Rekrutierung Von Führungskräften Über Trainee-Programme Aus Humankapitaltheoretischer Sicht (Abgabe 05 - 02)

TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERLIN
FAKULTÄT VII – WIRTSCHAFT & MANAGEMENT

EHEM. FACHGEBIET VWL
INSBES. EMPIRISCHE WIRTSCHAFTSFORSCHUNG
PROF. DR. GERNOT WEISSHUHN
Qualifikation und
Erwerbsarbeit
Rekrutierung von Führungskräften über
Trainee-Programme aus
humankapitaltheoretischer Sicht
Eingereicht bei
Dipl.-Ök. J. Große Rövekamp
Bereich Volkswirtschaftslehre
Prof. Dr. G. Weißhuhn
von
cand. – Ing. Deniz Özgöz

Matr-Nr.: 306653
cand. – Ing. Hanchao Xu

Matr-Nr.:
cand. – Ing. Hui Jiang

Matr-Nr.: 308269
cand. – Ing. Marius Rohmann

Matr-Nr.: 306134
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis.................................................................................................2
Tabellenverzeichnis.....................................................................................................2
1. Einleitung..............................................................................................................3
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit.......................................................3
1.2 Aufbau und methodisches Vorgehen..................................................................4
2. Grundlagen..............................................................................................................5
2.1. Trainee-Programm.............................................................................................5
2.1.1. Definitionen / Begriffserklärungen..............................................................5
2.1.2. Charakteristika von Trainee-Programmen...................................................6
2.1.3. Grundtypen von Trainee-Programmen........................................................8
2.2. Die Definition der Managementebene.............................................................12
3. Hauptteil................................................................................................................13
3.1. Humankapitaltheorien – Mikroökonomische Ansätze zu
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Standardisiertes bzw. Klassisches ressortübergreifendes Trainee-Programm...............9

Abbildung 2: Ressortübergreifendes Trainee-Programm mit Fachausbildungsphase.........................9
Abbildung 3: Ressortbegrenztes Trainee-Programm mit Vertiefungsphase......................................10
Abbildung 4: Projektorientiertes Trainee-Programm.........................................................................11
Abbildung 5: Geschätzte Gesamtkosten pro Teilnehmer und Jahr....................................................27
Abbildung 6: Verwaltung des Budgets..............................................................................................29
Abbildung 7: Teilnehmende Unternehmen nach Anzahl der Mitarbeiter..........................................33
Abbildung 8: Einstiegsgehälter nach Unternehmensgröße................................................................34
Abbildung 9: Abweichung der Einstiegsgehälter vom Durchschnitt.................................................34
Abbildung 10: Abweichung der Einstiegsgehälter vom Durchschnitt
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Entwicklung der Inflationsrate..........................................................................................28

Tabelle 2: Einstiegsgehälter nach Funktion.......................................................................................32
Tabelle 3: Abweichungen vom Durchschnittsgehalt – nach Funktionen...........................................32
Tabelle 3: Abweichungen vom Durchschnittsgehalt – nach Funktionen
1.Einleitung
Trainee oder Direkteinstieg?
Diese Frage stellen sich zunehmend mehr Absolventen deutscher Hochschulen. Damit ist gemeint,
ob ein Hochschulstudent nach dem Abschluss direkt in den Beruf einsteigt oder sich für eine der
zahlreichen Trainee-Stellen bewirbt. Trainee-Programme werden seit den 70er Jahren in
Deutschland angeboten und erfreuen sich besonders in den letzten 10 Jahren einer steigenden
Beliebtheit bei Absolventen. Der Unterschied zu einem normalen Berufseinstieg besteht darin, dass
der Trainee nicht direkt von Anfang an in seinem Arbeitsbereich eingestellt ist. Vielmehr durchläuft
der Trainee im Ausbildungszeitraum von 6 bis 24 Monaten mehrere Abteilungen des
Unternehmens, um das Unternehmen als Ganzes kennenzulernen. Besonders attraktiv für
Absolventen ist die meist sehr internationale Ausrichtung der Programme. Die Unternehmen
erhoffen sich durch diese Art von „Ausbildung“ qualifizierten Nachwuchs zu schaffen, welcher
später einmal höhere Positionen mit Entscheidungs- und Führungscharakter besetzen soll. Um
dieses Ziel zu erreichen, nehmen Unternehmen einen erheblichen finanziellen Aufwand in Kauf.
Daher werden an Absolventen, die sich für eine Trainee-Stelle interessieren, sehr hohe
Anforderungen im Rahmen von akademischen Leistungen und Soft Skills gestellt, damit sie die
späteren Erwartungen der Unternehmen hinsichtlich der Führungsaufgaben erfüllen.
Doch sind derart hohe Investitionen in die Ausbildung des späteren Führungsnachwuchses
wirtschaftlich überhaupt vertretbar, wenn bereits ein externer Arbeitsmarkt mit „fertig“
qualifizierten Führungskräften existiert, aus dem sich die Unternehmen bedienen können? Gerade
weil Trainees in der Ausbildungsphase mehr „learning“ als „doing“ betreiben, erreichen sie für das
Unternehmen kaum wirtschaftlichen Mehrwert. Sie erzeugen zugleich höhere Personalkosten
(Gehalt, Schulung, Reisekosten ins Ausland) als ein Direkteinsteiger.
Weshalb sind also Unternehmen dennoch bereit, diese hohen Personalkosten auf sich zu nehmen?
Diese Fragestellung wird in den folgenden Kapiteln anhand von Humankapitaltheorien und
verschiedenen empirischen Untersuchungen analysiert.
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In dieser Arbeit soll untersucht werden, weshalb eine hohe Anzahl von Unternehmen bereit ist,
erhebliche monetäre Investitionen für Trainee-Programme zu tätigen, um den eigenen
Führungsnachwuchs auszubilden. Es soll außerdem dargestellt werden, wieso sich die Unternehmen
gegen eine externe Rekrutierung von Führungskräften entscheiden. Für die Beantwortung der
Fragestellung sollen Humankapitaltheorien in Betracht gezogen werden.
1.2 Aufbau und methodisches Vorgehen

Zunächst werden Trainee-Programme, deren Gestaltung und Ablauf erläutern. Im Hauptteil werden
für die Fragestellung relevante Humankapitaltheorien dargestellt und erläutert; dies stellt die
wissenschaftliche Grundlage für die Beantwortung der Problemstellung. Nach der theoretischen
Darlegung folgt eine empirische Untersuchung der Personalkosten für Trainee-Stellen, um die im
Hauptteil erläuterten Humankapitaltheorien zu untermauern. Abschließend werden im Fazit
Aussagen über die Entscheidungsgründe der Unternehmen getroffen.
2. Grundlagen
2.1. Trainee-Programm
Trainee-Programme scheinen derzeit für Unternehmen und Hochschulabsolventen ein beliebtes
Thema zu sein. In diesem Kapitel werden zuerst die Definitionen von Trainee und Trainee-
Programmen zur Einführung der Arbeit betrachtet. Anschließend wird beschrieben, wodurch ein
Trainee-Programm charakterisiert ist und nachfolgend werden die Grundtypen von Trainee-
Programmen erklärt.
2.1.1. Definitionen / Begriffserklärungen
2.1.1.1. Trainee
Der Begriff „Trainee“ stammt aus dem angelsächsischen Sprachraum und wird als
„Auszubildender“ oder „Praktikant“ übersetzt.1 Im Allgemeinen wird es für in Ausbildung stehende
Personen verwendet.
1948 wurde der Begriff in Deutschland erstmals benutzt und Ende der siebziger Jahre war der
Begriff bei immer mehr Großunternehmen bekannt.2 Im Allgemeinen bezeichnet der Begriff
„Trainee“ in Deutschland auszubildende Hochschulabsolventen, die in das Berufsleben einsteigen
wollen.3 „Dieser spezifische Personenkreis aus Hochschulabsolventen, die ihre berufliche Tätigkeit
beginnen, zählt zu dem Nachwuchs der Führungskräfte, die auch als zukünftiges Führungspotential
der Unternehmungen gelten.“4
1 Vgl. Weber (1993), S.265
2 Vgl. Förderreuther (1988), S.17
3 Vgl. Weber (1993), S.265
4 Arnold (1999), S.19

2.1.1.2. Trainee-Programm
In den 70er und 80er Jahren haben sich die Idee wie auch der Begriff „Trainee-Programm“ in
immer mehr Unternehmen durchgesetzt.5 Leider gibt es unterschiedliche Definitionen für den
Begriff „Trainee-Programm“. Aber allgemein versteht man unter „Trainee-Programm“ „ein für
Fachhochschul- oder Universitätsabsolventen entwickeltes Weiterbildungs- bzw.
Einarbeitungsprogramm, das zeitlich gestaffelt sowie berufs- und unternehmensspezifisch
ausgerichtet ist. Es dient in erster Linie der Rekrutierung von Führungsnachwuchskräften“, 6 daher
haben Trainee-Programme die Aufgabe, berufsfähige Hochschulabsolventen zu Nachwuchskräften
heranzubilden und auf zukünftige Führungsaufgaben vorzubereiten.7 Nach Georg von Landsberg ist
das Trainee-Programm ein Personalentwicklungselement, das als „[…] betriebliche Vollendung der
universitären Vorleistung“8 gesehen werden kann.
Den Begriff des Trainee-Programms definiert Thom wie folgt: „Durch das Trainee-Programm soll
ein ausgewählter Kreis von Hochschulabsolventen eine Grundlagenausbildung für die spätere
Übernahme von Führungsfunktionen erhalten, die Kenntnisse über eigene Fähigkeiten und
Neigungen vertiefen, Kommunikationsbeziehungen aufbauen, Organisationsstruktur und -kultur
einer Unternehmung kennenlernen können. […] Die programmveranstaltende Unternehmung
beabsichtigt eine gesicherte Versorgung mit qualifizierten Nachwuchskräften für freiwerdende bzw.
neu zu schaffende Positionen sowie eine Verbesserung ihrer Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt der
Hochschulabsolventen.“9
2.1.2. Charakteristika von Trainee-Programmen
Durch den globalen Wettbewerb, den rasanten technischen Fortschritt und viele anderen
Einflussfaktoren wird das Einstiegsprogramm unternehmensspezifisch für den Fach- und
Führungsnachwuchs entwickelt.
Nach Georg von Landsberg ist das Angebot an Trainee-Programmen grundsätzlich flexibel und
variabel. „Flexibel, weil sich die Einarbeitung stark am betrieblichen Personalbedarf, an der
Arbeitsmarktlage sowie an der Eignung und Neigung des Bewerbers ausrichtet. Variabel, weil das
6 Förderreuther (1988); Enaux/Molina (2002/2003)
8 Von Landsberg (1981), S.87
9 Thom (1987), S.218

Trainee-Angebot eines Unternehmens erlischt, wenn der Führungsnachwuchs des Unternehmens
auf längere Zeit sichergestellt ist. Es kann also sein, dass manche Unternehmen Trainee-Programme
entwickeln, dieses Angebot jedoch zeitweilig zurückziehen und es erst später, wenn Bedarf besteht,
wieder anbieten.“10
Nach Thom lassen sich die Trainee-Programme durch weitere Merkmale charakterisieren:11
 Teilnehmerkreis
Nicht jeder kann an das Trainee-Programm teilnehmen, da die Trainee-Programme nur auf
eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtet sind. Der Teilnehmerkreis beschränkt sich meistens
auf Universitäts- bzw. Fachhochschulabsolventen, die nach dem Studium neu ins
Berufsleben kommen wollen, weil solche Leute durch das Studium eher für spätere Fach-
und Führungsaufgaben qualifiziert sind. Jedes Unternehmen wird hohe Anforderungen an
dem Teilnehmer stellen und seine Trainees sorgfältig auswählen. Aufgrund der zahlreichen
Bewerber nimmt das Unternehmen nur den Hochschulabsolvent an, der eine
überdurchschnittliche Leistung bringt, viele praktische Erfahrungen gesammelt hat und sein
Profil die Unternehmensanforderung am besten entspricht. Früher waren Trainee-
Programme vorwiegend für Absolventen der Wirtschaftswissenschaften vorgesehen. Es gibt
aber auch Ausbildungsprogramme für Ingenieure und Naturwissenschaftler. In den letzten
Jahren gab es jedoch Programme, die für andere Personengruppen wie für gut qualifizierte
Mitarbeiter des Unternehmens geeignet sind.12
 Ausbildungszeitraum
Der Ausbildungszeitraum des Trainee-Programms ist unterschiedlich im jeden

