bedarfs variiert je nach betrieblichen Gegebenheiten, wie den
erbrachten Leistungen, der verwendeten Technologie, der Organisationsstruktur und dem
spezifischen Unternehmensstil (Personalbedarfsplanung). Für den Bedarf, der extern
gedeckt werden muss, ergeben sich spezifische Anforderungen an die Qualifikation der
Arbeitskräfte.

Sollte es nicht möglich sein, die benötigten Arbeitskräfte zu beschaffen, könnten

potenzielle Veränderungen in den Zielen, der Organisation oder sogar im Standort des
Unternehmens in Erwägung gezogen werden müssen. In solchen Fällen wird eine
Neuausrichtung erforderlich sein, um den Personalbedarf auf eine realistische Weise zu
decken.

Die Beeinflussung des Personalbedarfs, der extern gedeckt werden muss, kann durch
interne Maßnahmen gesteuert werden. Eine wichtige Verantwortung der Personalpolitik
besteht darin, Möglichkeiten zur internen Deckung des Personalbedarfs zu schaffen und zu
nutzen, um kostenintensive Beschaffungsaktionen zu minimieren. Daher sind interne HR-
Maßnahmen und externe Rekrutierung eng miteinander verknüpft. Beispielsweise können
vakante Stellen durch Schulungen (Personalentwicklung) und Nachfolgeplanung intern
besetzt werden oder durch gezielte personalpolitische Maßnahmen die Fluktuation sinnvoll
reduziert werden (Arnold & Wächter, 1975, S.1502).

Es ist sinnvoll, interne bedarfsgerechte Maßnahmen nach ihrer Wirkung zu differenzieren.

Ein Aspekt besteht darin, die Entstehung eines Bedürfnisses zu verhindern, das von außen
befriedigt werden muss, während der andere Aspekt darauf abzielt, den Bedarf so zu
verlagern, dass die externe Beschaffung auf dem Arbeitsmarkt leichter realisierbar ist. Im
ersten Fall sind verschiedene personalpolitische Ansätze von Bedeutung, die darauf
abzielen, die Bindung des Personals an das Unternehmen zu stärken. Dazu gehören
beispielsweise überdurchschnittliche Bezahlung, Beteiligung an
Unternehmensergebnissen, soziale Leistungen, transparente Informationspolitik,
technische Verbesserungen am Arbeitsplatz, Organisationsentwicklung und die Einführung
moderner Führungspraktiken. Andererseits sollte auch die Möglichkeit der Substitution
von menschlicher Arbeit durch Rationalisierungsmaßnahmen in Betracht gezogen werden.
Status der Änderungen der externen Nachfrage kann sich aus verschiedenen strategischen
Maßnahmen im Unternehmen ergeben. Diese Maßnahmen zielen darauf ab, die
Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal zu gewährleisten und gleichzeitig die interne
Entwicklung von Mitarbeitern zu fördern. Hier sind einige solcher Maßnahmen, die zu
einer Verlagerung des Bedarfs führen können (Arnold & Wächter, 1975, S.1503f.):

Ein zentrales Szenario, das zu einer Verlagerung des Bedarfs führen kann, ist die
Nachfolge- und Laufbahnplanung. Ziel dieses Ansatzes ist es, potenzielle Nachfolger für
Schlüsselpositionen im Unternehmen zu identifizieren und diese gezielt auf künftige
Aufgaben vorzubereiten. Dadurch werden interne Kandidaten geschaffen, die in der Lage
sind, diese Positionen zu besetzen, wenn der Amtsinhaber die Position verlässt. Dies
fördert nicht nur die interne Karriereentwicklung, sondern minimiert auch die
Notwendigkeit, externe Fachkräfte einzustellen.

Ausbildungs-, Anlern- und Traineeprogramme sind eine weitere Möglichkeit, die

Verlagerung des extern zu deckenden Bedarfs zu unterstützen. Durch diese Programme
können relativ unspezifisch qualifizierte Mitarbeiter rekrutiert werden, die dann intern
entsprechend geschult und auf ihre zukünftigen Aufgaben vorbereitet werden. Dies
ermöglicht es dem Unternehmen, Mitarbeiter zu finden, die zwar möglicherweise nicht
direkt alle erforderlichen Fähigkeiten mitbringen, aber das Potenzial haben, sich zu
wichtigen Akteuren im Unternehmen zu entwickeln.

Die Versetzung von Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens kann ebenfalls zu einer
Verlagerung des Bedarfs führen. Dieser Ansatz zielt darauf ab, Personal dorthin zu
verlagern, wo der Bedarf am einfachsten durch externe Quellen gedeckt werden kann. Dies
kann beispielsweise in Bereichen geschehen, in denen spezialisierte externe Expertise
erforderlich ist, während gleichzeitig internes Personal mit breiteren Fähigkeiten in andere
Rollen wechselt.

Insgesamt dienen diese strategischen Maßnahmen dazu, die Abhängigkeit von externen
Quellen zur Deckung des Personalbedarfs zu verringern. Durch die Förderung der internen
Entwicklung von Mitarbeitern, sei es durch Nachfolgeplanung, Ausbildungsprogramme
oder Versetzungen, kann das Unternehmen sein eigenes Potenzial nutzen, um qualifizierte
Fachkräfte für zukünftige Positionen bereitzustellen. Dies trägt nicht nur zur Kontinuität
im Unternehmen bei, sondern ermöglicht auch eine gezieltere Anpassung an die
spezifischen Anforderungen der Organisation.

Letztendlich ist die Wirksamkeit der Personalpolitik ausschlaggebend dafür, ob es gelingt,

den Personalbedarf so zu steuern, dass (Arnold & Wächter, 1975, S.1503f.):
• Mitarbeiter werden nur dann eingestellt, wenn sie intern nicht über die
erforderlichen fachlichen Qualifikationen verfügen oder nicht intern
weiterentwickelt werden können oder wenn eine interne Einstellung aus
allgemeinen unternehmenspolitischen Gründen nicht gewünscht ist.
• Die benötigte Art von Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt überhaupt verfügbar ist.
• Der Personalbedarf in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht so präzise
bestimmt ist, dass eine gezielte Suche nach geeigneten Kandidaten möglich ist.
Die Werkzeuge der Personalbeschaffung

In einer gewissen Analogie zu den Marketinginstrumenten können die

Handlungsmöglichkeiten der Personalbeschaffung in verschiedene Werkzeuge unterteilt
werden. Eine umfassende Darstellung aller relevanten Werkzeuge ist hier nicht möglich.
Es sollen lediglich die wichtigsten Werkzeuge genannt werden, nämlich Personalwerbung,
Entgeltpolitik, Wahl der Beschaffungswege und Public-Relations-Politik (Arnold &
Wächter, 1975, S.1506).

Personalwerbung

Die Stellenanzeige ist ein besonders bedeutendes Element während der Phase des
Kontaktaufbaus, da sie vielseitig in verschiedenen Medien eingesetzt werden kann. Sie
erfüllt wichtige Funktionen im Prozess der Personalbeschaffung und wird daher von
nahezu allen Unternehmen genutzt. Nur wenige Unternehmen beschränken sich
ausschließlich auf die Auswertung von Bewerbungen auf ausgeschriebene Stellen.

Die Stellenanzeige erfüllt drei verschiedene Funktionen (Rohrlack, 2012, S.85):

• Informationsfunktion: Die primäre Aufgabe der Stellenanzeige besteht darin,

potenzielle Bewerber über offene Positionen zu informieren. Oft werden offene
Stellen mit positiven Aspekten wie Unternehmenswachstum oder Erweiterung in
Verbindung gebracht, was gleichzeitig das Unternehmensimage fördert.

• Anreizfunktion: Die Stellenanzeige soll dazu dienen, geeignete Bewerber in

ausreichender Anzahl anzuziehen, um eine tatsächliche Auswahl zu ermöglichen.
Dafür muss die Stellenanzeige Anreize bieten, um die Aufmerksamkeit der
Bewerber zu gewinnen, gelesen zu werden und sie dazu zu ermutigen, sich für die
Position zu bewerben.

• Selektionsfunktion: Die Aufgabe, passende Kandidaten zu finden, erfordert eine

gezielte Auswahl. Nicht jeder Jobsuchende ist für jede Position geeignet. Daher
sollte die Stellenanzeige Informationen und Kriterien enthalten, die ungeeignete
Bewerber davon abhalten, sich zu bewerben.
Im Kontext der Personalbeschaffung besteht die Herausforderung darin, potenzielle
Mitarbeiter über die Verfügbarkeit einer offenen Stelle im Unternehmen zu informieren.
Neben der reinen Informationsübermittlung ist das Ziel, das Verhalten dieser Personen zu
beeinflussen, um sie dazu zu motivieren, sich um die vakante Position zu bewerben. Die
Werbebotschaft soll dazu dienen, eine Wirkung auf die Angesprochenen zu erzielen. Die
Personalwerbung zielt darauf ab, das Informationsbedürfnis potenzieller Bewerber zu
erfüllen. Insbesondere sind dabei folgende Aspekte von Interesse (Arnold & Wächter,
1975, S.1507):

• Informationen über das Unternehmen selbst (Branche, Standort, eventuell

"Freizeitwert", Unternehmensgröße usw.).
• Informationen über die Arbeitsstelle (Aufgaben, Position in der Hierarchie,
Zuständigkeiten, Verantwortungsbereich usw.).
• Informationen über die Anforderungen an den Stelleninhaber (fachliche und
persönliche Qualifikationen).
• Informationen über die Kompensation seitens des Unternehmens (Gehalt,
Arbeitszeit, Sozialleistungen, Aufstiegsmöglichkeiten).
• Informationen zu den technischen und organisatorischen Details des
Registrierungsprozesses.

