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engagement mit wirkung

engagement mit wirkung Vermuten ist gut, herausfinden ist besser.

Vermuten ist gut, herausfinden ist besser.

engagement mit wirkung Vermuten ist gut, herausfinden ist besser.
Schön, dass Sie sich persönlich ein Bild davon machen wollen, warum und wie PHINEO herausfindet,

Schön, dass Sie sich persönlich ein Bild davon machen wollen, warum und wie PHINEO herausfindet, wann und wie Engagement wirkt.

Viele Bereiche unserer Gesellschaft würden ohne gemeinnützige Organisationen nicht funktionieren. Akteure des gemeinnützigen Sektors setzen sich für Kinder und Jugend- liche ein, helfen Menschen in Krisensituatio- nen, unterstützen die Schwächeren im Alltag, bereichern Kunst und Kultur, treten für Umweltbelange oder Entwicklungsländer ein und sorgen für ein breites Sportangebot. Kurz: Dieser Sektor trägt in vielfältiger Weise dazu bei, dass Leistungen in zentralen Berei- chen der Gesellschaft in umfangreichem Maße oder überhaupt erbracht werden können.

Doch die Zivilgesellschaft ist nicht selbstver- ständlich und automatisch gut. Auch sie benö- tigt ethische Normen. Zu diesen gehört die Forderung nach größtmöglicher Transparenz hinsichtlich Mittelherkunft und Mittelver- wendung. Aber auch, wenn es um die erzielte

Wirkung gemeinnütziger Aktivitäten geht, ist Transparenz wünschenswert. Denn letztlich ist Wirkung das Entscheidende und im Inter- esse sowohl der verschiedenen Zielgruppen gemeinnütziger Projekte als auch der vielen haupt- und ehrenamtlichen Projektmitar- beiter (1) und ihrer Unterstützer und Förderer.

Immer mehr gemeinnützige Organisationen bemühen sich darum, die Resultate und Wirkungen ihrer Projekte zu analysieren und zu belegen. Dies ist jedoch noch nicht gängige Praxis. Doch wenn Soziale Investoren – Spender, Stifter ebenso wie sozial engagierte Unternehmen – sicher gehen wollen, dass ihre Spende optimal eingesetzt wird, dann brau- chen wir mehr Transparenz über Wirkungen.

PHINEO vermutet nicht nur das Gute, sondern

Vermuten ist gut, denn es bedeutet, dass es schon viele positive Anzeichen für Wirkung gibt, und dass es sich lohnt, noch weiter nachzuforschen. PHINEO forscht in einem

ver | mu | ten

aufgrund bestimmter Anzeichen der Meinung sein, glauben, dass sich etw. in bestimmter Weise verhält

he | raus | fin | den

a) eine Person od. Sache als die gesucht

in einer Menge finden;

b) durch Nachforschungen entdecken

Verstand nach leistungsfähigen gemeinnützi- gen Organisationen und wirkungsvollen Projekten, die besonderes Potenzial haben, die Gesellschaft nachhaltig zu gestalten.

PHINEO Projekte, hinter denen leistungsfähige gemein- nützige Organisationen stehen, in den Mittel- punkt der eigenen Arbeit. Wir vertreten dabei allerdings nicht die Auffassung, dass aus- schließlich der Nachweis der Wirksamkeit die Entscheidung über Spenden und Investitionen im gemeinnützigen Sektor bestimmen sollte. Es gibt viele andere berechtigte Beweggründe für die Unterstützung eines Projekts und einer gemeinnützigen Organisation. PHINEO möchte Sozialen Investoren jedoch ermöglichen, ihre Förder- und Spendenentscheidungen auf Grundlage höchstmöglicher Transparenz über gesellschaftliche Herausforderungen, erfolg- reiche Handlungsansätze sowie wirksame Projekte und leistungsfähige Organisationen zu treffen. Die Bereitstellung entsprechender Informationen kann Soziale Investoren dabei unterstützen, die Wirkung ihrer Spenden und Investitionen Schritt für Schritt zu erhöhen und damit die bisherigen Entscheidungsmuster sinnvoll ergänzen.

Diese Publikation stellt vor, warum und wie PHINEO Bedarf, Förderlücken und Wirkungs- mechanismen in ausgewählten Themenfeldern

wie zum Beispiel Bildung oder Gesundheit analysiert und erforscht. Diese Themenfeld- Analyse bildet immer den Hintergrund für die Begutachtung der gemeinnützigen Projekte und Organisationen, die wir als Beispiele guter Praxis auf unserer Online-Plattform sowie in unseren Themenreports vorstellen. „Engage- ment mit Wirkung“ richtet sich an Soziale Investoren, die mit ihrer Spende einen wirksa- men und nachhaltigen Beitrag für das Ge- meinwesen leisten wollen, ebenso aber auch an Vertreter gemeinnütziger Organisationen oder anderweitig Interessierte, die sich mit der gesellschaftlichen Wirkung gemeinnütziger Projekte intensiver auseinandersetzen wollen. Nicht zuletzt bietet diese Publikation einen guten Überblick über das Analyseverfahren für diejenigen gemeinnützigen Organisationen, die sich für eine Empfehlung bei PHINEO bewerben wollen. Wir vermuten, dass Sie nun wie machen. Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Nachforschen.

inhalt

1| warum wir analysieren:

4

 

transparenz über wirkungen

Finanzierung gemeinnütziger Organisationen Die öffentliche Debatte über mehr Transparenz und Wirkungsnachweise Herausforderungen bei der Erfassung von Wirkungen Nutzen durch Analyse von Wirkungen Unsere Ziele

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2| was wir analysieren:

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themenfelder, projekte und organisationen

Komplexe Themenfelder Projekte und ihre Wirkungen Organisationen und ihre Leistungsfähigkeit

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3| wie wir analysieren: das verfahren

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Die Entwicklung des Analyseansatzes Inhaltliche Recherchen als Grundlage für die Themenreports Kriterien für die ausgezeichneten Projekte Die acht Kriterien der PHINEO-Analyse Die einzelnen Schritte des Bewerbungs- und Analyseverfahrens Die PHINEO-Qualitätsempfehlung und die empfohlenen Projekte Die Qualität des Verfahrens und unsere Lernkultur

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4| fazit

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Herzlichen Dank! Internationale Verfahren der Wirkungsanalyse und -messung auf einen Blick Literaturverzeichnis

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45

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warum wir analysieren:

transparenz über wirkungen

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Eine Welt ohne gemeinnüt- zige Akteure ist nur sehr schwer vorstellbar. Sie begleiten uns durch das ganze Leben:

In einer von Eltern initiierten Krabbelgruppe können Kleinkinder erste Erfahrungen mit Gleichaltrigen machen und ihre Familien Kontakte knüpfen. Mit vier Jahren beginnen die Kleinen mit der musikalischen Früher- ziehung in einer gemeinnützigen Musikschule. auch viele Freunde. Engagierte junge Men- schen treten in die freiwillige Feuerwehr ein und bleiben ihr ein Leben lang treu. Viele Kulturbegeisterte erfreuen sich an privat ge- förderten Kunstausstellungen und Events. Bürgerinitiativen setzen sich für die Umwelt, für die Gestaltung der Nachbarschaft und für die Stadtentwicklung ein. Und die Mitarbeiter der großen Sozialwerke bringen Senioren das „Essen auf Rädern“ nach Hause. Dies sind nur einige Beispiele für die Aktivitäten gemein- nütziger Organisationen, die lebenswichtige

Dienstleistungen in unserer Gesellschaft gewährleisten. Gemeinnützige Organisationen sind darüber hinaus wichtige politische Ak- teure wenn es darum geht, gesellschaftliche Interessen z. B. in der Internationalen Ent- wicklungszusammenarbeit oder auch in der Sozialpolitik zu bündeln, zu vermitteln und öffentlich zu artikulieren. Und schließlich erfüllen sie als lokale Mitgliederorganisatio- nen vor Ort die Funktion der sozial-kulturel- len Integration und stellen den „sozialen Kitt“ bzw. „sozialen Zusammenhalt“ her, den wir in unserer Gesellschaft so dringend benötigen. Gemeinnützige Organisationen brauchen und verdienen daher unsere Unterstützung. Sie aber zu fördern, ohne zu wissen, welche Ergebnisse sie erzielen und welche Potenziale sie haben, wäre so, als würden in einem Unternehmen neue Mitarbeiter ohne Kenntnis eingestellt.

»Gemeinnützige Organisationen, die ihre Ergebnisse überprüfen und nachweisen, zeigen nicht nur Sozialen Investoren ihre Effektivität – sie investieren vor allem in ihre eigene Entwicklung zugunsten ihrer Zielgruppe« PHINEO

warum wir analysieren: transparenz über wirkungen

In Deutschland gibt es mehr als 550.000 eingetragene Vereine, ca. 70.000 Selbst- hilfegruppen, 16.400 Stiftungen und 235 Bür- gerstiftungen. Der gemeinnützige Sektor ist komplex und fragmentiert. Ohne sehr zeitauf- wendige Recherchen ist es angesichts dieser Vielfalt schwierig, in der eigenen Region einem bestimmten Thema arbeiten. Und dies gilt trotz einer wachsenden Anzahl von Inter- netportalen und Verzeichnissen, die Vereine, gGmbHs oder Stiftungen vorstellen und über Förder- und Spendenzwecke informieren. Noch mühsamer ist es, Erkenntnisse über die Resultate und Wirkungen gemeinnütziger Projekte und Organisationen zu gewinnen, um auf dieser Basis eine Spendenentscheidung zu treffen. Hierzu geben die bestehenden Spen- denportale bislang noch keine Informationen. Aus einer vermeintlich geringen Relevanz des zivilgesellschaftlichen Sektors kann dieses Zahlen sprechen für sich: Es werden hier rund fünf Prozent des Bruttoinlandsprodukts erwirtschaftet und damit ist der Beitrag der Zivilgesellschaft vergleichbar mit dem des Fahrzeugbaus. (1) Der gemeinnützige Sektor stellt insgesamt zwischen 1,7 und 1,9 Millionen

Arbeitsplätze. (2) Darüber hinaus bietet er rund 23 Millionen Menschen aller Altersgruppen einen Rahmen, um sich für das Gemeinwohl

zu engagieren. Und dies entspricht

der Gesamtbevölkerung ab 14 Jahren. (3)

36 Prozent

Informationen über den gemeinnützigen Ungeachtet der

großen Bedeutung des gemeinnützigen Sek- tors sind die Informationen über ihn Mangel- ware. Es gibt keine aktuellen Daten zur Größe, Struktur, Finanzierung und Rolle des gemein- nützigen Sektors in Deutschland. Es ist z. B. nicht bekannt, wie viele gemeinnützige Orga- nisationen es in den einzelnen Themenfeldern, z. B. im Bildungs- oder Gesundheitsbereich gibt. Für Soziale Investoren – Spender, Stif- tungen und sozial engagierte Unternehmen – ist es zudem eine große Herausforderung, sich einen Überblick über Förderlücken und -bedarfe, und erst recht über leistungsfähige Organisationen mit wirksamen Projekten zu verschaffen. Ein Grund für das fehlende Wissen ist u. a., dass die Geldgeber in der Vergangenheit nur selten Nachweise von

1

PHINEO ist der Auffassung, dass alle öffentli- chen und privaten Investitionen in und für das Gemeinwesen darauf abzielen sollten, der Gesellschaft bestmöglich zu nutzen Denn es

liche Wirkung erzielen.

Input

Aktivitäten

Outputs

Outcomes

Impacts

A k t i v i t ä t e n Outputs Outcomes Impacts Eingesetzte Ressourcen:
A k t i v i t ä t e n Outputs Outcomes Impacts Eingesetzte Ressourcen:
A k t i v i t ä t e n Outputs Outcomes Impacts Eingesetzte Ressourcen:
A k t i v i t ä t e n Outputs Outcomes Impacts Eingesetzte Ressourcen:
A k t i v i t ä t e n Outputs Outcomes Impacts Eingesetzte Ressourcen:

Eingesetzte Ressourcen:

Personal, Geld, Partner, Know-how, Zeitaufwand etc.

Das, was eine Organi- sation tut, um die gesetz- ten Ziele zu erreichen:

Projekte, konkrete Maßnahmen wie z. B. Beratungen, Schulungen, Kurse etc.

Unmittelbare, konkrete und zählbare Leistungen bzw. Produkte:

Anzahl von Veranstal- tungen, Kursen, Beratungen etc., Anzahl von Publikationen, Kam- pagnen etc.

