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Course Digital Skills

Deadline @February 1, 2024

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3.1 - Agile Methoden: Agile Grundlagen, SCRUM, Kanban

3.1.1 Agile Methoden:

Agilität bedeutet Beweglichkeit und umfasst verschiedene Konzepte.
Flexibilität und Lean-Prinzipien gelten als zentrale Basiskonzepte der Agilität.
Agilität zeigt sich in der Fähigkeit, mit unerwartetem Wandel und Unsicherheit
umzugehen und Veränderungen als Chancen zu nutzen.
Agilität integriert Informationssysteme und Technologien, Menschen, Geschäftsprozesse
und Einrichtungen, um schnell auf veränderte Umstände reagieren zu können.
Agilität ist ganzheitlich und wird durch vier Werte, zwölf Prinzipien und eine Vielzahl von
Praktiken definiert.

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 Der zielgerichtete Einsatz von agilen Methoden, Frameworks und Prozessen ist nur durch
das Zusammenwirken aus Mindset, Werten und Prinzipien möglich.
Das Mindset beschreibt die Denk- und Handlungsweise einer Person. Es besteht aus
stabilen Persönlichkeitsmerkmalen und erlerntem Verhalten. Neben dem individuellen
Mindset gibt es auch das Unternehmens- oder Organisations-Mindset, das die Denk- und
Handlungsweise in Unternehmen beeinflusst.

3.1.2 Scrum:
Scrum ist ein Framework zur Generierung von adaptiven Lösungen für komplexe
Probleme, das in den 1990er-Jahren entwickelt wurde.

Das Scrum-Team besteht aus maximal zehn Personen und ist interdisziplinär aufgestellt,
um eine effiziente Kommunikation und Produktivität zu gewährleisten.
Das Scrum-Team agiert selbstorganisiert und besteht aus einem Scrum Master, einem
Product Owner und Entwicklern.
Der Product Owner ist für das Product-Backlog-Management und die Maximierung des
Werts des finalen Produkts verantwortlich.
Der Scrum Master ist verantwortlich für die Einführung und effektive Anwendung des
Scrum-Frameworks.
Selbstorganisation: In klassisch organisierten Projekten werden Aufgaben von
Führungspersonen geplant und an ausgewählte Teammitglieder delegiert. In agilen
Organisationen liegt die Organisation von Vorhaben beim Team. Selbstorganisation ist
eine zentrale Voraussetzung für erfolgreiche agile Vorhaben.

Product Backlog: Im Product Backlog werden alle Anforderungen an ein Produkt

gesammelt.
Der Product Owner (PO) ist für die Definition und Kommunikation des Produktziels sowie
die Priorisierung der Backlog-Einträge zuständig. Der PO bestimmt die Reihenfolge, in
der die Anforderungen abgearbeitet werden.

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 3.1.3 Scrum Events:
Sprints sind der Rahmen aller Scrum-Events und unterteilen Projekte in feste
Zeitintervalle.
Jeder Sprint hat eine maximale Länge von einem Monat und für alle Sprints innerhalb
eines Vorhabens ist die Länge konsistent.
Während jedes Sprints werden die anderen Scrum-Events durchgeführt.
Im Sprint Planning werden der Inhalt und das Vorgehen des Sprints geplant, indem
diskutiert wird, warum der Sprint wertvoll ist, welche Einträge aus dem Backlog
abgeschlossen werden können und wie sie umgesetzt werden.
Daily Scrum: Im Daily Scrum trifft sich das Team täglich, um den Fortschritt im Bezug auf
das Sprint-Ziel zu kontrollieren und den Sprint Backlog bei Bedarf anzupassen.
In der Sprint Review wird das Produktinkrement präsentiert und mit relevanten
Stakeholdern besprochen, um den Fortschritt in Bezug auf das Projektziel zu überprüfen
und weitere Schritte festzulegen.
In der Sprint-Retrospektive analysiert das Scrum Team den vergangenen Sprint und
betrachtet die Zusammenarbeit, Kommunikation, Prozesse und Werkzeuge, um die
Qualität und Effektivität im Folge-Sprint zu verbessern und entsprechende Maßnahmen
zu definieren.
Produktinkrement: Mit jedem Sprint wird ein Teil des Produkts fertiggestellt, das als
Produktinkrement bezeichnet wird.Schrittweise nimmt das Produkt Gestalt an, da jeder
Sprint neue Funktionalitäten hinzufügt. Am Ende des Projekts ergeben alle
Produktinkremente zusammen das finale Produkt.

