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INTERNAL STICKINESS

Internal Stickiness:
Probleme des internen Wissenstransfers
Dietrich von der Oelsnitz

Einleitung sensaustausch immer noch schwer; häufig werden z. B. in ver-

1. Optionen der innerbetrieblichen Wissens-
übertragung
1.1 Elektronische Netze
1.2 Regeln und Routinen
1.3. Organisatorische Parallelstrukturen
1.4 Fimenübergreifende Netzwerke
2. Begriff und Wirkung von Internal Stickiness
3. IT-bedingte Ursachen von Internal
Stickiness
4. Personale Ursachen von Internal Stickiness
5. Überwindungsansätze u n d R e s ü m e e
Zusammenfassung/Summary
Anmerkungen
Einleitung
Im heutigen, wissensintensiven Wettbewerb kommt es mehr
denn je darauf an, nicht nur von Kunden oder Konkurrenten
zu lernen, d.h. neues Wissen zu erwerben, sondern auch dar-
auf, konsequenter das bereits im Unternehmen vorhandene
Know-how zu nutzen. Dies setzt einen ausreichend effektiven
Transfer bewährter Routinen und Best Practices voraus. Die-
ser gestaltet sich in der Unternehmenspraxis jedoch schwie-
rig: Nicht ohne Grund belegen einschlägige Studien zum Teil
krasse Leistungsunterschiede zwischen ansonsten vergleich-
baren Unternehmensteilen. Welches sind die Ursachen für
dieses Phänomen intern »festklebender« Informationen?
Wie kann diesem Problem begegnet werden?
1. Optionen der innerbetrieblichen
Wissensübertragung
Während auf der einen Seite die gesamtökonomische Wis-
sensmobilität stetig zunimmt und sich im Extrem bis zur
»Wissensglobalisierung« steigert1, tun sich auf der einzelöko-
nomischen Seite viele Unternehmen mit ihrem internen Wis-
schiedenen Konzernteilen ähnliche Produktkomponenten
entwickelt oder in verschiedenen Geschäftsbereichen un-
terschiedlich effiziente Pfade zur Lösung identischer Proble-
me eingeschlagen. Zur Unterschätzung dieses Problems hat
u. a. die einseitige (praktische wie wissenschaftliche) Fixie-
rung auf die Teilfunktion der Wissensgewinnung beigetra-
gen, die in den mittlerweile altbekannten Konzepten der
Marktforschung, des Benchmarking oder des wechselseitigen
Lernens in Kooperationen mit Wettbewerbern oder Kunden
augenfällig zum Ausdruck kommt.
Natürlich ist die Gewinnung und Akkumulation neuen
Wissens die Grundvoraussetzung einer systematischen Nut-
zung der intellektuellen Unternehmensressourcen. Das in
St. Gallen entwickelte Konzept der instrumentellen Wissens-
bausteine betont aber nicht von ungefähr die enge Verbin-
dung von Wissenserwerb und Wissenstransfer, denn sowohl
das extern erworbene als auch das in Eigenregie entwickelte
Know-how kann nur dann Nutzen stiften, wenn es verbreitet
wird und in den betrieblichen Entscheidungen Berücksichti-
gung findet. In diesem Sinne ist in vielen Fällen weniger der
imposante Wissensbesitz als vielmehr der reibungslose Wis-
sensfluss entscheidend. Es gilt letztlich ein der gesamtökono-
mischen Geldpolitik vergleichbarer Tatbestand: So wie die
gesamtwirtschaftliche Geldmenge ein Produkt aus Kapital-
stock und Kapital-Umlaufgeschwindigkeit ist, so ergibt sich
der Nutzen des intellektuellen Unternehmenskapitals aus
dem absoluten Umfang der betrieblichen Wissensbasis sowie
der Geschwindigkeit ihrer Zirkulation im Unternehmen.2 Da
Wissen in arbeitsteiligen Systemen polyzentrisch verteilt ist,
muss es also möglichst schnell an die Orte seines betrieb-
lichen Bedarfs gebracht werden.
Zunächst sollen knapp die hierfür zur Verfügung stehen-
den Optionen skizziert werden. Da mit ihnen naturgemäß je-
weils eigene Möglichkeiten sowie Nachteile und Grenzen ver-
bunden sind, basiert der intraorganisationale Wissenstrans-
fer in den meisten Unternehmen auf einer mehr oder weni-
ger schlüssigen Kombination von insgesamt vier Übertra-
gungssäulen.

200 zfo 4/2005 (74. Jg.), Seite 200–206


INTERNAL STICKINESS
1.1 Elektronische Netze
In Zeiten stetig verbesserter Informations- und Kommunika-
tionssysteme verbinden viele Praktiker mit Wissensmanage-
ment in erster Linie elektronische Speicher- und Transfersys-
teme. Eine Studie der Unternehmensberatung KPMG belegt
die Dominanz dieser Logik.3 Das Ziel elektronischer Netze ist
es, die unterschiedlich weit verstreuten Wissensquellen syste-
matisch zu integrieren und zu gewährleisten, dass für jede
Problemstellung das entsprechende Wissen verfügbar ist. Ihr
Einsatz bedingt also eine Kodifizierungsstrategie.