Erwünschte Veränderungen bzw. Stabilisierungen bei Zielgruppen:

Zufriedenheit mit den Ange- boten; Veränderungen in Kenntnissen, Einstellungen, Wertvorstellungen, Fähig- keiten, Verhalten oder Sta- tus / Lebensbedingungen

Erwünschte Veränderungen über Zielgruppen hinaus:

soziale oder ökonomische Veränderungen in der Region oder Gesamtgesellschaft, Veränderungen innerhalb ganzer Organisationen

Ohne ehrenamtliche Tätigkeit 32 % 4% 64%
Ohne ehrenamtliche Tätigkeit
32 %
4%
64%

SpendenOhne ehrenamtliche Tätigkeit 32 % 4% 64% Selbst erwirtschaftete Mittel Öffentliche Mittel Mit ehrenamtlicher

Selbst erwirtschaftete MittelOhne ehrenamtliche Tätigkeit 32 % 4% 64% Spenden Öffentliche Mittel Mit ehrenamtlicher Tätigkeit 21 % 43

32 % 4% 64% Spenden Selbst erwirtschaftete Mittel Öffentliche Mittel Mit ehrenamtlicher Tätigkeit 21 % 43

Öffentliche Mittel

Mit ehrenamtlicher Tätigkeit

21 % 43 %
21 %
43 %

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Spenden und Geldwert der ehrenamtlichen TätigkeitenMittel Öffentliche Mittel Mit ehrenamtlicher Tätigkeit 21 % 43 % 36 Selbst erwirtschaftete Mittel Öffentliche Mittel

Selbst erwirtschaftete MittelMit ehrenamtlicher Tätigkeit 21 % 43 % 36 Spenden und Geldwert der ehrenamtlichen Tätigkeiten Öffentliche Mittel

21 % 43 % 36 Spenden und Geldwert der ehrenamtlichen Tätigkeiten Selbst erwirtschaftete Mittel Öffentliche Mittel

Öffentliche Mittel

Themenfeld sehr unterschiedlich ist. Während Internationale Aktivitäten zu 41 Prozent und der Umwelt- und Naturschutz zu 16 Prozent Anteil bei den Sozialen Diensten nur bei fünf Prozent. Hier ist vor allem der Staat in der - gement ist damit von Themenfeld zu Themen- feld unterschiedlich wichtig.

Die Spenden-

bereitschaft in Deutschland ist hoch. 2009 spendeten laut TNS Infratest 39 Prozent der Bundesbürger für gemeinnützige Zwecke. Das jährliche Spendengesamtvolumen liegt – je nach statistischer Grundlage – zwischen 2,1 Milliarden Euro und 4,6 Milliarden Euro pro Jahr. (2) Vertrauen in gemeinnützige Orga- nisationen und ihre Projekte ist dabei zentral für die Spendenbereitschaft. Und Vertrauen wird durch die Bereitstellung von Informatio- nen und weitreichende Transparenz geschaf- fen, wie eine Befragung von 500 Spendern aus dem Jahr 2008 zeigt. (3) Befragt danach, was für sie denn wichtig ist, um eine Spendenorga- nisation als vertrauenswürdig einzuschätzen, gaben drei von vier Befragten die öffentliche Rechenschaft über Einnahmen und Ausgaben an. Und zwei von drei Spendern schätzen es, wenn die Organisation von sich aus über ihre Projekte berichtet.

die Organisation von sich aus über ihre Projekte berichtet. Internationale Aktivitäten 40,9 % 7,8 % 51,3

Internationale Aktivitäten

über ihre Projekte berichtet. Internationale Aktivitäten 40,9 % 7,8 % 51,3 % Umwelt- und Naturschutz 15,6

40,9 %

7,8 %
7,8 %

7,8 %

7,8 %

51,3 %

Umwelt- und Naturschutz 15,6 %

40,9 % 7,8 % 51,3 % Umwelt- und Naturschutz 15,6 % 22,3 % 62,1 % Kultur
40,9 % 7,8 % 51,3 % Umwelt- und Naturschutz 15,6 % 22,3 % 62,1 % Kultur
40,9 % 7,8 % 51,3 % Umwelt- und Naturschutz 15,6 % 22,3 % 62,1 % Kultur

22,3 %

62,1 %

Kultur und Erholung

13,4 %und Naturschutz 15,6 % 22,3 % 62,1 % Kultur und Erholung 20,4 % 66,2 % Bürger-

20,4 %
20,4 %
20,4 %

20,4 %

66,2 %

Bürger- und Verbrauchsinteressen 6,6 %

% 20,4 % 66,2 % Bürger- und Verbrauchsinteressen 6,6 % 35,8 % 57,6 % Soziale Dienste
35,8 %
35,8 %

35,8 %

35,8 %

57,6 %

Soziale Dienste 4,7 %
Soziale Dienste
4,7 %
29,8 %
29,8 %

29,8 %

29,8 %

Bildung und Forschung 1,9 %

65,5 %

22,6 %
22,6 %

22,6 %

22,6 %

Wohnungswesen & Beschäftigung 0,5 %

75,4 %

0,9 %

98,6 %

Gesundheitswesen

0,1 %

6,1 %
6,1 %

6,1 %

6,1 %

93,8 %

Spenden

% 0,9 % 98,6 % Gesundheitswesen 0,1 % 6,1 % 93,8 % Spenden Selbst erwirtschaftete Mittel

Selbst erwirtschaftete Mittel

Gesundheitswesen 0,1 % 6,1 % 93,8 % Spenden Selbst erwirtschaftete Mittel Öffentliche Mittel QUELLE: PRILLER/ZIMMER 2001

Öffentliche Mittel

QUELLE: PRILLER/ZIMMER 2001

Spenden an gemeinnützige Organisationen im Überblick

Private Spenden:

ca. 2,1 Mrd. Euro bis 4,6 Mrd. Euro

Zuwendungen von Stiftungen:

ca. 15 Mrd. Euro

Unternehmensspenden:

ca. 0,5 Mrd. Euro

Gerichte / Bußgelder:

ca. 0,1 Mrd. Euro

Lotterien:

ca. 2,6 Mrd. Euro

Werte sind ungefähre Angaben

Lotterien: ca. 2,6 Mrd. Euro Werte sind ungefähre Angaben g investieren gemeinnützige Organisationen oftmals viel
g investieren gemeinnützige Organisationen oftmals viel Zeit und Geld in das Einwerben von Stiftungsmitteln. Den
g
investieren gemeinnützige Organisationen
oftmals viel Zeit und Geld in das Einwerben
von Stiftungsmitteln. Den Stiftern ist es dabei
generell sehr wichtig zu wissen, wie ihr Geld
eingesetzt wird. Eine Befragung von mehr als
600 Stiftern zeigt, dass jeder Zehnte sein stif-
terisches Engagement ausbauen würde, wenn
er bessere Informationen über die Wirkung
der von ihm geförderten Aktivitäten erhalten
würde. (1) Und gerade die Unternehmer unter
den Stiftern – aber nicht nur diese – haben
,

Unternehmen werden

-

Als Orientierungshilfe für die Seriösi- tät von Spenden sammelnden Organisationen gibt es in Deutschland das Spenden-Siegel, dessen Verleihung mit einer unabhängigen Prüfung der Organisation durch das Deutsche Zentralinstitut für Soziale Fragen (DZI) ver- bunden ist. Im Zentrum der Analysen des DZI stehen dabei die sparsame Mittelverwendung, eine nachvollziehbare Rechnungslegung, angemessene interne und externe Kontrollme- chanismen sowie die wahre, eindeutige und sachliche Spendenwerbung. Bislang ist es für Soziale Investoren jedoch sehr schwierig, ihre Gelder gezielt an Projekte zu geben, die nach- weislich Wirkung erzielen, denn es fehlt an diesbezüglichen Informationen. Als Kriterium für die „Qualität“ einer gemeinnützigen Orga- nisation wird in der öffentlichen Diskussion oft lediglich die Höhe der Verwaltungskosten betrachtet. Dabei eignen sich die Verwaltungs- ausgaben zumeist nicht als objektiver Ver- gleichsmaßstab. Je nach Art der Aktivitäten und Tätigkeitsfelder können sich die Anfor- derungen an die Verwaltung erheblich unter- scheiden. Darauf weist auch das DZI in seinem Konzept zur Berechnung der Werbe- und Verwaltungsausgaben bei Spenden sammeln- den Organisationen ausdrücklich hin. Die mangelnde Transparenz sowie die fehlende

Erfassung der Resultate und Wirkungen gemeinnütziger Aktivitäten führen dazu, dass Spenden heute oftmals nach vermeintlichen Qualitätskriterien wie „geringer Verwaltungs- aufwand“ vergeben werden oder an Organisa- Finanzkraft breitenwirksame Marketing- und Fundraising-Maßnahmen entfalten können. Zwar gibt es eine Reihe von großen und kleinen Organisationen, die ihre Resultate und Wir- kungen überprüfen und auch darüber berich- ten. Doch der Informationsbedarf seitens vieler Spender, Stiftungen und sozial engagierter Unternehmen ist größer. Sie wollen sicher gehen, dass sie mit ihrer Spende Positives bewirken und wünschen sich einen leichten Zugang zu Projekten, die von Dritten auf ihre Wirkung hin überprüft wurden und hinter denen nachweislich leistungsfähige Orga- nisationen stehen. Genau hier setzt PHINEO mit seinen Informationsangeboten und Orientierungshilfen für Soziale Investoren an.

»Geld zu geben ist leicht und steht jedem offen. Aber zu entscheiden, wer es bekommen soll, und wieviel und wann und zu welchem Zweck – das steht nicht jedem offen, und es ist keine einfache Angelegenheit.«

ARISTOTELES (384 322 V. CHR.)

warum wir analysieren: transparenz über wirkungen

g negativ auf die Evaluationskultur und -praxis in gemeinnützigen Organisationen auswirken können. Und diese gilt es zu kennen, wenn man die Lernkultur im gemeinnützigen Sektor optimieren will.

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Immer mehr gemeinnüt-

zige Organisationen setzen sich mit der Frage auseinander, was Qualität in ihrem jeweiligen Themenfeld bedeutet, wie sie erfasst, gemes- sen und weiterentwickelt werden kann. Doch der Auseinandersetzung mit Evaluation und Wirkungsmessung sind in vielen Organisatio- nen dadurch Grenzen gesetzt, dass sie nur geringe Ressourcen und eingeschränktes Know-how dafür zur Verfügung haben. Zudem sind Wirkungsmessung und Evaluation im gemeinnützigen Sektor ein noch relativ junges Feld und das Wissen über mögliche Verfah- rensweisen der Wirkungskontrolle dement- sprechend noch nicht weit verbreitet.

dement- sprechend noch nicht weit verbreitet. - I n manchen Fällen ist eine Wirkungsanalyse einfacher

- In

manchen Fällen ist eine Wirkungsanalyse einfacher als in anderen. Wenn eine Wirkung aus methodischen Gründen aber kaum über- prüfbar ist, steht bei den Akteuren schnell die Sorge im Raum, dass ihre Aktivitäten von Diese Befürchtung gibt es insbesondere bei Organisationen mit langfristigen Präventions- oder „soften“ Outcome-Zielen z. B. bei Akteu- ren, die sich mit Kampagnen für mehr Toleranz gegenüber Minderheiten einsetzen.

Bei der Überprüfung der Zielerreichung können viele Probleme auftreten. Denn die Praxis und der notwendige Pragmatismus bringen es mit sich, dass Ziele von Projekten oft nicht ausreichend klar formuliert werden und es damit schwer wird, sie zu überprüfen. Zudem verändern sich Ziele mit der Zeit. Darüber hinaus kommt es vor, dass in gemein- nützigen Organisationen verschiedene Stake- holder mit einem Projekt ganz unterschiedliche

Die Aktivitäten vieler gemeinnütziger Organisationen leben in hohem Maß von dem Einsatz freiwillig Engagierter und

Die Aktivitäten vieler gemeinnütziger Organisationen leben in hohem Maß von dem Einsatz freiwillig Engagierter und von Spen- den. Gelegentlich gilt dabei der Grundsatz:

„Einem geschenkten Gaul schaut man nicht ins Maul“, was heißt, dass man Geschenke zwar dankend akzeptieren, sie aber tunlichst nicht überprüfen oder gar kritisieren sollte. Es gibt zwei Befürchtungen: Erstens könnten durch eine Wirkungsanalyse nicht nur positi- ve, sondern auch weniger erfreuliche Resulta- te sichtbar werden. Letzteres könnte sowohl Spender als auch freiwillig Engagierte demoti- vieren, die guten Willens sind und sich mit Herzblut für eine Sache einsetzen. Zweitens ist eine Spende vielfach von idealistischen Moti- ven getragen, die mit der rationalen Herange- hensweise einer objektiven Wirkungsmessung kollidieren.

