Praxishandbuch Strategischer Einkauf

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Praxishandbuch Strategischer Einkauf

Mario Büsch
Praxishandbuch
Strategischer Einkauf
Methoden, Verfahren, Arbeitsblätter für
professionelles Beschaffungsmanagement
3., korrigierte Auflage

Mario Büsch
Schleiden, Deutschland

ISBN 978-3-8349-4566-2 ISBN 978-3-8349-4567-9 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-8349-4567-9
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rechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der
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Lektorat: Ulrike M. Vetter
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Vorwort zur zweiten Auflage
Die erste Auflage dieses Buches konzentrierte sich darauf, die fachlichen Kompetenzen zu
beschreiben, die eine strategische Einkäuferin bzw. ein strategischer Einkäufer besitzen soll-
te, um durch ihre/seine Tätigkeit einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen zu erreichen.
Der Fokus lag hierbei auf der internen und externen Analyse des Beschaffungsumfeldes, der
Definition und Umsetzung von Beschaffungsstrategien sowie den Beschaffungstaktiken, die
als Umsetzungswerkzeuge dienen.
In vielen Gesprächen mit befreundeten Einkäufer/innen und Einkaufsleiter/innen sowie aus
den vielen praktischen Herausforderungen, die sich in der Zwischenzeit ergeben haben, ist
jedoch deutlich geworden, dass Kompetenzen, die über die Fachkompetenzen hinausgehen,
nötig sind, um die volle Wirkung des Einkaufs für ein Unternehmen zu erschließen. Die
weitere notwendige Ebene beschreibt die organisatorischen Fähigkeiten einer Einkäuferin
und eines Einkäufers, die auch als Business-Kompetenzen bezeichnet werden.

Business-Kompetenzen sind die Fähigkeiten, die strategische Einkäufer besitzen sollten, um
die Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern zu optimieren. Dies kann mit Fach-
abteilungen oder mit Lieferanten sein, dies kann eine einzelne Warengruppe, ein Projekt oder
aber das gesamte Beschaffungssystem betreffen. Diese Kompetenzen sind in dem neuen
Teil V „Organisationskompetenzen“ zusammengefasst. Zunächst wird – wie bereits in der
ersten Auflage – das Projektmanagement erörtert. In einem weiteren Kapitel wird dargestellt,
wie man mit internen Fachabteilungen oder Lieferanten kooperativer zusammenarbeitet.
Abschließend wird beschrieben, wie man das gesamte Beschaffungssystem analysiert und
Verbesserungsvorschläge bzw. Veränderungsoptionen bietet. Abbildung 1 zeigt – wie bereits
in der ersten Auflage – den grundsätzlichen Aufbau des Buches.
VI Vorwort zur zweiten Auflage
Beschaffungsprinzipien
Externe Interne
Fähigkeiten Geschäftsbedürfnisse
Verbinden
Grundlagenwissen
Strategisches
Materialgruppen- Beschaffungs-
management strategie
Externe Umfeldanalyse Interne

• Industrieanalyse Geschäftsbedürfnisse
• Lieferantenanalyse Beschaffungswerkzeuge • Interne, betriebliche
• Benchmarking & • Beschaffungshebel Umfeldanalyse
Wettbewerberanalyse • Angebote im Wettbewerb
• Forecast • Verhandlungsführung
• Geschäftsvereinbarungen
• Lieferantenmanagement
• Commodities
Organisationskompetenzen
• Projektmanagement • Analyse Beschaffungssystem
• Kooperation und Zusammenarbeit
Regeln & Vorschriften
Abbildung 1: Aufbau des Buches

Der Erfolg der ersten Auflage hat mich überrascht. Ich freue mich sehr, dass mir die zweite
Auflage die Gelegenheit bietet, zwei weitere Kapitel in das Praxishandbuch Einkauf aufzu-
nehmen, und ich hoffe, dass die Leserinnen und Leser auch hieraus ihren Nutzen ziehen
können, um ihren Einkauf gesamthaft zu verbessern.
Köln, im März 2011 Mario Büsch

Vorwort zur ersten Auflage
Der strategische Einkauf trägt wesentlich zum Erfolg eines Unternehmens bei. Um dies auch
professionell zu können, ist die Ausbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ent-
scheidender Bedeutung. Dieses Buch ist aus internen Schulungsunterlagen, Vordrucken und
Modellen entstanden. Es wendet sich an die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer
Einkaufsabteilung und der verwandten Bereiche. Es beschreibt konkret die Arbeitschritte und
notwendige Kompetenzen einer erfolgreichen Einkäuferin und eines erfolgreichen Einkäu-
fers.
Eine gute Einkäuferin bzw. Einkäufer kann sicherlich vieles bewirken, aber den eigentlichen
Durchbruch schafft ein Unternehmen erst, wenn es sich nach einer gesamten Optimierung der
externen Beschaffungskosten ausrichtet. Hierbei muss allen Beteiligten aus der Unterneh-
mensleitung und den anderen Fachabteilungen klar sein, dass externe Beschaffungen nicht
nur den Einkauf, sondern alle Unternehmensfunktionen betreffen. Die Einkäuferin bzw. der
Einkäufer der Zukunft ist der interne Projekt- und Prozessmanager, der alle Wertschöpfungs-
stufen der Supply Chain optimiert. Um dies zu erreichen, muss er die internen Geschäftsbe-
dürfnisse und das externe Umfeld eingehend analysieren, um anschließend gewinnbringende
Beschaffungsstrategien zu erarbeiten, diese im Unternehmen abstimmen, um sie dann erfolg-
reich umzusetzen und regelmäßig zu erneuern.
Dieses Buch beschreibt in der Praxis erprobte Methoden und Verfahren. Viele Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter haben über Jahre immer wieder einen entscheidenden Schritt dazu beige-
tragen. An dieser Stelle möchte ich mich bei allen, die einen Beitrag geleistet haben, dafür
bedanken! Speziell hervorheben möchte ich Herrn Michael Ebner, der mir dabei geholfen hat,
große Teile des Handbuches zu überarbeiten und in die heutige Fassung zu bringen. Auf
zahlreiche Fußnoten habe ich nicht deshalb verzichtet, um alle Gedanken und Konzepte als
meine eigenen auszugeben, sondern weil es mir schließlich unmöglich erschien, alles den
Urhebern zuzuordnen. Hiermit soll allen gedacht werden. Am Ende habe ich alle Bücher
aufgelistet, die ich einer strategischen Einkäuferin bzw. Einkäufer empfehlen kann. Diese
Liste erhebt aber keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Noch ein kleiner Hinweis zur Ansprache. Obwohl es mir am Herzen liegt, jeden einzeln und
persönlich anzusprechen, so möchte ich doch um Ihre Erlaubnis bitten, im Weiteren nur noch
von Einkäufern zu sprechen, da dies zur Vereinfachung der Sprache beiträgt. Um es noch
einmal ausdrücklich zu sagen, dies dient der besseren Lesbarkeit, denn selbstverständlich
sind beide Geschlechter angesprochen.
VIII Vorwort zur ersten Auflage
Abbildung 1 zeigt den grundsätzlichen Aufbau des Buches. Im Teil I werden die Beschaf-
fungsprinzipien als Rahmen für den Einkauf, sowie das Verbinden als Grundaufgabe be-
schrieben. Teil II beschreibt die internen und externen Umfeldanalysen. Anschließend wird
im Teil III die Beschaffungsstrategie ausführlich behandelt. Im abschließenden Teil IV wer-
den die einzelnen Beschaffungswerkzeuge beschrieben.
An dieser Stelle wünsche ich allen Kolleginnen und Kollegen aus den verschiedenen Ein-
kaufsabteilungen, seien es nun kleine Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern oder große
Konzerne, eine für ihr Unternehmen erfolgreiche und fruchtbare Beschaffungsarbeit, die
einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das entsprechende Unternehmen generiert.
Nürnberg, im Dezember 2006
Mario Büsch

Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur zweiten Auflage ..................................................................................................V
Vorwort zur ersten Auflage..................................................................................................VII
Teil I Grundlagen des strategischen Einkaufs ........................... 1
Verbinden als Grundaufgabe ..................................................................................................3

1. Grundlagen ...........................................................................................................................3
2. Einzelheiten des Verbindens.................................................................................................4
2.1 Soziales Verbinden ........................................................................................................5
2.2 Technisches Verbinden ..................................................................................................6
2.3 Umsetzung mit Beschaffungswerkzeugen ....................................................................8
3. Beschaffungskompetenzen ...................................................................................................8
Beschaffungsprinzipien..........................................................................................................11
1. Ehrliche, ethische und faire Geschäftsbeziehung...............................................................11
1.1 Corporate Governance.................................................................................................11
1.2 Unternehmensinterne Regelungen ..............................................................................11
2. Vier-Augen-Prinzip ............................................................................................................13
3. Erfolgsmessung im Einkauf ...............................................................................................16
4. Unterschriftenregelung .......................................................................................................22
4.1 Prokura nach HGB ......................................................................................................22
4.2 Handlungsvollmachten nach HGB..............................................................................23
4.3 Geschäftsführer nach GmbH-Gesetz...........................................................................24
4.4 Spezielle interne Regelung für den Einkauf................................................................27
5. Kauf bei Wettbewerbern .....................................................................................................29

5.1 Grundlagen ..................................................................................................................29
5.2 Schwierigkeiten ...........................................................................................................29
5.3 Vorgehensweisen .........................................................................................................30
X Inhaltsverzeichnis
6. Bester Gegenwert............................................................................................................... 31
6.1 TCO (Total Cost of Ownership) -Ansatz.................................................................... 32
6.2 Kostenarten ................................................................................................................. 32
6.3 Anwendung bei Beschaffungsentscheidungen ........................................................... 33
7. Beschaffungskompetenzen ................................................................................................ 33
Teil II Umfeldanalyse ................................................................... 35

Übersicht Umfeldanalyse ...................................................................................................... 37
Analyse des internen Umfeldes............................................................................................. 39

1. Der Begriff Geschäftsbedürfnisse...................................................................................... 39
2. Identifikation der internen Bedürfnisse ............................................................................. 39
3. Analyse des internen Umfeldes ......................................................................................... 40
3.1 Technische Anforderungen ......................................................................................... 41
3.2 Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie ............................................................. 42
3.3 Besonderheiten der Werke oder Bereiche................................................................... 43
4. Spezifikationen und deren Besonderheiten........................................................................ 43
4.1 Spezifikation ............................................................................................................... 44
4.2 Probleme bei der Spezifikationserstellung ................................................................. 44
4.3 Kommunikation und Zusammenarbeit ....................................................................... 45
4.4 Checkliste für eine gute Spezifikation........................................................................ 46
4.5 Schema einer Spezifikation ........................................................................................ 46
5. Beschaffungskompetenzen ................................................................................................ 47
Industrieanalyse ..................................................................................................................... 49
1. Grundlagen......................................................................................................................... 49
2. Anwendung der Industrieanalyse....................................................................................... 49
3. Datenquellen und deren Gewinnung.................................................................................. 50
4. Industrieanalyse nach dem Porter-Modell ......................................................................... 51
4.1 Gefahr durch Markteintritt – neue Konkurrenten....................................................... 52
4.2 Rivalität unter den Wettbewerbern (Lieferanten) ....................................................... 54
4.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte .................................................................... 56
4.4 Verhandlungsmacht der Abnehmer
(eigenes Unternehmen und dessen Wettbewerber)..................................................... 57
4.5 Verhandlungsstärke der Vorlieferanten....................................................................... 58
5. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung .......................................................... 59
Inhaltsverzeichnis XI
Lieferantenanalyse .................................................................................................................63
1. Grundlagen .........................................................................................................................63
2. Ablauf der Lieferantenanalyse ...........................................................................................64
3. Bedeutung des Lieferanten für das eigene Unternehmen...................................................64
4. Datenerfassung und Sammlung..........................................................................................65
5. Datenanalyse.......................................................................................................................66
6. Entwicklung von Ergebnissen ............................................................................................72
7. Dokumente und Durchführung...........................................................................................73
8. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung ...........................................................74
Benchmarking/Wettbewerbsanalyse ....................................................................................77
1. Grundlagen .........................................................................................................................77
2. Benchmarking.....................................................................................................................79
2.1 Grundlagen des Benchmarkings..................................................................................79
2.2 Wesen des Benchmarkings..........................................................................................80
2.3 Prozess eines Benchmarkings .....................................................................................81
2.4 Informationsbeschaffung.............................................................................................82
2.5 Das Problem der Auswahl ...........................................................................................83
2.6 Grenzen und Fallen des Benchmarkings.....................................................................83
3. Die Wettbewerbsanalyse.....................................................................................................84
3.1 Fragen der Wettbewerbsanalyse ..................................................................................85
3.2 ABC der Informationsbeschaffung .............................................................................87
3.3 Vordruck zur Wettbewerberanalyse.............................................................................88
3.4 Bezug zum Einkauf .....................................................................................................93
4. Beschaffungskompetenzen .................................................................................................93
Forcasting ................................................................................................................................95
1. Grundlagen .........................................................................................................................95
1.1 Quantitative Prognoseverfahren ..................................................................................95
1.2 Qualitative Prognoseverfahren ....................................................................................96
1.3 Grafische Darstellung..................................................................................................97
2. Analytischer Forecast .........................................................................................................97
2.1 Forecast-Objekt ...........................................................................................................98
2.2 Methode.......................................................................................................................98
2.3 Forecast über die Wertschöpfungskette.......................................................................98
XII Inhaltsverzeichnis
3. Datenfindung.................................................................................................................... 100
3.1 Wer erhebt die Daten?............................................................................................... 101
4. Exkurs: Zyklen auf Commodity-Märkten........................................................................ 102
5. Beschaffungskompetenzen .............................................................................................. 104
Teil III Beschaffungsstrategie................................................... 107
Beschaffungsstrategie .......................................................................................................... 109

1. Grundlagen....................................................................................................................... 109
2. Prinzipien für die Beschaffungsstrategie ......................................................................... 110
3. Analyse des externen Umfeldes....................................................................................... 112
3.1 Industrieanalyse unter Verwendung des Porter-Modells ......................................... 113
3.2 Angebot/Nachfrage in der Beschaffungsbranche ..................................................... 114
3.3 Lieferantenanalyse .................................................................................................... 114
3.4 Wettbewerbsanalyse.................................................................................................. 116
3.5 Analyse des wirtschaftlichen Umfelds ..................................................................... 116
4. Analyse des internen Umfeldes und der geschäftlichen Anforderungen......................... 118
4.1 Bewertung von geschäftlichen Anforderungen ........................................................ 119
4.2 Verknüpfung des geschäftlichen Leistungspotentials............................................... 120
5. Strategieentwicklung........................................................................................................ 122
5.1 Gewünschte Ergebnisse ............................................................................................ 122
5.2 Klassifizierungsmodell ............................................................................................. 125
5.3 SWOT-Analyse ......................................................................................................... 127
6. Darlegung der Strategie ................................................................................................... 128
6.1 Zeitrahmen ................................................................................................................ 128
6.2 Entscheidungen......................................................................................................... 129
6.3 Potentielle Interventionsbereiche.............................................................................. 129
6.4 Kosten-Nutzen-Bewertung ....................................................................................... 131
7. Taktische Planung und Ausführung ................................................................................. 132
7.1 Wichtige taktische Schritte ....................................................................................... 132
7.2 Operativer Aktionsplan............................................................................................. 134
8. Dokumentationsphase ...................................................................................................... 134
9. Erneuerungsphase ............................................................................................................ 135
10. Sonderform: Einmalige Beschaffungen........................................................................... 136
Inhaltsverzeichnis XIII
11. Sonderform: Beschaffungsplan ........................................................................................141

11.1 Beschaffungsteam .....................................................................................................141
11.2 Beschaffungsziele......................................................................................................142
11.3 Beschaffungstaktiken ................................................................................................142
11.4 Zeitplan......................................................................................................................145
12. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung .........................................................145
Teil IV Beschaffungswerkzeuge .............................................. 149
Beschaffungshebel ................................................................................................................151
1. Grundlagen .......................................................................................................................151
2. Kommerzielle Hebel.........................................................................................................154
2.1 Bündelung .................................................................................................................154
2.2 C-Teile-Management.................................................................................................155
2.3 Ausschreibung und/oder Verhandlung ......................................................................156
2.4 E-Auktion ..................................................................................................................157
2.5 E-Katalog...................................................................................................................157
3. Technische Hebel..............................................................................................................158
3.1 Standardisierung ........................................................................................................158
3.2 Lieferantenmanagement ............................................................................................159
3.3 Ziel-Kosten-Analyse .................................................................................................159
3.4 Frühe Einbindung in den Beschaffungsprozess ........................................................160
3.5 Einkaufsdienstleister .................................................................................................160
4. Organisatorische Hebel.....................................................................................................161
4.1 Beschaffungskooperationen ......................................................................................161
4.2 Globaler Einkauf .......................................................................................................162
4.3 Outsourcing ...............................................................................................................163
4.4 Supply Chain Management .......................................................................................164
4.5 Materialgruppenmanagement....................................................................................165
5. Beschaffungskompetenzen ...............................................................................................167
Angebote im Wettbewerb.....................................................................................................169
1. Grundlagen .......................................................................................................................169
2. Planung .............................................................................................................................170
2.1 Bedarfsmeldung.........................................................................................................171
2.2 Beschaffungsplanung (Strategie oder Plan) ..............................................................171
XIV Inhaltsverzeichnis
3. Voranfrage........................................................................................................................ 172
4. Anfrageunterlagen............................................................................................................ 174
5. Finalisierung des Lieferumfangs ..................................................................................... 176
6. Angebotspräsentation....................................................................................................... 182
7. Empfehlung...................................................................................................................... 182
8. Vertragsabschluss............................................................................................................. 183
9. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung ........................................................ 184
Verhandlungen ..................................................................................................................... 187

1. Grundlagen....................................................................................................................... 187
2. Hauptarten von Verhandlungen........................................................................................ 188
3. Verhandlungsstrategie ...................................................................................................... 191
3.1 Verhandlungsführung................................................................................................ 194
3.2 Teamverhandlungen.................................................................................................. 195
4. Verhandlungsplan............................................................................................................. 196
5. Verhandlungstaktiken....................................................................................................... 201
5.1 Limit-Taktik .............................................................................................................. 201
5.2 Entgegengesetzte Auktion ........................................................................................ 202
5.3 Knabbern................................................................................................................... 203
5.4 Eskalation ................................................................................................................. 204
5.5 Zeit-Taktiken............................................................................................................. 205
5.6 Autoritäts-Taktiken ................................................................................................... 210
5.7 Guter Bulle – Böser Bulle (Lockvogel-Taktik) ........................................................ 214
Vertrag .................................................................................................................................. 217

1. Grundlagen....................................................................................................................... 217
2. Kaufvertrag ...................................................................................................................... 219
3. Der Vertrag im Beschaffungsprozess............................................................................... 220
3.1 Vorbereitungs- und Verhandlungsphase.................................................................... 220
3.2 Vertragsunterzeichnung ............................................................................................ 222
3.3 Aufbewahrung der Verträge...................................................................................... 222
3.4 Zusammenspiel zwischen Bestellung und Vertrag ................................................... 223
4. Vertragsbeispiel................................................................................................................ 223
Inhaltsverzeichnis XV
Lieferantenmanagement ......................................................................................................237
1. Grundlagen .......................................................................................................................237
2. Lieferantensegmentierung (Einordnung)..........................................................................237
3. Lieferantenbewertung.......................................................................................................239
4. Lieferantenentwicklung....................................................................................................241
5. Entwicklung der Lieferanten-Supply-Chain.....................................................................243
6. Aktive Entwicklung durch Lieferanten-KVP...................................................................245
6.1 Grundlagen ................................................................................................................245
6.2 Die Schritte eines KVP-Workshops ..........................................................................252
Commodities .........................................................................................................................257
1. Grundlagen .......................................................................................................................257
2. Produkte im Unternehmen (Commodities?).....................................................................258
3. Relative Lieferantenabhängigkeit.....................................................................................258
4. Beschaffungsmarktanalyse ...............................................................................................259
4.1 Einfluss der Feedstock-Kosten auf den Marktpreis ..................................................259
4.2 Analyse der Angebots- und Nachfragefaktoren ........................................................260
4.3 Marktformanalyse .....................................................................................................262
5. Quellen für Marktinformationen ......................................................................................263

6. Ziele der Beschaffung.......................................................................................................264
7. Beschaffungsstrategien.....................................................................................................264
8. Beziehungsmanagement ...................................................................................................266
8.1 Vorbereitung auf Verhandlungen mit Lieferanten .....................................................266
8.2 Auftreten gegenüber den Lieferanten........................................................................267
8.3 Lieferantenmanagement ............................................................................................267
XVI Inhaltsverzeichnis
Teil V Organisationskompetenzen........................................... 271
Projektmanagement............................................................................................................. 273
1. Grundlagen....................................................................................................................... 273
2. Projektphasenmodell........................................................................................................ 275
3. Projektkompetenzen......................................................................................................... 277
3.1 Projektorganisation ................................................................................................... 277
3.2 Projektumfang (Scope-Management)....................................................................... 281
3.3 Projektvertrag ........................................................................................................... 282
3.4 Projektkommunikation ............................................................................................. 286
3.5 Change Management ................................................................................................ 289
3.6 Planung und Zeitplanung.......................................................................................... 290
3.7 Risikomanagement ................................................................................................... 294
3.8 Kostenmanagement und Budgetierung..................................................................... 296
3.9 Beschaffung .............................................................................................................. 298
3.10 Projektabschluss ....................................................................................................... 298
4. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung ........................................................ 299
Analyse des Beschaffungssystems....................................................................................... 302

1. Einführung ....................................................................................................................... 302
2. Qualitative Bewertung ..................................................................................................... 305
3. Ausrichtung des Beschaffungssystems ............................................................................ 306
4. Prozesse............................................................................................................................ 308
4.1 Übergeordneter Planungsprozess.............................................................................. 309
4.2 Strategischer Beschaffungsprozess........................................................................... 311
4.3 Operativer Beschaffungsprozess............................................................................... 312
4.4 Lieferantenentwicklung ............................................................................................ 312
5. Ressourcen und Infrastruktur des Beschaffungssystems ................................................. 314
5.1 Einkaufsorganisation ................................................................................................ 314
5.2 Einkaufsmitarbeiter und Status................................................................................. 317
5.3 Controlling und Leistungsmessung .......................................................................... 320
5.4 IT-Technologie.......................................................................................................... 321
Inhaltsverzeichnis XVII
Kooperation und Zusammenarbeit ....................................................................................325

1. Grundlagen .......................................................................................................................325
2. Kooperationsperspektiven ................................................................................................326
2.1 Zusammenfassung .....................................................................................................337
3. Management und Leitung einer Kooperation...................................................................338
3.1 Führungstätigkeiten und Aktivitäten im Sinne der Kooperation...............................339
3.2 Führungsaktivitäten, die vermeintlich rücksichtslos sind .........................................342
2.3 Führung, um einen gemeinsamen Vorteil durch Kooperation zu erlangen ...............345
Literaturhinweise .................................................................................................................349
Der Autor...............................................................................................................................351
Stichwortverzeichnis.............................................................................................................353

Teil I
Grundlagen des strategischen Einkaufs

Verbinden als Grundaufgabe
1. Grundlagen
Die Aufgabe jeder Beschaffungsorganisation – und somit von jedem Einkäufer – ist es, die
Geschäftsbedürfnisse des eigenen Unternehmens mit den Fähigkeiten der Lieferanten zu
verbinden. Hierunter versteht man, die internen Geschäftsbedürfnisse durch effektives Ma-
nagement mit den externen Lieferantenfähigkeiten so zu verbinden, dass ein nachhaltiger
Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen entsteht. Aus diesem Grund ist die Fähigkeit des
Verbindens für den Erfolg des Einkaufs und des Unternehmens von zentraler Bedeutung.
technisches Verbinden
Wissen Wissen
Geschäftsbedarf Unternehmen- Leistungsfähigkeit
des eigenen Lieferanten- der Lieferanten
Unternehmens Beziehung
Respekt Vertrauen
soziales Verbinden
Abbildung 2: Technisches und soziales Verbinden
Zur optimalen Erfüllung dieser Aufgabe ist zunächst die aktuelle Situation zu analysieren und
anschließend ist die ideale Liefersituation zu beschreiben. Daraufhin wird mit der Beschaf-
fungsstrategie der Weg zu diesem Idealzustand beschrieben. Die Beschaffungswerkzeuge
dienen schließlich dazu, den definierten Idealzustand zu erreichen. Dieser kurz angedeutete
Prozessablauf bildet die Grundlage für das vorliegende Buch. Erfolgreiches Verbinden teilt
M. Büsch, Praxishandbuch Strategischer Einkauf,

DOI 10.1007/978-3-8349-4567-9_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
4 Verbinden als Grundaufgabe
sich auf in technisches und soziales Verbinden sowie die anschließende Umsetzung. Alle
Teile sind notwendig, damit sowohl die Beschaffungsstrategie als auch das Management von
Lieferantenbeziehungen erfolgreich umgesetzt werden können. Technisches Verbinden be-
deutet, die internen Anforderungen und die Leistungsfähigkeit der externen Lieferanten ge-
nau zu kennen, um hierdurch einem Lieferanten ein bestimmtes Unternehmensinteresse er-
folgreich zuordnen zu können. Das technische Verbinden beinhaltet internes und externes
Wissen. Soziales Verbinden hingegen bedeutet, dass durch die Pflege von Beziehungen Ein-
fluss auf Lieferanten gewonnen werden kann. Des Weiteren wird intern, zu Kollegen und
anderen Abteilungen, wie extern, zu Lieferanten, ein Vertrauensverhältnis geschaffen und
ausgebaut, das von gegenseitigem Respekt geprägt ist. Auch die erfolgreiche Umsetzung, als
drittes Glied in dieser Kette, ist entscheidend. Hier geht es darum, dass der Einkäufer konti-
nuierlich an den individuellen Beschaffungsprozessen arbeitet, um seinen persönlichen Bei-
trag zum Geschäftserfolg zu leisten. Jede der drei Komponenten: Wissen, Einfluss und Dis-
ziplin ist notwendig, wenn das Endergebnis, nämlich erfolgreiches Verbinden, erreicht wer-
den soll. Geschieht dies nicht, so ergeben sich die folgenden Problemstellungen:
Ein Einkäufer kann eine breite Wissensbasis besitzen. Sein Wissen wird aber nur dann
zum Erfolg führen, wenn der Einkäufer auch Einfluss hat. Die Arbeit des Einkaufs, wich-
tige Ergebnisse zu erzielen und die Lieferanten zu beeinflussen, hängt zu einem großen
Teil von der reibungslosen Zusammenarbeit aller Beteiligten ab.
Die Aktionen eines Einkäufers bleiben auch dann erfolglos, wenn dieser seine Tätigkeiten
ohne Sachwissen (eigenes Unternehmens-, Materialien-, Lieferanten- oder Branchenwis-
sen) ausführt.
Ein weiteres Problem kann sein, dass ein Einkäufer zwar sowohl Sachwissen als auch
Einfluss hat, ihm aber die Disziplin fehlt, konsequent an der Umsetzung zu arbeiten. Wis-
sen und Einfluss sind hier nutzlos, da sie nicht Teil eines Plans sind, der zu Geschäftser-
folgen führt.
2. Einzelheiten des Verbindens
Die Dreiteilung des Verbindens in soziales und technisches Verbinden sowie deren Umset-
zung wird im folgenden Abschnitt genauer erklärt.
Verbinden als Grundaufgabe 5
2.1 Soziales Verbinden
Das soziale Verbinden hat, wie bereits oben erwähnt, zwei Seiten. Der Einkauf hat sowohl die
Aufgabe, für eine reibungslose Zusammenarbeit mit den internen Abteilungen zu sorgen als
auch die Lieferantenbeziehungen möglichst störungsfrei zu gestalten. Gegenseitiges Ver-
ständnis, Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft sind die Triebfedern für eine effektive
Zusammenarbeit. Ein Klima des Vertrauens und gemeinsame Zielsetzungen mit anderen
Abteilungen und Funktionen können ein Klima schaffen, das eine Erfolg versprechende Zu-
sammenarbeit ermöglichen kann, die gleichzeitig den Sinn für Teamarbeit stärkt. So können
Einkäufer die Entscheidungen von anderen Funktionsbereichen im Sinne des Unternehmens
beeinflussen. Eine ineffektive Zusammenarbeit zwischen internen Abteilungen und dem
Einkauf kann zu Unzufriedenheit, Missverständnissen und Unstimmigkeiten führen. Deshalb
ist neben internem Wissen auch das Miteinander zwischen internen Abteilungen und dem
Einkauf ein wichtiger Aspekt zur erfolgreichen Erfüllung der Aufgaben.
Das soziale Verbinden mit Lieferanten ist abhängig von der Art der Beziehung zu dem jewei-
ligen Lieferanten. Sie reicht von einer rein wettbewerbsorientierten Beziehung (Lieferant im
Wettbewerb), über eine durch den Wettbewerb zwangsläufig festgelegte Beziehung (qualifi-
zierter, anerkannter Lieferant), eine auf Präferenzen beruhende Beziehung zu den Lieferanten
(Vorzugslieferant) bis hin zu einer strategischen Geschäftsverbindung (Strategischer Liefe-
rant). Für Lieferanten im Wettbewerb spielt das soziale Verbinden kaum eine Rolle. Hier
haben beide Parteien kurzfristige Interessen. Diese Beziehungen können leicht eingegangen
und ebenso leicht wieder beendet werden, da es sich oft um einmalige Transaktionen handelt.
Im Gegensatz zum Lieferant im Wettbewerb spielt das soziale Verbinden bei den anderen drei
Lieferantenarten eine sehr wichtige Rolle. Die aktive Entwicklung von Lieferanten erfordert
eine starke Vertrauensgrundlage und führt zu langfristigem Engagement auf beiden Seiten.
Ein Erfolg ist nur dann möglich, wenn die Kommunikation offen, ehrlich und fair erfolgt.
Alle Verhaltensweisen, die diesen Prinzipien widersprechen, sind zu vermeiden, auch wenn
sie einen kurzfristigen günstig erscheinenden Erfolg bringen könnten.
Enge Beziehungen zwischen dem Einkauf und den Lieferanten können zukünftig enormen
Wert in Bezug auf Strategieentwicklung, Produktinnovation und technologischen Fortschritt
bringen, was Einsparungspotentiale mit sich bringt. Eine weitere Facette des sozialen Verbin-
dens besteht in der Beteiligung der Lieferanten in erster Linie bei Strategischen Lieferanten-
beziehungen an den täglichen Geschäftsvorgängen. Es kann passieren, dass Lieferanten be-
ginnen, Verbesserungsvorschläge in den Bereichen Produktions- und Effizienzverbesserung
zu machen, die zu wichtigen Innovationen führen können und damit den eigenen Unterneh-
menszielen dienen.
2.2 Technisches Verbinden
Der Einkäufer hat die Verantwortung, sich Expertenwissen über die Belange seines Beschaf-
fungsgebietes zu erarbeiten. Dieses setzt sich zusammen aus der Kenntnis:
Der Geschäftsbedürfnisse und des Bedarfs der internen Abteilungen.
Der Geschäftsstrategien des eigenen Unternehmens oder von Geschäftseinheiten.
Der Zielvorgaben bezüglich Gewinne und Volumen und somit Kosten, Mengen etc.
Des zukünftigen Bedarfs an Rohstoffen, Produkten, Waren und Dienstleistungen auf einer
Jahresbasis (lokal, regional, international).
Für das kommende Geschäftsjahr.
Für die nächsten drei Jahre.
Mit diesem Expertenwissen des Einkäufers als Grundlage beginnt der Beschaffungsprozess.
Je nach Umfang der Beschaffung und Wichtigkeit für das Unternehmen muss entschieden
werden, ob ein Beschaffungsteam benötigt wird oder ob die Beschaffung vom Einkauf alleine
durchgeführt werden kann. Generell sollte ein interdisziplinäres Team, geleitet vom Einkauf,
die bevorzugte Option darstellen. Dieses Einkaufsteam definiert dann in Zusammenarbeit mit
den internen Abteilungen die Beschaffungsziele. In Abhängigkeit von Projekt und Geschäfts-
bedürfnissen müssen die entsprechenden internen Abteilungen Marketing & Vertrieb, For-
schung & Entwicklung, Logistik, Produktion oder die Geschäftsleitung einbezogen werden.
Kostenbezogen Lieferbezogen Leistungsbezogen
Gesamte Systemkosten Verfügbarkeit Technologieentwicklung
Einstandspreis Zuverlässigkeit Verbraucherbedürfnisse
Risiko Vorhersehbare Fähigkeit Kundenbedürfnisse
Lagerkosten Zeitplanung Optik
Transportkosten Effektivität, Flexibilität Total Quality
Abbildung 3: Zielbündel im Beschaffungsprozess
Die zu definierenden Ziele für den jeweiligen Beschaffungsprozess sind zum einen von dem
Beschaffungsobjekt, zum anderen von der Abteilung, die das Produkt, die Ware oder Dienst-
leistung verwendet, abhängig. Grundsätzlich müssen die Ziele von den Unternehmenszielen
bzw. den Zielen der Geschäftseinheiten abgeleitet werden.
Verbinden als Grundaufgabe 7
Neben internem Wissen wird zum Entwickeln einer Beschaffungsstrategie auch externes
Wissen benötigt. Der Einkauf ermittelt hierfür die Lieferanten- und Branchenfähigkeiten, die
den gesuchten Anforderungen entsprechen. Als Erstes sind das Marktumfeld und die Markt-
gegebenheiten für die zu beschaffende Ware oder Dienstleistung zu analysieren. Hierbei sind
mit Hilfe von Insiderwissen und anderen Quellen folgende Punkte zu bewerten:
Industrie Lieferanten Marktdynamik
Kapazität Finanzielle Situation Kostendruck
Technologie Qualitätssicherung Gewinnspanne
Finanzielle Situation F&E-Kapazität Angebot und Nachfrage
Kostenstruktur Technologie Öffentlichkeit
Rohmaterialien Kapazität Politik
Ersatzwaren Materialfluss Lagerbestand
Käuferwettbewerb Rolle in der Industrie Technologieentwicklung
Abbildung 4: Analyse des Beschaffungsumfeldes
Die aktuelle Liefersituation und die ideale Liefersituation werden auf Basis der Marktanalyse
definiert. Das Beschaffungsziel ermöglicht es, die Auswahl der potentiellen Lieferanten an
den Erfordernissen des eigenen Unternehmens auszurichten. Die sich hieraus ergebende
eingeschränkte Anzahl an Lieferanten wird im Hinblick auf die Übereinstimmung mit den
Anforderungen und Zielen verglichen. Unter Zuhilfenahme der SCOPE-Methode werden
vorliegende Informationen in die Kategorien der fünf wichtigsten Lieferantenfähigkeiten
gegliedert. Diese sind:
Strategic Fit (strategische Eignung).
Customer Portfolio (Kundenportfolio).
Operational Excellence (operative Fähigkeiten).
Product/Process Development (Produkt- und Prozessverbesserungen).
Economic Viability (finanzielle Gesundheit).
SCOPE ist sowohl für die Auswahl von neuen Lieferanten als auch für die Bewertung beste-
hender Lieferanten, im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung der Beziehungen, geeig-
net. Das Ziel ist es, für jede zu beschaffende Ware oder Dienstleistung unter Verwendung der
verfügbaren Informationen die optimale Beschaffungsstrategie zu entwickeln. Mit ihrer Hilfe
soll dann ausgehend von der aktuellen Liefersituation eine ideale Liefersituation erreicht
werden.
2.3 Umsetzung mit Beschaffungswerkzeugen
Das technische Verbinden dient dem Einkäufer als Grundlage zur Erstellung einer effektiven
Beschaffungsstrategie. Das soziale Verbinden hingegen führt dazu, dass die Einkäufer andere
lenken und eine spezielle Sichtweise durchsetzen können. Aus diesen beiden Möglichkeiten
des Verbindens, unter Einsatz der richtigen Beschaffungswerkzeugen und -taktiken, schaffen
die Einkäufer einen Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen. Beschaffungswerkzeu-
ge und -taktiken sind notwendige Mittel, um die Strategie umzusetzen. Sie sind eher kurzfris-
tig einsetzbar und können je nach Situation oder Bedarf angepasst werden. Für die Umset-
zung der Strategie ist zu entscheiden, welches die richtigen Beschaffungswerkzeuge sind,
abhängig von den aktuellen Marktbedingungen und den Geschäftsbedürfnissen. Bei korrekter
Anwendung der richtigen Beschaffungswerkzeuge entstehen entscheidende Wettbewerbsvor-
teile für das Unternehmen zum Beispiel: Einsparungen (Einstandskosten oder laufende Kos-
ten), Kostenverhinderungen (Verhinderung von Mehrausgaben), Arbeitsvereinfachungen
(Einsparung von Ressourcen), Entwicklung neuer Vorgehensweisen, höhere Zuverlässigkei-
ten (längere Standzeit) oder ein besserer Service.
3.
Beschaffungskompetenzen
Abbildung 5 zeigt einen Überblick über die Beschaffungskompetenzen, Abbildung 6 ist eine
grafische Zusammenfassung des Kapitels „Verbinden“.
VERBINDEN DER GESCHÄFTSBEDÜRFNISSE MIT DEN LIEFERANTENFÄHIGKEITEN
Sorgt für einen Wettbewerbsvorteil für sein Unternehmen, indem er die internen Anforderungen des Unternehmens mit den Fähigkeiten der Lieferanten
technisch verbindet. Dies erfolgt über eine als soziales Verbinden bezeichnete Aktivität, bei der interne und externe Beziehungen zu einzelnen Lieferanten
hergestellt und gesteuert werden, wodurch die Vermittlung der geschäftlichen Anforderungen vereinfacht wird.
Zu den erbrachten Geschäftsergebnissen zählen:
Abbildung 5:
KENNER KÖNNER EXPERTE
Soziales Verbinden: Soziales Verbinden: Seine Meinung zu Themen aus dem Bereich des
Baut effektive interne und externe Beziehungen auf Nimmt ständig Einfluss auf die langfristige Liefer- Verbindens und der Lieferantenbeziehungen wird auf
und nutzt diese gezielt. Hält und leitet die Lieferanten- antentechnologie und die Ressourceneinteilung hin breiter Ebene nachgefragt und von Führungskräften
schnittstelle. zum eigenen Unternehmen als bevorzugtem Kunden. des Unternehmens respektiert.
Fördert auf Vertrauen und gegenseitigen Respekt Baut fortgeschrittene Beziehungen zu Hauptliefer- Ein Vordenker bei der Entwicklung neuer Instrumente
basierende Beziehungen zu wichtigen internen anten auf, um eine strategische Anpassung an das und Verfahren für die Optimierung von Lieferanten-
Funktionen. Unternehmen zu ermöglichen. beziehungen.
Versteht die gesamte Palette der Lieferantenbezieh- Ist in der Lage, Beziehungen zu Lieferanten effektiv zu Gilt bei den Lieferanten als Ansprechpartner zur
ungen (Lieferant im Wettbewerb, Vorzugslieferant, managen. Lösung von Problemen mit der Schnittstelle oder bei
Qualifizierter Lieferant, Strategischer Lieferant) und Technisches Verbinden: geschäftlichen Problemen mit dem Unternehmen.
entwickelt diejenige, die zur situationsbedingten Sieht und ergreift Gelegenheiten zur Synergie Verfügt über Erfolge bei der Förderung und Pflege von
Zusammenarbeit passt. zwischen dem Unternehmen und verschiedenen Beziehungen zwischen Lieferanten und ihren
Steuert die Erwartungen der Lieferanten so, dass sich Lieferanten und verschiedenen Positionen der Pendants beim eigenen Unternehmen, um
für ihn verantwortliche Risiken lohnen. Beschaffungskette. Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Erleichtert funktionierende Arbeitsbeziehungen Wägt Risiken und Risiko-Management pro-aktiv mit Seine Ansicht darüber, wie man neue, einzigartige
zwischen den Lieferanten und internen Unterneh- der Lieferbasis ab. Lieferkompetenzen finden und verbinden kann, ist bei
mensfunktionen. den Führungskräften des Unternehmens gefragt.
Verbindet die Kompetenzen von Hauptlieferanten mit-
Fördert Aufgeschlossenheit und Empfänglichkeit
Beschaffungskompetenzen: Verbinden
einander.
gegenüber den Ideen und Vorschlägen der Liefer-
anten.
Technisches Verbinden:
Ist in der Lage, die geschäftlichen Anforderungen des
Unternehmens in die Arbeitsprioritäten der Einkaufs-
abteilung zu übertragen.
Zieht das gesamte Spektrum der Verbindungs-
möglichkeiten in Betracht und setzt die optimalen ein.

Setzt zur Bewertung von Lieferanten eine ganz-
heitliche Gesamtwerteinschätzung ein: Kosten,
Qualität, F&E, Flexibilität, Risikomanagement etc.
Bewiesene Fähigkeiten: Bewiesene Fähigkeiten: Bewiesene Fähigkeiten:

Hat Fähigkeiten in beiden Bereichen des Verbindens Hat Verbinden über verschiedene Geschäfts- und Hat das Wissen und die Vorgehensweisen zum
bei zwei wichtigen Material-/Lieferanten-Schnittstellen Lieferbereiche angewendet (Geschäftsbereich oder Verbinden von Lieferantenfähigkeiten mit den Unter-
im Unternehmen bewiesen. länderübergreifend). nehmensbedürfnissen konsequent weiterentwickelt.
Hat entsprechende Schulungen entworfen und
vermittelt dieses Wissen pro-aktiv im Unternehmen.
9
10
Abbildung 6:
technisches Verbinden
Entwickeln einer
Beschaffungsstrategie
Geschäftsbedürfnisse Lieferantenfähigkeiten
Kosten
•Gesamte Systemkosten Umsetzen durch Industrie
•Einstandspreis Beschaffungswerkzeuge und -taktiken •Feedstocks •Kapazität
•Betriebskosten •Ersatzwaren •Käuferwettbewerb
•Risiko •Technologie •Finanzielle Gesundheit
•Lagerkosten •Einstandskosten •Kostenstruktur
Lieferantenanalyse
Leistung Werkzeuge •Finanzielle Situation •Beziehung zu Mitbewerbern
•F&E, Technologieentwicklung •Management •Materialfluss
•Kunden-/Verbraucherbedürfnisse •Anfrage •Verhandlung
•Risikoanalyse •Verträge •Philosophie •Strategische Richtung
•Öffentlichkeits- & Sicherheitsanforderungen •Wettbewerb •Konzentration
Zusammenfassung des Verbindens

•Verträge •Rolle in der Industrie
•Optik •Kostenanalyse •Standardisierung •Qualitätssicherung •F&E-Kapazität
•Total Quality •Mitarbeiterstamm •Produktionskapazität
Art der Lieferantenbeziehung •Technologie •Technik
•Lieferant im Wettbewerb
Lieferung •Qualifizierter Lieferant Marktdynamik
•Vorhersehbare Bedarfe •Vorzugslieferant
•Verfügbarkeit •Strategischer Lieferant •Kostendruck •Angebot/Nachfrage
•Zuverlässigkeit •Gewinnspanne •Fortschritt/Technologie
•Effektivität •Lagerbestand •Öffentlichkeit/Politik
•Zeitplanung/Anlieferfenster
•Flexibilität

soziales Verbinden
1. Ehrliche, ethische und faire Geschäftsbeziehung
1.1 Corporate Governance
Hat sich das eigene Unternehmen den Corporate-Governance-Grundsätzen (CGG) der deut-
schen Wirtschaft, den Grundsätzen einer transparenten, verantwortlichen und auf Wertsteige-
rung ausgerichteten Führung und Kontrolle des Unternehmens, verpflichtet, so sind sowohl
der Aufsichtsrat und Vorstand als auch alle Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens
dieser Zielsetzung verpflichtet. Die CGG spielen somit für jeden Mitarbeiter eine Rolle. Sie
legen die grundsätzlichen Handlungs- und Verhaltensweisen für die Arbeit fest. Das eigene
Unternehmen verpflichtet sich darin zu ehrlichem, ethischem und fairem Verhalten gegenüber
allen Interessensgruppen. Ziel der CGG ist die Steigerung des Vertrauens der nationalen und
internationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung
und Überwachung des Unternehmens. Die CGG berücksichtigen die durch Recht und Gesetz
gegebenen Rahmenbedingungen und werden durch anerkannte nationale und internationale
Wohlverhaltensregeln und durch marktmäßige Gewohnheiten ergänzt. Die CGG sind keine
für alle Zeiten festgelegten Verhaltensleitlinien, sondern ein fortlaufender Prozess und wer-
den unter Berücksichtigung neuer gesetzlicher Bedingungen und sonstiger Erkenntnisse und
Notwendigkeiten sowie nationaler und internationaler Standards überprüft und gegebenen-
falls angepasst.
1.2 Unternehmensinterne Regelungen
Da die CGG nicht speziell genug für die Verhaltensgrundsätze im Beschaffungsumfeld sind,
sollten die Erwartungen zum Verhalten an die eigenen Mitarbeiter klar und offen kommuni-
zieren werden. Von den Einkaufsmitarbeitern wird erwartet, dass sie ihre Handlungen nach
ethischen Geschäftsprinzipien ausführen.

12 Beschaffungsprinzipien
Vertrauen ist die Grundlage jeder effektiven Lieferantenbeziehung. Ehrliche, ethische, faire
und legale Arbeit bildet das Fundament und fördert die Attraktivität des eigenen Unterneh-
mens als Kunden. In diesem Zusammenhang werden von Ihnen als Einkäufer folgende Ver-
haltensweisen erwartet:
Bleiben Sie bei der Wahrheit leiten Sie andere nicht absichtlich fehl. Bluffen Sie nicht und
machen Sie sich keine offensichtlichen Fehler des Lieferanten zunutze.
Klären Sie Probleme, Ansprüche und Streitigkeiten sachlich und fair. Sorgen Sie dafür,
dass die Lieferanten die Spielregeln im Laufe der Geschäftsbeziehung verstehen und auch
selbst anwenden.
Bieten Sie den Lieferanten ein aussagekräftiges Feedback hinsichtlich ihrer Leistung und
des Preises, so dass diese wissen, wo sie stehen, und Maßnahmen zur Verbesserung oder
zum Schließen von Lücken ergreifen können.
Teilen Sie nicht den Preis eines Lieferanten seinen Wettbewerbern mit, es sei denn, die
Identität des Lieferanten kann geschützt werden oder der Lieferant ist damit einverstan-
den. Behandeln Sie firmeneigene Informationen des Lieferanten vertraulich.
Die folgenden Regeln können bzw. sollen ein Bestandteil der Einkaufsvorschriften jedes
Unternehmens sein. Als solches sollen sie für alle Mitarbeiter des Unternehmens gelten, ob
sie Beschaffungsverantwortung haben oder nicht. Diese Richtlinie wahrt das Renommee als
ein Unternehmen, dessen Entscheidungen nur auf legitimen, wirtschaftlichen Überlegungen
basieren. Konkret bedeutet das für die Einkäufer, wie aber auch für alle anderen Mitarbeiter:
Die Annahme von Geschenken als eine Voraussetzung für das Zustandekommen von Ge-
schäften ist nicht erlaubt. Geschenke von Lieferanten dürfen nicht angenommen werden
(dem Lieferant ist ruhig, aber bestimmt zu erklären, dass dies entgegen der Firmengrund-
sätze ist), hiervon ausgenommen sind Streuartikel mit einem Warenwert unter zehn Euro
(oder einem anderen vorher definierten Wert). Einladungen zu Vergnügungsveranstaltun-
gen (Sport, Theater usw.) sollen nicht angenommen werden.
Falls ein Lieferant einen Standort des eigenen Unternehmens besucht, kann dieser zum
Essen eingeladen werden. Falls der Einkäufer beim Lieferanten zu Besuch ist und er wird
zum Essen eingeladen, darf dies angenommen werden, wenn es geschäftsbezogen ist. Es
ist darauf zu achten, dass dieses Essen dem Anlass angemessen ist.
Unter keinen Umständen sollte ein Lieferant für Reise- und Übernachtungskosten von
Einkäufern oder anderen Mitarbeitern des eigenen Unternehmens aufkommen.
Situationen mit einem Lieferanten, die einen Interessenkonflikt erzeugen können, sind zu
vermeiden. Jeder, der Einkaufsentscheidungen auf einer dauerhaften oder einmaligen Ba-
sis an Freunde, Verwandte oder Firmen mit Geschäftsbeteiligungen trifft, sollte den poten-
tiellen Interessenkonflikt mit der Geschäftsleitung besprechen.
Beschaffungsprinzipien 13
2. Vier-Augen-Prinzip
Definitionen des Begriffes „Aufgabenteilung“. Unter Aufgabenteilung versteht man, dass

verschiedene Personen verschiedene Funktionen erfüllen, d. h., jede Handlung wird von
einer anderen Person durchgeführt. Die Aufgabenteilung trägt dazu bei, dass:
Die richtigen wie auch verschiedene Personen eine Geldausgabe der Firma freigeben
und ausführen.
Fehler vermieden und entstandene Fehler aufgedeckt werden.
Die Integrität aller Beteiligten geschützt wird.
Der Ablauf des Beschaffungsprozesses beginnt mit der Bedarfsidentifikation und endet bei
der Bezahlung des Lieferanten. Die fünf hier beschriebenen Funktionen bzw. Organisati-
onseinheiten sollen einzelne, real existierende Personen sein. Der Antragsteller und der
Freigabeverantwortliche müssen zwei verschiedene Personen sein.
Antragsteller
Erstellt die Bestellanforderung (BANF); bestätigt üblicherweise, dass die Leistung er-
bracht ist; bestätigt die Stundenzettel bzw. Rechnung
- orderid - fll1957 Ļ- transid - fll1957 -

Freigabeverantwortlicher
Erteilt die Freigabe für die BANF; hat die Budget-, Finanz- und Prozessverantwortung
Einkäufer
Erfüllt Beschaffungsfunktion und platziert die Bestellung beim Lieferanten, ist Eigentü-
mer der Lieferantenbeziehung
Empfänger der Ware oder Dienstleistung
Empfängt die Ware, wenn sie zum Werk geliefert wird, und verbucht zeitnah den Wa-
reneingang im System
Finanzbuchhaltung
Rechnungsfreigabe erfolgt im System SAP, wenn sie in der Buchhaltung eingeht
Abbildung 7: Aufgabenteilung im Beschaffungsprozess

Aufgaben und Erwartungen an den Antragsteller
Definiert zusammen mit dem Einkäufer den Umfang der Arbeit bzw. Ware.
Entwickelt zusammen mit dem Einkäufer die Erfolgskriterien und arbeitet mit dem Ein-
käufer zusammen, um qualifizierte Lieferanten zu definieren.
Nimmt an der Entwicklung und Ausführung der Beschaffungsstrategie teil. Erstellt die
Spezifikationen und den Inhalt des Anfragepaketes, falls eine Anfrage nötig ist.
Ist der technische Hauptkontakt zum Lieferanten, nachdem die Bestellung platziert ist. Er
gibt die Richtung vor, gibt Feedback, löst Probleme, die sich in der Zusammenarbeit erge-
ben und arbeitet an der Verbesserung der Lieferantenqualität.
Der Antragsteller arbeitet mit dem Einkäufer zusammen, damit sichergestellt ist, dass ein
Lieferantenfeedback entsprechend den vorgegebenen Erwartungen und Richtlinien erfolgt.
Speziell für Dienstleistungen gilt:
Bestätigung der Leistungen (Stunden & Material)
Gegenzeichnung der Stundenzettel auf wöchentlicher Basis
Rückgabe der Rechnung an die Finanzbuchhaltung
Aufgaben und Erwartungen an den Freigabeverantwortlichen

Überprüft den Inhalt der BANF auf Klarheit und Vollständigkeit und stellt sicher, dass der
Inhalt der BANF zum Budget bzw. zum Projekt passt sowie dass die Kontierung auf der
BANF zum Inhalt passt.
Entscheidet, ob die Ware bzw. Dienstleistung direkte Ausgaben oder Investitionen sind
(geringwertiges Wirtschaftsgut).
Stellt sicher, dass der Antragsteller qualifiziert genug ist, die beauftragten Leistungen zu
betreuen.
Aufgaben und Erwartungen an den Einkäufer
Leitet den Beschaffungsprozess und ist Eigentümer der Lieferantenbeziehung.

Stellt sicher, dass der Antragsteller und der Lieferant seine Verantwortlichkeiten verstehen.
Macht sie verantwortlich für die Einhaltung der erforderlichen Prozeduren; gibt Hilfestel-
lungen, falls diese nötig ist.
Erstellt eine Liste der potentiellen Lieferanten, die zum Geschäftszweck passen, und stellt
sicher, dass die Lieferanten die vorgegebenen Anforderungen verstehen und einhalten.
Managt die Anfrage bzw. den Verhandlungsprozess und stellt im Anschluss sicher, dass die
Bestellung oder der Vertrag sofort und richtig platziert wird.
Ist der Eigentümer der übergeordneten Beziehung zwischen den Lieferanten und dem
Werk bzw. der Geschäftseinheit. Löst Probleme mit Unterstützung des Antragstellers:
Erstellt die Grundregeln für die Zusammenarbeit der Antragsteller mit den Lieferanten.
Arbeitet mit den Antragstellern an der Entwicklung von Verbesserungszielen und Ver-
besserungsplänen.
Unterstützt den Antragsteller bei berechtigten Forderungen an die Lieferanten. Dies gilt
auch für den umgekehrten Fall.
Löst Konflikte zwischen Lieferanten und dem Werk bzw. der Geschäftseinheit.
Stellt sicher, dass der Lieferant ein Feedback zu seinen Leistungen erhält.
Informiert den Lieferanten, wenn die Leistungsfähigkeit nachlässt und somit die Ge-
schäftbeziehung gefährdet ist. Hierbei muss jedoch sichergestellt sein, dass das Feed-
back auf einer ausreichend großer Datenbasis basiert.
Falls Unregelmäßigkeiten bei der Rechnungsstellung auftauchen, leitet der Einkäufer
die nötigen Arbeitsschritte ein, um diese zu klären.
Spezielle Preisvereinbarungen sind schriftlich in der Bestellung niedergeschrieben.
Bei Stundenaufträgen oder Limitbestellungen ist ein Maximalbetrag zu definieren, der
nicht überschritten werden darf.
Stellt sicher, dass der Lieferant die Anforderungen, die an seine Rechnungen gestellt
werden, versteht.
Aufgaben und Erwartungen an den Empfänger
Nimmt nur Lieferungen an, die eine entsprechende Bestellnummer aufweisen. Überprüft,
falls möglich, die Lieferung auf Beschädigungen, bevor die Lieferung akzeptiert wird. Ar-
beitet mit dem Antragsteller und dem Einkäufer an beschädigten und unvollständigen Lie-
ferungen.
Für den Fall, dass Teile ohne eine gültige Bestellnummer ankommen, leitet der Empfänger
mit Unterstützung des Einkaufes den Problemlösungsprozess, zum Beispiel fehlende Be-
stellnummer auf den Lieferantenpapieren, Notfallbestellung, kostenlose Testlieferung,
usw.
Überprüft, ob die Bestellung mit dem Lieferschein und der Lieferung übereinstimmt, und
erfasst den Wareneingang zeitnah im System.
Informiert den Antragsteller über den Wareneingang und lagert die Waren, bis sie vom
Antragsteller übernommen werden.
Stellt sicher, dass die richtigen Frachtpapiere vorhanden sind, und legt diese ab. Falls
Lieferungen außerhalb der Geschäftszeiten erfolgen oder Notfalllieferungen nötig sind,
stellt er sicher, dass alle Dokumente vorhanden sind.
Aufgaben und Erwartungen an die Finanzbuchhaltung
Bucht nur Rechnungen, für die eine offene Bestellung existiert bzw. die zur Buchung
freigegeben sind, stellt sicher, dass Skonto genutzt wird.
Speziell für Materialrechnungen gilt:
Überprüft Rechnungen versus Wareneingang mit Hilfe von SAP.
Überprüft den Rechnungsbetrag versus Bestellung mit Hilfe von SAP.
Stellt sicher, dass die erforderlichen Dokumente oder Freigaben entsprechend dem Ab-
laufplan vorhanden sind.
Stellt sicher, dass die berechneten Stunden mit den unterschriebenen Leistungsnachwei-
sen übereinstimmen.
Schickt die Rechnung zum Antragsteller, damit dieser die Leistung bestätigen kann.
Hat ein System, um die Doppelzahlung von Rechnungen zu verhindern.
3. Erfolgsmessung im Einkauf
Der Wertbeitrag des Einkaufes entsteht durch Kosteneinsparungen oder -verhinderungen.

Hierbei ist es wichtig, die Sprache der Geschäftsleitung zu sprechen. Von primärem Interesse
sind natürlich Einsparungen, die G&V-wirksam werden. Bei direkten Verbrauchsmaterialien
oder Rohstoffen zeigt sich eine Einsparung gegen die vom Einkauf geplanten Kosten bzw. die
Kosten des Vorjahres. Bei Einsparungen von Hilfs- und Betriebsstoffen ist die Wirksamkeit
wesentlich schwieriger zuzuordnen, da zumeist Wartungsbudgets nur pauschal geplant wer-
den, d. h., es gibt hier häufig Preis-, Mengen- und Mixeffekte. Noch schwieriger wird es bei
Investitionsvorhaben, denn zum einen wirkt nur eine Kostenreduzierung über die Abschrei-
bung, und was ist der Referenzrahmen, wogegen gemessen wird? Aus diesem Grunde hat es
sich als praktikabel erwiesen, einen neuen Begriff einzuführen, die „Kostenverhinderung“.
Prinzipien
Es gibt zwei Schlüsselprinzipien, die festlegen, ob eine Kosteneinsparung bzw. Kostenver-

hinderung berichtet werden kann oder nicht:
Geld muss gespart worden sein, bzw. die Ausgabe von Geld muss verhindert worden sein,
und
Mitarbeiter des Einkaufes waren aktive Teilnehmer im Entscheidungsprozess.
Damit eine Einsparung von Geld bzw. Verhinderung von Ausgaben berichtet werden kann,
muss ein spezifischer, definierbarer Beitrag beim Einkaufsprozess und bei der Abwicklung
entstanden sein. Es ist entscheidend für den Einkauf, eng mit den jeweiligen Abteilungen
zusammenzuarbeiten, um so Wettbewerbsvorteile zu erlangen.
Kosteneinsparung oder Kostenverhinderung
Wenn Geld von einem festgelegten Budget einspart wird, so ist dies eine Einsparung. Die
Mehrzahl der Budgetverbesserungen sind Einsparungen. In der Regel liegt eine Einsparung
für einen laufenden Bedarf vor. Eine Einsparung zeigt sich sofort in der G&V. Eine Kosten-
verhinderung ist in der Regel mit einem Projekt verbunden. Dies kann auch die Abwendung
einmaliger Kosten sein, die verhindert werden (zum Beispiel Skontoausbuchungen). Übli-
cherweise beziehen sich Kostenverhinderungen auf einen einmaligen Bedarf bzw. eine Sache.
Neben der Verhinderung gibt es auch Budget-Kostenverhinderungen und Investitionseinspa-
rungen, diese sind jedoch nicht so häufig. Es ist zwingend erforderlich, die Begriffe und
Vorgehensweisen im Unternehmen eindeutig zu definieren und mit der Geschäftsleitung
abzustimmen. Sonst kann es dazu kommen, dass der Einkauf große Zahlen berichtet, der
Kaufmann aber keine Verbesserungen findet!
Richtlinien
Die folgenden Richtlinien sollen die Berechnung von Kosteinsparungen bzw. Kostenverhin-
derungen darstellen, an denen der Einkauf beteiligt ist.
Wenn eine Beauftragung verbunden mit einem Lieferantenwechsel erfolgt, so ist der Un-
terschied zwischen dem Preis des vorhergehenden Lieferanten und dem Preis des neu aus-
gewählten Lieferanten anzusetzen.
Für den Fall, dass die Ware zum ersten Mal beschafft wird und mehrere Anbieter auf dem
Markt sind, so ist der Abschluss gegen den Marktpreis zu vergleichen. Als Marktpreis wird
der Durchschnitt aller Angebote angenommen, jedoch ohne Bewertung des teuersten.
Wird eine Verhandlung durchgeführt und es ist kein gegenwärtiger Lieferant vorhanden,
so ist die Differenz zwischen Angebot und Auftrag heranzuziehen.
Für den Fall, dass ein Investitionsantrag mit detaillierter Kosteneinsparung existiert, kann
eine Kostenverhinderung gegen die Schätzung gemessen werden, falls ein niedrigerer
Preis durch die Beteiligung des Einkaufs erreicht wurde.
Sofern durch Unterstützung des Einkaufs Einsparungen für Aufgaben erzielt werden, die
nicht unmittelbar zum Einkauf gehören, so sind diese ebenfalls entsprechend zu bewerten,
zum Beispiel Ausbuchung von Skontonachforderungen, Bonusgutschriften bzw. Sonderre-
gelungen, Geltendmachung einer Vertragsstrafe, Rückgabe unbegründeter Rechnungen,
Naturallieferungen (Serviceleistungen), Verhinderung von Mahn- und Rechtskosten.
Wird das Anlagevermögen durch den Einkauf (Konsignationslager) reduziert, so sind die
Kosten, die durch die Lagerung als Einsparung entstehen, zu berichten.
Findet der Einkauf einen neuen Lieferanten, dessen Produkt eine längere Standzeit hat als
das gegenwärtige Produkt, so ist dies als Einsparung zu berichten.
Bei Verträgen mit mehreren Jahren Laufzeit soll die Einsparung für ein Jahr jeweils im
Berichtszeitraum dargestellt werden. Hierbei ist eine eventuelle Preissteigerung über die
Laufzeit zu berücksichtigen. Eine längere Fortschreibung reduziert die Glaubwürdigkeit
gegenüber der Geschäftsleitung zu sehr.

Vordruck: Empfehlung einer Auftragsvergabe
Ein wichtiges Dokument sind die „Empfehlungen der Auftragsvergabe“. Hiermit wird doku-
mentiert, warum ein Vertrag bzw. Auftrag an einen Lieferanten vergeben wird. Der folgende
Vordruck in Abbildung 8 stellt sicherlich die Maximalforderung für eine Empfehlung dar. In
der betrieblichen Praxis kann bei kleineren Beschaffungen auch eine vereinfachte Form ver-
wendet werden. Es ist aber auf jeden Fall wichtig, eine Dokumentation der Auftragsvergabe
zu haben, damit die Vorgänge „revisionssicher“ sind.
VERGABEEMPFEHLUNG für - Seite 1 -

*** Geheim, wenn ausgefüllt *** (Name des Beschaffungsprojektes) (Datum)
EMPFEHLUNG DER AUFTRAGSVERGABE

An: Geschäftsleitung oder Einkaufsleitung, wie
in der Unterschriftenregelung oder
Geschäftsordnung definiert
Grunddaten Anweisungen
Was Ware, Rohmaterial, Maschine, Dienst-
Leistung etc.
Wert Gesamtgeschäftsvolumen in EURO und
EURO pro Jahr
Laufzeit Vertragsgültigkeit von bis und Gesamt-
dauer in Monaten, bzw. Jahren
1. Empfehlung das,
Einzelheiten Anweisungen
x das Geschäft.__________________________ mit einem gesamten Beschreibung, um welches Geschäft es
sich handelt, mit dem Geschäftsvolumen
Geschäftsvolumen von EURO _________ für einen Zeitraum und der Vertragslaufzeit (d. h.
von._______ Monaten vom _________ bis zum._________ vergeben. Wiederholung der Grunddaten als
Fließtext)
x einen._________ Monate gültigen Vertrag mit ______________ und Falls mehrere Verträge abgeschlossen
werden sollen, werden hier die
einen _________ Monate gültigen Vertrag mit ___________________ individuellen Laufzeiten und
abschließen. Lieferantennahmen eingetragen.
x Wir uns die Option vorbehalten, dass _________ Sollte es notwendig sein, bestimmte
Optionen offen zu lassen (z. B. nicht die
- orderid - fll1957 - transid - fll1957 - komplette Vergabe), so ist dies hier
anzumerken.
x Wir beabsichtigen mit der Qualifikation von __________________ zu Falls der neue Lieferant noch nicht
qualifiziert ist, ist dies hier zu vermerken,
beginnen oder diese fortzusetzen, um eine Kosteneinsparung von inkl. des wirtschaftlichen Vorteiles der
EURO ___________. pro Jahr zu erreichen. Qualifikation.
x Diese Empfehlung hat die Zustimmung von _____________________ Zustimmung der Fachabteilungen, wie
F&E, Werksleitung, Technik, QS etc.
2. Schlussfolgerung für das eigene Unternehmen und die Lieferanten

Einzelheiten Anweisungen
Einfluss der Auftragsvergabe für die betroffenen Werke,
Geschäftseinheiten oder das gesamte Unternehmen:
x Diese Empfehlung mit einem Gesamtwert von EURO ________ oder Eine klare Kommunikation über den
Einfluss auf das Geschäft ist unerlässlich.
EURO ________ pro Jahr, bedeutet eine Kostenerhöhung/ An dieser Stelle geht es um eine Referenz
Kostenreduzierung von EURO ________ verglichen zum letzten Jahr, zum letzten Geschäftsjahr.
bzw. einer Erhöhung/Reduzierung um _______ %.
x Der Verlust/Gewinn gegenüber der letzten Forecast vom ______ für Einfluss des Abschlusses gemessen am
Budget bzw. am Forecast.
das Geschäftsjahr ______ beträgt EURO ______ oder _____ %.
x Diese bedeutet für die einzelnen Werke und Standorte Folgendes: Einfluss des Abschlusses auf die einzelnen
Werke und Standorte.
Jährliche Kosten Gewinn/Verlust vs.
Werk Ausgaben Veränderung Budget (Forecast)
EURO/a EURO % EURO/a %
A
B
GESAMT:

x Diese bedeutet für die Lieferanten: Einfluss des Abschlusses auf die
Lieferantenbasis.
Gegenwärtige
Lieferant Geschäftsausgaben Empfehlung Änderung
EURO Volumen EURO Volumen % (EURO) %
A
B
C
GESAMT:
3. Geschäftsergebnisse
Vorherige Kosten (alter Lieferant und alte Kosten) Anweisungen
x Beim aktuellen Lieferanten _________________, d. h. vor der Zur Beurteilung sind die Kosten des
alten Lieferanten, d. h. alter Preis, mit
Interaktion durch den Einkauf, würden sich die Kosten projiziert auf die dem neuen Volumen zu multiplizieren.
neue Vertragsdauer auf EURO ________ bzw. EURO _______ pro
Jahr belaufen.
Neue Kosten (neuer Lieferant und neue Kosten) Anweisungen
x Beim neuen Lieferanten _________________, d. h. nach der Verliert ein aktueller Lieferant ein
Geschäft, so ist es wichtig zu hinterfragen,
Interaktion durch den Einkauf, würden sich die Kosten projiziert auf die wie sich sein alter bzw. neuer Preis mit
neue Vertragsdauer auf EURO ________ bzw. EURO _______ pro dem Preis, der dieser Empfehlung zu
Jahr belaufen. Grunde liegt, vergleicht.
Geringste Kosten (d.h. bestes Angebot) Anweisungen
x Welches sind die theoretischen geringsten Kosten in EURO ________ Theoretische Kosten entsprechen dem
reinem Angebot bzw. dem verhandelten
und die praktischen geringsten Kosten in EURO ________ pro Jahr. Preis. Die praktischen Kosten sind
x
Welches Potenzial in EURO _______ pro Jahr bleibt ungenutzt.
Begründung: _____________________________________________
abzüglich der Qualifizierungskosten.
Erfolgt die Geschäftsvergabe nicht an den
günstigsten Anbieter, weil der
Qualifikationsaufwand zu hoch ist oder die
technische Vorbeurteilung keine zufrieden
stellenden Ergebnisse geliefert hat, so ist
hier auszuführen warum.
Letzte Empfehlung Anweisungen
x Bei der letzten Geschäftsvergabe im Jahr ______ wurden für EURO Planung für die letzte Geschäftsvergabe in
Wert und Menge.
_______ pro Jahr ein Volumen von _______ unter Vertrag genommen.
x Im Vertragszeitraum wurde ein Umsatz von EURO ________ bei Umsatz und Mengenvolumen, das
während der Geschäftslaufzeit gemacht
einem Volumen von _______ gemacht. wurde.
x Die Abweichung ergibt sich aus ________________ Falls sich ein Unterschied aus der Planung
und dem wirklichen Umsatz ergibt, ist die
Begründung hier darzustellen.
4. Diskussion
Marktkräfte Anweisungen
x Zukünftige Anforderungen der Werke bzw. der Geschäftsbereiche: Planung für die kommende
Vertragsperiode bezüglich
_______________________________________________________ Volumenentwicklung, neuer Produkte,
Alternativen etc.
x Angebot und Nachfrage: ___________________________________ Beschreibung der Marktkräfte nach dem
Porter Modell.
x Entwicklung der Feedstocks und Kostentreiber: _________________ Entwicklung der Feedstocks (z. B. Papier,
Kunststoff, Öl etc.) und weiterer
Einflussfaktoren (z.B. Inflation, US-Dollar-
Kurs etc.)

Wie gut trifft die Vergabe den eigenen Geschäftsbedarf? Anweisungen

x War die Beschaffungsstrategie richtig? _________________________ Vergleich der zuvor definierten
Beschaffungsstrategie vs. der Vergabe.
x Wurden die richtigen Annahmen getroffen? ______________________
x Stimmt diese Auftragsvergabe mit der langfristigen Geschäfts- und
überein?_________________________________
x Wie wird der Beschaffungsmarkt voraussichtlich bei der kommenden Der Leser muss nach dem Lesen davon
überzeugt sein, dass dies die beste
Vergabe reagieren? ________________________________________ Geschäftsvergabe ist und alle
Eventualitäten bedacht wurden.
Lieferantentaktiken Anweisungen
x Was wurde angeboten? _____________________________________ Vergleich der zuvor definierten Taktiken
und Verhandlungsstrategien vs. der
x Entsprachen die Angebote den Erwartungen? ___________________ Vergabe.
x Haben die Verhandlungsstrategien mit den Lieferanten gewirkt?

________________________________________________________
x Sind weitere Gespräche notwendig? ___________________________ Der Leser muss nach dem Lesen davon
überzeugt sein, dass jeder Lieferant die
Geschäftsbedürfnisse richtig verstanden
hat.
Werke Anweisungen
x Welchen Einfluss hat diese Geschäftsvergabe auf die Werke? Einzelheiten je Standort.
_______________________________________________________
x Warum wird das Geschäft/Auftrag genau an den/die Lieferanten Erklärung für die Geschäftsvorgabe.
_______________________________________________ vergeben?
x Wie sind die lokalen Erfordernisse (Standort/Werk) bedacht worden? Auswirkungen, z. B. auf existierende
________________________________________________________ Maschinen,
Lagerkapazitäten etc.
Anfahrtswege,
Darf ich bitte Ihre Zustimmung haben.
Mit freundlichem Gruß
Ort, Datum Name, Unterschrift
Abbildung 8: Mustervordruck für die Dokumentation einer Auftragsvergabe

4. Unterschriftenregelung
Sehr gebräuchlich und dennoch in ihrer genauen Bedeutung vielfach nicht genau bekannt
sind die Zusätze i. A., i. V. und ppa. im schriftlichen Geschäftsverkehr. Diese Kürzel stehen
für
ppa. Unterzeichner besitzt Prokura
i. V. in Vollmacht bzw. in Vertretung
i. A. im Auftrag
Das Handelsgesetzbuch (HGB) enthält die gesetzlichen Regelungen zu diesen Vertretungs-

formen. Diese im Geschäftsverkehr typischen Vollmachten ergänzen die Regelungen zur
Vertretung im BGB. Der Vollmachtgeber hat somit die Möglichkeit, seine Arbeitnehmer mit
Befugnissen auszustatten, so dass diese für ihn im Handelsverkehr auftreten und Verträge
schließen können. Das Innenverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird durch
das Arbeitsrecht und speziell durch denn Arbeitsvertrag zwischen beiden festgelegt. Im Au-
ßenverhältnis zu Geschäftspartnern dagegen gelten daneben die Vertretungsvorschriften des
BGB und des HGB.

4.1 Prokura nach HGB
Die Prokura ist eine durch Rechtsgeschäft erteilte handelsrechtliche Vollmacht mit einem
gesetzlich festgelegten weitesten Umfang. Für diese Vollmacht, ihre Erteilung, Ausübung und
ihre Wirkung gelten die Normen des BGB, soweit im HGB nicht anderes bestimmt ist.
Erteilung der Prokura
Eine Prokura kann nur durch eine ausdrückliche Erklärung des Inhabers eines kaufmänni-
schen Handelsgewerbes (= Unternehmen) erteilt werden. Folgende weitere Voraussetzungen
müssen zusätzlich erfüllt sein:
ausdrückliche und persönliche Bevollmächtigung durch den Geschäftsinhaber (schriftlich
oder mündlich),
Erteilender muss Kaufmann nach HGB sein, und deklaratorische Eintragung ins Handels-
register muss erfolgen.
Umfang der Prokura
Der Umfang der Prokura ist im HGB zwingend für das Außenverhältnis zu Geschäftspartnern
festgelegt. Danach ermächtigt sie zu allen Geschäften, die der Betrieb irgendeines Handels-
gewerbes mit sich bringt. Der Begriff „Handelsgewerbe“ ist im Handelsgesetzbuch definiert.
Ein Handelsgewerbe meint hierbei kein Handelsunternehmen, sondern jede Unternehmung,
die in kaufmännischer Weise betrieben wird. Die Prokura ist also nicht branchenbezogen oder
auf gewöhnliche Geschäfte beschränkt. Somit kann der Prokurist im Namen des Inhabers
Prozesse führen, Vergleiche schließen, Kredite aufnehmen, Grundstücke erwerben oder bran-
chenfremde Geschäfte tätigen.
Grenzen der Prokura
Obwohl die Prokura im Außenverhältnis grundsätzlich unbeschränkbar ist, gibt es Beschrän-

kungen, die sich aus dem Gesetz selbst, aber auch Kraft Vollmachterteilung ergeben. Kraft
Gesetzes sind folgende Grundlagengeschäfte für den Prokuristen ausgeschlossen:
Veräußerung und Belastung von Grundstücken setzt eine besondere Ermächtigung voraus.
Inhabergeschäfte (Prinzipalgeschäfte) wie Bilanzunterzeichnung, Prokura-Erteilung und
-Entzug, Anmeldung zum Handelsregister, Insolvenzantrag, Firmenänderung.
Geschäfte, die nicht dem Betrieb dienen, wie die Einstellung oder Veräußerung des gesam-
ten Handelsgeschäfts (Grundlagengeschäfte).
Innenverhältnis
Eine mögliche Regelung zum Innenverhältnis mit den jeweiligen Kompetenzgrenzen bildet
die Unterschriftenregelung für Einkaufsgeschäfte, die diesem Abschnitt als Beispiel folgt.
Weitere Regelungen für die einzelnen Gesellschaften sind in den jeweiligen Geschäftsord-
nungen festgelegt.
4.2 Handlungsvollmachten nach HGB
Als Handlungsvollmacht gilt jede im Rahmen eines Handelsgeschäftes erteilte Vollmacht, die
nicht Prokura ist. Im Gegensatz zur Prokura kann die Handlungsvollmacht auch durch einen
Prokuristen oder einen anderen Handlungsbevollmächtigten erteilt werden. Die Erteilung
kann formlos, also ausdrücklich, aber auch konkludent, d. h. durch schlüssiges Handeln,
erfolgen (auch Duldungs- oder Anscheinsvollmacht).
Da sie nicht ins Handelsregister eingetragen werden muss, muss der Handlungsbevollmäch-
tigte auf Verlangen den Nachweis durch eine Vollmachtsurkunde führen. Im Schriftverkehr
unterzeichnet der Handlungsbevollmächtigte grundsätzlich mit dem Firmennamen und sei-
nem eigenen Namen, dem i. V. oder i. A. vorgesetzt wird. Dabei können diese Zusätze entwe-
der vor der handschriftlichen Namenszeichnung oder vor der maschinenschriftlichen Wieder-
gabe des Namens stehen. Wird ein Dokument von mehreren Personen gezeichnet, unter-
schreibt der Ranghöhere immer links.
i. A. – im Auftrag
Die Vollmacht mit dem kleinsten Umfang ist der Auftrag. Diese besagt, dass derjenige, der
mit diesem Zusatz unterzeichnet, nur für dieses eine Rechtsgeschäft die Vollmacht, sprich den
Auftrag dieses Geschäft zu tätigen, erhalten hat. Das bedeutet, der Unterzeichner hat nur für
das eine Dokument, das er unterzeichnet, eine Vollmacht erhalten. Für ein weiteres Dokument
– auch mit gleichem Inhalt – muss ihm offiziell wieder der Auftrag erteilt werden.
i. V. – in Vollmacht bzw. in Vertretung
Diese Vollmacht ist laut Gesetz beschränkt auf

branchenübliche und
nicht ungewöhnliche
Geschäfte. Außer der Einschränkung auf übliche und sich im finanziellen Rahmen des derar-
tigen Handelsgewerbe haltende Geschäfte darf der Vertreter auch keine Grundstücke veräu-
ßern oder belasten, Wechselverbindlichkeiten eingehen, Darlehen aufnehmen und Prozesse
führen. Für diese Geschäfte braucht der Handlungsbevollmächtigte eine Spezialvollmacht.
Über die vorgenannten gesetzlichen Einschränkungen hinaus kann der Vollmachtgeber aller-
dings durch rechtsgeschäftliche Vereinbarungen die Handlungsvollmacht weiter einschrän-
ken. Diese Beschränkungen wirken im Gegensatz zur Prokura nicht nur im Innenverhältnis,
sondern auch gegenüber Dritten, wenn diese die Beschränkungen der Handlungsvollmacht
kannten oder kennen mussten.
4.3 Geschäftsführer nach GmbH-Gesetz
Da im Unternehmen im Innenverhältnis der Einkauf meist keine Beschaffungsverträge in

unbeschränkter Größenordnung eingehen kann, werden hier auch die Befugnisse und Kompe-
tenzen der Geschäftsführer beleuchtet. Die Darstellung ist jedoch weiter gefasst, um auch
eventuelle Beschaffungsgesellschaften zu berücksichtigen.
Die Geschäftsführer sind das vertretungsberechtigte Organ der GmbH. Ihre Bestellung erfolgt
im Gesellschaftsvertrag oder durch Beschluss der Gesellschafterversammlung. Die Bestel-
lung kann jederzeit widerrufen werden, wobei der Gesellschaftsvertrag die Widerrufsmög-
lichkeiten einschränken kann.
Die Bestellung und Abberufung als Organisationsakt ist streng zu trennen von dem Abschluss
und der Kündigung des damit verbundenen Dienstvertrags des Geschäftsführers mit der
GmbH. Während der Dienstvertrag durch Kündigung beendet wird, endet die organschaftli-
che Geschäftsführung durch Amtsniederlegung oder durch Abberufung durch die Gesell-
schafterversammlung mit Mehrheitsentscheidung und durch Bekanntgabe des Beschlusses an
den Abberufenen. Die Eintragung der Bestellung oder Abberufung im Handelsregister ist nur
deklaratorisch.
Aufgaben im Außenverhältnis
Nach dem GmbH-Gesetz wird die GmbH durch die Geschäftsführer gerichtlich und außerge-
richtlich vertreten. Nach dem Gesetz gilt Gesamtvertretung aller Geschäftsführer. In der
Praxis wird von dieser unzweckmäßigen Regelung abgesehen und entweder Allein-
Geschäftsführung jedes Geschäftsführers oder jeweils zweier Geschäftsführer oder eines
Geschäftsführers mit einem Prokuristen (unechte Gesamtvertretung) vereinbart.
Inhaltlich kann die Vertretungsmacht nicht beschränkt werden. Ausgenommen sind die Be-
stellung und Abberufung der Geschäftsführer selbst sowie die Geltendmachung von Ersatz-
ansprüchen gegen sie. Eine etwaige Beschränkung durch den Gesellschaftervertrag wirkt nur
im Innenverhältnis.
Aufgaben im Innenverhältnis
Dem Geschäftsführer obliegt im Innenverhältnis die Besorgung der Geschäfte der GmbH.
Die Geschäftsführungsbefugnis bestimmt also, in welchem Umfang Maßnahmen zur Verfol-
gung des Unternehmenszwecks den Gesellschaftern gegenüber zulässig sind. Die Geschäfts-
führer haben damit die Beschränkung einzuhalten, die ihnen der Gesellschaftsvertrag, die
Gesellschafterversammlung oder der Aufsichtsrat auferlegt. Hierbei ist jede Einschränkung
bis zur völligen Entziehung zulässig. Es gibt damit keinen weisungsfreien Bereich des Ge-
schäftsführers. Das GmbH-Gesetz hebt einzelne Aufgaben der Geschäftsführer hervor, wie
zum Beispiel die Pflicht zur ordnungsgemäßen Buchführung und Bilanzierung. Damit geht
die Pflicht einher, die Liquidität und den Schuldenstand der GmbH zu beobachten.
Haftung der Geschäftsführer
Die Geschäftsführer haften der GmbH zwingend für die schuldhafte Verletzung ihrer Oblie-
genheit auf Schadenersatz. Ferner kann die Geschäftsführerbestellung widerrufen werden. In
den nachfolgenden Fällen ergibt sich eine zusätzliche Haftung für:
Falsche Angaben bei der Anmeldung der GmbH.
Die ungesetzliche Rückzahlung von Stammeinlagen.
Nichtanmeldung des Insolvenzverfahrens.
Steuerschulden der GmbH bei Vorsatz oder grober Fahrlässigkeit.
Nichtabführung der Arbeitnehmeranteile zur Sozialversicherung.
Ferner machen sich die Geschäftsführer auch strafbar, wenn sie:
Die GmbH nicht informieren, obgleich die Hälfte des Stammkapitals aufgezehrt ist.
Nicht rechtzeitig (d.h. drei Wochen nach Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung der
Bilanz) die Eröffnung des Insolvenzverfahrens anmelden.
Im Insolvenzverfahren Straftaten begehen.
Falsche Angaben gegenüber dem Handelsregister machen.
Geheimhaltungspflichten verletzen.
Dritten entstehen gegen den Geschäftsführer der GmbH grundsätzlich keine vertraglichen
Ansprüche, da Vertragspartner die GmbH ist. Unberührt bleibt seine mögliche Haftung aus
unerlaubter Handlung. Darüber hinaus ist es jedoch möglich, dass ein Geschäftsführer in
Anspruch genommen werden kann, wenn:
Er bei einem Geschäftsabschluss in besonderem Maße persönliches Vertrauen in Anspruch
genommen hat.
Dem Verhandlungsgegenstand besonders nahe steht, weil er wirtschaftlich selbst stark an
dem Vertragsschluss interessiert ist und aus dem Geschäft einen eigenen Nutzen anstrebt.
Die bloße Gesellschafterstellung oder Geschäftsführertätigkeit ist allein kein Grund für eine
eigene Haftung.
Innenverhältnis
Die speziellen Regelungen zum Innenverhältnis sind für die Angelegenheiten, die Geschäfts-
führer betreffen, den Geschäftsordnungen der jeweiligen Gesellschaft zu entnehmen.
4.4 Spezielle interne Regelung für den Einkauf
Mit einer speziellen von der Geschäftsführung freigegebenen Unterschriftenregelung können

die speziellen Vollmachten und Kompetenzen im Zusammenhang mit Einkaufsgeschäften
geregelt werden. Einen Vorschlag zur Ausgestaltung einer solchen Unterschriftenregelung
zeigt Abbildung 9.
Der Abschluss aller Einkaufsverträge und Bestellungen obliegt allein den Mitarbeitern des
Einkaufs. Die entsprechenden Fachabteilungen können dann für den richtigen Inhalt des
Vertrags gegenzeichnen. Die internen Regelungen beschränken allerdings die vom Gesetzge-
ber gegebenen Kompetenzen für Geschäftsführer und Prokuristen.
Schließt ein Geschäftsführer oder Prokurist einen Vertrag, der nicht innerhalb seiner Kompe-
tenzen liegt, behält dieser seine Gültigkeit. Das eigene Unternehmen kann aber bei groben
Verstößen gegen interne Regelungen Schadensersatz von dem jeweiligen Geschäftsführer
oder Prokuristen fordern.

28
Verantwortlichkeiten Einkaufsleiter Zentraleinkauf Operativer Einkäufer

Strategischer Operativer Einkäufer Auszubildende und
oder Geschäftsführer der Einkaufsleiter Zentraleinkauf Prokuristen in Zentraleinkauf oder Disponent in
Einkäufer in Zentraleinkauf oder Disponent in Praktikanten in den
Abbildung 9:
Auszuführende Beschaffungsgesellschaften oder Geschäftsführer der oder den den Werken mit
oder den Beschaffungs- den Werken oder im Werken oder im
mit Freigabe durch den Beschaffungsgesellschaften Beschaffungsgesellschaften Freigabe durch
Dokumente gesellschaften Zentraleinkauf*5) Zentraleinkauf
Vorsitzenden der GF Werkleiter*5)
A. Beschaffungsverträge für Waren und
Dienstleistungen *2), 3), 4)
1. Verträge auf standardisierten Dokumenten keine Euro Beschränkung bis zu drei Mio. Euro Beschränkung eine Mio. Euro Beschränkung 125Tsd. Euro Beschränkung
des eigenen Unternehmens einer max. Vertragslaufzeit von bis zu einer max. Vertrags- bis zu einer max. Vertragslauf- bis zu einer Vertragslaufzeit
36 Monaten laufzeit von 36 Monaten zeit von 24 Monaten von max. zwölf Monaten
2. Verträge auf standardisierten Dokumenten wie oben definiert wie oben definiert wie oben definiert wie oben definiert
des eigenen Unternehmens (kann nicht
standardisierte Klauseln enthalten, die von
einem Einkaufsleiter oder der
Rechtsabteilung freigegeben sind)
3. Verträge auf Dokumenten der Lieferanten keine Beschränkung und max. drei Mio. Euro Beschränkung eine Mio Euro Beschränkung 125 Tsd. Euro Beschränkung
36 Monate, bei Dokumenten, die und max. 36 Monaten bei und max. 24 Monaten bei und max. zwölf Monaten bei
von der Rechtsabteilung Dokumenten, die von der Dokumenten, die von der Dokumenten, die von der
freigegeben worden sind; 100 Rechtsabteilung freigegeben Rechtsabteilung freigegeben Rechtsabteilung freigegeben
Tsd. Euro und max. 36 Monate worden sind; 100 Tsd. Euro und worden sind; 50 Tsd. Euro und worden sind; 25 Tsd. Euro
ohne Freigabe der max. 24 Monate ohne Freigabe max. zwölf Monate ohne und max. zwölf Monate ohne
Rechtsabteilung der Rechtsabteilung Freigabe der Rechtsabteilung Freigabe der Rechtsabteilung
B. Anlage von Bestellungen & SAP
Rahmenverträge (unter Einbeziehung der
allgemeinen Einkaufsbedingungen)
1. Rohstoffe der Klasse A1 und B1, die in das wie unter A definiert Rohstoff A1: 500 Tsd. Euro je Rohstoff A1: bis 150 Rohstoff A1: bis 15
eigene Produkt einfließen, oder Handelsware Bestellung oder Rahmenver- Tsd Euro bei hinter- Tsd. Euro bei
trag pro Material legten EK-Infosätzen hinterlegten EK-
Rostoff B1: zehn Mio. Euro je Rohstoff B1: fünf Mio Euro je Rohstoff B1: drei Mio. Euro je Rohstoff B1: 500 Tsd. Infosätzen
Bestellung oder Rahmenver- Bestellung oder Rahmenver- Bestellung oder Rahmenver- Euro bei Rohstoff B1: 50 Tsd.
trag, maximal für drei Monate trag, maximal für drei Monate trag, maximal für drei Monate Abrufaufträgen aus Euro bei
bestehenden Abrufaufträgen aus
Rahmenverträgen bestehenden
Rahmenverträgen
2. Rohstoffe der Klasse C1, die in das eigene wie unter A definiert wie unter A definiert wie unter A definiert Rohstoff C1: 500 Tsd. Euro je bis 50 Tsd. Euro bei bis 50 Tsd. Euro bei Abrufe bis fünf Tsd.
Produkt einfließen *3) Bestellung oder Rahmenver- hinterlegten EK- hinterlegten EK- Euro bei hinterlegten
trag pro Material Infosätzen; Infosätzen; EK-Infosätzen
Bestellung bis 50 Bestellung bis 25 Tsd.
Tsd. Euro und zwölf Euro und zwölf
Monaten *1) Monaten *1)
3. Investitionen, Dienstleistungen, Hilfs- und wie unter A definiert wie unter A definiert wie unter A definiert wie unter A definiert 25 Tsd. Euro 25 Tsd. Euro Bestellung fünf Tsd.
Betriebsstoffe *3), 4) Beschränkung bis zu Beschränkung bis zu Euro bis zu einer
einer Vertragslaufzeit einer Vertragslaufzeit Vertragslaufzeit von
von zwölf Monaten. von sechs Monaten. sechs Monaten.
C. Mietverträge für Gebäude oder Logistik keine Euro Beschränkung bis zu 500 Tsd. Euro Beschränkung 200 Tsd. Euro Beschränkung 100 Tsd. Euro Beschränkung 50 Tsd. Euro zehn Tsd. Euro
(Transport, Fuhrpark) oder Logistikservices einer Vertragslaufzeit von 36 bis zu einer Vertragslaufzeit bis zu einer Vertragslaufzeit bis zu einer Vertragslaufzeit Beschränkung bis zu Beschränkung bis zu
(Dienstleister) *3), 4) Monaten von 36 Monaten von 24 Monaten von zwölf Monaten einer Laufzeit von 24 einer Laufzeit von
Monaten zwölf Monaten
D. Geheimhaltungsvereinbarungen ohne Beschränkung ohne Beschränkungen ohne Beschränkung mit gegenseitig mit gegenseitig
gleichwertigen gleichwertigen
Verpflichtungen Verpflichtungen
Muster für eine unternehmensweite Unterschriftenregelung

G. Investitionsgarantien bei Lieferanten oder eine Mio. Euro 125 Tsd. Euro 50 Tsd. Euro
Anzahlungen
*1) Ab 50 Tsd. Euro pro Lieferant und Jahr sind Rahmenverträge bzw. Limitbestellungen erforderlich, die nur durch den Zentraleinkauf erstellt werden dürfen.
*2) Alle Verträge sind von mindestens 2 Personen zu unterschreiben. Bei einem GF muss ein weiterer GF oder ppa unterschreiben; bei einem ppa ein weiterer ppa.
*3) Mitarbeiter der Beschaffungsgesellschaft 1 dürfen nur Beschaffungen tätigen, die im Zusammenhang mit dem Rohstoff C sind.
*4) Mitarbeiter der Beschaffungsgesellschaft 2 dürfen nur Beschaffungen tätigen, die im Zusammenhang mit dem Geschäftszweck stehen.
*5) Alle Verträge, auch die für die Geschäftseinheiten, werden ausschließlich von der Muttergesellschaft im Namen und auf Rechnung der Untergesellschaften geschlossen.
Freigegeben Vorsitzender GF der Muttergesellschaft
5. Kauf bei Wettbewerbern
Der Kauf bei einem Wettbewerber zeichnet sich durch mehrere Besonderheiten aus, die na-
türlich auch ein bestimmtes Verhalten und somit spezielle Einkaufsgrundsätze erfordern.
5.1 Grundlagen
Bei der Beschaffung von Wettbewerbern ist grundsätzlich nach der Art der zu beschaffenden
Ware zu unterscheiden:
Waren, mit denen das eigene Unternehmen und der Wettbewerber sofort im Wettbewerb
auf dem Absatzmarkt stehen, sei es als Aushilfslieferung bei Engpässen (zum Beispiel
Maschinenbruch) oder als Substitutionsprodukte.
Ware, die als Vorprodukt für beide (Wettbewerber und eigenes Unternehmen) dient.
Ware, die als Sortimentsergänzung für das eigene Unternehmen dient (Handelsware).
Die Entscheidung, bei einem Wettbewerber zu kaufen, trifft der Einkauf oft nicht allein.
Vielmehr stehen strategische Überlegungen der Geschäftleitung oder einer anderen Fachab-
teilung dahinter. Der Kauf bei einem Wettbewerber kann aus unterschiedlichen Gründen
relevant werden:
Der Wettbewerber ist günstiger als die eigene Produktion, da er eventuell günstigere Lo-
gistikkosten hat oder eine andere Produktionsanlage.
Das eigene Unternehmen bewegt sich nahe der Kapazitätsgrenze und erwartet wichtige
Aufträge. Oder nach Produktionsausfällen, um alle Verpflichtungen gegenüber Kunden zu
erfüllen und damit Konventionalstrafen zu entgehen.
Das Produkt dient der Sortimentsergänzung, oder es sind Sonderprodukte, die nicht selbst
hergestellt werden können und weiterverarbeitet werden sollen.
5.2 Schwierigkeiten
Schwierigkeiten können bei dieser Art von Geschäften sowohl intern als auch extern entste-
hen. Intern ist in erster Linie auf die Schnittstellenproblematik hinzuweisen. So sind in erster
Linie die Logistik, Marketing-Abteilung, der Vertrieb und die Produktion neben dem Einkauf
betroffen. Aus diesem Grund sind eine enge Zusammenarbeit und vollständige Informations-
weitergabe zwischen den einzelnen, internen Abteilungen notwendig, damit alle Beteiligten
auf einem einheitlichen Wissensstand sind und dadurch das Unternehmen optimal nach außen
vertreten können. Ein weiteres Problem tritt beim Kauf von Engpassprodukten oder Sorti-
mentsergänzungen auf. Bei diesen Produkten ist der Beschaffungspreis in einem nicht uner-
heblichen Umfang vom eigenen Verkaufspreis abhängig. Kein Wettbewerber wird es zulas-
sen, eine Ware zu einem Vorzugspreis zu verkaufen, um dann mit derselben Ware bei seinen
eigenen Kunden Konkurrenz zu erhalten. Anders stellt sich das Geschäft mit Vorprodukten
dar. Vorprodukte sind Materialien oder Module, die nicht am Markt verkauft werden. Ein
solcher Einkauf ist immer mit den Herausforderungen der Preisbildung, Versorgungssicher-
heit und Informationsweitergabe verbunden. Trotz vertraglicher Zusagen ist die Wahrschein-
lichkeit von Lieferausfällen bei dieser Art von Geschäften höher als bei normalen Beschaf-
fungsgeschäften. So ist es nicht im Interesse des Wettbewerbers, ein fremdes Unternehmen
bei dauerhaften Kapazitätsengpässen zu unterstützen. Hingegen unterstützen sich, je nach
Branche und deren internen Gesetzmäßigkeiten, die Wettbewerber bei kurzfristigen Proble-
men (zum Beispiel Anlagenausfall) häufig. Deswegen kann vom Einkauf die Lieferzuverläs-
sigkeit letztendlich nicht garantiert werden. Außerdem wird der Wettbewerber oft versuchen,
die Materialen zum Bestpreis zu verkaufen.
5.3 Vorgehensweisen
Diese externen Schwierigkeiten können durch die Vereinbarung von Gegengeschäften gelöst
werden, denn der Wettbewerber muss ebenso wie das eigene Unternehmen mit möglichen
Kapazitätsengpässen rechnen. Bei Geschäften mit Wettbewerbern ist grundsätzlich nach den
gleichen ethischen und fairen Regeln zu handeln wie mit normalen Lieferanten. Allerdings
gelangt die grundsätzliche Offenheit im Geschäftsverkehr mit Wettbewerbern an ihre Gren-
zen. Wettbewerber dürfen nie mehr interne Informationen als unbedingt nötig erhalten. Wei-
terhin müssen die nachfolgenden Regeln unbedingt eingehalten werden. So sind folgende
Handlungen unter keinen Umständen gestattet:
Verletzung von Einkaufsprinzipien, der Geschäftsethik und der Corporate Governance
Falsche Darstellung der Wahrheit (Lüge)
Als Hilfsmittel zur Informationsbeschaffung kann die im weiteren Verlauf dieses Buches
vorgestellte Wettbewerberanalyse durchgeführt werden.
6. Bester Gegenwert
Der Einkauf wird häufig von den internen Kollegen aus den Fachabteilungen mit dem Vor-
wurf konfrontiert, nur auf den Preis zu achten und sich nicht genügend für den wirklichen
Erfolg der Beschaffungsaktivität zu interessieren. Im Extremfall führt dies gar dazu, dass die
Fachabteilungen den Einkauf erst so spät einbinden, dass er nicht mehr wirkungsvoll im
Sinne des Unternehmens arbeiten kann. Aber warum ist das so? Wie bereits beschrieben wird
der Einkauf an seinem Beitrag zum Geschäftserfolg, d. h. den Kosteneinsparungen und Kos-
tenverhinderungen, gemessen. Gibt es nun keine Entscheidungsprinzipien, so wird der Ein-
kauf sicherlich darauf drängen, den günstigsten Anbieter zu berücksichtigen. Genau an dieser
Stelle setzt das folgende für das Unternehmen überaus wichtige Beschaffungsprinzip an!
Beschaffungsentscheidungen werden auf dem Prinzip des besten Gegenwertes

für das eigene Unternehmen getroffen.
Neben dem Anschaffungspreis werden beim besten Gegenwert alle Kosten und Vorteile
berücksichtigt, die über die gesamte Lebenszeit der Ware entstehen. Beispielhaft können hier
Kosten für Versand, Wartungen, Garantien etc. genannt werden.
Vorgehensweise
Bei der Methode des besten Gegenwerts sind folgende Punkte zu beachten:
Der beste Gesamtwert wird durch die wirtschaftlichen Bedürfnisse bestimmt. Die wich-
tigsten Komponenten des Wertes sind häufig abteilungsübergreifend (Liefergarantie, Kos-
ten, Qualität, Forschung und Entwicklung, Zeit bis zur Marktreife eine Produktes, Cash-
flow, Reaktionsbereitschaft, Marktinformationen); die relative Bedeutung eines jeden Fak-
tors in der Wertgleichung ändert sich mit der Strategie des Geschäftsbereiches, den
individuellen Anforderungen und der Wettbewerbsposition. Es wird von einem strategi-
schen Einkäufer erwartet, dass er über ein tiefgehendes Verständnis der Geschäftsstrate-
gie verfügt, so dass er bei den Lieferanten besonderen Wert auf die entsprechenden Ele-
mente legen kann.
Bei der Beschaffungsarbeit kommt es häufig zu Überschneidungen mit anderen Abteilun-
gen. Ist dies der Fall, ist es wichtig, dass ein Einkäufer versteht, welche Auswirkungen ei-
ne Beschaffung möglicherweise auf andere Bereiche haben könnten. Weiterhin ist wichtig,
dass die Zusammenarbeit so gestaltet ist, um den besten Wert für das Unternehmen zu er-
halten – zusammen mit den Ergebnissen des Geschäftsbereiches.
Bei der Bestimmung des besten Gesamtwerts kommt es darauf an, den Bedarf zu erken-
nen, um kurz- und langfristige Bedürfnisse in angemessener Weise ausgleichen zu kön-
nen. Kurzfristige Beschaffungsentscheidungen können langfristige indirekte Folgen nach
sich ziehen.
Bei vielen Beschaffungsentscheidungen spielen die wirklichen Kosten, die mit einer In-
vestition verbunden sind, eine entscheidende Rolle. Bei der Beantwortung dieser Frage-
stellung kann der im Folgenden beschriebene TCO-Ansatz helfen.
6.1 TCO (Total Cost of Ownership) -Ansatz
Die „Total Cost of Ownership“ (TCO) -Betrachtung ist ein Verfahren, das dazu dient, An-
wendern, Einkauf und der Geschäftsleitung dabei zu helfen, die richtigen Entscheidungen bei
Investitionsanschaffungen unter einer Gesamtkostenbetrachtung über die Lebenszeit der
angeschafften Ware oder Dienstleistung zu treffen. Das Ziel dabei ist, eine Übersicht zu erhal-
ten, die nicht nur die Anschaffungskosten enthält, sondern alle Aspekte der späteren Nutzung
(Energiekosten, Reparatur und Wartung) der betreffenden Ware oder Dienstleistung. Somit
können bekannte Kostentreiber oder auch versteckte Kosten möglicherweise bereits im Vor-
feld einer Investitionsentscheidung identifiziert werden. Wichtigste Grundlage für das weitere
Verständnis der TCO ist die Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Kosten. Bei
jeder Form der Berechnung sollte beachtet werden, dass es sich um eine unternehmensindivi-
duelle Vorgehensweise handelt, d. h., jedes Unternehmen muss für sich definieren, welche
Kosten es berücksichtigen möchte und welche nicht. Wichtig ist jedoch, dass immer diesel-
ben Kriterien angewendet werden.
6.2 Kostenarten
Unterteilt werden direkte Kosten, die nicht in Kostenstellen, sondern in Prozessen entstehen,
deren Kosten sich grundsätzlich durch Umlage anderer Kostenstellen berechnen lassen. Typi-
scherweise fallen diese Kosten bei der Beschaffung und Betreuung von Investitionsobjekten
an. Direkte Kosten sind durch ihre Budgetierbarkeit gekennzeichnet. Somit ist ein nachhalti-
ger Effekt dieser Kosten, unabhängig davon, ob im positiven oder negativen Sinne, auf den
Unternehmenserfolg grundsätzlich nachweisbar. Indirekte Kosten entstehen nicht aufgrund
der Anschaffung oder des Betriebes von Investitionsgütern, sondern infolge unproduktiver
Nutzung durch den Anwender. Dabei handelt es sich immer um Prozesse, Vorgänge oder
Situationen, die den Anwender in seiner Produktivität hemmen. Da sich diese Vorgänge bei
allen Anwendern unterscheiden können, ist die Messbarkeit eines solchen Vorgangs grund-
sätzlich problematisch. Umstritten ist jedoch, in welchem Umfang diese Kosten für ein Un-
ternehmen zahlungs- bzw. erfolgswirksam sind, also in Form von Geldströmen den Cashflow
berühren.
Beschaffung Lieferung/Leistung Besitz/Einsatz Entsorgung
•Recycling
•Obsoleszenzkosten
•Finanzierung
•Administration
•Logistik T
•WE
•QM
•Zahlung etc.
C
•Angebote
•Pflege O
•Management
•Abwicklung
•Überwachung
•Preis
•Boni
•Skonti
Abbildung 10: TCO-Konzept

6.3 Anwendung bei Beschaffungsentscheidungen
Selbst wenn eine TCO-Betrachtung nicht alle zukünftigen Kosten richtig beurteilt, seien sie
nun schlecht eingeschätzt worden oder gar wegen einer gewissen Geringfügigkeit nicht be-
rücksichtigt wurden, so wird doch deutlich, dass eine Beschaffungsentscheidung nach einer
Gesamtkostenbetrachtung und nicht nach einer Einstandspreisbetrachtung zu erfolgen hat.
7. Beschaffungskompetenzen
Abbildung 11 zeigt die notwendigen Kompetenzen für die Beschaffungsprinzipien in den drei
Einstufungen: Kenner, Könner und Experte.
34
ANWENDUNG DER BESCHAFFUNGSGRUNDSÄTZE

Verständnis und angemessene Anwendung von Richtlinien und Grundsätzen in Schlüsselbereichen, die Einfluss auf die Vorgehensweisen und
Verhaltensmuster bei den Beschaffungsaktivitäten haben. Verständnis und Anwendung der Vorschriften oder Gesetze, die bei den Beschaffungsaktivitäten
beachtet werden müssen. Verständnis dafür, wie diese Richtlinien, Grundsätze und Standards von den Lieferanten gesehen werden.
Erbringt Geschäftsergebnisse und:
Versteht und wendet die Beschaffungsgrundsätze in Gefragt als qualifizierter Ratgeber zu Grundsätzen. Vordenker für strategische Veränderungen der
Standardsituationen an, erkennt, wann weitere Erkennt Gelegenheiten, in denen Flexibilität oder eine Richtlinien oder Grundsätze zur Erbringung bahn-
Orientierung nötig ist, und sucht diese in: großzügigere Auslegung anwendbar sein müssen; brechender Ergebnisse.
• Unternehmensrichtlinien und -grundsätzen ergreift die entsprechenden Maßnahmen. Wird auf breiter Ebene anerkannt und als eine der
• Richtlinien, Werten, Ethik Sorgt dafür, dass die Grundsätze ein hilfreiches Top-Kapazitäten für die Auslegung von Grundsätzen
• Fairness gegenüber Kunden und Lieferanten Instrument und kein Hindernis für die effektive und Richtlinien im Unternehmen eingesetzt.
Beschaffung sind. Vordenker bei der Entwicklung von angemessenen
• Interessenskonflikten, Bestechung
Versorgt alle Personen, die nicht aus dem Einkauf neuen Richtlinien oder Grundsätzen zur Steuerung
• Vertraulichen, firmeneigenen Informationen kommen, mit Geschäftsbeispielen aus der Praxis zu der Beschaffungsaktivitäten, bringt bahnbrechende
Auswirkungen, die aus der Beachtung bzw. Nicht- Ergebnisse.
Erfüllt Unternehmensgrundsätze bezüglich der Arbeit beachtung von Grundsätzen entstehen. Erkennt breite Veränderungen der geschäftlichen
der Einkaufsabteilung Leitet die Anwendung und den Einsatz von Situationen für das Unternehmen und sorgt dafür,
• Grundsatz von Eigen- vs. Fremdfertigung Grundsätzen im Hinblick auf das funktions- dass die politischen Richtlinien bei solchen
• Sammlung von Informationen über die Konkurrenz übergreifende Zusammenspiel mit den Lieferanten. Veränderungen aktuell bleiben.
• Grundsatz zum Kauf von der Konkurrenz Übernimmt die Führungsrolle bei der Klärung von
Differenzen bei der Auslegung bzw. Anwendung.
Kennt rechtliche Richtlinien für den Einkauf
• Unterscheidet zwischen betrieblichen Richtlinien/
Abbildung 11: Beschaffungskompetenzen: Beschaffungsprinzipien

Grundsätzen und Politik/Vorschriften.
• Kann sowohl intern wie extern die Grundsatzpolitik
und die dahinter stehenden Gedanken artikulieren.

