Mixed Leadership

Dozent: : Dr. Stephan Schmucker

Studierenden: Raúl Hoops Teotónio

Kassandra Wagner
Evgeniya Bogacheva
Hong Hanh Nguyen

17.01.2023 1
 Forschungsfrage

Wie kann Mixed Leadership erfolgreich umgesetzt werden und welche

Barrieren sind zu überwinden?

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 Gliederung
Einleitung

Hauptteil

1 Was ist Gender Management

2 Planung, Anwendung und Kontrolle des Mixed Leadership
3 Barrieren und Förderer
4 Gegenüberstellung in der Führung nach Geschlecht
5. Einflüsse der Mixed Leadership –Maßnahmen
6. Effektivität von Maßnahmen

Fazit

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 17.01.2023 4

1.Was ist Gender

Management?

Mixed Leadership, Raúl Hoops Teotónio

Definition Gender Management

Abb.1 Merkmale des Gender Management Quelle: Vgl. Szebel-Habig, Kaps, 2016, Mit Gender Management zum
Unternehmenserfolg Grundlagen, wissenschaftliche Beiträge, Best-Practice, S. 20

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Definition Gender Management

Abb. 2 Bildungsabschlüsse der Bevölkerung 2020 ab 25 Jahren nach Geschlecht (in %) Quelle: Bildung in Deutschland 2022 S. 28

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Definition Gender Management

Neurologische Kenntnisse um verschiedene

Gehirnstrukturen zu erklären.

Die daraus resultierenden Verhaltensweisen werden

festgestellt in:
• Kommunikationsverhalten
• Selbsteinschätzung
• Fehlerkultur

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Definition Gender Diversity Management

Diversity & Inclusion: Standard:

• alter • weiß
• physische und psysische Fähigkeiten • männlich
• Ethnizität • jung
• Hautfarbe
• Gender
• sexuelle Orientierung

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Definition Gender-Mainstreaming
Amsterdamer Verträge

Artikel 2: Aufgabe der Gemeinschaft ist es, |…|ein hohes

Beschäftigungsniveau und ein hohes Maß an sozialem
Schutz, die Gleichstellung von Männern und Frauen,|…|
den wirtschaftlichen und sozialen Zusammenhalt und die
Solidarität zwischen den Mitgliedstaaten zu fördern.

Artikel 3 II: Bei allen in diesem Artikel genannten

Tätigkeiten wirkt die Gemeinschaft darauf hin,
Ungleichheiten zu beseitigen und die Gleichstellung von
Männern und Frauen zu fördern.‘‘

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Definition Mixed Leadership
Komplementäre Eigenschaften & Verhaltensweisen

Tedenziell Frauen: Tendenziell Männer:

Transformationaler Führungsstil: Transaktionaler Führungsstil:
• Langfristige Ziele • Zielvereinbarungen
• Intrinsische Motivation • Regeln
• Kommunikation • Erwartungen
• Entwicklung der • Finanzielle Vor-, Nachteile
Mitarbeiter*innen

Foto Quelle:www.it-production.com/stellenmarkt/junior-sales-manager-it-products-solutions-m-w-d/

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Planung, Anwendung und Kontrolle des Mixed Leadership

Abb.2 Prozess des Gender Management

Quelle: Szebel-Habig, Kaps, 2016, Mit Gender Management zum Unternehmenserfolg Grundlagen, wissenschaftliche Beiträge, Best-Practice, S. 21
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Barrieren und Förderer
•Besseres Risiko- und Reputationsmanagement
•höhere Arbeitgeberattraktivität für die Generation Y
•vielfältigeres Innovationsmanagement

•erhöhte Gefahr von dolosen Handlungen

•Konfliktpotenzial in der Zusammenarbeit von Frauen und Männern
•mangelnde Awareness für weibliche Nachwuchskräfte durch Vorurteile
•geringere Wettbewerbsfähigkeit durch eingeschränktes Innovationspotenzial

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Förderer
Besseres Risiko- und Reputationsmanagement

• Höhere Attraktivität des Unternehmens

• Geringeres Eingreifen des Gesetzes, bzw. Sanktionen

• Geringeres Risiko von Reputationsschäden

• Geringere Volatilitäten bei Aktiengesellschaften.