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kungsanalyse dazu bei, dass die Beteiligten einen neuen Blick auf ihre Aktivitäten gewin- nen und neue Ideen entstehen. So tauscht man sich im Team, mit Partnern und Förderern intensiver über unterschiedlichste fachliche gehen. Dabei können offene Fragen geklärt und gemeinsame Perspektiven entwickelt Außendarstellung. Denn mit der Durchfüh- rung von Evaluationen können gemeinnützige Organisationen auch ihre Lernbereitschaft und Professionalität dokumentieren.

Auf der Grundlage

von systematischen Analysen können die Leistungen und Wirkungen der Organisation in Berichten an Auftraggebende und Geldgeber fundiert und glaubhaft dargestellt werden. Im Idealfall werden dabei die Aspekte in den Mittelpunkt gestellt, die die Personen und Institutionen, denen gegenüber Rechenschaft abgelegt werden soll, besonders interessieren. Partner und potenzielle Finanziers können mit Nachweisen über erzielte Wirkungen deutlich einfacher davon überzeugt werden, sich mit Expertise, Zeit und Geld einzubringen.

eines optimalen Einsatzes von Zeit und Geld ist dennoch eine kontinuierliche Auseinander setzung mit der Frage nötig, wie Wirkungen zugunsten der Zielgruppe maximiert werden können. Deshalb sind wir der Auffassung, dass die Herausforderungen von Wirkungs- analyse akzeptiert und angegangen werden müssen. Dabei hilft es, einige Grundregeln zu beachten:

-

Einfache Analysemethoden und Evalua- tionsverfahren, die im Mitarbeiterkreis geplan und intern umgesetzt werden, sind manchmal sinnvoller als aufwendig angelegte extern

Standards für Evaluationen

Die Gesellschaft für Evaluation (DeGEval) hat eine Reihe von Kriterien formuliert, die bei der Durchführung von Evaluationen helfen. Danach sollten Evaluationen grundsätzlich immer die folgenden vier Eigenschaften aufweisen:

Nützlichkeit: Evaluationen sollten an den Informationsbedürfnissen der Nutzer ausgerichtet sein.

Durchführbarkeit: Evaluationen soll- ten realistisch, durchdacht, diploma- tisch und kostenbewusst geplant und durchgeführt werden.

Fairness: Evaluationen sollten recht- lich und ethisch korrekt ablaufen und das Wohl der Personen, die in die Evaluation einbezogen und von ihren Ergebnissen betroffen sind, im Blick behalten.

Genauigkeit: Evaluationen sollten über die Güte und/oder die Verwend- barkeit eines evaluierten Programms fachlich angemessen informieren.

sein. Und sie sollte niemals nur um ihrer selbst willen, sondern immer mit dem Ziel durchge- führt werden, Fortschritte und Erfolge der Projekte zu dokumentieren, potenziell un- günstige Entwicklungen aufzuzeigen und aus ihnen zu lernen.

Mitarbeiter und

Allgemeinen in hohem Maße mit ihrer Organi- sation. Wenn man die konkreten Vorteile sowohl für die tägliche Praxis als auch für die Gewinnung von Spenden darstellt, kann man sie für Evaluation und Wirkungsmessung gewinnen. Ein wichtiger Schritt ist dabei die personeller Ressourcen zur Durchführung und Umsetzung entsprechender Maßnahmen. Darüber hinaus gelingt es eher Widerstände abzubauen, wenn die betreffenden Personen bzw. Gruppen sich selbst in den Prozess der

Es ist

nicht einfach, einen Zusammenhang zwischen den Projekten gemeinnütziger Organisationen und positiven Veränderungen, die bei der Zielgruppe des Projekts eingetreten sind, eindeutig nachzuweisen. Hilfreich ist es, sich selbst bewusst zu machen, welche Rolle die eigene Organisation oder das eigene Projekt bei der Erzielung der erwünschten Verände- rung spielt oder spielen könnte. Dabei ist ein gesunder Pragmatismus gefordert. Eine sinn- volle Wirkungserfassung verlangt nicht die vollständige und detaillierte Zuordnung aller festgestellten Veränderungen. Das Wissen darum, welche anderen Akteure noch beteilig sind, reicht aus. Weniger erheblich ist dabei, wie viel genau diese anderen Akteure jeweils zu den positiven Veränderungen beigetragen haben. Es sollte bei Evaluationen und Wir- kungsanalysen eher generell darum gehen, dass man als Organisation den eigenen Beitrag hinterfragt und überprüft und sich stetig um Verbesserungen bemüht.

»Wir sind der Auffassung, dass es Ziel aller Investitionen ins Gemeinwesen sein sollte, die Gesellschaft bestmöglich mit den zur Verfügung stehenden Mitteln zu fördern.«

PHINEO

Unsere Ziele

Der gemeinnützige Sektor erzielt bereits heute ausgezeichnete Resultate und steht für viele positive Veränderungen in unserer Gesell- schaft. Die Unterstützung durch Privatper- sonen, Stiftungen und Unternehmen macht viele gemeinnützige Projekte erst möglich. Wir sind überzeugt, dass mehr Transparenz über die Erfolge gemeinnütziger Organisatio- nen Soziale Investoren motiviert, ihr Engage- ment auszuweiten.

PHINEO setzt sich deshalb dafür ein, dass So- ziale Investoren ihre Spendenentscheidungen auf Grundlage höchstmöglicher Transparenz treffen können. Wir

analysieren gesellschaftliche Probleme und ihre Hintergründe, wirksame Lösungsansätze für diese Probleme, stellen vor, wie Soziale Investoren durch ihr Engagement zu positiven Veränderungen beitragen können, zeigen, welche Wirkungen mit Hilfe von Spenden und Fördertätigkeiten möglich sind, analysieren, welche gemeinnützigen Projekte in verschiedenen Themenfeldern mit ihrer Arbeit gute Ergebnisse erzielen und von leistungsfähigen Organisationen getragen werden und

bringen auf Basis dieser Analysen Soziale Investoren und gemeinnützige Organisatio- nen zusammen.

Mit der Empfehlung leistungsfähiger gemein- nütziger Organisationen, Reports zu ausge- wählten Themenfeldern, Ratgebern zum „Wie des Gebens“ und individueller Beratung Sozialer Investoren will PHINEO die Bedeu- tung des gemeinnützigen Sektors, die vielen positiven Veränderungen, die durch gemein- nützige Akteure erzielt werden, noch mehr ins öffentliche Bewusstsein heben. Sozialen Investoren möchten wir Orientierung geben bei der Entscheidung über Förderzwecke und ihnen Projekte zugänglich machen, die nach- weislich positive Resultate und Wirkungen erzielen. Gemeinnützige Organisationen können sich bei PHINEO für eine Empfehlung bewerben, die Wirkung ihrer Projekte und die Leistungsfähigkeit ihrer Gesamtorganisa- tion durch Analysten begutachten lassen und die Ergebnisse der Analyse zum Fundraising und zur eigenen Weiterentwicklung nutzen. PHINEO möchte als ein unabhängiger Mittler die Interessen Sozialer Investoren und gemeinnütziger Organisationen zusammen- bringen und dabei eine Kultur der Wirkungs- orientierung und des voneinander Lernens im gemeinnützigen Sektor fördern. Im Fokus aller Aktivitäten von PHINEO steht dabei der Wunsch zu einer Verbesserung der Lebens- qualität derjenigen Menschen beizutragen, für deren Wohl sich gemeinnützige Akteure und ihre Förderer einsetzen.

machen es für den Einzelnen nahezu unmög- lich, die dahinter liegenden Zusammenhänge zu verstehen und sich einen Überblick darü-

,

aus der Verantwortung für die Behebung der bestehenden gesellschaftlichen Probleme zu entlassen.

Überblick darü- , aus der Verantwortung für die Behebung der bestehenden gesellschaftlichen Probleme zu entlassen.

Gemeinnüt-

rungsaufklärung und Sportangebote für ge-

ren Projek-

sunde Kinder anbieten, mit solchen, die

ensumfeld

Eltern und Lehrer zum Thema Ernährung und

abei wirken

Bewegungsförderung weiterbilden. Gleichzei-

und/oder

tig – soll langfristig ein Bewusstseinswandel

andlungsan-

einsetzen – brauchen wir auch Aufklärungs-

nen lässt

Kampagnen zu gesunder Lebensführung. Für

utlichen: In

die übergewichtigen 3- bis 17-Jährigen greifen

ozent der

diese präventiven Angebote jedoch nicht

Damit nicht

mehr. Für sie werden Maßnahmen benötigt,

gewicht

die sich ganz gezielt ernährungsbedingt er-

Zusammen-

krankten Kindern und Jugendlichen widmen

ntiv Ernäh-

und auch deren Eltern beraten und unterstüt- zen. Darüber hinaus sind gemeinnützige Akteure mit Maßnahmen wichtig, die sich

2

Wirkungsebenen und Handlungsansätze am Beispiel der Gesundheit von Kindern

Herausforderung: 15 % der 3 - bis 17-Jährigen sind übergewichtig

15 % der 3 - bis 17-Jährigen sind übergewichtig Wirkungsebene zeitlicher Handlungsansatz präventiv

Wirkungsebene

zeitlicher Handlungsansatz

präventiv therapeutisch
präventiv
therapeutisch

Gesamt- Kampagnen zu gesunder Lebensführung

gesellschaft

direktes

Lebensumfeld

Individuum

Aufklärungsangebot für Eltern / Lehrer gesunder Kinder zum Thema Ernährung und Bewegungsförderung

Ernährungsaufklärung und Sportangebote für gesunde Kinder

Lobbying für mehr Sportangebote für ernährungsbedingt erkrankte Kinder

Beratungsangebot für Eltern / Lehrer kranker Kinder mit dem Ziel, dass sich ihre Situation nicht verschlechtert

Ernährungsberatung für Kinder, die bereits ernährungsbedingt erkrankt sind, damit sich ihre Situation nicht verschlechtert

Spendenzwecke von

Familienunternehmen

Schulen, Bildung: 67,3 %

Kunst, Kultur: 46 %

Medizin, Gesundheit: 24,2 %

Wissenschaft, Forschung: 18,1 %

Entwicklungshilfe: 15,7 %

Religion: 13,7 %

Umweltschutz, Ökologie: 12,1 %

Andere: 35,9 %

-

Leider fehlt es bislang sowohl bei den gemeinnützigen Organisatione als auch bei ihren Förderern oft an Vernetzung Koordination und Zusammenarbeit, damit aus konzertierte Aktionen werden. Dies hat zur Folge, dass Organisationen oftmals „neben- einander her arbeiten“ ohne voneinander zu wissen, obwohl sie sich womöglich am gleiche Ort für dieselbe Sache einsetzen. PHINEO stellt sowohl für Soziale Investoren als auch für gemeinnützige Organisationen Wissen über Herausforderungen und verschiedene Handlungsansätze in unterschiedlichen The- menfeldern systematisch zur Verfügung. Mit den Themenreports schaffen wir mehr Trans- parenz über bestehende Förderlücken und Förderbedarf sowie über Handlungsansätze

Themenbereich geplanter Spenden 2007

Bildung, Schulen, Kindergärten

geplanter Spenden 2007 Bildung, Schulen, Kindergärten kulturelle Projekte 62 % lokale Veranstaltungen und

kulturelle Projekte

2007 Bildung, Schulen, Kindergärten kulturelle Projekte 62 % lokale Veranstaltungen und Initiativen 58 % 82 %

62 %

lokale Veranstaltungen und Initiativen

Projekte 62 % lokale Veranstaltungen und Initiativen 58 % 82 % Breitensport, Jugend- oder Behindertensport 49

58 %

82 %

Breitensport, Jugend- oder Behindertensport

58 % 82 % Breitensport, Jugend- oder Behindertensport 49 % humanitär-karitative Projekte in Deutschland 38 %

49 %

humanitär-karitative Projekte in Deutschland

49 % humanitär-karitative Projekte in Deutschland 38 % Umwelt- und Klimaschutz 35 % humanitär- karitative

38 %

Umwelt- und Klimaschutz

Projekte in Deutschland 38 % Umwelt- und Klimaschutz 35 % humanitär- karitative Projekte weltweit 22 %

35 %

humanitär- karitative Projekte weltweit

Klimaschutz 35 % humanitär- karitative Projekte weltweit 22 % QUELLE: PwC 2007 Stiftungszwecke Die Nennung von

22 %

QUELLE: PwC 2007

Stiftungszwecke

Die Nennung von mehreren Zwecken innerhalb einer Hauptgruppe führt zur ein- maligen Zählung in dieser Hauptgruppe; die Nennung von mehreren Zwecken, die in verschiedenen Hauptgruppen liegen, führt zu gleichverteilten Anteilen (Bsp.: Eine Stiftung gibt Medizin und Völkerverständigung an = 0,5 Wissenschaft und Medizin (Medizin) und 0,5 Andere gemeinnützige Zwecke (Völkerverständigung).

