Vorlesung Unternehmensexzellenz. Kapitel 5: Führung.: Dr. Andreas Wendt - 26.06.2020

VORLESUNG UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
KAPITEL 5: FÜHRUNG.
Dr. Andreas Wendt | 26.06.2020

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – VORLESUNGSKONZEPT.
GLIEDERUNG – KAPITELÜBERSICHT.
1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.
2 Qualität.
3 Prozesse.
4 Strategie.
5 Führung.
6 Der Weg zur Exzellenz.
7 Exkursion/Diskussion (optional).
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 2
UNTERNEHMENSEXZELLENZ – FÜHRUNG.
GLIEDERUNG.
5 Führung
5.1 Wesentliche Fragestellungen.
5.2 Führungsverständnis.
5.3 Führungstheorie.
5.4 Personalführung und – Entwicklung.
5.5 Wertebasierte Führung.
5.6 Transfer in die Praxis eines Automobilunternehmens.
5.7 Ein Blick auf die Zukunftsherausforderungen.
5.8 Zusammenfassung.
Ausblick

5.1
WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.

? Darf man Menschen führen?
? Brauchen Organisationen Führung und Werte?
? Kann man exzellente Führung beschreiben, bewerten und strukturiert verbessern?
Wie spürbar, manifest und wirksam sind Werte in einem Unternehmen und wie
? relevant sind sie für den einzelnen Mitarbeiter?
? Unterliegt Führung dem Zeitgeist?
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 5

IMPULSFRAGEN.
Wofür brauchen Sie Führung? Und wofür nicht?
Bild: Linkedin (2016)

BEISPIELE FÜR FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEITEN.
Inspiration? Verantwortung?
Vorbild? Motivation?
Wissen?
Meinung? Ordnung?
Strategie? Kontrolle? Vision?

BEISPIELE FÜR FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEITEN.
Inspiration? Verantwortung?
Vorbild? Motivation?
Wissen?
Meinung? Ordnung?
Strategie? Kontrolle? Vision?

IMPULSFRAGE.
Was heißt für Sie

exzellente Führung?

5.2
FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS.

WAS IST FÜHRUNG?
“Der Prozess, in dem ein Individuum

„Führung ist die bewusste und Gruppenmitglieder beeinflusst, so dass sie
zielbezogene Einflussnahme inspiriert sind, ein Ziel zu verfolgen, das die
auf Menschen“. Führungsperson als wichtig identifiziert hat.”
(von Rosenstiel, 2009) (Haslam, 2004)
„In seinem Wesen scheint Führung

„Jeder Führer soll in allen Lagen ohne Scheu
die Kunst zu sein, andere dazu zu
vor Verantwortung seine ganze Persönlichkeit
bringen, etwas zu wollen, wovon du
einsetzen. Verantwortungsfreudigkeit ist die
überzeugt bist, dass es getan
vornehmste Führereigenschaft.“
werden sollte“. (Generaloberst Ludwig Beck, 1936)
(Packard, 1962)

WAS IST FÜHRUNG?
Leadership defines what the future should

look like, aligns people with that vision, and
inspires them to make it happen despite “1. The only definition of a leader is someone who has
the obstacles. followers. […]
(Kotter, 2012, S. 25.) 2. An effective leader is not someone who is loved or
admired. He or she is someone whose followers do
the right things. Popularity is not leadership. Results
are.
3. Leaders are highly visible. They therefore set
examples.
“Before you are a leader, success 4. Leadership is not rank, privileges, titles, or money.
is all about growing yourself. It is responsibility.”
(Drucker, 1996, S. xii.)
When you become a leader,
success is all about growing
others.”
(Welch & Welch 2005, S. 80.)

VERSCHIEDENE ASPEKTE VON FÜHRUNG.
• Menschenbild • Disziplinarische Führung

• Werte • Fachliche Führung
• Verantwortung ethische rationale • Strategische Führung
• Fürsorgepflicht • Ziele und Ergebnisse
• etc. • Termine
• etc.
Empathie Hierarchie
emotionale soziale
• •
• Begeisterungsfähigkeit • Ordnung
• Vertrauen • Beziehungsebene
• Angst • Teamführung
• etc. • Konfliktlösung
• etc.

DIE MISCHUNG MACHT‘S.
ethische
rationale
ethische
emotionale
rationale
soziale
soziale
emotionale

DIE MISCHUNG MACHT‘S.
ethische
emotionale rationale
soziale
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 15

WARMHERZIGKEIT.
„Warmherzigkeit allein heilt nicht.

Aber sie ist notwendig, um geheilt zu werden.“
Heinz Kohut (*1913 Wien – 1981 Chicago),
Psychologe und Psychoanalytiker, entwickelte die
„Selbstpsychologie“
Unternehmensexzellenz | TD | 18.04.2017 Qualität Seite 16

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – FÜHRUNG. 3分
FÜHRUNG VS. MANAGEMENT.
Management Führung
= strukturell und institutionell  = personal und interaktional 
Unternehmensführung Menschenführung
Distanz mittelbar Nähe unmittelbar
Führungsobjekt: Führungsobjekt: Menschen

Prozesse und Systeme
Neuberger (1995), S. 48

FÜHRUNG UND VERANTWORTUNG.
Führung heißt Verantwortung für das Verhalten und

die Ergebnisse von vielen Erwachsenen zu übernehmen.

FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEIT UND -KONZEPT.
„Exzellente Führung“ = Σ (Persönlichkeit x strukturiertes Führungskonzept)
PERSÖNLICHKEIT FÜHRUNGSKONZEPT
NACHHALTIGE FÜHRUNG

IDEALE FÜHRUNGSKRAFT?
Persönlichkeit
„Charismatiker“ „geachtete Führungskraft mit
Anziehungskraft und Wirksamkeit“
?
„Der überforderte Lehrer“ „Technokrat“
Führungstechnik
5.3
FÜHRUNGSTHEORIE.

ÜBERLEGUNGEN ZU HIERARCHIE.
Was ist eigentlich Ist Führung nur in

Hierarchie? einer Hierarchie
möglich?
Altgriechisch: hierarchia
zusammengesetzt aus: hieros („heilig“) und archē („Führung, Herrschaft“)
Ein System von Elementen, die einander über bzw. untergeordnet sind.

ÜBERLEGUNGEN ZU HIERARCHIE.
„Ein Spiel für Erwachsene „Reduziert Komplexität

in Organisationen.“ – das ist alles.“
Hierarchie?
„Braucht Führung „Wer selbst arbeitet,
Hierarchie?“ verliert den Überblick.“
„Hierarchie vs. Schwarmintelligenz.“ „Auch Lemminge haben Schwarmintelligenz!“

VERSCHIEDENE ORGANISATIONSMODELLE.
Linienorganisation Stablinienorganisation
Matrixorganisation Netzwerkorganisation

DIE BEZIEHUNGSEBENEN EINER FÜHRUNGSKRAFT.
Besitzer
Chef2
Chef
Zulieferer Vorleister Kollege Kollege Kunde
Mitarbeiter
Mitarbeiter2

Qualität
DIE FÜHRUNGSKRAFT IM SPANNUNGSFELD DES MULTILEMMAS.
Aufnehmen Umsetzung von

Distanz Vorgaben
„auch nur ein
Mensch“ Härte
Empathie Sanktion
Nachsicht
Vorbild
Gestaltungs- Nähe
freiraum Vorgeben
[vgl. auch „Multilemma“ (Vieweg 2015, S. 16)]

DIE FÜHRUNGSKRAFT IM SPANNUNGSFELD DES MULTILEMMAS.
Exzellente Führungskräfte lösen Multilemmata besser

als andere und sehen diese als Herausforderungen und
Chance an.

FÜHRUNG IST AUCH EINE FRAGE DER GENERATION.
Baby Boomers Generation X Generation Y
Führungsverständnis Favorisieren traditionelle sozial fortschrittlich, Meister des abstrakten

Führungsmerkmale: veränderungsorientiert, und konzeptionellen
stark führend, zuversichtlich und kulturell Denkens, akribisch, sozial
entscheidend, sensibel und stellen ein vertrauensvoll und sehr
motivierend, überzeugend Gegengewicht zu den ehrgeizig, aber nicht so
und strategisch, aber auch dominierenden stark wie andere
aufgeschlossen und Merkmalen anderer Generationen in
innovativ. Generationen dar. traditionellen
Führungsstilen.
Quelle: Hudson Talent Solutions – “The Great Generational Shift” (2014)

5.4
PERSONALFÜHRUNG UND – ENTWICKLUNG.

KOMPETENZBEGRIFF DER PERSONALENTWICKLUNG.
„train for
skills – hire for
character“
Können Wollen Dürfen

Fähigkeit und Fertigkeit Bereitschaft Zuständigkeit
Erfahrung/
Formal-
Expertise
qualifikation Motivation und Volition Aufgabengebiet, Arbeitsanweisung
Implizites
Explizites Wissen
Wissen
Individuum Unternehmen

KOMPETENZ ZUR HANDLUNG.
Wollen
Können
Dürfen
Handlungsfähigkeit einer Person

vgl. Becker 2009, S. 9 f.

„IDEALKURVE“ MOTIVATION UND FLOW.
Motivation
Flow
intrinsisch
= völliges, freudiges
Aufgehen in einer
Aufgabe (Csikszentimihalyi 1975)
extrinsisch
Externer Anreiz ohne Anreiz von außen

5.5
WERTEBASIERTE FÜHRUNG.

WERTE.
Brauchen
Organisationen
Werte?
WERTE UND FÜHRUNGSKULTUR.
"Wir machen jetzt das Helikopterspiel. Ich

„Ich giuillotiere erst, mache Krach, und Sie rotieren."
wenn ich weiß, wer‘s
war.“
„Wir brauchen in unserer Firma keinen Lift.
Der Vorstand schwebt über den Dingen, die
Führungskräfte seilen sich ab und die
Mitarbeiter gehen die Wände hoch.“
„Durch permanentes Klatschen
kann man Hühner in die Luft
bringen, sie legen dann aber
keine Eier!“
„Wenn du ihnen das
Können nimmst,
verlieren sie auch das
„Auf dem Weg zum "Wir verschleißen so viele Wollen.“
Galgen schärft sich der Mitarbeiter, bis wir die richtigen
Verstand.“ gefunden haben."
Bild © dpa
[Urheber unbekannt.]