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Förderer
Arbeitgeberattraktivität für die Generation Y

• Bedürfnis nach Zugehörigkeit, z. B. nach einem guten Betriebsklima

• Bedürfnis nach Freizeit, z. B. Work-Life-Balance-Angebote

• Bedürfnis nach Flexibilität, z. B. autonome Gestaltung der

Arbeitsinhalte

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Förderer
Innovationsmanagement

• neue Ideen entstehen durch Austausch

• Wesentlicher Beitrag durch Kommunikation

• Gruppenintelligenz steigt an wenn der Frauenanteil erhöht wird.

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Barrieren
Erhöhte Gefahr von dolosen Handlungen

• Männer tendieren eher dazu Ehrlichkeit zu opfern, als einen

Statusverlust hinzunehmen

17.01.2023 Mixed Leadership, Raúl Hoops Teotónio

Barrieren
Konfliktpotenzial in der Zusammenarbeit von Frauen und Männern

• Bildung männlicher Subkulturen

• „Frauenversteher“ werden zu „Männerverrätern“

• Komplikationen in der Zusammenarbeit zwischen Mann und Frau

• erhöhte Fluktuation von Potenzialträger*innen

17.01.2023 Mixed Leadership, Raúl Hoops Teotónio

Barrieren
Mangelnde Awareness für weibliche Nachwuchskräfte durch Vorurteile

• Vorstellung von 24/7 Präsenz ist nicht erstrebenswert.

• Mangelnde Unterstützung durch direkte Führungskraft

• Fehlende Vorbilder im Topmanagement

• Männliche Kollegen bekommen die attraktiveren Projekte

• Höhere Fehlquote

• Höhere Fluktuationsquote

17.01.2023 Mixed Leadership, Raúl Hoops Teotónio

Barrieren
Geringere Wettbewerbsfähigkeit durch eingeschränktes Innovationspotenzial

• Verzicht der Förderung von akademisch ausgebildeten weiblichen Nachwuchskräfte

• Zusammenhang zwischen Diversity-Index und Innovationsleistung

• In Deutschland noch sehr gering

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Ziele des Mixed Leadership
•chancengerechte Rekrutierung in Schlüsselpositionen

•chancengerechte Be- Förderungen in Schlüsselpositionen

•Mitarbeiterbindungsprogramme für Frauen und Männer

•diskriminierungsfreie Vergütung

•genderausgewogene Führungsteams (»Mixed-Leadership«)

•gendergerechtes Produktangebot

Abb. Einflussfaktoren auf die Ziele eines Gender Managements

Quelle: Szebel-Habig, Kaps, 2016, Mit Gender Management zum Unternehmenserfolg Grundlagen, wissenschaftliche Beiträge, Best-Practice, S. 51
17.01.2023 Mixed Leadership, Raúl Hoops Teotónio
Gegenüberstellung in der Führung nach
Geschlecht
 • Kay 2007

07.12.2023 Frauenanteil Unternehmensgröße 22

07.12.2023 Anteil Frauen in Führungspositionen 2021 23
Betriebliche Entscheidungsprozesse
 Wahrnehmung des Interviewers ( ausschlaggebende Eigenschaften nach
Geschlecht beurteilt)
 Werte und Eigenschaften des Unternehmens
 Geschlecht des Interviewers ( tendiert zum eigenen Geschlecht)
 Geschlechtsstereotypen

07.12.2023 Kay 2007, Preißing 2019 24

Unternehmenskultur
 „ man muss ins Team passen“
 Wahrnehmung der Kollegen:innen ( Führungskraft anpassen und entsprechen)
 Bestimmte Normen und Verhaltensweisen in der Unternehmenskultur
 Werte einer Führungsposition mit männlichen Werten assoziiert ( Frauen als
Fremdgruppe angesehen)