Unternehmen, aber die meisten Trainee-Programme dauern 6 - 24 Monate. 13
In der
Vergangenheit wurde ein Trend erkennbar, die durchschnittliche Dauer der Programme zu
verkürzen, deswegen wird der Großteil der Programme zwischen zwölf und achtzehn
Monaten durchgeführt. Ressortübergreifende Programme dauern tendenziell länger als
ressortbegrenzte Trainee-Programme, da der Trainee in mehreren Bereichen eingesetzt
10 Von Landsberg (1980), S.8
11 Vgl. Thom (1987), S. 218.
12 Vgl. Ferring/Staufenbiel (1993), S.224
13 Vgl. Thom/Giesen (1998), S.6

wird. Ein Arbeitsplatzwechsel ist eigentlich nicht möglich, daher entscheidet man schon zu
Beginn des Berufseinstiegs über den zukünftigen Arbeitsbereich.
 Didaktische Strukturierung
Trainee-Programme müssen didaktisch strukturiert, planvoll organisiert, gesteuert und nicht

zufällig ausgestaltet werden.
Es gibt einige charakteristische „Elemente“ von Trainee-Programmen, die man in der
Literatur wiederfinden kann:
Job-Rotation: Arbeitsplatz- bzw. Aufgabenwechsel innerhalb einer Organisation
Training-off-the-job: die geplante Weiterbildung außerhalb des Arbeitsplatzes
Training-on-the-job: das Lernen am Arbeitsplatz
Projektarbeit: zeitlich befristete Arbeit an einem Projekt
Die Programme beinhalten die Job-Rotation mit überwiegend praktischem Training in
einem oder mehreren Unternehmungsbereichen, in Verbindung mit zielgerichteten,
begleitenden Weiterbildungsmaßnahmen. Durch Job-Rotation lernt der Trainee die
Unternehmung besser kennen und erhält somit einen vertieften Einblick. Das Prinzip
„learning-by-doing“ wird besonders im Vordergrund betrachtet. Durch die präzise Auswahl
von Lerninhalten, Lernorten, Lernmitteln und -methoden soll der Trainee weiteres Wissen
und Fähigkeiten erwerben; somit kann er sich besser über seine Präferenzen und Wünsche
zur zukünftigen Arbeitsstelle klarwerden.
 Ausrichtung auf mehrere Personen
Trainee-Programme sind meistens mit Kosten verbunden im Gegensatz zum Direkteinstieg.

Das Unternehmen muss viel Geld für den Ablauf des Programms in unterschiedlichen
Bereichen/Abteilungen investieren. Damit die Kosten nicht umsonst anfallen, wird das
Trainee-Programm mehrere Personen gleichzeitig und für mehrere Jahrgänge der
Absolventen angeboten.14
 Ausgestaltung
Da die Trainee-Programme nicht gesetzlich definiert sind, ist das Unternehmen bei der
zeitlichen, inhaltlichen und finanziellen Ausgestaltung relativ frei. Deswegen werden
Trainee-Programme in verschiedenen Formen angeboten. Die Unternehmen können ihre
14 Vgl. Thom (1987), S. 220

eigenen Schwerpunkte setzen oder sogar Kombinationen zwischen mehrere Programmtypen
anbieten.15
2.1.3. Grundtypen von Trainee-Programmen
1981 haben Thom und Ferring drei verschiedene Typen von Trainee-Programmen konzipiert, zwei
weitere werden von Thom und Giesen in Jahr 1998 noch ergänzt. Diese Grundtypen unterscheiden
sich nach „ […] der Art, der Anzahl sowie der Aufenthaltsdauer der von einem Trainee zu
durchlaufenden Ressorts und damit in der Ausbildungsbreite bzw. -tiefe sowie dem Grad der
Ausgabenverantwortung […] und dem Grad der Standardisierung.“16
2.1.3.1. Standardisiertes bzw. Klassisches ressortübergreifendes

Trainee-Programm
Beim klassischen ressortübergreifenden Trainee-Programm durchläuft der Trainee in gleichen

Zeitabschnitten verschiedene wichtige Ressorts, da er später als Führungskraft sich in allen
Abteilungen gleich gut auskennen muss, um wichtige Entscheidungen für das Unternehmen zu
treffen. Aufgrund der kurzen Aufenthaltsdauer in den jeweiligen Abteilungen wird dem Trainee gar
keine oder nur sehr begrenzt Verantwortung für die ihm zugeteilten Aufgaben übertragen. Das
Training-off-the-job beinhaltet allgemeine berufsbegleitende Weiterbildungsmaßnahmen. Die
Entscheidung über den späteren Aufgabenbereich wird während oder gegen Ende des Programms
getroffen.
Abbildung 1: Standardisiertes bzw. Klassisches ressortübergreifendes Trainee-Programm
Quelle: Ferring/Thom (1981), S.24
15 Vgl. Thom (1987), S. 218
16 Thom/Giesen (1998), S.18

Durch diesen Programmtyp kann der Trainee mögliche zukünftige Tätigkeiten kennenlernen. Und
die Unternehmen auf der anderen Seite haben die Möglichkeit, über den Einsatz des Trainees in
einem der zu durchlaufenen Abteilungen flexibel zu entscheiden.
2.1.3.2. Ressortübergreifendes Trainee-Programm mit

Fachausbildungsphase
Ein anderer Programmtyp ist wie das klassische Trainee-Programm auch ressortübergreifend, aber
mit Fachausbildungsphase. Der Unterschied zum vorherigen ist die kürzere
Grundausbildungsphase. Die standardisierte Grundausbildungsphase mit einer kurzen
Aufenthaltsdauer dient hier mehr zur Orientierung und Informationen. Der Trainee kann dadurch
einen Überblick über mehrere Ressorts gewinnen, aber meist wird keine Aufgabenverantwortung
von ihm verlangt. Dann folgt eine intensivere, deutlich längere und in einem Ressort zu
durchlaufende Fachausbildungsphase mit teilweiser oder ganzer Übertragung von
Aufgabenverantwortung. Der Trainee arbeitet sich dort vertieft ein, da er im späteren festen
Arbeitsverhältnis höchstwahrscheinlich in diesem Bereich eingesetzt wird.
Abbildung 2: Ressortübergreifendes Trainee-Programm mit Fachausbildungsphase
Dieser Programmtyp hat den Vorteil, dass der Trainee während der Fachausbildungsphase bereits
Aufgabenverantwortung übernehmen kann. Andererseits können die Unternehmen das
Entwicklungspotential vom Trainee besser einschätzen. Das Prinzip „learning-by-doing“ wird in
der Fachausbildungsphase besonders hervorgehoben und führt den Trainee intensiver und
langsamer in die zukünftige Tätigkeit ein.
2.1.3.3. Ressortbegrenztes Trainee-Programm mit Vertiefungsphase
Beim ressortbegrenzten Trainee-Programm findet die Grundausbildungsphase in nur einem Ressort

mit unterschiedlichen Arbeitsstationen statt. Gegen Ende der Grundausbildungsphase wird
entschieden, welchen spezifischen Aufgabenbereich der Trainee vollverantwortlich übernehmen
soll und diese Aufgaben wird der Trainee in der Vertiefungsphase intensiv bearbeiten.
Abbildung 3: Ressortbegrenztes Trainee-Programm mit Vertiefungsphase
Der hohe Grad an Ausbildungsverantwortung und das „Training-on-the-job“ sind bei diesem
Grundtyp stark ausgeprägt. Dieser Programmtyp verlangt vom Trainee klare Zielvorstellungen über
seine zukünftige berufliche Tätigkeit. Von der Unternehmensseite wird verlangt, dass eine
sorgfältige Kompetenzanalyse schon vor Beginn des Ausbildungsprogramms durchgeführt wird,
wer in welcher Abteilung arbeiten soll.17
2.1.3.4. Projektorientiertes Trainee-Programm
Beim projektbezogenen Trainee-Programm steht klar die Projektarbeit im Vordergrund. Der

Trainee wird bei einer oder mehreren kleinen, oft bereichsbezogenen Projekten eingesetzt, um das
Unternehmen kennenzulernen. Er übernimmt von Beginn an teilweise oder volle Verantwortung für
den ihm zugeteilten Aufgabenbereich und nimmt dabei Kontakt zu anderen Ressorts auf. Die
Projekte sind ausgerichtet auf die jeweiligen Bedürfnisse der Unternehmungen. Ein Projekt ist eine
besondere, umfangreiche und zeitlich begrenzte Aufgabe von relativer Neuartigkeit, hohem
Schwierigkeitsgrad und Risiko, die in der Regel limitiertes Kostenbudget und enge
fachübergreifende Zusammenarbeit aller Beteiligten fordert. Je nach Unternehmungszielen und der
strategischen Ausrichtung verlaufen die Projekte in den Unternehmen unterschiedlich ab.
Wenn der Trainee an einem einzigen komplexen und länger dauernden Projekt mitarbeiten soll, ist
es sinnvoll, die Projekttätigkeit durch einen oder mehrere Informationsaufenthalte in verschiedenen
Unternehmensbereichen zu ergänzen. Somit stellen die Informationsaufenthalte eine wichtige
Informations- und Orientierungsfunktion dar.
17 Vgl. Thom (1987), S. 252

Abbildung 4: Projektorientiertes Trainee-Programm
Quelle: Thom/Giesen (1998), S.8
2.1.3.5. Individuelles und flexibles Trainee-Programm
Typisch bei individuellen Trainee-Programmen ist, dass der Trainee gemeinsam mit der
Personalabteilung und den zuständigen Fachabteilungen die Auswahl von Ressorts, die Dauer und
den Ablauf festlegen kann. Es werden wenige Ressorts hier durchlaufen und die Anzahl der
Ausbildungsstationen ist auf wenige fach- wie ressortbezogene Stationen begrenzt. Der Trainee
trägt vom Anfang an die Verantwortung für seine Tätigkeit. Die Wünsche und Bedürfnisse der
Ausbildungsteilnehmer können mittels dieser Programmkonzeption am besten berücksichtigt
werden und das Unternehmen verspricht sich davon eine positive Imagewirkung. Der Trainee wird
bei diesem Grundtyp hoch motiviert sein, da durch die Integration des Teilnehmers mehr
Eigenverantwortung und Freiräume angeboten werden.18 Es ist auch möglich, dass die einzelnen
Merkmale der oben genannten Programmtypen in den individuellen Trainee-Programmen integriert
werden, um die Abfolge und Inhalte der Programme individuell zu bestimmen.
2.2. Die Definition der Managementebene

Um zu untersuchen, ob Trainee-Programme geeignet sind, Nachwuchsmitarbeiter für die
Managementebenen zu qualifizieren, müssen Managementebenen zunächst definiert werden. Nun
ist es naheliegend, Managementebenen an Aufgaben des Managements festzulegen. Hierfür kann
man den klassischen Fünferkanon von Managementfunktionen, die 1955 von Harold Koontz und
Cyril O’Donnel beschrieben wurden heranziehen.19 Die fünf Funktionen Planning, Organizing,
Staffing, Directing und Controlling werden im folgendem näher erläutert.
18 Vgl. Thom/Giesen (1998), S.8
19 Vgl. Georg Schreyögg Jochen Koch S.9

Planning
Bei der Planung werden Unternehmensziele in Koordination mit allen Abteilungen festgelegt.
Dabei wird zwischen langfristige, und kurzfristige Planung (operativ). Bei der langfristigen Planung
beträgt der Planungshorizont drei bis fünf Jahre, wobei hier grobe strategische Ziele geplant
werden. Die operative Planung hat einen Planungshorizont von ein bis zwei Jahren und legt
konkrete operative Ziele wie z.B. Absatzvolumen fest.20
Organizing
Die Organisation als Tätigkeit, beinhaltet die Festlegung der Unternehmensstruktur und
Hierarchiestruktur.
Staffing
In der Personalplanung wird unter anderem der Personalbedarf kalkuliert und entsprechend
organisiert. Darüber hinaus werden Maßnahmen zur Personalentwicklung getroffen.
Directing
Die in durch die Organisation geschaffenen strukturellen Voraussetzungen gegeben, „schließt sich
idealtypisch die permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung und ihre zieladäquate
Feinsteuerung im vorgegebenen Rahmen als zentrale Führungsaufgabe an“21.
Controlling
Die Kontrolle stellt den letzten Schritt des klassischen Managementkonzepts dar. Es soll mit einem
Soll/Ist Vergleich gezeigt werden inwiefern die vereinbarten Ziele erreicht wurden. 22
Das Problem bei der klassischen Management Betrachtung ist, dass die genannten Aufgaben nicht
ausschließlich der Führungsebene zugeordnet werden können. Bis auf „Directing“ sind dies
vielmehr allgemeine Aufgaben der Unternehmensadministration an denen sowohl Manager als auch
Sachbearbeiter beteiligt sind. Daher eignet sich diese Betrachtung nur bedingt zur Definition der
Managementebene im Kontext dieser Arbeit.
Um eine klar die Managementebene zu definieren, beziehen wir uns in dieser Arbeit auf alle
Teilbereiche klassischen Fünferkanon von Managementfunktionen von Harold Koontz und Cyril
21 Georg Schreyögg Jochen Koch S.11

