Die ersten 100 Tage als Chef

Chef sein - gerade zu Beginn stellt sich der Traumjob oft eher als Albtraum dar. Große Er-
wartungen werden in ihn gesetzt. Die Anforderungen sind weitreichend und komplex. Wie
jeder neue Chef werden Sie sich behaupten müssen. Sie werden bestrebt sein, Leute zu-
frieden zu stellen - Kunden bzw. deren Vorgesetzte -, die sich ihrem direkten Einfluss ent-
ziehen.
Jeder Chef verfügt über ein Budget, das aber nie groß genug ist. Jeder hat Mitarbeiter, die
er ihren Möglichkeiten und Fähigkeiten entsprechend einzusetzen und an diese Verantwor-
tung zu delegieren hat. Alle Chefs betreten Neuland, und die wenigsten wissen genau, wie
sie sich in der neuen Situation zurechtfinden sollen.
Die in einen neuen Chef gesetzten Erwartungen und Hoffnungen will dieser nicht enttäu-
schen. Um selbst aber auch nicht enttäuscht zu werden, ist es notwendig, sich auf die neue
Position gründlich vorzubereiten.
Nur zu Beginn ist bei den Vorgesetzen noch mit Wohlwollen zu rechnen. Und doch: Bei je-
mandem, der eine leitende Funktion übernimmt, lässt man kaum mehr Entschuldigungen
gelten, wenn er oder sie nicht von Anfang an alles nahezu perfekt macht. Aufmerksam wer-
den Sie in der neuen Umgebung versuchen, möglichst keine Fehler zu machen. Dafür
braucht ein neuer Chef vor allem analytisches und rasches Denkvermögen, um sich selbst
innerhalb der Firmenstruktur bestmöglich positionieren zu können. Wichtige Überlegungen
sind:

• Wie funktioniert das Team?

• Wie werden schwierige Kunden zufriedengestellt?
• Wie ist im Geflecht konkurrierender Firmen die Marktposition zu behaupten bzw. zu
verbessern?
• Präsentieren Sie sich gleich als Chef der hohen Ansprüche oder eher kollegial?
• Fällen Sie Ihre Entscheidungen lieber allein oder im Konsens mit Mitarbeitern und
Vorgesetzten?
• Versuchen Sie, vom ersten Tag an alles zu verändern oder ziehen Sie es vor, die
Firmenstruktur zunächst nicht zu "stören"?
• Bedenken Sie als Chef, dass sie zugleich Ihren Vorgesetzten untergeordnet sind?
• Welchen Wert hat Loyalität für Sie?

Auf keine dieser Fragen gibt es einfache Antworten. Aber Sie können sich ein Instrumentari-
um der Selbstkontrolle erarbeiten. Selbstchecks für die ersten 100 Tage helfen Ihnen, im 10-
Tage-Rhythmus Ihre Gedanken, Handlungen und neu gewonnenen Erkenntnisse zu über-
prüfen. Setzen Sie sich sorgfältig mit den nachfolgenden Checklisten - jeweils im Abstand
von 10 Tagen - auseinander. Gegliedert in unterschiedliche Themengebiete sollen sie ein
Leitfaden sein, in Ihre neue Position als Chef hineinzuwachsen. Zunächst gilt es, Ihr Terrain
zu sondieren und die Mitarbeiter kennen zu lernen.