Ist in der Lage, Grundsätze sowie Richtlinien so gut Hat sich mit mehreren Themen aus dem Bereich der Hat die Beschaffungsgrundsätze konsequent mit-
zu verstehen, dass er als Ansprechpartner bei der Grundsätze in „Grauzonen“ befasst, die einer Aus- bzw. weiterentwickelt.
Definition oder Auslegung der Politik funktions- legung bedurften (z.B. Kauf bei Wettbewerbern etc.) Hat entsprechende Schulungen entworfen und
übergreifend dient. vermittelt dieses Wissen pro-aktiv im Unternehmen.
Teil II
Umfeldanalyse

Übersicht Umfeldanalyse
Die Umfeldanalyse in der strategischen Beschaffung bildet die Grundlage für eine effiziente
und wirkungsvolle Beschaffungsstrategie. Hierbei ist zu beachten, dass die grundsätzliche
Herausforderung bei der Umfeldanalyse darin besteht, dass nicht immer alle benötigten Daten
und Informationen frei zugänglich sind und dass es schwierig ist, zwischen den relevanten
und irrelevanten Informationen zu unterscheiden.
Lieferantenanalyse Industrieanalyse und Forecast

Strategische Eignung Gesetze, Regelungen,
Vorschriften Weltwirtschaft
Kundenportfolio
Feedstocks
Staat
Operative Excellenz
Vorlieferanten
Produktentwicklung
- orderid - fll1957 - transid - fll1957 - Lieferanten
Wirtschaftliche
Stabilität alternative Kunden
DER EINKAUF
Mitarbeiter Wertschöpfungstiefe
Fachabteilungen Beschaffungsverhalten
Wettbewerber
Geschäftsleitung
strategisch
Handelsware
Kunden Material- oder Anwendung
Dienstleistungsklasse
Anforderungen unkritisch
Interne Umfeldanalyse Benchmarking, inkl. Wettbewerberanalyse
Abbildung 12: Elemente der Umfeldanalyse
Die Qualität der internen und externen Umfeldanalyse lässt sich sowohl durch ständige Plau-
sibilitätsprüfung der Analyse selbst wie auch durch eine intensive Zusammenarbeit mit den
internen Fachabteilungen sicherstellen. Die Ausarbeitung einer in sich konsistenten und plau-
siblen Umfeldanalyse ist eine der schwierigsten und zeitaufwändigsten Aufgaben im strategi-
schen Einkauf. Die meisten Fehler bei Beschaffungsstrategien werden bei der Umfeldanalyse
gemacht. Wichtige Marktkräfte oder Entwicklungen werden nicht richtig betrachtet oder

38 Übersicht Umfeldanalyse
werden falsch eingeschätzt. Dies führt dann in der Konsequenz zu einer falschen Strategie,
die in der Umsetzung nicht die geforderten Ziele erreicht. Um die Risiken einer Fehleinschät-
zung des internen wie externen Umfeldes zu minimieren, ist es zwingend notwendig, diese
Analysen immer schriftlich zu erstellen, egal wie gut man glaubt, sein Umfeld zu kennen! Zu
Beginn einer ersten Umfeldanalyse glauben viele Einkäufer, dies sei eine leichte und schnelle
Aufgabe, zumal wenn sie schon seit einiger Zeit die Warengruppe beschaffen. Je mehr sich
die Einkäufer jedoch mit der Sachlage auseinander setzten, desto mehr erkennen sie den
Aufwand und die intellektuelle Herausforderung einer wirklich guten Umfeldanalyse. Bei der
Erstellung der Umfeldanalyse ist zu beachten, wer die Adressaten der Analyse sind. Es ist
erforderlich, eine Sprache und eine Informationstiefe der Analyse zu wählen, die sicherstellt,
dass die internen Fachabteilungen und die Geschäftsleitung die Analyse nicht nur verstehen,
sondern der Umfeldanalyse und den daraus getroffenen Schlussfolgerungen auch zustimmen.
Auf der einen Seite heißt dies, dass man spezielle Marktgegebenheiten erklären muss, damit
ein Unbeteiligter sie versteht, auf der anderen Seite heißt dies aber auch, dass man sich nicht
in unwichtigen Einzelheiten verlieren darf.

Analyse des internen Umfeldes
1. Der Begriff Geschäftsbedürfnisse
Hinter dem Begriff der internen Geschäftsbedürfnisse verbirgt sich die Anforderung des
eigenen Unternehmens nach allen Waren und Dienstleistungen, die durch externe Lieferanten
gedeckt wurden bzw. gedeckt werden sollen (inkl. Outsourcing-Bestrebungen). Dies können
Rohstoffe, Investitionsgüter, Frachten oder Dienstleistungen sein, um nur einige Beispiele zu
nennen. Geschäftsbedürfnisse werden auch als interne Bedürfnisse oder Bedarf bezeichnet.
Die Hauptaufgabe des Einkaufes ist es, diese zu analysieren, in realisierbare Anforderungen
zu übersetzen und so zu decken, dass ein Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen
garantiert wird.
2. Identifikation der internen Bedürfnisse
Bei den internen Geschäftsbedürfnissen wird zwischen zwei Arten unterschieden, einem
spezifischen Geschäftsbedürfnis (hier gibt es einen klaren Anforderer, der eine Spezifikation
erstellt, und einen Anwender) und einem unspezifischen bzw. allgemeinem Geschäftsbedürf-
nis (dies kann zum Beispiel eine Ware oder Dienstleistung mit vielen Anwendern sein).
Unspezifische Geschäftsbedürfnisse
Zu einem unspezifischen Bedarf gibt es häufig keinen direkten Anforderer oder Anwender
der zu beschaffenden Ware oder Dienstleistung. Meist wird die Ware oder Dienstleistung von
vielen Anwendern und zum Teil in unterschiedlichen Applikationen verwendet. Möchte nun
zum Beispiel ein Einkäufer den unternehmensweiten Bedarf nach Mietwagen, die Bewirtung
der Werkskantine oder einen Hauptrohstoff, der an unterschiedlichen Standorten oder Wer-
ken in unterschiedlichen Anwendungen verwendet wird, neu ausschreiben, so wird er zuerst

40 Analyse des internen Umfeldes
mit der schriftlichen Definition des internen Bedarfes beginnen. Die Erstellung der internen
Umfeldanalyse obliegt dem strategischen Einkäufer. Nur er ist in der Lage, den Überblick
über die verschiedenen Standorte, Anwender und Anforderungen zu behalten und alle Infor-
mationen und Anforderungen zusammenzutragen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass
die internen Fachabteilungen sowohl ihre Optionsmöglichkeiten und Freiheitsgrade bei der
Leistungsdefinition kundtun als auch umfänglich der Endfassung der internen Analyse zu-
stimmen. Denn nichts ist schlimmer als eine Fachabteilung, die dem Einkauf beweisen will,
dass die falsche oder eine zu schlechte, weil zu billige, Ware oder Dienstleistung beschafft
wurde. Es liegt in der Verantwortung des Einkäufers, alle Informationen und Anforderungen
zusammenzutragen und einen Konsens mit allen möglichen Stakeholdern, d. h. Personen, die
ein mittelbares oder unmittelbares Interesse an der Ware oder Dienstleistung haben, herbeizu-
führen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es keine Besonderheiten in den Anforderungen ge-
ben darf. Wichtig ist die ausnahmslose Zustimmung, dann erst in einem zweiten Schritt sollte
man sich um Standardisierung und Vereinheitlichung zur Realisierung von Volumeneffekten
in der Beschaffung kümmern.
Spezifische Geschäftsbedürfnisse
Im Unterschied zu einem unspezifischen Geschäftsbedürfnis gibt es bei einem spezifischen

einen klaren Anforderer für die Ware oder Dienstleistung und einen Anwender. Dies können
die gleichen Personen oder Personengruppen (Fachabteilungen) sein, müssen es aber nicht.
Die Herausforderung für den Einkauf liegt hierbei darin, dass die internen Geschäftsbedürf-
nisse nicht zugleich den Bedürfnissen oder Wünschen des Anforderers oder der anfordernden
Abteilung entsprechen müssen. Hierin liegt auch die Schwierigkeit, denn häufig wird der
Bedarf lösungsorientiert anstatt neutral und offen definiert. Genau an dieser Stelle ist der
Einkauf gefordert, mit den internen Fachabteilungen den wirklichen Geschäftsbedarf heraus-
zuarbeiten.
3. Analyse des internen Umfeldes
Neben der eigentlichen Analyse des internen Umfeldes, müssen sich die geschäftlichen Be-
dürfnisse auch in durchsetzbare Anforderungen übertragen lassen. Bei der Bewertung der
geschäftlichen Anforderungen müssen die Beiträge und das Wissen der anderen Funktionsbe-
reiche des Unternehmens mit einbezogen werden. Die Bewertung der geschäftlichen Anfor-
derungen ist entscheidend für eine erfolgreiche Strategie.
Analyse des internen Umfeldes 41
3.1 Technische Anforderungen
Im ersten Schritt werden die technischen Anforderungen analysiert. Dies kann durch eine
Abfrage der Werke, Standorte oder Geschäftseinheiten erfolgen. Um einen schnellen Über-
blick über das Geschäft zu erlangen, empfiehlt es sich, mit den Mengenprognosen zu begin-
nen. Hierzu sollte man zuerst das letzte volle Geschäftsjahr, dann das laufende Jahr und dann
die Zukunft betrachten.
Mengenprognosen
Welche Mengen der Ware/Dienstleistung wurden im letzten vollen Geschäftsjahr benö-
tigt? Mengenhochrechnung für das laufende Geschäftsjahr? Wo liegen die jährlichen
Mengenprognosen für drei oder mehr Jahre?
Kommt es innerhalb eines Jahres zu beachtlichen Nachfrageschwankungen? Sind die
Nachfragemuster jedes Jahr gleich? Welche Auswirkungen hat dies vermutlich auf die
Lieferkapazität und die Kosten?
Welche zugrunde liegenden geschäftlichen Hypothesen steuern die Mengenprognosen?
Sind sie risikobereinigt?
Qualitäts-/Zuverlässigkeit-/Informationsüberlegungen
Anforderungen des eigenen Unternehmens an die Qualität und Einsatz der Ware bzw.
Dienstleistung?
Wie wird die Leistungsfähigkeit der eigenen Produkte/Dienstleistungen durch die Be-
schaffung beeinflusst?
Welchen Grad an Service, Zuverlässigkeit und Kundendienst benötigen die Anwender,
die die Ware oder Dienstleistung verwenden?
Welche Arten von Verwaltungs-, Informations- und Kommunikationsschnittstellen wer-
den benötigt?
Wird es nur Bestellungen oder nur Abrufe aus einem Rahmenvertrag geben? Wie viele
Transaktionen wird es pro Jahr geben? Lohnt sich eine EDI (Electronic Data Inter-
change) -Anbindung?
Bedarf jede Lieferung einer Qualitätsfreigabe? Wenn ja, wie erfolgt diese?
Welche logistischen Anforderungen gibt es?
Kosten und Cashflow-Überlegungen
Wie hoch liegen die prognostizierten Kosten und was sind die Zielkosten?
Anforderungen an den Lagerbestand bzw. Cashflow?
Handelt es sich hierbei um einen wichtigen Ausgabenposten?
Falls es sich um die Option „make or buy“ handelt, was wird beim eigenen Unterneh-
men für diesen Artikel bezahlt? Falls es Unterschiede gibt, warum gibt es Unterschiede?
3.2 Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie
Ein weiterer Analyseblock beschäftigt sich mit der Verknüpfung zu den unternehmensstrate-
gischen Ausrichtungen. Der strategische Einkäufer analysiert hierzu die Auswirkungen der
Geschäftsstrategie, inkl. der technologischen Strategie und möglicher Investitionsvorhaben,
auf das interne Umfeld. Dieser Analyseschritt muss eng mit der Geschäftsleitung abgestimmt
werden, denn zum einen ist diese tiefer in zukünftige Großprojekte eingebunden, und auf der
anderen Seite ist es wichtig, dass durch weit reichende Beschaffungsentscheidungen (zum
Beispiel Outsourcing, Kooperationen) nicht Zustände geschaffen werden, die später die Un-
ternehmensentwicklung behindern.
Geschäftsstrategie und -ziele
Wie lautet die Strategie der Unternehmenssparte oder des Geschäftsbereiches? Beein-
flusst die Strategie die zu beschaffende Ware oder Dienstleistung? Wie beeinflusst die
Ware oder Dienstleistung, die das eigene Unternehmen kauft, diese Strategie?
Welches Mengenwachstum ist geplant? Welche Innovationen sind vorgesehen? Werden
die Mengenbedarfe hiervon beeinflusst?
Ist ausreichend Nachschub vorhanden oder ist mit Versorgungsengpässen zu rechnen?
Welche Auswirkungen hat dies auf die Beschaffungsstrategie?
Worin bestehen die Ziele der Unternehmenssparte? Wie beeinflusst das, was gekauft
wird, diese Ziele? Wie lange dauert es, neue Produkte auf den Markt zu bringen?
Potentielle Übernahmen, Veräußerungen durch das eigene Unternehmen oder Outsour-
cingvorhaben? In welcher Form beeinflusst dies die Anforderung an das Beschaffungs-
vorhaben?
Technologische Strategie
Wie lautet die technologische Strategie für Waren oder Dienstleistungen?
In welcher Phase des Produktlebenszyklus befinden sich die Produkte des eigenen Un-
ternehmens? Beeinflusst der Produktlebenszyklus dieses Produktes andere zu beschaf-
fende Waren oder Dienstleistungen (zum Beispiel Ersatz, Austausch)?
Wo liegt die Innovationsrate für dieses Produkt? Welchen Einfluss hat dies auf die Be-
schaffung?
Innovationsüberlegungen
Handelt es sich um eine zu entwickelnde Ware oder eine neu benötigte Dienstleistung?
An welches Projekt ist sie gebunden?
Wie lauteten die Überlegungen für geistiges Eigentum bzw. Exklusivitäten? Müssen
Überlegungen in Bezug auf geistiges Eigentum in Betracht gezogen werden? Patent-
rechte? Lizenzierung?
Welcher Zeitrahmen für die Entwicklung ist vorgesehen? Wie lang laufen anschließend
die Schutzrechte? Gibt es Gebietseinschränkungen (zum Beispiel nur bestimmte Län-
der?)
Wie lange dauert es, neue Produkte auf den Markt zu bringen? Hat die Entwicklung des
Produktes Einfluss auf die Mengen derzeit eingesetzter Waren und Dienstleistungen?
Behalten bestehende Vereinbarungen ihre Gültigkeit? Für wie lange? Kommt es zu
Auswirkungen auf die Lieferantenbeziehungen, zu Auswirkungen auf Kosten?
3.3 Besonderheiten der Werke oder Bereiche
Nachdem nun die allgemein gültigen Anforderungen analysiert sind, wendet sich der strategi-
sche Einkäufer den Spezialitäten und Besonderheiten zu. Es ist von entscheidender Bedeu-
tung, alle Besonderheiten je Werk oder Geschäftsbereich genau zu kennen. Genau an dieser
Stelle wird der strategische Einkäufer zum internen Projektmanager, der versucht, mit den
internen Fachabteilungen eine Standardisierung zu erreichen, um größere Mengeneffekte in
der Beschaffung zu erzielen.
Wird der Artikel in mehr als einem Unternehmensbereich oder Werk eingesetzt? Sind die
Spezifikationen gleich? Wenn nicht, könnten sie es sein? Bestehen zwischen den Anforde-
rungen der Bereiche oder Werke Gemeinsamkeiten oder Unterschiede?
Wie addieren sich ihre Mengenprognosen? Wie sollten sich die Unternehmenssparten zur
Zusammenarbeit organisieren?
4. Spezifikationen und deren Besonderheiten
Nachdem nun der unspezifische Bedarf beschrieben wurde, folgt nun der spezifische Ge-
schäftsbedarf. Hier gibt es einen eindeutigen Anforderer und Anwender, der sein Problem
bzw. sein Projekt durch eine externe Beschaffung einer Ware oder Dienstleistung lösen
möchte. Die Besonderheit dieses internen Bedarfes liegt darin, dass der Anforderer eine mehr
oder weniger gute Spezifikation seines Bedarfes formuliert. Diese Spezifikation entspricht im
ersten Ansatz nun mehr oder weniger gut dem wirklichen, objektiven Geschäftsbedarf. Genau
diese Problematik und mögliche Vorgehensweisen um eine Spezifikation des wirklichen
Geschäftsbedarfes zu erlangen, werden in diesem Abschnitt behandelt.
4.1 Spezifikation
Beim Kauf der Ware beschreibt die Spezifikation die „vereinbarte Beschaffenheit“, zu der
sich der Verkäufer verpflichtet hat. Die Spezifikation ist damit Vertragsbestandteil. Eine Ab-
weichung von der Spezifikation stellt einen Sachmangel dar und löst Gewähr-
leistungsansprüche aus. Die Spezifikation bietet die Grundlage für jeden Vertrag. Sie ist sozu-
sagen ein Eigenschaftspaket, das der Lieferant mit seinem Angebot abdecken soll. Bei der
Beschaffung von Dienstleistungen und speziellen Waren, die zum Beispiel das erste Mal oder
selten beschafft werden, ist die Erstellung der Spezifikation häufig schwierig, denn nicht
immer ist ganz klar, welche Eigenschaften eine Dienstleistung bzw. Ware überhaupt erfüllen
muss, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen, bzw. welche Möglichkeiten die Lieferanten
haben. Eine wirkungsvolle Vorgehensweise zur Spezifikationserstellung ist das Einholen von
Budgetangeboten oder direkte Gespräche mit Lieferanten. In vielen Fällen klärt sich der
genaue Umfang der Spezifikation erst durch solche Gespräche, denn nur so fließt das aktuelle
Marktwissen in die Spezifikation ein. Selbst bei der finalen Spezifikation, die die Grundlage
für die Ausschreibung oder sogar den Vertrag bildet, sollte man sich die Freiheit lassen, die
Lieferanten explizit nach alternativen Lösungsvorschlägen zu fragen. Häufig können sich
hieraus wesentlich bessere Lösungen ergeben.

4.2 Probleme bei der Spezifikationserstellung
Bei einigen Beschaffungsvorgängen (vor allem bei einmaligen Vorgängen) kommt es dazu,
dass das zu beschaffende Produkt oder die Dienstleistung nicht das interne Geschäftsbedürf-
nis optimal befriedigt. Dies kann zum einen durch eine Überspezifikation (die beschaffte
Lösung ist viel zu komplex und teuer für das zu lösende Problem) oder durch Spezifikations-
fehler (wichtige Aspekte wurden nicht erkannt oder berücksichtigt) entstehen. Die Probleme
entstehen meistens durch:
unzureichende Zusammenarbeit bei der Spezifikationserstellung zwischen den Anwender,
Anforderer und dem Einkauf
mangelhaftes Eingehen auf differenzierte Erwartung oder Überspezifikation der Erwar-
tung, sowie unzureichende Kenntnisse der Geschäftsbedürfnisse und der eigenen Bedürf-
nisse (seitens Anwender, Anforderer und Einkäufer)
Informationsdefizite hinsichtlich der Probleme bzw. Erwartungen der Anwender. Mangel
an geeigneten Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeugen
Anwender/ Anforderer Einkäufer Lieferant

Verbraucher (erstellt
Spezifikation)
Informationsfluss
Ware/
Anforderer Einkauf Dienstleistung
Lieferprozess
Vorgesetzte, = Schnittstellenproblematik
Mitarbeiter in Projektleiter, externe
Fachabteilungen Berater/Ingenieure
Abbildung 13: Schnittstellenprobleme bei der genauen Definition der internen Bedürfnisse
Egal, an welcher Stelle diese Schnittstellenproblematik auftritt, sei es am Anfang zwischen

Anwender und Anforderer oder später in der Kommunikationskette zum Lieferanten-, die
beschaffte Ware oder Dienstleistung wird die Geschäftsbedürfnisse wahrscheinlich nicht voll
erfüllen. - orderid - fll1957 - transid - fll1957 -
4.3 Kommunikation und Zusammenarbeit
Neben dem internen Wissen ist die Kommunikation zwischen Anwender, Anforderer, Ein-
kauf und dem Lieferanten wichtig für die Erfüllung der Geschäftsbedürfnisse. Durch eine
enge Kooperation zwischen den Beteiligten können die Bedürfnisse rasch erkannt und somit
mögliche Lösungen gefunden werden. Wenn regelmäßig Erfahrungen ausgetauscht, Erwar-
tungen und Unsicherheiten thematisiert werden, dann entstehen weniger Missverständnisse
und Konflikte. Je klarer und offener die Kommunikation zwischen allen Beteiligten, desto
geringer ist die Wahrscheinlichkeit, eine nicht zu 100 Prozent passende Ware bzw. Dienst-
leistung zu beschaffen. Trotz der Bemühungen nach guter Kommunikation und Zusammen-
arbeit kann es immer wieder passieren, dass die internen Bedürfnisse nicht erfüllt werden,
weil es zwischen den Parteien zu Missverständnissen, Fehlschlüssen oder falschen Annah-
men kommt. Wirkungsvoll zur Vermeidung solcher Probleme sind schriftliche Spezifikatio-
nen. Durch Erstellen von Spezifikationen kann man eine möglicherweise missverständliche
Kommunikation zwischen strategischem Einkäufer und Anforderer erleichtern. Es werden
unmissverständliche Ziele definiert und schriftlich fixiert. Es hilft dem Einkäufer zu verste-
hen, was die interne Fachabteilung genau benötigt.
Darüber hinaus ist die Spezifikation in jedem Fall auch schriftlicher Vertragsbestandteil
zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Lieferanten. Kommt es zu Streitigkeiten, kann
nun anhand eines schriftlich dokumentierten Leistungsumfanges beurteilt werden, wo der
Fehler entstanden ist. Für jede Ware oder Dienstleistung sollte eine Spezifikation vorhanden
sein. Die Inhalte der Spezifikationen sind von Ware zu Ware unterschiedlich und werden
meistens vom Anforderer aus der Fachabteilung erstellt. Der effektive Einkäufer muss kein
detaillierter Experte für das zu beschaffende Produkt oder die Dienstleistung sein. Er muss
jedoch ein Experte in den Beschaffungsvorgängen und im Management des Spezifikations-
prozesses sein. Durch das Stellen der richtigen Fragen wird er sich ein ausreichendes Wissen
über die Bedürfnisse der internen Fachabteilungen und die Fähigkeiten der Lieferanten an-
eignen.
4.4 Checkliste für eine gute Spezifikation
Die folgende Checkliste dient zur Überprüfung einer Spezifikation. Sie kann gleichermaßen
vom Einkauf wie auch vom Ersteller der Spezifikation genutzt werden.
Es ist immer zu beschreiben, was gebraucht wird und nicht wie es umgesetzt werden soll-
te. Wird in der Spezifikation eindeutig zwischen den Muss-Kriterien und den Kann-
Kriterien unterschieden?
Sind die Parameter der internen Umfeldanalyse (Menge, Qualitäten, Cashflow etc.) ein-
deutig in der Spezifikation wiedergegeben?
Ist die Spezifikation verständlich und eindeutig beschrieben? Wurden alle möglichen
Merkmale (zum Beispiel Liefertermin, Qualitätsanforderungen) in der Spezifikation be-
rücksichtigt? Wird nach vergleichbaren Alternativen gefragt?
Kann das Produkt bzw. die Dienstleistung beschafft werden? Entspricht das Produkt oder
die Dienstleistung im Markt grundsätzlich der Spezifikation? Wenn nein, was muss geän-
dert werden?
Handelt sich um ein Outsourcing-Projekt, bei dem damit zu rechen ist, dass es einen Per-
sonalübergang gibt? Wenn ja, ist die Personalabteilung frühzeitig und umfassend einge-
bunden?
4.5 Schema einer Spezifikation
Abbildung 14 zeigt den Rahmen für ein Spezifikationsmuster auf.

Zielsetzung
Musskriterien – Welche Anforderungen müssen auf jeden Fall erfüllt werden?

Wunschkriterien – Welche Anforderungen müssen nicht unbedingt erfüllt werden, sind aber
sinnvolle Ergänzungen?
Abgrenzungskriterien – Welche Ziele sollen bewusst nicht erreicht werden?

Menge
In welcher Menge wird die Ware oder Dienstleistung benötigt? Wie ist der Bedarf pro Stand-
ort?
Einsatz
In welchen Bereichen oder Abteilungen wird das Produkt bzw. die Dienstleistung eingesetzt?
Für wen wird die Dienstleistung vorgesehen? Ist es ein einmaliger oder regelmäßiger Einsatz?
Funktionen
Welche Funktionen werden von dem Produkt bzw. der Dienstleistung erwartet?
Transport bzw. Belieferung
Welche Transportalternativen sollen verwendet werden? Ort der Anlieferung? Standort?

Qualitätsanforderungen
Welche Qualitätsmerkmale soll das Produkt haben? Design, Ausstattung, Bedienungskomfort,
Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, einfache Wartungsarbeiten, problemlose Entsorgung etc.
Welche Merkmale soll die Dienstleistung haben? Verfügbarkeit, Komfort, Zuver-

lässigkeit, Personalisierung, Preis, Qualität, Ansehen, Sicherheit, Geschwindig-
keit.
Abbildung 14: Spezifikationsmuster
Abbildung 15 geht auf die Beschaffungskompetenzen der internen Umfeldanalyse mit den
drei Einstufungen: Kenner, Könner und Experte ein.
48
ANALYSE DES INTERNEN UMFELDES

Analysiert die internen Geschäftsprozesse und leitet daraus den internen Bedarf des Unternehmens ab. Leitet aus den übergeordneten Zielen spezielle Ziele
und Aufgabenstellungen für spezielle Beschaffungsgüter ab. Ist in der Lage, mit den internen Abteilungen so zusammenzuarbeiten, dass ein
wettbewerbsorientierter Beschaffungsprozess auf Grundlage einer lösungsneutralen Aufgabenbeschreibung (z.B. Spezifikation) durchgeführt wird.
Analysiert pro-aktiv und in regelmäßigen Abständen Gilt als Ansprechpartner für detaillierte Analysen des Wird auf breiter Ebene anerkannt und als Experte auf
alle Ausgabengruppen des Unternehmens und internen Umfeldes und deren Anwendung. Versteht dem Gebiet der Analyse des internen Umfelds
definiert hieraus die Geschäftsbedürfnisse. den Technologiefluss und die Antriebskräfte für die gesehen.
Ist in der Lage, die zum Teil unspezifischen Anfor- Kosten. Übernimmt Führungsrolle bei der Klärung von
derungen des Unternehmens genau zu analysieren Gefragt als Berater zu Grundsätzen der internen Differenzen.
und in konkrete Anforderungen zu übersetzen, die als Umfeldanalyse. Eine der Top-Kapzitäten für interne Analysen im
Grundlage für die externe Beschaffung dienen. Erkennt mögliche Probleme frühzeitig. Sorgt dafür, Unternehmen. Prüft regelmäßig die Triebkräfte der
Ist in der Lage, die internen Geschäftsbedürfnisse so dass die interne Umfeldanalyse als nützliches Analyse und reagiert sensibel auf Veränderungen
zu bündeln, dass in der Beschaffung ein Mehrwert für Instrument gesehen wird. dieser Antriebskräfte.
das Unternehmen erreicht wird. Pflegt wichtige Kontakte im Unternehmen, die zu Fördert neueste Verfahren, indem er Informations-
Führt regelmäßig Analysen zum make-or-buy durch, Informationen führen und über die üblicherweise zur quellen zu vorher nicht verfügbaren analytischen
leitet hieraus Empfehlungen an die Geschäftsleitung Verfügung stehenden hinausgehen. Verfahren entwickelt.
ab. Ist bei Überlappungen in der Lage, über die Fach- Teilt sein Fachwissen großzügig und wird in sehr
Ist in der Lage, das interne Umfeld so zu analysieren abteilungen übergreifend zu integrieren. wichtigen Fragen als Ansprechpartner gesehen.
und Rückschlüsse daraus zu ziehen, dass dies als
Grundlage dient, grundsätzliche Verbesserungen
herbeizuführen.
Kann zwischen Details und dem großen Bild unter-
scheiden und wählt immer den optimalen Betrach-
tungsrahmen.
Arbeitet effektiv mit den Fachabteilungen zusammen,
um lösungsneutrale Spezifikationen zu erstellen.
Abbildung 15: Beschaffungskompetenzen: Interne Umfeldanalyse

Weiß zwischen den persönlichen Wünschen des

Anforderers und den Geschäftsbedürfnissen zu unter-
scheiden und erzeugt einen objektiven Spezifikations-
prozess.

Hat mindestens eine komplexe Spezifikation selbst Hat mehrere interne Analysen aus den Hat das Verfahren der Analyse des internen Umfeldes
erstellt und für einen weiteren Beschaffungsfall die verschiedensten Ausgabengruppen (Rohstoffe, mit- oder weiterentwickelt.
Fachabteilung so gecoacht, dass eine lösungs- Dienstleistungen, Investitionen etc.) durchgeführt und Hat entsprechende Schulungen zur Analyse des
neutrale Spezifikation entstanden ist. die dabei aufgetretenen Probleme gelöst. internen Umfeldes entworfen und vermittelt sein
Wissen pro-aktiv im Unternehmen.
Analyse des internen Umfeldes
Industrieanalyse
1. Grundlagen
Die Industrieanalyse gehört zur externen Umfeldanalyse und ist Teil der Beschaffungsmarkt-
forschung. Die Beschaffungsmarktforschung ist ein Instrument, um Marktchancen und
Marktprobleme zu erkennen. Außerdem bildet sie die Grundlage, um neue oder überarbeitete
Beschaffungsstrategien zu erstellen. Ziel ist es, einen möglichst umfassenden Überblick über
Produkte, den Markt und seine Marktkräfte zu erlangen. Geeignete Maßnahmen, um Informa-
tionen zu sammeln und aufzubereiten, sind die Marktanalyse und die Marktbeobachtung.
Versteht man auf der einen Seite unter der Marktanalyse eine statische Betrachtung, die sich
auf den Ist-Zustand bezieht, so versteht man auf der anderen Seite unter einer Marktbeobach-
tung eine dynamische Sichtweise und bezieht die zukünftige Entwicklung mit ein. Befindet
man sich in einem dynamischen oder kippenden Beschaffungsmarkt, so wird die Industrie-
analyse nur eine zeitlich beschränkte Gültigkeitsdauer haben. Daraus ergibt sich, dass die
Analyse in kurzen Abständen zu aktualisieren ist und dass die Beschaffungsstrategie sehr
dynamisch ausgelegt sein muss.
2. Anwendung der Industrieanalyse
Eine Industrieanalyse für den Beschaffungsmarkt ist dann zu erstellen, wenn:

Die Ausgabengruppe einen großen Kostenblock und damit ein hohes finanzielles Risiko
darstellt
Die Verfügbarkeit der Ware oder Dienstleistung nicht sichergestellt ist und damit ein hohes
Versorgungsrisiko besteht
Die Beschaffung auf einem globalen Markt stattfindet oder neue Schlüsseltechnologien
eingesetzt werden

50 Industrieanalyse
3. Datenquellen und deren Gewinnung
Ein strategischer Einkäufer benötigt viele verschiedene Daten und Informationen, um erfolg-
reich handeln zu können. Folgende Daten sind bei einer Industrieanalyse eines Beschaf-
fungsmarktes unbedingt notwendig:
Marktvolumen, eventuell pro Land oder regionalem Markt
Anzahl der Anbieter, eventuell pro Land oder regionalem Markt
Marktanteile der Anbieter
Umsatz der Anbieter und Anteil am Markt
(Herstellungs-) Kapazitäten der Lieferanten
(Produkt-) Qualitäten
Diese notwendigen Daten können aus folgenden Quellen gewonnen werden:
Öffentlich zugängliche Vom Unternehmen
Daten veröffentlichte Daten
Patente Geschäftsinformationen Finanzdaten

- orderid - fll1957
Handelsregister
- transid - fll1957
Ad-hoc-Mitteilungen
-
Aktienkurse
Wirtschafts- und Branchen- Pressemitteilungen Jahresabschlüsse
verbände Produktkataloge Bilanzkennzahlen
Branchendienste Unternehmenswebsite Analystenbeurteilungen
Testberichte Werbung
Internet
allgemeine Presse, Bran-
chenpresse
Einkaufshilfen
Kreditversicherung
Studien- und Diplomarbeiten
Abbildung 16: Quellen zur Datengewinnung
Produktlebenszyklen und Reifegrad des Marktes

Substitutionsgüter für das zu beschaffende Produkt
Infrastruktur und Logistik der Lieferanten
Produktionsprozesse, inkl. deren Vor- und Nachteile in den Herstellungsverfahren
Produktspezifikationen und Eigenschaften
Industrieanalyse 51
Abnehmermärkte und finanzielle Möglichkeiten der anderen Märkte

Politik und potentielle Auflagen
Währungs-, Konjunktur-, Saison- und Trendschwankungen
Primärinformationen (Felddaten) können durch Interviews mit direkten Branchenteilneh-
mern, wie Lieferanten oder Vorlieferanten, direkt gewonnen werden. Eine weitere Möglich-
keit besteht auch darin, Informationsgespräche mit Nachfragekonkurrenten (Unternehmen,
die die gleichen Waren oder Dienstleistungen benötigen wie das eigene Unternehmen) zu
führen. Dies können Unternehmen aus der gleichen Branche sein (siehe Wettbewerberanaly-
se) oder aus anderen Branchen (siehe Benchmarking).
4. Industrieanalyse nach dem Porter-Modell
Das vom Harvard Professor Michael E. Porter entwickelte Modell, dass er in seinem Buch
„Wettbewerbsstrategie“, beschrieben hat, bildet die Grundlage für die folgende Beschrei-
bung. Neben der Rivalität zwischen bestehenden, konkurrierenden Unternehmen (hier: poten-
tielle Lieferanten für das eigne Unternehmen) besteht im weiteren Sinn ein erweiterter Wett-
bewerb durch folgende Marktteilnehmer:
Kunden (Abnehmer, wie zum Beispiel das eigene Unternehmen)
Vorlieferanten (Feedstock-Lieferanten)
Potentielle neue Anbieter (neue Lieferanten)
Hersteller von Ersatzprodukten
Alle fünf Marktkräfte bestimmen gemeinsam die Wettbewerbsintensität und Rentabilität
einer Branche. Die Untersuchung dieser Wettbewerbskräfte stellt die Grundlage bei der Er-
stellung einer effektiven Beschaffungsstrategie dar. Die Qualität und die Ergebnisse einer
solchen Analyse sind von den drei folgenden Faktoren abhängig:
Aktualität der Informationen (Zeitleiste)
Vollständigkeit der Informationen (Quellen)
Genauigkeit der Informationen (Qualität der Angaben)
52 Industrieanalyse
4.1 Gefahr durch Markteintritt – neue Konkurrenten
Die Wahrscheinlichkeit des Markteintrittes eines neuen, potentiellen Lieferanten hängt von
den bestehenden Eintrittsbarrieren, evtl. Wideraustrittsbarrieren und absehbaren Reaktionen
der etablierten Wettbewerber ab. Sind die Barrieren hoch, so ist die Gefahr gering, dass ein
potentieller neuer Lieferant als Konkurrent der bestehenden Lieferanten in den Markt ein-
greift. Falls es einfach ist, dass neue Unternehmen teilnehmen, bedeutet das für den Einkauf,
dass er sich auf einen Käufermarkt einstellen muss und mit sinkenden Preisen rechnen kann.
Es sind dann Beschaffungstaktiken anzuwenden, die den Wettbewerb noch weiter fördern.
Betriebsgrößenersparnisse (Economies of Scale) liegen vor, wenn bei steigender Stückzahl
die Herstellungskosten pro Stück sinken. Sie schrecken Neuanbieter vor einem möglichen
Eintritt ab, da sie gezwungen werden, mit einer so großen Stückzahl in den Markt einzu-
treten, dass der Absatz nicht mehr gesichert ist. Größenvorteile können in allen Unterneh-
mensteilen erzielt werden:
Abteilung Beispiel
Produktion Effektiverer Einsatz von Maschinen
Einkauf Mengenrabatte
- orderid - fll1957
Forschung und Entwicklung - Ressourceneinsatz
Effektiver transid - fll1957 -
Vertrieb Bekanntheit des Unternehmens, der Marke
Marketing Umfassende Marktkenntnis
Servicenetz Nähe zum Verbraucher
Außendienstpräsenz Nähe zum Kunden
Abbildung 17: Möglichkeiten für Betriebsgrößenersparnisse
Produktdifferenzierung bedeutet also, dass ein neuer Lieferant, um in einen bestehenden

Markt eindringen zu können, sein Produkt so verändern muss, dass er bekannte Marken
und die Käuferloyalität der etablierten Unternehmen überwinden kann. Dies ist oft mit ho-
hen Kosten verbunden, da sowohl Innovationen als auch der Aufbau neuer Vertriebswege
nötig sein können. Produktdifferenzierung bedeutet, dass bereits etablierte Unternehmen
über bekannte Marken und Käuferloyalität aus der Vergangenheit verfügen. Um diese be-
stehende Käuferloyalität zu überwinden, muss der neue Konkurrent wiederum erhebliche
Mittel zur Beseitigung der Differenzierung aufbringen. Wechselt das eigene Unternehmen
den Lieferanten, so muss bedacht werden, dass ein abgewandeltes Produkt auch Änderun-
gen im eigenen Produktionsprozess hervorrufen kann. Deswegen sind solche Änderungen
immer mit der entsprechenden Fachabteilung abzustimmen.
Industrieanalyse 53
Kapitalbedarf. Eintrittsbarrieren existieren auch, wenn massiv Mittel investiert werden

müssen, um wettbewerbsfähig zu sein. Beispielhaft lassen sich folgende Kostentreiber
nennen:
Einstiegswerbung
Forschung & Entwicklung, Patente
Produktionsanlagen und -verfahren
Personal
Kundenkredite (Zahlungsziele, Konsignationslager)
Inventar (Ausstattung, Hard-/Software, Fuhrpark)
Ist für den Markteintritt ein hoher Kapitalbedarf nötig, kann der Einkäufer kurz- und mit-
telfristig nicht mit mehr Wettbewerb rechnen.
Umstellungskosten der Kunden und des eigenen Unternehmens. Umstellungskosten sind
einmalige Kosten für einen Abnehmer, der vom Produkt eines Lieferanten zu dem eines
anderen wechselt. Sind die Umstellungskosten hoch, müssen Neuanbieter wesentlich nied-
rigere Preise oder bessere Leistung bzw. Qualität bieten. Als Beispiel lassen sich folgende
nennen:
Personal-, Umschulungs- und Einarbeitungskosten
Test- und Umstellungskosten an den Anlagen
erforderliche Zusatzaggregate in der Produktion
Produktdesignkosten/Zulassungen
Verursacht der Wechsel eines Lieferanten im eigenen Unternehmen Kosten, so sollte der
Einkäufer anstreben, dass diese Kosten vom neuen Lieferanten mitgetragen oder sogar
übernommen werden. Auch hier ist für einen erfolgreichen Abschluss die Zusammenarbeit
mit der entsprechenden Fachabteilung entscheidend.
Zugang zu Vertriebskanälen. Ein neuer Marktteilnehmer muss darauf achten, dass neben
der Produktion auch der Vertrieb des Produktes sichergestellt ist. Dabei wird er ebenfalls
mit den bereits etablierten Unternehmen konkurrieren und sich eventuell auf ungünstige
Bedingungen einlassen müssen. Das bedeutet, dass dem Vertrieb die Möglichkeit einge-
räumt werden muss, Einführungs- und Verkaufsförderungsmaßnahmen durchzuführen.
Hierbei ist auch zu beachten, dass der Käufer nicht immer gleichzeitig Endverbraucher ist.
Der Einkäufer kann diese Situation nutzen, um unter den bestehenden Lieferanten den
Wettbewerb zu verstärken.
Größenunabhängige Kostenvorteile. Etablierte Lieferanten können über Kostenvorteile
verfügen, die für neue Konkurrenten zunächst unerreichbar sind. Kann ein neuer Lieferant
diese Kostennachteile nicht selbst tragen und versucht er, sie an das eigene Unternehmen
als Kunden weiterzugeben, ist eine Zusammenarbeit mit diesem Lieferanten nicht ratsam
und die Beziehung zum alten Lieferanten sollte beibehalten werden. Zu den wichtigsten
Vorteilen von eingesessenen Unternehmen zählen:
54 Industrieanalyse
Kostenvorteil Beispiel
Besitz von Produktionstechnologien Rezepturen, Patente
günstiger Zugang zu Rohstoffen Kontakte, Erfahrungen, Kontrakte
günstige Standorte bestehende Reserveflächen sind meist günstiger

als Neuerwerbungen
staatliche Subventionen Förderprogramme, zum Beispiel Regenerative

Energien, EU- Gebietsförderungen
Lern- und Erfahrungskurve Erfahrungen in Produktion, Vertrieb, Einkauf

reduzieren Stückkosten
Abbildung 18: Kostenvorteile
Staatliche Politik. Maßgebliche Ursachen für Eintrittsbarrieren können auch in der Politik
des Staates liegen. Diese kann den Markteintritt begrenzen oder sogar verhindern. Beispie-
le hierfür sind die Lkw-Maut, Umweltschutzauflagen, Sicherheitsvorschriften, Steuerpoli-
tik, Arbeitsschutz- oder Verbraucherschutzgesetze. Wirken sich staatliche Auflagen und
Gesetze auf die Unternehmen-Lieferanten-Beziehung aus, sollte der Einkäufer nach alter-
nativen Beschaffungsmöglichkeiten suchen.

Erwartete Wettbewerberreaktionen. Der Eintritt kann verhindert werden, wenn die Erwar-
tung besteht, dass die bestehenden Wettbewerber im Markt heftig reagieren. Ein Indikator
für eine zu erwartende Vergeltungsmaßnahme ist, dass bereits gegen früher in den Markt
eingetretene Unternehmen heftige Abwehraktivitäten erfolgten. Meist haben etablierte Un-
ternehmen die finanziellen Mittel, um eine solche Gegenmaßnahme zu finanzieren. Res-
sourcen bilden hierbei:
überschüssige Liquidität
unausgeschöpfte Kreditrahmen
unausgelastete Produktionskapazitäten
starke Position in den Vertriebskanälen
Kommt es zu Vergeltungsmaßnahmen, werden diese häufig als Preiskampf ausgetragen.
Diese Situation kann der Einkäufer bei unkritischen Materialien nutzen, um Kostenvortei-
le für das eigene Unternehmen zu schaffen.
4.2 Rivalität unter den Wettbewerbern (Lieferanten)
Wettbewerb bis hin zur Rivalität unter den existierenden Lieferanten begegnet uns in Form
von:
Industrieanalyse 55
Preiskämpfen
Werbeschlachten
Einführung neuer Produkte
verbesserten Service- und Garantieleistungen.
In manchen Branchen ist die Rivalität hoch, in anderen gering. In Branchen mit hohem Preis-
druck bieten sich für den Einkauf große Chancen, da oft über den Preis verkauft wird. Diese
intensive Rivalität ist das Ergebnis einer Reihe struktureller Faktoren. Alle nachfolgend auf-
geführten Punkte kann der Einkäufer nutzen, um wiederum Kostenvorteile für das eigene
Unternehmen zu erwirtschaften und damit die eigene Wettbewerbssituation zu verbessern.
Zahlreiche und gleichwertig ausgestattete Wettbewerber. Wenn es viele Lieferanten als
Anbieter gibt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass einige Unternehmen glauben, sie
könnten Maßnahmen ergreifen, ohne dass die anderen davon Notiz nehmen. Sind im
Markt wenige, aber im Hinblick auf ihre Größe und Mittel relativ ausgeglichene Anbieter,
kann durch Aktionen ein instabiler Zustand geschaffen werden, der die Kampfbereitschaft
und somit die Wahrscheinlichkeit für dauerhafte und harte Vergeltungsmaßnahmen erhöht.
Langsames Branchenwachstum. Bei langsamem Branchenwachstum bedeutet Wettbewerb
für Unternehmen, die expandieren wollen, in erster Linie Kampf um die Höhe des Markt-
anteiles, da in Wachstumsmärkten höhere Absatzpotentiale durch die Akquisition neuer
Kunden entstehen. Dies hat zur Folge, dass für den Kampf um Marktanteile sowohl aus-
reichend finanzielle als auch personelle Ressourcen vorhanden sein müssen.
Hohe Fix- und Lagerkosten. Hohe Fixkosten üben auf alle Unternehmen den Druck aus,
ihre Kapazität möglichst optimal auszulasten. Dies führt bei Überschusskapazitäten oft zu
einem schnell eskalierenden Preiskampf. Sind die Produkte nur schwer oder kosteninten-
siv zu lagern, sind die Unternehmen versucht, sukzessive durch Reduzierung ihrer Ver-
kaufspreise ihre Verkäufe abzusichern.
Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten. Besteht eine völlige Austauschbarkeit
der Produkte, so handelt es sich um ein Commodity. In diesem Fall kann der Käufer ein-
fach von einem Produkt zum anderen zu wechseln. Die Käuferentscheidung beruht haupt-
sächlich auf Preis und Service. Umstellungskosten können allerdings sowohl in einer Kun-
denbindung in der technischen Spezifikation als auch in Mehrwertleistungen liegen.
Heterogene Lieferanten im Wettbewerb. Anbieter, die sich in Bezug auf Strategie, Her-
kunft, Persönlichkeit und Beziehung zum eigenen Unternehmen unterscheiden, haben ver-
schiedene Ziele. Dadurch können sie kontinuierlich in Konflikt miteinander geraten, da sie
sich nicht über die Spielregeln der Branche einigen können. Ausländische Anbieter verzer-
ren oft zusätzlich die Branche, da diese meist von anderen Bedingungen ausgehen und
häufig abweichende Ziele haben.
56 Industrieanalyse
Hohe strategische Einsätze. Die Rivalität in einer Branche wird noch explosiver, wenn
einige Unternehmen aus strategischen Überlegungen (Prestige, Konzernstrategie) heraus
den Erfolg um jeden Preis suchen.
Hohe Austrittsbarrieren. Austrittsbarrieren lassen sich in ökonomische, strategische und
emotionale gliedern. Diese Faktoren können Unternehmen zum Verbleib in der Branche
veranlassen, selbst wenn sie niedrige oder sogar negative Ertragsraten erwirtschaften.
Ursachen Beispiele
Spezialisierte Aktiva Spezialmaschinen, Standortnähe zum Ver-

braucher
Fixkosten des Austrittes Sozialpläne, Umstellungskosten, Ersatzteil-

versorgung
Strategische Wechselbeziehungen Marketing zum Beispiel Farbverbund, ge-

meinsam betriebene Anlagen
Emotionale Barrieren Karriere, Stolz, Loyalität zum Personal
Abbildung 19: Austrittsbarrieren
Große Kapazitätserweiterungen. Wo Betriebsgrößenersparnisse und technisch bedingte

Mindestmengen Kapazitätserweiterungen nur in großem Umfang erlauben, können diese
das Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage des Marktes nachhaltig stören. Die Gefahr
besteht, dass durch Überkapazitäten ein Preisverfall entsteht oder nicht auf Kapazitätsaus-
weitungen entsprechend schnell reagiert wird und somit Versorgungsengpässe entstehen.
Veränderung der Rivalität. Ein Rückgang der Wachstumsrate aufgrund von Reifungspro-
zessen in der Branche führt zu verstärkter Rivalität. Diese angespannte Situation hat wie-
derum sinkende Preisen zur Folge und damit verbunden sinkende Gewinne. Dies kann in
letzter Konsequenz zur Trennung von einzelnen Geschäftsbereichen führen.
4.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte
Alle Lieferanten einer Branche konkurrieren (im weitesten Sinne) mit Branchen, die Ersatz-
produkte (Substitute) herstellen. Ersatzprodukte begrenzen das Gewinnpotential einer Bran-
che, indem sie eine Obergrenze für den Preis setzen. In den nächsten Abschnitten wird kurz
darauf eingegangen, wann Substitutionsartikel von den Unternehmen gekauft werden.
Besseres Preis-Leistungsverhältnis. Ein Ersatzprodukt, dessen Preis-Leistungsverhältnis
sich gegenüber dem Produkt der Branche besser darstellt, kann etablierte Unternehmen
Industrieanalyse 57
aus dem Markt drängen (zum Beispiel Digitaldruck in kleinen Losgrößen zu vertretbaren
Kosten gegenüber Tiefdruck in Großlosgrößen).
Sichere Verfügbarkeit. Ein Ersatzprodukt, dessen Versorgungssicherheit bzw. Verfügbar-
keit sich gegenüber dem Produkt der Branche besser darstellt, kann alte Unternehmen aus
dem Markt drängen.
4.4 Verhandlungsmacht der Abnehmer (eigenes

Unternehmen und dessen Wettbewerber)
Die Abnehmer konkurrieren mit der Beschaffungsbranche, indem sie die Einstandspreise
reduzieren, höhere Qualität oder bessere Leistungen verlangen und Marktteilnehmer des
Beschaffungsmarktes gegeneinander ausspielen. Eine Käufergruppe kann aus folgenden
Gründen mächtig sein.
Großer Anteil am Gesamtumsatz des Lieferanten. Wenn ein großer Teil des Umsatzes auf
einen bestimmten Abnehmer entfällt, dann erhält das Geschäft ein besonderes Gewicht in
Bezug auf das Gesamtergebnis. Großabnehmer sind besonders mächtig, wenn die Branche
hohen Fixkosten gegenübersteht, die ausgelastete Kapazitäten erfordern, zum Beispiel
chemische Großanlagen oder Papiermaschinen.
Produkt hat einen signifikanten Anteil an den Stückkosten. In diesem Fall ist der Käufer
bereit, Zeit und Geld auf die Suche nach einem günstigeren Preis zu verwenden. Wenn das
Produkt hingegen nur einen kleinen Teil an den eigenen Kosten ausmacht, ist der Käufer
weitaus weniger preisempfindlich.
Standardprodukte ohne Differenzierung. Der Abnehmer ist sicher, dass er immer alternati-
ve Lieferanten finden wird, von denen er sich den besten aussuchen kann. Hier werden in
der Praxis oft Wettbewerber gegeneinander ausgespielt.
Umstellungskosten auf Wettbewerber sind gering. Der Käufer kann einfach auf ein ande-
res Produkt umschwenken, da er nur geringe Umstellungskosten hat. Hat der Verkäufer
auf seiner Seite hohe Umstellungskosten, da die Produktion an die spezifischen Kundener-
fordernisse angepasst wurde, so steigert dies ebenfalls die Macht des Käufers.
Gewinne der Abnehmer sind gering. Niedrige Gewinne drängen die Käufer, ihre Ein-
kaufskosten mit aller Macht und allen Möglichkeiten zu senken.
Drohung mit Rückwärtsintegration. Ist der Käufer in der Lage, zugekaufte Waren oder
Dienstleistungen selbst herzustellen, so kann er sich selbst in Konkurrenz zum Lieferanten
bringen und seine Position so stärken. Durch partielle Integration – Kunde produziert be-
reits selbst einen Teil der benötigten Ware – verfügt er über detaillierte Kenntnis der Kos-
ten, was für die Verhandlungen ausgenutzt werden kann.
58 Industrieanalyse
Vollständige Marktkenntnisse. Je umfassender der Abnehmer über die Nachfrage, aktuel-

len Marktpreise, Rohstoff- und Produktionskosten der Branche sowie die Kosten seines
Lieferanten informiert ist, desto ausgeprägter wird seine Verhandlungsstärke sein.
4.5 Verhandlungsstärke der Vorlieferanten
Vorlieferanten können ihre Verhandlungsstärke ausspielen, indem sie damit drohen, die
Preise zu erhöhen oder die Qualität zu senken. Die Voraussetzungen, die den Vorlieferanten
Macht verleihen, sind meist die Spiegelbilder jener Bedingungen, die die Grundlage der
Käufermacht bilden. Eine Verkäufergruppe ist stark, wenn sie sich in einer der folgenden
Positionen befindet.
Beherrschende Marktstellung. Stärker konzentrierte Vorlieferantenlandschaften, die an
viele verschiedene Branchen und Abnehmer verkaufen, werden meist einen beträchtlichen
Einfluss auf Preis, Qualität und Lieferbedingungen ausüben können.
Keine Bedrohung durch Ersatzrohstoffe. Selbst die Macht großer, einflussreicher Kunden
kann kontrolliert werden, wenn sie keine Alternative zum eingekauften Produkt haben,
zum Beispiel bei der Beschaffung in den Rohölmärkten.
Geringer Stellenwert des Kunden. Hat der Kunde oder die Branche keinen signifikanten
Anteil am Umsatz des Verkäufers, so ist das Interesse des Vorlieferanten an Zugeständnis-
sen dem Kunden gegenüber gering. Der Vorlieferant wird nicht bemüht sein, die Branche
durch kooperative Preisgestaltung, Unterstützung bei Forschung und Entwicklung oder
gemeinsame Interessenvertretung zu schützen.
Wichtiger Rohstoff für den Abnehmer. Die Position des Vorlieferanten verstärkt sich,
wenn das Produkt nicht lagerfähig ist, der Abnehmer keine Bestände davon aufbauen kann
oder das Produkt wichtig für den Prozess- bzw. Produktionsablauf ist.
Vorlieferant droht glaubwürdig mit Vorwärtsintegration. Hierdurch werden die Einkaufs-
bedingungen der Abnehmer wesentlich verschlechtert.
Produktdifferenzierung und Umstellungskosten beim Abnehmer. Differenzierte Produkte
(Spezifikationen) und daraus resultierende Umstellungskosten reduzieren beim Abnehmer
die Möglichkeiten, die Vorlieferanten gegenseitig auszuspielen.
Staat als Marktteilnehmer. Neben den Faktoren, wie der Staat Ein- und Austrittsbarrieren
von Marktteilnehmern beeinflusst, tritt er in vielen Fällen auch als Lieferant (Forstwirt-
schaft) oder Kunde (Rüstung, Infrastruktur) auf.
Zur Vereinfachung in der Übersichtlichkeit, welche der unter 4.1 bis 4.5 beschriebenen Kräf-
te den größten Einfluss auf den Einkäufer hat, sind diese mit gering, mittel und hoch zu wer-
ten. Anschließend hat die Begründung zu erfolgen. Die Eingabemaske, wie in Abbildung 20
Industrieanalyse 59
dargestellt, dient als Vorlage für eine einfachere Beschaffungsstrategie. Sie kann auch für
eine Schnellprüfung angewendet werden, wenn die Zeit drückt. Handelt es sich allerdings um
ein wichtiges Material so ist mehr Aufwand in die Beschaffungsmarktanalyse zu investieren,
damit ein guter Überblick für die Beschaffungsstrategie gewonnen werden kann.
Die Wahrscheinlichkeit,
neue Lieferanten zu invol-
vieren ist …….., weil:

Die Verhandlungsstärke Der Wettbewerb zwischen Die Verhandlungsstärke

der Vorlieferanten ist den existierenden Lieferan- der Hauptabnehmer ist
…….., weil: ten ist ……., weil: ……., weil:

Die Wahrscheinlichkeit
eines Ersatzproduktes ist
……., weil:
- orderid -fll1957 - transid - fll1957 -

Abbildung 20: Eingabemaske für die Industrieanalyse in der Zusammenfassung
5. Beschaffungskompetenzen und
Zusammenfassung
Abbildung 21 zeigt die erforderlichen Beschaffungskompetenzen in den Ausprägungen Ken-

ner, Könner und Experte für die Industrieanalyse. Abbildung 22 zeigt ein auf die Beschaf-
fungsmarktanalyse angepasstes Porter-Modell.
60
INDUSTRIEANALYSE
Sorgt für den Wettbewerbsvorteil des eigenen Unternehmens durch Einholung und Analyse von Informationen zur Dynamik von Angebot und Nachfrage
innerhalb der Beschaffungsbranche. Diese Informationen umfassen Produktionstechnologie und Kostenstruktur (Rohstoffe, Kapital), die beim Aufbau
effektiver Einkaufsstrategien, Kostenprognosen und Verhandlungspositionen eingesetzt werden.
Verfügt über umfassende Kenntnisse des Porter- Gilt als Ansprechpartner für detaillierte Porter- Eine der Top-Kapazitäten für Industrieanalysen im
Modells und darüber, wie dessen fünf Bestandteile in Analysen und deren Anwendung. Versteht die Unternehmen. Prüft regelmäßig, was die
gegenseitiger Beziehung stehen: Antriebskräfte hinter den Porter-Kräften. Versteht die Branchenkräfte treibt, und reagiert sensibel auf
• Verhandlungsmacht der Abnehmer Antriebskräfte für die Kosten und den Technologie- Veränderungen dieser Antriebskräfte.
• Rivalität unter den bestehenden Unternehmen fluss. Fördert neueste Verfahren zur Industrieanalyse,
• Bedrohung durch neue Konkurrenten Pflegt wichtige Kontakte und Quellen in der indem er Informationsquellen zu vorher nicht
Beschaffungsbranche, die zu Informationen führen verfügbaren analytischen Verfahren entwickelt bzw.
• Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste und über die üblicherweise zur Verfügung stehenden entdeckt.
• Verhandlungsstärke der Lieferanten hinausgehen. Teilt sein Fachwissen großzügig und wird in hohem
Setzt das Porter-Modell ein und zieht entsprechende Setzt seine Kenntnisse über die Beschaffungsbranche Maße als Ansprechpartner angesehen.
Folgerungen, um bei der Formulierung vernünftiger und Material zur Beeinflussung von geschäftlichen
Einkaufsstrategien/-prognosen zu helfen etc. Entscheidungen ein.
Entwickelt historisches Wissen und Perspektive über Ist bei Überlappungen in der Lage, branchenüber-
die Beschaffungsbranche. greifend zu integrieren (z.B. vertikale Integration).
Richtet angemessene Quellen für Informationen über
die Branche und Materialien ein und behält diese bei.
Abbildung 21: Beschaffungskompetenzen: Industrieanalyse

Teilt Branchenwissen innerhalb der Organisation
(Kategorien, Geschäftssparten, Länder, Funktionen
etc.).

Hat mindestens eine relativ komplexe Branchen- Hat mindestens drei komplexe Branchenanalysen Hat die Industrieanalyse entscheidend mit- bzw.
analyse erfolgreich abgeschlossen (neue oder bedeu- effektiv abgeschlossen, die zum Prozess der weiterentwickelt.
tende Aktualisierung einer bestehenden Analyse), die Formulierung einer erfolgreichen Beschaffungs- Hat entsprechende Schulungen zur Industrieanalyse
eine robuste Beschaffungsstrategie ermöglicht hat, strategie beigetragen haben. entworfen und vermittelt sein Wissen pro-aktiv im
oder drei relativ einfache Branchenanalysen. Unternehmen.
Industrieanalyse
Wettbewerbstreibende Kräfte in der Beschaffungsindustrie

Ist dieser Markt: balanciert, ein Käufer- oder Verkäufermarkt, oder in Übergang?
Bedrohung durch neue Konkurrenten:
• Höhe der Umstellungskosten der Abnehmer
Industrieanalyse
Potenzielle neue • Kapitalbedarf für den Markteintritt

Konkurrenten (d. h. • Betriebsgrößenersparnisse erfordern große
Einheiten
neue Lieferanten) • Besitz von Produkttechnologien, Rohstoffzugang
• Grad der Käuferloyalität und
Produktdifferenzierung
• Zugang zu Vertriebskanälen
• Staatliche Politik, Subventionen, Standort
• Gewinnmargen der Branche
Wettbewerb in der Beschaf-
fungsbranche (d. h. Lieferanten)
Rohmaterial Rivalität unter den Abnehmer

bestehenden Unternehmen: (d. h. eigenes
Vorlieferanten • Anzahl gleich ausgestatteter Wettbewerber
• Geschwindigkeit des Branchenwachstums Unternehmen etc.)
• Kapazitätsauslastung einzelnen Anbieter
Verhandlungsstärke der Lieferanten: • Höhe der Fix- und Lagerkosten
Abbildung 22: Porter-Modell für Beschaffungsmärkte

• Relative Höhe des Einkaufsvolumens • Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten Verhandlungsmacht der Abnehmer:
• Wichtigkeit der Rohmaterialkosten an den Kosten • Kapazitätserweiterungen in der Branche • Relative Höhe des Einkaufsvolumens
der Branche • Heterogene Wettbewerber • Wichtigkeit des Produktes an den
• Grad, zu dem das Produkt standardisiert ist • Höhe strategischer Einsätze einzelner Anbieter Gesamtkosten
• Wie einfach kann die Industrie die • Höhe der Austrittsbarrieren • Grad, zu dem das Produkt standardisiert ist
Rohmateriallieferanten wechseln • Wie einfach kann der Käufer den Lieferanten
• Profitmarge der Industrie am Rohmaterial wechseln
• Möglichkeit der Rüchwärtsintegration • Profitmarge des Käufers
• Informationsgrad des Käufers über die • Möglichkeit der Rückwärtsintegration

Rohmaterialindustrie • Informationsgrad des Käufers über die
• Angebots- und Nachfrage Balance Industrie
• Angebots- und Nachfrage Balance
Achtung: Ersatzprodukte
Dies ist ein leicht verändertes Porter Modell Das einkaufende
Unternehmen, das der Einkäufer repräsentiert, ist Abnehmer
der Branche. Die Lieferanten sind die Wettbewerber der Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste:
Branche. • Entwicklung neuer Produkte mit ähnlichen Preis- und Leistungsmerkmalen
• Grad, wie die existierenden Lieferanten diese Gefahr wahrnehmen
61
Lieferantenanalyse
1. Grundlagen
Die Lieferantenanalyse wird zur Vorhersage der Gesamtleistung des Lieferanten und zur
Überprüfung der langfristigen Nachhaltigkeit seiner Ergebnisse eingesetzt. Sie ist dadurch ein
kontinuierlicher Bestandteil der Arbeit eines Einkäufers. Bei der Lieferantenanalyse handelt
es sich um ein Instrument, mit dem man mögliche zukünftige Lieferanten analysiert. Sie
erleichtert die Fundierung der Einkaufsentscheidung vor der eigentlichen Vertragsvergabe.
Die Lieferantenanalyse dient allein zur Beurteilung potentieller neuer Lieferanten und ist
nicht mit der Lieferantenbewertung zu verwechseln, die sich mit der Beurteilung von beste-
henden Lieferanten auseinander setzt und Bestandteil des Lieferantenmanagements ist. Das
Ziel bei der Lieferantenanalyse ist es, strategischen Einkäufern die Möglichkeit zu geben,
unter Anwendungen entsprechender Tools und Parameter, Lieferanten im Hinblick auf die
Geschäftsbedürfnisse des eigenen Unternehmens zu analysieren. Zusätzlich wird neuen Ein-
käufern die Möglichkeit gegeben, frühere Entscheidungen für oder gegen einen Lieferanten
nachvollziehen zu können. Aufbauend darauf sollen auch die internen Fachabteilungen, die
externen Lieferantenkontakt haben, in den Grundlagen der Lieferantenanalyse unterwiesen
werden. Die Lieferantenanalyse bietet folgende Möglichkeiten für das eigene Unternehmen:
Möglichkeiten oder Probleme der Lieferantenbeziehung frühzeitig erkennen.
Beeinflussung der Lieferantenauswahl.
Synergien, Chancen und Risiken erkennen und umsetzen.
Die Lieferantenanalyse ist allerdings nur eine Momentaufnahme zu dem Zeitpunkt, zu dem
sie erstellt wurde. Bei bestehenden Lieferantenbeziehungen ist die Lieferantenbewertung
dagegen ein kontinuierlicher Prozess der Erfassung und Speicherung von Informationen zu
einem Lieferanten. Bei neuen Lieferantenbeziehungen stellt die Lieferantenanalyse die Ein-
leitung einer fokussierten Überprüfung des in Erwägung gezogenen Lieferanten dar. Die
Analyse bildet mit Hilfe der gewonnenen Daten und der Beziehung zum Lieferanten die
Grundlage der Lieferantenauswahl. Eine solche konsequente Auswahl, Analyse und Beurtei-
lung der Lieferanten bringt für das eigene Unternehmen folgende Vorteile, dass die eigene
Wettbewerbssituation verbessert werden kann, dass die Planungssicherheit steigt, dass wert-
volle Auswahlentscheidungen getroffen werden und dass bessere Ergebnisse erbracht werden.

64 Lieferantenanalyse
2. Ablauf der Lieferantenanalyse
Falls der zu beurteilende Lieferant nicht hinlänglich bekannt ist, ist die Analyse von einem
Beschaffungsteam bzw. den Schlüsselpersonen aus den internen Fachabteilungen gemeinsam
mit dem Einkauf durchzuführen. Nachdem Richtlinien und Auswahlkriterien aufgestellt
worden sind und diese mit der Leistungsfähigkeit der möglichen Lieferanten verglichen wur-
den, ergibt sich eine eingeschränkte Anzahl an potentiellen Lieferanten. Diese erste Auswahl
ist nun auf die größte Übereinstimmung mit den festgelegten Anforderungen und Zielen des
eigenen Unternehmens zu überprüfen. Die Lieferanten mit den besten Ergebnissen der Analy-
se werden in der Lieferantenbeurteilung zusammengefasst und formalisiert ausgewertet.
Dieser Prozess unterstützt lediglich den strategischen Einkäufer bei seiner Entscheidungsfin-
dung. Es wird ihm aber nicht die eigentliche Auswahl des Lieferanten abgenommen. Seine
Entscheidung wird formalisiert und gewinnt dadurch an Objektivität.
3. Bedeutung des Lieferanten für das eigene

Unternehmen
Vor Durchführung der Lieferantenanalyse muss zunächst sichergestellt werden, dass Klarheit
über die eigenen Bedürfnisse herrscht, damit die Kriterien für die Lieferantenauswahl genau
definiert werden können. Wird das versäumt, führt dies unweigerlich zu einer schlechten
Verbindung zwischen den Lieferantenfähigkeiten und den eigenen Bedürfnissen. Die Liefe-
rantenanalyse behandelt übergeordnete, strategische Fragen, wie:
Soll mit diesem Lieferanten eine Verbindung eingegangen werden oder eine Verbindung
aufrechterhalten werden? Passt der Lieferant überhaupt zum eigenen Unternehmen?
Auch taktische Fragen sollen berücksichtigt werden. So etwa:
Kann der Lieferant das, was wir benötigen, herstellen bzw. liefern?
Der strategische Einkäufer sollte Antworten auf die einschlägigen Fragen suchen. Weitere
Fragen können beispielhaft die folgenden sein:
Warum wird der Lieferant eingesetzt? Warum ziehen wir diesen Lieferanten in Betracht?
Welche Ergebnisse braucht das Unternehmen und erwartet es von diesem Lieferanten?
Wie steigern das Leistungspotential und die Ressourcen des Lieferanten das Leistungspo-
tential und die Ressourcen des eigenen Unternehmens?
Lieferantenanalyse 65
Welche Lieferanten haben das Potential, unseren wichtigsten Geschäftsbedürfnissen zu

entsprechen? Der strategische Einkäufer muss erkennen, dass es nur wenige Lieferanten
gibt, die alle Bedürfnisse erfüllen können.
4. Datenerfassung und Sammlung
Im ersten Schritt muss der Einkäufer eine große Bandbreite an Informationen über den zu-
künftigen Lieferanten sammeln. Die gesammelten Informationen bilden die Grundlage zur
Verbesserung und Optimierung der Ergebnisse und der Lieferantenbeziehung. Diese Informa-
tionen oder aktiven Dossiers über einen Anbieter werden lebendig, wenn sie von Einkäufer zu
Einkäufer weitergegeben werden. Der Aufwand der Datenerfassung variiert in Abhängigkeit
davon, ob der Lieferant neu für das eigene Unternehmen ist oder ob es sich um einen bereits
bestehenden Lieferanten handelt. Bei einem neuen Lieferanten beginnt die Arbeit bei Null
und beinhaltet das Sammeln von Informationen zur Erstellung eines genauen Bildes der
Leistungsfähigkeit des Lieferanten. Bei einem bereits bestehenden Lieferanten dagegen be-
steht die Arbeit darin, die kollektiven Erfahrungen des Unternehmens mit diesem und das
kollektive Wissen über den Lieferanten über die Zeit zu analysieren und zu aktualisieren.
Über dieses Wissen verfügen in erster Linie die Personen, die eng mit dem Lieferanten zu-
sammenarbeiten. Mögliche Informationen bieten folgende Personen und Quellen:
Gespräche mit Vertriebs-, Außendienstmitarbeitern und Managern des Lieferanten.
Gespräche mit eigenen Kollegen, die mit diesem Lieferanten Erfahrungen gemacht haben.
Suche nach öffentlich verfügbaren Informationen sowohl aus elektronischen wie auch aus
herkömmlicheren Quellen wie zum Beispiel Fachzeitungen oder Geschäftsberichten.
Öffentlich zugängliche Vom Unternehmen

Daten veröffentlichte Daten
Patente Geschäftsinformationen Finanzdaten
Handelsregister Ad-hoc-Mitteilungen Aktienkurse
Wirtschafts-/Branchenverbände Pressemitteilungen Jahresabschlüsse
Branchendienste Produktkataloge Bilanzkennzahlen
Testberichte über Produkte Unternehmenswebsite Analystenbeurteilungen
Internet Werbung
allgemeine Presse, Branchen-
presse
Kreditversicherung
Abbildung 23: Datenbasis für Informationen
Es ist empfehlenswert, die Informationen im Team zu sammeln. Hilfreich ist in einer solchen
Situation auch, andere Geschäftsbereiche, Werke oder andere strategischen Einkäufer und
Anwender mit einzubeziehen. Häufig wird die Informationsbeschaffung als Problem gesehen,
da die Lieferanten diese gewünschten und relevanten Informationen meist nicht veröffentli-
chen. Dennoch ist erkennbar, wie wichtig spezifische Informationen des Lieferanten für die
Analyse und Auswahl sind. Als generelle Forderung gilt die Übereinstimmung der Daten
(qualitative und quantitative) in möglichst vielen Bereichen mit denen des eigenen Unter-
nehmens bzw. der gestellten Anforderungen (an den Lieferanten). Mögliche Informations-
quellen ergeben sich analog der Industrieanalyse. Es ist jedoch mehr Augenmerk auf die
lieferantenspezifischen Informationen zu legen. Weiterhin bietet sich hier auch die Möglich-
keit, den Lieferanten direkt zu befragen. Wenn man die Bewertungskriterien und den Aus-
wahlprozess offen kommuniziert, wird sicherlich kein Lieferant, der ernsthaft an einem zu-
künftigen Geschäft interessiert ist, die Auskunft verweigern.
5. Datenanalyse

In der Phase der Datenanalyse müssen die eingeholten Informationen in eine Struktur ge-
bracht werden, die für die weitere Anwendung nützlich ist. Als Hilfestellung dient hier das so
genannte Periodensystem der Lieferantenanalyse. Das Kürzel SCOPE bietet eine aussage-
kräftige Möglichkeit zur Gliederung der über einen Lieferanten eingeholten Informationen in
die Kategorien der fünf wichtigsten Fähigkeiten:
Strategic Fit (strategische Eignung)
Customer Portfolio (Kundenportfolio)
Operational Excellence (operative Fähigkeiten)
Product and Process Development (Produkt- und Prozessentwicklung)
Economic Viability (Rentabilität/wirtschaftliche Lage)
In jeder Kategorie befinden sich Elemente, die sich auf die bestimmte Kategorie beziehen.
LIEFERANTENANALYSE - Seite 1 -
*** Geheim, wenn ausgefüllt *** (Name des Lieferanten) (Datum)
Grunddaten der Lieferantenanalyse Anweisungen

Bewertungs- Teilnehmer der Lieferantenbewertung aus
team den entsprechenden Fachabteilungen
Anlass der Innerhalb welchen Beschaffungsprojektes
Bewertung wird die Bewertung durchgeführt?
SCOPE Bewertungskriterien Minimum Punkte Erreichte Punkte Bemerkung
S Strategische Eignung
Managementansatz
Geschäftsstruktur
Strategische Ausrichtung
Unternehmensführung
Kundensicht (eigenes Unternehmen)
Zwischenergebnis:
C Kundenportfolio
Schlüsselkunden
Marktpositionierung
Beziehung zu Kunden
Kommerzieller Ansatz
Externe Beziehungen
Zwischenergebnis:
O Operative Fähigkeiten
Produktionspotenzial
Qualitätssysteme
IT-Systeme
Lieferantenbasis
Logistikfähigkeit
Personalstruktur
Zwischenergebnis:
P Produkt-/Prozessentwicklung
Kernkompetenz
Forschungsaktivitäten
Prozessfähigkeiten
Projektausführung
Patente
KVP-Menthalität
Zwischenergebnis:
E Wirtschaftliche Lage
Finanzielle Ergebnisse/Risiko
Kostenstruktur
Profit Center
Eigentümerstruktur
Zwischenergebnis:
Gesamtergebnis:
Erfüllungsgrad (%):
Abbildung 24: Vordruck für eine Lieferantenschnellanalyse

Nicht zu vergessen ist, dass – während einige dieser Elemente eine breite Anwendung finden
– andere Elemente (insbesondere diejenigen in Bezug auf Herstellung und Entwicklung)
möglicherweise nicht für alle Lieferanten, vor allem nicht für Lieferanten von Serviceleistun-
gen Anwendung finden. Das SCOPE-System ist als ein virtueller Aktenschrank zu betrachten,
in dem die Daten über den Lieferanten systematisch innerhalb jeder Kategorie des Leistungs-
potentials abgelegt werden.
„S“ Strategic Fit (Strategische Eignung)
Diese Kategorie ermittelt, wie gut die strategischen Ziele, die organisatorische Struktur und
das Produktprofil des Lieferanten mit den eigenen Zielen für die Beziehung übereinstimmen.
Sie hilft auch bei der Definition der Unternehmens-Persönlichkeit und wie das eigene Unter-
nehmen als Kunde empfunden wird.
Management-Ansatz (Ma):
Über welchen Background, welche Fertigkeiten, welche Branchenerfahrung und Füh-
rungsstile verfügt das Management des Lieferanten?
Über welche Qualifikationen verfügt das Management?
Geschäftsstruktur (Gs):
Welche Geschäftsbereiche betreibt der Lieferant und wie würde unser Unternehmen in
sein gesamtes Kundenportfolio passen?
Wie sind die Geschäftsbereiche beim Lieferanten organisiert?
Ist eine hohe Priorität unseres Beschaffungsvorhabens zu erwarten?
Strategische Ausrichtung (Sa):
Wie sieht die Geschäftsstrategie des Lieferanten aus (entweder auf unser Unternehmen
als Ganzes oder einen Geschäftsbereich) und wie passt unser Auftrag in diese Pläne?
Unternehmensführung (Uf):
Wie werden Entscheidungen durch diesen Lieferanten getroffen? Durch wen und wie
schnell werden Entscheidungen getroffen?
Kundensicht (zum eigenen Unternehmen) (Ks):
Welche Bedeutung haben wir als Kunde für diesen Lieferanten bzw. würden wir haben?
Welche Erfahrungen haben das Unternehmen oder seine Manager mit uns gemacht?
„C“ Customer Portfolio (Kundenportfolio)
In dieser Kategorie wird die Wechselwirkung zwischen dem Lieferanten und seinen wichtigs-
ten Kunden analysiert und wie sein kommerzieller Ansatz die von ihnen gewünschten Ergeb-
nisse beeinflusst.
Schlüsselkunden (Sk):
Wer sind seine wichtigsten Kunden?
Steht der Lieferant in enger Verbindung zu einem unserer Wettbewerber?
Gibt es in irgendeinem Bereich Wettbewerber oder Kunden des eigenen Unternehmens?
Was bedeutet dies?
Marktpositionierung (Mp):
Welche Position nimmt er innerhalb der Branche ein - wächst oder sinkt sein Marktan-
teil? Ist er ein Marktführer?
Wie ist der Grad der Verflechtung mit dem Wettbewerb?
Beziehungen zu Kunden (Kb):
Wie sieht sein Kundendienst-Ansatz aus?
Wie behandelt er seine Kunden?
Ist er offen oder verschwiegen?
Wie abhängig sind wir als Kunde vom Lieferanten?
Kommerzieller Ansatz (Ka):
Wie flexibel ist der Lieferant bei Verhandlungen der Lieferbedingungen gegenüber ei-
nem Kunden?
Wie sind die Konditionen und der Service, zum Beispiel: Incoterms; Rabatt- bzw. Bo-
nusmöglichkeiten; Preiszugeständnisse anderer Art; Kunden- bzw. Beratungsdienste;
Garantie- bzw. Kulanzleistungen?
Steht er der Risikoteilung offen gegenüber (d. h., ist er bereit, vertretbare Risiken zu
übernehmen)?
Ist er ein Preisführer oder zieht er nur nach?
Externe Beziehungen (Eb):
Welchen Ruf genießt er innerhalb der Branche?
Wie wäre die Imagewirkung bei Bezug bzw. der Imagetransfer?
Wie verfährt er gegenüber Aufsichts- oder Regierungsbehörden?
„O“ Operative Excellence (Operative Fähigkeiten)
Im weiteren Sinne muss ein Gesamtüberblick über die operativen Fähigkeiten des Lieferanten
erfolgen. Abhängig von der jeweiligen Einstufung der SCOPE-Elemente kann diese Katego-
rie jetzt besonders wichtig für die eigenen Bedürfnisse sein oder kann möglicherweise eine
untergeordnete Rolle spielen, da sich das Beschaffungsprojekt in einer früheren Phase eines
Entwicklungsprojekts befindet und dies zum jetzigen Zeitpunkt nicht für den Erfolg entschei-
dend ist.
Produktionspotential (Pp):
Wo befinden sich die Anlagen und welche Möglichkeiten haben die Fabrikationsbetrie-
be bzw. Produktion?
Sind sie vertikal integriert?
Qualitätssysteme (Qs):
Reichen die Qualitätssysteme des Lieferanten zur Gewährleistung der von uns benötig-
ten Qualität aus?
IT-Systeme (Is):
Lassen sich die IT-Systeme des Lieferanten für Bestellung und Fakturierung mit den
eigenen Systemen verbinden (EDI)?
Wie genau und leistungsfähig sind seine wichtigsten Verwaltungssysteme?
Lieferantenbasis (Lb):
Wer sind seine Hauptvorlieferanten?
Besteht eine signifikante Abhängigkeit von einem Vorlieferanten?
Wie sehen deren Einkaufsmöglichkeiten und -philosophie aus?
Logistik Fähigkeit (Lf):
Wie zuverlässig sind seine Systeme für Produktionsplanung und Transport?
Personalstruktur (Ps):
Welche Art der Personalführung wird innerhalb der Organisation eingesetzt?
Werden talentierte Leute in Schlüsselpositionen behalten?
Wie sieht die Beziehung zur Arbeiterschaft aus? Sind die Fabriken gewerkschaftlich
organisiert und wann laufen die aktuellen Tarifverträge aus?
„P” Product Development (Produktentwicklung)
In dieser Kategorie soll das Gesamtformat des Programms zur Produktentwicklung des Liefe-
ranten von der Forschung bis zur Vermarktung bewertet werden.
Kernkompetenz (Kk):
Worin bestehen die Kernkompetenzen und wie kann das eigene Unternehmen davon
profitieren?
Forschungsaktivitäten (Fa):
Handelt es sich bei dem Lieferanten um ein führendes Unternehmen oder einen Mitläu-
fer bei der Forschung in seinem Bereich?
Wie viele Ressourcen stehen den Forschungs- und Entwicklungsprioritäten gegenüber?
Prozessfähigkeiten (Pf):
Welche Möglichkeiten hat der Lieferant zur Entwicklung von Prozessen zur Vermark-
tung neuer Verfahren innerhalb eines Fertigungsumfeldes?
Kann er Laborentwicklungen umstellen?
Projektausführung (Pa):
Wie gut werden Projekte von diesem Lieferanten gemanagt?
Im zeitlichen Rahmen, im Rahmen des Budgets?
Patente/Geistiges Eigentum (Ge):
Welche Strategie verfolgt der Lieferant in Bezug auf geistiges Eigentum und wie beein-
flusst diese Strategie die Verhandlungen mit Kunden bei Themen wie Patenten, ge-
meinsame Entwicklung, Exklusivität etc.?
KVP-Mentalität (Km):
Strebt der Lieferant nach einer ständigen Verbesserung seiner Produkte und Prozesse
zum Wohle seiner Kunden?
Kommt der Lieferant pro-aktiv mit Verbesserungsvorschlägen zu seinen Kunden?
Strebt er nach einer Verfestigung der Kunden-Lieferanten-Beziehung durch ein kon-
stantes Arbeiten an diesem Interface?
„E“ Economic Viability (Rentabilität, wirtschaftliche Lage)
Die finanzielle Lage eines Lieferanten durchdringt und beeinflusst jede der oben aufgeführten
Kategorien. Es ist sehr wichtig, die Grundlage der finanziellen Performance eines Lieferanten
zu verstehen.
Finanzielle Leistung (Fl):
Wie sieht die finanzielle Performance dieses Lieferanten aus?
Wie werden die Risiken gemanaged?
Gewinne, Cashflow, Umsatzentwicklung, Schuldenmanagement?
Kostenstruktur (Ks):
Hat dieser Lieferant eine Kostenstruktur, die ihm einen konkurrenzfähigen Preis ermög-
licht?
Hierzu zählen sowohl die Kosten für den Wareneinkauf als auch die gesamte interne
personelle Leistungsfähigkeit.
Profit Center (Pc):
Über welche Organisationsgliederung verfügt der Lieferant?
Wie sind die Geschäftszweige des Lieferanten in Profit Center organisiert und welche
Leistung erbringen die jeweiligen Profit Center?
Wie beeinflussen sich die Profit Center untereinander?
Eigentümerstruktur (Es):
Wie sind die Inhaberverhältnisse und Rechtsform?
Wie beeinflusst die Eigentümerstruktur dieses Lieferanten seine Entscheidungsfindung,
seine finanzielle Stärke und Gesamtleistung?
Gibt es Hauptaktionäre, Partner, involvierte Joint-Venture-Partner?
6. Entwicklung von Ergebnissen

In dieser Phase werden die gesammelten Daten mit einer gut fundierten Urteilsfähigkeit und
Intuition betrachtet, um sinnvolle Ergebnisse zu entwickeln. Dies ist der Kern der Lieferan-
tenanalyse, da die Daten in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden sollen. Es ist wichtig, im
Rahmen der SCOPE-Analyse über die Datenerfassung hinauszugehen und die Daten zur
Bewertung zu nutzen und Lieferanten auszuwählen, die unseren Geschäftsbedürfnissen ent-
sprechen und/oder die Leistung alter Lieferanten mit der Zeit zu verbessern. Der erste Schritt
besteht darin zu entscheiden, welches in dem vorliegenden Fall das vorherrschende Ge-
schäftsbedürfnis des eigenen Unternehmens ist. Wenn diese Bedürfnisse erkannt sind, wird
die jeweilige Bedeutung einer SCOPE-Kategorie unter Berücksichtigung der Geschäftsbe-
dürfnisse bewertet. Einige Beispiele hierzu sind in Abbildung 25 aufgeführt. Im Sinne dieser
Tabelle erstrecken sich die Bewertungen der Wichtigkeit von der höchsten zur geringsten
Priorität; es werden folgende Begriffe verwendet:
unverzichtbar, wichtig und sachdienlich.
Zeit und Energie ist auf die wichtigsten Kategorien zu konzentrieren, während in allen ande-
ren Kategorien nur das Wesentliche abgedeckt werden muss. Die Stärken und Schwächen
eines jeden Lieferanten müssen unter Bezug auf die als höchste Priorität eingestuften Katego-
rien bewertet werden. Beispielsweise sind die geringen Entwicklungsmöglichkeiten eines
Lieferanten für die Gesamtbeurteilung möglicherweise nicht von Bedeutung, wenn das Be-
schaffungsprojekt keine Produktentwicklung erfordert. Ist das Projekt jedoch von Produkt-
entwicklung abhängig, würde ein Lieferant mit geringen Entwicklungsmöglichkeiten wahr-

scheinlich nicht weiter in Betracht gezogen werden können.
S C O P E
strategi- Kunden- Operative Produkt- Rentabilität

primäre Geschäfts-
sche Portfolio Fähigkei- entwick-
bedürfnisse
Eignung ten lung
Innovation Wichtig Sachdienlich Sachdienlich Unverzicht- Sachdienlich

bar
kontinuierliche Ge- Wichtig Sachdienlich Unverzicht- Sachdienlich Wichtig

schäftskosten (KVP) bar
Lohnfertigung unseres Unverzicht- Wichtig Unverzicht- Wichtig Sachdienlich

Produkts bar bar
Schwankende Anforde- Unverzicht- Sachdienlich Unverzicht- Sachdienlich Wichtig

rungen zu bezahlbaren bar bar
Kosten
Innovationswettlauf zur Unverzicht- Wichtig Wichtig Unverzicht- Sachdienlich

Markteinführung gegen bar bar
bekannte Wettbewerber
Abbildung 25: Nutzung des SCOPE-Modells, je nach Geschäftsbedürfnis
Erforderlich ist hierzu eine einheitliche Methode, um Lieferanten gegeneinander und gegen
die aktuellen, bzw. zukünftigen Geschäftsbedürfnisse des eigenen Unternehmens zu beurtei-
len. Anzuwenden ist die Lieferantenanalyse während der Anfrage bzw. des Lieferantenaus-
wahlprozesses oder immer dann, wenn ein Bedarf besteht, die gegenwärtigen Lieferantenfä-
higkeiten zu verbessern.
7. Dokumente und Durchführung
Die Lieferantenbewertung hilft, die aktuellen Lieferantenfähigkeiten und Möglichkeiten zu

bestimmen und ergibt eine schriftliche Einschätzung der SCOPE-Bereiche.
Die Bewertung erfolgt auf einer Skala von 0 bis 5

Eine 5 bedeutet, dass das Bewertungskriterium sehr wichtig ist bzw. komplett vom Liefe-
ranten erfüllt wird. Eine 0 bedeutet, dass das Kriterium nicht wichtig ist bzw. nicht vom
Lieferanten erfüllt wird. Die Zahlen 1 bis 4 dienen zur Abstufung. Zuerst wird die Zielbe-
wertung bestimmt, d. h. die mindestens zu erreichende Punktezahl, um die eigenen Ge-
schäftsbedürfnisse – gemäß der bereits beschriebenen Vorgehensweise – zu erfüllen. Dies
ist gleich für Lieferanten innerhalb der gleichen Materialklasse. Alle Lieferanten werden
anhand der gleichen Skala bewertet. Im Idealfall bewertet immer das gleiche Team alle
Lieferanten einer Materialgruppe. Die SCOPE-Kategorien können nicht isoliert beurteilt
werden, sondern müssen immer im Zusammenhang verstanden werden.
Entscheidung über Lieferantenauswahl
Finales Ergebnis dieser Phase ist die Entscheidung, ob das Potential des Lieferanten weite-
re Berücksichtigung im Beschaffungsprozess rechtfertigt oder nicht. Wenn ja, gibt es drei
mögliche Szenarien:
Nur ein Lieferant kristallisiert sich als mögliche Wahl heraus - dies lenkt die restliche
Strategie.
Mehrere Lieferanten kommen in Frage, und die Arbeit des Beschaffungsprozesses muss
somit fortgesetzt werden, bevor sich für einen Lieferanten entschieden wird.
Wenn es sich bei dem Lieferanten um einen bisherigen Lieferanten handelt, zu welchen
Folgerungen kann man kommen, die Ihnen eine Maximierung der Ergebnisse, die Sie
von diesem Lieferanten erhalten, ermöglichen?
Zusammenfassung
Abbildung 26 geht auf die Beschaffungskompetenzen mit den drei Einstufungen Kenner,
Könner und Experte ein und Abbildung 27 zeigt das Periodensystem der Lieferantenanalyse.
LIEFERANTENANALYSE
Entwickelt ein höheres Verständnis für die Möglichkeiten des Lieferanten und setzt dieses Verständnis dafür ein, dass die Waren, Dienstleistungen,
Technologien etc. einen optimalen Gesamtwert (Preis, Leistung, Qualität) für das eigene Unternehmen erbringen.
Lieferantenanalyse

Verfügt über gründliche Kenntnisse der Möglichkeiten Setzt sein Wissen über Lieferanten zur Einflussnahme Setzt die Lieferantenanalyse in einer derart bahn-
der Lieferanten. bei der Entwicklung der Unternehmensstrategien und brechenden Weise ein, die die Spielregeln verändert
Verfügt über ausreichendes Wissen der Geschäfts- bei der Produktentwicklung ein. (kombiniert z.B. die Kompetenzen zweier Lieferanten
strategien der Lieferanten, um die langfristige Eignung Nimmt Einfluss auf die Geschäftsstrategien der Liefer- durch Zusammenarbeit).
für das Unternehmen einzuschätzen; ermittelt poten- anten, um einen Wettbewerbsvorteil für sein Unter- Zieht ohne weiteres die nicht direkt erkennbare Ver-
zielle Risiken und Chancen. nehmen zu erzielen. bindung zwischen den Aktionen eines Lieferanten und
Erstellt produktive Kontakte zu Lieferanten, die zu Schafft, beeinflusst oder nutzt Gelegenheiten, um den Auswirkungen auf das eigene oder andere Unter-
Informationen und zur frühzeitigen Lösung von Pro- gemeinsame Synergien und Wettbewerbsvorteile nehmen.
blemen führen und pflegt diese; versteht die Kultur zwischen den strategischen Zielen des Lieferanten Wird auf breiter Ebene als Fachmann in diesem
des Lieferanten. und des Unternehmens zu erzeugen. Bereich anerkannt und gefragt. Teilt sein Wissen
Ist aktiv an der Bewertung der technischen Kompe- Kennt die Manager der Hauptlieferanten und weiß, gerne und regelmäßig mit anderen. Verfeinert die
tenz des Lieferanten beteiligt. wodurch deren Ansicht über sein Geschäft und das analytischen Methoden sowohl auf strategischer wie
Verfügt über ausreichendes Verständnis oder des Unternehmens gelenkt wird. auch auf taktischer Ebene.
Kenntnis der finanziellen Lage sowie der Beziehung
zu anderen Kunden des Lieferanten.
Setzt sein Wissen über die Lieferanten ein, um
vernünftige Beschaffungspläne/-strategien zu erstel-
len.
Abbildung 26: Beschaffungskompetenzen: Lieferantenanalyse

Teilt sein Wissen über die Lieferanten im Unter-
nehmen.

