Auf Gabe Nsa MM Lung

INHALTSVERZEICHNIS
ALTKLAUSUREN.................................................................................................................................3
DER PEITSCHENEFFEKT IN DER ABSATZKETTE (KLAUSUR 2019) NICHT ONLINE DONE..........................................3

SC-KENNZAHLEN (KLAUSUR 2021) DONE.................................................................................................3
LOSGRÖẞEN IN DER SC (KLAUSUR 2019) DONE........................................................................................5
DISTRIBUTION (KLAUSUR 2021) DONE...................................................................................................6
PROGNOSE (KLAUSUR 2019) DONE.......................................................................................................8
AGGREGIERTE PLANUNG UND SALES AND OPERATIONS PLANNING (SOP) (KLAUSUR 2019) NICHT ONLINE DONE. .10
LAGERBESTAND (KLAUSUR 2021) DONE.................................................................................................11
NACHHALTIGKEIT IN DER SC (KLAUSUR 2021) DONE...............................................................................16
TESLA IN BRANDENBURG (KLAUSUR 2019) DONE...................................................................................19
FALLSTUDIE: SOMERSET FURNITURE COMPANY’S GLOBAL SUPPLY CHAIN (KLAUSUR 2021) DONE B NICHT
VOLLSTÄNDIG....................................................................................................................................24
AUFGABEN SKRIPT..........................................................................................................................28
KAPITEL 2 – STRATEGIC FIT DONE.........................................................................................................28

ENTSCHEIDUNGSPHASEN IN EINER SC DONE........................................................................................28
DISKUSSION DONE.....................................................................................................................................29
EXPERIMENT DONE..................................................................................................................................32
KAPITEL 3 – DISTRIBUTIONSNETZWERKE & SC DESIGN...............................................................................33
DRYICE...................................................................................................................................................33
SUNCHEM................................................................................................................................................34
BLUE COMPUTERS.....................................................................................................................................35
HOT AND COLD........................................................................................................................................36
KAPITEL 4 – PROGNOSEN....................................................................................................................37
BESTIMMTUNG DER SAISONFAKTOREN (SKRIPT 4 – FOLIE 7 – 13).....................................................................38
BEISPIELAUFGABE – GLEITENDER DURCHSCHNITT (CHOPRA) DONE...................................................................38
BEISPIELAUFGABE – EXPONENTIELLE GLÄTTUNG ERSTER ORDNUNG (CHOPRA) DONE...........................................38
BEISPIELAUFGABE – HOLT’S MODEL (CHOPRA) DONE....................................................................................39
BEISPIELAUFGABE – WINTERS MODELL (CHOPRA) DONE..................................................................................40
INFORMATIONSBEDARF FÜR DIE AGGREGIERTE PLANUNG IN EINER SC DONE.......................................................41
STRATEGIEN FÜR DIE AGGREGIERTE PLANUNG IN EINER SUPPLY CHAIN................................................................41
KAPITEL 5 – ASPEKTE INTERNATIONALER SCS...........................................................................................42
OFFSHORING-ENTSCHEIDUNGEN: TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO)................................................................42
KAPITEL 6 – SALES AND OPERATIONS PLANNING (S&OP).................................................................42
MATERIALBEDARFSERMITTLUNG.........................................................................................................42
KAPITEL 7A – BESTÄNDE IN DER SC................................................................................................42
OPTIMALE LOSGRÖẞE/ OPTIMALE BESTELLHÄUFIGKEIT DONE............................................................42
SKALENEFFEKTE IM SCM DONE...................................................................................................................43
AUFGABE – OPTIMALE LOSGRÖẞE (CHOPRA) DONE.......................................................................................43
OPTIMALE LOSGRÖẞE BEI MENGENRABATT DONE...........................................................................................44
BEISPIELAUFGABE: PROMOTIONEN (CHOPRA) DONE......................................................................................46
KOORDINATION VON UNTERSCHIEDLICHEN LOSGRÖẞEN IN DER SC DONE...........................................................47
KURZFRISTIGE RABATTE: PROMOTIONEN KAUFAKZELERATION DONE..................................................................48
SICHERHEITSBESTAND FÜR EINEN ZYKLUSBEZOGENEN LIEFERSERVICEGRAD (CSL)...................................................49
BERECHNUNG DES STÜCKSERVICE.................................................................................................................49
SICHERHEITSBESTAND FÜR EINEN GEWÜNSCHTEN STÜCKSERVICE........................................................................50
EINFLUSS VON LIEFERZEITSCHWANKUNGEN....................................................................................................50
EINFLUSS DER AGGREGATION......................................................................................................................50
KAPITEL 7B – PRODUKTVERFÜGBARKEIT UND GEWINN IN DER SC..................................................50
BEISPIELAUFGABE: BERECHNUNG DER KOSTEN VON FEHLBESTÄNDEN AUS DER LAGERHALTUNGSPOLITIK (CHOPRA)
DONE....................................................................................................................................................51
BEISPIELAUFGABE: EVALUIERUNG DES OPTIMALEN SERVICELEVELS BEI UNBEFRIEDIGTER NACHFRAGE (CHOPRA) DONE52
L.L. BEAN BEISPIEL – SKIJACKEN SAISONAL....................................................................................................53
SAISONALE ARTIKEL MIT EINMALBESTELLUNG – OPTIMALES SERVICELEVEL...........................................................54
KAPITEL 8 – BESCHAFFUNGSMANAGEMENT (SOURCING).............................................................................55
EINFLUSS DES BESCHAFFUNGSMANAGEMENTS AUF DIE FINANZERGEBNISSE DONE..........................55
LEISTUNGSKRITERIEN BEISPIEL KRANKENHAUS DONE......................................................................................56
AUFGABE BOEING.....................................................................................................................................57
AUFGABE WALMART.................................................................................................................................57
KAPITEL 9 – NACHHALTIGKEIT IN DER SC................................................................................................57
METHODEN: RICHTLINIEN...........................................................................................................................57
KAPITEL 10 – LOGISTIK.......................................................................................................................58
ÜBUNG LAGERUNG DONE...........................................................................................................................59
ÜBUNGEN (AUS OLAT).....................................................................................................................59
ÜBUNG 1 SCM: SCOR – MODELL ANWENDUNG ALNATURA GMBH............................................................59

ÜBUNG 2 KENNZAHLEN – DIE SUPPLY CHAIN VON APPLE INC. 2015............................................................60
FALLBEISPIELE AUS DER VORLESUNG..............................................................................................62
FALLBEISPIEL 1 – LEAP FROG DONE......................................................................................................62

FALLBEISPIEL 2 – WESTERN DIGITAL: AFTER THE THAI FLOOD DONE............................................................65
FALLBEISPIEL 3 – SEVEN ELEVEN JAPAN DONE........................................................................................68
FALLBEISPIEL 4 – WALMART (BARGAINING POWER OVER SUPPLIERS) DONE..................................................71
FALLBEISPIEL 5 – BOEINGS GLOBAL NIGHTMARE DONE.............................................................................73
FALLBEISPIEL 6 – IMMER ÄRGER MIT DER LIEFERKETTE DONE.....................................................................74
FALLBEISPIEL 7 – FALL TAUZIEHEN IN DER SC DONE.................................................................................79
FALLBEISPIEL 8 – LOGISTIK FÜR DEN COVID-IMPFSTOFF ???........................................................................81
AUFGABENSAMMLUNG SCM
ALTKLAUSUREN
DER PEITSCHENEFFEKT IN DER ABSATZKETTE (KLAUSUR 2019) NICHT ONLINE

DONE
a) Der Peitscheneffekt in der Absatzkette ist ein häufiges Phänomen in Lieferketten.

Erklären Sie kurz, was dieser Effekt ist und was seine Auswirkungen sind. (2P)
Der Peitscheneffekt (engl. bullwhip effect) beschreibt eine Verstärkung von

Verbrauchsschwankungen in der Absatzkette. Er zeigt, wie kleine Nachfrageschwankungen
auf der Mikroebene (Einzelhandel, Endkunde) zu immer größeren Nachfrageschwankungen
auf der Makroebene (Großhandel, Vertrieb, Hersteller, Zulieferer) führen. Der
Peitscheneffekt tritt auf, wenn vom Endkunden ausgehend, Signale entlang der
Wertschöpfungskette falsch interpretiert werden. Es kommt beispielsweise zu
Bestellschwankungen, die sich von der Nachfrage des Kunden bis zum Hersteller immer
weiter differenzieren.
Der Peitscheneffekt kann für alle Unternehmen in der Lieferkette kostspielig werden.
Überschüsse können zu Verschwendung führen, während zu knappe Bestände Kunden
frustrieren und vergraulen und zu einem finanziellen Verlust führen können.
b) Nennen Sie drei wesentliche Gründe für das Auftreten dieses Effekts und mögliche
Gegenmaßnahmen des SCM (3P)
i. schlechter, intransparenter Informationsaustausch zwischen den Partnern der

Lieferkette à Förderung der Kommunikation und Zusammenarbeit in der Lieferkette
ii. Fehlende Informationen über den aktuellen und realen Marktbedarf, falsche Prognosen
à nachfrageorientiertes SCM ; verbesserte Prognose Software ; Echtzeitdaten
iii. Engpass-Poker & Preisänderungen (z.B. Rabatte) à Vereinbarung langfristiger Verträge
für Bestellungen und vertraglich festhalten, dass zu viel bestellte Ware nicht einfach
zurückgegeben werden kann
SC-KENNZAHLEN (KLAUSUR 2021) DONE
Die BASF SE ist ein weltweit operierendes Chemieunternehmen. In der folgenden Tabelle
finden sie Zahlen zum Geschäftsjahr 2013. Berechnen Sie daraus zehn SC-typische
Kennzahlen und interpretierenden Sie diese. Was sagen sie Ihnen über die Gestaltung und
Eigenschaften der SC der BASF?
Kennzahl Erklärung
ROI 1.27% Gewinn (Net Income) pro eingesetztem €/$ Kapital
ROE 5.27% Gewinn (Net Income) pro eingesetztem €/$ Eigenkapital
APT 10.85 Umschlag der Verbindlichkeiten, wie häufig werden die
Herstellkosten des Umsatzes über die Verbindlichkeiten
umgeschlagen?
ART 6.01 Umschlag der Forderungen, wie häufig wird der Umsatz
über die Forderungen umgeschlagen?
INVT 4.68 Umschlag des Lagerbestands, wie häufig werden die
Herstellkosten des Umsatzes über den Lagerbestand
umgeschlagen?
PPET 0.82 Umschlag des Anlagevermögens, wie häufig werden die
Herstellkosten des Umsatzes über das Anlagevermögen
umgeschlagen?
percent of days
the year
days 0.09 34 Anteil des Jahres / Tage an denen das Geld als
payable Verbindlichkeit klassifiziert ist und dem Unternehmen
als Cash zur Verfügung steht
days in 0.17 61 Anteil des Jahres / Tage an denen das Geld als
inventory Lagerbestand gebunden ist und dem Unternehmen nicht
als Cash zur Verfügung steht
days 0.21 78 Anteil des Jahres / Tage an denen das Geld als Forderung
receivable klassifiziert ist und dem Unternehmen nicht als Cash zur
Verfügung steht
C2C (in 105 Zeitspanne, zwischen dem Zeitpunkt indem das Geld das
days) Unternehmen als Kosten verlässt und dem Zeitpunkt in
dem es als Umsatz wiederkehrt

R&D / 3% Anteil der R&D Kosten am Umsatz
Revenue
Formeln siehe Excel
LOSGRÖ ẞ EN IN DER SC (KLAUSUR 2019) DONE
Eine Supermarktkette lässt bei einem Markenhersteller ein Tiefkühlfertiggericht unter dem
Label der eigenen Handelsmarke produzieren. Der Einkaufspreis beträgt 2,89 € pro Packung,
der prognostizierte Verbrauch beträgt 300.000 Packungen pro Jahr. Die Fixkosten für den
Händler liegen bei 200 € pro Bestellung. Er kalkuliert seine Lagerkosten mit 25% des
Warenpreises.
Formel
J = Gesamtbedarf der Periode (Stück/Periode)
Bk = Bestell- bzw. Rüstkosten
KL = Lagerkosten
a) Berechnen Sie die optimale Bestellmenge und die jährlichen bestellmengenabhängigen

Kosten für den Händler (2P)
Q* = Wurzel ((2*300.000*200)/(0,25*2,89)) = ca. 12.888 Packungen

TC (EZH) = (300.000/12.888)*200+(12.888/2)*0,25*2,89 = 9311
b) Der Hersteller hat Produktionskosten von 1,59 €/Packung, losfixe Kosten von 1000 €
und kalkuliert seine Lagerkosten mit 20 % der Herstellkosten. Berechnen Sie die optimale
Losgröße für den Hersteller und dessen jährlichen losgrößenabhängigen Kosten (2 P)
Q* = Wurzel ((2*300.000*1000)/(0,2*1,59)) = 43.437 Packungen
TC (H) = (300.000/43.437)*1000+(43.437/2)*0,2*1,59 = 13813
c) Der Händler kann mit seiner Nachfragemacht seine für ihn optimale Bestellmenge als
Losgröße durchsetzen. Wie hoch sind dann die losgrößenabhängigen Gesamtkosten der SC
dann? (2P)
TC (SC) = TC (EZH) + TC (H)
TC (SC) = (300.000/12.888)*200+(12.888/2)*0,25*2,89
+ (300.000/12.888)*1000+(12.888/2)*0,2*1,59 = 9.311 + 25.327 = 34.638
d) Wie hoch wäre die SC-optimale Losgröße und wie hoch wäre die erzielbare Einsparung
absolut und als % des Warenwertes? (2 P)
Q*SC = Wurzel ((2*300.000 * (1000+200))/(0,2*(1,59+2,89))) = 28.347
TC (SC) = (300.000/28.347)*200+(28.347/2)*0,25*2,89
+(300.000/28.347)*1000+(28.347/2)*0,2*1,59 = 12.357 + 15.090 =27.447
34.638-27.447 = 7.191 à
e) Machen Sie zwei alternative und quantitativ begründete Vorschläge, wie der Hersteller
den Händler dazu bewegen kann, die SC-optimale Losgröße zu bestellen. (2 P).
Mengenrabatte: Wurzel ((2*300.000*200)/(0,25*0,5)) = 30.984 Bei einem Mengenrabatt

zwischen 0,5 und 1 Euro, würde sich die optimale Losgröße für den Händler in Richtung der
28.347 annähern.
Promotionen: Q(d) = ((d*300.000)/(2,89-d)*0,25 + (2,89*12.888)/(2,89-d) durch einsetzen: d

muss zwischen 0,4 und 0,45 liegen damit der Händler die optimale Losgröße bestellt.
(alternativ umformen nach d und Qd einsetzen)
DISTRIBUTION (KLAUSUR 2021) DONE
Die Aggregation von Lagerbeständen kann dazu benutzt werden, bei gleichem Bestand eine
deutlich höhere Lieferbereitschaft und einen höheren Servicelevel zu erreichen oder
umgekehrt kann bei gleicher Lieferbereitschaft eine Kostensenkung durch Aggregation
erreicht werden.
Für einen Internethändler mit einem breiten Angebot an Konsumgütern aller Art und
mehreren Distributionszentren in Deutschland stellt sich die Frage, ob und wenn ja welche
Produkte in einem der Distributionszentren aggregiert werden sollten.
Welche Produkteigenschaften oder Bedarfsmuster sprechen für eine Aggregation? Welche

dagegen? Nennen Sie Beispiele dafür! Können Sie zusätzlich Kriterien ableiten, welche
Produkte in welchen Distributionszentren gelagert werden sollten?
Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten Produkte zu aggregieren. Dies kann beispielsweise

zielgruppenorientiert geschehen (z.B. Aggregation nach Damen und Herren à Kleidung).
Dies ist jedoch nicht immer ideal, da die Produkte innerhalb dieser Produktgruppen
möglicherweise unterschiedliche logistische Merkmale aufweisen können (z.B. Standort der
Produktion, unterschiedliche Transportanforderungen). Deshalb ist es notwendig weitere
Ansatzpunkte zu betrachten, um ein erfolgreiches Netzwerk-Design zu gestalten.
Deshalb wird zur Aggregation häufig die Methode der ABC-Analyse genutzt. Bei diesem
Verfahren der Produktgruppenbildung wird das Ziel verfolgt, die für ein Unternehmen
bedeutsamen Güter von den weniger bedeutsamen zu trennen. Die Unterteilung erfolgt hier
in die drei Gruppen A-Güter, B-Güter und C-Güter. Die Gruppe der A-Güter beinhaltet eine
meist geringe Gütermenge, die jedoch einen sehr hohen prozentualen Wertanteil am
gesamten Produktportfolio besitzt. B-Güter haben einen weniger hohen und C-Güter nur
einen sehr geringen Anteil am Gesamtwert aller Produkte, jedoch einen aufsteigenden
mengenmäßigen Anteil.
Die XYZ-Analyse wird häufig mit der ABC-Analyse kombiniert. Sie teilt die Produktgruppen
nach der Regelmäßigkeit der Nachfrage der jeweils enthaltenen Produkte ein. Die Gruppe
mit den X-Gütern beinhaltet alle Produkte, die regelmäßig nachgefragt werden, Y-Güter
werden saisonal schwankend und Z-Güter sehr unregelmäßig nachgefragt.
Eine weitere Aggregationsmethode ist es die Produkte aufgrund ihrer Herkunft

zusammenzufassen (z.B. Herkunftsland, Produktionsstandort). Produktgruppen können aber
auch nach der Größe oder dem Gewicht der Güter gebildet werden. Bei dieser Methode
werden Produkte mit ähnlichen Transport- und Lageranforderungen zusammengefasst. Dies
ist zum Beispiel auch bei der Separierung von Tiefkühlware mit ungekühlter Ware der Fall.
Weitere Unterscheidungen könnten sein: zerbrechliche Ware (z.B. Glas) vs. weniger
sensibler Ware, Gefahrgut vs. Nicht-Gefahrgut oder Trockengüter vs. Flüssige Güter.
Lagerung in Distributionszentren:
Die Aggregation ist einer der wichtigsten Mechanismen, durch den eine Lieferkette den
erforderlichen Sicherheitsbestand reduzieren kann. Wenn die Aggregation den
erforderlichen Sicherheitsbestand für ein Produkt um einen großen Betrag reduziert, ist es
besser, das Produkt an einem zentralen Ort (z.B. in einem Distributionszentrum) zu führen.
Aggregation verbessert die Vorhersagegenauigkeit erheblich und bietet große Vorteile.
Die Lagerhaltung in einem Distributionszentrum eignet sich besonders für Produkte mit
etwas höherer/mittlerer Nachfrage. Dennoch ist zu erwähnen, dass die Lagerung bei einem
Distributor auch immer mit einem gewissen Verlust der Aggregation (verglichen mit der
Lagerung beim Hersteller) einhergeht und daher ein etwas höheres Maß an Bestand
notwendig ist.
Zusätzlich eignet sich die aggregierte Lagerung im Distributionszentrum für Produkte mit
einem hohen Variationskoeffizienten der Nachfrage, da in diesem Fall die disaggregierte
Nachfrage schwer zu prognostizieren ist. Aggregation verbessert die Vorhersagegenauigkeit
erheblich und bietet große Vorteil. Für viele Lieferketten kann eine Spezialisierung des
Vertriebsnetzes mit langsamdrehenden Artikeln, die an einem zentralen Standort gelagert
werden, den Sicherheitsbestand erheblich reduzieren, ohne die Reaktionszeit für den
Kunden zu beeinträchtigen oder die Transportkosten zu erhöhen. Der zentrale Standort ist
dann auf die Bearbeitung von Langsamdrehern spezialisiert.
PROGNOSE (KLAUSUR 2019) DONE
a) Ein Computerhändler verkauft Speichermodule (Solid State Drives SSD). Die Prognose für
die monatlichen Bestellungen im Januar (Monat 1) wird mit einem einfachen Trendmodell
erstellt, mit einem Niveau (N) (Schnittpunkt) von 9.750 Stück und einem Trend T (Steigung)
von 250 Stück/Monat. Eine Überprüfung der Prognosegüte Ende April ergab eine mittlere
Abweichung von 166 Stück. Ein Kollege schlägt vor, die Prognosegüte durch eine doppelte
exponentielle Glättung zu verbessern Überprüfen sie den Vorschlag durch Anwendung der
Methode auf die untenstehenden Daten Glättungsfaktoren von a = 0.3 und b = 0.4. Und wie
viele Module sollten demnach für den Mai bestellt werden? (8 P)
Exponentielle Glättung: Pt+1 = aVt+1 + (1-a)Pt