WERTE SETZEN SEGEL UND WAHREN IDENTITÄT.
“Your beliefs become your thoughts. Your thoughts

become your words. Your words become your actions.
Your actions become your habits. Your habits become
your values. Your values become your destiny.”
Mahatma Ghandi
Indian political and spiritual leader
(1869 - 1948)
[Quelle: Internet http://www.org-portal.org/fileadmin/media/legacy/bach_vision_mission_leitbild.pdf/]

Vertrauen Respekt
• Verhalten, das dem Gegenüber Sicherheit gibt • Gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung der Persönlichkeit
• Subjektive Überzeugung der Richtigkeit bzw. Wahrheit von • Achtung von Verhaltensweisen und Leistungen (z.B. Kollegen,
Handlungen und Einsichten Mitarbeiter)
• Vermögen, anderen Spielraum zu ermöglichen • Verzicht der Dominanz der eigenen Denkweisen
Verantwortung Nachhaltigkeit
• Bereitschaft oder Verpflichtung, für etwas einzutreten und die • Einklang von ökonomischen, ökologischen und sozialen
Folgen davon zu tragen Parametern
• Bereitwilligkeit, Eigennutz hinter das unternehmerische • Entwicklungschancen künftiger Generationen als
Gesamtinteresse zu stellen unternehmerischer Handlungsmaßstab
• Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen Quartalsgewinnen und
Integrität langfristiger Profitabilität
• Aufrichtigkeit gegenüber sich selbst und anderen
• Konsistente Orientierung an geltenden Gesetzen, Normen und Mut
Regeln • Bereitschaft, Neues zuzulassen und anzunehmen
• Leben nach Werten, Prinzipien und Selbstverpflichtungen • Fehlerfreundlichkeit (Trail and Error)
• Kraft zur Entscheidung und Veränderung
[Quelle: Wertekommission 2017]

Interview Handelsblatt 31.10.2016 Dieter Zetsche, ehem. Vorstandsvorsitzender der Daimler AG.
„ Genau das wollen wir:

andere Vorgehensweisen,
die die Köpfe freimachen.“
[Quelle: http://www.handelsblatt.com/my/unternehmen/industrie/daimler-chef-dieter-zetsche-wir-wollen-die-koepfe-frei-machen/14759628.html]

Interview Handelsblatt 31.10.2016 Dieter Zetsche, ehem. Vorstandsvorsitzender der Daimler AG.
Wie zeigt sich diese neue Daimler-Kultur? Also grenzenlose Freiheit?
„Wir können sehr diszipliniert arbeiten und „Natürlich müssen wir früh erkennen können,
bauen mit der S-Klasse das beste Auto der wenn etwas nicht zum Ziel führt. Ganz
Welt. Und gleichzeitig in anderen Teilen des entscheidend aber ist, dass unsere Teams
Unternehmens so arbeiten, wie es in einer vernetzt miteinander arbeiten und nicht in einer
Start-up-Kultur nötig ist…“ Hierarchie stecken, wo alles von oben vorgegeben
wird. Dazu gehört Vertrauen, Teamfähigkeit und
Sie haben mittlerweile Anzug und Schlips gegen Jeans und
das Loslassen der Führungskräfte…“
Sneakers getauscht. Was soll diese Verwandlung ausdrücken?
„Mit dem Schlips bin ich nie warm geworden. Im Vorstand hatten wir
vor zwei Jahren eine Diskussion über die Kleiderregeln. Die war Sie beschreiben eine neue Art der
kontrovers, letztlich sind wir zum Schluss gekommen, jeder soll sich Führungskultur. Wie sieht diese konkret aus?
so anziehen, wie er mag. Bald hat im Vorstand niemand mehr einen „Es hat zum Beispiel auch etwas mit Erfolgsmessung
Schlips getragen. Das ist natürlich entstanden, nicht mit einer und Wertschätzung zu tun. Wir werden künftig
Dienstanweisung.“ weniger die Einzel-, sondern mehr die Teamleistung
belohnen.“
[Quelle: http://www.handelsblatt.com/my/unternehmen/industrie/daimler-chef-dieter-zetsche-wir-wollen-die-koepfe-frei-machen/14759628.html]

Soziale Marktwirtschaft:
„Wohlstand für alle und Wohlstand durch
Wettbewerb gehören untrennbar zusammen;
das erste Postulat kennzeichnet das Ziel, das
zweite den Weg, der zu diesem Ziel führt.“
Ludwig Erhard (04.02.1897- 05.05.1977)

1949 -1963 Bundesminister für Wirtschaft
Vater des deutschen „Wirtschaftswunders“ in den 1950er Jahren

BALANCE UND MINIMALUTOPIE VON FÜHRUNG.
Nachhaltig Nutzen für

ökonomischer Erfolg Interessensgruppen
Wohlstand
Vertrauen
WERTE Integrität
Verantwortung
Respekt
Wohlstand Menschenwürde Rechtssicherheit Mut
Solidarität Nachhaltigkeit
Sicherheit
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I 01.02.2018 Qualität Seite 41

5.6
TRANSFER IN DIE PRAXIS EINES
AUTOMOBILUNTERNEHMENS.

WERTE DES UNTERNEHMENS ABGELEITET AUS DER STRATEGIE.
VERANTWORTUNG
Wir treffen konsequente Entscheidungen und stehen persönlich dafür ein.
Dies eröffnet Freiräume für unternehmerisches Handeln.
WERTSCHÄTZUNG
Wir Hinterfragen uns selbst und zeigen gegenseitigen Respekt, Klarheit im
Feedback und die Anerkennung von Leistung.
TRANSPARENZ
Wir beschönigen nicht und zeigen Widersprüche konstruktiv auf.
Wir handeln integer.
VERTRAUEN
Wir verlassen uns aufeinander. Nur so sind wir schnell
und erreichen unsere Ziele.
OFFENHEIT
Wir denken in Chancen und sind mutig für Veränderungen.
Wir wachsen an unseren Fehlern.
[Copyright: BMW Group]