Manager: Die ersten 100 Tage als Chef

Nicht nur die Bundeskanzlerin oder der Papst werden an ihren ersten 100 Tagen im Amt
gemessen. Jeder, der befördert wurde oder als Manager das Bewerbungsverfahren erfolg-
reich durchlaufen hat, steht unter intensiver Beobachtung der neuen Kollegen und des eige-
nen Chefs. Gerade in dieser Zeit kommt es darauf an, sich in der Manager-Rolle zu positio-
nieren. Doch wie geht das? Wir zeigen Ihnen, wie Sie die entscheidenden ersten Auftritte als
Manager im Unternehmen mit Bravour meistern

Sie haben es geschafft. Zum ersten Mal haben Sie eine Manager-Position übernommen. In
Ihrer bisherigen beruflichen Laufbahn haben Sie eine beachtliche Strecke zurückgelegt und
viele Herausforderungen gemeistert. Nun stehen Sie vor einem neuen Abschnitt in Ihrer
Karriere. Ob als Team-, Abteilungs- oder Bereichsleiter - jetzt übernehmen Sie eine Mana-
gerrolle mit neuen Verantwortungs-, Wirkungsbereichen und Verpflichtungen. Zukünftig sind
Sie nicht mehr nur noch für Ihre eigenen Aufgaben und Leistungen verantwortlich, sondern
auch für Ihr Team.

Für die ersten Schritte als Manager ist es für Sie entscheidend sich in der Manager-Rolle
richtig zu positionieren. Dabei stellt sich die Frage: Wie stelle ich mich gegenüber Mitarbei-
tern, Kollegen und dem eigenen Chef professionell dar? Wie soll ich mich verhalten, um die
Position erfolgreich auszufüllen und der Verantwortung gerecht zu werden?

Akzeptanz schaffen

Für einen "frischen" Manager gilt es in den ersten 100 Tagen - also im ersten Quartal - vor
allem die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und dem Chef zu schaffen, sich einen umfassen-
den Überblick über den Verantwortungsbereich und seine Aufgaben zu verschaffen, Kompe-
tenz aufzubauen und die ersten Handlungsfelder zu definieren. Es geht keinesfalls darum,
von der ersten Stunde an alles anders machen zu müssen.

Als Neuling im Chefsessel sind Sie mit einer ganz neuen Situation konfrontiert, nämlich Ihrer
ersten Stelle als Manager. Aber auch Ihr Team, Ihre neuen Kollegen und Ihr eigener Chef
werden sich fragen: Wie ist denn der bzw. die Neue? Das ist unabhängig davon, ob Sie in
eine ganz neue Abteilung kommen oder innerhalb Ihrer alten Abteilung aufsteigen, wo Sie
Ihre "neuen" Kollegen und Ihren Vorgesetzten bereits kennen. Zeigen Sie, dass Sie genau
der bzw. die Richtige für diese Stelle sind. Für Sie geht es dabei vor allem um den Umgang
mit Veränderungen: Voller frischer Ideen und Eifer besetzen Sie Ihre neue Stelle und wollen
Ihre Vorstellungen verwirklichen.

Die ersten 100 Tage entscheidend

Konzentrieren Sie sich in der Anfangszeit vor allem darauf, Ihre Mitarbeiter kennenzulernen
und sich Verbündete zu schaffen. Die ersten 100 Tage sind entscheidend für die zukünftige
Zusammenarbeit, die Motivation bei den Mitarbeitern und die Festlegung der Aufgaben und
Ziele. Die 100 Tage teilen sich in der Regel in drei Phasen.

Start- bzw. Orientierungsphase

In der Start- bzw. Orientierungsphase sollten Sie sich als Manager darauf konzentrieren, zu
lernen, zu verstehen, Fragen stellen, Fakten zu sammeln, Beziehungen aufzubauen, Kom-
munikationsstrukturen einzurichten und die Regeln dafür aufzustellen.
Bewertungsphase
Während der Bewertungsphase sortieren Sie die gewonnenen Informationen, diskutieren
diese, bewerten die Stärken und Schwächen und definieren die Aufgaben- bzw. Handlungs-
felder und planen langfristige Veränderungen.
Umsetzungsphase
In der abschließenden Umsetzungsphase leiten Sie als Manager Maßnahmen ein, überprü-
fen deren konsequente Umsetzung, holen Feedback ein.

