Digital Leadership: David Jonathan Wagner

David Jonathan Wagner
Digital
Leadership
Kompetenzen – Führungsverhalten –
Umsetzungsempfehlungen
BestMasters
Mit „BestMasters“ zeichnet Springer die besten Masterarbeiten aus, die an renom
mierten Hochschulen in Deutschland, Österreich und der Schweiz entstanden sind.
Die mit Höchstnote ausgezeichneten Arbeiten wurden durch Gutachter zur Ver
öffentlichung empfohlen und behandeln aktuelle Themen aus unterschiedlichen
Fachgebieten der Naturwissenschaften, Psychologie, Technik und Wirtschaftswis
senschaften.
Die Reihe wendet sich an Praktiker und Wissenschaftler gleichermaßen und soll
insbesondere auch Nachwuchswissenschaftlern Orientierung geben.
Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/13198

Digital Leadership
Kompetenzen – Führungsverhalten –
Umsetzungsempfehlungen
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Yasmin Mei-Yee Weiß
Ansbach, Deutschland
Masterarbeit Technische Hochschule Nürnberg Georg-Simon-Ohm, 2016
u.d.T.: David Jonathan Wagner: „Digital Leadership – Welche Kompetenzen und welches
Führungsverhalten benötigen Führungskräfte in Zeiten der digitalen Transformation?“
BestMasters
ISBN 978-3-658-20126-5 ISBN 978-3-658-20127-2 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2
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Danksagung
Bedanken möchte ich mich bei Frau Prof. Dr. Yasmin Mei-Yee Weiß für
die Möglichkeit am Forschungsprojekt „Kompetenzen der Zukunft“ mitzu-
arbeiten und für die hervorragende Betreuung meiner Masterarbeit.
Ein weiterer Dank gilt meiner Frau, meinen Eltern und meinem Schwager
für ihre großartige Unterstützung.
Geleitwort
Wer Technologie und Software nicht versteht, versteht bald auch die Welt
und erfolgreiche Geschäftsmodelle nicht mehr. Dies gilt insbesondere für
Führungskräfte. Für sie geht es selbstverständlich nicht darum, selbst zum
besten Programmierer oder Technologieexperten im Unternehmen mit tief-
gehendem Spezialwissen zu werden. Vielmehr geht es darum, die grund-
sätzliche DNA sowie die Möglichkeiten einer digital vernetzten Welt zu ver-
stehen. Führungskräfte müssen hier offen und lernbereit sein. Warum ist
das so wichtig? Erstens, weil Führungskräfte ansonsten dem Risiko aus-
gesetzt sind, zu manipulierbaren Digital-Analphabeten zu werden. Zwei-
tens weil ein gewisses digitales Grundwissen die Voraussetzung für die
persönliche Vorstellkraft des gegenwärtig und zukünftig Machbaren ist.
Und drittens weil Führungskräfte die grundsätzliche Machtverschiebung
vom materiellem zum immateriellen Geschäft mit Daten und Software ver-
stehen müssen, denn gerade dort liegt die Macht im 21. Jahrhundert. Füh-
rungskräfte sind daher gut beraten, sich mit dem Thema „Digital Lea-
dership“, d.h. was erfolgreiche Führung im digitalen Zeitalter bedeutet, in-
tensiv auseinanderzusetzen. Kompetenzen, Führungsrolle und -selbstver-
ständnis müssen auf den Prüfstand gestellt und teilweise neu definiert wer-
den. Vor allem muss ein Lernprozess angestoßen werden. Die vorliegende
Masterarbeit von David Jonathan Wagner kann für diesen Lernprozess ei-
nen sehr guten Beitrag leisten. Die Arbeit bietet einen wertvollen Überblick,
wie sich die Führungsrolle im digitalen Zeitalter verändert und welche Kom-
petenzen für Führungskräfte an Bedeutung gewinnen werden.
München im Oktober 2017,
Prof. Dr. Yasmin Weiß

Abstract
Die vorliegende Masterarbeit gibt einen Überblick über das erfolgreiche

Führungsverhalten und die erforderlichen Führungskompetenzen, die im
Zeitalter der digitalen Transformation benötigt werden. Diese wurden ei-
nerseits durch eine Expertenbefragung sowie durch eine Literaturrecher-
che erhoben. Daraus folgend werden konkrete Umsetzungsempfehlungen
gegeben, sodass aus Führungskräften Digital Leader werden.
Im Ergebnis wird deutlich, dass Führungsverhaltensweisen in Bezug auf
die Mitarbeiterführung im Vordergrund stehen. Bei den Führungskompe-
tenzen fällt die enorme Bedeutung der Sozialkompetenzen auf, die vor den
Methoden- und Fachkompetenzen für Digital Leader erforderlich sind. Bei
der Umsetzung ist eine Kombination von neuen und klassischen Füh-
rungsmodellen/-techniken, Maßnahmen sowie Methoden und Instrumen-
ten empfehlenswert.
Diese Masterarbeit ist vor allem für Führungskräfte relevant und soll eine
Unterstützung auf dem Weg zum Digital Leadership sein; sie kann aber
auch für die Personal- und Führungskräfteentwicklung, die Personalaus-
wahl und die Wissenschaft von Bedeutung sein.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................ XV
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................ XVII
1 Einleitung – Digital Leadership als zentraler Stellhebel in der

digitalen Transformation ................................................................... 1
1.1 Problemstellung ....................................................................... 3
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ........................................... 4
1.3 Methodik................................................................................... 7
2 Definitorische Grundlagen ................................................................ 9

2.1 Digital Leadership .................................................................... 9
2.2 Führungskraft ......................................................................... 14
2.3 Führungsverhalten ................................................................. 16
2.4 Führungskompetenz .............................................................. 19
2.5 Digitale Transformation .......................................................... 23
3 Zentrale Einflussfaktoren auf das Digital Leadership .................. 27

3.1 Digitale Technologien............................................................. 27
3.2 Veränderte Umwelt – VUCA .................................................. 29
3.3 Gesellschaftliche Einflussfaktoren ......................................... 31
4 Erfolgreiches Führungsverhalten in Zeiten der digitalen

Transformation ................................................................................. 35
4.1 Führungsverhalten in Bezug auf die Unternehmensführung.. 36
4.1.1 Ergebnisse aus den Experteninterviews ...................... 37
4.1.2 Ergänzende Ergebnisse aus der Literaturrecherche ... 44
4.2 Führungsverhalten in Bezug auf die Mitarbeiterführung ........ 44
XII Inhaltsverzeichnis

4.3 Führungsverhalten in Bezug auf die Selbstführung ............... 60
4.4 Zusammenführung und Diskussion der Ergebnisse .............. 63
5 Erforderliche Führungskompetenzen in Zeiten der digitalen

Transformation ................................................................................. 67
5.1 Fachkompetenzen.................................................................. 67
5.2 Methodenkompetenzen.......................................................... 72
5.3 Sozialkompetenzen ................................................................ 78
5.4 Zusammenführung und Diskussion der Ergebnisse .............. 86
6 Konkrete Umsetzungsempfehlungen auf dem Weg zum Digital

Leadership ........................................................................................ 91
6.1 Veränderung des Rollenbildes einer Führungskraft ............... 92
6.2 Konkrete Führungsmodelle und -techniken in Zeiten der
digitalen Transformation......................................................... 94
6.3 Konkrete Maßnahmen der Personal- und
Führungskräfteentwicklung um Führungskräfte zu Digital
Leadern zu qualifizieren ......................................................... 97
6.3.1 Into-the-job Maßnahmen.............................................. 99
6.3.2 On-the-job Maßnahmen ............................................. 100
6.3.3 Off-the-job Maßnahmen ............................................. 102
6.3.4 Near-the-job Maßnahmen .......................................... 102
Inhaltsverzeichnis XIII
6.4 Konkrete Methoden und Instrumente für Führungskräfte .... 104

6.4.1 Methoden und Instrumente mit Fokus auf Entwicklung
und Führung von Digital Businesses ......................... 104
6.4.2 Methoden und Instrumente mit Fokus auf Kreativität und
Innovation .................................................................. 105
6.4.3 Methoden und Instrumente mit Fokus auf
Kommunikation .......................................................... 107
6.5 Lernen von Digital Role Models ........................................... 109
6.6 Zusammenführung und Diskussion der Ergebnisse ............ 111
7 Zusammenfassung und Ausblick – Führung in Zeiten nach der

digitalen Transformation ............................................................... 119
Literaturverzeichnis ............................................................................... 123
Anhang 1: Auszug aus dem Interviewleitfaden ..................................... 149
Anhang 2: Statistische Angaben zur Expertenbefragung ...................... 151
Anhang 3: Detaillierte Ergebnisse der Expertenbefragung ................... 155

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zielgruppen der Masterarbeit ............................................. 5
Abbildung 2: Aufbau der Masterarbeit ..................................................... 7
Abbildung 3: Elemente des Leaderships ............................................... 11
Abbildung 4: Führen vs. Managen ........................................................ 12
Abbildung 5: Digitale Transformation .................................................... 24
Abbildung 6: Generationenübersicht ..................................................... 31
Abbildung 7: Auswertung Führungsstil .................................................. 36
Abbildung 8: Führungsverhalten in Bezug auf die

Unternehmensführung ...................................................... 37
Abbildung 9: Führungsverhalten in Bezug auf die Mitarbeiterführung .. 45
Abbildung 10: Führungsverhalten in Bezug auf die Selbstführung ......... 60
Abbildung 11: Führungsverhalten eines Digital Leaders ......................... 65
Abbildung 12: Ranking Fachkompetenzen .............................................. 68
Abbildung 13: Ranking Methodenkompetenzen ...................................... 73
Abbildung 14: Ranking Sozialkompetenzen ............................................ 79
Abbildung 15: Vergleich der TOP 5 Kompetenzen anderer Studien ....... 87
Abbildung 16: Führungskompetenzen eines Digital Leaders .................. 89
Abbildung 17: TOP 10 Umsetzung Digital Leadership ........................... 92
Abbildung 18: TOP 10 Digital Role Models .......................................... 110
Abbildung 19: Umsetzungsempfehlungen ............................................. 114
Abbildung 20: Agenda einer exemplarischen Schulungskonzeption ..... 116

Abkürzungsverzeichnis
3M Minnesota Mining and Manufacturing

acatech Deutsche Akademie der Technikwissenschaften
BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunika-
tion und neue Medien
BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales
BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
BSH Bosch Siemens Hausgeräte
CBT Computer Based Training
CDO Chief Digital Officer
CDT-BE Chief Digital Business Enabling
CEO Chief Executive Officer
CIO Chief Information Officer
Destatis Statistisches Bundesamt
DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung
DL Digital Leadership
ESCP Ecole Supérieure de Commerce de Paris
F.A.Z. Frankfurter Allgemeine Zeitung
FedEx Federal Express Corporation
GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts
HPI Hasso Plattner Institut
HR Human Resources
IAO Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation
IBM International Business Machines Corporation
IfD Institut für Demoskopie Allensbach
XVIII Abkürzungsverzeichnis
IFIDZ Institut für Führungskultur im Digitalen Zeitalter

IMD International Institute for Management Development
INQA Initiative Neue Qualität der Arbeit
ISM International School of Management
IZF Initiative Zukunftsfähige Führung
KODE Kompetenz-Diagnostik und Entwicklung
KODEX Kompetenz-Diagnostik und Entwicklung Explorer
KPMG Klynveld, Peat, Marwick, Goerdeler
MbO Management by Objectives
MbR Management by Results
OKR Objectives and Key Results
OTH Ostbayerische Technische Hochschule
PwC PricewaterhouseCoopers
QM Qualitätsmanagement
SE Societas Europaea (Europäische Gesellschaft)
SMACT Social, Mobile, Analytics, Cloud, Things
SMART Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert
StMWi Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft und Medien,
Energie und Technologie
TGIF Thank God it´s Friday
VeSiEr Verhalten, Situation, Ergebnis
VOPA Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität
VUCA Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity
WBT Web Based Training
ZF Zahnradfabrik
1 Einleitung – Digital Leadership als zentraler
Stellhebel in der digitalen Transformation
1
Das Thema „Digitale Transformation“ ist aktuell in aller Munde, oftmals
2
unter anderen Begriffen wie: „Digitalisierung“ oder „Digitale (R)Evolu-
3 4
tion“ . In Bezug auf die Industrie heißt das Schlagwort „Industrie 4.0“ . Un-
abhängig von der Begrifflichkeit merken wir als Individuen, aber auch Un-
ternehmen, die Auswirkungen immens. Nicht umsonst wird diese Phase,
in der wir uns aktuell befinden, als die vierte industrielle Revolution be-
5
zeichnet. Die „IBM CEO Studie“ belegt beispielhaft die herausragende Be-
deutung der technologischen Veränderungen als Treiber für den Wandel
6
im Unternehmen. Den Schätzungen nach besteht durch die Digitalisie-
rung die Chance auf einen industriellen Bruttowertschöpfungszuwachs in
7
Höhe von 1,25 Billionen Euro (bis 2025 für Europa).
In den Medien und der Forschung wird die digitale Transformation aber
nicht nur positiv betrachtet. Horrorszenarien dramatisieren einen hohen
8
Jobwegfall. Es wird Angst geschürt, dass wir bald nur noch Handlanger
9
von Robotern sind. Doch ist es wirklich so? Sicherlich wird es in nahezu
allen Bereichen massive Veränderungen durch die Digitalisierung geben.
Diese erleben wir heute bereits. So ist das Smartphone aus dem Alltag
nicht mehr wegzudenken. Das autonome Fahren, das vor Jahren noch als
10
Science-Fiction gesehen wurde, steht in den Startlöchern. Genauso wird
11
es in naher Zukunft möglich sein, virtuell zum Arzt zu gehen. In der In-
dustrie sind es Systeme, die sich selbst aufeinander abstimmen, Informa-
tionen austauschen und miteinander vernetzt sind. Man spricht hier von
1
Eine Definition dieses Begriffes findet sich in Kapitel 2.5.
2
Vgl. bspw. BMWi u.a. (2014), S. 2.
3
Vgl. bspw. Petry (2016b), S. 23.
4
Vgl. bspw. BMWi online (2016).
5
Vgl. Schwab online (2016).
6
Vgl. IBM (2012), S. 13.
7
Vgl. Bloching u.a. (2015), S. 3.
8
Vgl. Frey/Osborne (2013).
9
Vgl. Kremer online (2014).
10
Vgl. Doll online (2015).
11
Vgl. Thranberend u.a. (2015).

D. J. Wagner, Digital Leadership, BestMasters,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2_1
2 1 Einleitung
12
„Cyber-Physischen Systemen“. Aber auch Roboter, die immer intelligen-
ter werden, kommen häufiger zum Einsatz und das sind nur einige Bei-
spiele, die den Transformationsprozess deutlich machen. Trotz der Angst
nutzen viele Arbeitnehmer schon heute konkret die Vorteile der Digitalisie-
rung, indem sie sich u.a. von zu Hause über eine Cloudlösung auf den
Firmenaccount einloggen und so zeitlich und örtlich flexibel arbeiten kön-
nen. Vor einigen Jahren wäre so etwas noch undenkbar gewesen. Kurz
zusammengefasst finden sich Vorteile, aber auch gewisse Nachteile. Die
digitale Transformation kann aber nicht als Wahlmöglichkeit aufgefasst
werden, da es um das blanke Überleben und das Bestehen im Konkur-
13
renzkampf mit anderen Nationen geht. „Digitalisierung und Vernetzung
14
sind kein Schnupfen: Sie gehen nicht wieder weg!“
Führungskräfte sind hier in einem besonderen Spannungsfeld und müssen
vorausgehen. Die Aussage von Cole trifft es gut: „Die Digitale Transforma-
tion beginnt und endet in der Chefetage, aber sie durchzieht alle Unterneh-
15
mensbereiche.“ Das Bewusstsein, das Thema in den obersten Chefeta-
gen zu bringen, wird mit der Besetzung der neuen Stelle des „Chief Digital
Officer“ (CDO) Rechnung getragen. Im europäischen Raum beschäftigen
bereits 13% der befragten Unternehmen einen CDO, der das Thema im
16
Unternehmen zentral steuert. Digital Leader sind aber nicht nur in der
obersten Führungsebene notwendig, vielmehr sind sie in nahezu allen Be-
reichen des Unternehmens notwendig, um die digitale Transformation
ganzheitlich und erfolgreich zu stemmen. Somit ist auch das Ergebnis der
Studie der „Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)“ nicht verwunderlich,
in der sich 75% der Befragten einig sind, dass sich an der Führungspraxis
17
in Deutschland etwas verändern muss. In diesem Sinne soll mit dieser
Arbeit der Veränderungsprozess weiter angestoßen werden und ein Bei-
trag dazu geleistet werden, dass Deutschland nicht unter seinen Möglich-
keiten bleibt und dass Führungskräfte zu Digital Leadern werden.
12
Vgl. VDI (2013), S. 3.
13
Vgl. Cole (2015), S. 192.
14
Urchs/Cole (2013) S. 30.
15
Cole (2015), S. 32.
16
Vgl. Friedrich u.a. (2015), S. 12.
17
Vgl. INQA (2014), S. 10.
1.1 Problemstellung 3
1.1 Problemstellung
Aus der Einleitung geht bereits hervor, dass die digitale Transformation
einen großen Einfluss auf unser Leben hat. Genauso ist das bei Unterneh-
men; jede Branche wird davon betroffen sein, natürlich in unterschiedli-
18
chem Maße und zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Jedes Unternehmen
muss aber, um am Markt bestehen zu können, ein digitales Geschäftsmo-
dell entwickeln oder zumindest für das eigene Geschäftsmodell ein digita-
19
les als Unterstützung haben. Die Führungskräfte stehen im Epizentrum
der digitalen Transformation und müssen es schaffen digitale Geschäfts-
modelle zu etablieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln; aber auch un-
ter den veränderten Rahmenbedingungen die Mitarbeiter und sich selbst
zu führen. Laut der durchgeführten Expertenbefragung beschäftigen sich
62 % der befragten Experten (n=60) bereits mit dem Thema „Digital Lea-
20 21
dership“. Das verdeutlicht die hohe Relevanz des Themas. Bei einer
Folgefrage, die nach konkreten Beispielen fragte, sah das Ergebnis schon
wesentlich dürftiger aus. Eine vertiefte Beschäftigung mit den veränderten
Kompetenzen und dem veränderten Führungsverhalten findet größtenteils
nicht statt und ist auch in der Literatur nur selten zu finden, zumindest nicht
unter dem spezifischen Aspekt der Führung. Genau diese Punkte bilden
jedoch die Grundlage für alle weiteren Schritte auf dem Weg zum DL. Die
überaus hohe Relevanz des Themas zeigt sich darüber hinaus an der be-
22
reits eingangs erwähnten Studie. Zusammengefasst zeigt sich in den Ex-
perteninterviews und in Studien ein vorhandenes Bewusstsein, doch oft-
mals herrscht noch eine große Ratlosigkeit, was konkret zu verändern ist.
Das bestätigt auch eine andere Studie, in der festgellt wird, dass aktuell
nur 7 % der Führungskräfte als Digital Leader bezeichnet werden kön-
23
nen. Daher soll in dieser Arbeit der Fokus auf den Führungskräften lie-
gen, die eine zentrale Rolle im Zeitalter der digitalen Transformation ein-
nehmen.
18
Vgl. Bloching u.a. (2015), S. 24f.
19
Eine Definition des Begriffes „Digitales Geschäftsmodell“ findet sich in Kapitel 2.5.
20
Vgl. Anhang 3.
21
Im Folgenden wird der Begriff „Digital Leadership“ als DL abgekürzt.
22
Vgl. INQA (2014), S. 10.
23
Vgl. Velten u.a. (2015), S. 29.
4 1 Einleitung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Getreu dem Motto: „Je schneller Sie sich anpassen, desto schneller wer-
24
den Sie zum Gewinner“ , soll an der oftmals vorhandenen Ratlosigkeit
angesetzt werden und in erster Linie die Forschungsfrage beantworten
werden, welche im Titel bereits verankert ist:
„Digital Leadership – Welche Kompetenzen und welches Führungs-
verhalten benötigen Führungskräften in Zeiten der Digitalen Trans-
formation?“
Abgeleitet davon lassen sich zwei Kernelelemente der vorliegenden Mas-
terarbeit definieren:
• Welches Führungsverhalten ist in Zeiten der digitalen Transfor-
mation erfolgreich?
• Welche Führungskompetenzen sind im Zeitalter der digitalen
Transformation erforderlich?
Darüber hinaus stellt sich die Frage der Umsetzung, auf die ebenso einge-
gangen werden soll:
• Wie werden Führungskräfte zu Digital Leadern und was und wer
unterstützt sie auf diesem Weg?
Die Beantwortung dieser drei Fragen soll branchenunabhängig und mög-
lichst unabhängig von der Führungsebene beantwortet werden und für die
Praxis für viele Ebenen relevant dargestellt werden. Die Abbildung 1 zeigt
die Zielgruppen dieser Masterarbeit auf.
24
Bornschein (2016), S. 1.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 5
25
Abbildung 1: Zielgruppen der Masterarbeit
Führungskräften soll ein Leitfaden an die Hand gegeben werden, welche

Führungskompetenzen in Zeiten der digitalen Transformation wichtig sind
und welches Führungsverhalten angebracht ist. Genauso soll aber auch
eine Reflexion der eigenen Führungskompetenzen und des Führungsver-
haltens ermöglicht und erste Ansatzpunkte gezeigt werden, die im Füh-
rungsalltag konkret zu verändern sind.
Für die Personal- und Führungskräfteentwicklung kann diese Arbeit als
Ansatzpunkt verwendet werden, auf welche Kompetenzen es sich zu set-
zen lohnt. Zudem kann sie erste Möglichkeiten aufzeigen, wie diese Kom-
petenzen am besten vermittelt werden können, um so das Weiterbildungs-
budget sinnvoll und zielgerichtet einzusetzen. Genauso kann diese Arbeit
auch als Grundlage für ein Führungskräftekompetenzmodell verwendet
werden. Die Personalauswahl kann von dieser Arbeit profitieren und die
benannten Kompetenzen als Grundlage für ein Anforderungsprofil zukünf-
tiger Führungskräftestellen verwenden und die Recruiting-Maßnahmen da-
rauf abstimmen. Zudem hat die Arbeit auch eine Relevanz im Bereich der
Wissenschaft. Wie in der Problemstellung beschrieben, gibt es kaum eine
vergleichbare Abhandlung zu diesem Thema. Darüber hinaus bietet es
sich an, die gewonnenen Erkenntnisse bei der Entwicklung und Überarbei-
tung von Curricula von Studiengängen mit einfließen zu lassen.
25
Quelle: Eigene Darstellung.
6 1 Einleitung
Einschränkend bezieht sich diese Arbeit auf Führungskräfte in Deutsch-

land, da diese der Horizont der Expertenbefragung waren. Die meisten
Elemente können über die nationalen Grenzen hinaus Verwendung finden,
sollten zuvor jedoch einer gründlichen Prüfung unterzogen werden, insbe-
sondere im Hinblick auf kulturelle Unterschiede. Eine weitere Einschrän-
kung ist, dass auf das Recruiting von Digital Leadern nicht eingegangen
wird, da das den Rahmen sprengen würde. Zudem entspräche es nicht der
Realität Digital Leader nur extern zu rekrutieren, viel wichtiger ist es die
bestehende Führungskräftemannschaft dafür fit zu machen.
Die vorliegende Masterarbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Zunächst wird
in der Einleitung die Relevanz des Themas beleuchtet, die Zielsetzung
und der Aufbau der Arbeit erklärt sowie das methodische Vorgehen be-
schrieben. Im darauffolgenden Teil werden die definitorischen Grundla-
gen gelegt, die als Basis für die folgenden Kapitel dienen. Im dritten Kapitel
werden die Einflussfaktoren beleuchtet, die eine Änderung des Lea-
dership notwendig machen. In den beiden Hauptkapiteln dieser Arbeit geht
es konkret um das erfolgreiche Führungsverhalten und die erforderlichen
Führungskompetenzen in Zeiten der digitalen Transformation. Im vorletz-
ten Kapitel werden konkrete Umsetzungsempfehlungen gegeben, um
nicht nur an der „Diagnose“ haften zu bleiben, sondern auch eine „Thera-
pie“ vorzuschlagen. Der Ausblick geht dann noch einen Schritt weiter.
Hier werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst, aber auch
beleuchtet, wie Führung nach der digitalen Transformation aussehen
kann. Den Aufbau der Arbeit zeigt Abbildung 2.
1.3 Methodik 7
!
26
Abbildung 2: Aufbau der Masterarbeit
1.3 Methodik
Methodisch wurde in fünf Schritten vorgegangen: Im ersten Schritt wurde

27
eine Sekundärdatenanalyse durchgeführt, in Form einer Literaturrecher-
che im deutschen und angelsächsischen Raum. Dieser Schritt diente dazu
einen ersten Überblick über die Thematik zu gewinnen und eine erste Glie-
derung aufzubauen. Diese lief während des ganzen Projektes parallel mit,
da DL ein aktuelles Thema ist und laufend neue Publikation auf den Markt
kommen. Im zweiten Schritt wurden im Rahmen des Forschungsprojek-
tes „Kompetenzen der Zukunft“ unter Leitung von Frau Prof. Dr. Weiß Pri-
märdaten in Form von qualitativen Experteninterviews erhoben. Absicht
dieser Studie ist es vorrangig die durch die digitale Transformation verän-
derten Kompetenzbedarfe junger Nachwuchskräfte zu analysieren und
diese vor allem Studierenden, sowie Lehrenden und der Wirtschaft zu Ver-
fügung zu stellen, um eine vorausschauende und bedarfsgerechte Vorbe-
reitung junger Talente auf den Arbeitsmarkt zu ermöglichen. Dieser Befra-
28
gung wurde ein eigenständiger Fragenblock zum Thema DL angehängt,
26
27
Vgl. Lauth u.a. (2015), S. 145f.
28
Der Auszug aus dem Interviewleitfaden ist im Anhang 1 ersichtlich.
8 1 Einleitung
um die branchenübergreifenden Digitalexperten aus Wirtschaft und Wis-

senschaft zu diesem Thema zu befragen und die Ergebnisse im Rahmen
dieser Masterarbeit zu analysieren. Bewusst wurde größtenteils mit offe-
nen Fragen gearbeitet, um möglichst viele Informationen von den Experten
29
zu bekommen. Die Befragung (telefonisch und persönlich) der 60 Exper-
30
ten nahmen der Autor dieser Arbeit und zwei Kommilitonen vor. Der
dritte Schritt war die Auswertung der Experteninterviews. Da auf die Auf-
nahme der Interviews verzichtet wurde, war eine Transkription nicht mög-
lich. Deshalb wurden die während der Interviews erstellten Mitschriften
ausgewertet. Die Auswertung des Themenbereiches DL wurde alleine vom
Autor dieser Arbeit vorgenommen. Hierzu wurden die wesentlichen Ele-
mente aus den notierten Ergebnissen im ersten Schritt verdichtet und in
Stichworte gefasst. Daraufhin konnte im nächsten Schritt eine Clusterana-
31
lyse durchgeführt werden. Hier wurden die Stichworte zu Clustern zu-
sammengefasst und zwar so, dass Homogenität innerhalb des gebildeten
Clusters vorliegt und andererseits, dass Heterogenität zwischen den ein-
32
zelnen Clustern vorliegt. Im Anschluss konnte eine quantitative Auswer-
tung vollzogen werden. Im vierten Schritt wurden die Ergebnisse der Ex-
perteninterviews um Ergebnisse aus der Literaturrecherche ergänzt.
Grund hierfür ist, dass die Expertenbefragung nicht alleine zum Thema DL
erhoben wurde und nur eine begrenzte Anzahl an Experten befragt worden
ist. Durch die Ergänzung kommen andere Studien zu Wort und Punkte, die
der Verfasser dieser Arbeit als erforderlich ansieht. Im fünften Schritt wur-
den die Texte ausgearbeitet. In den Kernbereichen dieser Arbeit wurden
die von den Experten erwähnten Verhaltensweisen und Kompetenzen be-
schrieben. Die Umsetzungsempfehlungen wurden auf Basis der gewonne-
nen Ergebnisse entwickelt. Diese Phase beinhaltete auch die Korrektur
sowie das abschließende Drucken und Binden der Arbeit.
29
Vgl. Lauth u.a. (2015), S. 454.
30
Statistische Daten sind im Anhang 2 ersichtlich.
31
Vgl. Bacher u.a. (2010), S. 15.
32
Vgl. Bacher u.a. (2010), S. 16.
2 Definitorische Grundlagen
Um wirklich begreifen zu können, was unter dem Themengebiet DL zu ver-

stehen ist, ist es zunächst von Bedeutung sich die Definitionen der wesent-
lichen Begriffe näher anzusehen. Im folgenden Kapitel werden die wich-
tigsten Schlagwörter, die im Titel dieser Masterarbeit vorkommen, be-
leuchtet. Festzustellen ist, dass in diesem Themenbereich eine unheimli-
che Vielzahl an Definitionen vorliegt, besonders wenn es um die Definition
der Begriffe „Kompetenz“ oder „Führung“ geht. Dieses Kapitel soll daher
ein einheitliches Begriffsverständnis schaffen, welches im Verlauf der Ar-
beit weiter beibehalten wird.
2.1 Digital Leadership
Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bedeutet „Digital Leadership“

nichts anderes als „digitale Führung“. Schauen wir daher zunächst auf die
beiden Einzeldefinitionen von „Digital“ und „Führung“.
„Digital“ bedeutet laut Duden „auf Digitaltechnik, Digitalverfahren beru-
33
hend [;] .. in Ziffern darstellend.“
Der Begriff „Führung“ wird laut Rosenstiel in Bezug auf die Führung von
34
Mitarbeitern definiert als „… zielbezogene Einflussnahme.“ Die Definition
von Bea konkretisiert das und erweitert es um den Aspekt der Unterneh-
mensführung: „Führung ist zielorientierte Gestaltung von Unternehmen
(=Unternehmensführung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen
35
(=Personalführung).“ Es gibt eine Vielzahl von weiteren Definitionen, für
36
diese Arbeit soll jedoch diese Aufzählung genügen. Geführt werden kann
33
Duden online (2016a).
34
Rosenstiel (2014), S. 3.
35
Bea (2011), S. 23.
36
Eine Aufstellung weiterer Definitionen findet sich bspw. bei Neuberger (2002), S. 12-15.

https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2_2
10 2 Definitorische Grundlagen
durch Menschen und Strukturen (z.B. Organigramme oder Anreizsys-

37
teme) oder anders ausgedrückt: direkt (durch Menschen) und indirekt
38
(durch Strukturen) .
Nun stellt sich die Frage, ob es mit der wörtlichen Übersetzung aus dem
Englischen getan ist oder ob der Begriff „Leadership“ noch eine andere
39
Bedeutung hat. Eine gängige Definition von „Leadership“ komm von
Yukl: „... the process of influencing others to understand and agree about
what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating
40
individual and collective efforts to accomplish shared objectives.“ Hier
geht es auch um die Beeinflussung anderer, zusätzlich beinhaltet es die
Förderung der Person oder auch der Gruppe in Bezug auf aktuelle und
41 42
zukünftige Herausforderungen. Auf Basis weiterer Definitionen ist fest-
zustellen, dass die Begriffe von der grundsätzlichen Bedeutung im Engli-
schen und Deutschen das gleiche bedeuten, nämlich die Beeinflussung
anderer, um Ziele zu erreichen. Jedoch werden oftmals unter Leadership
noch weitere Aspekte ergänzt bzw. die Einflussnahme konkretisiert. Oft-
mals wird der Begriff „Leadership“ auch dazu verwendet, um neue Ansätze
der Führung von der „klassischen“ Führung abzuheben. Im Verlauf der Ar-
beit soll aus Vereinfachungsgründen die Begriffe „Leadership“ und „Füh-
rung“ synonym verwendet werden, wie auch die wörtliche Übersetzung
43
vom Englischen ins Deutsche ist und der Duden es beschreibt. Alle Er-
gänzungen oder Interpretationen der Unterschiedlichkeiten spiegeln je-
weils einzelne Sichtweisen von Autoren wider.
Leadership wird darüber hinaus oft nur als Mitarbeiterführung bezeichnet,
doch bei einer umfassenden Betrachtung können drei Ebenen unterschie-
44
den werden : Führung der Organisation (Unternehmensführung), Füh-
rung von Mitarbeitern (Mitarbeiterführung) und der sich selbst führenden
37
Vgl. Comelli u.a. (2014), S. 83 f.
38
Vgl. Becker (2015), S. 13f.
39
Der Begriff „Leadership“ wurde von Kotter geprägt, vgl. bspw. Hegele-Raih (2004), S.
37.
40
Yukl (2013), S. 7.
41
Vgl. Yukl (2013), S. 7.
42
Vgl. Yukl (2013), S. 3.
43
Vgl. Duden online (2016c).
44
Vgl. Bruch u.a. (2006b), S. 5 oder auch Grolman (2016) online.
2.1 Digital Leadership 11
Führung (Selbstführung). Zwischen diesen Ebenen gibt es gewisse