WERTE ÜBERSETZT FÜR DAS WERK DINGOLFING.
VERANTWORTUNG
Wir gestalten gemeinsam Gegenwart und Zukunft unseres Standortes.
Wir sind sowohl für das eigene Ergebnis als auch für das Gesamtergebnis verantwortlich.
Wir sind gemeinsam führend. Wir stehen für Spitzenleistung.
WERTSCHÄTZUNG
Wir reden klar und ehrlich miteinander. Wir geben schnelles und hilfreiches Feedback.
Wir nehmen Leistung wahr und würdigen sie – jeder ist ein Teil des Teams.
Wir gehen höflich, anständig und respektvoll miteinander um.
TRANSPARENZ
Wir legen alle Karten auf den Tisch. Wir kommunizieren unsere Ziele, zeigen Zielkonflikte aktiv auf und lösen sie gemeinsam.
Wir handeln verbindlich und klar: So stärken wir die enge Zusammenarbeit mit unseren Prozesspartnern.
OFFENHEIT
Wir haben den Mut, Altes loszulassen. Wir öffnen uns Neuem, stoßen Veränderungen an und setzen sie um. Wir nehmen andere Sichtweisen als
Chancen wahr und sind ein verlässlicher Partner. Wir schaffen Freiräume für neue Erfolgswege.
VERTRAUEN
Wir arbeiten Hand in Hand mit allen Partnern und über alle Ebenen hinweg eng und vertrauensvoll zusammen. Wir sagen, was wir tun und tun, was
wir sagen. Wir gehen davon aus, dass unsere Prozesspartner unsere Werte und unseren Anspruch teilen.

DAS FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS DER BMW GROUP BASIERT AUF 3 SÄULEN.
Das Managementhaus beschreibt die erwartete

Führungsleistung („Was“ und „Wie“)
der außertariflichen Führungskräfte.

PORTFOLIO-PROZESS ZUR BEURTEILUNG AUßERTARIFLICHER FÜHRUNGSKRÄFTE.
Die Beurteilung erfolgt anhand der Kriterien des Managementhauses.
Zielerreichung/ Leistungsergebnisse:
„Was“ hat der Mitarbeiter im Beurteilungsjahr
erreicht?
Führungsverhalten:
„Wie“ hat der Mitarbeiter sich verhalten um die Ziele
und Leistungsergebnisse zu erreichen?
 Sowohl Zielerreichung/ Leistungsergebnisse als auch Führungsverhalten, auf Basis der Säulen des Managementhauses, sind
als Beurteilungsdimensionen relevant.
 Sowohl Zielerreichung auf Basis der Zielvereinbarung als auch Leistungsergebnisse (auf Basis der Funktionsanforderungen)
sind gleichermaßen wichtig.
 Nachhaltige Zielerreichung ist nur bei entsprechendem Führungsverhalten möglich!

WIE ENTSTEHT ÜBERHAUPT EIN FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS?
Was ist unser Erarbeitung und Konkretisierung eines Zielbildes im Werkleitungskreis.
Zielbild?
Diskussion mit Führungskräften in Workshops. Adaption von
Workshop-
Ergebnissen
Kommunikation  Informationsveranstaltungen für Führungskräfte.

und Weiter-
 Dialog mit Werkleitungskreis und vertiefende Diskussion der
entwicklung
Schwerpunkte in crossfunktionalen Fokusgruppen.
 Wiederkehrender Dialog mit Werkleitungskreis über
Veränderungsfortschritt und Information an die Führungskräfte.
Implementierung  Führungsspinne als Feedbackinstrument für Führungskräfte im

Führungs- außertariflichen Bereich.
instrument  Selbstbild (Führungskraft) Fremdbild (Mitarbeiter).
[Copyright: BMW Group Werk Regensburg]

DAS FÜHRUNGSINSTRUMENT FÜR ALLE FÜHRUNGSKRÄFTE.
1 akutes Verbesserungspotential 2. Vertrauen schaffen 3. Vorbild sein Leading people
2 großes Verbesserungspotential − ehrlich und offen sein − Regeln einhalten
3 mittleres Verbesserungspotential − für Mitarbeiter einschätzbar und verlässlich sein − von sich selbst mindestens das verlangen was man von anderen verlangt
4 wenig Verbesserungspotential
− Reden und Handeln in Übereinstimmung bringen 3. − inner- und außerhalb des Unternehmens
5 kein Verbesserungspotential
− Handlungsspielräume ermöglichen
2. 4. Menschen einschätzen, fordern und fördern
− Mitarbeitern den Rücken stärken 4.
− Stärken und Schwächen der Mitarbeiter erkennen
− Verhaltensveränderung bei Einzelnen und Gruppen bewirken
− die Stärken der Einzelnen für das Team optimal einsetzen
1. Sinn geben 1.
− nicht nur das Was, sondern auch
das Wie und das Warum erklären 5.
5. Wertschätzung zeigen
− dem Mitarbeiter den eigenen
− Respekt und Fairness auch in schwierigen Situationen
Beitrag für das Ganze vermitteln
entgegenbringen
− sich Zeit nehmen und auf den Mitarbeiter einstellen
5 4 3 2 1 6. Sich positionieren
11. Kompetent sein 6.
− sich erforderliche Kenntnisse und Wissen aneignen − Erwartungen klar äußern
− fachliche Urteile treffen können − Positives wie Negatives rückmelden
− Beurteilungskompetenz zeigen − eigene Meinung mutig vertreten
− umfassende Lernbereitschaft zeigen − klare Entscheidungen treffen und vertreten
− gesamtunternehmerisch denken und handeln 11. − konsequent zu Beschlüssen und Abmachungen stehen
7. 7. Sich der eigenen Rolle bewusst sein
10. Organisationsübergreifend zusammenarbeiten − Stärke zeigen
− Prozessdenken vor Bereichsdenken stellen − sich den Menschen und Themen vor Ort stellen
− Exzellenzverständnis in der Prozesskette vertreten − Nähe ermöglichen und gleichzeitig die nötige Distanz wahren
− Best practice schaffen und annehmen 10.
8. 8. Eigenes Verhalten und − mit Freude und Überzeugung führen wollen
9. Treiber und Vordenker sein 9. − Verantwortung für Menschen übernehmen
− Visionen entwickeln und begeisternd vermitteln Handeln reflektieren
− Ziele setzen und verantworten − Feedback einholen und annehmen
− Selbst- und Fremdbild abgleichen
Managing business − Mut haben und zeigen
− Risiken einschätzen und entsprechend handeln − Fehler eingestehen und korrigieren Leading yourself

ANGEPASSTE FÜHRUNGSSPINNE FÜR MEISTER.