14,9 %

Bildung und

Erziehung

14,4 %

Kunst und

14,9 % Bildung und Erziehung 14,4 % Kunst und 32,7 % 5,6 % Kultur 13,3 %

32,7 %

5,6 %

Kultur

13,3 %

Wissenschaft

und Forschung

3,3 %

Umweltschutz

15,7 %

Andere

gemeinnützige

Zwecke

Soziale Zwecke

Privatnützige

Zwecke

Spendenzwecke (nur Spender)

Sofort-/Nothilfe

Zwecke Spendenzwecke (nur Spender) Sofort-/Nothilfe 40 % 25 % 22 % Behinderten-/Krankenhilfe 35 % 35 %

40 %

25 % 22 % Behinderten-/Krankenhilfe 35 % 35 % 29 % Kinder-/Jugendhilfe 32 % 25
25
%
22
%
Behinderten-/Krankenhilfe
35
%
35
%
29
%
Kinder-/Jugendhilfe
32 %
25
%
27 %
Kirche
23 %
22
%
20 %
Wohlfahrt/Soziales
29
%
19
%
21 %
Entwicklungshilfe
15 %
19
%
18
%
Tierschutz
16 %
18
%
14 %
Umweltschutz
11
%
11
%
9%
Bildung
3%
3%
4%

Kunst

2% 3% 2% Politik 2% 3% 2% 2006 2007 2008
2%
3%
2%
Politik
2%
3%
2%
2006
2007
2008

QUELLE: TNS DEUTSCHER SPENDENMONITOR 2008

Projekte und ihre Wirkungen

PHINEO steht vor der großen Herausforderung Wirkungen in einem Sektor analysieren zu wollen, in dem entsprechende Studien und damit Nachweise nicht ohne Weiteres erhältlich sind. In manchen gemeinnützigen Organisati- onen mangelt es bereits an einer systemati- schen Erfassung der eingesetzten Ressourcen (Inputs) und erbrachten Leistungen (Outputs). Nur wenige erfassen die Wirkungen ihrer Projekte auf ihre Zielgruppe (Outcome). Und noch viel seltener sind Nachweise über Wir- kungen auf gesamtgesellschaftlicher Ebene (Impacts). Denn Wirkungsanalyse ist ohne Zweifel schwer und aufwendig.

In der Analyse gehen wir davon aus, dass eine gemeinnützige Organisation – um mit ihrer Arbeit positive Wirkung zu erzielen – das Problem, das sie mit ihrem Projekt bearbeiten will, sehr gut verstehen muss. Darüber hinaus muss sie die Zielgruppe und deren konkreten Bedürfnisse sehr gut kennen. Denn erst mit diesem Wissen kann sinnvoll entschieden werden, welches Projektkonzept zu den Pro- blemen der Zielgruppe am besten passt. PHINEO analysiert deshalb in einem ersten Schritt, ob die gemeinnützige Organisation das gesellschaftliche Problem fundiert analy- siert hat, die Zielgruppe und deren Bedürf- nisse sehr gut kennt und die Projekt-Konzepte geeignet sind, die erwünschten Outputs bzw. Outcomes zu erreichen. Im Rahmen der Ana- lyse wird berücksichtigt, wie das Projekt kon- zeptionell in die Projektarbeit im gesamten Themenbereich einbezogen ist.

was wir analysieren: themenfelder , projekte und organisationen

In einem weiteren Schritt wird analysiert, ob Nachweise über positive Resultate der Projekte vorliegen, wie die Ergebnisse sich im Laufe der Zeit verbessert haben, wie die Evaluations- ergebnisse kommuniziert werden (gegenüber der Zielgruppe, gemeinnützigen Akteuren, der Öffentlichkeit) und welche Belege es für eine Lernkultur innerhalb der Organisation gibt. Wir berücksichtigen dabei, dass es sehr viele unterschiedliche Arten gibt, wie gemeinnützi- ge Organisationen die Resultate und Wirkun- gen ihrer Projekte belegen können. Sie unter- scheiden sich sowohl hinsichtlich des Aufwands und der entstehenden Kosten als auch im Hinblick auf Güte, Reichweite und Aussagekraft der Informationen.

Bei der Analyse der Projekte wird immer berücksichtigt, dass je nach Entwicklungs- stand und Laufzeit eines Projekts Wirkungs- nachweise in unterschiedlichem Umfang zu erwarten sind. Für ein noch junges Projekt können naturgemäß noch nicht so viele Wir- kungsnachweise vorliegen wie für ein Projekt, das seit mehreren Jahren durchgeführt wird. Die Möglichkeit, Wirkungen eindeutig nach- zuweisen, hängt auch davon ab, welcher Art die Projekte sind, ob sie eher präventiv oder therapeutisch sind und auf welcher Ebene sie ansetzen (z. B. beim einzelnen Menschen, dessen Lebensumfeld oder auf gesamtgesell- schaftlicher Ebene). Es versteht sich von selbst, dass es viel anspruchsvoller ist, Wir- kungsnachweise für Projekte zu erbringen, die einen präventiven Ansatz verfolgen und auf gesamtgesellschaftlicher Ebene ansetzen, als für Projekte, die Menschen direkt betreffen und therapeutischen Charakter haben.

Direkte Belege Systematische Sammlung von Wirkungsnachweisen, die die Gegen- überstellung der Input-Outcome-
Direkte Belege
Systematische Sammlung von
Wirkungsnachweisen, die die Gegen-
überstellung der Input-Outcome-
Relation und damit die Bestimmung
der Wirtschaftlichkeit der Aktivitäten
ermöglicht.
Evaluationen zur Ermittlung des Out-
comes der Aktivitäten, durchgeführt
durch einen internen oder externen
Evaluator.

jedoch auch sein, dass die hohe Nachfrage daraus resultiert, dass es einen sehr großen Bedarf gibt und einen Mangel an entsprechenden Angeboten.

Logische Schlussfolgerungen

Ein klares logisches Modell (Theory of Change), das zeigt, warum und wie die Aktivitäten konkret umgesetzt werden und zu nachhaltigen Verände- rungen beitragen.

lange Sicht nicht, in welche Richtung sie sich bewegen und welchen Zweck sie erfüllen soll. Darüber hinaus bedarf es einer Strategie, die sich aus der Vision ableitet und ausdifferen- ziert wird in verschiedene Teilstrategien wie zum Beispiel eine Finanzierungsstrategie, eine Strategie für die Konzeptentwicklung oder eine Personalstrategie. PHINEO analy- siert deshalb sowohl die Vision als auch die Strategie von gemeinnützigen Organisationen.

Gemeinnützige Organisationen können un- terschiedliche Rechtsformen haben, z. B. die des Vereins, der Stiftung, der gemeinnützigen Gesellschaft mit beschränkter Haftung, der Genossenschaft oder der gemeinnützigen Ak- tiengesellschaft. Die verschiedenen Rechts- formen bringen unterschiedliche gesetzliche Mindestvorschriften in Bezug auf die Gremien- strukturen mit sich. Über ein Leitungsgremium verfügen jedoch alle gemeinnützigen Organi- sationen. Damit dieses zentrale Gremium in der Lage ist, die Organisation zu führen, sollten dessen Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar geregelt sein. Insbesondere Organisatio- nen mit ehrenamtlichen Vorstandsmitgliedern und einer hauptamtlichen Geschäftsführung müssen Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Entscheidungsbefugnisse verbindlich

was wir analysieren: themenfelder , projekte und organisationen

regeln. Vor diesem Hintergrund befasst sich PHINEO immer auch intensiv mit den Leitungsstrukturen der sich bewerbenden Organisationen.

Viele gemeinnützige Organisationen unter- scheiden sich von gewinnorientierten Un- ternehmen und staatlichen Organisationen durch die besondere Zusammensetzung ihres Mitarbeiterstabs. Denn neben hauptamt- lichen Mitarbeitern gibt es ehrenamtliche Mitarbeiter, die ihre Arbeitskraft unentgelt- lich zur Verfügung stellen und für deren Motivation und optimale Einbindung ein Freiwilligenmanagement erforderlich ist. Auch das Personalmanagement nehmen wir deshalb im Rahmen der Organisationsanalyse in den Blick.

In jeder gemeinnützigen Organisation sollte es „checks and balances“ geben, das heißt das Leitungsgremium sollte der Kontrolle durch ein unabhängiges Aufsichtsorgan unterliegen. Organisation entstehen. Das Risiko des Miss- brauchs von Kompetenzen entsteht aber vor allem dann, wenn es keine Kontrollmechanis- men und -regeln und keine Kultur zur Lösung PHI- NEO die Governance der Gesamtorganisation und prüft dabei insbesondere, ob die Kontroll- mechanismen im Verhältnis zur Größe und Komplexität der Organisation angemessen sind.

Analyse des Themenfeldes mit seinen Herausforderungen und Besonderheiten Analyse der Organisation auf ihre
Analyse des Themenfeldes mit seinen
Herausforderungen und Besonderheiten
Analyse der Organisation
auf ihre Leistungsfähigkeit
Analyse des Projekts
im Themenfeld auf
sein Wirkungspotenzial

New Philanthropy Capital (NPC), Großbritannien

New Philanthropy Capital ist eine gemeinnützige Organisation, die Soziale Investoren durch unabhängige Recher- chen und Forschungsarbeiten unter- stützt. Ziel der Arbeit ist es, durch die Analysen gemeinnütziger Organisatio- nen Erfolg versprechende Vorhaben und Projekte zu identifizieren, um dadurch das gemeinnützige Engagement von Sozialen Investoren motivierend und wirkungsvoll zu gestalten. Dabei unterstützt New Philanthropy Capital primär Privatpersonen, Family-Offices und Stiftungen. New Philanthropy Capital legte den Grundstein für das Verfahren zur Analyse gemeinnütziger Organisationen.

Decision Institute

Das Decision Institute ist auf die Bewältigung komplexer Entscheidungs- situationen spezialisiert. Es berät und unterstützt Organisationen aus dem

3

Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen

Das 1893 gegründete Deutsche Zentral- institut für soziale Fragen (DZI) ist eine unabhängige Dokumentations- und Auskunftsstelle für das Spendenwesen sowie für die Theorie und Praxis der sozialen Arbeit. Seit 1992 vergibt es auf freiwilligen Antrag und nach umfassen- der Prüfung das DZI Spenden-Siegel, bietet Auskünfte zu mehreren hundert Spendenorganisationen ohne Siegel und veröffentlicht jährlich den DZI Spenden- Almanach. Das DZI brachte seine Exper- tise insbesondere bei der Entwicklung und Bewertung der organisationsbezo- genen Kriterien ein. Darüber hinaus hat das DZI bei einigen Themenreports – gemeinsam mit der Bertelsmann Stiftung und PHINEO – die Informationsmateria- lien der gemeinnützigen Organisationen geprüft. Der Fokus lag dabei auf den Aspekten Finanzen und Controlling, Finanzierungskonzept und Fundraising sowie Leitungs- und Aufsichtsgremien.

Für die Themenreports werden umfangreiche Literaturrecherchen durchgeführt. Zudem holen wir die Expertise von Fachleuten aus Wissenschaft und Praxis ein. Wir bitten nam- hafte Experten Gutachten zu erstellen. Diese Gutachten stellen die Ursachen und Merkmale eines gesellschaftlichen Problems dar und

Das Verfahren zur Erstellung des Themenreports

Die Gutachten werden vo Wissenschaftlern und Praktikern im Rahmen einer Expertensitzung diskutiert. Vertiefende Recherchen schließen sich dieser Sitzung an. Die besondere Aufmerksamkeit gilt in dieser Phase empirischen Studien, die die Wirk- samkeit unterschiedlicher Handlungsansätze beleuchten. Dabei berücksichtigen wir, dass es – je nach Thematik – unterschiedliche Tra- ditionen der Qualitätssicherung, Wirkungs- messung und Evaluation gibt und einige Wir- kungszusammenhänge leichter nachgewiesen werden können als andere. Das so gesammelte Wissen wird schließlich in einem Themen- report zusammengefasst.