Ein Beispiel liefert das ANet von Andersen Worldwide.
Dieses elektronische Netz verbindet über 80.000 Mitarbeiter
von Andersen in 360 Zweigstellen und 76 Ländern mittels
Daten, Stimme und Bild. Auf diese Weise können über 85 %
der Berater ihre Erfahrungen, Meinungen und Kenntnisse
über bestimmte Kunden oder Projekte weltweit miteinander
austauschen. In eine ähnliche Richtung zielen verteilte Da-
tenbanksysteme, auf deren Grundansatz wiederum eine Rei-
he weiterer Tools aufbaut (Groupware-Technologien, Exper-
tensysteme, Case-based Reasoning u. a.4). Diese Werkzeuge
beziehen sich naturgemäß auf explizites Wissen, also Wissen,
das sich gut in formalen Dokumenten oder Datenbanken er-
fassen lässt.
1.2 Regeln und Routinen
Wissen wird darüber hinaus von den Strukturen, Prozessen
und Kulturen eines Unternehmens bereitgestellt. Struktur-
formende Regeln, die auf praktischen Erfahrungen beruhen
und insofern »geronnenes Wissen« verkörpern, wirken
gleichermaßen motivierend wie koordinierend.5 Besondere
Bedeutung für innerbetriebliche Lern- und Transferprozesse
besitzen in der Primärorganisation verankerte Arbeitsgrup-
pen. Die bereits vor gut drei Jahrzehnten eingeführten teilau-
tonomen Fertigungsinseln in der Automobilindustrie sowie
die altbekannten Qualitätszirkel waren markante Vorläufer
moderner Teamstrukturen, die die Stimulation des Mitarbei-
terlernens allerdings nur nebenbei beachteten. Heute tritt
deutlicher hervor, dass in Gruppen durch Imitation und In-
struktion Lerneffekte erzeugt werden, die den Mitgliedern als
Einzelpersonen verschlossen blieben. Organisationale Regeln
binden ferner die Führungskräfte als betriebliche Hierarchie
ein, die die strukturelle Führung durch persönliche Weisun-
gen ergänzen. Danach vollzieht sich der Wissenstransfer zu-
nächst in einem Top-Down-Prozess. Komplementär treten
horizontale, d. h. zwischen den einzelnen Stellen und Funk-
tionsbereichen existierende Informationsflüsse hinzu.
zfo 4/2005
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1.3 Organisatorische Parallelstrukturen
Zusätzlich zur Primärorganisation existieren organisatori-
sche Parallelstrukturen, welche die Wissensteilung »face-to-
face« fördern. Dies ist notwendig, da die elektronische Ver-
netzung zwar die quantitativ-materielle Seite der Wissenstei-
lung abdeckt, allein aber nicht zu einer Vertiefung indivi-
duellen Wissens führt. Neben den bekannten Einrichtungen
wie Lernstätten oder Technology-Groups kommen in der
Praxis vor allem Mentorenprogramme und Expertenrunden
zum Einsatz. Mentorenprogramme, in denen ein Experte
sein Wissen an eine Nachwuchskraft weitergibt, transferieren
insbesondere implizites Wissen. Bei der Unternehmensbera-
tung Booz-Allen & Hamilton ist es z. B. Pflicht fast jeden Be-
raters, einen Kollegen auf unterer Hierarchieebene in seinem
persönlichen Lernprozess zu unterstützen.
Expertenrunden bestehen aus projekterfahrenen Mitar-
beitern, die unternehmenswichtiges Fachwissen besitzen. Bei
Siemens kommen solche Personen z. B. in so genannten Wis-
sensbüros zusammen, die bewusst die Hierarchie- und Funk-
tionsgrenzen des Konzerns überschreiten. Beispielsweise
treffen sich jene 150 Mitarbeiter, die weltweit mit Halbleiter-
Lithografie zu tun haben, zweimal jährlich zum Erfahrungs-
austausch. Darüber hinaus können ehemalige Manager zum
Wissenstransfer beitragen. Da sie als Wissensträger kurzfris-
tig unverzichtbar sind, fungieren sie in vielen Unternehmen
nach ihrem Ausscheiden aus der Firma noch als Berater oder
Trainer. So hat z.B. der ABB-Konzern seine »Ehemaligen« in
einem neu gegründeten Tochterunternehmen in der Schweiz
gruppiert, von wo einige sogar einen Neustart als Berater un-
ternahmen.
1.4 Firmenübergreifende Netzwerke
Zur weltweiten Wissensmigration haben nicht zuletzt län-
derüberschreitende Netzwerke persönlicher Beziehungen ge-
führt. Eine in den letzten Jahren zunehmend beachtete Vari-
ante sind die so genannten Communities of Practice.6 Hierun-
ter sind überbetriebliche Wissensgemeinschaften zu verste-
hen, die sich spontan/unorganisiert bilden und Menschen
zusammenbinden, die dieselbe Expertise und dasselbe Inter-
esse für ein bestimmtes Sachproblem teilen. Durch gemein-
sames Handeln in der realen Arbeitswelt entstehen mit der
Zeit nicht nur eigene Informationsnormen, sondern auch zu-
sätzliches Wissen, das bei Bedarf lokalen Bedingungen ange-
passt wird.