Schnittmengen, wie in Abbildung 3 deutlich wird.
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45
Abbildung 3: Elemente des Leaderships
Je nach Führungsebene gibt es unterschiedliche Schwerpunkte. So wird

sich ein Chief Executive Officer (CEO) mehr mit der Unternehmensführung
beschäftigen, ein Abteilungsleiter wird hingegen eher den Fokus auf der
Mitarbeiterführung haben. Selbstführung wird sowohl ein CEO als auch ein
Abteilungsleiter in ähnlichem Umfang betreiben.
Nachdem Leadership auch in Bezug auf die Unternehmensführung be-
trachtet werden kann, ist eine Abgrenzung zum Begriff „Management“ not-
wendig. Blessin/Wick beschreibt das Management als Unternehmensfüh-
46
rung und Führung/Leadership als Menschenführung. Oftmals werden die
beiden Begriffe auch synonym verwendet oder auch separat, aber in dem
47
Begriff Führung zusammengefasst . Eine klare Trennung zwischen Lea-
der und Manager macht keinen Sinn; ein Leader benötigt auch Elemente
48
eines Managers und somit einen Mix aus beidem, ebenso andersherum.
49
In Umbruchssituationen sind aber mehr Leader als Manager gefragt , da-
her wird der Fokus dieser Arbeit auf Leader gelegt. Schomburg u.a. gehen
45
46
Vgl. Blessin/Wick (2014), S. 113.
47
Vgl. Hinterhuber/Krauthammer (2015), S. 12 f.
48
Vgl. Sutton online (2010).
49
Vgl. Hinterhuber/Krauthammer (2015), S. 12.
sogar noch einen Schritt weiter und stellen fest, dass ein Wandel von Ma-
50
nagement zu Leadership stattfindet.
In Abbildung 4 zeigt sich der Unterschied zwischen „Führen“ und „Mana-
gen“. Herauszuheben ist beim Führen die Vorbildsfunktion und das in die
Zukunft gerichtete Denken und Handeln unter Einbeziehung der Mitarbei-
ter. Im Vergleich dazu ist ein Manager eher auf die Gegenwart fokussiert
und weist Aufgaben zu und kontrolliert, anstatt zu inspirieren.
51
Abbildung 4: Führen vs. Managen
Es zeigt sich hier ein eher klassisches Führungsverständnis, im Vergleich

dazu das Führen als eher modernes Verständnis. „A manager does things
52
right. A Leader does the right things.“
Zusammengeführt kommt man zum Begriff „Digital Leadership“. Auch
hier gibt es schon konkrete Definitionen, es hat sich aber noch keine richtig
durchgesetzt. Buhse definiert bspw. wie folgt:
50
Vgl. Schomburg u.a. (2016), S. 92.
51
Quelle: Gasche (2016), Abb. 2.2, S. 12.
52
Bennis/Goldsmith (2010), S. 31.
2.1 Digital Leadership 13
„Führung, die das klassische Management-Einmaleins beherrscht und

außerdem in der Lage ist, die Muster des Internets in vorhandene Füh-
rungskonzepte zu integrieren und aus beiden Konzepten eine zeitge-
53
mäße, Erfolg versprechende Synthese zu bilden.“
Diese Definition zeigt auf, dass sich einiges verändert, aber anderes auch
konstant bleibt. So ist es auch nicht verwunderlich, dass Kompetenzen und
Führungsverhalten in der Auswertung auftauchen, die nicht auf den ersten
Blick etwas mit der Digitalisierung zu tun haben. Diese benötigt eine Füh-
rungskraft trotzdem, um als Digital Leader fungieren zu können.
Bei der Betrachtung unterschiedlichster Auffassungen von DL lassen sich
vier Richtungen identifizieren, in die der Begriff interpretiert werden kann:
54
• Führung mit digitalen Techniken (wörtliche Übersetzung)
55
• Führung von digitalen Talenten (sinngemäße Übersetzung)
56
• Digitale Marktführerschaft (sinngemäße Übersetzung)
57
• Erfolgreiche Führung in Zeiten der digitalen Transformation (ho-
listische Übersetzung)
Für diese Arbeit soll die holistische Betrachtung von DL gelten. Diese um-
fasst u.a. die Führung mit digitalen Hilfsmitteln, aber auch die Führung von
digitalen Talenten und geht darüber noch weiter hinaus. Wenn die verän-
derte Führung gut umgesetzt wird, kann sich das in der Marktführerschaft
niederschlagen. So definiert auch Hinterhuber/Krauthammer das Ziel von
Leadership: „Das Ziel ist, die Unternehmung in den Geschäftsfeldern, in
58
denen sie tätig ist oder sein will, zur Marktführerschaft zu führen ...“ DL
soll daher als die veränderte Führung in Zeiten der digitalen Transforma-
tion betrachtet werden. Man setzt bei diesem Begriff bewusst das Wort
„Digital“ vor den Begriff „Leadership“ um damit den Haupteinflussfaktor,
der die Veränderungen hervorruft, zu betiteln. In der Literatur werden für
die Veränderung der Führung auch andere Begriffe verwendet, wie bspw.
53
Buhse (2014) S. 230.
54
Vgl. Euler online (2016).
55
Vgl. Euler online (2016).
56
Vgl. Peters (2015), S. 2.
57
Vgl. Petry (2016a).
58
Hinterhuber/Krauthammer (2015), S. 11.
59 60
„New Leadership“ oder auch „Führung 2.0“ . Egal wie man es nun nen-
nen mag, zeigen alle Begriffe auf, dass Führung sich verändern muss.
2.2 Führungskraft
Als Führungskraft bezeichnet man „Personen mit Personal- und Sachver-

antwortung. [Diese] Haben aufgrund ihrer (relativ hohen) hierarchischen
Stellung Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder seine wichtigsten
61
Teilbereiche.“ Das „Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW)“ de-
finiert den Begriff noch umfassender. Einerseits beinhaltet diese Definition
klassische Führungsfunktionen wie sie z.B. ein Geschäftsführer oder auch
ein Abteilungsleiter hat, schließt darüber hinaus aber auch Tätigkeiten, die
62
ein hohe Qualifikation verlangen, wie z.B. Ingenieure, mit ein. Führungs-
kräfte können zur besseren Abgrenzung in Ebenen eingeordnet werden,
sowohl in eine untere (z.B. Teamleiter), mittlere (z.B. Bereichsleiter) und
63
obere Führungsebene (z.B. Geschäftsführer). Je höher die Anzahl der
geführten Mitarbeiter ist, aber auch je Größe der Verantwortungsbereich
ist, desto höher ist die Führungsebene. Zudem ist mit ansteigender Hierar-
64
chie der Anteil der Fachaufgaben abnehmend. Für die vorliegende Aus-
arbeitung wird eine weite Auslegung des Begriffes der Führungskraft ver-
wendet, die auch hochqualifizierte Mitarbeiter einschließt, die ohne Perso-
nalverantwortung bzw. disziplinarische Macht führen. Das bezeichnet man
65
als „laterale Führung“. Als Beispiele können Projektleiter oder auch
Stabsstellen aufgeführt werden, die keine hierarchische Sonderstellung
einnehmen, keine Mitarbeiter unter sich haben und nur rein fachlich führen.
Da diese Form der Führung durch die Digitalisierung weiter zunehmen wird
und Führen ohne Hierarchie weiter an Bedeutung gewinnt, insbesondere
durch die Vernetzung bspw. mit externen Dienstleistern, sollen diese auch
in dem Begriff der Führungskraft mit eingeflochten werden.
59
Vgl. Bryman (1992), S. 91.
60
Vgl. Aron-Weidlich (2012), S. 5.
61
Springer Gabler Verlag online (2016c).
62
Vgl. Holst u.a. (2015), S. 16.
63
Vgl. Gasche (2016), S. 10.
64
Gasche (2016), S. 10.
65
Vgl. Stöwe/Keromosemito (2013), S. 5.
2.2 Führungskraft 15
Abhängig von den Kompetenzen der Führungskraft zeigt sich ein bestimm-
tes Führungsverhalten. Dieses spiegelt sich auf die „Follower“ (im Idealfall
die Mitarbeiter) wider und zeigt sich an deren Verhalten und deren Einstel-
lung. Das Führungsverhalten, aber auch die Follower, werden durch die
Situation beeinflusst. Hier ist aktuell der größte Faktor die digitale Trans-
formation. Am Ende des Prozesses steht der Führungserfolg. Anhand wel-
cher Variablen dieser gemessen wird ist unternehmensabhängig. Analog
der Unterscheidung zwischen Leadership und Management ist auch hier
in der Begrifflichkeit ein Unterschied. Synonym verwendet werden jedoch
die Begriffe „Leader“ und „Führungskraft“. Im Themenbereich DL spricht
man von einem „Digital Leader“. Laut einer Studie sehen sich 60% der
66
Befragten nicht als solche. In der „Crisp Studie“ wird ein „Digital Leader“
wie folgt definiert:
„… steht als digitale Führungsperson stellvertretend für die Digitalisie-
rung des eigenen Unternehmens. Er zeichnet sich durch ein fundiertes
Wissen sowie ein ausgeprägtes „Digital-First-Denken“ aus. Der Digital
Leader führt sein Team mit einem hohen Partizipationsgrad, regt neue
Innovationen an und geht für den Fortschritt der Digitalen Transforma-
67
tion auch neue Wege.“
Dies wird auch in der Aussage von Petry klar, der den Führungskräften in
der digitalen Transformation einerseits die Treiber-, aber auch die Enabler-
68
Rolle zuschreibt. Das Digital Mindset (Denkweise) spielt hier eine ele-
mentare Rolle und geht über das Verständnis der digitalen Kundenerfah-
rung hinaus, sondern muss ganzheitlich auf das gesamte Unternehmen
gesehen werden und somit auch interne Prozesse und Vorgehensweisen
69
erfassen.
Hauptaufgabe von Digital Leadern ist es Digital Businesses zu führen (dies
in Bezug auf das Business selbst, die Mitarbeiter und sich selbst). Oftmals
muss zuerst der Transformationsprozess zu einem Digital Business bewäl-
tigt werden. Daher können auch Führungskräfte Digital Leader sein, selbst
wenn sie noch kein Digital Business führen, aber selbst fit in der Materie
66
Vgl. Velten u.a. (2015), S. 36.
67
Velten u.a. (2015), S. 9.
68
Vgl. Petry (2016b), S. 74.
69
Vgl. Kühmayer (2015), S. 84.
sind. Das zeigt auch eine Studie auf, die keine Abhängigkeit zwischen DL
70
und der Digitalisierung des Geschäftsmodells sieht. Um diesen Transfor-
mationsprozess zu stemmen, werden in Unternehmen vermehrt CDOs ein-
71
gestellt, die den Prozess von oben herab führen sollen. Dieses Vorhaben
ist sicherlich richtig, da so Anstöße aus der Chefetage kommen und das
Thema Digitalisierung allein von der Wichtigkeit auf höchster Ebene plat-
ziert ist. Digital Leader sollen aber in der Auffassung dieser Arbeit nicht nur
eine einzelne Person im Unternehmen in Form eines CDOs sein, sondern
vielmehr sollen alle Führungskräfte im Unternehmen zu Digital Leadern
werden; jeder individuell auf seinen Bereich bezogen und in unterschied-
lich hohem Ausmaß. Das höchste Ausmaß hat selbstverständlich der
CDO. Da die Digitalisierung, wie schon beschrieben, vor keinem Unterneh-
men haltmachen wird, wird diese genauso wenig vor einzelnen Abteilun-
gen stoppen.
2.3 Führungsverhalten
Um sich dem Begriff „Führungsverhalten“ zu nähern ist zunächst der Be-

griff „Führungsstil“ zu beleuchten. Oftmals werden diese Begriffe synonym
72 73
verwendet ; es besteht jedoch ein Unterschied . Als Führungsstil wer-
den nach Lewin prinzipiell drei Ausprägungen unterschieden:
74
„Autoritärer-“, „Demokratischer-“ und „Laissez-faire-“ Führungsstil. Der
autoritäre Führungsstil und der demokratische Führungsstil unterscheiden
sich einerseits durch keine bzw. eine hohe Beteiligungsmöglichkeit der Mit-
arbeiter; der Laissez-faire Stil kennzeichnet sich dadurch, dass die Füh-
rungskraft die Mitarbeiter bei nahezu allen Punkten gewähren lässt und
75
nicht eingreift. Streitfrage ist bei letzterem, ob das überhaupt noch ein
Führungsstil ist oder nicht vielmehr schon Selbstorganisation. Auf dieser
Basis wurde weiter geforscht, wobei meist zwischen dem autoritärem und
70
Vgl. Dick u.a. (2016), S. 15.
71
Vgl. Friedrich u.a. (2015), S. 5f.
72
Vgl. Wegge/Rosenstiel (2014), S. 334.
73
Vgl. Weinert (2004), S. 465.
74
Vgl. Rosenstiel (2014), S. 9.
75
Vgl. Wegge/Rosenstiel (2014), S. 335.
2.3 Führungsverhalten 17
76
dem demokratischen Stil (auch als kooperativ bezeichnet ) unterschieden
wurde. Wenn man sich nun konkrete Definitionen des Führungsstils an-
sieht, wie z.B. die von Weibler, der den Führungsstil „... als konsistentes
und typisches Verhalten, das von einem Führenden gegenüber den Ge-
77
führten vielfach wiederkehrend gezeigt wird“ , stellt man fest, dass der
Führungsstil als die Grundausrichtung oder auch das typisches Muster des
78
Führungsverhaltens bezeichnet werden kann . Ähnlich sieht dies Fiedler,
der den Führungsstil als „... the underlying need-structure of the individual
79
which motivates his behavior in various leadership situations“ definiert.
Hier kommt zusätzlich zur Grundausrichtung (need structure) der Begriff
des Führungsverhaltens (behaviour) zu Tage, welches in Abgrenzung zum
Führungsstil situationsbezogen ist. Der Führungsstil ist abhängig von di-
80
versen Faktoren wie dem Charakter und den Werten der Führungskraft ,
81
ist aber situationsunabhängig . Man stellte in der Forschung fest, dass es
nicht den Führungsstil gibt, sondern es immer von der Situation abhängig
82
ist. Im Führungsalltag ist es selten bzw. nie anzutreffen, dass eine Füh-
rungskraft immer autoritär oder immer nur kooperativ entscheidet. Viel-
mehr spielt die Situation und der zu führende einzelne Mitarbeiter eine
Rolle.
Daher ging man dazu über, das Führungsverhalten zu betrachten.
Weinert beschreibt es so: „Führungsverhalten bezieht sich lediglich auf Ak-
tivitäten der Führungsperson, die in hohem Maße von der Situation abhän-
83
gig sind.“ Ueberschaer beschreibt es als „... die Gesamtheit der Aktivitä-
84
ten und Verhaltensweisen der Führungskräfte im Führungsprozess.“ Das
Verhalten besteht aus drei Dimensionen: Handeln (also etwas aktiv tun),
Dulden (etwas geschehen lassen) und Unterlassen (nichts tun). Darüber
hinaus kann unterschieden werden, ob das Verhalten bewusst, unbewusst
76
77
Weibler (2012), S. 339.
78
Vgl. Weibler (2012), S. 340 u. Hofbauer/Kauer (2014), S. 18.
79
Fiedler (1967), S. 36.
80
Vgl. Hofbauer/Kauer (2014), S. 19
81
Vgl. Kauffeld, (2014), S. 75.
82
83
Weinert (2004), S. 465.
84
Ueberschaer (2014), S. 3.
85
oder gelernt umgesetzt wird. Zusammenfassend lässt sich feststellen,
dass das Führungsverhalten situationsbezogen ist; im Vergleich zum Füh-
rungsstil, welcher relativ konstant und situationsunabhängig ist. Unabhän-
gig davon, ob man sich mit den unterschiedlichen Führungsstilen und den
Führungsverhalten beschäftigt, ist beides Mal das Ziel der Führungserfolg.
Wichtig ist auch hier, dass es kein ideales Führungsverhalten gibt; ebenso
86
gibt es keinen idealen Führungsstil, vielmehr ist situativ zu entscheiden.
Wenn man das Führungsverhalten näher betrachtet, wird dieses oftmals
in unterschiedliche Dimensionen untergliedert. Gängige Untergliederung
ist nach „Mitarbeiterorientierung“ (der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt) und
87
„Aufgabenorientierung“ (die Erfüllung der Aufgabe steht im Mittelpunkt).
Rosenstiel, aber auch Weibler, fordern auf Grundlage von anderen For-
schungsergebnissen bei der Unterscheidung noch eine dritte Dimension
zu ergänzen, nämlich die „Partizipationsorientierung“ (die Beteiligung der
88
Mitarbeiter steht im Mittelpunkt).
Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit soll das Führungsverhalten in
drei andere Ebenen untergliedert werden, da nach der oben erwähnten
Einteilung oftmals Unschärfen entstehen. Zudem ist es in der heutigen Zeit
überholt, einerseits nur aufgabenorientiert oder auch nur mitarbeiterorien-
tiert zu denken. Eine Kombination aus beidem ist erforderlich. Der Fokus
ist darüber hinaus noch um externe Partner zu erweitern, um ein ganzheit-
liches Bild zu bekommen. Daher soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit die
Aufteilung des Führungsverhaltens analog den Führungsdimensionen vor-
genommen werden:
• In Bezug auf die Unternehmensführung: Hier geht es um Füh-
rungsverhalten, dass vor allem Rahmenbedingungen vorgibt und
erstmal nur indirekt einen Einfluss auf den Mitarbeiter hat und vor
allem externe Partner (z.B. Kunden) mit einbezieht.
• In Bezug auf die Mitarbeiterführung: Hier geht es um Führungs-
verhalten mit konkretem Bezug auf die Mitarbeiter (sowohl Ein-
zelner, als auch einer Gruppe).
85
Vgl. Springer Gabler Verlag online (2016i).
86
87
88
Vgl. Rosenstiel (2014), S. 12f. u. Weibler (2012), S. 344f.
2.4 Führungskompetenz 19
• In Bezug auf die Selbstführung: Hier geht es darum wie die

Führungskraft sich selber führt. Diese Selbstführung hat Auswir-
kungen auf andere.
Auch bei dieser Untergliederung sind gewisse Unschärfen nicht zu vermei-
den, da alle Bereiche miteinander zusammenhängen und sich in gewisser
Weise gegenseitig bedingen.
2.4 Führungskompetenz
Zunächst soll ein einheitliches Bild des Begriffes „Kompetenz“ vermittelt

werden und darauf aufbauend Kompetenzbereiche definiert werden. Der
Begriff Kompetenz stammt vom lateinischen Wort „competere“ und bedeu-
89
tet so viel wie zu etwas befähigt sein. Kompetenz kann in zwei Richtun-
gen interpretiert werden, einerseits als Zuständigkeit, aber auch als die
90
Befähigung. Für diese Arbeit soll der Fokus auf das zweite gelegt wer-
den, da ersteres als Voraussetzung für die Rolle der Führungskraft gilt.
Der Begriff Kompetenz wird in der Literatur unterschiedlich definiert, so
bspw. die im deutschsprachigen Raum häufig verwendet Definition von
Heyse: „Kompetenzen sind Dispositionen (persönliche Voraussetzungen)
zur Selbstorganisation bei der Bewältigung von insbesondere neuen, nicht
91
routinemäßigen Aufgaben.“ Im „Deutschen Qualifikationsrahmen für le-
benslanges Lernen (DQR)“ wird wie folgt definiert:
„… die Fähigkeit und Bereitschaft des Einzelnen, Kenntnisse und Fer-
tigkeiten sowie persönliche, soziale und methodische Fähigkeit zu nut-
zen und sich durchdacht sowie individuell und sozial verantwortlich zu
verhalten. Kompetenz wird in diesem Sinne als umfassende Hand-
92
lungskompetenz verstanden.“
Becker hingegen legt den Fokus auf einen Dreiklang: „Kompetenz be-
zeichnet das Dürfen, das Wollen und das Können einer Person im Hinblick
89
Vgl. Becker (2009) S. 8.
90
Vgl. Krumm u.a. (2012), S. 2.
91
Heyse (2007), S. 14.
92
AK DQR (2011), S. 4.
93
auf die Wahrnehmung der konkreten Arbeitsaufgabe.“ Diese unter-
schiedlichen Definitionen zeigen nur eine kleine Auswahl der in der Litera-
tur gängigen Definition. Es kristallisieren sich folgende Punkte heraus, die
als „gemeinsamer Nenner“ für den Verlauf dieser Arbeit betrachtet werden
können:
• Kompetenz setzt sich aus Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kennt-
nissen zusammen.
• Diese werden besonders benötigt um Aufgaben/Situationen, die
unbekannt oder komplex sind, zu bewältigen (hier die Führungs-
aufgabe/-situation), aber auch um den beruflichen Alltag zu meis-
tern.
• Es geht nicht nur um das Können, sondern auch um das Wollen
und das Dürfen.
• Selbstorganisiertes Handeln steht im Fokus.
94
Für den Begriff der „Führungskompetenz“ gibt es auch unzählige Defini-
tionen. Diese soll jedoch für die vorliegende Arbeit als Querschnittskom-
petenz verstanden werden, die sich aus Fach-, Methoden- und Sozialkom-
95
petenzen zusammensetzt. Aus diesem Grund reichen für das Verständ-
nis die allgemeinen Kompetenzdefinitionen aus.
In den einzelnen Kompetenzdefinitionen kommen immer wieder die Be-
griffe „Fähigkeiten“, „Fertigkeiten“ und „Kenntnisse“ vor.
Fähigkeiten: Ist eine „.. geistige, praktische Anlage, die zu etwas befä-
96
higt.“ Unterschieden werden kann in angeborene und erlernte Fähigkei-
97
ten. Diese stellen die Basis für die Entwicklung von Fertigkeiten und
98
Kenntnissen.
Fertigkeiten:
„Fertigkeiten (skills) beschreiben das erlernbare sowie anwendungs-
und funktionsbereite Können einer Person. Das Erlernen von Fertigkei-
93
Becker (2009), S. 767.
94
In der Literatur wird „Führungskompetenz“ oftmals auch als eigenständiger Kompetenz-
bereich gesehen, vgl. bspw. Ritz/Thom (2011), S. 244.
95
Vgl. Schirmer/Woydt (2012), S. 30.
96
Springer Fachmedien Wiesbaden (2013a), S. 47.
97
Vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden (2013a), S. 47.
98
Vgl. Becker (2009), S. 762.
2.4 Führungskompetenz 21
ten wird beeinflusst durch die Fähigkeiten einer Person, das bereits er-
lernte Wissen, schon vorhandene Fertigkeiten (Erfahrung) sowie Moti-
99
vation und Wille als innere Voraussetzung.“
Es sind „... durch Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten
100
...“ , somit kann durch Übung aus einer Fähigkeit eine Fertigkeit werden.
101
Kenntnisse (Synonym: Wissen ): Beinhalten einerseits explizites aber
auch implizites Wissen. Ersteres kann einfach weitergegeben werden, da-
gegen ist das implizite Wissen an die Person gebunden und ist nur schwer
weitervermittelbar und entsteht vor allem durch Erfahrung und Erfahrungs-
102
austausch.
Ebenso vielstimmig wie die einzelnen Kompetenzdefinitionen, ist die Auf-
teilung der Kompetenzen in verschiedene Bereiche. So untergliedert bspw.
Heyse/Erpenbeck in vier Ebenen (Personale Kompetenz, Aktivitäts- und
Handlungskompetenz, Sozial-kommunikative Kompetenz, Fach- und Me-
103
thodenkompetenz). Im Folgenden soll, wie bereits erwähnt, die in der
Praxis gängige Untergliederung nach Fach-, Methoden- und Sozialkom-
104
petenz vorgenommen werden. Zudem bietet sich für den Kontext des
DL eine vereinfachte Darstellung an, da der komplette Kontext überaus
komplex ist und jede Möglichkeit genutzt werden sollte Komplexität zu re-
duzieren. Nach dieser Untergliederung wurde auch die Expertenbefragung
durchgeführt. Die einzelnen Kompetenzbereiche im Detail:
Fachkompetenz: „.. bezeichnet die erforderlichen fachlichen Fähigkeiten,
Fertigkeiten und Kenntnisse zur Bewältigung konkreter beruflicher Aufga-
105
ben.“ „Unter der fachlichen Kompetenz eines Mitarbeiters versteht man
106
sein Fachwissen.“ Doch es geht nicht nur um das reine Wissen, sondern
vielmehr darum es anwenden zu können. In Bezug auf die konkrete Be-
wältigung der Aufgabe kann es auch erforderlich sein, berufsübergreifende
99
Becker (2009), S. 762
100
Erpenbeck/Rosenstiel (2007b), S. XXXV.
101
Vgl. Duden online (2016f).
102
Vgl. Becker (2009), 7.
103
Vgl. Heyse/Erpenbeck (2009), S. XIII.
104
Vgl. bspw. North/Reinhardt (2005), S. 42 u. Hänggi (1998), S. 156.
105
Becker (2009), S. 762.
106
Jung (2011), S. 254.
und organisationsbezogene Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zu

haben.
Methodenkompetenz: Es ist die Kenntnis, aber auch die
„Fähigkeit zur Anwendung von Arbeitstechniken, Verfahrensweisen
und Lernstrategien. [Darüber hinaus beinhalten diese auch] … die Fä-
higkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, wiederzuverwer-
ten, darzustellen, Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu in-
terpretieren und sie geeignet zu präsentieren. Ferner gehört dazu die
Fähigkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken und zur Ge-
107
staltung von Problemlösungsprozessen.“
Sozialkompetenz: Es ist „.. die Fähigkeit, mit Vorgesetzten, Mitarbeitern,
Kollegen, Kunden und Zulieferern zusammenzuarbeiten sowie ein gutes
108
Betriebsklima zu schaffen und zu erhalten.“ Es geht um ein adäquates
109
und an die Situation angepasstes Verhalten im Umgang mit anderen.
Der Bereich Sozialkompetenz beinhaltet auch die „Selbstkompetenz“
(„personale Kompetenz“). Diese „... beschreibt die Fähigkeit des Umgangs
110
mit sich selbst als reflexiv selbstorganisierte Handlungsbefähigung.“
Diese drei Kompetenzbereiche können unter dem Begriff der „Handlungs-
111
kompetenz“ zusammengefasst werden. Eine völlig trennscharfe Ab-
grenzung der Bereiche ist nicht möglich, vielmehr gibt es Überlappun-
112
gen. Kompetenzen von Personen sind keine Konstanten, sondern sind
tätigkeits- und positionsspezifisch; daher ist nicht immer ein hohes Aus-
maß an einer gewissen Kompetenz erforderlich, sondern vielmehr benötigt
eine Führungskraft ein Set, mit der besten Passung auf die Tätigkeit bzw.
113
Position. Daher werden oft Skalierungen verwendet um das Kompetenz-
niveau zu verdeutlichen, welches erforderlich ist bzw. welches gemessen
114
worden ist. In Bezug auf die Fach- und Methodenkompetenz sind das
107
Springer Fachmedien Wiesbaden (2013a), S. 91.
108
Becker (2009), S. 775.
109
Vgl. Kauffeld/Grote (2014), S. 122.
110
Becker (2009), S. 771.
111
Vgl. Faix u.a. (1991), S. 81.
112
Vgl. Heyse (2007), 27.
113
Vgl. Hänggi (1998), S. 156.
114
Einen Einblick über die Messung von Kompetenzen gibt bspw. Erpenbeck/Rosenstiel
(2007a).
2.5 Digitale Transformation 23
115
die Kategorien: Kenner, Könner und Experte. Im Bereich der Sozialkom-
petenz wird unterschieden zwischen gering ausgeprägt, ausgeprägt und
116
stark ausgeprägt. Es stellt sich die Frage, wie Kompetenzen das Verhal-
ten beeinflussen oder umgekehrt. Diese beiden Konstrukte stehen in ei-
nem engen Verhältnis. Einerseits kann nur kompetent gehandelt werden,
wenn die erforderlichen Kompetenzen vorhanden sind, anderseits sind
117
Kompetenzen ohne das konkrete Handeln nicht messbar. Man spricht
118
hier von der „Performanz“. Die mit der Führungskraft in Beziehung ste-
hende Personen sehen daher nicht direkt die Kompetenz, sondern das
Verhalten und das Handeln.
2.5 Digitale Transformation
Bei einer Transformation geht es um eine Umwandlung, eine Anpassung,

119
aber auch um einen Wechsel. Der Wandel vollzieht sich aus der analo-
gen in die digitale Welt. Diese Veränderung kommt aufgrund der neuen
digitalen Technologien und insbesondere deren Vernetzung zustande. An-
hand der Abbildung 5 lässt sich die digitale Transformation vereinfacht ver-
deutlichen.
115
Vgl. North/Reinhardt (2005), S. 52.
116
Vgl. North/Reinhardt (2005), S. 57.
117
Vgl. Heyse (2007), S. 22.
118
Vgl. Becker (2009), S. 771.
119
Vgl. Duden online (2016e).
120
Abbildung 5: Digitale Transformation
Ausgangspunkt sind technologische Entwicklungen, die immer einen

Schritt voraus sind. Auf diese reagieren die Kunden durch Adaption und
genauso müssen die Unternehmen diese Entwicklungen adaptieren. Un-
ternehmen, die das nicht machen, zeigen eine schwach ansteigende
Adaptionskurve. Durchschnittliche Unternehmen zeigen eine stärker an-
steigende Kurve. Dieser Adaptionsprozess von Unternehmen wird als „Di-
gitale (Business) Transformation“ beschrieben. Für Unternehmen reicht es
nicht aus die technologischen Entwicklungen zu adaptieren, vielmehr müs-
sen neue technologische Entwicklungen geschaffen werden. Klassische
Regeln gelten im Rahmen der digitalen Transformation nicht mehr. Es gilt
121
vielmehr, dass der Schnellere gewinnt. Das ist dann das Unternehmen,
das den Adaptionsprozess am schnellsten vollzieht. Somit kommt man zur
zusammenfassenden Definition:
„Die Digitalisierung ist ein durch technologische Entwicklungen getrie-
bener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen
120
Quelle: Veueve online (2016).
121
Vgl. BMWi (2016), S. 8.
2.5 Digitale Transformation 25
bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatori-

122
sche sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.“
Oftmals werden nur die technologischen Veränderungen gesehen. Es wird
übersehen, dass sich dadurch auch ein gesellschaftlicher Wandel ergibt.
Nun stellt sich die Frage, ob die digitale Transformation nur wenige Unter-
nehmen betrifft oder alle? Zwei Beispiele verdeutlichen das ganz gut: Wer
ist der Auffassung, dass ein Kofferhersteller oder eine Pizzeria sich mit
dem Thema Digitalisierung beschäftigen muss? Der Kofferhersteller
„Rimowa“ ist aktuell an der Entwicklung eines digitalen Koffers beschäftigt,
der alle möglichen Sensoren enthält und so u.a. den Check-in Prozess er-
123
leichtern soll. Auch eine Pizzeria muss in Zeiten von „Lieferando“ und
Co. entscheiden, wie sie zukünftig ihre Pizza verkaufen möchte und ob sie
nicht solche digitalen Vermittler mit einbezieht. An diesen Beispielen wird
deutlich, dass jedes Unternehmen sich in gewisser Weise in ein digitales
Business transformieren muss, um weiter am Markt bleiben zu können. Es
kann einerseits ein komplett neues Modell, welches das bestehende Ge-
schäftsmodell ablöst, oder auch eine Ergänzung sein. Als ein Beispiel für
erstgenanntes kann Kodak aufgeführt werden, welche im analogen Foto-
geschäft Marktführer waren. Sie brachten sogar die erste Digitalkamera
auf den Markt, jedoch haben sie den Wandel nicht vollständig vollzogen,
124
sodass sie heute vom Markt fast ganz verschwunden sind. Daran zeigt
sich, dass bestehende Geschäftsmodelle komplett abgelöst werden kön-
nen. Man spricht hier von einer „Disruption“. „Wer nicht disrupted, wird
125
selbst disrupted.“ Daher gilt es digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln,
auch wenn diese das eigene Geschäft disruptiv angreifen. Ein digitales
Geschäftsmodell unterscheidet sich in der Form, dass es die digitalen
Technologien nutzt und darüber Transaktionen vollzieht. Diese laufen so-
mit zwischen zwei Digitalsystemen ab und funktionieren oftmals ohne
menschliches Zutun. Als Voraussetzung für ein digitales Geschäftsmodell
ist eine digitale Umwelt notwendig. Die Leistungen können sowohl digital
122
Petry (2016b), S. 22.
123
Vgl. Rimowa online (2016).
124
Vgl. Zhu u.a. (2016), S. XX.
125
Meck/Weiguny online (2015).
sein z.B. Videostreaming, aber auch physischer Natur sein z.B. bestellte
126
Produkte bei Amazon.
126
Vgl. Hoffmeister online (2015).
3 Zentrale Einflussfaktoren auf das Digital
Leadership
Die digitale Transformation, hervorgerufen vor allem durch digitale Tech-

nologien, ist die Haupteinflussgröße, warum sich das Leadership verän-
dern muss. Darüber hinaus gibt es noch weitere Einflussfaktoren, die in
einer Betrachtung nicht fehlen dürfen. Es geht schließlich beim DL darum,
wie in Zeiten der digitalen Transformation erfolgreich geführt wird. Würde
man hier die anderen Faktoren außen vorlassen, würde man wesentliche
Punkte vernachlässigen. Daher werden in diesem Kapitel die wesentlichen
Einflussfaktoren näher betrachtet. Eine holistische Betrachtung aller Ein-
flussfaktoren findet in dieser Arbeit nicht statt. Es wird auf die fokussiert,
die den größten Einfluss auf das Leadership haben. Diese sind die digita-
len Technologien, die veränderte Umwelt und die gesellschaftlichen Ein-
flussfaktoren. Wichtig ist anzumerken, dass die einzelnen Einflussfaktoren
127
sich untereinander beeinflussen. Oftmals wird von Megatrends gespro-
chen, die unser Leben verändert haben oder es in Zukunft verändern wer-
den. Diese können zum Teil als Einflussfaktor auf das Leadership gesehen
werden, so z.B. der im Folgenden erwähnte demografische Wandel oder
der Trend zur Individualisierung.
3.1 Digitale Technologien
Digitale Technologien sind der oder zumindest einer der wesentlichen

