LV4 - OFF - (Management - Strategie) - Final PDF

Texte von Wöhe etc.
lesen und Video über disruptive Innovation schauen- Moodle
Vorlesung
Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
601.610, STEOP
Wintersemester 2020/2021
Prof. Dr. Guido Offermanns

Abteilung für Personal, Führung und
Organisation
LVNr. 601.610 WS 2020/21 Prof. Dr. Guido Offermanns Abteilung für Personal, Führung und Organisation
disruptive Innovationen können billigere und eventuell bessere Produkte ermöglichen- neue
Käufergruppen werden erschaffen, da plötzlich leistbar und nicht an den einzigen vorherigen Anbieter
gebunden
Lehreinheit 4:
viel Stoff für die Prüfung
Management und Strategie
Überblick
• Bedeutung des Managements für die Betriebswirtschaftslehre
• Systemisches/Integriertes Management
• St. Galler Modell als Bezugsrahmen
• Aufgaben des strategischen Managements
• Konzepte der Unternehmensführung
• Gap-Analyse
• Ansoff-Matrix
• Erfahrungskurve
strategische Instrumente
• Produktlebenszyklus
• Portfolio-Analyse
1
2
structure follows strategy follows HR
Definition Management
Management bedeutet: Gestalten, Lenken und Entwickeln von sozialen

Systemen Management ist mittlerweile eine Sozialtechnik
Ziel: Nutzenstiftung für Bezugsgruppen
kunden bedienen, menschen Gestalten lenken und entwickeln von sozialen Systemen (Ort der Kooperation von Menschen)
helfen, jobs to be done,
organisation, Schwerpunkt auf • Zahlreiche Definitionen und Publikationen zum Thema
Effektivität
• Führung und Unternehmensführung sind Themen im ähnlichen Kontext
• Vertreter: Hans Ulrich, Peter Drucker, Fredmund Malik,sagen:
… Management muss Nutzen stiften für Bezugsgruppen
• Enge Schnittstellen zwischen BWL und Management
Management hat nichts mit Demokratie zu tun- Meinungen und Ansichten
von anderen sind zwar relevant, aber eine Person muss entscheiden
• Management fokussiert auf Organisation und ihr Umfeld
• BWL fokussiert auf Steuerung der betrieblichen Prozesse in der
Organisation
• Heute gefragt: Vernetztes Denken wegen Dynamik und Komplexität
Management sind Methoden, es ist also lernbar und kein angeborenes Do or Do Not have
Hans Ulrich hat systemische Managementmodell in ST Gallen entwickelt
Management braucht Information der BWL um Entscheidungen treffen zu können
evidenzbasiertes Managementwissen anpassen
Gutenberg: Input Output, Unternehmen selber ist ne Blackbox
Neues und altes St. Galler Modell als

Bezugsrahmen
• Schaffung eines Bezugsrahmens Bezugsrahmen ist ein Spiegel zur Strukturierung von
Sachverhalten
• Beobachtung von Phänomenen
• Handlungsempfehlungen für die Praxis auf Basis fundierter Theorie
• Schaffung von Dimensionen zur Kategorisierung
• 3 Managementebenen: Normativ, Strategisch, Operativ

Hans Ulrich sagt:
es wird differenziert• in….
Strukturen, Aktivitäten, Verhalten
• Gegenentwurf zum „Black Box Ansatz“ wir haben Input und Output bei einem Unternehmen,
alles andere ist eigentlich völlig egal-
• Integration und Vernetzung der Dimensionen man möchte einen Blick auf was rein und raus kommt
• Erkennen von Zusammenhängen in Um- und Inwelt: Treffen von

Entscheidungen
3
Disruptive Innovation: das IPhone oder Ipod der die CD und

Schallplattenindustrie über den Haufen geworfen hat
Vision, Mission und Strategie
Die Vision und die daraus

resultierende Mission sind die
Auswahl des Gipfels
Auswahl des Zieles für die Organisation
Die Strategie ist die Aufstiegsroute!
Problem: Jemand muss zuerst auf

den Berg und die Route absichern!
Missionstatement: was ist der Existenzgrund des Unternehmens