Doppelte exponentielle Glättung (mit Trend/Holts Modell):
Pt+1 = aVt + (1-a)Pt + b(Nt – Pt-1)+ (1-b)Tt-1 = aVt + (1-a)Pt + b(( aVt + (1-a)Pt ) – Pt-1)+ (1-b)Tt-1
Neue
Prognose mit Absoluter
Realer Prognose Absolute doppelter Fehler
Verbrauch Niveau + r Fehler | Neues Neuer Exponentieller exp.
Monat (t) Vt Trend e|t Niveau Trend Glättung Gättung
Januar 9990 10000 10 9,750 250 10,000 10
Februar 10308 10250 58 9,997 249 10,246 62
1
März 10632 10500 132 10,264 256 10,521 11
2
April 11059 10750 309 10,554 270 10,824 35
Mai   11000    10,894 298 11,192
Mittl. Abs. 1
AbweichungMAD     166   36
Achtung: Mittelwert wurde nur von Februar bis April berechnet!
b) Sollte der Händler die neue Methode anwenden? (2P)
Ja sollte er, die mittlere Abweichung reduziert sich um 22 Stück.
Zusatzinfo von AM:

Exp. Glättung 1. Ordnung à geeignet bei Nachfrage ohne Trend/Saisonalität
Exp. Glättung 2. Ordnung à geeigneter bei beobachtetem Trend, der vermutlich nicht
konstant bleibt, aber keine Saisonalität erkennbar ist
AGGREGIERTE PLANUNG UND SALES AND OPERATIONS PLANNING (SOP)
(KLAUSUR 2019) NICHT ONLINE DONE
a) Erklären Sie den Begriff der „aggregierten Planung“ in der SC für die Leistungserstellung
– was ist der Ausgangspunkt, was das Planungsziel und was sind die Planungsvariablen?
Was ist ein üblicher Planungszeitraum dafür? Was ist das Planungsergebnis? Wie
unterscheidet sich die aggregierte Planung in einem Unternehmen von einer aggregierten
Planung in einer Supply Chain? (5P)
Um einen aggregierten Plan zu erstellen, muss ein Unternehmen folgendes machen:
o Festlegung des Planungshorizonts (typisch 3-18 Monate)

o Festlegung der Dauer jeder Periode (Monat, Woche oder Quartale)
o Festlegung und Ermittlung der spezifischen Informationen, die für die Planung benötigt
werden
o Auf Basis der Nachfrageprognosen werden für jede Periode im Planungszeitraum die
Produktionsmenge, die Bestände und das Kapazitätsniveau zur Gewinnmaximierung der
Supply Chain festgelegt
Ein aggregierter Planer benötigt folgende Informationen:
o Nachfrageprognose für jede Periode im Planungszeitraum
o Produktionskosten
- Arbeitszeit, Reguläre Zeit (€/h) und Überstunden (€/h)
- Kosten Subunternehmen (€/h oder €/Einheit)
- Kosten Kapazitätsanpassung: Einstellung und Entlassung (€/Arbeiter) und Kosten
für zusätzliche oder Stilllegung von Maschinenkapazität (€/Maschine)
o Arbeits-/Maschinenstunden pro produzierte Einheit

o Lagerkosten (€/Einheit/Periode)
o Kosten Fehlmengen oder Lieferverzögerung (€/Einheit/Periode)
o Randbedingungen: Begrenzung der Überstunden und Entlassungen, Kapital, Fehlmengen,
Lieferverzögerungen etc.
Anhand dieser Informationen trifft ein Unternehmen im Rahmen einer Gesamtplanung

folgende Festlegungen:
o Produktionsmenge aus regulärer Arbeit, Überstunden, Fremdvergabe:

- wird verwendet, um die Anzahl der Arbeit und die Einkaufsmengen der Lieferanten zu
bestimmen
o Lagerbestände: benötigter Lagerraum und Kapital zur Finanzierung des
Durchlaufvermögens
o Lieferverzögerungen und Fehlmengen: welche Lieferfähigkeit wird erreicht?
o Maschinenkapazität: werden neue Anlagen benötigt? (Investition?/Leasing?)
b) Erklären Sie den Begriff des „Sales and Operations Planning“ (SOP). Worum geht es hier
grundlegend, welche Ziele werden verfolgt, welche Optimierungen können damit
vorgenommen werden und was ist die Bedeutung des SOP für das Supply Chain
Management? (5 P)
Grundlegend: Durch den Einsatz von Vertriebs- und Betriebsplanung zur gemeinsamen
Steuerung von Angebot und Nachfrage können Manager die Gesamtrentabilität einer
Lieferkette maximieren.
Zwei Ansätze ermöglicht es in der Lieferkette die Rentabilität zu steigern, da Angebot und
Nachfrage besser aufeinander abgestimmt werden:
1. Management (Steuerung) der Versorgung (des Angebots) durch Planung Kapazität,

Bestände, Fremdvergabe – s. aggregierte Planung.
àZiel: Kostenminimierung bei gegebenem Bedarf
2. Management/ Steuerung der Nachfrage durch Sonderangebote, befristete Rabatte
und Promotionen àZiel: Umsatzsteigerung
LAGERBESTAND (KLAUSUR 2021) DONE
Die wöchentliche Nachfrage nach Hewlett Packard-Druckern in einer Sam's Club-Filiale ist
normalverteilt mit einem Mittelwert von 250 und einer Standardabweichung von 150. Der
Filialleiter überwacht kontinuierlich den Bestand und bestellt derzeit jedes Mal tausend
Drucker, wenn der Bestand auf 600 Drucker sinkt. Hewlett Packard benötigt derzeit zwei
Wochen, um eine Bestellung zu erfüllen.
Wie viel Sicherheitsbestand hat die Filiale? Welchen Cycle-Service-Level erreicht Sam's
Club aufgrund dieser Politik?
DL (mittlerer Lieferzeitbedarf): 250, StaAbw: 150, ROP (Bestellzeitpunkt): 600
Formel CSL: F (ROP, DL, StaAbw)
Formel ss (Sicherheitsbestand):
Vorschlag zur Aufgabe:  Beispiel Aufgabe mit ähnlichen Zahlen in Chopra Example 12 – 1
und 12 – 2
Mittlere Nachfrage pro Woche , D = 250
Standardabweichung = 150
Durchschnittliche Lieferzeit für replenishment, L = 2 Wochen
Reorder Point, ROP = 600
Durchschnittliche Bestellmenge: 1000
Sicherheitsbestand: ss = ROP – D*L = 600 – 250 * 2 = 100

DL = D * L = 2 * 250 = 500 ; Standardabweichung von DL = wurzel L * Standardabweichung
von D = Wurzel(2) * 150 = 212
CSL = NORMDIST(600, 500, 212,1) = 0,68 (laut meiner excel Künste)
Eine CSL von 0,68 bedeutet, dass Sam Club in 68 Prozent der Auffüllungszyklen die gesamte
Nachfrage aus dem verfügbaren Bestand deckt. In den verbleibenden 32 Prozent der Zyklen
kommt es zu Stockouts und ein Teil der Nachfrage wird aufgrund des fehlenden Bestands
nicht befriedigt.
Hier die Beispiele aus dem Buch:

NACHHALTIGKEIT IN DER SC (KLAUSUR 2021) DONE
"Cobalt for Development"-Projekt startete Schulungen für Bergbaukooperativen in

Kolwezi, Demokratische Republik Kongo (von der Website Samsung)
Die branchenübergreifende Initiative Cobalt for Development" hat im Oktober in Kolwezi,

Demokratische Republik Kongo (DR Kongo), mit Schulungen für zwölf handwerkliche
Bergbaukooperativen begonnen. Die Schulungen decken wichtige Umwelt-, Sozial- und
Governance-Aspekte für eine verantwortungsvolle Bergbaupraxis ab. Dazu gehören das
Management von Minenstandorten und die Einhaltung von Gesetzen, Menschenrechten,
Gesundheit und Sicherheit sowie das Umweltmanagement. Die Initiative beabsichtigt, bis
Mitte 2021 mehr als 1.500 handwerkliche Kobaltschürfer zu schulen. BMW, BASF, Samsung
SDI und Samsung Electronics hatten das Projekt "Cobalt for Development" initiiert, um die
Herausforderungen für einen verantwortungsvollen hand-werklichen Bergbau in der Region
besser zu verstehen und anzugehen. Seit Januar 2019 ist die Deutsche Gesellschaft für
Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH da-mit beauftragt, das Projekt gemeinsam mit
Nichtregierungsorganisationen umzusetzen. Volkswagen ist seit kurzem als neuer Partner
der Initiative beigetreten. "Für unsere E-Mobilitätsstrategie ist eine nachhaltige und
verantwortungsvolle Beschaffung von Rohstoffen von größter Bedeutung. In diesem
Zusammenhang spielt Kobalt eine wichtige Rolle, auch wenn der Rohstoff in neueren
Generationen von Batterien für Elektrofahrzeuge immer seltener vorkommt. Mit dieser
Initiative möchten wir unsere nachhaltige Rohstoffstrategie durch Wirkung vor Ort ergänzen
- in enger Zusammenarbeit mit starken Partnern", so Ullrich Gereke, Leiter der
Beschaffungsstrategie des Volkswagen Konzerns.
Das Projekt testet seit 2019, wie die Lebens- und Arbeitsbedingungen in den hand-
werklichen Kobaltminen von Kolwezi und in den umliegenden Gemeinden verbessert
werden können. Das Projekt hat interaktive Schulungsmethoden und -materialien
entwickelt, die an jede handwerkliche Kobaltbergbaukooperative in der DR Kongo angepasst
werden können. "Die Trainingspläne bieten praktische Richtlinien zur Risikominderung für
Arbeits- und Umweltrisiken. Sie orientieren sich an kongolesischen und internationalen
Gesetzen und Standards", erklärt Steven Hofmann, Projektleiter "Cobalt for Development".
Das Projekt führt die Schulungen in enger Zusammenarbeit mit handwerklichen
Bergbaukooperativen und mit SAEMAPE, der für den handwerklichen und kleinen Bergbau
zuständigen Regierungsbehörde, durch. "Diese Partnerschaft mit erfahrenen Akteuren des
artisanalen Bergbaus ist der Kern unseres Ansatzes", betonte Steven Hofmann. "Wir setzen
unsere Trainingsmethodik gemeinsam um und vermeiden strikt die Duplizierung
bestehender Angebote." Das Vor-Ort-Coaching wird in den kommenden Monaten beginnen,
um technische Verbesserungen in den Bereichen Arbeitssicherheit, Umweltmanagement
und Rechtskonformität an den Minenstandorten zu unterstützen.
Die Schaffung zusätzlicher Einkommensmöglichkeiten für Familien in handwerklichen
Bergbaugebieten soll die Abhängigkeit der Kinder vom Beitrag zum Familieneinkommen
verringern und ihnen den Schulbesuch ermöglichen. Deshalb führt "Cobalt for Development"
seit September 2019 mit seinem Partner Bon Pasteur/Good Shepherd International
Foundation wirkungsvolle Gemeindeaktivitäten in Kisote und den umliegenden Dörfern
durch. Bislang haben mehr als 1.800 Bewohner dieser Gemeinden - Kinder, ihre Eltern und
andere Gemeindemitglieder - von einem verbesserten Zugang zu Bildung und neuen
Einkommensmöglichkeiten profitiert. Am 26. Oktober wurde ein neues Gebäude mit sieben
Klassenräumen für die öffentliche Grund- und Sekundar-schule von Kisote eingeweiht. Das
ehemalige Schulgebäude wird renoviert und zu einem Berufsbildungszentrum umgebaut. Die
Mitglieder von zwei Frauenvereinigungen haben bereits eine Berufsausbildung in der
Brotherstellung erfolgreich abgeschlossen. Schulungen in Landwirtschaft und finanzieller
Bildung sowie der Aufbau von Geldspar-gruppen unterstützen weitere
einkommensschaffende Aktivitäten. Weitere Aktivitäten sind Schulungen in positiver
Kindererziehung, Frauenrechten und Konfliktlösung.
Während die Partner nicht beabsichtigen, artisanale Minen zu betreiben, ist geplant, an
einem bestimmten Pilotstandort zu testen, unter welchen Bedingungen ein
verantwortungsvoller artisanaler Abbau rentabel sein könnte. Das Projekt hat bisher 36
hand-werkliche Minen gescreent, um einen geeigneten Standort zu identifizieren, der zwei
Mindestanforderungen erfüllt: Legalität sowie zugängliche und ausreichende Kobalt-
vorkommen. Eine dieser Bergbaustellen, die derzeit evaluiert wird, liegt in der Nähe von
Kisote. "Cobalt for Development" arbeitet mit privaten und öffentlichen
Konzessionsinhabern von Kobaltminen zusammen, um einen tragfähigen, legal betriebenen
Pi-lotstandort auszuwählen. Die aus den Schulungen und der Einbindung der Gemeinden
gewonnenen Erkenntnisse und Einsichten werden zu einem besseren Verständnis des
verantwortungsvollen handwerklichen Bergbaus beitragen und zeigen, wie die Arbeits- und
Lebensbedingungen der Bergleute und ihrer Gemeinden verbessert werden können. Dieses
Projekt trägt auch zu den Zielen globaler Initiativen, wie der Global Battery Alliance, bei,
nachhaltige Lieferketten zu fördern.
Welche Nachhaltigkeitsprobleme gibt es in der Cobalt Lieferkette? Welche Indikatoren

oder Messgrößen sind zur Kontrolle geeignet?
Cobalt ist eines der sog. Konfliktmineralien, speziell im Kongo. Das bedeutet, dass der Abbau
teils dazu genutzt wird, um Bürgerkriegsparteien zu finanzieren. Dies ist neben dem Leid,
dass die Menschen in Bürgerkriegen erfahren auch vor dem Hintergrund politischer
Instabilität problematisch, sodass der Aufbau einer langfristig nachhaltigen SC alleine schon
durch häufige Machtwechsel schwierig erscheint. Die unklare politische Situation kann oft
auch zu Intransparenz innerhalb der SC führen, sodass nicht sinnvoll kontrolliert werden
kann, ob bestimmte Mindeststandards eingehalten werden. Dadurch kann beispielsweise
nicht final ausgeschlossen werden, ob man sich durch seine Einkaufsaktivitäten nicht an
Sklavenarbeit, politischer Unterdrückung oder Kinderarbeit beteiligt. Sollten solche
skrupellosen Mittel zur Beschaffung von Cobalt genutzt werden geht mit der Verfolgung
kurzfristiger Ziele oft ebenfalls einher, dass die Entsorgung das Recycling von
Nebenprodukten oder giftigen Stoffen unsachgemäß geschieht und dadurch Mensch und
Umwelt belastet. Neben diesen für die Cobalt Lieferkette eher spezifischen Problemen,
lassen sich generell bei globalen Lieferketten, worunter auch die Cobalt SC zu zählen ist,
Probleme, die der Nachhaltigkeit im Weg stehen können, feststellen. Hier wäre zu nennen,
dass unterschiedliche Regelungen und Standards wie auch Wertesysteme in anderen
Ländern bestehen können, die mit denen der „Cobalt for Development“ Mitglieder schwierig
vereinbar sind, wie beispielsweise die Rolle der Frau etc. Außerdem besteht hoher
Wettbewerbsdruck, sodass primär nach den Kosten, der Qualität und der Lieferfähigkeit
gesucht wird, was tendenziell schlechte Arbeitsbedingungen fördern kann. Diese vielfältigen
Probleme zu messen, zu bewerten und final zu steuern erscheint schwierig, es gibt jedoch
vielversprechende Ansätze. Beispielsweise könnte man nur auf Zulieferer setzen, die sich
einem Ethical Rating (ETI) unterziehen und in diesem auch positiv abschneiden. Sollte diese
durch eine neutrale Institution ohne Interessenkonflikte geschehen, kann dies eine sinnvolle
Maßnahme sein. Alternativ könnte auch ein eigeninitiativer Ansatz gewählt werden, bei dem
eigene Standards an die Zulieferer gestellt werden, welche vom eigenen Unternehmen oder
externen Prüfern auditiert werden. Um die eigenen Nachhaltigkeitsziele voranzutreiben,
empfehlen sich auch Footprint-Indikatoren, mit denen der eigene Fußabdruck durch die
Einkaufsaktivitäten gemessen werden soll. Zu nennen wäre hier beispielsweise die Messung
der Treibhausgase, die die SC verursacht, wie viel Energie aufgewendet wird oder wie viel
Abfall entsteht.
Welche Nachhaltigkeitsprobleme adressiert das Projekt? Können die beteiligten Firmen

damit die Nachhaltigkeitsprobleme ihrer Kobalt Lieferkette lösen?
Das Projekt adressiert primär die Arbeitsbedingungen und das Thema Konfliktmineralien.
Die Arbeitsbedingungen sollen durch eine handwerkliche Schulung von Cobalt-Schürfern
angegangen werden. Der Fokus liegt dabei auf den Themen Arbeitssicherheit,
Umweltmanagement und Rechtskonformität, sodass beispielsweise Cobalt-Schürfer
erkennen, welche Mine ggf. bessere Schutzmaßnahmen als eine andere aufweist. Da beim
Schürfen von seltenen Erden auch Umweltverschmutzung durch Verunreinigungen ein
großes Problem sind, wird auch das Thema Umweltmanagement adressiert.
Rechtskonformität soll verhindern, dass Bürgerkriege finanziert werden. Dadurch dass die
Regierung im Kongo direkt mit dem Projekt zusammenarbeitet, ist auch dieses Problem
sinnvoll adressiert, solange die bestehende Regierung auch legal an der Macht ist. Darüber
hinaus wird die Kinderarbeit als Problem adressiert, in dem der Zugang zu Bildung gefördert
und unterstützt werden soll. Durch den Zugang zu anderen Einkommensmöglichkeiten für
die Eltern, beispielsweise durch das Erlernen einer Berufsausbildung, soll die Abhängigkeit
von der zusätzlichen Arbeitskraft der Kinder zum Überleben reduziert werden und ihnen der
Schulbesuch ermöglicht werden. Alle Probleme sind damit von heute auf morgen noch nicht
gelöst, zumal das Pilotprojekt zum Betreiben einer Mine vorerst lediglich auf die zwei
Mindestbedingungen Legalität und ausreichendes Kobalt-Vorkommen abzielt. Der Fokus auf
diese beiden Aspekte vernachlässigt viele der angesprochenen Probleme, soll aber ein
Beispiel setzen, wie legaler und sicherer Abbau von Kobalt im Kongo aussehen kann und
dabei dennoch rentabel ist. Sollte sich dieses Projekt als Vorbild etablieren und Betreiber
von Minen erkennen, dass ein rentabler Abbau unter sicheren und fairen
Arbeitsbedingungen möglich ist, so besteht zumindest die Hoffnung andere Minenbetreiber
könnten sich an der Pilot-Mine orientieren. Zweifelsohne steht das Projekt erst am Anfang
und daher können damit noch nicht alle Probleme der Lieferkette gelöst werden. Sollte das
Projekt jedoch wachsen und mehrere Minen betreiben, so könnten die Probleme nach und
nach systematisch verbessert werden. Fraglich ist jedoch, wie langfristig das Projekt
ausgerichtet ist, wenn gemäß VW die Kobalt-Abhängigkeit bzw. der Bedarf zunehmend
geringer wird. Es wird sich zeigen, ob das Engagement letztlich über wirtschaftliche
Interessen hinausgeht oder langfristig einen Unterschied machen kann.
TESLA IN BRANDENBURG (KLAUSUR 2019) DONE
Grundinformationen:
Tesla ist ein Hersteller von innovativen batteriebetriebenen Autos. Das Tesla Werk befindet
sich in Fremont, Kalifornien. Es handelt sich um eine ehemalige General Motors Fabrik, die
von Tesla 2010 übernommen wurde. Im Juni 2012 lief das erste Model S vom Band. Auf ca.
einer halben Million Quadratmetern an Produktions- und Büroflächen auf einem Gelände
von fast 150 ha arbeiten derzeit etwa 10.000 Mitarbeiter. In den nächsten Jahren soll die
Werksfläche auf etwa 0,93 Millionen Quadratmeter fast verdoppeln und tausende neuer
Arbeitsstellen geschaffen werden. Inzwischen werden dort auch die Modelle X und 3 dort
hergestellt. Auch die meisten Komponenten werden dort gefertigt. Wichtige Zulieferer sind
z.B. AGC Automotive: Scheiben, Brembo: Bremsen, Fisher Dynamics: power seats, Inteva
Products: Instrumentenpanel, Modine Manufacturing Co.: Batterie Kühler, Sika:
Akustikdämpfer, Stabilus: Kofferraumgasfeder, ZF Lenksysteme. Die Auslieferungszahlen an
die Kunden, die die Autos im Internet bestellen können, steigen ständig.
In den E-Autos von Tesla werden Zellen von Panasonic eingesetzt. Der Hersteller produzierte
die Batterien in Japan für die Modelle S und X. Bei Reno, Nevada wurde 2014 der Grundstein
für die Tesla Gigafactory gelegt. Hier fertigt der Zulieferer Panasonic die einzelnen Zellen (ca.
20 mm Durchmesser, ca. 70 mm Länge). Tausende dieser Zellen werden von Tesla dann
zuerst zu Paketen, dann zu in Stahl eingehüllten und mit Salz gekühlten Modulen und
schließlich zu einem Batteriepaket für die Autos zusammengefügt. Mitte 2018 erreichte die
Gigafactory 1 eine auf Jahressicht berechnete Kapazitätsrate von rund 20 GWh, wodurch sie
weltweit die Fabrik mit der höchsten hergestellten Batteriekapazität ist. Tesla produziert
gegenwärtig mehr Batteriekapazität auf kWh-Basis als alle anderen Fahrzeughersteller
zusammen. Durch die Steigerung der Stückzahlen in der Gigafactory, innovative
Herstellungsverfahren, Begrenzung von Abfall und durchrationalisierte Produktionsprozesse
unter einem Dach ergeben sich signifikante Einsparungen, die Tesla eine deutliche
Reduzierung der Batteriekosten ermöglichen werden.
Auszüge aus einem Artikel im Manager Magazin ( 14.01.2020)
Elektroauto- und Batteriefabrik in Brandenburg Teslas deutsche "Gigafactory" wird weder