Ein Beispiel dafür sind die weltweit vernetzten Experten
für TV-Schriftgeneratoren (SG). Insbesondere die Klientel
»jugendlicher« Musiksender wie VIVA legt großen Wert auf
eine anspruchsvolle visuelle Präsentation, für die u. a. ausge-
fallene, computeranimierte Grafiken benötigt werden. Da die
für die modernen Schriftgeneratoren benötigte Software
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noch nicht zur Reife entwickelt und bislang auch nur unvoll-
ständig dokumentiert ist, hat sich ein weltweites Netzwerk
von SG-Operatoren (in Deutschland arbeiten nur etwa zehn
hauptamtliche Operatoren!) gebildet, die von Irland bis Ru-
mänien, von den Niederlanden bis Australien ihre Erfahrun-
gen austauschen. Derartige Praktikergemeinschaften bieten
ein Forum, in dem professionelle Expertise frei von bürokra-
tischen Vorschriften ausgetauscht und kreativ miteinander
kombiniert wird. Diese eher virtuellen Gebilde sind nicht mit
formalen Arbeitsgruppen zu verwechseln, denn sie kommu-
nizieren vergleichsweise spontan und zumeist über Firmen-
grenzen hinweg. Sie beruhen auf dem Grundprinzip der Ge-
genseitigkeit und würden sich bei anhaltend einseitigem Wis-
senstransfer mehr oder weniger rasch auflösen.
2. Begriff und Wirkung von Internal
Stickiness
Die beschriebenen Optionen des internen Wissenstransfers
werden in der Praxis mit wechselndem Erfolg eingesetzt. So
nimmt es nicht wunder, wenn interne Benchmarking-Ver-
gleiche häufig gravierende Produktivitätsunterschiede zwi-
schen verschiedenen Geschäftseinheiten eines Unterneh-
mens zeigen. Robert Camp, bei Xerox in den 1980er-Jahren
einer der Pioniere des Benchmarking, meint sogar, dass Pro-
duktivitätsdifferenzen von 200-300 % zwischen vergleichba-
ren Unternehmensbereichen keine Seltenheit sind.7 Weitere
Fallstudien illustrieren die Schwierigkeiten, die Unterneh-
men wie General Motors oder IBM mit dem unternehmens-
weiten Transfer von Best Practices z. B. im Bereich von Ferti-
gungsverfahren oder Designprozessen haben.8
Dabei ließe sich im gegenteiligen Fall viel Geld sparen: So
konnte Texas Instruments durch ein erfolgreiches Best-Prac-
tice-Projekt zusätzliche Produktionskapazität im Gegenwert
von 1,5 Mrd. US $ erschließen. Und Chevron gelang es, durch
einen sukzessive verbesserten internen Wissenstransfer, u. a.
im Bereich Energiemanagement, Gesamtkosten in Höhe von
über 650 Mio. US $ einzusparen.9 Ein verbesserter interner
Wissenstransfer ist aber nicht nur kosten- bzw. produktivi-
tätsrelevant: Im Rahmen einer aktuellen Studie zur Neupro-
dukt-Entwicklung in einem US-amerikanischen Elektronik-
konzern konnte nachgewiesen werden, dass Unternehmens-
einheiten mit zentraler Position in informalen Wissensnetz-
werken und »kurzen Wegen« zu benachbarten Einheiten ih-
re jeweiligen F&E-Projekte signifikant schneller abschließen
konnten.10 Dieser wichtige Zeitvorteil ergibt sich vor allem
beim Transfer impliziten Wissens und hängt zum einen mit
den verkürzten Suchzeiten, zum anderen mit der in vertrau-
ten Netzwerken leichteren Mobilisierung von Know-how zu-
sammen.
Die mangelhafte Multiplikation interner Expertise ist
schon deshalb ärgerlich, weil das Unternehmen bereits Res-
202
sourcen zur Wissensgenerierung aufgewendet hat und ent-
sprechende Kenntnisse somit prinzipiell vorhanden sind.
Das vorhandene Wissen steckt oder »klebt« bildlich gespro-
chen nur an seinem Träger fest, weshalb sich hierfür der pla-
kative Begriff der Sticky Information eingebürgert hat.11 Die
Lösung dieses Problems setzt naturgemäß an dessen Ursa-
chen an. Dabei empfiehlt es sich, dezidiert zwischen Sender
(Besitzer) und Empfänger (Nutzer) von Know-how zu unter-
scheiden. Wenngleich sich die Analyse in diesem Beitrag al-
lein auf unternehmens- bzw. konzerninterne Relationen be-
zieht, ist das Stickiness-Problem auch im Bereich organisa-
tionsübergreifender Kooperationen relevant, so z. B. im Rah-
men strategischer Zuliefernetzwerke, bei denen es immer
häufiger ebenfalls um wechselseitiges Lernen bzw. einen di-
rekten Wissensaustausch geht.