Wenn Sie zum ersten Mal die Führung übernehmen, ist es für Sie ein Sprung ins kalte Was-
ser. Neben einem bedeutenden beruflichen Einschnitt bedeutet die Manager-Position auch
eine große persönliche Herausforderung. Mit der neuen Rolle sehen sich junge Manager
einer veränderten Situation gegenüber, in der ihre Aufgaben wechseln und sie gleichzeitig in
eine neue Beziehung zum Umfeld, zu den Kollegen und zum Vorgesetzten treten. Doch was
tun, um von Mitarbeitern oder ehemaligen Kollegen als Manager anerkannt zu werden?
Bauen Sie Ihre "persönliche" Autorität als Manager auf. Auf der einen Seite müssen Sie die
Vorgaben der Führungsspitze erfüllen und au der anderen Ihr Team motivieren und zu
Höchstleistungen ermutigen. Dabei muss Ihr Führungsstil auch unter schwierigen Bedin-
gungen in der Sache zielgerichtet, entschlossen und konsequent sein, aber gleichzeitig
menschlich und verständnisvoll.

Vertrauen und Nähe zu Mitarbeitern aufbauen

Die oberste Maxime bei den ersten Schritten als Manager lautet: Respekt verschaffen. Als
ein guter Chef müssen Sie die Menschen mögen, aber nicht um des Aufstiegs willen. Zeigen
Sie, dass Sie sich tatsächlich für ihre Belange und Wünsche interessieren. Und spielen Sie
bloß kein Theater. Das merken Ihre Mitarbeiter bestimmt. Respekt und Anerkennung müs-
sen Sie sich erstmal verdienen. Dann können Sie bestehendes Vertrauen nutzen, ohne es
auszunutzen. Das Rezept dabei lautet: Verständnisvoll zu den Menschen, aber konsequent
in der Sache. Um Vertrauen aufzubauen, fangen Sie mit einfachen Dingen an. Sagen Sie
Ihren Mitarbeitern häufiger "bitte" und "danke". Lassen Sie Ihre Teammitglieder ausreden,
hören Sie ihnen zu und fallen Sie Ihnen nicht ins Wort. Gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter ein.
Geben Sie ihnen Feedback, loben Sie ihre Arbeit, wenn Projekte gut laufen. Mit diesen
Techniken schaffen Sie die Nähe zu Ihren Mitarbeitern.

Tipps für einen "frischgebackenen" Manager

Schaffen Sie Respekt und Vertrauen der Kollegen, um von ihnen als Manager aner-
kannt zu werden.

Lernen Sie Ihre neuen Mitarbeiter kennen und schaffen Sie sich Verbündete .

Bauen Sie auf und etablieren Sie als Manager die natürliche Akzeptanz und persön-
liche Autorität.

Strahlen Sie Autorität aus und bleiben Sie trotzdem für jeden Kollegen ansprechbar.

Definieren Sie Ihre "Grenzen" und die Grenzen Ihres Zuständigkeitsbereiches.

Erkennen Sie, was sich in Ihrer neuen Aufgabe im Vergleich zu früher ändert.

Stellen Sie Ihr persönliches Verhalten bewusst auf die neue Situation ein.

Lösen Sie sich von ihrer früheren Rolle als Kollege

Neuer Chef: die ersten 100 Tage

Fehler, die eine Führungskraft in den ersten Wochen in ihrer neuen Aufgabe macht, wirken
oft lange in die Zukunft hinein. Glücklicherweise gilt das in gleicher Weise für alle positiven
Impulse, die von ihr ausgehen. Dabei kommt es nicht in erster Linie darauf an, wie eine Füh-
rungskraft ihre Absichten und ihr Verhalten selbst beurteilt, sondern wie sie bei den Mitarbei-
tern ankommt. Diese haben Erfahrungen und damit Bilder, wie Führung sein soll. Gespeist
werden diese Bilder einerseits aus der Zusammenarbeit mit dem bisherigen Vorgesetzten,
andererseits haben sich typische Muster im Umgang herausgebildet, die das Leistungsver-
halten charakterisieren, signalisieren was gut und richtig ist, wer welche "Rechte" hat und
wie Rollen untereinander verteilt sind. Zwischen Führung und Mitarbeitern ist so ein System
entstanden, das sich immer wieder balanciert, wenn nicht von innen oder von außen "Stö-
rungen" einwirken, wobei der Begriff in diesem Zusammenhang wertfrei ist.
Neuer Chef wird zunächst als "Störung" empfunden