"Öko" noch "Giga":
In Grünheide/Brandenburg „……stampft der Elektroautohersteller Tesla seine europäische

Batterie- und Autofabrik aus dem Boden, die der Konzern selbst als "Gigafactory Berlin"
bezeichnet. Das Werk soll bereits im Juli 2021 den Betrieb aufnehmen. Dafür muss Tesla
erstmal 155 Hektar Wald abholzen lassen. …..
Was Teslas Brandenburger Werk vom Werk in Nevada unterscheidet
….in den Plänen findet sich kein Hinweis darauf, dass Tesla in seinem Werk in Grünheide
Photovoltaikanlagen auf das Fabrikdach setzen und so selbst CO2-frei Strom erzeugen will.
Bei Teslas "Gigafactory 1" in der Wüste von Nevada war ein Solardach zur Stromerzeugung
von Anfang an vorgesehen - auch wenn sich Tesla mit der Errichtung des Daches länger Zeit
ließ.
Allerdings will Tesla auf dem Gelände ein eigenes Erdgaskraftwerk errichten. Erdgas werde
für den Schmelzprozess in der Gießerei, Trockenöfen und Lackieranlagen sowie für die
zentrale Heizungsanlage benötigt, heißt es in den ausliegenden Plänen.
Elektrische Energie im Umfang von 109 Megawatt will Tesla laut den Beschreibungen
offenbar zukaufen. Ob Tesla dabei ausschließlich auf Ökostrom setzt oder nicht, lässt sich
den Projektbeschreibungen nicht entnehmen. Für seine erste "Gigafactory" in Nevada hat
Tesla auf seiner Website eine andere Zielrichtung ausgegeben: Das Batteriewerk werde
überhaupt keine fossilen Brennstoffe nutzen und im Endausbau ein Netto-
Nullenergiegebäude sein. Davon ist bei Teslas deutschem Werk zumindest in der ersten
Bauphase keine Rede.
Kein Solardach - und auch keine eigene Fertigung von Lithium-Ionen-Zellen in Grünheide
Die Aktenordner enthalten neben detaillierten Beschreibungen der Fabrikbestandteile auch

Prognosen zu Emissionen und eine Umweltverträglichkeitsprüfung. Bei Durchsicht fällt noch
ein weit wichtigeres Detail in den Beschreibungen auf: Die Fläche für die Batteriefertigung in
dem Werk ist vergleichsweise klein dimensioniert. Sie soll rund ein Viertel des
Obergeschosses einnehmen, zeigen die Pläne. Dort werden "aus angelieferten Batteriezellen
in einer Reihe von Fertigungsschritten die Fahrzeugbatterien hergestellt", heißt es etwa an
einer Stelle.
Tesla plant also im ersten Bauabschnitt keine eigene Fertigung von Lithium-Ionen-Zellen in
Grünheide. Nachfragen von manager magazin zur möglichen Ökostromerzeugung im Werk
Grünheide und den Batteriezellplänen ließ Tesla zunächst unbeantwortet und erklärte dann,
aktuell zu Fragen rund um die Gigafactory keine Stellung nehmen zu wollen.
Entscheidung gegen eigene Zellenfertigung - wie auch in Shanghai
Keine Antwort gab es von Tesla auch auf die Frage, woher die in Grünheide verarbeiteten
Batteriezellen angeliefert werden und von welchem Lieferanten sie stammen. Die Sprecherin
schloss aber nicht aus, dass in den nächsten Bauabschnitten der Fabrik auch eine
Batteriezellenfertigung in Grünheide hochgezogen wird.
Die vorläufige Entscheidung gegen eine eigene Zellenfertigung verwundert auf den ersten
Blick. Denn Teslas Ansatz bei seiner ersten "Gigafactory" in Nevada ist es, durch die eigene
Zellenfertigung im industriellen Maßstab die Kosten für die teuren Batterien zu drücken.
Allerdings ging der Autobauer bereits für seine vor wenigen Wochen eröffnete chinesische
"Gigafactory" von diesem Grundsatz ab: In seinem Shanghaier Batterie- und Autowerk lässt
sich Tesla ebenfalls zunächst von chinesischen Zulieferern Zellen liefern, eine eigene
Akkuzellenfertigung ist aber für die Zukunft geplant.
Hoher Zeitdruck - auf eigene Zellfertigung wird zunächst verzichtet
Der Verzicht auf eine eigene Zellenfertigung zum Produktionsstart hat auch mit Zeitdruck zu
tun: Denn Tesla gibt sich bei seinen neue "Gigafactory"-Werken nur rund ein Jahr zwischen
Grundsteinlegung und Produktionsbeginn. Für das Hochziehen einer Zellfertigung, deren
Produktionsmaschinen aufwändig kalibriert werden müssen, ist das wohl zu knapp
bemessen.
Zudem hat sich das Verhältnis zwischen Tesla und seinem Zellenfertigungspartner Panasonic
in den vergangenen Monaten merklich abgekühlt - in China soll sich Tesla deshalb nach
anderen Partnern für die Zellenproduktion umsehen.
90 Hektar sollen frühzeitig gerodet werden
Teslas neues Werk in Brandenburg wird damit zumindest im ersten Bauabschnitt in zwei
Aspekten weniger "giga", als es sein Name suggeriert: Bei einer möglichst CO2-armen
Produktionsweise und bei der Integration sämtlicher für ein Elektroauto notwendiger
Bestandteile unter einem Dach. Ob und wann eine Lithium-Ionen-Zellenfertigung nach
Brandenburg kommt, dazu hält sich Tesla noch bedeckt. Dabei würden für die
Zellenfertigung aktuell hohe EU-Förderungen winken.
Ein kleiner Wurf wird das Werk aber auch nicht, wie die Unterlagen zeigen. Das
Hauptproduktionsgebäude wird rund 744 Meter lang und 312 Meter breit sein, heißt es in
den Unterlagen. Es wird eine Grundfläche von insgesamt 380.000 Quadratmetern
einnehmen. …..
Fast 500 Lkw sollen das Werk täglich ansteuern - und 6 Güterzüge
Im Endausbau soll das Werk jährlich bis zu 500.000 Autos produzieren (2019 produzierte
Tesla etwa 360.000 Autos pro Jahr Anm. des Prof. ) gefertigt werden sollen in Brandenburg
die Kompaktlimousine Model 3, der künftige Kompakt-SUV Model Y sowie künftige Modelle.
Insgesamt 12.000 Arbeitsplätze verspricht Tesla selbst in seinem "Antrag auf Genehmigung
einer Neuanlage für das Vorhaben 'Gigafactory Berlin'".
Täglich sollen 463 Lkw das Werk mit Nachschub versorgen, heißt es in der mit eingereichten
Umweltverträglichkeitsprüfung, und täglich auch sechs mit Tesla-Elektroautos beladene
Züge das Werk verlassen. Laut Tesla werden pro Schicht 2828 Fahrzeuge mit Mitarbeitern
zur Fabrik fahren - und das drei Mal innerhalb von 24 Stunden.
Sorge der Anwohner um Emissionen - und um die Fledermäuse
Auf die 8000-Einwohner-Gemeinde Grünheide (Mark) rollt also wohl bald einiges zu. Dafür
habe der Ort nicht die Straßen-Infrastruktur, warnt ein junger Bewohner im Gespräch. Dabei
sei Grünheide doch auch recht gut ans öffentliche Verkehrsnetz angebunden, in einer halben
Stunde sei man per Regionalexpress in Berlin.
Rohbau alleine kostet 650 Millionen Euro
Tesla wird für das insgesamt 300 Hektar große Areal, das als Industriegelände ausgewiesen
und noch großteils mit Nadelbäumen bewachsen ist, 41 Millionen Euro bezahlen. Das Land
Brandenburg hat den Grundstücksverkauf an Tesla vor kurzem in wesentlichen Teilen
durchgewinkt. Aktuell wird in dem Gelände die für die erste Rodung vorgesehene Fläche
abgesteckt. Der Minenräumdienst hat das Gelände bereits überprüft, Arbeiter haben bereits
eine erste Schneise in das Gelände geschlagen. Die sei für Lkws gedacht, heißt es auf
Nachfrage. Die Bahngeleise an der Ostseite des Areals sind offenbar seit Jahren ungenutzt
und wirken verrostet - Tesla wird also noch einiges an Arbeit in das Gelände stecken müssen.
Und wohl auch einige Barmittel: Als Errichtungskosten sieht Tesla 1,065 Milliarden Euro für
den ersten Bauabschnitt vor. Alleine 650 Millionen Euro soll der Rohbau kosten. Indirekt
dürfte der Fiat-Chrysler-Konzern einen Gutteil der Baukosten finanzieren, berichtete das
Nachrichtenportal Bloomberg vor kurzem. Denn der italienisch-amerikanische Autobauer
überweist Tesla in einer Art CO2-Ablasshandel rund 1,8 Milliarden Dollar bis 2023, um Tesla-
Elektroautos auf die FCA-Verbrennerflotte anrechnen zu können und damit die strengeren
CO2-Grenzwerte der EU zu schaffen.
Laut den Bauplänen hat Tesla neben dem ersten Gebäude noch Platz für drei weitere in
gleicher Größe. Der Vollausbau des Werkes dürfte also insgesamt mindestens 4 Milliarden
Euro kosten. Bereits ab Juli 2021 sollen in dem Werk die ersten Elektroautos vom Band
laufen.
Diskutieren Sie die Pläne von Tesla unter SCM-Gesichtspunkten:
a) Was für eine Business-Strategie verfolgt TESLA als Autohersteller? Lässt sich eine
SC-Strategie erkennen? Passen beide zusammen? (10P)
Tesla verfolgt eine Pionier-Business-Strategie, bei der Geschwindigkeit und hoher

Marktanteil in einem noch verhältnismäßig jungen Markt entscheidend sind. Da
große Hersteller inzwischen mit eigener Elektro-Flotte nachziehen, ist es für Tesla
wichtig sein Image als Innovationsführer zu nutzen und die Nachfrage an Tesla-Autos
schnell zu decken, ohne dass Marktanteile an die aufschließende Konkurrenz
abgegeben werden müssen. Deshalb ist momentan nicht der Umweltschutz oder die
Kosten die erste Priorität für Tesla, sondern schlicht wann möglichst schnell viele
Autos vom Band laufen können. In der Supply-Chain will man eigentlich beim
Herzstück des Autos, der Batterie, mittels eigener Lithium-Ionen-Batterie Herstellung
in industriellem Maßstab die Kosten senken und unabhängig von externen Batterie-
Zulieferern sein. Üblicherweise werden viele Einzelteile dennoch zu Tesla von
Lieferanten gebracht, jedoch in einem großen Werk vollständig von Tesla
zusammengebaut. Da jedoch aktuell die Geschwindigkeit über die Kosten gestellt
wird, ist für die Fabrik in Deutschland aktuell keine eigene Batterie-Herstellung
geplant. Der anfängliche Herstellungsprozess von ca. 500.000 Autos pro Jahr, also gut
140.000 mehr als aktuell weltweit pro Jahr von Tesla hergestellt werden, ist dabei
alles andere als nachhaltig und kostengünstig. Ein Erdgas-Werk soll für Energie für
den Schmelzprozess sorgen, zusätzlich sollen jedoch 109 Megawatt zugekauft
werden. Die Zulieferung von Batterien ist ebenfalls geplant. Dies passt insgesamt nur
bedingt mit der Business-Strategie zusammen. Operativ passt es natürlich zur
Geschwindigkeit, das Image könnte jedoch darunter leiden. Tesla brüstet sich oft als
Innovationsführer, der ein Premium-High-Tech Produkt bietet und die Welt
verbessern will. Bei den Werken in Shanghai und Berlin passt dies jedoch nicht zur
aktuellen SC-Strategie, in der die Nachhaltigkeit und Innovation des
Produktionsprozesses nicht an erster Stelle stehen.
b) Beschreiben Sie die sechs Treiber der SC-Leistung und diskutieren Sie kritisch,
welche Entscheidungen Tesla dazu getroffen hat und welche Veränderungen
anstehen. (15 P)
1. Anlagen
o Lager, Montagehallen, Fabrikanlagen: Tesla hat unterschiedliche Vorgehensweise in

Nevada und in den Standorten Berlin und Shanghai. Gleich ist jedoch, dass innerhalb
der eigenen Fabrik das Produkt zusammengesetzt werden soll und die extrem hohe
Anzahl an pro Tag ankommenden LKW lässt darauf schließen, dass keine hohen
Lagerbestände aufgebaut werden. Die Montage findet also mit zugelieferten Teilen
weitestgehend in eigenem Werk statt.
o Standorte für Produktion und Lagerung: Unterschiedliche Standorte mit
unterschiedlichen Fokussen. Nevada: Image, Prestige, Nachhaltigkeit,
Kostenersparnis. Berlin: Primär Geschwindigkeit.
o Künftig wird sich bei diesem Treiber entscheiden, ob die Batterien in Shanghai und
Berlin weiterhin zugeliefert werden oder ob Tesla wie in Nevada eine eigene Lithium-
Ionen Batterie Herstellung anpeilt. Dies ist zwar anfangs kostenintensiver, auf Dauer
jedoch günstiger, innovativer und nachhaltiger.
2. Bestände
o Rohstoffe, Halbfabrikate und Produkte in der Supply Chain: Alles wird per LKW zu den
Werken gefahren, große Mengen pro Tag. Rohstoffe kommen weniger zum Einsatz,
da eher fertige Teile die anschließend verbaut werden angefahren werden. Dies lässt
sich aus vorliegenden Informationen nicht final beantworten. In Berlin werden aktuell
auch die so wichtigen Batterien zugeliefert.
o Lagerhaltungspolitik
3. Transport
o Güter werden von Stufe zu Stufe in der SC bewegt: Das Werk ist der zentrale Punkt
an dem alle Güter zum Endprodukt zusammengeführt werden. Fährt ein Tesla im
Werk vom Band ist dieser fertig. Damit steht Tesla selbst ganz klar am Ende der SC
und lässt sich fertige Teile liefern. Inwiefern Tesla Einfluss auf die Lieferanten der
Lieferanten hat, ist nicht bekannt.
o Kombinationen von Transportmodi und -routen: Per LKW ans Werk, ggf. künftig in
Berlin auch mit Güterzügen, da altes Schienennetz vorhanden ist.
4. Information
o Daten und Analysen zu Beständen, Transporten, Produktion und Anlagen entlang der
SC: Es lässt sich schließen, dass Tesla als innovatives Milliarden-Unternehmen hier
recht effizient arbeitet und viele Informationen auswertet. Dies lässt sich auch daran
erkennen, dass Tesla plant zwischen Grundsteinlegung eines Werkes und
Fertigstellung des ersten Autos sich selbst nur 1 Jahr Zeit gibt, was extrem kurz
gemessen ist. Ohne umfangreiche Analysen und Datengrundlagen wäre dies
vermutlich sehr schwierig.
o Potentiell der wirksamste Treiber der SC Leistung: Die hohe Anzahl der LKW pro Tag
lässt auf geringe Lagerbestände und gutes Managen schließen, da extrem schnell
viele Teile aufgenommen werden können.
5. Beschaffung (Sourcing)
Extrem relevant für Tesla, insbesondere bei Batterien. Aktuell angespanntes Verhältnis mit
Panasonic, sodass für die Zellen in der Batterie aktuell nach anderen Lieferanten gesucht
wird. Ansonsten hat Tesla namhafte große Zulieferer, welche vermutlich eher nach
Lieferfähigkeit und Qualität, als nach Preis ausgewählt werden. Künftig versucht Tesla immer
weiter horizontal / vertikal zu integrieren, sodass viele Schritte selbst kostengünstiger und
schneller durchgeführt werden können.
6. Preisgestaltung für Güter und Dienstleistungen die von einem Unternehmen bereitgestellt
werden
Tesla fährt eine Hochpreisstrategie und will entsprechend auch Premium-Produkte anbieten.
Diese zeichnen sich nicht nur alleine dadurch aus, dass sie saubere Elektroautos sind,
sondern auch High-Tech verbaut haben und eher als fahrende Betriebssysteme betrachtet
werden können. Außerdem wird viel Wert auf Zukunftsthemen wie autonomes Fahren
gelegt. Zusätzlich grenzt sich Tesla auch durch das bei der Zielgruppe beliebtes Design ab.
FALLSTUDIE: SOMERSET FURNITURE COMPANY’S GLOBAL SUPPLY CHAIN

(KLAUSUR 2021) DONE B NICHT VOLLSTÄNDIG
Die Somerset Furniture Company wurde 1957 in Randolph County, Virginia, gegründet.
Traditionell wurden in der Hauptproduktionsstätte in Randolph County große,
verschnörkelte Holzmöbel für den Wohnbereich wie Schlafzimmerschränke und Kommoden
sowie Ess- und Wohnzimmerschränke, Tische und Stühle hergestellt. Das Unternehmen
verfolgte eine Marketingstrategie, die darin bestand, alle paar Jahre schnell neue
Produktlinien einzuführen. Im Laufe der Zeit erarbeitete sich das Unternehmen einen guten
Ruf für qualitativ hochwertige, erschwingliche Möbel für einen wachsenden Markt von
Hausbesitzern in den USA . Das Unternehmen galt allgemein als Innovator bei den Prozessen
der Möbelherstellung und bei der Anwendung von QM-Prinzipien in der Möbelfertigung.
Mitte der 1990er Jahre, angesichts der zunehmenden ausländischen Konkurrenz, der hohen
Lohnkosten in den USA und sinkender Gewinne, entschied sich die Somerset Company,
mehrere ihrer Möbelproduktlinien an Hersteller in China auszulagern und die Größe der
eigenen inländischen Produktionsstätte und die Zahl der Arbeitskräfte zu reduzieren. Damit
konnten zunächst erfolgreich Kosten gesenkt und Gewinne gesteigert werden. Im Jahr 2000
beschloss Somerset, seine Produktion in den Vereinigten Staaten ganz zu schließen und die
gesamte Fertigung an Zulieferer in China auszulagern. Das Unternehmen richtete eine
globale Lieferkette ein, in der es Holzlieferungen aus den USA und Südamerika zu den
Produktionsstätten in China steuert, wo die Möbelprodukte von chinesischen Arbeitern in
Handarbeit hergestellt werden. Die chinesischen Hersteller sind sehr gut darin, die
verschnörkelten Möbeldesigns von Somerset ohne teure Maschinen von Hand zu kopieren.
Der durchschnittliche Lohnsatz für die Möbelherstellung in den Vereinigten Staaten liegt
zwischen 9 und 20 Dollar pro Stunde, während der durchschnittliche Lohnsatz für
Möbelhersteller in China bei 2 Dollar pro Tag liegt.
Die fertigen Möbel werden mit Containerschiffen von Hongkong oder Shanghai nach Norfolk,
Virginia, verschifft, wo die Container dann per LKW zu den Lagerhäusern von Somerset in
Randolph County transportiert werden. Von diesem Standort aus beliefert Somerset den
Möbeleinzelhandel. Die Beschläge werden erst in den Einzelhandelsgeschäften an die
Möbeln montiert, um das Risiko einer Beschädigung während des Transports zu verringern.
Das Auftragsbearbeitungs- und -abwicklungssystem von Somerset weist eine große