Hat effektiv Hauptlieferanten analysiert, die unter Kann zahlreiche Beispiele wichtiger Einflussnahme Hat die Lieferantenanalyse entscheidend weiter-
seine Verantwortung fallen. Legt eine schriftliche auf das eigene Unternehmen oder auf Lieferanten, entwickelt.
Zusammenfassung der wichtigsten Einblicke aus geschäftliche Ausrichtungen oder Ressourcenzu- Hat entsprechende Schulungen zur Lieferanten-
dieser Analyse vor. Hat dieses Wissen bei teilungen nachweisen. analyse entworfen und vermittelt sein Wissen pro-
Anwendungen eingesetzt (Beschaffungsstrategie, aktiv im Unternehmen.
Verhandlungsplan, Vorab-Anfrage, etc.), um
Ergebnisse zu erbringen.
75
S C O P E
STRATEGIC CUSTOMER OPERATIONAL PRODUCT/ ECONOMIC
FIT PORTFOLIO EXCELLENCE PROCESS VIABILITY
DEVELOPMENT
Ma Sk Pp Kk Fl
Management- Schlüssel- Produktions- Kern- Finanzielle
ansatz kunden potenzial kompetenz Leistung
Gs Mp Qs Fa Ks
Geschäfts- Markt- Qualitäts- Forschungs- Kosten-
struktur position systeme aktivität struktur
Sa Kb Is Pf Pc
Strategische Kunden- IT-Systeme Prozess- Profit-
Ausrichtung beziehung fähigkeit Center
Uf Ka Lb Pa
Führung - orderid - fll1957
Kommer- - transidProjekt-
Lieferanten- - Es
- fll1957 Eigentümer-
ziell basis ausführung struktur
Ks Eb Lf Ge Rl
Kunden- Externe Logistik- Geistiges Risikolage
sicht Beziehung fähigkeit Eigentum
Ps Km
Personal- KVP-
struktur Mentalität
Abbildung 27: Periodensystem der Lieferantenanalyse

Benchmarking/Wettbewerbsanalyse
1. Grundlagen
Ziel des Benchmarkings ist es, durch externe Erfahrungen (in diesem Sinne kann extern auch
eine andere Abteilung, Werk, Niederlassung, Geschäftsbereich oder Land sein) die eigenen
Beschaffungsstrategien und Prozesse ständig zu verbessern. Hierbei stehen grundsätzlich
verschiedene Quellen zur Verfügung. Dies können zum einem Wettbewerber, andere fremde
Organisationen oder auch Werke bzw. Geschäftseinheiten sein. Welche der Quellen verwen-
det wird, hängt von der Aufgabenstellung, der Zielsetzung und der Materialgruppe ab. Sollen
zum Beispiel für ein bekanntes Beschaffungsmaterial die Verbrauchswerte überprüft werden,
so liefert ein internes Benchmarking zwischen den eigenen Produktionsstandorten schon gute
Ergebnisse. Sollen hingegen die Leistungsparameter für ein A-Material durchleuchtet wer-
den, bietet eine Wettbewerbsanalyse die entsprechenden Ansatzpunkte. Besteht das Bench-
markingziel in der operativen Prozessverbesserung, wie zum Beispiel dem Bestellabwick-
lungsprozess, so kann ein allgemeines Benchmarking mit einem anderen Industriebetrieb
zum Ziel führen. Als direkte Benchmarking-Partner im Bereich der Prozesse und nicht-
strategischen Materialien eignen sich sowohl Lieferanten, Kunden als auch Kooperations-
partner. Erst wenn sich unter den bestehenden Kontakten kein geeigneter Kandidat befindet,
sollte die Suche nach externen Partnern beginnen.
Unterschiede Wettbewerbsanalyse und Benchmarking
Benchmarking umfasst das bewusste Orientieren an den Punkten, die bei anderen Unterneh-
men und Organisationen zum Erfolg führen. Die Organisationen können in diesem Zusam-
menhang ein anderes Werk, ein Wettbewerber oder sogar ein Unternehmen aus einer anderen
Branche sein. Benchmarking beinhaltet das systematische und kontinuierliche Bestreben, die
jeweils besten verfügbaren Praktiken zu entdecken, zu analysieren, zu beschreiben und zu
messen. Nachfolgend sollen sie auf das eigene Unternehmen angepasst werden, bevor sie
übernommen und weiterentwickelt werden. Ziel ist es, sämtliche Geschäftsprozesse einem
Marktmechanismus auszusetzen, um damit kurzfristig Effizienzsteigerungen zu erreichen und
langfristig einen Wettbewerbsvorteil auf- bzw. ausbauen zu können. Durch die systematische
Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten betrieblicher Prozesse und deren Umsetzung ein-

78 Benchmarking/Wettbewerbsanalyse
schließlich der Erfolgskontrolle soll letztlich ein ständiges Lernen der Organisation erreicht
werden.
Datengewinnung Leistungslücke
Benchmarkingprozess
Beste Vorgehens-
Vergleichswerte
weise entwickeln
Ziel: Ware,
Prozess etc.
Benchmarking-
Ziel
Strategisches Material,
Materialverbrauch oder Nicht strategisches
A-Material oder
Anwendung Material oder Prozess
kritisches Material

Benchmarkings
Art
Internes Externes
Wettbewerbsanalyse
Benchmarking Benchmarking
des
Abbildung 28: Benchmarking-Arten und Anwendungsfälle
Benchmarking ist deshalb einer der effektivsten Wege, externes Wissen rasch in das eigene
Unternehmen einzubringen. Eine Wettbewerbsanalyse beschäftigt sich dagegen mit der Ana-
lyse von Marktposition, Zielen, Beschaffungs- und Absatz-Strategien sowie den Fähigkeiten
der Konkurrenten. Somit kann eine Wettbewerbsanalyse als ein Teil des Benchmarkings
gesehen werden. Benchmarking bedeutet nämlich nicht nur das Sammeln und Analysieren
von Fakten, sondern das genaue Betrachten der Prozesse, die zu einer bestimmten Marktstel-
lung geführt haben. Benchmarking befasst sich also gar nicht immer und unbedingt mit ei-
nem Wettbewerber. Es ist ein Schritt zu einer besseren Marktposition des eigenen Unterneh-
mens. Wettbewerbsanalysen dagegen beschäftigen sich naturgemäß mit den Konkurrenten,
und dazu können verschiedene Instrumentarien angewandt werden.
Benchmarking/Wettbewerbsanalyse 79
Gründe für die Durchführung
Außer den bereits vorgestellten Analysen der verschiedenen Anspruchsgruppen, müssen von
einem Einkäufer die Wettbewerber ständig beobachtet und analysiert werden. Die Handlun-
gen und Intentionen der Konkurrenten müssen nach dieser Analyse nachvollziehbar sein, dies
gilt besonders für deren Aktionen im Beschaffungsmarkt. Viele Unternehmen befinden sich
in gesättigten Absatzmärkten. In Anbetracht von Überkapazitäten bei den eigenen Produkten
muss die Wettbewerberanalyse eine größere Bedeutung erfahren, da das eigene Unternehmen
oft nur noch zu Lasten der Konkurrenz wachsen kann. Um in diesem Umfeld mit einem
hohen Erfolgsdruck bestehen zu können, müssen die Wettbewerber auch von der Einkaufssei-
te her betrachtet werden, da in diesem Bereich oft noch Möglichkeiten bestehen, einen Wett-
bewerbsvorteil zu generieren. Auf der anderen Seite wird der Aspekt der kreativen Analyse
und Bewertung von Wettbewerberaktivitäten zunehmend vernachlässigt. Dabei müssen die
Wettbewerber in Zeiten starker Marktdynamik unbedingt ein wesentlicher Fokus erfolgrei-
cher Unternehmen sein:
Ausschöpfen von Wettbewerbsvorteilen auf dem Beschaffungsmarkt
Wettbewerberprodukte und -services beeinflussen maßgeblich das Anspruchsniveau von
Kunden und damit die Anforderungen an das eigene Unternehmen.
Bestehende Kundenbeziehungen gelten unter aggressiven Wettbewerbern gegenseitig als
nicht ausgeschöpftes Potential.
Ziel, nicht nur in Zeiten hart umkämpfter Märkte, ist es, effizient zu arbeiten, eine starke
Marktposition aufzubauen und zu halten und sich so Vorteile gegenüber der Konkurrenz
zu erarbeiten. Benchmarking und Wettbewerbsanalyse können dabei helfen.
2. Benchmarking
2.1 Grundlagen des Benchmarkings
Mit Hilfe von Benchmarking sollen kontinuierliche Verbesserungen mit dem Ziel, eine „Bes-
te Vorgehensweise“ zu entwickeln, erreicht werden. Diese können beispielsweise in den
Bereichen Produktqualität, Lieferzeiten oder Beschaffungskosten liegen. Eine wichtige Vor-
aussetzung für erfolgreiches Benchmarking ist das Bewusstsein, dass es nicht um die Über-
nahme und Imitation von Praktiken geht, sondern um Übernahme und Innovation. Eine un-
kritische spiegelbildliche Übernahme von einzelnen Prozessen wird selten zu dem gewünsch-
ten Ergebnis führen. Denn die Wirksamkeit einer bestimmten Praktik hängt immer auch von
dem Gesamtsystem ab, in das sie eingebunden ist. Dieses umfasst angrenzende Geschäftspro-
zesse ebenso wie zum Beispiel die konkrete Ausgestaltung der Beziehungen zu Geschäfts-
partnern, die durch die Unternehmenskultur bestimmte Einstellung der Mitarbeiter oder be-
stimmte Kernkompetenzen einer Organisation. Daher muss stets überlegt werden, wie ein
Erfolgsmodell auf das eigene Unternehmen, das Werk oder die Abteilung anzuwenden ist:
Welche Probleme werden mit der gebenchmarkten „Besten Vorgehensweise“ gelöst?
Welche Probleme können nicht gelöst werden?
Welche Rahmenbedingungen sind notwendig, damit die „Beste Vorgehensweise“ erfolg-
reich implementieret werden kann?
Welche Hindernisse erschweren diesen Weg, und wie können Sie diese überwinden?
Welches sind die nächsten Schritte?
Benchmarking heißt also kapieren und nicht einfach kopieren. Denn die „Beste Vorgehens-
weise“ des Benchmarking-Partners kann meist nicht 1:1 übernommen werden, sondern muss
sinnvoll auf die eigenen Bedürfnisse angepasst werden.
2.2 Wesen des Benchmarkings

Beim Benchmarking geht es darum, durch klar definierte und begrenzte Projekte Leistungs-
steigerungen in einzelnen betrieblichen Funktionen zu erreichen. So kann beispielsweise die
Verminderung der Beschaffungskosten für ein Material oder die Verbesserung der Koordina-
tion zwischen den Fachabteilungen eine solche Zielsetzung sein. Dies wird dann auch als
Benchmarking-Objekt bezeichnet. Ein Benchmarking-Projekt beginnt dann immer mit der
Analyse des Objektes und dem Finden von Leistungskennzahlen. Daran schließen sich der
Vergleich mit dem Vergleichsbetrieb (im eigenen Unternehmen, extern oder sogar ein Wett-
bewerber) sowie die Entscheidung über die Umgestaltung der eigenen betrieblichen Prozesse
an. Im nächsten Schritt müssen dann Benchmarking-Zielgrößen festgelegt werden, die in
Zukunft erreicht werden sollen. Somit gliedert sich Benchmarking immer in die drei folgen-
den Teile:
Objekt (Material, Kosten, Prozess etc.)
Vergleichsunternehmen (intern, extern, Wettbewerber etc.)
Zielgrößen (Zahlen oder Beschreibungen)
Ein Benchmarking umfasst zudem meist nicht das gesamte Spektrum betrieblicher Aktivitä-
ten, sondern in der Regel nur einen verhältnismäßig engen Ausschnitt betrieblicher Funktio-
nen, damit eine detaillierte Betrachtung ermöglicht wird. Benchmarking kann als einmalige
Aktion zur Lösung einer konkreten Fragestellung oder als dauerhafter Prozess zur kontinuier-
lichen Verbesserung der Abläufe und Prozesse eingesetzt werden.
2.3 Prozess eines Benchmarkings
Abhängig von der Zielsetzung des Benchmarkings kann der Ablauf als Projekt oder als ein
ständiger Prozess organisiert sein. Den Projektansatz wählt man, wenn man punktuell eine
Verbesserung, zum Beispiel eines internen Prozesses, Beschaffungskosten für ein spezielles
Material oder Effizienzen einer Anlage erreichen will. Dem Vergleich sollte immer eine sorg-
fältige
Benchmarking-Projekt
1. Analyse des Problems

2. Entscheidung für ein Benchmarking-Projekt
3. Informationsbeschaffung
– Wahl des Vergleichsbetriebes (intern, extern)
- orderid -Informationsbeschaffung
fll1957 - transid
– - fll1957 -
aus Drittquellen
4. Feststellung der genauen Leistungslücken
5. Beseitigung der Leistungslücken
6. Entwicklung einer „Besten Vorgehensweise“
7. Erfolgskontrolle
Benchmarking-Prozess
Auswahl des Objektes
(Produkt, Methode,
Prozess)
Seine eigene, „Beste Festlegung der

Vorgehensweise“ Vergleichswerte und
entwickeln Auswahl der
Vergleichsbetriebe
Feststellung der Datengewinnung

Leistungslücken und (über Sekundär- und
deren Ursachen Primärinformationen)
Abbildung 29: Benchmarking als Projekt oder als kontinuierlicher Prozess

Analyse vorangehen. Dabei muss das Benchmarking-Objekt beschrieben werden, anschlie-

ßend werden die Kennzahlen definiert, die das Objekt beschreiben. Oft werden dabei Kenn-
zahlen Verwendung finden, die im Rechnungswesen und Berichtswesen des Betriebes bisher
nicht als Steuerungs- oder Kontrollgrößen benutzt wurden. Danach erfolgt die Auswahl des
Vergleichsbetriebes; dies kann eine interne Abteilung oder Werk sein, aber auch ein externes
Unternehmen oder sogar ein Wettbewerber. Nachdem ein Vergleichbetrieb gewonnen werden
konnte, werden die korrespondierenden Prozesse analysiert und deren Kennzahlen ermittelt.
Anschließend können die Unterschiede herausgearbeitet werden. Damit ist die Basis geschaf-
fen, um Veränderungsvorschläge für das eigene Unternehmen zu erarbeiten. Wird die Umset-
zung der Veränderungsvorschläge beschlossen, ist nach deren Implementierung die Kontrolle
der Zielerreichung durch Messung der erreichten Verbesserung mit den entwickelten Kenn-
zahlen die das Projekt abschließende Phase. Sieht man also Benchmarking als eine Projekt-
aufgabe, so ergeben sich die Schritte, wie in Abbildung 29 dargestellt. Strebt man jedoch eine
ständige Verbesserung an, so ist das Benchmarking als ein Prozess zu organisieren, in dem
ständig fünf Schritte durchlaufen werden.
2.4 Informationsbeschaffung

Der Erfolg eines jeden Benchmarking hängt entscheidend von den zu Grunde liegenden
Informationen ab. Hierfür ist eine ausführliche Analyse der Ist-Situation notwendig. Dabei
muss die Situation des eigenen Unternehmens und der Industrie mit einbezogen werden.
Vorteile Nachteile
Benchmarking mit anderen Guter Zugang zu Daten Nur interne Sicht
Organisationseinheiten Vorteilhaft bei ähnlichen Wenn alle Beteiligten wenig
(zum Beispiel eigene Werke, Strukturen effizient sind, wird dies nicht
Geschäftsbereiche) entdeckt
Benchmarking mit Wettbewer- Hohe Wirksamkeit Eigene Organisation für
bern Position im Wettbewerb Datenaustausch notwendig
bestimmbar Wettbewerber erlangt erwei-
Übereinstimmende Auf- terte Informationen über uns
gaben Nur Einholen- statt Überho-
len-Mentalität
Benchmarking mit strukturähn- Vielseitige Vergleichsmög- Suche und Austausch auf-
lichen, aber branchenfremden lichkeiten wendig
Organisationen Anders geartete Ideen Übertragbarkeit der Ergeb-
kommen dazu nisse teilweise schwierig
Abbildung 30: Benchmarking-Arten und deren Vor- und Nachteile

Die Auswahl von Vergleichspartnern erfolgt im Hinblick auf deren Leistung bei einer be-
stimmten betrieblichen Funktion und nicht aufgrund von mehreren allgemeinen Strukturähn-
lichkeiten. Die Anzahl der möglichen Vergleichspartner ist dadurch gering. Auf Grund der
Wichtigkeit ist die Auswahl des geeigneten Vergleichspartners ein eigener Projektschritt. Bei
der Auswahl der Teilnehmer am Benchmarking sollte stets in großem Maßstab gedacht wer-
den. Dabei ist es sehr wichtig, die eigene Benchmarking-Position im Vergleich zu verstehen.
In Abhängigkeit von der Ausrichtung der Benchmarkingaktivitäten werden verschiedene
Typen unterschieden. Sie sind in ihrer Bedeutung gleichberechtigt und müssen entsprechend
den konkreten Bedürfnissen ausgewählt werden.
2.5 Das Problem der Auswahl
Wichtig für den Erfolg von Benchmarking-Projekten ist, dass Partner gefunden werden, deren
Leistung bezogen auf das Benchmarking-Objekt dem eigenen Unternehmen deutlich überle-
gen ist. Grundsätzlich wird das Unternehmen gesucht, das die absolute Spitzenleistung, d. h.
„Beste Vorgehensweise“ erbringt. In der Realität liegen jedoch oft zu wenige Informationen
vor, um genau dieses Unternehmen zu finden. Das Problem der Gewinnung des Vergleichs-
partners kann sich insbesondere dann als besonders schwierig oder sogar unlösbar herausstel-
len, wenn der gewünschte Vergleichspartner ein bedeutender Wettbewerber des Unterneh-
mens ist. Ein Wettbewerber besitzt häufig ein vitales Interesse daran, dass das konkurrierende
Unternehmen nicht in die Lage versetzt wird, verbesserte Prozesse zu implementieren und
dadurch an Wettbewerbskraft zu gewinnen. Dieser Umstand begünstigt die Wahl von bran-
chenfremden Vergleichspartnern, bei denen Konkurrenzprobleme dem Vergleich nicht im
Wege stehen. Es taucht aber dann das Problem auf, dass sich ein als Vergleichspartner ausge-
wählter Betrieb nur dann zu den auch für ihn zeitaufwendigen Vergleichsaktivitäten bereit
erklärt, wenn er sich selbst einen Vorteil verspricht, der mindestens seine Kosten deckt. Deut-
lich leichter sind branchenübergreifende Benchmarking-Projekte, wenn die beteiligten Unter-
nehmen zu einem Konzern gehören oder auf andere Weise Verflechtungen aufweisen, zum
Beispiel durch einseitige oder beiderseitige Lieferbeziehungen.
2.6 Grenzen und Fallen des Benchmarkings
Neben der Verbesserung von Prozessen sind auch negative Folgen eines Benchmarking
denkbar. Eine Herausforderung dabei ist, dass erfolgreiche Strategien nur bedingt kopiert
werden können. Ihr Erfolg beruht in der Regel gerade in ihrer Alleinstellung, dass ein Unter-
nehmen eine für dieses Segment einmalige Leistung bietet.
Hinsichtlich der strategischen Ausrichtung ist Benchmarking somit wesentlich differenzierter

zu betrachten. Die Übernahme erfolgreicher Prozesse, Vorgehensweisen oder Vertragskondi-
tionen sollte genau überlegt werden. Wenn es um Strategien geht, die nachhaltig zu einer
Verbesserung der Wettbewerbsposition führen, ist ein höherer Grad eigener Innovationsfä-
higkeit gefragt. Benchmarking sollte hier eher darauf abzielen, die Quellen der Innovations-
kraft und Kreativität erfolgreicher Wettbewerber zu ergründen. Diese liegen jedoch oft in den
historisch gewachsenen Unternehmenskulturen, der Vision und Motivationskraft einzelner
Führungspersönlichkeiten oder anderen nicht konkret messbaren Eigenschaften einer Unter-
nehmung begründet. Eine weitere Gefahr von Benchmark-Untersuchungen liegt darin, dass
mehr Zeit dafür aufgewendet wird, Zahlen zusammenzutragen, als sie anschließend genau zu
analysieren. Man muss die Lagen Schicht für Schicht entfernen, bis die Kernunterschiede
zwischen den Zahlen bloßgelegt sind, denn nur hier kann man die wirklichen Möglichkeiten
zur Verbesserung aufspüren.
3. Die Wettbewerbsanalyse

Das Sammeln von Wettbewerberwissen ist ein analytischer Prozess, der fragmentierte Infor-
mationen über Wettbewerber in anwendbares Wissen über deren Positionierung, Leistungsfä-
higkeit und Absichten transformiert. In diesem Zusammenhang ist die Wettbewerbsanalyse
eine Sonderform des Benchmarking. Wie bereits erwähnt, beschäftigt sich die Wettbewerbs-
analyse mit den Konkurrenten. Die Aufgaben hierbei sind:
Analyse des Einkaufsverhaltens und der dahinter liegenden Strategie.
Antizipation von relevanten Marktveränderungen, die durch Wettbewerberverhalten her-
vorgerufen sind.
Antizipation von Aktivitäten der Wettbewerber.
Sammlung von Wissen über für das eigene Unternehmen potentiell relevante Technolo-
gien, Produkte, Gesetze und Verordnungen.
Auswertung der Erfolge/Misserfolge der Wettbewerber und Ableiten von Rückschlüssen.
Verbesserung der Qualität.
Vermittlung eines besseren Verständnisses über bestehende und zukünftige Wettbewerber,
Zulieferer, Kunden, Partner.
Einschätzung neuer Geschäftsmodelle, Märkte und Technologien.
Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition.
Reduktion von Unsicherheiten bei Entscheidungsfindung.

Analyse der Wettbewerber in Bezug auf die Wertschöpfungstiefen und die sich hieraus
ergebenden Risiken von Marktveränderungen.
Analyse der Lieferantenstruktur der Wettbewerber und Rückschlüsse auf das eigene Ver-
halten am Beschaffungsmarkt.
3.1 Fragen der Wettbewerbsanalyse
Die Wettbewerbsanalyse konzentriert sich auf die folgenden Fragen:

Wer sind die Konkurrenten? Bei welchen Produktgruppen? Welche Märkte bzw. Länder?
Was sind ihre Ziele im Beschaffungsmarkt? Was sind ihre Ziele im Absatzmarkt und be-
einflussen diese den eigenen Beschaffungsmarkt?
Welches sind ihre Stärken und Schwächen?
Welche Strategien werden vom Wettbewerber verfolgt?
Welche Wertschöpfungsstrategie bzw. Make-or-Buy-Strategie verfolgen die Wettbewer-
ber? Welche voraussichtlichen Kosten, Qualitäten oder Service-Level erreicht der Wettbe-
werber mit seinem Verhalten?
Die meisten Wettbewerbsanalysen setzen sich mit den direkten Konkurrenten oder den Kon-
kurrenten der gleichen Branche auseinander. Dies verringert die Anzahl der zu analysierenden
Konkurrenten auf ein überschaubares Maß. Allerdings muss man sich dessen bewusst sein,
dass auch indirekte Konkurrenten mit Substituten eine Gefahr darstellen können. Auch Kon-
kurrenten sind in der Lage, im Laufe der Zeit neue Fähigkeiten zu erwerben und sich damit in
eine neue strategische Gruppe, die für sie interessanter oder profitabler ist, zu begeben. Die
Ziele jedes einzelnen Konkurrenten sind zu interpretieren und sich gegebenenfalls daraus
ergebende Gefahren zu bewerten. Es ist zu überlegen, ob ansprechende Ziele zur aggressiven
Ausdehnung des Marktanteils bestehen. Zwei entscheidende Faktoren beeinflussen dabei
maßgeblich diese Ziele:
Zusammensetzung des Portfolios seiner Geschäfte.
Finanzielle Lage des Konkurrenten.
Ist das entsprechende Produkt margenträchtig und umsatzstark im Portfolio des Konkurren-
ten, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass der Konkurrent aggressiv auftreten wird. Der zweite
Faktor ist die finanzielle Situation des Konkurrenten. Sind die Profitabilität und der Cashflow
unzureichend, ist es sehr wahrscheinlich, dass das Management eher im Zwang steht, den
Ertrag zu verbessern und die Kosten zu senken als den Marktanteil des Unternehmens zu
erhöhen. Eine Handelsanalyse und eine genaue Analyse der Jahresabschlüsse der Konkurren-
ten sind die Grundlage, um Bewertungen und Einschätzungen vorzunehmen. Um die Frage
zu beantworten, ob ein Konkurrent eine große Gefahr für das eigene Unternehmen darstellt,
muss das Management die Stärken und Schwächen jedes Konkurrenten mit dem eigenen
Unternehmensprofil vergleichen. Dimensionen dieses Vergleichs sind in Abbildung 31 darge-
stellt.
Marketingstärken Image unter Kunden
Marktanteil
Reputation hinsichtlich Qualität und Service
Effektivität der Kommunikation
Beschaffungsstrategie Einkaufsstärken
langfristige bzw. kurzfristige Verträge
große bzw. kleine Lieferanten
Partnerschaften
Supply Chain
finanzielle Stärken Profitabilität
Cashflow
Verschuldung
operationale Stärken Kosten
Kapazitäten
technische Fähigkeiten
pünktliche Lieferung
organisatorische Stärken Unternehmensführung
Mitarbeitermotivation
Flexibilität
unternehmerische Fähigkeiten
Abbildung 31: Dimensionen des Unternehmensvergleiches
Bei dieser Analyse ist es sehr wichtig, einen unabhängigen Blick auf die Faktoren zu erhal-
ten. Im Allgemeinen neigt man dazu, die Reputation der eigenen Produkte und Mitarbeiter
bei Kunden zu überschätzen und die der Konkurrenz zu unterschätzen. Um die wahrscheinli-
chen Strategien der Konkurrenten herauszufinden, ist es notwendig, ihre Ziele und ihre Stär-
ken/Schwächen analysiert und verstanden zu haben. Eine Strategie, die bisher erfolgreich
verfolgt wurde, hat eine hohe Wahrscheinlichkeit, auch in Zukunft verfolgt zu werden. Für
den Fall, dass der Konkurrent die Chancen des bisher bedienten Marktsegments vollständig
ausgenutzt hat, liegt es ebenso nahe, dass er nun zu neuen Marktsegmenten oder neuen
Marktgebieten übergehen wird. Nischenanbieter im hochpreisigen Marktsegment sind gegen-
über Angriffen von Massenproduzenten, die nach weiteren Möglichkeiten zum Wachstum
suchen, relativ leicht verwundbar. Ihr Zugang zu Ressourcen und ihre Möglichkeit, Skalenef-
fekte auszunutzen, können im Zeitablauf die Mobilitätsbarrieren überwinden, die kleinere
Unternehmen schützen. Ebenso ist ein Angriff durch einen Konkurrenten dort möglich, wo er
seine besonderen Stärken hat. So kann zum Beispiel ein Niedrigkosten-Hersteller einen
hochpreisigen Nischenanbieter angreifen und dabei den Preis als Angriffswaffe einsetzen.
Idealerweise wird die bisher durchgeführte Wettbewerbsanalyse dem Unternehmen erlauben,
eine pro-aktive Antwort auszuführen. Manchmal wird eine solche – unerwartete – Antwort
allerdings eine schnelle Reaktion erfordern. Eine pro-aktive Strategie besteht aus mehreren
Komponenten:
Auseinandersetzung mit den Stärken und den Schwächen des eigenen Unternehmens, die
sich aus der SWOT-Analyse ergeben haben.
Verstärkung und Vermarktung der Gebiete, in denen Stärken bestehen mit dem Ziel der
Verbesserung der eigenen Position in der strategischen Gruppe.
Ausnutzung von Möglichkeiten, die Mobilitätsbarrieren zu erhöhen und das Eindringen
von neuen Konkurrenten zu erschweren, wenn nicht sogar ganz zu verhindern. Mögliche
Maßnahmen sind:
Verstärkung der Marketing-Aktivitäten zur Imageverbesserung
Ausdehnung der Produktpalette zum Füllen von ggf. vorhandenen Lücken
Patentschutz
Kontrolle der Quellen von Rohmaterial
Ausnutzung von Skaleneffekten
3.2 - orderid
ABC - fll1957 - transid - fll1957 -
der Informationsbeschaffung
Um zu gewinnbringenden Informationen über seine Konkurrenten zu gelangen, muss das

nachfolgend vorgestellte ABC von allen Mitarbeitern beachtet und verinnerlicht werden.
Es ist dabei wichtig:
Interaktionen mit den Marktteilnehmern zu nutzen, um zu einwandfreien Wettbewerbs-
informationen zu gelangen.
Informationen der Wettbewerbsanalyse mit Kollegen zur Interpretation und der ge-
meinsamen Richtungsvorgaben zu besprechen und sich die Informationsquelle zu no-
tieren.
Interdisziplinäre Ressourcen (F&E für Herstellungskosten, Finanzen für Zielkostenana-
lyse etc.) zu nutzen.
Es darf dabei nicht:
Gegen die Einkaufsprinzipien verstoßen werden.
Eine zu plumpe Befragung von Lieferanten erfolgen oder versucht werden, an Informa-
tionen zu kommen, die Lieferanten als geheim betrachten.
Gelogen oder die Wahrheit falsch interpretiert werden.
Aktives Kultivierung eines Bewusstseins für die Aktivitäten der Wettbewerber in

Bewusstsein allen Belangen der Beschaffungsaktivitäten.
Benchmar- Beschaffungsstrategien der Wettbewerber. Identifikation der Wettbewer-
king ber, Analyse der potentiellen Beschaffungskosten und -struktur.
Company zur Sammlung von Wettbewerbsinformationen – sie kennen und sie be-
Policy achten.
Abbildung 32: Das ABC der Informationsbeschaffung
3.3 Vordruck zur Wettbewerberanalyse
Der folgende Vordruck (Abbildung 33) stellt die möglichen Interessenfelder einer Wettbe-
werberanalyse dar. Hierbei ist zu beachten, dass dieser Vordruck sich auf eine Wettbewerber-
analyse aus Einkaufssicht konzentriert. Eine allgemeine Analyse bezieht stärker die Ver-
triebsbelange mit ein.

WETTBEWERBERANALYSE - Seite 1 -
1 Allgemeine Analyse des Wettbewerbers

1a Generelles
Allgemeine Analyse des Wettbewerbers Anweisungen
Sitz der Mutter- Stadt und Land der Gesellschaft
gesellschaft Prägender Kulturkreis; Geschäftsverhalten
Sitz der Stadt und Land der Töchter
Töchter Eigene Firmenkultur?
Mitarbeiter u. Entwicklung der Mitarbeiteranzahl der
Entwicklung Letzten 10 Jahre
Umsatz u. Umsatzentwicklung der letzten 10 Jahre
Entwicklung
Eigentums- Inhabergeführtes oder öffentliches Unter-
verhältnisse nehmen, Rechtsform und Veröffentlichung
Kernkom- Wertschöpfungstiefe und Selbstdarstellung
petenzen des Wettbewerbers
Standorte Lage der Standorte, Produkte je Standort
u. Produkte und Produktionskapazitäten
Wertschöp- Rückwärts- und Vorwärtsintegration
fungsstufen
Bewertung der
Kernkompetenzen:
Generelle Stärken:
Generelle Schwächen:
1b
Unternehmen/Organisationsstruktur, Management und Mitarbeiter
Organisationsanalyse des Wettbewerbers Anweisungen
Organi- Organisationsaufbau und Leitungsebenen
gramm
Verflech- Sind MA in anderen Unternehmen oder
tungen Verbänden tätig?
Geschäfts- Welche eigenständigen Geschäftsbereiche
bereiche hat der Wettbewerber?
Koopera- Ist er Kooperationen eingegangen?
tionen Welcher Art sind diese Kooperationen?
Beteili- An welchen Unternehmen ist der Wett-
gungen bewerber beteiligt?
Managementanalyse des Wettbewerbers Anweisungen
Mgt. Persön- Name der Leitfiguren des Wettbewerbers
lichkeiten
Führungs- Welche Art der Mitarbeiterführung
kultur praktiziert der Wettbewerber?
Mitarbeiteranalyse des Wettbewerbers Anweisungen
Qualifi- Gibt es besondere MA Qualifikationen?
kation
Motiva- Was motiviert die MA des Wettbewerbers?
tion
Bewertung der
Orga/Mgt./MA:
Stärken:
Schwächen:
1c Allgemeine Finanzsituation des Unternehmens

Kostenstruktur des Wettbewerbers Anweisungen
Bilanz- Aktiva/Passiva
struktur
G&V- % der Hauptkostenblöcke (Material,
struktur Personal, etc.) vom Umsatz
Cash-Flow Liquide Mittel
inkl. Kennzahl
Umsatz- Gewinn und Gewinnqualität
rendite
Finanz- Bewertung der Ratingagenturen
rating
Investionen Investitionen in % vom Umsatz in den
1, 2 u. 3 Jahre letzten Jahren
Eigenkapital- Eigenkapital in % vom Umsatz
quote
Ver- Verschuldung in % vom Umsatz
schuldung
Bewertung der
Kapitalstärke:
Stärken:
Schwächen:
2 Produktion und Technik (inkl. Forschung & Entwicklung)

2a - orderid - fll1957 - transid - fll1957
Produktion
Produktion des Wettbewerbers
-
Anweisungen
Werks- Lage der Produktionsstandorte
standorte
Ausstat- Maschinenausstattung der Standorte
tung
Anzahl der Anzahl der MA pro Standort
Mitarbeiter
Produktions- Produktionsmenge je Produktkategorie
menge
Fertigungs- Produktionsschritte und Hauptaggregate
tiefe
vermutete Materialkosten, etc.
Kostenstruktur
Produktions- Welche Produktionsverfahren gibt es je
verfahren Standort?
Produktions- Hat der Wettbewerber spezielles
Know-how Produktions-Know-how?
Bewertung der
Produktion:
Stärken:
Schwächen:
2b Forschung & Entwicklung

F&E des Wettbewerbers Anweisungen
Ausstattungs-- tech. Ausstattung der F&E-Abteilung
grad Grundlagen- oder Anwendungsforschung
Anzahl der Anzahl Mitarbeiter und Qualifikation
Mitarbeiter
F&E- Kosten in % vom Umsatz
Aufwand
Umsatz neue Wie viel Umsatz macht der Wettbewerber
Produkte (%) mit neuen Produkten (< 3 Jahre im
Markt)?
Patente Anzahl und Bedeutung von Patenten
Bewertung der
Forschung & Entwicklung:
Stärken:
Schwächen:
3 Einkauf, Beschaffung und Disposition

Beschaffungsorganisation des Wettbewerbers Anweisungen
Einkaufs- Wie ist der Einkauf organisiert? Anzahl
organisation strategische Einkäufer? zentral/dezentral?
Einkaufs- Name des Einkaufsleiters? Qualifikation?
leiter Persönlichkeit?
Einkaufs- - orderid - fll1957 - transid - fll1957 - Anzahl der Einkaufsmitarbeiter? Trennung
mitarbeiter Beschaffung und Disposition?
Lieferantenstruktur des Wettbewerbers Anweisungen
Haupt- Wer sind die Hauptlieferanten?
lieferanten
Lieferanten- Gibt es engere Kooperationen mit
kooperationen Lieferanten?
Beschaffungs- Liefern Hersteller oder Händler?
quellen
Logistik-Kon- Aufbau der Supply Chain? Verwendung
zept/Kosten spezieller Logistikkonzepte?
Wertschöp- Viele Lieferanten, da viel Outsourcing
fungstiefe betrieben wird? Kernkompetenzen?
Beschaffungsstrategie des Wettbewerbers Anweisungen
Lieferanten- Liefern regionale oder globale
netz Lieferanten?
Risiko- Werden langfristige Verträge geschlossen
bereitschaft oder werden Spotgeschäfte gemacht?
Supply Wird JIT geliefert oder eine intensive
Chain Lagerhaltung betrieben?
Zahlungs- Zahlt der Wettbewerber mit Skonto?
verhalten Wird pünktlich bezahlt?
Bewertung der
Beschaffung:
Stärken:
Schwächen:
4 Produktprogramm, Produkte und Technik

Kostenstruktur des Wettbewerbers Anweisungen
Produkte und Welche Produkte werden alles hergestellt?
Programm
Art der Markt- Markenprodukte, Weiße Ware,
bearbeitung B2B oder B2C
Hauptum- Mit welchen Produkten macht der
satzträger Wettbewerber seine Hauptumsatz?
Hauptgewinn- Mit welchen Produkten mach der Wett-
bringer bewerber seinen Hauptgewinn?
Anteil Material- Wie hoch ist der Anteil der Materialkosten
kosten je Produktfamilie
Produkt- Qualitätsanforderungen ja Produkt-
qualität familie?
Bewertung der
Produkte:
Stärken:
Schwächen:
5 Übergeordnete Ziele und Strategien des Wettbewerbers

Zukunftspotentiale des Wettbewerbers Anweisungen
Unternehmens- Strategische Ausrichtung des
strategie Wettbewerbers?
Produktions- - orderid - fll1957 - transid - fll1957 - Welche Produktionsstrategie verfolgt der
Wettbewerber?
strategie
Wertschöp- Grad der Rückwärts- oder Vorwärts-
fungsstrategie integration in der Wertschöpfung
Markt- Wie erfolgt die Marktbearbeitung?
strategie
Entwicklungs- Wie wird F&E betrieben? Woran wird
strategie geforscht bzw. was wird entwickelt?
Produkt- In welche Produktsegmente will der
strategie Wettbewerber zukünftig wachsen?
Expansions- In welchen Regionen und mit welchen
strategie Produkten wird expandiert?
Beschaffungs- Welche Beschaffungsstrategien werden
strategie verfolgt?
Investitions- Welche Investitionen sind geplant?
vorhaben
Visionen Welche Visionen verfolgt der
Wettbewerber?
Bewertung der
Zukunftspotenziale:
Stärken:
Schwächen:
Abbildung 33: Vordruck zur Wettbewerberanalyse

3.4 Bezug zum Einkauf
Der Einkauf lernt durch die Wettbewerberanalyse neue Möglichkeiten zur Beschaffung von
Waren und Dienstleistungen kennen. Informationen, Techniken und Vorgehensweisen, die der
Einkauf kennen lernt, ergeben sich aus der Analyse der Beschaffungsstrategien und des Be-
schaffungsmarktverhaltens der Wettbewerber. Die Wettbewerbsanalyse dient allerdings nicht
nur zur Entwicklung von neuen Strategien. Sie liefert primär Informationen über Wettbewer-
ber. Der Einkauf muss diese wichtige Aufgabe auch deshalb übernehmen, da er über Liefe-
ranten, die auch Wettbewerber beliefern, quasi direkten Zugang zu den Wettbewerbern hat.
Folgende Informationen sind primär für den Einkauf von Interesse:
Prüfung des Einsatzes eines Materials durch Konkurrenten oder alternative Nutzer.
Welche Waren und Dienstleistungen werden eingesetzt, ungefähre Menge, Standorte?
Spezifizierungen, Qualitätsanforderungen.
Welche Lieferanten, welche Werke, wie ist ihre Beziehung zueinander?
Schätzung der Kosten bzw. des Volumens, logistische Vorbereitung, lokal oder Import,
Auswirkungen auf die Spezifizierung, Auswirkungen auf die Werkstoffe?
Einkaufsmethode (zentralisiert bzw. dezentralisiert, global bzw. lokal, Konkurrenz oder
Allianz, Verbindungen über die Lieferkette etc.).
Entwicklungsmethode (Patentpositionen, Einsatz von Material in Produkten, einzigarti-
ge Lieferantenkompetenz, Urheberrechte etc.).
Setzen die Konkurrenten E-Commerce (Kataloge, Ausschreibungen, Auktionen etc.) für
dieses Material ein? Sind sie Mitglied in Einkaufskonsortien?
Einschätzung der Vor- und Nachteile gegenüber den Wettbewerbern.
Lieferbarkeit, Qualitätsstandards
Einfluss und Bündelung des Lieferanten
Zeit (Lieferzeiten, Entwicklungszeit, Expansionszeit)
Leistungsfähigkeit (E-Commerce, Ressourcenallokation etc.)
Wenn der Konkurrent diesen Artikel nicht einsetzt, wodurch ersetzt er ihn dann?
Abbildung 34 zeigt die entsprechenden Beschaffungskompetenzen in den drei Stufen Kenner,

Könner und Experte.
94
BENCHMARKING, inkl. WETTBEWERBERANALYSE

Versucht durch Einsatz eines kontinuierlichen Vergleichs- und Gegenüberstellungsprozesses von quantitativen Ergebnissen (z. B. Kosten, Qualität, etc.)
sowie internen und externen Prozessen, die werks- oder geschäftsbereichübergreifend sind, verbesserte Geschäftsergebnisse oder Wettbewerbsvorteile zu
erzielen, um den „Klassenbesten“ zu ermitteln; anschließend Feststellung und Durchführung angemessener Pläne, um den „Klassenbesten“ aufzuzeigen und
die Geschäftsbedürfnisse zu erfüllen.
Bringt Geschäftsergebnisse und:
Setzt Benchmarking, inkl. Wettbewerberanalyse als Leitet Benchmarking-Projekte persönlich; sorgt dafür, Ergebnisse seiner Benchmarking-Projekte zählen zu
wirkungsvolles Mittel für Veränderungen ein; möchte dass Benchmarking in entsprechenden Situationen den besten des Unternehmens.
nicht nur den Status quo erhalten. von anderen durchgeführt wird. Bringt das Verfahren des Benchmarkings im Unter-
Wählt angemessene Situationen zum Benchmarking Hat breit gefächerte, umfangreiche Benchmarking- nehmen durch die Entwicklung von Schulungen,
als Möglichkeit zum Einholen von Informationen zum Projekte durchgeführt (z.B. geschäftsbereichüber- Auswahl von Methoden und Zielen voran.
Vergleich mit internen und externen Daten. greifend, extern etc.) und die Ergebnisse des Bench- Ist als wichtiger Ansprechpartner bei der Einführung
Legt für jedes Benchmarking-Projekt Verbesserungs- markings in messbare Resultate umgesetzt (z.B. des Benchmarkings in neuen Bereichen gefragt.
ziele fest. Definiert die zum Erreichen der Ziele Kosteneinsparungen, Produktverbesserungen usw.). Erkennt die Auswirkungen der Unternehmenskulturen
erforderlichen angemessenen Daten und Informati- Betrachtet Situationen in neuem Licht; durchbricht auf Arbeitsabläufe und setzt Ideen erfolgreich aus
onen und entwickelt einen wirkungsvollen Plan zum Paradigmen; entdeckt regelmäßig zuvor nicht einer Kultur in eine andere um bzw. passt sie an.
Einholen der Daten und Informationen. erkannte Anwendungen und Daten- bzw. Informa-
Erreicht die Ziele der Benchmarking-Methode, indem tionsquellen.
er aussagekräftige und gültige Vergleiche entwickelt, Versteht, welche Daten und Informationen des
die zur Ergreifung von Maßnahmen führen. Unternehmens möglicherweise als Teil von gegen-
Verfolgt die Maßnahmen pro-aktiv, die durch Bench- seitigem Benchmarking in angemessener Weise mit
marking angezeigt werden, um für das eigene Unter- anderen Unternehmen geteilt werden können. Schützt
nehmen Wettbewerbsvorteile zu schaffen. empfindliche Geschäftsinformationen.
Erkennt, dass das eigene Unternehmen externes Unterhält ausgezeichnete Kontakte zu den Liefer-
Benchmarking teilen muss, und versucht zu anten und nutzt diese zur Wettbewerberanalyse.
verstehen, wann oder was zurückzuhalten und wann
zu teilen ist.
Kennt die Grenzen der Wettbewerberanalyse und hält
sich an die ethischen Grundsätze.

Hat Verständnis dieser Fertigkeit durch Teilnahme an Hat Erfahrungen bei verschiedenen Benchmarking- Hat Methoden zur Erstellung von Benchmarkings
Abbildung 34: Beschaffungskompetenzen: Benchmarking/Wettbewerberanalyse

zumindest einem Projekt, das „über die Grundzüge Projekten gesammelt (Kosten, Arbeitsabläufe, weiterentwickelt und Benchmarking-Prozesse neu
hinausgeht“, oder an mehr als einem elementaren verschiedene Branchen) und zwei wichtige Bench- gegliedert.
Benchmarking-Projekt, das zu einer messbaren marking-Projekte persönlich geleitet, die zu beacht- Hat entsprechende Schulungen zur Wettbewerbs-
Verbesserung der Ergebnisse geführt hat, bewiesen. lichen Vorteilen für das Unternehmen geführt haben. analyse und zum Benchmarking geschaffen und
vermittelt sein Wissen pro-aktiv im Unternehmen.
Benchmarking/Wettbewerbsanalyse
Forcasting
1. Grundlagen
Das Wort „Forecast“ ist der englische Begriff für Vorhersage. Im betriebswirtschaftlichen
Umfeld kann es sich grundsätzlich um eine Mengenvorhersage, Gewinnvorhersage, aber auch
um eine Preisvorhersage eines bestimmten Produktes oder Rohstoffes vom heutigen Stand-
punkt für einen bestimmten Zeitabschnitt (Quartal, Jahr) handeln. Im Folgenden soll ein
vereinfachter Überblick über verschiedene Methodiken gegeben werden, die im Beschaf-
fungsumfeld eingesetzt werden können, um eine genauere Aussage über zukünftige Entwick-
lungen zu erhalten. Es wird dabei unterschieden zwischen quantitativen und qualitativen
Methoden.

1.1 Quantitative Prognoseverfahren
Die quantitativen Verfahren bedienen sich der Zeitreihenanalyse, um den zukünftigen Verlauf
quantifizierbarer Größen abschätzen zu können. Die Zeitreihenanalyse umfasst vielfältige
statistische Verfahren, die es ermöglichen, Strukturen und Abhängigkeiten zu identifizieren.
Sie dienen damit der Ableitung von Modellen für diese Zeitreihen, die Grundlage für die
Forecasts bilden. Aus der Vielzahl der formal-mathematischen Verfahren werden beispielhaft
zwei, mit einer Relevanz in der industriellen Beschaffung, herausgegriffen, die unterjährige
rollierende Prognose und die Trendexploration.
Bei den unterjährigen Preis-Forecasts zur Vorausschätzung des jährlichen Preiseffektes
wird die Budgetüber- oder Budgetunterschreitung auf das Jahresende hochgerechnet. Im
ersten Quartal des Jahres ist diese Vorgehensweise meistens nicht sehr wirkungsvoll, es sei
denn, es existieren stabile Saisonkennzahlen und die Branche ist träge. Wird zum Beispiel
der Materialverbrauch über die letzten zwölf Monate gebildet, dann ergibt sich ein glei-
tender, roulierender zwölf-Monatsverbrauch.
Damit man den zukünftigen Verbrauch und somit den spezifischen Preis vorhersagen
kann, ist es sinnvoll, den zwölf-Monatsverbrauch einer Trendexploration zu unterziehen.

96 Forcasting
Die Trendexploration beruht auf Hypothesen über die Verlaufsform der (hier) Verbrauchs-
funktion. Die einfachste Variante ist die der linearen Trendbestimmung. Eine Trendbe-
stimmung kann heute standardmäßig in Tabellenkalkulationen vorgenommen werden.
Beurteilung der quantitativen Prognosefunktionen. Grundsätzlich stellt sich die Frage, ob
diese Prognosemethoden der sich wandelnden Umwelt gerecht werden können, da hier ledig-
lich Vergangenheitswerte für zukünftige Entwicklungen herangezogen werden. Deshalb sind
diese Forecasts meist nur für einen kurzfristigen, unterjährigen Betrachtungszeitraum geeig-
net. Für einen weiteren Ausblick fehlt häufig die nötige Aktualität des Datenmaterials sowie
die Zukunftsorientierung, was eine generelle Schwäche der meisten quantitativen Verfahren
darstellt.
1.2 Qualitative Prognoseverfahren
Die im Folgenden vorgestellten Prognoseverfahren nutzen die Erfahrungen von Mitarbeitern,

Sachverständigen und Experten, um zu einer Aussage über zukünftige Entwicklungen zu
gelangen. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass sie besondere Marktkenntnisse
haben und folglich Prognoseentwicklungen besser einschätzen können.

Die Expertenbefragung. Die einfachste Form einer qualitativen Prognose ist die Befra-
gung. Zur Bestimmung der Rohstoffeinkaufspreise können Geschäftsleitung, Einkaufslei-
tung, Einkäufer sowie weitere sachverständige Personen wie zum Beispiel Lieferanten be-
fragt werden. Die Befragung kann mittels E-Mail, Telefon, Workshops oder auch persön-
lich durchgeführt werden. Ein Problem ist allerdings, dass die Expertenbefragung nur
subjektive Meinungen widerspiegelt und auf verschiedenen, nicht abgestimmten Annah-
men beruht.
Die Delphi-Methode. Eine Methode, die sowohl diese Subjektivität abschwächt als auch
eine Interaktion zwischen den prognostizierenden Personengruppen zulässt, stellt die Del-
phi-Methode dar. Bei der Delphi-Methode handelt es sich um eine mehrstufige Befra-
gungsmethode. Dabei werden in einer ersten Runde die teilnehmenden Experten befragt,
die Ergebnisse werden anschließend zusammengefasst und den Teilnehmern vorgelegt.
Die Experten haben in der zweiten Befragungsrunde, in der die Fragen der vorhergehen-
den ersten Befragungsrunde gestellt werden, die Gelegenheit, ihre Meinung beizubehalten
oder zu revidieren. Dieses Verfahren kann so lange wiederholt werden, bis die Sichtweisen
der verschiedenen Experten zu einem Konsens führen
Forcasting 97
1.3 Grafische Darstellung
Damit man sich einen verbesserten Überblick über die Vielzahl der Informationen verschaf-
fen kann, gilt in diesem Falle das Motto „ein Bild sagt mehr als tausend Worte“. Bevor also
dazu übergegangen wird, eine bestimmte Forecastmethode anzuwenden, sollten die bisher
ermittelten Daten der vergangenen Zeitperioden graphisch dargestellt werden. Hierbei kön-
nen bereits erste wichtige Erkenntnisse bzw. Fragestellungen für das weitere Verständnis
abgeleitet werden.
Gab es in der analysierten Zeitreihe besondere Ereignisse? (Rezession, besondere Liefe-
rantenangebote, Kursschwankungen etc.)
Lässt sich aus der Zeitreihe eine Trendprognose ableiten?
Gibt es einen Grund, weshalb die Kurve zukünftig anders verlaufen könnte?
Saisonaler Verlauf Linearer Verlauf

8 8
7 7
6 6
5 5
3
- orderid - fll1957 - transid - fll1957 - 4
2 2
1 1
0 0
Q1/02 Q2/02 Q3/02 Q4/02 Q1/03 Q2/03 Q3/03 Q4/03 Q1/04 Q2/04 Q3/04 Q4/04 Q1/02 Q2/02 Q3/02 Q4/02 Q1/03 Q2/03 Q3/03 Q4/03 Q1/04 Q2/04 Q3/04 Q4/04
Abbildung 35: Unterschiedliche Verläufe
2. Analytischer Forecast
Neben den rein qualitativen Methoden findet der qualitative, analytische Forecast die meiste
Anwendung im Einkauf, da hier die Vorhersagen auf Marktdaten beruhen und so plausibel
hergeleitet sind.
98 Forcasting
2.1 Forecast-Objekt
Zu Beginn der Forecasterstellung müssen die Rahmenbedingungen der Analyse definiert

werden. Dabei sind grundsätzliche Fragestellungen zu beachten:
Was soll prognostiziert werden (Warengruppe, Material)?
Welcher Zeitraum ist zu wählen (Monat, Quartal, Jahr)?
Wer sind die Ansprechpartner (Geschäftsleitung, EK-Leitung, Controlling, Lieferanten)?
2.2 Methode
Es muss eine geeignete Forecastmethode gefunden werden, die quantitative und qualitative
Verfahren miteinander verbindet. Abweichungsanalysen aus der Vergangenheit (falls solche
existieren) sollten bei diesem Vorgang helfen, um insbesondere Fragestellungen bezüglich der
Abweichungen zwischen abgegebenem Forecast und dem tatsächlichem Ist-Wert aufzuzeigen
und zu klären. Damit ein ganzheitlicher Ansatz unter Einbeziehung aller relevanten Einfluss-
größen gewählt werden kann, ist die Betrachtung eines Produktes/Rohstoffes über die gesam-
te Wertschöpfungskette notwendig.
2.3 Forecast über die Wertschöpfungskette
Die Notwendigkeit einer umfassenden Betrachtung für eine Prognose erfordert vielmehr die
Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette unter Einbeziehung aller unternehmensinter-
nen und -externen Einflussfaktoren. In einem ersten Schritt muss sich der strategische Ein-
käufer über die Hauptkostentreiber der zu beschaffenden Ware klar werden. Die Hauptkosten-
treiber können auf der ersten oder einer weiter vorgelagerten Wertschöpfungsstufe liegen.
Nur durch diesen Schritt wird es möglich, die Hauptkostentreiber einzeln zu betrachten und
für jeden einen separaten Forecast zu erstellen. Um diese Vorgehensweise etwas anschauli-
cher zu gestalten nehmen wir als Beispiel eine chemische Ware, die nur eine relativ geringe
Veredelung erfährt. Die Kosten der Ware teilen sich in vier Hauptbestandteile, 50 Prozent
wird vom Feedstock A beeinflusst, 25 Prozent vom Feedstock B, 15 Prozent von den Trans-
portkosten und die letzten 10 Prozent von den Herstellungskosten, inkl. der Lieferantenmar-
ge.
Forcasting 99
Für beide Feedstock-Materialien bilden sich die Preise in einem globalen Markt. Da es sich
um einen nicht regulierten Markt handelt, gibt es keine vollständige Transparenz, sondern nur
durch einen Brachendienst veröffentlichte Informationen. Beide Feedstock-Materialien unter-
liegen eigenen Marktgegebenheiten. Somit bildet sich für jedes Material ein eigener Forecast
heraus, der von jeweils unterschiedlichen Faktoren abhängt, die der strategischen Einkäufer
kennen und berücksichtigen muss.
100 % 10 %
Kosten
15 %
Prozess und
25 % Marge
Transport
und
50 % Verpackung
vier, voneinander
unabhängige Märkte
Zu beschaf- Feed- Feed-

fende Ware stock A stock B
Abbildung 36: Kostenanalyse als Grundlage für einen analytischen Forecast
Neben den beiden Rohstoffen, die 75 Prozent der Kosten der Ware beeinflussen, gibt es zwei
weitere Abschätzungen, die der strategische Einkäufer vornehmen muss. Erstens muss er sich
eine Meinung zu den zukünftigen Entwicklungen des Dieselkraftstoffes machen, da dies der
größte Kostenblock an den Frachtkosten ist. Dies kann allerdings nur als eine Indikation
dienen, denn entscheidend für die Frachtkosten sind auch die Marktverhältnisse im Fracht-
markt. In einem weiteren Schritt muss der strategische Einkäufer eine Abschätzung zur mit-
tel- und langfristigen Mengenbilanz der zu beschaffenden Ware erstellen. Aus der Mengenbi-
lanz erkennt man, ob der Markt über- oder unterversorgt ist. Hat der Markt mehr Angebot als
Nachfrage, so wird dies einen Einfluss auf die Margenerwartung der Lieferanten haben.
Nachdem nun die einzelnen Hauptkostentreiber einzeln betracht wurden und für jeden der
Kostentreiber eine eigene Vorhersage erstellt wurde, sind alle Daten zu dem finalen Forecast
für die zu beschaffende Ware zu konsolidieren.
100 Forcasting
allgemeine wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen

Inflation/Deflation, Lohnkosten, Wechselkurse, Politische Rahmenbedingungen
(Steuerpolitik, Umweltpolitik, EU-Richtlinien etc.), Informationen liefert z. B.
Industriepreisindex, Rohstoffpreisindex
allgemeine Commodities und Feedstocks

Angebot/Nachfrage, Nutzungsraten, Kosten, Technologie, Wert der
Nebenprodukte, Informationen liefert z. B. ICIS LOR, EUWID
Allgemeiner
Markt
Zwischenrohstoffe Industriefeedstocks
Angebot/Nachfrage, Nutzungsraten, Kosten, Technologie,
Informationen liefern z. B. Fachzeitschriften
Hersteller/Branche
Angebot/Nachfrage, Technologie, Finanzielle
Gesundheit der Industrie, Informationen z. B.
Lieferantengespräche
Werksspezifischer
Materialpreis
Kostenfaktoren,
Zeitreihe, Transport,
Fracht
Spezielles
Produkt

Abbildung 37: Vorgehensweise für einen analytischen Forecast nach der Dreieckspyramide
In diesem einfachen Beispiel erfolgte die Analyse nur eine bis zwei Ebenen tiefer in der Wert-
schöpfungsstufe. Bei komplexen Materialien kann dies aufwendiger sein. Es ist aber auf
jeden Fall zwingend erforderlich, dass sich der strategische Einkäufer mit den Hauptkosten-
treibern, deren individuellem Marktverhalten und den generellen Kostenstrukturen seiner
Lieferanten beschäftigt.
3. Datenfindung
Ein zeitaufwendiger Aspekt im Forecastprozess ist das Finden der benötigten Daten. Der
Zeitaufwand soll dabei jedoch in einem vertretbaren Verhältnis stehen, und die Datenfindung
sollte nur für die Hauptkostentreiber erfolgen. Das Wissen über das vergangene, aktuelle und
zukünftige Marktgeschehen ist der entscheidende Erfolgsfaktor zur Ermittlung einer Fore-
castanalyse und der daraus resultierenden Ableitung einer Beschaffungsstrategie. Beschafft
Forcasting 101
man Waren aus nicht regulierten Märkten oder kommen die Feedstocks aus solchen Märkten,
so sind neben Lieferantengesprächen so genannte Wirtschaftsinformationsdienste die besten
Informationsquellen. Bei den Preisangaben, besonders wenn es sich um absolute Zahlen
handelt, ist jedoch zu beachten, dass die voraussichtlichen Beschaffungspreise von den veröf-
fentlichten Informationen zum Teil erheblich abweichen. Wirtschaftsinformationsdienste
erlangen ihre Informationen durch eine sehr gute Verankerung in der Branche und hier durch
Gespräche, häufig Telefonate. Da sowohl Anbieter wie Nachfrager befragt werden und es in
einem nicht öffentlichen Markt keine transparente Wahrheit gibt, werden sehr häufig subjek-
tive Interessen mit in die Preisbeantwortung einbezogen. Die einschlägigen, öffentlichen
Quellen sind spezifisch für jedes Hebelmaterial zu bestimmen, Beispielhaft hier einige Quel-
len für die Holz-, Zellstoff- und Chemiemärkte. Analog gibt es zu anderen Commodities, wie
Energie, Metalle etc., analoge Informationsmedien:
Rohstoff-Preisindex des HWWA (Hamburgisches Welt-Wirtschafts-Archiv)
ICIS-LOR (Chemierohstoffe)
EUWID (Europäischer Wirtschaftsdienst)
PULPEX (Zellstoff)
Besonders hervorzuheben ist die Informationsgewinnung durch Lieferantengespräche bzw.
entsprechende Fachmessen. Es hat sich als sehr zielführend erwiesen, seine Grundannahmen
zur Preisentwicklung der Feedstocks mit den Annahmen der Lieferanten abzugleichen.
3.1 Wer erhebt die Daten?
ICIS-LOR: ICIS (Independent Commodity Information Service) wurde 1980 in Paris

gegründet. Seine Aufgabe war, über die Geschäftspreise in der petrochemischen Industrie
in Europa zu berichten. LOR (London Oil Reports) wurde 1981 in London als Industrie-
newsletter gegründet. Nach dem Zusammenschluss mit ICIS im Jahre 1986 wechselte
LOR zu seinem heutigen Aufgabenfeld. ICIS-LOR bietet Preisinformationen des Petro-
chemie- und Ölmarktes für über 120 Commodities. Die Reporte werden, je nach Commo-
dity, von einmal monatlich bis zu viermal täglich veröffentlicht. In diesen Reports werden
auch die Faktoren beschrieben, die Einfluss auf den jeweiligen Preis haben (zum Beispiel
Streiks, technische Probleme bei Erzeugern, etc.). Der bedeutendste Markt für ICIS-LOR
ist der Petrochemiemarkt. Für diese Commodities gibt es keine regulierten Märkte, in de-
nen die Transaktionspreise angezeigt werden. Die Preisinformationen müssen darum durch
Gespräche (meist per Telefon) mit den Geschäftsteilnehmern eingeholt werden. Der Servi-
ce von ICIS-LOR beinhaltet wöchentliche Berichte für über 100 Commodities, zumeist
aus der petrochemischen Industrie: Leistungsdaten von chemischen Fabriken und Raffine-
102 Forcasting
rien, Schiffsinformationen für Chemietanker, Raffinerie-Feedstocks, Rohöle und Öl-

Produkte.
EUWID ist ein Fachverlag, der 1926 gegründet wurde und über folgende Branchen infor-
miert: Papier, Holz, Recycling/Entsorgung, Wasser/Abwasser, Möbel, Kunststoff, Verpa-
ckung und Logistik. EUWID verfügt über ein weltweites Netz an Nachrichtenquellen und
Fremdsprachenkorrespondenten. Neben dem Nachrichtendienst hat EUWID im Bereich
Papier und Holz bereits mehrere Studien erstellt, die einen umfassenden Überblick über
die einzelnen Märkte geben.
4. Exkurs: Zyklen auf Commodity-Märkten
Hersteller von Commodities haben mit schwankenden Preisen und Gewinnspannen zu kämp-
fen Bei einem konjunkturabhängigen Commodity-Produkt werden bis zu 75 Prozent des
Gewinnes in einer konjunkturellen Hochphase erwirtschaftet, die zeitlich etwa nur 30 Prozent
des gesamten Zyklus ausmachen. Eine Untersuchung von McKinsey hat gezeigt, dass zykli-
sche Geschäfte attraktive Renditen erwirtschaften, sofern sie richtig gemanagt sind. Hierfür
ist zum einen erforderlich, die Ursachen für zyklische Schwankungen genau zu verstehen,
zum anderen muss man die Hebel, mit denen sich die Auswirkungen der konjunkturellen
Schwächephasen eindämmen lassen, richtig einsetzen. Dazu gehört vor allem die Fähigkeit,
den richtigen Zeitpunkt für Investitionen in Kapazitäten zu bestimmen sowie die Preisent-
wicklung zutreffend vorherzusagen. Die Ursachen der zyklischen Schwankungen liegen in
der dynamischen Beziehung zwischen Produktpreis und Auslastungsgrad (Gleichgewicht von
Angebot und Nachfrage), die nicht linear verläuft. Kurze Preishöhenflüge werden unterbro-
chen von lang anhaltenden Niedrigpreisphasen. Häufig wird in konjunkturellen Hochphasen
in zu große Anlagen investiert, die weder in der nächsten Hochphase noch im Abschwung
ausgelastet sind, das wiederum erhöht den Preisdruck. Das Business-Dynamics-Modell kann
die Ursachen für das zyklische Verhalten transparent machen. Wenn es um verschiedene
Szenarien erweitert wird, zeigt es, wie sich die Erträge durch aktives Management verbessern
lassen. Aktives Management bedeutet richtiges Timing. Neue Kapazitäten sind dann verfüg-
bar, wenn die Preise im Begriff sind zu steigen. Um den idealen Zeitpunkt für Investitionen
zu erkennen, muss die Nachfrage möglichst genau vorhergesagt werden -in Chemiegeschäf-
ten ist diese Fähigkeit zumeist nur wenig ausgeprägt. Trotzdem kann schon die gezielte In-
vestition einer relativ geringen Summe in neue Kapazitäten dazu beitragen, die Nachfragedy-
namik bei chemischen Produkten zu verstehen (zum Beispiel die Preiselastizität bei konkur-
rierenden Materialien sowie die Rolle von Lagerbeständen in der Lieferkette) und so die
Gewinnschwankungen in einem zyklischen Umfeld zu reduzieren. Genaue Nachfragevorher-
sagen würden den Unternehmen darüber hinaus dabei helfen, ihr Angebot weniger kapitalin-
Forcasting 103
tensiv anzupassen, zum Beispiel durch den Ausbau oder die Wiederinbetriebnahme bestehen-
der Anlagen oder auch durch Zukauf von Produkten aus anderen Quellen, um die Auslastung
auszugleichen und die Preispolitik zu stabilisieren. Ein großes Problem ist auch, dass die
meisten Manager noch keinen großen Konjunkturzyklus miterlebt haben. Aus diesem Grund
fehlt häufig das Verständnis, für die komplexen und oft produktspezifischen Faktoren, die zu
den schwankenden Margen (Handelsspannen) beitragen.
Unsichere
Informationen
Plötzlich große über Angebot
Angebotsmengen Kapazität
Angebot
im Aufbau
Nachfrage
Verfügbarkeit
Auslastung
der Finanzierung
Nachfrage-
- orderid Kapital-
- fll1957 - transid - fll1957 -
unsicherheit
Restriktionen bzw. Marktfrage
rendite
richtiger
Investitionszeitpunkt
Quelle: McKinsey
Abbildung 38: Business-Dynamics-Modell – dynamischer Kreislauf für Investitionsent-
scheidungen in der chemischen Industrie (bekannt als Schweinezyklus)
Erklärung des Begriffes „Schweinezyklus“:

Die Schweinezüchter, die auf diesem Markt als Anbieter auftreten, stehen vor dem Problem,
dass sie zum Zeitpunkt der Entscheidung über ihre Angebotsmengen den Preis, zu dem sie
verkaufen können, nicht kennen. Die Ferkelzucht ist zeitintensiv (beim Hausschwein beträgt
allein die Tragzeit etwa vier Monate).
Die Entscheidungen über die Weiterführung von zyklischen Geschäften oder neue Investitio-
nen beruhen meist auf Zahlen, die nur wenige Jahre zurückliegen. Diese Zahlen spiegeln also
nicht den gesamten Zyklus eines Produktes wider, solche Daten sind irreführend, was die
durchschnittlichen Erträge in der Vergangenheit und damit auch in der Zukunft betrifft. Ein
möglicher Ansatzpunkt, die langfristige Entwicklung von Erträgen und Preisen vorherzusa-
104 Forcasting
gen, sind die so genannten Reinvestitionskosten. Darunter versteht man das Preisniveau für
Commodity-Produkte, auf dem die kostengünstigsten Produzenten noch Grenzinvestitionen
rechtfertigen können. Liegt der durchschnittliche Preis lange unter diesem kritischen Wert,
dann werden Investitionen in Kapazitäten zur Befriedigung zusätzlicher Nachfrage unattrak-
tiv. Bleibt der Preis länger über diesem Wert, so werden zusätzliche Kapazitäten installiert,
und ein neuer Preiskampf bricht aus. Am Ende werden sich die Preise jedoch wieder dem
Reinvestitionsniveau annähern. Anhand der historischen Reinvestitionskosten eines führen-
den Herstellers lassen sich das Ausmaß und die Richtung der zukünftigen durchschnittlichen
Produktpreise relativ gut ableiten. Detaillierte Angaben über ein künftiges Preishoch ergeben
sich daraus jedoch nicht. Eine ausgefeilte mikroökonomische Analyse der historischen
Preismechanismen bietet in diesem Fall eine mögliche Abhilfe.
Abbildung 39 zeigt die Beschaffungskompetenzen für Forecasts, wiederum mit den drei
Einstufungen Kenner, Könner und Experte.
FORECASTS
Forcasting
Prognostiziert Kosten und Preise sowie Verfügbarkeit und Trends von Material, Ausstattung und Dienstleistungen, die vom eigenen Unternehmen extern
zugekauft werden, und antizipiert wichtige kurz- und langfristige Veränderungen mit möglichen Auswirkungen auf die Beschaffungsstrategie oder die
Geschäftsstrategie.
Verwendet Daten aus diversen Quellen, um einen Wird bei der Erstellung und Bewertung von Forecasts Entwickelt neue Forecasttechniken und -methoden,
begründeten Forecast zu Preisen und zur als wichtige Quelle innerhalb des eigenen einschließlich externer Quellen für Ideen und
Verfügbarkeit von Materialien und Serviceleistungen Unternehmens betrachtet. Techniken zur Erstellung besserer Forecasts.
zu definieren, erteilt diesbezügliche Ratschläge und Vergleicht die Genauigkeit, Übereinstimmung und Wird regelmäßig und auf breiter Ebene als Quelle für
ergreift entsprechende Maßnahmen. Zuverlässigkeit der Forecasts mit den tatsächlichen die Methodik zur Erstellung von Vorhersagen gesucht.
Nutzt die direkten Lieferanten oder Feedstock- Ergebnissen und verwendet diese als Mittel zur Wird um Input bei bestimmten Forecasts gefragt. Hat
lieferanten oder andere Branchen als Quellen für eine stetigen Verbesserung von Forecasts und zur sich durch gute Vorhersagen eine breite Glaub-
detaillierte Prognose. Steigerung des Markt- und Geschäftsverständnisses. würdigkeit erarbeitet.
Verfügt über Verständnis der beteiligten Märkte und Erkennt routinemäßig, wie sich die Forecasts auf Verfügt über eine strategische Marktperspektive; setzt
der externen und internen Kräfte, die diese bewegen. andere auswirken können, und kommuniziert mit Trends und Ereignisse in die richtige historische
Wählt einen realistischen Ansatz, der auf den diesen. Nimmt Einfluss auf Geschäftspläne. Perspektive.
bestmöglichen verfügbaren Informationen basiert; Ist aktiv an der strategischen Geschäftsplanung Ist geübt bei der Integration von Auswirkungen der
prognostiziert sowohl „gute“ als auch „schlechte“ beteiligt, die durch die Forecasts beeinflusst wird. Einkaufsforecasts auf die Geschäftspläne.
Nachrichten.”
Abbildung 39: Beschaffungskompetenzen: Forecasts

Nutzt Forecasts zur Feststellung von geschäftlichen
Chancen und Risiken.
Hilft bei der Bewertung der geschäftlichen Auswir-
kungen von Forecasts.

Hat mindestens zwei Marktanalysen durchgeführt; Hat Forecasts über mehr als eine Branche hinweg Hat verschiedene Forecastmethoden entscheidend
entweder im Rahmen des jährlichen Budget- oder mehr als eine Art (z.B. Preis und Verfügbarkeit) weiterentwickelt.
Prozesses oder bei anderen wichtigen Fragen zur erstellt. Hat entsprechende Schulungen zur Durchführung von
Kosten- und Machbarkeits-Bewertung. Diese Forecasts entworfen und vermittelt sein Wissen pro-
Analysen sollten sowohl Inputs aus der Industrie- und aktiv im Unternehmen.
Lieferantenanalyse enthalten als auch generelle
Marktentwicklungen berücksichtigen.
105
Forcasting 107
Teil III

1. Grundlagen
Ziel dieses Kapitels ist es, einen analytischen Denkprozess für die Entwicklung von Beschaf-
fungsstrategien für große oder kritische Materialgruppen, aber auch für umfangreiche, einma-
lige Einkäufe darzustellen. Eine Beschaffungsstrategie wird nur für Waren oder Dienstleis-
tungen erstellt, die extern beschafft werden. Der Denkprozess beinhaltet die analytischen
Vorgehensweisen, die Bestandteile der Strategie sowie deren Dokumentation.
Abbildung 40: Denkprozess und Vorgehensweise der Strategie, inkl. Dokumentation
Auf Basis der aus der übergeordneten Geschäftsstrategie abgeleiteten Ziele, der internen
Analyse und der Umfeldanalyse (Industrieanalyse, Lieferantenanalyse, Benchmarking, Fore-

110 Beschaffungsstrategie
cast und Wettbewerberanalyse) wird die Beschaffungsstrategie entwickelt. Die Entwicklung

der Strategie ist die zentrale Aufgabe des strategischen Einkäufers oder des Beschaffungs-
teams. Zu einer erfolgreichen Strategieentwicklung und -umsetzung – sprich Erlangung eines
Wettbewerbsvorteils für das eigene Unternehmen benötigen die Einkäufer analytisches
Denkvermögen, Kreativität und soziale Kompetenz für eine effektive Zusammenarbeit mit
den internen Fachabteilungen. Die Zusammenarbeit erfolgt unter anderem mit folgenden
Personen:
Einkaufsleitung und andere Einkäufer.
Geschäftsleitung des eigenen Unternehmens.
Kollegen aus anderen Fachabteilungen, die mit dem Einkauf zusammenarbeiten
Damit ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen erreicht wird und die
Geschäftsvisionen bezüglich der Steigerung des Gewinnes und Cashflows umgesetzt werden,
ist auch hier die effektive Verbindung der internen Anforderungen mit den externen Lieferan-
tenfähigkeiten ein zentraler Punkt.
2. Prinzipien für die Beschaffungsstrategie

Die im Folgenden dargestellten Prinzipien gelten für erfolgreiche Beschaffungsstrategien, die

einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen liefern sollen:
Strategien sind langfristig und werden regelmäßig erneuert.
Bei Einkaufs- und Beschaffungsstrategien handelt es sich um strategische Pläne, die sich auf
langfristige Leistungen konzentrieren. Dabei müssen sie über genügend Flexibilität verfügen,
um unabhängig von vorhersehbaren Marktschwankungen und den üblichen, innerhalb eines
solchen Zeitrahmens erwarteten Änderungen zu funktionieren. Strategien müssen regelmäßig
erneuert werden und sind schriftlich zu dokumentieren.
Beschaffungsstrategien werden für A- und kritische Waren oder Dienstleistungen,

die extern beschafft werden, aufgestellt.
Beschaffungsstrategien finden ebenfalls für umfangreiche, einmalige Beschaffungen Anwen-

dung, wie zum Beispiel große Maschinen oder neue Anlagen und Werke. In diesem Fall
richtet sich die Strategie auf die Auswahl des Lieferanten und die in Zusammenhang mit
Beschaffungsstrategie 111
diesem Lieferanten zu ergreifende Methode. Die Beschaffungsstrategie ist auch bei der Ent-
scheidungsfindung in Bezug auf Outsourcing (Eigenfertigung oder Fremdbezug) ein wichti-
ges Element. Die externe Lieferoption muss gegenüber der internen Herstellung oder Erbrin-
gung von Dienstleistungen einen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf Zuverlässigkeit, Qualität,
Kapital- und Ressourcenintensität, Kosten, Geschwindigkeit, Technologieleben, etc. in einer
langfristigen Perspektive erbringen. Es ist wichtig zu erkennen, dass die Entscheidung, keine
Beschaffungsstrategie für eine spezielle Materialgruppe zu haben, auch eine strategische
Entscheidung ist, wenn sie entsprechend dokumentiert wird.
Der Rahmen der Strategie spiegelt den Stand der wertschöpfenden Bündelung
wider.
Der Rahmen der Strategie innerhalb des eigenen Unternehmens kann werksübergreifend,
regional, lokal und innerhalb des Geschäftsbereiches liegen – abhängig von den Ergebnissen,
die für den zu beschaffenden Artikel erreichbar sind. Strategien treffen, innerhalb ihres Rah-
mens, Entscheidungen, die für das Unternehmen richtig sind. Gleichzeitig ist es wichtig, dass
Strategien versuchen, den Anforderungen aller beteiligten Unternehmensbereiche mit der Zeit
gerecht zu werden. Wenn ein Bereich die durch die Strategie festgelegten Ziele nicht erreicht,
ist die Strategie nicht tauglich und muss geändert werden.

Strategien basieren sowohl auf Daten wie auch auf Erkenntnissen. Bestehende
Vereinbarungen sind zu honorieren.
Strategien werden aus einer Kombination von internen und externen Daten sowie Erkenntnis-
sen, die sowohl aus Kenntnissen des Marktes als auch auf internen Kenntnissen basieren,
erstellt. Treten Probleme oder Unstimmigkeiten in Bezug auf eine vorgeschlagene Strategie
auf, werden diese offen unter Verwendung von verfügbaren Daten geklärt. Es kann nicht
akzeptiert werden, dass einer Strategie zugestimmt und dann anders verfahren wird. Beste-
hende Verträge und Verpflichtungen sind jedoch zu berücksichtigen, soweit keine moralische
oder legale Möglichkeit der Vertragsauflösung besteht.
Die Ausführlichkeit der Strategie wird durch die Komplexität und Größe der zu
beschaffenden Ware oder Dienstleistung bestimmt.
Der Umfang und die Ausführlichkeit einer Strategie sind abhängig von der Komplexität und
der relativen Bedeutung der zu beschaffenden Ware oder Dienstleistung. Dadurch ist es mög-
lich, auf jede geschäftliche Situation eine schriftliche Strategie zuzuschneiden. Der Grund für
die Entwicklung von Strategien besteht darin, Wettbewerbsvorteile aus den Lieferantenbezie-
hungen und Geschäftsvereinbarungen zu erbringen. Umgesetzt wird die Strategie anschlie-
ßend, indem taktische Maßnahmen gegenüber Lieferanten und internen Unternehmensberei-
chen ergriffen werden. Die Ergebnisse dieser Maßnahmen werden gemessen, damit sicherge-
stellt ist, dass die Strategie und die Maßnahmen wirkungsvoll sind. Eine Angleichung über
verschiedene Organisationen hinweg (Abteilungen, Länder, Funktionen oder Geschäftsberei-
che) ist für den Erfolg ausschlaggebend.
Die Entwicklung der Beschaffungsstrategie ist ein analytischer Denkprozess.
Der analytische Denkprozess gibt den Rahmen für die Formulierung und Durchführung einer
Beschaffungsstrategie vor. Die acht wichtigsten Schlüsselelemente bieten einen logischen
Ansatz für die Ausarbeitung einer Strategie. Sie umreißen die entscheidenden Gesichtspunk-
te, die bei der Entwicklung von Beschaffungsstrategien zu berücksichtigen sind, und gliedern
sich in drei Phasen:
Die Phase der Datenanalyse

1. Bewertung der geschäftlichen Anforderungen (internes Umfeld)
2. Bewertung des Beschaffungsumfeldes (externes Umfeld)
3. Analyse der Gesamtwirtschaft und der Kosten
Die Phase der Strategieentwicklung
4. Gewünschte Ergebnisse (Ziele der Strategie)
5. Klassifizierungsmodell und SWOT-Analyse
6. Darlegung der Strategie
7. Taktische Pläne und Ausführung
Die Phase der Genehmigung- und Erneuerung
8. Dokumentation und Erneuerung
Abbildung 41: Vorgehensmodell für eine Beschaffungsstrategie
3. Analyse des externen Umfeldes
In diesem Abschnitt werden der Beschaffungsmarkt, sein prognostiziertes Gleichgewicht von

Angebot und Nachfrage, die Lieferanten, deren Beziehungen zum eigenen Unternehmen
sowie die Position der Konkurrenz auf dem Beschaffungsmarkt bewertet. Die Datenanalyse
liefert das Rohmaterial, aus dem die Strategie und Taktiken erarbeitet werden sollen. Es han-
delt sich hierbei um eine umfassende Prüfung des externen Umfeldes. Zur Referenz wird
auch ausdrücklich auf die Umfeldanalysen im Teil II dieses Buches verwiesen.
3.1 Industrieanalyse unter Verwendung des

Porter-Modells
Der Zweck dieser Analyse besteht darin, Schlussfolgerungen über die Branche zu erhalten
und zu erfahren, wie die Branche durch die Umsetzung der Beschaffungsstrategie erfolgreich
beeinflusst werden kann. Die Branchenanalyse nach Porter bildet hierzu die Grundlage.
Bedrohung durch neue Konkurrenten

Potenzielle neue
Konkurrenten
Wettbewerber in der
Branche
Rohmaterial
Abnehmer
Lieferanten
Verhandlungsstärke Verhandlungsmacht
der Lieferanten der Abnehmer
Rivalität unter den bestehenden
Unternehmen
Ersatzprodukte
Bedrohung durch Ersatzprodukte
und -dienste
Abbildung 42: Porter-Modell auf die Beschaffungsmarktanalyse angepasst
Das Porter-Modell wird von fünf Kräften bestimmt:

Bedrohung durch neue Konkurrenten.
Verhandlungsstärke der Lieferanten (Vorlieferanten unserer Lieferanten).
Rivalität zwischen den Lieferanten, die innerhalb ihrer Branche im Wettbewerb unterein-
ander stehen. Gibt es offene Konkurrenz, Kartelle oder Zusammenarbeit zwischen Kon-
kurrenten?
Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen.
Verhandlungsstärke der Nachfragekunden, d. h. Unternehmen, die die gleichen Waren
nachfragen wie das eigene Unternehmen, und die direkten Wettbewerber.
Einschätzung, wie diese Kräfte die finanzielle Gesundheit der Branche beeinflusst ha-
ben. Steht eine Rationalisierung bevor?
Analyse dessen, was diese Kräfte für die eigene Beschaffungsstrategie bedeuten. Dies
ist das wichtigste Ergebnis der Porter-Analyse. Es erfordert Verständnis der zu Grunde
liegenden Ursachen jeder Kraft und wie diese die Branche und das individuelle Verhal-
ten der Lieferanten beeinflussen.
3.2 Angebot/Nachfrage in der Beschaffungsbranche
Für einen Einkäufer ist es wichtig zu wissen, ob man sich in einem Anbieter- oder Nachfra-
gemarkt befindet. Entscheidende Fragestellungen sind unter anderem:
Wie sieht der prognostizierte Bedarf für diese Branche aus? Welche wichtigen Kunden-
gruppen bilden diese Nachfrage? Warum wurde ihr Bedarf auf diese Weise prognostiziert?
Geht man von zusätzlicher Branchenkapazität aus? Lieferzeit? Investitionen? Wird die
Kapazität vertraglich festgelegt? Schließungen? Übernahmen? Konkurse? Fusionen?
Gibt es ein Über-, Unterangebot oder einen ausgeglichenen Markt? Wie beeinflusst dies
die eigene Beschaffungsmethode?
Werden die Werkstoffe/Kosten für diesen Artikel durch Angebot und Nachfrage des Mark-
tes gesteuert? Wenn ja, bleibt zu erwarten, dass dies den Materialbezug beeinflusst?
3.3 Lieferantenanalyse
Neben dem Verständnis für den Markt ist es für die Strategie von großer Bedeutung, die
Lieferanten genau zu kennen. Dabei ist es wichtig, alle betroffenen Funktionen, die in Frage
kommen, bei der Erstellung dieser Analyse einzubeziehen – insbesondere die internen Fach-
abteilungen.
Wie sieht die derzeitige Beziehung (falls eine besteht) zu jedem der in Betracht gezogenen
Lieferanten aus?
Lieferant im Wettbewerb.
Qualifizierter Lieferant.
Vorzugslieferant.
Strategischer Lieferant.
Wo liegen die Stärken und Schwächen des Lieferanten?
Geschäftsführung und Strategie. Wo liegen die Kernkompetenzen des Lieferanten? Wer
sind die wichtigsten Entscheidungsträger? Sind diese im eigenen Unternehmen be-
kannt? Passt das eigene Unternehmen als Kunde in die Strategien des Lieferanten?
Finanzen. Kostenstruktur (Personal, Logistikkosten, Wertminderung etc.), Profit-
Center-Entwicklung (nach Anlage, Land, Geschäftsbereich), Verschuldungsgrad, Cash-
flow/Rentabilität
Forschungs- und Entwicklungskapazität. Technische Kompetenzen? Gibt es Möglich-
keiten zur Umstellung der Produktion? Entwicklung innovativer Dienstleistungen?
Informationstechnologie. Sind die Lieferanten in der Lage, Transaktionen und Men-
genplanung auf elektronischem Wege mit hoher Zuverlässigkeit zu handhaben (EDI)?
Kundenbestand. Sind die Konkurrenten wichtige Kunden der Lieferanten? Haben sie
strategische Beziehungen zur Konkurrenz?
Material. Gehört das Material, das von dem Lieferanten beschafft werden soll, bei dem
Lieferanten zum Kerngeschäft? Wie passt es zu den anderen Geschäften des Lieferan-
ten? Besteht die Gefahr der Veräußerung des Geschäftsbereiches?
Beziehungen. Wie sieht die Geschäftsführung aus? Werden auch andere Artikel bei die-
sem Lieferanten beschafft? Welche Beziehungen bestehen zu den Lieferanten?
Standorte. Wo liegen die Standorte des Lieferanten für Herstellung, Vertrieb, Servicebü-
ros? Wie eng sind sie mit dem jeweiligen eigenen Standort verbunden? Spielt es eine
Rolle? Sind sie gut geführt?
Service. Wie ist der Ruf des Kundenservices? Gut? Schlecht? Warum?
Operative Messgrößen des Lieferanten.
Kostenstruktur. Preis, einschließlich der nicht durch die Beschaffung verursachten Kos-
ten (Fracht, Abgaben, Lagerung etc.).
Cashflow. Bestand, Zahlungsbedingungen, Möglichkeit der Anlageinvestition, Schul-
denstand.
Qualität. Statistische Messungen zur Prozesssteuerung, Reklamationen, Qualitätskos-
ten, Input des eigenen Anwenders aus der Fachabteilung.
Logistikleistungen. Zuverlässigkeitsmessungen (Pünktlichkeit, korrekte Menge etc.),
Bewertung der täglichen Interaktion des Lieferanten, interne Kundenbewertung der
Dienstleistung und Interaktion des Lieferanten.
Innovation. Geistiges Eigentum, Erfahrung bei Forschung und Entwicklung, Exklusivi-
tätsbedingungen etc.
Marktintelligenz. Informationen über den Markt, seine Lieferanten und Kunden.
Geschwindigkeit und Zeit. Lieferzeiten, Reaktionszeiten, Zeiten für die Umstellung der
Produktion, Zeitrahmen für Innovationen und Investitionen.
Operative Verwaltung. Genauigkeit der Rechnungen, elektronische Schnittstellen etc.
3.4 Wettbewerbsanalyse
Bei diesem Schritt können andere Abteilungen häufig von großem Nutzen sein, denn sie
betrachten den Wettbewerb aus einem anderen Blickwinkel.
Prüfung des Einsatzes von einem Material durch Konkurrenten oder alternative Nutzer.
Welche Produkte bzw. Unternehmen setzen es ein, ungefähre Menge, einsetzende
Standorte?
Spezifizierungen, Qualitätsanforderungen.
Welche Lieferanten, welche Werke, wie ist ihre Beziehung zueinander?
Schätzung der Kosten bzw. des Volumens, logistische Vorbereitung, lokal oder Import,
Auswirkungen auf die Spezifizierung, Auswirkungen auf die Werkstoffe.
Einkaufsmethode (zentralisiert bzw. dezentralisiert, global bzw. lokal, Konkurrenz oder
Allianz, Verbindungen über die Lieferkette etc.).
Entwicklungsmethode, Patentpositionen, Einsatz von Material in Produkten, einzigarti-
ge Lieferantenkompetenz, Urheberrechte etc.
Einschätzung der Vor- und Nachteile gegenüber den Wettbewerbern.
Lieferbarkeit.
Qualitätsstandards.
Einfluss und Bündelung des Lieferanten.
Zeit (Lieferzeiten, Entwicklungszeit, Expansionszeit).
Leistungsfähigkeit (E-Commerce, Ressourcenallokation etc.).
Wenn der Konkurrent diesen Artikel nicht einsetzt, wodurch ersetzt er ihn dann?
Auswirkungen der Ersatzprodukte (Verbrauch, Leistung, Zeit, Bezug etc.).
3.5 Analyse des wirtschaftlichen Umfelds
Dieses Element konzentriert sich auf Faktoren, die nicht auf der Branche basieren und Aus-
wirkungen auf die Kosten sowie Angebot/Nachfrage haben. Es gibt zwei wesentliche Arten
von Faktoren:
Die Gesamtwirtschaft lenkt die staatlichen, Handels- und Währungsentwicklungen.

Strukturelle Kosten bestimmen die Break-Even-Punkte der Branche und Lieferanten.
Hierzu zählen Unternehmenskosten und Kostenfaktoren, die nicht durch die Beschaffung
verursacht werden. Diese sind die Konstante, um die herum sich die Marktkräfte bewegen.
3.5.1 Analyse der Gesamtwirtschaft
Handelsauswirkungen, wie Zölle, Anti-Dumping-Gesetze, Arbeitskämpfe, Verbände,

rechtliche Unbeständigkeit und Rechtsprechung, Steuern.
Politische Auswirkungen, wie Krieg, Verantwortlichkeit zwischen lokaler und nationaler
Regierung, Marktkontrolle, Aufsichts- und Steuerbehörden, politische Veränderungen etc.
Währungs- und Kursschwankungen, wie Auswirkungen der Handelsbilanz, Währungsstra-
tegie des Landes, Auswirkungen der Inflation, Währungsreserven, Abwertungspotential,
Kapitalkontrollen etc.
Worin besteht die lokale Komponente dieses Artikels? Importierte Komponenten in
welcher Währung?
Haben wir Optionen in Bezug auf die Devisenzahlung? Was geschieht bei Kursver-
schiebungen?
Welche Position bezieht das eigene Unternehmen in Bezug auf die bestimmte erforder-
liche Währung? Welche der Lieferant?
Geldpolitik, wie Zinssätze, Inflation bzw. Deflation, Geldmenge etc.
3.5.2 Analyse der Branchenkostenstruktur
Was treibt die Kosten in der Branche? Forschung & Entwicklung, Kapital, Werkstoffe,
Personal etc.?
Was sind die wichtigsten Kostenfaktoren bei der Beschaffung des Produktes/der
Dienstleistung? Sind die Verwaltungs- oder Forschungskosten die wesentlichen Trieb-
kräfte? Produktionskosten? Logistische Bewegungen?
Wie sehen die Prognosen für diese Kostenfaktoren für die kommenden Monate oder
Jahre aus?
Wo liegen die treibenden Kräfte in den Bereichen der Verwaltungs- (Gemeinkosten)
oder Forschungskosten (Kopfzählung, Investitionsausgaben, Kosten für geistiges Ei-
gentum, Vertrieb und Marketing etc.)?
Wo liegen die treibenden Kräfte in den Bereichen der Produktionskosten (Material,
Personal, Informationssysteme, Garantieaufwendungen, Kapitalabschreibung, Aus-
schuss, Erträge etc.)? Welche Technologien treiben die Kosten für die Produktion oder
Lieferung des Artikels?
Wie sehen Kostenstruktur und Kostenfaktoren des Lieferanten aus? Treiben diese Kos-
tenstrukturen die Kostenstruktur des eigenen Unternehmens?
Gibt es Unterschiede in der Kostenstruktur verschiedener Lieferanten in der Branche?
Konkurrierende Methoden zur Herstellung der Ware oder Dienstleistung?
Überlegungen in Bezug auf geistiges Eigentum, Kostenvorteile oder -nachteile bei ver-
schiedenen Lieferanten.
Verschiedene Unternehmensstrukturen (Gemeinkosten etc.).
Buchführungsmethoden/Gewinnansprüche (Kostenallokation, Hürden bei Zielinvestiti-
onen etc.).
Können gesamtwirtschaftliche oder politische Faktoren (zum Beispiel Währung, Handels-
boykotte) die Elemente der Kostenstruktur erheblich verändern?
Wie sieht die Struktur der „nicht durch die Beschaffung verursachten Kosten“ aus?
Zölle, Lizenzgebühren, Gebühren für Makler/Händler etc. aus?
Welche Faktoren treiben diese Kosten? Sind diese zu beeinflussen?
Ist eine Analyse der Eigenfertigung gegenüber Fremdbezug gerechtfertigt? Ist die Branche
bzw. der Markt in der Lage, das zu liefern, was das eigene Unternehmen benötigt? Verfügt
das eigne Unternehmen über das Fachwissen, die Mittel (Personal und Kapital) sowie das
langfristige Engagement für die Herstellung der Ware oder Dienstleistung und zur Beibe-
haltung des Fachwissens über diese Zeit? Wenn Ware oder Dienstleistung nicht selbst her-
gestellt wird, sollte die Herstellung fremdvergeben (Outsourcing) werden?
4. Analyse des internen Umfeldes und der

geschäftlichen Anforderungen
Hier wird gezeigt, wie sich die geschäftlichen Bedürfnisse in durchsetzbare Anforderungen
übertragen lassen. Bei der Bewertung der geschäftlichen Anforderungen sollten die Beiträge
und das Wissen der anderen Funktionsbereiche des Unternehmens einbezogen werden. Die
Bewertung der geschäftlichen Anforderungen ist entscheidend für eine erfolgreiche Strategie.
4.1 Bewertung von geschäftlichen Anforderungen
Die folgenden Punkte sind entscheidend für die interne Analyse der geschäftlichen Bedürf-
nisse:
Geschäftsstrategie und -ziele. Wie lautet die Strategie der Unternehmenssparte? Wie be-
einflusst der eigene Bedarf diese Strategie? Mengenwachstum? Innovation? Kostenkon-
trolle? Ausreichend Nachschub? Wie lange dauert es, neue Produkte auf den Markt zu
bringen? Worin bestehen die Ziele der Unternehmenssparte?
Technologische Strategie. Wie lautet die technologische Strategie für Materialien oder
Dienstleistungen? In welcher Phase des Produktlebenszyklus befinden sich die eigenen
Produkte? Beeinflusst der Produktlebenszyklus dieses Artikels andere zu beschaffende
Waren und Dienstleistungen (Ersatz, Austausch etc.)? Wo liegt die Innovationsrate für die-
se Waren?
Mengenprognosen. Wo liegen die jährlichen Mengenprognosen für drei oder mehrere
Jahre? Kommt es innerhalb eines Jahres zu beachtlichen Nachfrageschwankungen? Wel-
che Auswirkungen hat dies auf die Lieferkapazität und Kosten? Welche zugrunde liegen-
den geschäftlichen Hypothesen steuern die Mengenprognosen? Sind sie risikobereinigt?
Innovationsüberlegungen. Handelt es sich um einen Entwicklungsartikel oder eine neu
benötigte Dienstleistung? An welches Projekt ist die Beschaffung gebunden? Wie lautet
die Strategie für geistiges Eigentum? Müssen Überlegungen in Bezug auf geistiges Eigen-
tum in Betracht gezogen werden? Patentrechte? Lizenzierung? Welcher Zeitrahmen ist
vorgesehen? Wie lange dauert es, neue Produkte auf den Markt zu bringen? Hat die Ent-
wicklung des Artikels Einfluss auf die Mengen derzeit eingesetzter Artikel? Gibt es Über-
legungen in Bezug auf Informationssicherheit in dieser Situation?
Qualitäts-/Zuverlässigkeit-/Informationsüberlegungen. Welche Anforderungen an die
Qualität hat das eigene Unternehmen? Wie wird der Artikel eingesetzt? Wie wird die Leis-
tung des Produkts oder des Arbeitsprozesses beeinflusst? Welchen Grad an Zuverlässigkeit
und Kundendienst benötigen die Anwender der Beschaffungsware? Welche Art von Ver-
waltungs-, Informations- und Kommunikationsschnittstellen wird benötigt? Welche logis-
tischen Anforderungen gibt es?
Kosten und Cashflow-Überlegungen. Wie hoch liegen die prognostizierten Kosten? Ziel-
kosten? Anforderungen an den Warenbestand bzw. Cashflow? Handelt es sich hierbei um
einen wichtigen Ausgabeposten? Was wird im eigenen Unternehmen für diesen Artikel be-
zahlt? Warum gibt es Unterschiede?
Potentielle Übernahmen, Veräußerungen durch das eigene Unternehmen oder Outsourcing.
Wie wird der Gebrauch beeinflusst? Behalten bestehende Vereinbarungen ihre Gültigkeit?
Für wie lange? Kommt es zu Auswirkungen auf die Lieferantenbeziehungen, zu Auswir-
kungen auf Kosten?
Verschiedene Geschäftsbereiche (Werke, Abteilungen). Wird die Ware oder Dienstleistung

in mehr als einem Bereich eingesetzt? Sind die Spezifikationen gleich? Wenn nicht, könn-
ten sie es sein? Bestehen zwischen den Anforderungen der Geschäftsbereiche Gemein-
samkeiten? Wie sollten sich die Geschäftsbereiche zur Zusammenarbeit organisieren?
4.2 Verknüpfung des geschäftlichen

Leistungspotentials
Dieser Abschnitt befasst sich mit der strategischen Bedeutung des Materials und soll bei der
Abwägung helfen, ob bedeutende Ressourcen zur Unterstützung der Materialbeschaffung
eingesetzt werden sollen.
Hoch II IV
Engpassmaterialien strategische
Risiko/Komplexität
Materialien

I III
Gering unkritische Hebelmaterialien
Materialien
Gering Hoch
Volumen/Kosten
Abbildung 43: Verschiedene Materialien erfordern unterschiedliche Beschaffungsstrategien
Es werden zwei Dimensionen betrachtet: wirtschaftliche Größe (Kosten- oder Mengenvolu-

men) und Risiko- bzw. Komplexitätspotential:
1. Kleines Volumen & hohes Risiko/Komplexität: Zur Bewältigung bzw. Beseitigung des
Risikos und der Komplexität werden hohe kommerzielle, technische und betriebliche
Ressourcen-Zuteilungen benötigt.
2. Kleine Volumen & geringes Risiko/Komplexität: Machen eine Minderung bzw. Besei-
tigung der Ressourcen-Zuteilung erforderlich.
3. Großes Volumen & geringes Risiko/Komplexität: Machen eine hohe kommerzielle

Ressourcen-Zuteilung erforderlich und müssen technische oder betriebliche Ressourcen
rechtfertigen. Sie basiert üblicherweise auf wirtschaftlichem Potential (Einsparungen).
4. Großes Volumen & hohes Risiko/Komplexität: Machen eine hohe kommerzielle, tech-
nische und betriebliche Ressourcen-Zuteilung erforderlich.
Funktionelles Leistungspotential in den Unternehmenssparten.
Ressourcen. Können angemessene, erfahrene Unternehmensressourcen bei der Erstel-
lung der Beschaffungsstrategie für das Material eingesetzt werden?
Bereichsübergreifende Angleichung. Gibt es eine starke bereichsübergreifende Interak-
tion, die eine Basis für die Angleichung an die Maßnahme bilden kann?
Beschaffung. Welche Mittel kann der Einkauf für die Beschaffung einsetzen? Hat das
eigene Unternehmen Erfahrung und kennt es den Markt?
Welche Kenntnisse hat das eigene Unternehmen über die Funktion und Herstellung der
Ware oder Dienstleistung? Wie wird die Ware für die eigenen Produkte und Dienstleis-
tungen verwendet? Stehen technische Ressourcen für Qualifikationen, Qualitätsverbes-
serung, Vereinfachung von Spezifizierungen bzw. Standardisierungen, Integration des
Lieferanten in die eigenen IT-Systeme etc. zur Verfügung?
Finanziell. Ist das eigene Unternehmen bereit, finanzielle Mittel (Personal, Geld) zur
Verbesserung der Beschaffungsergebnisse für dieses Material zu investieren?
Logistik. Hat das eigene Unternehmen ein starkes Logistiksystem für die Materialbe-
schaffung? Ist es flexibel und zuverlässig? Bei Artikeln, die nicht aus dem Materialbe-
reich kommen: Sind die Anwender der Dienstleistung oder des Gerätes in der Lage, mit
dem Dienstleister zusammenzuarbeiten oder das betreffende Gerät zu bedienen?
Informationstechnologie. Gibt es IT-Unterstützung für die Kommunikation und Zu-
sammenarbeit mit der Versorgungsbasis? Werden Verbindungen über das Internet her-
gestellt, und sind Hardware, Software und Bandbreiten-Infrastruktur in der Unterneh-
menssparte bereits installiert und üblich?
Geschäftsbereichsangleichung. Wenn es sich um einen geschäftsbereichsübergreifendes
zu beschaffendes Material handelt, stehen die oben angeführten Möglichkeiten in je-
dem betroffenem Geschäftsbereich zur Verfügung? Es kommt in den Geschäftsberei-
chen möglicherweise zu Unterschieden in Bezug auf den Stand des Leistungsvermö-
gens. Wie können diese Unterschiede ausgeglichen werden?
Ressourceneinsatz bei der Arbeit mit potentiellen Lieferanten
Kommerziell. Ist das eigene Unternehmen ein großer Abnehmer des Materials? Ein
gewünschter Kunde? Hat das eigene Unternehmen gute und produktive Beziehungen zu
irgendeinem Lieferanten dieses Artikels?
Finanziell. Wo liegen die wirtschaftlichen Ziele und Zwänge, denen entsprochen wer-
den muss? Sind Investitionen ein Hindernis für Veränderungen?
Technisch. Versteht das eigene Unternehmen aus technischer Sicht, wie der Artikel
funktioniert und hergestellt wird? Gibt es regulative oder sicherheitsbedingte Risiken?
Logistik und Betrieb. Wie lang bzw. wie komplex ist die logistische Vorbereitung? Wie
schwierig ist die Eingliederung der Dienstleistung in die Systeme? Wie schnell nimmt
das Personal die Eingliederung auf?
Informationstechnologie. Ist es leicht, die Informationssysteme mit denen des Lieferan-
ten zu verbinden? Sind sie übersichtlich bei Lieferantenwechsel oder ein Hindernis bei
Veränderungen? Haben sich die internen Organisationen auf eine bevorzugte Kommu-
nikationsmethode (Internet) geeinigt oder gibt es bereichsspezifische Präferenzen? Ist
das eigene Unternehmen bereit, den Lieferanten die Webnutzung vorzuschreiben, oder
ist es ihre eigene Entscheidung?
Angleichung. Vermitteln die Unternehmenssparten oder verschiedenen Bereiche die
gleiche Nachricht?
Komplexität. Ist der Einsatz des zu beschaffenden Artikels für das eigene Unternehmen
komplex und erfordert er präzise Integration? Ist die Aufmachung des Artikels kom-
plex? Ist das Projekt, das ihn einsetzt, komplex? Lässt sich diese Komplexität verrin-
gern? Ist auf Grund der Komplexität die Weitergabe von Wissen an den Lieferanten nö-
tig?
Zeit. Welche Lieferzeit hat das eigene Unternehmen als Ziel? Wie lange dauert es, neue
Produkte auf den Markt zu bringen? Wie viel Zeit steht zur Verfügung, um Maßnahmen
mit dem Lieferanten zu ergreifen?