Ein neuer Vorgesetzter wird in aller Regel zunächst als "Störung" verstanden: Er fügt sich
nicht sofort und reibungsfrei in das Bestehende ein. Es ist ungewiss, welche Ziele er ver-
folgt, was ihn persönlich ausmacht, worauf es ihm in der Arbeit ankommt, woran er Leistun-
gen bemisst, wie er kommuniziert, Probleme löst und Entscheidungen trifft.

Wie kann eine neue Führungskraft durch die Gestaltung der ersten 100 Tage nachhaltige,
zielfördernde Impulse für die Zukunft geben? Zunächst sollte sich der oder die "Neue"
gründlich vorbereiten und vor Antritt der Aufgabe reflektieren, welche persönlichen Motive
sie zur Übernahme der Führungsaufgabe bewogen haben. Nur so gewinnt man die Sicher-
heit, worauf es wirklich ankommt und was man auf keinen Fall möchte. Dazu muss man
seine persönlichen und beruflichen Ziele definieren. Angestellte Manager sollten außerdem
klären, was von ihnen erwartet und woran ihre Leistung gemessen wird. Nur so kann man
seine Aktivitäten zielkonform planen. Eine wertvolle Information dabei ist es, wenn man
weiß, welche Situation zum Führungswechsel geführt hat. Das erlaubt es einzuschätzen, mit
welchen Konflikten, aber auch Erwartungen man wahrscheinlich konfrontiert wird.

In den ersten Wochen der Führungstätigkeit sollte man mit den neuen Mitarbeitern über die
eigenen Vorstellungen, Ziele, aber auch über Vorgaben von dritter Seite, Werte und Haltung
sprechen. Dadurch wird man als Persönlichkeit gesehen und gewinnt Profil. Umgekehrt soll-
te man die Mitarbeiter nach deren "Gewohnheiten" in den Arbeitsabläufen und Prozessen
fragen. So erhält man ein Bild über Hintergründe von Verhalten und kann darauf einwirken,
indem man erklärt, worauf es einem selber ankommt. Auch die Interaktionen im Team sollte
man unvoreingenommen beobachten. Statt zu werten, ist es besser, die Hintergründe zu
erfragen.

Sicherheit hinsichtlich der neuen Spielregeln geben

Der neue Chef sollte sich viel Zeit nehmen, seine Ziele, Absichten und Vorstellungen zu
transportieren, gleichzeitig aber Raum geben, diese zu hinterfragen. Das gibt den Mitarbei-
tern Sicherheit hinsichtlich der neuen "Spielregeln" und schafft Transparenz bei der Beurtei-
lung von Situationen und Sachverhalten.

Eventuelle harte Schnitte sollten ehrlich erklärt werden: nicht verniedlicht, abgewiegelt oder
verharmlost! Die Menschen haben ein gutes Gespür für indirekte und falsche Botschaften
und entziehen das Vertrauen, wenn sie solche bemerken. Klare Aussagen, auch wenn man
noch nicht alle Konsequenzen benennen kann, werden eher akzeptiert als laue Appelle.
Sorgen und Ängste der Betroffenen müssen dabei unbedingt respektiert werden. Sich bild-
lich auf deren Stuhl zu setzen, hilft dem Chef, einen anderen Ausschnitt der Wirklichkeit zu
sehen, nämlich den der Mitarbeiter.