Recruiting-Trends

Jede Epoche hat ihre eigenen Merkmale. In den letzten Jahren haben elektronische Medien
zu einer breiteren Vielfalt von Personalbeschaffungswegen geführt. Es existieren
mittlerweile mehrere Studien, die das Rekrutierungsverhalten von Unternehmen analysiert
haben. Die Ergebnisse variieren in ihrer Ausprägung und Klarheit (Prozentwerte) je nach
Befragungszeitraum, Branche und Unternehmensgröße. Aktuell sind folgende Trends
erkennbar (Recruiting Trends 2010; Robert Half zit. in Personalführung 9/2009, S. 16,
zitiert nach Rohrlack, 2012, S.77f.):
 • Die herkömmliche Bewerbungsmappe per Post verliert an Relevanz, während
Bewerbungen per E-Mail, insbesondere über Formularbewerbungen, an Bedeutung
gewinnen.
• Die firmeneigene Webseite hat sich für viele Unternehmen mittlerweile als das
meistgenutzte Instrument im Recruiting erwiesen. Darauf folgen mit annähernd
gleicher Häufigkeit Internet-Jobbörsen und Anzeigen in gedruckten Medien.
• Ein beträchtlicher Teil der Unternehmen gewinnt neue Mitarbeiter durch
Initiativbewerbungen.
• Ein geringerer Anteil der befragten Unternehmen sieht den Nutzen von sozialen
Netzwerken als Erleichterung bei der Personalbeschaffung.

Es gibt verschiedene Medien oder Werbeträger, die zur Übermittlung der Werbebotschaft
genutzt werden können (Arnold & Wächter, 1975, S.1507):

- Eine gebräuchliche Methode ist die Veröffentlichung von Stellenanzeigen in

Printmedien. Dadurch können potenzielle Bewerber erreicht werden.
- Zudem kann die Information auch durch Aushänge am Arbeitsplatz oder im
Geschäftsbereich kommuniziert werden.
- Plakatanschläge, beispielsweise in Schulen oder Universitäten, bieten eine weitere
Möglichkeit, die Botschaft zu verbreiten.
- Postwurfsendungen und Flugblätter sind eine direkte Form der Kommunikation,
um potenzielle Bewerber anzusprechen.
- Die Durchführung von Werbeveranstaltungen ermöglicht es dem Unternehmen,
sich direkt an potenzielle Bewerber zu wenden und die Botschaft persönlich zu
übermitteln.
- Außerdem können bestehende Betriebsangehörige als Übermittler der
Personalwerbungsbotschaft dienen, indem sie ihre Erfahrungen und Begeisterung
für das Unternehmen teilen.

Diese verschiedenen Medien bieten vielfältige Möglichkeiten, die Werbebotschaft zu

verbreiten und potenzielle Bewerber auf offene Stellen aufmerksam zu machen.
Die Stellenanzeige in Printmedien gilt als das am meisten genutzte Werbemedium. Dies ist
insbesondere auf die vielfältigen Möglichkeiten der Verbreitung über verschiedene
Medienkanäle zurückzuführen (Arnold & Wächter, 1975, S.1507).

Jegliche Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe oder Branche, werden in Zukunft
elektronische Medien im Personalbeschaffungsprozess einsetzen müssen, sofern sie das
Ziel verfolgen, junge Menschen für sich zu gewinnen. Jüngere Generationen, wie die
Generation Y oder die Digital Natives, wachsen typischerweise mit dem Internet und
seinen Entwicklungen auf (Parment, A., 2009, zitiert nach Rohrlack, 2012, S.78). Daher
unterscheidet sich ihre Mediennutzung grundlegend von den älteren Generationen. Junge
Menschen agieren im Internet nicht nur als passive Konsumenten, sondern auch aktiv, etwa
in sozialen Netzwerken. Aufgrund ihrer Mediennutzung werden sie oft von traditionellen
Methoden der Personalbeschaffung nicht erreicht. Beispielsweise betrachten viele Jüngere
Zeitungen nicht mehr als bedeutendes Medium. Klassische Stellenanzeigen in gedruckten
Medien könnten daher an Relevanz verlieren (Bernauer, D. et al., 2011, S. 23, zitiert nach
Rohrlack, 2012, S.78). Dieses veränderte Mediennutzungsverhalten erfordert eine
Neuausrichtung vieler Unternehmen und Personalverantwortlicher, wenn sie nicht im
Wettbewerb um geeignete, insbesondere junge, Mitarbeiter ins Hintertreffen geraten
möchten (Rohrlack, 2012, S.78).

Entgeltpolitik

Die Entgeltpolitik umfasst sämtliche Maßnahmen, die ein Unternehmen dem Mitarbeiter
als Gegenleistung für dessen Arbeitsleistung anbietet. Hierbei lassen sich zwei
Hauptbereiche unterscheiden: die Vergütung und die nicht-finanziellen Leistungen des
Unternehmens (Arnold & Wächter, 1975, S.1507).

Vergütung

Die Lohn- und Gehaltspolitik umfasst Maßnahmen, die die absolute und relative Höhe der
Entlohnung, die Lohnsätze, die Art der Entlohnung sowie die Auszahlungsmodalitäten von
Löhnen und Gehältern betreffen. Eine allgemeine Aussage zur Effektivität monetärer
Anreize lässt sich nicht pauschal treffen.
Die Handlungsspielräume sind besonders im tariflichen Umfeld begrenzt. Tarifliche Löhne
und Gehälter stellen verbindliche Mindestgrenzen dar. Innerhalb des unternehmensinternen
Gehaltsgefüges bleibt dem Unternehmen nur ein begrenzter Handlungsspielraum bei der
Personalbeschaffung. Im außertariflichen Bereich wird das Einstiegsgehalt weitgehend
durch Verhandlungen bestimmt. Der Verhandlungsspielraum orientiert sich an den
Erwartungen des Unternehmens und der Bewerber. Das konkrete Gehalt innerhalb dieser
Spanne wird durch die Verhandlungsmacht der Parteien festgelegt.

Weitere Instrumente der Vergütungspolitik sind Weihnachts- und Urlaubsgelder,

betriebliche Erfolgsbeteiligungen, Treueprämien und Maßnahmen zur
Mitarbeitervermehrung (Arnold & Wächter, 1975, S.1507f.).

Neben finanziellen Aspekten spielen auch nicht-monetäre Leistungen eine entscheidende

Rolle in der Entgeltpolitik eines Unternehmens. Diese Maßnahmen haben nicht nur
personalpolitische Auswirkungen, sondern beeinflussen auch das Potenzial des
Unternehmens, neue Mitarbeiter zu gewinnen. Diese Leistungen, oft als "fringe benefits"
bezeichnet, machen die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen attraktiv. Hier sind einige
der Möglichkeiten (Arnold & Wächter, 1975, S.1508):

Eine flexible Arbeitszeitregelung, wie Gleitzeit oder Teilzeitarbeit, bietet den Mitarbeitern
mehr Freiheit bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Die Regelung des Urlaubsanspruchs
ermöglicht den Mitarbeitern eine ausgewogene Work-Life-Balance. Die Förderung von
beruflichem Aufstieg und Karriereplanung signalisiert Mitarbeitern langfristige
Entwicklungsmöglichkeiten. Soziale Leistungen wie Altersvorsorge, Bonuszahlungen,
Fürsorgeleistungen, Gesundheitsförderung, kulturelle Angebote und
Mitarbeiterauszeichnungen tragen zur Mitarbeiterzufriedenheit bei.

Diese nicht-finanziellen Leistungen sind entscheidend, um potenzielle Mitarbeiter

anzusprechen, bestehende Mitarbeiter zu binden und die Attraktivität des Unternehmens
als Arbeitgeber zu steigern.

Gestaltung der Beschaffungswege

Die Wahl der Kontaktaufnahmemethoden zu potenziellen Bewerbern ist ein wichtiger
Aspekt der Personalbeschaffung. Ähnlich wie bei Vertriebswegen im Marketing können
hier direkte und indirekte Ansätze unterschieden werden.

Der direkte Beschaffungsweg tritt in Erscheinung, wenn der Betrieb eigenständig und ohne
Intermediäre direkt mit potenziellen Bewerbern in Kontakt tritt. Hierbei ist der Betrieb
dafür verantwortlich, die Kommunikationsarten und -wege sowie die Möglichkeiten zur
Erreichung bestimmter Zielgruppen festzulegen.