07.12.2023 Spura 2015/ Preißing 2019) 25

Sozialisationstheorie
„Gesellschaftlich gesteuerter Prozess“

Gesellschaft Persönlichkeitsentwicklung
formt
Beeinflusst stark

Fähigkeiten, Eigenschaften der Geschlechterrollen

bestimmt

07.12.2023 (Nestvogel 2010) 26

Geschlechtsstereotypen
 „Geschlechtsstereotypen sind von der Gesellschaft vorbestimmte Eigenschaften,
sowie Verhaltensweisen von Frauen und Männer“
 Bsp: Dieselben Voraussetzungen( Qualifikation, Verhaltensweisen)
 ->Frauen werden anders wahrgenommen
 Erfolgreiche Führungskraft in der Wahrnehmung stärker mit dem männlichen
Geschlechtsstereotyp assoziiert

07.12.2023 Eckes 2010/ Kuzmanovic 2004 27

Typische Geschlechtsstereotypen
Frauen Männer
-Emotionale Aspekte -Kompetenzaspekte
-> im Berufswesen negativ -> im Berufswesen positiv

Problem: Zuordnung gesellschaftlich fest verankert

-> z.B. Frau weist gleiche Attribute wie Mann -> trotzdem anders behandelt ( Kay 2007)

07.12.2023 Kuzmanovic 2004 28

 Vorgesetzte unbewusst voreigenommene Haltung gegenüber Arbeitskräfte
 ->weibliche Arbeitskräfte aufgrund Stereotyp negativ eingegordnet
 Historisch männliche bevorzugt-> in der Vergangenheit präsenter in
Führungspositionen

07.12.2023 Kuzmanovic 2004 29

Think Manager male Phänomen
 Befragung, welche Attribute einen erfolgreichen Manager ausmachen

Erfolgreiche Führungskraft

Geschlechtsstereotyp: Weiblich Männlich

07.12.2023 Kuzmanovic 2004 30

Lack of fit Modell
 Erklärung des „Think Manager think male Phänomen“
 Bestimmte Attribute für bestimmte Positionen -> vergleich mit
Geschlechtsstereotypen
 Frauen negativ wahrgenommen -> entsprechen nicht den angeforderten
Attributen

07.12.2023 Kuzmanovic 2004 31

Eher weibliche Führungsqualitäten eher männliche Führungsqualitäten

-Denken in Zusammenhängen -strategischer Weitblick (Tunnelblick)

(Radarblick) -höhere Risikobereitschaft
-nachhaltiges Urteilsvermögen -ausgeprägte Wettbewerbsorientierung
-ausgeprägtes Beziehungsmanagement -Durchsetzungsvermögen
-hohe Anforderungen an sich selbst -politisch taktisch agieren
-Entwicklung von Mitarbeiter: innen
-Tendenz zu konsensorientierten
Entscheidungen im Team

07.12.2023 Szebel-Habig 2016 32

Weibliche Führungsschwächen
-oft zu detailorientiert
-mangelnde Aufstiegskompetenz
-Risikovermeidungsstrategie
07.12.2023
männliche Führungsschwächen
-Neigung zur Selbstüberschätzung
-nicht mit dem Team abgestimmte
Individualentscheidungen
-statusbewusstes Auftreten
-häufiger “Command und Control“
Führungsstil
-Unterschätzung von Risiken
(Szebel-Habig 2016) 33
Führungsverhalten
 Zugeschriebene Geschlechtsstereotypen
Weibliches Führungsverhalten Männliches Führungsverhalten

Soziale Aspekte Leistungsorientiert

Fokus auf gute Atmosphäre in der Fokus auf lösen von Aufgaben
Gruppe

Sozialbezogen < Aufgabenbezogen

07.12.2023 Athensteadt, Alfermann 2011 34

 17.01.2023 35

5. Barriere und
Brücken für Frauen
in
Führungspositionen

Mixed Leadership, Hong Hanh Nguyen

5. Internationaler Vergleich Frauenanteil in Führungsposition.
Frauen in Führungspositionen im EU Erwerbstätigkeit der Frauen