Und nicht zuletzt sollte man sich keinesfalls von einem inneren oder äußeren Antreiber in
operative Hektik stürzen lassen.

Wer eine neue Stelle antritt, muss die internen Spielregeln erst lernen. Ein paar
Tricks helfen

Welches Muster passt zu den Kollegen?

Soll ich die Kollegen duzen? Sagt man in der Kantine »Mahlzeit«? Wer hilft mir, wenn ich
nicht weiterweiß? Und wer ist hier eigentlich wirklich der Chef? Die ersten Wochen an einem
neuen Arbeitsplatz sind eine Zeit der Unsicherheit. Das Vorstellungsgespräch war ein Erfolg,
der Arbeitsvertrag ist unterschrieben; man könnte sich freuen und sich entspannen. Aber je
näher der erste Arbeitstag rückt, desto mehr wird klar: Die eigentliche Prüfung kommt noch,
viele Vorstellungsgespräche folgen – mit jedem Einzelnen der neuen Kollegen. Man muss
sich Dutzende neue Gesichter merken, dazu Namen und Funktion – wie soll man da noch
vernünftig arbeiten!
Wer eine neue Stelle antritt, bringt zwar in der Regel das nötige Fachwissen mit. Das ge-
heime Wissen eines Unternehmens kann sich aber niemand vorher aneignen. Job-Coaches
warnen daher davor, sich zu für die ersten Wochen zu viel vorzunehmen. Von niemandem
wird erwartet, dass er gleich am ersten Tag zeigt, was er kann. Stattdessen kommt es erst
einmal darauf an, die Arbeitsabläufe und die informellen Spielregeln kennenzulernen – und
mögliche Fettnäpfchen zu umgehen. »Bevor Sie eine Bank überfallen, müssen Sie die Bank
zuerst auskundschaften«, sagt Jürgen Hesse vom Büro für Berufsstrategie in Berlin.
Die Karriereberaterin Carolin Lüdemann rät, sich gut auf die ersten Tage vorzubereiten. In
Stellenausschreibungen schilderten Unternehmen den idealen Kandidaten, doch den gebe
es nur selten. Daher warnt sie davor, nach einer Zusage leichtsinnig oder gar überheblich zu
werden: »Dass Sie die Konkurrenz geschlagen haben, bedeutet nicht, dass Sie keine
Schwächen haben.« Sie empfiehlt, noch einmal das Vorstellungsgespräch zu analysieren –
Welche Anforderungen wurden genannt? Kann ich tatsächlich alle erfüllen? –, um gegebe-
nenfalls Schwächen rechtzeitig auszubügeln.
Die ersten Tage sollte man mit niedrigen Erwartungen angehen, sagt Jürgen Hesse. »Viele
Job-Neulinge rechnen damit, dass sie mit Blumen empfangen und beglückwünscht werden
– das ist eine Illusion.« Meistens würden die Kollegen den Neuen erst einmal als Störfaktor
sehen, bestenfalls als Investment: »Ihre Einarbeitung kostet Zeit und Nerven, Sie behindern
eingespielte Abläufe und gefährden eventuell die Hierarchie.« Teilweise sei auch Neid im
Spiel, mancher Kollege schmolle: Warum habe ich den Job nicht bekommen? Wen hat der
Chef denn da ausgesucht?

Die Situation im ersten Monat vergleicht Hesse mit dem Aufstieg von der Grundschule aufs
Gymnasium: »Die Großen lassen Sie nicht sofort mitspielen; zuerst müssen Sie sich unter-
ordnen. Auch wenn es Ihnen schwerfällt: Sie fangen wieder ganz unten an.« Man dürfe nicht
erwarten, dass die Kollegen sich kümmerten, im Gegenteil. »Sie sind derjenige, der sich
überall vorstellen muss; Sie müssen um Hilfe bitten; Sie müssen durch freundliche Gesten
überzeugen.« Ein Einstand wäre eine Möglichkeit.
Viele Neulinge dächten fälschlicherweise, sie müssten möglichst schnell ihr Fachwissen
demonstrieren, sagt Carolin Lüdemann. Dabei gehe es zuerst darum, das Wohlwollen der
anderen zu erlangen: »Nur über Ihre Kollegen kommen Sie überhaupt dazu, Ihr Fachwissen
einzusetzen. Der Schlüssel zum Erfolg sind Beziehungen.« Ganz wichtig deshalb: beobach-
ten. Carolin Lüdemann rät, auf die Machtverhältnisse zu achten: »Wer ergreift als Erster das
Wort, wer ist der Platzhirsch? Ihn sollten Sie sich nicht zum Feind machen.«

