Unternehmeriache Resilenz

Was drin ist für dich: Erfahren, wie dein Unternehmen auch in Zeiten des Wandels
dauerhaft erfolgreich sein kann.

Disruption! Wandel! Megatrends! Krise! Wir leben in unbeständigen Zeiten, und starre
Business-Strategien verfangen immer weniger. Big Player, die über Jahre Erfolge feierten,
werden mit voller Wucht von Veränderungen und Krisen getroffen, während es manch anderen
Unternehmen gelingt, sich beständig neu zu erfinden.

Die Lösung für das Problem dieses beständigen Wandels heißt Resilienz. Es geht hier nicht um
ein Wundermittel oder eine geheime Formel: Resilientes Management ist vielmehr ein
dynamisches Konzept, das jedes Unternehmen für sich selbst entwickeln muss. Die Blinks zu
Unternehmerische Resilienz stellen das Konzept in seinen Grundzügen vor und geben dir erste
Tipps, um deine Firma wetterfest zu machen. Mach dich bereit zum Neudenken und entdecke,
wie Unternehmen Krisen nicht nur überleben, sondern an ihnen wachsen!

In den Blinks wirst du außerdem herausfinden,

wie ein lokaler Buchhändler Amazon erfolgreich die Stirn bot,

wann Bescheidenheit zum Erfolg führt und
welche Strategie die NASA nutzt, um aus Fehlern zu lernen.

Unsicherheit und Krisen sind keine Ausnahmen, sondern prägen unsere Zeit.

Es gibt Ereignisse, die die Welt aus heiterem Himmel treffen und tief erschüttern. Der
Terroranschlag vom 11. September 2001, die Nuklearkatastrophe in Fukushima und die
Corona-Pandemie sind nur drei unter vielen. Neben solchen globalen Schocks ist auch unser
Alltag gespickt mit Krisen und Zwischenfällen wie Streiks, Cyber-Attacken oder Shitstorms.

Gern betrachten wir solche großen und kleinen Vorfälle als singulär und eher unwahrscheinlich,
aber im Rückblick fällt auf: All diese Ereignisse haben und hatten großen Einfluss auf unsere
Welt. Hinzu kommen die Megatrends Globalisierung und Digitalisierung, die uns ständig mit
einer Unmenge an komplexen Zusammenhängen konfrontieren.

Alles zu überblicken ist also unmöglich. Und selbst wenn wir es könnten: Wir können uns nicht
darauf verlassen, dass die Dinge immer so sind, wie sie scheinen. Das Leben und besonders
die unternehmerischen Herausforderungen unserer Zeit lassen sich deshalb am besten mit dem
Akronym VUKA beschreiben. Die vier Komponenten dieses Kurzworts lauten: Volatilität,
Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz.

VUKA macht Prognosen und stabile Regeln schwer oder sogar obsolet. Wie das Beispiel
traditioneller Big Player wie Coca-Cola oder McDonalds zeigt, scheitern althergebrachte
Erfolgsrezepte zunehmend an diesen Herausforderungen.
Fast-Food-Ketten und Limohersteller konnten sich jahrzehntelang auf ihren Lorbeeren ausruhen
und sich auf eine stabile Nachfrage und weltweite Beliebtheit verlassen. Aber plötzlich wollen
Menschen gesund und vegetarisch leben, lieber eine Schorle aus regionalem Fallobst oder
einen Burger aus der Manufaktur genießen. Die rein reaktiven Maßnahmen der Marktriesen
wirken immer verzweifelter: Veggie-Burger und Coke Zero retten sie zwar vor dem Aus, aber
Selbstbewusstsein und Erfolg strahlen sie nicht mehr aus.

Das reine Überleben in VUKA-Zeiten ist schon eine Herausforderung, und jeder, dem das
gelingt, hat Applaus verdient. Doch wer wirklich erfolgreich sein will, darf sich nicht nur von den
Entwicklungen treiben lassen. Er muss die eigene Veränderung eigenständig vorantreiben.

Resilienz ist die Fähigkeit, Schocks abzufangen, sich den neuen Herausforderungen zu stellen
und an ihnen zu wachsen. Um wie Phönix aus der Asche zu steigen, müssen wir aufhören,
Krisen als Problem zu betrachten. Stattdessen sollten wir den Wandel akzeptieren und
Chancen in ihm erblicken. Diese Einstellung ist die Basis der Resilienz.

Wie genau das funktioniert, erfährst du in den folgenden Blinks.