1 Gutachten 2 Expertensitzung 3 Vertiefende Recherchen und Interviews Veröffentlichung des Themenreports
1 Gutachten
2 Expertensitzung
3 Vertiefende Recherchen und Interviews
Veröffentlichung des Themenreports

Kriterien für die ausgezeichneten Projekte

Vor diesem Hintergrund wurde bei der Ent- scheidung über die anzuwendenden Kriterien jedes einzelne Kriterium überprüft auf:

Die Themenreports beinhalten jedoch nur einen Teil der Informationen, die Soziale

Das Analyseverfahren von PHINEO steht für

Bewertbarkeit

Investoren für ihre Spendenentscheidungen

Relevanz

benötigen. Ergänzt werden die Reports daher

Eindeutigkeit

um Porträts gemeinnütziger Organisationen, die in dem jeweiligen Themenfeld aktiv sind. Diese Porträts stellen gemeinnützige Projekte und die dahinterstehenden Organisationen als Best-Practice-Beispiele vor. Für die emp- fohlenen Projekte gibt es im Vergleich zu den Mitbewerbern besonders viele Belege dafür, dass ihre Handlungsansätze positive Wirkun- gen und Resultate erzielen. Darüber hinaus haben die dahinterstehenden Organisationen ihre Leistungsfähigkeit im Rahmen des Ana- lyseverfahrens unter Beweis gestellt.

zur konsistenten Bewertung und zur Auswahl gemeinnütziger Projekte und Organisationen als Beispiele guter Praxis. Angestrebt wurden bei der Entwicklung insbesondere

Die Frage der Bewertbarkeit hat die Diskus- sion über das Kriterienraster während der Methodenentwicklung besonders geprägt. Zum einen können – trotz eines sehr aufwän- digen Prozesses der Informationsgewinnung mithilfe von Fragebögen, Informationsmate- rialien und Vor-Ort-Besuchen (siehe hierzu auch Seite 34 f.) – gemeinnützige Organisatio- nen und ihre Projekte nicht in all ihren Facet- ten erfasst werden. Zum anderen muss bei der Analyse zwischen „deskriptiven“ und „bewert- baren“ Kriterien unterschieden werden. Zu den deskriptiven Bewertungskriterien einer Organisation und ihrer Projekte gehört z. B. die Anzahl ihrer haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter. Daneben gibt es Kriterien, für die es keinen allgemeingültigen Maßstab gibt und deren Bedeutung nur der Soziale Investor

Transparenz durch eine nachvollziehbare Bewertungsmethodik hinsichtlich der Pro- zesse und der Kriterien, unabhängige Bewertungen durch Einbezie- hung von Experten aus Wissenschaft und Praxis und - tungssystem und eine handhabbare Anzahl von Kriterien und Indikatoren.

selbst vor dem Hintergrund seiner Förder- interessen und Wertentscheidungen beurteilen kann. Dazu zählen etwa die Fragen, ob ein Projekt übertragbar sein und auf welche Wirkungsregion (lokal, regional, bundesweit, international) es sich beziehen sollte. Wichtig ist uns, Sozialen Investoren durch eine Be- schreibung dieser Fakten eine fundierte Wahl zu ermöglichen. Es gibt daneben auch be- wertbare Kriterien, die von Analysten einge- schätzt werden können. Diese bilden die Grundlage für das Verfahren und werden in

28 |29

Wirkungspotenzial des Projekts

Ziele und Zielgruppen

Ansatz und Konzept

Qualitätsentwicklung

und Zielgruppen Ansatz und Konzept Qualitätsentwicklung Leistungsfähigkeit der Organisation Vision und Strategie

Leistungsfähigkeit der Organisation

Vision und Strategie

Vision und Strategie
Vision und Strategie
Vision und Strategie
Vision und Strategie
Vision und Strategie

Leitung und

Leitung und
Leitung und
Leitung und
Leitung und
Leitung und

Personalmanagement

Aufsicht

Aufsicht

Finanzen und Controlling

Transparenz und

Öffentlichkeitsarbeit

und Controlling Transparenz und Öffentlichkeitsarbeit Legende herausragend sehr gut gut akzeptabel

Legende

Controlling Transparenz und Öffentlichkeitsarbeit Legende herausragend sehr gut gut akzeptabel entwicklungsbedürftig

herausragend

sehr gut

gut

akzeptabel

entwicklungsbedürftig

unzureichend

Gesamtorganisation in ihrer Leistungsfähig-

keit betrachtet werden muss. Denn wenn

Projekte die gewünschte Wirkung entfalten

sollen, müssen sie von leistungsfähigen Orga-

umgesetzt werden.

-

Einige Kriterien können nur in

Relation zu Größe und Entwicklungsstand der

Organisation oder dem Umfang und der Kom-

plexität des Projekts eingeschätzt werden.

Konkret heißt dies beispielsweise: Für Organi

sationen mit vielen hauptamtlichen Mitarbei-

tern und hohen Gesamteinnahmen gelten

andere Anforderungen mit Blick auf Gremien-

struktur, Professionalität des Personalmanage

ments und Controlling als für Organisationen,

die rein ehrenamtlich getragen werden und

geringe Gesamteinnahmen haben. Ebenso

werden an Projekte, die bereits seit langer Zeit

durchgeführt werden und direkt eine Ziel-

gruppe mit therapeutischen Maßnahmen

ansprechen, andere Ansprüche mit Blick auf

deren Qualitätsentwicklung (Evaluation,

Monitoring) angelegt als an Projekte, die es

Die acht Kriterien der PHINEO-Analyse

Einschätzung der Wirkung des Projekts

Projekte, die sich nach einem tatsächlichen Bedarf ausrichten, eine konkrete Personengruppe ansprechen und klar formulierte Ziele verfolgen, legen eine gute Grundlage für Wirkung.

Wir möchten erfahren, ob in gesellschaftlichen Herausforderung sowie dem daraus resultie- renden Bedarf und den konkreten Bedürfnissen der Zielgruppen stattgefunden hat.

Wir bitten die Organisationen außer- dem, die Zielgruppen, bei denen ein Bedarf ermittelt worden ist, sowie die Ziele nachvollziehbar darzustellen. Dabei prüfen wir, ob Ziele und Zielgruppen aufeinander abgestimmt und beide so konkret ausgearbeitet worden sind, dass die Organisation später die Zielerreichung gut kontrollieren und nachvollziehen kann.

Nicht nur die Ziele, auch die Umsetzung einzelner Maßnahmen zahlt auf die Wirksamkeit eines Projekts ein. Ausschlaggebend sind dabei der Ansatz und das Konzept sowie die Auswahl und Organisation der Mitarbeiter und Partner.

Ansatz und Konzept bilden die inhaltliche Grundlage für die Umsetzbarkeit eines Projekts. Wir analysieren, ob der Ansatz und das Projektkonzept sauber ausgearbeitet und nachvollziehbar dokumentiert sind und ob beide auf die Ziele, Zielgruppen und gesellschaftlichen Herausforderungen abge- stimmt sind. Uns interessiert ebenfalls, wie sich die Organisation mit dem Projektumfeld auseinandergesetzt hat, ob das Projekt- konzept theoretisch fundiert ist und sich bereits in der Praxis bewährt hat. Wir untersuchen außerdem, wie Ansatz und Kon- zept im Verlauf eines Projekts angepasst und optimiert werden, insbesondere durch eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit ähnlichen Projekten und Organisationen im Umfeld.

Ob ein Projekt erfolgreich umgesetzt werden kann, hängt maßgeblich von den Mitarbeitern und den Partnern der Organisation ab. In beiden Fällen spielen

wie wir analysieren: das verfahren

die Einbindung in das Projekt eine Rolle. Wir überprüfen diese Faktoren und untersuchen, ob sie auf den Ansatz und das Kon- zept abgestimmt sind.

PHINEO richtet den Blick auch darauf, ob und inwieweit sich die Organisation selbst mit der Qualität und Wirkung ihres Projekts auseinandersetzt und wie sie diese steigern will. Konkret heißt das: Gleicht die Organisation die Resultate aus einem Projekt mit den angestrebten Zielen ab und passt sie Konzept und Umset- zung entsprechend an?

Wir wollen wissen, welche konkreten Leistungen und Wirkungen (Output, Outcome, Impact) die Organisation wie erfasst.

Uns interessiert, mit welchen Maßnahmen und Instrumenten die Organisation Resultate ihrer Projektarbeit erhebt und auswertet, um Fortschritte und Erfolge in Bezug auf die Ziele zu erfassen.

Wir analysieren, wie die Organisation die Erkenntnisse nutzt, um ihre Projektarbeit zu steuern und weiterzuentwickeln. Diese Informationen lassen Rückschlüsse auf die Lernkultur der Orga-

nisation zu.

Einschätzung der Leistungsfähigkeit der Organisation

Vision und Strategie An dieser Stelle möchten wir wissen, welchen Zustand der Gesellschaft oder eines Teils der Gesellschaft die Organisation mit ihrer Projektarbeit anstrebt und mit welchen Schritten sie dorthin gelangen will.

Vision: Wir prüfen, ob sich die Organisation an einer langfristi-

Wir möchten darüber hinaus wissen, ob die Organi- sation eine Strategie mit kurz- und mittelfristigen operativen Handlungsschritten zur Verwirklichung der Vision ausgearbeitet hat.

Die Leistungsfähigkeit einer Organisation zeigt sich nicht zuletzt in den handelnden Personen, insbesondere auf der Leitungsebe- ne. Entscheidend ist dabei, inwieweit das Leitungsgremium die Organisation führen und das Personal entsprechend der Aufga-

An diesem Punkt untersuchen wir die - gen und bewerten diese in Hinblick auf die Größe der Organisati- on und unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten und persön- licher Verbundenheit.

Hier liegt unser Augenmerk auf der Rege- lung der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Entscheidungspro- zesse. Wie sind die Funktionen und Zuständigkeiten aufgeteilt? Gibt es ein Vier-Augen-Prinzip? Wie ist die Zeichnungsberechti- gung geregelt?

Die Betreuung und Förderung der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter wirkt sich ebenfalls auf die Leistungsfähigkeit der Organisation aus. Deshalb untersu- chen wir auch die Personalstruktur, den Aufgabenzuschnitt, die Entwicklungsförderung, das Arbeitsklima und die Motivation.

Aufsicht Wir untersuchen die Angemessenheit der Aufsichtsstrukturen unter Berücksichtigung der Organisationsgröße, der Abhängig- Aufsicht.

Wir analysieren die Aufsichtsfunktionen und -verantwortlichkeiten: Sind die Funktionen klar getrennt und in der Satzung verankert? Wie geht die Organisation mit

Hier werfen wir einen Blick auf die interne und externe Prüfung der Finanzen durch unab- hängige Personen mit Fachkenntnissen. Finden diese regelmäßig statt und sind sie in Relation zu den Einnahmen der Organisation angemessen?

Ein wichtiges Kriterium bei der PHINEO-Analyse ist die Ge- währleistung einer einwandfreien Rechnungslegung, die die Mit- telherkunft und -verwendung sowie das Finanzierungskonzept nachvollziehbar darlegt. Darüber hinaus werfen wir einen Blick auf die Planung und Steuerung der zu erwartenden Kosten und Erlöse, also die Finanzierung und das Controlling der Organisa- tion.

Wir prüfen, ob die Rechnungslegung der Organisation nach anerkannten Grundsätzen und von Personen mit klar geregelten Verantwortlichkeiten und Fachkenntnissen erstellt wurde und nachvollziehbar ist.

Wir analysieren das Finanzierungskonzept der Organisation dahingehend, ob es zum Handlungsansatz, den Zielen und der Strategie der Organisation passt und insgesamt

Wir untersuchen, ob die Organisation bemüht und in der Lage ist, die zu erwartenden Kosten und Erlöse zu planen und sinnvoll zu steuern.

Wie eine Organisation öffentlich auftritt, wie transparent sie kommuniziert und wie sie ihr Anliegen und die Projekterfolge darstellt, trägt wesentlich zum Gesamteindruck der Organisa- tion bei. Diese Faktoren sind besonders für Soziale Investoren relevant.