Unsicherheit und Variabilität auf. Das gilt auch für alle Stufen der globalen Lieferkette. In den
USA dauert es zwischen 12 und 25 Tagen, bis das Unternehmen eine Bestellung bearbeitet
und an seine chinesischen Lieferanten weitergibt. Dieser Prozess umfasst die Entwicklung
einer Bedarfsprognose, die ein bis zwei Wochen dauern kann, die Umwandlung der
Prognose in einen Zeitplan für die Auftragsabwicklung und die anschließende Bestellung.
Sobald die Bestellung vom chinesischen Hersteller im Ausland bearbeitet wurde, was je nach
Anzahl der vorgenommenen Änderungen 10 bis 20 Tage dauern kann, dauert der
Fertigungsprozess etwa 60 Tage.
Der Logistikprozess im Ausland beginnt mit dem Transport der fertigen Möbelstücke von den
Produktionsstätten zu den chinesischen Häfen, was je nach Verfügbarkeit von LKWs und
Zeitplänen bis zu mehreren Wochen dauern kann. Weitere 5 bis 10 Tage werden benötigt,
um Versandcontainer zu organisieren und den Papierkram für den Versand vorzubereiten.
Allerdings müssen die Sendungen manchmal auf verfügbare Container warten, was zwischen
einem Tag und einer Woche dauern kann. Es gibt oft zu wenige Container in den Häfen, weil
große US-Importeure, wie z. B. die "Big W"-Discounter in den Vereinigten Staaten, alle
verfügbaren Container für ihren kontinuierlichen Strom von Überseelieferungen reservieren.
Sind erst einmal genügend Container gesichert, dauert es drei bis sechs Tage, um die
Container optimal zu beladen. Die Möbelstücke haben oft ungerade Abmessungen, die zu oft
nur teilweise gefüllten Containern führen. Seit dem 11. September 2001 können
stichprobenartige Sicherheitskontrollen von Containern den Versand um weitere ein bis drei
Wochen verzögern, und kleinere Unternehmen wie Somerset werden eher ausgiebig
kontrolliert als größere Verlader wie Big W, die die Hafenbehörden nicht mit Verzögerungen
verärgern wollen. Für die Reise von Übersee nach Norfolk werden 28 Tage benötigt. Im
Hafen angekommen, dauert es ein bis zwei Wochen, bis eine Sendung durch den Zoll ist und
auf LKWs für den Transport zum Lager von Somerset in Randolph County verladen wird, was
ein bis drei Tage dauert. Wenn eine Sendung eintrifft, kann es von einem Tag bis zu einer
Woche dauern, bis ein Container entladen ist, je nachdem, wie dringend die Bestellungen
der Filiale aus der Sendung erfüllt werden müssen.
Aufgrund der Schwankungen in der Lieferkette können sich die Lieferungen um bis zu 40 %
verzögern. Das Unternehmen ist stolz auf seinen Kundenservice und befürchtet, dass
verspätete Lieferungen an seine Kunden seiner Glaubwürdigkeit schaden und zu stornierten
Aufträgen und verlorenen Kunden führen werden. Gleichzeitig ist es sehr kostspielig,
überschüssige Bestände in den Lagern vorrätig zu halten, und da Somerset seine
Produktlinien so häufig umgestaltet, entsteht ein echtes Problem der Produktobsolens-zenz.
Somerset hat auch mit Qualitätsproblemen zu kämpfen. Die chinesischen Lieferanten

beschäftigen Qualitätsauditoren, die alle paar Wochen zwischen den Werken rotieren, um
Qualitätskontrolltests durchzuführen und den Herstellungsprozess mehrere Tage lang zu
überwachen, bevor sie ein anderes Werk besuchen. Allerdings haben Beschwerden von
Geschäften und einzelnen Kunden Somerset dazu gezwungen, praktisch jedes Möbelstück,
das es aus Übersee erhält, zu überprüfen, bevor es an die Geschäfte weitergeleitet wird. In
einigen Fällen haben sich Kunden beschwert, dass Tische und Stühle bei der Benutzung laut
knarren. Somerset entdeckte daraufhin, dass das Knarren durch Feuchtigkeitsunterschiede
zwischen den Standorten der chinesischen Fabriken und den geografischen Gebieten in den
Vereinigten Staaten, in denen die Möbel verkauft werden, verursacht wurde. Die
Beschaffung von Ersatzteilen (z. B. Schranktüren oder Tischbeine) gestaltet sich schwierig, da
die chinesischen Lieferanten nur bereit sind, Ersatzteile für die derzeit in Produktion
befindlichen Produktlinien zu liefern. Somerset gibt jedoch eine einjährige Garantie auf seine
Möbel, was bedeutet, dass sie oft Teile für ein Produkt benötigen, das nicht mehr produziert
wird. Selbst wenn Ersatzteile verfügbar waren, dauerte es zu lange, sie vom Lieferanten zu
bekommen, um einen zeitnahen Kundenservice zu gewährleisten.
a) Diskutieren Sie die globale Lieferkette von Somerset und mögliche Abhilfemaßnahmen
für die Probleme in der Lieferkette, einschließlich strategischer und taktischer
Änderungen, die die Leistung der Lieferkette des Unternehmens verbessern, die
Systemvariabilität reduzieren und die Qualität und den Kundenservice verbessern
könnten. (15P)
1. Problem: Zu häufige neue Produktlinien. Dies ist relativ leicht anzupassen, um den
weiten Lieferwegen Rechnung zu tragen. Auch denkbar, bestimmte Top-Seller immer im
Sortiment zu haben und von China kommen zu lassen.
2. Problem: Suboptimale Nutzung von Container-Volumen. Anpassung der Möbelgrößen
auf Container, allerdings würde dann ggf. der USP, nämlich die Verschnörkelungen etc.
ggf. teilweise verloren gehen. Also ggf. Zweiteilung in besonders geschnörkelte, die in
den USA produziert werden und Standard-Ware die aus China kommt.
3. Problem: Hohe Lagerkosten: Errichtung Distributionszentrum in günstigerer Lage kann
sich rentieren.
4. Problem: Qualitätsprobleme. Einstellung eigener Auditoren die dauerhaft in einem Werk
vor Ort bleiben.
5. Problem: Ersatzteil-Knappheit. Automatisch bei Produktion einen bestimmten
großzügigen Faktor für Ersatzteile kalkulieren, die in den USA gelagert werden (Kosten
für Ersatzteile sind zumindest geringer als für ganze Möbel)
6. Problem: Feuchtigkeitsunterschiede. Großes Problem da nicht ohne Weiteres lösbar bzw.
mit sehr hohen Kosten verbunden. Ggf. Anpassung der Feuchtigkeit in der Produktion
selbst und anschließend luftdichtes Verpacken?
7. Problem: Undurchsichtige Lieferzeiten führen zu Verzögerungen und Bullwhip-Effekt.
Ebenfalls sehr gewichtiges Problem, da es Kosten verursacht und Image-Probleme damit
einhergehen. Lösung wäre der Einsatz von zeitgemäßer Informationstechnologie, um an
möglichst präzise Daten zu gelangen, wann welche Lieferung eintrifft. Ebenso wäre eine
Kooperation mit den „Big W“ denkbar, sofern die Produktpalette interessant für diese zu
sein scheint (dies würde aber extrem auf die Marge und ggf. Image drücken).
8. Problem: Kein gutes / genaues Auftrags- und Abwicklungssystem. Lösung wäre eine
Standardisierung des Prozesses, um eine größere Kontinuität in die Bestellmengen und
Prozesse zu bekommen. Dies dürfte auch das Container-Problem etwas besser lösen,
wenn eine bestimmte Mindest-Menge an Containern immer reserviert / genutzt wird.
Alternativ kann hier auch eine Spedition genutzt werden, welche gute Kontakte in die
Region pflegt und effizientes Container-Management betreiben kann.
b) Bestimmen Sie für die Somerset Furniture Company die Produktvorlaufzeit, indem Sie
eine Zeitlinie von der Einleitung eines Kaufauftrags bis zur Produktlieferung
entwickeln. Diskutieren Sie die möglichen Transportarten und -kanäle des
Unternehmens in China und in die und innerhalb der Vereinigten Staaten sowie die
Wahrscheinlichkeit möglicher Probleme. Identifizieren und diskutieren Sie, wie
internationale Handelsspezialisten, Handelslogistikunternehmen und/oder
Internetbörsen Somerset dabei helfen könnten, die Produktvorlaufzeit und -variabilität
zu reduzieren. (15 P)
Zeitlinie aus Aufgabe, andere Lösungsansätze oben beschrieben. Wahrscheinlichkeit

möglicher Probleme geht m.M.n. nicht eindeutig aus Aufgabe hervor. Oder gibt es
hierfür eine Formel :D?
Anmerkungen AM:
- Aufzählen der einzelnen SC Aktivitäten zum Aufzeigen der Produktvorlaufzeit

- Bzw. Produktvorlaufzeit kann aufgrund der Schwankungen in der Lieferkette
(40%, teils einzelne Tage, teils mehrere Wochen) nicht genau bestimmt werden
- Beträgt definitiv mehrere Monate
- Lieferverzögerungen auf die man kaum Einfluss hat, wie stichprobenartige
Sicherheitskontrollen der Container / Zoll
- Lange Vorlaufzeiten verringern Reaktionsfähigkeit und erhöhen notwendigen
Bestand
- Verbesserung der Informations- und Kommunikationssysteme notwendig (bspw.
in Verbindung mit Internetbörse)  Echtzeitdaten für alle relevanten SC Akteure
- Zusammenarbeit mit Handelslogistikunternehmen  frühzeitige Verfügbarkeit
von LKWs und Containern (falls namhaft ggf. seltenere Kontrollen, s. Big W)
- Wechsel von Seefracht zu Luftfracht zwar deutlich schneller, aber durch erheblich
teurere Transportkosten (Möbel = größere Güter) eher nicht rentabel
- Kombination mit Maßnahmen aus Aufgabe a)
AUFGABEN SKRIPT
KAPITEL 2 – STRATEGIC FIT DONE
ENTSCHEIDUNGSPHASEN IN EINER SC DONE

Beispiele für die drei Ebenen? Am Beispiel Apple
Supply Chain Strategie oder Design: Hochpreis-Strategie des Endprodukts, Qualität statt
Kostendruck. Die Wettbewerbsstrategie ist es, sich von den Wettbewerbern in Puncto
Design und Qualität abzusetzen und somit ein Segment zu bedienen, welches andere
Wettbewerber unmöglich erreichen können. Dies geschieht durch einen höheren Preis, hohe
Marketing-Ausgaben und einen extremen Fokus auf den Kunden durch ideale
Benutzerfreundlichkeit der Produkte.
Supply Chain Planung: Die Planung geht über ein Jahr hinaus, es wird langfristig geplant.
Insbesondere für die geschäftskritischen und aktuell raren Chips werden langfristige
Verträge und Mindestliefermengen festgelegt, die Apple auch vor anderen Kunden geliefert
bekommen soll. Dafür ist Apple bereit etwas höhere Preise zu zahlen und langfristige
Verträge bei hohen Abnahmemengen einzugehen. Diese Taktik hat sich im Rahmen des
Chipmangels bewährt, indem zwar auch Apple zu wenige Chips zur Verfügung hatte, jedoch
priorisiert von seinen Lieferanten behandelt wurde.
Supply Chain Betrieb: Das Tagesgeschäft bzw. operative Geschäft ist stark von
Produktlebenszyklen bzw. der Einführung neuer Produkte geprägt. Um die Nachfrage
geschickt zu steuern und auch den Lieferanten die Möglichkeit zur Einstellung auf die Zyklen
zu geben, stellt Apple sein Flagschiff-Produkt iPhone in der Regel im September eines Jahres
vor. Dadurch besteht die Möglichkeit vorher auf diesen Monat hinzuarbeiten. Bei Problemen
agiert Apple schnell und betreibt Multisourcing. Gleichwohl ist die Qualität extrem wichtig,
sodass nicht jeder Lieferant in Frage kommt. Stimmt die Qualität allerdings und Apple
benötigt etwas kurzfristig ist man bereit bei Problemen etwas mehr zu zahlen als die
Wettbewerber, was man sich aufgrund deutlich höherer Margen auch leisten kann.
DISKUSSION DONE
1. Was sind Gründe für Unsicherheit auf
A) Kundenseite?
Wirtschaftliche Situation (mitgeschrieben auf Skript), Prognose der Nachfrage,
B) Lieferantenseite?
Preisschwankungen für Rohstoffe (mitgeschrieben auf Skript), ggf. politische
Situation / Embargo, ggf. notwendige Investitionen für ungenauen Zeitraum der
Nachfrage
C) aus einer Kombination der beiden Unsicherheiten?
Konsumneigung (mitgeschrieben auf Skript), Embargo, Politische Situation,
Strukturelle Nachfrage
2. Versuchen sie die Unterschiede zwischen den Branchen zu erklären – greifen Sie auf die
Erklärungsansätze SC-Treiber und SC-Strategien zurück.
Pharmaceutical: Höchste Operating Margin, da oft Produkte mit hohen Entwicklungskosten
und nicht alle funktionieren (Geld muss wieder „reingeholt“ werden). Verhältnismäßig
langer C2C-Cycle, da der Produktionsprozess teilweise komplex sein kann und es
entsprechend bis zum fließenden Umsatz dauern kann. Darüber hinaus aufgrund der Marge
nicht so relevant. Inventory turnover am geringsten, dies liegt vermutlich fast ausschließlich
an der Produkt-Kategorie. Hohe Sicherheitsbestände von bestimmten ggf.
lebensnotwendigen Medikamenten erforderlich und teilweise vertraglich festgehalten
(Wartezeiten, wenn bestimmtes Medikament nicht verfügbar ist = Tote oder erheblicher
Image-Verlust.). SG&A also die COGS (Kosten für Administration & Verkauf) sind
vergleichsweise hoch, was ebenfalls daran liegt, dass es um Pharma-Produkte geht. Diese
benötigen ausführliche Informationen und Gespräche und verursachen bei Generikern einen
hohen Marketingaufwand. Lobbyismus relevant und teuer.
Medical device manufactures: Alles recht ähnlich zu Pharma, jedoch noch höherer C2C
Cycle, da Produkte sehr komplex in der Herstellung sind und mit erheblicher Investition für
den Kunden verbunden sind. Kosten für Verkauf noch höher, da deutlich seltener ein
erfolgreiches Verkaufsgespräch geführt wird und eher jahrelang auf Großaufträge gearbeitet
wird. Lobbyismus relevant und teuer.
Consumer & packaged goods und auch food: Geringe Marge bei relativ hohem
Lagerumschlag. Es geht um Volumen das schnell verkauft wird und nicht um die Marge.
Allerdings sind die Güter nicht so teuer, sodass auch teilweise Lagerbestände vorhanden sein
können. Effizienz der SC ist wichtig. Auch die gängigen Zahlungsziele von ca. 30 Tagen sind
gut im C2C Cycle ersichtlich. Kosten bei Consumer & packaged goods sicherlich größtenteils
für Marketing, bei food daher etwas günstiger.
Consumer electronics: Wichtigster Unterschied ist Lagerumschlag mit 43,8 gigantisch oft.
Dies liegt jedoch einfach an den teuren Produkten, sodass mangels Liquidität der
Marktteilnehmer keine so hohen Lagerbestände aufgebaut werden. Hinzu kommen die
kürzer werdenden Produktlebenszyklen der Produkte, sodass die Gefahr besteht auf
Produkten sitzen zu bleiben. Marge und Kosten des Verkaufs gering, geht also auch eher
über Masse. Aufgrund der hohen Kosten ist hier ein geringes Zahlungsziel ebenfalls relevant
und daher niedriger C2C-Cycle.
Apparel: In der Mitte von allem, jedoch relativ hohe Kosten und schlechte Margen, als auch
langer C2C Cycle. Von diesen Zahlen her die wirtschaftlich vermeintlich unattraktivste
Branche.
Chemical / Automotive: Beide die geringsten Margen, Automotive noch geringer, relativ
hoher Lagerumschlag und relativ geringe Kosten für den Verkauf. Geschäft auch eher an
Volumen orientiert. C2C-Cycle mittel bis hoch, da vermutlich viel über größere Bestellungen
läuft, mit denen auch jeweils eine relativ hohe Investition verbunden ist.
3. Versuchen sie die Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen (Amazon und
Nordstrom, siehe Skript 2 Seite 21-23) zu erklären – greifen Sie auf die
Erklärungsansätze SC-Treiber und SC-Strategien zurück.
Insgesamt erkennbar, dass

Amazon 72,8 % COGS vom
Umsatz hat, während Nordstrom
nur 60,9% COGS. Daraus lässt
sich erkennen, dass Amazon
aggressiv wachsen will, viel
Marketingaufwand und
Wachstums-Investitionen.
Ebenfalls erkennbar, dass
Amazon, im Ergebnis nur 1 % des
Umsatzes als Operating Income
hat, während es bei Nordstrom
11 % sind. Vermutlich
konservativeres
Geschäftsmodell.
Nochmal zu erkennen, dass Income

bei Nordstrom höher, obwohl
deutlich geringerer Umsatz. Ebenfalls
ersichtlich, dass Amazon mehr Cash
und Short-Term Investments hat (8
mal so viel wie Nordstrom, bei nur 6
mal so viel Umsatz). Erkennbar dass
Wachstumschancen genutzt werden
sollen.
Deutlich höherer Goodwill bei Amazon

im Verhältnis zu den Assets (6,6% zu
2%). Erkennbar das Amazon auch
anorganisch wächst, da nur Goodwill
von gekauften Firmen aktiviert
werden darf. Amazon hat sehr viele
Ungefähr gleiches Verhältnis von
Liabilities und Equity, minimal bessere
Quote bei Amazon. Ebenfalls
ähnliches Verhältnis von Liabilities zu
Assets, beide ca. 75 % der Assets sind
Liabilities. Verhältnismäßig geringe
Long-Term Schulden bei Amazon, fast
gleich zu Nordstream, obwohl Amazon
viel größer ist.
Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass Amazon ein vermutlich stark expandierendes
Unternehmen ist, welches den eingenommenen Umsatz fast vollständig reinvestiert für
Marketing und Wachstums. Ebenfalls ersichtlich ist, dass Amazon sehr hohe Accounts
Payable hat, also seine Zahlungsziele nutzt, diese aber auch eingeräumt bekommt. Ebenfalls
auffällig sind trotz der ähnlichen Schulden die hohen Cash-Bestände, womit vermutlich
Markt-Opportunitäten genutzt werden sollen und beispielsweise Unternehmen aufgekauft
werden können. Dies bestätigt sich durch den im Verhältnis deutlich höheren Goodwill in
Amazons Bilanz, welcher nur bei gekauften Unternehmen angezeigt werden darf.
EXPERIMENT DONE
Nutzen das Excel-ROI Schema in Olat um zu sehen, wie sich die unterschiedlichen
Einflussgrößen auf den ROI auswirken.
Füge folgend einfach die Übersicht an, das ist doch gemeint und sollte reichen oder?!
KAPITEL 3 – DISTRIBUTIONSNETZWERKE & SC DESIGN
 Aufgaben aus dem Buch (Chopra, Chapter 5, 2. DryIce, 2. Sunchem, 7. Blue