O’Donnel, mit der zusätzlichen Vorrausetzung dass der Angestellte über Personalverantwortung
verfügt.
3. Hauptteil
3.1. Humankapitaltheorien – Mikroökonomische
Ansätze zu Weiterbildungsmaßnahmen
Im Rahmen des neoklassischen Ansatzes wird angenommen, dass Individuen versuchen ihren
Gewinn über der Zeit im Markt zu maximieren23. Dabei können Individuen in Bildung investieren,
um ihre Fähigkeiten zu erweitern. Mikroökonomische Ansätze analysieren diese
Weiterbildungsmaßnahmen (z.B. Trainee-Programme) mit Hilfe von humankapitaltheoretischen
Modellen. In diesen Modellen wird der Humankapitalstock des Individuums als Summe der
Ausbildungen (schulischer/beruflicher) und der Weiterbildungen interpretiert24. Generell
beschreiben humankapitaltheoretische Ansätze den „Trade off“ zwischen zukünftigem und
heutigem Einkommen25. Denn Weiterbildungsaktivitäten sind risikobehaftete Investitionen in
Humankapital, welche das heutige Einkommen schmälern. Vor dem neoklassischem Hintergrund
investiert der Einzelne nur dann, wenn die anfallenden Kosten geringer sind als die zukünftig zu
erwartenden Erträge. Diese Kosten setzen sich zum einen aus den direkten Kosten der
Weiterbildung und zum anderen aus den Opportunitätskosten für das entgangene Einkommen (Zeit,
die durch die Weiterbildungsmaßnahme nicht zur Einkommensgenerierung genutzt werden kann)
zusammen. Die Erträge ergeben sich aus der gesteigerten Arbeitsproduktivität und generieren im
Zeitablauf Quasi-Renten26. Folglich müssen Hypothesen vor diesem humankapitaltheoretischem
Hintergrund formuliert werden, welche zum optimalen individuellem Humankapitalniveau, zur
zeitlichen Verteilung der Weiterbildungsinvestitionen, zur Aufteilung der Kosten und der Erträge
auf die Investoren (Arbeitnehmer und/oder Arbeitgeber), zu anreizkompatiblen Arbeitsverträgen, zu
Folgewirkungen auf das Arbeitsplatzwechselverhalten der Arbeitnehmer (bedingt durch
Bildungsinvestitionen), zu der Einkommensentwicklung im Zeitverlauf führen27.
23 Vgl. Clar/Dore/Mohr 1997
24 Vgl. Becker (1964)
25 Siehe Mincer 1974
26 Williamson definiert die Quasi-Rente als die Differenz zwischen dem Ertrag einer Investition und dem Ertrag ihrer
nächstbesten alternativ Verwendung (vgl. Williamson 1985)
27 Vgl. Pannenberg 1994, S.15

Nachfolgend werden theoretische Hypothesen vorgestellt, welche sich mit ökonomischen
Fragestellungen zum Thema Weiterbildung auseinandersetzen. Dabei werden diese ökonomischen
Hypothesen im Rahmen dieser Arbeit dahingehend erläutert, dass die Weiterbildungsaktivität
„Trainee-Programm“ im Vordergrund steht.
Im Kapitel 3.1.1 wird die Investition in allgemeines Humankapital ökonomisch erklärt. Es existiert
eine ideale Aufteilung von Einkommen und Investition in allgemeines Humankapital im Zeitverlauf
eines Erwerbslebens28.
Im Kapitel 3.1.2 wird die Investition in firmenspezifisches Humankapital ökonomisch erklärt, das
heißt, dass das vermittelt Wissen nur beschränkt oder gar nicht außerhalb des jeweiligen
Unternehmens verwendet werden kann. Es werden theoretische Ansätze beschrieben, wie die
Kosten/Erträge aufgeteilt werden.
Das Kapitel 3.1.3 beschäftigt sich mit den nicht-monetären Anreiz-Systemen. Es werden
Möglichkeiten erläutert, um das beschriebene Problem des „Moral Hazards“29 zu umgehen. Dabei
werden verschiedene Modelle vorgestellt u.a. das Senioritätsabhängige Beförderungssystem, der
Beförderungswettbewerb und das Modell von Prendergast.
Im Abschnitt 3.1.4 wird der Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und dem
Investitionsvolumen in Humankapital analysiert, dabei werden verschiedene Erklärungen geliefert,
warum das Investitionsvolumen von der Unternehmensgröße abhängig sein kann.
3.1.1 Der humankapitaltheoretische Ansatz mit

Investitionen in allgemeines Humankapital
Dieser theoretische Ansatz ermöglicht einen nutzenmaximalen Zeitpfad für Investitionen in

Humankapital, Löhne, Einkommen, Arbeitsangebot und Konsum30. Dies ist auf die optimale,
individuelle Zeitallokation im Rahmen von dynamischen Arbeitsangebotsmodellen im Verlauf
eines Erwerbslebens zurückzuführen. Dabei zählen in der Theorie alle schulischen und
betrieblichen Ausbildungen als Investitionen in das Humankapital. Trainee-Programme sind
folglich Weiterbildungsmaßnahmen (vgl. Kapitel 2.1) und somit Investitionen in Humankapital. Die
folgenden Annahmen werden im Rahmen der allgemeinen Humankapitaltheorie getroffen.
29 Vgl. Kapitel 3.1.2

(a) Investitionen in Humankapital sind allgemein, d.h., dass die Produktivität des
Arbeitnehmers in allen Betrieben gleichermaßen steigt. Dies impliziert, dass der
Arbeitnehmer die Investition alleine zu tragen hat, da ihm auch sämtliche Erträge zu Gute
kommen.
(b) Es existiert ein „Trade-Off“ zwischen heutigem und zukünftigem Einkommen. Unter der
Annahme aus (a) verzichtet man auf heutiges Einkommen (Investition in
Weiterbildungsmaßnahme und Opportunitätskosten in Form des zeitlichen Aufwandes für
die Weiterbildung) zugunsten von zukünftigem Einkommen (Einkommen nach der
Weiterbildung).
(c) Das Humankapital eines Individuums veraltet und wird mit der konstanten
Abschreibungsrate δ abgeschrieben. Eine Erklärung für diese Annahme liefert Weizsäcker
(1986, S.37 f.). Er unterscheidet zwischen globalen (technischer Wandel) und individuellen
(abnehmende geistige Fähigkeiten) Faktoren, welche das Humankapital im Zeitverlauf
schmälern.
(d) Basierend auf dem neoklassischem Ansatz gelten die Marktgleichgewichtsbedingungen. Es
folgt eine einheitliche Ertragsrate aus den Investitionen in Humankapital für alle
Arbeitnehmer31.
(e) Die Arbeitnehmer sind risikoneutral und besitzen perfekte Informationen.
In der Literatur finden sich unterschiedliche Ansätze für die humankapitaltheoretische

Produktionsfunktion. Für unsere Analyse wählen wir das „Job-Choice Model“, in welchem die
Weiterbildungsaktivitäten an bestimmte Arbeitsplätze gebunden sind32. Denn auch Trainee-
Programme sind Arbeitsplatz gebundene Weiterbildungsmaßnahmen.
Mit Hilfe des Models von Blinder/Weiss (1976) lassen sich Hypothesen erstellen, welche Aussagen
über Investitionen in allgemeines Humankapital und die Einkommensentwicklung im Zeitablauf
treffen. Ausgangspunkt ist die folgende Einkommensfunktion:
Et = r * H t (3.1.1)
Dabei ist Et das beobachtbare Einkommen und Ht das bereits akkumulierte Humankapital
(Einkommenspotential) zum Zeitpunkt t. Der Faktor r kann als derjenige Teil interpretiert werden,
welcher von dem Humankapital realisiert wird. Ist r = 1, so wird das komplette
31 Weiss (1986 S. 604 ff.) erläutert die Annahmen, welche nötig sind, damit das Gleichgewicht begründet ist
32Pannenberg (1994 S.18 f.) erläutert das „time-allocation Model“. Er weist das zurück mit der Begründung, dass
dieses Modell eine unendliche Anzahl von Arbeit/Weiterbildungsmaßnahmen suggeriert, die es in der Realität nicht
gibt, und favorisiert somit ebenfalls das „Jobs-Choice Model“
Einkommenspotential umgesetzt. Wenn r = 0 ist, wird kein Einkommen realisiert. Diese Situation
ist mit „reinem schooling“ gleichzusetzen. Damit wird das Humankapital maximal gesteigert. Die
Veränderung des Humankapitals kann dabei mit Hilfe der Humankapital-Produktionsfunktion
beschrieben werden:
∆H t = f (t h ) − δH t −1 (3.1.2)
∆Ht ist die Veränderung des Humankapitals. Ht-1 spiegelt das Humankapital aus der Vorperiode
wieder. Das muss gemäß den oben getroffenen Annahmen mit δ abgeschrieben werden. Mit Hilfe
der Funktion f(th) kann die Humankapitalerhöhung erfasst werden. Der zeitliche Aufwand, welcher
die Opportunitätskosten darstellt, wird mit Hilfe von th beschrieben. Außerdem wird angenommen,
dass H0 ≥0. Des Weiteren wird mit diesem H0 die unterschiedliche Anfangsausstattung an
Humankapital erfasst und auch die individuellen Fähigkeiten, mit denen Humankapital akkumuliert
wird.
Betrachtet man nun den Lebenszyklus eines Individuums vor dem Hintergrund der theoretischen
Überlegungen kommt zu den folgenden 4 Phasen33.
Phase 1: Schule
Hier ist r = 0 (s. Gleichung 3.1.1). Es wird kein Einkommen generiert. Folglich steigt der
Humankapitalbestand an.
Phase 2: Beruflicher Einstieg
Es folgt eine abnehmende Investitionstätigkeit in Humankapital im Zeitablauf. Begründet wird das

mit der im Alter sich verkürzenden Amortisierungszeit. Der Lohn steigt in dieser Phase an. Hat sein
Maximum aber kurz vor der dritten Phase. Auch das Humankapital hat sein Maximum vor dieser
Phase. Begründung ist, dass die Abschreibungen hier größer als die getätigten Investitionen sind.
Denn schaut man sich die Gleichung (3.1.2) an, erkennt man, dass trotz eines Bildungsaufwandes
ein negatives ∆H entstehen kann, wenn die Abschreibungsrate hoch genug ist. Folglich sinken die
Löhne und der Humankapitalbestand trotz Weiterbildungsmaßnahmen.
Phase 3: „Reine“ Einkommenserzielung
Potentielles und beobachtbares Einkommen sind identisch. Hier ist r = 1 (s. Gleichung 3.1.1). Lohn
und Humankapital sinken gleichermaßen (mit der Abschreibungsrate δ).
33 Vgl. Pannenberg (1994 S.22f.)