5. Strategieentwicklung
Diese Phase legt die wirtschaftlichen Ziele fest, die die Strategie und ihre Taktiken erreichen
müssen. Die Ziele und die Informationen aus der Phase der Datenanalyse werden für die
Entwicklung der Strategie und des taktischen Plans zur Ausführung der Strategie eingesetzt.
Die Beschaffungsstrategie muss die Geschäftsziele des eigenen Unternehmens unterstützen.
5.1 Gewünschte Ergebnisse
Nachfolgender Abschnitt beschreibt die Ergebnisse, die eine erfolgreiche Strategie erbringen
soll. Sie beinhalten sowohl die langfristigen, strategischen Ergebnisse als auch die kurzfristi-
gen, taktischen Ergebnisse, die zum nötigen Erfolg des Unternehmens beitragen. Ein wichti-
ger Schritt ist auch die Einbeziehung der Geschäftsleitung und anderer interner Abteilungen
in die Entwicklung dieser Erfolgskriterien, damit die notwendige Unterstützung für die Stra-
tegie und die Taktik gewährleistet bleibt.
Die gewünschten Ergebnisse können in drei Arten von strategischen Ergebnissen unterteilt
werden. Für jeden zu beschaffenden Artikel ist dies je nach Wichtigkeit zu priorisieren. Hier
sollte es sich um anspruchsvolle Ziele handeln, die sich klar auf die Anforderungen und Ziele
des Unternehmens beziehen.
Quantitative Ergebnisse
Bei den quantitativen Ergebnissen handelt es sich um spezifische numerische oder materielle
Ergebnisse, die von drei Mechanismen bestimmt werden. Sie müssen in einer Art und Weise
kommuniziert werden, die mit der in der Unternehmenssparte verwendeten übereinstimmt.
Verlustanalyse. Eine Analyse der Kostendifferenz zwischen dem internen Benchmark des
eigenen Unternehmens und den Kosten aller Standorte, die Benchmarking nicht einsetzen.
Diese Gesamtsumme liefert das maximale Einsparpotential für den Artikel zum Zeitpunkt
der Strategieentwicklung. Eine zweite Methode ist die Anwendung der „Ziel-Kosten-
Analyse“ zur Berechnung der theoretisch niedrigsten Kosten für die Produktion des betref-
fenden Artikels. Diese werden zum Eckwert, mit dem die aktuellen Kosten zur Bestim-
mung des Verlustes verglichen werden.
Innovations-/Zeitanalyse. Eine Analyse des Stands von Innovation, Marktzugang und
Kundenwert des Produktes, das den zu beschaffenden Artikel einsetzt. Hierzu zählen: In-
novation des neuen Artikels (Material, Dienstleistung, Maschinengestaltung etc.) sowie
die Initiative, die den neuen Artikel einsetzt, der Zeitrahmen zur Entwicklung, zum Test
und zur Expansion des neuen Produktes oder der neuen Dienstleistung, den die Innovation
enthält, die Menge, die erforderlich ist, um die Expansionspläne des Unternehmens zu un-
terstützen, und die Zielkosten des Artikels und/oder der Initiative, um einen starken Kun-
denwert zu gewährleisten. Zur Messung des Zeitverlusts kann eine Verlustanalyse effektiv
eingesetzt werden.
Potentialanalyse. Eine Analyse des geschäftlichen Potentials der Unternehmensinitiative,
das von dem zu beschaffenden Artikel ausgeht. Sie findet vor allem beim Einkauf von
Marketingdienstleistungen Anwendung und bei Einkäufen, die neue Produktinitiativen un-
terstützen oder Nettomarktverkäufe über Volumen- oder Preiserhöhungen anheben sollen.
Relative Ergebnisse
Bei den relativen Ergebnissen handelt es sich um Vergleiche mit anderen Positionen auf dem
Markt. Es ist bisweilen schwierig, diese genau zu quantifizieren. Sie basieren häufig auf
Erkenntnissen, Konkurrenten- oder Marktanalysen, Informationen sowie veröffentlichten
Branchenindizien.
Wettbewerbsvorteil. Eine Bewertung, in der Regel eine Abschätzung darüber, wie die
eigenen Kosten/geistiges Kapital/Leistungsqualität verglichen mit der Konkurrenz ausfal-
len. Die Maßstäbe sind Kosten, Exklusivität der Leistung sowie Qualität des Produkts oder
der Dienstleistung in Abhängigkeit von der Konkurrenz. Diese Maßstäbe treiben den Kun-
denwert.
Vergleich mit der Industriebranche. Eine Bewertung darüber, wie die eigenen Kosten und
die Verfügbarkeit verglichen mit dem allgemeinen Markt für den Artikel aussehen. Ist das
eigene Unternehmen ein Großabnehmer, dann sollten niedrigere Kosten eingeräumt wer-
den. Ist man ein bevorzugter Kunde, sollte bei angespannter Marktlage eine bessere Ver-
fügbarkeit eingeräumt werden. Ziel ist es, den Markt zu schlagen, nicht nur mit dem Markt
zu gehen.
Vergleich mit dem Budget und dem Forecast. Eine Bewertung der Ist-Ergebnisse (Kosten
oder Zeit) verglichen mit den von der Einkaufsabteilung oder Geschäftsleitung prognosti-
zierten Ergebnissen.
Arbeitsprozess und Systemergebnisse sind Maßnahmen, die die Entwicklung oder wichti-
ge Verbesserungen von Systemen verfolgen. Zu den Beispielen zählen Materialvereinfa-
chung, Systeme zur Prognose von Volumen, Systeme zur Bewertung der Lieferantenquali-
tät, Senkung des Verwaltungsaufwands, elektronische Beschaffung und andere arbeitsun-
terstützende Methoden. Ziel ist es, effektiver und effizienter zu sein. Die Verlustanalyse
von Personaleinsatz ist auf diesem Gebiet eine effektive Methode
Taktische-Ergebnisse
orderid - fll1957 - transid - fll1957 -
Bei den taktischen Ergebnissen handelt es sich um die Ziele, die für jede kurzfristige Be-
schaffungsintervention, die Teil einer längeren Strategie ist, gesetzt werden. Sie sind fast
immer quantitativer Natur und müssen mindestens erreicht, besser aber übertroffen werden,
damit die taktische Intervention als erfolgreich betrachtet wird. Diese Ziele sollen SMART
sein:
Specific (spezifisch).
Measurable (messbar).
Attainable (erreichbar).
Reliable (zuverlässig).
Time-bound (zeitgebunden).
Im Laufe der Zeit sollen die quantitativen Ergebnisse dieser kurzfristigen Maßnahmen direkt
zu den langfristigen Zielen der Strategie werden.
5.2 Klassifizierungsmodell
Nachdem der Einkäufer sowohl das interne als auch das externe Umfeld analysiert hat, das
das zu beschaffende Material beeinflusst, muss der Einkäufer die strategische Bedeutung des
Materials, das er aus interner Sicht in der Bewertung der geschäftlichen Anforderungen und
des Leistungspotentials geprüft hat, neu bewerten. Externe Faktoren liefern weiteren Einblick
in die Risiken und die Komplexität des Artikels. Das unten aufgeführte Klassifizierungsmo-
dell verwendet eine 2x2-Matrix, um zu entscheiden, ob die Beschaffung dieses Artikels intern
oder extern erfolgen soll oder ob es zu einer Kombination der beiden Möglichkeiten kommt.
Dieses Modell ist dynamisch, nicht statisch. Materialien können auf Grund von Maßnahmen
des eigenen Unternehmens, Maßnahmen der Lieferanten oder externer Marktkräfte den
Quadranten wechseln. Es ist deshalb riskant, einfach nur anzunehmen, dass ein Material
immer in seinem Quadranten bleiben wird. Manchmal verlangt auch die eigene Strategie, ein
Material von dem einen in den anderen Quadranten zu bewegen.
Unkritische Materialien (geringes Volumen/Kosten & geringes Risiko/Komplexität)
Bei diesen Artikeln muss gewährleistet sein, dass zum besten Preis einkauft wird, obwohl nur
kleinere Volumen beschafft werden. Es ist außerdem notwendig, dass Zeit und Mühe dras-
tisch gesenkt werden, um geringe Gesamtkosten zu erhalten. Um dies zu erreichen, sind
folgende Maßnahmen denkbar:
Outsourcing an einen dritten Einkäufer (E-Börse, Konsortium, Vertriebshändler) mit
kontrollierten Erfolgskriterien.
Einen Lieferanten auswählen und auf E-Procurement-Katalog umstellen.
An die Abteilung weiterleiten, die den Artikel braucht. Der Einkauf kann dann direkt
erfolgen.
Transaktionen sollen so weit wie möglich automatisiert werden.
Engpassmaterialien (geringes Volumen/Kosten & großes Risiko/Komplexität)
Hierbei handelt es sich um die schwierigste Situation. Das Volumen reicht nicht aus, um für
einen Lieferanten Renditen auf strategischer Ebene zu bringen, und die Mittel, die zum Risi-
komanagement erforderlich sind, liegen über den Kosten. Mögliche Lösungsansätze sind:
Risiko senken.
Artikel oder dessen Einsatz vereinfachen.
Volumen steigern.
Einsatz dieses Artikels beenden.
Um einen solchen Artikel fremdzuvergeben, ist immer eine klare Beschaffungstaktik notwen-
dig. Es ist wichtig, die Sicherstellung der Versorgung mit diesen Materialien zu gewährleis-
ten. Sie sind bei Versagen von sehr strategischer Bedeutung. Ihre Bedeutung bei reibungslo-
sem Ablauf fällt dagegen kaum ins Gewicht.
Engpassmaterialien Strategische
Hoch II Materialien
Bewältigen, Wachsen IV
Risiko/Komplexität
oder Aufhören Supply Chain Management
Unkritische Hebelmaterialien
Gering Materialien III
I Wettbewerb, bei
Outsourcing oder verschiedenen
Einstellung, Lieferanten bleiben
Effizienz steigern
Gering Hoch
Volumen/Kosten
Abbildung 44: Individuelle Beschaffungsstrategie je Materialklasse
Hebelmaterialien (hohes Volumen/Kosten & geringes Risiko/Komplexität)

Diese Materialien sind aufgrund ihrer wirtschaftlichen Bedeutung und Größe strategisch
wichtig. Der Einkauf muss sein Marktwissen beim Erwerb dieser Materialien einsetzen.
Entscheidend ist, dass wir deren Größe und Einfachheit nutzen, um den marktüblichen Preis
zu unterbieten.
Der Wettbewerb soll genutzt werden, und die Infrastruktur zur Nutzung des Wettbe-
werbs soll aufgebaut werden (einfache Spezifizierungen, schnelle Qualifikationsverfah-
ren, schnelle Entscheidungsfindung).
Zusammenlegung bzw. Konsortium mit anderen zur Bündelung größerer Volumen.
Suche nach entscheidenden Mengenrabatten.
Strategische Materialien (hohes Volumen/Kosten & hohes Risiko/Komplexität)
Diese Materialien haben einen großen Einfluss auf das Ergebnis und weisen eine höhere
technische Komplexität auf. Diese Materialien müssen sowohl gehoben als auch gesteuert
werden, um Wert (Nutzen/Kosten) zu bringen:
Strategische oder bevorzugte Lieferantenbeziehungen sind wichtig.
1:1-Austauschmodelle im E-Commerce.
Benötigen Management und Mittel, um konkurrenzfähig und effektiv zu bleiben.
5.3 SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse fasst die bisher vorgestellten Analysen zusammen und gibt so die Kern-
aussagen komprimiert wieder. Ziel ist es dabei, aus den Analysen Parameter für die Strategie-
entwicklung zu gewinnen. Sie kombiniert die internen Stärken-Schwächen-Analysen mit der
externen Chancen-Risiken-Analyse. Die Aufgabe der SWOT-Analyse ist es, das Entschei-
dungsfeld im Strategieprozess einzuengen, indem beispielsweise anschaulich gemacht wird,
wo die Chancen vielleicht die Ressourcen überschreiten oder mit dem Ressourcenprofil nicht
vereinbar sind. Während Stärken und Schwächen durch Aktionen im eigenen Unternehmen
beeinflusst werden können, ist man bei den Chancen und Risiken von externen Faktoren
abhängig, deren Beeinflussung nicht oder nur bedingt möglich ist.
Interne Bewertung des eigenen Unternehmens. Stehen die Faktoren Stärken oder Schwä-
chen in Bezug zu den gewünschten Ergebnissen der Strategie?
Stärken Schwächen
Über welche Stärken verfügt das eigene Über welche Schwächen verfügt das eigene
Unternehmen im Hinblick auf den zu beschaf- Unternehmen im Hinblick auf den zu beschaf-
fenden Artikel? Kann Dinge wie unser Volu- fenden Artikel? Kann Dinge wie begrenzte
men, technisches Fachwissen, wichtige Liefe- Mittel, mangelnde, bereichsübergreifende
rantenbeziehungen, Ersatzmöglichkeit durch Harmonisierung, schlechte Lieferantenbezie-
andere Artikel, Position in Bezug auf geistiges hungen, schwierige Qualifikationsverfahren,
Eigentum, vereinfachte Spezifizierungen, verschiedene oder schlecht definierte Spezifi-
Mitgliedschaften an E-Börsen der Branche, zierungen, mangelnde Erfahrung mit Ein-
interne Kapazität, Status unserer Plattform für kaufskonsortien, Schwierigkeiten bei der
E-Commerce, etc. enthalten. Zusammenarbeit oder beim Teilen von Infor-
mation, etc. enthalten.
Abbildung 45: Interne Bewertung der Stärken und Schwächen
Externe Bewertung des eigenen Unternehmens. Stehen die Faktoren Chancen oder Risiken
in Bezug zu den gewünschten Ergebnissen der Strategie?
Chancen Risiken
Welche externen Gelegenheiten stehen in Welche externen Bedrohungen bestehen im

Bezug auf diesen Artikel zur Verfügung? Kann Hinblick auf diesen Artikel? Kann Dinge wie
Dinge wie überschüssige Lieferantenkapazi- Handelsschranken, hohe Versandkosten,
tät, Kernkompetenzen des Lieferanten, Volumenvorteile der Konkurrenz, angespannte
Wunsch nach Zusammenarbeit mit dem Kapazität für ein Material oder dessen Werk-
Lieferanten, günstige Devisenpositionen, stoff, schnelle Veralterung der Technologie,
Handelsvereinbarungen, leichter Transport schlechte Lieferantenbeziehungen, Monopol
über Distanz, Zugriff auf E-Börsen enthalten. oder Lieferantenabsprachen, Zusammenle-
gung der Konkurrenz an E-Börse, etc. enthal-
ten.
Abbildung 46: Externe Bewertung der Chancen und Risiken

Der strategische Einkäufer entscheidet, welche Faktoren als die Hauptfaktoren in jedem der
Quadranten zu betrachten sind. Dabei ist zu beachten, dass die Entscheidung für die Haupt-
faktoren im Einklang mit den Geschäftsbedürfnissen steht und zum Geschäftserfolg beitragen
soll.
Gibt es irgendwelche unabhängige Faktoren, die in der Strategie berücksichtigt werden
müssen?
Beeinflussen sich irgendwelche Faktoren untereinander? (zum Beispiel zur Ergreifung
einer Chance muss das eigene Unternehmen eine Stärke nutzen und eine Bedrohung ver-
meiden). Diese Faktoren müssen zu einer Gruppe verwandter Artikel mit ähnlichem Ge-
genstand verbunden werden, die in der Strategie als eine Intervention, interne Zwänge
oder einen bestimmten Lieferanten beeinflussen.
Bei diesen Schlüsselfaktoren oder Gruppen verwandter Faktoren handelt es sich um poten-
tielle Strategiepunkte, die im nächsten Element der Schulung Berücksichtigung finden.
6. Darlegung der Strategie

Die Ergebnisse der SWOT-Analyse und die gesetzten Ziele werden zur Bestimmung der
Beschaffungsstrategie genutzt. Diese soll die Schlüsselfaktoren in Bezug auf den zu beschaf-
fenden Artikel berücksichtigen. Dafür ist die Schaffung einer begrenzten Anzahl an Strate-
giepunkten für drei und mehr Jahre nötig, die die erforderlichen Geschäftsergebnisse erzielen
sollen. Die Strategie beinhaltet eine Reihe von Entscheidungen, die für das eigene Unterneh-
men die strategischen Einkaufsmethoden für das betreffende Material definiert. Es handelt
sich nicht um die Auswahl eines bestimmten Instruments. Es ist wichtig, bereichsübergrei-
fende Zustimmung und Engagement für die Strategie zu erlangen. Dies kann durch Einbezie-
hung anderer Abteilungen bei der Entwicklung der Strategiepunkte, eine offene Prüfung der
SWOT-Analyse vor der Strategieentwicklung oder eine umgehende Prüfung der Strategie als
Input bzw. Zustimmung nach diesem Element erreicht werden. Da bereits bei der Datenana-
lyse bereichsübergreifend vorgegangen wurde, sollte hierauf aufgebaut werden.
6.1 Zeitrahmen
Strategiepunkte benötigen einen zeitlichen Horizont von drei und mehr Jahren. Es muss ein
Gleichgewicht zwischen möglichst flexibler und möglichst naher Orientierung an der Strate-
gie erreicht werden. Die Punkte müssen also breit genug angelegt sein, um mit normalen
Geschäftsschwankungen und Mengenplanungen zurechtzukommen, sie müssen jedoch aus-
reichend fokussiert sein, um eine langfristige Richtung anzugeben.
6.2 Entscheidungen
Die Anzahl der Strategiepunkte sollte begrenzt sein, damit ein Schwerpunkt gesetzt werden
kann. Werden zu viele Punkte entwickelt, führt dies zu zunehmender Verwässerung des Ein-
satzes und zum Risiko, dass die vollständige Strategie nicht durchgezogen wird. Die SWOT-
Analyse mag viele potentielle Optionen für Strategiepunkte herausstellen. Das Element der
Strategieentwicklung erfordert die vorrangige Behandlung der wichtigsten Optionen für die
Erbringung der laufenden Geschäftsergebnisse. Die Entwicklung einer Strategie erfordert
Entscheidungen darüber, was man nicht tut, und darüber, was man tut. Es kann sehr schwer
sein, mehr als drei oder vier Punkte auszuführen.
6.3 Potentielle Interventionsbereiche

Üblicherweise fallen die strategischen Stoßrichtungen in die folgenden drei Hebelgruppen:
Technische Hebel der Intervention.
Organisatorische Hebel der Intervention.
Kommerzielle Hebel der Intervention.
Im Rahmen der Beschaffungsstrategie soll im Folgenden beispielhaft auf sechs Interventions-
arten eingegangen werden, die sehr häufig zur Anwendung kommen.
Marktintervention. Definiert Entscheidungen, die auf dem Markt für den zu beschaffenden
Artikel getroffen werden. Dazu zählen:
Ein Lieferant gegenüber verschiedenen Lieferanten.
gegenüber Lieferanten eingesetzte Methode (Konkurrenz oder Zusammenarbeit).
Eigenfertigung gegenüber Fremdbezug.
Eigene Beschaffung der Feedstocks (Beistellung etc.).
Förderung von Zusatzkapazität.
Globale gegenüber regionaler, regionaler gegenüber lokaler Beschaffung oder eine Mi-
schung dieser drei Formen.
Technische Intervention. Definiert die technischen Entscheidungen mit den kaufmänni-

schen Auswirkungen auf die Erbringung von Geschäftsergebnissen. Zu den Beispielen
zählen u.a.:
Materialvereinfachung gegenüber der alten Spezifizierungen.
Eignung von Ersatzmaterialien, -dienstleistungen, Produktformeln und Abläufen, die
Flexibilität bieten.
Optionen für IT bzw. Internet-Technologie, Vermarktung neuer Artikel.
Intervention in der Kostenstruktur. Definiert Bemühungen zur Einflussnahme auf die
zugrunde liegende Kostenstruktur des Artikels. Dazu zählen:
Anstrengungen zur Vermeidung von Verschwendung.
Verwendung anderer Herstellungsverfahren.
Lobbying-Bemühungen zum Beispiel zur Senkung von Zöllen oder Subventionsabbau.
Ertragsverbesserung.
Rationalisierung bzw. Automatisierung.
Senkung der Gemeinkosten etc.
Analysen der Soll-Kosten und der Ziel-Kosten können bei dieser Intervention ebenso
wertvolle Instrumente sein wie der Einsatz von E-Commerce zur Senkung der Transak-
tionskosten.
Intervention in die Lieferantenbeziehung. Definiert die Bemühungen zur Änderung der
Beziehungen zu wichtigen Lieferanten. Zum Beispiel kann eine auf Wettbewerb basieren-
de Lieferantenbeziehung zu einer strategischen oder bevorzugten Lieferantenbeziehung
entwickelt werden. Dies kann durch andere Interventionen gesteuert werden, die, um zu
funktionieren, eine Änderung oder erhebliche Verbesserung in der Beziehung zu einem
Lieferanten erfordern. Die Änderung einer Lieferantenbeziehung erfordert häufig einen
großen zeitlichen Aufwand sowie die Bereitschaft sowohl seitens des eigenen Unterneh-
mens als auch des Lieferanten für diese Veränderung. Üblicherweise sollte diese Art der
Intervention als Strategiepunkt bezeichnet werden, da sie von beiden Parteien persönlichen
Einsatz erfordert. Macht die Strategie keine Änderung der Lieferantenbeziehung erforder-
lich, ist es normalerweise nicht nötig, die Lieferantenbeziehung als Strategie zu bezeich-
nen, sondern sie muss auf taktischer Ebene eine wichtige Überlegung sein. In einigen Fäl-
len gibt es keine vorhandene Lieferantenbeziehung. Die Entscheidung für eine erstmalige
Beziehung ist häufig eine strategische Entscheidung, vor allem bei der Etablierung eines
bevorzugten Lieferanten oder einer strategischen Lieferantenbeziehung. Bei der Erneue-
rung einer Strategie mag es angebracht sein, die Notwendigkeit dieser fortgeschrittenen
Beziehungen als beibehaltenen Strategiepunkt neu darzulegen.
Intervention in den internen Arbeitsabläufen des eigenen Unternehmens. Definiert Bemü-
hungen, die zu einer Änderung im Beschaffungsprozess eines bestimmten Materials füh-
ren. Hierbei handelt es sich um Änderungen, die wir an unseren internen Systemen vor-
nehmen müssen. Beispiele können sein:
Änderung am Prozess oder der Volumenprognose.

SAP-kompatible Arbeit.
Änderungen am Qualifikationssystem.
Zusammenlegen ähnlicher Artikel in eine Warengruppe, die zusammen beschafft wer-
den.
Outsourcing der Arbeit etc.
6.4 Kosten-Nutzen-Bewertung
Nachdem die Interventionen als Entwurf gewählt wurden, muss das eigene Unternehmen die
Mittel, die für die Ausführung der Strategiepunkte erforderlich sind, berücksichtigen.
Zu den Mitteln zählen organisatorische Punkte (Personal, Zeit, Reisebudget, Kosten, die
dadurch entstehen, dass keine andere Arbeit getan werden kann). Hierzu zählen ebenfalls
materielle Ressourcen wie Vorkasse, Investitionen, höhere Bestände sowie laufende Kos-
ten.
Die Risikobewertung ist ebenfalls hilfreich. Wie hoch ist der Schwierigkeitsgrad der Inter-
vention? Rechtfertigen die Erfolgschancen, der Nutzen sowie die Investition von Mitteln
die Entscheidung?
Wie wichtig ist der Nutzen? Überwiegt er die Investition? Eine finanzielle Analyse ist ein
ausgezeichneter Maßstab hierfür.
Nach Abschluss dieser Kosten-Nutzen-Bewertung trifft das eigene Unternehmen eine
endgültige Entscheidung bezüglich der Strategie bzw. der Interventionen am Beschaf-
fungsmarkt.
Dokumentation der Strategie. Eine Strategie soll derart dokumentiert werden, dass die-
se alle Punkte sowie die logischen Grundgedanken eines jeden Punktes enthält.
Harmonisierung. Nach Abschluss der Dokumentation muss die Strategie mit ihrem lo-
gischen Grundgedanken und allen notwendigen unterstützenden Daten (zum Beispiel
Eckwerte aus SWOT- oder Porter-Analyse, Verlustanalyse) zur Harmonisierung mit den
internen Entscheidungsträgern geprüft werden (Einkaufsleitung, wichtige beteiligte
Parteien).
7. Taktische Planung und Ausführung
Dieses Element greift die im vorherigen Element entwickelten Strategien auf und setzt die
kurzfristigen taktischen Entscheidungen und die detaillierten betrieblichen Aktionspläne fest.
Sie sind zur Erbringung der strategischen Ergebnisse notwendig. Es enthält ebenfalls die
tatsächliche Ausführung dieser Pläne, die häufig einen hohen zeitlichen Aufwand bei der
Erbringung der gewünschten Ergebnisse bedeuten. Bereichsübergreifende Zustimmung,
Unterstützung und Ressourcenbereitstellung für diese Arbeit sind oft entscheidend für die
erfolgreiche Ausführung. Die Angleichung anderer beteiligter Funktionen und Parteien am
taktischen Plan muss vor Beginn der Ausführung vereinbart werden. Wenn der strategische
Einkäufer nicht sicher ist, dass diese Harmonisierung besteht, ist es sehr wichtig, dass die
Durchführung mit den Lieferanten solange verzögert wird, bis der Einkäufer die für den
Erfolg notwendige Unterstützung hat. Geschwindigkeit und Transparenz des Beschaffungs-
werkzeugs steuern die Dringlichkeit und den Grad der vorherigen bereichsübergreifenden
Harmonisierung und unverzüglicher Aktion. Über E-Auktionen ist es zum Beispiel allen
beteiligten Abteilungen möglich zu erkennen, wie viel man aufgibt, wenn man nicht schnell
genug einen neuen Lieferanten mit günstigem Angebot qualifizieren. Eine traditionelle An-
frage ist hier weniger transparent.

7.1 Wichtige taktische Schritte
Quantitative Ziele setzen (wie in den gewünschten Ergebnissen beschrieben). Es handelt

sich hierbei um die kurzfristigen Erfolgskriterien. Bei den langfristigen Ergebnissen sind
der Trend zu berücksichtigen, den das eigene Unternehmen sucht, sowie die kurzfristigen
Marktbedingungen, eigene Geschäftsanforderungen (Kosten-, Gewinnprognosen, neue
Produktinitiativen etc.).
Auswahl der Instrumente. Auswahl auf der Grundlage der Strategie, den entsprechenden
Instrumenten bzw. Methoden zur Erbringung von Ergebnissen. Dies sind die wichtigen
Taktiken (zum Beispiel Anfrage, Verhandlung, Auktion, bestimmte Vereinbarung zu ge-
schäftlichem oder geistigem Eigentum, Beseitigung von Verschwendung in der Lieferket-
te). Gründe für die Auswahl dieser Taktiken sind oft wertvoll.
Das Management von Lieferantenbeziehungen. Zu beachten ist, dass basierend auf der
Strategie eine angemessene Lieferantenbeziehung zur Unterstützung der Strategie besteht
oder gerade aktiv aufgebaut wird. Das Management von Lieferantenbeziehungen ist für
die erfolgreiche Ausführung sowohl der Taktik als auch der Strategie entscheidend. Vor-
handene Beziehungen, die mit den Anforderungen der Strategie übereinstimmen, müssen
beibehalten werden.
Integration von Instrumenten bei Lieferantenbeziehungen. Der Einkäufer bewertet, wie

potentielle Lieferanten auf die ausgewählten Instrumente reagieren. Die Methode soll so
zugeschnitten werden, dass sie bei jedem Lieferanten, basierend auf der Art und der Stabi-
lität der aktuellen und der gewünschten zukünftigen Beziehung, effektiv ist. Wenn Bezie-
hung und Instrument nicht übereinstimmen, ist die Auswahl des Instruments zu überden-
ken oder die Strategie neu zu bewerten und eine Intervention in die Lieferantenbeziehun-
gen einzufügen.
Beispiel
Der Einsatz einer Auktion gegenüber einem strategischen Partner sollte den strategischen
Einkäufer zum Nachdenken und Innehalten veranlassen. Der strategische Einkäufer sollte
entweder das Instrument oder die Art der Lieferantenbeziehung infrage stellen, da Auktio-
nen häufig den Einsatz starker Konkurrenz benötigen und aufgrund der Transparenz und
des Zeitdrucks mehr Aufregung als traditionelle Instrumente verursachen können.
Bewertung der Betriebskapazität des Lieferanten. Für jeden neuen Standort eines poten-
tiellen Lieferanten:
Aktuelle bzw. etablierte Lieferantenstandorte sollten bereits als Teil der Lieferantenana-
lyse und der Maßnahmen, die Teil der Bewertung der Lieferbranche und des End-
verbrauchermarktes sind, bewertet worden sein.
Kann der spezifische Standort des Lieferanten, der die eigenen Werke beliefern soll, die
Anforderungen erfüllen? Dafür sind folgende Punkte zu klären: Kapazität, Qualität,
Logistik, IT, Fakturierung, Forschung & Entwicklung, Notfallplan etc.
Ist das Team der Geschäftsführung des Lieferanten vor Ort stark? Kundenorientiert?
Verbesserungsfähig? Handelt es sich um eine starke Organisation? Gibt es starke Ge-
werkschaften?
Wie sieht die Kostenstruktur dieses Standorts aus?
In welcher Höhe ist der Lieferant bereit, Investitionen für Verbesserungen, die sich auf
das geplante Geschäft auswirken, zu tätigen? Wie arbeitet der Lieferant mit den Kun-
den zusammen? Insbesondere mit dem eigenen Unternehmen?
Zeitplan für Interventionen. Der Einkäufer entscheidet, wann ein Eingriff erfolgen soll,
und zieht die Zeitpunkte wie Vertragsauslauf, Marktbedingungen, Dringlichkeit der An-
forderung und Lieferantenbeziehung mit in Erwägung.
Art der Geschäftsvereinbarung. Der Einkäufer bestimmt die Art und die notwendigen
Bedingungen, die das eigene Unternehmen für den Bezug dieses Artikels benötigt.
7.2 Operativer Aktionsplan
Der Einkäufer bestimmt die Aktionen, die für die taktischen Entscheidungen zu erfolgen
haben:
Welche Schritte und Ereignisse müssen erreicht werden?
Wann sollten diese erreicht werden?
Wer muss sie erledigen? Hierzu zählt auch die Freigabe der Mittel durch alle beteiligten
Funktionen.
Wie werden die Schritte durchgeführt (Methode)?
Maßnahmen ergreifen und die Aufträge an den ausgewählten Lieferanten vergeben. Die
Zuteilung der Aufträge sollte immer mit Hilfe einer Empfehlung für die Genehmigung
durch die entsprechende Einkaufsleitung schriftlich dokumentiert werden.
Entsprechende Geschäftsvereinbarung aufstellen.
Ergebnisse der Taktik jedes strategischen Punktes messen.

8. Dokumentationsphase
Dieser Abschnitt beschreibt zum einen die für eine Strategie notwendige Mindestdokumenta-
tion sowie zum anderen die Voraussetzungen für die Erneuerung der Strategie wie auch der
Taktiken. Alle Strategien sollten schriftlich dokumentiert werden und vom Management des
entsprechenden Geschäftsbereiches genehmigt werden (normalerweise mindestens von der
Einkaufsleitung und den betroffenen Fachabteilungen, manchmal auch von der Geschäftsfüh-
rung). Die Informationen, die ein Strategiedokument enthalten sollte, sind: Kernaufgabe,
erwartete Ergebnisse bzw. Ziele, Geschäftsbedürfnisse, Beschaffungsmarkt, Wettbewerber,
Marktsituation, Lieferanten, Porter-Analyse, SWOT-Analyse, Darlegung der Strategie, Takti-
ken und Aktionspläne sowie der Anhang.
Datensicherung. Es ist ratsam, Kopien der Daten, die zur Formulierung der Strategie und
Taktik eingesetzt wurden, vorzugsweise in einer einfachen, kurzen Zusammenfassung zu
behalten. Dies ist besonders wertvoll bei der Erneuerung der Strategie. Diese Daten kön-
nen zum späteren Gebrauch elektronisch gespeichert werden.
Strategievorlagen. Es gibt verschiedene Strategievorlagen und Muster. Jedoch sollte die
Strategie in einer dem Geschäftsbereich und der Organisation angepassten Form und im
passenden Format geschrieben werden. Während Vorlagen eine gute Übersicht sein kön-
nen, sind sie kein Ersatz für eingehende Analyse und Gedanken. Vorlagen sind Mittel zum
frühen Lernen und bieten Denkanstöße. Sie sind kein Routinerezept. Eine starke Strategie
erfordert Verständnis, das häufig über die Grundfragen einer Vorlage hinausgeht. Vorlagen
bilden somit die Grundlage eines Denkprozesses. Nicht jedes wichtige Element muss im
Strategiedokument aufgeführt werden. Abbildung 47 zeigt einen Vordruck, der sehr gut für
einmalige Beschaffungen verwendet werden kann, aber auch als Stütze für eine ausformu-
lierte Strategie dienen kann.
9. Erneuerungsphase
Die Märkte und Kostenstrukturen sind dynamisch – sie ändern sich. Somit ist die Erneuerung
der Strategien und Taktiken von extremer Wichtigkeit.
Strategieerneuerung. Geschäfte sind dynamische Prozesse, die sich mit der Zeit ändern.
Obwohl der Strategiehorizont bei drei und mehr Jahren liegt, sollte er überwacht werden
und regelmäßig erneuert werden. Personelle Veränderungen sind kein Grund für eine Än-
derung der Strategie – eine starke mehrjährige Strategie sollte sogar personelle Verände-
rungen überstehen. Es gibt üblicherweise vier Ereignisse, die eine Strategieerneuerung
hervorrufen sollten:
Änderungsbedarf des Geschäftsbereiches. Erhebliche Veränderungen in der Situation
des Geschäftsbereiches, der Strategien oder Produktpläne sollten eine Erneuerung der
Beschaffungsstrategie auslösen, damit gewährleistet wird, dass die notwendigen Ergeb-
nisse weiterhin erbracht werden.
Veränderungen in der Branche, auf dem Markt oder beim Lieferanten. Erhebliche Ver-
änderungen in der Branche (zum Beispiel Konsolidierung oder Expansion), auf dem
Markt (zum Beispiel sprunghafter Anstieg der Nachfrage, Engpässe bei Feedstocks,
Devisenschwankungen) oder beim Lieferanten (Übernahme oder Veräußerung, Verän-
derungen im Management oder an der Strategie, nachlassende Leistung) sollten eine
Erneuerung der Strategie auslösen.
Ergebnisse liegen unter den Erwartungen. Wenn die Strategie nicht die notwendigen
oder erwarteten Ergebnisse bringt, ist eine Erneuerung notwendig.
Zeitablauf. Tritt keiner der oben angeführten Fälle ein, sollte die Strategie mindestens
alle 18 bis 24 Monate überprüft und gegebenenfalls erneuert werden.
Taktische Erneuerungen. Neben der Erneuerung der Strategie ist auch eine Bewertung der
gewählten Taktiken erforderlich. Das ist vor der nächsten Taktikrunde und wenn ein takti-
scher Eingreif erfolgte der Fall. Die Taktik muss geändert werden, wenn:
Sie nicht funktioniert (die Ergebnisse liegen unter den Erwartungen).

Die Beschaffungsstrategie sich ändert.
Man erwartet, dass externe oder interne Veränderungen die Nützlichkeit der Taktik ver-
ringern.
Eine Höchstdauer von acht bis 14 Monaten abgelaufen ist.
10. Sonderform: Einmalige Beschaffungen
Auf den folgenden Seiten (Abbildung 47) ist eine Kurzform einer Beschaffungsstrategie
basierend auf einem Vordruck dargestellt. Dieser Vordruck dient zum einen für unkritische
Materialien, die keine vollständig ausformulierte Beschaffungsstrategie benötigen, zum ande-
ren als Leitfaden für komplexere Beschaffungen. Der Hauptfokus des Vordrucks liegt sicher-
lich bei Investitionen und Dienstleistungen. Weiterhin konzentriert er sich auch auf meist
einmalige Beschaffungsvorgänge. Somit ergeben sich gegenüber der normalen, ausformulier-
ten Beschaffungsstrategie einige Abweichungen.
Begonnen wird im Vordruck mit der Beschreibung der Geschäftsbedürfnisse, gefolgt von der
externen Marktbeschreibung mit Hilfe des Porter-Modells. Da man bei einmaligen Beschaf-
fungen davon ausgeht, dass als Taktiken zumeist die Ausschreibung, Verhandlung oder eine
Kombination aus beiden zum Einsatz kommt, erfolgt eine Auswahl anhand des Wissens und
der Marktmacht. Dieser folgt ein Arbeitsplan-Muster zur Durchführung der Taktiken.
Vergleicht man den Vordruck nun mit einer ausformulierten Beschaffungsstrategie, so stellt
man fest, dass für einmalige Beschaffungen das Hauptaugenmerk auf der Umfeldanalyse und
der Durchführung der Taktiken liegt.
Neuen Einkäufern kann dieser Vordruck helfen, sich die richtigen Fragen zu stellen. Erfahre-
nen Einkäufern hilft der Vordruck, sich schnell einen Überblick zu verschaffen und sich die
Grundlagen schnell zu erarbeiten, um eine ausformulierte Beschaffungsstrategie zu erstellen.
Der strategische Einkäufer muss sich bewusst sein, dass für Hebel- oder Schlüsselmaterialien
dieser Vordruck zumeist nicht ausreichend ist bei der Anwendung, da viele Fragen nicht
adressiert sind und die Strategieoptionen nicht ausreichend sind.
BESCHAFFUNGSSTRATEGIE - Seite 1 -
1 Angaben zu den Geschäfts-und Kundenbedürfnissen:

Interne Bedürfnisse Anweisungen
Ware oder Beschreibung der zu beschaffenden
Dienstleistung Ware oder Dienstleistung
Geschätzter Geschätzter Preis bzw. Wert der Ware
Preis oder Dienstleistung.
Ware schon Ist die Ware oder Dienstleistung gegen-
verwendet? wärtig schon im Einsatz?
Noch Rest- Bei Waren, gibt es noch Restbestände und
bestände? wie lange reichen diese?
Noch gültiger Gibt es noch einen gültigen Vertrag? Wie
Vertrag? viel kann noch dagegen geliefert werden?
Bestellung/ Wird die Beschaffung über eine Bestellung
Vertrag oder einen Vertrag abgewickelt?
x Beschaffungen von Waren (z.B. Maschinen, Anlagen) müssen über einen schriftlichen Vertrag abgewickelt werden, wenn der
Auftragswert 500 Tsd. Euro übersteigt oder die Lieferzeit mehr als zwölf Monate beträgt oder ein besonderes Risiko besteht (Grenze je
Unternehmen festlegen).
x Für Dienstleistungen ist ein schriftlicher Vertrag notwendig, wenn das Dienstleistungsabkommen 200 Tsd. Euro überschreitet
(unabhängig von der Laufzeit) oder der Auftragswert bei einer Laufzeit von mindestens zwölf Monaten größer ist als 50 Tsd. Euro ist.
Lieferzeit- Bis wann wird die Ware oder Dienst-
punkt leistung benötigt?
Liefer- Wie lange ist die Lieferzeit der Ware oder
zeit Dienstleistung?
Möglicher Sind die beiden Zeitpläne passend? Wenn
Zeitkonflikt? nicht, was sind mögliche Lösungen?
1a Interne Anforderer und Anwender:

In den meisten Fällen sollte ein Team die Beschaffungen eines Projektes übernehmen. Wer sollte in diesem Team mitarbeiten, und wessen
- orderid - fll1957 - transid - fll1957
Zustimmung benötigen die Mitarbeiter des Beschaffungsteams?
Mitarbeitername Aufgabe/Rolle Telefon E-Mail
-
Zu der Bearbeitung der internen Geschäftsbedürfnisse zählen auch:

x Auswahlkriterien für Auftragsvergabe an die Lieferanten.
x Preisvorstellungen (sowohl der internen Fachabteilungen als auch der Geschäftsleitung).
x Bevorzugte Zahlungsweise für das Projekt (Festpreise, nach Stunden- und Materialverbrauch, erfolgsabhängig etc.).
x Zeitplan und Erwartungen bzgl. Liefertermins (sowohl der internen Fachabteilungen als auch der Geschäftsleitung).
x Spezifikationen, Materialgarantien und Garantie der Arbeitsausführung.
x Weitere Erwartungen (sowohl der Anforderer und Anwender als auch der Geschäftsleitung).
2 Externe Möglichkeiten des Marktes (I):

Wenn ein Beschaffungsteam an einem Beschaffungsprojekt arbeitet, sollten Antworten auf folgende Fragen gesucht werden:
Externer Markt Anweisungen

Wettbewerb Wie stark ist der Wettbewerb unter den
im Markt Lieferanten?
Wettbewerb zu Wenn nötig, gibt es Möglichkeiten, Wett-
schaffen? bewerb zu schaffen?
Potentielle Namen der möglichen Anbieter, die für das
Anbieter? konkrete Beschaffungsprojekt berück-
sichtigt werden können? (nur Anbieter, die
auch wirklich in Frage kommen)
Anzahl Wie viele Lieferanten werden für ein
Lieferanten? erfolgreiches Projekt benötigt?
Mehrere Liefer- Beauftragung mehrerer Lieferanten? Wie
anten? Wie? erfolgt die Aufgabenteilung?
2 Externe Möglichkeiten des Marktes (II):

Ein Liefer- Welche Gründe sprechen gegen eine
ant? Warum? Aufgabenteilung?
Beschaffungs- Welche Taktiken (Anfrage/Verhandlung
taktiken? oder Kombination) kommen in Frage?
Anfrage? Wie viele Lieferanten werden ange-
sprochen und warum?
Verhandlung? Mit welchen Lieferanten wird eine Ver-
handlung in Betracht gezogen? Warum?
Ideale Falls nicht genug Lieferanten vorhanden
Anzahl? sind, was ist die ideale Anzahl?
Schritte zum Was ist zu unternehmen, um Wettbewerb
Wettbewerb? zu schaffen? Ideale Lieferantenanzahl?
Beteiligte Mit welchen Lieferanten wird eine Ver-
Lieferanten? handlung in Betracht gezogen? Warum?
Kriterien der Nach welchen Kriterien wird die Arbeit bei
Aufteilung? mehreren Lieferanten aufgeteilt?
Art der Angestrebte Lieferantenbeziehung?
Beziehung (LW, QL, VL, SL)
2.1 Porter Model

Um eine bessere Übersicht über den Beschaffungsmarkt zu erhalten, sollte eine Analyse nach dem Porter Model durchgeführt
werden.
Rivalität unter den bestehenden Lieferanten hoch mittel gering nicht bekannt
x Wie groß ist die Anzahl der Lieferanten, die die Ware oder
x
Dienstleistung anbieten können?
Wie stark ist der Wettbewerb unter den Lieferanten?
x Wie hoch ist die Branchenwachstumsrate?
x In welchem Maß besitzen die Lieferanten noch Überschusskapazitäten
in ihren Unternehmen?
Verhandlungsstärke des Käufers hoch mittel gering nicht bekannt
x Welchen Anteil hat das Einkaufsvolumen am Verkaufsvolumen des
Lieferanten?
x Inwieweit ist die zu beschaffende Ware/Dienstleistung standardisiert
und lässt somit Alternativen zu?
x Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Umstellungskosten bei
einem Lieferantenwechsel gering sind?
Chancen neuer Konkurrenten auf dem Markt hoch mittel gering nicht bekannt
x Wie einfach ist es, von einem Lieferanten zu einem neuen zu wechseln
(Umstellungskosten)?
x In welchem Maß erhalten neue Wettbewerber staatliche Unterstützung?
x Wie wahrscheinlich ist es, dass die Anfangskosten des neuen
Konkurrenten bei Markteintritt und der weitere Kapitalbedarf für die
Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit gering sind?
x In welchem Maß kommen freie Technologien (nicht durch
Eigentumsrechte geschützt) zum Einsatz?
Chancen von Ersatzprodukten/-dienstleistungen hoch mittel gering nicht bekannt
x Inwieweit könnten Produkte oder Dienstleistungen aufgrund eines
besseren Preis/Leistungsverhältnises durch Substitutionsprodukte
ersetzt werden?
x Wie einfach ist es für den Käufer, Lieferanten oder
Produkt/Dienstleistung zu wechseln?
x In welchem Maß fühlt sich der Verkäufer durch Substitutionsprodukte
bedroht?
Verhandlungsschwäche des Verkäufers hoch mittel gering nicht bekannt
x Wie schwach ist die Verhandlungsposition des Verkäufers (wenig
Abnehmer, Produkt lagerfähig)?
x Wie groß ist die Anzahl annähernd gleichwertiger Ersatzprodukte?
3 Auswahl der Beschaffungstaktik

3.1 Zusammenfassung der Marktkräfte
hoch mittel gering nicht bekannt
x Rivalität unter den bestehenden Lieferanten
x Verhandlungsstärke des Käufers
x Chancen neuer Konkurrenten auf dem Markt
x Chancen von Ersatzprodukten/-dienstleistungen
x Verhandlungsschwäche des Verkäufers
3.2 Taktikwahl
Entsprechend den Marktkräften nach der Porter-Analyse sind die Wettbewrbskräfte sowie das Wissen über Markt- und Lieferanten nach der
folgenden Matrix einzutragen. Bei vielen Beschaffungen von technischen Waren und Dienstleistungen ist es ausreichend, zwischen den
beiden Haupttaktiken Verhandlung und Ausschreibung zu unterscheiden.
Wissen des Käufers bezüglich Markt und Lieferant
niedrig hoch
hoch Anfrage Anfrage oder Verhandlung

Wettbewerbs-
stärke
niedrig Anfrage Verhandlung
x Bei einer Anfrage: Welche Lieferanten werden beteiligt?
x Bei einer Verhandlung: Mit welchem Lieferanten wird verhandelt? Warum?
x Wie sieht die Kostenstruktur aus, auch im Vergleich zu den Preisen in der Vergangenheit?
x Welche Schritte können unternommen werden, um die Beschaffung der betroffenen Ware oder Dienstleistung in Zukunft
kostengünstiger (z.B.durch stärkeren Wettbewerb), effizienter etc. zu machen?
4 - orderid - fll1957 - transid - fll1957 -

Durchführung der Taktiken
Erforderliche Verant-
Aufgaben
Zeit wortlich
Spezifikation
x Überprüfeung, ob die Spezifikationen der Ware oder Dienstleistung, die beschafft
werden soll, so exakt wie möglich sind und ob die Erfolgskriterien genau festgelegt sind.
Anfrage
x Ist eine schriftliche Anfrage erforderlich?
x Welche Lieferanten sollen angefragt werden?
x Ist eine Checkliste für alle Punkte entwickelt und der Anfrage beigefügt.
Anschreiben
x Was gehört zum Anschreiben? Entwurf vorbereitet?
Vertragsentwurf (inkl. der Einkaufsbedingungen)
x Was muss alles in der Anfrage angesprochen werden, um eine vollständige Bestellung
bzw. einen vollstandigen Vertrag zu ermöglichen? (z.B. spezielle Bedingungen oder
Garantien, besondere Klauseln)
x Welche Informationen und Daten werden benötigt?
x Eine gute Kenntnis der Marktsituation kann die Abschätzung der Auftragsdauer
erleichtern.
x Die Anfrage sollte Angaben darüber enthalten, auf welche Art und Weise Angebote
abzugeben sind.
x Außerdem muss eine Frist für die Angebotsabgabe gesetzt werden.
Hintergrundinformationen zu Erwartungen (I)
x Ziel ist es, Informationen über die anbietenden Lieferanten zu erhalten und die Angebote
in Einklang mit den Ansprüchen des Unternehmens zu bringen.
x Könnte ein Treffen mit den Lieferanten vor einer Anfrage sinnvoll sein?
x Bei einem Vorabtreffen müssen die Tagesordnung und die Rollen der verschiedenen
Teilnehmer festgelegt werden.
x Die Erwartungen des eigenen Unternehmens bzgl. der Arbeitsausführung und der
Qualität sollten in der Anfrage klar definiert werden, so dass die Auftragsvergabe nach
Preis/Leistungsverhältnisse durchgeführt wird.
Aufgaben
Zeit wortlich
Hintergrundinformationen zu Erwartungen (II)
x Wenn die Liefeanten ihre Angebote abgegeben haben, sind die Angebote
durchzuarbeiten, zusammenzufassen und für den Vergleich übersichtlich anzuordnen.
x Gemäß der Auswahlkriterien kann dann ein Lieferant ausgewählt werden.
x Alle angefragten Lieferanten werden über die getroffene Entscheidung informiert.
x Oft ist es sinnvoll, die Lieferanten, die den Auftrag erhalten werden, zu einem klärenden
Gespräch einzuladen. Damit soll sichergestellt werden, dass alle Wünsche und
Bedingungen seitens des eigenen Unternehmens eingehalten werden.
x Die Lieferanten, die nicht berücksichtigt werden konnten, müssen davon in Kenntnis
gestzt werden (ggfs. mit Angabe der Gründe, jedoch ohne konkrete Zahlen zu nennnen).
x Die Verträge müssen fertiggestellt und unterzeichnet werden.
Verhandlungen
x Ist das Wissen bzgl. Industrie, Markt und Lieferanten ausreichend, um eine erfolgreiche
Verhandlung durchzuführen?
x Sind die Geschäftsbedürfnisse und die Bedürfnisse der internen Kunden klar definiert?
x Entwicklung eines Verhandlungsplans nach vorheriger Zusammenstellung der Anlagen:
Vertragsentwurf
Preisvorstellungen etc. (siehe Vorgehensweise bei Anfragen).
x Nachdem die Rollen aller Teilnehmer genau festgelegt sind, kann die Verhandlung
begonnen werden.
x Die Verhandlung ist abgeschlossen, wenn in allen Punkten Einigung erzielt wurde.
Anfrage mit anschließender Verhandlungen
x In diesem Fall müssen die Lieferanten über die Möglichkeit informiert sein und eine faire
Entscheidung muss getroffen werden.
5 Überprüfung des Erfolgs

Aufgaben
Zeit wortlich
- orderid - fll1957 - transid - fll1957
War die Strategie erfolgreich?
-
x Etablierung einer Lieferanten-Werk-Beziehung für die Vertragsdauer, um die
Zusammenarbeit zu verbessern
x Ermittlung der Kosteneinsparungen und Vorteile für das eigene Unternehmen
x Informationensweiterleitung über diese Verbesserungen ans Management
Bitte um die Freigabe der dargestellten Beschaffungsstrategie!
Datum, Name, Einkäuferunterschrift
Datum, Name, Einkaufsleitung, ggf. Geschäftsleitung
Abbildung 47: Vordruck für einmalige Beschaffungen

11. Sonderform: Beschaffungsplan
Eine Sonderform der Beschaffungsstrategie ist der Beschaffungsplan. Ein Beschaffungsplan

kann für größere Investitionsprojekte oder für die jährlichen Beschaffungen eines Werkes
oder einer Abteilung erstellt und angewendet werden. Im Idealfall wird der Beschaffungsplan
bzw. werden die Beschaffungspläne direkt im Zusammenhang mit der jährlichen Budgeter-
stellung ausgearbeitet.
11.1 Beschaffungsteam
Die Erstellung eines Beschaffungsplans ist eine Teamarbeit von:

Mitgliedern der Fachabteilung bzw. bei Projekten der Projektverantwortliche.
dem Projekt- oder Werkseinkäufer.
strategischen Zentraleinkauf.
Das Beschaffungsteam erstellt den Beschaffungsplan. Die Beschaffungsteam-Mitglieder sind
namentlich im Beschaffungsplan festzuhalten, um Zuständigkeiten festzulegen. In Bezug auf
das Projekt stellen sie für die Lieferanten die jeweiligen Ansprechpartner und damit Schnitt-
stellen im eigenen Unternehmen dar. Der Aufgabenbereich des Einkaufs umfasst:
Das Verbinden von Lieferantenfähigkeiten mit Geschäftsbedürfnissen.
Die Entwicklung von Beschaffungstaktiken zur Verbesserung der Wettbewerbssituation.
Herstellung des Kontaktes zu den Lieferanten.
Aushandeln von Verträgen nach kaufmännischen, juristischen und technischen Kriterien,
gemeinsam mit den Fachabteilungen.
Das Fördern der Kommunikation und des Erfahrungsaustausches zwischen den einzelnen
beteiligten Gruppen.
Das Einholen und Überprüfen der Angebote nach kaufmännischen Kriterien und Überein-
stimmung mit der Spezifikation.
Versicherungsabfrage der Lieferanten und Klärung der lieferantenseitigen Versicherungen.
Die Fachabteilung bzw. der Projektverantwortliche ist zuständig für die unten aufgeführten
Aufgaben:
Einhaltung der Projektabwicklung und der Projektrichtlinien.

Definieren der Anforderungen, Leistungen etc., die die zu beschaffende Ware (zum Bei-
spiel Investitionsgut) oder Dienstleistung zu erbringen hat (Spezifikation).
In Zusammenarbeit mit dem Einkauf Auswählen des Lieferantenkreises aufgrund der
Anforderung unter Berücksichtigung von Qualitätsansprüchen, der Wirtschaftlichkeit, der
Umwelt- und Sicherheitsaspekte.
Abnahme und Inbetriebnahme der beschafften Investitionsgüter und Bearbeiten von tech-
nischen Reklamationen.
Buchung des Wareneingangs im System.
Prüfung der CE-Konformitätserklärung.
Rechtzeitige Involvierung des Einkaufs.
11.2 Beschaffungsziele
Beschaffungsziele sollen definiert und im Beschaffungsplan dokumentiert werden, die im

Zusammenhang mit der Umsetzung des Projekts angestrebt werden. Ziele dienen:
zum einen als Wegweiser zum Einkaufserfolg und ermöglichen den nachträglichen Ab-
gleich mit dem Erreichten.
zur Erzielung von Einigkeit und einer formalisierten Zustimmung zwischen Einkauf und
der Fachabteilung.
Ziele können Kosten- oder Wettbewerbsvorteile sein, wie etwa Einsparungen, Kostenverhin-
derungen, Arbeitsvereinfachungen, Entwicklung neuer Vorgehensweisen, bessere Zuverläs-
sigkeit, besserer Service etc. Sie sind je Waren oder Ausgabengruppe zu definieren.
11.3 Beschaffungstaktiken
Beschaffungstaktiken sind die kurz- bis mittelfristigen Mittel, mit denen die Beschaffungs-
strategie durchgeführt und die gesetzten Ziele erreicht werden sollen. Sie können je nach
Bedarf geändert und angepasst werden. Mögliche Beschaffungstaktiken sind die Anfrage, die
Anfrage mit Voranfrage, die Anfrage mit anschließender Verhandlung oder auch direkte Ver-
handlung mit einem oder mehreren Lieferanten. Handelt es sich um einen Werksbeschaf-
fungsplan für jährliche, wiederkehrende Ausgaben, so können auch andere Taktiken (siehe
Beschaffungshebel) zur Anwendung kommen. Hierbei soll folgende Hierarchie der unter-
schiedlichen Möglichkeiten eingesetzt werden, um den besten Gesamtwert zu erhalten:
Bevorzugte Lieferanten. Es wird als vorrangiger Beschaffungsprozess auf die vorhande-
nen Systemlieferanten zurückgegriffen. Dies kann ein Lieferant sein, der auch eine ur-
sprüngliche Anlage geliefert hat, oder ein Lieferante, der sich in der Vergangenheit dafür
qualifiziert hat. Voraussetzung ist es allerdings, dass es bereits verhandelte Konditionen
mit dem Lieferanten gibt und dies nicht nur der bevorzugte Lieferant der Fachabteilung
ist.
Anfrage. Wenn kein Systemlieferant existiert, setzt das Beschaffungsteam den Anfrage-
prozess als vorrangige Beschaffungsmethode ein, wenn man grundsätzlich davon ausge-
hen kann, dass man sich in einem Käufermarkt befindet. Dies trifft für viele Waren und
Dienstleistungen aus den Warengruppen Hilfs-& Betriebsstoffe oder für Investitionen zu,
die benötigt werden – aber eben nicht für alle.
Verhandlung. Muss man aber die Waren oder Dienstleistungen bei einem bestimmten
Anbieter beschaffen, verhandelt und bewertet das Beschaffungsteam, auf welcher Basis
das beste Ergebnis zu erreichen ist (Pauschalbestellungen, Aufteilen der Bestellung, zum
Beispiel Montage, Abholung).
Es kann bzw. muss also nicht immer zwangsläufig eine Anfrage durchgeführt werden, es
kann auf bereits Bestehendes zurückgegriffen werden. Letztendlich ist die Anfrage aber
trotzdem das effektivste Mittel, das dem strategischen Einkauf zur Verfügung steht, um eine
marktgerechte Leistung zu erhalten. Wird eine Anfrage durchgeführt, sollen unter anderem
die folgenden Gesichtspunkte berücksichtigt werden:
Welche Lieferanten werden aufgefordert, ihr Angebot abzugeben?
Wie viele Lieferanten sollen angefragt werden? (gestaffelt nach Auftragswert)
Können neue Lieferanten beteiligt werden und/oder bestehende Lieferanten aktiv weiter-
entwickelt werden?
Wie wird eine effektive Anfrage (eventuell mit Vor-Anfrage Meetings) durchgeführt?
Wird ein „Scope Clarification Meeting“ (technisch, kommerzielles Klärungsgespräch)
stattfinden, um die Angebote vergleichbar zu machen?
Wie gut ist der Qualität der Spezifikation?
Wie wird ein richtiger Angebotsvergleich erstellt, und was sind die Vergleichskriterien?
Wie werden die Vergleichskriterien gewichtet?
Reicht eine Bestellung aus oder muss ein professioneller Vertrag benutzt werden?
Auch die Lieferanten, die mit der Anfrage bedacht werden sollen, werden im Beschaffungs-
plan aufgeführt. Im Weiteren sollen Anschrift und Ansprechpartner dem Plan entnommen
werden können.
144
Projektname/ Projektnummer Gesamtvolumen des

Budgetname Budgetnummer Projektes, Budgets
Projekt-/ Projektmanager/ Zeitplan für das

Budgeteinkäufer Budgetverantwortlicher Projekt bzw. Budget
Warengruppe Kosten- Kostenschätz- Beschaffungs-

Voraus- technischer Zeitplan
x z. B. Investitionen
nummer ung für Inves- taktik
sichtliche Projekt- Ansprech- Potenzielle
x Dienstleistungen titionsprojekt x Angebotser-
x Budgetnummer Einkäufer partner Lieferanten x Verhandlung stellulung
x Engineering x Projetnummer oder Abtei- Lieferzeit x Anfrage x Projektstart
x etc. x etc. lungsbudget x Kombination x Messen etc.
Investitionen
Abbildung 48: Muster eines Beschaffungsplans

Dienstleistungen
Entwicklung/
Engineering
Installation/
Montage
etc.
_______________________________ _______________________________
Projekt/Budget Projektmanager
Einkäufer Budgetverantwortlicher
11.4 Zeitplan
Aus dem Beschaffungsplan soll auch ersichtlich sein, wann welche Schritte zu tätigen sind,
was wann bestellt werden soll (Bestellzeitpunkt) und vor allem bis wann alles geliefert sein
muss (Endliefertermin). Den Lieferanten soll immer eine angemessene Zeit zur Angebotser-
stellung zugestanden werden. Angemessen bedeutet im Regelfall einige Wochen, bei kom-
plexeren Anforderungen allerdings länger, bei einfacher Aufgabenstellung entsprechend
kürzer. Das Beschaffungsteam soll sich schon bei der Erstellung des Beschaffungsplans Ge-
danken zum Zeitplan machen, denn nur so ist es möglich, genügend Zeit für die eigentlichen
Beschaffungen, Ausschreibungen und Verhandlungen zu haben.

Zusammenfassung

Abbildung 49 beinhaltet die Beschaffungskompetenzen für die Erstellung und Durchführung
von Beschaffungsstrategien in den drei Stufen Kenner, Könner und Experte. Abbildung 50
fasst das Kapitel auf einer Seite zusammen.
146
BESCHAFFUNGSSTRATEGIE ENTWICKELN und DURCHFÜHREN

Erbringt die erforderlichen Geschäftsergebnisse durch die entsprechende Anwendung der Konzepte, die zur Bestimmung einer Beschaffungsstrategie und
zur dynamischen Anpassung dieser Strategien - wie dies sich ändernde Geschäfts- und Marktbedingungen verlangen - erforderlich sind. Hierzu zählt die
Entwicklung der Strategie durch (1) Analyse des internen und externen Umfeldes unter Einbeziehung von Branchenanalyse, Lieferantenanalyse, Bewertung
der Geschäftsbedürfnisse, Wettbewerberanalyse, Benchmarking, Hebelwirkung sowie Prognose von Angebot/Nachfrage; (2) das Herausarbeiten der
benötigten Daten und Entwicklung einer wirkungsvollen Strategie und der dazugehörigen Taktiken; (3) Durchführung der Strategie; und (4) Messung der
Ergebnisse und Erneuerung von Strategie und Taktik, sowie (5) die Erneuerung der Strategie.
Verfügt über Kenntnisse zur Erstellung einer effek- Integriert die Formulierung der Beschaffungsstrategie Wird auf breiter Ebene und als einer der Vordenker
tiven Beschaffungsstrategie und wählt die Elemente in andere funktionelle Strategien im Unternehmen, für Beschaffungsstrategien angesehen; seine An-
aus, die für die zu beschaffende Ware oder Dienst- indem er pro-aktiv dafür Sorge trägt, dass das Wissen sichten zu besonders komplexen und schwierigen
leistung wichtig sind. und die Perspektive der Einkaufsabteilung frühzeitig Strategien sind bei anderen im ganzen Unternehmen
Verwendet Fähigkeiten des „Verbindens von berück-sichtigt und bei der Entwicklung von gefragt.
Geschäftsbedürfnissen mit Lieferantenfähigkeiten“ Geschäftsstrategien eingegliedert werden. Sorgt pro-aktiv dafür, dass sich strategische Betrach-
zum Verständnis interner und externer Faktoren. Hat die Entwicklung komplexer Strategien in schwie- tungen international und auf Unternehmensebene in
Ist in der Lage, durchführbare Strategien aus der rigen Situationen erfolgreich geleitet, die zu den wichtigsten Bezugsentscheidungen wider-
Umfeldanalyse zu entwickeln. Überträgt die Bedürf- Schlüsselergebnissen geführt haben. spiegeln; sorgt für die Überwachung, um Ausfälle zu
nisse in sachdienliche lang- und kurzfristige Ziele. Setzt Erfahrungen und Wissen aus der Vergangenheit vermeiden.
Entwickelt taktische Pläne, führt diese durch und ein – bei denen Beschaffungsstrategien funktioniert Bringt neueste Verfahren zur Entwicklung und
erneuert sie und denkt dabei an die Lieferanten- haben – als Basis für dauerhafte Verbesserung und Durchführung von Beschaffungsstrategien nach
beziehung. erneute Anwendung. vorne, indem er innovative Ansätze findet und
Gewährleistet, dass entsprechende andere Funk- anwendet; institutionalisiert Verbesserungen im
tionen und Organisationen die Beschaffungsstrategie Prozessablauf des eigenen Unternehmens.
und deren Ausführung unterstützen. Beeinflusst die Formulierung der Unternehmens-
Unterscheidet gegebenenfalls zwischen strategischer strategien, indem er pro-aktiv gewährleistet, dass das
Wissen und die Perspektive der Einkaufsabteilung
Abbildung 49: Beschaffungskompetenzen: Beschaffungsstrategie

und taktischer Beschaffung; gewährleistet, dass A-
Artikel die maximale Beachtung bekommen, indem er frühzeitig berücksichtigt und in die Entwicklung
Prioritäten setzt und sich auf die Strategie konzen- solcher Strategien integriert werden.
triert.

Hat mindestens eine dokumentierte Beschaffungs- Hat verschiedene Strategien von bedeutender Hat verschiedene Methoden für Beschaffungs-
strategie oder 2-3 elementare Beschaffungsstrategien Vielschichtigkeit abgeschlossen, die zu wirklich strategien entscheidend mit- und weiterentwickelt.
in der Kurzform abgeschlossen, die zu messbaren erfolgreichen Ergebnissen geführt haben und, bereitet Hat entsprechende Schulungen zur Erstellung von
verbesserten Ergebnissen geführt haben und sich im die Bühne für noch bessere zukünftige Ergebnisse Beschaffungsstrategien entworfen und vermittelt sein
Laufe der Zeit bewährt haben. der Lieferanten vor. Wissen pro-aktiv im Unternehmen.
Fragen beantworten durch Element die Erledigung von Aufgaben die zu Output führen
Was? 1 Prüfung des internen Umfelds

(benötigen wir, oder)
Bewertung der geschäftlichen Verknüpfung von geschäftlichen
Anforderungen Anforderungen
(können wir selber tun) Bewertung des eigenen Verknüpfung des geschäftlichen
Datenanalyse
Leistungspotenzials Leistungspotenzials
Was? (passiert
draußen, am 2 Prüfung des externen Umfelds
Beschaffungsmarkt?) Porter-Analyse Branchenanalyse
Marktanalyse Marktprognose
Lieferantenanalyse Verständnis des Lieferanten
Konkurrentenanalyse Verständnis der Konkurrenz
Welche? 3 Analyse der Gesamtwirtschaft Konjunkturprognose

(Faktoren sind
Analyse Kostenstruktur Auswirkungen auf die Kosten
auswirkend)
Wie viel? (benötigen Bestimmung der Gewünschte Ergebnisse durch

wir) 4 gewünschten Ergebnisse die Strategie
Quantitative Ergebnisse
Relative Ergebnisse
Taktische Ergebnisse
Entscheidung bei der
Was? 5 Materialklassifizierungsmodell
Beschaffung
(ist Wichtiges in den Engpass-, strategisches, unkritisches
Materialklassifizierung
Daten erhalten) oder Hebel-Material
SWOT-Analyse SWOT-Schlussfolgerungen
Interne: Stärken, Schwächen
Externe: Gelegenheiten, Bedrohungen
Entwicklung der Beschaffungsstrategie
Welche? 6 Darlegung der Strategie

(Interventionen sind
Strategische Punkte (Interventionen) Strategie-Interventionen
notwendig)
Markt
Technik (Spezifikation)

Kostenstruktur
Lieferantenbeziehung
Arbeitsablauf
Exchange
Erstellung einer Kosten-/Nutzen- Endgültige Entscheidung der
Wie?
Analyse Strategie
(sinnvoll sind diese
Interventionen)
Wie? 7 Taktische Planung und Ausführung Zur Erbringung der strategischen

(werden wir es
Ergebnisse
ausführen)
Taktik auswählen Zur Erbringung von Ergebnissen
Steuerung der
Zur Unterstützung der Strategie
Lieferantenbeziehungen
Integration der beiden Übereinstimmung der beiden
Entwicklung eines operativen Für die taktischen

Was?
Aktionsplans Entscheidungen
(ist der Aktionsplan)
Maßnahmen ergreifen und Aufträge an

Pack's an! Genehmigte Empfehlungen
die/den ausgewählten Lieferanten
Dokumentation empfohlener/
(den Plan) Geschäftsvereinbarung
genehmigter
Auftragsvergaben
Ergebnisse messen Ergebnisse
8 Dokumentation
Erneuer-
ung
Funktioniert der Plan? Erneuerung Taktische Erneuerung

Strategische Erneuerung
Abbildung 50: Zusammenfassung: Prozess der Strategieentwicklung

149
Teil IV
Beschaffungswerkzeuge

Beschaffungshebel
1. Grundlagen
Beschaffungshebel sind beschaffungsspezifische Kernfähigkeiten, die es einem strategischen

Einkäufer erlauben, seinen Beitrag zu maximieren, indem er sowohl allgemein zur Verfügung
stehende als auch einzigartige Ressourcen so kombiniert und nutzt, dass das Gesamtergebnis
größer ist als die Summe der Einzelteile.
Standardmathematik Mathematik der Hebelwirkung

1
+
Das Ergebnis ist
größer als die
Summe der
1
=
Einzelheiten
1 + 1 = 2 3
Spezielle und
allgemeine
Ressourcen
Abbildung 51: Mathematik der Hebelwirkung
Innerhalb des Unternehmens sind einzigartige und allgemeine Ressourcen all das, was für ein
Unternehmen einen bestimmten Wert darstellt. Diese Ressourcen können für eine bestimmte
Ware oder Dienstleistung einzigartig sein. Es kann sich aber auch um geografische Eigenhei-
ten bzw. Geschäftsbereiche handeln. Das Geheimnis liegt darin, dass alle Ressourcen das
Potential bergen können, auf die eine oder andere Art und Weise genutzt zu werden, um einen
höheren Gegenwert für das eigene Unternehmen zu schaffen. Beispiele für solche Ressourcen
sind:
Spezielle Problemlösungen oder spezielle Technologien.
Volumina bzw. Mengen oder aktuelle Projekte.

152 Beschaffungshebel
Fähigkeiten von speziellen Lieferanten und deren Mitarbeitern.

Aktuelle, optimale Vorgehensweisen.
Lieferantenbeziehungen.
Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterfähigkeiten.
Partnerschaften oder Kooperationen.
Die wesentliche Wirkungsweise der Hebelwirkung entsteht durch die Möglichkeit, durch die
Kombination von Geschäften oder Ressourcen das Gesamtergebnis wesentlich zu verbessern
gegenüber den separaten Ergebnissen.
Das Konsolidieren von Beschaffungsvolumina über Werke und Geschäftsbereiche hinweg;
dies auf eine Art und Weise, die die Attraktivität der Geschäftsbedürfnisse für Lieferanten
erhöht und damit für jeden beteiligten Geschäftsbereich einen Mehrwert darstellt.
Weiterer Ausbau einer bereits bestehenden erfolgreichen Lieferantenbeziehung zur Opti-
mierung der Geschäftssituationen, für andere Waren oder Dienstleistungen oder für andere
Werke oder Regionen.
Ermitteln und weitere Anwendung aktueller, optimaler Vorgehensweisen, auch für andere
Warengruppen, Werke oder Regionen.
Entwickeln koordinierter Beschaffungsstrategien mit anderen geografischen Funktions-
oder Geschäftsbereichen (von standortübergreifender zur internationalen Beschaffung), in
denen gleiche Lieferanten oder Materialien verwendet werden.
Umfassender Informations- und Know-how-Austausch, so dass die Informationsgrundlage
stets wächst und in zunehmendem Maße nutzbar wird.
Die Identifikation und der erfolgreichen Einsatz von Beschaffungshebeln übertreffen immer
das Ergebnis der normal zu erzielenden Ergebnisse. In zunehmendem Maße verschiebt sich
heute die Bündelungsaktivität über die Grenzen von einzelnen Werken hinaus und umfasst
damit die unternehmensweite Beschaffung, bei der geschäftsbereichsübergreifende Teams
gebildet werden, um spezielle und gemeinsame Ressourcen sinnvoll zu nutzen. Der Einsatz
des Prinzips der Beschaffungshebel sollte zum Reflex für jeden strategischen Einkäufer wer-
den. Wesentlich dabei sind Aufmerksamkeit und Wachsamkeit in Bezug auf alle sich bieten-
den internen oder externen Möglichkeiten zur Ausnutzung von Ressourcen, Wissen, Lösun-
gen, Technologien oder optimierten Verfahrensweisen. Wurden solche Möglichkeiten identi-
fiziert, müssen sie nur noch auf die speziellen Bedürfnisse des Werkes, der Abteilung oder
des Geschäftsbereichs angewendet werden. Im Grunde lassen sich drei Klassen bzw. Arten
von Hebelgruppen unterscheiden:
Kommerzielle Hebel.
Technische Hebel.
Organisatorische Hebel.
Beschaffungshebel 153
ng
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elu
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Beschaffungs-
Ein roze
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P
hebel
he in
Au
E-
Lie KVP
og
fer
tal
an
Ka
ten
E-
-
Organisatorische
Globaler Out- Material- Supply Chain Beschaffungs-

sourcing gruppen- Management kooperation
Einkauf management

Abbildung 52: Die drei Haupthebel inkl. der Unterpunkte
Bei den kommerziellen Hebeln kann der Einkauf in vielen Anwendungsfällen relativ unab-
hängig über die Art und Weise der Hebel entscheiden, denn sie betreffen meist nur die Kern-
prozesse der Beschaffung. Bei der Anwendung von technischen Hebeln ist es jedoch zwin-
gend erforderlich, die Kollegen der technischen Fachabteilungen miteinzubeziehen, da die
Hebelanwendung meist eine geänderte Spezifikation nach sich zieht und somit einen mittel-
baren Einfluss auf andere Funktionsbereiche hat. Weiterhin ist es notwendig, das Unterneh-
men auf die Anwendung technischer Hebel vorzubereiten, damit dort überhaupt die Flexibili-
tät einer Spezifikationsänderung existiert. Die organisatorischen Hebel bedürfen meist der
direkten Einbindung der Geschäftsleitung, da hier mehr oder weniger stark in die Aufbauor-
ganisation des Unternehmens eingegriffen wird, aus der sich auch Änderungen der Unter-
nehmensprozesse ergeben können. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden jeweils bei-
spielhaft einzelne Hebel dargestellt. Hierbei ist es unbedeutend, ob ein Hebel richtig den drei
Obergruppen zugeordnet ist, viel entscheidender ist es, dass er seine Wirkung entfaltet. Die
hier aufgeführten Hebel sind nur als eine Auswahl zu betrachten. Entsprechend den speziellen
Gegebenheiten kann es weitere Hebel gegen bzw. einzelne hier beschriebene Hebel funktio-
nieren nicht. Somit sind immer die Kreativität und die Erfahrung des strategischen Einkäufers
gefragt.
2. Kommerzielle Hebel
Kommerzielle Hebel beschreiben die Art und Weise, wie man besser einkaufen kann. Ein
strategischer Einkäufer sollte sich bei jeder seiner Warengruppen fragen: Welche Hebel kön-
nen zu einem besseren Gesamtergebnis führen?
2.1 Bündelung
Zwei klassische Analysemethoden, die der eigentlichen Bündelung vorgeht, sind die ABC-
und die XYZ-Analyse. Die ABC-Analyse sagt etwas über die wertmäßige Wichtigkeit aus,
die XYZ-Analyse etwas über den Verbrauchs- oder Bestellrhythmus. Zur Erstellung einer
ABC-Analyse ist das relevante Beschaffungsvolumen (zum Beispiel eines Werkes oder einer
Materialgruppe) in drei Teile zu teilen:
75 % des Volumens = A-Waren oder Dienstleistungen
20 % des Volumens = B-Waren oder Dienstleistungen
5 % des Volumens = C-Waren oder Dienstleistungen
Es ist nicht zwingend erforderlich, die Einteilung genau in diesen Prozentsätzen vorzuneh-
men, wichtig ist jedoch, dass alle ABC-Analysen im Unternehmen nach den gleichen Eintei-
lungen durchgeführt werden. Bei der XYZ-Analyse werden alle relevanten Verbrauchsdaten
oder Bestelldaten ebenfalls in drei Teile geteilt:
je Woche 1 Bestellung = X-Waren oder Dienstleistungen
je Monat 1 Bestellung = Y-Waren oder Dienstleistungen
je Jahr 1 Bestellung = Z-Waren oder Dienstleistungen
Die zeitliche Aufteilung ist im Einzelfall auch für das Unternehmen und den genauen Ge-
schäftszweck anzupassen. Es kann durchaus sein, dass die Zeiteinheit eines Tages, einer
Woche oder eines Monats bessere Analyseaussagen liefert. Ziel einer Bündelung ist es, nach
der der ABC-Analyse und der XYZ-Analyse möglichst viele Waren oder Dienstleistungen zu
finden, die gleich sind und somit gleich (d. h. zusammen) zu beschaffen sind (gleicher Liefe-
rant, gleicher Preis und gleiche Spezifikation). Um einen möglichst großen Effekt zu erzielen,
wird der strategische Einkäufer logischerweise mit der Bündelung der A-X-Artikel beginnen.
A-X-Beschaffungsartikel haben ein hohes Beschaffungsvolumen und werden zudem häufig
bestellt. Anschließend werden die Artikel B-X, B-Y und A-Y untersucht. Der Einkäufer muss
herausfinden, wer alles im Unternehmen die zu beschaffenden Materialien und für welche
Zwecke einsetzt und wo sie beschafft werden. Oft werden im Unternehmen verschiedene
Waren für gleiche Aufgaben verwendet, die dann auch noch bei unterschiedlichen Lieferanten
beschafft werden. Hier gilt es für den Einkäufer, die verschiedenen Waren und Arten von
Dienstleistungen miteinander vergleichbar zu machen. Bei der Bündelung gibt es drei Haupt-
angriffspunkte: die Bündelung auf einen günstigeren Lieferanten, die Bündelung auf eine
Kondition für verschiedene Werke oder Geschäftsbereiche und die Volumenbündelung, um
dadurch in eine bessere Mengenstaffel zu gelangen.
Einsparung durch
Vergabe an günstigere
Lieferanten
Preis Einsparung durch
Nutzung von
Volumeneffekten
Ist Neulieferanten
Maßnahme Maßnahme
Anforderungsermittlung und Marktabfrage Reduktion der Variantenvielfalt
Hohe Kostenreduktion möglich!! Einsparungen durch Auf Produktebene beginnen!!

Vereinheitlichung von
Konditionen
Rabatt
Bonus
Geschäfts-
bereich oder
Werk
Werk 1 Werk 2
Maßnahme
Zentrale Abwicklung und Nachverhandlung
Einheitliche Rahmenvereinbarungen!!
Abbildung 53: Hauptarten der Bündelung
2.2 C-Teile-Management
C-Artikel sind alle Materialien, bei denen der Beschaffungsaufwand im Vergleich zum Be-
schaffungswert relativ hoch ist. Eigenschaften von C-Artikeln sind:
Meist geringes Beschaffungsrisiko.

Geringer prozentualer Bedarfswert.
Hoher Bestellaufwand.
Hohe Lieferantenanzahl und viele Bedarfsträger.
Es handelt sich dabei in erster Linie um Verbrauchsmaterialien und Hilfsmittel, die zumeist
nicht in das eigentliche Produkt einfließen. Klassische Beispiele hierfür sind zum Beispiel
Büromaterial, Werkzeuge oder andere Normteile, die eindeutig klassifiziert sind. Der Haupt-
fokus für die Beschaffung bei C-Artikeln kann nicht auf der Reduzierung einzelner
Einstandspreise je Artikel liegen. Ziel muss es hier sein, sowohl die Reduzierung ganzer
Materialgruppen zu erreichen als auch eine hoch effektive Bestellabwicklung zu ermögli-
chen. Je nach Unternehmen kostet eine SAP-Bestellung inkl. aller Kosten einen mittleren
zweistelligen Eurobetrag, somit lohnt es nicht, eine Ware mit einem Wert im einstelligen
Eurobereich nachzuverhandeln, sondern hier muss vorrangig ein preisgünstigerer Beschaf-
fungsprozess gefunden werden. Potentielle Lösungsmöglichkeiten für solche Materialgrup-
pen könnten Katalogsysteme über eine Internetplattform oder aber auch Kanban-Systeme
sein, bei denen der Lieferant selbstständig immer einen Vorrat im Regal bereithält.
2.3 Ausschreibung und/oder Verhandlung

Ausschreibung und Verhandlung sind Beschaffungshebel mit zentraler Bedeutung für den
strategischen Einkäufer. Wann aber lohnt sich der Einsatz, welchen Hebels?
Wissen des Einkäufers bezüglich

Markt und Lieferant
niedrig hoch
hoch Anfrage Anfrage oder Verhandlung

Wettbewerbs-
stärke
niedrig Anfrage Verhandlung
Abbildung 54: Entscheidungsmatrix für Anfrage und Verhandlung
Der strategische Einkäufer muss sich zuerst über die Wettbewerbskräfte (Porter-Analyse) klar
werden, d. h., befindet er sich in einen Angebots- oder Nachfragemarkt. In einem weiteren
Schritt muss sich der Einkäufer darüber klar werden, wie gut er die einzelnen Lieferanten
kennt. Die Entscheidungsmatrix bietet vier Möglichkeiten, die als eine Indikation für die
Anwendung der beiden Haupttaktiken die wahrscheinlich besten Ergebnisse liefert. Davon
unberührt ist es natürlich, dass ganz andere Hebel wesentlich bessere Resultate erzielen können.
2.4 E-Auktion
Eine E-Auktion über eine Internetplattform läuft in verschiedenen Schritten ab und bietet in
vielen Fällen eine gute Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen zu
schaffen. Die sehr unterschiedlichen Güter im industriellen Bereich erfordern, dass zunächst
der Bedarf sehr genau definiert, beschrieben und von den Lieferanten verstanden ist. Dies
stellt sicher, dass nur Lieferanten an der Auktion teilnehmen, die die Spezifikation auch erfül-
len können. Anschließend ist noch ein Eröffnungspreis festzulegen, der einen Maximalpreis
darstellt. Die genaue Spezifikation wird dann gemeinsam mit dem Zeitpunkt und der Dauer
der Auktion öffentlich bekannt gegeben. Nun kann jeder Anbieter sein spezielles Gebot abge-
ben. Die Höhe der Gebote wird dabei allen Auktionsteilnehmern dargestellt, damit diese ihr
eigenes Gebot nachbessern können. Nach Ablauf der Gebotszeit ist den Anbietern noch die
Möglichkeit gegeben, innerhalb einer Nachgebotsfrist von zum Beispiel fünf Minuten erneut
nachzubessern. Wenn innerhalb der Nachgebotsfrist kein besseres Angebot erfolgt ist, be-
kommt der Anbieter mit dem geringsten Gebot den Zuschlag. Ansonsten verlängert sich die
Nachgebotsfrist um jeweils fünf Minuten. Nachverhandlungen sollen dabei ausgeschlossen
werden. Entscheidend für den Erfolg ist, dass der Eröffnungspreis richtig gewählt wird, die
verschiedenen Lots, die vergeben werden, richtig in der Größe gewählt sind und dass neue
Lieferanten schon qualifiziert bzw. ganz sicher qualifiziert werden können.
2.5 E-Katalog
Ein großer Teil der Hilfs- und Betriebsstoffe, die heute einkauft werden, sind standardisierte
Güter, d. h., es gibt eine eindeutige, marktübliche und einheitliche Beschreibung der Merk-
male sowie eine große Anzahl von möglichen Lieferanten, die diese Produkte anbieten. Im
Gegensatz zu spezifischen und komplexeren Gütern sind diese Materialien meist normierte
oder gängige Standardprodukten, die dementsprechend austauschbar sind und in der Regel
nicht direkt in das Endprodukt einfließen, sondern vielmehr für den eigentlichen Herstel-
lungsprozess oder in der Verwaltung benötigt werden. Darunter fallen zum Beispiel Büroma-
terialien, Werkzeuge, Verpackungen, Schmierstoffe, IT-Hardware und Standardsoftware,
Verbindungselemente (Schrauben etc.) oder Ersatzteile. Außerdem haben diese Produkte oft
einen sehr geringen Einzelwert, werden aber in einer großen Anzahl von vielen verschiede-
nen Verbrauchern im Unternehmen benötigt. Da der Einsatz der oben genannten Waren rela-
tiv geschäftsunabhängig ist, ist bei solchen Produkten eine überregionale Zusammenfassung
der Einkaufsaktivitäten gut möglich. Die Zusammenfassung erfolgt hier mit Hilfe eines In-
ternet-Katalogs. Die darin gelisteten Produkte können direkt vom Verbraucher online bestellt
werden. Dies erfolgt auf der Grundlage von individuellen Nutzerprofilen, die je nach Abtei-
lung, Warengruppe, Bestelllimits o. Ä. angepasst werden können. Die Bestellung durchläuft
dann einen hinterlegten automatischen Genehmigungsprozess. Hier können jeweils noch
Sicherheitshürden eingebaut werden, zum Beispiel die manuelle Genehmigung durch den
Vorgesetzten. Das Bestellsystem verteilt die Bestellungen nach Lieferanten und übermittelt
den Bedarf an den jeweiligen Lieferanten. Ebenso kann auch die Abwicklung der Zahlung
erfolgen. Ein E-Katalog erleichtert und beschleunigt den Bestellprozess. Dadurch werden die
Prozesskosten reduziert, woraus sich für das eigene Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil
ergibt. Ein weiteres Einsparungspotential bietet die Konzentration auf einen Vorzugslieferan-
ten, da die Transparenz der Beschaffung erhöht wird und dadurch Materialkosten eingespart
werden.
3. Technische Hebel

In gewachsenen Unternehmen und Strukturen definieren die Anforderer ihre Bedürfnisse zum
Teil sehr subjektiv. Ob es nun unterschiedliche Personen sind, die ein internes Geschäftsbe-
dürfnis beschreiben, oder es sich gar um durch Zukauf entstandene Bereiche oder Werke
handelt, so ist es fast üblich, dass ein objektiv vergleichbares Bedürfnis subjektiv unter-
schiedlich beschrieben wird. Dies führt in der Konsequenz dann dazu, dass Waren und
Dienstleistungen in der Mehrzahl der Fälle von unterschiedlichen Lieferanten mit unter-
schiedlichen Ausprägungen (technische Leistungsmerkmale) beschafft werden. Hier gilt es
nun, die Wünsche der Anforderer mit den Zielen einer Gesamtkostenbetrachtung zu einer
optimierten Beschaffung von Waren und Dienstleistungen so zu gestalten, dass sowohl hin-
sichtlich der Menge als auch der Lieferanten eine Bündelung erfolgt.
3.1 Standardisierung
Standardisierung meint die Vereinheitlichung von Spezifikationen und Anforderungen, um

bei den Lieferanten mehr von einem gleichen Produkt zu beschaffen und dadurch Kosten-
und somit Preisvorteile zu erlangen. Wird die Standardisierung konsequent umgesetzt, heißt
das, dass nur noch die eine Ware oder Dienstleistung für eine vergleichbare Anwendung im
Unternehmen eingesetzt wird. Dadurch kommt es zu einer Vereinheitlichung, die die Grund-
lage für weitere Wettbewerbsvorteile bildet. So können zum Beispiel intern auch Rüstkosten,
Schulungskosten und damit Personalkosten eingespart werden. Eine absolute Standardisie-

rung von Waren und Dienstleistungen in einem Unternehmen durchzuhalten erfordert sehr
viel Konsequenz des Managements, vor allem des Top-Managements. Bei Unternehmensver-
bünden, die durch Zukauf entstanden sind, kann eine Standardisierung so kostenintensiv sein,
dass sie sich nicht rechnet. Entscheidend ist auch in diesem Fall wieder, dass das Manage-
ment genau unterscheidet zwischen nicht können und nicht wollen!
3.2 Lieferantenmanagement
Ausgehend von einer Lieferantenbewertung und Klassifizierung befasst sich das Lieferan-
tenmanagement mit der Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Lieferanten. Diesem Thema
kommt in der strategischen Beschaffung eine so besondere Rolle zu, dass sich ein eigenes
Kapitel damit befasst. Das Lieferantenmanagement startet mit einer Lieferantenklassifizie-
rung:
Lieferant im Wettbewerb.
Qualifizierter, anerkannter Lieferant.
Vorzugslieferant.
Strategischer Lieferant.
Daran schließt sich eine Bewertung der aktuellen Lieferantenbeziehungen an, d. h., welchen
der vier Klassen entsprechen die Lieferanten (gesamt oder für eine Warengruppe) heute. In
einem weiteren Schritt wird der Ziel-Zustand definiert, welcher der vier Klassen eine speziel-
le Lieferantenbeziehung entsprechen sollte? Vergleicht man nun den Ist- mit dem Ziel-
Zustand, so lassen sich eventuell Lücken feststellen, die durch ein effektives Lieferantenma-
nagement zu schließen sind. Werkzeuge hierzu können unter anderem sein: Lieferanten-KVP,
Werksliefervereinbarung, Supply Chain Scorecard und Lieferantenmeeting. Welche Werk-
zeuge genau zur Anwendung kommen, hängt von der Bedeutung der Waren oder Dienstleis-
tung ab und wohin ein Lieferant entwickelt werden soll. Ist eine Entwicklung nämlich nicht
möglich, so stellt ein Lieferantenaustausch die letzte Konsequenz dar.
3.3 Ziel-Kosten-Analyse
Die Ziel-Kosten-Analyse dient dazu, die gewünschten, maximalen Kosten für eine Problem-
lösung (Produkt oder Dienstleistung) festzulegen. Hierbei ist es wichtig, das Problem so
neutral wie möglich zu fassen, damit die Lieferanten all ihre Kreativität einbringen können.
Hierbei unterscheidet man zwei Arten, wie man den Zielpreis für eine Problemlösung festle-
gen kann:
Zum einen kann der strategische Einkäufer den eigenen Absatzmarkt betrachten. Folgende
Frage ist zu stellen: Was kann ein potentieller Kunde für das Produkt zahlen? Welchen
Einfluss hat der Preis des eigenen Produktes auf die zu beschaffenden Waren oder Dienst-
leistungen?
Eine weitere Möglichkeit ist das Benchmarking. Hierbei sollten vergleichbare Problemlö-
sungen oder vergleichbare Produkte verglichen werden, die aber auf einem anderen Her-
stellungsverfahren beruhen.
Für den Lieferanten besteht jetzt die Aufgabe darin, eine Lösung zu entwickeln, die den Ziel-
Kosten entspricht.
3.4 Frühe Einbindung in den Beschaffungsprozess
Der Einkauf sollte zu einem frühest möglichen Zeitpunkt in den Beschaffungsprozess einge-
bunden werden. Dies bringt Vorteile für die verschiedenen an der Beschaffung beteiligten
Funktionen und letztlich für das eigene Unternehmen. So können sowohl der Anforderer als
auch der Anwender bzw. der Verbraucher davon profitieren, dass der Einkauf die spezifischen
Einkaufshebel richtig und effektiv anwenden kann. Dadurch entsteht für das Unternehmen
ein Wettbewerbsvorteil, da die komplette Kraft der Hebel zum Einsatz kommt. So sollte der
Einkäufer, sobald sich ein Bedarf abzeichnet, kontaktiert werden und bei wichtigen Materia-
lien oder Dienstleistungen ein Beschaffungsteam gebildet werden.
3.5 Einkaufsdienstleister
Es gibt bereits seit längerer Zeit Einkaufsdienstleister in Form von Einkaufsgenossenschaften

und Einkaufsverbänden. Durch neue Möglichkeiten im Einsatz von Internet und elektroni-
schen Marktplätzen werden diese Dienstleister für Unternehmen immer interessanter, sie in
den Beschaffungsprozess zu integrieren. Die Schnittstellenproblematik stellte in der Vergan-
genheit häufig das zentrale Hindernis dar. Auf Grund der unterschiedlichen Aufgaben, die im
Einkauf anfallen, bieten die unterschiedlichsten Unternehmen ihre Dienstleistungen an. Die
Auswahl eines EK-Dienstleisters erfolgt auf Grundlage einer Analyse. Hierfür stellen sich
folgende Fragen:
Welche Beschaffungsteilprozesse werden im Unternehmen benötigt bzw. sind schon vor-
handen?
Welche operativen Kosten sind mit diesen Teilprozessen verbunden?

Welche Beschaffungsprozesse tragen zur Wettbewerbsdifferenzierung des Unternehmens
bei?
Wie hängen Beschaffungsprozesse mit anderen Prozessen des Unternehmens zusammen,
welche technischen und organisatorischen Schnittstellen gibt es?
Die Transparenz der eigenen realen, operativen Kosten für jeden Beschaffungsteilprozess ist
in vielen Unternehmen nicht (wirklich) voll gegeben. Die Schaffung von Transparenz ist aber
Voraussetzung für die erfolgreiche Integration eines Einkaufsdienstleisters.
4. Organisatorische Hebel
4.1 Beschaffungskooperationen

Aufgrund der Konzentration auf Kernkompetenzen werden immer mehr Waren und Dienst-
leistungen fremdbezogen. Somit wird es immer wichtiger, Material- und Prozesskosten durch
eine Senkung der Einstandspreise und eine effiziente Abwicklung der Beschaffung möglichst
gering zu halten. Jedes Unternehmen kann seine Situation durch Zusammenschluss mit ande-
ren Unternehmen zur übergreifenden Nachfragebündelung verbessern. Einen solchen Zu-
sammenschluss bezeichnet man als Beschaffungs- oder Einkaufskooperation. Eine Beschaf-
fungskooperation besteht in der Regel aus zwei oder mehr Unternehmen, die sich auf freiwil-
liger Basis zusammenschließen, um durch die gemeinsame Ausübung des Einkaufs bzw. der
Beschaffung ihre jeweilige wirtschaftliche Situation zu verbessern. Eine solche Kooperation
kann für das Unternehmen folgende Vorteile mit sich bringen: Preissenkung durch Nachfra-
gebündelung, Erschließung neuer Märkte, Effizienzsteigerung und Know-how-Erweiterung.
Das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) verbietet „Vereinbarungen zwischen
einander im Wettbewerb stehenden Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigun-
gen und aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen, die eine Verhinderung, Einschränkung
oder Verfälschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken“ (§ 1 GWB). Dennoch können
Mittelstandskartelle, die zum Zweck des gemeinsamen Einkaufs von Waren bestehen, von
diesem Verbot ausgenommen werden. Für Einkaufskooperationen besteht eine Anmelde-
pflicht. Zur Freistellung vom Kartellverbot muss eine Beschaffungskooperation drei Voraus-
setzungen erfüllen:
Durch die Kooperation wird die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen
verbessert.
Für die einzelnen Unternehmen besteht keine über den Einzelfall hinausgehende Ver-
pflichtung.
Der Wettbewerb auf dem Markt wird nicht wesentlich beeinträchtigt.
Keine Voraussetzung für die Freistellung vom Kartellverbot ist, dass die Unternehmen auf
dem Absatzmarkt konkurrieren. Einkaufskooperationen, an denen nur Großunternehmen
beteiligt sind, sind nicht erlaubt. Dagegen ist eine Kooperation zwischen Großunternehmen
und mittelständischen oder kleinen Unternehmen nicht grundsätzlich verboten. Strebt ein
Unternehmen eine Einkaufskooperation an, so muss es sich darüber im Klaren sein, dass dies
nur mit geeigneten Kooperationspartnern zum Erfolg führen kann. Zur Auswahl der Partner
können mehrere Kriterien genannt werden:
Fundamentaler Fit: Die Unternehmen sollten in dem bestimmten Bereich ungefähr gleich
leistungsfähig sein und sich durch eine Zusammenarbeit beiderseitige Vorteile verschaffen
können.
Strategischer Fit: Die von den Unternehmen angestrebten Beschaffungsziele sollten unge-
fähr gleich sein.
Kultureller Fit: Die Unternehmenskulturprofile sollten sich nicht zu sehr voneinander
unterscheiden.
Beschaffungs-Fit: Hierfür müssen sich die Beschaffungswaren und -dienstleistungen der
Kooperationspartner möglichst ähnlich sein. Merkmale sind zum einen in der Ware oder
Dienstleistung selbst begründet, zum anderen in den Beschaffungsmärkten.
Eine Schlüsselrolle bei der zwischenbetrieblichen Kooperation spielt die Internet-
Technologie als Werkzeug für die Abwicklung der gemeinsamen Beschaffungsaktivitäten
sowie der Kommunikation der Partner untereinander. Standardisierte Softwaretools bieten
schnellere und billigere Kommunikationswege und führen zum leichteren, kostengünstigeren
und weniger fehleranfälligen Austausch von Informationen.
4.2 Globaler Einkauf
Für diesen Hebel ist zu prüfen, ob Märkte existieren, auf denen das benötigte Material güns-
tiger zu beschaffen ist als auf dem heimischen Markt. Dazu ist im ersten Schritt eine Bedarfs-
analyse notwendig. Sie soll klären, ob für das betrachtete Material eine internationale Be-
schaffung überhaupt in Frage kommt. Zu einer Bedarfsanalyse gehören die Bedarfsmenge,
Bedarfsstruktur, Bedarfsentwicklung und allgemeine technologische Trends. Technologie-
trends sind insbesondere dann zu beachten, wenn sich Märkte im Umbruch befinden. Es folgt
die Marktanalyse, bei der die Märkte untersucht werden, auf denen grundsätzlich Kostenvor-
teile für das jeweilige Material zu erwarten sind. Marktanalysen sollten, neben dem Internet,
die klassischen Informationsquellen wie Messebesuche, Datenbanken und internationale

Einkaufsbüros beinhalten. Plant man wirklich, den globalen Einkauf in einem stärkeren Maße
anzuwenden, so sollte man sich auch Gedanken über eine Präsenz vor Ort machen. Dies kann
persönlich oder aber über einen Einkaufsdienstleister erfolgen.
4.3 Outsourcing
Dem strategischen Einkauf kommt bei potentiellen Outsourcingvorhaben im Unternehmen

eine besondere Rolle zu. Ist er es doch, der entscheidend in die Lieferantenauswahl und deren
dauerhaftes Management eingebunden ist. Neben den allgemeinen Chancen und Risiken, die
sich durch ein Outsourcing ergeben, sind aus der Beschaffungssicht weitere operative Punkte
zu beachten. Werden unternehmenseigene Tätigkeiten an einen externen Dienstleister verge-
ben, so ist zu beachten:
Die internen Kosten sind wirklich transparent darzustellen, um eine aussagekräftige Ver-
gleichbarkeit zu erreichen.
Die Personalabteilung ist bei einem vermuteten Personalübergang von eigenen Mitarbei-
tern an den Dienstleister frühzeitig zu involvieren
Die neu zu schaffenden Schnittstellen (wo beginnt die Leistung des Lieferanten, was muss
das eigene Unternehmen genau an den Lieferanten übergeben) sind genau zu definieren
und die Leistungsfähigkeit der Schnittstelle ist kontinuierlich zu messen.
Das operative Lieferantenmanagement ist durch das eigene Unternehmen (in diesem Falle
die Fachabteilung) sicher zu stellen. Management heißt in diesem Zusammenhang nicht,
in die unternehmerischen Entscheidungen des Lieferanten einzugreifen.
Outsourcing wird heute angewendet, um Alternativen zur Optimierung der Unternehmensor-
ganisation zu finden, neue Perspektiven zur Reduzierung von Fixkosten zu erhalten oder
Beschäftigungsschwankungen gerecht zu werden. Beim Thema Outsourcing werden die
zentralen und grundsätzlichen Fragestellungen zur Gewinnmaximierung und Existenzsiche-
rung der Unternehmung angesprochen: Könnte ein Outsourcing einer oder mehrerer Unter-
nehmensfunktionen den Unternehmenserfolg nachhaltig positiv beeinflussen? Hat das Unter-
nehmen in Krisensituationen, wie beispielsweise starker Beschäftigungsrückgang, durch
outgesourcte Funktionen wesentlich bessere Überlebenschancen? Diese oder ähnliche grund-
sätzliche Fragestellungen sollten bei der Entscheidungsfindung als Erstes geklärt werden, um
zu vermeiden, dass nur aktuelle, operative Kostenvergleiche als einzige Entscheidungsgrund-
lage verwendet werden. Die Entscheidung für oder gegen Outsourcing sollte also unter Be-
rücksichtigung zahlreicher verschiedenartiger Aspekte getroffen werden. Zudem muss im
Vorfeld geklärt sein, dass alle strategischen Faktoren der Unternehmensorganisation im Kon-
text beachtet worden sind.
Chancen. Konzentration auf die Kernkompetenzen dies ist bei Outsourcing-Überlegungen

die meistgenannte Chance. Denn Outsourcing ermöglicht es, Strukturen innerhalb von Un-
ternehmen zu verbessern und sie übersichtlicher zu gestalten. Viele Unternehmen starten
Outsourcing-Überlegungen, da sie hoffen, bei der Abgabe ausgewählter Unternehmens-
funktionen an professionelle Dienstleister die Kosten auf Marktniveau zu senken. Denn
bei einem Outsourcing wandeln sich fixe in variable Kosten, die auch nur bei Inanspruch-
nahme anfallen. Manche Unternehmen sehen durch Outsourcing die Chance, auch die
Qualität von Leistungen zu steigern.
Risiken. Ein mögliches Risiko ist eine negative Veränderung der Kostensituation. So kann
die durch Outsourcing erwartete Kostenoptimierung nicht eintreten, wenn etwa nur lang-
sam abbaubare Fixkosten existieren oder zusätzliche Kosten, aufgrund der neuen Systema-
tik der Zusammenarbeit, anfallen. Ein weiteres Risiko ist der Verlust von Kompetenzen
und deren Weiterentwicklung innerhalb des Unternehmens. Dieses Risiko gewinnt insbe-
sondere dann an Bedeutung, wenn beim Outsourcing Funktionen und Funktionsbereiche
ausgegliedert werden, die sich später als Kernkompetenzen für das Unternehmen heraus-
stellen. Ein großes Risiko beim Outsourcing ist die Möglichkeit einer entstehenden Ab-
hängigkeit vom Outsourcing-Dienstleister. Dies ist der Fall, wenn die Dienstleistungen,
aufgrund ihres individuellen Charakters, nicht einfach durch dritte Anbieter ersetzt werden
können.

4.4 Supply Chain Management
Unter dem Begriff Supply Chain Management (SCM) versteht man die effiziente Integration
und das Management von Lieferanten, Produzenten, Logistikzentren und Händlern, so dass
Produkte oder Dienstleistungen in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit,
unter Minimierung der Gesamtkosten und Maximierung der Service-Qualität eingekauft,
hergestellt und ausgeliefert werden können. Damit ist SCM ein Lenkungsinstrument, das
heute unter Einbeziehung von Informationstechnologien die Informationsflüsse, Material-
ströme, Geldtransaktionen und die zugrunde liegenden Prozesse in Unternehmen steuert.
Dabei geht es um die Kunst, aus Rohmaterialien ein Produkt oder eine Dienstleistung zu
generieren, das für potentielle Kunden einen konkreten Mehrwert darstellt. Ziel ist es, Ent-
scheidungen mit einem möglichst hohen Informationsgrad, unterstützt von einem hohen
Automatisierungsgrad, fällen zu können. Damit dies geschehen kann, ist es wichtig zu wis-
sen, welche Teile im Rahmen eines komplexen Produktionssystems einen kritischen Zeitfak-
tor darstellen. Da der Einkauf mit seinen Beschaffungsvorgängen zu Beginn der physikali-
schen Supply Chain steht, soll hier nur die Optimierung der Zulieferkette betrachtet werden.
Eine Optimierung der Supply Chain geht sehr häufig mit Lieferantenmanagement einher. Ziel
dieser Anstrengungen ist es, gemeinsam mit dem Lieferanten Aufwand – und somit Kosten –
aus der Lieferkette zu reduzieren.
4.5 Materialgruppenmanagement
Ein Materialgruppenmanager ist ein strategischer Einkäufer, der eine oder mehrere Waren-
gruppen übergreifend für mehrere Werke, Funktions- oder Geschäftsbereiche beschafft.
Durch seine organisatorische Etablierung hat er die Möglichkeit, eine maximale Bündelung
und somit beste Konditionen zu erreichen. Da Materialgruppenmanagement (MGM) eine
Zusammenarbeit über gestehende Organisationsgrenzen innerhalb des Unternehmens erfor-
dert, kann die Einführung des Materialgruppenmanagements als ein Projekt organisiert wer-
den. Für die Arbeit im MGM-Team dienen die folgenden Aufgabenfelder zur Orientierung.
Koordinierung der Beschaffung mehrerer operativen Einheiten einer Materialgruppe.
Ständige Optimierung und Kommunikation von Material und Lieferantendaten.
Koordinierung der Bestände und des Materialflusses innerhalb der Materialgruppe.
Analyse des für die Materialgruppen relevanten Beschaffungsmarktes.
Analyse und Gestaltung der Beschaffungsabläufe in der Materialgruppe und ihrer Schnitt-
stellen.
Daneben sind die folgenden Punkte zu berücksichtigen:

Arbeitsweisen im MGM. Kennzeichen des Arbeitens sind die Teamorientierung und die
interdisziplinären Zusammensetzungen der Teams. Wesentliche Punkte sind hierbei:
Zusammenarbeit: Techniker und Einkäufer in den MGM-Teams bringen die Stärke
aus beiden Bereichen zusammen. Losgelöst von möglichen Linienstrukturen im Unter-
nehmen kann das Team Spezialisten für die Aufgabe zusammenführen.
Zuständigkeit: Ein Mitglied des strategischen Einkaufs übernimmt die Führung des
MGM-Teams und trägt damit Sorge für die reibungslose Zusammenarbeit in dem Team
und die Einbindung der betroffenen Geschäftsbereiche. Ein Stellvertreter gewährleistet
einen reibungslosen Ablauf, sollte der Teamleiter nicht verfügbar sein. Jeweils zwei
Mitarbeiter des MGMs erhalten die Verhandlungsvollmacht, die es ihnen gestattet, in-
nerhalb ihrer Materialgruppe für das gesamte Unternehmen zu verhandeln.
Kommunikation: Die Teamstruktur mit ihren kurzen Kommunikationswegen ermög-
licht rasche und informelle Kommunikation. So können die Teams schlagfertig arbei-
ten. Der Austausch von Material- und Lieferantendaten wird durch einheitliche Schlüs-
selung und durch den Einsatz von Informationssystemen erleichtert.
Probleme bei der MGM-Arbeit. Kein Konzept lässt sich gänzlich ohne Schwierigkeiten
und Hürden realisieren. In der Praxis stößt man oftmals auf Schwierigkeiten hinsichtlich:
Mitarbeit und Umsetzung der Rahmenverträge bei dezentralisierten Einkaufsorganisa-
tionen.
Technische Restriktionen bei Produktionsmaterial.
Änderung von eingefahrenen Lieferantenbeziehungen.