3. IT-bedingte Ursachen von Internal
Stickiness
Suboptimale Informationsprozesse in Unternehmen lassen
sich begrifflich unter dem Stichwort der Informationspatho-
logie subsummieren. Demgemäß kommen die negativen Zü-
ge betrieblicher Informationsprozesse immer dann zum Vor-
schein, wenn es »um produzierbare Informationen, die nicht
produziert wurden, beschaffbare Informationen, die nicht
beschafft, vorhandene Informationen, die nicht oder verzerrt
übermittelt und um übermittelte Informationen, die falsch
verstanden oder nicht verwendet wurden« geht.12 Informa-
tionspathologien sind bislang unter diversen Blickwinkeln
untersucht worden; dementsprechend vielfältig sind die ana-
lysierten Gründe für die unzureichende Diffusion internen
Know-hows.
Angesichts der üblichen Dominanz IT-basierter Über-
tragungssysteme ist es wichtig, deren tatsächliches Leistungs-
vermögen richtig einzuschätzen: IT-Systeme sind aufgrund
ihres Verbreitungsgrades schon lange nicht mehr »unique«,
sondern vielmehr zum betriebswirtschaftlichen Standard ge-
worden. Elektronische Transfersysteme als solche sind oben-
drein keineswegs der Königsweg: einschlägige Untersuchun-
gen belegen nicht nur das deutlich gebremste Engagement
vieler Wissensträger bei der Dateneingabe13, sondern auch
die negative Wirkung so genannter Komplexitätstreiber, die
zu einem gewissen Trade-off zwischen Inhaltsreichtum und
Nutzerfreundlichkeit eines Informationssystems führen.14
Daneben wirken sich in der Praxis fehlende System-
kenntnisse der Mitarbeiter ungünstig aus. Unzureichendes
Bedienungs-Know-how aber erhöht die subjektiven Kosten
der Informationsnutzung, während ein unterentwickeltes
Verständnis für die Möglichkeiten elektronischer Informa-
tionssysteme gleichzeitig deren subjektiv wahrgenommenen
Nutzen verringert. Schließlich relativiert die zunehmend er-
kannte Relevanz des (auf unpersönlichem Wege kaum trans-
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ferierbaren) impliziten Wissens die Nutzbarkeit elektroni-
scher Systeme. Somit verschiebt sich die Bedeutung der ein-
zelnen Speichermedien. Dies wird durch Studien der Delphi
Consulting Group bestätigt, wonach sich 42 % des Unterneh-
menswissens in den Köpfen der Mitarbeiter und nur 12 % auf
Datenbanken befinden.15
Bei aller Leistungsfähigkeit IT-basierter Wissenstrans-
fersysteme ist inzwischen klar, dass sie zwar das Angebot,
nicht aber die Abfrage (oder gar die faktische Nutzung) des
vorhandenen Know-hows befördern können – die entspre-
chenden Technologien von SAP, Oracle, IBM und Lotus bie-
ten ein Hilfsmittel, dessen konkreter Nutzen im Endeffekt da-
von abhängig ist, wie gut es in das soziale Umfeld eines Unter-
nehmens eingebettet ist. Ein IT-basierter Wissenstransfer ge-
neriert folglich nur dann einen Wettbewerbsvorteil, wenn das
Unternehmen insgesamt wissensfreundlich geführt und ge-
staltet ist. Es ist der organisationale Rahmen, der »vor Ort«
den Unterschied in der Effizienz der betrieblichen Wissens-
arbeit ausmacht.16
4. Personale Ursachen von Internal
Stickiness
Konsequenterweise richten weniger informatiknahe For-
schungsrichtungen ihren Blick verstärkt auf soziale bzw. in-
tellektuelle Ursachen betrieblicher Informationspathologien.
Damit rückt vor allem der Bereich des persönlich-direkten
Wissenstransfers in den Vordergrund, und mit ihm motiva-
tionale wie kognitive Aspekte der Wissensteilung.
