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JiS bei faurecia

Flexibilisierung der Arbeitsorganisation

Eine Analyse der Exkursion am 01. Juli 2010

vorgelegt von:
Sven Golob, B.A.
deutsch-französischer integrierter Masterstudiengang Politikwissenschaft
Matrikel-Nr.: 333 939

Eichstätt, den 10. August 2010


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Heranführung

Die Exkursion zum Automobilzulieferer Faurecia in Neuburg a.d. Donau erwies sich aus
organisationssoziologischer Perspektive als interessanter Einblick in die innere
Funktionsweise einer Produktionsanlage auf höchstem technologischen Stand.
Insbesondere die Just-in-Sequence-Produktion der Sitzeinheiten, die direkt an den OEM,
die Audi AG in Ingolstadt, geliefert werden, soll in diesem Resumée einer genauen Analyse
unterzogen werden. Es stellt sich hierbei die Frage, inwiefern die Flexibilisierung der
Produktionsweisen und der Logistik zwischen Zulieferer und OEM zu einer
Flexibilisierung der Arbeit im Zuliefererbetrieb führen.

I. Die Just-in-Sequence-Produktion
Die Just-in-Sequence-Produktion ist eine Weiterentwicklung des bereits bekannten Just-
in-Time-Prinzips, bei dem benötigte Materialien zum richtigen Zeitpunkt in ausreichender
Menge am Einsatzort vorhanden sollen. Die JIS-Produktion erfordert nun eine weitere
Komponente, nämlich die richtige Reihenfolge der zu verbauenden Teile 1. Dabei ist eine
zeitlich geringe Vorlaufzeit für die Produktion eine zusätzliche Schwierigkeit für den
Zulieferer. Bei gleichbleibender Qualität müssen binnen kürzester Zeit und unter
Einberechnung von Ausfällen, Materialengpässen und einer möglichst flexiblen
Arbeitskapazität die individuellen Wünsche des OEM, bzw. seiner Kunden erfüllt und
fristgerecht am Band der Endmontage angeliefert werden. Die eingesparten
Lagerkapazitäten durch die Kombination von Just-in-Time (JIT) bei den eigenen
Lieferanten und der Just-in-Sequence (JIS) im Verhältnis zum OEM ermöglichen es zwar,
Kosten zu senken. Die flexibilisierte Produktion verlangt aber auch eine akribische
Qualitätskontrolle und eine stete Weiterbildung der Arbeitnehmer, deren
Arbeitsverhältnisse zunehmend ebenfalls flexiblen Formen entsprechen. So beschäftigte
Faurecia vor Ausbruch der Krise im Automobilsektor bis zu 40 % seiner Belegschaft über
Zeitarbeitsverhältnisse2.
Wichtigster Knotenpunkt zum OEM ist allerdings das Informationssystem, das die
Sequenz für die Produktion im Zuliefererwerk übermittelt. Nur durch ein durchgängig
synchronisiertes und fehlerfreies Kommunikationssystem kann der einwandfreie
Produktionsablauf gewährleistet werden. Die minutengenaue Produktion ist nur durch ein
hochreaktives Kommunikationsnetzwerk mit dem OEM möglich.

1 vgl. Krepler 2009: 5.


2 nach Angaben des Werkleiters.
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II. Das Faurecia-Excellence-System (FES)


Das FES, nach dem Faurecia seine Produktion und die notwendige Qualitätskontrolle
ausrichtet, basiert auf den vier Kernkompetenzen, die sich das Unternehmen zuschreibt:
Führung, Entwicklung, Produktion und Kundenorientiertheit. Mit diesen Kompetenzen im
Blick will man hervorragende Ergebnisse in Bezug auf die Qualität, der Kosten und der
Anlaufzeiten bei der Produktion.
„With the FES system, work is organized among autonomous teams, partnerships
are forged with suppliers, customers' expectations are defined, and quality products
are consistently delivered on time.“3
Diese kompromisslose Orientierung am Kunden bedingt ein in kurzen Intervallen
erfolgendes Qualitätsmanagement, bei dem Zielvereinbarungen getroffen, Indikatoren von
Gruppen und einzelnen Arbeitern besprochen und ausgewertet werden. Die für die JIS-

3http://www.faurecia.com/expertise-innovation/industrial-expertise/Pages/continuous-progress.aspx;
4.8.2010.
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Produktion notwendige Flexibilität bei hoher Qualität sichert dabei eine möglichst flache
Hierarchie zwischen Arbeitern und Management, da bei Faurecia nach eigener Aussage
nicht die starre Einhaltung hierarchischer Organisationsstrukturen, sondern das
gemeinsame beständige Kaizen, sprich die Optimierung der Produktionsabläufe im
Vordergrund steht.