Wenn ein Betrieb externe Akteure zur Kontaktaufnahme mit möglichen Bewerbern
einsetzt, spricht man von einem indirekten Beschaffungsweg. Die Gründe für diese Wahl
können vielfältig sein, wie mangelnde Marktkenntnis, unzureichende interne Strukturen
oder der Wunsch nach Anonymität, ohne auf Chiffre-Anzeigen zurückzugreifen. In
solchen Fällen können staatliche oder nicht-staatliche Organisationen eingeschaltet
werden, um die Verbindung herzustellen (Arnold & Wächter, 1975, S.1508f.).

Public-Relations-Politik

Die bereits angesprochene Personalwerbung hat einen gezielten Fokus auf die Suche nach
Personal in konkreten Beschaffungsfällen. Im Gegensatz dazu verfolgt die PR-Politik im
Kontext der Personalbeschaffung das Ziel, das Unternehmen als Ganzes bekannt zu
machen. Dabei steht im Vordergrund, in der Öffentlichkeit für das Unternehmen als
attraktiven Arbeitgeber zu werben, ohne direkt auf eine bestimmte Stellenbesetzung Bezug
zu nehmen (Arnold & Wächter, 1975, S.1509).

Die Synergie der Instrumente

Die verschiedenen Instrumente der Personalbeschaffung werden üblicherweise nicht

einzeln angewendet, sondern kombiniert eingesetzt. Die Wahl der Kombination hängt vom
jeweiligen Einkaufsfall ab. Die optimale Kombination ist dann erreicht, wenn das Ziel, mit
minimalen Beschaffungskosten geeignete Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen,
erreicht wird.
Besondere Aufmerksamkeit sollte den Auswirkungen auf das Arbeitgeberimage des
Unternehmens geschenkt werden. Das Arbeitgeberimage ist eine facettenreiche
Wahrnehmung und Vorstellung, die Personen oder Gruppen vom Unternehmen als
Arbeitgeber haben. Dieses Image ist Teil des gesamten Unternehmensimages, das sich aus
den Wahrnehmungen der Kunden, Lieferanten, Kreditgeber, Mitarbeiter usw.
zusammensetzt.

Das Image als Arbeitgeber ist eng mit anderen Aspekten des Unternehmensimages
verwoben. Beispielsweise kann das Image eines Produkts Auswirkungen auf die
Arbeitsplatzwahl eines potenziellen Mitarbeiters haben. Die Pflege des Arbeitgeberimages,
die darauf abzielt, die Meinung der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen, gewinnt daher
innerhalb der Personalbeschaffungspolitik eine entscheidende Bedeutung. Besonders in
wettbewerbsintensiven Arbeitsmärkten, in denen Mitarbeiter viele Auswahlmöglichkeiten
haben, kann das Image des Unternehmens als Arbeitgeber oft den Ausschlag geben
(Arnold & Wächter, 1975, S.1509f.).

Der Auswahlprozess

Der nächste Schritt bei der Rekrutierung ist die Auswahl neuer Mitarbeiter
(Personalauswahl). Dieses Auswahlverfahren ist unabhängig von der Anzahl der
Bewerbungen erforderlich. Auch bei nur einem Bewerber gilt es zu prüfen, ob die
persönlichen Fähigkeiten dieser Person zu den Stellenanforderungen passen. Dazu gehört
insbesondere bei Positionen mit Aufstiegschancen die Beurteilung des Potenzials des
Bewerbers (Arnold & Wächter, 1975, S.1510).

Die spezifischen Anforderungen der Stelle werden zu Beginn des Rekrutierungsprozesses

ermittelt, da sie die Grundlage für den Einsatz beschaffungspolitischer Instrumente bilden.
Wir müssen Informationen über die Fähigkeiten des Bewerbers sammeln, um diese mit den
Anforderungen vergleichen und die Eignung für die zu besetzende Stelle beurteilen zu
können.

Der Auswahlprozess lässt sich in vier aufeinanderfolgende Phasen unterteilen (Arnold &
Wächter, 1975, S.1510f.):
 1. Phase: Bewertung der Bewerbungsunterlagen. Bereits in dieser Phase können
offensichtlich ungeeignete Bewerber ausgeschieden werden. Zu den
Informationsquellen gehören vor allem das Bewerbungsschreiben, Lichtbilder,
Schul- und Berufszeugnisse, Lebensläufe, firmeneigene Personalbögen,
Referenzen, ärztliche Unterlagen und polizeiliche Führungszeugnisse.
2. Phase: Feststellung des Fähigkeitsprofils. Es stehen zahlreiche Methoden zur
Verfügung, um individuelle Eigenschaften und Fähigkeiten zu analysieren. Hierbei
wird grundlegend zwischen folgenden Ansätzen unterschieden:
- Psychologische Tests (z.B. Intelligenztests)
- Vorstellungsgespräche
- Gutachten (Arbeitsproben, Gesundheitszustand usw.)
- Die Bewertungsmethoden liefern oft nur teilweise Informationen, die allein keine
umfassende Beurteilung des Bewerbers ermöglichen.
3. Phase: Feststellung der Eignung. Durch den Vergleich der geforderten
Anforderungen mit den individuellen Fähigkeiten lässt sich eine Beurteilung der
Eignung der Bewerber für die Position treffen. Obwohl eine exakte Messung der
Eignung möglicherweise schwierig ist, können aus den relativen Unterschieden
eine Rangfolge der Bewerber abgeleitet werden.
4. Phase: Einstellungsentscheidung. Basierend auf der festgelegten Rangfolge wird
das Unternehmen versuchen, den am besten geeigneten Bewerber zu gewinnen.
Wenn eine Einigung über die Einstellungsmodalitäten erzielt werden kann, endet
der Beschaffungsprozess mit der Einstellung dieses Bewerbers
(Personaleinstellung).

Entscheidungsfindung im Auswahlprozess

Nach der Anwendung verschiedener Auswahlverfahren liegen den Verantwortlichen eine

Vielzahl von Informationen vor. Jedes Verfahren oder jede Methode trägt dazu bei, die
Auswahlentscheidung zu formen. Alle individuellen Ergebnisse müssen daher erst
strukturiert und zusammengeführt werden. Das Hauptziel des Auswahlprozesses besteht
darin, den passenden Bewerber oder Mitarbeiter für die offene Stelle auszuwählen. Ein/e
Bewerber/in gilt als geeignet, wenn er/sie (Rohrlack, 2012, S.140):
 - die fachlichen, persönlichen und sozialen Anforderungen aufgrund seiner
Fähigkeiten erfüllen kann (Grundvoraussetzung).
- in das Unternehmen und seine Dynamik passt. Dies erfordert nicht nur die
Akzeptanz der Schlüsselpersonen, sondern auch eine Übereinstimmung der
Wertvorstellungen des Bewerbers mit den Kernaspekten der Unternehmenskultur
(unternehmensbezogene Passung).
- eine Übereinstimmung zwischen den Anforderungen der Stelle, dem persönlichen
Stil des Bewerbers und einer intrinsischen Motivation aufweist; die Anreize sollten
so gestaltet sein, dass die gewünschte Erfüllung der Position dazu beiträgt,
persönliche Ziele des Bewerbers zu erreichen, wie Bonus, Status oder
Entwicklungsmöglichkeiten (bedürfnisbezogene Passung).

Das Basisfundament für die Entscheidung bildet das vorausgesetzte Anforderungsprofil im

Auswahlprozess. Um eine gewisse Standardisierung der Auswahlverfahren zu
gewährleisten, ist es essentiell, im Vorfeld Leitlinien festzulegen, die verdeutlichen,
welche Anforderungen ein Bewerber auf jeden Fall erfüllen muss (Muss-Anforderungen
oder K.-O.-Kriterien), welche er erfüllen sollte (Soll-Anforderungen) und welche
wünschenswert sind (Kann-Anforderungen). Es ist auch wichtig zu definieren, ob und
welche Kompensationsmöglichkeiten es geben soll. Drei Vorgehensweisen oder Prinzipien
sind hier möglich (Bröckermann, R., 2009, zitiert nach Rohrlack, 2012, S.141):

• Prinzip des multiplen Cut-off-Wertes (K.-O.-Kriterien) (vgl. Kanning, U.

P./Pöttker, J./Klinge, K., 2008, S. 138f., zitiert nach Rohrlack, 2012, S.141): In
diesem Ansatz werden die verschiedenen Dimensionen nacheinander bewertet, um
festzustellen, ob der Bewerber die Mindestanforderungen erfüllt. Dies erfordert
eine Rangfolge der Anforderungen und die Festlegung von ein, zwei oder drei
sogenannten K.-O.-Kriterien. Wenn der Bewerber bei einer dieser Dimensionen die
Mindestanforderungen nicht erfüllt, wird er ausgeschieden. Kompensation ist bei
diesem Prinzip nicht möglich, was es streng aber sehr effizient macht.