Schon ein flüchtiger Blick in viele Unternehmen zeigt,
dass viele Experten erstaunlich wenig für das Problem sensi-
bilisiert sind: Entweder ist ihnen ihr intellektueller Sonder-
status gar nicht bewusst und sie befürchten, »das Rad neu zu
erfinden«, oder sie wissen gar nicht, mit welchen (häufig eben
gleichgelagerten) Problemen ihre Pendants in den Schwes-
terabteilungen oder Tochtergesellschaften zu kämpfen ha-
ben. Dies zeigt sich z. B. an den nicht selten ermüdenden Dis-
kussionen, die in einzelnen Funktionen und Geschäftsberei-
chen über Erfolgsmaßstäbe, Kennzahlen und/oder universa-
le Kernprozesse (Innovation, Auftragsabwicklung, Leistungs-
beurteilung etc.) geführt werden. Erstaunlicherweise trifft
dies selbst auf Unternehmen zu, deren Geschäftsmodell auf
der Strategie breitflächiger Replikation beruht.17
Natürlich sind für eine schleppende Wissensweitergabe
auch machtpolitische Erwägungen verantwortlich. Gemäß
des Bacon‘schen Mottos »Wissen ist Macht« werden leis-
tungskritische Informationen als Grundlage von Einfluss und
persönlicher Gratifikation betrachtet und somit eifersüchtig
gehütet; eine allzu großzügige Wissensteilung würde die ent-
sprechenden Spitzenleister nach dieser Logik ihres Vorteils
berauben. Praktische Erfahrungen zeigen, dass diese Barriere
insbesondere in Spartenorganisationen mit einer starken Be-
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tonung des internen Wettbewerbs und entsprechend strikten
Gratifikationsregularien anzutreffen ist. Symptomatisch für
ein derartiges Kooperationsklima ist dann die für den Außen-
stehenden verblüffende Erfahrung, dass bestimmte Ge-
schäftsfelder eher mit marktlichen Konkurrenten als mit
internen Stellen kommunizieren.18 Letztlich besitzt die Ent-
scheidung zur persönlichen Informationsteilung große Ähn-
lichkeit mit der bekannten Problematik öffentlicher Güter
bzw. erscheint als ein soziales Dilemma.19
Ein öffentliches Gut repräsentiert eine Ressource, von
der jedes Mitglied eines sozialen Kollektivs – z. B. einer Mon-
tagegruppe – profitiert, unabhängig davon, ob es zur Bildung
dieser Ressource beiträgt oder nicht. Dies begünstigt eine
Verhaltensweise, die auf eine Zurückhaltung bei der Leis-
tungserbringung hinausläuft. Wenn ein Mitarbeiter sein Wis-
sen zurückhält, ohne dafür von den Informationen anderer
ausgeschlossen zu werden, dann erscheint dies als rationale
Strategie: Wenn alle anderen Mitglieder des sozialen Systems
kooperieren, erhält der Passive das Gut kostenfrei bzw. spart
ohne Nutzenschmälerung seinen Beitrag. Diese Haltung
zahlt sich unglücklicherweise auch im umgekehrten Fall aus:
Kooperiert keiner, dann vermeidet der Passive eine unnötige
Beitragsverschwendung. Das Resultat dieser Vorgehensweise
ist ein Gleichgewicht auf suboptimalem Niveau, ein so ge-
nanntes Deficient equilibrium. Stickiness-Erscheinungen
sind hierfür geradezu klassische Beispiele.
In den letzten Jahren hat jedoch nicht nur eine Erklä-
rungsverschiebung von technischen zu sozialen Transferbar-
rieren, sondern auch ein »Shift« von motivationalen zu kog-
nitiven bzw. wissenstypischen Ursachen stattgefunden. Eine
Studie, die 122 Best-Practice-Transfers in acht US-Unterneh-
men untersuchte, widerlegt die bisher gepflegte Ansicht, wo-
nach vor allem motivationale Faktoren, d.h. die skizzierten
internen Rivalitäten oder eine grundsätzlich unterentwickel-
te Kooperationsbereitschaft, ursächlich seien. Statt dessen
lässt sich das Problem der »feststeckenden« Informationen
oft primär auf kognitive Defizite der Informationsempfänger
zurückführen.20
Die wichtigste Nutzungsbarriere stellen demnach Ab-
sorptionsprobleme dar. Ein objektiv überlegenes Know-how
wird vom potenziellen Anwender als solches nicht erkannt
und müsste seine Legitimation erst durch praktische Bewäh-
rung, d.h. konkreten Einsatz, nachweisen. Zu diesem Einsatz
kommt es infolge von objektiven Ausbildungsmängeln (we-
niger aufgrund von persönlichen Antipathien) jedoch nicht,
da es den potenziellen Adressaten oftmals bereits am not-
wendigen Grundwissen fehlt, um den Wert fremder Experti-
se ermessen oder diese sachgemäß zum Einsatz bringen zu
können.21 Die betreffende Studie nennt an zweiter Stelle das
Problem der kausalen Ambiguität. Vielen Handlungsträgern
ist demnach unklar, worauf nun genau der Erfolg bestimm-
ter Best Practices zurückzuführen ist. Dies gilt mitunter auch
für die Informationssender, also die erfolgreichen Einheiten,
203
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INTERNAL STICKINESS

die aufgrund der Komplexität und sozialen Verwobenheit ih- Nun geben 81% der führenden Unternehmen in Europa
rer Arbeitsprozesse zum Teil deren »Erfolgsgeheimnis« selbst und den USA in einer neueren Untersuchung an, über ein de-
gar nicht kennen und Empfehlungen somit oft nur vage und zidiertes »Knowledge Management« zu verfügen.22 Dennoch
unvollkommen weitergeben können. Insbesondere bei stark scheinen die entsprechenden Wissensprozesse längst noch
vernetzten oder vollkommen neuartigen Aufgabenstellungen nicht optimiert, denn meist bezieht sich dieses »Knowledge-
– z. B. einer erstmaligen Forschungskooperation im Techno- Management« nicht auf den Austausch von Wissen, sondern
logiebereich – ist für beide Seiten im Vorfeld kaum erkenn- auf dessen Erwerb oder Speicherung. Dieser Umstand zwingt
bar, welches Wissen vom Partner überhaupt benötigt wird, zur genaueren Betrachtung. Die Analyse der identifizierten
abrufbar oder insgesamt übertragungswürdig ist. Stickiness-Ursachen zeigt, dass der innerbetriebliche Know-
Im Überblick lassen sich die Ursachen für die unzurei- how-Transfer in der Regel weniger ein technisches als viel-
chende Verbreitung respektive Nutzung interner Best-Practi- mehr ein intellektuelles oder motivationales Problem dar-
ce-Informationen in einer zweidimensionalen Matrix abbil- stellt.