Effektivität : den richtigen Gipfel wählen
4
Jobs Vision: keep it simple, tolles Design, der IPod als Erfindung in einem dirsuptiven Markt: Online Streaming nach CDs, etc
Gates Vision: jeder hat einen „personal“ Computer
5
alle drei Ebenen hängen zusammen

Missionstatement füllt die Vision aus: was ist eigentlich das Ziel des Unternehmens was sind unsere Ziele
Hans Ulrich! Bsp Kultur Gesetze

Neues und altes St. Galler Modell als einzuhalten, Start Ups
bergündet alle gesetzlichen setzen weniger auf
Grundlagen, zum Beispiel Bezugsrahmen Bürokratie
Rechtsform des alte Modell ist immernoch aktuell
Unternehmens, Regeln einer wie wollen wir
Organisation Managementphilosophie und Vision =Ziel zusammenarbeiten
Dimension Dimension Dimension
operative strategische normative
Unternehmens- Unternehmens- Unternehmens-

Verfassung Politik Kultur
Mission Statement
konkretes Ziel Leitbild bündelt die normative Dimen
Organisations- Leitbild
Management Dimensionen Strukturen Problem- structure follows strategy
Programme
Management- wir definieren Verhalten
System Handlungsfelder,der
Matchplan
Kontakt zum Kunden, Organisatorische
Umsetzung der Prozesse Führungs-
strategischen abgestimmte Prozesse Aufträge
Dispositions- Verhalten
Dimension Systeme
Strukturen Aktivitäten Verhalten
Unternehmensentwicklung
wenn alle 9 Blöcke gut aufgestellt sind und funktionieren, können wir erfolgreich sein, Blöcke gehören auch zusammen und schwingen gemeinsam
corporate ist die Zusammenfassung von dem wie ein Unternehmen arbeitet
Transformational- das Unternehmen von einem Ist Zustand in den nächsten zu führen, Teil des Leaderships
6
nicht klausurrelevant LV 4 so circa zwischen Min. 80 und 90
Neues St. Galler Modell
Shareholder
7
Harry Potter und der Stein der Weisen
Gefordert ist strategisches

Management und
strategische Planung!
Einsatz von strategischen

Planungsinstrumenten
Wie gelingt die Anpassung

an die dynamische und
komplexe Umwelt?
Hier gestoppt!
8
Strategisches Management
Einfluss-
faktoren
Mass
Globalisierung Dynamisierung Vernetzung
Customization
individuelle Produkte können

trotz hoher Nachfrage noch mit
guter qualität produziert werden
was heute modern ist, ist technologisch schon wieder veraltet
9
Strategische Ziele
• Zukunftsorientierte Entwicklung des Unternehmens

• Aufbau und Erhaltung von Erfolgspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen
• Antizipation von Wandlungen in der relevanten Umwelt des Unternehmens
wie bei Fußballern
• Wahrnehmung von Chancen und Vermeidung von Risiken
• Förderung von Stärken und Abbau von Schwächen
Aufgabenfelder des strategischen Managements
• Unternehmensphilosophie • Produkt- und Prozessqualität

• Standorte • Wertschöpfungstiefe
• Geschäftsfelder • Kooperationen im In- und Ausland
• relevante Märkte • Organisationsstrukturen
• Produktionsprogramm • Human Resources
• Innovationen und Technologien • Investition und Finanzierung
• Anlagen und Kapazitäten • Umweltorientierung
Ebenen des strategischen Managements
Grundsatzentscheidungen
strategische Planung • Unternehmensphilosophie
• Geschäftsfelder
• Unternehmensstruktur
Gestaltungsaufgaben
• Qualität
taktische Planung
• Technologie
• Personal
• Umwelt
Ausführungsebene
• Güterwirtschaft
operative Planung • Finanzwirtschaft
• Informationswirtschaft
Feedforward-Informationen
Feedback-Informationen
10
11
Best Airline 2018, Skytrax
12
Konzepte der Unternehmensführung (I)
Marktorientierung: konzentriert sich auf die Umwelt
Schaffung komparativer Wettbewerbsvorteile