Computers, 8. Hot and Cold)
DRYICE
DryIce, Inc., is a manufacturer of air conditioners that has seen its demand grow significantly.
The company anticipates nationwide demand for the next year to be 180,000 units in the
South, 120,000 units in the Midwest, 110,000 units in the East, and 100,000 units in the
West. Managers at DryIce are designing the manufacturing network and have selected four
potential sites—New York, Atlanta, Chicago, and San Diego. Plants could „have a capacity of
either 200,000 or 400,000 units. The annual fixed costs at the four locations are shown in
Table 5-5, along with the cost of producing and shipping an air conditioner to each of the
four markets. Where should DryIce build its factories and how large should they be?
SUNCHEM
Sunchem, a manufacturer of printing inks, has five manufacturing plants worldwide. Their
locations and capacities are shown in Table 5-6 along with the cost of producing 1 ton of ink
at each facility. The production costs are in the local currency of the country where the plant
is located. The major markets for the inks are North America, Europe, Japan, South America,
and the rest of Asia. Demand at each market is shown in Table 5-6. Transportation costs
from each plant to each market in U.S. dollars are shown in Table 5-6. Management must
come up with a production plan for the next year.
If exchange rates are expected as in Table 5-7, and no plant can run below 50 percent of
capacity, how much should each plant produce and which markets should each plant
supply?
If there are no limits on the amount produced in a plant, how much should each plant
produce?
Can adding 10 tons of capacity in any plant reduce costs?
How should Sunchem account for the fact that exchange rates fluctuate over time?
BLUE COMPUTERS
Blue Computers, a major server manufacturer in the United States, currently has plants in
Kentucky and „Pennsylvania. The Kentucky plant has a capacity of 1 million units a year, and
the Pennsylvania plant has a capacity of 1.5 million units a year. The firm divides the United
States into five markets: northeast, southeast, midwest, south, and west. Each server sells
for $1,000. The firm anticipates a 50 percent growth in demand (in each region) this year
(after which demand will stabilize) and wants to build a plant with a capacity of 1.5 million
units per year to accommodate the growth. Potential sites being considered are in North
Carolina and California. Currently the firm pays federal, state, and local taxes on the income
from each plant. Federal taxes are 20 percent of income, and all state and local taxes are 7
percent of income in each state. North Carolina has offered to reduce taxes for the next 10
years from 7 percent to 2 percent. Blue Computers would like to take the tax break into
consideration when planning its network. Consider income over the next 10 years in your
analysis. Assume that all costs remain unchanged over the 10 years. Use a „discount factor
of 0.1 for your analysis. Annual fixed costs, production and shipping costs per unit, and
current regional demand (before the 50 percent growth) are shown in Table 5-12.
If Blue Computers sets an objective of minimizing total fixed and variable costs, where
should it build the new plant? How should the network be structured?
If Blue Computers sets an objective of maximizing after-tax profits, where should it build the
new plant? How should the network be structured?
HOT AND COLD
„Hot&Cold and CaldoFreddo are two European manufacturers of home appliances that have
merged. Hot&Cold has plants in France, Germany, and Finland, whereas CaldoFreddo has
plants in the United Kingdom and Italy. The European market is divided into four regions:
north, east, west, and south. Plant capacities (millions of units per year), annual fixed costs
(millions of euros per year), regional demand (millions of units), and variable production and
shipping costs (euros per unit) are as shown in Table 5-13.
Each appliance sells for an average price of 300 euros. All plants are currently treated as
profit centers, and the company pays taxes separately for each plant. Tax rates in the various
countries are as follows: France, 0.25; Germany, 0.25; Finland, 0.3; UK, 0.2; and Italy, 0.35.
Before the merger, what is the optimal network for each of the two firms if their goal is to
minimize costs? What is the optimal network if the goal is to maximize after-tax profits?
After the merger, what is the minimum cost configuration if none of the plants is shut down?
What is the configuration that maximizes after-tax profits if none of the plants is shut down?
After the merger, what is the minimum cost configuration if plants can be shut down
(assume that a shutdown saves 100 percent of the annual fixed cost of the plant)? What is
the configuration that maximizes after-tax profits?
KAPITEL 4 – PROGNOSEN
BESTIMMTUNG DER SAISONFAKTOREN DONE

St = Bt / Pt = Saisonfaktor für Teilperiode t
Im Beispiel
Bt=2 = 13000
P t=2 = 18439 + (524)(2) = 19487
St=2 = 0,67 (13.000/19.487)
Zahl der Saisonfaktoren = Periodizität
durchschnittlicher Werte für SF (n Teilperioden) = durchschnittlicher Saisonfaktor
BEISPIELAUFGABE – GLEITENDER DURCHSCHNITT (CHOPRA) DONE

Der vom DEFRA veröffentlichte Agrarmarktbericht gibt die wöchentlichen Verkäufe von
"Weizengetreide" in Großbritannien für die vier Wochen im April 2009 mit 38, 35, 77 und
90 Tausend Tonnen an. Berechnen Sie die Absatzprognose für die erste Maiwoche unter
Verwendung eines gleitenden Durchschnitts über vier Perioden. Wie groß ist der
Prognosefehler, wenn der Verkauf in der ersten Maiwoche bei 80 Tausend Tonnen liegt?
Analyse:
Wir machen die Prognose für Periode 5 (erste Maiwoche) am Ende von Periode 4 (letzte
Aprilwoche). Wir nehmen also an, dass die aktuelle Periode t = 4 ist. Unser erstes Ziel ist es,
das Niveau in Periode 4 zu schätzen.
L4 = (D1 + D2 + D3 + D4)/4 = (38 + 35 + 77 + 90)/4 = 60
Die Vorhersage der Nachfrage für Periode 5 wird wie folgt ausgedrückt:
F5 = L4 = 60 Tausend Tonnen
Da der Verkauf in Periode 5, D5, 80 beträgt, ergibt sich ein Prognosefehler für Periode 5 von
E5 = F5 - D5 = 60 - 80 = -20
Nach Beobachtung der Nachfrage in Periode 5 ergibt sich die revidierte Schätzung des
Niveaus für Periode 5 wie folgt
L5 = (D2 + D3 + D4 + D5)/4 = (35 + 77 + 90 + 80)/4 = 70,5
BEISPIELAUFGABE – EXPONENTIELLE GLÄTTUNG ERSTER ORDNUNG (CHOPRA)

DONE
Der vom DEFRA veröffentlichte Agrarmarktbericht gibt die wöchentlichen Verkäufe von
"Weizengetreide" in Großbritannien für die vier Wochen im April 2009 mit 38, 35, 77 und
90 Tausend Tonnen an.
Berechnen Sie die Absatzprognose für Periode 1 (erste Aprilwoche) unter Verwendung
einer einfachen exponentiellen Glättung mit tα =0.1
Analyse:
In diesem Fall haben wir Nachfragedaten für n = 4 Perioden. Unter Verwendung von
ergibt sich folgende Formel:
Die Vorhersage für Periode 1 (unter Verwendung von Gleichung 7.12) ist somit gegeben
durch
F1 = L0 = 60
Die beobachtete Nachfrage für den Zeitraum 1 ist D1 = 38. Der Prognosefehler für den
Zeitraum 1 ist gegeben durch
E1 = F1 - D1 = 60 - 38 = 22
Mit α = 0,1 ist die revidierte Schätzung des Niveaus für Zeitraum 1 gegeben durch
L1 = αD1 + (1 - α)L0 = (0,1 * 38) + (0,9 × 60) = 57,8
( man fügt dann immer das Ergebnis weiter ein bis man zu dem Zeitraum kommt, den man
will)
Beachten Sie, dass die Schätzung des Niveaus für Periode 1 niedriger ist als für Periode 0,
weil die Nachfrage in Periode 1 niedriger ist als die Prognose für Periode 1. Wir erhalten also
F3 = 55,52, F4 = 57,67 und F5 = 60,90. Die Prognose für den Zeitraum 5 beträgt also 60,90.
BEISPIELAUFGABE – HOLT’S MODEL (CHOPRA) DONE

Die Japanische Zentrale für Tourismus hat in den letzten zehn Jahren einen konstanten
Anstieg der Besucherzahlen in Japan verzeichnet. Zum Beispiel betrug die Zahl der
Besucher aus anderen asiatischen Ländern nach Japan im Zeitraum 2002-2007 jährlich
3.417.774; 3.511.513; 4.208.095; 4.627.478; 5.247.125; und 6.130.262. Prognose der
Besucherzahlen für 2008 mit trendkorrigierter exponentieller Glättung mit α = 0,1, β = 0,2
Analyse:
Der erste Schritt besteht darin, mittels linearer Regression erste Schätzungen des Niveaus
und des Trends zu erhalten. Die Schätzung des Ausgangsniveaus L0 wird als
Abschnittskoeffizient und der Trend T0 als variabler Koeffizient (oder die Steigung) ermittelt.
Aus den gegebenen Daten erhalten wir:
L0 = 2.604.842 und T0 = 548.247
Die Vorhersage für den Zeitraum 1 (2002) lautet also wie folgt
F1 = L0 + T0 = 2.604.842 + 548.247 = 3.153.089
Die beobachtete Nachfrage für Periode 1 ist also D1 = 3.417.774. Der Fehler für Zeitraum 1
ist gegeben durch
E1 = F1 - D1 = 3.153.089 - 3.417.774 = -264.685
Mit α = 0,1, β = 0,2 ist die revidierte Schätzung von Niveau und Trend für Periode 1 gegeben
durch
L1 =αD1+(1-α)(L0+T0)=(0.1×3.417.774)+(0.9×3.153.089)= 3.179.558
T1=β(L1-L0)+(1-β)T0=0.2×(3.179.558-2.604.842)]+(0.8×548.247)= 553.541
Daraus folgt,
F2 = L1 + T1 = 3.179.558 + 553.541 = 3.733.099
Wenn wir auf diese Weise fortfahren, ergibt sich für den Zeitraum 7 eine Prognose von
F7 = L6 + T6 = 6.439.353
BEISPIELAUFGABE – WINTERS MODELL (CHOPRA) DONE

Betrachten Sie die Tahoe-Salz-Nachfragedaten in Tabelle 7-1. Prognostizieren Sie die
Nachfrage für Periode 1 mit trend- und saisonbereinigter exponentieller Glättung mit α =
0,1, β = 0,2, γ = 0,1.
Analyse:
Wir erhalten die anfänglichen Schätzungen von Niveau, Trend und saisonalen Faktoren
genau wie im statischen Fall. Sie werden wie folgt ausgedrückt:
L0 = 18.439 T0 = 524 S1 = 0,47 S2 = 0,68 S3 = 1,17 S4 = 1,67
Die Prognose für Periode 1 ist somit gegeben durch
F1 = (L0 + T0)S1 = (18.439 + 524)0,47 = 8.913
Die beobachtete Nachfrage für Zeitraum 1 ist D1 = 8.000. Der Prognosefehler für Zeitraum 1
ist somit gegeben durch
E1 = F1 - D1 = 8.913 - 8.000 = 913
Mit α = 0,1, β = 0,2, γ = 0,1 ergibt sich die revidierte Schätzung des Niveaus und des Trends
für Periode 1 und des saisonalen Faktors für Periode 5 wie folgt
L1= α(D1/S1)+(1-α)(L0+T0)= [0.1×(8,000/0.47)]+[0.9×(18,439+524)]=18,769
T1= β(L1-L0)+(1-β)T0=[0.2×(18.769-18,439)]+(0.8×524)=485
S5= γ(D1/L1)+(1-γ)S1=[0.1×(8,000/18,769)]+(0.9×0.47)=0.47
Die Vorhersage der Nachfrage für Periode 2 ist somit gegeben durch
F2 = (L1 + T1)S2 = (18.769 + 485) × 0,68 = 13.093
INFORMATIONSBEDARF FÜR DIE AGGREGIERTE PLANUNG IN EINER SC DONE

Unterschiede zwischen USA und Deutschland im Herangehen an flexible Produktion?
USA
 Durch niedrigere Arbeitnehmerrechte: höhere Fluktuation innerhalb der Unternehmen,
um Produktion anzupassen (Hire & Fire)
 Geringere Produktivität durch Einsetzen von angelernten Arbeitnehmern in der
Produktion
Deutschland
 Nutzen von Zeitarbeitsfirmen
 Hohe Produktivität durch ausgebildete Fachkräfte (bedeutet gleichzeitig Invest der Firmen
in Mitarbeiter und Produktivität)
 In Krisenzeiten: Unterstützung des Staates (Kurzarbeit etc.) damit Unternehmen
Fachkräfte halten können
STRATEGIEN FÜR DIE AGGREGIERTE PLANUNG IN EINER SUPPLY CHAIN

Vor- und Nachteile der Optionen?
 Siehe in SCM_Zusammenfassung_Skript+Buch_Laura Tabelle am Ende von Kapitel
Prognosen und aggregierte Planung einer Supply Chain (S. 105)
Kosten?

Praktische Gesichtspunkte und Grenzen?


KAPITEL 5 – ASPEKTE INTERNATIONALER SCS
OFFSHORING-ENTSCHEIDUNGEN: TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO)

https://www.youtube.com/watch?v=yGkWnjG1bT8 à Beispiel Video zu landed costs
KAPITEL 6 – SALES AND OPERATIONS PLANNING (S&OP)
MATERIALBEDARFSERMITTLUNG
KAPITEL 7A – BESTÄNDE IN DER SC
OPTIMALE LOSGRÖ ẞ E/ OPTIMALE BESTELLHÄUFIGKEIT DONE

D = 12,000 Computer pro Jahr
Produktpreis C = € 500
Bestandskostensatz = 20 %
Fixe Bestell- und Lieferkosten S = € 4000/Bestellung
a) Berechnen sie Q*, n*, den mittl. Bestand und die Gesamtkosten/Jahr
Q* = Wurzel ((12,000*4.000*2)/(0.2*500)) = ca. 980
N* = Wurzel ((12,000*0.2*500)/(2*4000)) = ca. 13
Mittl. Bestand = Q*/2 = 490
Gesamtkosten = 500*12,000 + (12,000/980)*4000+(980/2)*0.2 = 6,049,078 €
b) berechnen sie den mittl. Bestand und die Gesamtkosten/Jahr für Q=200 (um den
Lagerbestand zu reduzieren)
mittl. Bestand = 200/2 =100
TC = 12,000*500+(12,000/200)*4000+(200/2)*0.2 = 6,240,020
SKALENEFFEKTE IM SCM DONE
Was sind die optimalen Bestellmengen bzw. die optimale Lieferfrequenz?
N* = Wurzel ((12000*0,2*500+1200*0,2*500+120*0,2*500)/2*7.000))= ca.10
Q* (S)=12000/10 = 1200 Q* (M)=1200/10 = 120 Q* (L)=120/10 = 12
Ohne Aggregation:
AUFGABE – OPTIMALE LOSGRÖ ẞ E (CHOPRA) DONE
Die Nachfrage nach dem Deskpro-Computer bei Best Buy beträgt 1.000 Stück pro Monat.
Best Buy entstehen bei jeder Bestellung feste Kosten für Auftragserteilung, Transport und
Wareneingang in Höhe von 4.000 $. Jeder Computer kostet Best Buy 500 $ und der
Einzelhändler hat jährliche Haltekosten von 20 Prozent. Berechnen Sie die Anzahl der
Computer, die der Filialleiter in jeder Nachschubcharge bestellen sollte.
Analyse:
In diesem Fall hat der Marktleiter die folgenden Inputs:
Jahresbedarf, D = 1.000 × 12 = 12.000 Einheiten

Auftragskosten pro Los, S = $4.000
Stückkosten pro Computer, C = $500
Haltekosten pro Jahr als Bruchteil der Stückkosten, h = 0,2
Unter Verwendung der EOQ-Formel ist die optimale Losgröße:
 jeder Computer verbringt also durchschnittlich 0,49 Monate bei Best Buy, bevor er
verkauft wird, weil er in einer Charge von 980 Stück gekauft wurde.
OPTIMALE LOSGRÖ ẞ E BEI MENGENRABATT DONE

Handelsprodukt: Flaschen
Berechnen sie die optimale Bestellmenge
1. Q*(höchster Mengenrabatt) = Wurzel ((120000*2*100)/(0,2*2,92))=6,410  nicht opt.

2. TC = 120.000*2,92+(120.000/9.999)*100+(9.999/2)*0,2*2,92 = 352.600
3. Q*(mittl. Mengenrabatt) = Wurzel ((120000*2*100)/(0,2*2,96))=6,367  optimal!
TC = 120.000*2,96+(120.000/6,367)*100+(6,367/2)*0,2*2,96 = 357.721
4.  9.999 bestellen, da geringere Kosten als 6,367
Beispielaufgabe: Mengenrabatte – durchgerechnete Rabatte (Chopra)
Drugs Online (DO) ist ein Online-Händler für verschreibungspflichtige Medikamente und
Nahrungsergänzungsmittel. Vitamine machen einen bedeutenden Prozentsatz seines
Umsatzes aus. Die Nachfrage nach Vitaminen beträgt 10.000 Flaschen pro Monat. DO
entstehen bei jeder Bestellung von Vitaminen beim Hersteller feste Kosten für
Auftragserteilung, Transport und Wareneingang in Höhe von 100 USD. DO entstehen
jährliche Lagerkosten in Höhe von 20 Prozent. Der Hersteller verwendet das folgende
Preisschema für alle Stückrabatte. Berechnen Sie die Anzahl der Flaschen, die der DO-
Manager in jeder Charge bestellen sollte.
BEISPIELAUFGABE: PROMOTIONEN (CHOPRA) DONE
DO ist ein Einzelhändler, der Vitaherb, ein beliebtes Vitamin-Nahrungsergänzungsmittel,
vertreibt. Die Nachfrage nach Vitaherb beträgt 120.000 Flaschen pro Jahr. Der Hersteller
berechnet derzeit 3 $ pro Flasche, und DO entstehen jährliche Lagerkosten von 20 %. DO
bestellt derzeit in Partien von Q* = 6.325 Flaschen. Der Hersteller hat einen Rabatt von
$0,15 für alle Flaschen angeboten , die im kommenden Monat von Einzelhändlern geordert
werden.
Wie viele Flaschen Vitaherb sollte DO zum Aktionspreis bestellen?
Analyse:
Wenn es keine Werbeaktion gibt, bestellt DO in Losgrößen von Q* = 6.325 Flaschen. Bei einer
monatlichen Nachfrage von D = 10.000 Flaschen bestellt DO normalerweise alle 0,6325
Monate. Ohne die Handelsaktion ergibt sich folgendes Bild:
Während der Aktion sollte DO eine Bestellung für eine Losgröße von 38.236 (statt der
normalen Bestellung von 6.325) aufgeben um von dem Preisnachlass zu profitieren.
Infolge dieses forward buys wird DO in den nächsten 3,8236 Monaten keine Bestellung
aufgeben (ohne Terminkauf hätte DO in diesem Zeitraum weitere 31.912/6.325 = 5,05
Bestellungen für jeweils 6.325 Flaschen aufgegeben). Dabei ist zu beachten, dass ein Rabatt
von 5 Prozent die Losgröße um mehr als 500 Prozent steigen lässt.
KOORDINATION VON UNTERSCHIEDLICHEN LOSGRÖ ẞEN IN DER SC DONE
Q*EZH = Wurzel ((120000*2*100)/(0,2*3)) = 6325

Q*H = Wurzel ((120000*2*250)/(0,2*2)) =12.247
TC EZH (Q*EZH) = 120.000*3+(120.000/6.325)*100+(6325/2)*0,2*3= 363.795
TC H (Q*EZH) = 120.000*2+(120.000/6.325)*250+(6325/2)*0,2*2= 246.008
TC EZH (Q*H) =120.000*3+(120.000/12.247)*100+(12.247/2)*0,2*3= 364.654
TC H (Q*H) = 120.000*2+(120.000/12.247)*250+(12.247/2)*0,2*2= 244.899
Kosten der Supply Chain für beide Fälle?
TC SC (Q*EZH)= 100*(120.000/6325)+( 6325/2)*0,2*3 + 250 * (120.000/6325)+

( 6325/2)*0,2*2 = 3.795 + 6.008 = 9803
TC SC (Q*H)= 100*(120.000/12.247)+( 12.247/2)*0,2*3 + 250 * (120.000/12.247)+
( 12.247/2)*0,2*2 = 4654 + 4899 = 9553
Optimal Losgröße für die SC = ?
Q*SC = Wurzel ((120000*2*(100+250))/(0,2*(2+3)) = 9165
Gesamte Supply Chain Kosten = ?
TC SC = 100 * (120.000/9165) + ( 9165/2)*0,2*3 + 250 * (120.000/9165)+( 9165/2)*0,2*2 =

4059 + 5106= 9165
Ersparnisse einer koordinierten Lösung?
9803-9165 = 638€ bzw. 9553-9165 = 388€
Möglichkeiten für ein effektives Preisschema:
- Ein Teil der Fixkosten wird dem Einzelhändler in Rechnung gestellt

- Mengenrabatt, basierend auf der Kostendifferenz des Einzelhändlers zwischen Q* EZH und
Q*H ; proportionale Preisreduktion ab der Menge Q*H
Machen Sie Vorschläge für ein effektives Preisschema für beide Ansätze!
KURZFRISTIGE RABATTE: PROMOTIONEN KAUFAKZELERATION DONE
Wie hoch ist die Kaufakzeleration?