Phase 4: Ruhestand
In dieser Phase wird das Humankapital weiter abgeschrieben.
Pannenberg (1994 S. 24 f.) kritisiert das Modell anhand von zwei Schwachstellen. Zum einen kann
mit empirischen Untersuchungen widerlegt werden, dass das Einkommen nicht am Ende der Phase
2 und die ganze Phase 3 über sinkt. Die Abschreibungsrate muss folglich kompensiert werden.
Folgende theoretische Überlegung schließt diese Schwachstelle. Geht man von einem learning-by-
doing Effekt aus, welcher keine Investitionskosten besitzt und größer als die Abschreibungsrate ist,
so kommt man auch zu steigenden Löhnen am Ende der Phase 2 und in der Phase 334. Zum anderen
kritisiert Pannenberg, dass keine Aussagen über unfreiwillige Unterbrechungen getroffen werden35.
Diese theoretischen Überlegungen zu den unfreiwilligen Unterbrechungen wird im Rahmen der
Arbeit aber keine Bedeutung bemessen, da sie für die Untersuchung von Trainee-Programmen
irrelevant sind.
Festzuhalten bleibt, dass mit Hilfe der Modelle empirisch testbare Hypothesen erzeugt werden
können. Arbeitnehmer finanzieren ausschließlich die Investitionen in (allgemeines) Humankapital,
da sie selbst die Nutznießer der Investitionen sind. Lebenseinkommensprofile werden mit Hilfe der
Humankapitaltheorie erklärt. Durch Investitionen in das Humankapital und der damit verbundenen
höheren Arbeitsproduktivität des Einzelnen steigt der Lohn im Zeitablauf. Des Weiteren impliziert
dieser theoretische Ansatz, dass das Einstiegsniveau an Einkommen von Arbeitnehmern bei
Investitionen in allgemeines Humankapital geringer ist, dafür aber zu einem höheren
Humankapitalstock führt, was wieder zu höheren Lohnsteigungsraten führt. Durch die unterstellte
Risikoneutralität hat der Arbeitnehmer keinen Anreiz, seinen Arbeitsplatz zu wechseln, da er in
jeder Firma den gleichen Lohn (gemäß seiner Arbeitsproduktivität) erhält.
3.1.2 Der humankapitaltheoretische Ansatz mit

Investitionen in firmenspezifisches Humankapital
Bei den in Kapitel 3.1.1 behandelten humankapitaltheoretischen Ansätzen handelt es sich um die
Bildung von allgemeinem Humankapital. Das bedeutet, dass die Aneignung von Humankapital so
interpretiert wird, dass die Arbeitsproduktivität des Arbeitnehmers in allen auf dem Markt
befindlichen Firmen in gleichem Maße steigt. Das hat zur Folge, dass der Arbeitnehmer die
Investition alleine zu tätigen hat, da er auch die Erträge bekommt. Geht man aber davon aus, dass
34 Vgl. Killingsworth (1982)
35 Pannenberg (1994 S. 25) erweitert das oben beschriebene Modell des Lebenszyklus, um unfreiwillige
Unterbrechungen im Laufe eines Erwerbslebens
die Arbeitsproduktivität in der beschäftigten Firma im höheren Maße steigt als in alternativen
Firmen, folgen daraus erhebliche Auswirkungen auf den Umfang an Investitionen in Humankapital,
auf das Betriebswechselverhalten und die Einkommensentwicklung der Arbeitnehmer36. Becker
(1975) spricht an dieser Stelle von „firm-specific-human-capital“ und analysiert die Bildung von
firmenspezifischem Humankapital mit dem folgenden 2-Perioden-Modell. In der ersten Periode
wird in das firmenspezifische Humankapital investiert, in der zweiten Periode resultieren daraus
Quasi-Renten. Für das Modell werden die folgenden Annahmen getroffen37:
a) Das individuelle Niveau an Humankapital ist gegeben.

b) Arbeitnehmer und Arbeitgeber sind risikoneutral38.
c) Die Arbeitsproduktivität in Periode 2 des Arbeitnehmers unterliegt zufälligen
Schwankungen (innerhalb und außerhalb des Betriebes; diese Schwankungen sind per
Annahme nicht miteinander korreliert [Cov(inner,außerhalb)=0] ).
d) Asymmetrische Information (Arbeitsproduktivität): Der Arbeitgeber kennt am Ende der
Periode 1 die Produktivität des Arbeitnehmers in der Firma. Der Arbeitnehmer hingegen
kennt die allgemeine Produktivität und die daraus resultierende alternative Jobangebote.
e) Der Kontrakt wird in Periode 1 festgelegt und beinhaltet den Umfang in firmenspezifisches
Humankapital, die Arbeitgeber/Arbeitnehmeranteile an den Investitionen und die Aufteilung
der Erträge (Lohn in Periode 1 und 2).
f) Neuverhandlungen nach Periode 1 sind ausgeschlossen. Der Vertrag kann nur einseitig
aufgelöst werden.
g) Die Kostenfunktion C für firmenspezifisches Humankapital h ist gegeben [mit C(h)´>0,
C(h)´´>0]
Mit Hilfe dieser Annahmen lässt sich die Arbeitsproduktivität a des Arbeitnehmers in der 2. Periode
wie folgt darstellen (gilt für die Weiterbeschäftigung in derselben Firma):
a = H + h( m + η ) (3.1.3)
H gibt dabei den Bestand von allgemeinem Humankapital an. Das kleine h stellt den Umfang an
firmenspezifischem Humankapital dar. Der Störterm η hat den Erwartungswert Null vor der ersten
Periode (ex ante) kann aber die erwartete Arbeitsproduktivität m (bezogen auf das
firmenspezifische Humankapital) nach der ersten Periode (ex post) ändern:
36 Vgl. Pannenberg (1994 S. 27)
37 Vgl. Pannenberg (1994 S. 29)
38 Pannenberg (1994 S.33 f.) erläutert den Einfluss von Risikoaversion auf das 2-Perioden-Modell
w 2 = H + hε (3.1.4)
Der Marktlohn in Periode zwei w2 wird mit der oben genannten Formel definiert. Dieser setzt sich
zum einen aus dem Bestand an allgemeinem Humankapital und zum anderen aus dem
firmenspezifischen Humankapital multipliziert mit dem Störterm ε zusammen. Auch hier ist der
Erwartungswert des Störterms Null. Aber falls firmenspezifisches Humankapital vermittelt wird,
welches in Periode 2 auch anderen Firmen nutzt, so erfasst das ε und erhöht folgerichtig den
Marktlohn.
Die Quasi-Rente39 R die sich ergibt, lässt sich wie folgt bestimmen:
R = a − w2 (3.1.5)
Der ex ante festgelegte Lohn für Periode 2 wi lässt sich wie folgt definieren:
wi = H + α * m * h (3.1.6)
Dabei wird mit Hilfe von α ein Teil der Quasi-Rente dem Arbeitnehmer ausgezahlt.
Auch der Arbeitgeber-Gewinn r lässt sich ermitteln:
r = a − wi (3.1.7)
Bei einer volkswirtschaftlichen Betrachtung ist ein Arbeitsverhältnis in Periode 2 effizient, wenn
Gleichung (3.1.5) ≥ 0 ist. Ansonsten sollte gekündigt oder entlassen werden. Es sind aber auch
volkswirtschaftlich ineffiziente Kündigungen/Entlassungen möglich. Dies passiert genau dann,
wenn die Gleichung (3.1.5) ≥ 0 ist und entweder der Arbeitgeber entlässt, weil die Gleichung
(3.1.7) < 0 ist oder der Arbeitnehmer kündigt, wenn der Marktlohn w2 größer ist als der zu
erhaltende Lohn wi. Um diese ineffizienten Trennungen zu minimieren, muss neben der optimalen
Investitionsentscheidung ein in Gleichung (3.1.6) optimales α ermitteltet werden40.
Für empirisch zu überprüfende Hypothesen betreffend der Einkommensentwicklung fehlt noch der
Lohn in der ersten Periode. Bei einem langfristigen kompetitiven Gleichgewicht muss der
Gesamtertrag Null sein, denn der Gegenwartswert des gemeinsamen Ertrages muss genau den
Investitionskosten entsprechen41. Das impliziert, dass der Anteil des Arbeitnehmers am
Gesamtertrag bezogen auf den Gegenwartswert seinen Teil der Investitionskosten wiederspiegelt.
39 Williamson definiert die Quasi-Rente als die Differenz zwischen dem Ertrag einer Investition und dem Ertrag ihrer
nächstbesten alternativen Verwendung (vgl. Williamson 1985)
40 Pannenberg (1994 S. 31f.) maximiert hier den Gesamt-Ertrag und ermittelt somit ein optimales α und den optimalen
Anteil der Investition in firmenspezifisches Humankapital. Auch erläutert Pannenberg (1994 S.36) weitere
Möglichkeiten ineffiziente Trennungen zu vermeiden
Folglich wird er in Periode 1 einen Betrag erhalten, der unter dem Marktlohn liegt, aber über der
Arbeitsproduktivität an seinem Arbeitsplatz. In Periode 2 erhält er dafür einen Lohn, der über
seinem Marktlohn liegt, aber unter seiner Arbeitsproduktivität an seinem Arbeitsplatz. Darstellen
lässt sich der Lohn w1 wie folgt:
w1 = H − ßC (3.1.8)
β ist somit ein Anteil von den Kosten C für die Investition in das firmenspezifische Humankapital,
welcher der Arbeitnehmer durch einen Lohnabschlag trägt.
Pannenberg (1994 S.37 f.) kritisiert das 2-Perioden-Modell dahingehend, dass die Kosten der
Investition in das Humankapital und die daraus resultierenden Erträge in der Realität nicht objektiv
quantifizierbar sind. Es kommt zum „Dual Moral Hazard“42. Das heißt, dass das Unternehmen nach
getätigter Humankapitalinvestition in den Arbeitnehmer den Anreiz hat, Lohnkosten einzusparen
und die Produktivitätssteigerung leugnet. Diese Strategie antizipiert der Arbeitnehmer und hat
keinen Anreiz mehr firmenspezifisches Humankapital zu generieren. Lösungsansätze für dieses
Dilemma erläutert Pannenberg (1994 S.38 f.). Für unsere Arbeit interessante Überlegungen werden
in Kapitel 3.1.3 erläutert.
Festzuhalten bleibt, dass mit Hilfe des 2-Perioden-Modells empirisch testbare Hypothesen erzeugt
werden können. Durch Investitionen in Humankapital steigt das Einkommen im Zeitablauf. Wird in
firmenspezifisches Humankapital investiert, müssen die Ausgangslöhne niedriger sein. Dafür sind
höhere Steigungsraten zu erwarten als bei Individuen ohne Investitionen in firmenspezifisches
Humankapital. Bedingt durch die Beteiligung der Arbeitnehmer an den Quasi-Renten und dem
einhergehenden Verlust dieses Ertrages im Falle eines Arbeitsplatzwechsels sind Arbeitnehmer mit
Investitionen in firmenspezifisches Humankapital weniger geneigt, ihren Arbeitsplatz zu wechseln.
Durch die Möglichkeit der Entlassung/Kündigung lassen sich Mischfinanzierungen ableiten.
3.1.3 Nicht-monetäre humankapitaltheoretische

Investitionsmodelle als Anreizsysteme
Das in Kapitel 3.1.2 beschriebene Dilemma zwischen Investitionsvolumen in firmenspezifisches

Humankapital und die Aufteilung der Kosten bzw. der Quasi-Rente versucht dieser Teil der Arbeit
mit einem anderem Ansatz zu lösen. Dabei ist die Nutzung von nicht-monetären Anreizen der
entscheidende Unterschied zum vorherigen Teil. Als nicht-monetäres Instrument dient dem Betrieb
41 Vgl. Pannenberg (1994 S.32)
42 Vgl. Prendergast (1993 S. 523)

die Beförderung, wobei natürlich eine hierarchische Lohndifferenz innerhalb des Betriebes
angenommen werden muss43. Das führt dazu, dass die Arbeitnehmer einen Anreiz haben, in
firmenspezifisches Humankapital zu investieren, da ihnen eine höhere Position im Unternehmen in
Aussicht gestellt wird. Um das Problem vom „Dual Moral Hazard“ aus Kapitel 3.1.2 (die
Produktivität von dem Arbeitnehmer zu niedrig auszuweisen) aus Arbeitgebersicht umgehen zu
können, bieten sich die folgenden Beförderungsregeln an: die senioritätsabhängige Beförderung
(nach der Lebensalter bzw. Betriebszugehörigkeit) und der Beförderungswettbewerb unter den
Arbeitnehmern. Die beiden Anreiz-Systeme umgehen prinzipiell das Dilemma des beidseitigen
Moral Hazard´s und werden im Folgenden beschrieben. Eine wichtige Voraussetzung dieser
Ansätze ist ein kooperatives Verhalten der Arbeitnehmer. Dies ist aber nicht immer gewährleistet,
da bei dem innerbetrieblichen Beförderungswettbewerb eher ein Leistungswettbewerb unter den
Arbeitnehmern hervorgerufen wird. Dies kann im Extrem Fall zur „Sabotage“44 unter den
Mitarbeitern führen45. Dabei ist auch im Allgemeinen zu berücksichtigen, dass ein Wettbewerb
unter den Mitarbeitern, welcher auf bestimmten Anforderungen basiert, nicht gleich den
Anforderungen für die nächst höhere Ebene ist (Beispiel: der beste Lehrer ist nicht der beste
Schulleiter). Der Leistungswettbewerb würde dann nämlich zu dem Peter Prinzip führen: „In einer
Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.“46.
Daraus folgt, dass nach einer gewissen Zeit jede Position mal mit unfähigen Arbeitnehmern besetzt
wird, die nicht den Anforderungen genügen. Dies impliziert, dass die Arbeiten von den Mitarbeitern
ausgeführt werden, die noch nicht ihre Stufe der Inkompetenz erreicht haben47.
Es zeigt sich also, dass der innerbetriebliche Beförderungswettbewerb kein optimales Instrument für
die Aneignung von firmenspezifischem Humankapital ist.
Die senioritätsabhängige Beförderung lässt sich problemlos in das 2-Perioden-Modell von Kapitel
3.1.2 integrieren. Das Modell wird wie folgt erweitert: 48
a) Arbeitnehmer und Arbeitgeber kennen die erwartete Quasi-Rente in Periode 2 der