Quelle:Eurostat 2016 (Anteil in Prozent) Quelle:OECD 2015 (Anteil in Prozent)

17.01.2023 Mixed Leadership, Evgeniya Bogacheva 36

5. Familie und Karriere sind eine Herausforderung

Familiensstand Führungsposition

Quelle:DELTA-Institut (Anteil in Prozent) Quelle:DELTA-Institut (Anteil in Prozent)

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5. Flexible Arbeitszeitmodelle

17.01.2023 Mixed Leadership, Evgeniya Bogacheva 38

5. Flexible Arbeitszeitmodelle

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5. Digitalisierung ist Chance für Frauen
 Das VOPA+Modell Die Kernpunkte von VOPA+ beschreiben im Prinzip eine Form der
Unternehmenskultur:

• offene Kommunikation fördern

• Zusammenarbeit in multidisziplinären Teams ermöglichen

• konsequenter Zugang zu Informationen bieten

• autonomes Arbeiten ermöglichen und Eigenverantwortung stärken

• klare Zwischenziele definieren

• auf die festgelegten Ziele konzentrieren

Quelle: Buhse (2014)

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 17.01.2023 41

6. Einflüsse der
Mixed
Leadership-
Maßnahmen

Mixed Leadership, Hong Hanh Nguyen

6. Einflüsse der Mixed Leadership- Maßnahmen

6.1 Einflussfaktoren auf die Frauenanteile in den

Managementebenen
- Unternehmen mit einem hohen Frauenanteil auf
ausführenden Ebene haben auch einen höheren
weiblichen Beschäftigtenanteil auf der
Managementebene C.

- Ausnahme mit Unternehmen des Verarbeitenden

Gewerbes ( Leaking-Pipeline)
Abb 6.1 Gegenüberstellung der Frauenanteile auf der Managementebene C
-> Je höher die Managementebene umso und der ausführenden Ebene ( 2012, alle Unternehmenstypen)
niedriger der Frauenanteil

17.01.2023 Mixed Leadership, Hong Hanh Nguyen 42

6. Einflüsse der Mixed Leadership- Maßnahmen
6.2 Einflussfaktoren bei Personalbewegungen

6.2.1 Zielvorgaben für Frauenanteile und Einstellungen

Unternehmen mit Vorgaben von Mixed Leadership Zielen

für allen Ebenen und spezifische Ebene

Für Ebene A -> höherer Anteil von Frauen auf

allen Ebenen und spezifisch für Ebene A bei
Einstellungen als ohne
Für Ebene B -> geringer Anteil von Frauen auf
allen Ebenen und spezifisch für Ebene B bei
Einstellung als ohne
Für Ebene C -> höherer Anteil von Frauen Abbildung 6.1.1 Einfluss von Zielvereinbarungen auf den
spezifisch für C bei Einstellungen als ohne Frauenanteil bei Einstellungen im Management

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6. Einflüsse der Mixed Leadership- Maßnahmen
6.2 Einflussfaktoren bei Personalbewegungen

6.2.2 Zusammenhänge zwischen Maßnahmen bei der Personalrekrutierung und Frauenanteile bei
Einstellungen

- Vorgaben bei internen und externen Besetzung vob Führungspositionen

-> Höherer Frauenanteil

-> Höherer weiblicher Rekrutierungsanteil in Top-Managementebene A

- wenige Unternehmen mit quantitativen Ziele für Frauenanteile in den Managementebenen A und B

- Quoten und zahlenmäßige Vorgaben an Personalberater*innen führen zu einem signifikant höheren

Frauenanteile bei den Einstellungen

17.01.2023 Mixed Leadership, Hong Hanh Nguyen 44

5. Einflüsse der Mixed Leadership- Maßnahmen
5.2 Einflussfaktoren bei Personalbewegungen
5.2.3 Zusammenhänge zwischen spezifischen Gender-Management -Maßnahmen bei Förderung von Frauen
und den Frauenanteilen bei Beförderungen