Qd = (0,15*120.000)/(3-0,15)0,2 + (3*6324)/(3-0,15) = 38.236
Qd-Q* = 38.236-6.324 = 31.912
SICHERHEITSBESTAND FÜR EINEN ZYKLUSBEZOGENEN LIEFERSERVICEGRAD (CSL)
BERECHNUNG DES STÜCKSERVICE

SICHERHEITSBESTAND FÜR EINEN GEWÜNSCHTEN STÜCKSERVICE
EINFLUSS VON LIEFERZEITSCHWANKUNGEN
EINFLUSS DER AGGREGATION

Autohändler mit 4 Standorten (disaggregiert)
D = 25 Autos; σD = 5 Autos; L = 2 Wochen; gewünschter CSL=0,90
Wie hoch ist der Sicherheitsbestand des Händlers insgesamt an allen vier Standorten?
Wie hoch ist der Sicherheitsbestand des Händlers bei Aggregation an einem Standort?
KAPITEL 7B – PRODUKTVERFÜGBARKEIT UND GEWINN IN DER SC

BEISPIELAUFGABE: BERECHNUNG DER KOSTEN VON FEHLBESTÄNDEN AUS DER
LAGERHALTUNGSPOLITIK (CHOPRA) DONE
Die wöchentliche Nachfrage nach Waschmittel bei Walmart ist normalverteilt, mit einem
Mittelwert von D = 100 Gallonen und einer Standardabweichung von σD = 20. Die
Wiederbeschaffungszeit beträgt L = 2 Wochen. Der Marktleiter von Walmart bestellt 400
Gallonen, wenn der verfügbare Bestand auf 300 Gallonen sinkt. Jede Gallone Waschmittel
kostet 3 $. Die Haltekosten, die Walmart entstehen, betragen 20 %. Wenn die gesamte
nicht gedeckte Nachfrage zurückgestellt und auf den nächsten Zyklus übertragen wird,
bewerten Sie die Kosten der Bevorratung, die sich aus der aktuellen Auffüllpolitik ergeben.
Analyse:
Das bedeutet, dass die derzeitige CSL von 0,9998 optimal ist, wenn jede fehlende Gallone
Waschmittel Walmart $230,77 kostet. In diesem speziellen Beispiel kann man behaupten,
dass der Filialleiter zu viele Bestände führt, da die Kosten für einen Fehlbestand an
Waschmittel wahrscheinlich nicht 230,77 $ pro Gallone betragen.
BEISPIELAUFGABE: EVALUIERUNG DES OPTIMALEN SERVICELEVELS BEI

UNBEFRIEDIGTER NACHFRAGE (CHOPRA) DONE
Betrachten Sie die Situation in der Beispielaufgabe vorher, aber gehen Sie davon aus, dass
die gesamte Nachfrage während eines Lagerausfalls verloren geht. Nehmen Sie an, dass die
Kosten für den Verlust einer Nachfrageeinheit $2 betragen. Bewerten Sie den optimalen
Zyklus-Servicegrad, den der Filialleiter von Walmart anstreben sollte.
Der Filialleiter von Walmart sollte einen Servicegrad von 98 Prozent anstreben.
L.L. BEAN BEISPIEL – SKIJACKEN SAISONAL

Entscheidung über Bestellmenge zu Beginn der Saison, keine Nachbestellung möglich
Bestellung nur als 100er Pack
Vereinfacht – Bedarf auch immer ein Mehrfaches von 100
Einkaufspreis Jacken c = 55 $
Verkaufspreis Jacken p = 100 $
Gewinn pro verkaufter Jacke p – c = 55 $
(Erlös unverkaufte Jacke bei Outlet s = 50 $)
Transport/Lagerkosten unverkaufte Jacke Outlet c = 10 $
 Erlös unverkaufte Jacke daher s = 40 $
Kosten unverkaufter Jacken = s – c = 40 €
Unternehmen bestellt derzeit 1000 Stück (10 x 100)
Verteilung Bedarf pro Saison bei L. L. Bean

Erwarteter marginaler Gewinn von 100 zusätzlichen Jacken
Erwarteter Gewinn als Funktion der Bestellmenge bei L. L. Bean
SAISONALE ARTIKEL MIT EINMALBESTELLUNG – OPTIMALES SERVICELEVEL

Wie gehen sie vor, wenn es Mengenrabatte gibt?
KAPITEL 8 – BESCHAFFUNGSMANAGEMENT (SOURCING)
EINFLUSS DES BESCHAFFUNGSMANAGEMENTS AUF DIE FINANZERGEBNISSE DONE

Target Corporation
Gewinnmarge (ROS) - das Verhältnis von Umsatz zum Gewinn
Return on Sales (ROS) (prozentual)

= Gewinn/Umsatz∗100
=Vorsteuergewinn/Sales*100
= 6,001/65,786*100
= 9.12 %
Return on assets (ROA) – finanzielle Leistung als das Verhältnis Gewinn/Anlagevermögen
Return on Assets (ROA)
= (Net) Income/Total assets*100
= Vorsteuergewinn/Anlagevermögen*100
= 6,001/16,895*100
= 35,33 %
LEISTUNGSKRITERIEN BEISPIEL KRANKENHAUS DONE

Ein Krankenhaus betreibt zwei Dialysemaschinen. In jeder Maschine muss alle zwei Wochen
ein Spezialventil ausgetauscht werden, der Bedarf dafür beträgt also 50 Stück pro Jahr. Zwei
mögliche Lieferanten bieten folgende Preis und Qualität:
Auswirkung eines defekten Ventils: Unterbrechung der Behandlung
• Neue Ablaufplanung und Probleme mit der Abfertigung

• Verringerung der effektiven Dialysekapazität
• Mögliche medizinische Notfälle
= geschätzte Kosten € 1.000 pro Vorfall
Gesamtkosten der Beschaffung von 50 Ventilen (TCO) ?

AUFGABE BOEING
• Diskutieren Sie das Beispiel von Boeing und deren Beschaffungsstrategie. Welche
Strategie wurde verfolgt? Welche Probleme traten auf?
• Vergleichen sie mit den Kriterien der Theorien!
• Welche Bedeutung hat das Timing?
• Diskutieren Sie den Einfluss auf die Ergebnisse des Unternehmens.
• Was sollte ein Technologieunternehmen beim Outsourcing und der
Lieferantenauswahl beachten?
AUFGABE WALMART
• Diskutieren Sie das Beispiel von Walmart und deren Beschaffungsstrategie. Welche
Aktivitäten wurden outgesourct? Vergleichen sie mit den Kriterien der Theorien!
• Diskutieren Sie den Einfluss auf die Ergebnisse des Unternehmens.
• Welche Aktivitäten kann/sollte der Handel in oder outsourcen?
KAPITEL 9 – NACHHALTIGKEIT IN DER SC
METHODEN: RICHTLINIEN
Vorgaben für das Vorgehen und Verhalten der Manager und Mitarbeiter
Robert Bosch GmbH:
"Wir respektieren das Gesetz und handeln verantwortungsbewusst."

"Wir respektieren und verteidigen die Würde jedes Einzelnen."
"Wir handeln im besten Interesse von Bosch."
"Wir halten vertrauliche Informationen geheim und gehen verantwortungsvoll mit sensiblen
Daten um."
"Unser Verhalten ist von Fairness und Integrität geprägt."
"Wir dulden keine Korruption."
"Wir sind uns unserer Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft bewusst."
"Wir sprechen offen über Risiken und Ungewissheiten."
Coca Cola
Schützen, was uns gehört

 Wir schützen nicht-öffentliche Informationen
 Wir schützen das Unternehmensvermögen
 Wir führen genaue Aufzeichnungen
 Wir verhindern Geldwäsche
Wir demonstrieren Rechenschaftspflicht
 Wir vermeiden Interessenkonflikte
 Wir gehen verantwortungsvoll mit Geschenken, Mahlzeiten und Bewirtung um
 Wir bauen transparente Beziehungen auf
Fairer Umgang mit anderen
 Wir konkurrieren fair
 Wir halten uns an die Gesetze zur Einhaltung von Handelsbestimmungen
 Wir dulden keine Bestechung
 Wir handeln nicht auf der Grundlage von Insiderinformationen
 Wir befolgen die Gesetze zum Datenschutz
Wir kümmern uns um unsere Gemeinden
 Wir respektieren die Menschenrechte
 Wir zeigen, dass wir uns kümmern
Wovon ist die Wirksamkeit der Richtlinien abhängig?
Einfach Stichpunkte die mir (JH) einfallen, weil es dazu nicht wirklich was in die Folien gibt:
- Wie gut werden diese Richtlinien kommuniziert und kontrolliert?

- Spiegelt die Unternehmenskultur und das Verhalten des Managements diese Integrität
auch wider? Passt es zum Unternehmen?
- Entsprechen die Richtlinien meinem Wertesystem oder sind zumindest damit vereinbar?
- Wie wird ein Nicht-Einhalten sanktioniert?
- Wie wird intern mit personalinternen Informationen umgegangen? Ich kann von meinem
Mitarbeiter nicht seriös verlangen vertraulich mit Informationen umzugehen, wenn dies
schon unternehmensintern nicht gelebt wird.
- Verstoßen die Richtlinien gegen ein Gesetz? Wenn beispielsweise der Staat bestimmte
Informationen braucht, muss ich diese dann nicht ggf. herausgeben?
KAPITEL 10 – LOGISTIK
ÜBUNG LAGERUNG DONE

Identifizieren Sie Lagersituationen für Blocklager, Hochregallager, Fachbödenlager, Umlauf
und Verschieberegallager anhand der Faktoren:
- Bedarf pro Zeit

- Anlieferungs- und Entnahmemuster
- Größe der Artikel/Verpackungseinheiten
- Gewicht der Artikel/Verpackungseinheiten
- Lagerfunktion
Blocklager Hochregallage Fachbodenlager Umlauf-/

r Verschieberegal
Bedarf pro Zeit Gering Gering Hoch Hoch
Anlieferungs- ? ? ? ?
und
Entnahmemust
er
Größe der Große Artikel Große Artikel Kleinere Artikel Kleinere Artikel
Artikel
Gewicht der Schwere Leichtere Leichtere Artikel Leichtere Artikel
Artikel Artikel Artikel
Lagerfunktion Konservierung Konservierung Bereitstellung Bereitstellung
? ? /Kommissionieru /Kommissionieru
ng ng
ÜBUNGEN (AUS OLAT)
ÜBUNG 1 SCM: SCOR – MODELL ANWENDUNG ALNATURA GMBH
Der Markt für Bio-Lebensmittel in Deutschland wuchs im Jahr 2015 um 11,1 % und im Jahr
2016 um weitere 9,9 % auf EUR 9,48 Mrd. Damit lag 2016 der Anteil von Bio-Lebensmitteln
am Lebensmittelmarkt bei ca. 5,4 %. Der Markt für Bio-Lebensmittel in Deutschland teilt sich
in zwei wesentliche Marktsegmente auf: Im Lebensmitteleinzelhandel, inklusive der
Drogeriemärkte werden ca. 58,0 % des Umsatzes mit Bio-Lebensmitteln erwirtschaftet, der
Anteil des Bio-Fachhandels beträgt ca. 30,0 %.
Eines der größten Unternehmen ist die Alnatura GmbH (2.900 Mitarbeiter , ca. 800 Mio €
Umsatz in 2016/17) vertreibt Bio-Lebensmittel, - Kosmetik und Kleidung. Die Waren
(Trockensortiment) werden als Originalware (etwa 50 % des Umsatzes) oder als
Handelsmarke Alnatura (ca. 50 % Umsatzanteil, ca. 1200 Produkte) von
Zulieferunternehmen hergestellt und abgepackt und an das Alnatura Distributionszentrum
mit 50.000 Palettenstellplätzen in Bickenbach/Bergstrasse geliefert.
Für die Alnatura-Einzelhandelsfilialen (derzeit etwa 116 Filialen in 11 deutschen
Bundesländern, sowie 5 in der Schweiz, gelegen in Groß- und Mittelstädten) des
Unternehmens im Zentralbereich (ca. 200 km rund um das Zentrallager) werden die Waren
dort kommissioniert und von einem Logistikdienstleister (AG Wert Partner) ausgeliefert.
Sonstige Filialen werden mit Waren aus dem Distributionszentrum über 5 regionale
Großhändler für Bio-Lebensmittel und deren Distributionszentren beliefert. Frischwaren wie
Obst und Gemüse werden in die Filialen über die AG Wert Partner bezogen und beliefert.
Backwaren, Fleisch und z.T. Obst und Gemüse werden über regionale Erzeuger direkt an die
Filialen geliefert.
Tiefkühlkost, Kosmetik und Kleidung werden von den Großhändler, bei denen Alnatura
GmbH ordert, an die Filialen geliefert.
Die „Handelspartner“ (Einzelhändler, die Waren von Alnatura in ihren Geschäften verkaufen
– z.B. DM, Budni, Hit, Migros, Edeka u.a.) werden ebenfalls aus dem Zentrallager beliefert.
Insgesamt sind Alnatura Produkte in etwa 14.000 Verkaufsstellen in Europa erhältlich Die
Waren werden an die jeweiligen Distributionszentren geliefert, als Variante bei bestimmten
Einzelhandelsketten auch direkt in deren Filialen.
Waren für den Online-Lebensmittelhandel werden an das Logistikzentrum von

gourmondo.de in Hannover geliefert. Gourmondo wickelt die Bestellungen ab, die aber über
einen Alnatura Online.shop erfolgen.
Fragen zur SC-Konfiguration:
1. Benennen Sie die verschiedenen Geschäftsmodelle und SC-Varianten, über die

Alnatura GmbH seine Waren vertreibt.
2. Zeichnen Sie ein SCOR Diagramm mit den verschiedenen Akteuren, unterscheiden Sie
Informations-, Güter- und Zahlungsflüsse. Machen Sie die unterschiedlichen SC-
Konfigurationen deutlich.
3. Diskutieren sie Gründe, warum das Unternehmen diese unterschiedlichen SC

Konfigurationen parallel betreibt.
4. Warum werden die Online-Bestellungen nicht über Bickenbach abgewickelt?
ÜBUNG 2 KENNZAHLEN – DIE SUPPLY CHAIN VON APPLE INC. 2015
In der folgenden Tabelle finden Sie die Finanzdaten des Apple Konzerns. Berechnen Sie die
SCM spezifischen Kennzahlen und Interpretieren Sie diese. Was sagen sie über die
Ausrichtung und Kostenstruktur der SC; deren Effizienz und Leistungsfähigkeit? Dazu im
Anschluss an die Zahlen noch weitere Informationen zu den Produkten und Dienstleistungen
des Unternehmens und deren Umsatzanteilen – die Produktion ist outgesourct und findet
überwiegend in China bei dem Auftragsfertiger Foxconn statt.
FALLBEISPIELE AUS DER VORLESUNG
FALLBEISPIEL 1 – LEAP FROG DONE
1. Draw a map of the supply chain for LeapFrog, including the retailers, Capable Toys, and
suppliers of key materials (such as Tyvek). Which supply chain partners are
“upstream” of LeapFrog? Which are “downstream”? Which partners are first-tier
suppliers? Second-tier suppliers?
LeopFrog à OEM (Original Equipment Manufacturer) à Steht für Marke

Capable Toys à Auftragshersteller / Contract Manufacturer
The "upstream" flow refers to the movement of a number of elements, such as material
goods, to the supplier, that is, the "source" of the product supply chain. Hence, Leap
Frog’s suppliers are its upstream partners.
"Downstream" refers to movement in the direction of the customer, or even the
consumer. Thus, downstream supply chain management refers to retailer and may also
be parents (main consumers).
2. What data ultimately led to Leap Frog’s decision to increase production levels of the
Little Touch Leap Pads? Where did these data come from? How long after interpreting
these data did Leap Frog start talking with Capable Toys about increasing production
levels? Days, weeks, months?
On August 2003, the nationwide sales of Leap Frog’s Leap Pads totalled to 360 units in its
introductory weekend. With this data they made various extrapolations from the sales
through four computer models designed to eliminate any unusual explanations for the
sudden increase in sales. There turned out to be no anomalies whatsoever, deeming the
spike in demand genuine. According to the forecasting software, the projected holiday
demand was 700 000 units, 50 percent more than what was planned to ship. It took only
a matter of days (a week at most) for Leap Frog to arrange the increase in production
with Capable Toys, having had already the additional set of tools ordered in late August.
This fast reaction to growing demands is all made possible by technology and global
supply chains. Nowadays retailers are less guarded on their market data and allow
suppliers to have access to sales databases overnight, making data tracking and
demographic analysis much easier and convenient.
3. What part of the production process limited output levels at Capable Toys? How did
Capable respond to the challenge?
There were issues that limited the increase in production levels:
i. Molds that make the plastic parts can pump out only 1 unit every 40 seconds
ii. The need to find more raw materials & custom made parts
iii. The plant’s need to hire more workers
iiii. logistics à how to ship?
Out of these, the first issue brought on the most strain in increasing output levels.
Capable Toys specializes in design and supply chain efficiencies that ‘dramatically speed
up manufacturing processes.’ What the factory did was, first, to determine the limitation
of the product design, which were Little Touch’s 41 metal molds called tools. One set of
tools produces a maximum of 1750 units per day. The factory originally had 2 sets of
tools running (producing a total of 3500 per day) but in order to increase the movement
of production a third set was added in late August and the fourth set a week later. Mr.
Huang, the engineering supervisor of Capable Toys, not only produced the extra sets but
also increased output to 6300 units per day when the third set was installed-a 20%
improvement. In addition, the improvements made to the mold designs reduced the toys
fail rate from the initial 5% to 0.3%.
4. What were some of the material sourcing challenges facing LeapFrog and Capable
Toys? How did they resolve these problems? Material sourcing challenges that
LeapFrog and Capable Toys were facing:
 Finding the specialized materials they needed for toys they produced. Each toy
was equipped with a mini-speaker and three microchips that could translate a
child’s touch into a signal for the toy’s “brain”. However, Capable Toys faced a
trouble finding supplier that could provide them touch-sensitive membranes.
 LeapFrog needed something that would be drool-resistant and still absorb
ink. The material called Tyvek, was made by Dupont Co. Usually, homebuilders
use Tyvek as a part of the insulation process because it is water-resistant and
still breaths.
Nevertheless, LeapFrog and Capable Toys managed to resolve the problems above
by:
 Tapping their network of suppliers to seek a second vendor that would
provide them touch-sensitive membranes.
 Hiring the US company to do the printing, so that they can get Tyvek through
a third-party supplier or a book-printing firm. This option added 50 to 60 cents per
book in production costs, yet it was worth it because maintaining the company’s
long-term image was important for them.
5. What type of logistics solutions did Leap Frog use to get the toys to the stores on time?
What are the strengths and weaknesses of these solutions? If it had been August
rather than December, what other options might LeapFrog have used?
AIR FREIGHT
Air transport is suited for valuable goods and high-speed shipments
Strengths:
 Fast speeds, frequency and security
 Little capital tie-up
 Low risk of theft and damage
 Cost-efficient transport of light parts
Weaknesses:
 High transport costs for bulk goods; at $10-$15 per lightweight, but bulky, toy, air
shipping sliced the company’s profit on those Little Touch shipments to almost
nothing.
SEA FREIGHT
Ocean shipping is suited for the intercontinental shipment of bulk cargo, bulky goods and
dangerous materials such as oil and gas over large distances
Strengths:
 No stopovers within 14 days from Hong Kong to Lost Angeles.
 Environmentally friendly
 Large transport volume
Weaknesses:
 High capital costs
 Slow Tied to the water network
Due to the critical nature of delivering the products at an immediate time – in order to
save declining sales that was due to the scarcity of the product - the company was forced
to spend on the most expensive yet fastest means of shipping, air freight. This squeezed
Leapfrog’s profits despite the ever-growing demand in the month of December.
To put into perspective, if it were August, where demand was only slowly picking up and
an abundant stock of the LittleTouch toy available (350 000 units were made initially);
LeapFrog would’ve chosen to ship the products by sea freight from Hong Kong to Los
Angeles with added standard stopovers in order to minimize expenditures.
FALLBEISPIEL 2 – WESTERN DIGITAL: AFTER THE THAI FLOOD DONE
Oktober 2011: All factories within the BPI estate became flooded
Western Digital:
- critical equipment got flooded (important for slider production) and the factory
contaminated
- With a resilient response and recovery and the perseverance of all WD employees in
Thailand, President and CEO John Coyne officially re-opened the plant at BPI on
November 30, 2011  46 days after the closure
- On January 13, 2012, the BPI plant produced the first slider unit after the flood
- After a series of mergers and acquisitions, there were only three key HDD companies
left by the end of 2011 (Exhibit 1): Toshiba captures 15% of the market, and the rest of
the market is equally divided between Western Digital and Seagate
- In addition to the closure of both plants in Thailand that performed hard disk assembly
operations, there were serious concerns about shortages of various mechanical hard disk
components because many of WD’s parts suppliers in Thailand were inundated
(überschwemmt)
- While the BPI had built a dike to surround its 750-acre estate, WD’s 7-acreBPI plant also
had a designated BCP team that performed the following tasks before the flood:
1.Monitor and assess risks. Monitored the rain forecast, floodwater level, conditions of
damsand dikes in surrounding regions and areas, and assessed the likelihood of the flood
and the potential impact on the plant and WD’s suppliers in Thailand.
2.Proactive measures. Prepared the plant against floodwater entering it, including
sandbags, water pumps, generators, first-aid kits, and essential food. In addition, the team
prepared evacuation plans that included the detailed mapping of bus routes.
3.Mitigation plans. Developed mitigation and contingency plans by moving inventories and
some equipment from the ground floor to higher floors to avoid potential damage from
floodwaters. In addition, the team worked with management in Thailand, Malaysia, and the
United States to develop contingency plans in case production at the BPI plant was
disrupted. Specifically, WD prepared a plan to shift much of its production to Malaysia
should the BPI plant shut down.
4.Communication plans. Develop communication plans with all employees, all key
suppliers, and all other WD units throughout the company.
- To ensure safety, all WD employees were asked to evacuate the facility and a security
team was appointed immediately to secure the company’s property
- Ensuring employees’ safety and well-being.
- Minimizing supply chain disruption. Knowing that WD’s customers typically had about
two weeks of inventory on hand and distributors had about a four-week supply, WD
decided to reduce the impact on its customers by shifting production from Thailand to
Malaysia during the recovery period. To accomplish this, WD immediately ramped up
the Malaysian facilities to full capacity
- Reducing recovery time by saving submerged equipment. Recognizing that some

critical and heavy equipment was in 6-foot-deep floodwater and understanding that this
equipment could not be replaced quickly and cheaply, WD managed to get divers to
retrieve that submerged equipment. However, because the equipment was extremely
heavy, these divers had to unbolt the submersed machinery, dissemble it into different
pieces (kits) under water, and then move the kits to higher floors.
- Maintaining consistent communication.
- After the Flood –Speedy Recovery
o Establishing a decontamination process.
o Restoration.
o Monitoring progress.
o Coordination and communication. WD worked with its suppliers to ramp up

production in Malaysia to reduce the impact on customers. Besides continued
communication with different stakeholders, WD hosted a four-day seminar for
over 20,000 employees at Thammasat University (Rangsit campus) in Thailand to
ensure that WD employees received updates and the company’s recovery plans
- Strong leadership and well-executed contingency and recovery plans
- his speedy recovery can be seen as phenomenal, especially when considering that many
companies, including Honda, took 6 months to recover
- While investors were concerned about the earnings of WD, their concerns were lifted
when the price of HDDs continued to rise as the supply of HDDs fell in 2011. The
underlying reason was that, even though Seagate’s factory in Thailand was not affected,
there was a shortage in the supply of the components for hard disk manufacturing
because many hard disk components suppliers in Thailand were also flooded.
- Firstly, shipments would increase as more customers have stronger confidence in WD
- Furthermore, as investors regained confidence about WD, the company’s stock price
bounced back to the pre-flood level despite drops in stock prices during the flood period
- Upon reflection, WD’s SVP Bunya remarked: “The resilient response and speedy recovery
at the WD plant in Thailand is a strong reflection of the core values formed and nurtured
by President and CEO John Coyne: Passion, Action, Productivity, Perseverance,
Innovation, Integrity and Teamwork –PAPPII TWO (Together We Outperform). These
values were the foundation of WD’s successful recovery from the 2011 flood.”
Thailand Floods in 2011:
- Over the years, the Thai government has developed various flood control systems such
as dams, canals, drainage tunnels, etc.
- Unfortunately, rainfall over northern Thailand from March to July in 2011 was over
300% above the normal level
- The flood in 2011 disrupted the supply chain operations in certain key industries in
Thailand
- As such, the 2011 flood in Thailand created major global supply chain disruptions in the
automotive industry (due to a shortage of parts) and the computer industry (due to a
shortage of hard disks)
- the number of floods in Asia has been growing at an exponential rate
Looking ahead, WD is wondering about the following issues:

1. While the response and recovery were successful in fighting the flood, is there
something WD can do to improve its Business Continuity Plan?
- Qualifizierte Zulieferer  mehrere Zulieferer an verschiedenen Standorten 

Outsourcing Plan
- weitere Werke außerhalb von Thailand zur Absicherung
- rechtzeitige Vorhersagen
- wichtige Maschinen oben / geschützt lagern
2. Should WD rely only on the Thai government and the BPI estate to control flooding? If
no, then what shall WD do?
- eigenes Flutkatastrophen- bzw. Prognose-Team

- Krisenstab
3. Knowing that Thailand is prone to floods, should WD consider shifting its production
elsewhere?
- Zur Absicherung noch weitere Werke außerhalb von Thailand aufbauen und / oder
gezielt in die Schutzmaßnahmen vor Ort investieren
FALLBEISPIEL 3 – SEVEN ELEVEN JAPAN DONE
1. A convenience store chain attempts to be responsive and provide customers what

they need, when they need it, where they need it. What are some different ways
that a convenience store supply chain can be responsive? What are some risk in each
case?
As responsiveness increases, the convenience store chain is exposed to greater uncertainty.

A convenience store chain can improve responsiveness to this uncertainty using one of the
following strategies, especially for fresh and fast foods:
2. Seven Eleven’s supply chain strategy in Japan can be described as attempting to
micro match supply and demand using rapid replenishment. What are some risks
associated with this choice?
The greatest risk occurs when the supply and demand are not matched, and
inventory excesses and shortages occur. We also know that forecasts are most accurate for
aggregate products, compared to the SKU level, making forecast accuracy absolutely
crucial to micro-matching supply and demand. However, their information ordering and
replenishment systems can respond quickly to changes in customer demand to account
for forecast errors. This physical rapid response capability, however, also increases the
risk of excess or insufficient capacity (capacity fluctuations), and additional
transportation costs.
3. What has Seven-Eleven done in its choice of facility location, inventory management,
transportation, and information infrastructure to develop capabilities that support its
supply chain strategy in Japan?
Facility location:
Seven-Eleven places its stores in “clusters” that are supported by a single distribution
center.
Inventory management:
They have dedicated manufacturing plants to produce fast food, and classify inventory
according to 4 separate categories to assist in transportation. Although related to their
information system, they manage inventory through their graphic order terminal and
receive inventory using the scanner terminal. Their POS register also tracks inventory
at a very detailed level. They also manage deliveries to match demand by time of day
(e.g. dinner items delivered just before dinner time).
Transportation (& distribution):
Taking advantage of clustering stores around DCs allows Seven-Eleven to provide

efficient and responsive deliveries to their stores. They use a “combined delivery system”
in which single temperature-controlled trucks delivery one category of food to multiple
stores. They also make deliveries during off-peak hours (although what is meant by “off-
peak” is not defined). They also reduce delivery time by using the scanner terminal. The DCs
do not carry inventory, but are really cross docking facilities.
Information:
The information is key to each of the above drivers. Information is used to manage
inventory and coordinate deliveries – from manufacturing to DC to the retail store. The
ISDN system consists of four major components: graphic order terminal, scanner terminal,
store computer, and POS register. The system uses a graphic order terminal to not only
track and analyze POS data and place orders with vendors and the DC, but is also used
to determine when to convert shelf space from slow moving to fast moving items.
The scanner terminal improves the efficiency of the delivery process. The store
computer, linked to the ISDN network, communicates among the various input sources
to track inventory, sales, orders, and so on. Finally, the POS register keeps up to date
information on customer sales and demographic information (gender, age). In summary, the
information system is used to “driver the drivers”, bringing together all the
information necessary to manage facilities, transportation, manufacturing, and
distribution
4. Seven-Eleven does not allow direct store delivery in Japan but has all products
flow through its distribution center. What benefit does Seven-Eleven derive from this
policy? When is direct store delivery more appropriate?
The benefits of this policy is coordination, flexibility, responsiveness, and managing

fewer relationships –retail stores do not have to each work with vendors, but only the
DC.
Direct store delivery is more appropriate for the 7dream delivery concept. For
Seven-Eleven Japan, it seems that direct store delivery would not be appropriate unless one
store, in serving the local preferences, sold an item with high demand uncertainty that was
not sold in any other stores. It may also be appropriate for an emergency shipment or
unique “one-time” items that are heavy or bulky
5. What do you think about the 7dream concept for Seven-Eleven Japan? From a supply
chain perspective, is it likely to be more successful in Japan or the United States? Why?
The 7dream concept for Seven-Eleven in Japan was established as an e-commerce

company. Convenience stores served as drop-off and collection points for Japanese
customers.
I think this is likely to be more successful in Japan because the Seven-Eleven store
network is not as dense as in the U.S. Also, it appears that Seven-Eleven Japan attracts a
different type of customer. Although I can only speculate, I would be concerned
about the security of packages in a Seven-Eleven store in the U.S. preferring a home
delivery even if I wasn’t at home. After all, that’s the appeal of e-commerce.
6. Seven-Eleven is attempting to duplicate the supply chain structure that has succeeded
in Japan in the United States with the introduction of CDCs. What are the pros and cons
of this approach? Keep in mind that stores are also replenished by wholesalers and DSD by
manufactures
The “pros” of this approach are illustrated by the success of this concept in Japan: highly
responsive system that has increased its efficiency through the use of
information. They are able to effectively match supply and demand.
The cons of this approach in the U.S. stem from the geographic dispersion of Seven-
eleven stores. The fact that stores are not as clustered as in Japan will impede the
responsiveness that is a cornerstone of Seven-Eleven Japan. Because DSD is also
used, there is more coordination required in the U.S. and more relationships to manage.
The CDCs may also be forced into holding some level of inventory because of the lack of
clustering in the U.S., resulting in lower performance than that in Japan. If the CDCs
become more of a distribution center than a cross docking operation, their strategic
advantage is lost, and the investment may not have been worth it. An additional
downside is the outbound costs, which could be quite high depending on the number of
stores served.
7. The United States has food service distributors that also replenish convenience stores.
What are the pros and cons to having a distributor replenish convenience stores
versus a company like Seven-Eleven managing its own distribution function?
Pros:
The largest benefit of having a distributor replenish the store is that they don’t have to
invest in DCs or trucks to perform this task.
Cons:
The downside is the lack of control and the increased number of relationships that
must be managed at the store level. Responsiveness may also not be as great. Some
store managers will be more adept at managing these relationships than others, and
service levels will not be consistent among the stores. This also creates more
potential problems for upper management in overseeing the franchises to ensure
consistent customer service.
FALLBEISPIEL 4 – WALMART (BARGAINING POWER OVER SUPPLIERS) DONE
1. What are the entrance barriers into the retailing business – a) in your own judgment
(imagine you want to start a retail business) and b) as described in the short case?
a)
 capital requirements
 availability of store locations
 availability of qualified personnel

b)
 little purchasing power
 competitors (Kmart)
 high prices (suppliers)  Lieferantenmacht
 costs (supply, logistics)
2. What did Sam Walton do to achieve a competitive advantage by his sourcing strategy?
How did he link the sourcing strategy and the SC design?
 he refused to pay higher prices
 Instead he took his new company public and used the capital raised to build a
distribution centre to stock retail
 The distribution centre would serve all stores within a 300- mile radius, with trucks
leaving the distribution centre daily to restock the stores  Lagerbestände niedrig halten
 Bündelung von Waren (Senken der Transportkosten)
 Because the distribution centre was serving a collection of stores and thus buying in
larger volumes
 Walton found that he was able to cut the whole sales out of the equation and order
directly from manufacturers  nicht mehr auf Großhändler angewiesen 
Vermeidung Bullwhip-Effekt
 The cost savings generated by not having to pay profits to to wholesalers were then
passed on to consumers in the form of lower prices, which helped Walmart continue
growing
 This growth increased its buying power and thus its ability to demand deeper discounts
from manufacturers
3. Which benefits did he offer for his suppliers in cooperation?
 High volume orders
 Walmart has provided suppliers with real- time information on store sales through the
use of individual Stock Keeping Units (SKUs)
 These have allowed suppliers to optimize their own production processes  matching
output to Walmart’s demands  avoiding under production or over production and the
need to store inventory  Verbesserung der Lieferfähigkeit  Können günstiger
produzieren  Kostensenken (Skaleneffekte)  Endkunde profitiert
 Manufacturers gain good organization
4. Classify the sourcing strategy of Wal-Mart in the four dimensions discussed.
 Growth in purchasing power through lower prices  importance for suppliers
 Real time information  controlling
FALLBEISPIEL 5 – BOEINGS GLOBAL NIGHTMARE DONE
Boeings decision to outsource production of its new Dreamliner aircraft turns into a logistical
nightmare.
1. Pros and Cons of specifically international outsourcing
Pros
o Technologische Expertise von Spezialisten weltweit
o spezialisierte Unterauftragnehmer: Bereitstellung von Teilen der Entwicklungsmittel
o Dadurch, dass Teile des Flugzeugs in verschiedenen Ländern hergestellt wird, wird
der Verkauf von Flugzeugen in den jeweiligen Fluggesellschaften erleichtert
o Arbeitskosten (außerhalb USA) niedriger
o während unvermeidlicher Abschwünge in der Flugzeugindustrie: Boenig muss

weniger Arbeitskräfte verwalten
Generelle Pros:
o Hilfe für Unternehmen sich auf die Hauptaufgaben zu konzentrieren, anstatt sich mit
Nebentätigkeiten zu beschäftigen  Erhöhte Rendite der Unternehmen
o Konzentration auf verschiedene wichtige organisatorische Aufgaben
o Auslagerung von Dienstleistungen  Senkung der Produktentwicklungskosten:
Unternehmen kann Kosten für die Produktentwicklung mit verschiedenen
Vertragspartnern teilen
o Boeing 787 besteht aus vielen verschiedenen Teilen, die von verschiedenen
Zulieferern für den Zusammenbau geliefert werden mussten  Reduktion der
Gesamtkosten der Flugzeugherstellung
o Nutzung technologischer Kapazitäten verschiedener Firmen
o Wenn einem Unternehmen menschliche Ressourcen fehlen und technologische
Kapazitäten  wahrscheinlich bessere Produkte, die hergestellt werden durch
Outsourcing
o Outsourcing verbessert eigene Innovationsfähigkeit, da Wissen aus externen
Quellen dazu führt eigene Fähigkeiten zur Herstellung neuer innovativer Produkte zu
nutzen
Cons
o Subcontractor aus Italien: musste erstmal ein Olivenfeld umpflanzen, bevor er seine
factory baut  (un)vorhersehbare Probleme
o Sprachbarrieren: American supplier hatte seine Arbeit irgendwo nach Israel

outgesourced
o Bei technischen Problem wurden Ingenieure von Boeing weltweit umhergeschickt
o Dadurch dass Boeings eigene Arbeiter gesehen haben wie viel außerhalb gemacht
wird waren sie unglücklich und haben 58 Tage gestreikt  Verzögerung
Generelle Cons:
o Unternehmen die Dienstleistungen auslagern  Anfällig für Verzögerungen

o wenn Zulieferer wesentliche Komponenten nicht rechtzeitig (oder unvollständig)
liefern  Verzögerung
o Auswirkung auf Qualität der Produkte  häufig werden im Ausland minderwerte
Komponenten genutzt und zu wenige qualifizierte Arbeitskräfte
o Da Boeing 787 nicht rechtzeitig auf dem Markt war wegen Rückschlägen bei der
Herstellung  Entstehung zusätzlicher Kosten bspw. Strafzahlung in Millardenhöhe
weil Flugzeug nicht entsprechend den Wünschen der Verbraucher ausgeliefert wurde
o Ruf des Unternehmens wird geschädigt  Boeing = unzuverlässig, Verlust von
wichtigen Kunden  niedrigere Umsätze
2. Boeing will subcontract some production work for later variants of the 787. What
criteria should guide its choice of subcontractors?
- Boeing wants to build later variants of the 787 more in-house
- Bestehende Produktionsstätten bzw. Absehbar ob Bau ohne Risiken möglich
- Gute Kommunikation und internationale Ausrichtung
- da Boeing eigene qualifizierte Arbeitskräfte und Ingenieure hat, die verschiedene Arten
von Flugzeugen herstellen können, ist es nicht notwendig sowas auszulagern  würde
auch Kosten und Zeit sparen, weil man nicht als die Ingenieure durch die Welt schicken
würde und es wäre nicht zu dem Streik gekommen
FALLBEISPIEL 6 – IMMER ÄRGER MIT DER LIEFERKETTE DONE
Das Quartalsende naht, und bei Exceso dreht sich mal wieder alles darum, die höchst
ambitionierten Umsatzziele zu erreichen. Die aggressive Verkaufsförderung zeigt Wirkung –
aber um welchen Preis?
Montag – Produktion Exceso
- 3 Schichten  Im Wesentlichen Vollauslastung

- Betriebsstörungen  Installation neuer Roboter  lange Arbeitszeiten
- Eine der riesigen, aber chronisch störanfälligen Spritzgussmaschinen hatte wieder
einmal gestreikt und die Fabrikation des Hauptstücks für Excesos Paradeprodukt lahm
gelegt, des ClickZipPlus  Spritzgussmaschine, die wie auf Knopfdruck 148 perfekte
Kunststoffteile in der für den ClickZipPlus charakteristischen Nickelfarbe mit Kobaltblau
ausspuckt  98% fehlerfreie Ware  aber: läuft nur mit 60% der
Optimalgeschwindigkeit
- Ziel: 9% Umsatzwachstum
- Preisdruck der Händler
- Differenz zwischen dem Auftragsvolumen der Händler und den Verkäufen an die
Endverbraucher
Dienstag – Handelsfirma (Flemings ValuMart)
- 3000 Kisten mit Viererpackungen bestellt  in den vergangenen zwei Quartalen jedoch
zusammen nur 1800 Kisten verkauft
- 6% Rabatt auf den Grundpreis
- Exceso hat sich verpflichtet, sich an einer Verkaufsförderungskampagne finanziell
stärker als bisher zu beteiligen
- Lieferung auch Sonntags
- Keine Lagerfähigkeit für 3000 Kisten  Weiterleitung von 15000 Kisten an
Südniederlassung, damit diese von Rabatt profitieren (dort nur 4% Rabatt und 4er
Packungen 6 Cent teurer) und Verkauf von 500 Kisten an befreundete Handelsfirma
(mit Sicherung der Erstoption auf den Rückkauf zu einem Aufschlag von 3 Prozent
innerhalb von 60 Tagen)  Lagermöglichkeit ohne Lagerkosten und zurückkaufen immer
noch günstiger als Grundpreis
- Für dieses Quartal bleiben 1000 Kisten, die als Sonderangebot vermarktet werden
können  Erwartung von Prozent Mehrabsatz
Mittwoch – Exceso Tower
- Umsatzziel wird nicht erreicht werden  wenn alles gut läuft, wird der Umsatz um 3%
gesteigert werden
- Ziel basiert auf Prognosedaten  Rohdaten mit Unregelmäßigkeiten
- Ziele werden nur erreicht durch Rabatte und flexible Zahlungsziele, pfiffige Ideen für die
Warenpräsentation, Gewinnung wichtiger Neukunden und Zusagen von Lieferungen an
Sonntagen
- Aber eigentlich wollten sie den Handel zum Quartalsende nicht mehr mit Ware
überschütten
- Es gibt eine Reihe von Faktoren, von denen jeder die zeitliche Koordinierung verbessern
wird  Die Einführung neuer Produkte könnte uns dabei helfen  Der Rückkauf von
Aktien könnte das sein  Oder eine Konjunkturbelebung  brauchen Anstieg des
Aktienkurses  dafür bedarf es gute Nachrichten Exceso  Für die beste Nachricht
sorgen ordentliche Umsätze
Mittwoch – Potenzielle Kapitalgeberin beim Einkauf im Flemings ValuMart
- Nur noch eine einzige Viererpackung ClickZipPlus – inmitten einer Menge leerer Haken
(für weitere Vierer- und mit Achterpackungen)
- Auf einigen der für Exceso-Produkte vorgesehenen Haken hängen Konkurrenzangebote
(billiger, ähnliche Qualität)  die einsame ClickZipPlus-Packung wirkt ziemlich verloren
- Am Montag kommt eine neue Lieferung Viererpackungen ClickZipPlus 
Achterpackungen derzeit nicht lieferbar
- Mitarbeiter empfiehlt günstigeres Konkurrenzprodukt mit ähnlicher Qualität
Donnerstag – Exceso Abteilung Verkauf
- Probleme an größeren Rabatten  Umsatzziele erreicht, aber Händler werden Ware

nicht los  volle Lager  die nächsten zwei Monate werden nur restliche Bestände und
Nachfüllpackungen verkauft  Problem, dass sie den Handel zum Quartalsende nicht
mehr mit Ware überschütten wollten
- Aber: Wu hat seinem Chef bereits die Zusage gegeben alles zu tun, um Umsatzziele zu
erreichen
- Neue Großkunden Bestellung von 40.000 Kisten zu Rabatt von 9%  ausländisches
Handelshaus (Regency Brands), das vor allem in Osteuropa, in der chinesischen Provinz
Jiangsu und in einigen anderen Märkten operiert (ungewöhnliche Ansammlung von
Verkaufsgebieten)  dort bislang weder eine Vertriebsorganisation noch irgendwelche
Handelsvertreter vorhanden
- Kaufangebot steht nur bis heute Abend  keine Zeit für sorgfältige Prüfung der Firma
- 40 000 Kisten reichen zwar noch nicht für das Quartalssoll  aber ein großer Schritt in
diese Richtung  verschaffen Zeit und nehmen Druck
- Vorschläge etwas an Strategie zu ändern werden fallen gelassen
Freitag – Fleming ValuMart
- Regency Brands bietet günstigen Kistenrabatt auf den Exceso-ClickZipPlus

- Angebot soll besser sein als das bisherige von Exceso direkt
Freitag – Potenzielle Kapitalgeberin
- Mögliche Kapitalbeteiligungen an Exceso