den. Die erste Dimension kennzeichnet die jeweilige Hürde Um dieses Problem zu beheben, tendieren die meisten
inhaltlich als motivational, strukturell, fähigkeits- oder tech- Organisationen zunächst zu einer Formalisierung der Wis-
nikbedingt, in der zweiten Dimension werden die Gründe sensweitergabe (Vorschriften zu periodischen Abgabe von
hierfür entweder beim Sender oder beim Empfänger einer re- Memos, zur schriftlichen Dokumentation von Lessons lear-
levanten Information verortet (vgl. Abbildung 1). Selbstver- ned in Intranets etc.). Die entsprechenden Vorschriften wer-
ständlich variiert die konkrete Ausprägung der Ursachen in den zumeist flankiert von extrinsischen Belohnungen (z. B.
der Praxis mit dem Übertragungsmedium, d.h. mit der Fra- für die Übernahme von Trainingsfunktionen oder für die
ge, inwiefern das Know-how auf dem Weg des persönlichen Pflege interner Datenbanken). So bezahlt und befördert das
Kontakts oder im Rahmen eines elektronischen Austauschs Beratungsunternehmen Bain seine Mitarbeiter u. a. danach,
vermittelt wird. bis zu welchem Grad diese ihr Wissen im Dialog mit Kollegen
geteilt haben. Der variable Lohnanteil kann dabei bis zu ei-
nem Viertel des Jahresgehalts ausmachen.
5. Überwindungsansätze und Resümee Eine ganzheitliche Lösung sollte jedoch anders ansetzen:
Sowohl Sender als auch Empfänger von Best-Practice-Infor-
In einer Welt, in der das vorhandene Wissen immer schneller mationen denken in materiellen wie sozialen Kosten/Nutzen-
veraltet, spielen zeitliche Vorsprünge eine immer größere Kategorien. Diffundiert die Expertise bestimmter Unterneh-
Rolle. Ein Unternehmen, das sich nur darauf konzentriert, mensteile nur unzureichend durch das Unternehmen, rührt
Abteilung für Abteilung und Geschäftsfeld für Geschäftsfeld das daher, dass Sendern wie Empfängern – aus unterschied-
neues Know-how zu erwerben, aber gleichzeitig dessen ra- lichen Gründen – die Kosten des Wissenstransfers zu hoch
sche Multiplikation im Unternehmen vernachlässigt, läuft bzw. sein Nutzen insgesamt zu gering erscheinen. Gegenmaß-
Gefahr, seinen Vorteil an Wettbewerber zu verlieren, die in nahmen haben an dieser Kosten/Nutzen-Logik anzusetzen. In
der Lage sind, ihre Best Practices effektiver und schneller diesem Sinne sind sowohl Transferkosten senkende als auch
nutzbar zu machen. Transferwert steigernde Interventionen denkbar.
Abb. 1: Systematik der
häufigsten Stickiness- Wirkung v.a. beim
Ursachen (Wissenstransfer- Quelle Mögliche Ursache Sender Empfänger
barrieren)
• IT-Überkomplexität (»Systemfalle«) X
technisch • inadäquate Eingabevorschriften X
bedingt • fehlender Fit zwischen Informationsinhalt X X
und Transferkanal
kognitiv • unzureichendes Vorwissen X
bedingt (keine Anschlussfähigkeit)
• unzureichende Lerngeschwindigkeit X
• operative Zeitknappheit X X
motivational • Furcht vor eigenem Machtverlust X
bedingt • persönliche Animositäten u. Eitelkeiten X X
• Not-invented-here-Syndrom X
• undurchlässige Abteilungsgrenzen X X
strukturell • zu häufiger Mitarbeiterwechsel X
bedingt (Team-Neuzusammenstellung etc.)
• Konkurrenz überbetonende Anreize X

204 zfo 4/2005


INTERNAL STICKINESS
Transferkosten senkende Maßnahmen sind u. a.:
• eine verbesserte Schulung hinsichtlich der Bedienung
elektronischer IT-Systeme;
• die betont nutzerfreundliche Gestaltung der IT-Systeme,
was in vielen Fällen auf den Abbau einer bestehenden
Überdokumentation hinausläuft;
• eine transparentere und leichter zugängliche Wissensto-
pographie (Expertenverzeichnisse, Gelbe Seiten, haupt-
amtliche Informationsmakler);
• fest installierte Begegnungsforen (z. B. periodische abtei-
lungs- und hierarchieübergreifende Zusammenkünfte)
und gut ausgebaute Parallelstrukturen;
• eine wissens- und austauschfreundliche Gestaltung von
Räumen, Gebäuden und Gebäudeeinrichtungen. (Bei-
spielsweise stimuliert der japanische Multikonzern KAO
den Informationsaustausch seiner Mitarbeiter durch Flu-
re, die eher den Charakter eines offenen Versammlungs-
raumes mit Konferenztischen, Sitzecken, Computerni-
schen und Overhead-Projektoren haben23).