- Zielvorgaben zur Förderung von Führungs- und Nachwuchskräften

- Fokus auf Beförderungen aus einer niedrigeren in eine höhere Managementebene und ihr
anpassenden Fördermaßnahmen

beim Aufstieg von der ausführenden Ebene in die unteren Managementebene

• interne Mentoring-Programme, Cross-Mentoring und Gender-Trainings für Vorgesetzte .
beim Aufstieg von der Managementebene C in B
• Gender-Trainings für Vorgesetzte.

beim Aufstieg von der Managementebene B in A

• Spezielle Talent-Pools von Frauen, interne Mentoring-Programme
17.01.2023 Mixed Leadership, Hong Hanh Nguyen 45
6. Einflüsse der Mixed Leadership- Maßnahmen
5.2 Einflussfaktoren bei Personalbewegungen
5.2.4 Zusammenhänge zwischen Gender-Management- Maßnahmen und den Frauenanteilen bei
Fluktuationen

Maßnahmen für Reduktion der Fluktuation

Je höher die Managementebene, desto höher fällt die

Fluktuationsrate von Frauen aus • Top – Sharing
• Karriere in Teilzeit
• Förderung von internen und externen Frauenne tzwerken

17.01.2023 Mixed Leadership, Hong Hanh Nguyen 46

 7. Effektivität von
Maßnahmen

17.01.2023 Mixed Leadership, Hong Hanh Nguyen 47

7. Effektivität von Maßnahmen
Als wirkungsvoll Als schwer umsetzbar

Bei den Zielvorgaben Bei den Zielvorgaben

• Selbstverpflichtung mit messbaren Zielgrößen • Zielvorgabe Frauenanteile im Recruiter
• vom Top-Management gesetzte Vorgaben • Erreichen der Zielvorgabe z.B. Steigerung des weiblichen
Partneranteils um 50 %

Bei den speziellen Maßnahmen für Frauen Bei den Maßnahmen für Vorgesetzte
• Sichtbarkeit von weiblichen Nachwuchskräften erhöhen • Pflicht-Gender-Trainings für das obere und mittlere Management
durch Mentoring und Förderprogramme • verpflichtende Awareness-Seminare für Führungskräft
• Direktansprache von Frauen und Aufforderung, sich zu bewerben

Bei den Talent-Management-Maßnahmen Bei der Frauenförderung

• Transparentes Auswahlverfahren für Führungskräfte • Rekrutierung geeigneter und führungswilliger Frauen
• Festlegung von KPI für Talent-Programme • Gender-Hiring-Policy

Bei den Work-Life-Balance Maßnahmen Bei den Work-Life-Balance-Maßnahmen:

• Flexible Arbeitszeiten • Sabbatical
• Einführung von Teilzeit für Führungskräfte • Teilzeit für Männer
• Home-Office

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Diskussionsfrage

07.12.2023 49
Quellen
- Asdrid Szebel-Habig.(2014) : Mit Mixed Leadership an der Spitze . Aschaffenburg: Hochschule Aschaffenburg, Institut für Management und Leadership.

- Astrid Szebel- Habig, Rolf Ulrich Kaps ( 2016): Mit Gender Management zum Unternehmenserfolg, S.165-185. Freiburg: Haufe-Lexware GmbH& Co.KG.

- Christian Bonk ( 2015): Zielsicher mehr Frauen in Führung. Berlin: EAF Berlin Diversity in Leadership , JPMG AG

- Andreas Hoyndorf ( 2013) : Mixed Leadership Conference,

https://www.management-diagnostik.de/wp-content/uploads/2022/09/gender-bias-28-februar-2013drandreashoyndorf.pdf

- Claire Schaffnit-Chatteejee ( 2011): Auf dem Weg zu “ gender balanced leadership“, Deutsche Bank research. Frankfurt am Main.
https://www.unimedizin-mainz.de/fileadmin/kliniken/gleichstellung/Dokumente/Auf_dem_Weg_zu_genderbalanced_leadership.pdf

07.12.2023 50
Quellen
• Buhse Willms (2014) Management by Internet: Neue Führungsmodelle für Unternehmen in Zeiten der digitalen Transformation. Plassen, Kulmbach.