Beharren auf vorhandenen Lösungen.
Politisches Agieren statt sachbezogenem Handeln, besonders über Geschäftsbereichs-
oder Ländergrenzen hinweg.
Beispiele aus der Praxis zeigen aber, dass diese Barrieren überwunden werden können. Gera-
de aus den vorangegangenen Gründen erweist es sich als wichtig, die Mitarbeiter in das
MGM einzubinden und sie von den Vorteilen ihrer Arbeit für das Unternehmen als Ganzes zu
überzeugen.
Vorteile und Nutzen. Durch die MGM-Tätigkeit lassen sich nachhaltige Einsparungen
erzielen. Leistungssteigerungen entstehen, insbesondere hinsichtlich Beschaffungsstrate-
gien und Benchmarking. Das MGM vermag eine hochwertige Zusammenarbeit im Unter-
nehmen zu realisieren:
Gegenseitiges Kennenlernen.
Positives Grundverständnis und Denken.
Laufender und strukturierter Informationsaustausch.
Vertrauensbasis untereinander.
Transparenz über einkaufsrelevante Daten und Fakten.
Aufbau von Know-how.
Erfolgsfaktoren. Kriterien für eine erfolgreiche Umsetzung des MGM-Konzepts in der
Praxis sind insbesondere:
Aktive Förderung und Unterstützung durch das Top-Management, die Geschäftsführer,
Bereichsvorstand und Vorstand.
Machbare Ziele und Aufgaben (Zeit) und Nachweis des Einsparungspotentials.
Systemtische MGM-Arbeit und Projektmanagement (Zielvereinbarung, Maßnahmen,
Controlling).
Auswahl motivierter Mitarbeiter und Teamgeist (Offenheit, Kompromissbereitschaft).
Spielregeln der Zusammenarbeit definieren (Kompetenzen, Verpflichtungen).
Transparenz über das Einkaufsgeschehen etablieren.
Beschaffungsmarktorientierte, einheitliche Materialgruppenschlüssel.
Unterstützung durch Informationstechniken (Intranet).
Auftreten auf dem Beschaffungsmarkt als ein Unternehmen.
Trennung operativer und strategischer Beschaffungsaufgaben.
Bei der Bündelung ist es immer wichtig, die Gemeinsamkeit zu sehen und in den Vorder-
grund zu stellen, zum Beispiel gleiche Technologie oder gleiche Lieferanten etc. Die Unter-
schiede und Gegenargumente, warum eine Bündelung nicht möglich ist, hört man von den
Lieferanten noch früh genug.
Möglicher Projektablauf. In Abbildung 55 ist schematisch dargestellt, wie ein Material-
gruppenmanagement als „Bottom-Up“ Prozess im Unternehmen etabliert werden kann.
Hier muss man sich langsam ein Vertrauen der anderen Werke und Geschäftsbereiche er-
arbeiten.
5.
Phase 2: Umsetzung
Phase 1: Vorbereitung
Tätigkeiten Vorgehensweise
•Vorgehen planen
Beschaffungshebel
MGM-Idee •Aufgaben verteilen MGM-Team-

•Konkrete Ziele setzen Besprechung
Präsentation •Info von den Werken einholen
MGM-Idee •Mengen koordinieren
Einzelarbeit
•Konzepte erarbeiten
Rahmenverträge
Informations-
Strategie, Marketing
beschaffung
Bestände, Logistik
•Verhandlungen mit Lieferanten
Material- •Ergebnisse diskutieren

gruppierung •Informationsstrategie an
MGM-Team-
Werke festlegen Besprechung
Präsentations- •Informationsaustausch nach

vorbereitung Bedarf
BU/Werks
•Entscheidungsgrundlage
Abgleich
•Machbarkeitsprüfung durch die
Werke
Beschaffungskompetenzen
Abbildung 55: Projektablauf für die MGM-Einführung
Freigabe der MGM •Werke entscheiden über
Mitwirkung nein MGM-Team-
Phase 2: Umsetzung
Besprechung
•Werke informieren über
ja Werk/BU
Mitwirkung
Kick-Off. begründet
Workshop Ablehnung
•Abschlussverhandlungen •Ablehnung prüfen

des MGMs MGM-Team- •Entscheidung treffen
Umsetzung/ Besprechung •Konflikte lösen
Arbeit nach den
MGM-Regeln
Konzepte wer-
den umgesetzt
Abbildung 56 zeigt die Beschaffungskompetenzen zu den Beschaffungshebeln.

167
168
BESCHAFFUNGSHEBEL
Entwickelt ein höheres Verständnis für die Möglichkeiten der Beschaffungshebel und nutzt dieses Verständnis, damit Waren, Dienstleistungen, Technologien
etc. mit dem optimalen Gegenwert für die Geschäftsbedürfnisse des eigenen Unternehmens beschafft werden.
Sucht nach übergreifenden Gemeinsamkeiten, die Hat diese Fähigkeiten wiederholt unter verschiedenen Schafft bahnbrechende Verbesserungen bei der
Maßstäbe, Wissen sowie Chancen schaffen, die Umständen angewandt und erzielt ständig messbare kreativen Anwendung/Schaffung von Maßstäben, für
zugunsten des eigenen Unternehmens eingesetzt Ergebnisse. Zu diesen Anwendungen zählt, dass die Hebelwirkung eingesetzt werden kann. Schaut
werden können. sowohl aus einzelnen wie auch aus gemeinsamen z.B. außerhalb des eigenen Unternehmens nach
Weiß, dass nicht jede Situation von der Hebelwirkung Ressourcen Nutzen gezogen wird. Maßstäben und Gelegenheiten.
profitiert. Weiß, dass verschiedene Hebelwirkung- Schafft ein Umfeld, das andere (innerhalb und Führt neue Anwendungen des Hebelwirkungs-
Anstrengungen unterschiedliche Ausmaße haben, z. außerhalb der Einkaufsabteilung) zur Hebelwirkung prozesses ein und wendet den Prozess in einem
Abbildung 56: Beschaffungskompetenzen

B. global, regional, Geschäftseinheit, Werk. Beweist ermutigt. zuvor nicht erreichbaren Maße an.
die Fähigkeit, kluge Entscheidungen zu treffen. Durchbricht Hindernisse, die die Zusammenarbeit und Wird auf breiter Ebene anerkannt als eine der Top-
Hat diese Fähigkeiten absolut kompetent angewandt Schaffung eines Maßstabs über Grenzen hinweg Autoritäten, der Hebelwirkung innerhalb und
und messbare Ergebnisse erzielt. hemmen. außerhalb der Einkaufsabteilung einsetzt. Ist immer
Kennt und nutzt effektiv die vielfältigen Hebel: Sucht nach Effizienz und neuen Formen der auf dem neuesten Stand.
• Kommerzielle. Anwendung. Erkennt die Chancen für Unternehmen Ist eine Person mit Führungsqualitäten, die in der
• Technische. der eigenen Größe und des eigenen Maßstabs. Lage ist, dafür zu sorgen, dass die Menschen
außerhalb der Einkaufsabteilung die Hebelwirkung
• Organisatorische. verstehen, daran glauben und es praktizieren.
Ist in der Lage, die internen Prozesse zu steuern, die
für die organisatorischen Hebel nötig sind.

Beteiligung an mindestens zwei Netzwerken von Nutzt im Laufe der Zeit die Hebelwirkung in Verbessert die Vorgehensweise der Hebelwirkung.
Personen, die gemeinsame oder eng verwandte Ziele verschiedenen Bereichen, um deutliche Ergebnisse Erstellt Schulungen und unterrichtet andere in der
verfolgen, und hat messbar verbesserte Ergebnisse zu erzielen (z. B. Volumen, Wissen, Ressourcen). Anwendung der Hebelwirkung und in der Erkennung
über diese zweckbestimmte Verbindung erzielt. von Chancen. Gilt als gut unterrichtete Quelle und
wird als solche respektiert.
Beschaffungshebel
Angebote im Wettbewerb
1. Grundlagen
Ergibt die Umfeldanalyse, dass man sich in einen Nachfragermarkt befindet, bzw. will man
einen groben Marktüberblick erhalten, so ist die Anfrage ein perfektes Beschaffungswerk-
zeug, um festzustellen, zu welchen Preisen und zu welchen Konditionen eine Ware oder
Dienstleistung bezogen werden kann. In Abbildung 57 ist der Ausschreibungsprozess in
seinen einzelnen Schritten dargestellt.
Planung Voranfrage Angebots- Finalisierung Angebots- Empfehlung Vertrags-

unterlagen Lieferumfang präsentation abschluss
Nach einem wirtschaftlich-

technischen Klärungsgespräch (Scope
Clarification Meeting) kann es
notwendig werden, die Anfrage mit
besseren Informationen zu
wiederholen
Abbildung 57: Ausschreibungsprozess von der Planung bis zum Vertragsabschluss
Eine Anfrage unterliegt keiner gesetzlichen Formvorschrift. Der Anfragende ist rechtlich
nicht gebunden, eine auf die Anfrage hin angebotene Leistung auch abzunehmen. Unter-
schieden werden Anfragen zum allgemeinen Lieferprogramm eines Anbieters und spezielle
Anfragen zu einem bestimmten Produkt oder einer bestimmten Dienstleistung. Im Folgenden
wird die spezielle Anfrage ausführlich behandelt. Ein Käufermarkt bezeichnet eine Marktsi-
tuation, in der sich der Käufer in einer verhandlungstaktisch günstigeren Situation als der
Verkäufer befindet. Gründe für die starke Stellung des Käufers können sein, dass das Angebot
die Nachfrage übersteigt, also ein Angebotsüberhang besteht, oder dass der Verkäufer vom
Käufer abhängig ist, die Leistung nicht dringlich und somit zeitlich verschiebbar ist oder
dergleichen. Grundsätzlich stehen die Anbieter in einem Käufermarkt miteinander im Wett-

170 Angebote im Wettbewerb
bewerb. Im Gegensatz zum Käufermarkt herrscht auf dem so genannten Verkäufermarkt kein
Wettbewerb. Dieser bezeichnet eine Marktsituation, in der sich der Verkäufer in einer ver-
handlungstaktisch günstigeren Situation als der Käufer befindet. Gründe für die starke Stel-
lung des Verkäufers können sein, dass ein Nachfrageüberhang besteht, die Leistung dringlich
und zeitlich nicht verschiebbar ist, der Verkäufer über höhere Fachkenntnisse verfügt, der
Käufer vom Verkäufer abhängig ist oder auch, dass der Markt reguliert bzw. durch Kartelle
Konkurrenz ausgeschaltet ist. Zwischen den Anbietern besteht nur begrenzt bzw. gar kein
Wettbewerb. Die genaue Marktanalyse erfolgt bei der Erstellung der Beschaffungsstrategie.
Weiterhin muss in der Beschaffungsstrategie dargelegt werden, welches Beschaffungswerk-
zeug zu verwenden ist.
2. Planung
Oberstes Ziel ist es, dass der Einkauf den Beschaffungsprozess leitet bzw. frühzeitig beteiligt
ist. Sichergestellt wird das dadurch, dass bei Beschaffungsvorhaben ab einem vorher fest
definierten Betrag alle Anfragen über den Einkauf erstellt werden müssen. Außerdem ist bei
größeren Vorhaben immer eine Beschaffungsstrategie bzw. ein -plan zu erstellen. Zu beachten
ist, dass durch Fehlverhalten von Fachabteilungen ein eigentlicher Käufermarkt zu einem
Verkäufermarkt mutieren kann. Deshalb dürfen keine zu engen und lieferantenspezifischen
Vorgaben gegeben werden, weil diese Wandlung sonst eintreten könnte. Die Leitung des
Beschaffungsprozesses bzw. eine frühe Einbindung des Einkaufs garantiert die folgenden
Vorteile:
Dass die vorliegenden Erfahrungen und Kontakte zum Markt, d. h. zu den Lieferanten,
effektiv genutzt und mit den Geschäftsbedürfnissen des eigenen Unternehmens in Ein-
klang gebracht werden können.
Dass die Angebote nach kaufmännischen Kriterien eingeholt und überprüft werden.
Abbildung 58 zeigt deutlich, dass zu Beginn eines Projekts, in der so genannten Initiations-
Phase, die Kosten noch am meisten beeinflusst, d. h. reduziert werden können. Im Anschluss
daran, bei der Projekt-Durchführung, sind die Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung we-
sentlich geringer und nehmen, je weiter der Beschaffungsprozess fortgeschritten ist, immer
mehr ab. Mit den Ausgaben verhält es sich dagegen gerade umgekehrt: Am Anfang des Pro-
zesses sind diese gering und steigen im Verlauf immer weiter an. Am Ende des Prozesses sind
die Ausgaben getätigt, eine Einflussmöglichkeit auf die Kosten ist nicht mehr vorhanden.
Angebote im Wettbewerb 171
Kostenbeeinflussung
Cashflow bzw.
Ausgaben
Möglichkeiten, die
Kosten zu
beeinflussen
Initiation Projekt-Durchführung Abschluss
Projektstart Fertigstellung
Abbildung 58: Kostenbeeinflussungsmöglichkeiten im Projektverlauf

2.1 Bedarfsmeldung
Der eigentliche Beschaffungsprozess beginnt mit der Bedarfsfeststellung eines Produktes

bzw. einer Dienstleistung. Dies kann für spezifische Bedarfe aus einer Fachabteilung wie zum
Beispiel der Technik oder Marketing erfolgen oder bei unspezifischen durch Produktionsplä-
ne oder Verbrauchsmeldungen. Da ein spezifischer Bedarf in wesentlichen Abläufen komple-
xer ist bzw. manueller erfolgt, wird dieser eingehender beleuchtet. Der Bedarf wird durch
einen Einkaufsantrag (zum Beispiel als BANF in SAP) dem Einkauf mitgeteilt.
2.2 Beschaffungsplanung (Strategie oder Plan)
Zur effektiven Einkaufsarbeit sind Beschaffungsvorgänge frühzeitig zu planen. Dies erfolgt je

nach Art des zu beschaffenden Gutes bzw. der Dienstleistung entweder über eine Beschaf-
fungsstrategie oder einen Beschaffungsplan.
Handelt es sich um ein bestimmtes Material oder eine Materialgruppe, die einer großen Aus-
gabengruppe oder einem Engpassmaterial angehört, so ist eine ausformulierte Strategie zu
erstellen. Da zum Beispiel aber Investitionen häufig aus einem Bündel einzelner Beschaffun-
gen bestehen, ist in diesem Fall ein Beschaffungsplan wesentlich praktischer. Ein Beschaf-
fungsplan gibt für jede Ausgabengruppe eine Strategiekurzform wieder. Dieser Plan ist nach
der Investitionsgenehmigung und vor den ersten Ausgaben in Zusammenarbeit von Fachab-
teilung und Einkauf zu erstellen. Analog zu Investitionen kann man auch die gesamten Aus-
gaben eines Werkes oder einer Fachabteilung parallel zur operativen Budgetplanung in eine
Beschaffungsplanung überführen.
Beschaffungsstrategie. Bei der Beschaffungsstrategie handelt es sich um strategische
Pläne, die sich
zum einen auf langfristige Leistungen konzentrieren und über genügend Flexibilität
verfügen, um unabhängig von vorhersehbaren Marktschwankungen und den üblichen,
innerhalb eines solchen Zeitrahmens erwarteten Änderungen funktionieren. Strategien
werden regelmäßig erneuert und schriftlich dokumentiert.
Zum anderen finden Beschaffungsstrategien aber auch für umfangreiche einmalige Ein-
käufe Anwendung, wie zum Beispiel große Maschinen oder neue Anlagen. In diesem
Fall richtet sich die Strategie auf die Auswahl des Lieferanten und der zu ergreifenden
Methode.
Erstellt wird die Beschaffungsstrategie aus einer Kombination von Datenanalyse (ex-
tern wie auch intern) und Erkenntnissen, die auf Kenntnissen des Marktes sowie auf in-
ternem Wissen basieren. Wie ausführlich die Strategie ausgearbeitet wird, hängt von
den Umständen, der Komplexität und Größe des zu beschaffenden Artikels ab. Dadurch
wird es möglich, Länge und Umstände der schriftlichen Strategie auf die betreffende
geschäftliche Situation zuzuschneiden.
Beschaffungsplan. Vor allem bei großen und für das eigene Unternehmen entscheidenden
Projekten ist ein sinnvolles und geplantes Vorgehen wichtig. Deshalb sollte ab einem defi-
nierten Projektvolumen ein Beschaffungsplan obligatorisch sein. Vorher muss allerdings
der Investitionsantrag genehmigt worden sein.
3. Voranfrage
Interne Umfeldanalyse mit Spezifikation als Sonderfall. Aus der internen Umfeldanalyse
ergibt sich der Geschäftsbedarf des eigenen Unternehmens. Bei einem unspezifischen Be-
darf hat der Einkäufer alle notwendigen Informationen zusammengetragen. Bei einem
spezifischen Geschäftsbedürfnis ist durch den Anforderer eine Spezifikation erstellt worden.
Marktsondierung. Hauptaufgabe der Voranfrage ist eine Marktsondierung, um überhaupt

erst einmal einen Überblick über die potentiellen Anbieter und ihre Möglichkeiten zu er-
halten. Eine Voranfrage wird häufig auch als RFQ (Request for Quotation) bezeichnet. Der
Einkäufer arbeitet hier eng mit der Fachabteilung zusammen, indem diese ihr Fachwissen
und ihre Branchenkenntnisse einbringt, zum Beispiel von welchen Anbietern das Gesuchte
angeboten wird oder werden könnte, ob bereits eigene Erfahrungen mit ihnen bestehen
oder ob fremde Erfahrungen bekannt sind etc. Einen Überblick über die Branche und da-
mit über die Lieferanten kann man sich auch verschaffen durch:
Internetrecherche, beispielsweise in Lieferantenverzeichnissen wie „Wer liefert was?“
Nachschlagewerken wie „ABC der deutschen Wirtschaft“ oder „Industrie-Kompass“.
Messebroschüren.
Infomaterial von Dachverbänden.
Rückfrage bei den Anbietern.
Eigenpositionierung. Nach der Marktanalyse muss man die eigene Position im Markt
feststellen, um eventuelle Lücken zur Soll-Position schließen zu können. Die Positionie-
rung wird auch als Marketing bezeichnet und beinhaltet das gezielte, planmäßige Schaffen
und Herausstellen von Stärken und Qualitäten, durch die sich die Einschätzung der
Zielgruppe klar und positiv von anderen unterscheidet. Folglich ist die Eigenpositionie-
rung in diesem Fall die gezielte positive Darstellung des eigenen Unternehmens. Potentiel-
le Lieferanten sollen das Bestreben haben, Geschäftspartner zu werden bzw. zu bleiben
und hart dafür zu arbeiten. Es soll gewissermaßen ein Wettbewerb um die Geschäfte des
eigenen Unternehmens erzeugt und gefördert werden.
Positionierung der Lieferanten. Andererseits ist es wiederum an den potentiellen Ge-
schäftspartnern, sich zu positionieren und zu empfehlen. Sie müssen Überzeugungsarbeit
leisten, warum gerade sie für Anfragen berücksichtigt werden sollen. Diese ist die wich-
tigste Phase im gesamten Beschaffungsprozess. Denn zum einen sind die Lieferanten be-
reit, ihr Wissen und Können zu demonstrieren, um so auch den Lieferumfang zu verbes-
sern. Zum anderen dienen die Lieferantengespräche dazu, dass sich der eigene Meinungs-
bildungsprozess festigt und man am Ende genau weiß, was benötigt wird. An diesem
gegenseitigen Geben und Nehmen ist besonders gut zu erkennen, dass die Beziehung zwi-
schen dem eigenen Unternehmen und den Lieferanten einwandfrei sein muss: Der Liefe-
rant soll motiviert und dazu bereit sein, sich wirklich einzubringen und zu einem Erfolg
beizutragen. Dazu muss ihm natürlich die Chance gegeben werden: Die Basis für die Zu-
sammenarbeit ist, dass dem Lieferanten alle Informationen zur Verfügung gestellt werden,
die er für die Angebotserstellung benötigt. Ihm muss auch ein Ansprechpartner im eigenen
Unternehmen genannt werden, auf den er jederzeit mit eventuellen Rückfragen zukommen
kann. Bei komplexen Angebotserstellungen sollte dem Lieferanten die Möglichkeit gege-
ben werden, sein Angebot vorzustellen und ggf. zu verteidigen.
Ethisches Verhalten. Unter ethischem Verhalten ist zu verstehen, dass man Werte und
Normen einhält und einer allgemeinen Moral folgt. Für den Einkauf bedeutet dies, dass
man mit seinen Geschäftspartnern ehrlich umgeht und sie nicht zu eigenen Gunsten be-
trügt und ausnutzt. Es werden keine Lieferanten bevorzugt behandelt: Alle Lieferanten be-
kommen mit den Ausschreibungsunterlagen die gleichen Informationen und alle ihre Fra-
gen werden beantwortet. Ist aber ein Lieferant durch eine gute Fragetechnik in der Lage,
die „richtigen“ Fragen zu stellen, und kann dadurch ein besseres Angebot machen, so ist
dies sein Wettbewerbsvorteil.
4. Anfrageunterlagen
Unterliegt die angefragte Ware oder Dienstleistung dem freien Markt, so werden mehrere,
d. h. mindestens drei, vergleichbare Angebote benötigt. Dafür mag es nötig sein, wesentlich
mehr Lieferanten anzufragen. Eine Anfrage sollte so kurz wie möglich, aber so ausführlich
wie nötig gehalten werden. Das Format der eigentlichen Angebotsanfrage ist und muss flexi-
bel sein und an die jeweilige Situation angepasst werden. Zur Umsetzung einer schriftlichen
Anfrage gehören die folgenden Dokumente:
Anfrageschreiben.

Spezifikationen.
Technische Zeichnungen, sofern vorhanden (immer noch die eindeutigste Spezifikation).
Arbeits-/Leistungsbeschreibungen.
Lieferantenempfehlungen/bzw. -ausschlüsse, sofern vorhanden.
Erwarteter Liefertermin und Abgabetermin des Angebots (Angebote benötigen Zeit).
Soweit keine Geheimhaltungseinschränkungen oder andere gute Gründe vorliegen, die
Verbrauchsmengen bekannt zu geben, sollten diese so genau wie möglich definiert werden. Je
besser der Lieferant informiert ist, desto attraktivere Angebote kann er bieten. Außerdem
verringern klare Definitionen potentieller Anforderungen und potentieller Lieferplanungen
die Gefahr möglicher Missverständnisse. Außerdem empfiehlt es sich, die Verlaufsdaten der
Verbrauchsmengen (Rechnungen, Lieferantendaten, Kaufdaten etc.) zu prüfen. Es ist gut zu
wissen, wie die Verbrauchsdaten waren und warum, und wie sie wahrscheinlich in Zukunft
sein werden. Des Weiteren soll der Anbieter darüber informiert werden, dass Aufträge
manchmal auch ohne weitere Nachverhandlungen vergeben werden. Dies stellt bei den Liefe-
ranten sicher, dass die Angebote in jeglicher Hinsicht vollständig sind und es sich um den
finalen Angebotspreis handelt. Wenn viele Daten ausgefüllt werden müssen, ist es sinnvoll,
der Anfrage ein Angebotsformular beizulegen. Dadurch kann bei der Angebotsbewertung viel
Arbeit gespart werden, da alle Angebote auf die gleiche Weise erfolgen. Außerdem werden
die Anbieter zu klaren und vollständigen Antworten gezwungen, was wiederum die Ange-
botsaufstellungen für sie vereinfacht.
Alternative Lösungsmöglichkeiten. Bei jeder Anfrage sollte ein Satz formuliert werden,
der den Verkäufer zu einem kreativen, alternativen Angebot animiert, zum Beispiel „Wir
unterstützen alle technischen und kommerziellen Ideen und Vorschläge, die zu einer besse-
ren Lösung führen, die folglich zu einem besseren Geschäft mit Ihnen als Lieferant füh-
ren.“ Unabhängig von der spezifischen Formulierung soll den Lieferanten klar übermittelt
werden, dass kreative Angebote gefördert, belohnt und man gegenüber Alternativen offen
ist. Substitutionen, alternative Materialien, überarbeitete Spezifikationen, Liefermethoden,
Nachlass bei Verpackungen, Zahlungsbedingungen, Lieferkonzessionen, Vertragslänge,
Produktionsdauer etc. sind legitime Mittel für eine bessere Wettbewerbsposition, um bes-
sere Konditionen zu erreichen. Es wäre ein Fehler, sich vor alternativen Lösungsmöglich-
keiten zu verschließen: Damit ließe man Innovationen und möglicherweise Gelegenheiten
zur Kosteneinsparung keine Chance. Daraus könnten dem eigenen Unternehmen Wettbe-
werbsnachteile erwachsen.
Anzahl der geforderten Angebote. Unterliegt die angefragte Ware oder Dienstleistung dem
freien Markt, so werden mindestens drei vergleichbare Angebote benötigt, um einen fai-
ren, leistungsgerechten Preis ermitteln zu können. Die anzufragenden Lieferanten sind der
Beschaffungsstrategie bzw. dem Beschaffungsplan zu entnehmen. Allgemein gilt auch,
dass bereits in der Anfrage der Anbieter darüber zu informieren ist, dass bei Angebotsab-
gabe evtl. Subunternehmer anzugeben sind. Diese sind durch den strategischen Einkäufer
freizugeben. Nicht jede kleine Anfrage muss über den Einkauf erfolgen. Ziel ist es, die
Entscheidungsfreiheit der Anforderer zu erhöhen und den nicht unerheblichen Zeitauf-
wand für Anfragen im Einkauf zu minimieren. Kleinanfragen sollen an den Anforderer de-
legiert werden.
Bei einem Bestellwert bis 3.000 Euro oder wenn es sich um ein aufwendig zu erstellen-
des Angebot handelt, genügen zwei Vergleichsangebote bzw. eine eindeutige Empfeh-
lung, warum der Auftrag bei einer bestimmten Firma platziert werden soll. Die Anfra-
gen können auch durch die Anforderer/Projektverantwortlichen erfolgen.
Bei einem erwarteten Bestellwert ab 3.000 Euro bis 10.000 Euro muss eine Anfrage
schriftlich erfolgen. Damit wird sichergestellt, dass alle angefragten Lieferanten ein-
deutig die gleichen Informationen bekommen. Es sind so viele Firmen anzufragen, dass
mindestens drei vergleichbare Angebote eingehen. Eine kurze Beschreibung oder
Zeichnung als Spezifikation ist ausreichend. Die Anfrage kann auch durch den Anfor-
derer/Projektverantwortlichen erfolgen.
Bei einem erwarteten Bestellwert ab 10.000 Euro muss eine Anfrage über den Einkauf
erfolgen. Erfolgt die vorherige Abstimmung mit dem Einkauf nicht, so kann dies zu
Zeitverzögerungen führen, da noch weitere Anfragen erstellt werden müssen.
Der Einkauf von standardisierten Materialien bei bevorzugten Lieferanten kann für das
eigene Unternehmen Vorteile haben, wie eine bessere Preisgestaltung, kürzere Liefer-
zeiten, besseren Service, indirekte Kostenreduzierungen, bessere Zuverlässigkeit. Der
wichtigste Punkt hierbei ist jedoch, dass Standard-Material nicht bedeutet, dass es nur
einen Lieferanten hierfür gibt. Denn wenn man sich auf nur einen Lieferanten festlegt,
bedeutet dies Abhängigkeit von einem Lieferanten (der Lieferant kann also wie ein
Monopollieferant auftreten), Ausschaltung des freien Wettbewerbes und Abhängigkeit
von Kapazitätsbeschränkungen des Lieferanten. Um dies zu vermeiden sollte man si-
cherstellen, dass man den „besten“ Lieferanten ausgewählt hat, offen ist für neue Tech-
nologien, den Markt beobachtet und diesen Lieferanten einem ständigen Benchmark
unterzieht.
5. Finalisierung des Lieferumfangs
Ein Angebot im Beschaffungsprozess ist eine individuelle und meist schriftlich erstellte ein-
seitig bindende auf den Interessenten zugeschnittene Zusammenstellung von Waren, Dienst-
leistungen und Preisen. Im Regelfall sind solche Angebote zeitlich befristet. Zur Angebotser-
stellung gehören insbesondere:
Konzepterstellung, wie und mit welchen Produkten oder Dienstleistungen der Kunden-
wunsch erfüllt werden kann.
Ermittlung der Beschaffungskosten zugekaufter Waren bzw. durch Subunternehmer zu
erbringende Leistungen.
Ermittlung technischer, rechtlicher, kaufmännischer und sonstiger Rahmenbedingungen.
Ermittlung des zur Auftragsausführung erforderlichen Personals.
Zusammenstellung eventueller weiterer entstehender Kosten (Transport, Zölle, Genehmi-
gungen usw.).
Vorkalkulation, d. h. die Zusammenstellung aller Kosten und die Bestimmung der er-
wünschten Marge und damit des Angebotspreises unter Berücksichtigung der vermuteten
Angebote der Mitbewerber.
Rechtsverbindliche Unterzeichnung aller relevanten Seiten des Angebotes.
Zustellung des Angebotes.
Ausgeschlossene bzw. beizustellende Güterleistungen.
In der Finalisierungsphase des Leistungsumfanges sind besonders die folgenden Punkte zu
beachten:
Alternative Problemlösungsvorschläge. Die aufgrund der Anfrage eingehenden Angebote
der Lieferanten stellen Problemlösungsvorschläge auf Basis der Spezifikation dar. Es muss
nun überprüft werden, inwieweit sie tatsächlich zur Problemlösung beitragen bzw. sogar
einen Mehrwert schaffen.
Diskrete Handhabung. Eingehende Angebote gehen immer an den Anfragenden, d. h.,
bittet der Projektverantwortliche bei kleineren Beschaffungen um Angebote, gehen diese
an ihn. Stellt der Einkauf die Anfrage, gehen die Angebote an ihn. Bestandteil des ethi-
schen Verhaltens des eigenen Unternehmens ist es auch, die eingegangenen Angebote dis-
kret zu behandeln. Das bedeutet, dass sich die Anbieter darauf verlassen können, dass kei-
ne Angebotsdetails an Dritte, vor allem nicht an direkte Mitkonkurrenten weitergegeben
werden - weder vor noch nach dem Angebotseingang oder der Auftragsvergabe. Besonders
kritisch ist die Weitergabe von Preisen an Konkurrenten zu sehen. Eine direkte Offenle-
gung erzeugt in vielen Fällen zwar ein besseres Angebot, jedoch kann dieser kurzfristig
gewonnene Vorteil langfristige Nachteile nach sich ziehen. Zum Beispiel können poten-
tielle Lieferanten nicht mehr bereit sein, Angebote zu erstellen, oder als Gegenreaktion
können sich Anbieter zusammenschließen, um Preisabsprachen zu vereinbaren. Auch da-
durch würden dem eigenen Unternehmen erhebliche Nachteile erwachsen. Die angefrag-
ten Lieferanten sollen sich selbst und ihre Angebote also geachtet und mit gleichen Chan-
cen auf Erfolg verbunden sehen. Das ist für die Sicherstellung eines fairen Wettbewerbs
außerordentlich wichtig. Als transparentes und von den Lieferanten als fair empfundenes
Einkaufsverhalten kann man eine Zielkostenvorgabe machen. Diese Kosten sind durch ein
Angebot zu erreichen oder sogar zu unterschreiten, bei einer kompletten Befriedigung der
Geschäftsbedürfnisse, jedoch eventuell abweichend von der ursprünglichen Spezifikation.
Datensichtung. Liegen die Angebote vor, werden sie zunächst gesichtet, um einen ersten
Überblick und Eindruck zu gewinnen. Sie werden einer formellen Prüfung unterzogen: Es
wird kontrolliert, ob zwischen der angefragten und der angebotenen Qualität, der ange-
fragten und der angebotenen Menge, der angefragten und der angebotenen Lieferzeit und
den eigenen Einkaufsbedingungen und den Verkaufsbedingungen des Lieferanten Über-
einstimmungen bestehen.
Klärungsgespräch zum Lieferumfang. Je spezieller das zu beschaffende Produkt oder die
Dienstleistung ist, desto wahrscheinlicher sind entweder alternative Lieferantenvorschläge
oder Unklarheiten, die geklärt werden müssen. Diese Gespräche sollten unbedingt immer
vom Einkauf und der Fachabteilung gemeinsam durchgeführt werden. Aufgabe des tech-
nisch-kommerziellen Klärungsgespräches (Scope Clarification Meeting) ist das inhaltliche
Verstehen der eingegangenen Angebote. Verstehen bedeutet in diesem Zusammenhang, dass
Vor- und Nachteile des Angebotes.
Einzelheiten des Angebotes.
Dies kann soweit gehen, dass man die Kalkulation inklusive der potentiellen Risikofakto-
ren des Lieferanten zu ergründen versucht. Es wird diskutiert:
Tragen die Angebote tatsächlich zur Problemlösung bei?
Beinhalten die eingegangenen Angebote brauchbare alternative Lösungsvorschläge?
Können aus den Angeboten eigene alternative Ideen entwickelt werden?
Anwesend sind mindestens der strategische Einkäufer und der Anforderer der Fachabtei-
lung. Idealerweise sind aber all jene am Klärungsgespräch beteiligt, die bei der Realisie-
rung und Umsetzung des Beschaffungsvorhabens beteiligt sind und einen Gesprächsbei-
trag leisten können. Im Vorfeld fasst der Einkauf noch einmal alles zusammen:
Gesprächsplanung und Tagesordnung.
Konkrete Forderungen.
Ausführungsmerkmale.
Die Zusammenfassung, auch Briefing genannt, übermittelt er an die internen Beteiligten,
entweder durch ein kurzes Treffen oder schriftlich durch interne Mitteilungen. Wichtig ist,
dass alle Beteiligten über vollständige Informationen verfügen, um die Angebote richtig
bewerten und einordnen zu können. Während der Verhandlung ist der strategische Einkäu-
fer ebenfalls federführend, er ist der Gesprächsführer und Moderator.
Protokollerstellung. Sind für die Anfragen bzw. Angebotserstellung Gespräche und Ver-
handlungen geführt worden, sollen davon Protokolle erstellt werden. Gesprächszusam-
menfassungen sind das Grundrüstzeug eines strategischen Einkäufers. Sie dienen als Do-
kumentation von Vereinbarungen sowie zur Lieferantenentwicklung. Andere, die bei den
Verhandlungen nicht anwesend waren, müssen die Gesprächs- und Verhandlungsergebnis-
se nachvollziehen können. Auf der anderen Seite sollten die Protokolle aber auch kurz und
knapp sein. Die Protokolle sollen innerhalb weniger Tage nach einer Lieferantenbespre-
chung erstellt werden. Sie gliedern sich immer in zwei Teile:
Der erste Teil ist die Zusammenfassung ist nur für die Teilnehmer des eigenen Unter-
nehmens bestimmt.
Der zweite Teil ist die gemeinsame Aktionsliste bzw. Vereinbarung mit dem Lieferan-
ten, die im Normalfall an den ihn geschickt wird, um Einigkeit zu erzielen.
Folgendes sollte immer in einem Protokoll enthalten sein:
Lieferantenname, Datum, Ort.
Teilnehmer des Meetings mit Name und Funktion.
Verteilerliste des Protokolls.
Zweck des Meetings.
Tagesordnungspunkte, die besprochen wurden. Die Hauptargumente sind zuerst auszu-
führen.
Datum, Zeitpunkt und Ort des nächsten Gespräches, falls eines stattfindet.
Entscheidungen, die getroffen wurden inkl. der Arbeitsliste als Anhang.
Überarbeitung der Anfrageunterlagen. Möglicherweise sind im Gespräch mit den Liefe-
ranten neue Ideen zur Problemlösung entstanden, die aus welchen Gründen auch immer
bei der ersten Anfrage nicht aufgekommen sind, die aber wesentlich zur Problemlösung
beitragen bzw. sogar besser dazu geeignet sind. Die Spezifikation muss dann entsprechend
dem neuen Input überarbeitet werden. Gleiches gilt für die Anfrage, die aufgrund der neu-
en Spezifikation neu gestellt werden muss. Durch die Überarbeitung der Spezifikation be-
ginnt ein neuer Anfrageprozess. Dieser Prozess kann sich eventuell mehrfach wiederholen,
bis man zur besten Realisierung des Projekts gekommen ist.
Angebotsvergleich. An die formelle Angebotsprüfung schließt sich die materielle Ange-
botsprüfung an. Sie ist in der Praxis häufig in die Angebotsanalyse und den Angebotsver-
gleich unterteilt. Die Angebotsanalyse bezieht sich auf die systematische Untersuchung
der einzelnen Angebote. Im Angebotsvergleich werden die Ergebnisse aller Einzelanalysen
zusammengestellt. Diese Trennung hat den Vorteil, dass mit der Bearbeitung schon begon-
nen werden kann, wenn noch nicht alle Angebote vorliegen. Des Weiteren muss man sich
nur auf die Beurteilung des vorliegenden Angebots konzentrieren, ohne gleichzeitig die
Unterschiede zwischen den einzelnen Angeboten herauszuarbeiten. Das bleibt dem ab-
schließenden Angebotsvergleich vorbehalten. Der Angebotsvergleich muss schriftlich do-
kumentiert werden. Außenstehenden muss es jederzeit möglich sein, ihn zu verstehen.
Angebotsanalyse und Vergleichsfaktoren. Das Hauptziel der Angebotsanalyse und des
Angebotsvergleiches ist es, eine Hilfestellung bei der Auswahl des geeigneten Lieferan-
ten zu geben. Außerdem muss die Dokumentation des Vergleichs gewährleistet sein,
damit jederzeit problemlos nachvollzogen werden kann, warum der Auftrag an einen
bestimmten Anbieter erteilt worden ist. Die Entscheidung wird nach der Überprüfung
der vorher definierten Vergleichsfaktoren getroffen. Die wichtigsten kaufmännischen
Vergleichsfaktoren sind: Preis, Qualitätsniveau, Lieferzeit, Zuverlässigkeit, Kapazität,
Service und Standort.
Art des Angebotsvergleichs. Aus Kosten- und Zeitgründen ist es nicht möglich, alle
Vergleichsfaktoren bei der täglichen Arbeit gleichzeitig zu berücksichtigen. Damit ent-
steht die Schwierigkeit, eine geeignete Auswahl zu treffen. Dies hängt sicherlich vom
Wert der zu beschaffenden Dienstleistung oder Ware ab sowie von der Entscheidung,
welche Vergleichsfaktoren die höchste Priorität haben. Grundsätzlich soll bei einer pro-
fessionellen Beschaffung der Preis das Hauptentscheidungskriterium einer Kaufent-
scheidung bzw. Empfehlung sein („Preis entscheidet“). Gleichzeitig werden aber auch
andere wichtige Vergleichsfaktoren berücksichtigt wie Qualität, Service und Zuverläs-
sigkeit. Damit soll gewährleistet werden, dass der günstigste Anbieter ausgewählt wird
und dass gleichzeitig auffällige Diskrepanzen zwischen Preis und Leistung auffallen
und berücksichtigt werden.
Bewertungsfaktoren. Zu beachten ist, dass Vergleichsfaktoren wie Zuverlässigkeit,
Qualität oder Service schwierig zu bewerten sind, da sie als nichtrechenbare Größen
schwer quantifizierbar sind. In der Praxis haben sich deshalb für die Lösung des Prob-
lems der Bewertung die folgenden Lösungshilfen durchgesetzt: Durch die zahlenmäßi-
ge Benotung verbaler Beschreibungen wird die Beurteilung sicher und objektiv gestal-
tet (Punktungsverfahren): Hierbei werden die einzelnen Vergleichsfaktoren mit Punkten
zwischen 0 und 10 bewertet, wobei schlechte Leistungen eine geringe Punktzahl, gute
eine hohe erhalten. Beispielsweise:
0 System nicht realisiert, große Mängel oder schwerwiegende Fehler in Bezug auf Quali-
tät, Lieferzeit etc.
6 Grundlagen OK, System jedoch nicht vollständig realisiert; Systeme werden nach Ge-
schäftserfolg bewertet und verbunden; Ergebnisse sind leicht unbeständig und nur teil-
weise akzeptabel in Bezug auf Qualität, Lieferzeit etc.
10 Vollständig realisiert und wirksam. Liefert dauerhaft hervorragende Geschäftsergebnisse

in Bezug auf Qualität, Lieferzeit etc.
Abbildung 59: Punktebewertungsmöglichkeiten im Angebotsvergleich
Es ist wichtig zu beachten, dass der Preis nicht bewertet wird! Er ist als Summe der
Kosten für die jeweilige Punkteanzahl zu sehen. Dadurch sind alle Vergleichsfaktoren
miteinander addierbar und somit zu verknüpfen, und die Gewichtung der Vergleichsfak-
toren wird wesentlich erleichtert. Da nicht bei jedem Beschaffungsfall alle Vergleichs-
faktoren gleich wichtig sind, ist eine Gewichtung nötig. Diese erreicht man, indem man
sich einzelner Gewichtungsfaktoren für die Vergleichsfaktoren bedient. Die Vergleichs-
faktoren mit hoher Priorität erhalten hohe Gewichtungsfaktoren, die von niedriger
Wichtigkeit niedrige. Um eine objektive Bewertung durchzuführen, ist die Gewichtung
vor der Abgabe der Angebote gemeinsam mit dem Einkauf durchzuführen. Mit einer
nachträglich erstellten Gewichtung besteht sonst immer die Möglichkeit, das Ergebnis
zum Vorteil eines Lieferanten zu „manipulieren“.
Aktueller Kostenstand Angebot A Angebot B Angebot C Angebot D
Preis* 80,00 Euro 120,00 Euro 90,00 Euro 70,00 Euro
sonstige
Gewichtung Wertung Ergebnis Wertung Ergebnis Wertung Ergebnis Wertung Ergebnis
Erfolgskriterien
allg.
Erfahrungsstand 5 8 40 5 25 10 50 4 20
des Lieferanten
Erfahrung mit dem

3 7 21 8 24 - - -
Unternehmen
der Leistungskriterien
Qualifikationen,
5 7 35 9 45 9 45 5 25
Fähigkeiten
Serviceleistungen** 3 5 15 9 27 8 24 3 9
Zuverlässigkeit*** 5 5 25 10 50 9 45 10 50
136 171 164 104

* Der Preis der Waren oder Dienstleistungen bestimmt direkt die Anschaffungskosten. Dieser Zusammenhang ist leicht einsehbar und
zahlenmäßig belegbar.
** Der Umfang der vom Lieferanten zu erwartenden Serviceleistungen, sei es im kaufmännischen (Beratung, Information, Ausarbeitung von
Alternativangeboten, Garantien) oder im technischen Bereich (Gebrauchsanleitung, Anfertigung von Werkzeugen, Ersatzteillagerung), kann
zu erheblichen Kosteneinsparungen im eigenen Unternehmen führen.
*** Das Bewertungskriterium Zuverlässigkeit bezieht sich auf die im Angebot dargestellte Leistung, verglichen mit der in der Wirklichkeit
erbrachten. Dies gilt vor allem für die Punkte Qualität, Lieferzeit und Service. Weiß man beispielsweise aus Erfahrung, dass ein Lieferant
die vereinbarte Lieferfrist bei früheren Aufträgen nur mit Mühe eingehalten oder gar überschritten hat, so soll der Vergleichsfaktor
Zuverlässigkeit diese Tatsache bei der Beurteilung eines Angebotes berücksichtigen.
Abbildung 60: Muster eines Angebotsvergleichs mit getrennter Darstellung des Preises und
181
6. Angebotspräsentation
Sind die Angebote vergleichbar gemacht und hat sich im Klärungsgespräch herausgestellt,
dass sich der Bedarf durch die Angebote decken lässt, folgt als nächster Schritt die Angebots-
präsentation. Damit ist gemeint, dass noch einmal die erfolgsversprechenden Angebote aus-
führlich betrachtet und miteinander verglichen werden, um abschließend eine Kaufempfeh-
lung auszusprechen. Bei Dienstleistungen, wie Beratungsleistungen, hat es sich bewährt,
nicht nur nach den schriftlichen Unterlagen zu entscheiden, sondern die besten Anbieter
jeweils in einem „Schönheitswettbewerb“ selbst ihre Angebote vor dem Entscheiderkreis
präsentieren zu lassen.
Entscheiderkreis. Der Entscheiderkreis setzt sich neben den Einkäufern aus weiteren rele-
vanten Personen aus den Fachabteilungen und Geschäftsleitung zusammen. Je wichtiger
das Beschaffungsprojekt für das Unternehmen ist, desto eher muss die Geschäftsleitung in
den Entscheidungsprozess miteinbezogen werden.
Preis-/Leistungsverhältnis. Bei jedem Beschaffungsprozess soll, wie bereits erwähnt, der
Preis das ausschlaggebende Kriterium für die Kaufentscheidung sein. Allerdings kann dies
nicht das alleinige Kriterium bleiben, wie schon an anderer Stelle ausführlich dargestellt.
7. Empfehlung
Nach der Angebotspräsentation, bei der noch einmal alle Angebote angemessen berücksich-
tigt und bewertet wurden, spricht der strategische Einkäufer in Abstimmung mit der Fachab-
teilung eine Empfehlung aus, welchem Anbieter der Auftrag erteilt werden soll. Wichtig ist,
dass immer genügend Zeit für die Entscheidungsfindung, Empfehlung und auch für die Prü-
fung durch das Management gewährt wird.
Begründung der Entscheidung. Grundlegend ist, dass die Entscheidung, wie man zu der
Empfehlung gekommen ist, immer gut begründet ist. Es muss immer nachvollziehbar sein,
welche Kriterien ausschlaggebend waren. Die Begründung muss deshalb schriftlich fixiert
werden. Ein Bestandteil der Begründung muss der Angebotsvergleich sein.
Kostenbewusstes Handeln. Immer wieder ist in der betrieblichen Praxis zu beobachten,
dass bei Anfragen über kleinere Summen viel Aufwand betrieben wird, um den günstigs-
ten Anbieter zu ermitteln und beauftragen zu können. Aufträge über größere und große
Summe werden dagegen vergeben, ohne dass ausreichend Angebote eingeholt und mitein-
ander verglichen wurden, weil häufig Zeitdruck besteht bzw. die Geschäftsleitung (im ne-
gativen Sinne) selbst beteiligt ist. Ziel muss es sein, dass bei allen und ganz besonders bei
den großen, möglicherweise komplizierten und komplexen Aufträgen ein kostenbewusstes
Vorgehen an den Tag gelegt wird. Gerade hier muss sich die Mühe gemacht werden, aus-
reichend Angebote einzuholen, um tatsächlich die für das eigene Unternehmen beste Rea-
lisierung zu ermitteln und eine fundierte Empfehlung aussprechen zu können. Das Motto
muss sein: „Wer den Pfennig nicht ehrt, ist des Talers nicht wert“.
8. Vertragsabschluss
Ist die Entscheidung für einen Lieferanten gefallen und ist die Bestellung vom Management
freigegeben, kann die Bestellung verschickt bzw. der Vertrag unterzeichnet werden.
Vertragsverhandlungen und Vertragsunterzeichnung. Oft ist im Vorfeld der Auftragsverga-
be oder Vertragsunterzeichnung eine Vertragsverhandlung angesetzt, bei der letzte Fragen
geklärt werden. Die Vertragsverhandlungen werden unter der Leitung des strategischen
Einkäufers geführt. Die Vertragsunterzeichnung erfolgt grundsätzlich durch Mitarbeiter
des Einkaufs. Abweichungen davon regelt die Beschaffungsstrategie. Die Fachabteilung
bestätigt grundsätzlich die Auftragsvergabe durch Freizeichnen. Bei alltäglichen Projekten
sind Vertragsverhandlungen allerdings nicht mehr notwendig, da meistens bereits den An-
frageunterlagen ein Standardvertrag beigefügt ist und dem Lieferanten somit die vertragli-
chen Grundlagen bereits bekannt sind und er sie mit der Angebotserstellung akzeptiert hat.
Vertragsgestaltung. Grundsätzlich sind die Einkaufsbedingungen des eigenen Unterneh-
mens Vertragsgrundlage. Individuelle Abweichungen bzw. Ergänzungen wie Zahlungsbe-
dingungen, Gewährleistung etc. sind zulässig, wenn sie vorher von der Rechtsabteilung
freigegeben wurden. Grundsätzlich unzulässig ist die Verwendung von Standardvordru-
cken der Lieferanten. Eine Ausnahme ist nur dann zulässig, wenn der Fremdvertrag durch
die Einkaufsleitung und die Rechtsabteilung freigegeben wurde. In den Vertrag sind auch
die Spezifikation, Lieferzeitpunkte und Garantien aufzunehmen. Je nach Bedarf und Be-
deutung des Projekts können auch Geheimhaltungsvereinbarungen getroffen werden.
Bestellung und Auftragsbestätigung. Die Zusage an einen Lieferanten muss schriftlich
erfolgen, unter allen Umständen soll es vermieden werden, mündliche Zusagen zu tätigen.
In aller Regel übersendet der Lieferant nach Erhalt der Bestellung auch eine Auftragsbes-
tätigung, die den Inhalt der Bestellung vollinhaltlich anerkennt oder aber in gewissen Be-
reichen ändert oder ergänzt. In jedem Fall muss die Auftragsbestätigung gründlich auf Ü-
bereinstimmung mit der Bestellung überprüft werden, damit etwaige Differenzen sofort
sichtbar werden und nicht erst bei Auslieferung bzw. Ausführung der Arbeiten. Eine Be-
stellung im gleichen Wortlaut wie das Angebot stellt die uneingeschränkte Annahme eines
vorher unterbreiteten Angebots dar. In diesem Fall ist die Auftragsbestätigung juristisch
belanglos, da der Kaufvertrag bereits durch die Bestellung abgeschlossen wurde. Ist die
Bestellung dagegen erfolgt, ohne dass ein konkretes Angebot vorlag, bzw. weicht die Be-
stellung in wesentlichen Teilen von dem Angebot ab, ist die Bestellung als Antrag an den
Lieferanten zum Abschluss eines Kaufvertrags zu sehen. Die vollinhaltliche gleiche Auf-
tragsbestätigung bedeutet die Annahme des Antrags durch den Lieferanten und damit den
Abschluss des Kaufvertrags. Weicht allerdings die Auftragsbestätigung von der Bestellung
ab, so ist noch kein Kaufvertrag abgeschlossen worden, sondern bedarf nochmals einer
Rückbestätigung bzw. gilt als beschlossen, wenn der Lieferant seine Arbeit beginnt bzw.
bei Übergabe der Lieferung.
Absage an andere Anbieter. Wenn ein Lieferant ein Angebot erstellt hat, er aber bei der
Auftragsvergabe nicht erfolgreich war, soll ihm eine Absage erteilt werden. Eine Absage
gehört zum guten Ton des Unternehmers, am besten erfolgt diese schriftlich. Das, was den
nicht erfolgreichen Anbietern gesagt wird, vor allem wie es gesagt wird, kann für die
nächste Anfrage bei ihnen ausschlaggebend sein. Nicht erfolgreiche Anbieter sollen emp-
finden, dass die Entscheidungen bei der Auftragsvergabe fair und ethisch waren und auf
der Geschäftspolitik beruhen. Ansonsten werden sie kaum bereit sein, bei einer späteren
Anfrage noch einmal ein Angebot zu unterbreiten. Obwohl einem nicht erfolgreichen An-
bieter nicht alle Einzelheiten mitgeteilt werden können, warum man sich nicht für ihn ent-
schieden hat, möchte man doch, dass er bei der nächsten Anfrage versucht, die Bereiche zu
korrigieren, in denen er Mängel zeigte.
Zusammenfassung
Abbildung 61 zeigt die Beschaffungskompetenzen in den drei Stufen Kenner, Könner und
Experte und Abbildung 62 den zusammengefassten Ausschreibungsprozess mit seinen Ein-
zelschritten.
ANGEBOTE IM WETTBEWERB: ANFRAGEN

Effektiver Einsatz von Ausschreibungs-Instrumentarien, wie Anfragen oder Internet-Auktionen, zur Erzielung von Geschäftsergebnissen bzw. Wettbewerbs-
vorteilen. Erkennen der Marktkräfte und situativ richtiger Einsatz von Anfragen als Beschaffungswerkzeug.
Beweist ein umfassendes Verständnis der Macht und Schafft durch den Einsatz von Auktionen/Anfragen Personen von innerhalb und außerhalb des
Vielseitigkeit von Anfragen und Auktionen als pro-aktiv unternehmensweite Chancen für Geschäftsbereichs suchen auf breiter Ebene seine
Instrumentarien. geschäftliche Vorteile. Tipps und Beratung, einschließlich der Bereiche, wo

Verwendet eine Beschaffungsstrategie, um die Ent- Findet regelmäßig kreative, innovative Möglichkeiten der Einsatz von Auktionen oder Anfragen ein neuer
scheidung für den Einsatz von Anfrage oder Auktion zur Überwindung bedeutender Hindernisse; z. B. Ansatz ist.
als das „gewählte Instrumentarium“ voranzutreiben. wenig entgegenkommende und unempfängliche Erweitert die Technik der Auktion und Anfrage ständig
Steckt klare Ziele für jede Auktion/Anfrage, mit Lieferanten oder starker interner Widerstand mit neuen Konzepten für den „Mechanismus“ des
Unterstützung der entsprechenden Unternehmens- gegenüber Maßnahmen, etc. Instrumentariums (Anwendungen, Positionierung,
Funktionen (Geschäftsleitung, Entwicklung, Technik, Ist in der Lage zu bestimmen, wie Auktionen oder Timing, Ansatz, etc.) und den Einsatz dieses Tools
Vertrieb, etc.). Anfragen in Übereinstimmung mit anderen Instru- zusammen mit anderen Instrumentarien in neuen
Nutzt Sitzungen, die vor den Auktionen/Anfragen mit mentarien eingesetzt werden (z. B. Zielkosten, Situationen.
den Bietern stattfinden, als Gelegenheit zur Beein- Verhandlungen), und zwar in einer Weise, die mit den Erleichtert den Einsatz von Auktionen oder Anfragen,
flussung und Optimierung der Ergebnisse; z. B. Ver- Standards der Einkaufsabteilung vereinbar ist. indem er gewährleistet, dass das, was als
besserung der Kommunikation, Austausch von „annehmbare Praktiken“ betrachtet wird, ständig unter
Erwartungen, Festlegung klarer Ziele, etc. dem Aspekt sich verändernder Geschäftssituationen
Nutzt technische und kommerzielle Klärungs- aktualisiert wird.
gespräche, um die Leistung der Lieferanten zu
verbessern oder die Kosten zu reduzieren.
Leitet alle Aktivitäten in Bezug auf die Auktion oder
Anfrage (einschließlich der Sitzungen, die vorher oder
nachher stattfinden) gemäß den Beschaffungs-
prinzipien, den ethischen Standards, rechtlichen
Anforderungen, etc.
Abbildung 61: Beschaffungskompetenzen: Angebote im Wettbewerb

Hat in mindestens zwei weniger schweren Situationen Hat in mindestens zwei komplexen Situationen mit Verbessert die Vorgehensweisen zur Anfrage und
durch den Einsatz von Ausschreibungs-Instrumen- jedem der Instrumentarien bei verschiedenen Be- Ausschreibung.
tarien verbesserte Ergebnisse erzielt. schaffungsgruppen erheblich verbesserte Ergebnisse Hat entsprechende Schulungen für den Bereich
Hat die Fähigkeit bewiesen, abschätzen zu können, gebracht. Angebote im Wettbewerb entworfen und vermittelt
welches der Ausschreibungsinstrumentarien wann am Hat bei unterschiedlicher Anwendung dieser Tools sein Wissen pro-aktiv im Unternehmen.
besten geeignet ist. unter unterschiedlichen Marktbedingungen (Anfrage/
Auktion) oder bei der Bestimmung ihres Einsatzes bei
unterschiedlichen Marktbedingungen Flexibilität ge-
zeigt.
185
186
Planung Voranfrage Angebots- Finalisierung Angebots- Empfehlung Vertrags-

unterlagen Lieferumfang präsentation abschluss
Beschaffungs- Markt- Offen sein für Problem- Entscheider- Begründung der Zukünftige
strategie sondierung alternative lösungsvor- kreis Entscheidung Position
Lösungsmög- schläge
Ziel/Zweck Lieferanten- Angebots- im Kleinen Absagen an
lichkeiten
analyse Diskrete vorstellung sparsam und im andere
Akteure/
Gleichwertige Handhabung Großen Anbieter
Teilnehmer Eigenposi- Wichtige
Behandlung der verschwen-
tionierung Kalkulations- Entscheidungs-
Schnittstellen Lieferanten derisch
grundlage faktoren
(intern/extern) Überzeugen
Keine Einkaufspolitik
Datensichtung Preis-
Geplante Ethisches Vorurteile
Leistungs- Transparenz und
Vorbereitungen Verhalten gegenüber Angebots-
Verhältnis Konsistenz der
potentiellen vergleich
Reduzierung Entscheidung
Abbildung 62: Zusammenfassung des Ausschreibungsprozesses

Lieferanten
der „long list“ Inhaltliches
oder
(alle poten- Klärungs-

alternativen
tiellen) zur gespräch
Lösungen
„short list“
Protokoll-
(Lieferanten,
erstellung
die finale
Anfrage Überarbeitung
bekommen) der Anfrage-
unterlagen
Verhandlungen
1. Grundlagen
Einflüsse auf Verhandlungen. Die meisten Menschen betrachten eine Verhandlung aus
dem falschen Blickwinkel. Sie sehen sie als einen Wettbewerb an, in dem ein Teilnehmer
auf Kosten des anderen gewinnt. Aber eine Verhandlung ist nicht notwendigerweise ein
Wettbewerb. Obwohl Elemente des Wettbewerbes ohne Zweifel im Prozess der Verhand-
lung enthalten sind, ist es weit mehr als ein Gegeneinander. Es gibt fünf Arten von Ver-
handlungen, die alle gleichzeitig stattfinden. Das Wissen um die Gleichzeitigkeit der fünf
auftretenden Verhandlungsarten:
Erlaubt es, eine Verhandlung lebendig zu halten, die kurzfristig keinen eindeutigen Ver-
lauf hat. - orderid - fll1957 - transid - fll1957 -
Gibt ein besseres Wohlbefinden in Verhandlungen.
Erlaubt mehr Informationen zu sammeln.
Verhindert oder bricht einen toten Punkt in einer Verhandlung.
Erzeugt ein besseres Verständnis für die Taktiken, die man benutzt bzw. die der Gegen-
part benutzt.
Abmachungsspielraum. Menschen, die auf einen besseren Abschluss zielen, erreichen
diesen für gewöhnlich auch. Diese Regel stimmt jedoch nur innerhalb bestimmter Gren-
zen. Der Abmachungsspielraum ist die Differenz zwischen dem Minimum, das ein Ver-
käufer bereit ist anzunehmen, und dem Maximum, welches ein Käufer bereit ist zu zahlen.
Dies hört sich einfacher an, als es ist, denn in Wirklichkeit gibt es drei verschiedene Ab-
machungsspielräume:
Spielraum im Kopf des Käufers.
Spielraum im Kopf des Verkäufers.
Spielraum, wie ihn ein Dritter sehen würde (objektiver Spielraum).
Abbildung 63 zeigt deutlich, es ist nur dann ein Abschluss möglich, wenn sich der subjek-
tive Spielraum des Verkäufers mit dem des Käufers überschneidet. Falls dies nicht der Fall
ist, wird es keinen Abschluss geben.

188 Verhandlungen
Erfolgreicher Gescheiterter
Geschäftsabschluss Geschäftsabschluss
Maximal zu Maximal zu
erreichender erreichender
Verkaufpreis Verkaufpreis
Maximal
akzeptierter
Minimal
Kaufpreis
akzeptierter
Übereinkommen Maximal Verkaufpreis
akzeptierter
Minimal Kaufpreis
akzeptierter
Verkaufpreis
Minimal zu
erreichender
Minimal zu Kaufpreis
erreichender
Kaufpreis
Käufer Verkäufer Käufer Verkäufer
Abbildung 63: Abmachungsspielraum

2. Hauptarten von Verhandlungen
Die fünf Arten der Verhandlung, die hier besprochen wurden, existieren in jeder Verhandlung.
Sie stellen eine Möglichkeit für jeden dar, die Qualität des Abschlusses zu verbessern.
Die hilfsbereite Art der Verhandlung.
Die konkurrierende Art der Verhandlung.
Die partnerschaftliche Art der Verhandlung.
Die organisationell geprägte Art der Verhandlung.
Die persönliche Art der Verhandlung.
Es folgt eine genaue Beschreibung der fünf Verhandlungsarten:
Die hilfsbereite Art der Verhandlung. Grundlage der hilfsbereiten Art der Verhandlung
ist, dass immer ein besseres Geschäft für beide Teilnehmer möglich ist. Dazu müssen aber
Verhandlungen 189
beide Teilnehmer willens sein, sich die Zeit zu nehmen und danach zu suchen. Beide, Käu-
fer und Verkäufer, können ihren Gewinn und Erfolg vergrößern, ohne den anderen zu ver-
letzen. Um ein besseres Geschäft abzuschließen, sollten die folgenden Punkte beachtet
werden:
Ist ein besser koordinierter Lieferzeitplan möglich?
Kann die Spezifikation überarbeitet werden?
Entspricht die angebotene Ware oder Dienstleistung genau dem, was benötigt wird?
Hat der Anbieter eventuell Annahmen getroffen, die nicht zutreffen?
Ist die Art des Transportes angemessen?
Ist die Verpackung angemessen?
Zahlungsbedingungen?
Zusätzlicher Kauf einer Ware oder andere Optionen?
Übereinstimmung zwischen Käufer und Verkäufer wer macht was? Es kann sein, dass
bestimmte Leistungen vom Käufer wesentlich besser zu erledigen sind.
Langfristiger oder kurzfristiger Vertrag?
Kauf einer Kombination von Produkten.
Zugaben zum eigentlichen Produkt.
Verbindung von Kauf eines Produktes mit zusätzlicher Werbung für den Verkäufer.
Beteiligung eines Dritten.
Die konkurrierende Art der Verhandlung. Eine Tatsache, der man sich bei einer Ver-
handlung bewusst werden muss, ist, dass es einen Wettbewerb der Verhandlungsteilneh-
mer untereinander gibt. An einem Punkt der Verhandlung entsteht der Gewinn eines Teil-
nehmers nur aus dem Verlust des anderen. Die folgenden Verhaltensregeln dienen als Hil-
festellung im Umgang mit dieser Art der Verhandlung:
Regel 1: Still sein. Je weniger der andere über einen weiß, desto besser.
Regel 2: Annahmen nicht vertrauen. In Verhandlungen sind die Dinge oft nicht so, wie
sie zu sein scheinen. Skepsis ist an dieser Stelle angebracht! Wann immer man sich
selbst dabei ertappt, eine Annahme zu treffen, sollte bedacht werden, dass die Annahme
richtig, aber auch falsch sein könnte. Es ist nur eine Annahme – nicht mehr. Das Prob-
lem mit Annahmen ist, dass dadurch das Verhalten in einer Verhandlung beeinflusst
wird, zum Beispiel: „Der Verkäufer hat knapp kalkuliert, also brauche ich nicht nach
einem Preisnachlass zu fragen.“
Regel 3: Kostenaufschlüsselung. Hier gibt es zwischen Einkäufer und Verkäufer zwei
grundverschiedene Ausgangspositionen. Der Einkäufer will immer eine detaillierte
Aufschlüsselung der Kosten, da er aus Erfahrung weiß, dass es sich mit mehr Informa-
tionen und um Details leichter verhandeln lässt. Der Verkäufer wird aber auf jeden Fall
versuchen, diese Kostenaufschlüsselung zu vermeiden, falls sie nicht per Gesetz ver-
langt ist (aus diesem Grunde sollte ein guter Einkäufer schon direkt bei einer Aus-
schreibung immer eine Aufschlüsselung verlangen).
Regel 4: Zugeständnisse machen. Es ist wichtig für den Erfolg in Verhandlungen, dass
es genügend Verhandlungsspielraum gibt. Eine Gefahr lauert hierbei aber auch darin,
dass der Startpunkt des Einkäufers zu niedrig gewählt wird. Dadurch wird eine negative
190 Verhandlungen
Stimmung in die Verhandlung getragen. Es ist also genau abzuwägen, wie der Start-
punkt gewählt wird. Wenn es darum geht, Zugeständnisse zu machen, sind folgende
Punkte zu beachten: Nie in zu großen Schritten nachgeben. Der Verkäufer fordert im-
mer mehr, als er erwartet. Die Regel „wie du mir, so ich dir“ sollte in Verhandlungen
vermieden werden. Große Beträge oder Leistungen sollten nie unter starkem Zeitdruck
gewährt werden.
Regel 5: Nicht aus der Hüfte schießen, d. h. nicht spontan entscheiden. Entscheidungen
sollten niemals aus dem Stand getroffen werden, wenn sie nicht genügend vorbereitet
sind.
Die partnerschaftliche Art der Verhandlung. Die meisten Käufer würden 200 Euro oder
300 Euro mehr für ein gebrauchtes Auto bezahlen, wenn sie sicher wären, dass der Ver-
käufer sich verpflichtet fühlt, sie richtig zufrieden zu stellen. Wenn beide Verhandlungs-
teilnehmer sich so verhalten, gibt es immer ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis. Denn in
jeder Verhandlung bestimmen weiche Faktoren wie Sympathie und Wohlwollen einen Teil
des Preises. Im Geschäftsleben verhandeln wir über Einstellungen genauso so wie über
Waren und Leistungen. Teile des Preises sind solche Faktoren wie Sympathie, Vertrauen,
Freundschaft, Integrität, Wohlwollen, Glaubwürdigkeit oder Status. Es macht Sinn sich
bewusst zu machen, dass zueinander passende Eigenschaften zu besseren Übereinkünften
führen. Man kann keinem Preis vertrauen, der von jemand festgelegt wurde, dem man per-
sönlich nicht traut. Vertrauen, Freundschaft und Anerkennung sind Geschäftspunkte. Man
sollte sich Zeit nehmen, um eine Zufriedenheit für beide Seiten zu erzeugen: Dazu zählen
auch Punkte wie ein angenehmes Verhandlungsumfeld, Raum, Zeit und Umstände, in de-
nen die Verhandlungen stattfinden.
Eigenes Unternehmen Lieferant
Planung Planung
Finanzen Finanzen
SCM/Logistik SCM/Logistik
Einkäufer Verkäufer
Produktion Produktion
Geschäftsleitung Geschäftsleitung
F&E/Technik F&E/Technik
Abbildung 64: Einkäufer und Verkäufer verhandeln nie allein

Verhandlungen 191
Die organisationsgeprägte Art der Verhandlungen. Auch wenn nur zwei Personen am
Verhandlungstisch sitzen, so nehmen immer mehrere an der Verhandlung teil. In jeder Ver-
handlung sind sowohl der Verkäufer als auch der Käufer nur Teile einer größeren Organi-
sation. Dies gilt bedingt auch im privaten Bereich (Partner, Kinder, Freunde usw.), aber
auf jeden Fall im geschäftlichen Bereich. Ein Beispiel für den Einfluss der Geschäftslei-
tung sind Regeln, die das Auftreten und Verhalten der Einkäufer bestimmen. Der Einkäu-
fer und auch der Verkäufer müssen die Wünsche des Managements, der Technik-
Abteilung, der Produktion, der Gewerkschaften, des Gesetzgebers usw. erfüllen. Das Prin-
zip ist immer das Gleiche.
Die persönliche Art der Verhandlung. Die Verhandlungspunkte in einem Verkaufsge-
spräch sind differenzierter als die Punkte, die auf der Tagesordnung stehen. Was die gro-
ßen Probleme sein werden, ist nicht ersichtlich. Geld, Waren und Dienstleistungen sind
wichtig, sie sind jedoch nur die Spitze des Eisberges. Doch es gibt weitaus mehr Punkte,
die nicht direkt gesehen werden und die niemals in einen Vertrag geschrieben werden.
Dies sind all die persönlichen Punkte, die keiner laut sagen kann, aber ohne die kein Ab-
schluss erfolgen kann. Beispielhaft einige dieser persönlichen Punkte unter der Oberflä-
che:
Die Tatsache, dass ich am Montag meinen dreiwöchigen Urlaub beginne, beeinflusst
die Verhandlung am Freitag.
Durch eine Umorganisation habe ich einen neuen Vorgesetzten, dem ich zeigen möchte,
wie gut ich bin.
Meine Grippe steht kurz vor dem Ausbruch. Dadurch fühle ich mich schlecht.
Heute habe ich um 5 Uhr eine private Verabredung und möchte pünktlich nach Hause
gehen.
Ich habe mehr Arbeit, als ich bewältigen kann.
Alle diese Punkte sind wichtig für einen Abschluss. Der Einkäufer, der sensibel auf die
persönlichen Probleme des Verkäufers reagiert, wird langfristig mehr Erfolg haben.
3. Verhandlungsstrategie
Planung zahlt sich in jedem Aspekt des Lebens aus. Aber es gibt nur wenige Bereiche, in
denen sich Planung so schnell auszahlt wie bei Verhandlungen. Die Realität zeigt jedoch,
dass viele Verhandlungen schlecht vorbereitet sind, es keine Strategie gibt. Es genügt nämlich
nicht zu sagen: „Mach Deine Hausaufgaben!“ Das Geheimnis liegt darin zu wissen, was
wann und wie zu tun ist.
192 Verhandlungen
Strategie 1: Auswahl der richtigen Personen. Es ist für den Erfolg von Verhandlungen
entscheidend, wer die Verhandlungen führt und wie sich das Team zusammensetzt. Dieser
Punkt wird im Anschluss ausführlicher erläutert.
Strategie 2: Quellen der Macht. Alle an der Verhandlung Beteiligten müssen sich darüber
im Klaren sein, welche Macht die einzelnen Teilnehmer haben. Am schwierigsten ist die
Einschätzung der eigenen Macht. So unterschätzen viele ihren eigenen Einfluss auf das
Verhandlungsergebnis. Es gibt viele verschiedene Machtquellen. Einige basieren auf der
Organisation, in der man arbeitet, einige basieren auf dem Gesetz oder auf Vorschriften,
wiederum andere basieren auf psychologischen Aspekten. Die wichtigsten Machtquellen
ergeben sich aus folgenden Punkten:
Wettbewerb, Geld
Ehrlichkeit und der Sinn für Gerechtigkeit
Verpflichtung/Bereitschaft, Risiko zu übernehmen
Wissen
Aufwand oder Arbeit, Zeit
Verhandlungsfähigkeiten
Freundschaftliche Verbindungen
Planung Verhandlung Ausführung

- orderid - fll1957
Grundlage für den
Erfolg
- transid - Vereinbarte
Effektive Verhandlung
und Kommunikation
fll1957 -
Leistung
erhalten
EIN PLANUNGSTOOL
Element eigenes Unternehmen Lieferant
Ziele
Zeitplan; Meilensteine
Power/Porter-Analyse
Beste Alternative außerhalb
der Verhandlung
Probleme/Interessen
Strategie
Optionen/Taktik
Mögliche Zugeständnisse
Startposition
Benötigte Informationen
Abbildung 65: Verhandlungsplanung
Strategie 3: Langfristige Geschäftsbeziehungen. Langfristige und kurzfristige Ziele müs-

sen in jeder Verhandlung überlegt werden. Ebenfalls ist für Verhandlungen entscheidend,
Verhandlungen 193
wie sich Beziehungen verändern, wenn die Geschäftsbeziehungen schon über mehrere
Jahre anhalten. Langfristige Geschäftsbeziehungen können sowohl gut als auch schlecht
sein. Es gibt nicht wenige Aspekte in einer solchen Beziehung, wie zum Beispiel Zuver-
lässigkeit, Freundschaft und innerer Frieden. Viele Einkäufer sind froh, dass der Verkäufer
mit dem Geschäft der Vergangenheit zufrieden war, um auch in einer Zeit Abschlüsse täti-
gen zu können, in der der Absatz nicht so gut läuft. Leider sieht man die Vorteile von lang-
fristigen Geschäftsbeziehungen lieber als die Nachteile. Die Erfahrung zeigt, dass bei einer
langfristigen Geschäftsbeziehung einer der beiden Geschäftspartner mehr gewinnt als der
andere. Meist ist dies der Verkäufer.
Strategie 4: Wert, Risiko und Kostenanalyse (Motivation). Menschen sind bereit, in Ver-
handlungen zu geben und zu nehmen. Es ist offensichtlich, dass Geld, Waren und Dienst-
leistungen unter keinen Umständen die einzigen Gegenstände der Verhandlung sind. Der
erfahrene Verhandlungsführer weiß, dass Teil jedes Preises die Integrität, die Glaubwür-
digkeit und die Befriedigung des anderen Egos ist. Diese versteckten Punkte können wich-
tiger sein als die offensichtlichen Punkte. Beispiele für den Gewinn nach einer Verhand-
lung sind:
Gute Lieferanten an sich binden bzw. mehr Menge beziehen.
In einen neuen Markt eintreten.
Entwicklung eines neuen Produktes.
Lernen, wie man eine Tätigkeit ausführt.
Herausfinden, wer der Entscheidungsträger ist.

Ersatzteilverkauf in einem Markt, in dem der Gewinn aber erst später gemacht wird.
Gedeckte Fixkosten.
Erzeugen eines Wettbewerbs.
Erreichen des „Break Even Point“, ab dem das Geschäft gewinnbringend ist.
Strategie 5: Zielsetzung. Obwohl es grundsätzlich richtig ist, dass Menschen, die höhere
Ziele verfolgen, besser abschneiden, kann man doch diese Aussage nicht als universelle
Wahrheit betrachten. Denn es gibt auch Menschen, die nach höheren Zielen streben und
schlechter abschließen. Vielleicht enden sie sogar mit leeren Händen. Trotzdem ist es ent-
scheidend für eine erfolgreiche Verhandlung, sich vorher über die Ziele im Klaren zu sein.
Ob das optimale Ziel gesetzt wurde, kann durch die Beantwortung der folgenden Fragen
geklärt werden:
Führt die Art, wie die Ziele im eigenen Unternehmen gesetzt werden, zu einem besser
vorbereiteten Verhandlungsführer oder -team?
Führt die Art der Zielsetzung zu einer gründlichen internen Verhandlung? Sind alle ver-
deckten Bedürfnisse, Prioritäten und Ansichten ans Tageslicht befördert worden?
Führt die Art der Zielsetzung schwieriger zu erreichenden Zielen?
Führt die Art der Zielsetzung zu einer starken Bereitschaft des Verhandlungsführers und
seines Teams, die Verhandlung erfolgreich abzuschließen?
Führt die Art der Zielsetzung zu einer stärkeren Einbeziehung des Managements in die
Planung der Verhandlungsstrategie?
194 Verhandlungen
Ist eine schriftliche Vorgehensweise vorhanden, wie eine Verhandlung zu planen ist und
wie die Ziele zu setzen sind.
Falls eine oder mehrere Fragen mit „nein“ beantwortet worden ist, sind Verhandlungs-
ziele wahrscheinlich nicht optimal definiert.
Strategie 6: Produktstrategie. Die grundsätzliche Frage jeder Verhandlung lautet: „Warum
will ich gerade dieses Produkt oder diese Dienstleistung kaufen?“ Es gibt keinen richtigen
Preis für ein falsches Produkt, auch wenn der Preis sehr niedrig ist. Unglücklicherweise
schließen wir oft Geschäfte ab, die keinen Sinn machen, obwohl sie auf den ersten Blick
wie ein günstiger Kauf aussehen. Bevor etwas gekauft oder verkauft wird, sollte man das
Geschäft ganzheitlich betrachten. Das bedeutet, man muss die Zukunft, die Gegenwart und
die Vergangenheit betrachten. Häufig werden Produkte gekauft, ohne die Betriebskosten,
die Lagerkosten, überhöhte Reparaturkosten oder sonstige laufende Kosten zu betrachten.
Strategie 7: Beste Alternative außerhalb der Verhandlung (BATNA: best alternative to be
negotiated). Vor jeder Verhandlung sollte man sich unbedingt bewusst machen, was die
beste Alternative außerhalb eines Abschlusses in der Verhandlung ist. Es ist somit die Auf-
gabe eines jeden Verhandlungsführers, eine beste Alternative mit seinem Team zu entwi-
ckeln, auch wenn dies einen gewissen Mehraufwand zur Folge hat. Es ist aber zwingend
erforderlich, um eine Alternative zu besitzen. Hat man dies nicht, so kann es passieren,
dass man seinen Abmachungsspielraum verändern muss oder feststellt, dass es keine Ver-
handlungslösung gibt. Dies bedeutet dann, einen ungewollten Deadlock zu erzeugen (Ver-
handlungsstillstand bzw. Abbruch).
3.1 Verhandlungsführung
Interne Konflikte im Umfeld einer Verhandlung sind aber trotz allen Wohlwollens unver-
meidlich, da jeder, der hinter der eigentlichen Verhandlungsbühne steht, sich in seiner jewei-
ligen speziellen Situation befindet. So legt jeder die eigenen Verantwortungen und Regeln
anders aus, hat eine andere Risikobereitschaft, Arbeitsbelastung und Bedürfnisse oder setzt
seine Prioritäten anders. Ein weiteres Problem kann dadurch entstehen, dass nicht jeder gleich
viel zum Entscheidungsprozess beiträgt. Einige erhalten mehr vom Ergebnis als andere. Eine
Verhandlung effektiv und erfolgreich zu führen, ist eine der schwierigsten Tätigkeiten eines
erfolgreichen Einkäufers. Der Prozess der Verhandlungsführung erfordert ein gutes Ge-
schäftsverständnis und ein tiefes Wissen im Umgang mit anderen Menschen. Folgende Punk-
te sind für einen guten Verhandlungsführer unerlässlich:
Man muss die Entscheider, Beeinflusser und Anwender des Gegenstandes einer Verhand-
lung identifizieren können, und dies sowohl intern als auch extern.
Zusagen von der Organisation über die Qualität und den Nutzen des Produktes oder der
Dienstleistung festigen die Verhandlungsposition.
Verhandlungen 195
Die Fähigkeit, mit Mitgliedern der eigenen Organisation zu verhandeln und ihr Vertrauen
zu gewinnen.
Der Wille und die Selbstverpflichtung zu planen; das Produkt oder die Dienstleistung und
die Alternativen zu kennen.
Gutes Geschäftsverständnis. Die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und dann entsprechend zu
handeln.
Die Fähigkeit, Konflikte und Unklarheiten zu akzeptieren.
Den Mut, nach höheren Zielen zu streben und zur Übernahme von Risiken, die damit
verbunden sind.
Die Klugheit, geduldig auf die ganze Wahrheit zu warten.
Der Wille, an den Problemen des anderen und seiner Organisation wirklich beteiligt zu
werden; dies ist unbedingt notwendig, um wirklich in der Tiefe handeln zu können.
Die Verpflichtung zu Integrität.
Die Fähigkeit, aktiv zuzuhören.
Die Einsicht, eine Verhandlung vom persönlichen Standpunkt aus zu betrachten; dies hilft,
die verdeckten persönlichen Punkte zum Vorschein zu bringen.
Selbstbewusst sein, aufgrund von umfassendem Wissen, einer guten Planung und einer
guten internen Verhandlung mit der eigenen Organisation.
Die Bereitschaft, Experten aus dem Team mitzubeteiligen.
Eine „stabile“ Persönlichkeit; jemand, der es gelernt hat, mit sich selber zu verhandeln,
und der lachen kann. Jemand, der nicht ständig danach strebt, dass ihn alle mögen, denn er
mag sich selbst.
Der einkaufende Verhandlungsführer erhält keine „Ja“-Antwort, solange die Lieferanten-
Organisation nicht von der Lösung überzeugt ist. Die Aufgabe des Einkäufers ist es, dem
Verhandlungsführer des Lieferanten zu helfen, die eigene Organisation zu überzeugen. Dies
kann entscheidend sein, besonders wenn weit reichende Zugeständnisse gemacht wurden.
3.2 Teamverhandlungen
Es zahlt sich aus, wenn mehrere an einer Verhandlung bzw. deren Vorbereitung beteiligt sind.
Umso mehr wundert es, dass die Beteiligung von Teammitgliedern bei Verhandlungen so
wenig akzeptiert wird. In der Realität bevorzugen viele, allein zu verhandeln, was ein wirk-
lich großer Fehler ist.
196 Verhandlungen
Begründet liegt die Entscheidung, allein zu verhandeln, im Problem der schlechten Koordina-
tion untereinander und im Problem, einen gleichen Informations- und Wissensstand bei allen
Beteiligten zu erreichen. Ein weiterer Grund ist, dass man die Verhandlung durch eigene
Unstimmigkeiten nicht schwieriger machen möchte. Gegen eine Teambeteiligung spricht
häufig auch, dass eigene Verhandlungsfehler besser vertuscht werden können. Viel entschei-
dender müssen aber die Argumente für eine Teamverhandlung sein:
Bessere Koordination bei der internen Verhandlung im eigenen Unternehmen.
Erfahrungen besser nutzen und moralische Unterstützung.
Besseres Zuhören ist möglich, da auch die eigenen Teammitglieder einmal reden.
Bessere Planung durch vorherige Abstimmung.
Geringere Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen.
Bessere Mitschriften.
Die positiven Seiten der Teamverhandlung sind bei weitem den Nachteilen überlegen. So
kommen durch Teamverhandlungen weitaus bessere Ergebnisse zu Stande als bei Alleinver-
handlungen. Es ist also grundsätzlich eine Teamverhandlung vorzuziehen, sie muss jedoch
perfekt vorbereitet sein.

4. Verhandlungsplan
Wie bereits angekündigt, befindet sich auf den folgenden Seiten (Abbildung 66) ein Pla-
nungstool für die detaillierte Verhandlungsvorbereitung. Das Tool kann entweder als Gedan-
kenstütze oder als Vordruck verwendet werden. Egal, wie man das Planungstool verwendet,
auf jeden Fall sollte man sich schriftlich vorbereiten, denn nur so stellt man sicher, dass man
sich die wirklich wichtigen Fragen stellt. Handelt es sich um eine Teamverhandlung, so ist
eine gute Planung unerlässlich.
Verhandlungen 197
VERHANDLUNGSPLAN für - Seite 1 -

1a. Hintergrund/Umfeldanalyse (Für vorausgehende Besprechungen ist ein extra Verzeichnis der Historie zu erstellen)
Eigene Partei (Unternehmen) Anweisungen
Ziel(e) Auflistung der Schlüsselziele
(Einzelziele in Abschnitt 4)
Problem(e) Auflistung der Schlüsselprobleme, die
gelöst werden müssen
Zustimmungs- Auflistung aller, die zustimmen,
team freigeben oder informiert werden müssen
Deadlines/ Auflistung der Deadlines bzw. Milestones,
Milestones die eingehalten werden müssen
Andere Partei (Lieferant) Anweisungen
Ziel(e) Für alle 4 Punkte gelten dieselben
Anweisungen, wie oben beschrieben.
Problem(e) Punkte, bei denen eine Übereinstimmung
zwischen der eigenen und der anderen
Zustimmungs- Partei herrscht, sind gesondert hervor-
team zuheben, um sie in den Abschnitten
Deadlines/ 3. (Stärken/Schwächen) und 4 (Ziele/
Milestones Interessen) einzutragen.
1b. (Optional) Industrie/Marktkräfteanalyse (Auszufüllen, falls nicht vertraut mit Industrie/Markt)

Haupteinflusskräfte, -punkte und -barrieren Anweisungen
Entscheidungs- Schlüsselkräfte, die Entscheidungsprozess
prozess der Verhandlungspunkte beeinflussen
Produktion Schlüsselkräfte, die Herstellung der Güter
beeinflussen (z.B. Lagerbestand)
Markt- Schlüsselkräfte, die den Marktpreis
preis - orderid - fll1957 - transid - fll1957 - bestimmen (z.B. Rivalität)
Veränderungs- Schlüsselkräfte, die Veränderungen
barrieren zur Zielunterstützung verhindern
2. Beziehungsanalyse
Gegenwärtig Gewünscht Anweisungen
Verl. - Gew. Gew. - Verl. Gewinn! Gew. - Gew. 1. Markierung der „gegenwärtigen” und
Geringe Stärke Hohe Stärke der „gewünschten” Beziehung auf der
Geringes Vertrauen Hohes Vertrauen nebenstehenden Liste & entsprech-
1 2 3 4
end den untenstehenden Fragen.
1 Verlust – Gewinn Jetzt verlieren (TOP-Ziele aufgeben), um später zu gewinnen? Vertrauen aufbauen? Eigene Stärke gering?
2 Gewinn – Verlust Muss andere Partei verlieren, damit eigene gewinnt? Vertrauen/Beziehung unwichtig? Eigene Stärke mittel?
3 Gewinn! Kann eigene Partei unabhängig von der anderen gewinnen? Vertrauen weniger wichtig? Eigene Stärke hoch?
4 Gewinn – Gewinn Muss andere Partei gewinnen, damit wir gewinnen? Vertrauen wichtig & hoch? Eigene Stärke hoch &
anerkannt?
Pri Aktionsschritte 2. „Brainstorm” bzw. Auflisten aller
Aktivitäten die nötig sind, um die
„gewünschte” Beziehung zu erlangen.
3. Bewerten/Sortieren der Aktionen nach
Priorität und mit Zeitplan versehen.
3. Stärken/Schwächen-Analyse
Pri Stärken/Möglichkeiten Vorteils-Strategien Anweisungen
1. Auflistung der eigenen Stärken und
der Schwächen der anderen Partei &
externen Möglichkeiten.
2. Auflistung der Strategien, um Vorteile
zu erlangen; Konzentration.
3. Bewerten/Sortieren.
198 Verhandlungen

Pri Schwächen/Gefahren Verteidigungs-Strategien Anweisungen

1. Auflistung der eigenen Schwächen
und Stärken der anderen Partei &
externen Gefahren.
2. Auflistung der Verteidigungs-
Strategien.
3. Bewerten/Sortieren
4. Ziele/Interessen-Analyse
Pri Eigene Partei Ziel/Limit Grund/Daten Anweisungen
Z 1. „Brainstorm”, Ziele/Interessen listen
L 2. Gewinn-Ziele listen (Wünsche)
Z 3. Unteres Limit listen (Bedürfnisse)
L (Gewinn-Ziele und Untere-Limits
Z müssen messbar sein)
L 4. Gründe für Ziele & Limits listen
Z 5. Bewerten/Sortieren nach Priorität
L
Pri Andere Partei Ziel Grund/Daten Anweisungen
Wiederholung der Schritte 1 bis 5 und
6. Markierung der gemeinsamen Ziele;
speziell die eigenen Ziele mit gerin-
ger Priorität, die die andere Partei mit
hoher Priorität sieht. Dies sind
strategische Handelsoptionen

5. Strategische Optionsanalyse
Pri F Optionen Ziel erreicht Anweisungen
1. Brainstorm/alle Optionen zum
Erreichen der eigenen Ziele listen; inkl.
Alternativen der Übereinstimmung,
andere Lieferquellen, Ersatzprodukte.
2. Alle Pri (s) der erreichten Ziele listen
(auch die der anderen Partei).
3. Bewerten/Sortieren der Prioritäten
4. Markieren der freien (F) Optionen und
kombinierte Strategien zu entwickeln
6a. Frageliste
Pri Fragen der eigenen Partei Wer Wann Anweisungen
1. Brainstorm/Fragen, die helfen/unter-
Stützen, Optionen zu finden, um die
eigenen Ziele zu erreichen.
2. Auflisten, wer sie wann fragen wird.
3. Bewerten/Sortieren nach Priorität
Bemerkung: Ableitung der Antworten aus
dem Verhandlungsplan, anschließend die
Fragen hierzu entwerfen. Die Antworten
können auch im Verhandlungslog
(Abschnitt 8) festgehalten werden.
Verhandlungen 199

Pri Fragen der anderen Partei Gegenantworten Anweisungen

1. Brainstorm/Erwartete Fragen von
der anderen Partei listen.
2. Gegenantworten, die die eigenen
Ziele unterstützen, auflisten.
3. Bewerten/Sortieren nach Priorität.
6b. (Optional) Zusätzliche Bereiche eines Ausgleiches

Eigene Partei Anweisungen
Prinzipien Auflistung der Prinzipien/Standards und
Regeln, die die eigenen Ziele/Optionen
mit Priorität unterstützen (z. B. sind von
anderen Partei akzeptierbar).
Dritte Auflistung der dritten Parteien, die bei den
Parteien eigenen Ziele helfen können.
Andere: Auflistung zusätzliche Bereiche, die ein
Ausgleich der eigenen Ziele unterstützen.
Andere Partei Verteidigung Anweisungen
Prinzipien Für alle 3 Punkte ist analog wie oben
beschrieben zu verfahren
Anschließend sind die eigenen
Dritte Verteidigungsmöglichkeiten aufzulisten
Parteien
Andere:
6c. (Optional) Verhandlungsaktionsplan

Pri - orderid - fll1957 - transid - fll1957
Aktion Zeit -Verantw.
Anweisungen Messgröße
1. Brainstorn/Auflistung spezifischer
Aktionen, die nötig sind, um Ziele
zu verhandeln
2. Definition Zeilplan, Verantwortlichkeit,
Messgrößen
3. Bewerten/Sortieren nach Priorität
7a. Planung des Verhandlungstreffens (für ein Treffen mit: _______________________________________)

Planung Bemerkung Anweisungen
Ort Werk, andere Partei, neutraler Platz?
Wer eröffnet Eigene Partei eröffnet, falls ein großer
das Gespräch? Unterschied der bekannten Positionen
herrscht, sonst die andere Partei.
Eröffnungs- Der Eröffnungsvorschlag und Agendaplan
vorschläge/ für jeden Punkt. Unterstützung durch
Hauptpunkte Daten, die dies bestätigen, jedoch keine
der Agenda/ Beschränkungen darstellen und den Ver-
Punkte handlungsspielraum zu den eigenen
Zielen vergrößern
Zugeständnis Teile eines Zugeständnisses
Frequenz von Zugeständnissen
Deadlock Was bei Nichterreichung des Limits
Unterbrechung Umstände für eine Unterbrechung
Autorität Wann soll man sagen: „Ich kann nicht
entscheiden”. Wie geht man bei der
anderen Partei zu höherer Autorität?
200 Verhandlungen

7b. (Optional) Verhandlungsteamrollen (ist nötig für Teamverhandlungen)

Name Rollenbeschreibung Anweisungen
Leiter Teamleiter, Chefsprecher
Senior Personen, die herausragende Geschäfts-
Manager(s) ziele rechtfertigen
Technische Personen, die Spezifikationen erstellen
Experten und auf technische Bedürfnisse achten
Regionale Regionale bzw. globale Vertreter, um
Vertreter potentielle weitere Möglichkeiten zu sehen
Schriftführer Person, die Zusagen und Schritte notiert
Beobachter Person, die die andere Partei beobachtet
Übersetzer Übersetzer falls nötig
7c. Planung der Verhandlungstaktiken

Pri Eigene Taktiken Wann zu benutzen Anweisungen
1. Brainstorm/Auflistung der Taktiken
2. Auflisten, wann diese Taktiken an-
gewendet werden sollen
3. Bewerten/Sortieren nach Prioritäten
Pri Taktiken der anderen Partei Verteidigungstaktiken Anweisungen

1. Brainstorm/Auflistung der Taktiken,
die die andere Seite eventuell nutzt
2. Auflisten von Taktiken, die diese
Taktiken verteidigen
3. Bewerten/Sortieren nach Prioritäten
8. Verhandlungsverzeichnis (für eine Verhandlung mit: __________________________________________ )
1) Auflistung von Datum/Zeitpunkt und Inhalt des Vorschlages/Fragen, 2) Hervorheben von Zusagen und Antworten und 3) Falls
nötig, die andere Partei an früher gemachte Zusagen bzw. Aussagen erinnern.
Datum Eigene Partei Datum Andere Partei
Abbildung 66: Vordruck für einen detaillierten Verhandlungsplan

Verhandlungen 201
5. Verhandlungstaktiken
Im Folgenden werden einige der bekannten und häufig verwendeten Verhandlungstaktiken

erklärt. Sie sollen sowohl eine Anregung sein, das eine oder andere selbst auszuprobieren,
sollen aber auch helfen, mögliche Reaktionen und Aktionen des Gesprächspartners besser zu
verstehen. Die Aufzählung ist sicherlich nicht vollständig und soll in erster Linie zum Nach-
denken und nicht zum Kopieren anregen.
5.1 Limit-Taktik
Grundlagen. Die Limit-Taktik ist eine der effektivsten Taktiken im Arsenal der Verhand-
lungstaktiken. Sie ist einfach, wirkungsvoll und moralisch absolut einwandfrei. Bei dieser
Taktik gibt der Einkäufer, nachdem er die ersten Angebote erhalten hat, bei dem auser-
wählten Lieferanten ein Zielbudget vor. Der Einkäufer muss dieses Limit – egal, ob es
wirklich besteht oder nicht – dem Lieferanten so glaubhaft wie möglich darstellen. Meis-
tens reagiert der Verkäufer auf ein solches Limit und ändert sein Angebot oder zeigt mög-
liche Alternativen:
Der Verkäufer weiß mehr über sein Produkt als der Einkäufer. Die Limit-Taktik gibt
dem Einkäufer die Möglichkeit herauszubekommen, was der Verkäufer weiß.
Ganz sicher gibt es einen besseren Abschluss für beide Geschäftspartner, wenn sie da-
nach suchen. Die Limit-Taktik startet die Suche.
Die Limit-Taktik muss nicht unbedingt zu einem niedrigeren Preis führen, aber sie wird
auf jeden Fall ihren Nutzen haben: Man erfährt sehr viel Neues über das Produkt, die Ware
oder die Dienstleistung.
Einsatz von Beschaffungsteams. Wird die Limit-Taktik in interdisziplinären Teams einge-
setzt, verstärkt sich ihre Wirkung. Durch das spezifische Wissen der verschiedenen Team-
mitglieder lassen sich folgende Vorteile für das eigene Unternehmen generieren:
Sie reduzieren die Spezifikationen auf das wirklich Nötige.
Sie ermutigen den Verkäufer, wertvolle Vorschläge zu machen.
Sie diskutieren offen über Alternativen.
Sie passen die Bedürfnisse den Kosten an und werden hierdurch sehr kosteneffektiv.
Sie überprüfen Zwänge, Regeln und Vergehensweisen, die normalerweise ohne nach-
zudenken akzeptiert würden.
Sie überprüfen Annahmen.
202 Verhandlungen
Interdisziplinäre Beschaffungsteams sind sehr erfolgreich, da sie durch ihr breites Wissen
effektive Organisationsgruppen darstellen. Es ist jedoch entscheidend, dass jeder seine
Rolle kennt.
Gegenmaßnahmen des Verkäufers. Ein Verkäufer kann die Limit-Taktik des Einkäufers
nicht nur ausgleichen, sondern auch zu seinen Gunsten umkehren. Ein Verkäufer hat fol-
gende Möglichkeiten:
Das Limit testen. Die meisten Budgets können flexibel gehandhabt werden.
Schon vor dem Verkaufsgespräch Alternativen anbieten; verschiedene Modelle, Liefer-
und Zahlungsbedingungen.
Feststellen, wer die endgültige Entscheidung trifft. Feststellen, ob der Partner schon ge-
nau weiß, was er will.
Feststellen, wer das Geld hat und wer schließlich die Rechnung bezahlt.
Den Einkäufer selbst Vorschläge machen lassen, wie er sich die Verwirklichung seines
Limits vorstellt.
Flexibel sein in Bezug auf das Zahlungsziel, vielleicht hat der Käufer zu einem späteren
Zeitpunkt mehr Geld.
Der Verkäufer, der auf ein Limit vorbereitet ist, wird versuchen, dies in eine Chance um-
wandeln. Wenn er ein Produkt anbieten kann, das preisgünstiger als das Limit ist, und die
Kundenbedürfnisse erfüllt werden, führt dies zur Erhöhung der Gewinnspanne. Der Ein-
käufer muss immer aufmerksam prüfen, inwieweit ein Zugeständnis des Verkäufers ein
Entgegenkommen oder einen Nachteil für das eigene Unternehmen darstellt.
5.2 Entgegengesetzte Auktion
Umgekehrte Auktion oder wie bringt man einen Verkäufer dazu, die beste Ware oder Dienst-
leistung für wenig Geld anzubieten. Dies ist die Traumtaktik harter Einkäufer. Sie zielt darauf
ab, dass sich die Verkäufer gegenseitig in ihren Angeboten unterbieten. Wird diese Verhand-
lungstaktik richtig eingesetzt, können für den Einkäufer große Erfolge erzielt werden. Jedoch
kann auch ein Einkäufer mit dieser Taktik in Schwierigkeiten geraten. Der Einkäufer infor-
miert alle Anbieter über die besten Angebote, jedoch ohne den Namen des Lieferanten oder
alle Details preiszugeben. Daraufhin werden die Anbieter dem Einkäufer jeweils die Vorteile
ihres Angebotes und die Nachteile des Konkurrenten erläutern. Dadurch lernt der Einkäufer
die Alternativen kennen und kann dann genaue Bedingungen zur Vergabe definieren. Darauf-
hin können die Anbieter nun ein neues Angebot abgeben. Der Auftrag geht schließlich an
denjenigen, der viel Leistung, viel Service und den niedrigsten Preis in Bezug auf diese Ziele
anbietet. Mit der „Entgegengesetzten Auktion“ erreicht der Einkäufer zwei Ziele:
Verhandlungen 203
Neue Informationen.
Erlangung eines besseren technischen Verständnisses.
Mit Hilfe des neuen Wissens kann der Einkäufer seine Entscheidung auf einem breiteren
Fundament aufbauen. Diese Taktik funktioniert aus den folgenden Gründen:
Wettbewerb ist gefährlich. Der Einkäufer ist sich sicher, dass der Verkäufer ängstlich wird,
wenn er seinen Wettbewerber so dicht vor den Augen hat.
Die umgekehrte Auktion setzt das Management des Lieferanten unter Druck.
Jeder Anbieter hat z. T. eine Menge Arbeit in das Angebot gesteckt. Jeder hat das Gefühl,
dass er mit etwas mehr Arbeit und ein paar Zugeständnissen den Auftrag bekommen kann.
Der Käufer weiß, dass mehr Mut dazu gehört, ein Angebot in der Abschlussverhandlung
zurückzuziehen als zu Beginn. Einige Firmen machen Zugeständnisse bei der Auktion, die
sie unter keinen Umständen halten können, und geben nach.
Die umgekehrte Auktion ist nicht ohne Gefahren. Die Verkäufer nehmen die Behandlung übel
und suchen nach Wiedergutmachungen. Ist der Vertrag erst unterschrieben, fühlen sie sich
nicht schlecht, wenn sie für die kleinste Änderung hohe Nachträge fordern. Viele Aufträge
werden dadurch häufig viel zu spät oder mit schlechter Qualität ausgeliefert.

5.3 Knabbern
Knabbern ist eine akzeptierte Geschäftspraktik in fast allen Kulturkreisen weltweit. Der Ein-
käufer sollte beim Knabbern versuchen, zusätzlich zu einem Geschäftsabschluss noch kleine
Zubehörteile, Zusatzleistungen oder Ergänzungen kostenlos zu bekommen. Einkäufer knab-
bern an Verkäufern und Verkäufer an Einkäufern. Beide sollten wissen, wie und warum diese
Taktik funktioniert. Sie funktioniert, weil die meisten Menschen ungeduldig sind. Sie möch-
ten mit einer Verhandlung zum Abschluss kommen, und sie möchten gut miteinander aus-
kommen. Sie möchten zeigen, wie fair sie sind, und sie möchten gute Beziehungen für die
Zukunft aufbauen. Man ist bereit, zum Erreichen dieser Ziele Zugeständnisse zu machen.
Funktionsweise des Knabberns:
Alle Verhandlungsteilnehmer sind entschlossen, den Abschluss zu tätigen.
Fast alle Arbeiten sind getan. Warum alles zunichte machen?
Der Gegenstand (d. h. Ziel des Knabberns) ist im Verhältnis zum gesamten Geschäft von
untergeordneter Bedeutung.
Die langfristige Geschäftsbeziehung wird vielleicht durch eine kleine Zugabe verstärkt.
Die Zugabe kostet den Verkäufer nur den Einkaufspreis und nicht den Verkaufspreis.
204 Verhandlungen
5.4 Eskalation
Die Eskalation des Preises oder der Forderungen ist eine bewährte Taktik. Einige Arten der
Eskalation sind unethisch, andere wiederum nicht. Hierbei ist es wichtig, dass der Einkäufer
die Taktik versteht und lernt, wie man sich ihrer bedient bzw. sich dagegen verteidigen kann.
In einer Verhandlung weiß keine Partei, wie weit sie gehen kann. Eines ist aber sicher: Je
länger sich die Verhandlungen hinziehen, desto besser wird das Ergebnis in der Regel für eine
von beiden ausfallen. Mit einer Eskalation deutet man dem anderen an, dass er nicht weiter
gehen kann. Wer dem anderen ob als Käufer oder Verkäufer seine Entschlossenheit zeigen
und signalisieren will, nicht mehr weiter zu gehen, hat die Eskalations-Taktik als ethische
Alternative. Diese Botschaft kommt bei dem Partner eindeutig an.
Die unethische Eskalation. Die Eskalation in der unethischen Form funktioniert so: Ver-
käufer und Käufer einigen sich auf einen Preis machen jedoch keinen finalen schriftlichen
Vertrag. Am kommenden Tag erhöht der Verkäufer seinen Preis. Der Käufer ist wütend,
tritt aber wieder in Verhandlungen ein. Sie kommen schließlich zu einem Kompromiss,
wobei der neue Preis höher liegt als der ursprünglich ausgehandelte. Diese Taktik kann
und wird häufig sowohl vom Käufer als auch vom Verkäufer angewendet.
Ob erfolgreich oder nicht, dies ist ein schlechtes Geschäftsgebaren!