Mit Beginn des zweiten Monats sollten die Hierarchien klar sein. Jetzt geht es darum, Bezie-
hungen zu knüpfen. »Legen Sie sich nicht zu früh fest. Vor allem die Außenseiter kommen
schnell auf Neulinge zu«, sagt Lüdemann. Die Außenseiter seien jedoch häufig die Nörgler
und Bedenkenträger. Sich mit anderen frisch eingestellten zu einer Clique zusammenzu-
schließen sei auch keine gute Idee, »andere Neulinge kennen die ungeschriebenen Gesetze
im Unternehmen genauso wenig«. Hilfe gebe es dafür bei den konstruktiven Problemlösern.
Ob im Umgang mit Bedenkenträgern oder mit Problemlösern – in jedem Fall sei es heikel,
sich an Lästereien zu beteiligen, sagt Lüdemann. »Alle, die mit Ihnen über andere Kollegen
sprechen, sprechen auch mit anderen Kollegen über Sie.« Daher gilt die Regel: »Ohren auf,
Mund zu.«

Der dritte Monat ist dann endlich die richtige Zeit, um sein Können zu demonstrieren,
»schließlich müssen Sie auch mal zeigen, was Sie draufhaben«, sagt Jürgen Hesse. Wichtig
sei allerdings, nicht als Besserwisser aufzutreten (»In meiner alten Firma haben wir das im-
mer so gemacht«), sondern als taktvoller Problemlöser (»Könnte man das vielleicht so an-
gehen?«).

Bis hierhin galten alle Regeln für Frauen und Männer gleichermaßen. Doch es gibt auch
geschlechtsspezifische Unterschiede. »Männer wollen Neulinge direkt auf Herz und Nieren
prüfen«, sagt Carolin Lüdemann. Sie stellten vor allem Fragen zum beruflichen Hintergrund.
Weibliche Job-Neulinge reagierten darauf häufig zurückhaltend, dabei sollten sie gerade
gegenüber männlichen Kollegen berufliche Erfahrung herausstreichen. Frauen dagegen
gehe es bei der ersten Kontaktaufnahme mit Neulingen eher um ein harmonisches Mitein-
ander, sagt Lüdemann. Entsprechend täten männliche Neulinge sich keinen Gefallen, wenn
sie gegenüber den Kolleginnen ausführlich über die eigene Karriere referierten.
Bei allen Schwierigkeiten biete der Neustart auch eine große Chance, sagt Carolin Lüde-
mann. »Sie können sich ganz neu darstellen.«

Leitung von Mitarbeitern fordert Persönlichkeit

Sie sollten sich vorab intensiv auf Ihre Bewerbungen und Interviews vorbereiten, denn bei
Bewerbungen für derart verantwortungsvolle Positionen gilt im besonderen Maß, was für
jede Bewerbung gilt: Ihr neuer Arbeitgeber hat ein gutes Recht Sie auf Herz und Nieren zu
befragen. Ihre Gesprächspartner werden alles hinterfragen, was ihnen erforderlich scheint,
um zu erfahren, ob Sie die Führungsaufgabe in ihrem Unternehmen vollkommen ausfüllen
können. Dabei interessieren nicht nur Ihre fachlichen Kompetenzen und beruflichen Erfah-
rungen. Diese werden ohnehin vorausgesetzt und natürlich auch abgeklopft. Vielmehr ent-
scheidet Ihre Persönlichkeit über den Erfolg Ihrer Bewerbung. Egal ob Sie schon erste Füh-
rungserfahrungen sammeln konnten oder nicht: Sie müssen vor den Interviews gründlich
hinterfragen welche persönlichen Eigenschaften und Kompetenzen Sie für eine Führungs-
position auszeichnen.

