14 Versicherung im Wandel

Braucht Agilität
ein neues
Organigramm?

von Maike Gruhn

A
gilität wird in Zeiten zunehmender Digitalisie-
rung und sich stetig ändernder Rahmenbedin- Es gilt, Silos aufzubrechen Bedeutung. Denn Veränderungsfähigkeit ist ein wesent-
licher Erfolgsfaktor, um sich erfolgreich an den Markt
gungen immer wichtiger für Unternehmen jeder
Branche. Die Welt verändert sich mit wachsender und gemeinsam das Mind- anzupassen und die Geschwindigkeit und Innovations-
kraft zu erhalten, die zur langfristigen Stärkung der
Geschwindigkeit, und was die Zukunft bringen
wird, lässt sich schwer vorhersehen. Hinzu kommt die set von Führungskräften Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit notwendig ist.

steigende Komplexität, die in den vorherrschenden

Unternehmensstrukturen kaum noch abgebildet werden und Mitarbeitenden Agilität bedeutet Kulturwandel
Die agile Transformation ermöglicht Unternehmen, ver-

weiterzuentwickeln.
Foto: Getty

kann. In dieser VUCA-Welt – VUCA steht für Volatility, änderungsfähig zu werden und zu bleiben. Im Kern geht
Uncertainty, Complexity, Ambiguity – gewinnt die Ver- es um das Bewusstsein der stetigen Weiterentwicklung
änderungsfähigkeit von Organisationen eine zentrale der Organisation. Die Gothaer hat bereits vor einigen

SONDERVERÖFFENTLICHUNG ZUM THEMA VERSICHERUNG | NOVEMBER 2023 HandelsblattJournal