Aber warum funktioniert es? Die Entscheidung, eine unethische Eskalation zu akzeptieren,
fällt nicht leicht. Sobald die Entscheidung aber gefallen ist, findet man Gründe, sich selbst
davon zu überzeugen, dass die Entscheidung richtig war. Sie haben verhandelt, haben sich
schließlich entschlossen, haben sich selbst bewiesen, dass die Entscheidung vernünftig ist
und sollen dann das Ganze noch einmal von vorne aufrollen. Wenn man während des Ent-
scheidungsprozesses auch noch andere in der Organisation informiert hat, dass das Ge-
schäft vernünftig sei, wird es noch schwieriger, sich einer Eskalation zu widersetzen. Der
Unterschied zwischen dem, was man zu erhalten glaubte, und dem, was man wirklich er-
klärt, wird dann verhältnismäßig unwichtig. Wendet ein Verkäufer diese Taktik an, so ist er
darauf hinzuweisen, dass dies nicht akzeptiert wird. Anschließend ist sofort mit dem
zweitbesten Lieferanten die Verhandlung wieder aufzunehmen.
Die Eskalation durch ein zweifelhaftes Angebot. Diese Art der Eskalation kann in man-
chen Fällen unethisch sein, in einigen Fällen aber auch nicht. Mit dieser Art der Eskalation
kann der Verkäufer auf jeden Fall beweisen, dass der ursprünglich vorgeschlagene Preis
fair ist. Am besten lässt sich dies an einem Beispiel erklären.
Verhandlungen 205
Beispiel
Ein Einkäufer erhält ein Angebot für 500.000 Euro. Nach der Analyse des Angebotes waren
alle auf der Käuferseite davon überzeugt, dass das gesamte Projekt für 440.000 Euro
durchgeführt werden könnte. Etwa einen Monat später beginnen die Verhandlungen (nach
der Bindungsfrist). Sie fangen mit Schwierigkeiten an. Der Verkäufer teilt mit, dass er sich
mit seinem Angebot vertan habe und dass der wirkliche Preis nun 600.000 Euro lauten
muss. Für den Käufer ist es nicht nachvollziehbar, ob ein Fehler im Angebot vorlag oder
auch nicht. Durch die Reduzierung des Erwartungsspielraumes ist es jedoch für den Käu-
fer ein Erfolg, als der Vertrag für 500.000 Euro unterschrieben wird. Eine solche Eskalation
wird von manchen Verkäufern eingesetzt, um einen Käufer davon zu überzeugen, dass
sehr knapp kalkuliert wurde. Auf diese Weise wird die Beweisführung leichter.
Die ethische Eskalation. Ein Geschäftsabschluss ist nicht komplett, wenn nicht über alle
Punkte entschieden wurde und ein gemeinsames Verständnis auf der Verkäufer- und Käu-
ferseite herrscht. Falls es fünf Verhandlungspunkte gibt und nur eine Übereinkunft bei
zwei Punkten, ist es zulässig, die Verhandlung für alle fünf Punkte wiederzueröffnen. Es
kommt vor, dass ein Fehler in einer Verhandlung gemacht wird, der schnell bemerkt wird.
Hier ist es auf jeden Fall richtig, die Verhandlung wieder aufzurollen, denn es ist voll-
kommen falsch, einen Fehler unbehandelt zu lassen.
Gegenmaßnahmen zu einer Eskalation. Mit folgenden Maßnahmen kann einer Eskalation
begegnet werden:- orderid - fll1957 - transid - fll1957 -
Den Bluff des anderen beim Namen nennen. Vielleicht ist er genauso wenig bereit wie
Sie, von vorne zu beginnen.
Dafür sorgen, dass möglichst viele den Vertrag unterzeichnen. Je mehr Unterschriften
unter dem Vertrag stehen, desto schwieriger ist es, die Eskalation einzuleiten.
Gegeneskalation: eigenes Angebot oder eigene Forderung erhöhen.
Sich zur Beratung mit seinem eigenen Team zurückziehen.
Den anderen vor Vertragsunterzeichnung fragen, welche Garantien es gegen Eskalation
gibt. Es werden vielleicht gute Sicherheiten geboten, wenn nur danach gefragt wird.
Ernsthaft überlegen, ob das Geschäft nicht ganz abzulehnen ist.
5.5 Zeit-Taktiken
Ein weiterer Themenkomplex der Verhandlungstaktiken sind die Zeittaktiken. Eine besondere
Bedeutung kommt diesen Taktiken zu, wenn verschiedene Kulturkreise an der Verhandlung
teilnehmen, da das individuelle Zeitverständnis je nach Kultur sehr verschieden ist.
206 Verhandlungen
5.5.1 Geduld
Anderen Zeit lassen ist so einfach, dass man es vergisst. Jeder braucht Zeit, bis er etwas Neu-
es oder Anderes akzeptiert. Die meisten Verhandlungsführer sind aber ungeduldig und wollen
Verhandlungen schnell zu Ende bringen. Geduld ist die wirksamste Taktik bei Verhandlun-
gen, wirksamer noch als ein Stillstand oder Drohungen.
Was erreicht man alles als geduldiger Verhandlungsteilnehmer?
Geduld führt zu neuen Zugeständnissen.
Geduld separiert Wünsche von Wirklichkeit.
Ziele des Gegenübers werden im Laufe der Verhandlungen umdefiniert.
Die Verhandlung wird teuer und das Risiko wird größer.
Dritte können als Vermittler eingeschaltet werden.
Testet die Entschlossenheit des Gegenübers und verstärkt die eigene Entschlossenheit.
Erwartungsspielraum des anderen wird meist nach unten verändert.
Gibt Zeit, das zu akzeptieren, was zu Beginn der Verhandlungen nie akzeptiert würde.
Geduld ermüdet und hält von anderer Arbeit ab.
Durch Geduld erhält man neue Informationen.
Diese Vorteile sind so prägnant, dass sich Geduld zu einem bestimmten Grad immer in Ver-
handlungen auszahlt. Geduld ist eine der stärksten Taktiken in einer Verhandlung.
Gegenmaßnahmen. Die folgenden Gegenmaßnahmen können verwendet werden:
Verstehen, dass es für den anderen schwieriger ist als für mich.
Einen Stichtag setzen.
Entspannen und es sich selbst gemütlich machen.
Vorbereitung der eigenen Organisation auf einen langen Prozess.
Durch Eskalation die Kosten und das Risiko erhöhen.
Überlegen, ob man die Verhandlung verlässt.
5.5.2 Schnelle Geschäfte
Es gibt nichts Gefährlicheres in einer Verhandlung als ein schnelles Geschäft. Einige schnelle
Geschäfte sind notwendig, denn es gibt Umstände, die sofortige Entscheidungen erfordern.
Grundsätzlich ist es jedoch so, je länger über eine Sache nachgedacht wird, desto besser wird
das Ergebnis. Falls man selbst gut vorbereitet ist und der andere nicht, kann ein schnelles
Geschäft Vorteile bringen. Bei schlechter eigener Vorbereitung sind schnelle Geschäfte nie zu
empfehlen.
Die Hauptgefahren bei schnellen Geschäften sind:
Es ist keine Zeit vorhanden, um sich den Gesamtüberblick zu verschaffen.
Ein besserer Abschluss für beide Partner kann nicht entwickelt werden.
Verhandlungen 207
Es besteht die Tendenz zu reden, bevor man alles überdacht hat.

Teile des Abschlusses werden durch Zufall ausgelassen bzw. nicht besprochen.
Rechenfehler schleichen sich ein.
Die interne Koordination innerhalb der eigenen Organisation ist beschränkt, da nicht
immer die Zeit vorhanden ist, alle miteinzubinden.
Beweise können nicht geführt werden.
Was, wenn das Telefon klingelt? Telefonverhandlungen muss immer mit Vorsicht begegnet
werden. Sie sind das Idealbild von schnellen Geschäften. Obwohl viele Telefonverhandlun-
gen notwendig sind, gibt es Probleme und Gefahren, die man verstehen muss.
Telefonverhandlungen können aber in folgenden Situationen sehr hilfreich sein:
Es fällt leichter, „Nein“ zu sagen.
Man kann Statusunterschiede verringern.
Man kann Härte oder Macht demonstrieren.
5.5.3 Bedenkzeit
Die folgenden Ratschläge können in einer Verhandlung oder bei einer Entscheidung genü-
gend Zeit zum Nachdenken eröffnen:
Unterbrechen Sie die Sitzung regelmäßig (um sich zu entspannen).
Entwickeln Sie Regeln in Ihrem Verhandlungsteam, wie Fragen aufgezeichnet werden.
Sind nicht immer alle Hintergrunddaten griffbereit, so sollte die Verhandlung unterbro-
chen werden (um die Unterlagen zu suchen).
Tauschen Sie Verhandlungsteilnehmer im Team aus.
Seien Sie hungrig oder durstig oder gehen Sie zur Toilette.
Sorgen Sie dafür, dass der Partner seine Position darlegt, bevor Sie die Verhandlung un-
terbrechen.
Das Konzept „dem anderen die Zeit zum Akzeptieren zu lassen“ ist von zentraler Bedeutung
bei Verhandlungen. Verhandlungen scheitern häufig, weil Menschen erwarten, dass ihre groß-
artigen Ideen auch sofort als solche erkannt werden. Aber dem ist nicht so. Die Zeit, die der
andere braucht, etwas zu akzeptieren, ist ein Teil des Geschäftes. Deswegen ist bei der Zeit-
planung zu berücksichtigen, dass der andere Zeit benötigt, etwas zu akzeptieren und dass
nicht immer alles glatt über die Bühne geht.
5.5.4 Stichtag (Deadline)
Ein Stichtag ist wie eine Zeitlinie, die Menschen dazu zwingt, eine Entscheidung zu treffen.
Falls man sich dazu entscheidet, den Stichtag anzuerkennen, wird das Geschäft bis zu diesem
Zeitpunkt getätigt sein. Falls man den Stichtag jedoch nicht akzeptiert, sind die Konsequen-
208 Verhandlungen
zen unvorhersehbar. Man kann nie sicher sein, dass ein Zeitlimit bei Verhandlungen wirklich
existiert. Man kann nur mit Sicherheit sagen, welche Kosten anfallen, wenn der Stichtag
überschritten wird. Die Erfahrung zeigt, dass einige Stichtage wirklich das Ende sind, andere
wiederum nicht. Einige Überschreitungen sind sehr kostenintensiv, andere belanglos. Akzep-
tiert man einen Stichtag, so gibt er grundsätzlich Planungssicherheit. Es gibt drei Fragen, die
man sich vor jeder Verhandlung stellen sollte. Sie helfen, der Falle von zeitlichen Beschrän-
kungen zu entgehen.
Was sind die Stichtage, mit denen der Verhandlungspartner leben muss?
Was passiert, wenn diese Stichtage überschritten werden?
Welche Stichtage hat die eigene Organisation?
Es ist nur menschlich, mit einer Entscheidung bis zur letzten Minute zu warten. Dies gilt
besonderes bei schwierigen Entscheidungen. Ob nun ein Stichtag zutrifft oder nicht, sollte
man genau hinterfragen. Je mehr man über den anderen weiß, wie zum Beispiel Organisati-
onsaufbau, Lagerbestände, Produktionszeitplan und Cashflow, desto besser kann man ab-
schätzen, ob der Stichtag wirklich vorhanden ist oder nicht.
5.5.5 Toter Punkt (Deadlock)
Es sind nur wenige Verhandlungstaktiken so schwer zu handhaben wie der Verhandlungsstill-

stand.
Die Macht des Stillstandes (Deadlock) liegt darin, wie er auf beide Verhandlungspartner
wirkt:
Ein Verhandlungsstillstand ist ein Test für die Stärke und Entschlossenheit.
Beide Parteien sind nach einem Stillstand bestrebt, mehr Zugeständnisse zu machen.
Ein Verhandlungsstillstand sendet das Signal zu beiden Organisationen, dass ihre Wün-
sche nicht mit der Realität übereinstimmen.
Durch einen Stillstand werden die Erwartungen beider Parteien reduziert.
Ein Verhandlungsstillstand gefährdet die Zeit- und Finanzpläne der Organisation.
Stillstand treibt die Kosten und das Risiko in die Höhe.
Vielleicht wichtiger als diese Aspekte sind die persönlichen Risiken des Verhandlungslei-
ters, der einen Stillstand herbeiführt:
Kritik durch seine ganze Organisation.
Mehr Arbeit.
Ein Gefühl des Versagens oder pure Frustration.
Möglichkeit, dass Freundschaften auseinander brechen.
Möglichkeit, dass sich persönliche Abneigungen entwickeln.
Möglicher Verlust des Selbstwertgefühls.
Infragestellen der Erfahrung als Einkäufer.
Verhandlungen 209
Wenn man sich die Probleme vorstellt, die mit einem Verhandlungsstillstand verbunden sind,
dann kann man verstehen, warum die meisten Menschen einen Stillstand fürchten. Je größer
und bürokratischer die Organisation, desto mehr wird ein Stillstand gefürchtet. Jedoch liegen
hierin gerade die Chancen. Eine Organisation, die einen Verhandlungsstillstand realistisch in
Kauf nimmt, vergrößert ihre Macht mit der Möglichkeit, auf ein verlorenes Geschäft einge-
richtet zu sein. In der Verhandlungsplanung sollte berücksichtigt werden, ob es zu einem
Stillstand kommen darf/soll oder nicht. Diese Entscheidung muss von der Organisation bzw.
den Entscheidungsträgern mitgetragen werden. Es ist wichtig, über Verhandlungsstillstände
zu wissen, dass es in den meisten Fällen möglich ist, an den Verhandlungstisch zurückzukeh-
ren. Beide Verhandlungsleiter und ihre Organisationen sind umso eher zu einer Wiederauf-
nahme der Gespräche bereit, wenn sie schon sehr viel Arbeit investiert haben.
Lösungswege. Zu viele Verhandlungen müssen aus falschen Gründen abgebrochen wer-
den. Ein toter Punkt als solcher ist nichts Gravierendes. Ein Verkäufer hat durchaus das
Recht zu sagen, dass er lieber gar nicht verkauft als zu einem zu niedrigen Preis. Der Ein-
käufer lässt die Verhandlungen vielleicht absichtlich in eine Sackgasse laufen, um sein
Ziel leichter erreichen zu können. Wichtig ist hier zu sehen, wie man einen ungewollten
toten Punkt überwindet. Die folgenden Punkte sind von Nutzen, wenn ein toter Punkt ab-
gewendet oder überwunden werden soll:
Verhandlungsleiter oder Teammitglied auswechseln oder einen gemeinsamen Untersu-
chungsausschuss einsetzen.
Schwierige Bereiche ausklammern und Neuverhandlung dieser Bereiche, wenn mehr
Informationen vorliegen.
Vorschlagen, das Risiko zu teilen. Die Bereitschaft, unbekannte Verluste oder Gewinne
zu teilen, kann eine festgefahrene Verhandlung wieder ingang bringen.
Zeitplan für die Leistungen ändern, Vermittler bestellen, Art des Vertrags ändern.
Form der zukünftigen Zufriedenheit ändern, indem man sich auf ein Verfahren einigt,
wie mit Beschwerden oder Garantien umgegangen werden soll.
Schwerpunkt der Verhandlungen verlagern. Weg vom Konkurrenzkampf hin zu koope-
rativer Problemlösung. Verhandlung von Techniker zu Techniker, Produktionsmitarbei-
ter zu Produktionsmitarbeiter, Chef zu Chef.
Bei Leistungen oder Geldbeträgen, die in Prozent von einer Grundsumme berechnet
werden, kann die Variation der Prozentzahl oder der Grundsumme Wunder bewirken.
Gipfeltreffen arrangieren oder über den „heißen Draht“ telefonieren.
Tatsächliche oder scheinbare Optionen hinzufügen. Mit Optionen, die wahrscheinlich
nicht zum Tragen kommen, kann man einen ansonsten fragwürdigen Abschluss
schmackhaft machen.
Spezifikationen oder Bedingungen ändern.
Andere Zahlungsweise anbieten. Größere Vorauszahlung, kürzeres Zahlungsziel usw.
selbst wenn die Gesamtsumme unverändert bleibt.
Eine lustige Geschichte erzählen oder Pause zum Mittagessen machen.
Solche Taktiken zur Überwindung des toten Punktes funktionieren, weil der Gegner wie-
der mit seinem Team oder seiner Organisation verhandeln muss. Das Eis wird gebrochen
210 Verhandlungen
und es entsteht eine Atmosphäre, in der Alternativen entwickelt werden können. Erstaunli-
cherweise sehen alte Vorschläge nach der Einbringung neuer Alternativen oft besser aus
als vorher.
5.6 Autoritäts-Taktiken
Dieser Abschnitt steht in Zusammenhang mit Vollmachten und Befugnissen. Wenn diese in
Verhandlungen richtig eingesetzt werden, kann man dadurch Wettbewerbsvorteile schaffen.
Das Spiel mit Verhandlungsvollmachten wird unter dem Begriff Autoritätstaktiken zusam-
mengefasst.
5.6.1 Wählen einer höheren Autoritätsebene
Ein Einkäufer hat mit einem Lieferanten verhandelt. Vor Vertragsunterschrift legt er den
Entwurf seinem Vorgesetzten vor. Dieser stimmt aber nur zu, wenn der Verkaufspreis redu-
ziert oder eine andere Bedingung in den Vertrag noch aufgenommen wird, die von Vorteil ist.
Durch den Einsatz dieser höheren Autoritätsebene gelingt es häufig, den Lieferanten zu ei-
nem Zugeständnis gegenüber dem eigenen Unternehmen zu bewegen.
Durch das Erhöhen der Autoritätsebene können folgende Punkte erreicht werden:
Reduzierung der Erwartungen des anderen.
Bringt die Argumente des anderen vorher zum Vorschein.
Erzeugt Meinungsverschiedenheit in der anderen Organisation.
Verleitet die andere Person dazu, ihre Bedürfnisse vorschnell offen zu legen.
Ermüdet den anderen vor der eigentlichen Verhandlung.
Vernichtet die Zeit des anderen.
Wendet ein Lieferant die Taktik der höheren Autoritätsebene an, kann ein Einkäufer ihm
mit folgenden Maßnahmen entgegentreten:
Beantwortung der Eskalation durch eine Gegeneskalation. Einbringung der gleichen
Autoritätsebene, zum Beispiel Einkaufsleiter oder Geschäftsführer.
Sich darauf vorbereiten, den Verhandlungstisch zu verlassen.
Direkt an die Firmenspitze des Verhandlungspartners gehen.
Vorsichtig sein, d. h. Hoffungen der eigenen Organisation nicht zu früh zu wecken.
Eigene Organisation darüber informieren, dass eine höhere Autorität eingesetzt wird,
um die Vorstellung zu zerschlagen.
Nicht die gleichen Argumente auf jeder Ebene wiederholen. Sich zurücklehnen und
abwarten.
Verhandlungen 211
Der Einsatz dieser Taktik ist jedoch nur in begrenztem Umfang maßvoll einzusetzen, denn
fast jeder Lieferant gewährt einen Chef-Rabatt. Wird diese Taktik allzu häufig eingesetzt, so
bekommt der Einkäufer jedoch nie den besten Preis; weiterhin schwächt diese Taktik das
Selbstbewusstsein des Einkäufers.
5.6.2 Begrenzte Autorität
Die begrenzte Autorität ist eine gute Position, von der aus man eine Verhandlung beginnen
kann. Viele Einkäufer empfinden dies als einen Einschnitt in ihre Kompetenzen oder als
Erniedrigung. Richtig eingesetzt und von allen richtig verstanden ist diese Taktik aber sehr
wirkungsvoll.
Sie bietet folgende Möglichkeiten:
Ohne Gesichtsverlust „Nein“ sagen.
Aufwertung der eigenen Position.
Überprüfung des Sachverhalts von Experten.
Überprüfung von Beweisen.
Korrektur von Fehlern.
Prüfung des Vertragsentwurfs.
Einbringung neuer Fragen.
Begrenzte Vollmachten können sich auch zum eigenen Vorteil auswirken. Es gibt eine
Vielzahl von Autoritätsgrenzen:
Geldgrenzen Einkäufe nur bis zu einer bestimmten Höhe.
Bestellung muss gegengezeichnet werden.
Direktorengenehmigung ist erforderlich.
Begrenztes Budget.
Plan-Kosten begrenzt.
Maximum-Minimum-Preisgrenze.
Grenzen durch Kreditsumme und/oder Kreditlaufzeit begrenzt.

Lieferungs- und Vorauszahlungshöhe begrenzt.
Zahlungsbedin- Tabellen für Mengenrabatt.
gungen Produkthaftung begrenzt.
Großhandels- und Barzahlungsrabatte sind begrenzt.
Grenzen durch Art des Vertrags.

Verfahrensricht- Gemeinkostensätze.
linien und Unter- Verfahren zur Genehmigung von Änderungen.
nehmenspolitik Vertriebsregeln, dass Kostenaufschlüsselung nicht zulässig ist.
Interne Verrechnung.
Abwicklung von Zahlungen und Rechnungslegung.
212 Verhandlungen
Nachweis von Arbeits- und Zahlungsweisen.

Kündigungen
Honorarforderungen für Einweisung durch Fachkräfte.
Juristische Gren- Standardbedingungen des Unternehmens.
zen und Versiche- Behördliche Genehmigung erforderlich.
rungsgrenzen Notwendiger Mindestversicherungsschutz.
Behördliche Auflagen.
Haftungsgrenzen.
Haftung gegenüber Dritten.
Zollverschlussvorschriften.
Gesetze gegen unlauteren Wettbewerb.
Technische Grenze bei Änderung der Spezifikation.

Grenzen Änderung des Gesamtauftragsvolumens.
Begrenzte Haltbarkeit.
Aufdeckung von Produktionsgeheimnissen.
Nützliche Gren- Einkaufs-, Normen-, und Finanzausschuss.

zen durch den Ausschuss für technische Bewertung.
Einsatz von Aus- Materialüberprüfungsgruppe.
schüssen Ausschuss „Make or Buy“.
Verhandlungsausschuss.
- orderid
Sonstige nützli-
- fll1957 - transid - fll1957 -
Preiserhöhungsmöglichkeiten begrenzt.
che Grenzen Schadensersatzforderungen begrenzt.
Gutschriftengrenzen für fehlerhafte Teile, zu viel gelieferte Ware,
verspätete Lieferung.
Zeitgrenzen aller Art.
Grenzen in Bezug auf Produktionspläne.
Abbildung 67: Arten von nützlichen Autoritätsgrenzen
5.6.3 Keine Autorität
Auch ein Einkäufer, der keine Verhandlungsvollmachten hat, kann eine Verhandlung effektiv
führen. Eine Person ohne Autorität wird definiert als jemand, der keine Zugeständnisse in
Verhandlungen machen darf. Mit dieser Art der Definition hat eine Person ohne Verhand-
lungsautorität jedoch andere Autoritäten. Aus diesem Grund kann eine solche Person viele
Informationen über den Verhandlungspartner sammeln:
Erkundung des Standpunkts des Verhandlungspartners.
Teilnahme an einer Win-win-Verhandlung.
Unterstützung bei der Erarbeitung eines Abschlusses.
Verhandlungen 213
Unterstützung der Organisationsmitglieder als Spezialist.

Persönliche Kontakte zu Verhandlungspartnern.
Es ist gut zu wissen, dass der Einkäufer ohne Autorität alles außer Zugeständnissen machen
kann. Die Autorität besteht in allen anderen Verhandlungsarten darin, mit der anderen Orga-
nisation umzugehen. Sie ist in der Lage, Informationen zu sammeln, und kann bestenfalls
auch schon ein paar Zugeständnisse des anderen erhalten.
5.6.4 Gefahren der vollen Autorität
Schon vor langer Zeit wurde der Rat erteilt, dass Staatsoberhäupter besser über Unterhändler
verhandeln sollten als von Angesicht zu Angesicht. Dieser Rat hat seine guten Gründe und
gilt im gleichen Maße für Firmenleiter, seien es nun Vorstandsvorsitzende oder Geschäftsführer.
Gefahren der vollen Autorität:
Sich gegenübersitzende Firmenleiter haben nie die gleiche Autorität, außer dass sie bin-
dend für ihre Organisation sprechen.
Sie unterscheiden sich in ihren körperlichen Eigenschaften (Gesundheit, Stimmung
usw.) und in ihrem Durchhaltevermögen.
Sie sind vielleicht nicht gleich gut vorbereitet, sie spielen ihre Rolle vielleicht nicht
beide gleich gut und einer fühlt sich vielleicht sicherer als der andere.
Einer ist beschäftigter, überarbeiteter, verschuldeter oder reicher als der andere.
Sie sind aus verschiedenen Statusgruppen (einer hat studiert und der andere nicht).
Einer ist persönlich mehr betroffen als der andere.
Einer kann ein junger, aufstrebender Chef sein, der bereit ist, ein hohes Risiko einzuge-
hen, während der andere kurz vor der Rente steht.
Einer hat hervorragende Unterstützung durch seine eigene Organisation, der andere
nicht.
Dies bedeutet auch, dass finale Verhandlungen nicht so schnell nach oben delegiert werden
dürfen, wenn es Probleme gibt, denn dies ist gefährlich, da alle Vereinbarungen verpflichtend
geschlossen werden. Die Aussage „volle Autorität“ bedeutet eigentlich nur, dass die Organi-
sation bindend zu der Entscheidung verpflichtet ist. „Volle Autorität“ bedeutet nicht eine
Ausgeglichenheit auf den anderen Gebieten. Chefs mit der vollen Autorität tun besser daran,
ihre Mitarbeiter mit Autoritätsbeschränkungen verhandeln zu lassen.
Auswege aus der vollen Autorität.
Ein Verhandlungsführer mit „voller Autorität“, braucht manchmal einen Ausweg in einer
Verhandlung, wenn er kein Zugeständnis machen will oder sollte. Einige der folgenden Bei-
spiele können dazu genutzt werden:
Unbekannter Produktionsablauf.
Besprechung mit Aufsichtsrat.
214 Verhandlungen
Gesetzliche Unsicherheit.
Abhängigkeit von einem anderen Abschluss.
Abstimmung mit Geschäftspartner.
Einer der besten Wege ist jedoch immer ein Einfaches „Ich weiß es nicht“ oder „Ich brauche
noch etwas Zeit, um darüber nachzudenken“. Das Problem bei der Sache ist jedoch, dass es
schwieriger für eine Person aus der Firmenleitung ist, dies zu sagen, als für einen Mitarbeiter
aus der unteren Hierarchieebene.
5.7 Guter Bulle – Böser Bulle (Lockvogel-Taktik)
Diese Taktik funktioniert in jeder Teamverhandlung. Ein Einkäufer spielt den Harten und
Unerbittlichen. Er stellt hohe und unverschämte Forderungen. Neben ihm sitzt der freundli-
che Einkäufer, der fast nichts sagt. Nach einer Weile ist der Böse still und der Gute über-
nimmt das Gespräch. Er stellt seine Forderungen. Im Vergleich zu den Forderungen des Bö-
sen erscheinen sie vernünftig. Für den Verkäufer ist es eine Freude, nach dem unverschämten
Einkäufer mit einem solch vernünftigen Einkäufer verhandeln zu dürfen. Der Lieferant wird
meistens denken, dass es hätte schlimmer kommen können. Die Bösewichte müssen dabei
nicht immer real existieren. Es kann sich um Personen oder Nichtpersonen handeln. Control-
ler, Juristen, Buchhalter oder auch Vorgesetzte können gute Bösewichte sein. Sie sind sehr
glaubwürdig. Ausschüsse, gesetzgebende Körperschaften und Banken übernehmen oft die
Rolle als Verfolger des harten Kurses. Nichtpersonen sind Firmenpolitik, Standardbedingun-
gen, Kreditregelungen und alle möglichen Arten von Vorschriften. Wer mit einem Bösewicht
zu tun hat, kann eine Reihe guter Gegenmaßnahmen ergreifen:
Den Bösen reden lassen. Oft sind es die eigenen Leute, die als Erste genug von ihm haben.
An höherer Stelle protestieren.
Verhandlungen abbrechen (Deadlock).
Den anderen in der Öffentlichkeit blamieren.
Selbst einen Bösen einsetzen.
Schon vor der Verhandlung voraussagen, dass der Böse bald seine Rolle spielen wird.
Damit kann man ihn wahrscheinlich neutralisieren.
Sich zu einer Beratung mit dem eigenen Verhandlungsteam zurückziehen.
Am besten kann man sich schützen, wenn man erkennt, dass der Böse mit dem Guten an
einem Strang zieht. Sie wollen beide gemeinsam möglichst viel erreichen und zwar in ver-
schiedenen Rollen.
Verhandlungen 215
Abbildung 68 zeigt die Beschaffungskompetenzen für Verhandlungen, wieder in den drei

Ausprägungen für einen Kenner, Könner und einen Experten. Diese Kompetenzen heben auf
die Bedürfnisse des Einkaufes ab, eine lehrreiche Lektüre sind die Bücher, die für Vertriebs-
mitarbeiter geschrieben sind.

216
VERHANDLUNGSFÜHRUNG
Plant und führt Verhandlungen durch; hinzu kommt die Entwicklung von Verhandlungszielen, -strategien sowie -taktiken, um die notwendigen
Geschäftsergebnisse mit den gewünschten Auswirkungen auf die Lieferantenbeziehungen zu erzielen.
Trifft kluge Entscheidungen, wann Verhandlungen als Leitet Verhandlungsteams. Ist in der Lage, interne Sein Beitrag und seine Ansicht sind auf breiter Ebene
Beschaffungswerkzeug eingesetzt werden; berück- Verhandlung zu führen, um das Team in Einklang zu bei einer Vielzahl an Verhandlungssituationen gefragt,
sichtigt hierbei die gesamten Beschaffungspläne, bringen. einschließlich solcher, die in keinerlei Zusammenhang
-ziele und -bedürfnisse etc. Wendet die Fähigkeit wiederholt mit voller Kompetenz mit der Einkaufsabteilung stehen.
Ermittelt die betroffenen Parteien, beteiligt und an und erfüllt oder übertrifft immer die geschäftlichen Erzielt ständig positive Ergebnisse und Wettbewerbs-
informiert diese angemessen über den ganzen Anforderungen. vorteile in Situationen, die schwierige oder komplexe
Verlauf der Verhandlungen. Erkennt und versteht sich als Bindeglied zwischen der Verhandlungen mit sich bringen.
Erkennt, wann ein Team-Ansatz zur Verhandlung Beziehung zu einem Lieferanten und den Verhand- Entwickelt aktiv persönliche Fähigkeiten durch
notwendig ist, und setzt die Gruppe effektiv ein. lungsarten. Passt Verhandlungsstil und -taktik effektiv interne/externe Ressourcen und trägt zur Verfein-
Wendet die Phasen des Verhandlungsprozesses mit an, um im Rahmen der gewünschten Beziehung erung der Verfahren bei.
voller Kompetenz effektiv an. Ergebnisse zu erzielen. Ist in der Lage, durch andere zu verhandeln, um
Entwickelt eine angemessene Verhandlungsstrategie, Bewertet regelmäßig die Verhandlungserfahrungen regelmäßig Ergebnisse zu erzielen.
Taktik und Stil in Übereinstimmung mit den und -ergebnisse (eigene und andere) als Quelle für
übergeordneten Beschaffungsstrategien und der Ideen zur künftigen Verbesserung von Ansätzen,
Lieferantenbeziehung. Strategien und Taktiken. Teilt die Ergebnisse mit
Bereitet sich koordiniert und gut auf Verhandlungen anderen.
vor, indem er diese plant. Arbeitet effektiv den Plan Wendet die Fähigkeit in Situationen zunehmender
Abbildung 68: Beschaffungskompetenzen: Verhandlung

ab, bleibt gleichzeitig aber auch flexibel in seinen Vielschichtigkeit an.
Reaktionen. Ist in der Lage zu bestimmen, wie Verhandlungen in
Kommuniziert und dokumentiert Vereinbarungen, Übereinstimmung mit Anfragen oder anderen
gegebenenfalls unter Beteiligung der betroffenen Beschaffungswerkzeugen einzusetzen sind.
Partei.
Sucht und wendet sachdienliche Erfahrungen aus

früheren Verhandlungen mit Lieferanten, Material,
Branchen, etc. wieder an.

Sollte in mindestens zwei Verhandlungen ein Hat verschiedene erfolgreiche multifunktionelle Entwickelt die Verhandlungsführung im eigenen
erfolgreiches Resultat, wie durch die geschäftlichen Verhandlungen mit Lieferanten geführt. Hat darüber Unternehmen entscheidend weiter und kennt viele
Anforderungen sowie die entsprechenden hinaus auch erfolgreiche Verhandlungen in Methoden in Theorie und Praxis.
festgelegten Ziele definiert, erzielt haben. verschiedenen Kulturkreisen geführt. Erstellt entsprechende Schulungen zur Verhand-
lungsführung und vermittelt pro-aktiv sein Wissen an
Kollegen aus dem Einkauf und anderen Fachab-
teilungen.
Verhandlungen
Vertrag
1. Grundlagen
Es ist erforderlich, dass Einkäufer mehr als die Grundzüge des Vertragsrechts beherrschen,
um die getroffenen Vereinbarungen auch juristisch abzusichern. Um die rechtliche Absiche-
rung zu vereinfachen, sollte jedes Unternehmen Vertragsvorlagen zur Verfügung stellen, die
unter Einbeziehung der Rechtsabteilung einfach auf die speziellen Bedürfnisse angepasst
werden können. Der Vertrag ist das Rechtsgeschäft, das am häufigsten in der Beschaffung
vorkommt. Begrifflich besteht der Vertrag aus inhaltlich übereinstimmenden Willenserklä-
rungen von mindestens zwei Personen mit rechtlichem Bindungswillen.

Vertrag
Ziele (Projekte),
Kaufgegenstand
und Preis
Schlüsselpersonen und
Vertragsparteien
Meilensteine, z. B.
Exit-Strategie als Lieferzeitpunkt
Möglichkeit der und Bezahlung
Vertragsauflösung
Abbildung 69: Wesentliche Vertragselemente

218 Vertrag
Die zeitlich erste Willenserklärung bezeichnet man als Antrag oder Angebot, die spätere als
Annahme. Der einmal geschlossene Vertrag bindet also die Vertragsparteien, so dass eine
nachträgliche Änderung nur noch mit Zustimmung aller Beteiligten möglich ist. Beim Zu-
standekommen des Vertrags müssen sich die Parteien über die Vertragsbestandteile einigen.
Der notwendige Vertragsinhalt bestimmt sich dabei nach den jeweiligen Vorschriften des
Schuldrechts, des Sachenrechts oder des Gesellschaftsrechts. Die wesentlichen Elemente des
Kaufvertrags sind, wie in Abbildung 69 dargestellt, der Kaufgegenstand, die Kaufvertragspar-
teien, der Kaufpreis und die Möglichkeiten der Vertragsauflösung. Grundsätzlich kann im
Rahmen der Vertragsfreiheit alles vereinbart werden, solange es nicht gegen ein Gesetz oder
die guten Sitten verstößt. In der Praxis werden Verträge aus diesem Grund oft mit weiteren
Elementen ausgestaltet. Diese regeln weitere Details wie zum Beispiel den Zeitpunkt der
Bezahlung, den Lieferzeitpunkt, den Erfüllungsort.
Vertragsarten
Nach einer erfolgreichen Lieferantenauswahl und Verhandlung kommt es zum Vertrags-

abschluss. Gemäß dem deutschen Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) finden die folgenden
Vertragsarten am häufigsten Anwendung:
Kaufvertrag. §§ 433 ff. BGB in Verbindung mit §§ 373 ff. HGB. Schwerpunkt ist die
Lieferung von Roh-, Hilfs- oder Betriebsstoffen sowie standardisierten Investitionsgütern.
Werkvertrag. §§ 631 ff. BGB. Schwerpunkt ist die Herstellung von Investitionsgütern,
wobei die Gestellung der Erzeugnisstoffe von beiden Vertragsparteien erfolgen kann.
Werkliefervertrag. §§ 651 ff. BGB. Schwerpunkt ist die Herstellung bestimmter Gegen-
stände, wobei der Lieferant die Erzeugnisstoffe beschafft.
Kauf-, Werk- und Werkliefervertrag haben gemeinsam, dass sie auf einen bestimmten Erfolg
zielen, zum Beispiel auf die Lieferung und Übereignung einer Sache oder auf die Herstellung
eines Gewerkes, d. h., ein Werk wird geschuldet. Hierdurch unterscheiden sich diese Verträge
von Verträgen, bei denen nicht der Erfolg, sondern das Tätigwerden bestellt und bezahlt wird,
d. h., lediglich das Bemühen wird geschuldet. Dazu gehören insbesondere Dienstverträge.
Dienstvertrag. §§ 611 ff. BGB. Schwerpunkt ist die Erbringung einer Dienstleistung, die
kein bestimmtes Erfolgskriterium hat.
Ebenso wie die bereits genannten Vertragsarten gehört der Mietvertrag zu den besonderen
Schuldverhältnissen, die im BGB angesprochen werden. Miet- und Leasingverträge fallen im
weiteren Sinne unter die gleichen Regelungen.
Mietvertrag. §§ 535 ff. BGB. Schwerpunkt ist die Miete einer bestimmten Sache, die der
Erreichung eines Erfolgs dient.
Vertrag 219
Im strategischen Einkauf werden fast ausschließlich Kaufverträge auf Grundlage des § 433
BGB in Verbindung mit §§ 373 ff. HGB geschlossen. Aus diesem Grund wird im Folgenden
ausschließlich diese Vertragsart mit ihren Besonderheiten für den Einkauf genauer behandelt.
2. Kaufvertrag
Der Kauf ist im täglichen Leben und auch in der Beschaffungspraxis das am häufigsten vor-
kommende Umsatzgeschäft. Durch einen Kaufvertrag wird der Verkäufer einer Sache ver-
pflichtet, dem Käufer
die Sache zu übergeben und
das Eigentum an der Sache zu verschaffen.
Er hat dabei die Sache frei von Sach- und Rechtsmängeln zu übertragen. Der Käufer ist um-
gekehrt verpflichtet, dem Käufer den vereinbarten Kaufpreis zu zahlen und die gekaufte
Sache abzunehmen.

Vorstufen des Vertrags
Verträge kommen in der Praxis oft nicht sofort zu Stande. Nach dem Stadium der Vorver-
handlungen kommt es in vielen Fällen zu einem Vorvertrag, um den Abschluss des Hauptver-
trags sicherzustellen. Vor Abschluss eine Vertrags oder Vorvertrags finden in aller Regel
Verhandlungen statt. Dieser geschäftliche Kontakt ist für die Beteiligten noch nicht rechtlich
bindend, da noch keine Einigung über die wesentlichen Vertragspunkte vorliegt. Während
dieser Vertragsverhandlungen bestehen damit noch keine Vertragsverpflichtungen, wohl aber
beiderseitige Schutzpflichten aus einem vorvertraglichen Vertrauensverhältnis, deren schuld-
hafte Verletzung zu einem Schadensersatzanspruch führen kann. Dieses Vertrauensverhältnis
verpflichtet beide Seiten, dem Geschäftspartner wesentliche Punkte mitzuteilen, ob nun ein
Vertrag zu Stande kommt oder nicht. Der Vorvertrag (LOI: Letter of Intend) ist eine schuld-
rechtliche Vereinbarung, durch die die einklagbare Verpflichtung zum späteren Abschluss
eines Hauptvertrags begründet wird. Gerade wenn dem Abschluss des Hauptvertrags rechtli-
che oder tatsächliche Hindernisse entgegenstehen, bietet sich der Abschluss eines Vorvertrags
an. Ein Vorvertrag kann jedoch nur dann angenommen werden, wenn die Vertragsauslegung:
Einen beiderseitigen Bindungswillen erkennen lässt.
Der Inhalt des Hauptvertrags schon bestimmbar ist.
220 Vertrag
Die Einigung muss sich also nicht auf alle Einzelheiten des Geschäfts erstrecken. Jedoch
müssen sich zum Beispiel bei einem Kaufvorvertrag zumindest der Kaufgegenstand und der
Preis ermitteln lassen. Kommt ein Vertrag, der auf einem „Letter of Intend“ basiert, nicht
zustande, besteht die Möglichkeit des Schadensersatzes. Dieser bezieht sich dabei allerdings
nicht auf den entstandenen Verlust, sondern nur auf die Kosten, die im Rahmen des „Letter of
Intend“ entstanden sind.
Längerfristige Verträge (Rahmenvertrag)
In Unternehmen werden häufig längerfristige Verträge mit dem Ziel abgeschlossen, sich
Wettbewerbsvorteile auch in der Zukunft zu sichern. Ein so genannter Rahmenvertrag be-
gründet eine auf Dauer angelegte Geschäftsverbindung. Aus einem Rahmenvertrag resultiert
die Verpflichtung zum Abschluss von Einzelverträgen zu den im Vertrag genannten Bedin-
gungen. Er unterscheidet sich vom Vorvertrag dadurch, dass nach seinem Inhalt in der Regel
keine Verpflichtung zum Abschluss eines bestimmten späteren Einzelvertrags begründet wird.
Der Nichtabschluss eines Einzelvertrags kann aber eine Verletzung des Rahmenvertrags
darstellen. Leistungsstörungen des Einzelvertrags werden nach den allgemeinen Regeln be-
handelt und berühren den Rahmenvertrag grundsätzlich nicht.

3. Der Vertrag im Beschaffungsprozess
Entsprechend den Beschaffungsprinzipien und Richtlinien ist ein Vertrag ab einer bestimmten
Wertgrenze vorgesehen. Dies sollte jedoch nicht als eine Bürde gesehen werden, sondern als
die Chance, möglichst viele Punkte zum Ausbau des eigenen Wettbewerbsvorteils mit dem
Lieferanten zu regeln.
3.1 Vorbereitungs- und Verhandlungsphase
Beachtung der eigenen Einkaufsbedingungen. In einer Verhandlung ist der potentielle

Vertragspartner sehr früh darauf hinzuweisen, dass beabsichtigt wird, einen schriftlichen
Vertrag abzuschließen. Es ist in diesem Falle sehr hilfreich, deutlich zu machen, dass die
Benutzung der unternehmenseigenen Vertragsbedingungen erwartet wird. Um dem Ver-
Vertrag 221
tragspartner genügend Zeit zu geben, sich mit den Vertragseinzelheiten auseinander zu set-
zen, kann ein vorbereiteter Vertragsvordruck ausgehändigt werden.
Vorgehensweise bei unabwendbaren Vertragsänderungen. Grundsätzlich sollten immer die
unternehmenseigenen Vertragsbedingungen verwendet werden. Manchmal ist es auf
Grund der Lieferantenmacht jedoch nicht möglich, alle unternehmenseigenen Bedingun-
gen durchzusetzen. Eine Abweichung von den unternehmenseigenen Vertragsbedingungen
erfordert aber immer die Zustimmung der Rechtsabteilung sowie der Einkaufsleitung.
Wird auf Änderungen bestanden, die der Verkäufer im Beschaffungsprozess für unablässig
betrachtet, so ist zu prüfen, ob die Änderungen zu den eigenen Vertragsbedingungen hin-
zugefügt werden können. Genehmigte Änderungen des Vertragstextes sind auf einer Kopie
farblich oder durch Unterstreichen hervorzuheben, dem Lieferanten zur weiteren Zustim-
mung auszuhändigen und in der eigenen Abteilung abzulegen. Besteht der Verkäufer je-
doch auf seiner Vertragsform, so ist sorgfältig auf weitestgehende Übereinstimmung mit
den eigenen Einkaufsbedingungen hinzuwirken. Bei Verträgen mit Monopollieferanten
oder bei Spezialgeschäften ist man jedoch überwiegend auf Lieferantendokumente ange-
wiesen, da die eigene Verhandlungsposition zu schwach ist.
Abschluss der Verhandlungen. Sind die Verhandlungen abgeschlossen, muss der Vertrag
ausgefertigt werden. Komplexe Verträge sollten dem Verkäufer als Vorabversion übersandt
werden. Auf jeder Seite ist ein Block für eine Seiten-Paraffe vorzusehen. Alternativ kann
durch fortlaufende Seitenzahlen inklusive Angabe der maximalen Seitenzahl sichergestellt
werden, dass keine Seiten ausgetauscht werden können.
Gefahr einer vorzeitigen Vertragszuteilung. Bei der Vertragszuteilung sollte der Käufer
folgende Punkte beachten:
Wenn ein Einkäufer oder ein anderer Mitarbeiter gegenüber einem Lieferanten äußert,
dass ihm ein Vertrag zugeteilt werden wird, so hat der Käufer einen bindenden verbalen
Vertrag geschlossen. Dies ist in jedem Fall zu vermeiden, da hierdurch für das eigene
Unternehmen eine gefährliche Rechtssituation entstehen kann.
Wenn der Käufer einen unsignierten Vertrag zu einem Lieferanten schickt, stellt das den
Tatbestand eines Angebots dar. Akzeptiert der Lieferant den Vertrag durch Unterschrift,
so ist das eigene Unternehmen vertragsgebunden, auch wenn dieser Vertrag nicht unter-
zeichnet wurde. Entwürfe sind somit unbedingt als solche zu kennzeichnen.
Verträge sollten vor ihrem Versand auf Stimmigkeit und Rechtmäßigkeit geprüft wer-
den. In einigen Fällen ist es nötig, an den Lieferanten einen ungezeichneten Vertrag zu
verschicken. Dies ist möglich, ohne ein Angebot auszudrücken, wenn ein Schreiben
hinzugefügt wird, aus dem eindeutig hervorgeht, dass es sich bei dem Vertrag um eine
nicht autorisierte Vorabversion handelt.
222 Vertrag
3.2 Vertragsunterzeichnung
Vertragspartner. Das Vorgehen bei Vertragsunterzeichnung bzw. Vertragsabschluss:

Der Vertrag wird im Namen der korrekten körperschaftlichen Rechtspersönlichkeit der
Unternehmung abgeschlossen, dies ist besonders bei Konzernen mit Firmenverbund
wichtig.
Wichtig ist, dass eine unterschriftsberechtigte Person der Lieferantenfirma den Vertrag
unterschreibt. Wenn im Namen des Lieferanten eine Unterschrift erscheint, die zuvor
bei vergleichbaren Vereinbarungen nicht aufgetaucht ist, sollte sich der Käufer von der
Rechtmäßigkeit der Unterschrift überzeugen. Im Zweifelsfall sollte der Käufer Nach-
forschungen über die Glaubwürdigkeit in der Lieferantenfirma unternehmen und die
Kompetenz der Person prüfen.
Nur der Einkäufer mit der notwendigen Kompetenz unterzeichnet für das eigene Unter-
nehmen. Die Kompetenzzuordnung für den Abschluss von Verträgen und Bestellungen
ist in der Unterschriftenregelung festgehalten. Bei bestimmten Verträgen hat es sich als
praktikabel erwiesen, dass die Fachabteilung gegenzeichnet, um ihre Zustimmung zum
Vertrag zu bekunden.
Die eigentliche Unterschrift (gilt für beide Vertragsparteien) muss lesbar sein. Sollte
dies nicht der Fall sein, so muss der Unterzeichner seinen Namen noch einmal hand-
schriftlich wiedergeben.
Vertragsausführungen. Der Original-Vertrag ist an den Lieferanten mit einem Begleit-
schreiben zu schicken, in dem um Datierung, Unterschrift und Rücksendung gebeten wird.
Anschließend ist eine Kopie anzufertigen, die dem Lieferanten überreicht wird. Besteht
der Verkäufer auf einer eigenen unterschriebenen Ausfertigung, so sind ihm zwei Verträge
auszuhändigen, die beide unterschrieben an das eigene Unternehmen zurückgehen und
dort gegengezeichnet werden. Die Lieferanten-Ausfertigung wird mit der Aufschrift „Ko-
pie“ versehen. Das (einzige) „Original“ verbleibt im eigenen Unternehmen.
3.3 Aufbewahrung der Verträge
Es ist wichtig, die Anschreiben zusammen mit dem abgeschlossenen Original aufzubewah-
ren. Aktive Verträge sind für die Dauer ihrer Laufzeit aufzubewahren. Abgelaufene Verträge
sind wie Bestellungen zu archivieren. Es gelten die gleichen Aufbewahrungsfristen wie für
Bestellungen.
Vertrag 223
3.4 Zusammenspiel zwischen Bestellung und Vertrag
Ein Vertrag erfordert immer (einzelne) Bestellungen, um die Bezahlung der Rechnungen zu
ermöglichen. Alle notwendigen Regelungen sind im Vertrag niederzulegen. Die Bestellung
sollte lediglich auf dem üblichen Weg ergänzt werden und zum Beispiel auf die spezielle
Bestellung zutreffende Zahlungsmodalitäten sowie konkrete Frachtzeiten definieren. Ein
typischer Verweis auf den Vertrag in der Bestellung könnte lauten: „Die Bestimmungen des
Vertrags Nummer (Nr.), geschlossen am (Datum) zwischen den Parteien, sind Bestandteil
dieser Bestellung für die (entsprechende Leistung/-en). Spezifizierungen, Preise und mit der
Leistung in Verbindung stehende Vereinbarungen sind dem oben genannten Vertrag zu ent-
nehmen. Für die Rechnungsbegleichung dieser Bestellung wird auf die im Vertrag vereinbar-
ten Bedingungen verwiesen, in Verbindung mit den beigefügten/nachfolgend definierten
Zeitangaben sowie Zahlungsmodalitäten (Beschreibung: zum Beispiel einmal monatlich) für
die jeweilige/-n Leistung/-en.“
4. Vertragsbeispiel
Im Folgenden wird ein Mustervertrag vorgestellt und werden seine einzelnen Klauseln mit
ihrer Bedeutung erläutert. Dieser Vertrag wird in der Hauptsache für Produktionsmaterialien
angewendet, einzelne Klauseln können aber sicherlich auch für andere Waren und Dienstleis-
tungen verwendet werden. Es ist nicht Ziel dieses Buches, juristische Verträge für verschie-
dene Anwendungen vorzustellen, vielmehr ist es für den strategischen Einkäufer wichtig, die
Bedeutung des Vertrags für die Verhandlung zu kennen und Vertragsdokumente in diesem
Sinne richtig anzuwenden. Bei diesem Vorschlag ist zu beachten, dass es sich um die Maxi-
malforderung handelt, mit dessen Hilfe eine Verhandlung ermöglicht werden kann.
LIEFERVERTRAG
VERTRAGS Nr.: Produkt-Abkürzung, Monat, Jahr
0. PRÄAMBEL
Im Rahmen des gemeinsamen Projekts beabsichtigen beide Parteien, eine stärkere Koope-
ration miteinander einzugehen. Die Firma X beschäftigt sich mit der Herstellung und dem
Vertrieb von XXX, die Firma Y beschäftigt sich mit der Herstellung und dem Vertrieb von
YYY.
224 Vertrag
Die Präambel bildet eine Einleitung und legt einen groben Rahmen der Beziehung sowie den
Sinn und Zweck des Vertrags fest.
1. KÄUFER
Firma Y GmbH
Beispielstraße 1
54321 Beispielort
nachfolgend als „Käufer“ bezeichnet.
Bestimmt die rechtliche Körperschaft oder Einheit, die auf Seiten des Käufers für die Erfül-
lung des Vertrags zuständig ist.
2. VERKÄUFER
Firma X
Musterstraße 7
12345 Musterhausen
nachfolgend als „Verkäufer“ bezeichnet.

Bestimmt die rechtliche Körperschaft oder Einheit, die auf Seiten des Verkäufers für die
Erfüllung des Vertrags zuständig ist. Es sind der volle Name und die vollständige und kor-
rekte Anschrift anzuführen. Wenn nicht sichergestellt ist, dass der Verkäufer eine rechtsfähi-
ge Einheit ist, so ist auch ein Verweis auf die Muttergesellschaft erforderlich.
Diese Punkte sind zum Beispiel für die Durchsetzung von Ansprüchen oder bei Liquiditäts-
problemen des Vertragspartners entscheidend, um für das eigene Unternehmen rechtliche
bzw. Wettbewerbsnachteile zu verhindern.
3. MATERIAL
XX t pro Jahr (nachfolgend als „XYZ“ bezeichnet) entsprechend der Spezifikation.
Bestimmung des Materials in Oberbegriffen, die unter diesen Vertrag fallen. Es ist der
vollständige Name des Materials, einschließlich aller akzeptierten Handelsnamen oder ggf.
der Markennamen des Verkäufers anzugeben. Diese Beschreibung dient lediglich als Refe-
renz und wird durch die Qualitätsanforderungen aus der Spezifikation vervollständigt.
Vertrag 225
4. QUALITÄT
a) Entsprechend der Spezifikationsnummer „ABC“, die schon dem Verkäufer übergeben und
komplett akzeptiert wurde und als Anlage dem Vertrag beiliegt. Der Käufer ist nicht ver-
pflichtet, die vertraglich vereinbarte Menge abzunehmen oder Preisnachteile hinzunehmen,
falls es zu Qualitätsproblemen, Service- oder Lieferproblemen des Verkäufers kommt.
b) Im Falle, dass das Material nicht entsprechend der Spezifikation ist, stimmt der Verkäufer
zu, dass der Käufer das Recht auf kostenlosen Ersatz für das defekte Material hat oder das
Material anderswo erstehen kann, analog zu 5b.
Dient der Festlegung der erwarteten Qualität. Der Einkäufer sollte dafür Sorge tragen, dass
alle Standards, Handbücher etc., auf die in diesem Abschnitt verwiesen wird, im Besitz des
Verkäufers sind.
Bei der Arbeit an Neuentwicklungen kann folgender Wortlaut verwendet werden: „Käufer
und Verkäufer wissen, dass die Auswahl des Materials während der Laufzeit dieses Vertrags
variieren kann. Unter dieser Perspektive kann der Käufer besondere Qualitäten empfehlen,
an denen der Verkäufer Bewertungsversuche bzw. Ausmusterungen ausführt. Verlaufen die
Versuche erfolgreich, so führt der Verkäufer auf Verlangen des Käufers das neue Material so
schnell wie möglich ein.“
5. - orderid - fll1957 - transid - fll1957 -

SPEZIFIKATION
a) Die in dieser Vereinbarung angeführten Spezifikationen können während der Vertragslauf-

zeit Änderungen unterliegen. Der Verkäufer wird durch die Herausgabe einer neuen Spezi-
fikation davon in Kenntnis gesetzt.
b) Ist der Verkäufer nicht in der Lage oder nicht willens, die überprüfte Spezifikation innerhalb
von drei Monaten zu erfüllen, hat der Käufer das Recht, das Material anderswo zu beschaf-
fen, und jeder so getätigte Materialeinkauf fällt unter diese Vereinbarung, und die Verpflich-
tung (zum Beispiel Menge) von Käufer und Verkäufer wird entsprechend reduziert.
Diese Klausel berechtigt das eigene Unternehmen, die Spezifikation während der Vertrags-
frist zu ändern, falls dies durch Markt- oder andere Anforderungen notwendig werden sollte.
Falls der Verkäufer diese nicht akzeptiert, kann man bei einer anderen Beschaffungsquelle
beschaffen. Eine Änderung der Spezifikation betrifft die Art und Qualität der verschiedenen
Bestandteile.
Häufig versuchen Lieferanten, diese Klausel zu streichen oder zu verwässern. Ein Lösungs-
weg zeigt sich dadurch, dass der Einkäufer dem Lieferanten erläutert, wie entscheidend es
für die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens ist, dass die besten Produkte zum
Einsatz kommen. Dies verstehen die Lieferanten meistens und die Klausel bleibt Vertragsbe-
standteil.
226 Vertrag
6. VERTRAGSLAUFZEIT
Die Vereinbarung beginnt mit dem 01.09.20XX und endet am 31.12.20XX. Das Datum des
Vertragsendes gilt als Datum des letzten Abrufes durch den Käufer, die Warenlieferung kann
später erfolgen.
Spätestens 6 Monate vor Vertragende werden beide Parteien in kooperativen Verhandlungen

versuchen, eine Vertragsverlängerung um mindestens 2 Jahre zu erwirken. Kommt es jedoch
zu keiner Vertragsverlängerung, so gilt das Enddatum als Zeitpunkt für die letzte Warenbe-
stellung beim Lieferanten.
Hier werden die Vertragslaufzeit und die Verlängerungsmodalitäten geregelt. Es ist unter allen
Umständen davon abzusehen, Verträge mit automatischer Verlängerung abzuschließen. Eine
Vertragsverlängerung soll immer eine bewusste Handlung darstellen.
7. KAPAZITÄTEN
a) Der Verkäufer hat auf der Maschine Alpha eine jährliche Kapazität von XX t und auf der Ma-
schine Beta ist eine Kapazität von XX t eingeplant, die gleichmäßig auf das Jahr verteilt sind.
Entsprechend den Zyklen der Maschinen kann die Kapazität mit XX Tage Vorlauf angepasst
werden.
b) Der Käufer wird dem Verkäufer während der letzten Woche eines Kalendermonats eine nicht
bindende Bedarfsplanung für die folgenden 6 Monate, die die beste Mengenschätzung des
Käufers ist, mitteilen.
c) Sollte es der Käufer aufgrund einer Neuformulierung, Druck aus der Umwelt, Neuentwicklung
von Produkten, Änderung bezüglich der Abläufe oder aus irgendwelchen anderen Gründen
für notwendig erachten, die Beschaffung des Materials zu reduzieren oder einzustellen, hat
der Käufer das Recht dies zu tun, vorausgesetzt, dass diese Reduzierung oder Einstellung
proportional für alle Lieferanten dieser Ware für die Mengen gilt, die weiterhin bestellt und ge-
liefert werden, und dass der Käufer den Verkäufer zumindest 30 Tage vorher über eine derar-
tige Reduzierung oder Einstellung informiert hat.
Paragraf 7 stellt sicher, dass der Verkäufer ausreichende Produktionskapazitäten vorhält, um

auch die Mengen, wie unter 3 definiert, zu liefern. Gleichzeitig wird definiert, wo sich die
Kapazitäten befinden. Da es häufig vorkommt, dass eine Ware qualitativ nur an einem Stand-
ort produziert werden kann, muss der Verkäufer die Kapazitäten genau an dem freigegebenen
Standort vorhalten.
In Teil b) wird auf den Mengen-Forecast durch den Verkäufer verwiesen. Es ist zwingend
notwendig, dass dieser Forecast nie zu einer Bindung des eigenen Unternehmens führt.
Unter c) wird geregelt, was passiert, wenn es zu großen Mengenschwankungen kommt. Damit
der Verkäufer aus dem Forecast keine Forderungen ableiten kann, wird hier der Gleichbehand-
lungsgrundsatz aller Lieferanten beschrieben.
Vertrag 227
8. PREIS
a) Es wird ein Preis frei Haus von XX Euro/kg vereinbart.
b) Für den Sinn dieser Klausel umfasst der Preis den gesamten Lieferpreis des Käufers ein-
schließlich Fracht, Zölle, Steuern, Gebühren und (ggf.) zusätzliche staatliche Auflagen.
c) Wenn der Käufer zu irgendeinem Liefertermin während der Laufzeit dieser Vereinbarung
Material von gleicher Qualität zu einem geringeren Preis für ähnliche Mengen oder einen er-
heblichen Teil seines Bedarfs kaufen kann, kann der Käufer den Verkäufer über ein derartiges
Angebot informieren, und der Verkäufer muss die Gelegenheit haben, diesen niedrigeren
Preis zu erfüllen. Wenn der Verkäufer diesem niedrigeren Preis nicht nachkommen kann,
steht es dem Käufer frei zu entscheiden, ob er bei der anderen Quelle oder weiterhin beim
Verkäufer einkauft. Jeder auf diese Weise getätigte Einkauf bei einer anderen Quelle fällt un-
ter diese Vereinbarung, und die Pflichten von Käufer und Verkäufer werden entsprechend ver-
ringert.
d) Wenn der Käufer geeignetes Vormaterial zu besseren Bedingungen als der Verkäufer be-
schaffen kann, hat der Käufer das Recht, besagtes Vormaterial zu kaufen, und der Verkäufer
muss Letzteres zur weiteren Erfüllung dieses Vertrags akzeptieren und einsetzen (abhängig
von Klausel 16), es sei denn der Verkäufer ist in der Lage, besagte Vormaterialien zu densel-
ben überprüften Bedingungen zu liefern. Auf jeden Fall müssen sich die so erfolgten Einspa-
rungen im Preis des Verkäufers widerspiegeln.
e)
Wenn im Laufe dieser Vereinbarung der Verkäufer das Material oder dessen durch diese
Vereinbarung abgedecktes Äquivalent zu Preisen verkauft, die unter den oben für gleiche o-
der geringere Mengen aufgeführten liegen, gilt dieser besagte niedrigere Preis automatisch
für alle nachfolgend vom Käufer vom Verkäufer im Rahmen dieser Vereinbarung verlangten
Güter.
Dient der möglichst präzisen Bestimmung des Gesamtpreises, der für die Waren des Verkäu-
fers bezahlt wird. Ein solcher Preis enthält häufig verschiedene Elemente wie Herstellungskos-
ten (Arbeit, Materialien, Energie), Fracht, Währung, Verpackung, Rabatte, Transport. Häufig
wird auf die Incoterms verwiesen. Diese bieten eine Reihe internationaler Regeln für die
Auslegung der im Außenhandel gebräuchlichsten Bedingungen.
Die Abschnitte c) bis e) sind sehr wirkungsvolle Vereinbarungen, um die langfristige Wettbe-
werbsfähigkeit des Lieferanten sicherzustellen. Es ist unbedingt darauf zu achten, dass dies
auch so an den Lieferanten kommuniziert wird, denn welcher Lieferant will nicht wettbe-
werbsfähig sein. Dies kann somit helfen, dass die Klauseln ein Bestandteil des Vertrags blei-
ben.
228 Vertrag
Zu c): Wenn das gleiche Material von einem anderen Lieferanten günstiger angeboten wird,
kann der Einkäufer, nachdem er dies dem Lieferanten mitgeteilt hat und kein gleichwertiges
günstiges Angebot vom Lieferanten erhalten hat, seine Bezugsquelle wechseln.Zu d): Wenn
das eigene Unternehmen gleiche Vormaterialien zu geringeren Kosten kaufen können, haben
es das Recht, den Verkäufer zu bitten, diesen Gesamtkosten zu entsprechen oder es zu erlau-
ben, dieses Vormaterial beizustellen. Diese Klausel verstößt nicht gegen das deutsche Kartell-
recht, da dadurch kein Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen entsteht. Sie sorgt
lediglich dafür, dass ein Nachteil verhindert wird. Das eigene Unternehmen soll nur die glei-
chen Konditionen erhalten.
Zu e): Wenn der Verkäufer während der Laufzeit der Vereinbarung eine Vereinbarung zum
Verkauf seiner Produkte zu einem niedrigeren als unserem Preis eingeht, gilt dieser niedrigere
Preis für unser Material für die Dauer der Vereinbarung oder bis der niedrigere Preis nicht
mehr gültig ist.
9. RECHNUNG
Die Rechnung bezieht sich auf den Preis, der am Tag der Bestellung gültig war.
Diese Klausel stellt sicher, dass die Rechnung immer identisch mit der System-Bestellung ist
und der Lieferant nicht seine Wünsche in Rechnung stellt. Dies stellt zum einen sicher, dass es
keine gesperrten Rechnungen gibt und der Lieferant vereinbarungsgemäß sein Geld bekommt.
Zum anderen wird aber auch sichergestellt, dass Preisveränderungen verhandelt werden und
von beiden Parteien systemtechnisch zu verarbeiten sind.
10. ZAHLUNGSBEDINGUNGEN
a) XX Tage X % Skonto oder XX Tage netto.
b) Zahlungen erfolgen jeweils zum 1. und 15. eines Monats.
c) Die Berechnung der Zahlungsfrist beginnt entweder mit dem Datum des Wareneingangs in
dem jeweiligen Werk oder mit dem Datum des Rechungseingans in der zentralen Kreditoren-
abteilung, je nachdem welches Datum das nachfolgende ist.
d) Die Zahlung erfolgt durch Scheck oder Banküberweisung; sie gilt als geleistet ab Datum der
Scheckausstellung bzw. Datum des Überweisungsauftrages.
Dient der Festlegung der Barzahlungsbedingungen, Zahlungsfristen und regelt die Art der
Bezahlung. Dieser Abschnitt ist so ausführlich, damit jedem Lieferanten klar wird, wie die
praktische Abwicklung erfolgt.
Vertrag 229
11. ANLIEFERORT
Der Anlieferort wird durch den Käufer mitgeteilt und ist gegenwärtig vereinbart als:
Werk A Werk B Werk C
Industriestraße 32
12345 Musterhausen
Dieser Abschnitt regelt die genauen Lieferanschriften und z. T. auch die Art der Werkszufahrt,
je nach Ware.
12. LIEFERUNG
a) Der Käufer erteilt dem Verkäufer ausführliche Anweisungen hinsichtlich der Lieferung der
Ware (mit Lieferauftrag, Bestellung oder ähnlichen Anfragen wie erforderliche Versandanzei-
gen und/oder Rechnungen). Diese Vereinbarung gilt für alle getätigten Einkäufe.
b) Der Käufer akzeptiert keinerlei Verpackungskosten, es sein denn dies ist vorab schriftlich
vereinbart.
c) Alle Lager- und Zollgebühren, die entstehen, weil keine korrekten Unterlagen vorlagen oder
zu spät vorlagen, gehen zu Lasten des Verkäufers.
d) Weisen Waren bei Erhalt – ganz oder teilweise – Mängel auf oder werden sie der Spezifikati-
on nicht gerecht oder entsprechen sie nicht den Standardmustern, hat der Käufer das Recht,
die betreffende Lieferung auf Kosten des Verkäufers zurückzuschicken und eine Ersatzliefe-
rung zu verlangen oder einen Preisnachlass zu erhalten oder einen Schadensersatz aufgrund
der Nichterfüllung der Vereinbarung zu verlangen. Der Verkäufer verpflichtet sich, angemes-
sene Qualitätskontrollen einzusetzen und zu pflegen, wenn dies vom Käufer gemäß den ver-
einbarten Qualitätsstandards verlangt wird.
e) Der Verkäufer haftet für Schäden am Warenbestand, den Produktionseinrichtungen und den
Waren des Käufers, die durch fehlerhafte oder unzulängliche Produktbeschreibung seiner
Waren oder aufgrund von Änderungen des Verkäufers bei der Spezifikation des Roh- und
Verpackungsmaterials ohne die vorherige schriftliche Genehmigung des Käufers entstehen.
f) Die Lieferdaten sind absolut verbindlich für den Verkäufer. In Falle einer Verspätung, selbst im
Falle von Zufall oder Force Majeure, hat der Käufer das Recht, den Liefervertrag zu kündigen.
g) Bei allen Aufträgen für Waren, die nicht aus der EU stammen, muss der Käufer den/die Ver-
käufer über den/die besondere/n Bestimmungsort/e der Lieferung/en informieren. Die Import-
bestimmungen und andere rechtliche Anforderungen des Bestimmungslandes finden Anwen-
dung. Für den Fall, dass die Zollbehörden des Bestimmungslandes die Einfuhr der Waren
verweigern (ausgeschlossen ist der Fall, dass der Käufer es versäumt hat, die entsprechende
Einfuhrlizenz zu beantragen oder die Gebühren zu zahlen), ist der Käufer nicht für deren Zah-
230 Vertrag
lung verantwortlich und, wenn die Zahlung bereits erfolgt ist, muss der Verkäufer dem Käufer
den vollen Betrag erstatten. Darüber hinaus ist der Verkäufer für die Rückführung der Ware
auf eigene Kosten verantwortlich.
Regelt grundsätzliche Abmachungen im Hinblick auf lieferungsspezifische Themen.

Teil a) ermöglicht den eigenen Werken den Abruf des von ihnen benötigten Materials. Es wird
angemerkt, dass diese allgemeinen Bedingungen für alle auf diese Weise getätigten Einkäufe
bzw. Abrufe gelten.
Teile b) und c) verhindern die Eintreibung von Verpackungskosten, Lager- und Zollgebühren.
Teil d) legt die zur Verfügung stehenden Optionen bei Erhalt fehlerhafter Ware dar: Rückgabe
der Lieferung und/oder Verlangen einer Ersatzlieferung und/oder Einräumung eines Preisnach-
lasses und/oder Erhalt von Schadensersatz. Darüber hinaus wird der Verkäufer verpflichtet,
angemessene Qualitätskontrollen einzurichten und zu pflegen, wenn dies vom Käufer verlangt
wird.
Teil e) macht den Verkäufer haftbar bei Schäden, die auf Grund falscher oder unzureichender
Produktbeschreibung seiner Waren oder durch Änderung der Spezifikation verursacht wurden,
die nicht genehmigt wurden.
13. FORCE MAJEURE

Feuer, Überflutungen, Streiks, Aussperrungen, Epidemien, Unfälle, Kriege, Bürgerkriege,
Mangel an den üblichen Transportmitteln (oder angemessenem Ersatz) oder andere Gründe,
die außerhalb der angemessenen Kontrolle der Parteien liegen und den Verkäufer von der
Lieferung oder den Käufer von der Entgegennahme und/oder der Verwendung der von dieser
Vereinbarung abgedeckten Artikel abhalten, setzen die Erfüllung dieser Vereinbarung für eine
zur Behebung dieser Ursache erforderliche Frist außer Kraft.
Die Partei, bei der ein derartiges Ereignis eintritt, muss die andere Partei unmittelbar informie-
ren, und wenn die Aussetzungsfrist länger als zwei Wochen andauert, darf jede Partei zu ei-
nem beliebigen Zeitpunkt hiernach jeden gewünschten Teil dieser Vereinbarung mit sofortiger
Wirkung stornieren.
Ereignisse, die über die angemessene Kontrolle von Verkäufer oder Käufer hinausgehen und
die Erfüllung einer der Parteien im Rahmen dieser Vereinbarung verhindern, setzen Lieferun-
gen bis zur Behebung des Problems außer Kraft.
In Deutschland gibt es keine gesetzliche Regelung der höheren Gewalt. Es empfiehlt sich
daher immer, Beispiele für die höhere Gewalt aufzuzählen.
14. GEISTIGES EIGENTUM
a) Durch Akzeptanz dieser Vereinbarung gewährleistet und vereinbart der Verkäufer, dass die
Vertrag 231
gelieferten Waren nicht gegen geistige Eigentumsrechte dritter Parteien verstoßen, dass er al-
le Anklagen verteidigen wird, die sich hieraus ergeben, und dass er den Käufer und dessen
Filialen oder Konzerngesellschaften freistellen und schadlos halten wird bei Verlusten, Schä-
den, Kosten und Aufwendungen, einschließlich Anwaltsgebühren, die möglicherweise durch
die Geltendmachung von geistigen Eigentumsrechten durch andere Parteien entstehen.
b) Alle Kenntnisse und Erfahrungen, die der Verkäufer bei der Anwendung seiner Produkte in
den Produktionsabläufen des Käufers erlangt, dürfen nicht an Dritte weitergegeben werden.
Verschafft allgemeinen Schutz bei der Haftung im Falle von Verletzung geistigen Eigentums
seitens des Käufers und verlangt vom Verkäufer, den Käufer vor Ansprüchen seitens der
Konkurrenten des Käufers oder anderer Verkäufer aufgrund von Verletzungen zu schützen.
Wenn Bezug auf geistige Eigentumsrechte genommen wird, sind hiermit Patentrechte, Waren-
zeichen, Modelle und Designs sowie Urheberrechte gemeint.
15. RISIKEN BEI WAREN, DIE DER KÄUFER DEM VERKÄUFER ZUR VERFÜGUNG
GESTELLT HAT
Alle Materialien jedweder Art, die dem Verkäufer vom Käufer in Verbindung mit dieser Ver-
einbarung geliefert wurden, gehen auf Risiko des Verkäufers, während sie sich in seinem Be-
sitz befinden. Der Verkäufer sorgt für den angemessenen Versicherungsschutz für diese Ma-
terialien. Der Käufer ist für die Qualität dieser Materialien bis zur Lieferung an die Fabrik des
Verkäufers verantwortlich. Wenn der Verkäufer bei Empfang feststellt oder vermutet, dass die
Materialien ungeeignet für den beabsichtigten Zweck sind, sollte er den Käufer unverzüglich
dementsprechend informieren.
Zur Bestätigung, dass der Verkäufer die Nebenkosten für die Waren trägt, die dem Verkäufer
zur Integration oder Weiterverarbeitung in Produkte, die das eigene Unternehmen vom Verkäu-
fer kauft, zur Verfügung gestellt wurden. Die „Risiken bei Waren“ müssen deutlich vom
„Besitz der Waren“ abgegrenzt werden.
Dies wird in dieser Klausel dort klar verdeutlicht, wo der Verkäufer das Risiko des Verlustes
besagter Ware tragen muss, obwohl der Käufer im Besitz der Waren ist.
16. KÜNDIGUNG
a) Der Käufer hat das Recht, diese Vereinbarung sofort, ohne Strafe teilweise oder ganz zu
kündigen, wenn der Verkäufer die Einhaltung der Bedingungen der Vereinbarung versäumt.
b) Diese Vereinbarung überträgt lediglich Pflichten und gibt dem Käufer und Verkäufer Rechte.
Die Erfüllung der Vereinbarung kann nicht teilweise oder ganz an eine dritte Partei abgetreten
werden. Diese Vereinbarung kann vom Käufer jederzeit gekündigt werden, ohne Strafe oder
Verpflichtung zur Leistung von Schadensersatz, wenn der Verkäufer übernommen wird oder
fusioniert oder alle Aktiva oder Teile davon an eine Person oder Organisation überträgt oder
seine Gesellschaftsstruktur auf andere Weise ändert. Es wird nur dann davon ausgegangen,
232 Vertrag
dass der Käufer auf sein Recht im Sinne dieses Punktes verzichtet, wenn der Käufer den
Verkäufer nicht über seinen Einwand gegenüber dieser Änderung innerhalb von sechzig Ta-
gen nach Erhalt einer schriftlichen Mitteilung des Verkäufers hierüber informiert.
c) Meldet der Verkäufer Konkurs an oder wird er insolvent und eröffnet ein Insolvenzverfahren
oder ist ein Konkursverfahren gegen ihn eingeleitet oder wenn es sich bei einem Unterneh-
men um den Beginn eines Abwicklungsverfahrens handelt, steht es dem Käufer frei, die Ver-
einbarung unverzüglich durch schriftliche Mitteilung an den Verkäufer oder den Zwangsver-
walter, Liquidator oder eine andere Person, an die die Vereinbarung fällt, zu kündigen, oder
dem Verkäufer oder Zwangsverwalter, Liquidator oder einer anderen Person die Option zur
Durchführung der Vereinbarung zu geben, vorausgesetzt, dass diese eine Garantie für die fäl-
lige und getreue Erfüllung der Vereinbarung bietet.
Bietet dem Käufer Schutz im Falle eines Vertragsverstoßes, bei Änderung der Besitzverhält-
nisse des Verkäufers oder Insolvenz des Verkäufers.
Teil a) der Klausel bietet Schutz bei Verstößen gegen die Vereinbarung.
Teil b) hebt die Tatsache hervor, dass die Parteien die Erfüllung der Vereinbarung nicht an eine
andere Partei abtreten können. Dann wird der Verkäufer verpflichtet, den Käufer über alle
Änderungen seiner Gesellschaftsstruktur zu informieren (Übernahme, Fusion, etc.). Ab einer
derartigen Mitteilung hat der Käufer 60 Tage Zeit, um zu entscheiden, ob er die Vereinbarung
mit der neuen Einheit weiterführt. Nach Ablauf dieser Frist geht man von der Akzeptanz des
Käufers aus. Es muss hervorgehoben werden, dass der Käufer nicht auf eine derartige Mittei-
lung warten muss, um die Vereinbarung zu kündigen. Er kann dies tun, sobald er von einer
Änderung erfährt.
Teil c) der Klausel gibt dem Käufer die Möglichkeit, die Vereinbarung aufzuheben, sobald der
Verkäufer insolvent wird oder Konkurs anmeldet, unter Zwangsvollstreckung gestellt wird
oder die Abwicklung beginnt. Es muss erwähnt werden, dass es in einem solchen Fall im
Interesse des Käufers liegt, so schnell wie möglich in den Besitz der Ware zu gelangen.
In diesem Abschnitt ist nur von außerordentlichen beziehungsweise fristlosen Kündigungen
die Rede. Eine ordentliche Kündigung sollte auch möglich sein (vgl. Ausführungen zur Lauf-
zeit). Wichtige Gründe für eine Kündigung sollten beispielhaft aufgezählt sein, wozu immer
auch der Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens über das Vermögen einer Partei zählt.
17. VERTRAULICHKEIT
a) Verkäufer und Käufer verpflichten sich gegenseitig, Informationen, die sie von der anderen
Partei erhalten haben und die in schriftlicher oder elektronischer Form erforderlich sind und in
angemessener Weise als vertraulich gekennzeichnet sind („Vertrauliche Informationen“), ver-
traulich zu behandeln. Ungeachtet des oben Angeführten gelten alle Informationen bezüglich
der Preise und Spezifikationen für XYZ und Mengenprognosen des Käufers als vertrauliche
Informationen.
b) Beide Parteien vereinbaren, ohne die vorherige schriftliche Genehmigung der anderen Partei
Vertrag 233
keine vertraulichen Informationen der anderen Partei gegenüber einer dritten Partei offen zu
legen und diese Informationen nur im Hinblick auf die Erfüllung ihrer Verpflichtungen im Rah-
men dieses Vertrags zu verwenden; unter der Bedingung, dass jede Partei vertrauliche Infor-
mationen der anderen Partei gegenüber ihren Direktoren, leitenden Angestellten, Mitarbeitern
und Vertretern nur insoweit offen legen darf, wie dies erforderlich ist, damit diese bei der Erfül-
lung der Pflichten im Rahmen dieses Vertrags oder in Bezug auf diesen Vertrag helfen kön-
nen und unter der Bedingung, dass diese zur Geheimhaltung dieser Informationen verpflichtet
werden.
c) Falls diese Vereinbarung beendet wird – sei es auf gütlicher, vertraglicher oder gerichtlicher
Basis oder bei Ablauf – muss jede Partei auf Anfrage der anderen Partei unverzüglich alle
Dokumente, Modelle oder Muster, die sich in ihrem Besitz befinden und gesetzlich geschützte
oder vertrauliche Informationen der anderen Partei enthalten, innerhalb von dreißig Tagen
nach einer derartigen Anfrage zurückgeben.
Diese Abschnitte dienen zur Gewährleistung, dass der Verkäufer die Richtlinien in Bezug auf
Vertraulichkeit beachtet, und zum Schutz vertraulicher Informationen im Falle der Beendigung
der Vereinbarung auf irgendeiner Grundlage.
Teil a) dieser Klausel deckt nicht nur Informationen vertraulicher Art ab, die dem Lieferanten
im Rahmen der Vereinbarung geben, sondern gilt sogar die Existenz der Vereinbarung an sich.

18. RISIKOÜBERGANG
Erst bei Eingang der Ware am Standort des Käufers oder bei persönlicher Akzeptanz durch
einen Vertreter des Käufers geht das Risiko vom Verkäufer auf den Käufer über.
Der Risikoübergang hängt mit den Incoterms bzw. mit dem anwendbaren Recht zusammen. So
gibt es in unterschiedlichen Ländern verschiedene Rechtsgrundsätze zu diesem Punkt. Das
deutsche Recht ist für den Einkäufer von Vorteil. Die Incoterms sind entsprechend zu prüfen.
19. ANWENDBARES RECHT
a) Alle Verkaufsbedingungen des Verkäufers werden als nichtig betrachtet.
b) Die Gültigkeit, Auslegung und Erfüllung dieser Vereinbarung unterliegt den Gesetzen der
Bundesrepublik Deutschland. Als Gerichtsstand wird Nürnberg vereinbart. Es gilt die deutsche
Sprache.
c) Das UN-Kaufrecht (CISG) wird ausgeschlossen.

Teil a) dieser Klausel sorgt dafür, dass nur der Vertrag für diese Vereinbarung Anwendung
findet und die Verkaufsbedingungen (AGB) des Verkäufers ausgeschlossen sind. Es muss
immer versucht werden, die AGB des Lieferanten auszuschließen und, wenn möglich, die
eigenen Einkaufsbedingungen in den Vertrag mit einzubeziehen. Es kann auch vorkommen,
dass beide AGB ausgenommen sind und nur der Vertrag gilt.
234 Vertrag
Teil b) legt fest, welche nationale Gesetzgebung für diese Vereinbarung Anwendung findet. Es
muss oberstes Ziel sein, mit internationalen Vertragspartnern immer deutsches Recht zu
vereinbaren. Wenn eine andere Rechtsordnung vereinbart werden soll, dann sind europäische
Rechtsordnungen zu bevorzugen. Gerne wird hier die „neutrale“ Rechtsordnung der Schweiz
gewählt. Außerdem ist es bei Auslandsbezug wichtig, die Vertragssprache zu regeln. Als
Gerichtsstand empfehlen sich möglichst solche Gerichte, die eine geringe Entfernung zum
eigenen Firmensitz aufweisen, da diese am wenigsten kosten- und zeitintensiv für eigene
Mitarbeiter sind.
Teil c) schließt das UN-Kaufrecht (CISG) explizit aus, da dies ansonsten immer gültig ist.
20. SALVATORISCHE KLAUSEL
Sollten einzelne Bestimmungen aus diesem Vertrag ganz oder teilweise unwirksam sein, so be-
rührt dies die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen dieses Vertrags nicht. Beide Parteien ver-
handeln einvernehmlich darüber, eine unwirksame Bestimmung durch eine wirksame Bestimmung
zu ersetzen, die dem Sinn und dem Zweck der unwirksamen Bestimmung im größtmöglichen
Umfang entspricht. Entsprechendes gilt für die Regelung von Vertragslücken.
Gehört immer in einen Vertrag und regelt das Verfahren, falls eine Klausel gegen geltendes
Recht verstößt oder mit einer anderen Klausel kollidiert.

21. ÄNDERUNGEN IM PRODUKTIONSABLAUF
Vor Veränderungen am Rohmaterialeinsatz, am Produktionsablauf oder an den Produktionsanla-

gen oder -standort (en), die für die Erfüllung dieses Vertrags erforderlich sind, muss der Verkäufer
den Käufer informieren. Er muss die Zustimmung des Käufers dafür einholen, dass diese Verände-
rungen die im Rahmen dieses Vertrags gelieferten Materialien für den Einsatz durch den Käufer
nicht ungeeignet machen, bevor er derartige Änderungen einleitet.
Der Käufer hat das Recht, reduzierte Mengen zu kaufen oder die Einkäufe vollständig einzu-
stellen, wenn der Bedarf des Käufers für das in dieser Vereinbarung abgedeckte Material aus
den angeführten Gründen sinkt oder endet. Der Käufer ist verpflichtet, dies dem Verkäufer
zumindest dreißig Tage im Voraus mitzuteilen und alle Lieferanten gleich zu behandeln.
22. SCHRIFTLICHE ÄNDERUNGEN
Dieser Vertrag darf weder geändert, modifiziert noch ganz oder teilweise aufgehoben werden
– es sei denn in schriftlicher und von den Parteien unterzeichneter Form.
Es ist immer darauf zu achten, dass Änderungen schriftlich dokumentiert werden. Dies liefert
Beweise und schafft dadurch Rechtssicherheit.
Vertrag 235
Käufer und Verkäufer einigen sich auf die Einhaltung der Bedingungen und Anwei-
sungen dieses Vertrags.
Für Firma X Für Firma Y
Datum Datum
Ohne Unterzeichnung durch beide Parteien wird eine Vereinbarung für die Parteien nicht
verbindlich. Die Unterschrift sollte vom Namen und Titel der Person, die für die jeweilige
Partei unterzeichnet, in lesbarer Handschrift sowie vom Datum der Unterzeichnung begleitet
werden. Die Tatsache, dass eine Vereinbarung zu einem bestimmten Termin unterzeichnet
wird, bedeutet nicht, dass keine Frist, die vor diesem Termin liegt, abgedeckt werden kann.
Die Unterschriftenregelung bestimmt, welche Ebene des eigenen Unternehmens eine bestimm-
te Vereinbarung unterzeichnen darf.

Abbildung 70 zeigt die Beschaffungskompetenzen in den drei Stufen Kenner, Könner und
Experte für die Vertragserstellung und -ausführung.
236
GESCHÄFFTSVEREINBARUNGEN: VERTRÄGE
Entwurf und Ausfertigung einschlägiger, schriftlicher Vereinbarungen für den laufenden Geschäftsbedarf (Waren und Dienstleistungen) und Vereinbarungen
für die Geheimhaltung von Entwicklungen (Entwicklungsvereinbarung) sowie Vorverträge (LOI – Letter of Intend).
Sorgt dafür, dass grundsätzliche Vereinbarungen die Hat Erfahrung mit dem Zweck, der hinter den Ist innerhalb und außerhalb der Einkaufsabteilung als
rechtlichen und kommerziellen Interessen des eigen- Vertragsklauseln steckt. erfahrener Ansprechpartner bei der Erstellung von
en Unternehmens schützen. Überträgt die Verhand- Handelt bei der Verhandlung komplexer Vereinbar- Verträgen unterschiedlicher Art auf breiter Ebene
lungsvereinbarungen in eine klare Vertragssprache. ungen effektiv. anerkannt und gefragt.
Ist – mit Hilfe von Referenzmaterial – in der Lage, Schafft die Vision des „besten Falles“ für das eigene Verfügt über ungewöhnlichen Einblick bei der
Inhalt und Absicht der üblichen Vertragsbestim- Unternehmen und liefert Verträge, die dieses Ziel Fokussierung auf die wenigen entscheidenden
mungen des Unternehmens zu verstehen und anzu- erreichen, während gleichzeitig die gewünschten Elemente einer Vereinbarung, in denen die wahren
wenden. Lieferbeziehungen erhalten bleiben. Chancen für Wettbewerbsvorteile bestehen; liefert
Sucht pro-aktiv Wissen aus Präzedenzfällen mit Entwickelt vereinfachte Abläufe, die zeitlich günstige, diese Elemente bzw. Vorteile so, dass sie für beide
bestimmten Lieferanten, Branchen und Geschäfts- effektive Vereinbarungen vereinfachen, und führt Parteien akzeptabel sind.
vorfällen. diese ein. Bringt die neuesten Verfahren für Geschäftsver-
Gewährleistet, dass Vereinbarungen zwischen dem Sorgt dafür, dass andere Personen innerhalb ihres einbarungen voran, indem er verbesserte Ansätze
eigenen Unternehmen und den Lieferanten sowohl Zuständigkeitsbereiches die Kompetenzrichtlinien entwickelt, die auf die aktuellen Anforderungen
ordnungsgemäß als auch aktuell dokumentiert und befolgen. eingehen.
Abbildung 70: Beschaffungskompetenzen: Vertrag

bestätigt werden. Ist bewandert in internationalen Vereinbarungen.
Gewährleistet die angemessene Beteiligung der
Einkaufsabteilung bei den Verhandlungen und der
Ausfertigung von Verträgen.
Verfügt über Grundkenntnisse aller Vereinbarungen
mit den Lieferanten und sieht das Potenzial zum
Festlegen bzw. Brechen von Präzedenzfällen.
Weiß, wann die Rechtabteilung zu involvieren ist, und

gibt ihnen genügend Zeit, ihren Input zu liefern.

Hat Kompetenz durch Entwurf, Verhandlung, Hat mindestens fünf nicht übliche Lieferverträge und Verbessert und pflegt ständig die Standardverträge.
erfolgreiche Ausfertigung von zumindest zwei übli- mindestens zwei Forschungs-, Entwicklungs- oder Erstellt entsprechende Schulungen zu Geschäftsver-
chen Lieferverträgen nachgewiesen, bei denen ein Lizenzvereinbarungen oder mindestens zwei einbarungen und vermittelt pro-aktiv sein Wissen an
gewisses Maß an Verhandlungen über die Bedin- Absichtserklärungen entworfen, verhandelt oder Kollegen aus dem Einkauf und anderen Fach-
gungen erforderlich war. erfolgreich ausgefertigt. abteilungen.
Hat die Verträge mit Unterstützung der Rechts-
abteilung angepasst.
Vertrag
Lieferantenmanagement
1. Grundlagen
Lieferantenmanagement bedeutet die pro-aktive Gestaltung aller Lieferantenbeziehungen des

Unternehmens über alle Bereiche mit dem Ziel, durch bessere Zusammenarbeit mit Lieferan-
ten und Vorlieferanten Produkte oder Dienstleistungen besser, schneller und zu niedrigeren
Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und herzustellen. Es kommt bei einem erfolgreichen
Lieferantenmanagement entscheidend drauf an, dass die Ziele klar festgelegt werden. Dafür
müssen die richtigen Fragen gestellt werden:
Was verschafft dem eigenen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil?
Welche Vorteile genießen die Wettbewerber bei den Lieferanten?
Was sind die Kompetenzen der Lieferanten?
Welche Potentiale der Lieferanten nutzt das eigene Unternehmen zurzeit nicht?
Wohin geht der Beschaffungsmarkt?
Ein effektives Lieferantenmanagement geht grundsätzlich von den folgenden Schritten aus:
Das Segmentieren von Lieferanten und Produkten.
Die Beurteilung von Lieferanten.
Das Entwickeln und Steuern von Lieferantenbeziehungen
2. Lieferantensegmentierung (Einordnung)
Um sich einen ersten Überblick über alle Lieferanten zu verschaffen, bietet sich die klassi-
sche ABC-Analyse an. Hierbei teilt man die Lieferanten jeweils nach verschiedenen Kriterien
in drei Klassen. Kriterien können sein:

238 Lieferantenmanagement
Beschaffungsvolumen.
Leistungsfähigkeit des Lieferanten in Bezug auf Technologie, Qualität, Logistik oder
Preis.
Entwicklungskompetenz und Fertigungskompetenz.
Strategische Bedeutung.
Analysiert man zum Beispiel nach dem Beschaffungsvolumen, so machen die A-Lieferanten
75 Prozent des Beschaffungsvolumens aus. Diese Art der Analyse ergibt nicht eine absolute
Einteilung im Sinne der Lieferantensegmentierung, sondern sie stellt lediglich eine erste
Ordnung und einen Überblick sicher. Die ABC-Klassifizierung bildet den Ausgangspunkt für
die Ableitung von Aktivitäten für einzelne Elemente der Lieferantenbasis. Bei der Einord-
nung nach dem Beschaffungsvolumen liegt der Fokus bei den A-Lieferanten auf der Optimie-
rung der Materialkosten, bei den C-Lieferanten hingegen auf den Prozesskosten; dies gilt
unabhängig von der Art der Lieferantenbeziehung. Erst wenn man durch diese Voranalysen
die Lieferanten identifiziert hat, bei denen ein Lieferantenmanagement die richtige Strategie
ist, erfolgt die wirkliche Segmentierung in die vier Lieferantenklassen. Lieferanten und ihre
Beziehung zum eigenen Unternehmen können in verschiedene Kategorien eingeteilt werden:
von einer rein wettbewerbsorientierten Beziehung (Lieferant im Wettbewerb), über eine
durch den Wettbewerb zwangsläufig festgelegte Beziehung (qualifizierter Lieferant), eine
auf Präferenzen beruhende Beziehung zu den Lieferanten (Vorzugslieferant) bis hin zu einer
strategischen Geschäftsverbindung (strategischer Lieferant). Es ist zwar hilfreich, sich die
Beziehungen zu den Lieferanten in diesen vier Kategorien vorzustellen, in der Realität spie-
len sich solche Beziehungen jedoch nicht nur in den vier hier definierten Kategorien ab,
sondern können sich kontinuierlich entwickeln.
Lieferant im Qualifizierter, Vorzugs- Strategischer

Wettbewerb anerkannter Lieferant Lieferant
Lieferant
Abbildung 71: Kontinuum der Lieferantenbeziehung
Generell gilt, dass das für die Beziehung charakteristische Maß an Vertrauen, Offenheit und
gemeinsamer Risikoübernahme wächst, wenn sich eine Beziehung auf der Grafik in Abbil-
dung 71 von links nach rechts verschiebt.
Ein Lieferant im Wettbewerb ist üblich für einen Beschaffungsmarkt, an dem beide
Parteien kurzfristige Interessen haben. Diese Beziehung kann leicht eingegangen und
ebenso leicht wieder beendet werden. Sie funktioniert am besten bei Spontankäufen in
Lieferantenmanagement 239
Märkten, in denen alle Lieferanten die gleiche Qualität anbieten und in denen robuster
Wettbewerb herrscht.
Bei einem qualifizierten, anerkannten Lieferanten bestehen die Beziehungen oft schon
seit vielen Jahren. Sie werden jedoch regelmäßig mit dem Wettbewerbsstand vor Ort ver-
glichen. Jeder Lieferant hat gleichermaßen Zugang zu dem Geschäft, der Wechsel der Ge-
schäftsbeziehungen von einem Lieferanten zu einem anderen mag jedoch ein gewisses
Maß an Anstrengungen nötig machen. Feste Beziehungen werden geschätzt und stehen auf
der Werteskala weiter rechts.
Bei einem Vorzugslieferant begrenzt man üblicherweise die Anzahl der Lieferquellen, oft
gibt es nur einen Hauptlieferanten. Zwischen beiden Parteien entwickelt sich eine enge
Beziehung auf allen Ebenen. Das Vertrauen ist hierbei immer besonders wichtig. Die Lie-
ferantenbeziehung ist schwer zu beenden.
Strategische Lieferanten sind sehr selten. Oft entwickeln sie sich im Laufe der Zeit aus
den positiven Erfahrungen eines Vorzugslieferanten, dem gesteigerten Bedürfnis nach ge-
meinsam genutzten Informationen und offenem Umgang miteinander im Interesse des Ge-
schäftswohles. Die Aufteilung des erzielten Gewinns, wie es diese Beziehungsart mit sich
bringt, gehört oft zum Wesen eines strategischen Lieferanten. Eine solche Beziehung er-
fordert absolutes Vertrauen zwischen den Partnern, und beide Parteien kümmern sich um
die Belange der jeweils anderen Partei. Diese Beziehungen entwickeln sich über einen
langen Zeitraum hinweg und sind ausgesprochen langlebig, weshalb sie auch schwierig zu
beenden sind. - orderid - fll1957 - transid - fll1957 -
Wenn die Möglichkeiten in ihrer ganzen Bandbreite erfasst sind, muss mit Bedacht entschie-
den werden, welche Art der Lieferantenbeziehung die gewünschten Ergebnisse am besten
erzielen kann. Unter Umständen muss eine bereits bestehende Beziehung erst auf die ge-
wünschte Ebene gebracht werden. Wichtig ist es, dabei zu bedenken, dass je nach Geschäfts-
bedarf und Lage auf dem Beschaffungsmarkt jede Beziehung eine vorteilhafte und angemes-
sene Wahl sein kann. Die Pflege einer Beziehung ganz rechts in Abbildung 71 verlangt mehr
Zeit und Anstrengung. Aus diesem Grund wird diese Art der Beziehung weniger häufig ent-
wickelt.
3. Lieferantenbewertung
Im Rahmen der Lieferantenbewertung zeichnen sich in Abhängigkeit der Lieferantenbezie-

hung, des Risikomanagements und der zu beschaffenden Ware oder Dienstleistung zwei
Abhängigkeiten ab:
Hohe Auswahl an Angeboten und somit an Lieferanten.

Geringe Auswahl und somit ganzheitliche Beurteilung.
Für einfache, standardisierte Güter mit geringem Beschaffungsrisiko genügt ein einfacher
Angebotsvergleich. Durch mehrere Lieferquellen und Aufbau von Konkurrenz kann man
Materialpreise und Risiken gering halten.
Risikoreduktion • strategisch
durch sorgfältiges Auswahl nach • komplex
Lieferanten- ganzheitlicher • speziell
management Beurteilung • gemeinsame
Verbesserungen
ten it
e
z
on enh
Risiko- Beschaffungs-
d K og
sis
management objekt
un gew
s
Au
• taktisch
Auswahl nach • einfach
Risikoreduktion • standardisiert
durch mehrere Angebotsvergleich • unabhängige
Lieferquellen Verbesserungen
Lieferant im Strategischer
Wettbewerb Lieferant
Lieferantenbeziehung
Abbildung 72: Definition der Auswahlkriterien in Bezug auf das Risikomanagement,

Beschaffungsobjekt und die Lieferantenbeziehung
Bei komplexen, strategischen und technologisch anspruchsvolleren Gütern mit hohem Be-
schaffungsrisiko muss eine ganzheitliche Bewertung erfolgen. Diese Waren oder Dienstleis-
tungen verlangen häufig ein Single Sourcing bzw. eine limitierte Beschaffung und eine lang-
fristige Partnerschaft zwischen dem eigenen Unternehmen und dem jeweiligen Lieferanten.
Beurteilungskriterien
Subjektive Meinungen, Intuition sowie Prestigedenken Einzelner beeinflussen heute immer

noch stark die Beziehung zu Lieferanten. Überlässt man die Lieferantenbeurteilung dem
Zufall, wird sie mit höchster Wahrscheinlichkeit zum Risiko für das Unternehmen. Es muss
somit sichergestellt werden, dass die Leistung des Lieferanten für das eigene Unternehmen so
objektiv und konsistent wie nur irgendwie möglich beurteilt wird. In der Praxis sind aller-
dings weder rein objektiv (quantitative, mathematische) noch vollständig subjektive (qualita-
tive) Lieferantenbeurteilungsverfahren erstrebenswert. Zwar bemühen sich Unternehmen,
auch jene Kriterien in die Beurteilung mit einzubeziehen, die man vermeintlich nicht in Zah-
len fassen kann, jedoch ist deren Operationalisierung immer noch subjektiv. Man kann Krite-
rien wie Kosten durch Total-Cost-Betrachtung, Qualität durch Qualitätskennziffern und Lie-
fer-/Termintreue durch logistische Kennzahlen vergleichsweise gut objektiv darstellen. Wei-
chere, aber nicht weniger wichtigere Themen wie Innovationsbereitschaft, Einstellungen zu
Unweltanforderungen, Bereitschaft zur Teamarbeit oder Ausfallrisiken lassen sich hingegen
nur durch die Operationalisierung einer subjektiven Beurteilung miteinander vergleichen. Ein
umfassende Beurteilung erfordert zusätzliche und andere Beurteilungskriterien. Neben wei-
chen Beurteilungskriterien (zum Beispiel Vertrauen, Kommunikationsbereitschaft) fallen
auch komplexere Beurteilungskriterien (zum Beispiel Total-Cost-Ansätze, Risikobetrachtung)
immer mehr ins Gewicht. Die Bewertung und Auswahl von Lieferanten muss – unabhängig
von der Gewichtung der einzelnen Kriterien – immer zwei Arten von Beurteilungskriterien
enthalten:
Kriterien zur Beurteilung der vom Lieferanten angebotenen Leistung (Service, Material,
Produkt).
Kriterien zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit des gesamten Lieferantenunternehmens
(gesamtes Marktleistungsangebot, gesamtes Unternehmen).
Bei der Lieferantenbeurteilung ist es wichtig, dies als einen kontinuierlichen Prozess im
Unternehmen zu etablieren. Weiterhin ist es von entscheidender Bedeutung, auch die internen
Fachabteilungen mit in die Beurteilung einzubeziehen.
4. Lieferantenentwicklung
Als Ergebnis einer Analyse der Leistungslücken bzw. -übererfüllungen zwischen dem Ziel-
und dem Ist-Zustand können Einkauf und Fachabteilung zu der Erkenntnis kommen, dass
man die derzeitigen Ziele und die zukünftigen Bedarfe nicht mit der bestehenden Lieferanten-
struktur, der momentanen Leistungsfähigkeit von Lieferanten und den aktuellen Lieferanten-
beziehungen nicht erreichen kann.
Vorgehensweise bei der Analyse von Leistungslücken:
1. Identifikation der Leistungslücken anhand ausgewählter Kriterien.
2. Bewertung der Lücken.
3. Ableitung möglicher Handlungsalternativen.