128
Enabler der digitalen Transformation. „The world is changing very fast.
129
Big will not beat small anymore. It will be the fast beating the slow.“ Die-
ses Zitat stammt von Rupert Mordoch und zeigt den Trend auf, der auf die
digitalen Technologien und deren rasantes Wachstum zurückzuführen ist.
So besteht selbst für Start-ups die Möglichkeit mit wenigen Ressourcen
bestehende Unternehmen anzugreifen. So hat bspw. das Unternehmen
127
Für einen Überblick über die Megatrends empfiehlt sich Heß (2008) sowie in Bezug auf
die veränderte Arbeitswelt Universität St. Gallen/Shareground (2015).
128
Vgl. Springer Gabler Verlag online (2016a) u. Petry (2016b), S. 25.
129
BrainyQuote online (2016).

https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2_3
28 3 Zentrale Einflussfaktoren auf das Digital Leadership
130
„Whats App“ nur ca. 50 Mitarbeiter , hat aber monatlich ca. 1 Milliarde
131
Nutzer . Mit dem Geschäftsmodell wurden klassische Telekommunikati-
onskonzerne massiv angegriffen und die SMS so gut wie vom Markt ver-
drängt. Hier wird deutlich, dass sich das Leadership besonders in Bezug
auf die Unternehmensführung verändern muss. Es können plötzlich neue
und oftmals unbekannte Wettbewerber auftauchen, die das eigene Ge-
schäftsmodell angreifen. Wir selbst erleben in unserem Umfeld die Verän-
derung. Wer hätte es vor Jahren für möglich gehalten, dass es einmal
Smartphones geben wird? Aktuell haben in Deutschland 49 Millionen ein
132
Smartphone. Oder hätte man vor einigen Jahren jemandem erzählt,
dass man sich mit Freunden weltweit virtuell vernetzen kann und das kos-
tenfrei, wäre man für verrückt gehalten worden. In der Industrie sind die
Veränderungen ebenso krass wie im privaten Bereich. Daher spricht man
nicht umsonst von der vierten industriellen Revolution (Industrie 4.0). Ma-
schinen und andere Geräte sind vereinfacht dargestellt miteinander ver-
netzt und tauschen Daten aus und stimmen sich ab. Begonnen hat die
Entwicklung der digitalen Technologien bereits in der dritten industriellen
Revolution. Durch deren Vernetzung und der steigenden Anzahl immer in-
telligenter werdender Systeme, aber auch deren rasanter Entwicklung,
133
wurde eine weitere Revolution ausgelöst. Doch was gehört zu den digi-
talen Technologien dazu? Diese beruhen einerseits auf Hardware, Soft-
134
ware und Netzwerken. Grob zusammenfassen und gliedern kann man
135
diese anhand des Begriffes SMACT :
S=Social: Soziale Netzwerke z.B. Facebook
M=Mobile: Mobilität z.B. durch Smartphones
A=Analytics: Big Data und deren Auswertung/Nutzung
C=Cloud: z.B. Arbeiten von überall durch Cloud-Lösungen
T=(Internet of) Things: Vernetzung von Gegenständen z.B. Smart Home
130
131
Vgl. Süddeutsche Zeitung online (2016).
132
Vgl. comScore online (2016).
133
Vgl. Schwab online (2016).
134
Vgl. Springer Gabler Verlag online (2016a).
135
Vgl. Tank online (2015).
3.2 Veränderte Umwelt – VUCA 29
Durch die Anwendung der digitalen Technologien im Unternehmensalltag

entstehen neue Arbeitsformen, die vor Jahren noch undenkbar gewesen
wären. So können Mitarbeiter von jedem Ort der Welt mit einer Internet-
verbindung über Cloud-Lösungen auf Firmendaten zugreifen, aber auch
externen Kooperationspartner kann ein Zugang erteilt werden. Es entsteht
eine vermehrte Flexibilität, sowohl in zeitlicher als auch in örtlicher Hin-
sicht. Häufig spricht man in diesem Zusammenhang von „Click Working“.
Das sind externe Arbeitskräfte, die nur für bestimmte Projekte/Aufgaben-
136
pakete beschäftigt werden. Durch die digitalen Technologien ist auch
eine durchgehende Überwachung der Mitarbeiter möglich, aber ebenso
auch eine breite Beteiligung, z.B. durch Social Media. Es zeigt sich somit,
dass sich auch das Leadership in Bezug auf die Mitarbeiterführung verän-
dern muss, insbesondere wenn nicht alle Mitarbeiter am gleichen Ort sind.
Zudem spielt der Kunde durch das vernetze Umfeld eine noch größere
Rolle und soll mit beteiligt werden. Durch die neuen Technologien ist auch
eine neue Transparenz entstanden. So geben z.B. Arbeitgeberbewertung-
sportale Auskunft, was einen in einem Unternehmen erwartet. Die Selbst-
führung ist ebenso von den digitalen Technologien betroffen, bspw. kön-
nen die neuen Technologien zur Organisation der eigenen Arbeit einge-
setzt werden. An den aufgeführten Punkten wird deutlich, dass die digita-
len Technologien sich auf das Leadership auswirken und sich dieses ver-
ändern muss. Die neuen digitalen Technologien gilt es im Unternehmen
einzusetzen. Der Einfluss geht aber über den Einsatz der Technologien
hinaus und bewirkt ein verändertes Führungsverhalten und veränderte
Führungskompetenzen.
3.2 Veränderte Umwelt – VUCA
VUCA ist eine Zusammensetzung aus den Begriffen Volatilität, Unsicher-

heit, Komplexität und Ambiguität und beschreibt das Umfeld in dem wir uns
137
momentan befinden. Dieser Begriff stammt aus dem Militärjargon, hat
136
Vgl. i-share online (2016).
137
Die folgenden Ausführungen sind an Mack/Khare (2016), S. 5-7 u. Petry (2016b), S. 38f.,
angelehnt.
sich aber in der Führungslehre ebenso durchgesetzt. Die vier Wörter ste-
hen für jeweils unterschiedliche Charaktermerkmale unserer heutigen
Welt:
V= Volatility: Der Begriff steht für die häufigen Veränderungen die gesche-
hen und rasant an Tempo zunehmen. Das zeigt sich exemplarisch an den
industriellen Revolutionen, die ein rasantes Tempo aufgenommen haben.
So folgte relativ schnell auf die dritte Revolution, die vierte und die nächste
Revolution wird nicht lange auf sich warten lassen. Auf diese häufigen Ver-
änderungen muss man sich als Unternehmen möglichst schnell und effek-
tiv einstellen und sich anpassen.
U=Uncertainty: Es ist die Ungewissheit, aber auch die Unsicherheit in der
wir uns befinden. Diese ist bedingt durch die Volatilität. Es wird zunehmend
schwieriger die Zukunft vorherzusagen und konkrete langfristige Planun-
gen anzustellen, da diese im nächsten Moment hinfällig sein können. So
wird es zunehmend schwieriger Herausforderungen und Chancen einer
Situation zu beurteilen
C=Complexity: Das Umfeld ist überaus komplex, viele Elemente hängen
mit anderen zusammen und spielen ineinander. Alles und jeder ist mitei-
nander vernetzt. Es wird daher immer schwieriger Ursache und Wirkungen
zu erkennen bzw. klar zuzuordnen.
A=Ambiguity: Es beschreibt die Mehrdeutigkeit. Unser Umfeld ist unklar,
es gibt nicht nur eine Lösung die zum Ziel führt, sondern eine Vielzahl.
Einen Standardprozess bei der Auswahl der besten Lösung gibt es hinge-
gen nicht. Vielmehr muss experimentiert werden und aus den gemachten
Fehlern gelernt werden.
Auf diese veränderten Umweltbedingungen, die u.a. durch die Globalisie-
rung forciert wurden und werden, müssen die Führungskräfte ihr Unter-
nehmen, ihre Mitarbeiter und sich selbst vorbereiten und dementspre-
chend ausrichten.
3.3 Gesellschaftliche Einflussfaktoren 31
3.3 Gesellschaftliche Einflussfaktoren
Unter den gesellschaftlichen Einflussfaktoren lassen sich drei wesentliche

Punkte festmachen, die einen besonderen Einfluss auf das Leadership ha-
ben:
• Diversity • Wertewandel • Demografie
138
Aufgrund der Digitalisierung aber auch aufgrund anderer Einflussfakto-
ren wie der Globalisierung hat sich die Gesellschaft bereits elementar ver-
ändert und dies wird sich noch weiter fortsetzten.
Unter dem Punkt Diversity werden die Vielfalt sowohl in Bezug auf das
Alter, das Geschlecht, die Religionszugehörigkeit, die sexuelle Orientie-
139
rung, aber auch einer Behinderung verstanden. Der Fokus wird zu-
nächst auf das Alter gelegt. In Unternehmen sind aktuell bis zu fünf Gene-
rationen beschäftigt. Die Abbildung 6 zeigt die heutzutage in Unternehmen
140
vertretenen Generationen.
Nachkriegs- Baby-Boomer Generation X Generation Y Generation Z

generation
1946-1955 1956-1965 1966-1980 1981-1995 Nach 1995
Digital Digital Digital Digital Natives Digital Natives

Immigrants Immigrants Immigrants
141
Abbildung 6: Generationenübersicht
Diese können wiederum in „Digital Natives“ und „Digital Immigrants“ unter-

142
teilt werden. Darüber hinaus gibt es die „Digital Ignorants“, also solche
Mitarbeiter, die mit den digitalen Techniken und Arbeitsweisen nicht arbei-
143
ten möchten. Die Zahl dieser Mitarbeiter nimmt kontinuierlich ab. Alle
138
Vgl. Schwarzmüller u.a. (2015), S. 155.
139
Vgl. Franken (2015), S. 33.
140
In der Literatur herrscht hier eine leicht unterschiedliche Einteilung.
141
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klaffke (2014b), Abb. 1.1, S. 12.
142
Vgl. Prensky (2001), S. 1f.: Digital Immigrants=lernen die digitale „Sprache“ erst im
Nachhinein kennen (sind nicht mit den digitalen Technologien aufgewachsen), Digital
Natives=“Muttersprachler“ der digitalen Sprache (sind damit aufgewachsen)
143
Vgl. Petry (2016b), S. 30.
diese Generationen gilt es zu führen, jede mit ihren Besonderheiten. Diver-

sity geht über die Altersvielfalt hinaus und betrifft ebenso andere Aspekte.
In Zeiten der Flüchtlingskrise werden die Belegschaften in Unternehmen
hinsichtlich kulturellem Hintergrund und Religionszugehörigkeit vielfältiger.
Diversity ist daher umfassend zu betrachten und im Unternehmen zu ver-
ankern und nicht nur auf einzelne Aspekte zu beschränken. Führungsauf-
gabe ist es aus dieser Vielfalt ein Team zusammenzustellen, das den Ar-
beitsplatzanforderungen gewachsen ist und auch mit den Problemen, die
aufgrund der Vielfalt auftauchen, umgehen kann.
Zweiter Punkt ist der in der Gesellschaft zu beobachtende Wertewandel.
144
Es besteht der Wunsch nach Individualität. Es geht um Freiheit und die
Selbstbestimmung. So möchte bspw. im Unternehmenskontext jeder Mit-
arbeiter sein eigenes Arbeitszeitmodell haben. Außerdem ist es selten,
dass ein Mitarbeiter sein komplettes Erwerbsleben in nur einem Unterneh-
145
men tätig ist. Die Karriere steht nicht mehr an erster Stelle. Auf der an-
deren Seiten möchte jeder Kunde seine eigenen auf ihn zugeschnittene
Produkte haben. Es zeigt sich sowohl in der Anbieterperspektive, als auch
in der Abnehmerperspektive der Wunsch nach Individualität. Krasser Ge-
genpol, der sich auch in der Gesellschaft zeigt, ist der Trend hin zur „Sha-
ring Economy“, also eine Kultur des Teilens und des Vernetzens. Einer
Studie nach haben bereits 46% der Befragten Angebote der Sharing Eco-
146
nomy genutzt, 64% planen dies. Der Besitz ist dabei nicht vorrangig,
vielmehr reicht die Möglichkeit der Nutzung wie z.B. beim Carsharing. Da-
ran zeigt sich ein vermehrtes Nachhaltigkeitsbewusstsein der Gesell-
schaft. Einerseits besteht eine „Ich-Kultur“, in der alles möglichst auf den
Einzelnen angepasst ist, aber auch eine „Wir-Kultur“, in der vieles geteilt
wird, selbst Privates in den sozialen Medien. Darauf muss man sich als
Führungskraft einstellen.
Bei Betrachtung der Demografie kommt der dritte Punkt zum Tragen.
Prognosen nach fehlen in Deutschland bis ins Jahr 2060 ca. 15 Millionen
144
Vgl. Zukunftsinstitut online (2016).
145
Vgl. Kienbaum Communications (2016), S. 6.
146
Vgl. PwC (2015), S. 5.
3.3 Gesellschaftliche Einflussfaktoren 33
147
Arbeitskräfte , da die Bevölkerung prognostiziert auf 67,6 Millionen zu-
148
rückgehen wird . Logische Folge daraus ist, dass sich in Bereichen, in
denen es aktuell zu wenig Fachkräfte gibt, sich dieser Trend noch ver-
149
stärkt. Es wird auch Bereiche treffen, die aktuell noch nicht betroffen
sind. Das hat Auswirkungen auf das Leadership, insbesondere im Bereich
der Rekrutierung von Mitarbeitern, aber auch auf die Bindung von Arbeit-
nehmern ans Unternehmen. Es stellt sich die Frage, ob die Jobs, die durch
die digitale Transformation wegfallen werden, durch neu geschaffene Jobs
kompensiert werden können. Eine einheitliche Antwort darauf gibt es nicht.
147
Vgl. Beutelsbacher/Sommerfeldt online (2015).
148
Vgl. Destatis (2015a), S. 15.
149
Vgl. Ristau-Winkler (2015), S. 14.
4 Erfolgreiches Führungsverhalten in Zeiten der
digitalen Transformation
Da Kompetenz im Verhalten sichtbar wird, werden zunächst Führungsver-

haltensweisen vorgestellt, bevor die dahinterstehenden Kompetenzen be-
leuchtet werden. Die Untergliederung erfolgt nach den Ebenen des Lea-
150
derships. Diese wiederum werden untergliedert in Ergebnisse die aus
der Expertenbefragung stammen und in ergänzende Ergebnisse aus der
Literaturrecherche. Ziel ist es durch die Ergänzung ein umfassendes Bild
des Führungsverhaltens darzustellen und nicht nur auf eine Datenbasis zu
vertrauen. Eine vollständige Aufzählung kann dagegen nicht stattfinden,
da das Führungsverhalten stark situativ geprägt ist und dazu enorm von
der Führungskraft abhängig ist.
Bei der Auswertung der Fragen zum Führungsverhalten stellte sich her-
aus, dass die Begriffe „Führungsstil“ und „Führungsverhalten“ von einigen
Experten als identisch interpretiert wurden. Daher wurde bei der Auswer-
tung der Experteninterviews zunächst danach unterschieden. Dieser nicht
beabsichtige Effekt zeigt einleitend auf, dass niemand von denen, die ei-
nen Führungsstil erwähnt haben, auf einen autoritären Stil wertlegen. Es
wurden nur demokratische/partizipative bzw. situative Stile genannt. Kon-
kret wurde 14 Mal ein Führungsstil erwähnt, dieser teilt sich wie Abbildung
7 zeigt auf.
150
Vgl. Kapitel 2.1.

https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2_4
36 4 Erfolgreiches Führungsverhalten in Zeiten der digitalen Transformation
151
Abbildung 7: Auswertung Führungsstil
Zum Führungsverhalten wurden insgesamt 205 Nennungen verzeichnet,

die in 26 Kategorien der Übersichtlichkeit geclustert wurden. Alle Verhal-
tensweisen, die mindestens dreimal genannt wurden (dies entspricht 5%
der Befragten), werden in den folgenden drei Unterkapiteln (in Bezug auf
die Unternehmensführung, Mitarbeiterführung, Selbstführung) vorge-
152
stellt. Im abschließenden Unterkapitel werden die gewonnen Ergeb-
nisse zusammengefasst und diskutiert.
4.1 Führungsverhalten in Bezug auf die

Unternehmensführung
Insgesamt (inkl. der nicht vorgestellten) wurden in Bezug auf die Unterneh-
153
mensführung in der Expertenbefragung 41 Nennungen notiert. In Abbil-
dung 8 werden die Führungsverhaltensweisen aufgeführt, die im Folgen-
den beschrieben werden.
151
152
Das vollständige Ranking findet sich im Anhang 3.
153
Vgl. Anhang 3.
4.1 Führungsverhalten in Bezug auf die Unternehmensführung 37
154
Abbildung 8: Führungsverhalten in Bezug auf die Unternehmensführung
Ergänzt wurde diese um die folgende Verhaltensweise aus der Literatur:

Digitales Geschäftsmodell für Unternehmen entwickeln und kontinuierlich
überarbeiten.
4.1.1 Ergebnisse aus den Experteninterviews
Hierarchien abbauen (13 Nennungen): Das zeigt auch die Studie der
„INQA“ auf. Hier erteilen die befragten Führungskräfte der klassischen Li-
nien-Hierarchie eine Absage und sehen diese sogar als Gegensatz von
155
erfolgreicher Führung. Ebenso stellt Kotter fest, dass die hierarchische
Organisation in der heutigen Zeit mir ihren vielfältigen Herausforderungen
156
weniger hilfreich ist. In der Studie der „INQA“ werden drei Entwicklungs-
stufen auf dem Weg zur guten Führung beschrieben, mit dem Ziel von der
157
Hierarchie zu selbstorganisierenden Netzwerken überzugehen. Wichtig
ist es den Hintergrund zu betrachten, warum Hierarchien abgebaut werden
sollen. In der digitalisierten Welt herrscht enorme Komplexität. Diese kann
nicht von einzelnen Führungskräften im Unternehmen gestemmt werden,
da zusätzlich zur Komplexität eine enorme Geschwindigkeit bei der Ent-
wicklung von Produkten und Dienstleistungen gefragt ist. Daher benötigt
154
155
Vgl. INQA (2014), S. 7.
156
Vgl. Kotter (2015), S. 82.
157
Vgl. INQA (2014), S. 14f.
man die kollektive Intelligenz des gesamten Unternehmens, um agil und

vor allem schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Hierarchien,
die ein bereichs- und hierarchieübergreifendes sowie ein unternehmens-
übergreifendes Zusammenarbeiten behindern oder erschweren, müssen
daher reduziert werden. Ebenso muss Silodenken (Abteilungsdenken) auf-
gelöst werden und stattdessen übergreifend zusammengearbeitet werden.
Gefördert werden kann das durch Maßnahmen, wie z.B. der Abschaffung
von Abteilungsprämien und Einführung einer Unternehmensprämie. Auf-
gabe der Führungskraft ist Silodenken aufzudecken und auszuloten wel-
che Hierarchiestufen notwendig sind. Bei Google gibt es bspw. im gesam-
ten Unternehmen nur vier Hierarchieebenen: Mitarbeiter, Manager, Direk-
158 159
tor und Vizepräsident. Bei W.L. Gore gibt es nur drei Ebenen. Diese
Unternehmen sind sehr innovativ und erfolgreich. Eng verbunden mit der
Hierarchie sind Statussymbole, wie z.B. ein Firmenwagen oder auch ein
tolles Büro, die die Zugehörigkeit zu einer gewissen Führungsebene sym-
bolisieren. Schaut man hingegen in Büros von Start-up Unternehmen,
sieht man hier auf den ersten Blick keinen Unterschied zwischen Füh-
rungskraft und Mitarbeiter. Wichtig ist es als Führungskraft diese neue Kul-
tur des „Understatement“ anzunehmen und von den klassischen materiel-
len Statussymbolen wegzukommen. Heutzutage sind immaterielle Werte,
160
wie z.B. die Lebensqualität, wichtiger. Aufgabe der Führungskraft ist es
Organisationsformen, passend für das Unternehmen, zu implementieren,
die einen weniger starken Fokus auf die Hierarchie haben und übergrei-
fende Zusammenarbeit ermöglichen. Dazu treten die Reduktion und der
Abbau von Statussymbolen stärker in den Blick. Eine komplette Abschaf-
fung der Hierarchie ist jedoch nicht sinnvoll. Daher spricht auch Kotter von
der Kraft der zwei Systeme; also nicht ein entweder oder, sondern ein
161
zweites „Betriebssystem“ zu den klassischen Hierarchien hinzu. Die zu-
162
künftige Arbeitswelt zeichnet sich durch flache Hierarchien aus , nicht
158
Vgl. Bock (2016), S. 117.
159
Vgl. Kastelle online (2013).
160
Vgl. Kottmann online (2016).
161
Vgl. Kotter (2015), S. 82.
162
Vgl. acatech (2016), S. 26.
aber durch völlige Hierarchiefreiheit. Diese würde eher zur Unordnung bei-
163
tragen und weniger zu einem guten Geschäftsergebnis. Unternehmen
mit einer flachen Hierarchie entwickeln sich Untersuchungen nach besser
164
als andere.
Vernetzung ermöglichen (9 Nennungen): Die Vernetzung geht weit dar-
über hinaus einzelne Mitarbeiter miteinander zu vernetzen, sondern be-
zieht alle Partner in der Wertschöpfungskette mit ein. Daher ist das als
Verhaltensweise in Bezug auf die Unternehmensführung aufgeführt. Ver-
netzung ist kein neues Thema, es ist aber durch die sozialen Medien wie-
165
der stärker in das Bewusstsein gerückt worden. Die Vernetzung soll ei-
nerseits unternehmensintern, aber auch unternehmensextern erfolgen,
z.B. mit Kunden und Lieferanten, wie die Studie des „Instituts für Führungs-
166
kultur im digitalen Zeitalter“ (IFIDZ) feststellt. Unternehmensintern ist es
die Aufgabe der Führungskraft die einzelnen Mitarbeiter und Abteilungen
miteinander in Kontakt zu bringen, sodass diese sich vernetzen können.
Die digitale Transformation betrifft das komplette Unternehmen. Daher
müssen alle Abteilungen an einem Strang ziehen. Hilfreich können hier
unternehmensinterne soziale Netzwerke sein. Es gilt auch Anlässe zu
schaffen, um miteinander in Kontakt zu kommen. Interdisziplinäre Projekte
können bspw. einen Anreiz zur gegenseitigen Kontaktaufnahmen bieten.
Die Mitarbeiter müssen dazu motiviert werden zu „networken“ und die po-
sitiven Seiten sowohl für sich persönlich als auch für das Unternehmen zu
erkennen. Unternehmensextern ist vor allem das Netzwerk mit den Kun-
den wichtig, sodass man direkt weiß was der Kunde sich wünscht. Es steht
so in engem Zusammenhang zur Verhaltensweise „Kundenorientierung le-
ben“. Eine Vernetzung erfolgt nicht nur auf persönlicher Ebene, sondern
z.B. auch durch die Vernetzung von Systemen. Zudem gilt es die Vernet-
zung mit Lieferanten sicherzustellen und womöglich sogar mit Konkurren-
163
Vgl. Walter (2016), S. 149.
164
Vgl. Kastelle online (2013).
165
Vgl. Rank (2015), S. 1f.
166
Vgl. IFIDZ/F.A.Z.-Institut (2014), S. 4.
ten. In Deutschland besteht ein großes Leistungsvermögen in der Vernet-

167
zung von klassischen Industrieunternehmen und Start-ups. Als Füh-
rungskraft sollen diese Vernetzungen ermöglicht und vorangetrieben, be-
stehende Netzwerke erhalten und Mitarbeiter zum persönlichen Networ-
king ermuntert werden. Insbesondere für die externe Vernetzung ist hierfür
neben einem persönlichen auch ein unternehmensweiter Mindsetwandel
erforderlich, da Vernetzung zu einer Entgrenzung von klassischen Unter-
168
nehmensstrukturen führt .
Digital Talents gewinnen (7 Nennungen): Die Gewinnung von Digital Ta-
169
lents ist ein wesentlicher Baustein, um als Unternehmen weiter wettbe-
werbsfähig zu sein und zu bleiben. Laut der „IT-Trendstudie“ ist ein zu we-
nig an Mitarbeitern mit entsprechendem Know-how die größte Hürde im
170
Bereich der Digitalisierung. Diese Talente können sich die Stellen aus-
suchen und gehen nur dahin, wo es ihnen wirklich gefällt. Der Wandel vom
171
Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt beschreibt den Trend am besten.
Digital Talents gewinnen beinhaltet einerseits Maßnahmen des Employer
Branding, aber auch eine Neuorientierung des Recruitings. Die Gewin-
nung von Digital Talents geht daher weit über den HR-Bereich hinaus und
wird in Unternehmensführungsbereichen angesiedelt. Schließlich geht es
darum, sich als Unternehmen möglichst attraktiv im Wettbewerb darzustel-
len und eine positive Arbeitgebermarke zu kreieren (Employer Branding).
Daher muss das Unternehmen so aufgestellt sein, dass es eine Anzie-
hungskraft auf Talente hat. Die Frage ist, wie man das als Unternehmen
schafft? Eine einheitliche Antwort gibt es hier nicht. Wichtig ist, dass man
sich der Bedürfnisse der Arbeitnehmer bewusst ist und diese versucht um-
zusetzen und den Bewerbern transparent macht. Laut dem „Kelly Work-
force Index“ spielen vor allem die Art, die Größe und der Standort des Un-
ternehmens eine Rolle. Diese Punkte lassen sich jedoch weniger beein-
167
Vgl. BMWi (2016), S. 18.
168
Vgl. Jäger/Körner (2016), S. 110.
169
Unter „Digital Talents“ werden hier Menschen verstanden, die digital affin sind. Eine Ein-
schränkung auf ein gewisses Alter etc. wird hier nicht vorgenommen, da das potenziell
geeignete Kandidaten ausgrenzen würde.
170
Vgl. Capgemini (2016), S. 14.
171
Vgl. Kirchgeorg/Müller (2013), S. 88.
flussen, das Angebot von flexiblen Arbeitsbedingungen, das Führungsver-

172
halten, die Vergütung und die Unternehmenskultur hingegen schon.
Wichtig ist sich seiner Attraktivität bewusst zu sein und diese dementspre-
173
chend einzusetzen.
Zweiter Punkt ist eine Neuorientierung des Recruitings. Bei Google
174
herrscht die Maxime: Stelle nur Leute ein, die besser sind als du selbst.
Das ist ein hoher Anspruch, der oft nur schwer zu vollziehen ist. Es ist
wichtig, sich nicht mit halben Lösungen beim Recruiting zufrieden zu ge-
ben, da nur die besten Mitarbeiter das Unternehmen voranbringen. Be-
deutsam ist bei der Führungskräfterekrutierung nicht alleine auf interne
Kandidaten zu setzen, sondern auch externe Führungskräfte einzustellen,
175
um neue Impulse zu bekommen. In Zeiten der digitalen Transformation
ist es zudem von erhöhter Bedeutung in Social Media Plattformen wie
„XING“ und „LinkedIn“ aktiv zu sein und auf mögliche Mitarbeiter zuzuge-
176
hen. Bewertungsportale wie „kununu“ schaffen für Arbeitnehmer eine
erhöhte Transparenz über den möglichen Arbeitgeber, stellen aber für den
Arbeitgeber ein potenzielles Risiko dar, das es zu beachten gilt. Aber auch
der gezielte Einsatz von neuartigen Recruiting Tools, wie z.B. „Talentwun-
177
der“ , die anhand von Big Data Analysen Millionen von Mitarbeiterprofilen
auf Passung zum Unternehmen und der Wechselbereitschaft abgleichen,
gilt es einzusetzen.
Vision vorgeben (4 Nennungen): Da wir in der heutigen Zeit in der VUCA
Umwelt leben und somit eine volatile, unsichere, komplexe und ambige
(mehrdeutige) Umwelt vorfinden, haben starre Planungszyklen ausge-
178
dient. Diese machen keinen Sinn mehr, da es nicht mehr möglich ist,
weit in die Zukunft zu blicken und langfristige Planungen bis zu ihrem Er-
reichen mehrfach überworfen werden. Der Trend geht daher von starren
179
Plänen hin zu einem „Segeln auf Sicht“ . Das spart einerseits Zeit, die für
172
Vgl. Kelly Services (2015), S. 19.
173
Vgl. Kelly Services (2015), S. 19.
174
Vgl. Bock (2016), S. 64.
175
Vgl. Bösenberg/Küppers (2011), S. 57.
176
Vgl. www.kununu.com.
177
Vgl. www.talentwunder.com.
178
179
Schomburg u.a. (2016), S. 88.
langfristige Planungen notwendig gewesen wäre und ermöglicht ein

schnelleres auf den Markt bringen von Produkten und Dienstleistungen.
Es gilt agil auf veränderte Bedingungen einzugehen und bereit zu sein,
seinen Kurs auch zu wechseln. Um die langfristige Perspektive nicht aus
den Augen zu verlieren, wie es beim Segeln der anzusteuernde Hafen ist,
gilt es als Unternehmen eine Vision zu haben. Solch eine Vision ist nicht
so konkret wie ein Ziel, sondern kann eher eine Idee, eine Vorstellung, ein
180
Traum oder ein Bild von der Zukunft sein. Diese Unternehmensvision
steht über allem. „Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt
zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nutzbar zu ma-
181
chen.“ Anhand dieser übergeordneten Vision am Beispiel Google wird
jedem Mitarbeiter sein Teil klargemacht, den er zu diesem übergeordneten
Ziel beisteuert und sei es die Reinigungskraft. So schafft man es, die Tä-
tigkeit mit einer Bedeutung aufzuladen und somit eine Sinnstiftung zu ge-
182
nerieren. Die Führungskraft ist daher einerseits gefordert starre Pla-
nungssysteme abzuschaffen und diese in flexible Planungssysteme zu
überführen und andererseits eine Vision für das Unternehmen zu entwi-
ckeln. Diese muss den Mitarbeitern zumindest vermittelt werden, besten-
falls sogar gemeinsam entwickelt werden und mit Bedeutung aufgeladen
183
werden. Besonders in Veränderungsprozessen sind Visionen erforder-
184
lich. Diese dienen dazu eine gemeinsame Orientierung zu haben, stei-
gern die Motivation aber auch die Bereitschaft, sich für das Unternehmen
185
einzusetzen.
Wandel ermöglichen (4 Nennungen): Die Rahmenbedingung in Form
von Aufbau eines Glasfasernetzes wird in der „Digitalen Strategie 2025“
übergreifend für Deutschland als erster Schritt in die digitale Zukunft gese-
186
hen. Daran zeigt sich exemplarisch die Wichtigkeit zunächst die Rah-
menbedingung zu schaffen. So ist es eine wichtige Verhaltensweise als
Führungskraft zunächst die Rahmenbedingungen im Unternehmen zu
180
Vgl. Ellebracht u.a. (2011), S. 122.
181
Google online (2016).
182
Vgl. Braun (2014), S. 103f.
183
Vgl. zur Bonsen (1994), S. 26f.
184
Vgl. Ameln (2015), S. 22.
185
Vgl. Simon (2004), S. 502.
186
Vgl. BMWi (2016), S.13-15.
schaffen, um dadurch den Wandel zu ermöglichen. Grundvoraussetzung

ist eine schnelle Internetverbindung sicherzustellen, da viele Aktivitäten
darauf aufbauen. Die Führungskraft muss durch ihr Verhalten die weiteren
Rahmenbedingungen für die digitale Transformation schaffen. Dazu kann
bspw. eine moderne IT-Ausstattung (sowohl Hard- als auch Software) oder
auch Cloudlösungen zählen; es geht aber noch viel weiter bis z.B. zur Bü-
rogestaltung. In Einzelbüros ist es beispielhaft deutlich schwieriger zu „net-
worken“ als in einem Großraumbüro. Hier dürfen keine Verhaltenstenden-
zen der Verweigerung gezeigt werden, es wird vielmehr eine Offenheit und
eine Kultur des Probierens verlangt. Es geht aber nicht nur um materielle
Rahmenbedingungen, sondern auch um die immateriellen in Form von
z.B. Arbeitszeitregelungen. Diese betreffen die Unternehmenskultur, die
offen ist für Veränderung und sich nicht dagegen verschließt und somit
einen unternehmensweiten Change-Prozess ermöglicht. Wichtig ist es
Rahmenbedingen zu schaffen, die ein offenes, vernetztes, partizipatives
und agiles Arbeiten ermöglichen und somit einen Wandel überhaupt zu
initiieren.
Kundenorientierung leben (3 Nennungen): Das gesamte Unternehmen
konzentriert sich auf die Bedürfnisse des Kunden, denn ohne Kunden gibt
es kein Geschäft. Ausgehend von der Definition geht es um zwei Punkte,
einerseits die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden zu erkennen, um
187
im zweiten Schritt (zu versuchen) diese umzusetzen. Doch wie bekommt
man die genauen Bedürfnisse und Erwartungen heraus? Ein Ansatz ist es
den Kunden zum „Prosument“ zu machen. Also ein Kunde, der gleichzeitig
auch Produzent ist, in der Hinsicht, dass er am Produkt/Dienstleistung mit-
188
entwickelt und mit eingebunden wird. Man spricht in diesem Zusammen-
hang auch von „Co-Creation“. Das ist eine „Win-Win“ Situation für beide
Parteien. Der Konsument kann sein Produkt mitgestalten nach seinen
Wünschen und das Unternehmen spart sich die Kosten für Marktforschung
und auch für die Entwicklung. Eine andere Möglichkeit, über die klassische
Marktforschung hinaus, ist es über Big Data Analysen gewisse Bedürf-
nisse und Erwartungen des Kunden herauszufinden. Wie diese dann um-
gesetzt werden und vor allem wie schnell, ist erfolgsentscheidend. Wichtig
187
Vgl. Nerdinger (2003), S. 1.
188
Vgl. Petry (2016b), S. 34.
ist es auch in Bezug auf die Führung der Mitarbeiter die Kundenorientie-
rung vorzuleben und diese zu fördern.
4.1.2 Ergänzende Ergebnisse aus der Literaturrecherche
Digitales Geschäftsmodell für Unternehmen entwickeln und kontinu-