Der misslichen kausalen Ambiguität vieler Prozesse kann –
als den Transfernutzen steigernde Maßnahme – durch eine
konsequente Nachbereitung und Reflexion gerade auch er-
folgloser Projekte begegnet werden. In diesem Sinne genügt
es nicht zu wissen, dass etwas funktioniert (oder nicht funk-
tioniert), sondern es ist wichtig herauszufinden, warum bzw.
in welchem speziellen Setting es (nicht) funktioniert.
Da intensive Wissensteilung infolge der Besonderheiten
der Ressource Wissen niemals erzwungen werden kann, wird
eine indirekte Kontextsteuerung immer wichtiger. Dies
schließt eine entschieden-fordernde Haltung des Manage-
ments ein: Zum effizienten Umgang mit Wissen gehört spie-
gelbildlich auch das »Wissen über Nichtwissen«, d.h. die
wiederum vom Top-Management ausgehende, aktive Auf-
spürung lokaler Wissensdefizite. Derartige Informationen
werden von den Betroffenen selbstverständlich nicht ohne
Druck gegeben. Dennoch sind sie für die gezielte Steuerung
des Know-how-Flusses im Unternehmen unverzichtbar. Nur
bei exakter Verortung bestehender Defizite kann Druck auf
die suboptimal agierenden Unternehmensbereiche ausgeübt
werden (gezielter Informations-Push).
Dies alles scheint letztlich vordringlicher zu sein als ma-
terielle Anreize zur Wissensweitergabe. Will man Beiträge zur
unternehmerischen Wissensbasis tatsächlich materiell ent-
lohnen – und es gibt gute Gegenargumente (Datenschutz,
Qualitätskriterien etc.) –, dann sollten die Belohnungen,
trotz der hierdurch möglicherweise eingeschränkten Motiva-
tionswirkung, am betrieblichen Gesamterfolg ausgerichtet
sein. Nur so wird erfolgskritisches Funktionswissen zwischen
Menschen, die keine persönliche Beziehung verbindet, auf-
richtig und unverfälscht weitergegeben.
Bisherige Erfahrungen mit freiwilligen, spontan entstehen-
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den Informationsnetzwerken zeigen andererseits, dass die Mo-
tivation zur aktiven Teilnahme am innerbetrieblichen Wissens-
transfer oft eher sozialer Natur ist. Insbesondere die Mitglieder
virtueller Praktikergemeinschaften streben danach, »Teil von et-
was« zu sein. Sie beziehen Befriedigung daraus, anderen bei der
Lösung von Problemen behilflich sein zu können und als Ex-
perten anerkannt zu werden; oder sie nehmen an den Netzwer-
ken teil, um fachlich auf dem Laufenden zu bleiben.24 Diese Er-
fahrung bestätigt, dass immaterielle Gratifikationen die bislang
dominierenden monetären Anreize oftmals in ihrer Wirkung
übersteigen. Gerade auch durch soziale Anerkennung lässt sich
letztlich der subjektive Transferwert für den Informationssen-
der steigern. Dies geschieht vor allem dann, wenn die sozial ver-
liehene Gratifikation öffentlich, selten und glaubwürdig ist.
Da die unvollständige Nutzung der intellektuellen Res-
sourcen eines Unternehmens der Verschwendung gleich-
kommt, sind vor allem diversifizierte Großunternehmen mit
einem ausgeprägt kompetitiven Geschäftsbereichssystem gut
beraten, das Stickiness-Problem ernst zu nehmen. Die viel-
fach beschriebene Balance zwischen effektiver Wissensge-
winnung (Exploration) und effizienter Wissensnutzung (Ex-
ploitation) schlägt in diesem Fall in Richtung Exploitation
aus. Dies ist der Grund, warum Winter und Szulanski be-
haupten: »The ability to exploit knowledge may very well be
the ultimate source of competitive advantage«.25
Zusammenfassung/Summary
Der Beitrag analysiert die individuellen wie strukturellen
Ursachen einer unzureichenden internen Wissensteilung.
Die konsequente Ausschöpfung der intellektuellen Unter-
nehmensressourcen ist aber für die organisationale Wett-
bewerbsfähigkeit nicht weniger wichtig als der Erwerb
neuen Wissens. Dennoch hindert das Phänomen der
»Internal Stickiness« viele Organisationen an der Verbes-
serung ihrer Arbeitsprozesse und derReplizierung ihrer
Kenntnisse. Um diesem Problem zu begegnen, muss die
ganze Bandbreite der persönlichen, strukturellen und
technischen Barrieren erkannt und mit einer ganzheit-
lichen Kombination aus Training, struktureller Erneue-
rung und sozialer Anerkennung beantwortet werden.
In this article the collective and individual causes of insuf-
ficient internal knowledge-sharing are analysed. The effec-
tive flow of internal expertise is not less important than
the acquiring of new knowledge. The phenomenon of
internal stickiness hinders organisations to improve their
work processes and weakens the leverage of their intellec-
tual resources. To solve this problem a full understanding
of the wide range of individual, structural, cultural and
technological factors is needed, and therefore a proper
mix of training, structural renewal and social recognition.