• Preis- bzw. Kostenführerschaft (Masse)
• Differenzierung bzw. Qualitätsführerschaft (Marge) über die Qualität
• Nischenstrategie
Ressourcenorientierung: Förderung der internen Ausstattung eines Unternehmens

Konzentration auf spezifische Stärken des Unternehmens
• Wertgenerierung
• Einzigartigkeit
• Nicht-Imitierbarkeit
13
Konzepte der Unternehmensführung (I)
Prozessorientierung:
Wertkettenmodell
Qualitätsmanagement
Aktivitäten
sekundäre
Technologiemanagement
Personalmanagement
Umwelt- und Risikomanagement
E
verwendung
R
Beschaffung
Entsorgung
Produktion
Produkt-
Absatz F
O
L
G
primäre Aktivitäten
stufen des unternehmens
14
Wettbewerbsstrategien nach Porter

was für strategien nach Porter
(1) Kosten- bzw. Preisführerschaft
zum Beispiel durch Rationalisierung
Senkung der Stückkosten unter das Konkurrenzniveau oder Automatisierung
Wettbewerbsvorteile durch anschließende Preissenkung
→ geeignet vor allem für neue Massenprodukte
(2) Differenzierungsstrategie
Einzigartigkeitsposition, Abheben von der Konkurrenz
Durchsetzung höherer Preise möglich
geringere Bedeutung der Kostenseite
→ geeignet vor allem für ältere Massenprodukte Gefahr durch Konkurrenz
(3) Nischenstrategie
Spezialisierung auf bestimmte Abnehmergruppe
Marktsegmentierung
Ziele: hohe Rendite, hoher Cashflow
→ geeignet vor allem für individuelle Produkte
(4) Rückzugsstrategie
Verlassen der Branche bei unzureichenden Erfolgsaussichten
Abschöpfungsstrategie, frühzeitige Liquidation
Berücksichtigung von Austrittsbarrieren
15
Strategische Geschäftseinheiten (SGE)
Strategic Business Unit (SBU)

→ Durchführung sämtlicher Aktivitäten für eine Produkt/Markt-Kombination
→ Verfolgung eigener Strategien mit Markt- und Kostenverantwortung
selbstständige Sparten- eigene Pers.,
Strategische Geschäftseinheit Kostenverantwortung etc.
Produkt Markt
technische funktionale angebots- nachfrage- wie segementiere ich den Markt

was kann ich vom Mutterkonzern beziehen? Sicht Sicht orientiert orientiert
Nutzen der Kunden von unserem Produkt Einstellung auf die vorhandenen Konkurrenzprodukte
Fertigungssegment: Produkt/Markt/Produktions-Kombination
Fabrik in der Fabrik
Gap-Analyse
erste strategische Planungsinstrument: wie entwickelt sich das Unternehmen über Zeit
Umsatz
potenzielles
Basisgeschäft Entwicklungsgrenze
neue Märkte, neue Strategien, neue Partner, neue Produkte
Neugeschäft strategische
Lücke
operative operative Maßnahemn:

Basisgeschäft
Basisgeschäft Lücke Effizienzpotentiale in der
Qualität, Mitarbeiter,
keine wesentliche Veränderung Produktion
Zeit
Abfall des Umsatzes durch andere Produkte die dieses substituieren
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Ansoff-Matrix
bietet die Möglichkeit Strategien abzuleiten
Markt
alt neu
alter Markt= bestehend
Markt- Markt-
alt
Produkt
durchdringung entwicklung
Produkt-
neu Diversifikation
entwicklung
am besten hat man mehrere Produkte um Fehlschläge verkraften zu können
Marktdurchdrinung: Wettbewerbspostion erhöhen, steigern unseren Marktanteil
startups: neu am markt, neues produkt aber kein kapital
eingesessene alte Firmen, haben Kapital aber keine neuen Produkte/Märkte

Erfahrungskurve
Entwicklung der Kostenstruktur eines Produkts

„Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge lassen sich die
Stückkosten um einen bestimmten Prozentsatz senken.“
ich lerne mit jedem produzierten Stück und verringere die Stückkosten
lineare Lernhypothese: Stückkosten: wären Arbeitszeit und Aufwand
mit jedem neu produzierten Produkt sinken die Arbeitskosten