189
ierlich überarbeiten : Für jedes Unternehmen wird es in Zukunft erfor-
derlich sein ein digitales Geschäftsmodell zu haben, ob dieses das klassi-
sche ablöst oder ergänzt hängt vom Unternehmen ab. Oftmals wird nicht
der konkrete Begriff des Geschäftsmodells verwendet, sondern festge-
190
stellt, dass Unternehmen eine digitale Strategie benötigen. „Alles, was
191
sich digitalisieren lässt, wird auch digitalisiert.“ Daher muss gut über-
dacht werden, was das für das eigene Unternehmen bedeutet. Accenture
hat einen Digitalisierungsindex entwickelt, der drei Dimensionen beinhal-
192
tet: Digitale Strategie, Digitale Angebote und Digitale Prozesse. In die-
sen drei Feldern gilt es zu handeln:
• Digitale Strategie: Die Unternehmensstrategie muss auf die Di-
gitalisierung abgestimmt und ausgerichtet werden.
• Digitale Angebote: Digitale Produkte und Dienstleistungen gilt
es zu entwickeln.
• Digitale Prozesse: Interne Abläufe im Unternehmen müssen
überdacht werden und digitalisiert werden, um mit der Geschwin-
digkeit der Konkurrenten mithalten zu können.
Bei Bearbeitung dieser drei Bereiche können digitale Geschäftsmodelle
entstehen, da einerseits die Rahmenbedingungen durch eine Strategie ge-
schaffen werden, digitale Angebote selbst entwickelt werden und diese
durch digitale Prozesse unterstützt werden.
4.2 Führungsverhalten in Bezug auf die Mitarbeiterführung
Insgesamt (inkl. der nicht vorgestellten) wurden in Bezug auf die Mitarbei-
terführung in der Expertenbefragung 138 Nennungen notiert und ist damit
189
Vgl. Hoffmeister online (2015) u. Kreutzer/Land (2016), S. 4 u. 26.
190
Vgl. bspw. StMWi (2015), S. 4.
191
Urchs/Cole (2013), S. 29.
192
Vgl. Accenture (2015), S. 14.
4.2 Führungsverhalten in Bezug auf die Mitarbeiterführung 45
193
von den Nennungen der größte der drei Bereiche. In Abbildung 9 wer-
den die Führungsverhaltensweisen aufgeführt, die im Folgenden be-
schrieben werden.
194
Abbildung 9: Führungsverhalten in Bezug auf die Mitarbeiterführung
Ergänzt wurde diese um folgende Verhaltensweisen aus der Literatur: Mit-

arbeiter zuhören, Bindung von Digital Talents und Mitarbeiter partizipieren
lassen.
Coach für die Mitarbeiter sein (21 Nennungen): Die Führungskraft soll
als Berater auftreten und die Mitarbeiter unterstützten eigenständige Lö-
195
sungen zu finden. Die Führungskraft soll aber nicht nur einzelne Mitar-
193
Vgl. Anhang 3.
194
195
Vgl. Rauen (2014b), S. 248.
beiter, sondern ebenso ein Team coachen, welches sich aus den unter-
schiedlichen Generationen, unterschiedlichen Disziplinen, unterschiedli-
chen Kulturen etc. zusammensetzt und soll dieses zum Erfolg führen. Es
geht nicht nur darum eine Abteilung zu einem Team zu formen, sondern
aufgrund der vermehrten Flexibilitätsanforderungen auch darum schnell
temporäre agile Projektteams aus den unterschiedlichen Disziplinen zu-
sammenzustellen. Hierfür ist es erforderlich die Kompetenzen der einzelne
Mitarbeiter zu kennen, diese gekonnt einzusetzen und diese auch weiter-
zuentwickeln. Es ist wie im Sport, bei dem der Coach seine Mannschaft so
aufstellt, dass diese das bestmögliche Ergebnis erzielt. Beim Coaching
196
geht es um die Hilfe zur Selbsthilfe. Im klassischen Mentoring dagegen
geht es um die Begleitung weniger Mitarbeiter und Anleitung aufgrund ei-
gener Erfahrungen. Als Digital Leader nimmt man daher die Rolle eines
Coachs ein, der aber auch Anleitung in fachlichen Themen gibt. Diese am
häufigsten genannte Verhaltensweise kristallisiert eine deutliche Verände-
rung der Führung heraus. Es geht nicht mehr nur darum klare Anweisun-
gen zu geben wie etwas zu machen ist, sondern vielmehr darum, den Pro-
zess zu begleiten und zu unterstützen. Mitarbeiter sollen systematisch wei-
terentwickelt, motiviert, zu einem Team geformt und immer wieder zu
neuen Bestleistungen angespornt werden.
Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen (18 Nennungen): Diese Verhal-
tensweise hört sich im ersten Moment widersprüchlich an, da es normaler-
197
weise heißt, dass der Kunde König ist. Doch betrachtet man dieses Ver-
halten näher, macht es durchaus Sinn. Wenn ein Unternehmen sich nur
auf den Kunden fokussiert, kann es sein, dass die Mitarbeiter darunter lei-
den, weil z.B. die Arbeitsbelastung zu hoch ist und dadurch die Motivation
sinkt. Ein motivierter Mitarbeiter hingegen, der im Mittelpunkt steht, wird
versuchen, alles für den Kunden zu geben. Als Führungsverhalten ist es
daher wichtig die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, indem Rahmen-
bedingungen (z.B. Gehalt, Arbeitszeit) so gestaltet werden, dass diese zur
Motivation beitragen. Die Rücksichtnahme auf die Mitarbeiter und deren
198
Lebenssituation stellt hierbei eine wichtige Komponente dar. Es geht um
196
Vgl. Rauen (2014b), S. 248.
197
Vgl. bspw. Geffroy (2015), S. 195.
198
Vgl. Aron-Weidlich (2012), 72.
den Beziehungsaufbau und -pflege zwischen Führungskraft und Mitarbei-

ter und dem damit zusammenhängenden Aufbau einer empathischen Be-
199
ziehung. Nicht umsonst wird daher die Aussage aufgestellt: „Radikale
200
Kundenorientierung fordert radikale Mitarbeiterorientierung.“ In Zeiten
der digitalen Transformation wird der Mitarbeiter oftmals vergessen und
sich vielmehr auf die digitalen Technologien versteift. Neue digitale Ge-
schäftsmodelle arbeiten mit digitalen Technologien, die von Mitarbeitern
201
entwickelt wurden. So kommt dem Mensch trotz aller Technologie die
tragende Rolle zu. Ohne Menschen wäre es nie zu einer digitalen Trans-
formation gekommen und kein einziges digitales Geschäftsmodell entstan-
den. Den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen ist u.a. eine Folge des
Wertewandels in unserer Gesellschaft. Individuelle Bedürfnisse verlangen
nach Lösungen dergleichen. Da das digitale Umfeld höchstkomplex ist, be-
nötigen die Mitarbeiter oftmals Unterstützer, die ihnen den Weg bereiten.
Die „Führungskraft als Diener“ der Mitarbeiter ist hier die Devise. Greenleaf
entwickelte in den 70er Jahren den Grundgedanken zu einer Führungsphi-
202
losophie, die sich „Servant Leadership“ nennt und den Mitarbeiter und
203
seine Bedürfnisse in den Fokus stellt . Diese gewinnt in Zeiten der digi-
talen Transformation ganz neu an Bedeutung.
Fehlerkultur leben (12 Nennungen): In Deutschland leben wir in einer
Gesellschaft in der Fehlermachen gleichzeitig als Scheitern angesehen
wird und oftmals mit Sanktionen verbunden ist. Es herrscht Angst davor
204
Fehler zu machen, da dies mit Misserfolg gleichgesetzt wird. Daher wird
alles Mögliche versucht, um Fehler zu vermeiden. An dieser Stelle muss
ein Mindsetwandel her. Dieser zeigt sich besonders in Start-up Unterneh-
205
men, in denen eine Kultur des Scheiterndürfens herrscht. Fehler werden
hier nicht negativ gesehen, da erkannt worden ist, dass der Perfektionis-
mus in Zeiten der digitalen Transformation ausgedient hat. Alleine auf-
grund der Komplexität und der enormen Geschwindigkeit ist es gar nicht
199
Vgl. Aron-Weidlich (2012), S. 68.
200
Bösenberg/Küppers (2011), S. 204.
201
Vgl. Bösenberg/Küppers (2011), S. 204.
202
Details zu Servant Leadership finden sich bspw. bei Greenleaf/Spears (2002).
203
Vgl. Krost/Kaehler (2010), S. 54.
204
Vgl. Hochreither (2005), S. 21.
205
Vgl. Ciesielski/Schutz (2016), S. 168.
mehr möglich, sofort perfekte Lösungen zu präsentieren, vielmehr muss

206
nach dem „trial und error Prinzip“ gearbeitet werden. Im Silicon Valley
207
herrscht die Aussage: „fail early, fail fast, fail often ...“ Man nennt das
„Rapid Recovery“, also weg von der Fehlervermeidung hin zur schnellen
208
Fehlererkennung und Fehlerbeseitigung. Diese Tatsache hängt eng mit
Risikobereitschaft und Mut zusammen. In der schnelllebigen Zeit muss ich
einerseits Risiken eingehen und innovativ sein, um am Markt bestehen zu
können. Genauso muss ich aber entwickelte Produkte oder Dienstleistun-
gen verwerfen, die nicht gefragt sind. Als Führungskraft muss ich meine
Mitarbeiter dazu anleiten und vorleben, dass ich Fehler nicht bestrafe,
meine eigenen Fehler offenbare und in gewisser Weise sogar Fehler ein-
fordere. Das führt dazu, dass Fehler nicht mehr vertuscht werden, da sie
209
vorkommen dürfen und nicht mehr sanktioniert werden. Zudem ist es
wichtig, aus den Fehlern zu lernen und sich im Sinne eines kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses zu verbessern. Es muss von der negativ behaf-
teten Seite des Fehlermachens zu einer positiven Experimentierfreudigkeit
kommen. Google bspw. belohnt auch für gescheiterte Projekte, um die gut
210
überlegte Risikobereitschaft zu honorieren und zu fördern. Zu einer Feh-
lerkultur gehört auch das permanente Feedback. Das aber nicht nur im
klassischen Sinne vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter, sondern auch vom
211
Mitarbeiter zur Führungskraft. Durch kontinuierliches Feedback lassen
sich Missverständnisse und Fehler schneller aufdecken und diese behe-
ben. Es benötigt aber einen professionellen Umgang mit Feedback, um
nicht gegenteilige Effekte hervorzurufen. Besonders die Generation Y legt
großen Wert auf Feedback; sie ist durch Social Media bereits daran ge-
212
wöhnt. Laut einer aktuellen Studie ist ein Trend zu erkennen, dass bei
der jüngeren Bevölkerung eine positivere Einstellung gegenüber Fehlern
213
festzustellen ist. Das gilt es zu nutzen.
206
207
Buhse (2014), S. 232.
208
Vgl. Buhse (2014), S. 145.
209
Vgl. Buhse (2014), S. 61.
210
Vgl. Bock (2016), S. 236.
211
Vgl. Schültken (2016), S. 220.
212
Vgl. Petry (2016b), S. 29.
213
Vgl. Kuckertz u.a. (2015), S. 27.
Freiräume schaffen (12 Nennungen): Freiräume soll den Mitarbeitern in

214
dreierlei Hinsicht gewährt werden: räumlich, zeitlich und strukturell.
Räumlich in der Hinsicht, dass sie selbst entscheiden können von wo sie
arbeiten möchten. Zeitlich in der Hinsicht, dass die Mitarbeiter selbst ent-
scheiden können wann sie arbeiten wollen, aber auch, dass sie Zeit be-
kommen eigenen Ideen nachzugehen, wie es bspw. das Unternehmen 3M
215
praktiziert . Strukturell in der Hinsicht, dass die Mitarbeiter selbst ent-
scheiden, wie sie eine Aufgabe lösen. Um kreativ zu werden, benötigen
216
Mitarbeiter diese Freiräume. Wichtig ist als Führungskraft darauf zu ach-
ten, wieviel Freiräume man gibt und ab welchem Punkt man eingreift.
Orientierung vermitteln (11 Nennungen): Durch das beschriebene vola-
tile, unsichere, komplexe und ambige Umfeld benötigen die Mitarbeiter
eine Führungskraft die Orientierung vermittelt. Dies darf nicht mit einem
autoritären Führungsstil verwechselt werden, in dem jede Aufgabe genau
vorgeschrieben wird, die der Mitarbeiter zu erledigen hat. Hier geht es ei-
nerseits um die Erwartungsklarheit und die Vermittlung des Teils am „Big
217
picture“. Mit der Erwartungsklarheit ist gemeint, dem Mitarbeiter auf-
zuzeigen was von ihm erwartet wird und wie priorisiert werden soll. Ein
enger Zusammenhang besteht hier zu der Verhaltensweise „Führen über
Ziele“, da es weniger um den Weg zum Ziel geht, sondern vielmehr um
das Ziel. Als Führungskraft gilt es hier den Überblick zu behalten, wer wel-
che Ziele erfüllen soll und wie diese ineinanderwirken. Grundvorausset-
zung hierfür ist, selber die Orientierung zu haben und eine klare Rollen-
und Aufgabenverteilung innerhalb des Teams sicherzustellen. Hintergrund
ist die Vermeidung von Chaos, das entsteht, wenn Selbstorganisation
218
ohne Disziplin geschieht und niemand die Gesamtorientierung hat. Un-
ter der Vermittlung des Teils am „Big picture“ geht es darum, dem Mit-
arbeiter zu zeigen, welchen Teil er zum großen Ganzen beiträgt. Hierzu
214
Vgl. Bauer (2015), S. 8.
215
Vgl. 3M online (2016).
216
Vgl. Blumenschein/Ehlers (2016), S. 34.
217
Vgl. Nink (2015), S. 65f.
218
Vgl. Buhse (2014), S. 70.
sind Unternehmensvisionen hilfreich, die als eine separate Verhaltens-

weise „Visionen vorgeben“ in der Expertenbefragung genannt worden
sind.
Vertrauen aufbauen (11 Nennungen): Führung kann auf Dauer nur er-
219
folgreich sein, wenn diese auf Vertrauen basiert. Vertrauen ist beson-
220
ders bei Unsicherheit und Risiko notwendig. In Zeiten der digitalen
Transformation sind aber genau diese beiden Punkte in enormen Maße
vorherrschend. Vertrauen ist aber nicht nur aus diesen Gründen sinnvoll,
221
sondern es wird im Unternehmen dadurch Komplexität reduziert , die in
der VUCA Umwelt ebenso vorhanden ist. Vertrauen kann man in fünf Ebe-
nen unterschieden: das Vertrauen in sich selbst, das Vertrauen in Bezie-
hungen, das Vertrauen in die Organisation, das Vertrauen in den Markt
222
und das Vertrauen in die Gesellschaft. Die Aufgabe der Führungskraft
ist dieses Vertrauen, insbesondere in Bezug auf die Führungsbeziehung
und in Bezug auf das Unternehmen, zu gewinnen und sicherzustellen, aber
auch wiederherzustellen, wenn dieses verloren gegangen ist. Doch wie
gewinnt man das Vertrauen seiner Mitarbeiter? Es geht darum glaubwür-
dig und zuverlässig gegenüber seinen Mitarbeitern aufzutreten, mit diesen
223
im Kontakt zu bleiben und ihnen Vertrauen entgegenzubringen. Ver-
trauen gewinnt in der digitalen Transformation einen ganz neuen Stellen-
wert, da eine kontinuierliche Überwachung mit digitalen Technologien
ohne Probleme möglich ist. Die transparente Darlegung der zu erfassen-
den Daten und die Gründe dafür schaffen die Grundlage für ein vertrau-
224
ensvolles Verhältnis. Wichtig ist, dass Vertrauen ein von beiden Seiten
225
gepflegter Wert ist und ein Geben und Nehmen darstellt. Einerseits müs-
sen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen, aber genauso umge-
kehrt. Vertrauen muss aufgebaut werden und entsteht mit der Zeit. Oftmals
setzt das einen ersten Schritt der Führungskraft voraus, in dem einem Mit-
219
Vgl. Laufer (2007), S. 47.
220
Vgl. Luhmann (2000), S. 40.
221
222
Vgl. Covey/Merrill (2009), S. 57.
223
Vgl. Laufer (2007), S. 56.
224
Vgl. Morlok u.a. (2016), S. 314.
225
Vgl. Böhle u.a. (2014), S. 74.
arbeiter bspw. eine Aufgabe übertragen wird und man hier auf seine Kom-
petenz vertraut. Durch solch ein Vertrauen entsteht Schnelligkeit und diese
führt zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil in unserer schnelllebigen
226
Welt und senkt zudem Kosten. Ein enger Zusammenhang besteht hier
zur Delegationsfähigkeit und zur Fehlerkultur. Es geht aber auch darum,
das Vertrauen der Mitarbeiter in digitale Technologien zu gewinnen, so-
227
dass diese eingesetzt werden. Vertrauen gewinnt an großer Bedeutung
in Zeiten der Digitalisierung, auch in Bezug auf die virtuelle Führung und
die Umsetzung von demokratischen Führungsstilen. „Vertrauen ist die Ba-
228
sis, um außergewöhnliche Dinge zu realisieren.“
Lernen ermöglichen und fördern (10 Nennungen): Acht von zehn Un-
ternehmensvertreter gaben an, dass Weiterbildung und somit das Lernen
229
für das Bestehen in der digitalen Arbeitswelt maßgebend ist. Der Lern-
prozess ist nicht nach der Schule bzw. Hochschule beendet, sondern muss
lebenslang erfolgen. Diese hohe Bedeutung von Lernen lässt sich dadurch
erklären, dass wir in einer Wissensgesellschaft leben, in der Wissen das
Kapital ist. Dieses gilt es sich anzueignen. Lernen muss von den Führungs-
kräften ermöglicht und gefördert werden, oftmals werden diese im Unter-
nehmen durch eine Personalentwicklungsabteilung unterstützt. Lernen er-
möglichen und fördern geht über die Genehmigung von Seminaren, Trai-
nings etc. hinaus und beinhaltet u.a. auch das Zulassen von Fehler am
Arbeitsplatz und dem daraus resultierenden Lernen aus Erfahrung. Die Be-
reitstellung von finanziellen Mitteln ist hierzu erforderlich und ist erfreuli-
cherweise über die letzten Jahre gestiegen und betrug 2013 1.132 € je
230
Mitarbeiter. Die Führungskraft sollte das zielgerichtete Lernen der Mit-
arbeiter steuern. Lebenslanges Lernen ist erforderlich, um wettbewerbsfä-
hig zu sein und zu bleiben. Die Führungskraft soll hier als „Teacher“, also
231
als Lehrer agieren. So können einerseits Kosten gespart werden und
zudem das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft
gestärkt werden. Doch es geht auch umgekehrt, indem die Mitarbeiter als
226
Vgl. Covey/Merrill (2009), S. 28.
227
228
Raich (2007), S. 81.
229
Vgl. BMWi (2016), S. 50.
230
Vgl. Seyda/Werner (2014), S. 1.
231
Vgl. Graf/Edelkraut (2014), S. 32f.
232
Lehrer auftreten, wie das Beispiel Google zeigt. Das muss als Führungs-
kraft initiiert und gesteuert werden. Als Führungskraft ist es von Bedeu-
tung, die Lernbereitschaft zu fördern und das Wissen nicht als Macht zu
233
sehen, im Gegensatz zum Zitat von Francis Bacon , sondern das Wissen
zu teilen. Bewusst sein muss man sich als Führungskraft auch der Tatsa-
che, dass nicht nur die Arbeitswelt sich wandelt, sondern auch die Lern-
möglichkeiten zunehmend digitaler werden. Von Mitarbeitern wird mehr
234
selbstorganisiertes und eigenverantwortliches Lernen erwartet. Das Ziel
ist die kontinuierliche Weiterentwicklung und die schnelle Anpassung an
die aktuellen Gegebenheiten. Der Erfolgsfaktor ist hier das Lernen des Ein-
235
zelnen, welches sich auf die Organisation auswirkt.
Führen über Ziele (9 Nennungen): Das scheint im ersten Moment nichts
Neues zu sein. In Zeiten der digitalen Transformation gewinnt das aber
vermehrt an Bedeutung, insbesondere wenn Führung nur noch unterstüt-
zend fungiert und von den Mitarbeitern selbstorganisiertes Arbeiten erwar-
236
tet wird. In den Managementtechniken wird dies als „Management by
237
Objectives (MbO)“ bezeichnet. Wesentlicher Unterschied zu „Manage-
ment by Results (MbR)“ ist, dass die Ziele hier nicht autoritär vorgegeben
238
werden. Mit dem Führungsverhalten „Führen über Ziele“ ist daher MbO
gemeint und nicht MbR. Die Ziele werden gemeinsam zwischen Führungs-
kraft und Mitarbeiter vereinbart; wie diese erfüllt werden ist dem Mitarbeiter
239
überlassen. Das steigert die Motivation der Mitarbeiter. Bei der Zieldefi-
nition ist es wichtig, dass die Führungskraft die Unternehmensziele im Fo-
kus hat und diese auf die Ebene des konkreten Mitarbeiters runterbricht.
Dieser muss verstehen können, was das übergeordnete Ziel für seinen
240
konkreten Arbeitsbereich bedeutet. Wichtig ist, dass die Ziele SMART
232
Vgl. Bock (2016), S. 196f.
233
Vgl. Zitate online (2016).
234
Vgl. Meiß (2015), S. 536.
235
Vgl. 4managers online (2016).
236
Vgl. Korge u.a. (2016), S. 10.
237
Vgl. Wöhe/Döring (2005), S. 151.
238
Vgl. Springer Gabler Verlag online (2016f).
239
240
Vgl. Doran (1981), S. 35f.
241 242
sind und somit spezifisch, messbar, zuordenbar/erreichbar /attraktiv ,
realistisch und terminiert. Führen über Ziele ist mit einem Mindsetwandel
verbunden und hängt eng mit Vertrauen zusammen, da ich als Führungs-
kraft das Ergebnis kontrolliere, aber nicht oder nur in eingeschränktem
Maße den Prozess.
Innovation und Kreativität fördern (9 Nennungen): „Führungskräfte
sind der wichtigste Hebel für eine verbesserte Innovationskultur und ein
243
günstiges Klima der Kreativität im Betrieb!“ Innovation und Kreativität
sind die Erfolgskriterien, um langfristig als Unternehmen am Markt zu exis-
tieren. Eine Innovation muss nicht zwangsläufig eine Neuheit sein, son-
dern kann genauso auch eine Verbesserung von etwas Bestehendem
244
sein. Darüber hinaus bezieht es sich nicht nur auf Produkte oder Dienst-
leistungen, sondern genauso auf Prozesse. Zwischen den beiden Begrif-
fen „Innovation“ und „Kreativität“ gibt es einen Unterschied. Kreativität ist
245
die Fähigkeit, neue Ideen zu entwickeln und kann als Denkprozess auf-
246
gefasst werden. Eine Innovation hingegen ist das Ergebnis eines krea-
247
tiven Prozesses, also die Umsetzung von Ideen. Hierzu bedarf es Mitar-
beiter, die innovativ und kreativ sind. Das muss von der Führungskraft
durch deren Verhalten gefördert werden. Darstellen lässt sich das Füh-
248
rungsverhalten anhand von sechs Begriffen. Müssen: Zunächst gilt es
zu akzeptieren, dass Innovationen erforderlich sind, um langfristig am
Markt bestehen zu können, insbesondere Innovationen im digitalen Be-
reich. Sollen: Hierunter ist die organisatorische Struktur zu verstehen, die
auf Kreativität und Innovation ausgelegt ist. So empfiehlt sich eine Organi-
sationsstruktur, die möglichst unterschiedliche Mitarbeiter miteinander zu-
sammenzubringt. Dürfen: Mitarbeiter benötigen Freiräume, um kreativ zu
werden, wie bereits bei der Verhaltensweise „Freiräume schaffen“ be-
241
Vgl. Pifko/Züger (2007), S. 98.
242
Vgl. Lorenz/Rohrschneider (2013), S. 147.
243
Rütten (2015), S. 1.
244
Vgl. Backerra u.a. (2007), S. 5.
245
Vgl. Gerrig u.a. (2008), S. 353.
246
Vgl. Rütten (2015), S. 10.
247
Vgl. Gemünden/Salomo (2004), S. 505.
248
Die folgenden Ausführungen sind an Rütten (2015), S. 33-178, angelehnt.
schrieben ist. Können: Die Kompetenzen zum innovativen Arbeiten müs-

sen den Mitarbeiter vermittelt werden. Wollen: Es gilt als Führungskraft
die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter zu wecken. Dazu müssen die
Mitarbeiter motiviert und belohnt werden. Darüber hinaus gilt es die Leis-
tungen der Mitarbeiter anzuerkennen und wertzuschätzen. Machen: Wich-
tig ist es als Führungskraft Prozessmodelle der Innnovation einzusetzen,
um Innovationsprozesse zielgerichtet zu steuern und deutlich zu machen,
aber auch um Orientierung zu geben. Zudem sollen Kreativitätstechniken,
wie z.B. Brainstorming, eingesetzt werden.
Das Führungsverhalten in Bezug auf die Förderung von Innovation und
Kreativität setzt sich aus mehreren Bausteinen zusammen und steht in en-
ger Verbindung mit anderen Verhaltensweisen. Ziel sollte es sein, eine „In-
trapreneurship Kultur“, also ein Unternehmersein innerhalb des Unterneh-
249
mens aufzubauen und das als Führungskraft zu fördern und somit auch
ein Querdenken zu ermöglichen.
Für Mitarbeiter verfügbar und sichtbar sein (8 Nennungen): Das hört
sich leichter an als gedacht, geht aber oftmals im Alltag unter. In Zeiten der
digitalen Technologien ist es aber wesentlich einfacher verfügbar und
sichtbar zu sein. Durch Blogs, Podcasts oder sonstige Social Media, also
durch digitale Technologien, ist es einfach als Führungskraft für seine Mit-
arbeiter präsent zu sein. So ist es sogar in einem großen Konzern, auch
als CEO, möglich sichtbar und verfügbar zu sein. Es geht darum, den di-
rekten Kontakt mit den Mitarbeitern zu pflegen und für deren Anliegen of-
fen zu sein und den Dialog mit diesen zu suchen. Ob das online oder offline
passiert ist erstmal zweitrangig. Ein Leader hat Follower und für diese
muss er verfügbar und sichtbar sein. Wenn dies persönlich durch direkten
Kontakt nicht möglich ist, bieten sich hier beispielhaft Blogs an. Mitarbeiter
können in diesen Blogs ihre Anliegen nennen, Fragen stellen und Vor-
schläge vorbringen. Diese werden dann gemeinsam mit der Führungskraft
diskutiert. Wichtig ist, ob persönlich oder über Social Media, ein offenes
Ohr für seine Mitarbeiter zu haben und sich bewusst dafür in seinem Ta-
gesablauf Zeit einzuplanen. Bei Google gibt es die „TGIF Meetings“, an
denen die Gründer von Google Informationen geben und dann für Fragen
249
Vgl. Schießl (2015), S. 18.
250
zur Verfügung stehen. Ein Zeichen kann aber auch schon sein, als Pro-
duktionsleiter durch die Fertigung zu laufen oder in anderen Bereichen ein-
fach ein Rundgang durch die Abteilung zu machen. Erstgenanntes nennt
man im Toyota Production System „Genchi Genbutsu“ (= Gehe an den Ort
251
des Geschehens). Hier erhält man die Informationen direkt und „unge-
filtert“ und kann sich sein eigenes Bild von der Situation machen. Als Füh-
rungsverhalten wird diese Verhaltensweise als „Management by Wan-
252
dering Around (MBWA)“ bezeichnet. Durch diese Verhaltensweise kann
Vertrauen zu den Mitarbeitern aufgebaut werden und Probleme bereits im
253
Ansatz erkannt und behoben werden. Alles jedoch mit der nötigen Sen-
sibilität, damit das gut gemeinte Verhalten nicht als Kontrolle aufgefasst
wird.
Delegation an Mitarbeiter (4 Nennungen): Die Umsetzung dieser Ver-
haltensweise gliedert sich in drei Schritte auf: Vorbereitung, Unterstützung
254
und Kontrolle. Im ersten Schritt geht es darum zu entscheiden, welche
Aufgaben kann ich delegieren und vor allem an wen. Im zweiten Schritt
geht es darum, wenn eine Aufgabe delegiert worden ist, den Mitarbeiter
dabei zu unterstützen und ihm Zwischenfeedback zu geben. Im dritten
Schritt geht es darum die Ergebnisse zu kontrollieren und dem Mitarbeiter
Feedback zu geben. Alle drei Schritte müssen sorgsam durchgeführt wer-
den, um zu erfolgreichen Ergebnissen zu gelangen.
Sinnstiftung vermitteln (4 Nennungen): Es geht darum, seinen Mitarbei-
tern in ihrer Tätigkeit einen Sinn aufzuzeigen und dadurch ihre intrinsische
255
Motivation anzuregen. Dazu muss ich als Führungskraft zuerst selbst
vom Sinn überzeugt sein. Es gilt, den Mitarbeitern die „Warum-Frage“ zu
erklären und sie davon zu überzeugen, warum gewisse Ziele und Aufga-
256
ben von Bedeutung sind. Es besteht ein enger Zusammenhang zu den
Verhaltensweisen „Orientierung vermitteln“ und „Vision vorgeben“. Eine Vi-
sion ist die Grundlage für die Sinnstiftung. Einschränkend muss gesagt
250
Vgl. Bock (2016), S. 39. (TGIF steht für „Thank God it´s Friday“)
251
Vgl. Gorecki/Pautsch (2014), S. 77.
252
Vgl. Peters/Waterman (1982), S.122.
253
Vgl. Aron-Weidlich (2012), S. 68f.
254
Vgl. Lorenz/Rohrschneider (2013), S. 109-111.
255
Vgl. Hackman/Oldham (1976), S. 257f.
256
Vgl. Landes u.a. (2012), S. 202.
werden, dass in Situationen, in denen schnelle Entscheidungen gefragt

sind, nicht immer der Sinn vermittelt werden kann.
Führen über Distanz (3 Nennungen): Es gibt unterschiedliche Arten von
virtueller Führung: Mitarbeiter arbeiten im Homeoffice, eine Abteilung ist
an unterschiedlichen Standorten bzw. unterschiedliche Abteilungen arbei-
257
ten zusammen oder auch Projekte mit externen Partnern. Es geht da-
rum, erfolgreich zu führen, obwohl sich die Mitarbeiter an unterschiedli-
chen Orten befinden und zu dieser räumlichen Distanz noch eine zeitliche
258
und kulturelle hinzukommen kann. Daraufhin sollten die Führungsver-
haltensweisen angepasst werden. Hierzu benötigt es eine Mischung aus
anderen Führungsverhaltensweisen. So sind „Vertrauen aufbauen“, „Füh-
ren über Ziele“ sowie die „Vernetzung sicherstellen“ die entscheidenden
259
Verhaltensweisen. „Vertrauen aufbauen“ ist wichtig, da es der Füh-
rungskraft nicht direkt möglich ist den Arbeitsprozess zu beobachten und
der persönliche Kontakt fehlt. „Führen über Ziele“ ist von Bedeutung, da
der Arbeitsprozess nicht kontinuierlich überwacht werden kann, aber die
Unternehmensziele verwirklicht werden müssen. Die „Vernetzung sicher-
stellen“ zielt darauf ab, dass die Mitarbeiter, obwohl sie getrennt vonei-
nander sind, zu einem Team werden. Hin und wieder empfiehlt sich ein
260
persönliches Treffen, ein „Face-to-Face Meeting“. Wichtig ist es, dass
Isolierungsgefühle bei Mitarbeitern vermieden werden. Mit digitalen Tech-
nologien steht und fällt die Zusammenarbeit im virtuellen Rahmen. Diese
gilt es zu beherrschen und zielgerichtet einzusetzen, so ist bspw. eine
Skype-Konferenz persönlicher als eine E-Mail. Virtuelle Teams gezielt ein-
zusetzen, gehört auch zu dieser Führungsverhaltensweise. So eignen sich
diese, insbesondere wenn ein Austausch über mehrere Standorte stattfin-
den soll, aber aus Kostengründe ein gemeinsames Treffen nicht möglich
ist. Große Chancen bestehen für Unternehmen mit weniger attraktiven
Standorten „High Potentials“ zu rekrutieren, da der Unternehmenssitz
keine Bedeutung mehr hat aufgrund des virtuellen Arbeitens.
257
Vgl. App (2013), S. 13-16.
258
Vgl. Herrmann u.a. (2012), S. 19.
259
Vgl. Herrmann u.a. (2012), S. 39-42.
260
Vgl. Herrmann u.a. (2012), S. 40.
Projektbezogen Führen (3 Nennungen): Kerngedanke davon ist, dass

oftmals innerhalb von Abteilungsgrenzen keine Lösungen für Kundenprob-
leme gefunden werden können und hierzu Beteiligte aus unterschiedlichen
Bereichen zusammenarbeiten müssen. Darüber hinaus sind oftmals
schnelle Lösungen notwendig, die in klassischen Strukturen nur erschwert
möglich sind. Projektteams bieten sich daher an, da sie einerseits agil,
schnell und den Fokus auf das Projekt haben. Einer der wichtigsten Punkte
261
beim projektbezogenen Führen ist die Zusammensetzung des Teams.
In einem Unternehmen können einzelne Teilbereiche bestehen, deren Mit-
arbeiter sich immer wieder in neuen Projektteams zusammenfinden oder
es kann sogar das gesamte Unternehmen auf dieser Basis organisiert
262
sein, wie es z.B. Beratungsunternehmen sind.