Wir prüfen, ob die Organisation wesentliche Infor- mationen über die Projektarbeit, zu Governance und zu Finanzen öffentlich verfügbar macht.

An dieser Stelle schauen wir, ob die Öf- fentlichkeitsarbeit der Organisation im Einklang mit ihrer Vision und Strategie steht: Setzt sich die Organisation mit den Ansprü- chen und Möglichkeiten der Öffentlichkeitsarbeit auseinander, setzt sie geeignete Instrumente ein und sind die Verantwort- lichkeiten in diesem Bereich klar geregelt? Unter diesen Punkt fallen auch der Einsatz geeigneter Fundraisinginstrumente und -maßnahmen sowie die Betreuung Sozialer Investoren.

Die einzelnen Schritte des Bewerbungs- und Analyseverfahrens

von der Organisation und dem vorgestellten Projekt. Die Fragen des Fragebogens leiten sich aus den bereits dargestellten acht Kriteri- en ab, die für die Beurteilung der Bewerbung wesentlich sind. Der Online-Fragebogen ist für die ausfüllende Organisation innerhalb der Bewerbungsfrist beliebig oft zugänglich. Dies auszufüllen sowie zwischenzeitlich interne Rücksprachen zu halten. Nach dem Absenden

Angaben in Form einer PDF-Datei.

Informationsmaterialien

Nach der Sichtung und Bewertung aller einge- gangenen Fragebögen werden ausgewählte Bewerber gebeten, aussagefähige Informations- materialien zu ihrer Organisation und dem Projekt, mit dem sie sich beworben haben, zur Verfügung zu stellen.

Zielgruppen- und Bedarfsanalysen Inhaltliche Konzepte Evaluationsberichte

Zur Organisation Satzung und ggf. Geschäftsordnung Tätigkeits- und Jahresbericht Jahresabschluss und Einnahmen- Ausgaben-Plan Strategiepapiere Materialien der Öffentlichkeitsarbeit

Die zur Verfügung gestellten Informations- materialien werden ebenso wie die Informa- tionen auf der Homepage der Organisation sorgfältig ausgewertet. Das Bewertungsteam setzt sich immer aus mehreren Analysten zusammen, um durchgängig das Vier-Augen- Prinzip zu gewährleisten. Nach Sichtung und

Um möglichst allen ge- meinnützigen Organisationen im jeweils analy- sierten Themenfeld die Möglichkeit zu geben,

durch PHINEO empfohlen und damit einer breiten Öffentlichkeit und insbesondere Sozia- len Investoren vorgestellt zu werden, gibt es ein offenes Bewerbungsverfahren. Die Aus-

der Bewerbung erhält jede Organisation ihre

Newsletter und Homepages sowie individuelle Anschreiben. Der Bewerbungszeitraum be- trägt grundsätzlich mindestens sechs Wochen. In dieser Zeit können die Bewerber einen Online-Fragebogen ausfüllen, in dem umfang- reiche Informationen zur Organisation und

dem Projekt, mit dem sich die Organisation Sozialen Investoren vorstellen möchte, ge- sammelt werden. Jede gemeinnützige Organi- sation kann sich für die Empfehlung im Rah- men eines Themenreports bewerben. Es gelten dabei folgende Mindestanforderungen:

Die Gemeinnützigkeit der Organisation ist rechtlich anerkannt und die Organisation verfügt über einen Freistellungsbescheid. Die Organisation hat ihren Sitz und Wirkungsbereich in Deutschland. Die Organisation engagiert sich im ausge- schrieben Themenfeld nicht ausschließlich fördernd, sondern ist auch operativ tätig. Sie führt also selbstständig Projekte durch und kann das dahinter liegende Konzept anschaulich darstellen. Die Organisation ist in privatrechtlicher Rechtsform verfasst (u. a. Verein, Stiftung, GmbH) und keine Trägerschaft öffentlichen Rechts.

Online-Fragenbogen

Das Ausfüllen des Online-Fragebogens ist für sich bewerbende Organisationen der erste Schritt im Analyseverfahren. Das Analysten- team erhält dadurch einen ersten Eindruck

wie wir analysieren: das verfahren

Erhebung der Daten 1 Online-Fragebogen 2 Informationsmaterialien 3 Vor-Ort-Besuche bei gemeinnützigen Organisationen
Erhebung der Daten
1 Online-Fragebogen
2 Informationsmaterialien
3 Vor-Ort-Besuche bei gemeinnützigen
Organisationen
Finale Bewertung Zusammenfassung und Analyse aller Erkenntnisse aus dem Bewerbungsverfahren 4 Empfehlungskommission
Finale Bewertung
Zusammenfassung und Analyse aller
Erkenntnisse aus dem Bewerbungsverfahren
4 Empfehlungskommission
Empfehlung und Porträtierung

Die PHINEO-Qualitätsempfehlung und die empfohlenen Projekte

Projekte mit hohem Wirkungspotenzial erhal- - rens die PHINEO-Qualitätsempfehlung. Für die empfohlenen Projekte gibt es im Vergleich zu den Mitbewerbern besonders viele Belege dafür, dass ihre Handlungsansätze positive Wirkungen und Resultate erzielen. Darüber hinaus haben die dahinterstehenden Organi- sationen ihre Leistungsfähigkeit im Rahmen des Analyseverfahrens unter Beweis gestellt.

Die Projekte mit PHINEO-Qualitätsempfeh- lung werden in zweiseitigen Porträts vorge- stellt. Porträts verfolgen mehrere Ziele: Sie sollen Soziale Investoren über ein Projekt informieren und dabei helfen, sich für die Unterstützung eines oder mehrerer Projekte zu entscheiden. Sie können aber auch Anre- gungen für die Implementierung eines inter- essanten Konzeptes in der eigenen Region geben.

Die Porträts sind die Kurzfassungen einer sehr ausführlichen Dokumentation, die das Ergebnis des Analyseverfahrens ist. Um Sozialen Investoren einen möglichst

»Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.«

HERMANN HESSE, DT. SCHRIFTSTELLER (1877 1962)

wie wir analysieren: das verfahren

40 Organisationen analysiert, 13 empfohlen WIRKT ! 11/2011 im Empfohlene Themenfeld Qualität Demenz
40
Organisationen
analysiert,
13
empfohlen
WIRKT
!
11/2011
im Empfohlene
Themenfeld Qualität
Demenz

ABBILDUNG:

BEISPIEL FÜR DIE PHINEO-QUALITÄTS- EMPFEHLUNG IM THEMENFELD DEMENZ

schnellen Überblick zu geben, informieren die Porträts kurz und prägnant über die gesellschaftliche Herausforderung, auf die Handlungsansatz und über die Resultate des Projekts. Im Rahmen von Empfehlungen wird auf Stärken und Entwicklungspotenziale der Organisation eingegangen. Hier erhalten Soziale Investoren konkrete Hinweise darauf, wie man die Organisation und das Projekt illustrieren die Ergebnisse der Analyse des Projekts und der Organisation gegliedert nach den einzelnen Kriterien. Den Zeitpunkt dieser Einschätzung können Soziale Investoren einem Hinweis auf der Rückseite des Porträts ent- nehmen.

Die Porträts werden in gedruckter Form den jeweiligen Themenreports beigelegt. Darüber hinaus erhalten die Organisationen die digita- le pdf-Datei für deren eigene Verwendung z.B. für die Öffentlichkeitsarbeit oder das Fundrai- sing. Die Porträts werden zudem auf der PHINEO-Website www.phineo.org einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht und - tungen Sozialer Investoren.

WIRKT ! 40 Organisationen im Empfohlene analysiert, Themenfeld Qualität Demenz 13 empfohlen 11 / 2011
WIRKT
!
40
Organisationen
im Empfohlene
analysiert,
Themenfeld Qualität
Demenz
13
empfohlen
11 / 2011

Die PHINEO-Qualitätsempfehlung bringt die Analyse- ergebnisse auf den Punkt und signalisiert Sozialen Investoren: Wer sich hier mit gezielter Förderung enga- giert, investiert in eine leistungsfähige Organisation und kann eine große gesellschaftliche Wirkung erzielen.