• Prinzip des singulären Cut-off-Wertes (vgl. Kanning, U. P./Pöttker, J./Klinge, K.,

2008, S. 138f., zitiert nach Rohrlack, 2012, S.141): Bei diesem Ansatz werden
nicht die einzelnen Anforderungsdimensionen betrachtet, sondern ein Gesamtwert
des Bewerbers errechnet. Alle Dimensionen des Bewerbers werden gemittelt und
 mit dem Durchschnittswert der im Anforderungsprofil festgelegten Werte
verglichen. Alle Dimensionen oder Anforderungen haben das gleiche Gewicht.
Wenn der Bewerber den Durchschnittswert erreicht oder übertrifft, gilt er
grundsätzlich als geeignet. Dieses Verfahren ist ebenfalls effizient, aber aufgrund
der Kompensationsmöglichkeiten weniger strikt als das zuvor genannte Prinzip.
Dies bedeutet, dass beispielsweise eine geringere Fachkompetenz durch eine
höhere Teamfähigkeit ausgeglichen werden könnte.

• Prinzip des gewichteten Cut-off-Wertes (vgl. Kanning, U. P./Pöttker, J./Klinge, K.,

2008, S. 140f., zitiert nach Rohrlack, 2012, S.141): Dieses dritte Prinzip der
Entscheidungsfindung liegt in Bezug auf die Verfahrensstrenge im mittleren
Bereich. Vor Beginn werden je nach der zu besetzenden Stelle die Anforderungen
oder Dimensionen unterschiedlich gewichtet. Anschließend werden, ähnlich wie im
singulären Cut-off-Verfahren, die Ausprägungen der einzelnen Dimensionen zu
einem Eignungswert kombiniert. Dieses Verfahren erlaubt begrenzte
Kompensationsmöglichkeiten. Kompensation von Anforderungen ist sinnvoll,
wenn eine Dimension mit einer anderen inhaltlich verrechnet werden kann.

Die zweite Grundlage für die Entscheidung bildet das Qualifikations- oder Fähigkeitsprofil
des Bewerbers, das mittels verschiedener Auswahlverfahren erstellt wird. Die endgültige
Auswahlentscheidung basiert auf einem Abgleich zwischen dem Anforderungsprofil und
dem Fähigkeitsprofil. Das Ergebnis ist das Eignungsprofil, das zeigt, inwieweit ein
Bewerber die Anforderungen erfüllt. Hierbei werden die Anforderungen des Arbeitsplatzes
mit den Qualifikationen oder Kompetenzen des Bewerbers verglichen. Durch diesen
Abgleich wird deutlich, in welchem Maße ein Bewerber die Anforderungen erfüllt
(Rohrlack, 2012, S.142).

5. Rekrutierungsorganisation
Eine konkrete Rekrutierungsmaßnahme wird von der Personalabteilung auf Basis der von
der Bedarfserfassung übermittelten sogenannten Personalbedarfe durchgeführt. Diese
Anfrage muss die für die Beschaffung notwendigen Informationen, einschließlich einer
Stellenbeschreibung, enthalten.
Die Rolle der Personalabteilung kann sich auf die Unterstützung und Durchführung von
Einkäufen beschränken. Allerdings kann die Personalabteilung einen erheblichen Einfluss
auf die Auswahl nehmen, indem sie einen spezifischen Auswahlprozess entwickelt und
insbesondere die Bewerbungen vorab prüft, auch wenn die endgültige Entscheidung beim
zukünftigen Vorgesetzten des Kandidaten liegt. Hier kann es zu typischen
Kooperationsproblemen zwischen Mitarbeitern und Fachabteilungen kommen. Um die
Konsistenz der Einstellungsrichtlinien mit den Unternehmensrichtlinien sicherzustellen,
muss der organisatorische Einfluss der Personalabteilung sichergestellt werden. Die
Einrichtung einer eigenen Personalbeschaffungsabteilung innerhalb der Personalabteilung
hängt von der Bedeutung des Einkaufs im Verhältnis zu anderen HR-Aufgaben ab (Arnold
& Wächter, 1975, S.1511f.).

Onboarding: Integration der neuen Kollegen

Vor dem eigentlichen Eintritt eines neuen Mitarbeiters in das Unternehmen wird eine
sorgfältige Vorbereitung erforderlich, um sicherzustellen, dass der Einstieg reibungslos
verläuft und der neue Mitarbeiter von Anfang an effektiv arbeiten kann. Dieser Prozess
umfasst verschiedene Schritte, die im Folgenden näher erläutert werden (Fliegen, 2020,
S.169f.):

Ein zentraler Schritt ist der Kontakt mit dem Bewerber vor seinem Eintritt. Hierbei geht es
darum, die letzten Details zu klären und eventuelle Fragen des neuen Mitarbeiters zu
beantworten. Zusätzlich bietet dieser Kontakt die Gelegenheit, den Bewerber über aktuelle
Entwicklungen im Unternehmen zu informieren, um einen aktuellen Überblick über die
Lage und die laufenden Projekte zu geben.

Die interne Vorbereitung spielt eine entscheidende Rolle, um sicherzustellen, dass der neue
Mitarbeiter sofort produktiv arbeiten kann. Dazu gehört die Bereitstellung der benötigten
IT-Ausstattung und Zugänge, wie Laptop, Mobiltelefon und Zugriffsberechtigungen für
verschiedene Systeme. Auch die Einrichtung des Arbeitsplatzes selbst sowie die
Bereitstellung von Materialien wie Visitenkarten, Schlüsseln oder auch Blumen tragen
dazu bei, dem neuen Mitarbeiter einen angenehmen Start zu ermöglichen.

Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Zusammenstellung eines Welcomepakets. Dieses
enthält alle relevanten Informationen, die der neue Mitarbeiter benötigt, um sich im
Unternehmen zurechtzufinden. Hierzu gehören unter anderem ein Organigramm, das die
Unternehmensstruktur verdeutlicht, Informationen über die Geschäftsführung und das
Management, Produktinformationen, Unternehmenszahlen wie Mitarbeiteranzahl und
Umsatz, die Stellenbeschreibung des neuen Mitarbeiters sowie Anleitungen zur Software
und Technik. Auch Informationen zur Arbeitsplatzsicherheit, zur Kleiderordnung, zur
Kantine sowie zu den Unternehmenswerten und der Kultur sollten Teil des Pakets sein.
Um einen reibungslosen Einstieg zu gewährleisten, ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter
über den neuen Kollegen informiert werden. Diese Information kann intern verbreitet
werden, um Kollegen auf den Neuzugang vorzubereiten. Bei Bedarf kann auch eine
entsprechende Ankündigung an Kunden erfolgen, insbesondere wenn der neue Mitarbeiter
in kundennahen Bereichen tätig ist.

Die Erstellung eines Einarbeitungsplans ist von zentraler Bedeutung, um sicherzustellen,

dass der neue Mitarbeiter eine strukturierte Einführung in das Unternehmen und seine
Aufgaben erhält. Dieser Plan sollte Details zu Schulungen und Schulungsterminen
enthalten, um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter alle erforderlichen Fähigkeiten und
Kenntnisse erwirbt. Die Festlegung von Paten oder "Buddies", die als Ansprechpartner und
Unterstützung dienen, kann den Einstieg zusätzlich erleichtern.
Schließlich ist die Integration des neuen Mitarbeiters in die verschiedenen Listen,
Statistiken und Systeme des Unternehmens erforderlich. Dadurch wird gewährleistet, dass
der Mitarbeiter in alle relevanten Prozesse eingebunden ist und Zugang zu den
notwendigen Informationen hat.

Insgesamt bildet dieser vorbereitende Prozess die Grundlage für einen gelungenen Start
des neuen Mitarbeiters im Unternehmen. Die sorgfältige Planung und Umsetzung dieser
Schritte tragen dazu bei, dass der Mitarbeiter schnell und effektiv seinen Beitrag leisten
kann und sich gleichzeitig willkommen und gut unterstützt fühlt.

Der erste Tag beginnt mit einem herzlichen Willkommensgruß, bei dem der Mitarbeiter
sich in seiner neuen Arbeitsumgebung willkommen fühlen soll. Ein anschließender
Rundgang durch das Unternehmen ermöglicht es dem neuen Mitarbeiter, sich bei
wichtigen Stellen wie dem Personalbüro, der IT-Abteilung, der Buchhaltung sowie dem
Betriebs- oder Personalrat vorzustellen. Auch ein Treffen mit dem Betriebsarzt kann Teil
dieses ersten Einblicks sein, um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter in einer gesunden
Umgebung arbeitet (Fliegen, 2020, S.170).

Ein Treffen mit dem direkten Vorgesetzten und dem Team ist ebenfalls ein wesentlicher
Schritt am ersten Tag. Dieses Treffen ermöglicht es dem neuen Mitarbeiter, sein Team
kennenzulernen, sich vorzustellen und erste Kontakte zu knüpfen. In diesem Rahmen wird
auch der Einarbeitungsplan besprochen, der die Struktur für die kommenden Wochen und
Monate festlegt. Der Mitarbeiter hat die Gelegenheit, seinen Arbeitsplatz zu entdecken und
sich mit seiner unmittelbaren Umgebung vertraut zu machen (Fliegen, 2020, S.170).