263
Mitarbeitern zuhören : Es zeugt von Wertschätzung seinen Mitarbei-
tern zuzuhören, sich nicht parallel mit anderen Dingen zu beschäftigen und
nicht sofort seine Meinung zu äußern. Wie man das am besten macht und
wie man zu einem besseren Zuhörer wird, kann anhand von drei Schritten
264
aufgezeigt werden. Beim Recognizing gilt es die verbalen und nonver-
balen Ausdrucksformen zu erkennen. Die Gefühle, die dahinterstehen, sol-
len erfasst und ein Perspektivwechsel vollzogen werden. Beim Proces-
sing geht es um das Verarbeiten der Informationen. Hierzu gehört das Ge-
sagte zu verstehen und am Ball der Konversation zu bleiben. Responding
kann durch nachfragen, zustimmen oder auch paraphrasieren von Aussa-
gen geschehen, aber auch über nonverbale Ausdrucksformen wie z.B. den
Blickkontakt. Es ist wichtig, dem Mitarbeiter widerzuspiegeln, was man un-
ter seinen Aussagen verstanden hat.
Das empathische Zuhören kann ein Schlüssel im Führungsverhalten sein
und zu neuen Erkenntnissen und Perspektiven führen. „Zuhören“ ist auch
in Bezug auf die sozialen Medien erforderlich. Hier sollte regelmäßig ein
261
Vgl. Rattay (2013), S. 102.
262
Vgl. Pfetzing/Rohde (2009), S. 69.
263
Vgl. Buhse (2014), S. 211 u. Vranken online (2016).
264
Die folgenden Ausführungen sind an Riordan online (2014) angelehnt.
Monitoring stattfinden, um zu sehen, was in den Kanälen veröffentlicht

wird, um dann entsprechend gegenwirken zu können.
265
Bindung von Digital Talents : Die Bindung von Digital Talents ist be-
sonders wichtig, da einerseits durch den demografischen Wandel weniger
Arbeitskräfte verfügbar sein werden und darüber hinaus noch viel drama-
tischer ein Mangel an digitalen Talenten vorhanden ist und ein großer
Wettbewerb um diese stattfindet. So haben laut der „CIO Survey 2015“ 90
% der befragten Chief Information Officers (CIOs) Sorge oder sogar große
266
Sorgen, ob ihre besten Mitarbeiter im Unternehmen bleiben. Laut dem
„Gallup Engagement Index“ verfügen 68% der Mitarbeiter nur über eine
geringe emotionale Bindung und 16% über keine Bindung an ihren Arbeit-
267
geber. Hier muss angesetzt werden und die Bindung verstärkt werden,
um die bereits gewonnen digitalen Talente im Unternehmen zu behalten.
Zudem wirkt sich eine hohe Mitarbeiterbindung auf den unternehmeri-
268
schen Erfolg aus. Es stellt sich daher die Frage, wie man das als Unter-
nehmen macht. Hier können die Motivationsfaktoren in nichtmonetäre An-
269
reize und monetäre Anreize unterschieden werden. Nichtmonetäre An-
reize können einerseits durch die Arbeit selbst sein, die sinnstiftend ist o-
der über die Entwicklungsperspektiven im Unternehmen. Darüber hinaus
sind die Arbeitsatmosphäre, die Arbeitsumgebung und die Arbeitsinhalte
wichtige Faktoren, ebenso die Unternehmenskultur und das Führungsver-
halten an sich. Der Faktor Gehalt ist nicht mehr bestimmend, hat aber den-
noch seinen Stellenwert. Die Sicherheit des Jobs, ein unbefristeter Arbeits-
vertrag und eine gute Zusammenarbeit sind laut einer Studie des Bundes-
270
ministeriums für Arbeit und Soziales noch wichtiger. Erickson unter-
271
streicht das mit der Aussage: „... meaning is the new money.“ Über das
reguläre Gehalt hinaus geht es um die besondere Prämierung von Geleis-
tetem, sowohl individuell, aber auch als Team/Abteilung/Gruppe. Oftmals
muss es gar keine finanzielle Belohnung sein, sondern ein Lob und eine
265
Vgl. Harvey Nash/KPMG (2015), S. 19. u. Urbach/Ahlemann (2016), S. 145.
266
Vgl. Harvey Nash/KPMG (2015), S. 19.
267
Vgl. Nink (2016), S. 15.
268
Vgl. Nink (2016), S. 13f.
269
270
Vgl. BMAS (2015) , S. 27 oder auch Kienbaum Institut (2015), S. 10.
271
Erickson online (2011).
Anerkennung der Leistung bewirkt ähnliches. Google bspw. entlohnt be-

272
wusst „unfair“. Den besten Mitarbeitern wird deutlich mehr bezahlt, um
sie im Unternehmen zu halten; weniger gute Mitarbeiter erhalten deutlich
weniger Geld. Bewusst sein muss man sich als Führungskraft, dass die
eigenen Talente durch soziale Netzwerke immer besser aufzufinden sind
und dass es daher vermehrt wichtig ist diese an sich zu binden, sodass
273
Abwerbeversuche anderer Unternehmen keinen Anreiz darstellen. Eine
wichtige Verhaltensweise, die zur erhöhten Bindung beiträgt, ist den „Mit-
arbeiter in den Mittelpunkt stellen“. Wenn das konsequent umgesetzt wird,
erhöht sich die Bindung. In diesem Zusammenhang spricht man vom „psy-
chologischen Arbeitsvertrag“, der neben dem juristischen Arbeitsvertrag
besteht. Hier geht es um das gegenseitige Geben und Nehmen. Der Ar-
beitgeber geht auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters ein; im Gegenzug ist
der Mitarbeiter z.B. bereit einmal etwas länger zu arbeiten. Entsteht hier
ein Missverhältnis, leidet einerseits die Motivation, aber auch die Bindung
274
und der psychologische Vertrag wird gekündigt.
275
Mitarbeiter partizipieren lassen : Die Dringlichkeit die Mitarbeiter par-
tizipieren, also mitentscheiden zu lassen, ist alleine aufgrund der Komple-
xität, die in Zeiten der digitalen Transformation vorherrschend ist, ver-
ständlich. Die Partizipation kann einerseits nach deren Umfang (Partizipa-
tion in Entscheidungsvorbereitung, -findung und -umsetzung) und nach ih-
276
rer Art (direkt und indirekt) unterschieden werden. Besonders die Ge-
neration Y ist es gewohnt, bestens informiert zu sein; sie hat eine starke
277
Gemeinschaftsorientierung und ein starkes Selbstbewusstsein. Diese
und noch weitere Punkte bedingen einen Wunsch nach Partizipation im
Unternehmen. Das geht sogar so weit, dass selbst Berufseinsteiger sich
278
wünschen mitentscheiden zu dürfen. Wie weit diese Partizipation geht,
hängt vom Unternehmen ab. So wählen z.B. bei der Haufe-umantis AG die
272
Vgl. Bock (2016), S. 240.
273
Vgl. Bock (2016), S. 11.
274
Vgl. Kobi (2012), S. 155.
275
Vgl. Buhse (2014), S. 43 u. Bolten (2013), S. 176.
276
Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 575.
277
Vgl. Schulenburg (2016), S. 10.
278
Vgl. Kienbaum Institut (2015), S. 21.
279
Mitarbeiter die Führungskräfte. Es gibt andere Umsetzungsmöglichei-
ten, wie bspw. die Beteiligung von Mitarbeitern bei der Entwicklung eines
280
neuen Führungsleitbildes bei der Daimler AG. Über Mitarbeiterbefragun-
gen und das betriebliche Vorschlagswesen können die Mitarbeiter ebenso
partizipieren. Abgeleitet aus dem Change-Management geht es darum Be-
281
troffene zu Beteiligten zu machen. Die digitale Transformation im Unter-
nehmen ist ein solcher Change-Prozess. Durch die Partizipation der Mit-
arbeiter wird die Motivation erhöht, die getroffen Entscheidungen auch um-
282
zusetzen. Partizipation kann vielfältig erfolgen, wichtig ist nur, dass sie
erfolgt. Mitarbeiter möchte hauptsächlich bei den Punkten partizipieren, die
in ihrem direkten Einflussbereich liegen. Bei Strategiethemen ist vor allem
283
eine ausreichende Information wichtig.
4.3 Führungsverhalten in Bezug auf die Selbstführung
Insgesamt (inkl. der nicht vorgestellten) wurden in Bezug auf die Selbst-
284
führung in der Expertenbefragung 26 Nennungen notiert. In Abbildung
10 werden die Führungsverhaltensweisen aufgeführt, die im Folgenden
beschrieben werden.
285
Abbildung 10: Führungsverhalten in Bezug auf die Selbstführung
279
Vgl. Haufe-umantis online (2014).
280
Vgl. Straub online (2016).
281
Vgl. Osmetz u.a. (2004), S. 31.
282
Vgl. Staehle u.a. (1999), S. 758.
283
284
Vgl. Anhang 3.
285
4.3 Führungsverhalten in Bezug auf die Selbstführung 61
Ergänzt wurde diese um folgende Verhaltensweisen aus der Literatur: Le-

benslanges Lernen und seine Grenzen kennen (Balance finden).
Als Vorbild agieren (14 Nennungen): Die wichtigste Verhaltensweise in

Bezug auf die Selbstführung ist sich selbst so zu führen, dass man als
Vorbild wahrgenommen wird. Man spricht davon, dass man als Leader
Follower hat. Diese bekommt man aber nur, wenn man als Vorbild wahr-
genommen wird. Um das zu schaffen, muss die Führungskraft in den
Punkten, die von den Mitarbeitern eingefordert werden, zuerst selbst lie-
286
fern. Wenn sie möchte, dass ihr ihre Mitarbeiter Vertrauen, muss sie
auch ihnen vertrauen. So könnte jeder Punkt durchbuchstabiert werden.
Die Quintessenz ist nämlich, dass die Punkte, die man fordert, selbst au-
thentisch vorgelebt werden. Vor allem den Wandel ins digitale Zeitalter gilt
es selbst vorzuleben. Authentizität ist hier von großer Bedeutung; ebenso
Bescheidenheit und ein Vorangehen als Teamcaptain. Das erfordert eine
kontinuierliche Selbstreflexion, um nicht Verhaltensweisen zu zeigen, die
kontraproduktiv sind. Wenn die Mitarbeiter die Führungskraft als Vorbild
287
akzeptieren, werden sie auch ihrem Verhalten folgen. Somit besteht die
Möglichkeit, durch Selbstführung das Verhalten der Mitarbeiter zu beein-
flussen.
Offenheit leben (11 Nennungen): Offenheit ist laut der Studie „Führung
2.0“ ein entscheidendes Führungsverhalten. 78% der Befragten stellen
288
fest, dass nur wenig Führungskräfte diese Offenheit besitzen. Es geht
um die Offenheit in verschiedenen Ebenen: Offenheit für andere Men-
schen, Offenheit für neue Ideen und ungewohnte Wege, Offenheit für Er-
fahrungen, Offenheit für Neues, Offenheit für Kritik und Offenheit in der
Kommunikation. Herauszuheben ist die Offenheit Menschen gegenüber,
die anders denken. Auch die Fähigkeit zur Selbstkritik soll ausgebaut wer-
den. Wenn die Führungskraft diese Offenheit in den verschiedenen Ebe-
nen lebt, kann diese auch von den Mitarbeitern eingefordert werden.
286
Vgl. Schwarzmüller u.a. (2015), S. 161.
287
Vgl. Katzengruber (2010), S. 201.
288
Vgl. Petry (2014), S. 86f.

289
Lebenslanges Lernen : Das Ist für die Führungskraft noch wichtiger als
für die Mitarbeiter, bedingt durch die Vorreiterrolle und um als „Leader/Tea-
cher“ agieren zu können. Da es logischerweise nicht möglich ist sich in
allen Bereichen fortzubilden, ist es wichtig zu priorisieren. Einerseits geht
es um das Lernen von klassischen Lerninhalten, aber auch um das Lernen
290
über sich als Führungskraft , also das Lernen aus Erfahrungen in seiner
Position. Oft wird in diesem Zusammenhang das Stichwort „Employability“
erwähnt; diese Beschäftigungsfähigkeit gilt es eigenverantwortlich zu er-
291
halten, insbesondere als Führungskraft. In Zeiten der digitalen Transfor-
mation ist es vor allem bedeutsam, sich in digitalen Themen weiterzubil-
den, um eine Digitalkompetenz zu erwerben. An dieser mangelt es Füh-
292
rungskräften laut einer Studie. Im diesem Verhalten gilt es das Bewusst-
sein zu entwickeln, dass sich die Umwelt rasant ändert und man sich kon-
tinuierlich weiterbilden muss, um Schritt zu halten (extrinsische Motiva-
tion). Wichtig ist auch die intrinsische Motivation, also selbst die Motivation
aufzubringen sich weiterzubilden.
293
Seine Grenzen kennen (Balance finden) : Seine eigenen Grenzen als
Führungskraft zu kennen ist insbesondere in Zeiten der digitalen Transfor-
mation und der durchgehenden Erreichbarkeit von erheblicher Bedeutung.
Eine Balance zwischen Arbeit und Freizeit ist das Ziel. Diese ist erforder-
lich, um langfristig arbeitsfähig zu sein. Es geht somit um einen Ausgleich
294
zwischen Anspannung und Entspannung. Wie die konkrete Entspan-
nung erfolgt, ist individuell verschieden und kann bspw. Sport sein. Dar-
über hinaus gilt es nicht nur seine persönlichen Grenzen in Bezug auf die
Belastbarkeit zu kennen, sondern auch in Bezug auf sein Wissen. Ab wann
hole ich mir Rat von anderen und bis wohin kenne ich mich in der Materie
selber aus. Einhergehend damit ist ein Eingeständnis notwendig, selbst als
Führungskraft nicht mehr alles Wissen zu können.
289
Vgl. Ackermann (2009), S. 342.
290
Vgl. Helfer (2014), S. 130f.
291
Vgl. Ackermann (2009), S. 339.
292
Vgl. Petry (2014), S. 86f.
293
Vgl. Posé (2016), S. 24 u. Klein (2010), S. 67.
294
Vgl. Spreiter (2014), S. 66.
4.4 Zusammenführung und Diskussion der Ergebnisse 63
4.4 Zusammenführung und Diskussion der Ergebnisse

295
Wie die Ergebnisse in der Führungsforschung und auch die Vielzahl der
hier aufgeführten Verhaltensweisen zeigen, gibt es auch in Bezug auf DL
kein perfektes Führungsverhalten. So setzt sich hier die Erkenntnis durch,
dass das Verhalten jeweils situativ angepasst werden muss und von eini-
gen Einflussfaktoren abhängig ist. Trotz dieser Tatsache haben die Ergeb-
nisse eine Relevanz. Es ist sinnvoll die erwähnten Verhaltensweisen in den
Führungsalltag zu übernehmen, da diese laut ausgewiesenen Digitalex-
perten und der Literatur den Weg zu einer erfolgreichen Führung ebnen
und genau auf das digitale Zeitalter abgestimmt sind. Es bleibt anzumer-
ken, dass nicht alle auf einmal übernommen werden können, sondern
Schritt für Schritt. Eine komplette „180 Grad Drehung“ des Führungsver-
haltens von heute auf morgen wäre sicherlich nicht authentisch, wird in
aller Regel nicht zu einer langfristigen Etablierung dieser Verhaltenswei-
sen führen und auch nicht von den Mitarbeitern akzeptiert werden. In Be-
zug auf die drei Dimensionen des Verhaltens (Tun, Unterlassen, Dulden)
ist das aktive Tun am häufigsten gefragt, z.B. den Mitarbeiter in den Mit-
telpunkt stellen. Ein Unterlassen ist nur in Bezug auf die Kontrolle ersicht-
lich, die unterlassen werden sollte. Ein Dulden in der Hinsicht, dass man
die Mitarbeiter auch einfach mal machen lässt und dass man es duldet,
dass man als Führungskraft nicht mehr alles wissen muss. Bei der Be-
trachtung der beschriebenen Verhaltensweisen zeigen sich zusammenfas-
send drei Trends:
Demokratische Führungsstile sind die Grundlage: Die erwähnten Füh-
rungsverhaltensweisen haben alle demokratische bzw. partizipative Füh-
296
rungsstile als Grundlage. Ein autoritärer Führungsstil ist nicht mehr ge-
fragt. Diese Erkenntnis zieht sich durch nahezu alle Führungsverhaltens-
weisen durch. Nicht ausschließen tut diese Erkenntnis, dass hin und wie-
der auch ein autoritäres Handeln gefragt ist, jedoch eher als Ausnahme.
295
296
Demokratische, partizipative, aber auch kooperative Führungsstile werden der Vereinfa-
chung halber hier zusammengefasst.
297
„Beidhändige Führung“ ist hier das Stichwort. So ist es zeitweise ange-
bracht, schnelle Entscheidungen zu treffen. Hier kann es kurzzeitig zu au-
toritärem Handeln kommen, alleine schon aufgrund des Zeitfaktors. Im
Normalfall ist jedoch demokratisches Handeln angesagt. Die „Kunst“ eines
guten Digital Leaders ist es, genau zu wissen, wann welches Verhalten
gefragt ist und dieses dann zielgerichtet einzusetzen.
Die Mitarbeiterführung steht im Mittelpunkt: Zusammenfassend lässt
sich feststellen, dass am häufigsten Führungsverhaltensweisen in Bezug
auf die Mitarbeiterführung genannt worden sind. Das mag einerseits an der
verwendeten Definition von Leadership als Mitarbeiterführung liegen. Viel-
mehr liegt es jedoch an der Tatsache, dass es das tragende Element in
Bezug auf die Digitalisierung ist und Mitarbeiter selbst im Zeitalter der Ro-
boter die entscheidendste Ressource sind. Nur wer gute innovative Mitar-
beiter hat, kann am Markt bestehen. Daher ist es ein zentrales Anliegen
beim DL diese Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen
und diese „zu hegen und zu pflegen“. Die Aussage von Bernhard von
Mutius trifft es: „Je mehr die Vernetzung zunimmt, desto wichtiger wird das
298
Individuum.“
Die unterschiedlichen Führungsverhalten bedingen sich gegenseitig:
Festzustellen ist, dass die einzelnen Führungsverhaltensweisen eng mit-
einander zusammenhängen und sich gegenseitig oftmals bedingen und
miteinander vernetzt sind. So führt exemplarisch das Verhalten „Den Mit-
arbeiter in den Mittelpunkt zu stellen“ zu einer höheren Bindung an das
Unternehmen, aber auch zu einer erhöhten Kreativität. Das lässt sich an
vielen weiteren Beispielen fortführen. Es zeigt sich nicht immer eine trenn-
scharfe Abgrenzung in Bezug auf die einzelnen Ebenen (Unternehmens-
führung, Mitarbeiterführung, Selbstführung), da einige Verhaltensweisen je
nach Ansicht in unterschiedliche Ebenen passen. Im Fokus sollte jedoch
nicht die Diskussion darüber sein, sondern vielmehr die Umsetzung der
Verhaltensweisen in die Praxis.
297
Vgl. Petry (2016b), S. 48.
298
Hornung online (2016).
Zusammenfassend zeigen sich in Abbildung 11 die Führungsverhaltens-

weisen eines Digital Leaders im Überblick.
299
Abbildung 11: Führungsverhalten eines Digital Leaders
Für deren Umsetzung benötigt es Führungskompetenzen, die im folgen-

den Kapitel erläutert werden.
299
5 Erforderliche Führungskompetenzen in Zeiten der
In diesem Kapitel geht es um die Führungskompetenzen (Fach-, Metho-

den-, und Sozialkompetenzen), die in Zeiten der digitalen Transformation
erforderlich sind. Diese stammen einerseits aus den geführten Experten-
interviews und darüber hinaus aus der Literaturrecherche. Bei den Ergeb-
nissen aus den Experteninterviews werden jeweils die am häufigsten ge-
300
nannten Kompetenzen vorgestellt. Kompetenzen, die nur ein oder zwei-
mal genannt worden sind, werden als nicht repräsentativ betrachtet. Dem-
zufolge werden daher alle Kompetenzen ausgewiesen und beschrieben,
die von mindestens drei Experten genannt worden sind. Das entspricht 5
% der Befragten. Eine Unterscheidung der Kompetenzen in verschiedene
Kompetenzlevel (z.B. Kenner, Könner, Experte oder auf einer Skala von 1-
5) wird hier nicht vorgenommen, da das eine individuelle Entscheidung je
Unternehmen, je Position und je Branche ist und im Rahmen eines spezi-
fischen Kompetenzmodelles geklärt wird. Im abschließenden Unterkapitel
werden die zentrale Ergebnisse zusammengefasst und diskutiert.
5.1 Fachkompetenzen
Insgesamt wurden 33 Nennungen im Bereich der Fachkompetenzen no-

301
tiert. In Abbildung 12 werden die Kompetenzen aufgeführt, die im Fol-
genden beschrieben werden.
300
301
Vgl. Anhang 3.

https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2_5
68 5 Erforderliche Führungskompetenzen in Zeiten der digitalen Transformation
302
Abbildung 12: Ranking Fachkompetenzen
Ergänzend dazu wird aus der Literarturrecherche die allgemeine Fach-

kompetenz im jeweiligen Bereich beschrieben.
302
5.1 Fachkompetenzen 69
Übergreifendes technologisches Verständnis (11 Nennungen): Diese

Kompetenz ist nicht nur für Führungskräfte im Ingenieursbereich notwen-
dig, sondern für alle Bereiche. Übergreifend in Bezug darauf, dass es auch
über den eigenen Arbeitsbereich hinausgeht. Es geht darum ein Verständ-
nis zu entwickeln, welche Technologien (z.B. 3D-Druck, Robotic) es gibt,
was diese auszeichnet und wie diese im Arbeitsumfeld eingesetzt werden
können und das nicht nur reaktiv, sondern proaktiv. Start-up Unternehmer
zeichnen sich durch eine hohe technologische Kompetenz aus, indem sie
verschiedene Technologien miteinander verknüpfen können und dann das
„Produkt“ vor allen anderen auf den Markt bringen. Diese Kompetenz be-
nötigt man daher dringend auch in anderen Unternehmen. In der „HR
Trendstudie“ von Kienbaum wird dies als das „technische Know-how/Tech-
nikaffinität“ bezeichnet und wurde von 25% der Befragten als erforderlich
303
angesehen.
Übergreifende IT-Kompetenz (5 Nennungen): Es ist eine Grundkompe-
tenz, um als Digital Leader agieren zu können. Die Kompetenz geht weit
über das Kennen der IT-Systeme hinaus; es geht vielmehr um deren ziel-
führenden Einsatz. Eine Programmierkompetenz im Detail ist nicht not-
wendig; hierfür gibt es Spezialisten. Führungskräfte benötigen ein breites
Wissen über die Anwendung der wichtigsten Hard- und Software. Im eu-
ropäischen Referenzrahmen für lebenslanges Lernen wird dies als Com-
puterkompetenz bezeichnet und umfasst einerseits die sichere aber auch
304
die kritische Anwendung von IT.
Kompetenz zum zielgerichteten Umgang mit Mensch-Maschine-Inter-
aktion (5 Nennungen): Zielgerichtet mit Maschinen (sowohl Mensch-
305
Computer als auch Mensch–Roboter-Interaktion ) zusammenzuarbeiten
wird immer wichtiger. Die Mensch-Maschinen-Interaktion kann sehr weit
303
304
Vgl. Europäische Gemeinschaften (2007), S. 7.
305
Vgl. Springer Gabler Verlag online (2016g).
aufgefasst werden. So wird z.B. auch das Bedienen von Fahrzeugen da-
306
runter eingeordnet. Es geht dabei um die wirkungsvolle Zusammenar-
beit und die Beherrschbarkeit der Maschinen. Zuvor geht es um die Ent-
scheidung, welche Tätigkeit ich als Mensch übernehme und wo ich mich
von Maschinen unterstützen lasse und somit Arbeiten delegiere. Eine vo-
rausschauende Denkweise ist hier für Führungskräfte bedeutend, um ein-
zuschätzen zu können, wo ich noch Mitarbeiter benötige und wo die Auf-
gaben von Maschinen erledigt werden können. Zudem geht es um eine
Akzeptanz der Maschinen, aber auch um ethische Gesichtspunkte.
Kompetenz zum zielgerichteten Umgang mit Big Data (3 Nennungen):
Durch den technischen Fortschritt, bspw. im Bereich der Sensorik, der Pro-
zessoren, aber auch der Fortschritt bei den Speicherkapazitäten und durch
307
das Zusammenspiel diverser Technologien werden große Datenmen-
308
gen erzeugt. Diese verdoppeln sich ca. alle 2 Jahre. Die Daten einer-
seits zu erfassen, aber vielmehr zu analysieren, zu deuten und daraus
Schlüsse zu ziehen, ist bedeutsam. Dazu kommt der verantwortungsvolle
Umgang mit diesen Daten. Für das Erfassen benötigt es vor allem das
Wissen über technische Möglichkeiten und Tools, ebenso für das Analy-
sieren. Voraussetzung sind analytische Fähigkeiten und IT-Kompetenzen.
In der Literatur wird diese Kompetenz als „Computational Thinking“ defi-
niert und ergänzt einen weiteren Punkt, nämlich datenbasierte Entschei-
309
dungen zu verstehen.
310
Kompetenz zum zielgerichteten Umgang mit künstlicher Intelligenz
(3 Nennungen): Roboter, die immer menschenähnlicher werden und im-
mer mehr machen können, sind Alltag. Aber auch Computerprogramme,
die immer intelligenter werden, gehören dazu. Roboter werden sogar als
311
mögliche neue Chefs gehandelt. Die Kompetenz im Umgang damit be-
deutet eine kritische Denkweise in Bezug auf die künstliche Intelligenz zu
306
Vgl. Johannsen (1993), S. 1.
307
Vgl. Bitkom (2014), S. 12.
308
Vgl. Gantz/Reinsel (2012), S. 1.
309
Vgl. Davies u.a. (2011), S. 10.
310
Eine bekannte Definition von künstlicher Intelligenz stammt von Elaine Rich. Diese defi-
niert künstliche Intelligenz als „... the study of how to make computers do things at which,
at the moment, people are better.“ Rich (1983), S. 1.
311
Vgl. Lobe online (2016).
5.1 Fachkompetenzen 71
haben, insbesondere bis wohin man gehen kann und wo ethische Grenzen
erreicht sind. Für Unternehmen muss entschieden werden, wo diese ein-
gesetzt wird und wo damit Kosteinsparungen oder auch Effizienzgewinne
realisiert werden können. Die Kompetenz beinhaltet einerseits das Wissen
über künstliche Intelligenz und deren Anwendung, aber auch die Fähigkeit
zur Entscheidung wo diese eingesetzt wird.
Kompetenz zum zielgerichteten Umgang mit Social Media (3 Nennun-
gen): Social Media spielt mittlerweile eine große Rolle im Unternehmen
und diese wird sich noch weiter vergrößern; bereits im Jahr 2012 nutzten
312
47% der befragten Unternehmen Social Media. Zu diesen gehören nicht
nur soziale Netzwerke wie Facebook, Twitter, XING etc., sondern auch
313
Blogs und andere digitale Plattformen über die ein Austausch stattfindet.
Für Digital Leader ist es daher unabdingbar, diese Social Media Kanäle zu
kennen, mit diesen arbeiten zu können, auf diesen präsent zu sein (sowohl
als Person als auch als Unternehmen) und diese effektiv einzusetzen (z.B.
für Marketing, Employer Branding, Recruiting, Networking, E-Learning).
Der Digital Leader muss aber auch die dahinterstehende Logik und Rele-
vanz verstehen, also die Spielregeln von Social Media beherrschen. We-
sentliche Mechanismen, die es zu beherrschen gilt, sind: Teilnahme, Mit-
sprache, Weitergabe, Beurteilung, Erweiterung, Korrektur und Vernet-
314
zung. Zum sicheren Umgang mit Social Media gehört ein permanentes
Monitoring der Kanäle und eine Analyse der Daten, um z.B. Bedürfnisse
der Kunden ableiten zu können. Das bezeichnet man als „Social Media
315
Intelligence“. Voraussetzung für den sicheren Umgang ist zumindest die
IT-Kompetenz, Networkingkompetenz und die Kommunikationsfähigkeit.
Laut der Studie „Führung 2.0“ ist der sichere Umgang mit sozialen Medien
316
der zweit häufigste genannte Mangel von Führungskräften.
312
Vgl. Bitkom (2012), S. 6.
313
Vgl. Springer Gabler Verlag online (2016h).
314
Vgl. Babka (2016), S. 2f.
315
Vgl. Koß (2013), S. 229.
316
Vgl. Petry (2014), S. 86.