Humankapitalinvestition und sind risikoneutral.
44 McLaughin (1988)
46 William Morrow (1969)
47 Vgl. William Morrow (1969)
48 Vgl. Carmichael (1983)

b) In der ersten Periode wird ein „on-the-Job“ Training absolviert und ein Lohn w1 gezahlt.
Der Lohn w1 wird nach der Grenzproduktivität der ersten Periode bezahlt.
c) Nach Abschluss des Trainings wird zu Beginn der zweiten Periode ein erhöhter Lohn von
w2 bezahlt. Im Laufe der zweiten Periode wird dann der Arbeitnehmer befördert. Die
Beförderung wird mit dem Periodenlohnzuschlag B vergütet.
d) Nach dem strikten Senioritätsprinzip, bei dem die Anzahl der höher bezahlten Jobs fest ist,
wird bei dem Ausscheiden der älteren Generation im Unternehmen ein Aufstiegsprozess der
nächst jüngeren in Gang gesetzt. Die Produktivität ist nicht von Relevanz bei der
Beförderung. Entscheidend ist nur die Zeit der Betriebszugehörigkeit.
e) Es wird vereinfacht angenommen, dass man sich durch das „on-the-Job“ Training
ausreichend qualifiziert hat und somit den Anforderungen beider Jobs genügt. Folglich nutzt
der Arbeitnehmer die sich ergebene Aufstiegschance.
Die Arbeitnehmer weisen also ein im Zeitverlauf steigendes Lohnprofil auf. Dennoch sind sie
alleiniger Träger der Investitionskosten in firmenspezifisches Humankapital bei einem
senioritätabhängigen Vertrag. Daraus folgt, dass das Einkommen in der ersten Periode der
Marktlohn (Wert des allgemeinen Humankapitals) abzüglich der Investitionskosten ist. Der
Arbeitnehmer verzichtet auf einen Teil seines Gehaltes in der ersten Periode, um dann in der
zweiten Periode mehr zu bekommen als seinen Marktlohn. Zusätzlich bietet sich die Möglichkeit
eines Beförderungszuschlages. Dies bietet einen weiteren Anreiz zum Verzicht auf den Lohn in der
ersten Periode. Die individuelle Einkommensentwicklung und die Investition in firmenspezifischem
Humankapital sind somit positiv korreliert laut diesem Modell. 49
„Senioritätsabhängige Beförderungsmodelle implizieren in der dargestellten Form eine

mechanische Beförderungspolitik, die nur Mindeststandards der individuellen Arbeitsproduktivität
über die Kündigungsregel berücksichtigen kann.“50. Die Kündigungsregel, bestehend aus wa dem
Marktlohn für den allgemeinen Humankapitalbestand, M die erwartete Quasi-Rente aus der
firmenspezifischen Investition und w2 der zu bezahlende Lohn in Periode 2 lautet wie folgt:
wa + M < w2 (3.1.9)
Festzuhalten bleibt, dass der Arbeitnehmer die Kosten der firmenspezifischen

Humankapitalinvestition selber trägt. Somit erhält er einen Lohn unter dem Marktlohn in Periode 1.
49 Vgl. Carmichael (1983)
50 Pannenberg (1994, S. 46)

In Periode 2 erhält der Arbeitnehmer dafür einen Lohn, der über dem Marktlohn liegt. Zusätzlich
besteht die Möglichkeit der Beförderung, welches dem oben beschriebenen strikten
Seniorititätsprinzip folgt und einen weiteren Anreiz zur Akkumulation von firmenspezifischem
Humankapital schafft, indem es mit einem Beförderungszuschlag vergütet wird.
Das Ein-Perioden-Modell von Prendergast (1993) beschäftigt sich mit den Lohndifferenzen im
Unternehmen. Dieses Modell macht folgende Annahmen:51
a. Es existieren zwei unterschiedliche Arbeitsstellen, die sich in dem Anspruch an den

Arbeitnehmer unterscheiden. Job E ist der einfachere, welche eine geringere Fähigkeit (n)
des Arbeitnehmers erfordert, und Job D ist der anspruchsvollere.
b. Dieses Modell berücksichtigt auch die Investition in Humankapital mit der Variablen s,
welche den Wert Null für nicht getätigte Investition und den Wert eins annehmen kann.
c. Die Arbeitsproduktivität des Arbeitnehmers sei dem Arbeitgeber auch die ganze Zeit
bekannt.
d. Ein Arbeitnehmer mit einem höheren Bestand an Humankapital hat einen Vorteil bei dem
Anspruch auf den Job D.
e. Die Humankapitalinvestition bei dem anspruchsvolleren Job weist eine höhere
Produktivitätssteigerung als die Investition in den einfacheren Job aus.
f. „Definiert man nun noch n* (n+) als kritisches Niveau individueller Fähigkeiten, bei dem bei
Existenz (Nichtexistenz) von Investitionen in firmenspezifisches Humankapital eine
Beförderung erfolgt mit n* < n+.“52
Bei diesem Modell von Prendergast müssen natürlich Anreize geschaffen werden, die Investitionen
in firmenspezifisches Humankapital fördern, da diese vollständig von dem Arbeitnehmer getragen
werden. Deshalb muss aus Sicht des Arbeitnehmers die Beförderungswahrscheinlichkeit und die
erwartete Lohnsteigerung von dem einfachen Job (Lohn: wE) zu dem anspruchsvolleren Job (Lohn:
wD) größer sein als die Kosten der Investition in das firmenspezifische Humankapital. Aus
Arbeitgebersicht gilt die Bedingung, dass die zusätzliche Produktivität von dem einfachen Job E zu
dem anspruchsvollen Job D mindestens die Lohnsteigerung kompensieren muss. Zusätzlich muss
für das n* gelten, dass der erwartete Lohn nach der Investition in firmenspezifisches Humankapital
größer als die Summe von Reservationsnutzen und Investitionskosten ist.53
51 Vgl. Prendergast (1993)
52 Pannenberg (1994, S. 48)
53 Vgl. Prendergast (1993)

Diese ganzen Zusammenhänge verdeutlich diese Grafik:
Abbildung 5: Beförderungswahrscheinlichkeit und Lohndifferential
Quelle: Prendergast (1993)
Die Geraden 1-n* und 1-n+ stellen die gleichgewichtete Kombination von den oben beschriebenen
Bedingungen dar. Diese besteht aus der Beförderungswahrscheinlichkeit und den unterschiedlichen
Lohnsteigerungen für das gegebene n* und n+. Die höhere Lage von 1-n* resultiert aus dem
effektivem „on-the-Job“ Training.
Nun muss laut den davor genannten Bedingungen eine optimale Lohndifferenz zwischen den zwei
verschiedenen Job-Typen gefunden werden, die dem Arbeitnehmer einen Anreiz für die Investition
in firmenspezifisches Humankapital bietet, unter der Nebenbedingung, dass seine
Produktivitätssteigerung die Lohnkosten kompensiert. Somit müsste sich empirisch ein
Zusammenhang zwischen Investitionen in firmenspezifischen Humankapital, Karrieresprüngen und
Einkommensentwicklung zeigen lassen. Durch Investitionen in firmenspezifisches Humankapital
muss eine höhere Beförderungswahrscheinlichkeit entstehen und somit auch ein Lohnzuwachs nach
der Investition.
Festzuhalten bleibt, dass die Investition in firmenspezifisches Humankapital die Wahrscheinlichkeit

eines Karrieresprungs im Unternehmen erhöht. Das ist die Folge aus dem „on-the-Job“ Training
und der daraus resultierenden Produktivitätssteigerung für das Unternehmen. Außerdem lässt sich
empirisch das Carmichael-Modell überprüfen, welches senioritätsabhängige Beförderungen
vorsieht. Aus diesem strikten Senioritäts Modell müsste folgen, dass der Arbeitnehmer mit der
längsten Betriebszugehörigkeit die höchste Position bekleidet.
3.1.4 Betriebsgröße als Variable für das Investitionsvolumen
in firmenspezifisches Humankapital
Die zuvor diskutierten theoretischen Modelle zu Investition in firmenspezifisches Humankapital

berücksichtigten entweder die angebotstheoretische Perspektive oder die vertragstheoretischen
Eigenschaften. Was aber nicht berücksichtigt wurde, ist die Arbeitsnachfrage der Arbeitgeber und
die daraus resultierenden Investitionen in Humankapital. Dies kann aus neuen
Produktionstechniken, der Expansion des Unternehmens oder aus dem Ausscheiden von
Mitarbeitern resultieren. Die Investitionsentscheidung ist nun abhängig von der Eignung der
Arbeitnehmer und der Arbeitsnachfrage. Dabei ist eine relevante Variable die Betriebsgröße. Sie
bildet eine entscheidende Rolle bei Investitionen in firmenspezifisches Humankapital54.
Diesen positiven Zusammenhang zwischen Größe und Investitionsvolumen beschreibt die

Portfoliotheorie: Ein großes Unternehmen besitzt sozusagen einen eigenen Arbeitsmarkt, welcher
den Mitarbeitern den Anreiz zu einem Aufstieg im Unternehmen bietet. Deswegen erhöht sich die
Verweildauer der Arbeitnehmer und macht die Investition in Humankapital sicherer. Die
Kündigung durch den Arbeitnehmer wird auch unwahrscheinlicher. Außerdem lässt sich in einem
großen Unternehmen der Erfolg der einzelnen Weiterbildungsmaßnahmen leichter erkennen, da
dort sehr spezialisierte Schulungen absolviert werden, die einen messbaren Fortschritt vorweisen.
Die Bewertungen der einzelnen Weiterbildungsmaßnahmen und die breite Auswahl an potentiellen
Mitarbeitern für die Fortbildung senkt das Risiko in Humankapitalinvestitionen bei großen
Unternehmen. Daraus sollte folgen, dass aus dem geringen Risiko des Arbeitgebers der Anteil an
der Humankapitalinvestition steigt bzw. große Investitionen auch erst dann getätigt werden. 55
Der „Economies of scale“ Ansatz 56

beschreibt Synergie-Effekte bei einer großen Anzahl an
schulungsfähigen Arbeitnehmern. Dadurch werden interne Schulungen erst rentabel und die
externen Schulungen immer unattraktiver. Außerdem lässt sich ein speziell auf das Unternehmen
zugeschnittener Weiterbildungskatalog realisieren.
Aus diesen theoretischen Ansätzen sind Trainee-Stellen eher in großen Unternehmen zu finden, die
selbst die Nachwuchskräfte ausbilden; dies lässt sich empirisch überprüfen. Außerdem sollte
empirisch erkennbar sein, dass bei größeren Unternehmen der Anteil an der
Humankapitalinvestition deutlich größer ist als bei kleineren Unternehmen, weil die Investitionen in
54 Vgl. Pannenberg (1994, S.52 - 53)
55 Vgl. Holtmann/ Idoson (1991)
56 Vgl. Haber (1991)

Humankapital sicherer sind (vgl. 3.1.3). Zudem sollte erkennbar sein, dass große Unternehmen eher
Leute mit hohem Humankapitalbestand beschäftigen, da sie einen größeren internen Arbeitsmarkt
besitzen und somit bessere Karrierechancen bieten. Die Arbeitnehmerzahl in einem Unternehmen
kann ein Indiz für die Karrierechancen sein, da aus einer großen Anzahl an Arbeitnehmern auch ein
größerer Koordinationsaufwand resultiert. Dies führt zu mehreren Führungsebenen, die dann
Aufstiegschancen bieten.
3.2 Empirische Untersuchung