3.1.3 Scrum-Artefakte sind wichtige Werte im Scrum-Prozess, die als Größen dienen,
um die Fortschritte zu messen.
Product Backlog ist die einzige Quelle der Arbeit des Scrum Teams, und es wird
kontinuierlich aktualisiert und verfeinert, um sich am Produktziel zu orientieren.
Der
Sprint Backlog besteht aus Einträgen des Product Backlog, die zur Erreichung des

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 Sprintziels erledigt werden sollen, und es wird verwendet, um den Fortschritt innerhalb
des Sprints zu verfolgen.
Das Inkrement ist das finale Produktziel, das aus einer Vielzahl von Inkrementen besteht,
die nur potenziell funktionsfähig sind und sich an der Definition of Done orientieren.

3.1.4 Kanban:

Kanban wurde im Toyota-Produktionssystem zur Steigerung von Flexibilität und Effizienz

entwickelt.
Karten mit Identifikator und relevanten Informationen für jedes Produktionsstück wurden
verwendet, um Informationen zur Produktion weiterzugeben.
Das Pull-Prinzip, bei dem nur bei Bedarf bedarfsorientiert gefertigt wird, ist ein wichtiges.
Charakteristikum von Kanban.Kanban basiert auf Werten und Prinzipien, die in Praktiken
zum Einsatz kommen.

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 Transparente Darstellung zeigt offene Arbeitspakete und ermöglicht schnelle
Identifikation von Engpässen.
Limitierung der Menge an Aufgaben durch festgelegte Limits pro Teammitglied und
Arbeitsschritt (WIP-Limit).
Messung des Arbeitsflusses zur bestmöglichen Steuerung, Ziel ist ein gleichmäßiger
Fluss.
Reduktion von Kontextwechseln für fokussiertes Arbeiten.
Rückmeldemechanismen ermöglichen Problemerkennung und inkrementelle
Verbesserung auf Basis eines Plan-Do-Check-Act-Zyklus.
Plan-Do-Check-ActZyklus: Der PDCA-Zyklus stellt einen Regelkreis zur Steuerung von
Managementaufgaben dar. Ursprünglich stammt der Zyklus aus dem
Qualitätsmanagement und dient der kontinuierlichen Verbesserung.

3.1.5 Scrum vs Kanban:

3.2.1 Design Thinking:

Design Thinking ist ein kreativer Prozess, der spezifische Probleme und Personen
berücksichtigt, aber über offensichtliche Lösungen hinausgeht.
Design Thinking kann bei komplexen Problemstellungen eingesetzt werden, bei denen
keine ausreichenden Daten zur Verfügung stehen.
Der Ursprung von Design Thinking liegt in der Bauhaus-Bewegung der 1920er-Jahre, die
Interdisziplinarität wurde von der "d.school" an der Stanford University ausgeweitet.
Die Interdisziplinarität erlaubt es, dass Studierende aus allen Disziplinen gemeinsam an
Lösungen arbeiten, was zu einer neuen Kreativität und einem neuen Selbstbild führt.

Die d.school an der Stanford University und die Innovationsagentur IDEO prägen und
verfolgen Design Thinking.
Das Hasso-Plattner-Institut, School of Design Thinking (HPI D-School), wurde gegründet,
um Design Thinking in Deutschland zu etablieren und Kooperationen mit der Wirtschaft
anzustreben.
Die HPI D-School legt den Fokus auf:

Multidisziplinäre Teams: sind wichtig, um verschiedene Perspektiven und

Expertisen zur Lösungsfindung zusammenzubringen.

Flexiblen Raum: unterstützen die Arbeit der Teams durch Steharbeitsplätze, die die
Leistung der Teilnehmer verbessern sollen.

Iterative Prozesse: besteht aus verschiedenen Phasen, wobei der Prozess der HPI
D-School in Europa am häufigsten verwendet wird

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 Nutzerzentriertheit ist ein weiteres zentrales Element des Design Thinking und steht
immer im Mittelpunkt der Lösungssuche.

3.2.2 Design Challenge:

Design-Thinking-Projekte beginnen mit einer Design Challenge und einem Design Brief.
Die sechs Schritte des Prozesses sind: Verstehen, Beobachten, Standpunkt definieren,
Ideen finden, Prototypen erstellen, Testen:

Verstehen: In der Verstehen-Phase ist es wichtig, die Nutzergruppe und deren

Kontext zu verstehen, während.

Beobachten-Phase: das Verhalten der Nutzergruppe in realen Situationen analysiert

wird.