Unternehmerische Resilienz bedeutet, den Wandel in das alltägliche Geschäft zu

integrieren​.

Ende der Achtzigerjahre übernahm Danny Givens die Buchhandlung seiner Eltern in einer
Kleinstadt nahe Virginia. Die Region bot wenig Kundschaft, doch die Givens waren seit jeher
neugierig und ehrgeizig. Anstatt sich mit ein paar verkauften Büchern zu begnügen, erweiterte
Givens den Laden um ein Spielwarengeschäft und ein Café. Er wurde überregional bekannt und
gab seine Expertise in Sachen Bücher und Kinderspielzeug auch im Internet weiter. Seine
Belegschaft versammelte er wöchentlich zu Spieleabenden, um neue Produkte zu testen. Das
gesamte Geschäft war erfüllt von Gemeinschaftssinn und Tatendrang.

Als Anfang der Nullerjahre der Boom des Online-Handels begann und Riesen wie Amazon viele
Buchhändler verdrängten, war auch Danny Givens betroffen. Doch er hatte in seiner Neugierde
auch diesen Trend früh entdeckt und sich bereits eine Gegenstrategie zurechtgelegt. Er nutzte
den sogenannten Buy-Local-Trend und informierte seine Community in Flyern und Vorträgen
darüber, dass sie ihre gesamte Region stärkten, wenn sie bei ihm kauften. Die Folge: Givens
Buchhandel behauptet sich noch heute erfolgreich und ist in ganz Virginia eine Attraktion.

Diese Erfolgsgeschichte zeigt, dass Resilienz nicht erst dann wichtig wird, wenn eine Krise
eintrifft, sondern ein ständiger Bestandteil der Unternehmensstrategie sein sollte. Dafür braucht
es vor allem drei Dinge: Risikobewusstsein, starke Werte und Agilität.

Beginnen wir mit dem Risikobewusstsein: In VUKA-Zeiten müssen Unternehmen permanent

nach Risiken suchen, um zu erkennen, in welche Richtung es gehen soll. Das funktioniert am
besten im sogenannten Growth Mindset. Organisationen oder Menschen mit einem solchen
Mindset stehen Herausforderungen positiv gegenüber. Sie sehen in ihnen nicht Probleme,
sondern Chancen. Danny Givens verkörpert diese Haltung, denn er war sich der Hürden
bewusst, die einem Geschäft in der Kleinstadt im Weg stehen, und auch den Boom der
Online-Händler antizipierte er frühzeitig. Statt zu resignieren, schöpfte er daraus den Impuls,
voller Mut eine neue Richtung einzuschlagen.

Wichtig waren für ihn auch starke Werte wie Neugierde und Gemeinschaftssinn, die er bereits
zuvor durch die Spieleabende vermittelt hatte. Solche Werte spenden Unternehmen besonders
in Krisenzeiten Kraft, denn Mitarbeiter und Kunden spüren, dass es ein höheres Ziel gibt, für
welches sich Mühe und Unterstützung lohnen.

Bleibt die Agilität: Im Moment der Krise ist es zu spät, um über Geisteshaltungen
nachzudenken. Gefragt ist schnelles, wirkungsvolles Handeln. Am besten klappt das, wenn die
nötige Beweglichkeit schon in den alltäglichen Routinen steckt. So hatte der Buchhändler schon
vor der Krise eine starke Community und alternative Geschäftszweige aufgebaut, auf die er sich
stützen konnte.

Kognitive Resilienz hilft Unternehmen und Menschen dabei, sich auch in

herausfordernden Umgebungen zu behaupten.

Manchmal bedeutet Resilienz vor allem Durchhaltevermögen. So war es für Lynne Rabil, die
Geschäftsführerin der Hubbard Peanut Company. Der kleine Ort, in dem die Erdnussfabrik liegt,
stellte das Unternehmen vor zahlreiche Herausforderungen: Es gab keine ausreichende Strom-
und Wasserversorgung, nur eine Straße für Lieferungen und wenige Arbeitskräfte. Im Laufe der
Achtzigerjahre wuchs plötzlich die Konkurrenz und gleichzeitig verschärften sich die
Hygieneanforderungen für Fabriken.

Anstatt das Familienunternehmen in einen anderen Ort zu verlegen, setzte Lynne Rabil alles
auf die erstklassige Qualität ihres Produktes, die regional angebauten Erdnüsse. Um die Krise
zu überstehen, investierte sie aus eigener Tasche in die örtliche Infrastruktur und modernisierte
die Fabrik.