- Exceso ist im Grunde eine gesunde Firma  aber: Einzelhandelsverkauf läuft
schleppend, einige Produkte sind noch nicht marktreif und die Konjunktur generell lahmt
- Die Marke ClickZipPlus ist unverändert Marktführer, auch wenn die Konkurrenz aufholt
- Verunsicherung durch leeres Regal beim Einkaufen
- Differenz zwischen Produktion und den Verkäufen an die Endverbraucher
- Kurs der Firmenaktie blieb die letzten 6 Monate gleich  Kursanstieg wäre fällig
- Sollten sich von Praxis verabschieden zu große Mengen an Handel zu liefern
Freitag – Gedanken von CEO Exceso
- In Branche Kampf, das Quartal mit den richtigen Umsatz-Zahlen abzuschließen üblich
- Versteht Anliegen der Mitarbeiter zum Strategie Wechsel, aber kann sich nicht einfach
beugen, da er dem Zahlendruck auf Umsatzebene durch das Board ausgesetzt ist
- Dennoch will er auch seine Mitarbeiter halten, denn ohne diese werden die Ziele erst
recht nicht erreicht
- Ziel, den Handel nicht mehr mit Ware zu überschütten à kann nicht sofort umgesetzt
werden à übliche Praxis in der Branche à schwierig für einen einzelnen Hersteller für
Änderungen zu sorgen
- Pläne: Genehmigung finanzieller Mittel für die technischen Verbesserungen der
Fertigung  produktiver und letztlich auch kostengünstiger  Produkte im nächsten
Quartal erstmals über das Internet anbieten  soll Verkauf stärken  geplante
Firmenübernahme
- Wenn sie aus Durststrecke raus sind, soll Problem ganz in Ruhe angegangen werden 
aber wann soll das sein?
Soll Exceso an seiner Politik der aggressiven Verkaufsförderung festhalten?
à NEIN
Exceso schaut zu sehr auf die Forderungen der Akteure an den Kapitalmärkten, statt auf
die Bedürfnisse seiner Kunden zu achten
- Geschäft leidet unter einem selbstverschuldeten Bullwhip-Effekt (Peitscheneffekt)

- Nachfragesignale erreichen Exceso nicht  Produktionsplanung kann so nicht angepasst
werden  Diskrepanz zwischen den Produktionsplänen und der tatsächlichen Nachfrage
der Endverbraucher
- Es sollte von „Nachfragekettenmanagement“ (Demand Chain Management) gesprochen
werden statt von „Lieferkettenmanagement“ (Supply Chain Management)
- Bei Planung von Rabatten etc. werden nicht alle Prozesskosten integriert  Umsatzziele
werden erreicht, aber Gewinne bleiben aus
- Vertriebsplanung sollte besser mit den Einzelhändlern abgestimmt werden
- Bei Exceso muss man begreifen, dass die Einzelhändler Teil der Lieferkette sind und dass
man nur dauerhaft Erfolg haben wird, wenn alle Glieder der Lieferkette erfolgreich sind
Von einer gut konzipierten Verkaufsförderung profitieren Hersteller am Ende ebenso wie
Einzelhändler – wenn nicht sogar mehr
- hohe Preisnachlässe, ohne die Händler zu irgendwelchen Leistungen ihrerseits zu

verpflichten
- Diese Geschäftspolitik ermuntert die Händler zum „Forward Buying“ (Terminkauf), das
heißt, die Abnehmer füllen ihre Läger auf, sobald die Preise niedrig sind
- Verkaufsförderungsaktionen eines Herstellers stellen den einzigen Anreiz für
Einzelhändler dar, ein bestimmtes Produkt ihrerseits beim Endverbraucher zu bewerben
 Verkaufsförderungsaktionen wichtig für Marktanteile der Hersteller
- Vorschlag: leistungsbezogene Lieferverträge mit den Händlern  Dabei sollten
Hersteller ihren Preis nicht mit der Abnahmemenge des Einzelhändlers verknüpfen (oder
mit der Menge, die er verkauft), sondern mit dem Ladenpreis
Exceso und Flemings leiden seit langem unter dem gleichen grundlegenden Problem: der
fehlenden Transparenz der Lieferkette
- Keiner weiß so recht, wie viele Produkte zu welchem Preis verkauft werden, wie hoch die
Lagerbestände sind und wo sich diese Bestände eigentlich befinden  dafür ist eine
enge Zusammenarbeit sowie Vertrauen nötig  Initiative der Konsumgüterbranche
bekannt als CPFR („Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment“)
- Wenn Artikel nicht verfügbar sind, besteht Gefahr, dass die Kunden zu
Konkurrenzprodukten greifen
- Informationen sind notwendig  zum Beispiel Echtzeit-Daten
- Fokus muss auf Verbraucher gelegt werden
Bevor sich bei Exceso irgendjemand neue Gedanken macht, sollten alle erst einmal damit
aufhören, der Wahrheit auszuweichen.
- Bevor irgendeine Lösung umgesetzt werden kann, muss sich sowohl ein
Problembewusstsein als auch die Entschlossenheit entwickeln, das Problem
anzupacken
- das Problem wird im Unternehmen tabuisiert und mögliche Lösungsansätze werden im
Keim erstickt
- Es sollte Einschätzung des Problems vom Top-Management vorgenommen werden
(inklusive aller sekundär und tertiär Folgen)
Fehler-Analyse
- Fokus auf Umsatzziele

- Vollauslastung in der Produktion à aggressive Verkaufsförderung
- Keine Nachfrage orientierte Produktion und Preisbildung
- Nicht alle tatsächlichen Kosten werden für die Preis-Kalkulation berücksichtigt
(beispielsweise Ausfallkosten und entgangener Gewinn durch nicht ideale Auslastung der
Produktion)
- Große Rabatte am Ende des Quartals zum Abverkauf ( Forward Buying – Verhältnis
zwischen Lagerkosten und Rabatten)
- Bullwhip-Effekt / Peitscheneffekt à Zu wenig Angebot, wenn die Nachfrager das
Produkt benötigen (zum Ende des Quartals), zu viel Angebot und damit Rabatt-
Notwendigkeit (zum Anfang des Quartals)
- Differenz zwischen Produktionsmenge und dem, was sie verkaufen
Handlungsoptionen
- Nachfrageplanung bzw. Demand Management

- Transparente Informationsflüsse à Ziel der Gewinnmaximierung der Lieferkette
- Leistungsbezogene Lieferverträge
- Orientierung an anderen Kennzahlen als Umsatz à Unternehmen ist Marktführer, daher
ist Umsatz nicht mehr die wichtigste Größe, gleichwohl dürfen Marktanteile nicht
aufgegeben werden, sodass Umsatz eine wichtige Kennziffer bleibt
- Vertriebsziele nicht am Umsatz, sondern beispielsweise Deckungsbeitrag messen
- Langfristige Ziele statt zu Quartalen
- Zu Ende denken
- Alle Prozesskosten einkalkulieren bei Rabatten
- Investition in effizientere Produktionsanlagen, sodass diese bei Optimalgeschwindigkeit
fahren können (Aktuell deutlich darunter)
- Fokus auf Markenbildung und Image à Rabatte nur selten und gezielt einsetzen
- Online-Geschäft adressieren
Umsetzung
- Lieferkettenanalyse bis hin zum Einzelhändler bzw. Endkonsumenten

- Entschlossenheit das Problem anzugehen (insbesondere CEO)
- Langfristige Beziehungen auf Vertrauensbasis
- Schlüssige Argumentation, die die Vorteile einer neuen Fokussierung aufzeigen und die
Kosten als notwendiges kurzfristiges Übel darstellen, welche dauerhaft zu einem
profitableren Unternehmen führen
- Aufmerksamkeit für die Dringlichkeit des Problems beim Board und den Analysten
schaffen à Konkurrenz holt auf, Marken-Image leidet etc.
Lösungen Gruppe 2
Grundlegende Probleme:
o Problem 1: Bull-Whip Effekt

 kein richtiger Informationsfluss unter den Beteiligten
 Hoher Unterschied zwischen Produktmenge, die Nachfrager möchten und
Mengen, die das Unternehmen herstellt
Gründe: Exceso weiß nicht wie hoch die Nachfrage ist und Mitarbeiter in der
Produktionsplanung wissen nicht welche Packungsgrößen gefragt sind
o Problem 2: große Rabatte werden rausgeworfen

 die Händler warten auf Rabatte und kaufen erst dann
 Exceso könnte Ware eig. für mehr verkaufen, macht es aber nicht, weil Händler
auf Rabatte warten
o Problem 3: Keine Fokussierung auf Nachfrage, sondern auf Aktienmarkt

 Nachfrage sollte im Fokus stehen und nicht Kapitalmarkt und Umsatz
 Lieferkette sollte sich auf Kundenwünsche fokussieren, um hohe Lagerbestände
etc. zu vermeiden
 Einzelhändler hat Kunden im Fokus und Exceso Kapitalmarkt: schlechte
Zusammenarbeit wegen unterschiedlichen Zielen  Unternehmen sollten auch hier
enger zusammenarbeiten (transparente Lieferkette)  Chef von Exceso sollte
umdenken und Kundenbedürfnisse in Fokus stellen
FALLBEISPIEL 7 – FALL TAUZIEHEN IN DER SC DONE

- Textilhändler Voici Brands  dezentral organisiert  mehrere Bekleidungsmarken, die
wie Tochtergesellschaften agieren  eigenes Management, eigene Lieferanten etc. 
lange, enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten / Aufbau von Beziehungen
- Jeder Unternehmenszweig managt seine eigene Lieferkette  setzen auf Qualität der
Lieferanten, welche wiederum auf Qualität der Zulieferer setzen  weit verzweigte und
komplexe Supply Chains
- CEO Jack will eine massive Konsolidierung durchsetzen
- Supply Chain City in Shanghai  es wird für mehrere Abteilungen und Kunden
gleichzeitig genäht  Umsetzung von sämtlichen Fertigungsstufen (Näherei, Weberei,
Färberei etc)  vom Design bis zur Lieferung  Massenproduktion
- Hauptkonkurrent Marquise hat vor zwei Jahren seine Lieferkette konsolidiert und nach
Supply Chain City ausgelagert  drastische Reduktion der Zeitspanne von Entwurf bis
Ankunft der Ware (60 Tage statt 50 Wochen)  schnellere Reaktionszeit 
Gewinnsteigerung um 20%
- Seit zwei Jahren macht Voici Verluste  Lieferprobleme  Bestandslücken 
Konkurrenz konnte überholen  Verbesserung der SC in Schnelligkeit und Effizienz
notwendig
- Lange Zeitspanne vom Entwurf zum Markt  macht genaue Vorhersagen unmöglich 
Zu späte Reaktion auf Nachfrage  Peitscheneffekt  vor einiger Zeit gefragte Ware
wird zu spät geliefert und füllt dann die Lager  Verkauf unter enormen Preisnachlass
- Mangelnde Koordination der einzelnen Abteilungen  schlecht für Aktienwert
- Manger würden Widerstand gegen Pläne von Jack entgegenbringen
- Jack will „Projektleitung“ für Lieferkettenkonsolidierung einstellen
- Voici sollte so schnell wie möglich handeln, bevor sie Marktstellung ganz verlieren 
würde auch die Stellung gegenüber den chinesischen Lieferanten verschlechtern
- Jack beschließt, dass er keine neuen Maßnahmen aufzwingen kann, sondern die
Manager von der Notwendigkeit überzeugen muss  Lieferketten sollen überprüft
werden  alles soll nachgerechnet werden, um zu sehen wo Geld gespart werden kann
- Einsparungen durch Konsolidierung würden den Abteilungen (Marketing und Verkauf)
zugutekommen
- Manger wollen es jedoch langsam angehen lassen und sich nicht in ihre Strategien
„reinreden“ lassen  Jack ist im Zwiespalt
Wie beurteilen Sie die Pläne von Jack?
- Dilemma Situation
- Eine Seite: langjährige, gute Lieferantenbeziehungen und Fokus auf Qualität
- Andere Seite: Produktvorlaufzeit fast ein Jahr  ungenaue Vorhersagen 
Lieferprobleme; Peitscheneffekt  niedrige Reaktionsfähigkeit
- Lange, komplexe Lieferketten  üblicherweise höhere Fixkosten
- Sinkender Aktienwert, schlechtere Wettbewerbssituation, Verluste  große Gefahr für
Unternehmen
- Daher: Pläne der Umstrukturierung verständlich und nötig, da Reaktionsfähigkeit und
Effizienz verbessert werden muss  Konsolidierung und Auslagerung mögliche Option
dies zu tun
- Wichtig schnell zu handeln, bevor Voici Marktmacht verliert und schlechtere Konditionen
potenzieller Lieferanten erhält
- Modewelt: wichtig schnell auf Trends und Nachfrage reagieren zu können
- Verschlankung, wenn Fertigungsprozesse der einzelnen Marken gemeinsam
vorgenommen werden  Kosteneinsparung und Skaleneffekte
Wie kann Jack die Manager von Voici überzeugen?
- Schnelles Handeln wichtig, deshalb eher „mit Tür ins Haus fallen“
- Notwendigkeit von Veränderung offensichtlich (sinkender Aktienwert, Verluste,
Fehlbestände, etc.)
- Jack sollte Manager dennoch in Prozess der Konsolidierung einbinden  z.B.
gemeinsame Besichtigung von Supply Chain City, um abzuwägen, ob dies eine Option ist
oder ggf. gemeinsam nach alternativem Lieferanten schauen  Fokus neben Lieferzeiten
und Kosten sollte auch auf Qualität (z.B. Stoffe, regelmäßige Inspektion) und gute
Lieferantenbeziehungen gesetzt werden
- Dennoch keine andere Wahl als Probleme anzugehen  Machtspiele und gekränktes Ego
werden diese nicht lösen
FALLBEISPIEL 8 – LOGISTIK FÜR DEN COVID-IMPFSTOFF ???

Auf Gabe Nsa MM Lung

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Auf Gabe Nsa MM Lung

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

INHALTSVERZEICHNIS

DER PEITSCHENEFFEKT IN DER ABSATZKETTE (KLAUSUR 2019) NICHT ONLINE DONE..........................................3

KAPITEL 2 – STRATEGIC FIT DONE.........................................................................................................28

ÜBUNGEN (AUS OLAT).....................................................................................................................59

ÜBUNG 1 SCM: SCOR – MODELL ANWENDUNG ALNATURA GMBH............................................................59

FALLBEISPIELE AUS DER VORLESUNG..............................................................................................62

FALLBEISPIEL 1 – LEAP FROG DONE......................................................................................................62

DER PEITSCHENEFFEKT IN DER ABSATZKETTE (KLAUSUR 2019) NICHT ONLINE

a) Der Peitscheneffekt in der Absatzkette ist ein häufiges Phänomen in Lieferketten.

Der Peitscheneffekt (engl. bullwhip effect) beschreibt eine Verstärkung von

i. schlechter, intransparenter Informationsaustausch zwischen den Partnern der

SC-KENNZAHLEN (KLAUSUR 2021) DONE

LOSGRÖ ẞ EN IN DER SC (KLAUSUR 2019) DONE

J = Gesamtbedarf der Periode (Stück/Periode)

Bk = Bestell- bzw. Rüstkosten

a) Berechnen Sie die optimale Bestellmenge und die jährlichen bestellmengenabhängigen

Q* = Wurzel ((2*300.000*200)/(0,25*2,89)) = ca. 12.888 Packungen

Q* = Wurzel ((2*300.000*1000)/(0,2*1,59)) = 43.437 Packungen

TC (H) = (300.000/43.437)*1000+(43.437/2)*0,2*1,59 = 13813

TC (SC) = TC (EZH) + TC (H)

+ (300.000/12.888)*1000+(12.888/2)*0,2*1,59 = 9.311 + 25.327 = 34.638

Q*SC = Wurzel ((2*300.000 * (1000+200))/(0,2*(1,59+2,89))) = 28.347

+(300.000/28.347)*1000+(28.347/2)*0,2*1,59 = 12.357 + 15.090 =27.447

Mengenrabatte: Wurzel ((2*300.000*200)/(0,25*0,5)) = 30.984 Bei einem Mengenrabatt

Promotionen: Q(d) = ((d*300.000)/(2,89-d)*0,25 + (2,89*12.888)/(2,89-d) durch einsetzen: d

DISTRIBUTION (KLAUSUR 2021) DONE

Welche Produkteigenschaften oder Bedarfsmuster sprechen für eine Aggregation? Welche

Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten Produkte zu aggregieren. Dies kann beispielsweise

Eine weitere Aggregationsmethode ist es die Produkte aufgrund ihrer Herkunft

PROGNOSE (KLAUSUR 2019) DONE

Exponentielle Glättung: Pt+1 = aVt+1 + (1-a)Pt

Januar 9990 10000 10 9,750 250 10,000 10

Februar 10308 10250 58 9,997 249 10,246 62

Mai 11000 10,894 298 11,192

Achtung: Mittelwert wurde nur von Februar bis April berechnet!

b) Sollte der Händler die neue Methode anwenden? (2P)

Ja sollte er, die mittlere Abweichung reduziert sich um 22 Stück.

Zusatzinfo von AM:

Um einen aggregierten Plan zu erstellen, muss ein Unternehmen folgendes machen:

o Festlegung des Planungshorizonts (typisch 3-18 Monate)

Ein aggregierter Planer benötigt folgende Informationen:

o Nachfrageprognose für jede Periode im Planungszeitraum

o Arbeits-/Maschinenstunden pro produzierte Einheit

Anhand dieser Informationen trifft ein Unternehmen im Rahmen einer Gesamtplanung

o Produktionsmenge aus regulärer Arbeit, Überstunden, Fremdvergabe:

o Maschinenkapazität: werden neue Anlagen benötigt? (Investition?/Leasing?)

1. Management (Steuerung) der Versorgung (des Angebots) durch Planung Kapazität,

LAGERBESTAND (KLAUSUR 2021) DONE

DL (mittlerer Lieferzeitbedarf): 250, StaAbw: 150, ROP (Bestellzeitpunkt): 600

Formel CSL: F (ROP, DL, StaAbw)

Mittlere Nachfrage pro Woche , D = 250

Durchschnittliche Lieferzeit für replenishment, L = 2 Wochen

Reorder Point, ROP = 600

Durchschnittliche Bestellmenge: 1000

Sicherheitsbestand: ss = ROP – D*L = 600 – 250 * 2 = 100

CSL = NORMDIST(600, 500, 212,1) = 0,68 (laut meiner excel Künste)

Hier die Beispiele aus dem Buch:

"Cobalt for Development"-Projekt startete Schulungen für Bergbaukooperativen in

Die branchenübergreifende Initiative Cobalt for Development" hat im Oktober in Kolwezi,

Welche Nachhaltigkeitsprobleme gibt es in der Cobalt Lieferkette? Welche Indikatoren

Welche Nachhaltigkeitsprobleme adressiert das Projekt? Können die beteiligten Firmen

TESLA IN BRANDENBURG (KLAUSUR 2019) DONE

Auszüge aus einem Artikel im Manager Magazin ( 14.01.2020)

Q* = Wurzel ((2300.000200)/(0,25*2,89)) = ca. 12.888 Packungen

Q* = Wurzel ((2300.0001000)/(0,2*1,59)) = 43.437 Packungen

TC (H) = (300.000/43.437)1000+(43.437/2)0,2*1,59 = 13813

+ (300.000/12.888)1000+(12.888/2)0,2*1,59 = 9.311 + 25.327 = 34.638

QSC = Wurzel ((2300.000 * (1000+200))/(0,2*(1,59+2,89))) = 28.347

+(300.000/28.347)1000+(28.347/2)0,2*1,59 = 12.357 + 15.090 =27.447

Mengenrabatte: Wurzel ((2300.000200)/(0,25*0,5)) = 30.984 Bei einem Mengenrabatt

Promotionen: Q(d) = ((d300.000)/(2,89-d)0,25 + (2,89*12.888)/(2,89-d) durch einsetzen: d

Mai   11000    10,894 298 11,192

Sicherheitsbestand: ss = ROP – DL = 600 – 250 2 = 100

Q* = Wurzel ((12,0004.0002)/(0.2*500)) = ca. 980

N* = Wurzel ((12,0000.2500)/(2*4000)) = ca. 13

Gesamtkosten = 50012,000 + (12,000/980)4000+(980/2)*0.2 = 6,049,078 €

N* = Wurzel ((120000,2500+12000,2500+1200,2500)/2*7.000))= ca.10

1. Q(höchster Mengenrabatt) = Wurzel ((1200002100)/(0,22,92))=6,410  nicht opt.

QEZH = Wurzel ((1200002100)/(0,23)) = 6325

TC SC (QEZH)= 100(120.000/6325)+( 6325/2)0,23 + 250 * (120.000/6325)+