The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business

von Patrick Lencioni

"Und so ist es zu einer Ware geworden, klug zu sein - so kritisch es auch ist. Es ist einfach die
Erlaubnis zum Spielen, ein Mindeststandard, der erforderlich ist, um überhaupt eine Chance auf
Erfolg zu haben.“ - S. 8

"Natürlich bricht diese Art von Fehlzuordnung, bei der wir uns selbst den Vorteil des Zweifels
geben, aber das Schlimmste über andere annehmen, das Vertrauen in ein Team auf." - S. 33

„Große Teams vermeiden eine Konsensfalle, indem sie ein Konzept annehmen, dem sie nicht
zustimmen und sich verpflichten." Grundsätzlich glauben sie, dass die Menschen, wenn sie sich
in einem Thema nicht einigen können, den Raum dennoch eindeutig verlassen müssen, um eine
gemeinsame Vorgehensweise zu verfolgen. "- S. 48

„Jemanden nicht zur Rechenschaft zu ziehen, ist letztlich ein Akt des Egoismus.“ - S. 59

"Ein bedeutender Rückgang der messbaren Leistung kann fast immer auf Verhaltensprobleme
zurückgeführt werden, die den Rückgang möglich gemacht haben." - S. 60

"Bei Konflikten geht es um Probleme und Ideen, während es bei der Rechenschaftspflicht um
Leistung und Verhalten geht." - S. 60

„The ultimate point of building greater trust, conflict, commitment, and accountability is one
thing: the achievement of results.“ - S. 65

"Es führt kein Weg daran vorbei, dass die einzige Maßnahme eines großartigen Teams -
oder einer großartigen Organisation - darin besteht, ob es das erreicht, was es erreichen
will." - S. 65

"Bei der Ausrichtung geht es darum, so viel Klarheit zu schaffen, dass so wenig Raum wie
möglich für Verwirrung, Unordnung und Machtkämpfe bleibt." - S. 74

"Führungskräfte unterschätzen die Auswirkungen selbst subtiler Fehlausrichtungen an der Spitze

und den Schaden, der dem Rest der Organisation durch kleine Lücken unter den Mitgliedern des
Führungsteams entsteht." - S. 74

"Die meisten Leitbilder haben die Menschen weder dazu inspiriert, die Welt zu verändern, noch
ihnen eine genaue Beschreibung dessen gegeben, was eine Organisation tatsächlich für ihren
Lebensunterhalt tut." - S. 75

„Dies sind die sechs Fragen [um Klarheit zu schaffen]:

1. Warum existieren wir?
2. Wie verhalten wir uns?
3. Was machen wir?
4. Wie werden wir erfolgreich sein?
 5. Was ist im Moment am wichtigsten?
6. Wer muss was tun?“ - S. 77

"Hier ist die Sache: Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten [wenn es darum geht, die
Richtung der Organisation festzulegen]... Mehr als die richtige Antwort zu bekommen, ist es
wichtig, einfach eine Antwort zu haben - eine, die richtungsrichtig ist und um die sich alle
Mitglieder verpflichten können." - S. 78

"Worin sie wirklich gut waren, war nicht unbedingt die richtige Antwort zu haben, sondern in der
Lage zu sein, die beste Antwort zu finden, die sie zu der Zeit finden konnten." - S. 79

„Ein guter Plan, der heute gewaltsam ausgeführt wird, ist besser als ein perfekter Plan, der
nächste Woche ausgeführt wird.“ - General Patton, S. 79

„Organisationen lernen aus Entscheidungen, auch aus schlechten.“ - S. 80

„Der Kernzweck einer Organisation - warum sie existiert - muss völlig idealistisch sein. Ich kann
diesen Punkt nicht genug wiederholen. Viele Führungsteams haben damit zu kämpfen, weil sie
befürchten, dass das, was sie sich ausdenken, zu groß oder zu ehrgeizig erscheint. Das ist
natürlich der springende Punkt. Mitarbeiter in jedem Unternehmen und auf jeder Ebene müssen
wissen, dass im Mittelpunkt ihrer Arbeit etwas Großartiges und Bestrebendes steht. Sie sind sich
bewusst, dass es letztendlich auf greifbare, taktische Aktivitäten hinauslaufen wird.