X = 2n  X0
k (X ) = (1 −  )n  k 0
( )
 k 2n  X0 = (1 −  )n  k 0
X0 = 1  k (n) = n  log2 (1 − α ) + log2 k 0 ( )

ned klausurrelevant
17
maximale Stückkosten
Verlauf der Erfahrungskurve

kein fixes Gesetz aber es gibt Kostensenkungspotential
Lerngrad 10%
zufällige Lerngrade zur Veranschaulichung der sinkenden Ausbringungsmenge
Lerngrad 40%
stückkosten k sinken bei Steigerung der kumulierten Ausbringungsmenge
Beispiel: Erfahrungskurve
Bierpreis in Japan (logarithmische Darstellung)
18
Ursachen der Erfahrungskurve
Erfahrungskurve
auch kurzfristig
Lerneffekte Skaleneffekte
Stückkosten- Kosten sinken rund um das

Lernvorgänge
Degressionseffekt Produkt bei höherer Stückzahl
je öfter desto größer der
Betriebsgrößeneffekt
Effekt
Preiseffekt höhere Produktion- höherer
Rationalisierung
Marktwert- höhere Chance bessere
technischer Fortschritt Preise bei Lieferanten zu bekommen,
da mehr Lieferungen
größere Maschinen führen zu mehr

Output, zum Beispiel durch
Fertigungsstraße
geringere menschlicher arbeitskratf und optimierung der arbeitsprozesse
Produktlebenszyklus
Mio. €
Umsatz
Gewinn
Zeit in
Monaten
Gewinn noch negativ
Phasen 0 I II III IV
19
Beispiel: Produktlebenszyklus des VW Käfer
KLAUSURRELEVANT
G…. gewinn. E…. Erlös
Phasen des Produktlebenszyklus

Mio €
Entwicklungsphase (Phase 0):

Umsatz
G(t )  0 E(t ) = 0
Entwickler sitzen zusammen müssen investieren Gewinn
Einführungsphase (Phase I):

G(t )  0 E(t )  0 Zeit in
Monaten
wir gehen auf den Markt

Wachstumsphase (Phase II): 0 I II III IV
G(t )  0 E(t )  0 dE d2 E
0 0
dt d t2
Grenzwert positiv, Wachstum ist nicht erreicht
Reife- bzw. Sättigungsphase (Phase III):
dE d2 E
G(t )  0 E(t )  0 0  0 positive zweite Ableitung
dt d t2
Steigerung der Nachfrage nimmt ab, aber es gibt noch Gewinn- Zeit sich ein neues Produkt zu überlegen
Degenerationsphase (Phase IV): Steigerung nimmt ab, Absatz kleiner Null
dE
G(t )  0 E(t )  0 0
dt
nach Phase 4 kein Gewinn mehr, wie gehe ich damit um
20
Portfolio-Analyse
wie gestalten wir das Portfolio, damit wir den Wert langfristig steigern können
Portfolio: zweidimensionale Matrix
• externe Dimension: nicht direkt beeinflussbar
• interne Dimension: vom Unternehmen beeinflussbar
Zuordnung von Betrachtungsobjekten zu Feldern Produkte die wir haben dort einordnen-
wie ist die Zukunftsaussicht?
Ableitung von Strategien
Prototyp: BCG-Portfolio Boston Consulting Group

externe Dimension: Marktwachstumwährend Cov. eventuell sogar eine Rezession - sonst 1,2,3% sowas
• hoch: über dem Wirtschaftswachstum wir erwarten uns 5% Wachstum in der Telekommunikation- ist höher!
• niedrig: unterhalb des Wirtschaftswachstums
eigener Marktanteil
interne Dimension: relativer Marktanteil =
Marktanteil des stärksten Konkurrent en
• hoch: Marktführerschaft, größer 1
• niedrig: kleiner 1
Stand 31. Jänner 2018, Quelle: statista
21
BCG-Portfolio
ist auf einem Marktteil mit hohem Wachstum Question können erfolgreiche Questionsmarks
Stars
unterwegs, in der Einführungsphase verdienen gut, prozesse sind effektiv
wie gehe ich damit um wenn es failed? Marks
hoch
Marktwachstum
Dogs Cash Cows haben hohen Marktanteil müssen viel