Allmählich zeigten sich erste Erfolge und die ganze Mühe schien sich auszuzahlen – bis mit
einem Mal ein Brand große Teile der Produktionsstätte zerstörte. Lynne Rabil stand vor einem
Scherbenhaufen, und jeder hätte verstanden, wenn sie sich einfach mit der
Versicherungssumme zur Ruhe gesetzt und das Nichtstun genossen hätte. Doch die
Unternehmerin dachte gar nicht daran. Sie ließ die Fabrik wieder aufbauen – und überarbeitete
ihre Notfallpläne.

Was Rabil antrieb, war eine Mischung von Eigenschaften, die Individuen dazu befähigt, mit
schwierigen Situationen umzugehen, anstatt in Schock oder Trauer zu verharren.
Einfallsreichtum, Durchhaltevermögen, Gefahrenbewusstsein und Optimismus: Unternehmen
können solche Eigenschaften ganz gezielt fördern, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit
kognitiver Resilienz auszustatten. Was es dafür braucht, ist ein höheres Ziel. Wichtig ist auch
eine Kultur des Vertrauens, ein Sinn für die Gemeinschaft.

Lynne Rabil steckte viel von ihrem persönlichen Vermögen in die Entwicklung des Dorfes, weil
ihr die Familie und die regionale Kultur am Herzen lagen. Sie sah einen Sinn darin, die Hubbard
Peanut Company entgegen allen Wahrscheinlichkeiten genau dort zu erhalten, auch wenn es
sich im wahrsten Sinne des Wortes zunächst nicht auszahlte.

Vom einzelnen Menschen lässt sich das Prinzip der kognitiven Resilienz aber auch auf eine
ganze Organisation übertragen. Statt flacher Hierarchien braucht es agile Strukturen. In Rabils
Fall hätte die Entscheidung lauten können, der steigenden Konkurrenz auszuweichen oder
Wachstum und Umsatzziele viel aggressiver zu erhöhen, um mitzuhalten. Stattdessen fand sie
nach langer Suche einen Vorteil darin, mit ihrer hohen Qualität in Verbindung mit der
Regionalität eine Nische zu besetzen.

Die kognitive Resilienz ist sozusagen ein Multifunktionstool, wenn es um die Bewältigung von
Herausforderungen geht. Und deshalb ist sie auch eine besonders wertvolle Ressource für das
gesamte Unternehmen.

Kreative Methoden helfen dir, herauszufinden, wo dein Unternehmen wirklich steht.

Nach den Fallbeispielen in den vorherigen Blinks ist dir vielleicht aufgefallen, dass Resilienz
schwer in Worte zu fassen ist. Sie ist ein dynamisches Konzept und bedeutet für jedes
Unternehmen etwas anderes, weil sie sich nach den individuellen Bedürfnissen und Risiken
richtet und sich mit der Zeit wandelt.

Dementsprechend folgt Resilienz keinen allgemeingültigen Regeln, wie wir sie zum Beispiel aus
Gesetzen oder ISO-Normen für Unternehmen kennen. Solche Dokumente bieten zwar eine
Grundlage für das Krisenmanagement, doch sie basieren meist auf grauen Zahlen und sind
wenig aussagekräftig.

Auch die Kontextanalyse ist ein solches klassisches Management-Tool, um das Unternehmen
zu verstehen und mögliche Risiken und Chancen frühzeitig zu erblicken. Dieser Kontext besteht
zum einen aus dem Unternehmen selbst, also beispielsweise Mitarbeitern, IT und Vermögen.
Der Markt, Konkurrenten und diverse Umweltfaktoren bilden das Umfeld, und Kooperationen
und Lieferketten sind die dazwischenliegenden Schnittstellen, die in VUKA-Zeiten immer
verwundbarer werden. In allen drei Bereichen gibt es Stakeholder, also interessierte Parteien.

Das resiliente Management bedient sich zwar ebenfalls der Kontextanalyse, verwendet aber
kreative Methoden wie das Festlegen von Personae oder Horizon Scanning, um den Kontext
proaktiv anzugehen.