Standpunkt definieren: In der Standpunkt definieren-Phase werden die

Erkenntnisse aus den vorangegangenen Phasen synthetisiert und ein Standpunkt
definiert, von dem aus die Lösungsfindung vorangetrieben wird

Ideenfindung: Beginnend mit einem definierten Standpunkt wird die Ideenfindung

durch verschiedene Methoden wie Brainstorming, Osborn-Checkliste oder
SCAMPER unterstützt.

Prototypenentwicklung: Ausgewählte Ideen werden als Prototypen erstellt und

durch verschiedene Methoden wie Papierprototypen, Skizzen, Mock-ups, Storytelling,
Storyboards, Open-Hardware-Plattformen, Pinocchio, Minimum Viable Products und
Minimum Viable Ecosystems getestet.

Testen: Die Prototypen werden mit potenziellen Nutzern getestet und das Feedback
in die iterative Weiterentwicklung einfließen gelassen.

Makrozyklus im Design Thinking:

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 Der Makrozyklus im Design Thinking umfasst das iterative Vorgehen aus Divergieren
und Konvergieren.

Divergieren bedeutet, viele Ideen zu sammeln, während Konvergieren ausgewählte

Ideen weiterbearbeitet.

Der Übergang von Divergieren zu Konvergieren wird als "Groan Zone" bezeichnet.

Dyvergenz-Konvergenz Modell:

Divergierende Phasen:

In den ersten fünf divergierenden Phasen sammelt das Team Informationen für
umfassende Markt- und Problemkenntnisse.

Der Übergang in die Groan Zone erfolgt nach Phase eins bis fünf, abhängig vom
Kenntnisstand des Teams.

Phasenübersicht:

Phase 1: Erste Idee – Offene Exploration von spontanen Ideen.

Phase 2: Kritische Funktionalitäten – Identifikation und Detailbetrachtung

notwendiger Funktionen.

Phase 3: Benchmark (Analogien) – Nutzung von Analogien zur Förderung neuer

Denkmuster.

Phase 4: Dark Horse – Entwicklung einer radikalen Idee ohne Berücksichtigung

vorheriger Limitationen.

Phase 5: Ad-hoc-Umsetzung eines „Funky Prototype“ – Schnelle Umsetzung

unkonventioneller Prototypen ohne Budgetrestriktionen.

Phase 6: Groan Zone – Übergang vom Divergieren zum Konvergieren durch

Identifikation von Schlüsselelementen und Clustern von Ideen.

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 Phase 7: Konkretisierung der Vision im Prototype Vision Canvas.

Definiert fünf Elemente: Beschreibung der Vision, Zielgruppe, Bedürfnisse,

Kernleistung und konkreter Nutzen der Lösung.

Prototypenentwicklung:

Ausgehend von den Ergebnissen der Groan Zone werden Prototypen mit
zunehmender Reife erstellt.

Über einen funktionalen Prototyp gelangt man zu einem fertigen Prototypen.

Erkenntnisse aus Prototypen fließen in den finalen Prototypen ein.

Implementierung und Abschluss:

Abschließende Frage: "How to bring it home?" – Wie kann das Produkt umgesetzt
werden?

Implementierung außerhalb des Design-Thinking-Fokus beantwortet die Frage.

Design Thinking bietet förderliche Ansatzpunkte für die Implementierung und die
gewonnene Haltung.

3.3 - Game Thinking

Gamification-Techniken:

1. Game Thinking und Gamification:

Game Thinking bezieht sich auf die Verwendung von Spielelementen in nicht-
spielerischen Kontexten.

Gamification, im Unternehmenskontext seit den 2010er-Jahren relevant, verbessert

Benutzererlebnisse durch Eintauchen in "gamifizierte" Systeme.

2. Anwendungsgebiete:

Zentrale Anwendungsbereiche von Game Thinking und Gamification sind Lernen,

Marketing und Loyalität.

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 Gamification kann die Bindung, intrinsische Motivation und experimentelles Lernen
fördern.

3. Beispiele in Unternehmen:

Unternehmen nutzen Gamification, um Inhalte spielerisch zu vermitteln.

Beispiel: Bayer AG verwendet ein Onlineplanspiel für die "International Management

Simulation" zur Vermittlung von betriebswirtschaftlichem Wissen.

4. Techniken von Gamification:

Burke definiert Techniken von Gamification, die positive Aspekte hervorrufen.

Positive Wirkungen von Game Thinking und Gamification umfassen verbesserte

Problemlösung, Aufteilung von Herausforderungen, Gefühl der Kontrolle, Förderung
von unkonventionellem Denken und langfristigem Interesse.

5. Positive Wirkungen im Fokus:

Training der Problemlösung und Intensivierung.

Aufteilung von Herausforderungen in übersichtliche Einzelteile.

Spieler gewinnen Kontrolle über die Herausforderung.