DIE FÜHRUNGSSPINNE IN DER PRAXIS.

DAS FÜHRUNGSINSTRUMENT FÜR ALLE FÜHRUNGSKRÄFTE.
Systematische und konsequente

Weiterentwicklung des Führungs-
verständnisses seit 2010.

CROSSFUNKTIONALE FOKUSGRUPPEN DIENEN DEM
HIERARCHIEÜBERGREIFENDEN AUSTAUSCH UND DER VERNETZUNG.
Bereichs- und funktionsübergreifende Arbeitsgruppen zu Schwerpunkten aus
Führungsspinne, EFQM und Mitarbeiterbefragungen (z.B. Führungsverständnis,
Prozesse und Strukturen, interne Kommunikation, etc.).
 2 Mitglieder aus dem Werkleitungskreis sind Treiber und Leiter der jeweiligen
Gruppe.
 Erarbeitung von Maßnahmenvorschlägen.

 Beschluss der Maßnahmen Fokus- TR- AL GL Meister Vorar-
grupppe Kreis beiter
im TR-Kreis.
Führungs- TR-x TR-yy TR-zzz TR-xxx, TR-…
 Umsetzungsverantwortung verständnis AK-xx
in den Bereichen. Interne TR-y TR-zz TR-xxx TR-… TR-…

Kommuni-
kation
… …

QUALIFIZIERUNGSTAG: EIN GANZER TAG FÜR DIE MITARBEITER.
Erhöhung des Exzellenzstrebens und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. 8800 Mitarbeiter.
Verstärkung des Mit- und Füreinander in der täglichen Arbeit. 42 Veranstaltungen.

FÜHRUNGSINSTRUMENT: 360+ FEEDBACK.
Ein differenziertes Feedback zur

individuellen Verbesserung der Mitarbeiter
Führungsleistung.
Kunden Führungskraft
 Transparenz durch verschiedene Perspektiven.
 Vergleich der eigenen Wahrnehmung des
Führungsverhaltens mit der Wahrnehmung von
Mitarbeitern, Kollegen, Prozesspartnern, etc.
Prozesspartner Kollegen

5.7
EIN BLICK AUF DIE
ZUKUNFTSHERAUSFORDERUNGEN.

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – FÜHRUNG .
WIE MUSS SICH FÜHRUNG KÜNFTIG VERÄNDERN?
GESELLSCHAFTLICHE VERÄNDERNDE
VERÄNDERUNGEN FÜHRUNGSKULTUR
Demographischer Wandel Globalisierung Mobile Nutzung von Daten und Informationen
Individualisierung Rollendiffusion Selbstorganisation

Digitalisierung Volatilität
Höhere Diversität Auflösen tradierter Rollenbilder Netzwerkstrukturen Kollektive Intelligenz
Stärkerer Fokus auf Vereinbarkeit Steigende

Generationenkonflikt zum
von Arbeit und Privatleben Komplexität
Werteverständnis von Arbeit
Unberechenbarkeit Algorithmisierung und Motivation durch Sinnhaftigkeit

Automatisierung und Wertschätzung
Flexibilisierungsdruck Ambiguität Arbeitszeit und -modelle 4.0
Generation Y – Z Netzwerkgesellschaft Eigenverantwortliche Spielräume

5.8
ZUSAMMENFASSUNG.

ZUSAMMENFASSUNG.
FÜHRUNG…
 übernimmt die Verantwortung für die systematische Bearbeitung der drei Achsen (physikalische, rationale und emotionale Achse).
 sorgt für Gleichgewicht, Vollständigkeit und Ausgewogenheit der Interessen von Kunden, Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern,
Anteilseignern, Partnern und Gesellschaft.
 stiftet Nutzen für alle relevanten Interessensgruppen und erreicht dadurch eine positive Übereinstimmung und Verstärkung.
 übernimmt Verantwortung für die Gesamtergebnisse und damit auch für die Ergebnisse der Partner in der Prozesskette (Vorleistungen).
 entwickelt die Selbstähnlichkeit der Organisation in den wichtigsten Elemente (z.B. Werte, Ordnungssysteme, Zielsystem,
Anreizsysteme, KVP, Prinzipien etc.) und sorgt für die durchgängige, nachhaltige Anwendung in der Organisation.
 erhebt Anspruch zu Höchstleistung, Wettbewerb und Exzellenz - an sich selbst, an die Menschen, an die Prozesse und Ergebnisse der
Organisation.
 erzeugt Vertrauen durch Authentizität von Absichten und Werten, Nutzenstiftung und menschliches Handeln und erhöht damit die
Wirksamkeit.
 hinterfragt sich, lernt und verbessert sich systematisch in Bezug auf die tatsächliche und wahrnehmbare Umsetzung und Wirksamkeit in
der Organisation.
 reflektiert das „Heute“, antizipiert die Zukunft und leitet daraus die Weiterentwicklung von Was und Wie ab.
 agiert im Sinne von Unternehmertum, Risikobereitschaft, Bereitschaft Herausforderungen anzunehmen und Gestaltungswille.