BERATUNG UND EHRENAMTLICHE BETREUUNG IN DER FACHARZTPRAXIS ALZHEIMER - GESELLSCHAFT BRANDENBURG e . V. Wirkungspotenzial
BERATUNG UND EHRENAMTLICHE BETREUUNG IN DER FACHARZTPRAXIS ALZHEIMER - GESELLSCHAFT BRANDENBURG e . V. Wirkungspotenzial
BERATUNG UND EHRENAMTLICHE BETREUUNG IN DER FACHARZTPRAXIS
ALZHEIMER - GESELLSCHAFT BRANDENBURG e . V.
Wirkungspotenzial des Projekts
Legende
Finanzierungsquellen der Organisation
A. 4 %
Ziele und Zielgruppen
herausragend
H. 1%
Finanzierungs-
B. 12 %
sehr gut
Ansatz und Konzept
G. 22 %
gut
C. 3 %
Qualitätsentwicklung
akzeptabel
quellen: Wie
Leistungsfähigkeit der Organisation
entwicklungsbedürftig
Vision und Strategie
unzureichend
finanziert sich die
Leitung und
F. 58%
Personalmanagement
A.
Spenden
Aufsicht
B.
Zuwendungen von Stiftungen/Vereinen
Organisation?
Finanzen und Controlling
C.
Mitgliedsbeiträge
D.
Sponsorengelder
Transparenz und
E.
Zins-/Vermögenserträge
Öffentlichkeitsarbeit
F.
Öffentliche Gelder
G.
Leistungsabhängige Einnahmen
H.
Sonstige
resultate
empfehlungen
Große Entlastung für die Angehörigen
Dieses Projekt ist ein Shootingstar. Die Bilanz
nach dem ersten Jahr: 247 allgemeine Bera-
tungsgespräche, 150 Beratungen zur Vermitt-
lung von Helfern und 2 .904 Betreuungsstun-
den. 2010 leistete das Projekt sogar rund
doppelt so viele Betreuungsstunden. In zwei
Angehörigengruppen treffen sich zehn bis
15 Angehörige einmal im Monat, denn der
Austausch mit Gleichgesinnten erleichtert die
Annahme von Hilfe. Darüber hinaus führt die
Organisation zwei Angehörigenschulungen im
Jahr durch. Erste Wirkungen zeigen sich vor
allem in persönlichen Geschichten. Durch
das niedrigschwellige Angebot erfahren die
Betroffenen eine große emotionale Entlastung.
So erzählt eine Angehörige: „Ich kann mittler-
weile nachts wieder schlafen.“ Das Familien-
leben kann sich ein Stück weit stabilisieren.
Einfache Übertragbarkeit ermöglichen
Die Alzheimer-Gesellschaft Brandenburg ist mit
den Monitoring- und Evaluationsmaßnahmen
für dieses Projekt bereits auf einem sehr
guten Weg. Eine systematische Auswertung
der Dokumentation und eine Ergänzung
um qualitative Elemente, zum Beispiel die
Zufriedenheit der Zielgruppe, könnten diesen
hervorragend ergänzen. Gleiches gilt für
interessante Beobachtungen wie die Verringe-
rung der Medikamentenabgabe aufgrund der
psychosozialen Begleitung. Die Alzheimer-
Gesellschaft Brandenburg bewirbt ihr Angebot
als Modellprojekt mit Vorbildcharakter. Da die
Kooperation von Fachärzten und Beratungs-
stellen bislang selten gelingt, wäre ein detail-
liertes Erfahrungsprotokoll sehr wertvoll.
Organisationen, die diesen Ansatz aufgreifen
wollen, können am besten profitieren, wenn
sie an die Lernerfahrungen und Erfolgsstrate-
gien der Alzheimer-Gesellschaft Brandenburg
Analysiert und empfohlen
im Themenreport Demenz 11/2011
Empfohlen:
Die PHINEO-
40
Organisationen
analysiert,
13
empfohlen
11/2011
Qualitätsempfehlun
Handlungsansatz:
INFORMIEREN & BERATEN –
Persönliche Beratung
Das Engagement der Organisation zahlt sich
aus: 2010 landete das Projekt auf dem ersten
Platz des vdek-Zukunftspreises. Auch im Alltag
zeigt sich der Erfolg auf ganzer Linie, allen
voran im riesigen Zulauf. Immer mehr Ärzte –
auch aus Krankenhäusern – empfehlen das
Projekt. Inzwischen konnte die Organisation
sogar eine Nebenstelle in Neuenhagen eröff-
nen. Ein positiver Nebeneffekt der Arbeit der
Alzheimer-Gesellschaft Brandenburg: Die
ehrenamtlichen Helfer erhalten im Rahmen
des Projekts eine Qualifizierungs- und Entwick-
lungschance, die vor dem Hintergrund der
fehlenden Arbeitsmarktperspektiven in der
Region sehr wertvoll sein kann.
Dieses Porträt ist eine Kurzfassung.
Weitere Informationen zum Projekt
und zur Organisation sind bei
WIRKT
!
anknüpfen können. Für diese Aufgaben fehlen
im Empfohlene
Themenfeld Qualität
Demenz
Kapazitäten. Hier können Soziale Investoren
mit
BERATUNG UND EHRENAMTLICHE BETREUUNG IN DER FACHARZTPRAXIS
nur
zeitig den gesamten Sektor in Hinblick auf die
ALZHEIMER-GESELLSCHAFT BRANDENBURG e.
V.
Vernetzung medizinischer und betreuender
Akteure stärken. Auch kleinere Spendenbe-
träge können große Wirkung entfalten. Mit
Die Organisation
500
Alzheimer-Gesellschaft
café durchführen, mit 800 Euro einen betreu-
Brandenburg e. V.
ten
deren Angehörige finanzieren und mit 1 . 000
Euro eine Angehörigenschulung organisieren.
Alzheimer Gesellscha Brandenburg e. V.
Rechtsform
eingetragener Verein (e. V.)
Gründungsjahr 19 97
herausforderung
handlungsansatz
men: Wie hoch sind
ahmen der Organi-
porträtierten Projekts?
Kontakt
Angelika Winkler
Geschäftsführerin
Mit der Diagnose allein gelassen
Diagnose Demenz – und jetzt? Die Alzheimer-
Verzahnung von Diagnose und Beratung
Der Clou an diesem Projekt ist die direkte
Stephensonstraße 24 – 26
Gesellschaft Brandenburg unterstützt Menschen
Koppelung an Facharztpraxen für Neurologie
14482
Potsdam
mit Demenz und deren Angehörige sofort:
und Psychiatrie. Dass Menschen mit Demenz
0331
. 7 40 90 08
Sie berät Betroffene in Facharztpraxen.
beratung@alzheimer-brandenburg.de
www.alzheimer-brandenburg.de
e viele Mitarbeiter
Honorarkräfte,
hat die Organisation
ersonen arbeiten für
Projekt?
Das Projekt
Start des Projekts: 2008
Erreichte Personen (2010): 312 allge-
meine Beratungsgespräche, 168 Be-
ratungsgespräche für die Vermittlung
von Helfern, 38 Betreute und 4.054
Betreuungsstunden
Wirkungsregion: lokal, regional
Einnahmen
Organisation
Projekt
Im brandenburgischen Landkreis Märkisch-
Oderland leben rund 2.500 Menschen mit
Demenz. Wie überall in Deutschland überneh-
men vor allem die Angehörigen die Pflege. Was
die Diagnose Demenz bedeutet, wie die
Krankheit verläuft, welche rechtlichen Fragen
geklärt werden müssen – darüber wissen die
Betroffenen meist wenig. Gerade in ländlichen
Regionen nehmen die Familien kaum Unter-
stützung von außen wahr. Die Hemmschwelle
ist für diese Menschen besonders hoch, häufig
fehlen Zeit und ein natürlicher und selbstbe-
gerade im Anschluss an die Erstdiagnose
hilf- und vor allem ratlos sind, hatte die
Arzthelferin und Sozialpädagogin Elke Kirsch-
nek täglich in der Praxis beobachtet. Doch
statt die Betroffenen an eine externe Bera-
tungsstelle zu verweisen, holte sie die Bera-
tung in die Praxis. Das Besondere an diesem
direkten Zugangsweg ist das ohnehin große
Vertrauen, das die Betroffenen ihrem Arzt
entgegenbringen und das auf die Beratung
abfärbt. Ratlosigkeit, Scham und das Gefühl,
mit der Situation allein gelassen zu werden,
haben so kaum eine Chance.
2009
359.641
€ 20.970 €
wusster Umgang mit der Situation. Vor allem
Inzwischen hat die Alzheimer-Gesellschaft
2010
339.344
€ 39.785 €
aber fehlte lange ein Beratungsangebot im
Brandenburg das Projekt weiter ausgebaut. So
2011
329.439
€ 62.471 €
Landkreis. Fachärzte können hier eine Brücke
schlagen. Ihnen kommt bei der Diagnose
Einnahmen
Organisation
Projekt
Demenz nicht nur eine medizinische, sondern
organisiert der Verein im Rahmen des Projekts
auch Angehörigengruppen und betreute
Urlaube und bietet einen Besuchsdienst für die
Hauptamtliche
5
2
auch eine vermittelnde Rolle zu: Sie können
Menschen mit Demenz zu Hause an. Beratung
Honorarkräfte
15
1
Hilfsangebote für die Betroffenen empfehlen
und Entlastung gehen so Hand in Hand: Die
Ehrenamtliche
51
33
und sie zur Nutzung von Entlastungsangebo-
ten motivieren, denn vielen Betroffenen fehlt
der Mut, sich die eigene Hilfsbedürftigkeit
einzugestehen. Doch selbst in Gegenden mit
einem vielfältigen Beratungsangebot vermit-
teln die Fachärzte aus Zeit- und Ressourcen-
mangel eher selten. Die Alzheimer-Gesellschaft
Brandenburg hat darum einen besonderen
Zugangsweg gewählt und berät Menschen mit
Alzheimer und deren Angehörige direkt in
Facharztpraxen für Neurologie und Psychiatrie.
Angehörigen lernen, wie sie sich auf einen
Menschen mit Demenz einstellen können, und
erhalten gleichzeitig Unterstützung dabei,
die eigenen Bedürfnisse nicht aus den Augen
zu verlieren. Auch die Menschen mit Demenz
profitieren, denn die Pflegeangebote richten
sich nach den Wünschen der Erkrankten
und geben positive Impulse: Bei Aktivitäten
wie Singen, Wolle kämmen und mit Ton
arbeiten geht es vor allem darum, gemeinsam
Freude zu erleben.
Abweichungen von 100 % ergeben
sich durch math. Runden

Zwei Arten von Einflussfaktoren sind bei der Analyse und der Einschätzung von Organisationen relevant

Großer Einfluss auf Kriterium X

Großer Einfluss auf Kriterium X

Geringer Einfluss auf Kriterium X

Großer Einfluss auf Kriterium X Geringer Einfluss auf Kriterium X Vergangenheit

Vergangenheit

Quellen der Information und Perspektiven der Einschätzung Subjektive Auswahl der Informationen durch die gemeinnützige
Quellen der Information und Perspektiven der Einschätzung
Subjektive Auswahl der Informationen durch die gemeinnützige Organisation
Subjektive Einschätzung der Informationen durch Experten und Analysten
Unsicherheit über die zukünftige
Entwicklung der gemeinnützigen
Organisation
1
2
Online-Fragebogen
3
Porträt Stand:
Informations-
materialien
Monat. Jahr.
Vor-Ort-Besuche bei
gemeinnützigen
Organisationen
Gegenwart
Zukunft

fazit

fazit

Die Analyse gemeinnütziger Projekte und der dahinterstehenden Organisationen hinsicht- lich ihrer Wirkung und Leistungsfähigkeit ist wichtig, beinhaltet aber auch methodische Herausforderungen. Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Verfahren, die für die Ana- lyse und Einschätzung gemeinnütziger Akti- vitäten genutzt werden. Im Anhang „Inter- nationale Verfahren der Wirkungsanalyse und nicht abschließende Zusammenstellung der verschiedenen Ansätze. Eine noch umfassen- dere Liste bietet die Datenbank „TRASI“, ein Online-Portal des Foundation Centers.

Da es bisher keinen Konsens darüber gibt, wie ein sinnvolles und valides Instrumentarium zur Wirkungsanalyse aussehen sollte, sind die methodischen Ansätze nur schwer miteinander vergleichbar. Das Wissen um die Chancen einer verstärkten Wirkungsorientierung im gemeinnützigen Sektor ist bereits weit verbrei- tet. Doch bislang mangelt es an Transparenz

über das, was wirkt. Gleichzeitig ist der Aus- tausch über Wirkungsnachweise und Evaluati- onen noch verbesserungsbedürftig.

PHINEO möchte diese Lücke schließen und hat deshalb ein Verfahren zur Analyse gemein- nütziger Organisationen und Projekte ent- wickelt, das es ermöglicht, zu einem differen- zierteren Verständnis von gemeinnützigen Akteuren und deren Arbeit zu gelangen, als dies bislang möglich war. Das Bewerbungs- und Analyseverfahren ist dabei so gestaltet, dass neue methodische und inhaltliche Er- kenntnisse kontinuierlich in die Weiterent-

Ergebnis unserer Analysen und Recherchen sind die Themenreports und die Porträts ge- meinnütziger Projekte und der dahinterste- henden Organisationen. Für die empfohlenen Projekte gibt es im Vergleich zu den Mitbewer- bern besonders viele Belege dafür, dass ihre Handlungsansätze positive Wirkungen und Resultate erzielen. Die Organisationen haben auch ihre Leistungsfähigkeit im Rahmen des Analyseverfahrens unter Beweis gestellt. Die empfohlenen Projekte und Organisationen werden im Rahmen der Themenreports sowie auf der PHINEO-Website (www.phineo.org) vorgestellt und können einfach und schnell recherchiert werden.

4

Fundiertes Wissen über Förderlücken und Förderbedarf, über wirksame Handlungsan- sätze und Projekte sowie über leistungsfähige Organisationen bietet die beste Voraussetzung im gemeinnützigen Sektor optimal eingesetzt werden. Es gibt viele drängende gesellschaft- liche Herausforderungen. Will man diese Herausforderungen meistern, ist es unverzicht- bar, dem Wissen über Wirkung im gemein- nützigen Sektor einen noch höheren Stellen- wert einzuräumen. Dies trägt nicht zuletzt zur Stärkung und zur Wertschätzung des gesamten gemeinnützigen Sektors als unverzichtbare gesellschaftliche Kraft bei.

»Vermuten ist gut,

MARK TWAIN (1835 1910)

40 |41

»Eine Investition in Wissen bringt noch immer die besten Zinsen.«

BENJAMIN FRANKLIN (1706 1790)

42 |43

Herzlichen Dank!

Viele Institutionen und Personen waren an der Entwick- lung von PHINEO und der Analysemethode beteiligt.

New Philanthropy Capital (NPC) in London hat als Vorbild und Ideengeber eine besonders wichtige Rolle gespielt und PHINEO von Anfang an begleitet. Für die motivierende Kooperation, die Erlaubnis zur Nutzung und zur Adaption der Analysemethode und für die umfassende Beratung danken wir insbesondere:

| | |

Die methodische Anpassung des Verfahrens für seine Anwendung in Deutschland erfolgte unter der Leitung von in der Bertelsmann Stiftung. Ein herzliches Dankeschön geht daher an Frau Windau und das Team in der Bertelsmann Stiftung, die an diesem Prozess beteiligt waren.

Die Adaption wäre ohne die kontinuierliche und kompe- tente Begleitung durch Experten nicht möglich gewesen. Renommierte Wissenschaftler und erfahrene Praktiker im Bereich Evaluation und Entscheidungsanalyse begleiteten den Prozess mit ihrem breiten Wissen und Erfahrungsschatz.

Ein besonderer Dank geht für die kontinuierliche Beglei- tung bei der Entwicklung der Methode an Univation – Institut für Evaluation, Köln:

| | Dr. Schahrzad | |

an das Decision Institute, Berlin:

| Nadine Oeser

Darüber hinaus bedanken wir uns bei den Teilnehmern des Workshops, in dem die Kriterien des Analysever- fahrens diskutiert, abgestimmt und gewichtet wurden. Sie alle haben uns wichtige inhaltliche Empfehlungen mit auf den Weg gegeben.

| Deutsche Bundesstiftung Umwelt, Osnabrück | BürgerStiftung Region Ahrensbur Johanna von Hammerstein | BürgerStiftung Hamburg | Stiftungszentrum.de, München | Hermann Reemtsma Stiftung, Hamburg | Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen, Berlin

Vielen Dank auch an all diejenigen, die unser Verfahren getestet und uns mit ihren Anregungen und Hinweisen bei der Weiterentwicklung des Fragebogens unterstützt haben.

| Zentrum für trauernde Kinder e.V., Bremen | Schulen ans Netz e.V., Bonn Diane Brüggemann | Big Brothers Big Sisters Deutsche Jugendhilfe gGmbH, Ludwigshafen | BuddY e.V., Düsseldorf | Arbeitskreis Down Syndrom e.V., Bielefeld | Arbeiter-Samariter-Bund e.V., Hamburg | NFTE Deutschland e.V., Frankfurt

Nicht zuletzt möchten wir uns ganz herzlich bei den Vertretern der 159 gemeinnützigen Organisationen bedanken, die im Anschluss an ihre Bewerbung durch den externen Evaluator befragt wurden. Sie haben uns wertvolle Hinweise für die Weiterentwicklung des Verfahrens gegeben.