Förderung unkonventioneller Überlegungen.

Langfristiges Interesse und Anpassung an individuelle Erfahrungen.

Förderung des Teamarbeitens.

Förderung von Zuversicht und optimistischer Einstellung.

Reduzierung von Versagensängsten, um innovatives Experimentieren zu

ermöglichen.

Gamification-Modell:

1. Gamification-Modell:

Gamification basiert auf einem Modell von Zielen, Maßnahmen und Belohnungen.

Festlegung der Ziele bildet den Ausgangspunkt für den Einsatz von Spielelementen.

2. Ziele und Aktionen:

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 Ziele können sein, das Engagement zu erhöhen oder Nutzer in eine bestimmte
Richtung zu führen.

Aktionen werden definiert und mit Metriken verbunden, z. B. erhöhtes Engagement

durch mehr Beiträge in einer Community.

3. MDA-Framework:

MDA-Framework (Mechanics, Dynamics, Aesthetics) ist entscheidend für den Erfolg

von Gamification.

Formalisiert den Konsum von Spielen und zerlegt Spiele in Mechaniken, Dynamiken
und Ästhetik.

4. Ästhetische Ziele und Taxonomie:

Hunicke et al. führen eine Taxonomie für ästhetische Ziele in Spielen ein.

Ziele wie Sensation, Fantasie, Herausforderung, Kameradschaft usw. beeinflussen

das Spielerlebnis.

Ästhetische Ziele werden durch Dynamiken und Mechaniken unterstützt.

5. Spielerlebnismodelle:

Modelle für das Spielerlebnis werden definiert, um Dynamik und Mechanik zu

erklären.

Ästhetische Ziele beeinflussen das Spielerlebnis und werden durch Dynamiken und
Mechaniken unterstützt.

6. Klar definierte Ziele:

Gamification erfordert klare Ziele, nicht nur die Verwendung von Spielelementen.

Gamification kann für Unternehmen eine Methode sein, bestehende

Herausforderungen zu bewältigen, wenn klare Ziele verfolgt werden.

7. Empfehlungen für Gamification:

Werbach und Hunter empfehlen vier Kernfragen zur Identifikation von

Einsatzbereichen von Gamification.

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 Motivation, sinnvolle Auswahlmöglichkeiten, Struktur und potenzielle Konflikte werden
als Schlüsselfaktoren betrachtet.

3.4 - Lean Start-up and Lean Management

1. Entstehung der Lean-Ansätze:

Ursprung in der frühen Industrialisierung mit Fokus auf effizienten Maschineneinsatz.

Toyota Production System (TPS) von Taiichi Ōno betont Durchlauf von Produkten
und Verschwendungsvermeidung.

2. Verschwendungsvermeidung im TPS:

Kaizen-Prinzip für kontinuierliche Verbesserung ist zentral im TPS.

Sieben Arten von Verschwendung (Muda):

1. überflüssige Bewegung

2. Überproduktion

3. Wartezeit

4. Transport

5. Prozessübererfüllung

6. Bestände sowie

7. Fehler, Ausschuss und Nacharbeit

Grundlagen der Lean Production:

1. Entstehung des Begriffs "Lean":

Die Studie von Womack et al. (1990) prägte die Begriffe "Lean Production" und
"Lean Manufacturing".

Definiert grundlegende Prinzipien der Lean-Ansätze.

2. Die fünf Lean-Prinzipien:

Wertschöpfung: Fokussiert auf Kundenanforderungen, wobei Leistung als

wertschöpfend gilt, wenn Kundennutzen generiert wird.

Wertstromorientierung: Betrachtung von Prozessketten, visualisiert durch die

Wertstromanalyse (WSA) im Lean Management.

Flow-Prinzip: Ziel ist ein gleichmäßiger Fluss durch kleine Losgrößen und das
"Ein-Stück-Fluss"-Prinzip.

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 Pull-Prinzip: Orientierung an Kundenbedarf, um Überproduktion und Lagerkosten
zu vermeiden.

Perfektion: Kontinuierliche Verbesserung aller Prozessschritte für optimierten

Wertfluss.

3. Flow-Prinzip und Pull-Prinzip im Detail:

Das Flow-Prinzip strebt einen gleichmäßigen Fluss durch kleine Losgrößen an.

Pull-Prinzip orientiert sich an Kundennachfrage, verhindert Überproduktion und

senkt Lagerkosten.

Impuls für weitere Produktion erfolgt erst bei Kundennachfrage am Ende der
Prozesskette.

Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zieht sich durch alle Prozessschritte.