317
Allgemeine Fachkompetenz im jeweiligen Bereich : In den Experten-
interviews wurden branchenübergreifende Experten befragt. Daher wurde
der Punkt der Fachkompetenz im jeweiligen Bereich nicht thematisiert.
Deshalb wurde die allgemeine Fachkompetenz im jeweiligen Bereich nur
zweimal genannt, sodass diese nicht explizit bei den Ergebnissen aus der
Expertenbefragung aufgeführt wurde. Unstrittig ist, dass eine Führungs-
kraft in ihrem jeweiligen Bereich Fachwissen besitzen muss. Somit können
sich hier die Kompetenzen deutlich unterscheiden, z.B. benötigt ein HR-
Leiter Fachwissen im Bereich Personal, ein QM-Leiter benötigt Fachwis-
sen im Bereich QM. Somit unterscheidet es sich je nach Stelle. Darüber
hinaus ist Markt- und Branchenkenntnis notwendig.
5.2 Methodenkompetenzen
Insgesamt wurden 75 Nennungen im Bereich der Methodenkompetenzen

318
notiert. In Abbildung 13 werden die Kompetenzen aufgeführt, die im Fol-
317
Vgl. Jessen (2012), S. 19f.
318
Vgl. Anhang 3.
5.2 Methodenkompetenzen 73
319
Abbildung 13: Ranking Methodenkompetenzen
Ergänzend werden dazu aus der Literaturrecherche folgende fünf Kompe-

tenzen beschrieben: Projektmanagementkompetenz, Cognitive Load Ma-
nagement, Agile Methodenkompetenz, Fähigkeit zum Umgang mit Ambi-
guität sowie die Erholungskompetenz.
319
Change-Management Kompetenz (9 Nennungen): Durch die VUCA-

Umwelt ist der ständige Wandel Realität. Laut der „Kienbaum HR Trend-
320
studie“ liegt diese Kompetenz auf Platz eins. Es geht um die Steuerung
321
des Change-Prozesses , sowohl auf der inhaltlichen, als auch auf der
emotionalen Ebene. Wichtig ist es die drei Phasen eines Change-Prozes-
322
ses, die Lewin definiert hat (unfreezing, moving, freezing) und die dazu-
gehörenden Methoden, z.B. Moderation, zu beherrschen. Die Mitarbeiter
müssen auf den Wandel vorbereitet werden, im Verlauf des Prozesses be-
gleitet werden und auf das Ziel ausgerichtet werden, um den Wandel er-
folgreich zu gestalten. Unabdingbar ist es mit Beharrungstendenzen und
323
mit Ängsten umzugehen. Die Change-Management Kompetenz setzt
sich aus Einzelkompetenzen aller drei Kompetenzbereiche zusammen;
u.a. Kommunikationsfähigkeit und Empathie. Die digitale Transformation
ist der Change-Prozess schlechthin, diesen gilt es zu gestalten.
Analysekompetenz (8 Nennungen): Sachverhalte, Daten, Situationen
etc. richtig zu analysieren, also in einzelne Problemfelder aufzugliedern,
zu untersuchen und daraus Erkenntnisse zu ziehen, sind von großer Be-
deutung in der VUCA Welt, in der es zahllose Möglichkeiten gibt und das
Umfeld überaus komplex ist. Oftmals wird diese Kompetenz mit den Be-
324
griffen „analytisches Denken“ oder „analytische Fähigkeit“ umschrieben.
Ziel sollte es sein, aus einer Vielzahl von unübersichtlichen Informationen
ein strukturiertes Bild zu generieren. Bedeutsam ist zudem die Erkennung
von Zusammenhängen, die Erstellung von Soll-Ist-Vergleichen und die
Generierung von Lösungen, aber auch die klare und eindeutige Benen-
325
nung von dahinterliegenden Problemen. Das gelingt durch den Einsatz
diverser Methoden.
Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit (8 Nennungen):
Diese Fähigkeit geht weit über die unternehmensinterne Zusammenarbeit
320
321
Vgl. Doppler/Lauterburg (2014), S. 99.
322
Vgl. Lewin (1947), S. 34.
323
Vgl. Deutinger (2013), S. 40.
324
Vgl. bspw. Berndt/Wierzchowski (2015), S. 28 u. Heyse/Erpenbeck (2009), S. 482.
325
Vgl. Berndt/Wierzchowski (2015), S. 28.
zwischen mehreren Abteilungen hinaus und umfasst auch die branchen-

übergreifende, sektorenübergreifende und zielgerichtete Zusammenar-
beit. Es ist ein Verfahren zur Behebung von Problemen durch Integration
326
aller betroffener Bereiche. Hier benötigt es Offenheit, Kommunikations-
fähigkeit, Teamfähigkeit und die Bereitschaft interdisziplinär zu arbeiten.
Die interdisziplinäre Zusammenarbeit gewinnt durch die geforderte Vernet-
zung einen immer größeren Stellenwert. Hierzu müssen Methoden einge-
setzt werden, die eine interdisziplinäre Zusammenarbeit ermöglichen.
Kreativitäts- und Innovationskompetenz (8 Nennungen): Kreativitäts-
kompetenz wird als die Fähigkeit bezeichnet, neue Ideen zu entwickeln;
Innovationskompetenz wird im Gegensatz dazu als die Verknüpfung aus
327
Kreativität und der Durchsetzungsfähigkeit bezeichnet. Es geht um die
Entwicklung neuer Ideen. Diese sind so zu gestalten, dass diese umsetz-
bar sind und auf den Markt gebracht werden können, dort Bestehendes
verbessern oder etwas völlig Neues darstellen, was einen Mehrwert
schafft. Durch den Einsatz von Kreativitätstechniken, wie „Design Thin-
328
king“ , kann die Kreativitäts- und Innovationskraft gesteigert werden.
Durch kreative Ideen entstehen nach deren Umsetzung Innovationen;
329
diese sind somit das Resultat.
Strategisches Denken und Handeln (7 Nennungen): Es kann als eine
Teilkompetenz des unternehmerischen Denkens und Handelns gesehen
330
werden. Es geht darum, wichtige Fragestellungen zu entscheiden, die
eine langfristige Auswirkung auf das Unternehmen haben und die eine
Richtung vorgeben, in die man gehen möchte. Dazu muss in größeren Di-
mensionen (u.a. auch disruptiv) gedacht werden und vor allem weitrei-
chende Punkte beachtet werden. Ein Zusammenhang besteht hier zur
Analysefähigkeit. Strategisches Denken und Handeln wird aktuell bei der
Umsetzung der digitalen Transformation benötigt, insbesondere bei der
Entwicklung und der Umsetzung von neuen digitalen Geschäftsmodellen.
326
Vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden (2013b), S. 200.
327
Vgl. Langhoff (2015), S. 20.
328
Vgl. Grots/Pratschke (2009), S. 18.
329
Vgl. Scherer (2007), S. 13.
330
Vgl. Wübbelmann (2001), S. 143.
Verständnis für übergreifende Geschäftsprozesse (6 Nennungen): Es

geht darum die Prozesse, die im Unternehmen ablaufen, auch über den
eigenen Verantwortungsbereich hinaus, zu verstehen. Hierzu ist eine Pro-
zesskompetenz erforderlich. Diese Kompetenz beinhaltet Prozesse so zu
331
organisieren und zu steuern, dass diese zum gewünschten Ziel führen.
Laut einer Studie sehen 100% der Befragten die Prozesskompetenz als
332
das wesentlichste Entwicklungsziel an.
Fähigkeit zum effizienten Arbeiten und effizienten Ressourceneinsatz
(5 Nennungen): Diese Fähigkeit bezieht auf den Einsatz von Methoden,
die ein effizientes Arbeiten ermöglichen. Dazu muss Wissen über Metho-
den, wie z.B. Zeitmanagement, vorhanden sein und die Fähigkeit zur prak-
tischen Anwendung. Effizientes Arbeiten ist erforderlich, da ineffizientes
Arbeiten Prozesse unnötig verlängert. In Bezug auf den Ressourcenein-
satz gilt es Methoden zu entwickeln und anzuwenden, die möglichst den
Einsatz von Ressourcen schonen. Das ist wichtig in Bezug auf den Kos-
tendruck, aber auch in Bezug auf das Nachhaltigkeitsdenken.
Wissensmanagement (5 Nennungen): Unter Wissensmanagement ver-
steht man einerseits die Steuerung der Wissensflüsse im Unternehmen
333
und andererseits deren Optimierung. Das beinhaltet den Erwerb von
Wissen, aber auch deren Nutzung. Dazu gehört auch die Prüfung von Wis-
334
sen auf Korrektheit, aber auch die Speicherung von Wissen. Die Wis-
sensmanagementkompetenz besteht demzufolge darin, die Wissensflüsse
effizient zu steuern und zu optimieren, indem z.B. Wissensmanagement-
systeme etabliert werden. Es gilt zunächst durch diverse Methoden Wis-
sen zu generieren, dieses auf Relevanz zu prüfen, zu sichern und für alle
im Unternehmen zugänglich zu machen.
Holistisches Denken und Handeln (4 Nennungen): Holistisch, also
335
ganzheitlich zu denken und zu handeln bedeutet das gesamte Unter-
nehmen und Aspekte darüber hinaus im Blick zu haben. Es gilt, Probleme
zu lösen und Entscheidungen zu treffen mit dem Fokus auf das gesamte
331
Vgl. Noé (2014), S. 281.
332
Vgl. Schomburg u.a. (2016), S. 93.
333
Vgl. Prange (2002), S. 57.
334
Vgl. Springer Gabler Verlag online (2016j).
335
Vgl. Duden online (2016b).
Unternehmen und nicht nur auf einzelne Bereiche. Ähnlichkeit besteht hier
zur Kompetenz „Verständnis für übergreifende Geschäftsprozesse“.
Visionäres und zukunftsorientiertes Denken und Handeln (4 Nennun-
gen): Hierzu gehört eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln, diese
Vision zu kommunizieren und vor allem die Mitarbeiter dafür zu gewin-
336
nen. Diese Denk- und Handlungsweise zeichnet sich dadurch aus, dass
der gegenwärtige Zustand nicht als Dauerzustand gesehen wird. Es wird
vielmehr weitergedacht und überlegt, wie man in der Zukunft mit dem Un-
ternehmen Umsätze generiert. Daraufhin wird dann das entsprechende
Handeln angepasst.

337
Projektmanagementkompetenz : Zukünftig wird noch viel mehr in Un-
338
ternehmen in interdisziplinären Projekten gearbeitet werden. Hierzu be-
nötigt es Projektmanagementkompetenz. Es geht darum Projekte erfolg-
reich zu planen, zu steuern, zu führen und erfolgreich zu beenden unter
zeitlichen und monetären Gesichtspunkten. Dazu gehört auch auf die un-
terschiedlichen Persönlichkeiten im Projektteam adäquat einzugehen.
339
Cognitive Load Management : Es ist die Fähigkeit, Informationen nach
deren Wichtigkeit zu differenzieren und zu filtern; ebenso gehört es auch
dazu die eigene kognitive Leistungsfähigkeit durch Methoden und Techni-
340
ken zu steigern. In der digitalen Welt gibt es Unmengen an Informatio-
nen, ohne Methoden der Differenzierung und Filterung führt das zum „Cog-
nitive Overload“. Diesen gilt es zu vermeiden. Es geht auch darum andere,
insbesondere die Mitarbeiter, nicht mit Informationen zu überhäufen, die
sie gar nicht benötigen.
341
Agile Methodenkompetenz : Darunter versteht man agile Methoden
und Vorgehensweisen, wie z.B. Scrum, zu kennen und einzusetzen. Das
336
Vgl. Mohr u.a. (2010b), S. 120.
337
338
Vgl. Zell (2015), S. 2.
339
Vgl. Davies u.a. (2011), S. 12.
340
Vgl. Davies u.a. (2011), S. 12.
341
Vgl. Kahl online (2015).
ist erforderlich, um auf die Herausforderung der digitalen Welt reagieren

zu können. Zudem ist es nötig, dass die Prinzipien der Agilität verinnerlicht
342
und gelebt werden, um diese gegenüber anderen vertreten zu können.
343
Fähigkeit zum Umgang mit Ambiguität : Unsere heutige Welt charak-
terisiert sich u.a. durch eine hohe Ambiguität, also durch eine Mehr- und
Doppeldeutigkeit, aber auch durch Unstrukturiertheit. Das Ausmaß, inwie-
weit diese toleriert werden kann, wird als Ambiguitätstoleranz beschrie-
344
ben. Digital Leader benötigen diese Toleranz in einem hohen Maße. Da
es vor allem darum geht individuelle Methoden für sich zu entdecken, wie
mit dieser Mehrdeutigkeit und Unstrukturiertheit umgegangen wird, wird
diese Kompetenz im Bereich der Methodenkompetenzen angesiedelt.
Komplexitätsmanagement ist darunter subsumiert.
345
Erholungskompetenz : Es beinhaltet einerseits das Wissen um die Be-
anspruchung, aber noch vielmehr die individuelle Erfahrung, wie man
346
selbst mit Belastungen umgeht. So gilt es Fertigkeiten zu entwickeln,
wie man langfristig und gesund am Berufsleben teilhaben kann und immer
wieder einen Ausgleich zwischen Be- und Entlastung findet.
5.3 Sozialkompetenzen
Insgesamt wurden 154 Nennungen im Bereich der Sozialkompetenzen no-

347
tiert. In Abbildung 14 werden die Kompetenzen aufgeführt, die im Fol-
342
Vgl. Kahl online (2015).
343
Vgl. HayGroup (2011), S. 13.
344
Vgl. Weinert (2004), S. 288.
345
Vgl. Clauß u.a. (2016), S. 22.
346
Vgl. Clauß u.a. (2016), S. 22.
347
Vgl. Anhang 3.
5.3 Sozialkompetenzen 79
348
Abbildung 14: Ranking Sozialkompetenzen
Ergänzend dazu werden aus der Literaturrecherche folgende Kompeten-

zen beschrieben: Risikobereitschaft, Delegationsfähigkeit, Reflexionsfä-
higkeit, Resilienz, Feedbackkompetenz und Kundenorientierung bzw. Nut-
zerorientierung.
348
Flexibilität/Anpassungsfähigkeit (14 Nennungen): Darunter versteht

man die Fähigkeit, inwieweit sich eine Person durch ihre Verhalten an un-
terschiedliche Gegebenheiten anpasst, sowohl situativ als auch dauer-
349
haft. Die Anpassung kann sich sowohl auf unterschiedliche Verhält-
350
nisse, als auch auf unterschiedliche Menschen beziehen. Das Ausmaß
an Flexibilität/Anpassungsfähigkeit ist in Zeiten der digitalen Transforma-
351
tion durch die Geschwindigkeit der Veränderungen deutlich gestiegen.
Führungskompetenz (12 Nennungen): Diese Kompetenz wurden von
den Experten hoch eingeschätzt. Da dieser Arbeit eine umfassendere De-
finition von Führungskompetenz zugrunde liegt und diese sich aus den Be-
reichen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz zusammensetzt, wird hier
nicht weiter darauf eingegangen.
Empowerment (11 Nennungen): Es geht hier, wie schon bei den Füh-
rungsverhaltensweisen beschrieben, um die Ermächtigung und Bevoll-
352
mächtigung anderer. Hierzu muss die Bereitschaft vorhanden sein, Ver-
antwortung abzugeben. Als Basis ist Vertrauen und Delegationsfähigkeit
nötig. Empowerment kann als „Katalysator“ gesehen werden, in der sich
aus einer guten Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Krea-
353
tivität entwickelt.
Fähigkeit zum Umgang mit Diversity (9 Nennungen): Diversity besteht
aus vielen Dimensionen (Alter, Geschlecht, Religion, sexuelle Orientie-
354
rung, Behinderung) . Führungskräfte sollten sich dessen bewusst sein
und diese Vielfalt zielbringend einsetzen. Ein enger Zusammenhang be-
steht zur Offenheit, die als Grundvoraussetzung für die Fähigkeit zum Um-
gang mit Diversity gesehen werden kann.
349
Vgl. Heyse/Erpenbeck (2009), S. 274
350
Vgl. Heyse (2010), S. 124.
351
Vgl. Hays/Pierre Audoin Consultants (2015), S. 8.
352
Vgl. Springer Gabler Verlag online (2016b).
353
Vgl. Schermuly online (2013).
354
Vgl. Franken (2015), S. 33.
Offenheit (9 Nennungen): Es ist die Fähigkeit sich gegenüber Verände-

355
rungen, Neuem und Unbekanntem offen zu zeigen. Das beinhaltet auch
die Offenheit gegenüber anderen Menschen. In Bezug auf die Verände-
rungen besteht ein enger Zusammenhang zum lebenslangen Lernen und
der damit verbundenen Offenheit, sich kontinuierlich fortzubilden. Offen-
heit bezieht sich aber auch auf die Vermittlung des Gefühls, dass man für
356
Ideen, Vorschläge, Sorgen etc. anderer offen ist.
357
Teamfähigkeit (9 Nennungen) : Es ist die Bereitschaft und die Fähigkeit
mit anderen erfolgreich zusammenzuarbeiten; dazu gehört auch die Fä-
358
higkeit aus einzelnen Teammitgliedern ein Team zu formen. Des Weite-
ren werden Empathie, Kommunikationsfähigkeit und Offenheit benötigt.
Das Team soll gegenüber Neuem offen sein und selbst Veränderungen
359
anstoßen. Das muss als Führungskraft initiiert werden. Die virtuelle
Teamfähigkeit, also die Zusammenarbeit mit Kollegen, die nicht physisch
am gleichen Ort anwesend sind, gewinnt in Zeiten der Digitalisierung wei-
ter an Bedeutung.
Empathie (7 Nennungen): Es geht darum sich in andere (Mitarbeiter,
Kunden etc.) hineinzuversetzen und deren Sichtweise, aber auch deren
Motive und Gefühle zu verstehen; die Person somit als Ganzes „... zu er-
360
fassen, wahr-, ernst- und anzunehmen.“ Empathie kann in drei Unter-
kompetenzen aufgegliedert werden: Die Gefühlsübertragung (die Gefühle
der einen zur anderen Person), die Einnahme der Perspektive eines ande-
ren (Perspektivwechsel) und das Verständnis für Situation in der sich der
361
andere befindet. Man spricht zusammenfassend vom Einfühlungsver-
362
mögen oder emotionaler Intelligenz . Empathie geht sogar noch weiter,
355
Vgl. Heyse/Erpenbeck (2009), S. 46
356
Vgl. Jenny (2016), S. 377.
357
In der Auswertung tauchen sowohl Kooperationsfähigkeit, als auch Teamfähigkeit auf.
Erstgenanntes gilt als Grundlage der Teamfähigkeit.
358
Vgl. Heyse/Erpenbeck (2009), S. 322.
359
360
Rosenberger (2007), S. 166.
361
Vgl. Körner (1998), S. 1-17.
362
Vgl. Trude (2016), S. 237
dass sogar zukünftige Trends erkannt werden und hier ein Einfühlungsver-
363
mögen für den Markt vorhanden ist.
Lebenslanges Lernen (6 Nennungen): Es kann vereinfacht als Lernbe-
reitschaft definiert werden und steht u.a. in einer engen Verbindung zur
364
Offenheit, aber auch zur Flexibilität/Anpassungsfähigkeit. Hier geht es
vor allem um die Bereitschaft (Motivation) sich kontinuierlich weiterzubil-
den und das auch wirklich zu tun. Das Lernen kann in formelles Lernen
(Lernen in Bildungsinstitutionen – strukturiertes Lernen) und informelles
Lernen (Lernen außerhalb von Bildungsinstitutionen – findet ungeregelt
365
statt) unterschieden werden. Lebenslanges Lernen, nicht nur bei sich
selbst, sondern auch bei anderen, vor allem bei den Mitarbeitern zu för-
dern, ist ein elementarer Bestandteil dieser Kompetenz.
Motivation (6 Nennungen): Es kann einerseits als Handlungsantrieb,
aber auch als Beweggrund definiert werden und untergliedert sich in die
366
Eigen- und in die Fremdmotivation. Sich selbst und andere (vor allem
die Mitarbeiter) für ein Handeln anzuregen, aber auch sich selbst durch
andere zu einem Handeln anregen zu lassen ist der Tenor. Ein enger Zu-
sammenhang besteht zur Coachingkompetenz, die auf die Motivations-
kompetenz aufbaut.
Kommunikationsfähigkeit (5 Nennungen): Diese Kompetenz bezieht
sich darauf, zielgerichtet mit anderen kommunizieren zu können (schrift-
367
lich, mündlich, nonverbal ), sich der verschiedenen Einflussfaktoren auf
die Kommunikation bewusst zu sein und sich der Zielgruppe anzupassen.
368
Verdeutlicht wird das im Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun.
Dieses Quadrat zeigt auf, dass zum Senden von Informationen auch das
Zuhören gehört, also das Empfangen von Informationen und dem Be-
wusstsein, dass Aussagen unterschiedlich aufgefasst werden können.
Durch die digitalen Technologien bekommt die Kommunikationsfähigkeit
363
Vgl. Rosenberger (2007), S. 166.
364
365
366
Vgl. Sitzenstock (1989), S. 377.
367
Vgl. Nerdinger u.a. (2014), S. 57.
368
Vgl. Schulz von Thun (1981), S. 14f.
eine neue Dimension hinzu, nämlich die Kommunikation im digitalen Um-

feld, z.B. Social Media. Hier gelten eigene „Regeln“ bspw. die Begrenzung
369
bei Twitter auf 140 Zeichen.
Networkingkompetenz (5 Nennungen): Diese Kompetenz kann als Be-
ziehungsmanagement, sowohl extern (z.B. Kunden), als auch intern (z.B.
370
Mitarbeiter) beschrieben werden. Insgesamt beinhaltet die Networking-
kompetenz, Networking sowohl online (XING, LinkedIn u.a.) als auch off-
line (im persönlichen Kontakt) zu betreiben und untergliedert sich in „... das
Aufbauen, das Erhalten und gezielte Nutzen von Kontakten und Kontakt-
371
netzwerken.“ Dazu benötigt es vor allem Offenheit, aber auch Kommu-
nikationsfähigkeit.
Talent Management Kompetenz (5 Nennungen): Es ist die Fähigkeit Mit-
372
arbeiter zu gewinnen, zu binden, zu entwickeln und gezielt einzusetzen.
Hierzu benötigt man das Wissen, welche Motivationsfaktoren für die Mit-
arbeiter relevant sind.
Unternehmerisches Denken und Handeln (5 Nennungen): Es ist die
Fähigkeit und die Bereitschaft zielorientiert im Sinne des Unternehmens zu
agieren, Entscheidungen zu treffen und umzusetzen, aber sich auch in un-
373
ternehmerische Abläufe und Strukturen hineinversetzen zu können.
„Unternehmerisches Denken und Handeln ist das langfristige Arbeiten im
374
Sinne der eigenen Organisation.“ Diese Kompetenz ist nicht nur für Un-
ternehmensgründer erforderlich, sondern auch für Fach- und Führungs-
375
kräfte.
Allgemeine Sozialkompetenz (4 Nennungen): Diese Kompetenz um-
fasst die Aussagen der Experten, die nur allgemein Sozialkompetenz er-
wähnt haben, aber auf keine konkrete Kompetenz eingegangen sind.
369
Vgl. Trude (2016), S. 234 f.
370
Vgl. Heyse/Erpenbeck (2009), S. 284f.
371
Moritz online (2016).
372
Vgl. Prieß (2016b), S. 207.
373
Vgl. Wilk (2011), S. 128.
374
Langhoff online (2016).
375
Vgl. Paulini-Schlottau u.a. (2004), S. 1f.
Coachingkompetenz (4 Nennungen): Sich als Coach zu verhalten ist

eine der wesentlichen Führungsverhaltensweisen in Zeiten der digitalen
Transformation. Um dieses Verhalten ausführen zu können, benötigt es
Coachingkompetenz. Diese Kompetenz bedingt einerseits Fachkompe-
tenz in der zu coachenden Materie, Methodenkompetenz (einzelne Metho-
den einzusetzen) und vor allem Sozialkompetenz, da es in der Begleitung
von Menschen um ein Beziehungsgeschehen geht. Enger Zusammen-
hang besteht zur Motivation, aber auch zur Talent Management Kompe-
tenz.
Entscheidungsfähigkeit (4 Nennungen): Es geht darum, Entscheidung
zu fällen und sich in einem komplexen Umfeld in einer angemessenen Zeit
376
für eine Handlungsalternative zu entscheiden. Diese Entscheidung setzt
eine gründliche Analyse der verschiedenen Alternativen voraus und bein-
haltet auch einen Blick in die Zukunft bezüglich der Konsequenzen über
die getroffene Entscheidung. Entscheidungen unter Untersicherheit und
Zeitdruck zu treffen und schließlich dazu zu stehen, ist dabei von erhebli-
cher Bedeutung.
Vertrauen (4 Nennungen): Vertrauen als Kompetenz bezieht sich auf das
gegenseitige Vertrauen. Hierzu ist zunächst Entscheidungsfähigkeit und
Empathie gefragt, um sicher zu gehen, dass man nicht jemand Unglaub-
würdigem vertraut. Es geht aber auch um das vertrauensvolle Auftreten.
Wichtig bei der Kompetenz Vertrauen ist das Selbstvertrauen, also die Fä-
higkeit auf sich selbst und sein Können zu vertrauen.
Kooperationsfähigkeit (3 Nennungen): Darunter versteht man die Fä-
higkeit und die Bereitschaft mit anderen (sowohl Personen als auch Grup-
pen oder anderen Organisationen) zusammenzuarbeiten. Kooperationsfä-
377
higkeit dient als Basis für die Teamfähigkeit. Die Kompetenz beinhaltet
das Aufgeschlossensein gegenüber anderen und deren Ideen und die Be-
reitschaft mit seinen eigenen Ideen, falls erforderlich, zurückzutreten. Ko-
operation findet nicht nur im persönlichen Kontakt statt, sondern vielmehr
online in Netzwerken und Plattformen. Hier benötigt es die digitale Kom-
petenz gepaart mit Kooperationsfähigkeit.
376
Vgl. Berndt/Wierzchowski (2015), S. 32.
377
Vgl. Ebert/Klüger (2015), S. 28.

378
Risikobereitschaft : Der BMW CEO Harald Krüger erwähnte die Risi-
379
kobereitschaft explizit in einem Interview. Darüber hinaus ist es selbst-
verständlich, dass vor allem in der heutigen Zeit Risiken eingegangen wer-
den müssen um am Markt bestehen zu können. Am deutlichsten zeigt sich
das an Start-up Unternehmen und deren Gründern, die eine hohe Risiko-
bereitschaft haben. Die Risikobereitschaft umfasst die Bereitschaft, Risi-
380
ken einzugehen und diese zu tragen. Das bedeutet den Mut aufzubrin-
gen Chancen zu ergreifen und sich nicht fremdbestimmen zu lassen und
bereit zu sein, einmal unkonventionelle Ideen umzusetzen.
381
Reflexionsfähigkeit : Diese Kompetenz bezieht sich einerseits auf die
Überprüfung des eigenen Handelns (Selbstreflexion), aber auch auf die
382
Überprüfung des Handelns anderer. Die Selbstreflexion ist bei einer
Führungskraft von enormer Bedeutung, also die Fähigkeit sein eigenes
Verhalten, aber auch seine eigenen Kompetenzen zu betrachten, daraus
383
Schlüsse zu ziehen und zu wissen, wie das auf andere wirkt.
384
Delegationsfähigkeit : Es ist die Bereitschaft und die Fähigkeit Aufga-
ben und Verantwortung an andere zu übertragen, ohne die Angst zu ha-
ben, seine eigene Position damit zu schwächen. Mit der bloßen Übertra-
gung von Aufgaben und Verantwortung ist es aber nicht getan, da eine
Nachverfolgung und Unterstützung der Mitarbeiter stattfinden muss. Der
Digital Leader muss zudem entscheiden können, was delegiert werden
kann und was nicht.
385
Resilienz : Es bezeichnet „... die dynamische Fähigkeit eines Menschen,
386
mit widrigen Umständen und Situationen umzugehen.“ Diese Kompe-
378
Vgl. Ritzenhöfer u.a. (2015), S. 735.
379
Vgl. Petry (2016b), S. 74.
380
Vgl. Duden online (2016d).
381
Vgl. IFIDZ online (2016).
382
Vgl. North u.a. (2013), S. 71.
383
Vgl. Peters (2015), S. 48.
384
Vgl. Lippe (2015), S. 199.
385
Vgl. IFIDZ online (2016).
386
Borgert (2013), S. 9.
tenz ist in Zeiten der digitalen Transformation von großer Bedeutung, ins-
besondere als Führungskraft, da man hohen Belastungen ausgesetzt ist.
Diese Belastungen gilt es ohne nachhaltige gesundheitliche Schäden zu
meistern, aber auch daran zu „wachsen“.
387
Feedbackkompetenz : Diese Kompetenz beinhaltet einerseits kon-
struktives Feedback zu geben, aber auch Feedback anzunehmen und die-
ses als Chance zu sehen. Diese Kompetenz steht in enger Verbindung zur
Kritikfähigkeit, aber auch zum lebenslangen Lernen und baut auf der Kom-
munikationsfähigkeit auf.
388
Kundenorientierung bzw. Nutzerorientierung : Es ist die Fähigkeit die
Maßnahmen des Unternehmens auf die Bedürfnisse und die Probleme des
389
Kunden bzw. Nutzers auszurichten. Hierzu ist es zuerst erforderlich die
wirklichen Probleme und Bedürfnisse herauszufinden und dann entspre-
chende Maßnahmen einzuleiten. Dazu benötigt es einen Dialog mit dem
Kunden bzw. Nutzern, der heutzutage oftmals über Social Media abläuft.
Zunächst ist bei der Betrachtung der Kompetenzen festzustellen, dass

nicht jede Führungskraft alle Kompetenzen in sich vereinen kann und jede
Führungsaufgabe ein individuelles Kompetenzportfolio benötigt. Die soge-
nannte „T-shaped Ausrichtung“ zeigt die ideale Kombination von Füh-
390
rungskompetenzen. Darunter versteht man das Breitaufgestelltsein in
vielen Gebieten, aber in einigen wenigen Kompetenzen Experte zu sein.
Es stellt sich bei der Diskussion der Ergebnisse die Frage, wie andere Stu-
dien die Kompetenzen von Digital Leadern sehen und ob diese mit den
hier erläuterten Ergebnissen übereinstimmen. Daher werden in Abbildung
15 die TOP 5 Kompetenzen aus anderen Studien aufgeführt und mit den
391
denen der vorliegen Arbeit verglichen.
387
388
Vgl. Schüller (2014), S. 64-66.
389
Vgl. Springer Gabler Verlag online (2016e).
390
Die T-shaped Ausrichtung wurde erstmals erwähnt von Guest (1991).
391
Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden nur die TOP 5 Kompetenzen aufgeführt.
392
Abbildung 15: Vergleich der TOP 5 Kompetenzen anderer Studien
Einschränkend ist hier zu sagen, dass die Studien nur beschränkt ver-
gleichbar sind, da jeder unterschiedliche Definitionen zugrunde liegen und
andere Untersuchungshorizonte betrachtet worden sind. Zusammenfas-
send zeigt sich jedoch, dass die Ergebnisse anderer Studien mit den Er-
gebnissen dieser Arbeit übereinstimmen. Es bleibt anzumerken, dass zwi-
schen Führungskompetenzen und Führungsverhaltensweisen eine große
Schnittmenge besteht (z.B. wird die in der „HR Trendstudie“ genannte
Kompetenz „Wertschätzung des Individuums“ als Verhaltensweise „Mitar-
beit in den Mittelpunkt stellen“ in dieser Arbeit aufgeführt). Darüber hinaus
zeigt sich, dass inhaltlich gleiche Kompetenzen unterschiedlich benannt
werden.
Bei der genaueren Betrachtung der in dieser Arbeit aufgeführten Füh-
rungskompetenzen zeigen sich zusammenfassend drei wesentliche
Trends:
Sozialkompetenzen sind am Wichtigsten für Digital Leader: Als we-
sentlicher Trend ist festzustellen, dass Fachkompetenzen weniger bedeut-
sam sind (zumindest für Führungskräfte), wenn man das alleine an der
Anzahl der Nennungen der Expertenbefragung festmacht. Die Sozialkom-
petenzen werden am wichtigsten eingeschätzt, gefolgt von den Metho-
denkompetenzen. Genau das zeigt auch eine Studie von Hays auf. Hier
392
Quelle: Eigene Darstellung. Vgl. IZF/IfD (2015), S. 48, Kienbaum Communications
(2015), S. 39 u. IFIDZ online (2016). (die grünen Haken symbolisieren die Übereinstim-
mung)
werden die Sozialkompetenzen mit 78%, die Methodenkompetenz mit

393
14% und die Fachkompetenz mit 7 % ausgewiesen. Dieser Trend lässt
sich gut erklären. Je höher die Position im Unternehmen ist, umso mehr
Führungsaufgaben hat eine Führungskraft zu erledigen; die fachlichen
Aufgaben gehen weiter zurück. Darüber hinaus zeigt sich an diesem Trend
die Auswirkungen der Digitalisierung. In einem komplexen Umfeld, indem
wir momentan leben, ist das Fachwissen der Führungskraft allein gar nicht
ausreichend. Vielmehr wird die kollektive Intelligenz von vielen benötigt,
um die komplexen Aufgabenstellungen zu bewältigen. Zudem muss durch
digitale Techniken nicht mehr jeder das Wissen sofort parat haben, son-
dern es geht vielmehr darum zu wissen, wie man an die relevanten Infor-
mationen kommt (Methodenkompetenz). Zudem wird die Halbwertszeit
394
von Wissen immer kürzer.
Neuartige Kompetenzen entstehen oftmals durch die Vernetzung be-
kannter Kompetenzen; aber auch „Klassiker“ sind von großer Bedeu-
tung: Ein weiterer Trend ist die Vernetzung zwischen den Kompetenzen,
insbesondere von „neuartigen“ Kompetenzen, die als Grundlage „klassi-
sche“ Kompetenzen benötigen. So z.B. die Social Media Kompetenz;
diese benötigt als Grundvoraussetzung u.a. die Kommunikationsfähigkeit
(„Klassiker“). Des Weiteren sind aber auch typische Führungskompeten-
zen, die seit Jahren aktuell sind, weiter relevant, z.B. Offenheit und Empa-
thie. Diese werden nicht obsolet durch die Digitalisierung.
Kompetenzzuordnungen werden immer schwieriger: Durch die be-
schriebene Vernetzung von Kompetenzen wird eine eindeutige Zuordnung
zu einem Kompetenzbereich (Fach-, Methoden-, u. Sozialkompetenz) im-
mer schwieriger. So zeigt sich selbst an den Kompetenzen die Vernetzung
und die Interdisziplinarität.
Die Abbildung 16 zeigt die Führungskompetenzen eines Digital Leaders im
Überblick.
393
Vgl. Eilers u.a. (2014), S. 10.
394
Vgl. Fischer (2004), S. 26.
395
Abbildung 16: Führungskompetenzen eines Digital Leaders
Wie solche Kompetenzen erlernt werden können, wird u.a. im nächsten

Kapitel thematisiert.
395
6 Konkrete Umsetzungsempfehlungen auf dem Weg
zum Digital Leadership
Nun stellt sich die entscheidende Frage, wie man zum Digital Leader wird
und was bei der Umsetzung des Führungsverhaltens hilft, bzw. wie man
die erforderlichen Kompetenzen erlernt. Dieses Kapitel soll Aufklärung
schaffen und konkrete Umsetzungsempfehlungen geben.
Im ersten Unterkapitel wird zunächst das veränderte Rollenbild einer Füh-
rungskraft beschrieben. Im zweiten Unterkapitel werden konkrete Füh-
rungsmodelle und -techniken vorgestellt, die als Basis für ein erfolgreiches
Führungshandeln dienen. Im dritten Unterkapitel geht es konkret um Maß-
nahmen aus Sicht der Personal- und Führungskräfteentwicklung, um Füh-
rungskräfte zu Digital Leadern zu qualifizieren. Anschließend werden im
vierten Unterkapitel konkrete Methoden und Instrumente vorgestellt, die
das Führungsverhalten unterstützten. Im fünften Unterkapitel wird thema-
tisiert, wie man von Role Models (Vorbildern) lernen kann. Abschließend
werden im sechsten Unterkapitel die Ergebnisse zusammengefasst und
diskutiert.
Interessant ist es, sich einleitend Abbildung 18 anzusehen, die aufzeigt,
wie die befragten Experten DL im Unternehmen umsetzen.

https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2_6
92 6 Konkrete Umsetzungsempfehlungen auf dem Weg zum Digital Leadership
396 397
Abbildung 17: TOP 10 Umsetzung Digital Leadership
Signifikant ist die Nennung von Schulungen, Trainings und Seminaren.