4. Beurteilung und Auswahl der Alternativen.
Der strategische Einkauf muss nicht immer zwingend Lieferantenentwicklung betreiben,
sondern kann mit Leistungslücken auch anders umgehen. Stellt der Einkäufer fest, dass eine
Lücke vorhanden ist, stehen ihm zusätzlich noch folgende Alternativen zur Verfügung:
Lieferantenwechsel (Ausphasen).
Entwicklung anderer bestehender Lieferanten.
Entwicklung neuer Lieferanten.
Übernahme von Leitungen des Lieferanten (Insourcing).
Welche der vier Maßnahmen sollte das eigene Unternehmen verfolgen? Die Antwort hängt
häufig auch vom betroffenen Produkt bzw. der Warengruppe ab. Bei standardisierten, unkriti-
schen Materialien ist der Lieferantenwechsel nur mit geringen Kosten verbunden und kann
deshalb die vorteilhafteste Strategie sein. Die Strategie, den Lieferanten zu wechseln - insbe-
sondere bei gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnissen, zum Beispiel bei langjährigen Ge-
schäftsbeziehungen oder bei komplexen Marktstrategien – kann dagegen mit hohen Kosten
verbunden sein und sollte deswegen nur in Ausnahmefällen verfolgt werden. Das andere
Extrem bilden innovative Produkte oder Prozesstechnologien, die einen echten Wettbewerbs-
vorteil für das eigene Unternehmen bieten können. Hier sollte man auch die Übernahme des
Lieferanten in Erwägung ziehen. In der Folge würde das Produkt selbst gefertigt bzw. die
Technologie im eigenen Haus aufgebaut. Insourcing ist aber nur in Ausnahmefällen sinnvoll.
Das Unternehmen geht, um sein Versorgungsrisiko zu verringern, meist ein großes finanziel-
les Risiko ein. Zum anderen kann diese Maßnahme der Konzentration auf die Kernkompe-
tenzen widersprechen. Auf Grund der genannten Einschränkungen besitzt die Lieferanten-
entwicklung eine hohe Wichtigkeit und Anwendungsrelevanz in Fällen, die zwischen den
beiden oben erwähnten Extremen liegen. In diesen Fällen ist die Lieferantenentwicklung
oftmals die beste Lösung. Lieferantenentwicklung beruht im Wesentlichen auf drei Grundsät-
zen:
Vorleistung: Das eigene Unternehmen geht in Vorleistung, weil erwartet wird, dass der
Lieferant durch die Maßnahme in Zukunft eine bessere Leistung bieten wird.
Aktive Unterstützung: Der Lieferant wird aktiv unterstützt. Passive Maßnahmen, wie
zum Beispiel die Vorgabe von Zielen gegenüber Lieferanten oder vertragsrechtliche For-
derungen, stellen hingegen keine Lieferantenentwicklung dar.
Partnerschaft: Man signalisiert dem Lieferanten ein weitergehendes Interesse an einer
partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung.
Intensität der Entwicklung
Passive Maßnahmen wie die Verstärkung des Wettbewerbs unter den Lieferanten oder die
bloße Forderung nach geringeren Preisen und besseren Leistungen helfen dem Lieferanten
meist nicht, sondern setzen ihn nur unter Druck. Unter die aktiven Maßnahmen fallen hinge-
gen:
Prozessorientierte, operative Beratung: Der Abnehmer hilft dem Lieferanten, seine
Produktions- und Logistikprozesse zu verbessern.
Know-how-Transfer: Technologie-Know-how oder sonstiges Fachwissen wird dem
Lieferanten zur Verfügung gestellt.
Beratung zu strategischen Fragestellungen: Das Unternehmen unterstützt den Lieferan-
ten bei strategischen Entscheidungen. Es werden Daten als Entscheidungsgrundlage oder
methodische Unterstützung (zum Beispiel SWOT-Analysen, Szenario-Planung) geliefert.
Unterstützung bei Markteintritt: Der Abnehmer hilft dem Lieferanten, in einem für ihn
neuen Absatzmarkt erfolgreich auftreten zu können.
Transfer personeller Ressourcen: Mitarbeiter des Abnehmers sind temporär beim Liefe-
ranten vor Ort tätig, weil der Lieferant die notwendigen Ressourcen (Kapazitäten oder
Know-how) nicht aufbringen kann.
Finanzielle Unterstützung: Anstehende, notwendige Investitionen – die auch für den
Abnehmer wichtig sind – können vom Lieferanten nicht finanziert werden. Der Abnehmer
hilft hier in Form von Krediten oder anderen Finanzierungsmodellen.
5. Entwicklung der Lieferanten-Supply-Chain
Im Rahmen des Lieferantenmanagements kommt dem Management der eigentlichen Be-

schaffungs-Supply-Chain eine besondere Bedeutung zu. Ein wichtiges Instrument stellt hier
eine pro Werk (d. h. Anlieferstelle) individuell zu erstellende Liefervereinbarung dar.
Werksliefervereinbarung. Die Werksliefervereinbarung ist ein Arbeitsdokument, das eine
Ergänzung zum Liefervertrag und der Spezifikation darstellt und die operativen Konditio-
nen der Supply Chain definiert. Es beinhaltet Angaben über Vereinbarungen und Bedin-
gungen, die zwischen den operativen Verantwortlichen des Lieferanten (Vertriebsinnen-
dienst) mit der eigenen Organisation (Materialdisponent) getroffen wurden. Dabei doku-
mentiert es Vorgaben, Zuständigkeiten und Abläufe bei Mengenplanung, Bestellung,
Lieferung, Rechnung, Lieferantenmanagement und Qualitätsprüfung. Ob eine Werkslie-
fervereinbarung notwendig ist oder nicht, hängt von den Eigenschaften bzw. der Bedeut-
samkeit der Ware und den besonderen Anforderungen (zum Beispiel der Logistik) ab. In
der Praxis hat sich jedoch gezeigt, dass durch diese Vorgehensweise auch eine noch so
problematische Lieferkette nachhaltig beruhigt und optimiert werden kann.
Permanente Bewertung mit der Supply Chain Scorecard. Ziel der permanenten Bewertung
der Beschaffungslieferkette ist es, positive Aspekte und Mängel in der operativen Abwi-
ckelung festzuhalten und für alle involvierten Stellen transparent und zugänglich zu ma-
chen. Die gebündelten Informationen sollen den Entwicklungsprozess der Lieferanten ob-
jektivieren und optimieren. Stärken, Schwächen und Entwicklungspotentiale der operati-
ven Lieferkette sollen kontinuierlich erkannt und ausgewertet werden, um frühzeitig
darauf reagieren und um agieren zu können. Im Laufe der Zeit kann es vorkommen, dass
sich die Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit der Lieferanten verändert (meist ver-
schlechtert). Aus diesem Grund ist es notwendig, quantifizierbare Informationen zu sam-
meln, die auftretende Störungen in der operativen Abwicklung sofort sichtbar machen, um
durch frühzeitiges Erkennen die optimale Versorgung sicherzustellen. Die permanente Be-
urteilung der Supply Chain ist somit ein Instrument zur Verbesserung der Geschäftsbezie-
hungen zum Lieferanten. Es stellt die Grundlage für Verbesserungen der Einkaufskonditi-
onen, termingerechter Belieferung, Qualitätssicherheit, flexibler Reaktionen auf besondere
Wünsche sowie besondere Zusatzleistungen dar. In regelmäßigen Abständen, d. h. etwa al-
le zwei bis vier Monate, sollten in einer gemeinsamen Besprechung mit dem Lieferanten
die aktuelle Situation der operativen Lieferkette besprochen und eventuelle Verbesserun-
gen fest vereinbart werden.
Interdisziplinäre Lieferantenmeetings. Regelmäßige, operative Meetings unter Beteiligung
aller operativen Personen mit dem Lieferanten sind ein weiterer entscheidender Baustein
neben der Werksliefervereinbarung. Hierbei ist eine interdisziplinäre Besetzung des Teams
wichtig. Das Team setzt sich zusammen aus Vertretern von Einkauf, Disposition/Logistik,
Technik und Qualitätssicherung. Zur Gewährleistung der Effektivität des Meetings müssen
sowohl auf der Einkaufs- als auch der Lieferantenseite Vertreter des Managements (Ein-
kaufs- und Vertriebsleiter) anwesend sein. Zweck des Meetings ist die optimale Koordina-
tion der Stärken und Fähigkeiten beider Geschäftspartner. In partnerschaftlicher Zusam-
menarbeit mit dem Lieferanten sollen Verbesserungsmöglichkeiten der Lieferantenbezie-
hung und Pläne für deren Umsetzung erarbeitet werden. Als Grundlage für die Erarbeitung
von Verbesserungsanträgen dient maßgebend die Supply Chain Scorecard. Außerdem soll-
ten beide Seiten ihre Ideen und Verbesserungswünsche bezüglich der zukünftigen Bezie-
hungen äußern. Die Durchführung der vereinbarten Maßnahmen zur Erreichung der ge-
meinsamen Zielsetzung überwacht das Team anhand einer Kontrollliste. Das Zuarbeiten
von Informationen durch die betroffenen Stellen ist von entscheidender Wichtigkeit. Bei
Bedarf kann auch ein Lieferantenaudit durchgeführt werden.
Muster der operativen Dokumente. In Abbildung 73 ist eine Werksliefervereinbarung als
Muster dargestellt. Weiterhin gibt es Anlagen zu diesem Dokument, wie eine Übersicht zu
den Kontaktpersonen und eine Standardverteilerliste für Informationen. Die Supply Chain
Scorecard ist ebenfalls in Abbildung 73 dargestellt. Auch wenn die textlichen Möglichkei-
ten in Excel etwas beschränkt sind, so bietet ein Tabellenkalkulationsprogramm die Mög-
lichkeit, die Werksliefervereinbarung und die Anlagen je in einem eigenen Tabellenblatt zu
erstellen. Die Scorecard kann durch Excel automatisch Rechenoperationen ausführen. Die
Verwendung von Excel zwingt einen des Weiteren dazu, sich kurz zu fassen. Auch wenn
die Werksliefervereinbarung und die Scorecard einen bindenden Charakter für beide Un-
ternehmen haben sollen, so muss doch sichergestellt werden, dass dies Arbeitsdokumente
sind, die auch einer gewissen Dynamik unterliegen. Der strategische Einkäufer sollte hier
immer der Maxime folgen, besser ein Dokument, an das sich alle operativen Mitarbeiter
beider Unternehmen halten, als einen rechtssicheren Vertragszusatz. Als ein praktikabler
Kompromiss hat sich ergeben, im eigentlichen Vertrag jeweils auf die letzte Version zu
verweisen und die Dokumente nicht zu unterschreiben.
6. Aktive Entwicklung durch Lieferanten-KVP
Einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zur ganzheitlichen Verbesserung der

Zusammenarbeit zu starten kann entscheidend dazu beitragen, eine bestehende Beziehung
weiterzuentwickeln oder überhaupt positiven Einfluss auf den Lieferanten zu nehmen. Der
schwierigste Fall für einen strategischen Einkäufer sind Lieferanten mit einer Monopolstel-
lung für Waren oder Dienstleistungen, die eine Beziehung als Vorzugslieferant oder gar stra-
tegischer Lieferant rechtfertigen würden, während der Lieferant sich aber wie ein Lieferant
im Wettbewerb verhält.
6.1 Grundlagen
Die Aufgabe des Einkaufes ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das eigene Un-
ternehmen zu erzielen. Dies gelingt jedoch nur, wenn dem Einkauf möglichst viele Methoden
dazu zur Verfügung stehen. Aber wie überzeugt man einen Lieferanten, der eine Monopolstel-
lung hat, seine Preise zu senken? Durch Wettbewerb? Geht nicht! Durch Druck? Auch nicht!
Es gibt aber noch die Möglichkeit, gemeinsam die Kosten zu senken und im Anschluss eine
anteilige Preisreduzierung zu erhalten. Ein ähnliches Problem ergibt sich, wenn die externe
Beschaffungsmarktanalyse ergeben hat, dass der jetzige Lieferant bereits die günstigsten
Konditionen hat. Ist hiermit die Aufgabe eines fortschrittlichen, pro-aktiven Einkaufs abge-
schlossen? Sicherlich nicht.
246
Werksliefervereinbarung
Seite: 1 von 8 Lieferant: Ware:
Dokumenteneigentümer: Werksstandort: Datum:
Die folgende Übereinkunft wurde für die Supply Chain der Ware _________________ zwischen dem Lieferanten __________________, dem eigenen Produktionsstandort
in ____________ und der Disposition mit Unterstützung des strategischen Einkaufs getroffen. Dieses Arbeitsdokument dient als Ergänzung zum Liefervertrag und der
technischen Materialspezifikation (im Falle eines Widerspruchs haben immer Vertrag und Spezifikation vorrangige Gültigkeit) und ist gültig ab sofort.
Mengen Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)

Mengen-Forecast Der Lieferant plant seine Produktionskapazität und das Der Kunde versorgt den Lieferanten jeden Monat, bis zum dritten
Personalbudget entsprechend dem langfristigen Lieferplan Arbeitstag, mit einer gleitenden Schätzung der benötigten Mengen mit
„Forecast", den er vom Kunden erhält. einem Zeithorizont von zwölf Wochen.
Produktionslauf Der Lieferant überprüft seine Lagerkapazitäten gegenüber dem Die Disposition des Kunden gibt den Produktionslauf schriftlich frei,
Forecast und wird dem Kunden (Dispositionsabteilung) die basierend auf dem Vorschlag des Lieferanten.
Produktionsmengen und den Produktionszeitpunkt vorschlagen.
Änderungen des vorgeschlagenen Volumens und Termins können bis
Der Lieferant trägt seine Lagerbestände, die geplanten zu 24 Stunden für Änderungen bezüglich des Produktions-Mix und bis
Produktionsmengen und Daten in den Excel Forecast ein und zu 3 Tage bei Volumenänderungen vor dem Produktionstermin
sendet ihn an die den Kunden (Disposition). durchgeführt werden. Änderungen werden von der Disposition in der
Scorecard festgehalten.
Der Mindestlagerbestand wird als 2 Wochen definiert, die maximale
Auftragslosgröße wird als 8 Wochen definiert. Nach Freigabe des Bei überaltertem Lagerbestand wird zusammen mit dem Lieferanten
Produktionslaufs durch den Kunden produziert und lagert der eine gemeinsame Analyse gestartet.
Lieferant die Ware gemäß der Spezifikation bis zum Abruf.
Bei überaltertem Lagerbestand (ab 3 Monate nach Produktion) wird
eine gemeinsame Analyse mit der Disposition des Kunden gestartet.
Bestellungen Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)

Abrufplan bzw. Der Lieferant bestätigt einen Mengenabruf innerhalb von 24 Stunden Der Kunde liefert dem Lieferanten immer am Donnerstag die Liste der
Dispositionsplan nach Erhalt gegenüber der Disposition mit einer festen Lieferzeit für Abrufe für Lieferungen der Folgewoche. Die Abrufliste enthält jeweils
den Lkw im Werk des Kunden. eine Zeile pro Spezifikation für ein Lieferdatum
Die Angabe der Lieferzeit hat stundengenau zu erfolgen, da im Werk
des Kunden feste Zeitfenster für die Entladung eingerichtet sind.
Mengen Die Bestellmengen werden in Mengen mit vollen Verpackungsein-
heiten (VP) und in halben VP, für „Langsamdreher“ gepackt. Bei
Produktan- oder -ausläufen dürfen auch kleinere Einheiten bestellt
werden, wenn diese mindestens 6 Wochen vorher bekannt gegeben
werden.
Bestellungen Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)
Lagerbestand Der Lieferant teilt dem Kunden den Lagerbestand mit Hilfe eines
Echtzeit-Lagerbestandssystems auf einer geschützten Internet-Seite
oder per EDI mit (bei EDI mindestens eine Datenübertragung pro
Tag).
Lieferung Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)

Lieferanschrift Kundenwerk: XYZ
Anweisungen Der Lieferant garantiert, dass die Lieferung +/- 15 Minuten innerhalb Lieferungen, die außerhalb des zugewiesenen Zeitfensters oder ohne
des Lieferfensters am vereinbarten Liefertag ankommt. reserviertes Buchungsfenster eintreffen, werden möglicherweise nicht
entladen.
Fahrer müssen sich an der Pforte melden. Der Wachmann wird ihm
dann Anweisungen erteilen. Es wird erwartet, dass die Fahrer den Jeder Lkw, der pünktlich ankommt, wird innerhalb von 2 Stunden
Anweisungen des Sicherheitspersonals Folge leisten. entladen.
Die Fahrer sind für die Entladung der Ware aus dem Lkw
verantwortlich. Der Kunde stellt hierfür _____________ zur
Verfügung. MITARBEITER DES KUNDEN DÜRFEN NICHT IN DEN
FAHRZEUGEN VON LIEFERANTEN ARBEITEN.
Anlieferzeiten Normale Lieferungen können 6 Tage die Woche, von Montag, 6.00
Uhr, bis Samstag, 16.00 Uhr, erfolgen.
Teillieferungen sind nur von Montag bis Freitag von 8.00 Uhr bis
14.00 Uhr möglich, da hier der Kunde eine verstärkte
Schichtbesetzung hat.
Notfalllieferungen sind jederzeit innerhalb von 24 Stunden möglich,

jedoch nur als eine Anlieferung per Kleintransporter.
Lieferscheine Lieferscheine müssen mindestens die folgenden Angaben enthalten: Werksdisposition bucht die korrekten Mengen im System
x Name des Lieferanten
x Lieferanschrift
x Nummer des Liefervertrages bzw. SAP-Bestellnummer
x Kundenproduktnummer, inkl. Produktbeschreibung
x Mengenangabe und Produktions-LOT
247
248
Lieferung Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)
Paket bzw. Mindestens die gleichen Angaben wie auf dem Lieferschein, jedoch
Palettenbeschriftung zusätzlich ein Barcode und die Kundenproduktnummer in
Großschrift, damit ein Staplerfahrer die Ware identifizieren kann.
Verpackung Der Lieferant liefert preiswerte Euro-Paletten, CHEP-Mehrweg-
paletten oder Einwegpaletten guter Qualität.
Gemischte Paletten-Lieferungen werden nicht akzeptiert.
Lagerbedingungen FIFO (first in first out) muss sichergestellt werden.
Rechnung Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)

Postanschrift ABC (kann von der Lieferanschrift abweichen) Bei fehlenden Angaben schickt der Kunde die Rechnung wieder an
(Rechnung) Straße, den Lieferanten zurück. Eventuelle Zahlungsverzögerungen, die
PLZ Ort hieraus entstehen gehen nicht zu Lasten des Kunden.
Aufbau der Rechnung Neben den Informationen des Lieferscheins müssen noch enthalten
sein:
x Lieferdatum
x Lieferschein Nr.
x Betrag der MWSt.
x MWSt.-Nummer
x Netto-Rechungswert
x Brutto-Rechungswert
x Preis der Ware
Supply Chain Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)

Scorecard Die Verantwortlichkeiten für die Eintragung der Werte der einzelnen Die Verantwortlichkeiten für die Eintragung der Werte der einzelnen
Kriterien sind in der Supply Chain Scorecard definiert. Kriterien sind in der Supply Chain Scorecard definiert.
Lieferanten-Review- Lieferanten-Review-Meeting alle zwei bis vier Monate. Termine sind Lieferanten-Review-Meeting alle zwei bis vier Monate. Termine sind
Meeting zum Jahresbeginn bekannt zu geben. Sondertermine sind mit zum Jahresbeginn bekannt zu geben. Sondertermine sind mit
mindestens zwei Wochen Vorlauf anzukündigen und können von mindestens zwei Wochen Vorlauf anzukündigen und können von
beiden Parteien einberufen werden. beiden Parteien einberufen werden.
Zertifikate Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)
Analysezertifikat gemäß der gültigen Kunden-Spezifikation wird mit Das Analysezertifikat wird als Referenz abgelegt.
jeder Lieferung die Qualitätsabteilung des Kunden geschickt oder
vorab per Fax an ______________ oder per E-Mail. Eine Kopie des
Analysezertifikats muss an jeder Lieferung physikalisch fest
angebracht werden.
Jedes Analysezertifikat muss mindestens die Angaben des
Lieferscheins enthalten.
Rückweisungen Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)

Der Kunde behält sich das Recht vor, die Annahme von Teil- oder
Gesamtlieferungen zu verweigern, wenn:
x die Ware auf Paletten gepackt ist, die nicht den vereinbarten
Spezifikationen entsprechen
x die Ware nicht von der Disposition des Kunden bestellt wurde
x die Lieferunterlagen nicht korrekt sind
x die gelieferte Menge nicht im vereinbarten Rahmen der
Liefertoleranzen (über/unter) liegt.
x die Paletten oder Pakete extreme Verschmutzungen
aufweisen, verbeult oder beschädigt sind
x die Identifizierungsetiketten fehlen oder nur teilweise
vorhanden sind
x der Fahrer sich nicht entsprechend den Kunden-
Sicherheitskriterien verhält
x der Lkw oder der Auflieger nicht in einem angemessenen,

guten Zustand sind
Defekte Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)

A-Defekte Der Lieferant reagiert auf die Reklamation, hierzu zählt die Das Material liegt außerhalb der Spezifikation und ist nicht
Einleitung von korrigierenden Maßnahmen, wie sofortige einzusetzen, das Material wird umgehend an den Lieferanten
Neulieferung und Änderung des Produktionsprozesses. zurückgeschickt und eine A-Reklamation eingereicht.
Lieferscheine werden korrigiert, bzw. es werden Gutschriften durch
den Lieferanten erstellt.
249
250
Zertifikate Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)
B-Defekte Der Lieferant reagiert auf die Reklamation, hierzu zählt die Das Material liegt außerhalb der Spezifikation, ist jedoch mit
Einleitung von korrigierenden Maßnahmen, wie eine Verbesserung Zusatzkosten einsetzbar, eine B-Reklamation wird eingereicht, und
des Produktionsprozesses. eine Rechnung über die Zusatzkosten wird an den Lieferanten
geschickt.
Zusatzkosten werden vom Lieferanten erstattet.
Eine B-Reklamation ist abhängig von der Zustimmung des
Lieferanten. Die Zustimmung muss innerhalb von 48 Stunden nach
Bekanntgabe der Reklamation erfolgen, andernfalls erfolgt
automatisch eine A-Reklamation.
C-Defekte Der Lieferant reagiert auf die Reklamation mit der Einreichung Das Material liegt außerhalb der Spezifikation, ist jedoch ohne
seiner Verbesserungsvorschläge. Zusatzkosten einzusetzen, oder die Verpackung, Etikettierung oder
Begleitdokumente entspricht nicht den Anforderungen. Eine C-
Reklamation wird eingereicht.
Sicherheit Lieferant Eigenes Unternehmen (Kunde)

Der Kunde besteht auf Arbeitssicherheit.
Lieferanten, ihre Mitarbeiter und Spediteure müssen ihre
Verantwortung für die Arbeitssicherheit in den Produktionsstätten des
Kunden verstehen sowie das Bedürfnis, sich an die Anforderungen
von Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz zu halten.
Allgemeine Anmerkungen
x Unbefugte Fahrzeuge oder Personen erhalten keinen Einlass
auf das Gelände des Kunden.

x Personen, die unter dem Einfluss oder im Besitz von Alkohol
oder Rauschmitteln sind, wird der Zugang zum Standort
untersagt.
x Rauchen ist auf dem gesamten Gelände verboten, auch in
den Fahrerkabinen. Jede Person, die rauchend auf dem
Gelände entdeckt wird, wird umgehend entfernt. AUSNAHME:
Raucherbereich im Aufenthaltsraum für Lkw-Fahrer.
x Personen, die mit Paletten hantieren, müssen Sicher-
heitsschuhe tragen (z. B. der Fahrer).
Supply Chain Scorecard als Anlage 3 zur Werksliefervereinbarung

Verantwortlich
Messwerte Ziel Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
für Messung
Qualität
Anzahl
A-Defekte Null
A-Defekte
Anzahl
B-Defekte Null
B-Defekte
Anzahl
C-Defekte Null
C-Defekte
Lieferanten Zuverlässigkeit
Anzahl
Lieferzuverlässigkeit XX
Lieferungen
Anzahl
vollständiger/
99 %
pünktlicher
Lieferungen
% korrekter
100 %
Lieferungen
Verluste
Anzahl der Vor-
fälle, bei denen die
Administration Rechnung nicht Null
mit der Bestellung
übereinstimmt
Abbildung 73: Werksliefervereinbarung und Supply Chain Scorecard

Produktionsläufe
Anzahl der
Produktionsläufe XX
Anzahl
Produktions-
Produktionen verschiebungen Null
% von korrekten
Produktionen 100 %
251
Mit der Prozesswertanalyse im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses be-

stehen sehr gute Chancen, weiteres Einsparungspotential aufzudecken. Eine Prozesswertana-
lyse ist kein Thema, das der Einkauf allein bearbeiten kann. Hierzu ist in aller Regel ein
multidisziplinäres Team aus Technikern, Logistikern und Qualitätsexperten notwendig. Die
Aufgabe des Einkaufs ist es jedoch, die Leitung für diesen Prozess zu übernehmen, Termine
mit dem Lieferanten zu vereinbaren, bei den Gesprächen Fragen zu stellen und vor allem die
Ergebnisse festzuhalten. Schließlich folgt nach dem Lieferantenmeeting immer das Ab-
schlussgespräch mit dem Einkauf.
6.2 Die Schritte eines KVP-Workshops
Die Schritte eines KVP-Workshops gliedern sich in verschiedene Hauptbereiche:

Kick-off-Meeting. Im Kick-off-Meeting beschließen beide Unternehmen den Prozess
miteinander zu beginnen. Weiterhin dient das Gespräch dazu, die Prinzipien und Vorge-
hensweisen zu definieren.
Problem Auswirkungen
Umlaufbestände (Wareneingangslager,
- orderid - fll1957 - benötigen
Puffer, Versandlager)
transid Platz/verursachen Suchvorgän-
- fll1957 -
ge/verdecken Probleme
Überproduktion (mehr produzieren als blockiert Kapazitäten, erzeugt Bestände

Bedarf besteht)
Wartezeiten (auf Material, Prozess, Prüfun- blockiert Kapazitäten, erzeugt Bestände

gen)
Reparatur/Wartung/Umrüstung von Ma- blockiert Kapazitäten, erzeugt Bestände

schinen und Werkzeugen
Transport (Transport von Material zwischen verursacht Kosten, Beschädigung, Suchvor-

den Prozessschritten) gänge
Bewegung/Handling von Teilen (unnötige kostet Zeit und somit Geld

Bewegungen des Bedienungspersonals)
Fehlerhafte Teile (Ausschuss) verursacht Nacharbeit, zusätzlichen Trans-

port, Kontrollen, Ausschuss
Abbildung 74: Verschwendungen im Herstellungsprozess

Verschwendung und Wertschöpfung. Der Grundgedanke eines KVP-Prozesses ist es, ge-
meinsam Verschwendungen zu identifizieren, festzulegen, welche Verschwendungen eli-
miniert werden können, und dies umzusetzen, um die Kosten zu reduzieren.
Verschwendung in der Administration. Gerade im administrativen Bereich wird heute sehr
viel Papier erzeugt bzw. Nacharbeit verrichtet, die nicht zur Wertschöpfung beiträgt. Zur
Identifizierung all dieser Verschwendungen muss man sich freimachen vom heutigen Ge-
schäftsablauf und den Idealzustand betrachten: Der Lieferant liefert genau die Ware (in
richtiger Qualität und Menge) zu dem Zeitpunkt an, an dem sie benötigt wird. Der Preis
garantiert immer einen Wettbewerbsvorteil und die Bezahlung erfolgt automatisch.
Problem Auswirkungen
Manuelle Disposition (keine automatische Unterbestand, Überbestand, manuelle

Abstimmung mit dem Produktionsplan) Arbeit
Rechnungsbearbeitung (Erstellung, Ver- kostet Zeit und somit Geld (Achtung:

sand, Prüfen, Verbuchen) gesetzliche Anforderungen beachten)
Quartalsgespräche (rituelle Besprechun- kostet Zeit und somit Geld

gen)
Abbildung 75: Verschwendung in der Administration

Workshop
Ein entscheidender Teil eines KVP-Workshops ist eine Betriebsbesichtigung mit einem de-
taillierten Rundgang durch die Produktion.
Ablauf eines KVP-Workshops
Präsentation der Methodik

Vorstellung der Teilnehmer
Werksrundgang (falls erforderlich)
Brainstorming Verbesserungsvorschläge
Umsetzung im Team: (I) Ziele setzen, (II) wenn möglich direkte Umsetzung: Versuchen/Testen
Aktionskatalog erstellen
Abschlusspräsentation der Ergebnisse
Abbildung 76: Beispielhafter KVP-Workshop

Bei der Betriebsbesichtigung ist wichtig, dass man sich auf die Herstellung seiner Zuliefer-
produkte konzentriert. Sicherlich ist ein umfassender Blick hinter die Kulissen von Interesse,
aber es sollen ja die Kosten für das eigene Produkt gesenkt werden. Im Vergleich zu einem
Rationalisierungsprojekt geht es bei einem KVP-Workshop darum, das Umfeld zu betrachten
und alle Verschwendungen und Verluste zu erkennen. Verluste entstehen sowohl im Herstel-
lungsprozess selbst wie auch im administrativen Bereich. Während des Workshops sind alle
Verbesserungsvorschläge festzuhalten, da es nicht möglich ist, alle Maßnahmen sofort umzu-
setzen. Gleichzeitig ist gemeinsam eine Abschätzung vorzunehmen, zu welchem Prozentsatz
ein Verlust eliminiert werden kann. Man muss sich bewusst sein, dass es nicht möglich sein
wird, alle Verluste zu 100 Prozent zu eliminieren.
Einkaufs-/Technik-Nachgespräch
Nach dem Abschluss des Workshops folgt das technische Nachgespräch. Nach etwa vier
Wochen sollte man sich zu einem Gespräch treffen (idealerweise beim Lieferanten), um den
Status der Aktivitäten zu überprüfen. Hierbei ist es wichtig zu hinterfragen, welche Maßnah-
men umgesetzt wurden und welche nicht. Wenn eine Maßnahme nicht umgesetzt wurde, ist
es wichtig zu hinterfragen, warum und was die korrektiven Maßnahmen sind. Wurde seitens
des Lieferanten nichts umgesetzt oder nur halbherzig gearbeitet, dann müssen noch einmal
die Wichtigkeit und Bedeutung des Projekts klar gemacht werden.
Zusammenfassung
Abbildung 77 zeigt die Beschaffungskompetenzen für die drei Kompetenzstufen und Abbil-
dung 78 zeigt in einer Zusammenfassung den Grad der Zusammenarbeit für die vier Arten
von Lieferanten.
LIEFERANTENMANAGEMENT
Steuert die gesamten Beziehungen zu externen Lieferanten, um das eigene Unternehmen gegenüber dem Lieferanten als auch den Lieferanten gegenüber
dem eigenen Unternehmen angemessen zu vertreten. Ist in der Lage, eine Beziehung aufzubauen, indem er als Führungspersönlichkeit und starkes
Bindeglied an der kommerziellen Schnittstelle zur Verfügung steht. Dies bedeutet, die Ressourcenallokation der Lieferanten so zu beeinflussen, dass
Produktangebote und Geschäftsentscheidungen so getroffen werden, dass sie den Bedarf des eigenen Unternehmens so unterstützen, dass der beste
Gegenwert und ein Wettbewerbsvorteil geschaffen werden.

Versteht die unterschiedlichen Lieferantenbezie- Arbeitet über organisatorische Grenzen der eigenen Wird sowohl von der eigenen Geschäftsleitung als
hungen (Lieferant im Wettbewerb, Vorzugslieferant, Organisation hinweg, um eine Strategie für die auch von der des Lieferanten ausgewählt, um bei der
Qualifizierter Lieferant, Strategischer Lieferant) mit gesamten Beziehungen des Unternehmens zu den Lösung externer Beziehungsprobleme helfend
ihren Einschränkungen und Chancen. Kann diese auf Hauptlieferanten zu entwickeln. einzugreifen.
seine eigenen Einkaufsverantwortlichkeiten anwen- Leitet die Integration der Beziehung des eigenen Setzt breite Benchmarks und versucht, die
den, um sowohl bestehende Beziehungen als auch Unternehmens zu den Hauptlieferanten über Fähigkeiten der gesamten Gemeinschaft zu fördern.
gewünschte Beziehungen zu ermitteln. verschiedene Funktionen hinweg, spricht die Hoher Bekanntheitsgrad bei den Lieferanten als
Ist in der Lage, einen Plan auszuarbeiten und verschiedenen eigenen Bedürfnisse sowie die sich leitende Führungskraft des eigenen Unternehmens an
auszuführen, um die entsprechende Beziehung zum hieraus ergebenden Vielschichtigkeiten an. der Schnittstelle der Lieferantenbeziehung.
Lieferanten zur Maximierung der Geschäfts- Hat die Fähigkeit bewiesen, Beziehungen durch gute Führt die innovativen Gedanken zum weiteren Aufbau
ergebnisse aufrechtzuhalten oder zu verändern. Zeiten und durch schlechte Zeiten zu steuern. Kann von externen Fähigkeiten mit Hilfe der Lieferanten an.
Setzt seine Fähigkeiten der Lieferantenanalyse zum Beziehungen effektiv auf jede Seite des Kontinuums Zeigt die Fähigkeit, ausgesprochen komplexe,
Verständnis der Hauptlieferanten ein. Stellt persön- bewegen – je nachdem was das Geschäft verlangt. multikulturelle Mehrparteien-Beziehungen zum gegen-
liche Kontakte zum entsprechenden Management des Macht dies durch direktes persönliches Zusammen- seitigen Vorteil aufzubauen.
Lieferanten her, um Einfluss zu nehmen. spiel mit den Entscheidungsträgern der Hauptliefer-
Artikuliert klar die eigenen Geschäftsbedürfnisse und anten, um ein Klima und eine Ebene des Vertrauens
Anforderungen an die Leistungen der Lieferanten. zu schaffen, die notwendig sind, um effektiv Einfluss
Legt Ziele, Meilensteine und Kriterien zur Messung auf diese zu nehmen.
der Lieferantenleistung fest.
Abbildung 77: Beschaffungskompetenzen: Lieferantenmanagement

Hat Verständnis für die Bedürfnisse der Lieferanten

und kann diese innerhalb des eigenen Unternehmens
vertreten, um funktionierende Beziehungen aufzu-
bauen, die durch Konkurrenz oder Gemeinschaft
geprägt sind.
Erbrachte für das Unternehmen in mindestens zwei Gilt klar als Führungspersönlichkeit und innovative Hat das Wissen und die Vorgehensweise zum
unterschiedlichen Arten der Lieferantenbetreuung her- Kraft in der Entwicklung des Lieferantenmanage- Lieferantenmanagement konsequent weiterentwickelt.
vorragende Ergebnisse. ments. Verfügt über Beziehungen und Einfluss, die zu Hat entsprechende Schulungen entworfen und
einem Wettbewerbsvorteil führen. vermittelt dieses Wissen pro-aktiv im Unternehmen.
255
256
Grad der Zusammenarbeit mit dem Lieferanten

• Gemeinsame Strategien, die über Kunden-Lieferanten-Beziehung hinausgehen (z. B. neue Märkte)
• Häufige Kommunikation mit voller Offenheit zu vielen Themenbereichen
• Prinzipienbasierte, enge Kooperation mit langfristigen Vertragsvereinbarungen (> 5 Jahre)
• Einkaufsleitung hat aktive Rolle zur Verbesserung der Lieferantenbeziehung
• Multifunktionale Teams bearbeiten verschiedenste Schnittstellen zwischen den Unternehmen
Strategischer • Gemeinsame F&E-Aktivitäten, die dem Ausbau der Marktposition dienen
Lieferant • Hochentwickelte Supply Chain (voll integrierte Systeme)
• Sehr auf Zusammenarbeit bezogene Win-Win-Beziehung, gemeinsame Ergebnismessung
• Regelmäßige Kommunikation mit Offenheit zu limitierten Themen

• Mittelfristige Verträge mit einer Laufzeit von bis zu 3 Jahren
• Aktive Einbeziehung der Einkaufsleitung nach Bedarf
• Integrierte F&E-Aktivitäten nach Bedarf und Kompetenzen
Vorzugslieferant • Gemeinsamer Fokus auf Wertsteigerungen
• Hochentwickelte Supply Chain (teilweise integriert)
• Qualifizierter Ressourcen vom Unternehmen und Lieferanten
• Offene Zusammenarbeit, Win-Win-Beziehung
• Funktionserfüllung bei geringen Kosten

• Informationsweitergabe nur nach Notwendigkeit
Qualifizierter, • Gesicherte Versorgung
anerkannter Lieferant • Aufbau einer Basis-Supply-Chain
• Einige Win-Win-Vereinbarungen
• Zweckgemeinschaft
• Niedrigster Preis
• Standardqualität
Lieferant im Wettbewerb
Abbildung 78: Art der Lieferantenbeziehung und Grad der Zusammenarbeit

Art der Lieferantenbeziehung

Commodities
1. Grundlagen
Commodities können unverfeinerte oder verfeinerte (veredelte) Rohstoffe sein (Chemikalien,

Zellstoff, Metalle oder deren Feedstocks = Grundmaterialien), die als Grundbausteine für
andere Produkte dienen. Zwischen den einzelnen Lieferanten eines Commodity-Materials ist
eine Substitution möglich, die aus der ausreichenden Uniformität von Qualität und Eigen-
schaften des Materials resultiert. Charakteristisch für Commodities sind folgende Punkte:
Falls sie bereits bearbeitet sind, ist die Werterhöhung durch die Bearbeitung normalerwei-
se niedrig.
Homogenität und/oder Standardisierung.
Das Angebot kommt aus freien Stücken an den Markt.
Commodities sind Waren mit einem Welt- oder regionalen Markt.
Gewisse (z. T. sehr geringe) Lagerfähigkeit.
Stark schwankende und z. T. geringe Gewinnmargen.
Hohe Preisschwankungen, große Abhängigkeit von Umfeld bzw. Umgebung, Angebots-/
Nachfragesensibilität des Preises.
Die Preisbildung kann getrennt von der physischen Beschaffung des Produktes erfolgen
(zum Beispiel Börsen).
Der Preis wird durch Angebot und Nachfrage bestimmt.
Angebot und Nachfrage sind weder stetig noch vorhersehbar; allerdings existieren Größen,
die sich jeglicher Kontrolle durch große Finanzquellen entziehen.
Dollarabhängigkeit und somit Globalität des Commodity.Marktes.
Abhängigkeit der Preise von der Feedstockverfügbarkeit (= Verfügbarkeit der Grundmate-
rialien).
Innovationen bei Commodities: geringe Innovationen bei Produkteigenschaften, vielmehr
bei Herstellungsverfahren.

258 Commodities
2. Produkte im Unternehmen (Commodities?)
Die vorhergehende Beschreibung gilt für vollkommene Commodities. Eine genauere Analyse
von Produkten im betrieblichen Umfeld zeigt jedoch, dass nicht alle Produkte dieser voll-
kommenen Beschreibung entsprechen:
Einige Rohstoffe und somit die Lieferanten sind nicht beliebig austauschbar. Qualitäten
und Eigenschaften eines Materials sind oft von Lieferant zu Lieferant unterschiedlich;
folglich sind nur spezielle Qualitäten für spezielle Anwendungen geeignet.
Auch Merkmale eines Lieferanten wie Standort, Service oder Innovationen spielen bei der
Beschaffung eine wichtige Rolle und lassen sich nicht immer beliebig auswechseln.
Transportwege und somit die Transportkosten können einen nicht unerheblichen Anteil an
den Gesamtkosten haben.
Um den Markt eines zu beschaffenden Materials zu verstehen, ist es notwendig, auch die
Märkte und deren Feedstocks zu kennen.

3. Relative Lieferantenabhängigkeit
In Commodity-Märkten herrschen eigene Gesetze. In manchen existieren breite Anbieterba-

sen mit hoher Konkurrenzdichte, auf anderen wird der Preis von nur wenigen Herstellern
bestimmt, die ihre Produkte mit speziellen Eigenschaften ausstatten. Zwei wichtige Faktoren,
nach denen sich die Abhängigkeit von bestimmten Lieferanten richtet, werden im Folgenden
etwas näher ausgeführt.
Abhängigkeitsreduktion bei breiter Anbieterbasis. Um der Abhängigkeit von einem be-
stimmten Lieferanten entgegenzuwirken, empfiehlt es sich, auf den Commodity-Märkten,
die eine breite Anbieterbasis verzeichnen, global und breit zu agieren. Es müssen alle Lie-
feranten in die Überlegungen mit aufgenommen werden, auch solche, deren Standorte weit
entfernt vom eigenen Unternehmen sind. Lieferanten können ihre Produkte nur über wert-
steigernden Service verkaufen, da der Preis relativ fix ist bzw. wenig beeinflussbar ist. Für
den Einkäufer heißt dies, dass die Transportkosten der weiter entfernten Lieferanten ten-
denziell von ihnen selbst getragen werden.
Abhängigkeitsreduktion bei flexiblem Spezifikationen. Spezifische technische Eigenschaf-
ten von Commodities erfordern eine spezifische Produktion und erhöhen die Abhängigkeit
von einem Commodity-Hersteller. Diese Abhängigkeit ist verständlicherweise sehr
Commodities 259
nachteilig für Materialverfügbarkeit und Preisverhandlungen. Einkauf, F&E und Technik

sollten daher bei Produktentwicklungen und Optimierungsprozessen stets darum bemüht
sein, den Produktionsprozess hinsichtlich eines Commodity-Materials so flexibel wie
möglich zu halten. Auch lohnt es sich, über die Qualitätsanforderungen nachzudenken.
Natürlich muss die Qualität einen störungsfreien Produktionsprozess und die Herstellung
eines mangelfreien, der Norm entsprechenden Endproduktes gewährleisten. Über diesen
Grundmaßstab hinaus sollte die Qualität jedoch nur so gut sein, wie der Kunde bereit ist,
dafür zu zahlen. Es ist eine der Hauptaufgaben des Einkaufs, die technischen Anforderun-
gen zu reduzieren und somit den Markt zu öffnen!
4. Beschaffungsmarktanalyse
Für eine erfolgreiche Commodity-Beschaffung, die den Anforderungen an Versorgungssi-

cherheit und Steigerung des Unternehmenswertes gerecht wird, ist es erforderlich, dass der
Einkäufer sehr gute Kenntnisse über die Funktionsweise seiner speziellen Commodity-
Märkte und somit über das Zustandekommen der Preise hat. Marktstruktur, Machtverhältnis-
se etc. variieren sehr stark zwischen den Märkten der einzelnen Commodities. Daher muss
für jeden Commodity-Markt eine separate Marktanalyse durchgeführt werden. Bei der Analy-
se liegt der Fokus auf den Faktoren, die Preis und Verfügbarkeit beeinflussen. Diese Faktoren
werden nachfolgend erläutert.
4.1 Einfluss der Feedstock-Kosten auf den Marktpreis
Oft versuchen die Anbieter, Preiserhöhungen durch die Steigerung ihrer Feedstock-Kosten zu
rechtfertigen und durchzusetzen. Diese angeblichen Kostensteigerungen entsprechen aber
nicht immer der Wahrheit. Im Falle von Kostensenkungen werden die Anbieter jedoch meist
nicht aus Eigeninitiative den Preis senken. Der Einkäufer muss also wissen, wie sich die
Kosten seines Lieferanten zusammensetzen und durch welche Faktoren sie beeinflusst wer-
den. Dieses Wissen, gekoppelt mit dem aufmerksamen Verfolgen der Entwicklung der rele-
vanten Faktoren über geeignete Informationsquellen, befähigt ihn, Veränderungen in den
Kosten zu erkennen und rechtzeitig die notwendigen Schritte einzuleiten (zum Beispiel durch
frühzeitiges Nachverhandeln der Preise bei Kostensenkungen). Nur mit dem Verständnis der
Kosten ist der Einkäufer ein ebenbürtiger Verhandlungspartner, der Aussagen des Lieferanten
sofort auf deren Wahrheitsgrad prüfen kann. Auf diese Weise kann ein Preisdiktat des Liefe-
ranten verhindert werden.
260 Commodities
Kostenfaktoren
Verfügbarkeit des Naturabhängig (Landwirtschaft, Forstwirtschaft, Ölförderungen)

Feedstocks:
Wettersensibilität/Auswirkungen auf das Vorkommen (zum Beispiel Holz
und in der Folge Zellstoff durch Windbruch)
Kann durch Staatspolitik, Umwelteinflüsse, Wirtschaftszyklus, Wäh-

rungsschwankungen (vor allem US-Dollar) und Feedstock-Verbrauchs-
veränderungen anderer Branchen beeinflusst werden
Herstellungs- Die Herstellungsprozesskosten variieren von Lieferant zu Lieferant. Gründe

prozesskosten: dafür sind Unterschiede in:
Produktionsanlagen/Technologie
Kapazitätsauslastungen
Einkaufsquellen/Organisationsstruktur
Produktionsmengen
Abbildung 79: Kostenfaktoren für den Feedstock
Steuerung- der
orderid - fll1957
Feedstocks - transid - fll1957 -
Um bei der Commodity-Beschaffung Erfolgspotentiale aufbauen zu können, ist es notwendig,
die Strategie „Steuerung des Feedstocks“ zu verfolgen. Zum Beispiel hängt der Preis für
bestimmte Produkte sehr stark von ihren Feedstocks ab, da der Lieferant nur eine sehr gerin-
ge Veredelung und Wertschöpfung durchführt. Ziel der Strategie ist es, den Preis des
Feedstocks entweder zu beeinflussen bzw. dessen Preisentwicklung zu analysieren und da-
durch bessere Informationen über das entsprechende Commodity zu erlangen. Entscheiden-
des Instrument zur Steuerung des Feedstocks sind strategische Partnerschaften mit den Liefe-
ranten. Häufig gibt es auch Verkettungen, wenn ein Unternehmen Produkte von einem Com-
modity-Lieferanten bezieht, von dem gleichzeitig auch die direkten Lieferanten Produkte
beziehen.
4.2 Analyse der Angebots- und Nachfragefaktoren
Preis und Verfügbarkeit einer Ware leiten sich in erster Linie aus dem Verhältnis von Angebot
und Nachfrage ab. Es ist für den Einkäufer wichtig zu wissen und zu verstehen, durch welche
Faktoren Angebot und Nachfrage bestimmt werden.
Commodities 261
Angebotsfaktoren.
Verfügbarkeit der Feedstocks (Grundmaterial).
Technologische Fortschritte erhöhen die Produktivität oder senken die Kosten und be-
günstigen den Marktzutritt potentieller neuer Anbieter.
Wirtschaftszyklus (Auf- und Abschwung).
Angebotsfaktoren tendieren wegen der immer internationaler werdenden Märkte zur
Globalität. Globales Geschehen beeinflusst Preis und Verfügbarkeit, folglich ist den
Angebotsfaktoren grenzübergreifend Aufmerksamkeit zu schenken.
Natürlich ist auch die Flexibilität der Spezifikation aus der Sicht einer Angebotsein-
schränkung von entscheidender Bedeutung für die Höhe des Angebotes.
Nachfragefaktoren.
Bestandskontrolle/Restbestände.
Der Wirtschaftszyklus verursacht durch Konjunkturschwankungen auch Nachfrage-
schwankungen.
Konsumverhalten des Endverbrauchers (saisonal, Trend, Mode, Wetter etc.).
Konkurrenzfähiges Substitut.
Staatspolitik (vor allem Gesetze, Verordnungen, Richtlinien).
Öffentliche Ausgaben.
Nachfragefaktoren sind tendenziell regional.
Technologische Fortschritte können das Commodity für andere Märkte erschließen
(Gesamtnachfrage steigt) oder aber Verbrauchseinsparungen ermöglichen (Gesamt-
nachfrage sinkt).
Wirtschaftszyklus (Informationen über reale Konsumentenausgaben).
Hebelwirkung durch Beschaffungsvolumen. Da Angebot und Nachfrage den Preis
bestimmen, liegt es nahe, dass große Abnahmen einen günstigeren Preis erzeugen. Somit
stehen bei dieser Strategie die Mengeneffekte (= Skaleneffekte) sowie kritische Mengen
im Mittelpunkt. Diese Strategie erwirtschaftet aber nur dann Erfolge, wenn der Einkauf
der Commodities zentral gesteuert und zentrale Verträge abgeschlossen werden. Ein Nach-
teil dieser Strategie ist die Gefahr der Abhängigkeit des eigenen Unternehmens von einem
Lieferanten hinsichtlich Termintreue, Qualität und Preisdiktat.
Handel mit Commodities. Um Vorteile bei der mengenmäßigen Preisfindung zu realisie-
ren, sind Commodity-Einkäufer häufig gleichzeitig Verkäufer. Große Mengen kosten im
Verhältnis weniger als kleine. Dieser Handel ist nicht nur ein reiner Warenumschlag. Im
Gegensatz zum Einkaufsgeschäft kann sich das Verkaufsgeschäft auch in Zeit, Ort und
Qualität unterscheiden. Eine weitere geläufige Praktik ist ein Austausch von Produktmen-
gen unterschiedlicher Qualität. Voraussetzung, um sich auf dem Handelsgebiet zu etablie-
ren, sind noch besseres Marktverständnis bzw. -analyse als beim reinen Einkauf von Com-
modities. Der Markt, vor allem die Positionen der Nachfragewettbewerber, sind genau zu
prüfen.
262 Commodities
4.3 Marktformanalyse
Die Marktform (Anzahl der Anbieter und Nachfrager, Größe einzelner Anbieter bzw. Nach-
frager) ist maßgebend für das Zustandekommen von Preisen und eventuellen Verhandlungs-
spielräumen. Die Struktur eines bestimmten Marktes kann man annähernd in eine der folgen-
den Marktformen einstufen.
Vollständige Konkurrenz. Der Markt der vollständigen Konkurrenz ist ein Sonderfall. Er
existiert nur für Waren, die den Kriterien eines Commodities vollständig entsprechen. Auf
dem Markt der vollständigen Konkurrenz existieren unzählige Anbieter und Nachfrager
und die Produkte der einzelnen Anbieter unterscheiden sich nicht. Dem Einkäufer ist es
egal, von welchem Lieferanten er seine Waren bezieht. Es herrscht vollständige Preis-
transparenz. Folglich herrscht auf dem Markt nur ein Preis, bei dem Angebot und Nach-
frage im Gleichgewicht stehen. Die Kaufkraftparität ist erfüllt, d. h., es gilt das Gesetz des
einen Preises. Nur zu diesem Preis kommen Verträge zustande. Ein Beispiel solcher Märk-
te sind Commodity-Exchanges (Commodity-Börsen) und Märkte für Standardprodukte
wie Erdöl. Der einzelne Einkäufer hat keinen Einfluss auf den Preis. Auf solchen Märkten
bieten sich Hedging (zukünftige Geschäfte zu definierten Konditionen) und Vorratskäufe
(falls die Ware lagerfähig ist) an.
Unvollständige Konkurrenz. In dem Markt der unvollständigen Konkurrenz unterschei-
den sich die Commodities, Leistungen und Eigenschaften der Lieferanten voneinander.
Folglich herrschen auf dem Markt der unvollständigen Konkurrenz Präferenzen und da-
durch auch unterschiedliche Preise. Es muss auch nicht zwangsläufig Preistransparenz
herrschen, d. h., Verkäufer oder Käufer haben nicht unbedingt einen vollständigen Über-
blick, wie die Preise zustande gekommen sind. In diesem Markt hat der Einkäufer Preis-
verhandlungsspielräume und sollte sich daher ganz besonders über die aktuellen Preisent-
wicklungen und Kostenzusammensetzungen informieren.
Ein Oligopol, als Sonderform der unvollständigen Konkurrenz, liegt vor, wenn eine Grup-
pe nahezu gleichartiger Güter von so wenigen Lieferanten auf den Markt gebracht wird,
dass jede Änderung der Absatzpolitik eines Lieferanten den Absatz seiner Mitanbieter
spürbar beeinflusst. Dementsprechend muss der Oligopolist bei seinen absatzpolitischen
Entscheidungen (Preispolitik und Service) die mutmaßlichen Reaktionen seiner Mitbe-
werber abschätzen und bei der Prognose der Wirkungen seiner Handlungen berücksichti-
gen. Es besteht die Gefahr der Kartellbildung und stiller Preisabsprachen. Alleingänge in
Sachen Preissetzung eines einzelnen Anbieters hätten die Preisanpassung der anderen An-
bieter zur Folge und führten für alle Anbieter zu Gewinnreduzierungen. Daher ist es
schwer, bei einem Oligopolisten größere Preiszugeständnisse zu erzielen. Man kann je-
doch versuchen, den schwächeren Oligopolisten Langzeitverträge anzubieten, um von ih-
nen im Gegenzug Zugeständnisse zu erlangen.
Commodities 263
Monopol. Ein Monopol, als Sonderform der unvollständigen Konkurrenz, liegt vor, wenn
nur ein einziger Lieferant eines Produktes, für das keine engen Substitute existieren, den
ganzen Markt bedient. Ursachen eines Monopols:
Staatl. Lizenzen oder Patente (vor allem bezüglich Produktionstechnik).
Ausschließliche Verfügungsgewalt über Rohmaterialien, Transport- oder Absatzwege
(zum Beispiel de Beers: Marktführer bei Rohdiamanten mit einem Marktanteil von 65
Prozent).
Natürliches Monopol (die optimale Nachfrage reicht nur für einen Anbieter aus, tritt ein
weiterer Anbieter in den Markt ein, erzielen beide Verluste).
Der Monopolist setzt seinen Preis gemäß seiner Gewinnoptimierungsbedingungen. Er ach-
tet bei der Preissetzung aber auch darauf, dass er seine Monopolsituation nicht gefährdet.
Dem Einkäufer bleibt nur die Möglichkeit, Substitute zu finden und auch einzusetzen oder
das herzustellende Produkt anders bzw. selbst zu entwickeln, um die Ware des Monopolis-
ten zu umgehen.
5. Quellen für Marktinformationen

Mit dem Wissen über das vergangene, aktuelle und zukünftige Marktgeschehen steht und fällt
der Erfolg der Commodity-Beschaffung. Nur mit den richtigen Informationen können die
Beschaffungsstrategien optimal auf den Markt abgestimmt werden. Als Informationsquellen
stehen öffentliche Informationen wie:
Rohstoffbörsen oder Wirtschaftsinformationsdienste (ICIS LOR, EUWID etc.).
Industrieproduktionsindex.
Fachzeitschriften.
zur Verfügung. Besonders hervorzuheben ist jedoch die Informationsgewinnung durch Liefe-
rantengespräche, die nicht unterschätzt werden sollte.
264 Commodities
6. Ziele der Beschaffung
Die Commodity-Beschaffung hat aufgrund des Kostenanteils an den gesamten Produktkosten

sehr großen Einfluss auf die Gesamtkosten und ist deswegen von entscheidender Bedeutung
für das Geschäftsergebnis und die Unternehmenspositionierung. Ziele der Beschaffung müs-
sen sein:
Versorgungs- und Qualitätssicherung zur Gewährleistung eines störungsfreien Betriebs-
prozesses.
Streben nach besseren Einkaufskonditionen (Preis, Service, Reinheit und Eigenschaften
des Materials) im Vergleich zu den Marktbegleitern.
Verhandeln von Festpreiskonditionen, falls diese besser sind als der Marktpreis in dieser
Zeitspanne. Dadurch wird gleichzeitig eine Preisstabilität geschaffen, die langfristig die
Geschäftsvorhersehbarkeit ermöglicht. Dies ist für die Vertriebsplanung, Kostenplanung
etc. von entscheidender Bedeutung.
Relative Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen generieren.

7. Beschaffungsstrategien
Beschaffungsstrategien müssen immer zukunftsbezogen – basierend auf Markt bzw. Preis-

prognosen und Materialforecasts – erstellt werden. Der Fokus liegt auf einer nachhaltigen
Beschaffung, auf wertschöpfenden Konditionen und optimalem Transport zur Absicherung
unserer Beschaffungsmengen. Der strategische Einkäufer agiert mit pro-aktivem Verhalten
mit dem Ziel, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen zu erringen
und strategische Partner auf dem Commodity-Markt zu finden. Dabei müssen messbare und
akzeptable Risiken mit einkalkuliert werden, da keinesfalls die Marktkräfte der Feedstocks
unberücksichtigt bleiben dürfen.
Markt- bzw. Preisprognosen. Für die Erstellung von Marktprognosen wurde mit dem
obigen Abschnitt der Beschaffungsmarktanalyse bereits das notwendige Werkzeug zur
Verfügung gestellt. Hier finden nun Chartanalyse, Materialressourcenanalyse, Marktform-
analyse und Angebots-/Nachfrageprognose ihre Anwendung. Jedoch sollte der Aufwand
der Marktanalyse mit dem Nutzen in gesundem Verhältnis stehen. Der Aufwand richtet
sich also nach Volumen und Bedeutung des Materials. Zusätzlich sollte man sich über die
Art der Marktdynamik im Klaren sein:
Commodities 265
Einerseits gibt es so genannte vorausschauend handelnde Märkte. Das Geschehen die-

ser Märkte ist stark geprägt von Erwartungen, Erfahrungen der Marktteilnehmer, aber
auch durch Spekulationen und menschliche Psychologie.
Andererseits gibt es reagierende Märkte. Solche Märkte reagieren erst auf Veränderun-
gen, wenn diese auftreten.
Für beide Märkte ist die Dynamik grundsätzlich von der Effizienz und Transparenz des
Marktes abhängig. Beispielsweise ist der Markt sehr dynamisch, wenn Verträge relativ
schnell abgeschlossen werden, die Informationsverbreitung von Ereignissen relativ schnell
erfolgt und Preistransparenz herrscht. Manchmal sind Commodity-Märkte zyklischer Na-
tur, in deren Dynamik sich eine gewisse periodische Regelmäßigkeit feststellen lässt.
1 Aktuelle Weltnachfrage inklusive kurz- und langfristige Trendanalyse

2 Globale Herstellungskapazität (aktuell, zukünftig und Neigung einer Produktions-
erhöhung/-senkung)
3 Hauptproduzenten (Markteintritte, Fusionen, potentielle Aussteiger)
4 Bedenklichkeit der aktuellen Technologie für unser Produkt und Alternativtechno-
logie
5 Beziehungen, die den Markt reibungslos verlaufen lassen (zum Beispiel die Pro-
duktion in einem Marktsegment, das zusätzlich ein Nebenprodukt erzeugt, wel-
ches den Feedstock (Grundmaterial) für ein anderes Produkt darstellt)
6 Potentielle Bedrohungen
A) Produktionsausfälle
(1) Gewerkschaftsunruhen (Streik, Bummelstreik)
(2) Technische Probleme, höhere Gewalt, etc.
(3) Natureinflüsse (Überflutung, Dürre, Erdbeben)
B) Regierung
(1) Umweltschutzvorschriften
(2) Politisches Umfeld
(3) Zinssatz
(4) Währungsschwankungen
(5) Handelsbeschränkungen
C) Marktstrukturveränderungen wie potentielle Kartellbildungen (zum Beispiel
OPEC) oder Fusionen/Akquisitionen
7 Analyse der aktuellen Lieferanten
A) Management (Kompetenz)
B) Technologie (F&E-Ausgaben)
C) Finanzieller Status (Insolvenzvorhersagen)
D) Produkt- und Produktionsprozessverbesserungen (Patente und Herstel-
lungstechnologien)
Abbildung 80: Materialressourcenplan

266 Commodities
Periodische Forecasts des Mengenbedarfs an Commodities stimmen im Nachhinein nie

mit dem tatsächlichen Bedarf überein (aufgrund von kurzfristigen Planänderungen oder
unvorhersehbaren Ereignissen, wie unplanmäßigen Stillständen). Dennoch sollte versucht
werden, den Bedarf so korrekt wie möglich zu planen, damit die richtige Strategie gewählt
werden kann. Nur so können die Geschäftsprozesse geschützt werden.
Materialressourcenplan. Für Schlüssel-Commodities (A-Materialien, die im Hinblick auf
das Einkaufsvolumen besonders bedeutsam sind) ist es ratsam, einen Materialressourcen-
plan aufzustellen und regelmäßig zu aktualisieren.
Erstellung von Beschaffungsstrategien. Der Einkäufer entwickelt für jedes zu beschaffen-
de Material gemäß den verfügbaren Informationen die optimale Beschaffungsstrategie. Als
elementarer Bestandteil dieser Strategie gelten die Beschreibung des eigenen Geschäftsbe-
darfes, die Beschreibungen des Beschaffungsmarktes (Porters Kräftemodell) und die Ver-
knüpfung des Bedarfes mit dem Markt in Form einer SWOT-Analyse. Erst hieraus leitet
sich die eigentliche Strategie mit den dazugehörigen Taktiken und Aktionsplänen ab.
8. Beziehungsmanagement
Alle Arten von Beziehungen eines Unternehmens zu Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern
lassen sich im Konzept des Beziehungsmanagements zusammenfassen. Da es sich bei der
Commodity-Beschaffung aber hauptsächlich um den Beschaffungsmarkt handelt, stehen
Lieferantenbeziehungen im Vordergrund.
8.1 Vorbereitung auf Verhandlungen mit Lieferanten
Bereits vor den Verhandlungen mit den Lieferanten sollte sich der Einkäufer über die eigene
Verhandlungsposition klar sein. Das Wissen über die eigene Verhandlungsmacht ist notwen-
dig, um den Verhandlungsspielraum abschätzen zu können. Viele Lieferanten sind häufig
bereits langjährige Geschäftspartner. Bei diesen Geschäftsbeziehungen lassen sich die Ver-
handlungsspielräume zum großen Teil aus den Erfahrungen vergangener Verhandlungen
ableiten. Es ist daher sehr nützlich, vor neuen Lieferantengesprächen alte Gesprächsnotizen
genau zu studieren und zu analysieren. Anschließend erfolgt die Ausarbeitung der geplanten
Verhandlungsstrategie. Der strategische Einkäufer muss zum einen den Markt kennen und
zum anderen wissen, wie sich die Preisbildung des Lieferanten zusammensetzt. Nur so ist ein
wettbewerbsfähiger Preis zu erreichen.
Commodities 267
8.2 Auftreten gegenüber den Lieferanten
Gerade weil im Commodity-Markt oft jahrelange Beziehungen zwischen einem bestimmten

Ein- und einem bestimmten Verkäufer herrschen, ist es sehr wichtig, dass von Anfang an ein
zielgerichtetes Verhalten in den Verhandlungen an den Tag gelegt wird, da sich Fehler im
Nachhinein schlecht korrigieren lassen. Bedacht werden muss auch, dass Verhandlungstakti-
ken, für die man sich einmal entschieden hat, manchmal über Jahre hinweg durchzuziehen
sind – werden sie aufgedeckt, kann die Glaubwürdigkeit der Person verloren gehen. Es sollen
hier nur ein paar Denkanstöße für ein korrektes Auftreten des Einkäufers gegenüber den
Lieferanten gegeben werden.
Schaffen eines Bildes des eigenen Unternehmens als begehrten Kunden für die potentiel-
len Lieferanten.
Dem Lieferanten das Gefühl geben, dass er ersetzbar ist.
Dem Verhandlungspartner Achtung entgegenbringen.
Vertrauenswürdiges, überzeugendes, erfahrenes, souveränes, bestimmtes aber, auch
freundschaftliches Auftreten.

8.3 Lieferantenmanagement
Bei der Entscheidung für einen Lieferanten spielen nicht nur dessen Größe und Umsatzzahl
eine Rolle. Von entscheidender Bedeutung ist vor allem die Lieferantenbeziehung. Umfang
und Integrität zum eigenen Unternehmen sind ausschlaggebend für den Erfolg, der bei der
Beschaffung von Commodities erzielt werden kann.
Strategie: Lieferantenbeziehung. Eine Strategie des Beziehungsmanagements ist der Auf-
bau und die Integrität von Lieferantenbeziehungen, um dadurch Erfolgspotentiale bei der
Beschaffung von Commodities zu schaffen. Daraus ergeben sich folgende Vorteile:
Gemeinsame Kosteneinsparungen.
Qualitäts- und Terminsicherheit.
Optimierung der Produktion des Lieferanten, damit das gelieferte Material immer den
Anforderungen entspricht.
Schneller Zugang zu privilegierten Informationen.
Unterstützung in „harten Zeiten“, zum Beispiel bei Versorgungsengpässen.
Zugang zu Feedstock-Informationen.
Möglichkeit von Preisfixierung durch Jahres- oder Quartalsverträge.
268 Commodities
Obwohl die zu beschaffenden Waren (und damit auch die Lieferanten) im Prinzip aus-
tauschbar sind, kann auf die Pflege von Lieferantenbeziehungen auf einigen Märkten
nicht verzichtet werden. Häufig sind die Beschaffungsmärkte klein, die Anzahl der
günstigen Lieferanten begrenzt. So kommt es zu langjährigen Geschäftsbeziehungen
und teilweise sogar zu Kooperationen mit den Lieferanten. Im Rahmen der Kooperatio-
nen werden die Prozesse in gemeinschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Lieferanten
optimiert.
Zusammenfassung
Abbildung 81 zeigt die Beschaffungskompetenzen für Commodities und Abbildung 82 ist

eine Zusammenfassung der Beschaffungsstrategien für eine erfolgreiche Commodity-
Beschaffung.

BESCHAFFUNG IN COMMODITY-MÄRKTEN
Commodities
Neben den Kompetenzen für strategische Einkäufer müssen Commodity-Einkäufer auch ein Verständnis für die Handelsmentalität in den Märkten haben.
Dieses beinhaltet Wissen um Preisflüchtigkeit, Unsicherheit in Bezug auf Angebot und Nachfrage sowie marktspezifische Psychologie; hierzu zählen auch
Einkaufs- wie Verkaufsgeschäfte. Weiterhin ist ein Commodity-Einkäufer in der Lage, durch eine grundlegende Marktanalyse zukünftige Preis- und
Mengenentwicklungen zu antizipieren. Um erfolgreich zu sein, nutzt er entsprechende Instrumente (Futures, Options) und Ressourcen (Händler, Broker,
Handelsvereinigungen).
Erbringt Geschäftergebnisse und:
Ist davon überzeugt, dass das Preisverhalten der Nutzt sein umfassendes Wissen für die Ausfor- Ist bekannt als Commodity-Experte und wird als
Märkte nicht völlig zufällig ist. mulierung von langfristigen Beschaffungs- und Ressource für Unternehmensstrategien heran-
Nutzt auch Verkaufsgelegenheiten zur Reduzierung Unternehmensstrategien. gezogen.
der Gesamtkosten. Versteht und schafft Gelegenheit von Verhalten Arbeitet mit internen Prüfern zusammen, um
Ist in der Lage, zeitlich unabhängig voneinander Kauf- (Preis, Verfügbarkeit) eines Commodity-Produktes auf sicherzustellen, dass ein angemessenes Kontroll-
und Verkaufsentscheidungen zu treffen, wenn dies andere zu schließen. system existiert.
auf Grund von Marktbedingungen erforderlich ist. Ist Unterhält wichtige Netzwerke innerhalb und Informiert und unterrichtet die Geschäftsleitung über
sich aber auch über die physikalischen Implikationen außerhalb des Unternehmens und kann hieraus die Besonderheiten von Commodities und über die
bewusst (Handelgeschäft auf dem Papier, oder Wettbewerbs-vorteile generieren. Instrumente zur Risikominimierung und nicht, wie
wirklicher Materialfluss) Kennt die internen Regeln zum Handel sehr gut und häufig die Meinung, zur weiteren Risikomaximierung.
Der Commodity-Einkäufer versteht und interpretiert hält sie stets ein.
alle Daten mit Bezug auf Angebot und Nachfrage Balanciert Disziplin und Flexibilität zum Vorteil des
sowie Lagerbestand des Gesamtmarktes und nutzt
Abbildung 81: Beschaffungskompetenzen: Commodities

Unternehmens.
diese.
Ist in der Lage, eine angemessene Mischung aus
lang- und kurzfristigen Verträgen für ein Commodity-
Produkt unter der Berücksichtigung der
Risikominimierung abzuschließen.

Versteht die internen und externen Beziehungen und Verwendet die geeignete Mischung aus Einkaufs- und Setzt seine Kenntnisse in anderen Bereichen des
antizipiert anstehende Änderungen, sowohl in Verkaufsbeständen, um das Risiko zu minimieren. Geschäftes ein.
Richtung wie auch Größe der Änderung. Weiß, was Hedges sind, wann sie von Vorteil sind, Hat entsprechende Schulungen zur Beschaffung von
Versteht die Unternehmenspolitik in Bezug auf wie man Lieferanten davon überzeugt und dies mit Commodities entworfen und vermittelt sein Wissen
Risikomanagement. der Geschäftsleitung abstimmt. pro-aktiv im Unternehmen.
Versteht den Prozess zur Sicherung der Zustimmung
der Geschäftsführung.
269
270
Strategie Besondere Anforderungen
Breite Anbieterbasis: Erfordert einfache Spezifikationen

Globale Anbieterbasis und selbst bereit zu reagieren F&E-Ressourcen
Flexible Spezifikationen: Erfordert einfache Spezifikationen

Wirkliches Verstehen von benötigten Schlüsselfunktionen F&E-Ressourcen
Hebelwirkungen durch Beschaffungsvolumen: Abhängigkeit vermeiden

Kritische Mengen, Beschaffungskooperationen/Portale
Beziehungen zu Feedstock-Lieferanten
Steuerung der Feedstocks: Beziehungen zu direkten Lieferanten
Wissen, Verbrauchsentwicklung, „2nd-level“-Vereinbarungen Qualität, Komplexität
Abbildung 82: Beschaffungsstrategien für Commodities

Handel mit den Materialien:
Zusätzlich Verkäufer sein, Teilnahme am Handel unter Einhaltung der bestehenden
Tausch von Materialien Gesetze
(Zeitpunkt, Qualitätsgrad, zwischen Standorten)
Hedging: Erfordert spezifische Sachkenntnisse

Cash-Hedging-Werkzeuge (Vertragserstellungen) Risikomanagement-Politik
Futures, Optionen, Finanzielles Hedging (Direkt/Indirekt) Spezielle Freigabe durch die Geschäftsleitung
Lieferantenbeziehungen Aufbau, Integrität

Commodities
271
Teil V
Organisationskompetenzen

Projektmanagement
1. Grundlagen
Was ist ein Projekt?
Immer häufiger werden Unternehmen und Abteilungen mit komplexen, zeitlich begrenzten
und neuartigen Aufgabenstellungen konfrontiert, die sich nicht mehr optimal in der routine-
mäßigen, hierarchischen Linienorganisation lösen lassen. Viele Aufgaben verlangen die be-
reichs- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit von Spezialisten, die durch Projekte
gewährleistet werden kann. Bei diversen Aufgabenstellungen muss auch der Einkauf einen
Beitrag leisten. Diese Aufgaben werden als Projekte bezeichnet. Allgemein sind Projekte
durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
Projekte sind zeitlich befristet (Start und Ende).
Projekte sind einzigartig, komplex und neuartig (zum Beispiel Investitionen in ein neues
Werk, Produktionstechnik, Qualifikation eines Lieferanten).
Projekte bestehen aus verschiedenartigen, untereinander verbundenen und wechselseitig
voneinander abhängigen Teilaufgaben bzw. Maßnahmen.
Projekte haben begrenzte, eindeutig definierte Ressourcen (Personal, Kapital etc.) zur
Verfügung.
Projekte bergen aufgrund ihrer Einzigartigkeit und Komplexität ein gewisses Risiko
(Scheitern, Verzögerung etc.) in sich.
Projekte benötigen eine projektspezifische Organisation, die zur spezifischen Aufgabe
passt, und werden in Teamarbeit durchgeführt.
Zu einem Projekt gibt es eine eindeutige Aufgabenstellung, Verantwortung und Zielset-
zung (je nach Art des Projekts kann es sein, dass diese im ersten Schritt erarbeitet werden).
Alle drei Zielgrößen bilden eine gegenseitig konkurrierende Beziehung, das so genannte
„magische Projektdreieck“. In erster Linie muss ein Sachziel erreicht werden, wie es im
Vorfeld im Projektvertrag als Ziel definiert wurde. Wird die vorgegebene Zeit überschritten,
kommt es meist zu verschiedenen Verschiebungen anderer Projekte oder zu Behinderungen
im Unternehmens-Alltag. Unter dem Kostenziel sind sowohl finanzielle Ressourcen als auch

274 Projektmanagement
eingesetzte Mitarbeiterleistungen zu verstehen. Verschlechtert sich eine der Zielgrößen, hat

dies zumindest auch Auswirkungen auf die jeweils anderen beiden.
Was sind Umfang und Inhalt des Projekts?

Welches Endprodukt soll erreicht werden?
Welches Qualitätsziel ist zu erreichen?
Sachziel/
Qualitätsziel
Kostenziel Zeitziel
- orderid - fll1957 - transid

Wie hoch ist das Projektbudget? - fll1957
Wann soll das Projekt -
fertig gestellt sein?
Wie hoch sind die Einsparungen? Welche Meilensteine werden gesetzt?
Wie viele Ressourcen werden für
das Projekt bereitgestellt?
Abbildung 83: Zielsystem von Projekten
Die Beschreibungen der allgemeinen Projektkriterien helfen dem strategischen Einkäufer, die
Besonderheiten eines Projekts in Relation zu seinen Linienaufgaben zu erkennen.
Beteiligung des Einkaufes an Projekten
Der strategische Einkäufer kann sowohl verschiedene Rollen im Rahmen eines Projekts ein-
nehmen als auch in verschiedensten Projektarten mitarbeiten. Die Rollen können im weiteren
Sinne variieren:
Beauftragter eines Projekts
Projektmanager
Einkäufer im Rahmen eines Projekts
Projektmanagement 275
Die Projekte, in denen der strategische Einkäufer seinen Beitrag leistet, können so vielfältig
sein, dass sie eine Bandbreite abdecken vom Entwicklungsprojekt über das Einsparungspro-
jekt bis zu einer Großinvestition. Da die Rollen vielfältig sind und jede ihre speziellen Her-
ausforderungen und Besonderheiten hat, wird in diesem Abschnitt ein generisches Projekt-
managementmodell beschrieben, das auf die jeweiligen Projektarten angepasst werden muss.
In dem Abschnitt Projektordner wird ein universelles Inhaltsverzeichnis für Projekte vorge-
stellt, das in der Initiierungsphase hilfreich sein kann, denn es kann durch einfaches Ankreu-
zen individualisiert werden. In der Rolle des strategischen Einkäufers als Auftraggeber, zum
Beispiel bei der Beauftragung der Technik, eine neue Ware zu qualifizieren, muss der Einkäu-
fer sicherstellen, dass der Projektvertrag mit dem Projektmanager richtig geschlossen wurde
und dass der Vertrag eingehalten wird. Umso komplexer und herausfordernder ist die Rolle
des strategischen Einkäufers als Projektmanager. Beispiele sind Kostensenkungsprojekte
oder die Umsetzung einer komplexen Beschaffungsstrategie, bei denen die Projektteams
interdisziplinär besetzt sind. Bei dieser Art von Projekten müssen fast alle Elemente des
Projektmanagements (siehe Abbildung 84 bzw. 94) angewendet werden. Ist der strategische
Einkäufer verantwortlich für die Beschaffung im Rahmen eines Investitionsprojekts, so wird
er sich vorrangig um die Beschaffung kümmern. Für den Beschaffungserfolg ist es aber umso
wichtiger, dass der Einkäufer den gesamten Projektkontext und Projektablauf versteht.

2. Projektphasenmodell
Wie in Abbildung 84 bzw. 94 mit der Projektrakete dargestellt, besteht ein Projekt aus unter-
schiedlichen Phasen, in denen bestimmte Aktivitäten anstehen. Je nach Projektmanagement-
modell und der Art des Projekts wird zwischen drei oder mehreren Phasen unterschieden. Ein
Phasenmodell im eigenen Unternehmen anzuwenden, ist deshalb sinnvoll, damit gewährleis-
tet ist, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen unter den Begriffen das Gleiche verstehen und
alle genau wissen, welche Kriterien zum Abschluss einer Projektphase notwendig sind. Dies
hat die positive Konsequenz, dass das Management somit immer ganz genau weiß, in wel-
chem Status sich die Projekte im Unternehmen befinden. Viele Projekte lassen sich mit einem
dreiphasigen Projektmodell erfolgreich durchführen. Jede der Phasen endet mit einem defi-
nierten Meilenstein. Erst wenn der Meilenstein am Ende der Projektphase erreicht ist, kann
das Projekt in die nächste Projektphase übergehen. Innerhalb jeder Projektphase hat der Pro-
jektmanager spezielle Verantwortungen und Aufgaben. Um die Schlüsselaktionen jeder Phase
ausführen zu können, bedient er sich bestimmter Werkzeuge (Tools).
In der Phase der Projektinitiierung werden die Ziele und mögliche Ansatzpunkte identifi-
ziert, die in der nachfolgenden Phase umgesetzt werden. Ein weiteres Ziel dieser ersten
Phase ist die genaue Beschreibung der einzelnen Maßnahmen für die Umsetzung. Weiter-
hin ist eine Zeitplanung zu erstellen (Meilensteine), wie das Projekt umzusetzen ist. Als
drittes Element ist die Projektorganisation zu definieren. Die finale Projektplanung ist von
der Geschäftsleitung zu verabschieden, und die notwendigen Ressourcen (Personal und
Geld) sind freizugeben.
In der Phase der Projektumsetzung wird das Vorhaben entsprechend den Inhalten des
Projektvertrags realisiert. Der Projektmanager hat die Aufgabe, den Projektverlauf so zu
steuern, dass die in der Planung festgelegten Kosten- und Terminvorgaben eingehalten und
die Qualitäts- und Sachziele erreicht werden. Hierzu muss ein konsequenter Soll-Ist-
Vergleich stattfinden, welcher eine schnelle Erkennung und Bekämpfung auftretender
Abweichungen ermöglicht. Die eigentliche Umsetzung des Projekts ist somit am Ende
dieser Phase durchgeführt.
Projekt-Management Schlüsselfunktionen
Projekt-
Projekt- Kosten- Projekt- Inhalt (Scope)
Projekt- Projektvertrag Kosten- planung & Inhalt (Scope)
organisation Projektvertrag management planung & Management
organisation management Zeitplan Management
Zeitplan
PROJEKTKONTROLLE
PROJEKT- PROJEKTLEBENSZYKLUS PROJEKT-

INITIATION- orderid - fll1957 - transid - fll1957ABSCHLUSS
-
(Klassisch, IT-Projekt, Organisationsänderung, Umsetzung Beschaffungsstrategie,
Maschineninstallation (Investition), KVP-Projekt, Wartungsarbeit etc.)
ZUFRIEDENSTELLUNG der STAKEHOLDER
Beschaffung &
Projekt- Beschaffung Risiko- Projekt-
Kapitalplanung Projekt- Vertrags- & Risiko- Projekt-
Kapitalplanung kommunikation Vertrags- management abschluss
kommunikation gestaltung management abschluss
gestaltung
Projekt-Management Unterstützungsfunktionen
Abbildung 84: Projektrakete als Phasenmodell
In der Phase des Projektabschlusses wird nachgeprüft, ob das Projekt seine Ziele, wie sie
im Projektvertrag festgelegt sind, auch erreicht hat. Zusätzlich kann noch eine Überprü-
fung in der Gewinn- & Verlustrechnung des Unternehmens vorgenommen werden, ob die
Projekteffekte wirklich angekommen sind. Bei Investitionsprojekten erfolgt zum Ab-
schluss noch die richtige Aktivierung bzw. Verwertung von ausgebauten Komponenten.
3. Projektkompetenzen
Wie schon durch die „Triebwerke“ der Projektrakete in Abbildung 84 dargestellt, gibt es zehn
Anwendungsfelder bzw. Kompetenzen, die für ein erfolgreiches Management von Projekten
beherrscht werden müssen. Die in diesem Buch beschriebenen Aufgabenfelder finden bei
Investitionsprojekten Anwendung, handelt es sich jedoch um reine Entwicklungsprojekte mit
Grundlagenforschung oder um reine Organisationsprojekte, so kommen nicht alle Elemente
zur Anwendung. Einkäufern, die einmal die Rolle eines Projektmanagers haben werden, sei
dringend ans Herz gelegt, sich in der Projektinitiierungsphase auf die Projektmanagement-
schlüsselfunktionen Projektorganisation, Projektvertrag, Projektplanung/Zeitplanung, Scope-
Management und Kostenmanagement zu konzentrieren. Zu Projektbeginn sollte sofort mit
dem Entwurf des Dokumentes eines Projektvertrags, Zeitplans und Projektorganigramms
begonnen werden. Parallel müssen der Projektscope und die Projektkosten finalisiert werden.
3.1 Projektorganisation

Aufgabe der Projektorganisation ist es, eine Struktur zu schaffen, damit Mitarbeiter aus den
unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens ein Projekt sach- und zielorientiert abwickeln
können. Während die Projektaufbauorganisation die Stellung aller Projektmitglieder inner-
halb des Projekts definiert, legt die Projektablauforganisation deren Zusammenarbeit und den
Ablauf innerhalb der Projektphasen fest.
3.1.1 Rollen im Projekt
Die folgenden Rollen sind die Grundrollen, die in jedem Projekt vorkommen. Diese Be-
schreibung entbindet den Projektleiter jedoch nicht davon, die Rollen individuell für sein
Projekt zu beschreiben und mit dem Projektteam genau abzustimmen.
Auftraggeber. Der Auftraggeber kann ein Funktionsbereich oder eine einzelne Person
sein, die vielfach aus dem Management oder der Geschäftsleitung kommt. Die Aufgaben
des Auftraggebers umfassen:
Definition des groben Projektumfanges.
Finanzierung des Projekts (Freigabe durch die entsprechenden Gremien).
Projektfreigabe im Sinne der richtigen Grundsatzentscheidungen und Optionswahl
(während der Initiierungsphase).
Sponsor. Der Sponsor unterstützt das jeweilige Projekt aus einer der oberen Führungsebe-
nen des Unternehmens heraus. In erster Linie muss er für die Unterstützung des Projekts
durch die Unternehmensleitung sorgen. Er trägt seinen Teil zum Erfolg des Projekts bei,
indem er Hindernisse aus dem Weg räumt. Die richtige Auswahl des Sponsors erkennt
man daran, dass er den größten organisatorischen Nutzen durch den Projekterfolg hat. Der
Sponsor hat weiterhin die Aufgaben, interne Werbung für die Projektidee und die erarbei-
teten Ergebnisse zu machen, den Abbau von Ängsten zu unterstützen und die Identifikati-
on mit dem Projekt zu fördern. Die Aufgaben des Sponsors umfassen:
Beseitigung von Barrieren und Hindernissen.
Darstellung der Eskalation bei Ressourcenkonflikten, Hürden und Barrieren.
Projektleiter. Der Projektleiter ist für die termingerechte und zielgerichtete Umsetzung
seines Projekts und dessen Planung, Überwachung und Steuerung verantwortlich. Die
Aufgaben des Projektleiters umfassen:
Realisierung der im Projektvertrag (Charter) definierten Ziele für sein Projekt und des-
sen termingerechte Umsetzung.
Gewährleistung der inhaltlichen Qualität der erarbeiteten Konzepte und Projektergeb-
nisse.
Planung und sachgerechter Einsatz der Projektressourcen.
Rechtzeitiges Einschreiten bei Konflikteskalationen mit Auswirkung auf Ressourcen,
Zeit und Qualität bei der Umsetzung der Aufgaben innerhalb seines Projekts.
Beratung und Unterstützung der Teammitglieder.
Entwicklung von Plänen und Zeitplänen für sein Projekt.
Festlegen der Aufbau- und Ablauforganisation seines Projekts.
Regelmäßige Berichterstattung der Ergebnisse.
Dokumentation der Projektergebnisse.
Teammitglied. Die Teammitglieder leisten operative Mitarbeit im Projekt, indem sie
ihrem Projektleiter bei der Erarbeitung von Inhalten und Prozessen zur Umsetzung der im
Projektvertrag definierten Ziele zur Seite stehen. Sie bringen ihr funktionsspezifisches
Wissen bei der Arbeit im Projekt ein. Das Teammitglied ist verantwortlich für:
Zeit-, kosten- und qualitätsgerechte Umsetzung seiner Aufgaben.
Rechtzeitiges Erkennen von Ressourcenkonflikten und anderen Problemen bei der Aus-
führung der Aufgaben.
Pro-aktive Mitarbeit in Form von frühzeitigen Meldungen bei Problemen an den Pro-
jektleiter.
3.1.2 Ressourcenplanung
Die Ressourcenplanung gestaltet sich für viele Projektleiter schwierig. Die Dauer der Projek-
te lässt sich nicht immer genau vorhersagen, und Änderungen der Projektziele oder Rahmen-
bedingungen stellen die Pläne infrage.
Welche Ressourcen werden benötigt? Zur erfolgreichen Durchführung eines Projekts
werden finanzielle Mittel, Sachmittel und Personen benötigt. Die finanziellen Mittel wer-
den vom Auftraggeber, in Abstimmung mit der Geschäftsleitung, bereitgestellt. Unter die
Sachmittel fallen zum Beispiel geeignete Räumlichkeiten, Maschinen oder Kommunikati-
onsmittel. Neben den verschiedenen materiellen Ressourcen ist zur Umsetzung des Pro-
jekts aber auch eine ausreichende Anzahl von qualifizierten Personen nötig. Bei den Hu-
manressourcen sind sowohl die räumliche und zeitliche Verfügbarkeit als auch deren aus-
reichende Qualifikation von Bedeutung.
3.1.3 Barrieren und Hindernisse
Ein Problem ist dadurch definiert, dass ein unerwünschter Anfangszustand in einen er-
wünschten Endzustand transformiert werden soll, die hierfür notwendige Transformation
jedoch durch eine Barriere behindert wird. Hindernisse können unter anderem in der Organi-
sation, bei der Finanzierung oder bei der Definition des Projektumfangs auftreten.
Gegensätzliche Ziele Unterschiedliche Unterschiedliche Diskrepanz zwischen
und Interessen (z. B. Informationen und Methoden zur verfügbaren Mitteln
Qualität – Kosten) Infoverarbeitung Zielerreichung und Ansprüchen
Sachebene
Beurteilungs- Verteilungs-
Zielkonflikt
konflikt konflikt
Konflikte im Projekt
Personenebene
Werte- Beziehungs-
konflikt konflikt
Unterschiedliche persönliche Werte

(z. B. Menschenbild,
Führungsverständnis, soziale Werte) Antipathie Misstrauen Vorurteile
Abbildung 85: Konflikte im Projekt

Eskalationen. Der richtige Umgang mit Konflikten in einem Projekt ist eine wichtige
Voraussetzung für den Erfolg. Neben der Fähigkeit, mit diesen Konflikten richtig umzuge-
hen, ist es für den Projekterfolg kritisch, die richtigen strukturellen Methoden zur Deeska-
lation im Projekt etabliert zu haben. Es kann angenommen werden, dass die potentiellen
Konflikte auf der personellen Ebene innerhalb des Projekts gelöst werden. Die Lösung ob-
liegt zuerst dem Projektleiter. Die Geschäftsleitung sollte jedoch Möglichkeiten für den
Projektleiter bereithalten, spezielle Unterstützung (zum Beispiel Coach) anzufordern.
Konflikte innerhalb eines Projekts. Konflikte und ihre Bewältigung können bis zu 20
Prozent der Zeit/Energie des Projektmanagers in Anspruch nehmen. Daher ist die richtige
Konfliktbearbeitung eine Investition in die künftige Arbeitssituation, in der fach- und hie-
rarchieübergreifende Zusammenarbeit reibungsloser gelingt. Die permanente Flucht vor
Konflikten bringt den gleichen Konflikt immer wieder als ungelöstes Problem zurück.
Konflikte zwischen der Linienorganisation und einem Projekt. Aufgrund der Neuheit
und Einmaligkeit von Projekten sind Konflikte vorprogrammierte Bestandteile der Pro-
jektabwicklung. Ein Standardkonflikt besteht zwischen der Linien- und der Projektorgani-
sation hinsichtlich der Ressourcen. Hier müssen Sponsor und letztendlich die Geschäfts-
leitung eine Klärung herbeiführen.
3.1.4 Entscheidungswege mit dem RACI-Chart

Entscheidungen teilen sich ein in was, wie und wer. In den Beschreibungen zu Projektumfang
(Scope), Zeitplanung und Projektvertrag (Charter) wird auf das Was der Entscheidungen
bezüglich der Zusammenarbeit im Programmverlauf eingegangen. Wie Entscheidungen ge-
troffen werden, ergibt sich aus den Rollenbeschreibungen. An dieser Stelle gilt es, auf das
Wer, nämlich die Verwendung eines so genannten RACI-Charts, einzugehen und den schwer-
wiegenden Aspekt der Eskalationsprozesse zu verdeutlichen. Das RACI-Chart ist eine einfa-
che Form einer Verantwortlichkeitsmatrix, bei der es vier Arten von Zuständigkeiten gibt:
Responsible = verantwortlich für das Treffen der Entscheidung.
Accountable = verantwortlich für die Folgen der Entscheidung.
Concuuence = verantwortlich für die Freigabe der Entscheidung.
Informed = verantwortlich, die Entscheidung zur Kenntnis zu nehmen.
PL SP EK Rollen
Zeitplan
Charter R C A I I
PL = Projektleiter
SP = Sponsor
Beschaffungsplan EK = Einkäufer
etc.
etc.
Aufgaben
Abbildung 86: Muster für ein RACI-Chart
3.2 Projektumfang (Scope-Management)
Im Rahmen des Scope-Managements wird der genaue Inhalt des Projekts festgelegt, um die
Erwartungen der Stakeholder (Interessenträger des Projekts) zu erfüllen.
Entwicklung des Projektumfangs: Der Projektumfang wird im Laufe der Projektinitiie-
rungsphase vom Groben immer detaillierter zum Feinen formuliert. Zu Beginn des Pro-
jekts steht ein gewisser Bedarf oder auch eine Idee, wie Prozesse oder Produkte verbessert
werden können. Im Rahmen der Scope-Entwicklung werden diese noch vagen Ideen in ei-
nen klar definierten und akzeptierten Projektumfang umgesetzt. Nachdem Ideen von Pro-
jektansätzen erarbeitet wurden, werden diese in einem Entwurf des Projektvertrags be-
schrieben. Ein weiteres Ziel dieser ersten Schritte ist eine grobe Abschätzung des Zeit-
plans, der Kosten und der Projektorganisation. Um Projekte leichter steuern zu können,
empfiehlt es sich, bereits während der ersten Schritte eine grobe zeitliche Strukturierung
des Projektverlaufs vorzunehmen. Vor allem die spätere Phase der Realisierung sollte
durch Meilensteine in mehrere Teilphasen gegliedert werden. Daher sollte bis zum Ende
der Initiierungsphase ein Meilenstein-Zeitplan erstellt werden, der einen Überblick über
Projektstart und -ende sowie wichtige Zeitziele bei der Umsetzung des Projekts festlegt.
Zu Beginn eines Projekts sind die folgenden Punkte zu definieren:
Potentieller Projektumfang.
Ernannte Verantwortliche und Sponsoren.
Messgrößen für den Projekterfolg.
Grober Meilenstein-Zeitplan.
Im Rahmen der ersten Projektschritte sollten grobe Lösungsmöglichkeiten für das Projekt
erarbeitet werden, die die folgenden Aspekte enthalten:
Investitionskostenschätzung.
Beschreibung des Projektumfangs (Scope).
Projektzeitplan (Meilenstein-Zeitplan).
Entwurf eines Projektvertrags (Charter).
Risikoabschätzungen/Einschränkungen.
Anschließend werden die Projektansätze weiter konkretisiert und so weit wie möglich mit
Hilfe von messbaren Erfolgskriterien quantifiziert. Nur so ist am Ende eine objektive Pro-
jektbewertung möglich.
Am Ende der Initiierungsphase steht der Projektvertrag. Während der Realisierungsphase
muss möglicherweise auch der Projektvertrag hinsichtlich des Projektumfangs adaptiert
oder überarbeitet werden. Da Projektplanung immer zukunftsorientiert ist, ist es praktisch
in jedem Projekt notwendig, die anfänglich erstellte Projektplanung regelmäßig zu überar-
beiten und zu korrigieren. Während der Realisierungsphase werden oft neue Erkenntnisse
gewonnen, die zu Beginn des Projekts nicht bedacht wurden. Sollten umfangreiche Ände-
rungen der Zieldefinition des Projektvertrags hinsichtlich Projektinhalt und -zielen, Bud-
get, Ressourcen, Terminen etc. notwendig werden, ist es zwingend erforderlich, den ur-
sprünglichen Vertrag zu adaptieren und vom Auftraggeber neu genehmigen zu lassen. Än-
derungen der Projektziele, Änderungen des Projektumfangs und Änderungen von
Ausführungsmerkmalen innerhalb des Projekts werden mit dem Änderungsantrag geneh-
migt.
3.3 Projektvertrag
Die Unterschriften unter dem Projektvertrag sind das formale Startsignal, mit dem das Pro-
jektteam mit dem Auftraggeber (Kunde) den Inhalt des Projekts vereinbart. Der Projektver-
trag ist durchaus mit einem externen Vertrag zu vergleichen, den das eigene Unternehmen als
Kunde mit dem Projektteam als Lieferanten schließt. Da ein Projektvertrag für viele beliebi-
gen Projektarten, Projekte unterschiedlicher Komplexität und verschiedenster Projektgröße
abgeschlossen werden kann, konzentrieren sich die folgenden Beschreibungen auf Projekt-
verträge, die eine möglichst breite Anwendung finden. Obwohl der Projektvertrag für die
spätere Arbeit am Projekt einen verpflichtenden Vertrag darstellt, kann es im Projektverlauf
zu Änderungen kommen. In solchen Fällen muss der Vertrag innerhalb des Projekts überar-
beitet werden. Diese Abänderungen werden in Form von Änderungsanträgen (Change Ma-
nagement) schriftlich freigegeben und dem ursprünglichen Projektvertrag beigefügt.
Erstellen des Projektvertrags
Eine der wichtigsten Aufgaben des Projektleiters ist es, den Projektvertrag für sein Projekt zu
entwickeln und mit den Stakeholdern (Auftraggeber, interne Kunden, Projektteam etc.) abzu-
stimmen. Dieser Vertrag beschreibt den Lieferumfang, aber auch die Ausschlussinhalte, die
das Team liefern bzw. eben nicht liefern wird. Die Erstellung des Projektvertrags beinhaltet:
Definition des Projektinhalts durch:
Formulierung des Projektvertrags.
Festlegung der gewünschten Projektergebnisse und Erfolgskriterien.
Klärung der Stakeholder-Erwartungen durch:
Finden und Sicherstellen einer gemeinsamen Verständigungsbasis und Position.
Schaffung einer Basis für effektive Entscheidungsfindung.
Ein Vertrag ist eine verbindliche Vereinbarung zwischen zwei oder mehreren Parteien. Es ist
wichtig, dass der Projektvertrag als verbindliche Vereinbarung zwischen dem Projektteam
und der Geschäftsleitung genutzt wird. Auf der einen Seite sollte sichergestellt werden, dass
vor dem Abschluss des Projektvertrags genügend Klarheit über die Bedürfnisse des Unter-
nehmens und die Erwartungen der Geschäftsleitung besteht. Auf der anderen Seite soll ge-
währleistet werden, dass kein Projekt ohne Projektvertrag gestartet wird – sprich ohne Klar-
heit und Übereinstimmung bezüglich des Inhaltes.
Zielsetzung. Weiterhin sind bei der Erstellung eines Projektvertrags nachfolgende Aspekte
zu berücksichtigen:
Der Projektvertrag sollte kurz und prägnant sein, um ihn als nützliches Instrument ein-
setzen zu können.
Bestimmen Sie, welche Inhalte im Projektrahmen liegen und welche nicht. Diese Ab-
grenzung ist entscheidend.
Qualität vor Quantität. Ungenaue Angaben verursachen häufig Anpassungsschwierig-
keiten.
Unterschriften sind wichtig, da sie mehr Verbindlichkeit und Berechtigung kommuni-
zieren. Die Notwendigkeit von Unterschriften sichert außerdem einen besseren Über-
blick und die Zustimmung der Parteien.
Genauere Ausführungen zum Beispiel zur Organisation, den Maßnahmen, Meilenstei-
nen oder Risiken können als Anlagen zum Projektvertrag hinzugefügt werden.
Änderungen am Projektvertrag hinsichtlich der Ziele, des Umfangs oder der Ausfüh-
rungsmerkmale können nur mit einem Änderungsantrag vorgenommen werden.
Probleme der Zielformulierung:
Projektziele sind zu Beginn meist schwer zu definieren.
Die Zielplanung ist nicht mit einer ersten präzisen Aussage abgeschlossen, da sich Pro-
jektmaßnahmen im Verlauf des Projekts aus verschiedensten Gründen ändern können.
Zwischen dem Gesamtziel und den Teilzielen können Differenzen auftreten, die sofort
ausgeglichen werden müssen. Sollte dies nicht beachtet werden, können später Diffe-
renzen auftreten, die nicht mehr an das Gesamtziel anzupassen sind.
Gesamtprojektziele müssen für die Planungsphase in Teilziele zerlegt und formuliert
werden, zwischen denen es keinesfalls zu Überschneidungen kommen darf.
Ungenügende Rückmeldungen und Absprachen zwischen der Projektleitung und den
Teammitgliedern in der Projektausführung können zu erschwerten Korrekturarbeiten
führen.
Grundsätze von Zielformulierungen:
Die Zielformulierung sollte lösungsneutral sein. Das heißt, dass eventuell entstehende
Lösungsideen nicht von vorneherein ausgeschlossen werden und alle sinnvollen Lö-
sungen möglich sind.
Die Zielformulierung soll keinen direkten Einfluss auf die Lösung haben. Alle Lö-
sungsvarianten müssen dahingehend beurteilt werden, ob sie zum Gesamtziel führen.
Die Zielformulierung ist demnach umfassend.
Die Zielformulierung kann auch negative, nicht erwünschte Wirkungen beinhalten.
Die Formulierung soll für alle klar verständlich sein.
Ziele sollen anspruchsvoll, aber erreichbar sein.