EIN FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS MÜSSEN ALLE GEMEINSAM VERKÖRPERN.
„Werte kann man nicht lehren,

sondern nur vorleben.“
(Viktor Frankl)
„Aber für mich gilt ein einfaches Prinzip: ‚Das Können ist des
Dürfens Maß.‘ Mir ist wichtig, dass wir auf den zentralen
Positionen Führungskräfte haben, die mit Fachkompetenz und
Erfahrung die Industrie lesen und gestalten können. Sie müssen
erkennen, wo Handlungsbedarf besteht, und die Fähigkeit
haben, das konsequent umzusetzen.
(zit. n. Oliver Zipse)
 Jede Führungskraft ist so individuell wie jeder unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
 Umso wichtiger sind gemeinsame Werte als Basis eines einheitlichen Führungsverständnisses.
 Werte können nicht verordnet werden, sie entwickeln sich durch gemeinsame
Auseinandersetzung, durch Vorleben und durch das Führungsverhalten im Alltag.

? Darf man Menschen führen?
? Brauchen Organisationen Führung und Werte?
? Kann man exzellente Führung beschreiben, bewerten und strukturiert verbessern?
Wie spürbar, manifest und wirksam sind Werte in einem Unternehmen und wie
? relevant sind sie für den einzelnen Mitarbeiter?
? Unterliegt Führung dem Zeitgeist?

Man darf Menschen führen, sofern es kompetent, respektvoll, integer, konsequent, sinnstiftend und
geschieht.
Organisationen haben immer Führung und Werte – die Frage ist, welche dies sind und ob diese strukturiert,
beschrieben und gelebt sind.
Führung als Gruppenprozess ist zwar beschreibbar, bewertbar und gestaltbar – aber immer hoch individuell.
Die Passung der Werte der Mitarbeiter mit denen der Organisation birgt ein erhebliches
Leistungspotenzial und kann entscheidend für den Erfolg sein.
Ja. Erfolgreiche Führung hängt entscheidend von der Übereinstimmung der persönlichen Werte der
Führungskraft, des Mitarbeiters und den Werten des Unternehmens ab. Werte und Einstellungen
unterliegen einem gewissen Zeitgeist, was aber nicht bedeutet, dass man sich diesem bedingungslos und
unreflektiert unterwerfen muss.

BACKUP.

WIE WIRKT SICH FÜHRUNG AUS?
Positive Effekte von Führung und Arbeitsgestaltung
Autonomie in Planung, Entscheidungen und Methode.
Positive Effekte bspw. auf intrinsische Motivation, Zufriedenheit, Belastungserleben und Leistung.
(Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007)
Psychologische Sicherheit (psychological safety)

Entspricht einem gemeinsamen Wertverständnis, dass man im Team offen Themen ansprechen kann.
Definition nach Edmondson (1999, S. 354): “sense of confidence that the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up”.
Effekte sind hier bspw. Prozessverbesserung (Baer & Frese, 2003), Engagement (May et al., 2004) und Leistung in Projektarbeit (Chandrasekaran & Mishra, 2012).
Fragebogenitems:
+ Schwierige Themen können in unserem Team problemlos angesprochen werden.
+ Konstruktiv gemeinte Kritik kann in unserem Team jederzeit geäußert werden.
- Wer hier offen sagt, was er denkt, schadet sich selbst.
- In unserem Team müssen alle Formulierungen vorsichtig gewählt werden.

FÜHRUNG IST AUCH EINE FRAGE DER GENERATION.

WAS HEIßT EXZELLENTE FÜHRUNG?
+ 90 °
Führung
Organisation

DAS MISCHUNGSVERHÄLTNIS MACHT'S.
2 1 3 1 „Fordern und Fördern“

++ +++ +
Transformationale Führung
2 „Empathisch-emotional“
3 „Zuckerbrot und Peitsche“

o o o
4 „Regeln und Vorschriften“
5 4
--- - -- 5 „Laissez-Faire“
Transaktionale Führung
Quelle: BMW Group

DIE 4 „I“ ALS FUNDAMENT DER TRANSFORMATIONALEN FÜHRUNG.
Transformationale Führung
Persönliche Ausstrahlung Inspiration/Motivation Intellektuelle Stimulierung Individualisierte
Behandlung
• Enthusiasmus vermitteln • Bedeutung von Zielen und • Etablierte Denkmuster
• Als Identifikationsperson Aufgaben erhöhen aufbrechen • Mitarbeiter individuell
wirken • Emotional begeistern • Neue Einsichten vermitteln fördern
• Fair und integer Handeln • Eine fesselnde Vision • Den Status quo • Individuelle Bedürfnisse
• Authentisch vermitteln herausfordern der Mitarbeiter integrieren
• Vorbild • Gemeinsame Bilder • Angemessene Komplexität • Situative Lösungen finden
• Wertschätzung • Systemdenken und • Zeit für den Einzelnen
Kybernetik • Dialog
Identifizierend Inspirierend Intellektuell Individuell

Unternehmerische Relevanz als Basis jeglichen Handelns
Quelle: BMW Group Schulungsunterlagen.

TRANSAKTIONALE VS. TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG.
Der optimale Mix ist erfolgsentscheidend.