Das aktuelle Kapitel zeigt aber, dass es weitaus mehr Möglichkeiten gibt.
6.1 Veränderung des Rollenbildes einer Führungskraft
Bevor es um konkreten Maßnahmen geht, ist es sinnvoll sich das verän-

derte Rollenbild, also die Vorstellung wie eine Führungskraft agieren soll,
anzusehen. Führungsverhalten und -kompetenzen haben sich bereits ver-
ändert und müssen sich weiter verändern. Doch wie sieht nun das Rollen-
bild eines Digital Leaders aus? Um dieses kurz und treffend (keine voll-
ständige Beschreibung) zu beschreiben, bietet sich das „VOPA Modell“
398
von Buhse an. VOPA steht für Vernetzung, Offenheit, Partizipation und
396
397
398
Vgl. Buhse (2014), S. 43.
6.1 Veränderung des Rollenbildes einer Führungskraft 93
399
Agilität. Bei Petry wird Vertrauen noch hinzugefügt. Diese Charakteris-
tika von digitalen Technologien müssen Führungskräfte für sich persönlich
verinnerlichen. Zum besseren Verständnis wird ein altes Rollenbild gegen-
übergestellt (neues Rollenbild vs. altes Rollenbild).
Vernetzung vs. Autarkie: Es geht um Vernetzung von Mitarbeitern, Kun-
den, etc. und nicht wie früher das Unternehmen als autarkes System zu
sehen.
Offenheit vs. Geschlossenheit: Offenheit soll auf allen Ebenen gelebt
werden, anstatt verschlossen zu sein für neue Ideen, andersdenkende Mit-
arbeiter etc.
Partizipation vs. Hierarchie: Die Beteiligung der Mitarbeiter und die Ein-
bindung der Kunden steht anstelle streng hierarchischer Organisations-
strukturen.
Agilität vs. Starrheit: Beweglich bleiben und sich auf veränderte Anforde-
rungen einzustellen ist das Motto. Ein früheres Rollenbild war eher auf Per-
fektion und starre Prozesse ausgelegt.
Vertrauen vs. Kontrolle: Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern ver-
trauen. Kontrolle war früher das Maß der Dinge.
Unabhängig von dem VOPA Modell lässt sich ein Digital Leader verein-
400
facht als „Spielertrainer“ bezeichnen. Dieser coacht sein Team, steht
selbst mit auf dem Platz und spielt mit. Er wechselt sich aber auch aus,
wenn er nicht gebraucht wird. Er ist bestens mit seinen Teamkollegen ver-
netzt und ist für diese offen. Mit einem Bewusstsein um den Wert seines
Teams arbeitet er erfolgsorientiert, indem er seine Spieler fähigkeitsbezo-
gen einsetzt.
Wie das veränderte Rollenbild umgesetzt wird, zeigen die nachfolgenden
Unterkapitel.
399
Vgl. Petry (2016b), S. 44.
400
Das dahinterstehende Zitat „Vom Würdenträger zum Spielertrainer“ wird Peter F. Dru-
cker zugeschrieben, vgl. bspw. Hamann/Huber (2015), S. 16.
6.2 Konkrete Führungsmodelle und -techniken in Zeiten der

In der Literatur werden die Begriffe Führungsmodell, -theorie, -ansatz, -

401
konzept oft synonym, aber auch verschieden verwendet. Der Einfach-
heit halber werden die Begriffe im Folgenden synonym verwendet und als
Führungsmodell bezeichnet. Ziel von Führungsmodellen ist es den Füh-
rungserfolg erklärbar zu machen; das gelingt durch eine idealtypische Be-
402
schreibung des Führungsprozesses. Die Führungstechniken sind in der
403
Literatur mehrheitlich unter den „Management by Konzepten“ zu finden.
Nun stellt sich die Frage, welches Führungsmodell bzw. welche Führungs-
technik sich in Zeiten der digitalen Transformation empfiehlt. Insgesamt ist
festzustellen, dass es eine Vielzahl an Modellen und Techniken gibt, die
unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Daher können hier nur exempla-
risch Modelle aufgeführt werden.
Doch wie findet man ein Modell, welches genau für die digitale Transfor-
mation passt? Im Folgenden werden unterschiedliche Vorgehensweisen
beschrieben:
Die erste ist die „rein logische Vorgehensweise“. Diese führt dann zu
dem Ansatz: „Jedes Unternehmen ist ein Softwareunternehmen oder wird
404
in Zukunft eines sein.“ Daraus abgeleitet bietet es sich an, die Ansätze
von Unternehmen, die in dieser Branche erfolgreich sind, anzuwenden. Ei-
ner dieser agilen Ansätze ist Scrum, der zunächst zur Softwareentwick-
lung eingesetzt wurde, sich jedoch ohne weiteres auf andere Branchen
405
übertragen lässt. Dieser eignet sich besonders bei der Entwicklung von
Produkten und im Projektmanagement, je nach Situation evtl. sogar für das
gesamte Unternehmen. Aufbauend auf dem Prinzip von wiederholenden
Prozessen, den sogenannten Sprintzyklen, wird ein Produkt bzw. eine
406
Dienstleistung entwickelt. Zu Beginn lässt sich daher noch nicht genau
401
Vgl. Urban (2008), S. 111f.
402
Vgl. Urban (2008), S. 110f.
403
Vgl. bspw. Hauer/Ultsch (2010), S. 165.
404
Gloger (2016), S. 211.
405
Vgl. Petry (2016b), S. 68.
406
Vgl. Goll/Hommel (2015), S. 87.
6.2 Konkrete Führungsmodelle und -techniken in Zeiten der digitalen Transformation 95
absehen, was am Ende dabei herauskommt. Die Zwischenergebnisse, die

am Ende eines Sprintzyklus präsentiert werden, werden so lange weiter
verbessert bis am Ende das fertige Produkt bzw. die fertige Dienstleistung
steht. Innerhalb dieser Sprintzyklen, also den Bearbeitungszeiträumen,
sind die Teams selbstorganisiert. Insgesamt gibt es nur drei Rollen, die als
Scrum-Team agieren (Product Owner, Scrum Master, Entwicklungs-
407 408
team) und drei externe Rollen (Management, Kunde, Anwender) . Zu-
dem gibt es klar definierte Dokumente und Aktivitäten. Was zeichnet
Scrum aus? Klare Verantwortlichkeiten, kontinuierliche Verbesserungs-
und Lernprozesse, Agilität, laufendes Feedback, wenig Hierarchie und Re-
409
geln, Teamarbeit, Selbstorganisation, Priorisierung und Orientierung.
Holacracy ist ein Führungsmodell, das auch in der Softwarebranche ent-
wickelt wurde. Wichtigster Punkt ist die Ersetzung der Hierarchie durch
410
selbstorganisierende Teams. Bei Holacracy gibt es anstelle von Positi-
onen Rollen, dabei kann eine Person mehrere Rollen innehaben. Diese
411
strukturieren sich in selbst organisierenden Kreisen. In einem Unterneh-
men gibt es mehrere Kreise (die Mitarbeiter können die Kreise auch wech-
seln), die sich mit bestimmten Themen befassen. Das Unternehmen selber
kann selbst als Kreis aufgefasst werden. Was zeichnet Holacracy aus?
Keine Hierarchie, Selbstorganisation, Agilität, Partizipation, Transparenz,
412
schnelle Anpassung der Organisation und Networking.
Doch auch ein Blick in erfolgreiche Unternehmen lohnt sich. Das wird als
die „Best-Practice Vorgehensweise“ beschrieben. Bei Google, Twitter,
LinkedIn und weiteren Unternehmen im Silicon Valley wird das Objectives
413
and Key Results Modell (OKR) verwendet. Dieses Modell hat den Fo-
kus auf die Festlegung von Zielen (Objectives – diese müssen ambitioniert
sein) und die Definition von Schlüsselergebnisse (Key Results – diese
407
Vgl. Goll/Hommel (2015), S. 88.
408
Vgl. Gloger (2016), S. 201.
409
Details zu Scrum finden sich bspw. bei Gloger (2016) u. bei Goll/Hommel (2015).
410
Vgl. Robertson (2016), S. 43.
411
Vgl. Brinsa (2015).
412
Details zu Holacracy finden sich bspw. bei Robertson (2016).
413
Vgl. Kemp online (2014).
müssen messbar sein); dies machen Mitarbeiter und Führungskräfte zu-

414
sammen und priorisieren gemeinsam. Ziele gibt es sowohl auf Unter-
nehmensebene, auf Teamebene bis hin zu Zielen für den einzelnen Mitar-
beiter. Logischerweise wird die Zielerreichung gemessen. Die Ziele sind
meist auf drei Monate ausgelegt und unterliegen gewissen Regeln, z.B.
begrenzte Anzahl an OKRs je Mitarbeiter; dabei ist die größte Herausfor-
415
derung die Ziele zu identifizieren und zu formulieren. Was zeichnet OKR
aus? Partizipation, Orientierung, Agilität, Transparenz, Vision, Feedback
416
und Priorisierung.
Ebenso lohnt sich ein Blick auf neuere Modelle und damit auf die „mo-
derne Vorgehensweise“. Das Full-Range Leadership Konzept stammt
von Bass und Avolio und zählt aktuell zu den einflussreichsten Führungs-
modellen und setzt sich aus drei Dimensionen zusammen (Transformatio-
417
nale Führung, Transaktionale Führung, Laissez-faire-Führung). Die
transformationale Führung setzt sich wiederum aus vier wesentlichen Ele-
mente zusammen: Idealisierte Einflussnahme (die Führungskraft als Vor-
bild), inspirierende Motivierung (Sinnstiftung durch Vermittlung einer Vi-
sion), intellektuelle Stimulierung (hinterfragen von Bestehendem, neue
Wege gehen) und die individualisierte Berücksichtigung (Führungskraft
418
geht individuell auf den Mitarbeiter ein). Die transaktionale Führung setzt
auf einen Austauschprozess (Transaktion) zwischen der Führungskraft
419
und dem Mitarbeiter und ist somit ein Geben und Nehmen. Die Laissez-
faire Führung bezeichnet eigentlich keine Führung, sondern vielmehr eine
420
Nichtführung. Studien zur Folge ist die transformationale Führung unbe-
421
stritten ein effektiver Führungsansatz. Bass und Avolio haben diesen
422
Ansatz mit den beiden anderen Dimension kombiniert.
414
Vgl. Bergdolt (2016), S. 138.
415
Vgl. MURAKAMY online (2014).
416
Details zur OKR Methode finden sich bspw. bei Bergdolt (2016) u. bei MURAKAMY
(2014).
417
Vgl. Furtner/Baldegger (2013), S. 131.
418
Vgl. Pundt/Nerdinger (2012), S. 32.
419
420
421
Vgl. Michaelis u.a. (2012), S. 366.
422
6.3 Konkrete Maßnhamen der Personal- und Führungskräfteentwicklung 97
Doch auch ein Blick auf ein bereits älteres Modell, die „traditionelle Vor-
gehensweise“, bringt interessante Aufschlüsse. Das Reifegradmodell
wurde bereits 1977 von Hersey und Blanchard entwickelt und hilft Füh-
rungskräften zu entscheiden, in welcher Situation welches Führungsver-
423
halten angepasst ist. So ist bei einer niedrigen Reife des Mitarbeiters
eher das Unterweisen angebracht, dagegen bei einem reifen Mitarbeiter
das Delegieren.
Weitere exemplarische Modelle sind die „Theory U“ und die „Rethinking
424
Organization“.
Unter den Führungstechniken werden in der Literatur die „Management
by Konzepte“ verstanden. Diese Techniken sind an sich kein Führungsmo-
425
dell, sondern sind Führungshilfen . Folgende dieser Hilfen eignen sich
besonders für DL: Management by Objectives, Management by Delega-
tion, Management by Exception, Management by Participation. Diese sind
einerseits partizipativ und übertragen dem Mitarbeiter Verantwortung; sie
426
haben aber auch die Selbstorganisation im Fokus.
Nun stellt sich die Frage, wie die Führungskräfte, die ein solches Modell
im Unternehmen etablieren müssen, qualifiziert werden. Das folgende Ka-
pitel zeigt hier konkrete Maßnahmen auf.
6.3 Konkrete Maßnahmen der Personal- und

Führungskräfteentwicklung um Führungskräfte zu Digital
Leadern zu qualifizieren
Laut des statistischen Bundesamtes haben 72,8% der Unternehmen Wei-

427
terbildungsmaßnahmen im Jahr 2010 angeboten. Das ist keine
423
Vgl. Rosenstiel (2014), S. 16f.
424
425
Vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (2014), S. 364.
426
Details zu den Management by Techniken finden sich bspw. bei Hauer/Ultsch (2010).
427
Vgl. Destatis (2015b), S. 11.
schlechte Quote, jedoch besteht hier noch Potenzial. Zu Beginn ist festzu-
428
stellen, dass einzelne Trainingstage nicht ausreichen werden. Der Pro-
zess zum Digital Leader stellte eine Persönlichkeitsentwicklung dar, die
nicht von heute auf morgen stattfindet und daher Zeit und gut entwickelte
Maßnahmen benötigt. Ausgehend von der Devise „Führungskräfte werden
429
nicht geboren“ , ist Leadership lernbar, zumindest in einem gewissen
Maße. Daher muss der Fokus der Personal- und Führungskräfteentwick-
lung in Zeiten der Digitalisierung darauf neu ausgerichtet werden und auch
die Maßnahmen entsprechend angepasst werden. Es kann nicht zu jeder
Kompetenz eine geeignete Entwicklungsmaßnahme aufgezeigt werden.
Das würde den Rahmen der Arbeit sprengen. Unterschieden werden in
430
diesem Kapitel die Maßnahmen in vier Bereiche :
Into-the-job: Hier geht es um Entwicklungsmaßnahmen, die auf eine kon-
431
krete Position vorbereiten. „Training into-the-next-job“ , also vorberei-
tende Maßnahmen auf einen anderen Job, sollen hierunter subsumiert
werden.
On-the-job: Diese Maßnahmen finden direkt am Arbeitsplatz statt und ste-
hen in unmittelbaren Zusammenhang damit. Der Schwerpunkt liegt hier
432
auf dem Lernen aus Erfahrungen.
Off-the-job: Hier geht es um Maßnahmen, die außerhalb des Arbeitsplat-
zes stattfinden. Diese können „... innerbetrieblich und überbetrieblich er-
433
folgen.“
Near-the-job: Diese Maßnahmen zeichnen sich durch die Nähe zum Ar-
beitsplatz aus und sind eine Kombination zwischen „on- und off-the-job
Maßnahmen“. Ergänzend werden hier auch Maßnahmen aufgeführt, die
am Arbeitsplatz stattfinden, aber mit der konkreten Erfüllung der Arbeits-
aufgabe nur bedingt etwas zu tun haben.
428
Vgl. Crummenerl/Seebode (2016), S. 171f.
429
Katzengruber (2010), S. 63.
430
Vgl. Scholz (2014), S. 580. (Die Kategorie „out of the job“ also die Ruhestandsvorberei-
tung ist im Kontext von DL erstmal nicht relevant, ebenso wird die Ebene „along the job“
nicht weiter betrachtet.)
431
432
433
Becker (2009), S. 777.
In allen vier Bereichen können sowohl Fach-, Methoden-, als auch Sozial-
kompetenzen entwickelt werden, welche sich dann im Verhalten zeigen.
Unabhängig von der konkreten Personalentwicklungsperspektive ist fest-
zustellen, dass mit der Kompetenzentwicklung im Kindesalter begonnen
werden muss. Die Auswertung der erforderlichen Führungskompetenzen
hat gezeigt, dass der Schwerpunkt tendenziell auf den Methoden- und vor
allem auf den Sozialkompetenzen liegt. Genau für diese Bereiche kann
bereits früh die Kompetenzentwicklung beginnen. Ein interessantes Bei-
spiel ist in diesem Zusammenhang die „altschool“ in Palo Alto (USA). De-
ren Prinzipien (child-centered, flexible, purposeful and motivating, goal dri-
434
ven) sind mit denen identisch, die auch Digital Leader verinnerlichen
sollten.
6.3.1 Into-the-job Maßnahmen
Als Vorbereitung auf eine Führungsrolle in einem Digital Business bieten

sich extra darauf abgestimmte Studiengänge an. Die Berliner Business
School „ESCP Europe“ (Executive Master in Digital Innovation and Entre-
435
preneurial Leadership) oder auch die „IMD Lausanne“ (Leading Digital
436
Business Transformation) bieten hierzu Angebote an. Im individuellen
Fall muss geklärt werden, ob ein Voll- bzw. Teilzeitstudium sinnvoll ist oder
ob nicht ein kürzeres Executive Programm, wie bspw. das vom „Hasso
437
Plattner Institut“ , ausreichend ist. Insgesamt ist für diese Maßnahmen
eine längere Vorlaufphase einzuplanen.
Eine weitere Maßnahme, die sich zur Vorbereitung auf eine Stelle als Di-
gital Leader eignet, ist eine Karrierestation in einer Digital Unit (sofern
vorhanden) oder einem Start-up Unternehmen. Das kann einerseits ver-
pflichtend in Führungskräfteentwicklungspläne mit eingebunden werden o-
der als freiwilliger Bestandteil gesehen werden. Die Vernetzung von Un-
ternehmen spielt eine immer größere Rolle. Warum sollte es dann nicht
möglich sein, ein „Führungskräfte-Exchange-Programm“ zu etablieren? So
434
Vgl. altschool online (2016).
435
Vgl. ESCB Business School online (2016).
436
Vgl. IMD online (2016).
437
Vgl. Hasso Plattner Institute (2016).
könnte eine Führungskraft aus einem Start-up Unternehmen eine Phase

in einem „klassischen“, noch wenig digitalisierten Unternehmen durchlau-
fen und umgekehrt. Für beide Seiten würde sich so ein Perspektivwechsel
ergeben. Ziel des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi)
ist eine Förderung der Zusammenarbeit zwischen etablierten Unterneh-
men und Start-ups, welches in diesem Zusammenhang ein erster Schritt
438
wäre.
Eine weitere Maßnahme ist die Einführung von speziellen Traineepro-
grammen für Digital Leader. Diese sollten nicht nur Absolventen von
Hochschulen angeboten werden, sondern auch etablierten Führungskräf-
ten. Diese Maßnahmen könnte man als „Executive Trainee Programme“
bezeichnen. In dieser Zeit, meist zwischen 12 und 24 Monaten, können
verschiedene Abteilungen durchlaufen werden, die bereits erfolgreiche Di-
gital Businesses sind, bzw. sich auf dem Weg dahin befinden. Genauso
können aber auch andere Abteilungen durchlaufen werden, in denen die
digitale Transformation noch keine Rolle spielt. Hier kann dann als „Real-
Case“ den Teilnehmern die Aufgabe gestellt werden, anhand ihrer gesam-
melten Erfahrungen ein Konzept für die Digitalisierung dieser Abteilungen
zu erstellen.
In der Einarbeitungsphase in die Rolle eines Digital Leaders bietet sich
zudem die Einführung eines Paten Programms an. Der Pate steht in der
Anfangszeit dem neuen Digital Leader zur Seite. Diese Vorgehensweise
439
ist weniger aufwendig als das Mentoring und erleichtert den Einstieg.
6.3.2 On-the-job Maßnahmen
Als „on-the-job Maßnahme“ bietet sich auf dem Weg zum Digital Leader
das Mentoring an. In Abgrenzung zum Coaching geht es hier u.a. um
440
fachliche Themen , also um einen konkreten Bezug zur Arbeitsaufgabe.
Die Aufgabe des Mentors ist es, den Mentee durch sein fachliches Wissen
und seine Erfahrung zu unterstützen und ihn dadurch weiter zu fördern.
438
Vgl. BMWi (2016), S. 16-20.
439
440
Vgl. Graf/Edelkraut (2014), S. 9.
Als Mentor (organisationsinterne Person) können erfahrene Digital Leader

fungieren, sofern sie im Unternehmen vorhanden sind.
Eine aber mit Sicherheit in nahezu jedem Unternehmen zu praktizierende
441
Möglichkeit ist das Reverse Mentoring. Klassische Mentoren sind er-
fahrener und oftmals älter als der Mentee. Im Reverse Mentoring ist es
genau umgekehrt. Junge Mitarbeiter (meist Generation Y oder Z) agieren
als Mentoren für erfahrene Führungskräfte. Ziel ist das Wissen der jungen
Mitarbeiter an die älteren Führungskräfte weiterzugeben, insbesondere im
Themenbereich der digitalen Technologien. Für beide Seiten ergeben sich
daraus große Vorteile. Die Älteren können von den Jüngeren und ihrer Ex-
pertise lernen und umgekehrt haben die Jüngeren die Chance, Einblick in
die Aufgaben einer erfahrenen Führungskraft zu gewinnen. Der Umgang
mit Social Media wäre bspw. ein Thema, welches sich hervorragend für
Reverse Mentoring eignet.
Als weitere Maßnahme bietet sich das Job Enrichment an. Darunter ver-
steht man die Erweiterung des Gestaltungs- und Entscheidungsspielraums
442
der Führungskraft. Es geht um die qualitative Bereicherung der Stelle,
indem Aufgaben an die Führungskraft delegiert werden, die höherwertiger
als die bisherigen sind. Das kann bspw. durch Projekte geschehen, die
sich mit der Einführung von digitalen Technologien beschäftigen oder auch
durch die Übernahme einer Stellvertretungsaufgabe im digitalen Bereich.
Das vielfach in einem Atemzug mit dem „Job Enrichment“ genannte „Job
Enlargement“ spielt in Bezug auf DL nur eine untergeordnete Rolle. Eine
Vergrößerung des Arbeitsfeldes auf gleicher Ebenen führt eher zu einer
höheren Arbeitsbelastung, weniger aber zu einem Kompetenzgewinn; mit
Ausnahme in Bezug auf die Belastbarkeit und dem effizienten Arbeiten.
Ebenso bietet sich Job Rotation an. Bei Führungskräften ist es nicht so
einfach die Stellen hin und wieder zu wechseln, aber es bieten sich Hospi-
tationen in digitalen Unternehmensbereichen an. Wenn es solche Bereiche
im Unternehmen noch nicht gibt, wäre auch eine Hospitation in der IT-Ab-
teilung denkbar, um hier mit neuen Technologien Erfahrungen zu machen.
441
442
Vgl. Springer Gabler Verlag online (2016d).
6.3.3 Off-the-job Maßnahmen
Konkret empfehlen sich Schulungen, Trainings, Seminare oder auch

443
Workshops zu einzelnen Bereichen. In der Expertenbefragung wurden
diese Maßnahmen in Bezug auf die Umsetzung von DL am meisten ge-
444
nannt. Es können einzelne Kompetenzen, z.B. die Coachingkompetenz ,
trainiert werden. Ebenso ist es sinnvoll, die klassischen Führungskräftet-
rainings, die meistens über einen längeren Zeitraum laufen und in ver-
schiedene Module unterteilt sind, zumindest um einzelne Einheiten zum
Thema DL zu ergänzen. Eine interessante Form von „off-the-job Maßnah-
men“ ist es, diese nicht von externen Kooperationspartner durchführen zu
445
lassen, sondern von eigenen Mitarbeitern. So macht es bspw. Google.
Das spart nicht nur Kosten, sondern ist auch passgenauer auf das Unter-
nehmen ausgelegt.
Eine völlig untypische Maßnahme im Bereich des DL ist das Outdoortrai-
ning. Darunter versteht man Trainingsformen, die meist unter freiem Him-
mel, außerhalb des Unternehmens und außerhalb der Komfortzone statt-
446
finden. Hier geht es weniger um die Vermittlung von Fachkompetenz,
sondern vermehrt um Methoden- und vor allem Sozialkompetenz, die für
Digital Leader besonders wichtig sind. Teamfähigkeit ist eine Kompetenz,
die besonders in dieser Maßnahme gefördert wird, ebenso wie die Risiko-
fähigkeit.
6.3.4 Near-the-job Maßnahmen
Als „near-the-job Maßnahme“ empfiehlt sich konkret das Coaching. Der

Coach kann sowohl extern als auch intern sein. Das hängt davon ab, ob
es bereits eine Person im Unternehmen gibt, die im Themenbereich DL
schon so weit ist, dass sie als Coach fungieren kann. Hier geht es konkret
447
um „Hilfe zur Selbsthilfe“ . Das kann in unterschiedlichen Formen des
Coachings praktiziert werden (u.a. Einzelcoaching, Gruppencoaching).
Eine interne Coaching-Rolle könnte in erster Linie ein CDO übernehmen,
443
Eine Abgrenzung der Begriffe findet sich bspw. bei Lienhart (2015), S. 10f.
444
Vgl. bspw. Haufe Akademie online (2016).
445
Vgl. Bock (2016), S. 196.
446
Vgl. Pemöller (2009), S. 17f.
447
Rauen (2014a), S. 3.
der gewisse Führungskräfte coacht. Diese wiederum coachen andere Füh-

rungskräfte. Anfangs bietet sich der Einsatz eines externen Coachs an, um
so eine Initialzündung zu starten. Coaching kann sehr vielfältig von der
Zielsetzung her eingesetzt werden. So kann das Coaching leistungsorien-
tierte, präventionsorientierte, defizitorientierte und potenzialentwicklungs-
448
orientierte Perspektiven verfolgen.
Eine weitere Maßnahme ist das E-Learning. Definiert wird diese Maß-
nahme als eine Trainingsform, in der die Instruktionen über ein digitales
Gerät, wie z.B. PC oder Smartphone, übermittelt werden, mit der Absicht
449 450
das Lernen zu ermöglichen und zu unterstützen . Das beinhaltet einer-
seits CBT (Computer Based Training) und WBT (Web Based Training),
451
also Online-Trainings und Offline-Trainings. Solche Trainings können
sowohl zeitlich als auch örtlich flexibel stattfinden. Daher werden diese un-
ter den „near-the-job Maßnahmen“ aufgeführt. Sowohl das selbstorgani-
sierte Lernen, also das Lernen im eigenen Tempo, als auch digitaler Un-
452
terricht sind hier möglich. Durch das E-Learning kann eine Vielfalt an
Kompetenzen vermittelt werden, wobei der Schwerpunkt auf den Fach-
und Methodenkompetenzen liegt. Ein interessanter Ansatz, den es bei der
Gestaltung solcher E-Learning Kurse zu beachten gilt, ist die „Gamifica-
tion“. Darunter versteht man spielerische Elemente in einem nicht spieleri-
schen Umfeld einzubauen, z.B. Highscores, um die Maßnahme attraktiver
453
zu gestalten.
Eine weitere Maßnahme ist das Blended Learning. Diese Maßnahme ver-
454
knüpft sowohl E-Learning als auch Präsenzphasen miteinander. Hier
455
kann man die Vorteile beider Maßnahmen nutzen. Es spiegelt somit die
Aufgaben eines Digital Leaders wider, der sowohl online als auch offline
agieren muss.
448
Vgl. Rauen (2014a), S. 24.
449
Vgl. Kauffeld (2016), S. 91.
450
Vgl. Clark/Mayer (2011), S. 8.
451
Vgl. Moriz (2008), S. 17f.
452
Vgl. Clark/Mayer (2011), S. 9f.
453
Vgl. Deterding u.a. (2011), S. 2.
454
Vgl. Moriz (2008), S. 22.
455
Vgl. Kauffeld (2016), S. 104.
Das Social Learning ist eine spezielle Form des E-Learnings bzw. kann
auch als Blended Learning aufgefasst werden (sofern Präsenzphasen in-
kludiert sind). Laut der Definition ist es das Lernen in Lerngruppen mit Hilfe
456
von Social Software. Umgesetzt wird diese Art des Lernens durch eine
virtuelle Community, in der sich die Teilnehmer des Kurses austauschen
und gestellte Aufgaben gemeinsam bearbeiten. Fachinhalte erarbeiten
457
sich die Teilnehmer selbstorganisiert.
6.4 Konkrete Methoden und Instrumente für Führungskräfte
Eine Unterscheidung zwischen den bereits erwähnten Führungsmodel-

len/–techniken und den Methoden/Instrumenten fällt oftmals schwer, deut-
lich wird dies insbesondere bei Scrum oder auch Design Thinking. Metho-
den und Instrumente in dieser Arbeit beziehen sich eher auf einzelne Be-
reiche und haben weniger den ganzheitlichen Aspekt, wie ihn Modelle ha-
ben sollen. Diese werden der Übersichtlichkeit in drei Ebenen geclustert.
Entsprechend der Gliederung bewegen wir uns im ersten Unterkapitel eher
auf der Unternehmensführungsebene, in den beiden darauffolgenden Un-
terkapiteln eher im Bereich der Mitarbeiter- bzw. auch Selbstführung. Me-
thoden und Instrumente werden im Folgenden als Tool beschrieben. Eine
vollständige Auflistung aller gängigen Tools ist aufgrund der Vielzahl nicht
möglich. Daher werden nur einige wenige vorgestellt.
6.4.1 Methoden und Instrumente mit Fokus auf Entwicklung und

Führung von Digital Businesses
Da es aktuell und auch in naher Zukunft von enormer Bedeutung sein wird
ein digitales Geschäftsmodell zu entwickeln, benötigt es dazu Tools. Ein
erstes Tool ist die Lean-Startup-Methode, die auf dem Prinzip Bauen,
458
Messen und Lernen aufbaut. Es geht bei diesem Prinzip darum, schnell
herauszufinden, ob eine Innovation am Markt funktioniert, bzw. ob ein Ge-
schäftsmodell vom Kunden gewünscht ist. Das Ganze ist eine agile Vor-
456
Vgl. Trude (2016), S. 242.
457
Ein Beispiel für die Umsetzung findet sich bspw. bei Trude (2016), S. 242-249.
458
Vgl. Ries (2014), S. 74.
6.4 Konkrete Methoden und Instrumente für Führungskräfte 105
gehensweise, die nach dem Prinzip der Iteration, ständige Feedback-

schleifen beinhaltet. Dieser Prozess wird nicht nur einmal, sondern konti-
459
nuierlich durchlaufen.
Ein weiteres Tool ist das Business Modell Canvas, welches sich zum
Beschreiben, Analysieren und Designen von Geschäftsmodellen eignet
und insgesamt neun Themenblöcke betrachtet (customer segments, value
propositions, channels, customer relationships, revenue streams, key re-
460
sources, key activities, key partnerships, cost structure). Diese lassen
sich übersichtlich auf einer Seite darstellen. Dass stellt ein systematisches
Vorgehen dar, mit dem man auch bereits etablierte Geschäftsmodelle
461
überprüfen kann, um so nötige Kurskorrekturen zu erkennen.
Um Digital Businesses zu führen, bieten sich die klassischen Lean Ma-
nagement Tools an, da diese deutliche Parallelen zu den Führungsver-
haltensweisen eines Digital Leaders zeigen. Nur einige Bsp.: Kontinuierli-
cher Verbesserungsprozess, Kundenorientierung, Ausrichtung auf eine Vi-
sion. So stellt auch Hanschke fest, dass Lean Management als Enabler
462
der digitalen Transformation gesehen werden kann. Man muss sich aber
bewusst sein, dass die Implementierung solcher Tools länger dauern
463
kann.
6.4.2 Methoden und Instrumente mit Fokus auf Kreativität und