III. Die industriellen Beziehungen bei Faurecia


Diese flache Hierarchie drückt sich am stärksten im Selbstverständnis des Managements
aus, das sich als Dienstleister für die Arbeiter versteht. Als solche bieten sie durch
dauerhafte Analyse und ein komplexes Datenerhebungs- und Feedbacksystem die
Möglichkeit, Arbeitsvorgänge zu optimieren und sowohl zeit- als auch arbeitssparender zu
gestalten. In ihrer Konfiguration ist daher von einer Einlinien-Organisation zu sprechen,
die nur die Unterteilung in Non-Production und Production Staff kennt.
In der Produktion herrscht ein Rotationsprinzip, das Arbeitnehmern mit
unterschiedlichen Kompetenzgraden ihren Fähigkeiten entsprechende Arbeiten zuweist.
Dabei wird auch auf einen steten Wechsel zwischen körperlich anstrengender und
konzentrationsintensiven Arbeitsabläufen geachtet, um krankheitsbedingten Ausfällen
vorzubeugen. Um dieses Rotationsprinzip so ausgedehnt wie möglich zu gestalten, werden
die Arbeiter in immer neuen Arbeitsabläufen geschult und auch nach erworbenen
Kompetenzen eingesetzt. Daraus ergeben sich im Team Hierarchien, die der gegenseitigen
Schulung dienen sollen, gleichzeitig aber auch leistungsbereiten Arbeitnehmern die
Möglichkeit zum internen Aufstieg bieten.

Das Organisationsprinzip der Produktion bei faurecia ist mehrdimensional: sowohl


geographisch (Nähe zu Kunde) als auch verrichtungsorientiert werden die angeforderten
Teile für die Endmontage im OEM-Werk gefertigt. Flexibilität gilt bei faurecia als USP,
gemeint ist eine Preis-, Produkt- und Zeitflexibilität. Der Kunde, in diesem Fall der OEM,
lagert die Entwicklung und Qualitätssicherung aus, Zielvereinbarungen binden aber den
Zulieferer an die hohen Standards der OEM, deren Einhaltung ständig überprüft wird.
Dadurch erreicht der OEM eine Auslagerung der Arbeitsorganisation und von Teilen der
industriellen Beziehungen. So kann Audi mit Recht darauf hinweisen, dass im Mutterwerk
nur 5% der Arbeiter in Zeitarbeitsverhältnissen beschäftigt werden. Währenddessen
müssen die Zulieferer im Wettbewerb um neue Aufträge zur Entwicklung und Fertigung
von Teilen immer größere Flexibilität beweisen, was auch einen steigenden Anteil an
Zeitarbeit nach sich zieht. Die außerdem hohe Dichte an Wettbewerbern in bester
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geographischer Lage zum OEM – im Falle von faurecia der Konkurrent Magna, der
gegenüber der eigenen Produktionsanlagen ein Werk besitzt und mitunter die Logistik von
faurecia mitnutzt – bedingt einen beständigen Preiskampf, dessen Konsequenzen in letzter
Instanz die Arbeitnehmer im Zuliefererwerk tragen, während der OEM auf ein guten Preis-
Leistungsverhältnis setzt. Das Risiko der Entwicklung und Qualitätssicherung trägt somit
der Zulieferer.

IV. Die Beziehung zum OEM Audi


In der Beziehung zu Audi als dem Abnehmer der hergestellten Teile prägt somit ein
zunehmender Druck auf faurecia, die Produktion weiter zu optimieren und Kosten weiter
zu senken um konkurrenzfähig zu bleiben. Das gewachsene Verhältnis durch die
langjährige Zusammenarbeit hat zwar Vertrauen erzeugen können, es müssen aber
dennoch ständige Überprüfungen der Rentabilität und Effizienz der Produktion
stattfinden. Das der Zulieferer das komplette Risiko für Qualität und Entwicklung trägt,
erschwert zudem die weitere Senkung der Kosten im Hinblick auf Neuausschreibungen.
Durch das FES konnte sich faurecia zwar ein eigenes Verfahren zur Beständigen
Optimierung der Produktionsabläufe entwerfen, jedoch muss eine diffizile Balance
zwischen Qualität und Flexibilität der Arbeit gefunden werden. Dass Audi als einer unter
wenigen Autoherstellern die Krise mit schwarzen Zaheln durchstehen konnte, hat faurecia
selbst vor schwerwiegenden Einschnitten bewahrt. Trotzdem findet seit 2002 ein
beständiger Abbau an Arbeitskräften statt, der der Automatisierung und Flexibilisierung
der Arbeit geschuldet ist 4.

