Balanced Scorecard

1992 Kaplan & Norton entwickeln ein Performance Measurement System

Hintergrund: Defizit der traditionellen Steuerungs-systeme. Finanzkennzahlen sind fr die
Steuerung der Unternehmen nicht mehr ausreichend
o 1996 BSC erfhrt die Entwicklung vom operativen zum strategischen Managementsystem
Balanced Scorecard basiert auf:
- finanziellen und nicht-finanziellen Ziele
- interne und externe Faktoren
- kurz- und langfristigen Horizont
- Indikatoren Fhrer (leitend) und fhrte (geleitet)
o
o

Terminologie
o Balanced Scorecard ist eine spezielle Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung
von Strategien. .... so Kaplan und Norton
- Entwickelt von Robert Kaplan und David Norton
- BSC ist ein operatives Instrument zur Messung der Zielreichung von Strategien
Fokuspunkte

Traditionelle Verfahren: Shareholder Value Concept (Aktionre und Kapitalgeber)

BSC: auch Stakeholder (Interessengruppen) werden ins Konzept gezogen:
Mitarbeiter
Staat
Kunden
Umwelt
Lieferanten
Ergnzung der harten (finanziellen) Kennzahlen durch weiche (immaterielle)
Ergnzung der Sptindikatoren durch Frhindikatoren

Ziele

Ergnzung eines vergangenheitsbezogenen durch ein strategiebezogenes Instrument

Ergnzung eines finanziell und numerisch orientierten Kennzahlensystems
Verbesserte Kundenbindung
Forderung der Unternehmenskultur (Mitarbeiterorientierung)
Konkretisierung von Unternehmenszielen in einem Managementsystem

Perspektiven
Finanzperspektive (Interessen der Aktionre)
Prozessperspektive (Welche Prozesse sind wichtig?)
Kundenperspektive (Wie sieht uns der Kunde?)
Mitarbeiterperspektive (Innovation und Lernen)

Finanzperspektive (Welche Zielsetzunge leite sich aus den finanziellen Erwartungen unserer
Kapitlgeber ab?)

Cashflow steigern (cresterea fluxului de numerar)

Rendite steigern (cresterea randamentului)

Kundenperspektive (Welche sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unseren Kunden zu
setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen?
Bekanntheitsgrad steigern (gradul de constientizare)

Kundenbindung steigern (loialitatea clientilor)

Potenzialperspektive (Welche Ziele sind hinsichtlich unsere Potenziale zu setzen, un den aktuellen
und kunftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?
Fremdsprachenbeherrschung steigern

Alterstruktur verjngen (reorganizarea structurilor invechite)

Prozessperspektive (Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der
Finanz- und Kundenperspektive erfullen zu konnen?

Automatisierungsgrad erhhen (cresterea nivelului de automatizare)

Entwicklungszeiten verkrzen (scurtarea timpului de dezvoltare)

Finanzperspektive

Shareholder-Value Concept

Nicht auf Gewinn ausgerichtet, sondern auf Wert des Unternehmens

Sptindikatoren:
Kapitalrenditen
Profitabilitt
Umsatzwachstum
Produktivittssteigerung
Kostenreduktion
Frhindikatoren:
Know-How Stand

Kundenperspektive
Erfllung der Kundenwnsche und erwartungen
Sptindikatoren:
Umfrageergebnis-Kundenzufriedenheit
Kaufvolumen der Wiederkufer (Kundenbindung)
Neukundenakquisitionen
Anzahl positiver Rckmeldungen
Frhindikatoren:
Reputation
Markenname
Prozessperspektive
Kritische Geschftsprozesse, um die Kundenzufriedenheit und die Finanzziele nachhaltig zu
beeinflussen
Prozesse:
Identifikation/Umsetzung der Kundenwnsche
Betriebliche Leistungserstellung (performanta operationala)
Kundendienstaktivitten (activitati de oferire de servicii pentru clienti)
Information- und Kommunikationsprozesse
Mitarbeiterperspektive
Verbesserung des Know-Hows und der Infrastruktur im Unternehmen, um die Strategie
erfolgreich durchzusetzen
Sptindikatoren:
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeitermotivation
Mitarbeitertreue (loialitatea angajatului)

Frhindikatoren:
Verbesserungsvorschlge durch MA (sugestii)
Teamfhigkeit (munca n echipa)
Informeller Kommunikationsfluss (flux de comunicare informala)
Entwicklung einer Balanced Scorecard