Transaktionale Führung Transformationale Führung
• Die transaktionale Führung bildet die Basis für • Inspirierende Führungskräfte fördern die
erfolgreiches Führungsverhalten. intrinsische Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiter.
• Die Führungskräfte setzen auf eine • Sie zeigen neue Visionen und Chancen auf,
austauschbasierte Beziehung zwischen setzen anspruchsvolle Ziele und fordern ihre
Mitarbeiter und Führungskraft. Mitarbeiter intellektuell heraus.
• Sie setzen Ziele, bieten Unterstützung bei der • Sie gehen auf ihre individuellen Bedürfnisse ein,
Zielverfolgung, kontrollieren die Zielerreichung und fungieren als Vorbilder und unterstützen die
belohnen bzw. sanktionieren die erbrachten Zusammenarbeit in Teams.
Arbeitsergebnisse.

EIN UNTERNEHMEN MUSS GLEICHZEITIG EFFIZIENT UND INNOVATIV SEIN.
Revolutionierung Integrierung Exploration Exploitation

(Start-up)
Unterschiedliche Herangehensweisen Zielerreichung sicherstellen
Exploration / Radikale Innovation
an ein Problem zulassen

Mitarbeiter motivieren Risiken einzugehen Routinen etablieren
Möglichkeiten zum eigenständigen Denken Einhaltung von Regeln kontrollieren

Konservierung Optimierung und Handeln geben
(Großunternehmen)
Raum für Ideen geben Fokus auf einer gleichmäßigen
Aufgabenbearbeitung
Fehler zulassen und aus ihnen lernen Fehler umgehend abschalten durch
(„intelligente Fehler“„Disruptive gezielte Korrekturen („inkrementelle
Innovation“) Verbesserungen“)
Exploitation / Inkrementelle Innovation
[Quellen: http://www.innovationmanagement.se/2013/05/29/balancing-innovation-via-organizational-ambidexterity/ Rosing, Frese, & Bausch (2011). Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation
relationship: Ambidextrous leadership. Leadership Quarterly 22, 956-974.]

FORMEN DER MOTIVATION.
Extrinsische Motivation Intrinsische Motivation

= Absicht eine Handlung durchzuführen, um = Absicht eine Handlung durchzuführen, weil
positive Konsequenzen (z.B. Lob, mehr die Handlung selbst von positiven
Gehalt etc.) herbeigeführt bzw. negative Erlebenszuständen (Freude, subjektive
Konsequenzen (Strafe, Abstieg etc.) Bedeutsamkeit etc.) begleitet wird.
vermieden werden.
(vgl. Schiefele, 1996)

MOTIVATION UND BEDÜRFNISBEFRIEDIGUNG
Extrinsische Motivation Intrinsische Motivation

Externale Integrierte
Internalisierung
Regulation Regulation
Motivation durch… Motivation durch… Motivation durch…
Belohnung und Kohärenzgefühl Interesse und Freude an der

Bestrafung. zu den Werten, Aufgabe selbst. Externe Anreize,
Zielen und die Aufgabe auszuführen sind
Prozessen der nicht nötig.
Organisation.
Intrinsische Motivation und die Internalisierung können durch die Beachtung der
Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Autonomie, Kompetenzerleben und
sozialer Zugehörigkeit gefördert werden.
[Quelle: Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, Vol. 26(4), S. 331-362.]

BEDÜRFNISSE UND MOTIVATION.
Motivatoren
• Erfolg
Selbst- • Anerkennung
verwirklichung • Interessante Arbeit Autonomie
• Verantwortung
Wertschätzungs- • Entwicklung
bedürfnisse
Hygienefaktoren
Soziale
Eingebundenheit Kompetenzerleben
Soziale Bedürfnisse • Soziale Beziehungen
• Regelungen und
Sicherheitsbedürfnisse Bürokratie Intrinsische
• Führung Motivation
• Gehalt
Physiologische Bedürfnisse
• Arbeitsbedingungen
Die klassische Theorien der Bedürfnisforschung Grundlegende psychologische Bedürfnisse gemäß der
von Maslow (1954) und Herzberg (1959). Selbstbestimmungstheorie von Deci &Ryan
Literatur: Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of
Organizational Behavior, Vol. 26(4), S. 331-362.

Vier gemeinsame Grundpfeiler gemäß InLeaVe® New Leadership Modell:
• „Grundpfeiler 1 – Beziehung: Der Führungsprozess wird als Beziehungs- und Interaktionsphänomen
verstanden, d. h. Führung wird als eine wechselseitige Transformation von Führenden und Geführten
verstanden. Gleichermaßen fließen Menschenbilder bei der Generierung von Führungsansätzen implizit oder
explizit immer mit ein und die Individualität der Mitarbeiter rückt in den Vordergrund.
• Grundpfeiler 2 – System: Die Aufmerksamkeit richtet sich von der Individualebene zunehmend auf das
holistische Organisationssystem und die Organisationskultur. Der Führungskontext wird dabei als
komplex, vielschichtig, dynamisch und insbesondere mehrdeutig angesehen.
• Grundpfeiler 3 – Partizipation: Der hierarchischen und/oder autoritären Führung wird zunehmend eine
Absage erteilt. Was zählt, ist Partizipation und Flexibilisierung in Form der agilen oder gar „geteilten“
Führung – in welcher Form auch immer.
• Grundpfeiler 4 – Sinn: Werte- und Gesundheitsfragen werden in Zeiten einer zunehmend angespannten
psychosozialen Lage immer lauter und „weiche“ Führungsansätze werden durch neurowissenschaftliche
Erkenntnisse bestätigt und wieder belebt (wie etwa emotionale oder spirituelle Führung) bzw. weiter entwickelt
(wie etwa gesunde oder achtsame Führung).“ (Au 2016, S. 13-14)

FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS VON UNTERNEHMER UND UNTERNEHMEN.
1.Be a good coach Eigentümerkultur