Ein besonderer Dank in eigener Sache gilt dem PHINEO Team: | Sabine Arras | | | | | | Sandra Dainotti |

besonderer Dank in eigener Sache gilt dem PHINEO Team: | Sabine Arras | | | |
. .
.
.

Das DZI Spenden- Siegel dient als Orientierungs- und Entscheidungshilfe, erhöht die Vergleichbarkeit der gemeinnützigen Organisationen und macht damit den Spendenmarkt übersichtlicher. Es kann von überregional Spenden sammelnden Organisationen auf freiwilliger Basis beantragt werden.

Das DZI prüft bei der Antragsbearbeitung vergangen- heitsbezogen die Einhaltung der Spenden-Siegel-Leit- linien und nimmt zukunftsbezogen eine entsprechende Prüfkriterien umfassen unter anderem die wahre, eindeutige und sachliche Spendenwerbung, transparen- te Rechnungslegung, sparsame und wirtschaftliche Mittelverwendung sowie angemessene interne und externe Leitungs- und Kontrollstrukturen. Das Spen- den-Siegel muss jährlich neu beantragt werden.

Das DZI erarbeitet über das Spenden-Siegel hinaus im Rahmen seiner Spenderberatung auch Auskünfte und teilweise Einschätzungen zu mehreren hundert weiteren Organisationen.

www.dzi.de

Der von der schweizerischen Firma SGS entwickelte Leistungs- vergleich von gemeinnützigen Organisationen („NGO Benchmarking“) soll dazu beitragen, Transparenz, gemeinnützigen Organisationen anvertraut werden, sicherzustellen.

Betriebswirtschaftliche Komponenten, Erwartungen der Mitwirkenden und Spender (bzgl. Transparenz, der Anspruch an eine kontinuierliche Verbesserung

Durch die quantitative Messung objektiver Kriterien wird die Entwicklung einer Organisation über einen längeren Zeitraum sichtbar.

www.sgs.com

Das NPO-Label für Management Excellence wird an Verbände und gemeinnützige Organisationen vergeben, die ihr Management auf Grundlage des

Management Excellence wird an Verbände und gemeinnützige Organisationen vergeben, die ihr Management auf Grundlage des

-

Das ZEWO-Gütesiegel zeichnet gemeinnützige Organisationen in der Schweiz für den gewissenhaften Umgang mit Spendengeldern aus.

Das Siegel dient Spendern als Entscheidungshilfe. zierungswunsch bei der ZEWO ein. In der Vorprüfung werden die Gemeinnützigkeit der Organisation sowie die Konformität der Organisation mit den ZEWO- Standards geprüft. Die darauf folgende Hauptprüfung besteht im Wesentlichen aus einem persönlichen Besuch von Mitarbeitern der ZEWO-Geschäftsstelle bei der Organisation. Das Gütesiegel ist fünf Jahre lang gültig.

www.zewo.ch

Das Gütesiegel ist fünf Jahre lang gültig. www.zewo.ch g Grundwerten von Genossenschaften basieren. Sie sind

g Grundwerten von Genossenschaften basieren. Sie sind relativ leicht anzuwenden und tragen zur Vergleichbar- keit von Organisationen bei.

q

,

www.cooperatives-uk.coop/Home/about/

theCo-operativeEconomy

Healthcheck ist ein Leitfaden für die optimale Vorgehensweise von Entwicklungsfonds sowie für andere soziale Initiativen. Der Leitfaden ist unmit- telbar anwendbar und erlaubt, den Fortschritt von Entwicklungsfonds vor dem Hintergrund von Qualitäts- kriterien zu beurteilen. Damit soll auch die Rechen- von seinen Mitgliedern ein bestimmtes Leistungsniveau verlangt, gestärkt werden. Besonders hilfreich ist das Instrument für neu gegründete Entwicklungsfonds und Gemeinschaftsunternehmen.

www.dta.org.uk/activities/programmes/healthcheck/

dtahealthcheck

, Personal, Öffentlichkeitsarbeit und Unternehmens- kommunikation sowie Bonität). Das Angebot umfasst Beratungen zur
,
Personal, Öffentlichkeitsarbeit und Unternehmens-
kommunikation sowie Bonität). Das Angebot umfasst
Beratungen zur Prüfung von Anträgen und Dokumen-
ten, zur Umsetzung der Ergebnisse der Due-Diligence-
Prüfung sowie zu Gesprächen mit Antragstellern.
,
www.geofunders.org
weitere Informationen unter: www.lapiana.org/
Research-Publications/Publications/Resource-Tools
Keystone hat ein Verfahren entwickelt, das Organi-
sationen bei der Beurteilung ihrer Stärken und Schwä-
Kooperation und operative Exzellenz unterstützt. Zur
Zielgruppe gehören mittelgroße zivilgesellschaftliche
Organisationen. Mittels des Verfahrens lässt sich die
Leistungsfähigkeit der Organisation aus unterschied-
lichen Perspektiven erfassen und vergleichen – sowohl
im Zeitverlauf als auch im Vergleich mit ähnlichen
Organisationen.

Eco-mapping wurde im Rah- men der International Network for Environmental Management (INEM)-Initiative entwickelt. Es handelt sich um ein einfaches Verfahren, das die Auswirkungen von Organisationen auf die Umwelt abbildet. Es kann auch als Grundlage für breiter angelegte Umwelt- managementsysteme herangezogen werden. Die Orga- nisation erstellt für sich eine Rangliste der zu lösenden Umweltprobleme und -fragen. Die Ecomap-Broschüre wirft Fragen auf, die bei der Durchführung der Prüfung gestellt werden sollten und liefert nützliche Infor- mationen, z. B. dazu, wie die von den Fahrzeugen der Organisation verursachte Umweltverschmutzung zu berechnen ist.

www.keystoneaccountability.org

Dieses von Bruce Britton für das International NGO Training and Research Centre (INTRAC) entwickelte Diagnose- verfahren versetzt gemeinnützige Organisationen in die Lage, ihre aktuelle Lernfähigkeit als Organisation zu beurteilen.

www.intrac.org

Look Back Move Forward (LBMF) wurde von der New Economics Foundation (nef) und der Shell Better Britain Campaign entwickelt. LBMF bietet Hilfestellung bei der Evaluierung von Projekten und der Ermittlung von Bereichen mit Entwicklungspotenzial. Bei dem Verfah- ren handelt es sich um einen zweistündigen, in Eigen- regie durchgeführten Workshop, in dessen Mittelpunkt ein interaktives Poster steht. Mit Hilfe des Posters können alle Sichtweisen auf das Projekt visuell erfasst werden. Die Ergebnisse können in einen Bericht um- gewandelt werden. Durch ein Evaluierungsformular soll das Verfahren mit zunehmender Nutzung verbessert werden. Das Verfahren kann von Organisationen und Projekten unterschiedlichster Größe genutzt werden.

www.proveandimprove.org/new/tools/

lookbackmoveforward.php

-

Bei dem Financial Management Health Check von Management Accounting for Non-Govern- mental Organisations (Mango‘s) handelt es sich um ein einfaches Verfahren zur Messung der Leistungsfähig- keit im Finanzmanagement.

Es kann von jedem angewendet werden: von Mitgliedern des Vorstands, von Führungskräften und auch von Nachwuchskräften.

www.mango.org.uk

und auch von Nachwuchskräften. www.mango.org.uk Point K ist ein kostenloses Online- Angebot für

Point K ist ein kostenloses Online- Angebot für gemeinnützige Organisationen. Es ermög- licht die Entwicklung eines Systems für die Ergebnis- messung sowie das Leistungsmanagement und umfasst folgende Bausteine: Organizational Assessment Tool (OAT), Logic Model Builder (LMB) und Evaluation Plan Builder (EPB), Evaluation Survey Builder (ESB) und Theory of Change Online (mit den Partnern ActKnow- ledge und Aspen Roundtable on Community Initiatives) Es werden Hilfestellungen für die Planung, Evaluierun und Umsetzung des Verfahrens angeboten.

www.innonet.org

-

PQASSO wurde 1997 von Charities Evaluation Services als Quali- tätscheck für den gemeinnützigen Sektor eingeführt. Das System erfasst Fortschritte und zeigt Bereiche mit Verbesserungspotenzial auf. Es gibt Qualitätsstandards für die Bereiche Planung, Governance, Management, nutzerzentrierte Dienstleistungen, Personal und ehrenamtliche Mitarbeiter, Aus- und Weiterbildung, Finanz- und Ressourcen-Management, Kooperationen, Überwachung und Evaluierung von Ergebnissen. PQASSO enthält auch Leitlinien zu den Erfordernissen, effektiven Organisation erfüllt sein müssen. Das Ver- bedürftiger Bereiche und die Darstellung von Fort- schritten. Das als Werkzeug für die Praxis gestaltete System ist als CD-Rom erhältlich und lässt sich ohne

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:

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,

Instrument zur Erstellung eines Ablaufplans und einem Evaluierungsverfahren, das mit einem Poster arbeitet, welches bei Abschluss des Projekts zur Evaluierung genutzt werden kann.

www.neweconomics.org/new/tools/proveit.php

www.proveit.org.uk/

Das Social Accounting-System wurde von der New Economics Foundation (nef) gemeinsam mit Social Audit Network (SAN) und AccountAbility entwickelt.

Mit Hilfe dieser Methode lassen sich sowohl die interne Leistung einer Organisation als auch die externen Auswirkungen auf die Menschen, die Gemeinschaft und die Umwelt beurteilen. Social Accounting bietet ein fortlaufendes, regelmäßiges Überwachungsverfahren zur Prüfung der Leistung und zur Rechenschaftslegung gegenüber unterschiedlichen Interessengruppen. Organisationen jeder Art und Größe können das Ver- fahren anwenden. Das neueste SAN-Handbuch ist jedoch insbesondere auf soziale Unternehmen, sozial- wirtschaftliche Organisationen und Freiwilligen- organisationen ausgerichtet.

www.socialauditnetwork.org.uk Informationen auch unter:

www.accountability.org.uk

Die von Social Firms UK im Rahmen des Social Enterprise Partnership Quality & Impact-Pro- jekts entwickelte Software ist für die Mitglieder von Social Firms kostenlos. Sie basiert auf den Prinzipien einer vereinfachten Balanced Scorecard. Die Mitglieder von Social Firms und andere soziale Einrichtungen unterschiedlicher Größe können das Instrument nutzen und die Software ihren Bedürfnissen entsprechend anpassen. Die Software ist praktisch, realitätsnah und nutzerfreundlich gestaltet. Das Instrument basiert auf den drei Kernwerten von Social Firms: Unternehmen, Beschäftigung und Befähigung zu eigenverantwort- lichem Handeln.

SROI ist eine ökonomische Analyse, mit der die Wert- schöpfung von Sozialleistungen erfasst werden kann. Eine SROI-Kennzahl ist eine abgezinste monetarisierte Messgröße des geschaffenen sozialen Werts im Ver- gleich zu der zur Erzielung dieser sozialen Auswirkung erforderlichen Investition. Die Entwickler hoffen, dass das Konzept des sozialen Ertrags zu einer neuen Betrachtungsweise von Fördermitteln und Darlehen führt. Es soll deutlich gemacht werden, dass jeder in eine Organisation investierte Betrag mit einem bestimmten, genau zu berechnenden sozialen Ertrag verbunden und somit als Investition statt als Sub- vention zu verstehen ist

anhang

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Eine Befragung von 500 privaten Spendern in Deutschland zu ihrem Spendenverhalten, ihren Vertrauen in Spendenorgani- sationen und ihrem Motiven zu spenden – oder auch nicht | Frankfurt am Main 2008

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tNS INFRAtESt |

| | Aufbau

| Berlin 2005

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Verfasser | Ina Epkenhans | Charlotte Buttkus, Bettina Kurz | minigram, Berlin

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