3.2.1 Kosten eine Trainee-Stelle
Um in den weiteren Unterkapiteln die Fragen zu untersuchen, wer die Kosten trägt und warum diese
getragen werden, werden die Kosten einer Trainee-Stelle im Vorfeld betrachtet. Hier gilt es zu
unterscheiden, ob die Kosten vor der Planung, während des Programmprozesses oder am Ende des
Programms entstanden sind. Im Folgenden werden aufgrund fehlender empirischer Daten generelle
Gedanken zur Wertung gemacht.
Bevor das Programm starten soll, fallen die „Entscheidungskosten“ an. Die Entscheidungskosten
beinhalten jegliche Aufwendungen, die durch einen einzelnen Trainee im Zuge der Beratung und
Verhandlung entstanden sind. Die Stellenbeschreibungen müssen präzise analysiert werden und das
Anforderungsprofil soll genau herausgearbeitet werden, um einen passenden Trainee für die
zukünftige Stelle zu finden. Hierzu sind die Absprachen und Verhandlungen mit den Fachkräften
im In- und Ausland wichtig, in denen der Trainee eingesetzt werden könnte.
Während der Realisierung des Programms entstehen beispielsweise Seminarkosten, die Kosten für
Personaleinsatz und Auslandsaufenthalte usw. Natürlich hängt alles von der Dauer, dem
Programmtyp und vielen anderen Kriterien ab. Es ist klar, je länger das Trainee-Programm läuft,
desto mehr Kosten entstehen. Das kosteneffiziente Programm würde vermutlich das
ressortbegrenzte Trainee-Programm sein. (Vgl. Kapitel 2.1.3.3) Beim Einsatz in einem Ressort
arbeitet der Trainee einseitig und eintönig. Somit könnte er jedoch die Kosten der Einarbeitung
rasch "zurückzahlen". Hingegen wäre das ressortübergreifende Trainee-Programm am teuersten,
weil das Programm vielfältig gestaltet wird. (Vgl. Kapitel 2.1.3.1 und 2.1.3.2) Der Trainee wird in
mehreren Ressorts eingesetzt, um das Unternehmen als Ganzes kennenzulernen. Zudem könnte ein
Ressort sich auch im Ausland befinden, welches zusätzliche Kosten verursacht.
Am Ende des Programms fallen die so genannten „sunk costs“ an, die in der Vergangenheit
entstanden sind, aber in der Gegenwart nicht mehr zurückerstattet werden können bzw. die
unveränderbaren bereits ausgezahlten Kosten, die durch die vergangenen Entscheidungen festgelegt
wurden.
Im Jahr 1999 hat Andreas Arnold aus der Schweiz folgende empirische Untersuchungen über die
Gesamtkosten pro Jahr für einen Trainee in seiner Lizentiatsarbeit gemacht: Er hat insgesamt 1952
deutsche Unternehmen angeschrieben, um sie zu bitten an der Befragung von
Ausbildungsprogrammen teilzunehmen. Von den 1952 Firmen waren bei den 1877 Fällen die
Namen der Verantwortlichen bekannt, damit war auch sicher, dass 1877 Programm- und
Personalverantwortliche dieses Anschreiben persönlich erhalten haben. „75 Fragenbögen wurden an
die PersonalleiterInnen versandt.“ Unbekannt war es nur, wer letztendlich diese Fragebögen
ausgefüllt hatte. 57
Nach der ersten Erhebung wurde festgestellt, dass 118 Unternehmen keine
Ausbildungsprogramme in ihren Firmen hatten. Vier Unternehmen hatten die Kriterien, die in dem
Fragebogen angegeben wurden, nicht erfüllt. Zwei hatten den Fragebogen nicht erhalten. Von den
übrigen 1828 Unternehmen konnten nur 196 Fragenbögen ausgewertet werden, da die anderen sich
nicht beteiligen wollten bzw. keine Datensätze zur Verfügung gestellt hatten. In der folgenden
Abbildung hatten 160 von 196 Unternehmen die Frage über die geschätzten Gesamtkosten
beantwortet, die eine Firma für seinen Trainee pro Jahr investiert hatte.
Abbildung 6: Geschätzte Gesamtkosten pro Teilnehmer und Jahr
57 Liz-Arnold-Andreas, S.50
Quelle: Lizentiatsarbeit von Andreas Arnold
Nach den Angaben stellten etwa ein Drittel der Unternehmen (34,7%) 100.000 bis 150.000 DM für
ihr Trainee-Programm bereit. 13,3% der Unternehmen investierten hingegen 150.000 bis 200.000
DM. Somit sind die Hälfte der Unternehmen bereit bis zu 150.000 DM in das
Ausbildungsprogramm zu investieren.
Leider existieren derzeit keine aktuellen empirischen Daten im Bezug auf die Kosten einer Trainee-
Stelle. Im Rahmen unsere Arbeit wird dennoch auf die Daten von 1999 zurückgegriffen und sie mit
der Inflationsrate bis 2010 hochgerechnet. Anschließend wird die Hochrechnung mit Fallbeispielen
auf Plausibilität geprüft. Nicht nur die Inflation erhöht die Kosten von 1999 bis 2010, sondern es
werden heutzutage auch mehr finanzielle Ressourcen für die Ausbildung eines Trainees verwendet
aufgrund des erhöhten Gehalts und der indirekten Kosten, welche für den Teilnehmer aufgewendet
werden. Wenn man den Wechselkurs der Deutschen Mark zu Euro und die Inflationsraten vom Jahr
1999 bis 2010 berücksichtigt, sind ca. 50% der deutschen Unternehmen bereit etwa 91.000 €58 für
das Trainee-Programm aufzuwenden. Zur Messung der Inflation wird der Verbraucherpreisindex
herangezogen.
Tabelle 1: Entwicklung der Inflationsrate
Entwicklung der Inflationsrate

Jahr Verbraucherpreisindex Inflationsrate
2010 108,2 1,1 %
2009 107,0 0,4 %
2008 106,6 2,6 %
2007 103,9 2,3 %
2006 101,6 1,6 %
2005 100,0 1,5 %
2004 98,5 1,7 %
2003 96,9 1,0 %
2002 95,9 1,5 %
2001 94,5 1,9 %
58 Berechnet mit der Inflationsrate (1999-2010) 19,1% und dem Wechselkurs von 1,9558 DM/€
bezogen auf 150 TDM
2000 92,7 1,4 %
1999 91,4 0,6 %
Quelle: Statistisches Bundesamt Deutschland
Auf der Internetseite My-Trainee.de wird auch angegeben, „Trainees kosten eine Menge Geld.
Etwa 90.000.-€ fließen pro Jahr in die Ausbildung eines Trainees, berichtet das Institut für
Organisation und Personal. Dies beinhaltet das Trainee-Gehalt, alle arbeitgeberseitigen Sozial- und
Beschäftigungskosten, Kosten für Auslandsaufenthalte, Netzwerkveranstaltungen, die interne
Weiterbildung und verschiedene andere Aufwendungen.“ 59
Die PR-Referentin Dr. Melanie Thielking schrieb auch in ihrem Artikel „Viel mehr als eine
ausgedehnte Betriebsbesichtigung“: „Unternehmen, die Trainee-Programme anbieten, geben sich
sehr viel Mühe mit der Ausbildung ihrer Top-Azubis und lassen sich dieses auch eine Menge Geld
kosten: So investiert zum Beispiel VW in Wolfsburg rund 125.000 Euro in jeden seiner Trainees.
Personalentwickler betrachten diese Vorleistungen jedoch nicht als Kosten, sondern als Investition
in die Zukunft.“ 60
Folglich zeigen die Fallbeispiele, dass die Hochrechnung im Rahmen der Daten von 1999 zu
plausiblen Ergebnissen führt. Es lassen sich somit die Kosten einer Trainee-Stelle grob abschätzen.
Dennoch sollten weiterführende Arbeiten aktuelle Kosten einer Trainee-Stelle ermitteln. Damit aus
einer repräsentativen Grundgesamtheit die oben genannten Fallbeispiele untermauert werden
können.
In der Lizentiatsarbeit von Andreas Arnold wurde beschrieben, dass „mehr als die Hälfte (59.7%)
der Unternehmungen eine systematische Kostenerfassung des Ausbildungsprogramms durchführt.
Dabei obliegt diese Aufgabe mehrheitlich (82.1%) der Personalabteilung. Bei neun
Unternehmungen (7.7%) führt die jeweilige Fachabteilung, die der Trainee gerade besucht, eine
Kostenkontrolle durch. Sieben Unternehmungen überlassen die Kontrolle dem Finanz- und
Rechnungswesen.“ 61 Abbildung 7: Verwaltung des Budgets
Diese Aussage bestätigt auch die
Studie von Kienbaum im Jahr 2002, in der von insgesamt 323 mittelständischen Unternehmen und
Großkonzernen 89 Firmen an der Befragung teilgenommen haben.62In den meisten Unternehmen
59 My-Trainee.de (2010)
60 Thielking (2007)
61 Liz-Arnold-Andreas, S.94
62 Enaux/Molina (2002/2003), S.19
Quelle: Kienbaum: Trainee-Studie, S.19

trägt die Personalabteilung allein das Budget für die Trainee-Programme (60%), da man einen
besseren Überblick über die Gesamtkosten schaffen und es leichter verwaltet werden kann.
Allerdings gibt es auch etwa 20 % der Unternehmen, die Budgets für die Trainees in den
Fachabteilungen verwalten. Unternehmen, die die Fachabteilungen die Gesamtkosten mittragen
lassen, haben den Plan, ein ressortbegrenztes Trainee-Programm mit Vertiefungsphase
durchzuführen. Sie haben das Ziel, ihre Trainees für spezielle Positionen und Funktionsbereiche
auszubilden, somit legen sie weniger Wert auf die Steigerung außerfachlicher Qualifikationen und
die Steigerung der Einstellungsqualität.
Manche beteiligten Unternehmen lassen die Kosten in der Unternehmensentwicklung bzw.
Personalentwicklung kalkulieren. Das Budget könnte auch in den Tochterunternehmen für Aus- und
Weiterbildung berechnet werden oder der Trainee selbst muss ein Teil des Budgets tragen. Das alles
ist in der Kategorie Sonstige (11%).
3.2.2 Kostenträger
In diesem Kapitel soll die Frage beantwortet werden, wer die Kosten (s. Kapitel 3.2.1) des Trainee-
Programms trägt. Um diese Frage zu beantworten, schauen wir uns zum einen das Gehalt eines
Trainees an und vergleichen es mit dem eines Direkteinsteigers, um den Arbeitnehmeranteil an den
Kosten zu analysieren. Anzumerken sei, dass wir unterstellen, dass der Trainee und der
Direkteinsteiger gleichgut qualifiziert sind. Das impliziert, dass der Humankapitalstock gleich hoch
ist und sie in der Theorie den gleichen Lohn auf demselben Arbeitsplatz erzielen müssten (Ein
Trainee bekommt genauso viel wie der Direkteinsteiger, hätte er sich für den Direkteinstieg
entschieden. Gleiches gilt folglich auch umgekehrt). Diese Überlegung könnte dahingehend
kritisiert werden, dass Trainees ein höheres Anforderungsprofil haben. Somit würden Trainees über
einen höheren Humankapitalstock verfügen. Dies wäre ein interessanter Ansatz für weitere
empirische Untersuchungen. Diese Aussage kann im Rahmen dieser Arbeit aber nicht belegt bzw.
wiederlegt werden, deshalb folgen wir der oben getroffenen Annahme. Zum anderen vergleichen
wir die Gesamtkosten aus Kapitel 3.2.1 mit dem Gehalt eines Trainees, um den Arbeitgeberanteil zu
bestimmen. Anzumerken sei, dass wir unterstellen, dass der Trainee und der Direkteinsteiger gemäß
ihrer Arbeitsproduktivität bezahlt werden. Dies ist aber gerade beim Trainee zu bezweifeln. Denn
wie in Kapitel 3.1.2 beschrieben erhält derjenige Arbeitnehmer, welcher eine Investition in
firmenspezifisches Humankapital tätigt, einen Lohn der unter seinem Marktlohn liegt, aber über
seiner Produktivität an seinem Arbeitsplatz63. Da aber die reale Produktivität nicht objektiv
bestimmbar ist, folgen wir der oben getroffenen Annahme.
63 Vgl. auch Pannenberg (1994 S.32)

Grundlage dieser empirischen Untersuchung der Arbeitnehmergehälter ist die „Alma Mater -
Gehaltsstudie 2010: Einstiegsgehälter von Hochschulabsolventen & Vergütung für Praktika und
Abschlussarbeiten“. Diese Studie wird im Folgenden beschrieben und analysiert. Die Studie enthält
4.980 Gehaltsangaben von insgesamt 932 verschiedenen Unternehmen (Zeitraum 15.11.2009 bis
07.02.2010). Die Kennziffer n entspricht im Folgenden der Anzahl der Nennungen
(Mehrfachnennungen und keine Nennungen waren möglich). Für die Auswertung wurden
Schlüsselkategorien gebildet: Funktionsbereich, Unternehmensgröße, Branche und geografische
Verteilung. Dabei wurden die Gehaltsangaben auf volle Eurobeträge gerundet. Die Gehälter
entsprechen dabei Jahreszielgehältern inklusive etwaiger Prämien. Die Unternehmen wurden
gebeten, die Durchschnittsgehälter für Hochschulabsolventen anzugeben. Zur Verhinderung von
Verfälschungen wurden bei der Auswertung dieser Studie die drei höchsten und niedrigsten
Gehaltsnennungen je Funktionsbereich gestrichen. Nur Gehaltsnennungen für die Bundesrepublik
wurden beachtet64.
Für die Untersuchung der Trainee-Gehälter und der Gehälter der Direkteinsteiger wird die
Schlüsselkategorie Funktionsbereich weiter analysiert. Für jedes Berufsfeld werden die maximalen
und minimalen Werte angegeben sowie der Median, das 1. Quartil und das 3. Quartil berechnet. Der
Median halbiert in der Statistik eine Verteilung und gibt an, dass höchstens die Hälfte aller
Beobachtungen der Stichprobe einen Wert unterhalb des Medians haben und höchstens die Hälfte
einen Wert oberhalb des Medians haben. Das 1. Quartil (3. Quartil) beschreibt, dass 25 % (75%) der
Werte der Stichprobe unterhalb dieses Wertes liegen. Der Abstand vom 1. zum 3. Quartil wird auch
als Streuungsmaß verwendet.
64 Vgl. Alma Mater – Gehaltsstudie 2010