2.Empower your team and don’t micromanage Nicht allein die Strategie ist es, die den Unterschied macht, sondern
3.Express interest in your team members success and well-being die Kultur eines Unternehmens, seine Werte und wofür es steht.
4.Be productive and results-oriented Siemens ist ein Unternehmen, das über Generationen von Eigentümern
5.Be a good communicator and listen to your team geführt wurde, die ein ausgeprägtes Interesse an einer langfristig
6.Help your employees with career development erfolgreichen Entwicklung von Siemens hatten. Sie alle wussten: Jeder
7.Have a clear vision and strategy for the team Einzelne leistet Tag für Tag seinen Beitrag für den dauerhaften Erfolg
8.Have technical skills so you can advise the team des Unternehmens. Daran wollen wir konsequent anschließen und
weltweit eine Eigentümerkultur fördern, die alle mit einschließt.
Folgende Grundsätze sind uns hierbei besonders wichtig:
Elon Musk (Tesla, SpaceX) - Eigentümer sichern unseren Geschäftserfolg

1.Articulate a powerful vision - Eigentümerkultur wird in unserem Verhalten lebendig
2.Have confidence - Eigentümer sorgen sich um jeden Einzelnen
3.Know how to persevere - Eigentümerkultur basiert auf Unternehmenswerten
4.Operate with integrity - Eigentümer identifizieren sich mit dem Unternehmen
5.Continuous learning is a priority

HIERARCHIE WIRD KULTURELL UNTERSCHIEDLICH ERLEBT/GELEBT.
100
80
60
40
20
0
Machtdistanz Individualismus Maskulinität Ungewissheitsvermeidung Langfristige Ausrichtung Nachgiebigkeit/Hingabe
(power distance) (individualism) (masculinity) (uncertainty avoidance) (long term orientation) (indulgence)
Deutschland USA Japan China

[Quelle: https://www.geert-hofstede.com/countries.html]

Quelle: 07.07.2014, https://www.gehalt.de/news/immer-schneller-immer-weiter-brauchen-wir-eine-neue-fuehrungskultur (letzter Zugriff 06.04.2017).

WERTE SETZEN SEGEL UND WAHREN IDENTITÄT.
Abstrakt Konkret
Zielwerte Instrumentelle Werte Einstellungen Verhalten

Z.B. • Engagement
• Komfortables • Pflichtbewusstsein
Leben • Leistungsfähigkeit z.B. Einstellung z.B. Besuch einer
• Leistungsorientierung • Verantwortung gegenüber einer Person, Kauf einer
• Soziale Anerkennung • Nachsichtigkeit bestimmten Person, Marke, Ausüben
• Sicherheit • Hilfsbereitschaft Marke und einer
• Vergnügen • Ehrlichkeit Verhaltensweise Verhaltensweise
• Gleichheit • Selbstkontrolle
• Zufriedenheit • Unabhängigkeit
• Freiheit • Sauberkeit
• Fröhlichkeit
• Offenheit
• Höflichkeit
• Kreativität
• Mut
[Quelle: Rokeach, M. (1969). Beliefs, Attitudes & Values. San Francisco, California: Josey-Bass.]

Vorlesung Unternehmensexzellenz. Kapitel 5: Führung.: Dr. Andreas Wendt - 26.06.2020

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Vorlesung Unternehmensexzellenz. Kapitel 5: Führung.: Dr. Andreas Wendt - 26.06.2020

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

VORLESUNG UNTERNEHMENSEXZELLENZ.

Dr. Andreas Wendt | 26.06.2020

1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.

6 Der Weg zur Exzellenz.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 3

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 4

? Darf man Menschen führen?

? Brauchen Organisationen Führung und Werte?

? Kann man exzellente Führung beschreiben, bewerten und strukturiert verbessern?

? Unterliegt Führung dem Zeitgeist?

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 5

Wofür brauchen Sie Führung? Und wofür nicht?

Bild: Linkedin (2016)

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 6

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 7

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 8

Was heißt für Sie

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 9

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 10

“Der Prozess, in dem ein Individuum

„In seinem Wesen scheint Führung

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 11

Leadership defines what the future should

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 12

• Menschenbild • Disziplinarische Führung

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 13

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 14

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 15

„Warmherzigkeit allein heilt nicht.

Unternehmensexzellenz | TD | 18.04.2017 Qualität Seite 16

Distanz mittelbar Nähe unmittelbar

Führungsobjekt: Führungsobjekt: Menschen

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 17

Führung heißt Verantwortung für das Verhalten und

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 5

„Exzellente Führung“ = Σ (Persönlichkeit x strukturiertes Führungskonzept)

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 19

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 21

Was ist eigentlich Ist Führung nur in

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 22

„Ein Spiel für Erwachsene „Reduziert Komplexität

„Hierarchie vs. Schwarmintelligenz.“ „Auch Lemminge haben Schwarmintelligenz!“

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 23

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 24

Zulieferer Vorleister Kollege Kollege Kunde

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Seite 25

Aufnehmen Umsetzung von

[vgl. auch „Multilemma“ (Vieweg 2015, S. 16)]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 26

Exzellente Führungskräfte lösen Multilemmata besser

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 5

Baby Boomers Generation X Generation Y

Führungsverständnis Favorisieren traditionelle sozial fortschrittlich, Meister des abstrakten

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 28

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 29

Können Wollen Dürfen

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 30

Handlungsfähigkeit einer Person

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 31

Externer Anreiz ohne Anreiz von außen

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 32

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 5 Qualität Seite 33

"Wir machen jetzt das Helikopterspiel. Ich