Um den Zweck ihrer Organisation erfolgreich zu identifizieren, müssen Führungskräfte die

Vorstellung akzeptieren, dass alle Organisationen existieren, um das Leben der Menschen zu
verbessern. Auch das klingt idealistisch, aber jedes Unternehmen - jedes letzte - sollte
letztendlich existieren, um genau das zu tun. Etwas weniger anzustreben wäre töricht. Schließlich
zweifelt niemand daran, dass jedes Unternehmen eine Art Wertversprechen haben muss - ein
zwingender Grund, warum Kunden oder Wähler mit ihm interagieren wollen. Und im
Mittelpunkt steht die Erwartung eines besseren Lebens.“ - S. 82-83

„Wenn ein Führungsteam diese Frage (warum) immer wieder beantwortet, wird es schließlich an
einen Punkt kommen, an dem es den idealistischsten Grund für sein Geschäft identifiziert hat.
Dieser Punkt wird irgendwo nur schüchtern sein, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen.
So werden sie wissen, dass sie fertig sind.“ - S. 86

„Wenn es darum geht, organisatorische Klarheit und Ausrichtung zu schaffen, ist

Intoleranz unerlässlich. Denn wenn eine Organisation gegenüber allem tolerant ist, wird sie
für nichts stehen.“ - S. 91

"Eine Organisation, die ihre Werte richtig identifiziert hat und sich an sie hält, wird
natürlich die richtigen Mitarbeiter anziehen und die falschen zurückweisen." - S. 91

"Es gibt verschiedene Arten von Werten: Kernwerte, angestrebte Werte, Permission-to-Play-
Werte und zufällige Werte." - S. 93
„… bereit, die Böden zu fegen…“ - S. 100

„Die Strategie eines Unternehmens ist einfach sein Erfolgsplan. Es ist nichts anderes als die
Sammlung von absichtlichen Entscheidungen, die ein Unternehmen trifft, um sich die beste
Chance zu geben, sich zu entwickeln und sich von Wettbewerbern abzuheben.“ - S. 108-109

„Jede Entscheidung, die sie getroffen haben, müsste im Lichte dieser Anker bewertet und von
ihnen informiert werden.“ - S. 114 „Jede Organisation muss, wenn sie ein Gefühl der Ausrichtung
und Fokussierung schaffen will, innerhalb eines bestimmten Zeitraums eine einzige oberste
Priorität haben.“ - S. 120

„Was ist jetzt am wichtigsten?“ - S. 121

„Der nächste Schritt: … Überkommunikation [Antworten auf die sechs kritischen Fragen] -
immer und immer und immer und immer und immer und immer wieder.“ - S. 141

"Die Leute sind skeptisch gegenüber dem, was ihnen gesagt wird, es sei denn, sie hören es im
Laufe der Zeit konsequent." - S. 141

"Einer der besten Tests für die Ernsthaftigkeit ist, ob sie sich über einen längeren Zeitraum
wiederholen." - S. 142

„Große Führungspersönlichkeiten verstehen sich als Chief Reminder Officers.“ - S. 142

„Was Führungskräfte nicht erkennen, ist, dass Mitarbeiter die Notwendigkeit von
Wiederholungen verstehen. Sie wissen, dass Messaging weniger ein intellektueller als vielmehr
ein emotionaler Prozess ist. Die Mitarbeiter analysieren das, was Führungskräfte sagen, nicht
allein danach, ob es intellektuell neuartig oder überzeugend ist, sondern vor allem danach, ob sie
glauben, dass die Führungskräfte ernst, authentisch und dem, was sie sagen, verpflichtet sind.
Auch das bedeutet, dass Wiederholung ein Muss ist.“ - S. 143

"Der Sinn der Führung ist ... die Menschen für das zu mobilisieren, was am wichtigsten ist." - S.
143

„Eine Organisation muss ihre Kultur institutionalisieren, ohne sie zu bürokratisieren.“ - S. 154

„Man kann Geschicklichkeit lehren, aber keine Einstellung.“ - S. 156

"Einen relativ starken Performer, der keine Kultur hat, fit zu halten, sendet eine laute und klare
Botschaft an die Mitarbeiter, dass das Unternehmen nicht so ernst damit ist, was es sagt, dass es
glaubt." - S. 170