Tabelle 2: Einstiegsgehälter nach Funktion
Quelle: Alma Mater – Gehaltsstudie 2010 S.8 [F&E = Forschung und Entwicklung]
Aus Tabelle 2 ist erkenntlich, dass der Median-Wert des Trainees den niedrigsten Wert aufweist mit
38.000 €. Auch für das erste und das dritte Quartil müssen beim Trainee Abschläge in Kauf
genommen werden. Tabelle 3 zeigt die Abschläge bezüglich der Abweichungen zum
Durchschnittsgehalt.
Tabelle 3: Abweichungen vom Durchschnittsgehalt – nach Funktionen
Abweichungen der Einstiegsgehälter vom

Durchschnittsgehalt - nach Funktion
Einkauf Marketing Vertrieb F&E IT- Bereich
0,00
1. Quartil -1,32% -7,89% -5,26% % -5,26%
3,75
Median 0,00% -2,50% 0,00% % 0,00%
2,27
3. Quartil 0,00% -3,94% 0,00% % -2,27%
Fertigung Finanzwesen Personal Trainee

1. Quartil 0,00% -2,37% -7,89% -16,47%
Median 0,00% 0,00% -2,50% -5,00%
3. Quartil 0,00% 0,00% -4,55% -4,55%
Quelle: Alma Mater – Gehaltsstudie 2010 S. 10
Es lässt sich eindeutig erkennen, dass Trainees im Durchschnitt ein geringeres Gehalt beziehen als
Direkteinsteiger. Der Abschlag ist „relativ“ gering beim Median (5%). Bei dem ersten Quartil
beträgt die Abweichung doch schon „beachtliche“ 16,47%. Beim drittem Quartil sind es „lediglich“
4,55%.
Basierend auf dieser empirischen Untersuchung und der oben getroffenen Annahme, dass der
Humankapitalbestand beim Trainee gleich dem des Direkteinsteigers ist, lässt sich ableiten, dass der
Trainee einen Teil der Kosten des Programms durch einen Lohnabschlag trägt. Folgt man der oben
getroffenen Überlegung, dass der Trainee evtl. über einen höheren Humankapitalbestand verfügt, so
würde der Lohnabschlag weitaus höher ausfallen.
Wie man in Kapitel 3.2.1 erkennen kann, sind die Kosten (ca. 91.000 €) nicht alleine durch das
Gehalt (ca. 38.000 €) des Trainees zu erklären. Der Arbeitgeber trägt folglich einen hohen Beitrag
an den Kosten des Trainee-Programmes. Folgt man der Überlegung aus Kapitel 3.1.2, dass
derjenige Arbeitnehmer, welcher eine Investition in firmenspezifisches Humankapital tätigt, einen
Lohn erhält, der unter seinem Marktlohn liegt, aber über seiner Produktivität an seinem
Arbeitsplatz, folgt daraus, dass der Arbeitgeber einen noch größeren Teil der Kosten nicht durch die
Arbeitsproduktivität des Trainees ersetzt bekommt.
Festzuhalten bleibt, dass sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer für die Kosten des
Trainee-Programms aufkommen. Der Arbeitnehmer trägt hierbei aber nur einen geringen
Lohnabschlag (5% Lohnabschlag beim Median zum durchschnittlichen Lohn). Der Arbeitgeber
trägt den wesentlich größeren Teil der Kosten (vgl. Kapitel 3.2.1).
3.2.3 Die Bedeutung der Unternehmensgröße
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Einflussfaktor der Unternehmensgröße auf die Trainee-
Programme und das Gehalt. Hierbei soll anhand von der empirischen Untersuchung, der Alma
Mater – Gehaltsstudie 2010, die Theorie aus den Kapiteln 3.1.3 und 3.1.4 überprüft werden. An der
Alma Mater-Gehaltsstudie nahmen 932 Abbildung 8: Teilnehmende Unternehmen nach Anzahl
der Mitarbeiter
Unternehmen teil. Die Studie differenziert die
Unternehmensgröße anhand der Anzahl der
Mitarbeiter, wobei dies eine eigene Einteilung
ist. Die Gesetzestexte der EU und Deutschland
definieren die Unternehmensgrößen nach der
Anzahl der Beschäftigten und entweder dem
Umsatz pro Jahr oder der Bilanzsumme pro
Jahr.65
65 Vgl. KMU-Definition der EU [2003/361/EG] und laut dem HGB [HGB 2005,§267]
Die 932 Unternehmen machten im Zeitraum vom 15. November bis zum 07. Februar 2010 4.980
Gehaltsangaben, aber die Gehaltsangaben beziehen sich nicht nur auf Trainee-Gehälter sondern
auch auf Direkteinsteiger, wobei in Kapitel 3.2.2 kein großer Unterschied zwischen den beiden
Berufseinsteigergruppen festgestellt wurde. Trotzdem sollte unabhängig von der Art des Einstiegs
ins größere Unternehmen nach der allgemeinen Theorie aus Kapitel 3.1.4 mehr Gehalt bezahlt
werden. Denn die Unternehmen bieten laut dem Kapitel eine Karriereleiter, welche Mitarbeiter mit
höherem Humankapital lockt. Außerdem besitzt jeder Mitarbeiter eine höhere Produktivität, bedingt
durch eine Spezialisierung auf seinem Fachgebiet. Auch ist der Weiterbildungsapparat effektiver66
im größeren Unternehmen. Andererseits steht dem gegenüber die Theorie aus Kapitel 3.1.3. Nach
dieser Theorie werden die Kosten der Weiterbildung von dem Arbeitnehmer getragen, da ihm die
Möglichkeit einer Karriereleiter geboten wird. Das sollte zu einem geringeren Einstiegsgehalt
führen.
Diese theoretische Überlegung lässt sich zum Abbildung 9: Einstiegsgehälter nach Unternehmensgröße
Teil auch in der empirischen Untersuchung der

Alma Mater-Studie erkennen (Abbildung 9).
Hierbei ist eine Spreizung der
durchschnittlichen Gehälter von circa 5.000 €
zu erkennen. Das durchschnittliche
Jahresgehalt ist monoton steigend über der
Mitarbeiterzahl, wobei der Gehaltsprung von
der Gruppe 1.000 - 5.000 zu der über 5.000
Mitarbeiter sehr gering ist. Dies scheint das Quelle: Alma Mater – Gehaltsstudie 2010 S. 11
durchschnittlich höchste Einkommen zu sein für Abbildung 10: Abweichung der Einstiegsgehälter vom
einen Einsteiger. Durchschnitt
Die Abbildung 10 verdeutlicht nochmal den

prozentualen Unterschied zum
durchschnittlichen Gehalt aller erhobenen
Daten. Sie verdeutlicht, dass bei einem
Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern
6,44% mehr als das Durchschnittsgehalt
bezahlt wird. Bei Unternehmen mit weniger
als 100 Mitarbeitern ist ein Gehaltsabschlag
von mindestens 11,42% beobachtbar.
66 Vgl. Kapitel 3.1.4 „Economics of Scale“

Festzuhalten bleibt, dass die Ergebnisse der theoretischen Modelle aus Kapitel 3.1.4 in der
empirischen Alma Mater-Studie wiederzufinden sind. Zum einen ist nach der Theorie der
Humankapitalbestand der Arbeitnehmer in größeren Unternehmen höher und sie erhalten ein
dementsprechend höheres Gehalt. Zum anderen sind in der Abb. 9 und 10 auch Trainees enthalten.
Diese verursachen durch den „Economics of scale“ Effekt geringere Weiterbildungskosten als bei
kleineren Unternehmen. Dadurch kann den Trainees in größeren Unternehmen ein höheres Gehalt
bezahlt werden.
Es scheint so zu sein, dass die Karrierechance und der daraus resultierende Übernahme der
Weiterbildungskosten laut der Theorie aus 3.1.3 nicht besteht bzw. von der Theorie aus 3.1.4
überkompensiert wird.
3.3 Analyse der Investitionsgründe in Humankapital
In den vorigen Abschnitten (Kapitel 3.2) wurde dargestellt, dass im Falle von Trainee-Programmen
hohe Investitionen sowohl von Arbeitnehmern als auch vom Unternehmen getätigt werden müssen.
Die Investition des Arbeitnehmers besteht aus einem geringen Lohnabschlag vom Einstiegsgehalt
im Vergleich zu einem Direkteinsteiger. Im Falle des Unternehmens besteht die Investition aus
hohen finanziellen Ausgaben und zusätzlichen Einbußen in der Produktivität des Trainees67. Im
folgendem Abschnitt wird aus Sicht beider Parteien erläutert, weshalb ein derart, besonders aus
Unternehmenssicht, hoher Aufwand betrieben wird, um Trainee-Programme zu realisieren.
3.3.1 Unternehmenssicht
Aus Unternehmenssicht werden hohe monetäre Investitionen getätigt68, um durch Trainee-

Programme talentierte Absolventen intern für die Managementebene auszubilden. Jedoch stellt sich
hier die Frage, weshalb die Unternehmen sich nicht derart hohe Investitionen sparen und das
Managementpersonal auf dem externen Arbeitsmarkt rekrutieren. Ein Erklärungsansatz bietet der
humankapitaltheoretische Ansatz aus Kapitel 3.1.2. Wird in firmenspezifisches Humankapital
investiert, entstehen Quasi-Renten, welche dem Arbeitgeber in Form von Kosteneinsparungen
(bedingt durch einen Lohn unter der Arbeitsproduktivität) zugutekommen. Zwei Voraussetzungen
müssen dafür gegeben sein, damit sich die Investition lohnt.
Zum einen muss in firmenspezifisches Humankapital investiert werden. Davon ist in unserem Fall
auszugehen. Den nach der Theorie aus Kapitel 3.1.1 würde der Arbeitnehmer die Kosten bei einer
Investition in allgemeines Humankapital alleine tragen müssen. Die empirische Untersuchung69 hat
aber ergeben, dass der wesentlich größere Anteil der Kosten von dem Unternehmen getragen wird.
Zum anderen dürften die Arbeitnehmer nicht den Arbeitgeber nach Beendigung des Trainee-
Programms wechseln, da sonst die Quasi-Rente verloren ginge. Das Wechselverhalten der Trainee
67 Vgl. Kapitel 3.2
68 Vgl. Kapitel 3.2
69 Vgl. Kapitel 3.2

wird laut der Theorie aus Kapitel 3.1.3 dahingehend beeinflusst, dass den Arbeitnehmern
Aufstiegschancen in Aussicht gestellt werden. Es ist auch nicht zu vernachlässigen, dass der
Arbeitnehmer in firmenspezifisches Humankapital investiert hat. Folglich würde auch der
Arbeitnehmeranteil an der Quasi-Rente bei einem Arbeitsplatzwechsel verloren gehen. Leider
konnte das Wechselverhalten der Arbeitnehmer nach Beendigung des Trainee-Programms mangels
brauchbarer Daten nicht empirisch belegt werden. Auch dieses bildet ein interessantes
Forschungsfeld für weitergehende empirische Untersuchungen.
Nachfolgend werden weitere Argumente angeführt, welche als firmenspezifisches Humankapital

identifiziert werden konnten und zusätzliche Argumente für eine interne Rekrutierung liefern.
• Kenntnis über das Unternehmen
Wie im Abschnitt 2.1.3 fokussieren sich die verschieden Arten von Trainee-Programmen auf das
Kennenlernen von Unternehmensabläufen. Durch mehrere Hospitanzen in verschiedenen
Bereichen und Abteilungen wird sichergestellt, dass der Trainee ein fundiertes Verständnis über die
Wertschöpfungsketten und Prozesse des Unternehmens erlangt. Spätere Führungskräfte, die solche
eine Ausbildung genossen haben, werden stets auf eine breite Unternehmenskenntnis als Grundlage
für Managemententscheidungen zurückgreifen können. Führungskräfte, die extern rekrutiert
werden, haben zunächst keinerlei Kenntnis über die allgemeine Wertschöpfungsketten und
Prozesse. Es bleibt ihnen aufgrund vom Zeitdruck im Alltagsgeschäft zudem verwehrt, an
innerbetrieblichen Fortbildungen teilzunehmen, um sich über ihren eigenen Bereich hinaus
detailliertes Wissen über das Unternehmen anzueignen.70 Deshalb sind die Entscheidungen vom
externen Führungspersonal zwar betriebswirtschaftlich kompetent. Dennoch fehlt ihnen teilweise
eine tiefgreifende Unternehmenskenntnis. Es besteht die Gefahr, das „big picture“ aus den Augen
zu verlieren. Daher ist es für Unternehmen in der Regel vorteilhafter, Führungspersonal intern zu
rekrutieren, bzw. durch Trainee-Programme auszubilden.
• Unternehmenskultur
Neben Kenntnis von Wertschöpfungsketten und Prozessen eines Unternehmens ist es durchaus von
nennenswerter Bedeutung, dass das Führungspersonal ebenfalls Kenntnis von der
Unternehmenskultur besitzt. Besonders das Vorleben von unternehmenskulturellen Werten fällt
extern rekrutiertem Führungspersonal besonders schwer71. Da das Verständnis über die
Unternehmenskultur nur durch ein jahrelanges „Miterleben“ des Unternehmens erlangt werden
70 Vgl. S.20 Weiterbildung für den akademischen