Beginnen wir mit den Personae: Anstatt mit dem leeren Wort „Kundschaft“ zu hantieren, gibst
du diesem Stakeholder eine möglichst mehrdimensionale Identität. Aus allen zugänglichen
Informationen über Beruf, Alter und Konsumverhalten deiner Kundschaft formst du eine Person
und gibst ihr einen Namen. Um die Wirkung zu verstärken, kannst du ihr mit einem Symbolfoto
oder einer Zeichnung auch ein Gesicht geben und weitere Informationen dazu dichten, sodass
du dich am Ende wirklich in die Person hineinversetzen kannst. Auf diese Art wirst du die
Verhaltensweise verschiedener Stakeholder präziser voraussagen und verstehen können.

Neben dem Blick auf die interessierten Parteien solltest du ständig den Horizont nach Gefahren
und Chancen absuchen. Im Resilienz-Jargon heißt das Horizon Scanning. Dafür kann das
Top-Management ein spezielles Team aufstellen, das die Aufgabe hat, Trends in der Technik
und IT oder Entwicklungen in Politik und Wirtschaft zu untersuchen. Das Team kann so
unerwartete Auswege aus Problemen finden oder Signale für Bedrohungen erkennen, die noch
schwach und im Tagesgeschäft kaum wahrnehmbar sind.

Das Horizon Scanning kann auch zur allgemeinen Praxis werden, sodass alle Mitarbeiter ihre
Beobachtungen und Ideen in einem internen Thinktank sammeln. So integrieren Unternehmen
ein gewisses Querdenken und Risiko-Awareness in den Alltag und sind immer auf dem
neuesten Stand.

Anstatt lediglich Ursachen und Wahrscheinlichkeiten zu berechnen, müssen

Unternehmen auf das Unvorhersehbare vorbereitet sein.

Personae und Horizon Scanning sind alles andere als Standard. Und genauso solltest du auch
bei der Risikoanalyse über den Tellerrand schauen. Denn die gängigen ISO-Normen legen den
Fokus nur auf die Eintrittswahrscheinlichkeit.

Klar, es ist wichtig, die wahrscheinlichsten Risiken für dein Unternehmen zu kennen. Aber was
ist mit den Ereignissen aus der Kategorie „Das hätte ich nie gedacht“? In VUKA-Zeiten wird das
Unvorhersehbare zum Standard.

Deshalb solltest du nicht nur Eintrittswahrscheinlichkeiten ermitteln, sondern auch den Impact
analysieren. Welche Auswirkungen hätte es, wenn bestimmte Risiken sich tatsächlich
realisieren? Auch wenn die Zahlen dies nicht nahelegen, ist es zum Beispiel durchaus
angebracht, über alternative Büros oder Produktionsstätten nachzudenken. Wer sich diesen
Luxus nicht leisten will oder kann, sollte wenigstens optionale Ausweichmöglichkeiten und die
nötigen Kontakte zur Hand haben.

Ein gutes Beispiel dafür ist die Bank Morgan Stanley. Sie war bis zum 11. September 2001 der
größte Mieter im Südturm der New Yorker Twin Towers. Als an diesem Tag das erste Flugzeug
in den Nordturm krachte und viele Menschen in den Tod riss, lief bei Morgan Stanley ein
jahrelang geübter Drill an. Die Bank war innerhalb von einer Viertelstunde evakuiert. Sieben
Menschen verloren ihr Leben, was im Vergleich zu vielen anderen Firmen im Südturm sehr
wenig ist. Schon am nächsten Tag nahm Morgan Stanley das Geschäft in drei Notfall-Büros
wieder auf.
Dieses Beispiel zeigt überdeutlich, was es bedeutet, auf das Schlimmste vorbereitet zu sein.
Starke Maßnahmen wie regelmäßige Evakuierungsübungen und mehrere Notfallstandorte
erfordern eine entschlossene Unternehmensführung, die Sicherheit über Umsatzzahlen stellt.
Doch die Mühe lohnt sich, denn: Wer im Notfall handlungsfähig ist, brilliert auch im „ganz
normalen Wahnsinn“ des Tagesgeschäfts.

Dass Morgan Stanley direkt nach der Katastrophe weitermachte, ist ebenfalls ein typisches
Merkmal resilienter Unternehmen. Die Beseitigung von Schäden, das Suchen neuer Wege:
Morgan Stanley war nach dem Einsturz der Twin Towers in diesem Punkt geradezu radikal.
Aber hätten die Mitarbeiter stattdessen nicht besser eine Pause gebraucht, um zu trauern und
das Erlebte zu verarbeiten? Ja natürlich, Trauer war da, die Stimmung war nicht gut. Doch noch
wichtiger war ihnen, nach innen und außen das Zeichen zu setzen, dass es weitergeht. Nicht
nur für das eigene Geschäft, sondern auch für Menschen ist es nach Krisen nämlich extrem
hilfreich, sich schnell wieder klare, überschaubare Ziele zu setzen.