Ein weiterer wichtiger Punkt am ersten Tag ist ein gemeinsames Mittagessen mit dem
Paten oder "Buddy", der als Ansprechpartner und Unterstützung während der
Einarbeitungsphase dient. Dieses informelle Treffen erleichtert den Einstieg und bietet
Raum für Fragen und Austausch.

Während der ersten Woche steht ein Startmeeting mit dem Vorgesetzten auf dem
Programm, in dem Aufgaben und Ziele des neuen Mitarbeiters besprochen werden. Dieses
Meeting hilft, die Erwartungen des Unternehmens zu klären und die Ausrichtung der
Arbeit festzulegen. Der Mitarbeiter beginnt auch damit, das Unternehmen besser
kennenzulernen, einschließlich seiner Produkte, Technologien und Prozesse. Die
Informationen aus dem Welcomepaket werden vertieft, und erste Schulungen werden
durchgeführt, um dem Mitarbeiter das notwendige Rüstzeug für seine Aufgaben zu geben.
Termine mit Kollegen und internen Abteilungen helfen dabei, das Netzwerk im
Unternehmen aufzubauen und die Zusammenarbeit zu fördern (Fliegen, 2020, S.170).

Im ersten Monat findet ein Abgleich der Ziele und Aufgaben mit dem Vorgesetzten statt,
um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter auf dem richtigen Weg ist. Dabei wird auch der
Bedarf an weiteren Schulungen ermittelt, um eine kontinuierliche Weiterentwicklung zu
gewährleisten. Termine mit externen Partnern wie Kunden, Lieferanten oder anderen
Geschäftspartnern können den Horizont des Mitarbeiters erweitern.

Im Laufe des ersten Quartals werden der bisherige Onboarding-prozess ausgewertet und
bei Bedarf angepasst, um sicherzustellen, dass er effektiv bleibt. Ein wichtiger Aspekt ist
das gegenseitige Feedback zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, um
Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und die Zusammenarbeit zu optimieren
(Fliegen, 2020, S.170).

Vor dem Ende der Probezeit steht ein Statusgespräch an, in dem der bisherige Verlauf
bewertet wird und Zukunftspläne besprochen werden. Dieser umfassende Onboarding-
Prozess soll sicherstellen, dass der neue Mitarbeiter nicht nur erfolgreich integriert wird,
sondern auch auf lange Sicht eine wertvolle Rolle im Unternehmen einnehmen kann.

Nach Abschluss der Probezeit sollte die reibungslose Integration des Mitarbeiters in eine
strukturierte Personalentwicklung oder bestehende Programme für das Talentmanagement
übergeleitet werden (Fliegen, 2020, S.170).

KPI (Key Performance Indicator)

Personalkennzahlen sind ein unverzichtbares Werkzeug im Human Resources

Management. Sie ermöglichen eine datengestützte und strategische Herangehensweise an
die Personalverwaltung und bilden die Grundlage für eine Vielzahl von Anwendungen.

Diese Kennzahlen sind in erster Linie dazu da, den Erfolg im Personalmanagement zu
messen und bieten die Möglichkeit, jene Metriken zu identifizieren, die speziell auf das
individuelle Geschäftsmodell zugeschnitten sind. Sie ermöglichen eine detaillierte Analyse
und Interpretation der gesammelten Daten und zeigen, wie diese zueinander in Beziehung
stehen.
Die Bedeutung der Personalkennzahlen erstreckt sich über alle Hierarchieebenen innerhalb
eines Unternehmens. Sie bieten wertvolle Einblicke in die Produktivität der Mitarbeiter
und können beispielsweise den Umsatz pro Mitarbeiter quantifizieren.

In der heutigen, dynamischen Arbeitswelt haben diese Kennzahlen weitreichende

Auswirkungen. Sie beeinflussen maßgeblich die Entscheidungen zur Einstellung oder
Ablehnung von Bewerbern und sind entscheidend für die Bindung oder den Verlust von
Schlüsselkräften.
Zudem dienen sie als Maßstab für die Qualität der Führung oder das mögliche
Vorhandensein von Unordnung in der Organisation. Gleichzeitig haben sie unmittelbaren
Einfluss auf die Steuerung der Personalkosten, sei es durch deren Senkung oder
unkontrollierten Anstieg.
Infolgedessen sind Personalkennzahlen von herausragender Bedeutung für moderne
Arbeitgeber, die ein effektives Personalcontrolling anstreben und zugleich bestrebt sind,
unerwünschte Szenarien zu verhindern. Sie bieten die notwendigen Einblicke und Daten,
um das Personalmanagement zielgerichtet zu optimieren und den Unternehmenserfolg
sicherzustellen (Personalkennzahlen: Wie Sie die 11 wichtigsten Metriken bestimmen und
optimieren, 2023).

Ein Key Performance Indicator (KPI) ist eine Messgröße, mit der der Fortschritt bei
wichtigen Zielen oder Erfolgsfaktoren bewertet werden kann. Im Bereich des
Personalwesens gehören dazu beispielsweise die Dauer bis zur Einstellung von neuen
Mitarbeitern, der Krankenstand oder die Anzahl der geleisteten Überstunden (Key
Performance Indicator (KPI), 2023).

Der Begriff "Key Performance Indicator" (KPI) bezieht sich auf Messgrößen, anhand derer
der Fortschritt in Bezug auf wichtige Ziele und Erfolgsfaktoren bewertet werden kann. Im
Kontext von Start-ups ist es entscheidend, dass diese Kennzahlen effizient und für Berater
sowie Investoren transparent sind. Sie sollten dazu beitragen, fundierte strategische
Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig stets aktuell sein, um die Entwicklung des
Geschäftsmodells voranzutreiben (Georg, 2019, S.5f.).

Jedes Unternehmen, insbesondere Start-ups, muss sein eigenes Set von Kennzahlen
entwickeln, da verschiedene Geschäftsmodelle unterschiedliche Wertschöpfungsketten
haben. Von Bedeutung sind Kennzahlen, die beispielsweise diejenigen Kundengruppen
identifizieren, die über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg einen positiven
Deckungsbeitrag erzielen. Um solche Zielgruppen zu erkennen, können Analysen wie die
Lifetime Value-Betrachtung, Wiederbestellraten, Akquisitionskosten und Kundenbindung
herangezogen werden (Georg, 2019, S.5f.).

Bereits in der Forschungs- und Entwicklungsphase, die vor der offiziellen Gründung eines
Unternehmens (in der sogenannten Seed-Phase) liegt, gewinnen operative Kennzahlen an
Bedeutung. Sie ermöglichen Rückschlüsse auf das zu erwartende Umsatz- und
Gewinnpotenzial. Komplexere Controllingsysteme sind für junge Unternehmen in dieser
Anfangsphase oft zu aufwändig und scheitern häufig an den erforderlichen Ressourcen.
Erst in der Wachstums- und Skalierungsphase sollte ein individuelles und effizientes
Kennzahlen-Set entwickelt und erweitert werden. Hierbei steht nicht die Menge, sondern
die Qualität der Kennzahlen im Vordergrund. Es ist entscheidend, diejenigen Indikatoren
zu identifizieren, die für die Erfolgsmessung der Unternehmensperformance relevant sind
(Georg, 2019, S.5f.).

Ein wesentlicher Bestandteil eines effektiven Controllings ist ein internes Frühwarnsystem.
Es gibt jedoch auch kritische Stimmen, die die Konzentration auf KPIs hinterfragen, da oft
die Verknüpfung zu Unternehmensstrategie fehlt. Letztendlich sollten Management- und
Kontrollsysteme in Start-ups schrittweise aufgebaut werden, je nach den jeweiligen
Anforderungen und in unterschiedlichem Maße an Komplexität. Die Identifizierung der für
das Unternehmen relevanten Indikatoren zur Erfolgsmessung ist von entscheidender
Bedeutung (Georg, 2019, S.6).

In den folgenden Absätzen werden die bedeutendsten Kennzahlen im Personalwesen für

ein zeitgemäßes und wirksames HR-Management untersucht. Die Ansprüche an die
Personalabteilung steigen kontinuierlich. Professionelle HR-Analytics-Software stellt
Personalverantwortlichen die erforderlichen Instrumente zur Verfügung, um aus den
vorhandenen Personaldaten wertvolle neue Erkenntnisse zu generieren
(Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Arbeitsausfälle

Eine Analyse der Mitarbeiterabwesenheit

Die erste Personalmetrik misst die durchschnittliche Abwesenheit Ihrer Mitarbeiter in

Prozent. Obwohl diese HR-Kennzahl auf den ersten Blick einfach erscheint, ist sie von
entscheidender Bedeutung und sollte sorgfältig überwacht werden. Studien haben gezeigt,
dass Mitarbeiter mit geringer Motivation und Engagement in der Regel signifikant mehr
Krankheitstage in Anspruch nehmen. Es ist daher ratsam, die zugrunde liegenden Ursachen
für langanhaltende Fehlzeiten bei Mitarbeitern oder Teams zu identifizieren. In einigen
Fällen können Mitarbeiter auch schlichtweg überfordert sein, was sich möglicherweise in
einer erhöhten Anzahl von Überstunden widerspiegelt. In solchen Situationen ist es
angebracht, die Arbeitsaufgaben zu überdenken und gegebenenfalls zu reduzieren.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen

Wenn die durchschnittlichen Abwesenheitszeiten insgesamt, für bestimmte Teams oder

einzelne Mitarbeiter signifikant ansteigen, ist es notwendig, die Wurrsachen sorgfältig zu
ergründen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen (Personalkennzahlen & HR KPIS
im Überblick).