Motivation: Warum streben Sie nach Führungsverantwortung?

Sie sollten schlüssig und mit wenigen Sätzen klar machen können, weshalb Sie nach einer
Führungsposition streben. Erklären Sie das übungshalber Ihrem Hund, oder Ihrem Aquarium
bevor Sie es Menschen erklären.

Was reizt Sie daran, Vorgesetzter eines Teams zu werden?

Was versprechen Sie sich persönlich von einer Führungsposition?

Streben Sie nach persönlichen Vorteilen? Falls ja, nach welchen?

Wie glauben Sie, wird Ihr Führungsstil sein?

Sich nur Gedanken in der Theorie zu machen, hilft nicht viel, ist aber Grundvoraussetzung
für Ihre weitere Entwicklung. Da Sie noch keine wirkliche Führungserfahrung haben, werden
Sie möglicherweise mit Fallbeispielen konfrontiert werden. Am besten Sie üben das schon
mal am Küchentisch, an dem Sie folgende (oder auch andere) Fragen schriftlich beantwor-
ten.

Warum wären Sie ein guter Vorgesetzer?


Haben Sie bereits praktische Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern gesammelt?
Ist es Ihnen möglich, diese Erfahrungen mit maximal 10 Worten zusammenzufas-
sen?

Wie würden Sie ein Beurteilungsgespräch führen?

Wie würden Sie ein untragbares Verhalten, eine unzumutbare Leistung kritisieren?

Was halten Sie von Coaching und Mitarbeiterqualifizierung?

Was ist wichtiger: Fördern oder fordern?

Verdrängen Mitarbeiter Kritik oder sind sie dankbar für die darin steckende Hilfestel-
lung?

Warum und wie würden Sie einem Mitarbeiter kündigen? Welche Gesprächsplanung
würden Sie dabei vornehmen?

Die Herausforderung

Die ersten 100 Tage entscheiden häufig über den zukünftigen Erfolg und Bestand der Füh-
rungsarbeit.
Die härteren Märkte, die neueren Technologien und der tiefgreifende Wertewandel stellen
höchste Anforderungen an die fachlichen und sozialen Fähigkeiten der Nachwuchs-
Führungskräfte. Die aus der Politik bekannte 100-tägige 'Schonzeit' für neue Funktionsinha-
ber entfällt im Unternehmensalltag. Dort sind junge Führungskräfte schon vom ersten Tag
an gefordert, kostenbewusst, erfolgsorientiert und flexibel in kritischen Führungssituationen
zu handeln.

Vor diesem Hintergrund ist es entscheidend, dem für Führungsaufgaben vorgesehenen Mit-
arbeiter frustrierende Misserfolge und dem Unternehmen kostenaufwendige Fehlbesetzun-
gen zu ersparen.

Ergebnisse einer Befragung im deutschen Management belegen diese Notwendigkeit. Wir

haben etablierte Führungskräfte und potenzielle Nachwuchskräfte befragt:

Welche Befürchtungen haben potenzielle Führungskräfte hinsichtlich ihrer ersten

Führungsaufgabe?
61 %: Befürchtungen und Stress hinsichtlich einer ersten Führungsaufgabe
löst an erster Stelle aus: Keine Klärung der Erwartungen, der Kompe-
tenzen, der Rechte und der Pflichten
28 %: Zu hoher Anspruch/Perfektionismus; hierin spiegelt sich die große
Angst wider, Fehler zu machen
9 %: Ist erstaunlich niedrig und offensichtlich kein Problem: Die Zusammen-
arbeit mit den Führungskollegen

Vergleich Männer - Frauen:

Frauen erleben bei der Karriere mehr Stress als Männer! Bezüglich der Akzeptanz bei Mit-
arbeitern sind die Befürchtungen von Frauen erheblich größer als die der Männer; auch Per-
fektionismus/zu hoher Anspruch trifft bei Frauen eher zu.