• Hahn Claudia (2011): Flexible Arbeitszeit. München: C.B.Beck

• Lutz Barbara (2018): Frauen in Führung: Modernität und Agilität – wie die Veränderung der Unternehmensprozesse und Kultur Innovation fördert. München, Index Management
GmbH

• Müller Sandra(2017): Frauen als Führungskraft: Stärken nutzen, Erfolgspotenziale realisieren. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage . Wiesbaden, Bayern

• Wippermann Carsten (2010 ): Frauen in Führungspositionen: Barrieren und Brücken, Heidelberg; Sinus Sociovision GmbH
Internetquellen:
• http://www.bmas.de/DE/Themen/Arbeitsrecht/Teilzeit/Teilzeitmodelle/teilzeitmodelle.html. Zugegriffen: 10. Jan. 2023
• https://www.destatis.de/DE/Themen/Arbeit/Arbeitsmarkt/Qualitaet-Arbeit/Dimension-1/teilhabe-frauen-erwerbsleben.html
• von Bullion C (2017) Deutschland hängt an traditionellem Familienmodell, Süddeutsche Zeitung.
http://www.sueddeutsche.de/karriere/oecd-studie-deutschland-haengt-an-traditionellemfamilienmodell-1.3387153 . Zugegriffen: 10. Jan. 2023
Europäische Union (2016) Frauen in Führungspositionen im EU-Vergleich.
https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Downloads/I/Infografiken/frauen-in-fuehrungspositionen-eu-vergleich.pdf?__blob=publicationFile&v=2.
• Zugegriffen: 10. Jan.2023

07.12.2023 51
 Quellen
-Beauvoir, Simone de (1952).Das andere Geschlecht: Sitte und Sexus der Frau.Ausgabe 6.- 10.Tds.Hamburg: Rowohlt.

- Eckes, Thomas. (2010). Geschlechterstereotype: Von Rollen, Identitäten und Vorurteilen. In R. Becker, & B. Kortendiek (Hrsg.), Handbuch Frauen- und Geschlechterfor-
schung. Theorie, Methoden, Empirie (3., erweiterte und durchgesehene Ausg., S. 178-189). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

- Kay,Rosemarie(2007): Auf dem Weg in die Chefetage: betriebliche Entscheidungsprozesse bei der Besetztung von Führungspositionen.Bonn, Inst. Für
Mittelstandsforschung.

- Kuzmanovic, Aleksandra (2004): Geschlechterrollenstereotype in der Personalauswahl: eine quasi-experimentelle Studie.Aufl.1.Hamburg: Diplomica GmbH

-Nestvogel, Renate(2010). Sozialisationstheorien. In:Becker, Ruth; Kortendiek, Beate(Hrsg.):Handbuch Frauen- und Geschlechterforschung: Theorie, Methoden,
Empirie.Aufl. 1.Wiesbaden: VS, Verlag. Für Sozialwissenschaften.S.166-177

-Preißing, Dagmar(2019): Frauen in der Arbeitswelt 4.0. Chancen und Risiken für die Erwerbstätigkeit. Berlin:De Gruyer Oldenburg

-Spura, Anastassja.Weissenrieder,Caprice(2015):Akzeptanz von Führungskräften: Analyse wahrgenommener Verhaltensweisen von Frauen und Männern in
Führungspositionen.In:Working paper/Frankfurt Research Institute for Business and Law, Fachbereich Wirtschaft und Recht Nr.09. http://hdl.handle.net/10419/124167

-Szebel-Habig, Kaps, 2016, Mit Gender Management zum Unternehmenserfolg Grundlagen, wissenschaftliche Beiträge, Best-Practice,S.22-23

07.12.2023 52