205
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INTERNAL STICKINESS
Anmerkungen
1 Badaracco, J. L.: Strategische Allianzen. Wie Unternehmen durch
Know-how-Austausch Wettbewerbsvorteile erzielen, Wien 1991,
S. 29.
2 Gupta, A. K./Govindarajan, V.: Knowledge Management’s Social
Dimension: Lessons from Nucor Steel. In: Sloan Management Re-
view, 42. Jg., 2000, H. 1, S. 72 f.
3 KPMG: Knowledge Management Research Report, 2000, KPMG
Consulting. Cabrera, A./Cabrera, E.: Knowledge-sharing Dilem-
mas. In: Organization Studies, 23. Jg., 2002, H. 5, S. 687 f.
4 Davenport, T./Prusak, L: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es al-
les weiß, 2. Aufl., Landsberg a.L., 1999, S. 245 ff.
5 Burr, W.: Organisation durch Regeln. In: Die Betriebswirtschaft,
58. Jg., 1998, H. 3, S. 315.
6 Brown, J. S./Duguid, P.: Organizational Learning and Communi-
ties-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning, and
Innovation. In: Organization Science, 2. Jg., 1991, H. 1, S. 40–57;
Wenger, E. C./Snyder, W. M.: Communities of Practice: The Orga-
nizational Frontier. In: Harvard Business Review, 78. Jg., 2000,
H. 1, S. 139–145.
7 Szulanski, G.: Exploring Internal Stickiness: Impediments to the
Transfer of Best Practice within the Firm. In: Strategic Manage-
ment Journal, 17. Jg., 1996, Winter Special Issue, S. 27.
8 Kerwin, K./Woodruff, D.: Can Olds hitch its Wagon to Saturn’s
Star? In: Business Week vom 23.11.1992, S. 74.
9 O’Dell, C./Grayson, C.: If only we Knew what we Know. In: Cali-
fornia Management Review, 40. Jg., 1998, H. 3, S. 156.
10 Hansen, M.: Knowledge Networks: Explaining Effective Knowled-
ge Sharing in Multiunit Companies. In: Organization Science,
13. Jg., 2002, H. 3, S. 242 f.
11 Hippel, E. von: »Sticky Information« and the Locus of Problem
Solving: Implications for Innovation. In: Management Science,
40. Jg., 1994, H. 4, S. 430.
12 Scholl, W.: Informationspathologien. In: Frese, E. (Hrsg.): Hand-
wörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 901.
13 Wilkesmann, U./Rascher, I.: Lässt sich Wissen durch Datenbanken
managen? In: Zeitschrift Führung und Organisation, 71. Jg., 2002,
H. 6, S. 345 ff.
14 Nedeß, C./Jacob, U.: Das Knowledge Warehouse vor der Gefahr der
206
Komplexitätsfalle. In: Krallmann, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile
durch Wissensmanagement, Stuttgart 2000, S. 100 ff.
15 Gehle, M./Mülder, W.: Wissensmanagement in der Praxis, Frechen
2001, S. 21. Zu den Erfolgsdeterminanten prinzipiell Jarvenpaa,
S. L./Staples, D.: The Use of Collaborative Electronic Media for In-
formation Sharing: An Exploratory Study of Determinants. In: Jour-
nal of Strategic Information Systems, 9. Jg., 2000, H. 1, S. 129–154.
16 Dieser Meinung sind auch Gupta, A.K./Govindarajan, V.: a. a. O.
17 Winter, S./Szulanski, G.: Replication as Strategy. In: Organization
Science, 12. Jg., 2001, H. 6, S. 730–743.
18 Tsai, W.: Social Structure of »Coopetition« Within a Multiunit Or-
ganization: Coordination, Competition, and Intraorganizational
Knowledge Sharing. In: Organization Science, 13. Jg., 2002, H. 2,
S. 188.
19 Cabrera, A./Cabrera, E.: Knowledge-sharing Dilemmas. In: Orga-
nization Studies, 23. Jg., 2002, H. 5, S. 687–710.
20 Szulanski, G.: a. a. O, S. 28 f.
21 Oelsnitz, D. von der/Hahmann, M.: Wissensmanagement. Strate-
gie und Lernen in wissensbasierten Unternehmen, Stuttgart 2003,
S. 49 f.
22 KPMG, a. a. O.
23 Ghoshal, S./Bartlett, C. A.: Building the Entrepreneurial Corpora-
tion: New Organisational Processes, New Managerial Tasks. In: Eu-
ropean Management Journal, 13. Jg., 1995, H. 2, S. 148 f.
24 Wasko, M./Faraj, S.: »It is what one does«: Why People participate
and help others in Electronic Communities of Practice. In: Journal
of Strategic Information Systems, 9. Jg., 2000, H. 1, S. 157 ff.
25 Winter, S./Szulanski, G.: Replication as Strategy. In: Organization
Science, 12. Jg., 2001, H. 6, S. 742.
Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz
Leiter des Fachgebiets Unternehmens-
führung an der TU Ilmenau
D.Oelsnitz@tu-ilmenau.de
zfo 4/2005