Für Frauen ist das Durchsetzungsvermögen, das Auftreten nach oben und nach unten signi-
fikant bedeutender als bei Männern, während bei der Zusammenarbeit mit Führungskolle-
gen wiederum Frauen weniger Probleme als Männer haben. Ist das ein Ausdruck dafür,
dass Frauen einem geringeren Profilierungsdruck unterliegen als ihre männliche Konkur-
renz?

Welche Instrumente wünschen Sie sich als zukünftige Führungskraft?

Junge Führungskräfte wünschen sich bei Konflikten 'Patentrezepte'
56 %: Kritische Gespräche erfolgreich führen
42 %: Die Motivation von innerlich gekündigten Mitarbeitern

Wie fühlen Sie sich durch Ihr Unternehmen auf die zukünftige Führungsaufgabe vor-
bereitet?
60 %: Gar nicht bis etwas vorbereitet
37 %: Zufriedenstellend bis gut vorbereitet
3 %: Sehr gut vorbereitet

Offensichtlich sehen die Führungsnachwuchskräfte die Vorbereitung auf ihre Führungsauf-

gabe als eine Bringschuld durch das Unternehmen oder den direkten Vorgesetzten an.

Wer, glauben Sie, ist der geeignete Ansprechpartner bei Führungsproblemen?

46 %: Der geeignetste Ansprechpartner bei Führungsproblemen ist der ex-
terne Management-Trainer
34 %: Halten den Vorgesetzten für geeignet

Freunde, Kollegen, Vorgänger und die Personalabteilung spielen eher eine untergeordnete
Rolle. Bei der Frage 'Wer sonst hat Ihnen in den ersten 100 Tagen geholfen?' deckte die
Befragung ein überraschendes Ergebnis auf, mit dem kaum jemand gerechnet hatte: die
Eltern!

Vergleich Männer - Frauen:

Männer wenden sich in Problemsituationen mehr nach innen, Kollegen und Vorgänger wer-
den eher als Ansprechpartner gesehen, während Frauen sich lieber nach außen, das heißt
an Externe wenden.

Was empfehlen erfahrene Manager jungen Führungskräften zum Einstieg in die Füh-
rungsarbeit?

• Engagement und Geschick bei der Kontaktfähigkeit

• Das Bündnis mit Entscheidern ist wichtig
• Authentisch und ehrlich bleiben
• Keine Angst vor 'dummen' Fragen
• Information als Holschuld betrachten

Fazit: Auf diese Fragestellungen aus den ersten 100 Tagen müssen Sie vorbereitet
sein:
• Wie bereite ich mich auf meine Führungsaufgabe vor?
• Aus dem Team heraus Führungskraft werden . . .
• Der Rivale um die Führungsposition als Mitarbeiter
• Ältere Mitarbeiter führen
• Alltägliche Verhaltensweisen (Duzen und Siezen, Outfit . . .)
• Der 1. Tag in der neuen Rolle als Führungskraft
• Das 1. Mitarbeitergespräch
• Die 1. Teamsitzung
• Führen in Teams
• Konfliktmediation als Führungsaufgabe
• Zeitmanagement
Störungsmanagement, Selbstmanagement; persönlicher
Arbeits- und Zeitstil
• Das Mitarbeitergespräch:
Anerkennung und Kritik als Führungsmittel
• Coaching von Mitarbeitern
• Der Führende als Geführter
• Der Umgang mit (Führungs-)Kollegen