Jahren damit begonnen, agile Organisationsformen rund
um Themen wie Produkt- und Anwendungsentwick-
lung auszuprobieren.
Ziel der agilen Transformation der Gothaer ist insbe-
sondere, vorhandene Strukturen zu verändern, um in
wirkungsstarken Teams erfolgreicher zusammen zu
arbeiten. Dafür gilt es, Silos aufzubrechen und gemein-
sam das Mindset von Führungskräften und Mitarbeiten-
den weiterzuentwickeln. Lag der Business Fokus bisher
auf „Funktionale E zienz und Prozessoptimierung“,
liegt er künftig auf „E ziente End-to-End Verantwor-
tung“.
Eine Basis für die erfolgreiche agile Arbeit ist die
cross-funktionale Zusammensetzung von Teams. Wenn
es beispielsweise darum geht, Produkte oder Anwen-
dungen zu entwickeln, hat es enorme Vorteile, die rich-
tigen Menschen mit den richtigen Fähigkeiten aus unter-
schiedlichen Bereichen zusammenzubringen. Denn
durch cross-funktionale Lösungsteams können wir
schneller auf Neuerungen reagieren und rasch durch-
dachte Lösungen scha en. In klassischen Linienorgani-
sationen geht dagegen häu g viel Zeit damit verloren,
Ressourcen und Zuständigkeiten zu klären. Außerdem
verschenken wir hier oft die Chance auf kreativere Lö-
sungen. Denn sie entstehen gerade durch die Diversität,
durch verschiedene Fähigkeiten und Sichtweisen, ge-
bündelt in einem Team. In unseren Geschäftsfeldern
arbeiten deshalb Menschen mit unterschiedlichen Ex-
pertisen und Perspektiven zusammen. In der Gothaer
nennen wir diese cross-funktionalen Zusammen-
schlüsse Wertströme.
Die rein organisatorische Maßnahme, die richtigen
Menschen zusammenzubringen, ist aber nur ein Teil der
Veränderung. Für uns geht auch darum, die Zusammen-
arbeit neu aufzustellen. In den Wertströmen haben die
Teams die Möglichkeit, viel stärker als in der klassischen
Organisation selbstorganisiert zu arbeiten. Dadurch
GESCHÄFTSFELD.WERTSTROM
– VEREINFACHTE DARSTELLUNG –
Leiter*in Geschäftsfeld/Wertstrom
Product Lead Cooperation &
People Lead Performance Lead
Lösungs-
teams
A
Lösungs-
team
B …
Lösungsteams
Foto: Gothaer
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Versicherung im Wandel 15
können die Teammitglieder ihre Fähigkeiten und ihre
Stärken besser einbringen. Außerdem sind sie bei jedem
Entwicklungsschritt im Wertstrom involviert. Das be-
wirkt auch einen Wandel in den Köpfen. Es entsteht ein
umfassendes Verantwortungsgefühl, bei jedem einzel-
nen, in den Teams und dem gesamten Wertstrom.
In klassischen Hierarchien reicht die Verantwortung
oft nur bis zum Übergabepunkt an den nächsten Bearbei-
ter beziehungsweise Bereich: Bis hierhin ist es meine Ver-
antwortung, ab da deine. Dies kann für den einzelnen
den Blick auf das große Ganze verstellen, sei es auf ein
Produkt, ein System oder eine Anwendung. Wenn da-
gegen alle die Verantwortung Ende-zu-Ende gemeinsam
übernehmen, weiten sich die Perspektiven und der Fokus
liegt auf dem Ermöglichen des angestrebten Ziels, die
besten Lösungen für die Kunden zu scha en.
Lag der Business Fokus bisher auf „Funktionale
E zienz und Prozessoptimierung“, liegt er künftig
auf „E ziente End-to-End Verantwortung“.
Evolution anstatt Revolution
Aber reicht es aus, agil zusammenzuarbeiten, ohne den
großen organisatorischen Rahmen zu ändern? Oder um
es auf den Punkt zu bringen: Braucht Agilität ein neues
Organigramm, um das volle Potenzial auszuschöpfen?
Diese Frage, mit der wir uns seit geraumer Zeit beschäf-
tigen, können wir mit einem klaren „Ja“ beantworten.
Denn agil zu arbeiten und gleichzeitig alte Struktu-
ren beizubehalten, ist nur der halbe Schritt zur Agilität.
Herausforderungen wie beispielsweise agile Ressour-
cenzuteilungen können damit nur teilweise gelöst wer-
Führungsteam
Lösungs-
team
C
Lösungs-
team
D disziplinarische Führung zuständig ist.
Lösungsteams werden durch
weitere Skills von außen zusätzlich
verstärkt (z.B. Prozess Know-how)
Maike Gruhn,
Chief Transformation O cer, Gothaer Konzern
den. Wenn Mitarbeitende und Führungskräfte in ihren
bisherigen Strukturen verhaftet bleiben, kann dies das
Zugehörigkeits- und Verantwortungsgefühl für das
„neue“ Team untergraben. Im Ergebnis bleibt der Push-
E ekt zur wirklichen Veränderung aus, wenn alte Struk-
turen parallel beibehalten werden.
Führung im Team
Cross-funktionale Teams und Wertströme brauchen in
Zukunft vielmehr eine neue, gemeinsame Heimat mit
einer modularisierten und geteilten Führung durch ein
Leader-Team. Damit können wir die Wertstrom-Mit-
arbeitenden in au auorganisatorischen Einheiten ver-
ankern und ihnen ausreichend Flexibilität in ihren Teams
ermöglichen. Zudem bietet die geteilte Führung mehr
Menschen die Möglichkeit, Verantwortung zu überneh-
men, auch abseits einer klassisch hierarchisch-diszipli-
narischen Verantwortung.
Die modularisierte und geteilte Führung ist in unse-
rem Zielbild in festgelegte, thematische Verantwor-
tungsbausteine aufgeteilt. Neben der Wertstromleitung
umfasst das Führungsteam insgesamt drei Wertstrom-
Leads. Der Product (Tech)Lead verantwortet die fachli-
chen Themen. Der Cooperation & Performance Lead
übernimmt die methodische Führung und die kennzah-
lenbasierte Steuerung der Zielerreichung. Komplettiert
wird das Leadershipteam mit dem People Lead, der die
Budget- und Personalthemen verantwortet und für die
Gemeinsam begleitet das Führungsteam die Mit-
arbeitenden in den Lösungsteams methodisch und in-
haltlich bei der Wertschöpfung für das Unternehmen.
Der Zuschnitt der Lösungsteams ist je Wertstrom indi-
viduell und kann sich bei Bedarf ändern. Die Teams sind
zwar fest in den Wertströmen verankert, bleiben aber
nach wie vor virtuell. So
können sie je nach Schwer-
punkt und persönlichen Fä-
higkeiten neu zusammen-
gesetzt werden. Das gibt
uns den nötigen Spielraum,
in Bezug auf die heutigen, aber auch die zukünftigen
Rahmenbedingungen exibel zu agieren. ■
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