Innovation
Es gibt viele Methoden und Instrumente mit dem Schwerpunkt auf Kreati-
vität und Innovation, die von Digital Leadern eingesetzt werden können. Im
Folgenden sollen drei Tools vorgestellt werden.
Design Thinking kann als ein klassisches Tool bis hin zu einem Mindset
464
gesehen werden, das zeigt eine aktuelle Studie. Mittlerweile besteht so-
465
gar die Möglichkeit Design Thinking zu studieren. Die „3Ps (People,
459
Details zur Lean Startup Methode finden sich bspw. bei Ries (2014).
460
Vgl. Osterwalder/Pigneur (2010), S. 16f.
461
Details zum Business Model Canvas finden sich bspw. bei Osterwalder/Pigneur (2010).
462
Vgl. Hanschke online (2014).
463
Details zu Lean Management Tools findet sich bspw. bei Gorecki/Pautsch (2014).
464
Vgl. Schmiedgen u.a. (2015), S. 47.
465
Vgl. HPI School of Design Thinking (2016b).
466
Place, Process)“ sind die zentralen Elemente von Design Thinking. Pe-
ople: Die Teams werden bewusst multidisziplinär besetzt, um möglichst
vielfältige Ideen, die nicht nur aus einem Bereich kommen, zu generieren.
Der Fokus liegt hier auf einem Wir-Gefühl und einem gemeinsamen schöp-
ferischen Prozess. Place: Die Raumgestaltung zeichnet sich durch eine
freie und flexible Arbeitsumgebung aus, in der Stühle und Tische frei stell-
bar sind und Wände genutzt werden können, um Ideen zu visualisieren.
Process: Der Design Thinking Innovationsprozess ist ein iterativer Pro-
zess, der sechs Stufen hat und den Nutzer in den Mittelpunkt stellt. Die
Basis ist eine offene Fehlerkultur. Eingesetzt werden kann Design Thinking
467
einerseits zur Innovationsgenerierung, aber auch zur Problemlösung.
Open Space, BarCamp und FedEx Days sind konkrete offene Veranstal-
tungsformate, die als Führungskraft genutzt werden können, um Mitarbei-
ter einzubeziehen, deren kollektive Intelligenz und Kreativität freizusetzen
und auf die Selbstorganisation zu bauen. Diese Formate zeichnen sich al-
lesamt dadurch aus, dass interdisziplinär gearbeitet wird und Hierarchien
keine Rolle spielen. Bei Open Space ist die Teilnehmergröße flexibel (bis
468
zu 2000 Teilnehmer); es ist eine Methode der Großgruppenmoderation.
Am Anfang werden hier völlig offen Themen der Teilnehmer gesammelt.
Dazu gibt es dann jeweils Arbeitsgruppen, zwischen denen die Teilnehmer
jederzeit wechseln können. Am Ende werden die Ergebnisse präsentiert
und die weitere Umsetzung geplant. Open Space Veranstaltungen können
einige Stunden bis zu mehreren Tagen (max. 3 Tage) dauern. Für eine
Open Space Veranstaltung gibt es immer ein Oberthema, z.B. die Entwick-
lung einer Unternehmensvision. BarCamps werden auch als „Un-konfe-
469
renz“ bezeichnet. Es werden nur der Teilnehmerkreis und der Ort fest-
gelegt; das Weitere ergibt sich durch die Teilnehmer, die ihre Themen prä-
470
sentieren können und die Diskussion im Anschluss leiten. Ein solches
BarCamp geht meist ein bis zwei Tage. FedEx Days haben das Ziel (wie
466
Die folgenden Ausführungen sind an HPI School of Design Thinking (2016a) online an-
gelehnt.
467
Details zu Design Thinking finden sich bspw. bei Meinel/Weinberg/Krohn (2015).
468
Die folgenden Ausführungen zu Open Space sind an Buhse (2014), S. 232, angelehnt.
469
Vgl. Petry (2016b), S. 160
470
Vgl. Buhse (2014), S. 160.
6.4 Konkrete Methoden und Instrumente für Führungskräfte 107
der Kurierdienst FedEx, der innerhalb von 24 h Pakete ausliefern soll) in-
nerhalb von 24 h zu einem Ergebnis zu kommen; innerhalb dieser Zeit ha-
471
ben die Teilnehmer Gestaltungsfreiheit. Es empfiehlt sich diese drei of-
fenen Veranstaltungsformate der Reihe nach einzusetzen: Open Space
(zur Themenfindung), dann ein BarCamp (zur Ideengenerierung), im An-
schluss ein FedEx Day (Projektumsetzung) und abschließend ein Bar-
472 473
Camp (zur Generierung von Energie).
Klassische Methoden wie Brainstorming, -writing oder Mindmapping kön-
nen im Kontext von DL ebenso eingesetzt werden und verlieren nicht an
474
Aktualität.
6.4.3 Methoden und Instrumente mit Fokus auf Kommunikation
Diese Tools sind vor allem auf die Kommunikation mit den Mitarbeitern
ausgelegt.
Storytelling kann vereinfacht als Geschichten erzählen beschrieben wer-
den und beinhaltet einerseits die Erzählung von Vergangenem, Gegenwär-
475
tigem und Zukünftigem. Besondere Bedeutung hat diese Methode in un-
serer heutigen Welt des Informationsüberflusses. Hier benötigt es eine
Technik, die Aufmerksamkeit und Konzentration schafft; genau das macht
476
Storytelling durch das lebhafte Erzählen einer Geschichte. Der Einsatz
dieses Instrumentes bietet sich vor allem bei der Vermittlung einer sinnstif-
tenden Vision, zur Problemlösung, bei Veränderungsprozessen und bei
477
der Personalentwicklung an. Ebenso ist Beziehungsaufbau durch per-
478
sönlich erzählte Geschichten ein wichtiger Aspekt. Bei Storytelling steht
471
Vgl. Buhse (2014), S. 160f.
472
Vgl. Reppesgaard (2014), S. 9.
473
Details zu offenen Veranstaltungsformaten finden sich bspw. bei Buhse (2014).
474
Details zu weiteren Kreativitätstechniken finden sich bspw. bei Higgins/Wiese (1996).
475
Vgl. Sammer (2014), S. 18.
476
Vgl. Sammer (2014), S. 10.
477
Vgl. Sammer (2014), S. 37f., Kleine Wieskamp (2016), S. 22, Thier (2016), S. 40, Knoll
(2013), S. 227.
478
Vgl. Duss (2016), S. 52.
479
der Mitarbeiter im Mittelpunkt, genau passend zu dem zweitwichtigsten
480
genannten Führungsverhalten.
Social Media und deren Einsatz kann auch zu einer verbesserten Führung
beitragen. Das zeigt exemplarisch die „brandfog Studie“, in der 75% bzw.
62% (US und UK) der Befragten angaben, dass Führungskräfte, die in
481
Social Media aktiv sind, die besseren Führungskräfte sind. Egal ob in-
terne oder externe Social Media Plattformen genutzt werden, bieten sie
482
vielfältige Anreize für das Unternehmen. Vor allem soll dadurch das Füh-
rungsverhalten „für Mitarbeiter verfügbar und sichtbar sein“ umgesetzt
werden, indem eine Kommunikation schriftlich (z.B. Blogs), über Videos
oder auch über Audiodateien (z.B. Audio-Podcasts) erfolgt. „Leading out
loud“, also die eigene Arbeit sichtbar zu machen und über seinen Füh-
rungs- und Lernprozess zu reden, ist wichtig und durch die sozialen Me-
483
dien erhält man darauf sofort Feedback. Die Kommunikation in Social
Media kann auch zum Storytelling verwendet werden, das wird als „Digital
484
Storytelling“ betitelt.
360 Grad Feedback ist eine Methode, um von möglichst vielen Seiten
(Mitarbeiter, Kunden, Kollegen, Vorgesetzte etc.) als Führungskraft Feed-
485
back über sich als Person zu bekommen. Diese Methode dient einer-
seits der Bewertung, aber auch der Entwicklung als Führungskraft durch
einen Abgleich von Eigen- und Fremdeinschätzung. Geeignet ist diese Me-
thode besonders, wenn von den Mitarbeitern wenig Feedback kommt. In
486
der Regel ist das 360 Grad Feedback anonym.
Daily Stand-up Meeting ist eine Meetingform, welche aus dem Scrum An-
satz stammt. Sie kann aber auch alleine verwendet werden. Dieses Mee-
ting kann als eine Kurzbesprechung bezeichnet werden, die in aller Regel
487
nicht länger als 15 Minuten dauert. Besonders eignet sie sich für virtuelle
479
Vgl. Thier (2010), S. 2.
480
Details zu Storytelling finden sich bspw. bei Thier (2016).
481
Vgl. brandfog (2014), S. 5.
482
Vgl. Babka (2016), S. 174.
483
Vgl. Dückert (2016), S. 122.
484
Vgl. Franz (2010), S. 4.
485
Vgl. Scherm/Sarges (2002) S. 1.
486
Details zum 360 Grad Feedback finden sich bspw. bei Scherm/Sarges (2002).
487
Vgl. Petry (2016b), S. 66.
6.5 Lernen von Digital Role Models 109
Teams, die nicht sehen können, was die anderen Teamkollegen momen-
tan bearbeiten. Es geht um die Beantwortung von drei Fragen: Was habe
ich gestern erledigt? Was erledige ich heute? Was behindert mich da-
488
bei? Solche Daily Stand-up Meetings dienen der Vernetzung, der Offen-
489 490
heit, der Partizipation, aber auch der Förderung der Agilität.
6.5 Lernen von Digital Role Models
Role Models (Vorbilder) können einerseits konkrete Personen sein, aber

auch Unternehmen. Die Auseinandersetzung mit derartigen Persönlichkei-
ten und Unternehmen stellt eine weitere Lernmöglichkeit dar. In der Exper-
tenbefragung wurde daher bewusst eine Frage gestellt, inwiefern sich Di-
gital Role Models (Personen) von klassischen Führungskräften unterschei-
den. Die TOP 10 der Unterschiede sind in Abbildung 18 ersichtlich.
488
Vgl. Buhse (2014), S. 229f.
489
Vgl. Petry (2016b), S. 66. Details zum Daily Stand-up Meeting finden sich bspw. bei
Petry (2016b).
490
Coaching und Mentoring könnten als weitere Tools aufgeführt werden, da diese aber
bereits mehrfach erwähnt worden sind, wird darauf verzichtet.
491 492
Abbildung 18: TOP 10 Digital Role Models
491
492
Interessant ist die Erkenntnis, dass viele Punkte mit den genannten Füh-
rungsverhaltensweisen identisch sind. Digital Role Models gibt es in allen
Generationen, z.B. Steve Jobs (Baby Boomer), Elon Musk (Generation X),
Mark Zuckerberg (Generation Y). Auch in Deutschland gibt es Role Mo-
dels, wie z.B. Ralph Dommermuth von United Internet.
Unternehmen können ebenso als Role Model gesehen werden. Am Bei-
spiel der Klöckner & Co. SE (ein exemplarisches Role Model) werden drei
Aspekte deutlich. Erstens: Selbst ein klassisches Unternehmen kann zum
digitalen Unternehmen werden. Zweitens: Es ist sinnvoll die Digitalisie-
rungsaktivitäten zu bündeln, wie bei Klöckner durch die Gründung einer
Digital Unit. Diese fungiert als Treiber für die Digitalisierung im Unterneh-
men und ist das „Schnellboot“ bei der Umsetzung; im Vergleich dazu ist
493
der ganze Konzern ein „Tanker“, der nur schwer zu wenden ist. Dieses
Vorgehen bietet sich insbesondere bei klassischen Unternehmen an, bei
denen nicht sofort das gesamte Unternehmen digitalisiert werden kann.
Drittens: Es wird deutlich, dass die vorgestellten Führungsverhaltenswei-
sen, sowie Methoden und Techniken nicht nur theoretischer Natur sind,
sondern wirklich erfolgreich angewandt werden können (wie das Bsp.
Klöckner zeigt).
Weitere Unternehmen, die als Digital Role Models angesehen werden kön-
nen, sind z.B. Haufe Umantis oder auch die Bosch Gruppe.
Das veränderte Rollenbild führt zu Veränderungen und daraufhin müssen

Umsetzungsmaßnahmen getroffen werden, um zum Digital Leader zu wer-
den.
Welches Modell bzw. welche Technik sich konkret für ein Unternehmen
eignet, muss spezifisch entschieden werden. Da sich kein großer Entwick-
lungsschub bei den Führungsmodellen zeigt, gehen viele Unternehmen
493
Dieser Vergleich stammt von Heinrich von Pierer vgl. bspw. Petry (2016b), S. 71.
494
dazu über, selbst welche zu entwickeln. Das Modell der transformatio-
nalen Führung empfiehlt sich im Allgemeinen, da wir uns in einer Transfor-
mationsphase befinden und dieses Konzept speziell darauf ausgelegt ist.
Doch pauschalisieren kann man das nicht. So empfiehlt sich bspw. bei ei-
ner Entwicklungsabteilung „Scrum“, dagegen in anderen Abteilungen das
„OKR Modell“. Petry beschreibt das als beidhändig führen oder auch „Am-
495
bidexterity“. So kann in der einen Abteilung ein Führungsmodell ange-
wandt werden, das auf völlige Kreativität und Selbstorganisation setzt. In
anderen Bereichen des Unternehmens kann es sogar notwendig und sinn-
voll sein weiter mit hierarchischen Strukturen zu arbeiten. Wichtig ist es,
hierbei die eigene Organisation mit neuen Modellen nicht zu überfordern
und somit gegenteilige Effekte auszulösen. Empfehlenswert ist es daher,
zunächst in Pilot-Abteilungen einzelne Modelle auszuprobieren, um da-
raufhin eine gute Entscheidungsbasis zu haben, welche Modelle für wel-
che Abteilungen geeignet sind.
Bei den Maßnahmen der Personal- und Führungskräfteentwicklung ist ein
Trend weg von Schulungsräumen als Lernräume festzustellen, stattdes-
sen Lernen am Arbeitsplatz oder in unmittelbarer Nähe („on-the-job“,
„near-the-job“). Hintergrund ist es, den Transferprozess, also die Umset-
496
zung des Gelernten, möglichst handlungsnah zu halten. Social Learning
497
Maßnahmen in Form von Blended Learning empfehlen sich besonders
und spiegeln genau das Aufgabenfeld eines Digital Leaders wider, der ei-
nerseits mit Menschen persönlich im Kontakt ist, aber auch digital fit sein
muss. Warum sollte dann nicht genau so gelernt werden? Aufgabe der
Personalentwicklungsabteilungen ist es eine richtige Kombination der ein-
zelnen Maßnahmen zusammenzustellen. Aber nicht nur die Personal- und
Führungskräfteentwicklung ist in der Pflicht, auch die Führungskraft selbst.
Man spricht in diesem Zusammenhang von selbstorganisiertem Lernen.
Bei den Methoden und Instrumenten zeigt sich ein Trend zu neueren
Vorgehensweisen. Das lässt sich dadurch erklären, dass eine Methode o-
der auch ein Instrument schneller etabliert werden kann als ein ganzes
494
Vgl. Seelos (2007), S. 127.
495
Vgl. Petry (2016b), S. 45.
496
Vgl. Watzka (2014), S. 117.
497
Vgl. Stifterverband/Mc Kinsey (2016), S. 21.
Führungsmodell. Als Führungskraft ist es sinnvoll einen ganzen „Werk-

zeugkasten“ im Portfolio zu haben, aus dem je nach Situation einzelne
Tools eingesetzt werden können.
Ein Blick auf die Role Models kann wertvolle ergänzende Hinweise geben,
sollte aber nicht überbewertet werden, da eine Kopie nur schwer möglich
498
sein wird. Das Motto sollte sein: „... nicht kopieren, sondern kapieren.“
Zusammenfassend zeigt sich die Erkenntnis: Eine Kombination aus „al-
ten“ und „neuen“ Modellen/Techniken, Maßnahmen, aber auch Me-
thoden und Instrumenten bietet sich im Kontext von DL an. Das be-
deutet, dass bei der Umsetzung von DL nicht zwangsläufig nur neuere
Vorgehensweisen eingesetzt werden müssen, sondern ein unternehmens-
individueller Mix erfolgsversprechend ist. Alle Umsetzungsempfehlungen
helfen jedoch nichts, wenn das „Wollen“ der Führungskraft nicht vorhan-
den ist. In Abbildung 19 zeigen sich die Umsetzungsempfehlungen im
Überblick.
498
Fuchs (1999b), S. 107.
499
Abbildung 19: Umsetzungsempfehlungen
499
Wie diese einzelnen Bausteine zu einem Gesamtkonzept zusammenge-

fügt werden können, soll anhand eines Beispiels gezeigt werden. Im Fol-
genden wird ein konkretes Konzept vorgestellt, welches als Einführung in
den Themenbereich DL gesehen werden kann.
Einleitend bietet sich die Durchführung eines Leadership-Assessments an,
um den Status Quo zu ermitteln, inwieweit die einzelnen Führungskräfte
500
schon Digital Leader sind. Das dient dazu anschließend möglichst hete-
rogene Gruppen zusammenzustellen, also Führungskräfte, die schon Er-
fahrungen im Bereich DL haben, aber auch solche, die noch nichts davon
wissen. Zudem sollten die Führungskräfte aus unterschiedlichen Unter-
nehmensbereichen sein. Da das Gesamtkonzept als eine Blended Learn-
ing Maßnahme durchgeführt werden soll, zeigt die Abbildung 20 die
Agenda der beiden Präsenztage.
500
Ein beispielhafter Leadership Assessment Fragebogen findet sich bei Buhse (2014), S.
223 f.
501
Abbildung 20: Agenda einer exemplarischen Schulungskonzeption
Im Anschluss an diese Präsenztage soll innerhalb dieser Community das

Lernen und der Austausch in Form von Social Learning weitergehen, und
ein kontinuierlicher Erfahrungsaustausch stattfinden. Begleitet wird dieser
501
Prozess für eine gewisse Zeit von einem Moderator. Andere Maßnahmen,
wie z.B. Coaching, Mentoring oder auch die „into-the-job Maßnahmen“
können innerhalb dieser Architektur mit einbezogen werden. Bspw. kön-
nen die „into-the-job Maßnahmen“ vor der Durchführung dieses Program-
mes stehen. Begleitend dazu können Coaching und Mentoring angeboten
werden, um auf die individuellen Belange der Führungskraft einzugehen.
Diese exemplarische Konzeption einer Schulungsmaßnahme kann sowohl
innerbetrieblich als auch überbetrieblich stattfinden. Sie kann als ein Be-
ginn in die Thematik gesehen werden. Das Training von einzelnen Kom-
petenzen oder auch eine vertiefte Beschäftigung bspw. mit einzelnen In-
strumenten muss dann im Anschluss erfolgen.
7 Zusammenfassung und Ausblick – Führung in
Zeiten nach der digitalen Transformation
Zusammengefasst sehen die Erkenntnisse dieser Masterarbeit wie folgt

aus:
• Allgemein:
Führung wird demokratisch/partizipativ.
• Führungsverhalten:
Die Mitarbeiterführung steht im Mittelpunkt.
• Führungskompetenz:
Sozialkompetenzen sind für Digital Leader am Wichtigsten.
• Umsetzung:
Eine Kombination aus klassischen und neuen Modellen/Techni-
ken, Maßnahmen aber auch Methoden und Instrumenten zuge-
schnitten auf das konkrete Unternehmen bietet sich an.
Es zeigt sich zusammenfassend, dass DL nicht alles über den Haufen wirft,
sondern auf Bewährtem aufbaut, dazu aber neue Impulse setzt. Führungs-
kräften kann daher die Angst genommen werden, dass alles bisher Er-
lernte Vergangenheit ist. Der Prozess zum Digital Leader benötigt zwar
Zeit, aber er ist mit Motivation, Engagement und Begeisterung zu schaffen.
Wenn man nun versucht einen Ausblick zu wagen, steht man erst einmal
vor der Frage, wann der digitale Transformationsprozess endet, ausge-
hend von der Tatsache, dass dieser ein Anfang und ein Ende hat. Zurecht
wird daher der Begriff „Digitale Transformation“ als nicht passend bezeich-
net, da die Digitalisierung kein Prozess ist, der ein Anfang und ein Ende
502
hat bzw. das Ende noch nicht abzusehen ist. Auch das BMWi kommt in
der „Digitalen Strategie 2025“ zu der Feststellung, dass der technologische
503
Fortschritt das finale Level noch lange nicht erreicht hat. Das deckt sich
auch mit der Aussage von Joe Kaeser, der die Digitalisierung als Revolu-
504
tion sieht, die aber evolutionär voranschreitet. Wir sind mitten im Pro-
zess und dieser wird sicher noch über weitere Jahre andauern, da immer
502
Vgl. Veueve online (2015).
503
Vgl. BMWi (2016), S. 7.
504
Vgl. Kaeser (2014), S. 8.

https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2_7
120 7 Zusammenfassung und Ausblick
neue Technologien dazukommen werden bzw. bestehende sich verän-

dern. Daher wird und muss sich auch das Leadership kontinuierlich wei-
terentwickeln, um nicht den Anschluss zu verpassen. Die digitale Trans-
formation sollte besser umbenannt werden, z.B. in „Perpetual Disruption“,
um deutlich zu machen, dass diese Transformation zunächst kein Ende
505
hat. DL ist daher keine Momentbetrachtung, sondern ein neuer Dauer-
zustand.
Ausgehend von dieser Erkenntnis, dass zunächst kein Ende der Transfor-
mation in Sicht ist, besteht die Notwendigkeit, dass die in dieser Masterar-
beit erwähnten Verhaltensweisen und Kompetenzen regelmäßig „upgeda-
tet“ werden müssen. Gleiches gilt bei den konkreten Umsetzungsmaßnah-
men von DL. Von einer kompletten Veränderung innerhalb kürzester Zeit
kann aber zum jetzigen Zeitpunkt nicht ausgegangen werden. Digital Lea-
der benötigen nämlich weniger Fachkompetenzen, sondern vielmehr
„stabilere“ Methoden- und Sozialkompetenzen.
Eine weitere Frage ist, ob die Befürchtung, dass Jobs durch die Digitalisie-
rung wegfallen werden, auch Führungskräfte betrifft. Sicherlich machen
die technologischen Fortschritte keinen Halt vor Führungspositionen. So
können z.B. viele Entscheidungen durch Algorithmen gefällt werden. Laut
506
einer Studie besteht für CEOs zunächst wenig Gefahr. Digital Leader
sind aber auch in anderen Rollen vertreten, die einer höheren Rationalisie-
rungswahrscheinlichkeit unterliegen. Das ist aber kein Trend, der nur die
Führungskräfte betrifft, sondern die gesamte Belegschaft im Unterneh-
men. Eine wichtige Verhaltensweise im Bereich des DL ist Hierarchien ab-
bauen; deshalb werden auch hier Führungspositionen wegfallen, die oft-
507
mals unter dem Diskussionspunkt „Mittleres Management abschaffen“
aufgeführt werden.
Insgesamt lässt sich feststellen, dass Führungskräfte trotz Tendenzen zur
„Laissez-faire Führung“ bzw. der Selbstorganisation nicht obsolet werden,
sondern weiter gebraucht werden, aber mit anderen Kompetenzen und
505
Vgl. Veueve online (2015).
506
Vgl. Frey/Osborne (2013), S. 58.
507
Gloger (2016), S. 209.
7 Zusammenfassung und Ausblick 121
508
Verhaltensweisen. Vielmehr wird sogar jeder einzelne Mitarbeiter zu ei-
509
ner Führungskraft und wenn er nur in einer vermeintlich kleinen Aufgabe
Spezialist ist. Das Thema Führung bleibt nicht alleine aufgrund dessen mit
Sicherheit spannend und ist der Stellhebel in der Digitalen Transformation.
So ist es auch keine Science-Fiction Vision mehr, dass eine Führungskraft
aus einem kleinen beschaulichen bayerischen Dörfchen aus seinem
Homeoffice heraus ein weltweites Team bzw. Digital Business erfolgreich
führen kann, es ist bereits Realität.
Bewusst sein muss man sich aber, dass der Prozess zum DL nicht von
heute auf morgen vonstattengeht, daher lässt sich abschließend sagen:
Schritt für Schritt zum Digital Leadership!
508
Vgl. Gloger (2016), S. 201.
509
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Anhang 1: Auszug aus dem Interviewleitfaden

https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2
Anhang 2: Statistische Angaben zur Expertenbefragung
&ue\
&ue\

https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2
152 Anhang 2: Statistische Angaben zur Expertenbefragung
&ufV!p#&,8@0-*+,!$#0!S&D%+?!$#0!.#40%>,#&!HP@#0,#&!$-#!-&!L&,#0&#+(#&!,O,->!8-&$q!
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Anhang 2: Statistische Angaben zur Expertenbefragung 153
&ue\
Anhang 3: Detaillierte Ergebnisse der
Expertenbefragung
Allgemein (Frage 5.1 im Leitfaden)
&ue\
Beschäftigung mit Digital Leadership (Ja) Nennungen
Schulungen, Trainings, Seminare 14
Coaching 4
Neue Führungsformate 4
Änderung Performance-Management 4
Trainingscenter und Academys 4
Workshops 4
Bereichsübergreifende/temporäre Teams 3
Persönliche Beschäftigung damit 3
Projekte und Initiativen 3
Beratung 2
Einstellen neuer Personen 2
Feedback 2
Mentoring 2
Online Seminare und Tests 2
Allgemeine Beschäftigung mit dem Thema 1

https://doi.org/10.1007/978-3-658-20127-2
156 Anhang 3: Detaillierte Ergebnisse der Expertenbefragung
Beschäftigung mit Digital Leadership (Ja) Nennungen
Ausgliederung Bereiche 1
Digitale Vernetzung 1
E-Commerce 1
Freiräume geben 1
Infomesse 1
Kommunikation 1
Offenerer Umgang 1
Spielraum für Experimente 1
Traineeprogramme 1
Wissensmanagement 1
Zusammenarbeit mit anderen Universitäten 1
Keine Beschäftigung mit Digital Leadership (Nein) Nennungen
Allgemeine Führungstrainings (nicht speziell Digital Leadership) 3
Nichts Systematisches 3
Keine Beschäftigung damit, da bereits Tech-Unternehmen 2
Nein, da nicht in der Wirtschaft tätig 1
Nein, da noch zu verfrüht 1

Anhang 3: Detaillierte Ergebnisse der Expertenbefragung 157
Führungskompetenzen (Frage 5.2 im Leitfaden)
Fach- Nen- Methoden- Nen- Sozial- Nen-

kompetenzen nun- kompetenzen nun- kompetenzen nun-
gen gen gen
Übergreifendes 11 Change-Manage- 9 Flexibilität/An- 14

technologisches ment Kompetenz passungsfähig-
Verständnis keit
Übergreifende IT- 5 Analysekompetenz 8 Führungskom- 12

Kompetenz petenz
Kompetenz zum 5 Fähigkeit zur inter- 8 Empowerment 11

zielgerichteten Um- disziplinären Zu-
gang mit Mensch- sammenarbeit
Maschine-Interak-
tion
Kompetenz zum 3 Kreativitäts- und In- 8 Fähigkeit zum 9

zielgerichteten Um- novationskompe- Umgang mit
gang mit Big Data tenz Diversity
Kompetenz zum 3 Strategisches Den- 7 Offenheit 9

zielgerichteten Um- ken und Handeln
gang mit künstlicher
Intelligenz
Kompetenz zum 3 Verständnis für 6 Teamfähigkeit 9

zielgerichteten Um- übergreifende Ge-
gang mit Social Me- schäftsprozesse
dia
Allgemeine Fach- 2 Fähigkeit zum effi- 5 Empathie 7

kompetenz zienten Arbeiten
und effizientem
Ressourceneinsatz
IT-Sicherheitskom- 1 Wissensmanage- 5 Lebenslanges 6

petenz ment Lernen
Holistisches Den- 4 Motivation 6

ken und Handeln
Visionäres und zu- 4 Kommunikati- 5

kunftsorientiertes onsfähigkeit
Denken und Han-
deln

gen gen gen
Allgemeine Metho- 2 Networking- 5

denkompetenz kompetenz
Fähigkeit zum Um- 2 Talent Manage- 5

gang mit Ambigui- ment Kompe-
tät tenz
Komplexitätsma- 2 Unternehmeri- 5
nagement sches Denken
und Handeln
Problemlösungs- 2 Allgemeine So- 4

kompetenz zialkompetenz
Projektmanage- 2 Coachingkom- 4
mentkompetenz petenz
Delegationskompe- 1 Entscheidungs- 4
tenz fähigkeit
Vertrauen 4
Kooperations- 3
fähigkeit
Begeisterungs- 2
fähigkeit
Feedbackkom- 2
petenz
Fehlerkompe- 2
tenz
Mitarbeiterori- 2
entierung
Respekt 2
Selbstorganisa- 2
tionskompetenz
Überzeugungs- 2
kraft
Zuhören 2

gen gen gen
Allgemeine So- 1
zialkompetenz
Belastbarkeit 1
Durchsetzungs- 1
vermögen
Emotionale In- 1
telligenz
Integrität 1
Kritikfähigkeit 1
Kundenorien- 1
tierung
Neugier 1
Reife 1
Resilienz 1
Risikobereit- 1
schaft
Selbstmotiva- 1
tion
Sinnstiftung 1
Umsetzungsfä- 1
higkeit
Verantwor- 1
tungsbewusst-
sein
Vorbildsfunk- 1
tion
Führungsverhalten (Frage 5.3 im Leitfaden)
Unternehmens- Nen- Mitarbeiter- Nen- Selbst Nen-

führung nun- führung nun- führung nun-
gen gen gen
Hierarchien ab- 13 Coach für die Mitar- 21 Als Vorbild 14

bauen beiter sein agieren
Vernetzung er- 9 Mitarbeiter in den 18 Offenheit le- 11

möglichen Mittelpunkt stellen ben
Digital Talents 7 Fehlerkultur leben 12 Mut zeigen 1

gewinnen
Visionen vorge- 4 Freiräume schaffen 12

ben
Wandel ermögli- 4 Orientierung ver- 11

chen mitteln
Kundenorientie- 3 Vertrauen auf- 11

rung leben bauen
Unternehmens- 1 Lernen ermögli- 10

kultur beeinflus- chen und fördern
sen
Führen über Ziele 9
Innovation und Kre- 9

ativität fördern
Für Mitarbeiter ver- 8

fügbar und sichtbar
sein
Delegation an Mit- 4
arbeiter
Sinnstiftung vermit- 4
teln
Führen über Dis- 3

tanz
Projektbezogen 3
Führen
Unternehmens- Nen- Mitarbeiter- Nen- Selbst Nen-

führung nun- führung nun- führung nun-
gen gen gen
Neugierde wecken 2
Führen über Com- 1

mitment
Role Model Verhalten (Frage 5.4 im Leitfaden)
Role Model Verhalten Nennungen
Haben Visionen 13
Können Leute mitnehmen/begeistern 9
Leben eine Fehlerkultur 9
Sind Coach (befähigen andere zum Erfolg) 7
Sind Vorbild 7
Schaffen Freiräume 6
Sind offen und transparent 6
Stehen hinter Produkt/Unternehmen/Mitarbeitern 6
Denken anders und neu 5
Haben den Kunden/Markt im Fokus 5
Legen keinen Wert auf Hierarchie und Statussymbole 5
Schaffen es ein Big Picture zu kreieren 5
Sind kreativ und innovativ 5
Haben Ausstrahlungskraft 4
Haben Digitalkompetenz und technologisches Verständnis 4
Haben Überzeugungskraft 4
Legen Wert auf Geschwindigkeit 4
Sind authentisch 4
Sind kommunikativ 4
Sind risikobereit 4
Sind umsetzungsstark 4
Stellen Bestehendes in Frage 4
Denken lösungsorientiert 3
Schaffen ein attraktives Arbeitsumfeld 3
Sind lernbereit 3
Sind Teil des Teams 3
Vermitteln Wertschätzung und Wir-Gefühl 3
Haben eine hohe Sozialkompetenz 2
Kennen keine Grenzen 2
Leben Diversity 2
Nutzen Social Media 2
Sind auf sich bezogen und machen worauf sie Lust haben 2
Sind immer am Puls der Zeit 2
Sind leidenschaftlich 2
Arbeiten mit Zielvorgaben 1
Belohnen ihre Mitarbeiter finanziell 1
Führen über Projekte 1
Haben einen ähnlichen Werdegang 1
Haben Fachkompetenz 1
Hören zu 1
Lassen die Mitarbeiter partizipieren 1
Leben eine Feedbackkultur 1
Managen Ideen 1
Schaffen Basis für innovatives Denken und Handeln 1
Schaffen es Komplexität zu reduzieren 1

Sind diszipliniert 1
Sind empathisch 1
Sind intelligent 1
Sind nachsichtig 1
Sind neugierig 1
Sind radikaler 1
Stellen Mitarbeiter in den Mittelpunkt 1
Transformieren Unternehmen 1
Umgeben sich mit andersdenkenden Leuten 1

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Masterarbeit Technische Hochschule Nürnberg Georg-Simon-Ohm, 2016

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Springer Gabler ist Teil von Springer Nature

München im Oktober 2017,

Prof. Dr. Yasmin Weiß

Die vorliegende Masterarbeit gibt einen Überblick über das erfolgreiche

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................ XVII

1 Einleitung – Digital Leadership als zentraler Stellhebel in der

2 Definitorische Grundlagen ................................................................ 9

3 Zentrale Einflussfaktoren auf das Digital Leadership .................. 27

4 Erfolgreiches Führungsverhalten in Zeiten der digitalen

4.2.2 Ergänzende Ergebnisse aus der Literaturrecherche ... 57

5 Erforderliche Führungskompetenzen in Zeiten der digitalen

6 Konkrete Umsetzungsempfehlungen auf dem Weg zum Digital

6.4 Konkrete Methoden und Instrumente für Führungskräfte .... 104

7 Zusammenfassung und Ausblick – Führung in Zeiten nach der

Literaturverzeichnis ............................................................................... 123

Anhang 1: Auszug aus dem Interviewleitfaden ..................................... 149

Anhang 2: Statistische Angaben zur Expertenbefragung ...................... 151

Anhang 3: Detaillierte Ergebnisse der Expertenbefragung ................... 155

Abbildung 1: Zielgruppen der Masterarbeit ............................................. 5

Abbildung 2: Aufbau der Masterarbeit ..................................................... 7

Abbildung 3: Elemente des Leaderships ............................................... 11

Abbildung 4: Führen vs. Managen ........................................................ 12

Abbildung 5: Digitale Transformation .................................................... 24

Abbildung 6: Generationenübersicht ..................................................... 31

Abbildung 7: Auswertung Führungsstil .................................................. 36

Abbildung 8: Führungsverhalten in Bezug auf die

Abbildung 9: Führungsverhalten in Bezug auf die Mitarbeiterführung .. 45

Abbildung 10: Führungsverhalten in Bezug auf die Selbstführung ......... 60

Abbildung 11: Führungsverhalten eines Digital Leaders ......................... 65

Abbildung 12: Ranking Fachkompetenzen .............................................. 68

Abbildung 13: Ranking Methodenkompetenzen ...................................... 73

Abbildung 14: Ranking Sozialkompetenzen ............................................ 79

Abbildung 15: Vergleich der TOP 5 Kompetenzen anderer Studien ....... 87

Abbildung 16: Führungskompetenzen eines Digital Leaders .................. 89

Abbildung 17: TOP 10 Umsetzung Digital Leadership ........................... 92

Abbildung 18: TOP 10 Digital Role Models .......................................... 110

Abbildung 19: Umsetzungsempfehlungen ............................................. 114

Abbildung 20: Agenda einer exemplarischen Schulungskonzeption ..... 116

3M Minnesota Mining and Manufacturing

IFIDZ Institut für Führungskultur im Digitalen Zeitalter

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1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Führungskräften soll ein Leitfaden an die Hand gegeben werden, welche

Einschränkend bezieht sich diese Arbeit auf Führungskräfte in Deutsch-

Methodisch wurde in fünf Schritten vorgegangen: Im ersten Schritt wurde

um die branchenübergreifenden Digitalexperten aus Wirtschaft und Wis-

Um wirklich begreifen zu können, was unter dem Themengebiet DL zu ver-

2.1 Digital Leadership

Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bedeutet „Digital Leadership“

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durch Menschen und Strukturen (z.B. Organigramme oder Anreizsys-

Führung (Selbstführung). Zwischen diesen Ebenen gibt es gewisse

Je nach Führungsebene gibt es unterschiedliche Schwerpunkte. So wird

Es zeigt sich hier ein eher klassisches Führungsverständnis, im Vergleich

„Führung, die das klassische Management-Einmaleins beherrscht und

Als Führungskraft bezeichnet man „Personen mit Personal- und Sachver-

Um sich dem Begriff „Führungsverhalten“ zu nähern ist zunächst der Be-

• In Bezug auf die Selbstführung: Hier geht es darum wie die

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National