V. Im Gespräch
Nach der Führung durch die Fertigungshallen von faurecia in Neuburg blieb noch Zeit für
eine Diskussion mit dem Werkleiter und einem leitenden Ingenieur. Beide führten noch
einmal aus, in welchem Verhältnis Management und Linienarbeiter zu einander stehen
und dass das gemeinsame Ziel aller Beschäftigten die fortwährende Optimierung der
Arbeitsabläufe sei. Dabei gingen die Gesprächspartner insbesondere auf die besondere
Abhängigkeit am Standort Neuburg von der wirtschaftlichen Lage des OEM Audi ein.
Krisenbedingte Kürzungen und ein verschärfter Wettbewerb um Folgeprojekte der
derzeitigen Produktion erschweren derzeit die Lage faurecias und machten eine

4 Noll 2005.
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Verschlankung der Linienbelegschaft nach Angaben der beiden Verantwortlichen


unumgänglich.
Ein weiterer interessanter Gesprächspunkt war das Faurecia Excellence System, das eine
permanente Weiterbildung der an der Linie Beschäftigten erfordert. Allerdings, und dies
bestätigte der Werkleiter, ist es für den einzelnen Arbeiter nahezu unmöglich jeden für die
Produktion der in Neuburg hergestellten Sitze notwendigen Arbeitsschritt
nachzuvollziehen. Diese Übersicht bleibt dem technischen Personal vorbehalten, das somit
eine virtuelle Hierarchiestufe über dem Linienarbeiter steht. Die mit der komplexen
Arbeitsteilung verbundene Komplexität der Produktion bedingt auch ein weit verzweigtes
Kommunikationssystem zwischen den unterschiedlichen Verantwortlichen und den
Teamleitern an der Linie. Diese Komplexität birgt ein großes Konfliktpotenzial, sichert
aber auch eine hohe Effizienz in der Produktion selbst.
Auch die Firmengeschichte Faurecias stand im Fokus des Interesses: hervorgegangen aus
dem deutschen Hersteller […] und der französischen Firma […], ist Faurecia ein
hervorragendes Beispiel für innereuropäisches Wirtschaftswesen. Die interne
Zusammenarbeit, so berichtete der Werkleiter, sei von den unterschiedlichen
Arbeitskulturen der französischen und deutschen Ingenieure geprägt, insbesondere der
unterschiedliche Grad an informeller Organisation sei im gemeinsamen Arbeiten schwierig
zu vereinbaren. Für den innerorganisationellen Ablauf hat der Merger allerdings keine
direkten Auswirkungen gehabt, außer für den Wissenstransfer. Gerade bei der
Weiterbildung spielen die Werkleiter eine wichtige, transnationale Rolle, da internationale
Treffen der unterschiedlichen Werksteams eine weitestgehend konvergente
Produktionsweise an allen Standpunkten gewährleisten sollen.
Beim Gespräch über das Verhältnis zwischen Management und Betriebsrat ergaben sich
interessante Schnittpunkte zu den im Wintersemester 2009/10 erhobenen Daten beim
Betriebsrat der Audi AG. Durch die wirtschaftliche Abhängigkeit des Faurecia-Werks vom
OEM Audi entsteht ein dauerhafter Kooperationszwang für die Beschäftigten beim
Zulieferer. Gerade bei den Arbeitszeitregelungen sind Zugeständnisse des Betriebsrates an
das Management seit Beginn der Wirtschaftskrise vonnöten gewesen. Das relativ schwache
Standing des Betriebsrates bei Faurecia steht somit in einem eklatanten Gegensatz zu der
starken Rolle, die die Arbeitnehmervertreter bei Audi einnehmen – dort insbesondere
durch die weitaus längere Beschäftigungsdauer am Standort gegenüber dem Management.
Der wirtschaftliche Druck, der auf den Automobilzulieferern ruht, wirkt sich somit auch in
besonderem Maße auf die industriellen Beziehungen aus. Die Beziehungen zwischen den
Betriebsräten – so schilderte es zumindest der Werkleiter bei Faurecia – sind
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dementsprechend wenig ausgeprägt, bedingt durch große Unterschiede im Bezug auf die
Interessenlage und die Verhandlungsposition. Die forcierte Konsensbereitschaft wirkt sich
allerdings im Produktionsablauf durch sehr persönlichen Umgang zwischen Management
und Beschäftigten aus. Außerdem ist die Selbstwahrnehmung der Manager als
Dienstleister für die in der Produktion tätigen Arbeiter mit dem Ziel der Effizienz- und
Ablaufoptimierung Ausdruck dieser gesteigerten Kooperationsbereitschaft auf beiden
Seiten. Denn die qualitativ anspruchsvolle und hoch spezialisierte Arbeit, die es in der
Produktion für den Oberklassesektor zu leisten gilt, erfordert einen langfristig
beschäftigten Grundstock an Arbeitern, die einem geringeren Anteil an ungelernten
Zeitarbeitern gegenüber stehen und für deren Integration in die Produktion sorgen
müssen.
Gerade der steigende Grad an technologisch hoch entwickelten Bauteilen in der
Automobilbranche bei gleichzeitigem Credo des Leichtbaus und der permanent sinkenden
Verbrauchswerten erfordert zwar einerseits einen hohen Grad der Automatisierung, aber
auch einen großen Bedarf an langfristig schulbaren und flexibel einsetzbaren Arbeitern,
die sich der im selben Maße gesteigerten Komplexität der Produktion anpassen können.
Erschwert wird diese Entwicklung durch den Kostendruck, der sich negativ auf die
Beschäftigungsverhältnisse auswirkt: während der OEM Audi die Einzelteilproduktion
weitestgehend auslagert um Kosteneinsparungen zu erreichen, sind die Zulieferer wie
Faurecia gezwungen, diesem Kostendruck wiederum mit Auslagerungen und
Einsparungen, wie etwa bei der Entwicklung, zu begegnen.