rausholen,
niedrig
In der Degenerationsphase niedrig hoch

letzte Abschöpfung vom
Cashflow- sind ausblutende relativer Marktanteil
Cash Cows, gegenf.
zurückziehen jeder Punkt ist ein Produkt- die Summe
ist ein Portfolio, bestenfalls in jedem
Feld Produkte für ein ausgewogenes
Portfolio
Kreise können Gewinn oder Umsatzgröße ausdrücken
22

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Management bedeutet: Gestalten, Lenken und Entwickeln von sozialen

Hans Ulrich hat systemische Managementmodell in ST Gallen entwickelt

Management braucht Information der BWL um Entscheidungen treffen zu können

evidenzbasiertes Managementwissen anpassen

Gutenberg: Input Output, Unternehmen selber ist ne Blackbox

Neues und altes St. Galler Modell als

• 3 Managementebenen: Normativ, Strategisch, Operativ

• Erkennen von Zusammenhängen in Um- und Inwelt: Treffen von

Disruptive Innovation: das IPhone oder Ipod der die CD und

Vision, Mission und Strategie

Die Vision und die daraus

Die Strategie ist die Aufstiegsroute!

Problem: Jemand muss zuerst auf

Missionstatement: was ist der Existenzgrund des Unternehmens

Gates Vision: jeder hat einen „personal“ Computer

alle drei Ebenen hängen zusammen

Hans Ulrich! Bsp Kultur Gesetze

Unternehmens- Unternehmens- Unternehmens-

Strukturen Aktivitäten Verhalten

Neues St. Galler Modell

Gefordert ist strategisches

Einsatz von strategischen

Wie gelingt die Anpassung

individuelle Produkte können

was heute modern ist, ist technologisch schon wieder veraltet

• Zukunftsorientierte Entwicklung des Unternehmens

Aufgabenfelder des strategischen Managements

• Unternehmensphilosophie • Produkt- und Prozessqualität

Ebenen des strategischen Managements

Konzepte der Unternehmensführung (I)

Marktorientierung: konzentriert sich auf die Umwelt

Schaffung komparativer Wettbewerbsvorteile

Ressourcenorientierung: Förderung der internen Ausstattung eines Unternehmens

Wettbewerbsstrategien nach Porter

Strategic Business Unit (SBU)

technische funktionale angebots- nachfrage- wie segementiere ich den Markt

operative operative Maßnahemn:

am besten hat man mehrere Produkte um Fehlschläge verkraften zu können

Marktdurchdrinung: Wettbewerbspostion erhöhen, steigern unseren Marktanteil

startups: neu am markt, neues produkt aber kein kapital

eingesessene alte Firmen, haben Kapital aber keine neuen Produkte/Märkte

Entwicklung der Kostenstruktur eines Produkts

lineare Lernhypothese: Stückkosten: wären Arbeitszeit und Aufwand

mit jedem neu produzierten Produkt sinken die Arbeitskosten

X0 = 1  k (n) = n  log2 (1 − α ) + log2 k 0 ( )

Verlauf der Erfahrungskurve

zufällige Lerngrade zur Veranschaulichung der sinkenden Ausbringungsmenge

stückkosten k sinken bei Steigerung der kumulierten Ausbringungsmenge

Bierpreis in Japan (logarithmische Darstellung)

Stückkosten- Kosten sinken rund um das

größere Maschinen führen zu mehr

geringere menschlicher arbeitskratf und optimierung der arbeitsprozesse

Phasen des Produktlebenszyklus

Entwicklungsphase (Phase 0):

Einführungsphase (Phase I):

wir gehen auf den Markt

Prototyp: BCG-Portfolio Boston Consulting Group

Stand 31. Jänner 2018, Quelle: statista

Dogs Cash Cows haben hohen Marktanteil müssen viel

In der Degenerationsphase niedrig hoch