Überstunden

Eine detaillierte Überwachung der Arbeitsbelastung Ihrer Mitarbeiter

Die Anzahl der Überstunden ist eine wichtige Personalmetrik aus verschiedenen Gründen.
Es ist jedoch entscheidend, diese Kennzahl je nach Kontext korrekt zu interpretieren. Ein
plötzlicher und unerwarteter Anstieg der Überstunden kann beispielsweise auf ein
vorübergehend höheres Auftragsvolumen zurückzuführen sein. Langfristig hohe
Überstunden können hingegen auf starkes Engagement der Mitarbeiter hindeuten, aber
auch ineffiziente Arbeitsprozesse oder einen Mangel an qualifiziertem Personal
widerspiegeln. Es ist wichtig zu beachten, dass exzessive Überstunden möglicherweise
nicht mit Ihrer definierten Unternehmensphilosophie in Einklang stehen, beispielsweise im
Hinblick auf eine ausgewogene Work-Life-Balance. Darüber hinaus können übermäßige
Überstunden zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führen, was sich in der Regel negativ
auf die Produktivität auswirkt.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen

Wenn die Anzahl der Überstunden über einen längeren Zeitraum hinweg signifikant hoch
ist, sollten Sie eine eingehende Analyse durchführen. Die negativen Auswirkungen, wie
verpasste Aufträge oder Projekte aufgrund von Personalmangel oder unzufriedenen
Mitarbeitern, sind nur zwei Beispiele (Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Trainings- und Weiterbildungskosten

Messung des Mehrwerts von Investitionen in die Fähigkeiten des Teams

Dieses HR-KPI-Beispiel legt den Fokus auf die Rendite von Investitionen in Schulungen
und Weiterbildung. Die Personalmetrik ist hilfreich, um fundierte Entscheidungen in
Bezug auf potenzielle Schulungsmaßnahmen für die Belegschaft zu treffen. Wenngleich
die exakte Quantifizierung in der Unternehmenspraxis eine Herausforderung darstellt, kann
eine annähernde Ermittlung erfolgen. Abhängig von Geschäftsmodell und Branche
könnten sich positive Effekte beispielsweise durch nachweisbare Steigerungen der
Effektivität, höhere Stundensätze oder zusätzliche Aufträge und Projekte aufgrund der neu
erworbenen Qualifikationen des Teams zeigen. Zudem sind umfangreiche
Weiterbildungsmaßnahmen oft ein wichtiges Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers für
viele Mitarbeiter.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen

Die Bewertung der Schulungsmöglichkeiten ist für jeden Mitarbeiter individuell. Es sollte
sicherstellen, dass diese Maßnahmen einen messbaren Nutzen für das Unternehmen
bringen (Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Mitarbeiterproduktivität

Die Produktivität der Mitarbeiter

Die Kennzahl zur Mitarbeiterproduktivität ist äußerst interessant und sollte idealerweise
alle relevanten quantitativen und qualitativen Aspekte der geleisteten Arbeit abdecken. In
der Unternehmenspraxis wird oft auf "Overall Labor Effectiveness" (OLE)
zurückgegriffen, wobei die Berechnung die geplante Verfügbarkeit, die tatsächliche
Arbeitszeit, die quantitative Menge der hergestellten Produkte/Dienstleistungen und die
Qualität der Ergebnisse berücksichtigt. Obwohl es sich um einen produktionsorientierten
Ansatz handelt, kann er mit entsprechenden Anpassungen auch in anderen Branchen oder
Sektoren eingesetzt werden (Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Leistungskennzahlen / Empfehlungen
Ein höherer Prozentsatz deutet auf eine bessere Produktivität hin. Passen Sie die OLE an
Ihre individuellen Anforderungen an und überwachen Sie Ihre definierten Ziele
(Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Mitarbeiterzufriedenheit

Die Zufriedenheit der Fachkräfte

Diese Personal-Kennzahl sollte keinesfalls in Zeiten von Fachkräftemangel und dem damit
verbundenen "War for Talents" vernachlässigt werden. Insbesondere für
Nachwuchsfachkräfte spielen bei der Wahl des Arbeitsplatzes nicht nur finanzielle
Aspekte, sondern auch eine ausgewogene Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeitmodelle,
die Möglichkeit des Homeoffice und eine nachhaltige sowie soziale Unternehmenskultur
eine bedeutende Rolle. Unternehmen sollten diesen Anforderungen gerecht werden,
insbesondere wenn sie begehrte Fachkräfte langfristig binden möchten. Zur quantitativen
Bewertung Ihrer Maßnahmen in diesem Bereich ist es empfehlenswert, regelmäßige
Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit durchzuführen. Als Beispiel könnte der Net
Promoter Score (NPS) genutzt werden, wie in der Grafik links dargestellt.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen

Die Verwendung dieser HR-Kennzahl, um die Effektivität Ihrer Recruiting- und

Mitarbeiterbindungsmaßnahmen zu beurteilen. Eine Aufschlüsselung nach
Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter und nach Abteilungen oder Teams ist sinnvoll
(Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Kosten pro Neueinstellung

Die Höhe der Kosten für Neueinstellungen in Bezug auf verschiedene Senioritätsstufen

Die Berechnung der durchschnittlichen Kosten pro Neueinstellung ist eine vergleichsweise
einfache HR-Kennzahl. Die Bedeutung dieser Kennzahl steigt, wenn der KPI nach
verschiedenen Kriterien gefiltert wird, wie zum Beispiel nach Seniorität oder
Geschäftsbereichen. In unserem visuellen Beispiel wird klar, dass die Kosten für
Neueinstellungen von Junioren oder Berufseinsteigern erheblich niedriger ausfallen als die
von erfahrenen Fachkräften oder Seniors, was in den meisten Branchen zutreffen sollte.
Zusätzlich ist es sinnvoll, die Kosten pro Neueinstellung für verschiedene Jobplattformen
oder Rekrutierungsmaßnahmen zu vergleichen, um Ihr Budget effizient zu verteilen.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen

Überwachen und optimieren der durchschnittlichen Kosten pro Neueinstellung für

sämtliche verfügbaren Rekrutierungsquellen und Investitionen in die vielversprechendsten
Maßnahmen. Berücksichtigen Sie neben den Kosten auch andere Kennzahlen, wie
beispielsweise die Fluktuationsraten (Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Time-To-Fill

Die Dauer zur Besetzung offener Stellen mit geeigneten Kandidaten

Unsere nächste Vorlage für Personalmetriken ist von großer Bedeutung, um die Effizienz
Ihres Rekrutierungsprozesses zu messen. Sie liefert Informationen darüber, wie lange es im
Durchschnitt dauert, eine offene Stelle mit einem passenden Kandidaten zu besetzen. Dies
ist insbesondere vor dem Hintergrund interessant, dass in der Unternehmenspraxis
unbesetzte Stellen jeden Tag Kosten verursachen. Die genaue Festlegung, wann und wie
genau diese Zeitspanne berechnet wird, sollte individuell nach Ihren Anforderungen
erfolgen, beispielsweise ob der Suchprozess theoretisch mit der Unterzeichnung des
Arbeitsvertrags oder erst am ersten tatsächlichen Arbeitstag endet.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen

Die Dauer zur Besetzung offener Stellen sollte für schwer zu besetzende Positionen
(Positionen, für die es nur wenige geeignete Bewerber auf dem Markt gibt) im
Allgemeinen länger sein als für leicht zu besetzende Stellen. Kontinuierlich hohe Werte für
verschiedene offene Positionen deuten daher eher auf einen ineffizienten
Rekrutierungsprozess hin (Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Mitarbeiterbeurteilung

Die Bewertung der Mitarbeiterqualität

Die Bedeutung regelmäßiger und konstruktiver Mitarbeitergespräche und -bewertungen ist

allgemein anerkannt und heutzutage in den meisten Unternehmen gängige Praxis.
Insbesondere für die Personalabteilung ist es jedoch wichtig, die Qualität der Mitarbeiter in
quantitativer Hinsicht bewerten zu können, um beispielsweise ihre
Rekrutierungsmaßnahmen beurteilen zu können. Es könnte beispielsweise festgestellt
werden, dass die Mitarbeiterbewertungen in der IT-Abteilung unbefriedigend sind, was auf
falsche Kriterien bei der Rekrutierung oder fehlende und irrelevante Tests mit
unangemessenen Schwerpunkten zurückzuführen sein könnte. Um solche Defizite zu
erkennen und jederzeit einen angemessenen Überblick über die Qualität Ihrer Mitarbeiter
oder Fachkräfte zu haben, sollten Sie ein individuelles System zur Mitarbeiterbewertung
(Talent-Scoring) entwickeln. Wir haben ein solches Scoring-Modell mit fünf ausgewählten
Bewertungsfaktoren beispielhaft für Sie dargestellt.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen

Je individueller und präziser Ihr Mitarbeiterbewertungssystem ist, desto größer ist das
Potenzial dieses KPIs im Personalwesen (Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Mitarbeiter Fluktuationsrate

Die Personalbewegung im Unternehmen

Die Mitarbeiterfluktuationsrate gibt Aufschluss darüber, wie viele Mitarbeiter das

Unternehmen innerhalb eines bestimmten Zeitraums verlassen. Üblicherweise wird diese
Personalmetrik für ein Jahr angegeben. Wie in unserer HR-KPI-Vorlage gezeigt, können
Sie die Austritte in freiwillige und unfreiwillige Wechsel unterteilen. Die Anzahl der
freiwilligen Kündigungen kann von Ihren Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung, der
Unternehmenskultur und der Attraktivität bestimmter Arbeitsplätze beeinflusst werden.
Hohe unfreiwillige Wechsel (z. B. durch Kündigungen) könnten hingegen auf einen
ineffektiven Rekrutierungsprozess zurückzuführen sein, beispielsweise auf eine Auswahl
der Kandidaten anhand unzureichender Kriterien. Untersuchen Sie die
Mitarbeiterfluktuationsrate im Detail für einzelne Positionen, Teams und
Geschäftsbereiche.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen
Ihr Ziel sollte eine möglichst geringe Fluktuationsrate sein, da dies sich positiv auf Ihre
Rekrutierungskosten auswirken wird. Bei sehr hohen Fluktuationsraten (z. B. über 50% pro
Jahr) ist es dringend erforderlich, die zugrunde liegenden Ursachen zu ermitteln
(Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Talent-Fluktuationsrate

Die Anzahl der auszutauschenden Fachkräfte

Eine hohe Fluktuationsrate kann besonders problematisch sein, wenn es um die Besetzung
von Stellen geht, die schwer zu füllen sind. In der Regel handelt es sich dabei um Talente,
wie Nachwuchsfachkräfte, sowie hochqualifizierte Fachkräfte, wie Professionals. Hohe
Fluktuation bedeutet nicht nur hohe Rekrutierungskosten, sondern betrifft in der Regel
auch Schlüsselpositionen im Unternehmen, die von einer langfristigen Mitarbeiterbindung
profitieren würden. Daher ist es sinnvoll, diese Aspekte mithilfe von Datenanalyse-
Software genauer zu untersuchen. In unserem visuellen Personal-KPI-Beispiel haben wir
dies für Nachwuchsfachkräfte in verschiedenen Unternehmensbereichen veranschaulicht.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen

Insbesondere für Nachwuchsfachkräfte sollten Sie bestrebt sein, die Fluktuationsrate so

niedrig wie möglich zu halten, da sie die wertvollsten Humanressourcen für die Zukunft
darstellen (Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Geschlechterverhältnis

Die Anzahl weiblicher und männlicher Angestellter im Vergleich

In vielen Unternehmen bleibt das Geschlechterverhältnis immer noch ein sensibles Thema.
Insbesondere in leitenden Positionen und im Top-Management wird die Geschlechterquote
weiterhin intensiv diskutiert. Natürlich sind einige Branchen nach wie vor von einem
Geschlecht dominiert, wie beispielsweise die IT und Technik durch Männer oder die
Pflege durch Frauen. Dennoch entwickelt sich unsere Gesellschaft stetig weiter, und
traditionelle Geschlechterrollen verschwinden zunehmend. Dies sollten Sie in Ihrer
Rekrutierungsstrategie berücksichtigen. Möglicherweise ist eine auf Frauen ausgerichtete
Rekrutierungsmaßnahme in einem von Männern dominierten Arbeitsbereich eine geeignete
Option, um sich von Mitbewerbern abzuheben.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen

Es gibt keinen allgemein gültigen Zielwert für das Geschlechterverhältnis. Viele Studien
haben jedoch gezeigt, dass ein ausgewogenes Verhältnis in nahezu allen Arbeitsbereichen
am erfolgreichsten ist (Personalkennzahlen & HR KPIS im Überblick).

Betriebszugehörigkeit

Die Verweildauer von Angestellten im Unternehmen

Unser letzter Personal-KPI betrachtet die Dauer der Betriebszugehörigkeit. Die genaue
Berechnung dieser Kennzahl ist in verschiedenen Fällen von großer Bedeutung sowohl für
Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer. Die Betriebszugehörigkeitsdauer kann
beispielsweise Auswirkungen auf Kündigungsfristen, die Anzahl der Urlaubstage,
Sonderzahlungen oder Abfindungen haben. Neben der Bedeutung für diese administrativen
und rechtlichen Bereiche ist dieser KPI auch für Ihre Personalplanung von Interesse. Eine
detaillierte Analyse der Wechselwirkungen mit anderen Personalkennzahlen wie der
Fluktuationsrate, der Mitarbeiterbeurteilung und der Mitarbeiterzufriedenheit ist ebenfalls
sinnvoll.

Leistungskennzahlen / Empfehlungen

In der Regel sind Mitarbeiter umso zufriedener mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber, je
länger sie im Unternehmen bleiben. Besonders in Schlüssel- und Führungspositionen
sollten Sie eine gewisse personelle Kontinuität anstreben (Personalkennzahlen & HR KPIS
im Überblick).

Überblick und Zusammenfassung

Die vorliegende Hausarbeit untersucht die Herausforderungen und Möglichkeiten zur
Steigerung der Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen, wobei der Schwerpunkt auf der
effektiven Nutzung von Personalressourcen liegt. In einer Zeit, in der soziale
Organisationen und Non-Profit-Unternehmen immer größere Bedeutung erlangen, ist die
Maximierung der Effizienz bei der Ressourcennutzung entscheidend, um ihre sozialen
Ziele zu erreichen.

Die Analyse beginnt mit der Feststellung, dass klare Zielsetzungen und Strategien,
Kompetenzmanagement, kontinuierliche Schulung und Entwicklung, Teamarbeit und
effektive Kommunikation die Grundlagen für eine effiziente Personalressourcennutzung
bilden. Darüber hinaus wird betont, wie Technologie und Automatisierung,
Zeitmanagement, klare Prozesse und Richtlinien, Messung und Überwachung,
Outsourcing, Nachhaltigkeit und Umweltschutz, Feedback-Systeme, Flexibilität und
Partnerschaften zur Steigerung der Ressourceneffizienz beitragen können.

 Klare Zielsetzung und Strategie:

Eine klare Zielsetzung und Strategie sind der Ausgangspunkt für eine effiziente
Ressourcennutzung. Definieren Sie genau, welche Ziele Ihr Sozialunternehmen erreichen
möchte, und stellen Sie sicher, dass diese Ziele im Einklang mit Ihrer Mission und Vision
stehen. Dies ermöglicht es, Ressourcen gezielt auf die Prioritäten auszurichten, wodurch
Verschwendung vermieden wird. Eine gut durchdachte Strategie hilft dabei, den Fokus zu
behalten und unnötige Ablenkungen zu vermeiden.

 Kompetenzmanagement:

Jeder Mitarbeiter in Ihrem Sozialunternehmen bringt individuelle Stärken und Fähigkeiten

mit sich. Ein effektives Kompetenzmanagement bedeutet, diese Ressourcen bestmöglich
zu nutzen. Identifizieren Sie die speziellen Kompetenzen jedes Mitarbeiters und weisen Sie
Aufgaben und Verantwortlichkeiten entsprechend zu. Dies steigert nicht nur die Effizienz,
sondern erhöht auch die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation.
  Kontinuierliche Schulung und Entwicklung:

Mitarbeiter, die ständig lernen und sich weiterentwickeln, sind wertvolle Ressourcen.
Investieren Sie in Schulungsprogramme und Weiterbildungsmaßnahmen, um
sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter über die neuesten Fähigkeiten und Kenntnisse
verfügen. Dies ermöglicht es Ihrem Team, Herausforderungen effektiver zu bewältigen
und Innovationen voranzutreiben.

 Teamarbeit und Kommunikation fördern:

Effizienz wird oft durch reibungslose Teamarbeit und klare Kommunikation erreicht.
Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter offen Ideen und Informationen
teilen können. Dies reduziert Doppelarbeit, verhindert Missverständnisse und fördert die
Zusammenarbeit, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

 Technologie und Automatisierung:

Moderne Technologien und Automatisierungstools können die Effizienz erheblich

steigern. Nutzen Sie diese Ressourcen, um repetitive Aufgaben zu automatisieren, Daten
effizienter zu verwalten und die Kommunikation zu erleichtern. Dadurch haben Ihre
Mitarbeiter mehr Zeit für strategische Aufgaben und die Interaktion mit Kunden oder
Zielgruppen.