1. Zielsetzungen (obictive)
Balanced Scorecard muss geordnet, strukturiert und in sich logisch geschlossen erfolgen.
2. Strategische Ziele ableiten und entwickeln
3. Strategy Map aufbauen
Erarbeiten und dokumentieren von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den
strategischen Zielen.
4. Messgren auswhlen (key performance indicator instrument pt. masurarea performantei)
Die Messgre (KPI) zeigt den Grad der Erreichung strategisches Zieles (nivelul de realizare)
Die Messgre bestimmt, wie die Zielerreichung gemessen werden soll.
5. Zielwerte festlegen (stabilirea unor obiective)
Die Zielwerte (Target) sollen anspruchsvoll, ehrgeizig und glaubhaft erreichbar sein (o provocare,
ambitioase, credibile, realizabile).
Quellen fr die Zielwerte sind Benchmarks, Ergebnisse aus Kunden- und
Mitarbeiterbefragungen, Vergangenheitsdaten oder unternehmerische Einschtzungen (estimare).
6. Strategische Aktionen bestimmen
Sind Manahmen und Projekte, die dazu fhren sollen, dass die Zielwerte erreicht werden.
7. Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)
Prozessablauf zur Einfhrung der BSC
Initialisierung:
Einarbeitung in die Strategie
berblick der Kernprozesse
Studium des bestehenden Berichtswesens (studiul rapoartelor existente)
Organisatorischer Rahmen:
BSC Unternehmenseinheiten
Entwicklung in Workshops:
Ableitung der kritischen Erfolgsfaktoren aus der Unternehmensstrategie
Ursache-Wirkungszusammenhnge
Definition der Kennzahlen fr kritische Erfolgsfaktoren
Bestimmung der Manahmen zur Umsetzung der Erfolgsfaktoren
Umsetzung
UniCredit Group. Unternehmensprsentation
-

Eine italienische Holding von Finanzdienstleistungs-Unternehmen

Hauptsitz in Rom, 162.000 Mitarbeiter, mehr als 9.000 Filialen, Operativ ttig in 22 Lndern
Internationales Netzwerk in 50 Lndern
Kundenorientierung: zentrale Divisionen: Retail (vnzarea unui produs direct ctre
consumatorul final), Corporate & Investment Banking(ofera o gama larga de servicii,
produse si consultanta bancara) und Private Banking (asigurarea consultanei din partea
unui bancher personal, i a unor condiii de lucru speciale cu instituia)
Multilokaler Ansatz: Vertriebsnetzwerke und Kundenbeziehungen obliegt den regionalen
Banken

Globale Product Line: schaffen Mehrwert fr alle Regionen, die das umfangreiche Know
How im Konzern nutzen ,wie z.B. im Asset Management
Globale Service Lines: stellen spezialisierte Dienstleistungen zur Verfgung: Banking
Back Office, ICT, Kreditgeschfte, Einkauf, Real Estate und Shared Service Centers

Umsetzung der BSC im

Unternehmen(implementarea)
- Beschreibung der
Unternehmensstrategie
- Definition der Sichten des
Unternehmens
- Festlegung der
Aggregationsstufen der BSC
- Bestimmen/Auswahl der
Kenngren
- Analyse/Darsellung der
Abhngigkeiten
- Darstellung der Kenngren
- Umsetzung in ein EDV-System

Finanzperspektive
Operating expenses (ch operationale)

Direct costs

Staff expenses (ch. de personal)

Cost Efficiency (rentabilitate)
Prozessperspektive
Utilization ratio (gradul de utilizare)

Productivity

OpRisk Losses accumulated

OpRisk Losses ratio

Input quality

OpRisk Losses internal

Kundenperspektive
Total revenues

Customer Satisfaction Index

Service Level Agreement-SLA

Complaint rate on business

transactions
Potenzialperspektive
Governance ratio

Employee turnover

Training investment

Number of talents

Training hours per Head Count

Umsetzung der BSC in UCBP I

Cash out ratio

Rightsized location (localizare)
Total fees ratio (raportul taxelor)
Direct costs ratio

Output quality or defect free ratio

Number of business transactions
Development of processed volumes
Effective production
Ratio of harmonized processes
Ratio of automation

Service Perimeter Changes

Managed Surplus
Listening Inside the Clients-LIC
Captive income on operating income
Total fees (comisioane)

Employee Satisfaction
Training investment on Operational
Expenditures
Training coverage
External staff

Ursache-Wirkungsanalyse zwischen 5 KPI

PROJECT
PROGRESS REPORT

xxxxxxxx

per 20.9.2011
o very good

x good

o ok

o bad

o very bad

General Status
Project is in plan
Need for decisions regarding PM career path
Status (Description of changes and interpretations)

Status: Objectives
In plan; no changes

Status: Project Progress

Overall: In plan
Phase 1: Project start completed, first project controlling is performed
Phase 2: Info-Analysis completed, draft pm guidelines, first approval of the guidelines is performed.
agreement on common guidelines that are independent of project types, project types - specifics should be
shown in standard project plans. Structure of the guidelines adopted by the team, now detailed work. Decision
of the executive board: guidelines in German and English language.
Phase 3: Planning tools performed, draft tools for registration of the project portfolio, registration of the
projects will be started soon
Phase 4: 1. meeting for personnel management (Specification roles, career path, certification) performed,
Decision assessment blurry.