Wie du siehst, bietet eine entsprechend gelebte Unternehmenskultur die größten Chancen für
andauernde Resilienz. Und diese fängt bei der Führung an.

Eine resiliente Führungskraft lebt starke Werte vor und lässt ihren Mitarbeitern
Spielraum.

Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist es, für Stabilität zu sorgen und
gleichzeitig genug Raum für Innovation und Wandel zu schaffen. Wie kann das
Top-Management diese beiden Pole miteinander verbinden?

Am besten funktioniert das, wenn alle Menschen im Unternehmen Vertrauen in ihre Fähigkeiten
spüren und eine gemeinsame Mission verfolgen. Um diese Mission, die Werte und Ziele des
Unternehmens also, so transparent wie möglich zu vermitteln, sollte die Führung ein Mission
Statement verfassen und eine Unternehmensvision entwickeln. Auf diese Weise präsentiert das
Unternehmen, wohin es in Zukunft will und wofür sich die Arbeit lohnt.

So lautet zum Beispiel das Mission Statement der Firma Google: „Das Ziel unseres
Unternehmens ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und allgemein zugänglich und
nutzbar zu machen.“ Wie du siehst, ist das Mission Statement klar formuliert und weckt positive
Emotionen. Es ist außerdem verknüpft mit starken Werten, hier zum Beispiel mit dem Wunsch,
Wissen für viele Menschen zugänglich zu machen. Dies gibt allen Beteiligten Halt und
Motivation, nicht nur in Krisenzeiten.

Doch damit solche Werte mehr als hohle Phrasen sind, sollte die Chefetage mit gutem Beispiel
vorangehen. Wenn Vorgesetzte Vertriebsmitarbeiter dazu anstacheln, Kunden mehr zu
verkaufen, als sie benötigen, oder wenn von der Leitung aus Zahlen geschönt werden sollen,
dann führt das zu einem geringeren Vertrauen, was auch die Motivation bremst.
Dass CEOs Erfolg haben, wenn sie Härte zeigen, moralische Grenzen überschreiten und sich
selbst in den Vordergrund stellen, ist übrigens ein Trugschluss.

Der Resilienz-Forscher Jim Collins fand heraus, dass solche Alleinherrscher einen Konzern
zwar in kurzer Zeit an die Spitze treiben, der Erfolg aber selten von Dauer ist. Resilienz
bedeutet, diesen Erfolg auch auf lange Sicht zu erhalten. Dafür braucht ein CEO Humbition,
eine Kombination der Eigenschaften humble, bescheiden, und ambitious, ehrgeizig. Solche
Chefs stellen sich und ihre Person hinter die Ziele des Unternehmens.

Im Vordergrund steht dann das Vertrauen in die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Um
ihnen Raum für Eigeninitiative zu bieten, kann die Führung zum Beispiel einen Aufruf starten,
dass sich Freiwillige gezielt um das Horizon Scanning kümmern sollen. Es werden sich
Menschen verschiedener Abteilungen melden, die ihr Spezialwissen teilen wollen. Eine Leitung
der Gruppe ist meist gar nicht nötig. Denn Freiwillige, die eine gemeinsame Motivation spüren,
arbeiten zielgerichtet und kompromissbereit.

Bei der Auswertung der Ergebnisse sollten Führungskräfte dann unbedingt vermeiden, Fehler
zu bestrafen. Denn nur in einer vertrauensvollen Umgebung entwickeln sich wirklich neue
Ideen.

Unternehmerischer Erfolg braucht eine proaktive Lernkultur.

Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen schaffen es, sich von innen heraus an plötzliche
Veränderungen von außen anzupassen. Wie sie das fertigbringen? Viele haben sich einer
proaktiven Fehlerkultur verschrieben: Wer noch so kleine Fehler Tag für Tag als Chancen
begreift, sich zu verbessern, wird im Ernstfall auch mit großen Problemen fertig.

Ein gutes Beispiel hierfür ist die US-Raumfahrtbehörde NASA. Nach jedem Meilenstein setzen
sich die Teams zu einem „Pause-and-Learn“ zusammen. Bei diesen Treffen reflektieren sie das
Gelernte und teilen ihre Zweifel und Sorgen an dem Projekt. Sie arbeiten daran, eventuelle
Irrtümer und Nachlässigkeiten zu erkennen, bevor sie zu einem ernsthaften Problem werden.