Fach- und Führungskräftenachwuchs
kann, ist diesbezüglich eine interne Ausbildung des Führungspersonals der externen Rekrutierung
vorzuziehen.
• Netzwerk
Da Trainees in ihrer Ausbildungsphase in zahlreiche Abteilungen arbeiten und nebenbei

Fortbildungen absolvieren, kommen sie mit zahlreichen Personen des Unternehmens in Kontakt.
Dies hat den positiven und auch erwünschten Effekt, dass der Trainee sich frühzeitig ein Netzwerk
im Unternehmen aufbauen kann. Besonders in großen Unternehmen sind solche Netzwerke relevant
für die alltägliche Arbeit. Ein solches Netzwerk muss sich eine extern eingestellte Führungsperson
erst mühsam aufbauen, wodurch er hier deutlich im Nachteil gegenüber dem intern ausgebildeten
Trainee ist.
• Fehlbesetzungsrisiko
Bei Einstellungen von Führungspersonal sowohl intern als auch extern trägt das Unternehmen stets
das Risiko einer Fehlbesetzung. Es kann vorkommen, dass Kandidaten falsch eingeschätzt werden
und sich die Besetzung als ungeeignet herausstellt. Diese Fehler schaden dem Unternehmen
beträchtlich, da einerseits finanzielle Mittel für eine ungeeignete Führungsperson verschwendet
wurde und andererseits weitere Mittel aufgebracht werden müssen, um kompetenten Ersatz zu
rekrutieren. Dieses Risiko kann erheblich gesenkt werden, wenn Rekrutierungen intern ablaufen.
Denn nur dann ist es möglich, „Entscheidungen des Managers sowie deren Ergebnisse zu
beobachten und in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen“72. Denn „selbst wenn der
Arbeitgeber davon ausgeht, dass die zu erwartende relative Qualität von internen und externen
Kandidaten in Bezug auf sein Unternehmen gleich ist, wird er eher auf interne zurückgreifen, da
dort das Risiko einer Fehleinschätzung wesentlich geringer ist“73.
• Transaktionskosten
Ein weiterer Vorteil der internen Rekrutierung von Führungspersonal ist das Wegfallen hoher
Transaktionskosten. Geeignetes Personal für die Führungsebene zu finden benötigt einen hohen
finanziellen Aufwand. Zunächst fällt der Verlust an Wertschöpfung für die Zeitperiode an, an dem
71 Vgl. Sackmann, Sonja A: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur – Mit kulturbewusstem

Management Unternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen, Wiesbaden 2004, S.
210
72 Zimmermann 2009
73 Zimmermann 2009
eine freie Stelle nicht besetzt ist. Darüber hinaus fallen Kosten in der Personalabteilung an für die
Suche nach geeignetem Personal. Außerdem ist es üblich für die Führungsrekrutierung Headhunter
zu beauftragen, die über eine Vermittlungsprovision hinaus auch anteilig vom Gehalt des Managers
bezahlt werden. All diese Kosten fallen bei der internen Rekrutierung eines Trainees nicht mehr an.
Folglich gibt es eine Vielzahl von Anreizen, welche die hohen Investitionen bei Trainee-
Programmen erklären und eine interne Rekrutierung vorteilhaft machen.
3.3.2 Arbeitnehmersicht
In Kapitel 3.2.2 wurde festgestellt, dass die Einbußen im Gehalt gegenüber einem Direkteinsteiger
lediglich 5% betragen. Dies ist auch vor dem Hintergrund der Humankapitaltheorien zu erwarten
gewesen74. Der Anreiz des Arbeitnehmers auf die 5% zu verzichten, resultiert zum einen aus der
Überlegung der Aufteilung der Quasi-Renten75 und den damit verbundenen höheren
Steigerungsraten im Gehalt. Auch folgt man den Überlegungen der allgemeinen
Humankapitaltheorie76, kommt man zu höheren Steigerungsraten des Gehaltes im Zeitverlauf.
Diese höheren Steigerungsraten konnten mangels brauchbarer Daten im Rahmen der Arbeit
empirisch nicht überprüft werden. Dies ist aber ein interessantes Forschungsfeld für weitergehende
empirische Untersuchungen. Zum anderen bieten solche Programme enorme Vorteile für die
zukünftige Karrierelaufbahn77 und schaffen somit einen weiteren Anreiz einen Lohnabschlag in
Kauf zu nehmen.
Folglich sind Arbeitnehmer vor dem Hintergrund der theoretischen Überlegungen bereit einen
Lohnabschlag zu akzeptieren.
74 Vgl. Kapitel 3.1.1 und 3.1.2

4. Fazit
Diese vorliegende Arbeit beschäftigte sich mit den Trainee-Programmen und zeigte die
verschiedenen Varianten, die derzeit in den Unternehmen praktiziert werden. Diese unterscheiden
sich in der Laufzeit und dem Aufgabenfeld und den daraus resultierend unterschiedlichen Kosten
der Trainee-Programme. Um ein besseres Verständnis für die Gründe der Kosten bzw. der
Investitionen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern zu bekommen, gibt diese Arbeit einen
Überblick über die verschiedenen Humankapitaltheorien. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen
dem allgemeinen Humankapital und dem firmenspezifischem Humankapital. Die Theorie des
allgemeinen Humankapitals ist nicht auf die Trainee-Programme anzuwenden, was empirisch auch
gezeigt wurde, da der Kostenträger der Weiterbildung nicht alleine der Arbeitnehmer ist. Daraus
folgt, dass während des Trainee-Programms firmenspezifisches Humankapital vermittelt wird. Dies
wird empirisch unterstützt durch den marginalen Jahresgehalts-Unterschied zwischen dem
Direkteinsteiger und dem Trainee. Das bedeutet, dass der Arbeitgeber den größeren Teil der
Investition übernimmt. Die Gründe, die für den Arbeitnehmer sprechen, ein Trainee-Programm
gegenüber dem direkten Einstieg zu wählen, sind einfach zu identifizieren. Der Arbeitnehmer trägt
nur einen geringen Teil der Investition und erhält zudem die Weiterbildungsmaßnahme an sich.
Daraus sollte auch eine höhere Beförderungswahrscheinlichkeit resultieren. Dieses konnte derzeit
leider nicht empirisch belegt werden, da keine Untersuchungen über Karrierelaufbahnen und
Gehaltsverläufe nach einem Trainee-Programm existieren.
Die Gründe für den Arbeitgeber, diese hohen Investitionen fast ausschließlich alleine zu tragen,
sind erst einmal nicht so trivial. Die Absicht der Arbeitgeber ist es aber talentierte Absolventen
optimal für die eigene Managementebene auszubilden und die Ausbildung auf das Unternehmen
auszurichten. Zusätzlich ist auch anzumerken, dass es sich um eine Weiterbildung handelt mit
anschließender Produktivitätssteigerung bzw. eine Aufteilung der Quasi-Rente nach der
Ausbildung. Dieser monetäre Anreiz amortisiert im Zeitablauf die hohen Investitionskosten. Zudem
hat der ausgebildete Trainee gegenüber einem direkten Bewerber für eine Managementposition die
Vorteile, dass er die Unternehmensabläufe, die Unternehmungskultur kennt und das
Fehlbesetzungsrisiko bei ihm geringer ist. Weiterhin verfügt er über ein betriebliches Netzwerk.
Literaturverzeichnis
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Thielking, Melanie: Viel mehr als eine ausgedehnte Betriebsbesichtigung, 4. Unterpunkt: Welche
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Konzeptionelle Grundlagen und empirische Studien
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Erfahrungsgestützte Orientierungshilfen am Beispiel der Trainee-Programme für Absolventen der
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Weizsäcker, Robert von (1986): Theorie der Verteilung der Arbeitseinkommen
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Georg Schreyögg Jochen Koch: Grundlagen des Managements

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TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERLIN

FAKULTÄT VII – WIRTSCHAFT & MANAGEMENT

cand. – Ing. Deniz Özgöz

cand. – Ing. Hanchao Xu

cand. – Ing. Hui Jiang

cand. – Ing. Marius Rohmann

Abbildung 1: Standardisiertes bzw. Klassisches ressortübergreifendes Trainee-Programm...............9

Tabelle 1: Entwicklung der Inflationsrate..........................................................................................28

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

1.2 Aufbau und methodisches Vorgehen

2.1.1. Definitionen / Begriffserklärungen

1 Vgl. Weber (1993), S.265

2 Vgl. Förderreuther (1988), S.17

3 Vgl. Weber (1993), S.265

4 Arnold (1999), S.19

2.1.2. Charakteristika von Trainee-Programmen

5 Vgl. Förderreuther (1988), S.17

6 Förderreuther (1988); Enaux/Molina (2002/2003)

7 Vgl. Förderreuther (1988), S.17

8 Von Landsberg (1981), S.87

9 Thom (1987), S.218

Der Ausbildungszeitraum des Trainee-Programms ist unterschiedlich im jeden

10 Von Landsberg (1980), S.8

11 Vgl. Thom (1987), S. 218.

12 Vgl. Ferring/Staufenbiel (1993), S.224

13 Vgl. Thom/Giesen (1998), S.6

Trainee-Programme müssen didaktisch strukturiert, planvoll organisiert, gesteuert und nicht

 Ausrichtung auf mehrere Personen

Trainee-Programme sind meistens mit Kosten verbunden im Gegensatz zum Direkteinstieg.

14 Vgl. Thom (1987), S. 220

2.1.3. Grundtypen von Trainee-Programmen

2.1.3.1. Standardisiertes bzw. Klassisches ressortübergreifendes

Beim klassischen ressortübergreifenden Trainee-Programm durchläuft der Trainee in gleichen

Abbildung 1: Standardisiertes bzw. Klassisches ressortübergreifendes Trainee-Programm

Quelle: Ferring/Thom (1981), S.24

15 Vgl. Thom (1987), S. 218

16 Thom/Giesen (1998), S.18

2.1.3.2. Ressortübergreifendes Trainee-Programm mit

Abbildung 2: Ressortübergreifendes Trainee-Programm mit Fachausbildungsphase

Quelle: Ferring/Thom (1981), S.24

2.1.3.3. Ressortbegrenztes Trainee-Programm mit Vertiefungsphase

Beim ressortbegrenzten Trainee-Programm findet die Grundausbildungsphase in nur einem Ressort

Abbildung 3: Ressortbegrenztes Trainee-Programm mit Vertiefungsphase

Quelle: Ferring/Thom (1981), S.24

2.1.3.4. Projektorientiertes Trainee-Programm

Beim projektbezogenen Trainee-Programm steht klar die Projektarbeit im Vordergrund. Der

17 Vgl. Thom (1987), S. 252

Quelle: Thom/Giesen (1998), S.8

2.1.3.5. Individuelles und flexibles Trainee-Programm

2.2. Die Definition der Managementebene

18 Vgl. Thom/Giesen (1998), S.8

19 Vgl. Georg Schreyögg Jochen Koch S.9

20 Vgl. Georg Schreyögg Jochen Koch S.10

21 Georg Schreyögg Jochen Koch S.11

22 Vgl. Georg Schreyögg Jochen Koch S.11

23 Vgl. Clar/Dore/Mohr 1997

24 Vgl. Becker (1964)

25 Siehe Mincer 1974

27 Vgl. Pannenberg 1994, S.15

3.1.1 Der humankapitaltheoretische Ansatz mit

Dieser theoretische Ansatz ermöglicht einen nutzenmaximalen Zeitpfad für Investitionen in

28 Vgl. Pannenberg 1994, S.16

29 Vgl. Kapitel 3.1.2