Definitionen:

Wertstromanalyse (WSA):Ganzheitliche Analyse von Prozessketten mit

grafischen Darstellungen aller Schritte. Zeigt Zusammenhänge zwischen
Material- und Informationsfluss.

Makigami:Visualisierung von Informationsflüssen und Geschäftsprozessen in

indirekten Bereichen. Funktionen und Rollen werden als Bahnen dargestellt,
um Aufbau und Ablauf zu zeigen.

Kaizen: Konzept für kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und

Produkten. Kann als Philosophie für Arbeit und Leben verstanden werden,
wobei Verbesserung als Leitbild dient.

Lean Management:

1. Ursprung in der Produktion, Ausdehnung auf andere Bereiche:

Lean-Prinzipien entwickelten sich von der Produktion in Richtung Vertrieb,

Dienstleistung, Einzelhandel und Regierungen.

Anwendung in indirekten Bereichen, die die Produktion unterstützen.

2. Ganzheitlicher Ansatz des Lean Managements:

Lean Management ist ein umfassender Ansatz, der über die Produktion
hinausgeht.

Berücksichtigt Menschen, Führung, Denkweisen (Lean Thinking) statt nur

Methoden.

3. Ziele und Prinzipien in indirekten Bereichen:

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 Lean-Prinzipien in indirekten Bereichen zielen auf Prozessoptimierung ab.

Reduzierung von Verschwendungen, einschließlich ungenutztem

Mitarbeiterpotenzial und Informationen.

4. Adaptation von Lean-Prinzipien an aktuelle Anforderungen:

Lean wird in nicht-produktionsbezogenen Bereichen eingesetzt, besonders in

Wissensarbeit.

Angemessene Anpassung an die steigende Komplexität und Unsicherheit der

Unternehmensumwelt.

Lean-Start-up-Methode:

2011 veröffentlicht, wurde "The Lean Start-up" ein Bestseller in der

Managementliteratur.

Entwickelt von Eric Ries für die Produkt- und Geschäftsmodellentwicklung,

besonders für Start-ups in unsicherem Umfeld.

1. Fünf zentrale Prinzipien der Lean-Start-up-Methode:

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 Entrepreneure gibt es überall: Definition von Start-ups bezieht sich auf
innovative Entwicklungen in unsicherem Umfeld, nicht nur auf junge
Unternehmen.

Entrepreneurship ist Management: Management und

Führungskompetenzen müssen den Herausforderungen großer Unsicherheit
gerecht werden.

Validierte Lernprozesse: Fokussierung auf kontinuierliches Lernen, um ein

tragfähiges Geschäftsmodell zu etablieren.

Bauen, messen, lernen: Grundlage aller Entscheidungen und Handlungen

mit Integration von Kundenfeedback.

Innovationsbilanz: Innovation als Maß für Fortschritt und Erfolg,

Bilanzierung anhand wichtiger Meilensteine.

2. Iteratives und inkrementelles Vorgehen:

Fokus auf iterative Entwicklung und Prüfung von Hypothesen.

Frühes und kurzfristiges Feedback von Kunden und Nutzern für schrittweise
Geschäftsmodell- und Produktentwicklung.

3. Customer Development und Integration von Zielgruppen:

Verwendung von Customer Development für kontinuierliche

Kundenorientierung.

Einbindung von Zielgruppen von Anfang an in die Produkt- und

Geschäftsmodellentwicklung.

4. Agile Methoden und Lean-Prinzipien:

Anwendung agiler Methoden und grundlegender Lean-Prinzipien.

Experimentelles Vorgehen für schnelles Agieren und Vermeidung von Zeit-

und Kostenverschwendung.

5. Bauen-Messen-Lernen-Feedbackschleife:

Leitgedanke der Lean-Start-up-Methode.

Nutzung Minimal Funktionsfähiger Produkte (MFP) zur Überprüfung von

Annahmen und Testen durch potenzielle Kunden.

Lernzyklus ermöglicht Korrekturen und Verbesserungen, Neustart des Zyklus

mit neuen Hypothesen.

6. Operative Geschäftsmodellentwicklung mit Business Model Canvas:

Fokussierung auf operative Geschäftsmodellentwicklung.

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 Verwendung des Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur für
gleichzeitige Produktinnovation und Modellierung des Geschäfts.

Definitionen:

Geschäftsmodell: Beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation

Werte schafft, vermittelt und erfasst.

Minimal Funktionsfähiges Produkt (MFP): Produktversion mit minimalen

Merkmalen und Funktionen, notwendig für Hypothesentests; durchläuft die
gesamte Bauen-Messen-Lernen-Feedbackschleife mit minimalem Aufwand
und Zeiteinsatz.

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