Proaktive Methoden wie die Meilenstein-Treffen bei der NASA basieren auf der Einsicht, dass
keine Innovation ohne Hindernisse abläuft und dass gerade diese Hindernisse eine wertvolle
Chance bieten. Denn Fehler oder Abweichungen vom Idealzustand geben uns die einzigartige
Möglichkeit, auf Dinge zu stoßen, die wir schlicht nicht entdeckt hätten, wenn alles
glattgegangen wäre.

Anstatt auf Krisen zu warten, setzt sich das aktive Lernen mit den vielen kleinen Fehlern des
unternehmerischen Alltags auseinander. Auch in diesem Punkt sollte das Top-Management den
Weg weisen. Denn wie die Wirtschaftswissenschaftlerin Lauren Keating in Bezug auf die
persönliche Lernbereitschaft von Führungskräften herausgefunden hat: Die besten Chefs sind
gute Lerner.
Um ein solcher guter Lerner zu sein, musst du dir zunächst deiner Schwächen bewusst werden.
Dabei solltest du dich nicht mit anderen, sondern mit deinen eigenen Leistungen und
Anforderungen vergleichen. Denn es geht nicht um einen Wettbewerb, sondern um deine
persönliche Entwicklung.

Wenn du weißt, worin du dich verbessern willst, kannst du dir selbst ein Stretch Goal setzen.
Dieses konkrete Ziel ist zwar erreichbar, fordert dich aber dazu heraus, deine persönlichen
Fähigkeiten zu erweitern. Falls du eher schüchtern bist, nimmst du dir vor, beim nächsten
Meeting eine überzeugende Präsentation zu halten. Suche dir im Vorfeld am besten einen
sicheren Rahmen zum Üben: Du kannst deine rhetorischen Techniken zum Beispiel in einem
Coaching trainieren oder auch Kollegen um Hilfe und ehrliches Feedback bitten.

Sowohl persönliche Lernprozesse als auch eine im gesamten Unternehmen gelebte Lernkultur
gedeihen besonders gut mit einer Prise Humbition. Denn es geht nicht in erster Linie darum, um
jeden Preis besser zu werden oder im Rampenlicht zu stehen, sondern darum, in VUKA-Zeiten
wandlungsfähig, agil und offen zu bleiben. Resilient eben.

Zusammenfassung

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Mithilfe der verschiedenen Spielarten unternehmerischer Resilienz können Unternehmen Krisen

nicht nur meistern, sondern an ihnen wachsen. Dazu ist es wichtig, alle Menschen im
Unternehmen einzubinden und zu motivieren. Wenn die Resilienz erst einmal in den Köpfen
angekommen ist, verliert der Wandel seinen Schrecken und wird zur echten Chance.

Was du konkret umsetzen kannst:

Widerlege deine Lieblingstheorie.

Wir denken gern in Schubladen und suchen nach Bestätigung für unsere Theorien. Überlege,
welche Ansichten du felsenfest vertrittst, und versuche, sie zu widerlegen. Du darfst ruhig bei
deinen Prinzipien bleiben, solltest aber flexibel sein und regelmäßig über den Tellerrand
schauen.

Hol dir Inspiration von den Profis.

Feuerwehr, Militär, Krankenhaus: Organisationen der sogenannten kritischen Infrastruktur sind

echte Experten, wenn es um Notfallpläne und Übungen für den Ernstfall geht. Sie kombinieren
die richtige Vorbereitung mit sofortiger Reaktionsfähigkeit.

Hat dir das gefallen?

Wir hoffen, diese Blinks waren erhellend. Lass uns gern wissen, was du über unsere Inhalte
denkst. Schreib einfach eine Mail an remember@blinkist.com und wähle als Betreff
Unternehmerische Resilienz.

Zum Weiterlesen: Mindful Leader von Esther Narbeshuber und Johannes Narbeshuber

Krisen und Katastrophen fordern Unternehmen zum Umdenken auf. So ein grundsätzliches
Umdenken ist auch auf der individuellen Ebene wichtig, weil wir ständig unter Stress stehen. Ein
Weg, die alten Muster zu brechen, ist die Achtsamkeit. Die Blinks zu Mindful Leader (2019)
zeigen, wie speziell Führungskräfte diese Kraft in ihren Arbeitsalltag integrieren können.