 Zeitmanagement:

Effektives Zeitmanagement ist entscheidend für die Produktivität. Ermutigen Sie Ihre
Mitarbeiter, Zeitmanagement-Techniken zu nutzen, um Aufgaben effizient zu organisieren
und Prioritäten zu setzen. Dies hilft, Engpässe zu vermeiden und sicherzustellen, dass
wichtige Aufgaben rechtzeitig erledigt werden.

 Klare Prozesse und Richtlinien:

Definieren Sie klare Arbeitsprozesse und Richtlinien, um Ineffizienzen zu minimieren.
Wenn Mitarbeiter genau wissen, wie Aufgaben erledigt werden sollen, können sie diese
schneller und genauer ausführen. Dies reduziert Fehler und erhöht die Effizienz.

 Messung und Überwachung:

Implementieren Sie Leistungsindikatoren (KPIs) und messen Sie regelmäßig die Effizienz
Ihrer Ressourcennutzung. Analysieren Sie die Daten, um Bereiche zu identifizieren, in
denen Verbesserungen erforderlich sind, und passen Sie Ihre Strategie entsprechend an.

 Outsourcing und Freiwilligenarbeit:

Prüfen Sie, ob bestimmte Aufgaben von externen Dienstleistern oder Freiwilligen

effizienter erledigt werden können. Dies kann Ressourcen innerhalb Ihres Unternehmens
freisetzen, die für strategische Initiativen genutzt werden können, während gleichzeitig
Kosten gespart werden.

 Nachhaltigkeit und Umweltschutz:

Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in Ihrer Ressourcennutzung trägt zur

langfristigen Effizienzsteigerung bei. Durch den sparsamen Umgang mit Ressourcen und
die Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks können Sie nicht nur Kosten senken,
sondern auch Ihr soziales Engagement unterstreichen.

 Feedback und Anreize:

Kontinuierliches Mitarbeiter-Feedback und die Anerkennung herausragender Leistungen

sind motivierend und fördern die Effizienz. Mitarbeiter, die wissen, dass ihre Arbeit
geschätzt wird, sind oft engagierter und produktiver.

 Flexibilität:
In einer sich ständig verändernden Umgebung ist Flexibilität unerlässlich. Seien Sie bereit,
Ihre Ressourcennutzung je nach Bedarf anzupassen und auf sich ändernde Anforderungen
zu reagieren. Eine flexible Arbeitsweise ermöglicht es Ihrem Unternehmen, effizienter auf
Herausforderungen und Chancen zu reagieren.

 Partnerschaften und Kooperationen:

Die Zusammenarbeit mit anderen Organisationen, Unternehmen oder Gemeinden kann

Ressourcen effektiver nutzen. Durch gemeinsame Projekte und Ressourcenteilung können
Sie Ihre Effizienz steigern und gleichzeitig den sozialen Einfluss Ihres Unternehmens
erweitern.

Die Erkenntnisse der Hausarbeit zeigen, dass Sozialunternehmen durch die

Implementierung dieser Empfehlungen in der Lage sind, ihre Ressourcennutzung zu
optimieren, ihre sozialen Auswirkungen zu maximieren und nachhaltiger zu arbeiten.
Dabei wird auch betont, dass die Einbindung von Ressourceneffizienz in die
Unternehmenskultur und -strategie ein kontinuierlicher Prozess ist, der sich im Laufe der
Zeit weiterentwickelt.

Für die Zukunft gibt es eine Vielzahl von Herausforderungen und Chancen im Bereich der
Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen. Ein Blick in die Zukunft zeigt, dass es
zahlreiche Möglichkeiten gibt, die Effizienz weiter zu steigern und gleichzeitig soziale und
Umweltauswirkungen zu maximieren.

 Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft: Ein vielversprechender Ansatz ist die

Integration von Nachhaltigkeitsprinzipien und Kreislaufwirtschaftskonzepten. Dies
eröffnet die Möglichkeit, Ressourcen über ihren Lebenszyklus hinweg effizienter
zu nutzen und gleichzeitig Abfall zu minimieren.

 Digitalisierung und Industrie 4.0: Die fortlaufende Entwicklung von digitalen

Technologien, IoT und Künstlicher Intelligenz bietet die Chance,
Ressourceneffizienz durch präzisere Überwachung und Steuerung von Prozessen
weiter zu verbessern.
  Verhaltensänderungen und Bildung: Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern und
Stakeholdern sind ein wichtiger Faktor für die Ressourceneffizienz. Zukünftige
Forschung kann sich darauf konzentrieren, wie Bildung und Sensibilisierung dazu
beitragen können, nachhaltigere Arbeits- und Konsumgewohnheiten zu etablieren.

 Politik und Regulierung: Die Rolle der Politik und Regulierung bei der Förderung
von Ressourceneffizienz ist von entscheidender Bedeutung. In der Zukunft könnten
verstärkte politische Anreize und Vorschriften den Übergang zu nachhaltigeren
Praktiken beschleunigen.

 Anpassung an Schwellen- und Entwicklungsländer: Besondere Aufmerksamkeit

sollte der Anpassung von Ressourceneffizienzkonzepten an die speziellen
Bedürfnisse und Ressourcenbeschränkungen von Schwellen- und
Entwicklungsländern gewidmet werden.

Die Zukunft der Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen verspricht eine kontinuierliche

Evolution, angetrieben von Innovationen, Technologien und dem wachsenden Bewusstsein
für Nachhaltigkeit. Sozialunternehmen werden eine Schlüsselrolle dabei spielen, soziale
Herausforderungen anzugehen und gleichzeitig Ressourcen verantwortungsbewusst und
effizient zu nutzen. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Akteuren aus
Wirtschaft, Wissenschaft und Politik, um eine nachhaltige und effiziente Zukunft zu
gestalten.

Die Steigerung der Effizienz der Ressourcennutzung in Sozialunternehmen ist ein

komplexes Thema, das weiterhin vielfältige Forschungsfragen aufwirft. Hier sind einige
offene Forschungsfragen, die in diesem Zusammenhang von Interesse sein könnten:

 Die Rolle der Unternehmenskultur: Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die

Ressourceneffizienz in Sozialunternehmen? Welche kulturellen Merkmale fördern
eine effiziente Nutzung von Human Resources?
 Mitarbeitermotivation und -bindung: Wie können Sozialunternehmen sicherstellen,
dass ihre Mitarbeiter motiviert und engagiert sind? Welche Anreize und
Programme fördern die Bindung von Talenten und die Effizienz der Arbeitskräfte?

 Partizipative Entscheidungsfindung: Inwieweit trägt die Einbeziehung von

Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse zur Ressourceneffizienz bei? Wie können
partizipative Ansätze die Effizienz steigern?

 Bildung und Qualifikation der Mitarbeiter: Welche Ausbildungs- und

Qualifizierungsprogramme sind am effektivsten, um die Fähigkeiten und
Kenntnisse der Mitarbeiter zu erweitern? Wie kann die Bildung dazu beitragen, die
Ressourceneffizienz zu steigern?

 Veränderungen in der Arbeitswelt: Wie beeinflussen Trends wie Remote-Arbeit,

flexible Arbeitszeiten und die Digitalisierung die Ressourceneffizienz in
Sozialunternehmen? Welche neuen Herausforderungen und Möglichkeiten ergeben
sich?

 Vielfalt und Inklusion: Wie können Sozialunternehmen sicherstellen, dass sie von
einer diversifizierten Belegschaft profitieren? Wie kann Vielfalt zur Steigerung der
Effizienz beitragen?

 Ressourceneffizienz-Messung: Welche Metriken und Indikatoren eignen sich am

besten, um die Effizienz der Human Resources in Sozialunternehmen zu messen?
Wie können diese Messungen verbessert werden?

 Ethische Aspekte und soziale Verantwortung: Inwieweit beeinflussen ethische

Entscheidungen und soziale Verantwortung die Ressourceneffizienz? Wie können
ethische Prinzipien in die Personalressourcen-Nutzung integriert werden?
  Kooperation und Partnerschaften: Wie können Sozialunternehmen effektive
Partnerschaften und Kooperationen mit anderen Organisationen eingehen, um
Ressourceneffizienz zu steigern?

 Veränderungen im Rekrutierungsprozess: Wie hat sich der Rekrutierungsprozess

im Kontext von Sozialunternehmen entwickelt? Welche neuen Ansätze können zur
Auswahl von Mitarbeitern beitragen, die die Ressourceneffizienz fördern?

Die offenen Forschungsfragen bieten einen Einblick in die komplexen Herausforderungen

und Chancen, die mit der Steigerung der Effizienz der Ressourcennutzung in
Sozialunternehmen verbunden sind. Zukünftige Forschungsprojekte können dazu
beitragen, innovative Lösungen zu entwickeln und bewährte Verfahren zu etablieren, um
die Ressourceneffizienz in diesem wichtigen Sektor weiter zu verbessern.

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