Fazit
Der Besuch im Faurecia-Werk in Neuburg brachte interessante und neue Einblicke in die
Arbeitsweise eines Zuliefererbetriebs. Gerade der Vergleich mit den Informationen zu den
industriellen Beziehungen bei Audi zeigt deutlich, wie sich die Krise der
Automobilindustrie auf die Zulieferer überträgt und für erheblich erschwerte
Arbeitsverhältnisse sorgt. Die Auslagerung des Risikos und der Qualitätssicherung erhöht
dabei den Druck der im Wettbewerb stehenden Zuliefererbetriebe noch weiter.
In Zukunft dürfte sich somit der Trend der weiteren Technologisierung und
Komplexisierung der Produktion fortsetzen, was mit Kostenvorteilen für die OEM, aber
auch mit neuen Kooperationsmodellen bei den industriellen Beziehungen zwischen bei
den Zulieferern Beschäftigten und dem jeweiligen Management einhergehen wird. Gerade
die Trennung der Betriebsräte bei OEM und Zulieferern entzieht den Beschäftigten bei den
Zuliefererbetrieben einer starken Verhandlungsbasis. Einzig die Notwendigkeit langfristig
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geschulter Beschäftigter und der Zwang zum kaizen, der permanenten Optimierung, ist
somit Grundlage für die Kooperation zwischen Management und Beschäftigten.

Bibliographie

DIN Deutsches Institut für Normung (Hrsg.) (2008): „PAS 1080: Kombinierte Sortier-
und Pufferlagereinrichtungen für den Einsatz bei Just-in-Sequence Fertigung.“ Berlin.

Kaluza, Bernd (2004): „Erfolgsfaktor Flexibilität: Strategien und Konzepte für


wandlungsfähige Unternehmen.“ Berlin.

Krepler, Sebastian (2009): „Just in Sequence.“ München.

Noll, Herbert: „Die Idee der schlanken Fabrik wird im Alltag praktiziert.“ In: Produktion
Nr. 51/52, 2005; S.13.

de.wikipedia.org
www.bester-betrieb.de/Just-in-Time-Seque.77.0.html
www.faurecia.com
www.vda.de