PROJEKTVERTRAG - Seite 1 -
*** Geheim, wenn ausgefüllt *** (Name des Projektes) (Datum)
1 Hintergrund:
Zweck des Projektteams: Was soll das Projektteam erreichen? z.B.
Aufbau der Projektmanagementstrukturen
Hintergrund: Beschreibung des Projekthintergrundes
2 Erwartete Ergebnisse:
Zweck des Projektes: Was soll mit dem Projekt erreicht werden?
Ziele: Messbare Ziele des Projektes nach dem

SMART-Prinzip
Erfolgskriterien: Was macht das Projekt erfogreich?
Auschlusskriterien: Welche Punkte/Sachen werden vom

Projekt nicht geliefert?
Risiken: Welche Risiken sind mit dem Projekt

verbunden? Was sind die Gegensteuer-
ungsmaßnahmen?
Zeitplan: Was sind die Eckpunkte des Meilenstein-
Zeitplans? Eventuell als Anlage zum
Vertrag.
Schnittstellen zu anderen Projekten: Welche anderen Projekte haben einen
Einfluss bzw. können beeinflusst werden?
3 Richtlinien:
Vorgehensweise: Nach welcher Vorgehensweise wird das
Projektmanagement durchgeführt?
Prioritäten: Mit welcher Priorität müssen welche

Schritte bis zum Ende der
Initiierungsphase durchgeführt werden?
Umfang/Inhalt: Was wird alles von dem Projekt
- orderid - fll1957 - transid - fll1957 - berücksichtigt?
Was sind die spezifischen Heraus-
Herausforderung:
forderungen, die mit dem Projekt
verbunden sind?
4 Ressourcen:
Sponsor: Wer ist der Projektsponsor? Welche
Stellung hat er im Unternehmen und
welchen Projektnutzen hat er?
Teammitglieder: Wer sind die Mitglieder im Projektteam
und welche Rollen haben sie? Eventuell
ein Projektorganigramm als Anlage.
weitere Ressourchen: Welche weiteren Ressourcen werden
zeitweise notwendig sein?
Finanzierung: Welche Kosten entstehen und wie ist die
Finanzierung sichergestellt? Detaillierte
Informationen als Anlage zum Vertrag.
5 Verantwortung:
Kunde: Wer sind die Kunden des Projektes? Wie
werden sie mit eingebunden?
Anforderen: Welche Anforderungen werden an den

Projektleiter gestellt?
6 Autorisierung:
Erstellt von: Wer hat den Projektvertrag erstellt
(normalerweise der spätere Projektleiter)?
Freigegeben durch: Wer hat die Umsetzung des Projektes

freigegeben? Hier sollte man neben der
Geschäftsleitung auch den Projektkunden
miteinbeziehen.
Abbildung 87: Muster eines Projektvertrags

3.4 Projektkommunikation
Eine intensive, direkte und von allen getragene Kommunikation und Information ist eine
wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg. Um Projekte zielgerichtet zu steuern, müssen
die Projektbeteiligten regelmäßig mit den für sie wichtigen Informationen versorgt werden.
Der Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten, insbesondere innerhalb
des Projektteams, ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren des Projektmanagements.
Trotz aller technischen Hilfsmittel, die die Kommunikation erleichtern, bleibt ausschlagge-
bend, inwieweit die einzelnen Projektbeteiligten bereit sind, ihre Erfahrungen zu teilen und
bei Problemen andere Teammitglieder zu fragen. Wichtig ist eine reibungslose Kommunika-
tion innerhalb des Projekts.
Allgemein gelten bei der Projektarbeit folgende Spielregeln:
Protokolle werden zu jeder Teamsitzung von der einladenden Projektebene angefertigt.
Start- und Endzeiten der Meetings sind verbindlich, inklusive der Pausen.
Mobile Telefone sind nur in den Pausen eingeschaltet.
Respekt gegenüber dem Vortragenden.
Killerphrasen werden vermieden.
Unstimmigkeiten werden offen ausgetragen.
Vertretung nur in Ausnahmefällen.
Abgestimmte Kommunikation, Informationen gehen nur bei Konsens nach außen.
Diese Liste ist sicherlich nicht vollständig und sollte von den Teammitgliedern im Hin-
blick auf eine möglichst konfliktfreie Kommunikation erweitert werden.
Kick-off-Meeting. Das anfängliche Kick-off-Meeting sollte möglichst während einer der
ersten Projektaktivitäten durchgeführt werden. Dieses erste Treffen der Teammitglieder ist
deshalb wichtig, weil es dazu beiträgt, einen gewissen Teamgeist zu entwickeln, einzelne
Rollen und Verantwortlichkeiten festzulegen und Klarheit in den Prozess zu bringen. Da
an dem Kick-off-Meeting eventuell auch Sponsoren oder die Geschäftsleitung teilnehmen,
ist es wichtig, dass diese Personen die positive Energie für das Projekt auch an die Organi-
sation weitergeben.
Management Reviews. Der Begriff „Review“ stammt aus der Softwareentwicklung und
meinte ursprünglich ein Verfahren zur Überprüfung von Entwurfsdokumenten. Heute wird
diese Methode jedoch auch in anderen Projekten eingesetzt, vornehmlich dort, wo Zwi-
schenergebnisse überprüft werden müssen. Regelmäßig stattfindende Management Re-
views sind wichtig für eine gut funktionierende Projektkommunikation. Sie dienen zur
Überprüfung von Teilergebnissen während des Projektablaufs und sollen einzelne Projekte
analysieren, bewerten sowie Abweichungen und mögliche Steuerungsmaßnahmen aufzei-
gen. Das Grundprinzip eines Reviews ist: Vier Augen sehen mehr als zwei! Die Manage-
ment Reviews finden in einem festgelegten Zyklus statt und sind im Projektzeitplan ent-
sprechend zu planen.
Kommunikationsplan. Eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters besteht darin, für

eine möglichst effiziente und reibungslose Projektkommunikation zu sorgen. Im Rahmen
der Projektplanung sollte daher der Projektleiter einen Kommunikationsplan erstellen, in
dem festgelegt wird, wer, wann (in welchen Abständen), wie und in welchem Umfang In-
formationen über das Projekt erhält. Dieser Plan soll aufzeigen, wie gesuchte Informatio-
nen ausfindig gemacht und schließlich innerhalb und außerhalb des Projektteams kommu-
niziert werden.
Projektstatus- und Maßnahmenbericht. Regelmäßig füllt der Projektleiter den Projekt-
statusbericht aus. Dieser ist die Basis für die im Management Review präsentierten Pro-
jektergebnisse. Der Statusbericht stellt die Kommunikation mit Personen außerhalb des
Projektteams sicher, deren Arbeit durch eine Veränderung in der Projektdurchführung be-
einflusst wird. Der Statusbericht enthält einen so genannten Ampelstatus. Durch die grobe
Einordnung des Stands des jeweiligen Projekts ist eine schnelle Weitergabe von Informati-
onen möglich. Projekte, die kritisch sind (zweimal auf Rot standen, viermal auf Gelb
oder einmal auf Rot und zweimal auf Gelb), sollten in der Geschäftsleitungssitzung mit
entsprechenden Gegensteuerungsmaßnahmen präsentiert werden.
Terminlicher Projektstatus Inhaltlicher Projektstatus
Grün Keine Terminverzögerung Keine inhaltliche Abweichung
Gelb Terminverschiebung von Maßnahmen Inhaltliche Abweichungen führen zu

führt nicht zu einer Verzögerung des
- orderid - fll1957 - transid - fll1957 - Problemen, das Projektziel ist aber
Gesamtprojekts noch nicht gefährdet
Rot Terminverschiebung von Maßnahmen Inhaltliche Abweichungen führen

führt zu einer Verzögerung des Ge- dazu, dass das Projektziel nicht
samtprojekts erreicht wird
Abbildung 88: Projekt-Ampelstatus
Projektordner
Der Projektordner ist ein wichtiges Instrument für die Projektarbeit. Im Ordner werden alle
projektrelevanten Informationen zusammengefasst und archiviert. Basierend auf dem Inhalts-
verzeichnis legt sich jeder Projektleiter zusätzlich einen Projektordner in Papierform oder in
elektronischer Form an. Dort werden Kopien oder PDF-Dokumente aller unterschriebenen
Originaldokumente abgelegt. Es ist dringend zu empfehlen, dass alle Projekte im Unterneh-
men einen Projektordner und die Dokumente nach einem festen Muster abgelegt sind. Nur so
können eine Qualitätskontrolle und ein Austausch der Projektleiter (für Notfälle) gewährleis-
tet werden. Je nach Projektart und Unternehmen mag es notwendig sein, den Aufbau des
Ordners anzupassen.
Projekt:
Kapitalplanung Capital Planning
1.1 Übergreifender Projektmasterplan für den
1
Geschäftsbereich 1.4 Projekt-Machbarkeitsanalyse
1.2 Übergreifende Machbarkeitsanalysen für alle
Projekte des Geschäftsbereiches 1.5 Projektinvestitionsrechnung
1.3 Kostenschätzungen aller Projekte des
Geschäftbereiches 1.6 Projekt-Investitionsantrag als Entwurf
Projektvertrag Chartering
2 2.1 Projekt-Investitionsantrag
2.2 Detaillierte Projekt-Investitionsrechnung
2.4 Detaillierte Projekterfolgskriterien
2.5 Antrag zur Änderung des Projektumfanges
2.3 Projektvertrag (Charter) 2.6 Antrag zur Änderung der Ziele, bzw. Ausführung
Kosten Management Cost Management
3 3.1 Kostenschätzung Projektbudget

3.2 Detail Kostenschätzungen
3.4 Erweiterung der Kapitalbereitstellungen
3.5
3.3 Aktuelle Kostenberichte 3.6
Planung und Zeitplanung Planning and Scheduleing
4 4.1 Projekt-Meilenstein-Zeitplan
4.2 Bereichszeitplan
4.4 Inbetriebnahmeplanung
4.5 Projektchecklisten
4.3 Installations-Netzplan
Projektumfang Scope Management
5
5.1 Schriftliche Projektziele (in/out Scope) 5.4 Liste der offenen Projektpunkte
5.2 Schriftliche Definition des Projektumfanges 5.5
5.3 Projekt-Brainstorming-Liste 5.6
Projektorganisation Human Resource Planning

6
6.1 Projekt-Organigramm 6.4 Übersicht über die Projektverantwortlichkeiten
6.2 Auslastungsplan für Projektteammitglieder 6.5 RACI-Chart
6.3 Rollendefinition der Teammitglieder
Kommunikation Communications
7 7.1 Schriftlicher Entscheidungsprozess
7.2 Projekt-Informationen
7.4 Projekt-Status-Berichte
7.5 Projekthandbuch
7.3 Verteilerliste für Informationen 7.6
Vertrag und Beschaffung Contracting and Procurement
8 8.1 Projektbeschaffungsplan
8.2 Anfragen
8.4 Verträgskopien
8.5 Angebotsvergleiche
8.3 Beschaffungsanträge
Risikomanagement Risk Management
9
9.1 Projekt-Risikoanalyse 9.4 Projekt-Sicherheitsregeln
9.2 Projekt-Risikoplan 9.5 Sicherheitsabnahme
9.3 Eskalationsbericht 9.6
Projektabschluss Project Closure
10 10.1 Projektabschlussbericht
10.2 Nachweis des Projekterfolges
10.4 Aktivierungen von Aktiva (Anlagen etc.)
10.5
10.3 Verschrottungen von Aktiva (Anlagen etc.) 10.6
Abbildung 89: Inhaltsverzeichnismuster für einen Projektordner

3.5 Change Management
Da sich die angestrebten Ziele und Rahmenbedingungen während des Projektverlaufs ändern
können und entdeckte Fehler beseitigt werden müssen, ist es ratsam, ein systematisches
Change Management (Änderungsmanagement) aufzubauen.
Was ist Change Management? Change Management ist ein nicht exakt abgrenzbarer
Begriff, unter dem das Führen von Veränderungsprozessen in Unternehmen verstanden
wird. Änderungen des Projektumfangs, -inhalts oder spezieller technischer Ausführungen
sind ein normaler und häufig grundlegender Bestandteil jeder Projektarbeit. Somit lässt
sich auch innerhalb der Projektarbeit das Change Management nicht vermeiden. Erfolgrei-
che Projektleiter bewältigen Veränderungen so effektiv, wie sie die Bereiche der techni-
schen Realisierung, der Projektumsetzung und des Kosten- und Zeitmanagements beherr-
schen. Gründe für Änderungen während des Projekts können sein:
Zusätzliche Wünsche des internen oder externen Auftraggebers.
Fehler oder Unterlassungen bzw. unpräzise Angaben in dem ursprünglichen Projektver-
trag oder der Spezifikation.
Fehler, die während der Projektdurchführung gemacht wurden und die beseitigt werden
müssen.
Unvorhergesehene Folgewirkungen von konstruktiven und anderen Festlegungen.
Neue technische Erkenntnisse/Entwicklungen oder zusätzliche behördliche Auflagen.
Die kritische Überlegung geht nicht dahin, welches Modell anzuwenden ist, sondern dahin
sicherzustellen, dass das Team über ein Modell verfügt und dass darüber bei allen Projekt-
beteiligten Klarheit besteht.
Arten des Change Managements. Im Change Management sind grundsätzlich zwei
gegensätzliche Formen von Änderungen zu unterscheiden:
Änderungen von Projektzielen: Bei einer nachträglichen Änderung der im Projekt-
vertrag definierten Ziele werden grundlegende Vertragsinhalte neu festgelegt. Bei-
spielsweise kann es sich um eine Änderung von Maßnahmen bei der Projektdurchfüh-
rung handeln, damit die neu definierten Ziele erreicht werden können.
Änderungen von Projektdetails: Werden festgelegte Details im Projektvertrag nach-
träglich geändert, so ändert sich im Gegensatz zu einer Änderung von Zielen im Pro-
jektvertrag nur die Art der Umsetzung. Zum Beispiel werden statt der vorgeschlagenen
Ressourcen zur Durchführung der Maßnahmen andere Mittel verwendet. An den Pro-
jektzielen selbst ändert sich in diesem Fall nichts.
Im Folgenden werden drei mögliche Arten von Änderungen unterschieden, die mit dem Än-
derungsantrag vorgenommen werden können.
Änderung des Projektziels bzw. Projektvertrags (Charter). Hierunter ist eine maßgebliche
Änderung des Projektumfangs, die außerhalb der Projektziele liegt, zu verstehen. Die Vor-
bereitung der Änderungsgenehmigung übernimmt der Projektleiter. Zur Vorbereitung er-

forderlich sind folgende Informationen:
Genaue Kenntnisse über den aktuellen Projektumfang zum Vergleich mit dem im An-
trag formulierten Änderungsvorschlag.
Verständnis des Änderungsvorschlags einschließlich Begründung.
Eine Schätzung der durch die Änderung ausgelösten Auswirkungen auf Kosten und
Projektablauf.
Eine Änderung des Projektvertrags muss von den gleichen Stellen (oder Gremien) im
Unternehmen freigegeben werden wie die Freigabe des originalen Projektvertrags.
Änderung des Projektumfangs (Scope). Hiermit wird eine Änderung des Kostenvoran-
schlags oder des Projektablaufs autorisiert, die Projektziele bleiben jedoch unberührt. Da-
mit wird die Zustimmung für Änderungen erteilt, die Projektumfang, Kosten oder Projekt-
ablauf in angemessener Weise ändern, ohne die ursprünglichen Projektziele zu verändern.
Änderung von technischen Ausführungsmerkmalen. Änderungen des Designs oder spe-
zieller Ausführungen innerhalb eines Projekts:
Alle Änderungen, die sich für ein Projekt ergeben, ohne dass der Lieferinhalt grund-
sätzlich verändert oder ergänzt wird.
Fehler bzw. Versäumnisse im Design oder bei Einzelheiten des Lieferumfangs.
Designs, die nicht funktionstauglich sind oder spezielle Normen bzw. Gesetze nicht
ausreichend berücksichtigen.
Freigabe durch den Projektleiter und Ingenieur am Standort, falls zutreffend.
3.6 Planung und Zeitplanung
Das Geheimnis einer erfolgreichen Zeitplanung liegt darin, wie man das Projektteam mit
einbindet und wie stark sich die Teammitglieder an ihre Aussagen gebunden fühlen. Der
Erfolg des Zeitplans ist demnach nicht abhängig von der Zeitplanmethode. Um ein Projekt zu
definieren, muss jede Aktivität bzw. Aktivitätengruppe festgelegt sein, die bei erfolgreicher
Durchführung des Projekts abgeschlossen sein muss. Eine Aktivität oder Aktivitätengruppe
wird als Vorgang (Task) bezeichnet. Ein Vorgang unterteilt ein Projekt in seine kleinsten,
jedoch willkürlich definierten Einheiten. Projekte können sich mehr oder weniger stark in
einzelne Vorgänge gliedern. Wird ein Projekt zu tief gegliedert, wird der Plan und somit das
Projekt zu unübersichtlich. Ist ein Projekt nicht stark genug gegliedert, können Auswirkungen
von Terminverzögerungen nicht rechtzeitig erkannt werden. Für jeden Vorgang ist es wichtig,
die Dauer zu bestimmen, das heißt wie viel Zeit er in Anspruch nimmt.
Meilensteine
Meilensteine sind Aktivitäten, die eine besondere Bedeutung für das Projekt haben:
Sie schließen eigenständige Projektabschnitte ab.
Sie dienen der Überprüfung des Projektfortschritts anhand von vorgegebenen Zwischen-
zielen.
Sie beschreiben ein überprüfbares Ergebnis mit definierten Kosten an einem bestimmten
Termin.
Sie müssen eine wesentliche Zäsur beinhalten und frühzeitig festgelegt werden.
Sie beinhalten logische Abschnitte, die inhaltliche Entscheidungen treffen und oft Verant-
wortlichkeiten wechseln.
Sie ermöglichen eine „go or no go“-Entscheidung durch den Auftraggeber.
xStart eines Teilschritts Projektschritt mit definiertem

xVoraussetzungen START und ENDE!!

I Projektschritt II III
Meilenstein Meilenstein
Rückschleife, falls die

•Schritt abgeschlossen
Voraussetzungen nicht •Ergebnisse erreicht
erfüllt sind •Start des nächsten Schritts
Abbildung 90: Wirkung von Meilensteinen
Häufig wird ein Vorgang zu einem Meilenstein, wenn er zwingend eingehalten oder abge-
schlossen sein muss, um den Projektausgang nicht zu gefährden. An diesen Punkten stehen
oft Entscheidungen oder Ergebnisse an, die für den weiteren Verlauf oder sogar für die Fort-
führung des Projekts wichtig sind. Gerade durch diese Herausforderung können Meilensteine
unter anderem zur Motivation des Projektteams beitragen. Abbildung 90 verdeutlicht den
Verlauf eines Projektschritts zum nächsten. Ein Schritt ist beendet, wenn der abschließende
Meilenstein am Ende des Projektschritts erreicht ist. Gleichzeitig liegen damit die Vorausset-
zungen für den nächsten Teilschritt vor. Sind die gesetzten Ergebnisse des Projektschritts
jedoch nicht erreicht, darf der nächste Schritt noch nicht begonnen werden. In einer Rück-
schleife müssen erst die nötigen Voraussetzungen für einen Übergang in den nächsten Pro-
jektschritt geschaffen werden. Werden die Ergebnisse eines Projektschritts nicht in der zeitli-
chen Planung erreicht, kommt es aufgrund der nötigen Korrekturen zu Zeitverzögerungen,
die in der weiteren Meilenstein-Zeitplanung des Projekts berücksichtigt werden müssen.
Meilensteine in einem Projekt festzulegen ist deshalb wichtig, weil sie eine große Hilfe für
die Überwachung der Termine sowie des Projektstatus sind. Sie haben die Vorgangsdauer von
null. Typische Beispiele für Meilensteine sind der Projektanfang und das Projektende. Weite-
re Meilensteine können zum Beispiel Besprechungen, in denen Ergebnisse präsentiert oder
Entscheidungen gefällt werden, sein.
Ebenen der Zeitplanung
Um alle Informationsbedürfnisse abzudecken, gibt es verschiedene Ebenen von Zeitplänen.

Für große und mittlere Projekte sind eventuell bis zu drei oder mehr Ebenen notwendig. Für
kleinere Projekte können eine oder zwei Ebenen genügen. Die drei Zeitplan-Ebenen sind in
der folgenden Abbildung 91 aufgeführt.
Meilenstein- Ebene I
Zeitplan
Reihenfolge in
der Erstellung
SYSTEM I SYSTEM II SYSTEM X
System-
Ebene II
Zeitplan
Persönlicher-
Zeitplan Ebene III
Design- Installation Qualifizierung und

entwicklung Ausbildung
Abbildung 91: Ebenen von Projektzeitplänen

Ebene I – Meilenstein-Zeitplan. Dieser ist der zusammengefasste Zeitplan für das ganze
Projekt oder Programm (meist eine Meilensteinliste). Er zeigt die Meilensteine und die
Hauptphasen des Projekts sowie Verbindungen zu Schlüsselereignissen außerhalb des Pro-
jekts. Dieser Plan gibt die übergeordneten Zeitziele für das Projektteam und die Organisa-
tion vor. Normalerweise hat der Meilenstein-Zeitplan einen Wochen- oder Monatskalen-
der.
Ebene II – System- (oder Bereichs)-Zeitplan. Diese Ebene beschreibt die Aktivitäten, die
notwendig sind, um jedes System so aufzubauen, dass die Meilensteine des Meilenstein-
Zeitplans der Ebene I erfüllt sind. In diesem Zeitplan sind die Aktivitäten oder Aktivitä-
tengruppen aufgeführt. Die Darstellungsform ist meistens ein Balkendiagramm.
Ebene III – Persönlicher Zeitplan. Diese Ebene beschreibt die Vorgänge für eine spezielle
Arbeitsgruppe oder für sich selbst. Normalerweise hat ein Ebene III-Zeitplan einen Tages-
oder Stundenkalender und zeigt die Vorgänge, die notwendig sind, um die Endpunkte des
Ebene II-Zeitplans zu erfüllen.
Schlüssel zur erfolgreichen Projektzeitplanung
Verantwortung, Eigentümer: Nur eine Person kann die Verantwortung für die Koordina-
tion des Projektteams und für das Zusammenfügen der Daten des Zeitplans tragen. Jedes
Mitglied des Projektteams muss die Verantwortung für seinen Teil des Zeitplans überneh-
men.
Glaubwürdigkeit: Der Zeitplan muss Fakten beruhen, die allen Mitgliedern des Projekt-
teams bekannt sind, und so realistisch und glaubwürdig wie möglich sein.
Gliederungstiefe: Der Zeitplan muss die richtige Gliederungstiefe für die Ebene haben,
auf der er gebraucht wird. Sind zu wenige Einzelheiten aufgeführt, so kann der Projektver-
lauf nicht richtig dargestellt werden. Sind zu viele Einzelheiten aufgeführt, so wird der
Projektleiter mit unnötiger Arbeit überladen, und der Betrachter des Zeitplans verliert un-
nötigerweise die Orientierung.
Aufbau des Zeitplans: Die Informationen des Zeitplans sollen so aufbereitet werden, dass
sie einfach zu verstehen sind. Zum Beispiel soll der Zeitplan zuerst nach dem System sor-
tiert werden und dann erst nach der Verantwortlichkeit. Dies hilft der Organisation, die
Zusammenhänge zu verstehen, und den Projektteammitgliedern, dass sie nur an den Auf-
gaben arbeiten, für die sie verantwortlich sind, und nicht durch andere Informationen ver-
wirrt werden.
Wissen: Wissen über das Projekt ist die Voraussetzung für das Erstellen eines Zeitplans.
Jedes Mitglied des Projektteams sollte die Einzelheiten seines Bereiches kennen. Alle
Mitglieder sollen die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der anderen verstehen.
Überarbeitung der Zeitpläne: Es muss ein System geschaffen werden, nach dem die
Zeitpläne in regelmäßigen Abständen überarbeitet werden (zum Beispiel Projektbeginn).
Bei der Überarbeitung sollen sowohl gegenwärtige und zukünftige Aufgaben berücksich-
tigt werden als auch die Messung des Projektfortschritts.
3.7 Risikomanagement
Risikomanagement ist eine wichtige Disziplin, um den Erfolg von Projekten zu sichern.
Jedoch bildet das Risikomanagement immer noch die große Unbekannte der Projektmanage-
mentdisziplinen. Ursachen dafür liegen sowohl im psychologischen Bereich (Wer will sich
schon bei Projektstart mit den möglichen Risiken beschäftigen?), in der praktischen Anwend-
barkeit als auch in dem unmittelbaren Nutzen für die Projektbeteiligten (Welche sind die
geeigneten Maßnahmen, um die Risiken einzudämmen?). Da es sich bei Projekten um neuar-
tige Vorhaben handelt, sind diese zwangsläufig mit Risiken verbunden. Wenn man sie schon
„in Kauf nehmen“ muss, sollte zumindest versucht werden, sie zu steuern.
Das Risikomanagement ist der Teil des Projektmanagements, der sich mit der Identifizierung,
Analyse und Beherrschung von Risiken für die geplante Projektabwicklung beschäftigt. Alle
Projekte sind mehr oder weniger mit dem Risiko der Terminüberziehung, der Überschreitung
der geplanten Kosten und der Verfehlung der gesetzten Qualitäts- und Funktionsziele behaf-
tet. Je früher die wichtigsten „Risikotreiber“, also Faktoren, die den rechtzeitigen Projektab-
schluss, die Einhaltung des Projektbudgets und die Erreichung der Leistungsziele gefährden
können, aufgedeckt werden, umso eher kann auch Risikovorsorge getroffen werden. Allen
Projekten ist ein Risikoplan zugrunde zu legen, um unsichere Ergebnisse aufzuführen und um
sicherzustellen, dass das Projekt allen betrieblichen und öffentlichen Anforderungen ent-
spricht. Ein Risikoplan bietet auch Gelegenheit zu einer umsichtigen Handhabung verschie-
dener Risiken, um somit Ergebnisse zu erzielen, die den wirtschaftlichen Anforderungen
entsprechen. Der Plan sollte finanzielle und zeitliche Überlegungen enthalten.
Risikoarten
Risiken im Projekt sind mögliche Ereignisse oder Situationen, die für das Projekt gegenüber
der Planung nachteilige Folgen haben. Risiken können entsprechend den folgenden Ursachen
eingeteilt werden:
Geschäfts- und wirtschaftliche Risiken, die wie bei jeder geschäftlichen Unternehmung
die Möglichkeit eines Gewinns oder Verlusts beinhalten.
Technische und physische Risiken, die aufgrund technischer Ungewissheiten eines Pro-
jekts, aus der Anwendung neuer Technologien, der falschen Anwendung bekannter oder
vorhandener Technologien und aufgrund von Umwelt-, technischen und persönlichen Si-
cherheiten entstehen.
Risiken aufgrund politischer, gesellschaftlicher, organisatorischer und menschlicher

Ressourcen, einschließlich der Fähigkeit, Projektziele aufgrund behördlicher oder organi-
satorischer Faktoren und des menschlichen Verhaltens zu erfüllen.
Kostenrisiken
Unterschiedliche Entwick- Technische Risiken
Interpersonelle Risiken lungsorte
Mangelhafte Entwicklungsumgebung
Skillsmangel Kunde zahlt nicht
Unbekannte Tools und Methoden
Unstimmigkeiten im Team
Ungesunder Stress
Idee,
!
Anforderung,
Problem
Projekt-
Projektverlauf ERFOLG
Qualitätsrisiken
Mangel an Zwischenergebnissen
Mangelnde Anwendung der Projekt- Ressourcenrisiken
methode Zu wenig qualifizierte Mitarbeiter
Zu wenig Kontrollen/Tests verfügbar Terminrisiken
Projektleiterwechsel Keine rechtzeitige Übergabe
Projektleiter ist mangelhaft Projektende verschiebt sich
ausgebildet
Abbildung 92: Risikomanagement im Projekt

Aufgrund der Vielzahl möglicher Risiken ist eine Kategorisierung erforderlich. Diese ist
sowohl unter sachlichen als auch zeitlichen Gesichtspunkten möglich. Bei der sachlichen
Kategorisierung werden die einzelnen Risiken verschiedenen übergeordneten Gruppen zuge-
ordnet, wie zum Beispiel Risiken fachlicher, technischer, personalpolitischer oder finanzieller
Art. Bei der zeitlichen Kategorisierung hingegen werden die Risiken den entsprechenden
Projektphasen, in denen sie auftreten, zugeordnet.
Zielabweichungen im Projekt lassen sich häufig bereits durch Frühindikatoren

vorhersehen.
Zu diesen Frühindikatoren zählen zum Beispiel:

Ständige Hektik im Projekt.
Abnehmende Konsensentscheidungen.
Unzureichende Planung, wenige qualitätssichernde Maßnahmen.
Beschwichtigungen statt harter Fakten.
Erhöhung von Mitarbeiterfluktuation und Krankheitsstand.
Sinkende Motivation der Projektmitarbeiter.
Kritische Einstellung der Projektmitarbeiter zum Projekterfolg.
Größere Sitzungsintervalle bei steigender Sitzungsdauer.
Tauchen diese Indikatoren im Laufe des Projekts mehrfach auf, muss der Projektleiter die
Risiken erkennen und analysieren, um eine Eskalation der Situation zu vermeiden.
3.8 Kostenmanagement und Budgetierung
Als Investition im Sinne der Betriebswirtschaftslehre gilt die Anschaffung eines langfristig
nutzbaren Produktionsmittels. Aus der Sicht des Rechnungswesens handelt es sich bei einer
Investition um die Überführung von Zahlungsmitteln in Sach- und Finanzvermögen. Allge-
mein gelten Investitionen als heikle, zentrale Entscheidungen im operativen Geschäft, da sie
häufig eine langfristige strategische Bedeutung haben. Das gesamte Investitionsbudget bein-
haltet alle Projekte des eigenen Unternehmens und dient als Grundlage für die jährliche Fi-
nanzplanung. Das Jahresinvestitionsbudget wird von der Geschäftsführung genehmigt. Fol-
gende Projekte bzw. Projektarten werden geplant:
Operative Investitionsprojekte
Strategische Investitionsprojekte
Großreparaturen (Reparaturen ab einer vorher definierten Wertgrenze, die im Reparatur-
plan einzeln aufzuführen sind)
Bei Projekten, die zum Beispiel dem Ausbau der Produktion oder einer Kosteneinsparung
dienen, ist jeweils der erwartete ROI (Return on Investment) des Investments anzugeben.
Vom Antragsteller sind für jede geplante Investition eine Projektbeschreibung mit Auswir-
kungen auf die Umwelt sowie eine Investitionsrechnung in Zusammenarbeit mit dem Werks-
und dem Bereichscontroller zu erstellen und als Investitionsantrag zusammenzufassen. Eine
genaue Investitionsrechnung umfasst alle Verfahren, die eine rationale Beurteilung der erre-
chenbaren Aspekte einer Investition ermöglichen. Dazu sollen die monetären Konsequenzen
einer Investition quantifiziert und verdichtet werden, um darauf aufbauend eine Entschei-
dungsempfehlung zu bieten. Die Investitionsrechnung ist die Hauptentscheidungshilfe bei
Investitionsentscheidungen. Sie ist für die Vorauswahl und Nachberechnung von Bedeutung
und unabhängig von der Investitionsentscheidung. Die laufenden Kosten (inkl. der Umwelt-
kosten) sind bei der Investitionsrechnung mit zu berücksichtigen. Bei Vollständigkeit des
Investitionsantrags und entsprechender Ausprägung der Kennziffern bzw. bei zwingender
Notwendigkeit (zum Beispiel aufgrund gesetzlicher Bestimmungen, behördlicher Auflagen
oder interner Regelungen) werden die Projekte entsprechend bestimmter Freigabegrenzen
genehmigt:
Bis 125.000 Euro vom zuständigen Geschäftsführer für seinen Geschäftsbereich.
Bis 500.000 Euro durch die Geschäftsleitung der Muttergesellschaft.
Über 500.000 Euro vom Konzernvorstand.
Solange der Investitionsantrag nicht genehmigt ist, dürfen keine Ausgaben getätigt und keine
Verpflichtungen, zum Beispiel in Form von Bestellungen, eingegangen werden.
Kostenschätzung. Kosten stehen für den bewerteten Verbrauch an Produktionsfaktoren, die
zur Erstellung der betrieblichen Leistung notwendig sind. Die Bewertung erfolgt in Geld-
einheiten. Ziele und Aufgaben der Kostenschätzung sind die Wirtschaftlichkeitskontrolle
der Abteilungen bzw. Betriebe, die Kalkulation und Bewertung der Kostenträger und so-
mit auch die Informationsbeschaffung. Die Abschätzung der Gesamtkosten aufgrund we-
niger Eckdaten wird auch globale Kostenschätzung genannt. Hierbei kommen Verfahren
zum Einsatz, die auch bei der Aufwandsschätzung Anwendung finden, beispielsweise die
Vollkostenrechnung, die die effektiv oder planmäßig entstandenen Kosten eines Kosten-
trägers feststellt. Hierzu erfolgt zuerst eine Differenzierung der Kostenarten, um dann mit
Hilfe der Kostenstellenrechnung die Gemeinkosten auf die Kostenträger zu verteilen. Sie
liefert relativ schnell einen guten Überblick über die zu erwartenden Kosten, kann jedoch
nicht für eine effektive Kostenüberwachung während des Projektverlaufs herangezogen
werden, da sie mit einer hohen Ungenauigkeit behaftet ist und nicht ohne Weiteres, wie für
das Controlling erforderlich, auf einzelne Arbeitspakete heruntergebrochen werden kann.
Direkte Kosten. Direkte Kosten können einem Erzeugnis unmittelbar zugerechnet werden.
Vom betriebswirtschaftlichen Standpunkt aus zeichnen sich direkte Kosten durch ihre
Budgetierbarkeit aus. Somit ist ein nachhaltiger Effekt dieser Kosten, unabhängig davon,
ob im positiven oder negativen Sinne, auf den Unternehmenserfolg grundsätzlich nach-
weisbar.
Indirekte Kosten. Indirekte Kosten werden nach entsprechenden Schlüsseln auf die Er-
zeugnisse umgelegt. Indirekte Kosten entstehen nicht aufgrund der Anschaffung oder der
Gewährleistung des Betriebes von Investitionsgütern, sondern infolge unproduktiver Nut-
zung durch den Endanwender. Umstritten ist, in welchem Umfang diese Kosten für ein
Unternehmen zahlungs- bzw. erfolgswirksam sind, also in Form von Ein- oder Auszahlun-
gen den Cashflow berühren.
Kostenkontrolle. Unter Kostenkontrolle versteht man alle Verfahren und Vorgehensweisen,
die dazu dienen, das Projekt in der geforderten Zeit, mit dem geforderten Inhalt, zu den
geschätzten Kosten zu realisieren. Sie ist vonnöten, um vorgesehene Obergrenzen nicht zu
überschreiten. Die Kostenkontrolle erfolgt durch einen Soll-Ist-Vergleich. Dafür muss die
Kostenplanung ausreichend detailliert und vor allem realistisch sein.
Nur wenn Kostenabweichungen so früh wie möglich erkannt werden, besteht die Möglich-
keit, rechtzeitig und mit relativ geringem Aufwand Korrekturmaßnahmen durchzuführen. Es
ist von großer Bedeutung, die tatsächlich entstehenden Kosten zeitnah mit der Kostenplanung
zu vergleichen und die Ursachen für mögliche Abweichungen zu ermitteln. Nur so besteht die
Möglichkeit zu Korrekturen. Treten auffällige Abweichungen auf, sind Ursache und Verant-
wortlichkeit festzustellen.
Gründe für Kostenabweichungen können sein:

Unklare Projektdefinition oder Projektabgrenzung.
Höhere Aufwendungen, die durch Verspätungen bedingt sind.
Unrealistische Kostenschätzungen.
Änderungen der Anforderungen.
Maßnahmen zur Gegensteuerung können sein:
Budgetanpassung.
Änderung der Planwerte.
Anpassung des Leistungsumfangs.
Verbesserung der Rahmenbedingungen.
Sollte es aufgrund der Gegensteuerungsmaßnahmen zu Änderungen des Projektinhalts oder
-umfangs kommen, so sind diese analog über das Change Management durchzuführen.
3.9 Beschaffung
Für alle Beschaffungsaktivitäten von externen Waren (Materialien, Maschinen etc.) und
Dienstleistungen (Ingenieur, IT etc.) im Rahmen des Projekts ist der Projektleiter in Abstim-
mung mit dem Einkauf zuständig. Allerdings kauft der Projektleiter selbst nicht ein. Der
Einkauf, eventuell unter Beteiligung des Projektleiters, führt auf Grundlage der definierten
Spezifikationen den notwendigen Beschaffungsprozess durch.
3.10 Projektabschluss
Der Projektabschluss ist das formale Ende eines Projekts und besteht in der Beendigung aller
Tätigkeiten, die mit dem Projekt in Zusammenhang stehen. Der Projektabschluss ist ebenso
wichtig wie die Steuerung und Überwachung des Projekts während der Abwicklung. Selbst
wenn die Projektziele alle erreicht sind, ist das Projekt damit nicht beendet. Zum formellen
Projektabschluss gehören die Abschlusskontrolle, die Dokumentation und die Auflösung der
Projektstrukturen. Bevor das Projektteam auseinandergeht, bietet der Projektabschluss die
Chance, die Projektergebnisse, die Projektdurchführung und Erfahrungen zu bewerten und
die Ergebnisse als Handlungsempfehlungen neuen Projekten zur Verfügung zu stellen. Ein
offizieller Projektabschluss entlastet den Projektleiter und das Projektteam und gibt sie für
neue Aufgaben frei.
Projektabschlussbericht. Der Kontrolle des fertigen Projektabschlussberichts muss beson-

dere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Diese Durchsicht ist auch gleichzeitig die letzte
Gelegenheit, zu überprüfen, ob alle Punkte des Projektvertrags bearbeitet wurden, und um
eventuelle Lücken zu schließen. Dabei kommt es nicht nur auf die inhaltliche, sondern
auch auf die formale Kontrolle an, um Missverständnisse zu vermeiden.
Erfahrungssicherung. „Projekte lernen schlecht!“ Damit ist gemeint, dass positive und
negative Erfahrungen, die in Projekten gemacht wurden, oft nicht genügend für weitere
Aufgaben genutzt werden. Bei der Durchführung eines Projekts werden laufend neue Er-
kenntnisse gewonnen. Während die positiven Erfahrungen als Leistungen und Ergebnisse
stolz verkündet werden, wird um die negativen Erkenntnisse meist der Mantel des
Schweigens gehüllt. Daraus resultiert, dass bestimmte Fehler immer wieder gemacht wer-
den. Das Gegenmittel, um immer wiederkehrende Fehler zu vermeiden, ist das Dokumen-
tieren und strukturierte Sammeln von Erfahrungsberichten, den so genannten „lessons
learned“. Weiterhin sollte eine abschließende Sitzung mit allen Projektmitgliedern stattfin-
den, in der ein Projektrückblick erfolgt und die Möglichkeit zur Äußerung von Kritik-
punkten besteht. Nur durch Feedback aller Projektmitglieder können positive und negative
Erfahrungen aus dem Projekt für die nächsten Vorhaben gesichert werden.
Projektübergabe. Nach der Fertigstellung des Projektabschlussberichtes, dementsprechend
dem Abschluss der letzten Projektphase, wird das Projekt an die operative Linienorganisa-
tion übergeben. Der Projektleiter wird somit durch den Auftraggeber und die Linienorga-
nisation von seiner Verantwortung gegenüber dem Projekt offiziell entlastet. Um die Pro-
jektergebnisse erfolgreich an die operative Linienorganisation übergeben zu können, muss
sich der Projektleiter jedoch vorher die Planung und Implementierung von Mitarbeiter-
schulungen bezüglich der Projektergebnisse anstoßen. Nur auf diese Weise kann sicherge-
stellt werden, dass jeder Mitarbeiter über die genauen Prozesse informiert ist und dass die
im Projekt erarbeiteten Ergebnisse operativ in der Linie fortwährend umgesetzt werden
können.
Zusammenfassung
Abbildung 93 zeigt die Beschaffungskompetenzen für das Projektmanagement und Abbil-

dung 94 die Projektrakete als Zusammenfassung für dieses Kapitel.
300
PROJEKTMANAGEMENT IM EINKAUF
Effektiver Einsatz von Projektmanagementtechniken, um den gewünschten Geschäftserfolg, nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch effektive Projektleitung oder -mitarbeit
vom Anfang bis zum Ende sicherzustellen.
Kennt das Projektmanagement-Modell und versteht die Schafft pro-aktiv unternehmensweite Chancen für die Personen von innerhalb und außerhalb des
organisatorischen Zusammenhänge zwischen dem Anwendung von Projektmanagementtechniken. Geschäftsbereichs suchen auf breiter Ebene seine Tipps
Einkauf und anderen Unternehmensfunktionen bei den Nimmt Einfluss auf den gesamten Ablauf des Projektes, und Beratung, einschließlich der Bereiche, in denen der
verschiedenen Projektarten: um den Business-Plan und die Beschaffungsstrategie Einsatz von Projektmanagementtechniken ein neuer
• Einführung eines neuen Produktes oder neuer Prozesse (Ware oder Dienstleistung) zu optimieren. Ansatz ist.
• Investitionsprojekte Integriert erfolgreich kaufmännische Aspekte in den Erweitert und verbessert die Technik des
• Effizienzsteigerungsprojekte oder Kosteneinsparungs- Projektablauf. Bereichert mit seiner Erfahrung und dem Projektmanagements ständig und sucht nach neuen
projekte entsprechenden Know-how die Aktionspläne des Anwendungsmöglichkeiten im betrieblichen Umfeld.
Ist als Projektleiter in der Lage, einen entsprechenden Projektteams.
Projektvertrag (Charter) mit dem Management Ist in der Lage, die von ihm geleiteten Projekte dynamisch
abzuschließen und das Projektteam aufzustellen. den Anforderungen entsprechend zu managen. Erreicht
Effizientes Management des Projektzeitplanes, der oder übererreicht die Projektziele.
Aktionspläne und eine effiziente Kommunikation innerhalb
aller Projektphasen.
Aufbau einer effizienten Zusammenarbeit innerhalb des
Projektteams und zwischen den Unternehmensfunktionen
während aller Phasen des Projektes.
Lieferantenüberwachung in Bezug auf
Produktionsverbesserung und Investitionen im Verlauf des
Projektes. Kaufmännische Unterstützung für den Prozess
Abbildung 93: Beschaffungskompetenzen: Projektmanagement

der Inbetriebnahme, Qualifikation und Verifikation des
Lieferanten.
Aufbau einer optimierten Supply Chain und

Versorgungssituation bei Produktneueinführungen oder
anderen neuen Versorgungssituationen.

Hat verbesserte Ergebnisse in mindestens zwei einfachen Hat erheblich verbesserte Ergebnisse in mindestens zwei Verbessert die Vorgehensweisen zum Projektmanagement
Projektsituationen durch die Anwendung der Projekt-Tools komplexen Projektsituationen durch die Anwendung der Hat entsprechende Schulungen für den Bereich
erbracht. Projekt-Tools erbracht. Projektmanagement entworfen und vermittelt sein Wissen
Ist in der Lage, die Projekt-Tools flexibel für einfache Ist in der Lage, die Projekt-Tools flexibel, je nach Projektart pro-aktiv im Unternehmen.
Projektarten und -situation einzusetzen. und -situation, einzusetzen.
Projektmanagement
Projekt-Management Schlüsselfunktionen
Projekt-
Projekt- Kosten- Projekt- Inhalt (Scope)
Projekt- Projektvertrag Kosten- planung & Inhalt (Scope)
organisation Projektvertrag management planung & Management
organisation management Zeitplan Management
Zeitplan
Projektmanagement
PROJEKTKONTROLLE
PROJEKT- PROJEKTLEBENSZYKLUS PROJEKT- Projekt-

(Klassisch, IT-Projekt, Organisationsänderung, Umsetzung Beschaffungsstrategie,
INITIATION Maschineninstallation (Investition), KVP-Projekt, Wartungsarbeit etc.) ABSCHLUSS ERFOLG
ZUFRIEDENSTELLUNG der STAKEHOLDER
Abbildung 94: Projektrakete zum Erfolg

Beschaffung &
Projekt- Beschaffung Risiko- Projekt-
Kapitalplanung Projekt- Vertrags- & Risiko- Projekt-
Kapitalplanung kommunikation Vertrags- management abschluss
kommunikation gestaltung management abschluss
gestaltung
Projekt-Management Unterstützungsfunktionen
PHASE Projektinitiation Projektkontrolle Projektabschluss

Projekt-Kick-Off Phasen-Kick-Off Abnahme durch Stakeholder

AKTIONEN Inhalt (Scope) Definition Scope-Management, inkl. Change Projektabschluss
Planung & Meilensteinzeitplan Qualitätsmanagement Kontinuierliche Prozessverbesserung
Projektfinanzierung Projektplanung Nachweis des Projekterfolges
Projektorganisation Kostenmanagement Investitionsaktivierung
Beschaffungsplan Risikomanagement
Projektvertrag Personal Management
Beschaffung
Projektkommunikation
Statusbericht
Changebericht
Risikobericht
Endbeurteilung der Phasen
301
Analyse des Beschaffungssystems
1. Einführung
Die Art und Weise, wie einzelne Einkaufsmitarbeiter ihre Tätigkeiten ausführen oder wie eine
Organisation arbeitet, hat sich im Laufe der Zeit herausgebildet. Die Prozesse und Arbeits-
schritte können für lange Zeit richtig gewesen sein, aber wenn sich das externe oder interne
Umfeld der Beschaffungsorganisation ändert, müssen häufig Anpassungen vorgenommen
werden, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. In den letzen Jahrzehn-
ten hat sich das Einkaufs- und Beschaffungsumfeld mehr verändert als das Umfeld für viele
andere Bereiche eines Unternehmens, dies vor allem durch ein durch das Internet vernetztes
Geschäftsumfeld und globale Beschaffungen. Firmen haben sich immer mehr spezialisiert
und ihre Wertschöpfungstiefe reduziert, was dazu geführt hat, dass immer mehr externe Wa-
ren und Dienstleistungen beschafft werden müssen. Gleichzeit hat sich der globale Handel
weiter ausgeweitet und die vormals geschlossenen und lokalen Märkte sind vielfach abgelöst
worden. Es gibt heute fast immer einen Markt, auf dem man etwas für geringere Beschaf-
fungskosten kaufen kann. Eine regelmäßige Analyse der externen Faktoren ist eine gute Mög-
lichkeit, um frühzeitig Indikatoren für einen anstehenden Veränderungsbedarf zu identifizie-
ren. In der folgenden Übersicht in Abbildung 95 sind exemplarisch einige externe Faktoren
aufgeführt, die einen direkten Einfluss auf das Einkaufssystem haben können.
Wenn die Abweichungen, die sich zwischen der Organisation und den Erfordernissen, die
sich aus der Veränderung der externen Faktoren ergeben, zu groß werden, müssen sich die
Organisation und somit das Einkaufssystem verändern, d. h. anpassen. Leider sind jedoch
viele Einkaufsorganisationen immer noch auf dem Stand vergangener Jahre oder Jahrzehnte
und sind mehr eine Schreibstube und häufig nur Erfüllungsgehilfe der anfordernde Stelle als
ein moderner Einkauf, der pro-aktiv Entscheidungen trifft bzw. vorbereitet. Die Wichtigkeit,
die der Einkauf in der heutigen Wirtschaft hat, reflektiert in vielen Fällen nicht die Art und
Weise, wie aktuell gearbeitet wird bzw. auf welche Weise der Einkauf in die Unternehmens-
prozesse eingebunden ist. Viele Einkaufsorganisationen haben ein großes Potential – ein
Potential, um die Vorteile einer globalisierten Beschaffungswelt zum Vorteil des Unterneh-
mens zu erschließen. Um dieses jedoch für das Unternehmen nutzbar zu machen, ist es not-
wendig, die aktuellen Wertschöpfungspotentiale durch den Einkauf zu bewerten und einen
pragmatischen Veränderungsplan zu entwerfen, der sich schnell in die Tat umsetzen lässt.

Analyse des Beschaffungssystems 303
• Ständige globale Erreichbarkeit durch Chancen

Soziale Handy, PDA und Internet
Faktoren • Wandel der allgemeine Sichtweise auf
• Größer Beschaffungs-
den Einkauf und seinen Wertbeitrag
märkte und weniger
Grenzen
• Durch Internet ist Kommunikation • Internationale Suche
Techno- schneller und vernetzter geworden nach Lieferanten
logische • Beschaffungsprozesse sind Internet- Einfluss • Prozessvereinfachung
Faktoren fähig geworden (Sourcing- und auf: durch e-Procurement
Procurement-Prozess) • Einkauf als aktiver
(I) Einkaufs- Wertgestalter
• Internationalisierung der Wirtschaft; system als
Wirtschaft- stärkerer globaler Kapital- & Waren-
Ganzes
liche fluss
Faktoren • Wirtschaftsabschwung durch Kriese in
Banken- und Immobilienbranche (II)
Einzelne Risiken
Beschaf-
• Subventionen für umweltgerechteres fungs-
Umwelt- Verhalten • Andere Kulturen und
strategien
faktoren • Nachhaltiges Wirtschaften rückt mehr Sprachen erforderlich
ins Bewusstsein der Verbraucher • Höhere Qualifika-
tionen im Einkauf
erforderlich
• Niedergang des Kommunismus fördert • Zunehmende
Politische Privatisierung & EU Osterweiterung Geschwindigkeit
Faktoren • Corporate Governance verlangt fairen • Komplexere Liefer-
Umgang mit Mitarbeitern & Lieferanten ketten & Beziehungen
Abbildung 95: Beispielhaft einige externe Faktoren, die einen Einfluss auf den Einkauf
haben können, und mögliche Chancen und Risiken, die sich daraus ergeben
Ein weiterer Grund, der, eine Veränderung der Beschaffungsorganisation notwendig machen
kann, ist eine organisatorische Leistungsschwäche, die offensichtlich zutage tritt, wie z .B.
bei den Beschaffungskosten oder der Innovationsfähigkeit durch Lieferanten (siehe Abbil-
dung 96). Dies ist normalerweise ein typischer Auslöser, um die eigene Prozesseinbindung
und Beschaffungsfähigkeit zu hinterfragen. So kann das Erkennen einer Leistungsschwäche
in der Beschaffung helfen, die internen Veränderungskräfte neu zu beurteilen.
Eng verbunden mit den in der Abbildung 96 aufgeworfenen Fragen ist eine zweite Gruppe
von Fragen (innerhalb der Raute), die Vision, Mission und die Werte der Organisation betref-
fend. Die regelmäßige Überprüfung der internen Stärken und Schwächen (kombiniert mit den
externen Gefahren und Möglichkeiten, wie in Abbildung 95 dargestellt) kann eine Quelle
sein, um aktiv zu werden und eine Veränderung einzuleiten und umzusetzen. Ein mögliches
Ergebnis dieser Selbsterkenntnis kann sein, dass die Einsicht, was passieren würde, wenn
man so weitermacht wie bisher, deutlich sichtbar und transparent für die Organisation wird.
Somit werden auch die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen sichtbar, die für eine Ver-
änderung notwendig sind. Organisationen haben grundsätzlich immer die Wahl, auf welche
Weise sie auf einen bestimmten Auslöser reagieren. Es kann jedoch sein, dass die gewählte
Art und Weise einer Reaktion weitreichende Konsequenzen nach sich zieht.
304 Analyse des Beschaffungssystems
Wie hoch ist der Ertragsbeitrag Stärken

durch den Einkauf und wie kann
der Einkauf die
Wettbewerbsfähigkeit des • Einkauf kann ein
Unternehmens steigern? Wettbewerbsvorteil
sein
• Aktives Management
Vision der Interessenträger
(Wer/was sind wir? Wer sind die • Einkaufsziele sind auf
Wer/was wollen wir sein?) Anforderer, Unternehmensziele
Welche
Nutzer und abgestimmt
Fähigkeiten
Interessenträger
benötigen der Mission
(Was ist unsere strategische in Bezug auf den
Einkauf zur
Aufgabe?) Einkauf; welche
Erfüllung der Schwächen
berechtigten
Vision/Mission?
Interessen haben
Werte
sie?
(Wofür stehen wir • Notwendigen Fähig-
& woran glauben wir?) keiten sind noch nicht
genügend vorhanden
• Einkauf ist nicht in alle
Beschaffungsprozesse
Wie ist der Einkauf in die eingebunden
Geschäftsprozesse • Stärkere Automatisier-
eingebunden? ung der Beschaffungs-
prozesse
Abbildung 96: Interne Gründe, die für eine Veränderung sprechen können, und mögliche
Stärken und Schwächen
Ein Veränderungsprozess ist ein komplexes Vorhaben und die einzelnen Schritte sind in ho-
hem Maße vom jeweiligen Umfeld und der Situation abhängig. Es gibt kein allgemeingülti-
ges Konzept, das man wie ein Kochrezept anwenden kann und dann erfolgt die Veränderung.
Menschen – und um die geht es schlussendlich – lassen sich nicht so einfach nach einem
Kochrezept ändern. Dieses Kapitel stellt jedoch einige Vorgehensweisen und Hilfsmittel vor,
die dabei unterstützen können, ein Veränderungsvorhaben zu definieren und umzusetzen. Zur
Vereinfachung wird der Veränderungsprozess in einem Prozessschaubild dargestellt, in dem
Bewusstsein, dass sich diese Phasen in der Praxis überlappen oder dass es sogar nötig sein
kann, Schleifen zu ziehen und manche Schritte mehr als einmal zu durchlaufen. Ein Plan auf
Papier hat keinen Wert, wenn er nicht die Herzen und die Köpfe der Menschen erreicht, die
die Veränderung durchführen oder von ihr betroffen sind. Aus diesem Grunde hat ist es not-
wendig, dass sowohl in der Analyse wie im Design des zukünftigen Beschaffungssystems die
entsprechenden Mitarbeiter und Interessenträger mit eingebunden sind.
Konzept Umsetzung
1
Zieldefinition des Kick-Off Organisation
WAS Beschaffungssystems
2 4 5
Organisatorische Durchführen der Festigung des neuen
Voraussetzung Veränderung Beschaffungssystems
WIE 3
Kommunikation der Veränderung
• Ist-/ Zielorganisation • Beschaffungsvision • Stakeholder Management • Verfahrensanweisung/

• Ist-/ Zielprozesse • Veränderungsteam • Schulung/Training Einkaufshandbuch
• Personal/ Entwicklung • Definition Veränderungs- • Quick-Wins (schnelle, sichtbare • Projektaudits
• Erwartungen projektlandschaft Änderung) • Controlling der Veränderung
Fachabteilungen • Kommunikations- • Umsetzung der Projekte
• Erwartungen Einkauf strategie definieren • Kommunikation
Inhalt der Gestaltung der Durchführung der Festigung/ kontinuier-

Veränderung Veränderung Veränderung liche Verbesserung
etwa 10 bis 12 Wochen etwa 12 bis 18 Monate
Abbildung 97: Vorgehensweise zur Veränderung des Beschaffungssystems

2. Qualitative Bewertung
Eine systematische Bewertungsmethode für die Designelemente des gegenwärtigen Beschaf-

fungssystems bildet die Grundlage aller Organisationsentwicklungen. Ein herausragendes
Beschaffungssystem zeichnet sich durch einige Schlüsselelemente aus. Ziel ist es, immer
einen Wettbewerbsvorteil für die eigene Organisation zu erzeugen. Es gibt einige Designele-
mente, die ein größeres Potential als andere haben, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzeugen.
Genau dies sind die Designelemente, auf die man sich konzentrieren muss. Zusammenfas-
send zeigt Abbildung 98 die Analyseelemente zur Optimierung des Beschaffungssystems. Die
Grundlage bilden die Unternehmenszielsetzung und Strategie, d. h. die Geschäftsfelder und
das Geschäftssystem des Unternehmens. Hieran muss sich das Beschaffungssystem ausrich-
ten. Die Handlungsfelder sind dann beginnend mit der Beschaffungsvision, der Steuerung des
Einkaufes, die operativen und strategischen Beschaffungsprozesse und das Lieferantenmana-
gement. Den strukturellen Rahmen bilden der Organisationsaufbau (Organigramm), das
Personal, Controlling sowie die IT und Kommunikationstechnik.
Abbildung 98: Analyserahmen des Beschaffungssystems zur Ableitung des Zielzustands
Die Bewertung sollte einen zukünftigen Plan für den Einkauf und das Beschaffungssystem
entwerfen und die Transformation der Organisation beschreiben. Das Ziel ist es, als Ergebnis
einen pragmatischen Veränderungsplan zu erhalten, der auf der einen Seite realistisch sein
sollte, aber auf der anderen Seite auch eine gewisse Herausforderung darstellt.
3. Ausrichtung des Beschaffungssystems
Eine Veränderung des Beschaffungssystems bzw. von Teilen des Beschaffungssystems ist
häufig notwendig, wenn die Leistungsfähigkeit der Organisation nicht mehr ausreicht oder
externe Veränderungen eine Anpassung notwendig machen. Beispielhaft werden die folgen-
den Anforderungen an ein Beschaffungssystem gestellt, um nachhaltig den Wertbeitrag durch
den Einkauf für das Unternehmen sicherzustellen:
Eine Beschaffungs- und Supply-Strategie, die auf die Unternehmensstrategie abgestimmt
ist, und ein abgestimmtes Zielsystem für den Einkauf.
Klare und abgestimmte Schnittstellen zwischen Einkauf und Fachabteilungen; Beschaf-
fungsprozesse, die einem maximalen Wertbeitrag sichern.
Der Einkauf als Eigentümer der Lieferantenbeziehungen und ein durchgängiges Manage-
ment der Lieferanten.
Eine Organisationsform für den Einkauf, die einen maximalen Wertbeitrag liefern kann
und die „richtige“ Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung gewährleistet.
Einkaufsmitarbeiter in der passenden Anzahl und mit der notwendigen Qualifikation sowie
ein auf den Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter abgestimmtes Schulungskonzept.
Controlling der Einkaufskennzahlen, die sowohl aus Ergebnisgrößen wie auch Prozess-
messgrößen bestehen.
IT-Systeme, die den Einkauf bestmöglich in den strategischen und operativen Prozessen
unterstützen.
Eine Einkaufsstrategie muss zwei grundsätzliche Fragen beantworten: (I) Was ist die Mission
der Beschaffungsfunktion und wofür steht sie? (II) Wie wird diese Mission sichergestellt?
Häufig ist es so, dass wenn man diese Fragen einfach beantworten kann, dann zählt die Ein-
kaufsfunktion vielfach zu den wahrscheinlich schlechteren. Es ist jedoch zu berücksichtigen,
dass die Beantwortung der Fragen sehr vom Unternehmen und von der Branche abhängt.
Befindet sich das Unternehmen beispielsweise in einer unreifen Industrie (Software oder
Biotech), in der Innovation und Wachstum die wichtigsten Aspekte sind, sollte sich die Be-
schaffungsfunktion darauf konzentrieren, eine Lieferantenbasis zu schaffen, die zu diesen
Innovationen beitragen kann. Somit wird sichergestellt, dass das Unternehmen wirklich die
Waren und Dienstleistungen bekommt, die benötigt werden und um das Rennen um Marktan-
teile zu gewinnen. Befindet man sich auf der anderen Seite in einer reifen oder sogar
schrumpfenden Industrie, sollte sich der Einkauf auf Kostenreduktionen, Produkt- und Lie-
ferqualität sowie Supply-Chain-Effizienz konzentrieren.
Von Bedeutung ist des Weiteren die Festlegung der Einkaufsaufgabe. Wofür ist der Einkauf
verantwortlich? Die Beantwortung dieser Frage sollte sich sowohl auf die Prozessverantwor-
tung wie auch auf die Verantwortung für Beschaffungskategorien beziehen. Die Frage nach
der Prozessverantwortung sollte die folgenden Aspekte berücksichtigen:
Ist der Einkauf verantwortlich für den Entwicklungseinkauf?
Ist der Einkauf an der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen beteiligt?
Ist der Einkauf verantwortlich für den Abschluss von Rahmenverträgen, von Einmalbe-
schaffungen oder Abrufen (Disposition) oder nur für Teilbereiche?
Ist der Einkauf für alle Beschaffungsprozesse verantwortlich oder gibt es besser qualifi-
zierte Bereiche im Unternehmen?
Bei der Festlegung der Beschaffungskategorien wird es meist noch etwas vager. Ist der Ein-
kauf wirklich für alle Beschaffungen des Unternehmens zuständig, wie zum Beispiel auch für
Lohnfertigung (d. h. Beschaffungen zur Kapazitätserweiterung oder Ersatz im eigentlichen
Kernprozess des Unternehmens), Marketingleistungen, Beraterverträge, IT-Leistungen, oder
sind einige Kategorien von der Einkaufsverantwortung ausgenommen? Vielfach herrscht hier
eine gewisse Unsicherheit. Einige Kategorien, die in der Vergangenheit nicht durch den Ein-
kauf beschafft wurden, aber nun durch den Einkauf beschaffet werden, können zu internen
Abstimmungsproblemen führen.
Hauptfragen in der Strategiephase
Sind der Zweck des Einkaufes, seine Mission und Aufgabe formal definiert und im
Unternehmen verankert?
Hat die Einkaufsorganisation eine mit der übergeordneten Geschäftsstrategie überein-
stimmende, formale und eingeführte Einkaufsstrategie?
Ist der Einkauf in den Budgetprozess des Unternehmens mit eingebunden?
Hat die Einkaufsorganisation einen klar definierten Verantwortungsrahmen, inkl. der
vom Einkauf zu beschaffenden Kategorien, der zu verwendenden Prozesse und des in-
ternen Servicegrades?
Hat die Einkaufsorganisation definiert, wie sie die Ziele in Bezug auf Prozesse, Organi-
sation, Personal, Controlling und IT erreichen will?
Abbildung 99: Analysefragen zur Strategiebeurteilung
4. Prozesse
Entsprechend den persönlichen Vorlieben kann man Prozesse mögen oder aber auch nicht.
Wie auch immer, es muss sichergestellt werden, dass die richtigen Dinge gemacht werden
(strategische Prozesse) und dass diese Dinge dann auch richtig gemacht werden (operative
Prozesse). Weiterhin ist es nötig, dass es einen Prozess gibt, der zu einer ständigen Verbesse-
rung der strategischen und operativen Prozesse führt, einen so genannten kontinuierlichen
Verbesserungsprozess (KVP). Jedes Unternehmen sollte die folgenden Schlüsselprozesse im
Einkauf etablieren:
Prozess zur allgemeinen Überprüfung der Einkaufsstrategie
Übergeordneter Planungsprozess für die Einkaufsziele, Maßnahmen, Kennzahlen und
Beschaffungsprojekte (= Steering)
Prozess zur Formulierung und Einführung von Beschaffungsstrategien
Strategischer Beschaffungsprozess (= Sourcing)
Operativer Beschaffungsprozess bis zur Bezahlung (= Procurement)
Prozess zur Lieferantenentwicklung
Prozess zur Verwaltung und Pflege von einkaufsrelevanten Stammdaten
4.1 Übergeordneter Planungsprozess
Zumeist nach dem Sommer, aber noch bevor der allgemeine Budgetierungsprozess gestartet
ist, arbeiten viele Firmen an der Überprüfung oder Neudefinition ihrer Strategie. Dies ist
genau die Zeit, in der der Einkauf auch an seiner Strategie arbeiten sollte. Sinn dieses Über-
prüfungsprozesses ist, die Schlüsselelemente der Strategie auf den Prüfstand zu stellen: Wo-
für ist die Organisationseinheit verantwortlich und welche Initiativen sollten im kommenden
Jahr gestartet und durchgeführt werden? Das Ergebnis sollte ein aktualisiertes Strategiedo-
kument für den Einkauf sein. Abbildung 100 zeigt eine mögliche Systematik für eine Ein-
kaufsstrategie.
WAS WIE
Zielsetzung Ziel Umsetzungsstrategien Messgrößen
„ Was müssen wir „ Qualitative Ziele des Fort- „ Wie die Zielsetzung & die „Quantitative Ziele in
erreichen?“ schritts in Richtung der Ziele erreicht werden sollen“ Richtung der Umsetzungs-
Zielsetzung“ strategie“
Worte Zahlen Worte Zahlen
Erfolgreiche Umsetzung der Umsetzungsstrategien Erreichen der Messgrößen sollte dazu

sollte dazu führen, die Zielsetzung zu erreichen führen, dass die Ziele erreicht werden
Abbildung 100: Systematik einer Einkaufsstrategie
Es ist sicherlich ratsam, die Beschaffungsinitiativen immer parallel mit dem Budgetansatz zu
planen. Zur Überprüfung sollte die geplante prozentuale Einsparung auf das gesamte Be-
schaffungsvolumen bestimmt werden. Der Einkauf soll sich auf die Kosten, Qualität und die
Effizienz der Lieferketten konzentrieren. In Abbildung 101 wird ein Beispiel für ein Produk-
tionsunternehmen in einem reifen Markt gezeigt. Wichtiger als die absoluten Ziele und die
Einschätzung, ob die Planung nun eine Herausforderung darstellt oder nicht, ist der Fakt, dass
eine Einigkeit innerhalb des Einkaufs und innerhalb des Unternehmens mit diesem Prozess
erreicht wurde.
Zielsetzung: Effizienzsteigerung Einkaufsprozess & Senkung der TCO
Ergebnisbeitrag durch professionelle Beschaffung, Integration von Lieferanteninnovationen ins Unter-

nehmen, Lieferantenmanagement und Entwicklung, integrierte Kostenteams und Einkäufer als Pro-
jektmanager
Ziel Umsetzungsstrategie Messgrößen
Externe Liefer- • Werksliefervereinbarungen für A- • Anzahl O.K. Lieferung/alle

Lieferanten, Audits, Verträge Lieferungen pro Lieferant
zuverlässigkeit • Alternative Lieferanten für • Anzahl Rahmenverträge vs. Ziel
Hauptprodukte • min. 2 qualifizierte Lieferanten
• Professionelle und schnellere pro Warengruppe
Reklamationsbearbeitung
• Strategische Lieferantenentwick-
lung
Kosteneinspar- • Beschaffungsstrategien für • Einsparungen und Kostenver-
Schlüsselmaterialien (Verpa- hinderungen
ungen/-Kosten- ckung/Rohstoffe) erstellen und • Sicherung und Dokumentation
einsparungsideen umsetzen der Einkaufseffekte (EBIT-
• Anzahl der Innovation durch wirksam: 1 Mio. Euro verwirk-
Lieferanten licht pro Jahr)
• Beschaffungsinitiativen für spe- • Zwei Lieferanteninnovationen
zielle Warengruppen und Stand- im Jahr
orte pro-aktiv leiten • Höhe beeinflussbares Volumen,
Einsparung, Verhinderung,
Ideen: 5 Mio. Euro, davon reali-
siert mehr als 30 %
Organisationsauf- - orderid
• - fll1957
Standards schaffen für-Verträge,
transid • - fll1957 - Rechtssichere
Verhandlungen, Ausschreibun- AGBs/Standardverträge bis Jah-
bau (Effizienz/ gen, inkl. MA-Schulung (Einkauf resende etabliert
Effektivität) und Technik) • Standardprozess für Verhand-
• Beschaffungsplan für alle Investi- lungen, Bestellungen etabliert
tionen vor erster Bestellung, • Alle Einkaufsschulungen durch-
frühzeitige EK-Einbindung geführt
• Einführung SAP-Anwendung für • Verhandlungen zu Investitions-
Schlüsselprozesse beschaffungen im Team aus
• Prozessoptimierung: Technik und Einkauf in Prozent
E-Procurement • Anzahl der Prozesse eingeführt
• Preismanagement mit Controlling bis Jahresende
und Vertrieb abgestimmt • Anzahl Rohstofferhöhungen in
Abstimmung mit Vertrieb ter-
mingerecht weitergegeben
Kennzahlensystem Standortübergreifendes System für Rechtzeitige Information erfolgt?
Einkaufs- sowie die G&V-Effekte, inkl. G&V-Effekte vergleichsweise groß,
der Rohstoffentwicklung wie Einkaufseffekte
Abbildung 101: Beispiel einer Einkaufsstrategie

4.2 Strategischer Beschaffungsprozess
Abbildung 102 zeigt schematisch den strategischen und den operativen Beschaffungsprozess.
Bei einer Prozessbetrachtung im Einkauf ist es wichtig, zwischen den einzelnen Hauptprozes-
sen zu unterscheiden und diese nicht zu vermischen.
Strategischer Einkauf: Erfolg durch Effektivität des Einkaufs (“Doing the right things“)
Stammdatenmanagement:
Grundlagen jeden Erfolgs
Prozess
Bedarfs- Beschaffungs- Beschaffungs- Lieferantenaus- Vertragsschluss

analyse marktanalyse strategie wahl & Vergabe und -verwaltung
Operativer Einkauf: Erfolg durch Effizienz des Einkaufs („Doing the things right“)
Prozess
Bedarfs- Preferred Supplier Bestell- Rechnungs-

Freigabe
ermittlung Auswahl abwicklung abwicklung
Abbildung 102: Strategischer Beschaffungsprozess (Sourcing) und operativer Beschaf-

- orderid
fungsprozess -(Procurement)
fll1957 - transid - fll1957 -
Die meisten Beschaffungskategorien (Warengruppen) bedürfen einer formalen Beschaffungs-
strategie. Sie sollte darauf Antworten geben, wie die wirtschaftlichen Interessen des Unter-
nehmens für diese speziellen Beschaffungskategorien (Innovation, Kosten, Qualität, Kontrol-
le etc.) sichergestellt werden sollen. Eine Beschaffungsstrategie ist in der Tendenz ein Doku-
ment, das eine gewisse Gültigkeitsdauer hat und bei dem eine komplette Überarbeitung
vielfach nötig ist. So können interne Faktoren (Veränderung der Unternehmensstrategie,
Volumensteigerungen oder -reduzierungen, aktuelles Produkt funktioniert so nicht mehr) oder
externe Faktoren (Industriekonsolidierungen, Technologieentwicklungen, neue Kundenanfor-
derungen etc.) eine Überarbeitung der Beschaffungsstrategie erforderlich machen. In der
Praxis hat sich eine Überprüfung alle 18 bis 24 Monate als sinnvoll erwiesen.
Eine wirkungsvolle Beschaffungsstrategie muss die Machtverhältnisse vor und nach dem
Geschäftsabschluss berücksichtigen. So kann es richtig sein, einen langfristigen Outsourcing-
Partner in einem Wettbewerbsprozess auszusuchen, man sollte aber berücksichtigen, dass
sich das Machtverhältnis nach einer gewissen Zeit umkehren könnte und dann entsprechende
Mechanismen wirken müssen. Wenn der Outsourcing-Partner in einem sehr wettbewerbsin-
tensiven Umfeld operiert und sein Hauptlieferant ein Monopolist ist, dann sind die Kontroll-
möglichkeiten reduziert und Preissteigerungen und Versorgungsrisiken durch den Hauptliefe-
ranten unausweichlich.
4.3 Operativer Beschaffungsprozess
Im operativen Beschaffungsprozess geht es um direkte Materialien oder Dienstleistungen

oder aber um indirekte Bedarfe. Die Hauptziele für direkte Materialien sind üblicherweise:
Sicherstellung der Materialverfügbarkeit bei gleichzeitiger Reduktion der eigenen Lager-
bestände (Integration der Lieferkette und der Produktionsplanung).
Geringe Prozesskosten und Reduzierung des Fehllieferungsrisikos durch eine elektroni-
sche Anbindung (EDI) der Rechnungen bzw. Wareneinganges.
Indirekte Materialien dagegen beinhalten andere Herausforderungen:
Sicherstellung, dass es den internen Nutzern in der Organisation bekannt ist, welche Ver-
einbarungen bestehen bezüglich dessen, was wo zu beschaffen ist; und dass diese Verein-
barungen auch eingehalten werden (Sichtbarkeit und Service).
Geringe Prozesskosten durch einen hohen Automatisierungsgrad, inkl. Lieferschein und
Rechnungsverbuchung (zum Beispiel E-Procurement-Lösung).
Viele Produktionsunternehmen sind schon recht gut aufgestellt, wenn es um die operativen
Beschaffungsprozesse für direkte Materialien geht. In der Praxis zeigt sich jedoch bei den
indirekten Materialien und Dienstleistungen ein geringerer Reifegrad. Sieht man sich in ande-
ren Industrien um, wie zum Beispiel in der Bauindustrie, so gelten für die Vergabe von Nach-
unternehmerleistungen oft komplett andere Bedingungen.
4.4 Lieferantenentwicklung
Lieferantenentwicklung wird vordergründig in vielen Unternehmen auf dem Papier, aber

nicht in der Praxis praktiziert. Weiterhin ist es keinem Unternehmen möglich, alle seine Lie-
feranten ständig zu auditieren. Aus diesem Grund soll eine Lieferantenentwicklung nur bei
den wirklich kritischen Lieferanten betrieben werden. Darunter sind die Lieferanten zu fas-
sen, bei denen man einen Effekt erreichen kann.
Man stelle sich vor, Lieferant für ein wichtiges Produkt, das man regelmäßig in großen
Stückzahlen benötigt, ist ein Monopollieferant. Sollte man nun bei dem Monopolisten ein
detailliertes Audit durchführen und die Produktionsstätten begutachten? Wahrscheinlich
nicht. Unternehmen, die wirkungsvoll einen Lieferantenentwicklungsprozess etabliert haben,
verfügen über eine IT-Infrastruktur, die konsistente und transparente Prozesse sicherstellt, die
sich auf die Kernprobleme beziehen und die Leistungsfähigkeit der Prozesse anhand harter
Messgrößen darstellen. Hat der Monopolist nun schlecht geliefert und man kann dies doku-
mentieren, sind die Chancen für eine Lieferantenentwicklung jedoch gegeben.
Hauptfragen in der Phase der Prozessbewertung
Werden im Rahmen des jährlichen Budgetprozesses die Hauptkategorien geplant, die

Einkaufsziele definiert und mit Maßnahmen hinterlegt?
Werden die Beschaffungsstrategien regelmäßig den sich verändernden Bedingungen
angepasst oder aber spätestens einmal im Jahr überarbeitet?
Ist ein Ausschreibungsplan definiert und für alle Warengruppen, auf die dies zutreffend
ist, in Funktion? Werden Commodity-Preise regelmäßig überprüft?
Folgt die Beschaffungsorganisation einem geplanten Sourcing-Prozess, von der Daten-
aufnahme über Überprüfung der Spezifikation, Beschaffungsstrategie, Lieferanten-
Recherche, Ausschreibung bis zu Verhandlung und Vertragsabschluss? Erfolgt die
Mehrheit aller Beschaffungen nach diesem Modell?
Die operativen Beschaffungsprozesse sind so ausgeprägt, dass korrekte Belieferung ge-
sichert ist, Lagerbestände gering sind, Vereinbarungen eingehalten werden, geringe
Prozesskosten entstehen und ein hoher interner Service sichergestellt ist. Erfolgt die
Mehrheit aller Beschaffungen nach diesem Modell?
Wie ist die Disposition mit den Beschaffungsaktivitäten des Einkaufs verzahnt, d. h.,
wie und wann wird der Einkauf für die jeweiligen Bedarfe in den Prozess mit einge-
bunden?
Werden die Lieferanten entsprechend ihrer Wichtigkeit eingestuft und differenziert vom
Unternehmen behandelt? Findet eine regelmäßige und durchgängige Lieferantenbeur-
teilung statt? Werden Konsequenzen aus der Beurteilung gezogen?
Es existiert ein Lieferantenentwicklungsprozess, der für ausgewählte Lieferanten an-
gewendet wird?
Abbildung 103: Analyse zur Bewertung der Prozesse

5. Ressourcen und Infrastruktur des

Beschaffungssystems
Nachdem die Ausrichtung des Beschaffungssystems bewertet wurde und die Prozesse einge-
hend analysiert wurden (Zielvorgabe, strategische und operative Beschaffung, Lieferanten-
entwicklung), folgt die Betrachtung des Fundamentes des Beschaffungssystems: der Ressour-
cen und der Infrastruktur.
Im Durchschnitt ist eine Einkaufsorganisation für etwa 40 bis 70 Prozent der Kosten in einer
Gewinn- & Verlustrechnung (G&V) eines Unternehmens verantwortlich. Die „Gegenspieler“
des Einkaufs – die Vertriebsorganisationen – haben ihre besten Mitarbeiter am Verhandlungs-
tisch, um mehr Produkte oder Dienstleistungen zu einem höheren Preis zu verkaufen. Kommt
es zu einem Ungleichgewicht der Kompetenzen am Verhandlungstisch, so führt dies zu wirt-
schaftlichen Nachteilen für die einkaufende Organisation. Der Einkauf übernimmt in diesem
Fall die Rolle der Vertriebsorganisation. Wenn zum Beispiel der Vertrieb von kundenindivi-
duellen Lösungen und Kombinationsangeboten spricht, muss der Einkauf in diesem Falle
über Standardisierung und Einzelvergaben sprechen.
Innerhalb der Bewertung des Beschaffungssystems werden die folgenden Elemente betrach-
tet, wenn es um die Organisationsbewertung geht:
Organisatorische Einbindung des Einkaufs.
Organisatorische Struktur des Einkaufs, inkl. der zentralen/dezentralen Betrachtung.
Anzahl der Mitarbeiter und Mitarbeiter mit welchem Qualifikationsprofil.
Vergütungsmodelle und Belohnung im Einkauf.
5.1 Einkaufsorganisation
In den meisten Unternehmen beschafft der Einkauf für mehrere Geschäftsbereiche, Werke
oder Tochterfirmen. Somit ist es nicht einfach zu entscheiden, an wen der Einkaufsleiter
berichten soll. Da eine Berichtslinie an den CEO, CFO oder COO oder eine andere Person im
Unternehmen jeweils individuell vom Unternehmen und seinem Umfeld abhängt, wird an
dieser Stelle eine Alternative bzw. Ergänzung dazu vorgestellt. Unabhängig von der Berichts-
linie des Einkaufsleiters ist es nötig, dass die Interessenträger (Geschäftsbereiche, Werke etc.)
eine gewisse Einflussmöglichkeit auf den Einkauf haben. In diesen Fällen kann ein Manage-
mentteam, das eine Art Aufsichtsratsfunktion für den Einkauf darstellt, eine praktikable Lö-
sung sein.
Die Vorteile dieser Konstruktion sind vielfältig. Erstens müssen die Geschäftsbereiche, für
die der Einkauf tätig ist, definieren, was sie genau vom Einkauf erwarten. Zweitens kann ein
solcher Aufsichtsrat zur Klärung und Lösung von Konflikten beitragen. Drittens hat der Ein-
kaufsleiter auf diese Weise einen Sparringspartner für die Festlegung des Beschaffungsbud-
gets. Viertens stellt das Unternehmen derart sicher, dass die Ressourcen wirkungsvoll einge-
setzt werden. Die Rolle eines solchen Einkaufsaufsichtsrates kann sehr unterschiedlich aus-
sehen je nach der Art und Struktur des Unternehmens. Es kann über die allgemeinen
Steuerungsaspekte hinaus auch notwendig sein, dass Entscheidungen über die Lieferanten-
auswahl, das Lieferantenrisikomanagement und anderes mehr getroffen werden.
Die Position des Einkaufsleiters in der Organisationsstruktur sollte die Wichtigkeit des Ein-
kaufes für die Organisation reflektieren. Zum Beispiel kann es für eine Bank, die nur ein
Beschaffungsvolumen von etwa zehn Prozent bis 20 Prozent vom Umsatz hat und in wettbe-
werbsintensiven Märkten beschafft, vollkommen ausreichend sein, wenn der Einkaufsleiter in
der dritten oder vierten Berichtsebene positionieret ist. Für ein Produktionsunternehmen,
dessen Kosten zu mehr als 70 Prozent vom Einkauf bestimmt werden, der in komplexen
Strukturen beschafft, sollte eine Position auf der zweiten Leitungsebene angemessen sein,
damit der Einkauf eine entsprechende Position im Unternehmen innehat.
Meist wird zwischen zwei extremen Organisationsformen für die Einkaufsorganisation unter-
schieden:
Zentraleinkauf, der für alle Geschäftseinheiten und Länder beschafft.
Dezentrale Struktur mit einem Einkauf in jedem Geschäftsbereich oder Land und einer
eventuell weichen „Berichtslinie“ an eine kleine Zentralfunktion, die Richtlinienkompe-
tenz hat.
Sowohl ein Zentraleinkauf wie auch ein dezentraler Einkauf haben Vor- und Nachteile, wie
Abbildung 104 zeigt.
Zentraler Einkauf Dezentraler Einkauf

• Beschaffungsprozesse und Spezifikationen • Größtmögliche Nähe und Integration in die
lassen sich einfacher standardisieren betreffende Organisationseinheit
• Personalkapazitäten und Qualifikationen • Nutzung detaillierten Know-hows und hohe
lassen sich besser entwickeln und Problemfokussierung
Vorteile
verwalten • Kurze Entscheidungswege, große

• Klare Verantwortlichkeiten, Prozessdisziplin Flexibilität und hohe
und Richtlinieneinhaltung (Governance) Prozessgeschwindigkeit
• Einfachere Führung und Steuerung des • Klare Ergebnisverantwortung wenn der
Einkaufs Einkauf ein Teil der Organisationseinheit ist
• Wissens- und Informationsaustausch
erlaubt Bündelungen
• Risiko eines hohen Verwaltungsaufwandes, • Redundanzen in Know-how und geringere

sowie langwieriger, bürokratischer Abläufe Marktmacht bei gleichartigem Bedarf
• Zu große Entfernung des Einkaufs zu den • Unterschiedliche Verantwortung und
Bedarfsträgern ineffiziente Abwicklung
Nachteile
• Gefahr des Zielkonfliktes zwischen Einkauf • Unterschiedliche warengruppenspezifische

und ergebnisverantwortlichen Abwicklung
Organisationseinheiten in Bezug auf • Komplizierte Führung und Leitung des
Einkaufserfolge, Risiken und Bereiches
Verantwortungen
Abbildung 104: - orderid - fll1957

Vor-/Nachteile - transid Einkaufsorganisation
einer zentralen/dezentralen - fll1957 -
Unternehmen sollten sich auf Folgendes konzentrieren: Balance zwischen Volumenbünde-
lung, Nähe zum Geschäft und Lieferantenmarkt. Diese drei Elemente werden nachfolgend
näher betrachtet:
Volumenbündelung: Falls mehr als ein Geschäftsbereich oder Land in der gleichen Kate-
gorie einkauft, legt dies Zentralisierung nahe. Es gibt drei Argumente dafür: Größere
Mengen liefern bessere Konditionen, die strategische Beschaffung erfolgt effektiver, als
wenn sie parallel an mehreren Stellen erfolgt, es sind weniger Personen nötig (Beschaf-
fungskompetenzen und qualifizierte Mitarbeiter sind immer ein Engpass).
Nähe zum Geschäft: Der Nachteil einer jeden Zentralisierung ist, dass die betroffene
Person nicht mehr den operativen Druck der lokalen Einheit spürt und nur geringeres Ver-
ständnis für die lokalen Probleme aufbringt. Somit sollte jede Beschaffung, die nur ein ge-
ringes Bündelungspotential ausweist, besser dezentral organisiert bleiben.
Struktur des Lieferantenmarktes: Einige Märkte sind national, andere europäisch und
wiederum andere sind global aufgestellt. Der Einkauf sollte ebenfalls entsprechend organi-
siert sein.
Aus diesen Gründen ist eine effektive Einkaufsorganisation häufig eine Kombination von
zentralen und dezentralen Bestandteilen, etwa in Form von Materialgruppenmanagement,
Commodity-Einkauf oder einer Lead-Buyer-Struktur.
5.2 Einkaufsmitarbeiter und Status
Ein einfaches Prüfkriterium für die Bewertung einer Einkaufsorganisation ist, auf den inter-
nen Status der Einkaufsmitarbeiter in einer Organisation zu achten. In einigen Unternehmen
hat die Entwicklung den höchsten Status, in anderen ist es vielleicht der Vertrieb. An welcher
Stelle der Rangordnung steht der Einkauf? Falls der Einkauf an letzter Stelle steht, ist es für
ihn problematisch, kompetente Mitarbeiter anzuziehen. Gute Mitarbeiter wollen Anerken-
nung für ihre Tätigkeit und mit Anerkennung wird man wiederum attraktiv für potentielle
neue Mitarbeiter. Eine andere Möglichkeit, die Wichtigkeit des Einkaufs zu bewerten, liegt
darin, den Anteil an Akademikern im Einkauf zu bestimmen. Sicherlich ist dies nur eine
ungenaue Indikation, aber er kann doch sehr viel über den Wert einer Funktion im Unterneh-
men aussagen. In einer Einkaufsabteilung, die in gleichem Maße strategische Beschaffungs-
aufgaben wie operative Bestellvorgänge wahrnimmt, sollte der Anteil an Akademikern nahe
bei 50 Prozent liegen oder sogar mehr als 50 Prozent betragen.
Strategische Beschaffung erfordert hoch qualifizierte und kompetente Mitarbeiter, die in der
Lage sind, Märkte zu analysieren, und die interne Interessenträger zu einer Veränderung der
Spezifikation bewegen und Lieferanten aktiv führen. Wenn das Ziel ist, einen schnellen Er-
gebniseffekt zu erzielen, dann muss man die richtigen Mitarbeiter dafür haben.
Durch den Kapitalmarkt und die Private Equity Funds haben sich nicht nur die Bilanzen und
G&Vs vieler Unternehmen verändert, sondern auch die Gehaltssysteme, die sich stark am
Wert für den Gesellschafter orientieren. Auf den Einkauf angewendet bedeutet dies, dass ein
Einkaufsmanager, der zum Beispiel für ein Beschaffungsbudget von 280 Millionen Euro
verantwortlich ist, von dem er 50 Prozent beeinflussen kann, und hiervon sieben Prozent
einspart, den Gewinn um 9,8 Millionen Euro gesteigert hat. Für den Gesellschafter, der den
Wert einer Firma nach dem „Multiple“ bewertet, kann dies ein Vielfaches an Wertsteigerung
bedeuten. Selbst wenn das Unternehmen nicht zu einem institutionellen Investor gehört, so
kann es erhellend sein, wenn man die Einkaufseinsparung in Umsatz umrechnet. Abbildung
104 zeigt den Effekt, den eine Einsparung von 9,8 Millionen Euro bei einem Unternehmen
mit 350 Millionen Euro Umsatz und einer Umsatzrendite von zwei Prozent hat. Der Vertrieb
müsste den Umsatz um 140 Prozent oder 490 Millionen Euro steigern, um den gleichen Ef-
fekt zu erzielen.
Reduzierung der Beschaffungskosten ... ... verbessert signifikant den Profit
Entspricht einer
Annahme: Umsatz: Mio. 350 € / Rendite 2% Umsatzsteigerung von 140 %
oder Mio. 490 €
EBT
Gemeinkosten
Beschaffungs- Mio. 280 €

kosten
Personalkosten
Mio. 280 € Beschaffung
50 % angreifbar EBT +140 %
- Vereinfachte Darstellung - 7 % Reduzierung
Mio. 9,8 € EBT zusätzlich
Abbildung 105: Einkaufshebel in Relation zum Vertrieb
Berücksichtigt man den Hebel, den der Einkauf hat, so ist es sicherlich sinnvoll, Gehaltspake-
te zu definieren, die die richtigen Personen anziehen, und Bonussysteme anzuwenden, die
sich am Unternehmenswert orientieren. Unternehmen, die dies nicht berücksichtigen, laufen
Gefahr, langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen. Um einen schlagkräftigen Einkauf
zu haben, ist es weiterhin wichtig, dass im Unternehmen definiert ist, welche Fähigkeiten
oder Competencies die Mitarbeiter benötigen. Die Anforderungen an Einkaufsmitarbeiter
müssen auf die allgemeinen Einkaufsaufgaben und Beschaffungsprozesse abgestimmt sein,
denn nur so können die Mitarbeiter zu einem Wettbewerbsvorteil beitragen.
Competencies ist in diesem Zusammenhang der Begriff für die Fähigkeiten, die erfolgreiche
Einkaufsmitarbeiter auszeichnen. Sie umfassen das Wissen und die Erfahrungen, die Vorge-
hensweisen und Methodenkenntnisse, die bestimmend für hervorragendes Verhalten sind und
großen Erfolg ermöglichen. Als praktikabel hat es sich erwiesen, wenn sich die Competencies
an der Position und den funktionalen Anforderungen einer Stelle orientieren. Kommen Füh-
rungsaufgaben dazu, sind diese entsprechend zu ergänzen. Die einzelnen Ebenen innerhalb
des Kompetenzmodells für den Einkauf sind entsprechend der Aufgabe und Führungsverant-
wortung anzuwenden. Für die Facheinkäufer gelten die Ebenen 1 und 2 und für Führungs-
kräfte gelten die Ebenen 1 bis 3 des Modells. Bei den Competencies ist zu beachten, dass es
immer wieder zu Überschneidungen zwischen den Ebenen kommen kann bzw. dass bestimm-
te, einzelne Competencies für einen individuellen Mitarbeiter nicht zur Anwendung kommen
müssen. Dies liegt daran, dass es spezielle Aufgabengebiete im Einkauf gibt oder sich Mitar-
beiter in einer gewissen Sonder- oder Übergangsposition befinden.
Allgemeine Grundlagen Planen, Entscheiden,

• BWL für Einkäufer Problemlösen
• Arbeitsorganisation • Situationsanalyse, Zielbestimmung
• Arbeitsprozesse Operative- • Maßnahmen, Umsetzung
• Produkt-/ Projektwissen • Erfolgskontrolle
• Fremdsprachen Strategisches Lernen und Lehren
• Angebotskalkulation Einkaufs- Selbstmanagement
• EDV für Einkäufer • Selbstorganisation
• Recht • Selbststeuerung
Kommunikation
• Schriftlicher Ausdruck
Allgemeine Geistige /
Grundlagen Methodische • Gesprächsführung
und Soziale • Präsentation
3 2 2 3 Zusammenarbeit
Kompetenz
Interne und externe Umfeldanalyse • Integrationsfähigkeit, Teamarbeit
• Analyse des internen Umfelds • Interkulturelle Zusammenarbeit
• Mengenvorhersage Grundlagen- • Konfliktmanagement
• Analyse des Beschaffungsmarkts wissen für
• Lieferantenanalyse den Einkauf
• Externer Forecast Einkaufsleitung
Beschaffungsaufgabe & Strategie management • Einkaufsvision
Beschaffungswerkzeuge • Beschaffungsprozesse
• Hebelwirkung • Prozess des
• Ausschreibung/ Auktion Bereichsleitung Lieferantenmanagements
• Lieferantenmanagement • Kompetenzmanagement
• Verhandlungsführung • Organisationsaufbau
• Vereinbarungen • Definition IT/Tools Unterstützung
• Beschaffungsprinzipien • Beschaffungscontrolling
Abbildung 106: Beispielhaftes Einkaufskompetenzmodell zur Personalentwicklung
Individuell für jeden Mitarbeiter oder besser noch für eine Gruppe von Mitarbeitern (zum
Beispiel die Facheinkäufer) ist ein Zielprofil zu definieren, das jeder Mitarbeiter mittelfristig
erreichen sollte. Da die Anforderungen an den Einkauf einem ständigen Wandel unterworfen
sind, sollten die Zieldefinition und Ausprägung in regelmäßigen Abständen überprüft werden.
Für jedes Kapitel dieses Buches ist eine Einteilung nach Kenner, Könner und Experte ge-
wählt worden. Diese Skala kann man in der praktischen Anwendung feiner wählen, eine
Skale mit 6 Stufen hat sich als angemessen bewährt. Man sollte auf jeden Fall eine gerade
Anzahl von Stufen wählen, denn sonst wird häufig die Mitte der Skala zur Bewertung ge-
wählt. Jeder Mitarbeiter sollte die Einschätzung für sich selbst vornehmen. Wenn es zur Un-
ternehmenskultur passt, sollte auch ein Feedback von Kollegen und Untergebenen erfolgen
(360-Grad-Feedback). Anschließend erarbeitet der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter einen
Entwicklungsplan für das folgende Jahr. Dieser Entwicklungsplan beschreibt dann die ver-
einbarten Maßnahmen zur Weiterentwicklung, zum Beispiel die Leitung eines Beschaffungs-
projekts oder den Besuch einer Fortbildungsveranstaltung.
Hauptfragen in der Phase der Organisationsbewertung
Verfügt der Einkauf über eine effektive, übergeordnete Steuerung?

Ist der Einkaufsleiter ein Mitglied des Top-Managements bzw. einer angemessenen
Ebene im Unternehmen?
Ist der Einkauf so organisiert, dass er die richtige Balance zwischen Volumenbünde-
lung, Nähe zum Geschäft und den Beschaffungsmärkten findet?
Hat jede Beschaffungsgruppe, jeder Geschäftsbereich und jedes Land einen Verant-
wortlichen für alle Beschaffungen?
Hat die Einkaufsfunktion einen ausreichenden internen Status inne, um talentierte Mit-
arbeiter anzuziehen und zu halten?
Ist die Anzahl der Personen im Einkauf richtig gewählt (als Richtwert kann man in ei-
nem durchschnittlich komplexen Geschäft von etwa 20 bis 40 Millionen Euro Beschaf-
fungsvolumen pro strategischem Einkäufer ausgehen)?
Die Einkäufer haben die für ihre Aufgabe benötigten Kompetenzen und werden von
den internen Interessenträgern respektiert; dies auch in den spezielleren Beschaffungs-
gruppen wie Marketing oder IT?
Hat die Mehrzahl der strategischen Einkäufer einen akademischen Abschluss?
Reflektieren die Vergütungsmodelle im Einkauf und der Bonus die Wichtigkeit des
Einkaufs an der Werterzeugung und den Einfluss auf die Interessenträger?
Gibt es für die Einkaufsmitarbeiter ein Anforderungsprofil (Kompetenzmodell) und
finden regelmäßige Selbst- und Fremdbeurteilungen statt?
Gibt es für jeden Einkaufsmitarbeiter einen persönlichen Arbeits- und Entwicklungs-
plan, der sowohl die Entwicklungsgebiete des Mitarbeiters definiert als auch seine per-
sönlichen Arbeitsschwerpunkte für die kommende Zeit?
Abbildung 107: Analysefragen zur Organisation (Aufbauorganisation & Personal)
5.3 Controlling und Leistungsmessung
In der Praxis zeigt sich, dass es eine klare Verbindung zwischen der Leistungsmessung (Con-
trolling) und der eigentlichen Leistung gibt. Gute Unternehmen messen ihre Entwicklung,
bauen ihre Stärken aus und handeln bei ihren Schwächen. Die Einführung eines Beschaf-
fungscontrollings hat einen starken psychologischen Effekt, alleine durch die Messung und
Transparenz werden sich Effekte einstellen. Interessant ist auch, dass je nach Erwartungshal-
tung der Geschäftsleitung an den Einkauf sich die Messgrößen für die Einkaufserfolgsmes-
sung anpassen werden. Sieht eine Geschäftsleitung den Einkauf nur als eine Verwaltungs-
und Administrationsfunktion, dann werden zumeist nur operative Kennzahlen wie Anzahl der
Bestellungen, Bearbeitungszeit etc. erhoben. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 108
dargestellt.
Erwartungshaltung der Status innerhalb der Messgrößen für

Ziele
Geschäftsleitung Organisation Erfolgsmessung
Einkauf als reine Niedriger Status innerhalb der

Verwaltungsfunktion Organisation Anzahl der Bestellungen, Anzahl
Anfragen, Bearbeitungszeit, Ist-Situation
Prozessabweichungen, etc.
Einkauf als kaufmännische Berichtet an Management Einsparungen,

Funktion Kostenverhinderungen,
Preisnachlässe, ROI-
Maßnahmen, Währungs-/
Commodity Reports,
Einkauf als Teil eines Einkauf integriert in den Bereich Einsparungen,

integrierten Supply Chain Management Kostenverhinderung,
Logistikmanagements Lieferantenbewertung,
Ausschussraten, Reduktion
Beschaffungszeiten
Zielpreisbildung, Frühe
Einkauf als strategisch
Einkauf vertreten im Top- Lieferanteneinbindung,
ausgerichtete Vision
Management Make-or-Buy Analysen,
Unternehmensfunktion
Lieferantenreduktion

Abbildung 108: Art des Controllings bestimmt die Art des Einkaufsbeitrages
Es ist ratsam, die Messgrößen für den Einkauf zu verändern, wenn man das Beschaffungssys-
tem verändern möchte. Dies sollte mit der grundsätzlichen Diskussion verbunden werden,
warum überhaupt ein Einkauf vorhanden ist und was seine Aufgaben sind. Somit erreicht
man ein gemeinsames Verständnis von der Mission und Aufgabe des Einkaufs, bevor man mit
der eigentlichen Definition der Messgrößen für den Einkaufserfolg beginnt.
5.4 IT-Technologie
Betrachtet man einen Büroarbeitsplatz, wie zum Beispiel den eines Einkaufsmitarbeiters, und
seine Entwicklung über die letzten 20 Jahre, so hat sich dieser stark verändert. Durch ver-
schiedene Technologien hat sich die Produktivität von Büroarbeitsplätzen nachhaltig gestei-
gert; diese Produktivitätssteigerung hat aber auch einen gravierenden Wandel der Arbeitspro-
zesse zur Folge. Es gibt drei Treiber für die Produktivitätssteigerungen:
Automatisierung: Routinetätigkeiten werden durch Maschinen zu geringeren Kosten

erledigt.
Prozess-Standardisierung: Die Starrheit von IT-Systemen ermöglicht es, Prozesse (also
die Art und Weise, wie die Dinge erledigt werden) zu standardisieren. Optimierte Vorge-
hensweisen können so in die Systeme integriert werden.
Zugängliche Informationen: Informationen sind schneller verfügbar, und so können
bessere Entscheidungen getroffen werden.
Die Anwendungsmöglichkeiten von IT-Technologie im Einkauf können sehr vielfältig sein.
Zum Beispiel können Bestellungen, Dispositionsabrufe oder Rechnungen automatisiert wer-
den. Standardisierte Beschaffungs- und Dispositionsprozesse sichern bessere Lieferantenleis-
tungen und eine bessere Vertragserfüllung. Sowohl die Lieferantenrecherche als auch die
Lieferantenbewertungen profitieren von besser zugänglichen Daten. Es gibt eine Reihe von
Softwarepaketen verschiedenster Anbieter, die man heute in einem Unternehmen einsetzen
kann. Die Auswahl des Softwarepaketes hängt von der Art, Größe und Komplexität des Un-
ternehmens ab. Unabhängig hiervon sind jedoch in vielen Unternehmen die indirekten Mate-
rialien und Dienstleistungen vergleichbar. Aus diesem Grund können nachfolgend einige
allgemeine Empfehlungen gegeben werden:
Es gilt, so schnell wie möglich ein E-Procurement-Katalogsystem für indirekte Beschaf-
fungskategorien einzuführen, denn die Vorteile sind vielfältig: Der Einkauf bekommt ei-
nen direkten, formalen Kontakt zu seinen internen Kunden, um seine (Rahmen-)Verträge
zu kommunizieren. Somit kann der Einkauf die Beschaffungen zu den bevorzugten Liefe-
ranten lenken und die Beschaffungskosten reduzieren. Des Weiteren reduziert sich dadurch
die Arbeitsbelastung der operativen Einkaufsmitarbeiter und sie können die Zeit dazu nut-
zen, um sich auf komplexe, taktische Beschaffungen zu konzentrieren: Einmalbeschaffun-
gen für Investitionen oder Dienstleistungen.
Parallel sollte mit einem kleinen und begrenzten E-Sourcing-Projekt (Ausschreibung und
Auktion) für direkte Materialien begonnen werden. Auch wenn dies von einer geringeren
Anzahl von Mitarbeitern genutzt wird, so ist in der Praxis häufig ein gewisser Widerstand
der Einkäufer dagegen zu verspüren. Viele Einkäufer befürchten, dass die Lieferantenbe-
ziehung dadurch so stark leidet, dass dies in keinem Verhältnis zum potentiellen wirt-
schaftlichen Vorteil steht. Somit sollte man auf jeden Fall mit einer eng definierten Be-
schaffungskategorie beginnen und eine Erfolgsgeschichte generieren.
Anschließend sollten die Prozesse zur elektronischen Rechnung und zum Wareneingang
eingeführt werden. Mit E-Procurement erhält man automatische Bestellungen und geht
somit den ersten Schritt. Es ist unbedingt sicherzustellen, dass die Buchhaltung so früh
wie möglich involviert wird. Zuerst sollte man sich auf ein paar wenige Lieferanten mit
einem hohen Umsatzvolumen und einer großen Anzahl von Rechnungen konzentrieren. In
der Praxis kann die Einführung häufig an einer schlechten Beteiligung der Buchhaltung
oder IT scheitern oder an einer zu schnellen und schlecht durchgeführten Softwareimple-
mentierung.
Es ist sicherzustellen, dass die oben beschriebene IT-Technologie vollständig und perfekt
eingeführt sind, bevor weitere und komplizierte IT-Lösungen wie Vertragsmanagement,
Ausgabenanalyse oder Lieferantenmanagement eingeführt werden. Denn diese Tools ha-
ben einen geringeren Nutzen für den Einkauf und die Organisation. Weiterhin sollte man
die Organisation nicht auf Nebenschauplätze konzentrieren.
Prüffragen für den Reifegrad der IT-Ausstattung
Sind Auswertesysteme und Berichte in Verwendung, die eine Aussage über das aktuelle
Beschaffungsvolumen zulassen?
Sind alle Verträge an einer zentralen Stelle abgelegt und für die entsprechenden Perso-
nen zugänglich?
Werden im Einkauf einheitliche IT-Werkzeuge verwendet, um den Beschaffungsprozess
zu vereinfachen und den Wettbewerb zwischen den Lieferanten zu erhöhen
(E-Sourcing etc.)?
Wird in den Systemen klar zwischen strategischer und operativer Beschaffung sowie
Abrufen unterschieden? Wird die Verwendung von Abrufen maximiert, damit der inter-
ne Verwender die Disposition selber übernehmen kann (zum Beispiel bei C-Artikel)?
Werden Rechnungen automatisch gescannt oder – besser noch – werden sie als
E-Rechnung versendet?
Wird die Übereinstimmung der Bestellung mit der Rechnung automatisch geprüft?
Sind entsprechend Systemintegrationen (zum Beispiel E-Katalogsystem, Ausgaben-
analyse, Vertragsdatenbank, SAP) vorhanden?
Ist interne Information zur Leistung individueller Lieferanten leicht erhältlich und wird
diese genutzt, um die Leistungsfähigkeit der Lieferanten zu verbessern?
Abbildung 109: Analysefragen zur IT

324
ANALYSE BESCHAFFUNGSSYSTEM
Abbildung 110:
Analysiert sowohl das eigene Beschaffungssystem, wie auch fremde (z.B. im Rahmen einer möglichen Firmenübernahme) um hieraus Handlungsempfehlungen für ein
Veränderungsprojekt, einzelner oder alle Designelemente betreffend, zu definieren.
Kann innerhalb des eigenen, bestehenden Ist in der Lage sich mental aus dem eigenen Sein Beitrag und seine Ansicht sind auf breiter Ebene bei
Beschaffungssystems arbeiten und die bestehenden Beschaffungssystem soweit zu lösen, dass er dieses einer Vielzahl an Veränderungssituationen gefragt,
Freiheitsgrade ausnutzen um den Wertbeitrag des gesamthaft und neutral nach faktischen einschließlich solcher, die in keinerlei Zusammenhang mit
Einkaufs zu steigern. Bewertungskriterien beurteilen kann. Stützt seine der Einkaufsabteilung stehen.
Kennt die grundsätzlichen Anforderungen an ein Beurteilung auf fundierte Beobachtungen, die er mit Erzielt ständig positive Veränderungen und
Beschaffungssystem und ist in der Lage dies auf die Fakten untermauert. Wettbewerbsvorteile in schwierigen und komplexen
eigene Situation anzuwenden. Entwirft einen Vorschlag für ein verbessertes Situationen.
Kennt die Einzelheiten des eignen Beschaffungssystems Beschaffungssystem, dass die entsprechenden internen Entwickelt aktiv persönliche Fähigkeiten des
und ist mit der Analysemethodik soweit vertraut, dass er und externen Faktoren berücksichtigt. Beschaffungssystems durch interne/externe Ressourcen
die richtigen Fragen stellt und punktuelle Findet Gehör in der eigenen Organisation für die und trägt zur Verfeinerung der Prozesse und Arbeitsmittel
Verbesserungsvorschläge machen kann. identifizierten Verbesserungen und bindet die Betroffenen bei.
Beherrscht die Methodik des kontinuierlichen und Interessenträger so ein, dass die Verbesserungen Ist in der Lage, durch andere Veränderungen umzusetzen
Verbesserungsprozesses und wendet sie an, um das umgesetzt werden können. und regelmäßig Ergebnisse zu erzielen, indem er andere
Einkaufssystem ständig zu verbessern. entsprechend coached und führt.
Kompetenzen: Analyse Beschaffungssystem

Arbeitet im System und nutzt die vorhandenen Arbeitet am System, um grundsätzlich den Wertbeitrag Entwickelt Möglichkeiten zur Analyse- und Zieldefinition
Freiheitsgrade aus um den Wertbeitrag des Einkaufs zu durch den Einkauf zu steigern. Hat nach einer des Beschaffungssystems in Theorie und Praxis
steigern. eingehenden Analyse des eigenen Beschaffungssystems entscheidend weiter. Erstellt entsprechende Schulungen
Vorschläge zur Verbesserung unterbreitet und diese dann und vermittelt pro-aktiv sein Wissen an Kollegen aus dem
auch praktisch umgesetzt. Die Wertbeiträge des neuen Einkauf und anderen Fachabteilungen.
Einkaufssystems sind definiert und entsprechend Hat für ein externes Beschaffungssystem (z.B. im Rahmen
dargestellt.
einer Akquisition) im Detail eine Ist-Analyse durchgeführt,
wie auch ein Zielsystem entworfen.
Analyse des Beschaffungssystems
Kooperation und Zusammenarbeit
1. Grundlagen
Ein strategischer Einkäufer ist in vielen Fällen in Kooperationen eingebunden oder leitet sie.
Diese Kooperationen können intern oder extern bestehen sowie mit einem oder mehreren
Lieferanten. Sie können gar verschiedene Wettbewerber und komplementäre Unternehmen
betreffen. Bei einer internen Kooperation kann ein strategischer Einkäufer zum Beispiel ein
Beschaffungsteam leiten, das interdisziplinär aus verschiedenen Funktionsbereichen zusam-
mengesetzt ist. Bei einer externen Kooperation kann er mit Lieferanten oder Lieferanten-
netzwerken zusammenarbeiten, damit diese Netzwerke einen Mehrwert für das eigene Unter-
nehmen leisten. Er kann aber auch ein Mitglied in einem Einkaufsverband sein und hier mit
anderen Unternehmen kooperieren. Somit können die Situationen, in denen ein strategischer
Einkäufer intern oder extern kooperieren muss oder die Leitung in einer kooperativen Situati-
on übernimmt, sehr verschieden sein.
Obwohl komplexe Beschaffungskategorien in Teams heute üblich sind und häufig vorkom-
men, kann es schwierig sein, diese zu koordinieren und als Ganzes zu führen, da es unter-
schiedliche Erwartungen, Ziele und Erfahrungen der beteiligten Parteien geben kann. Vom
strategischen Einkäufer wird zunehmend erwartet, dass er sowohl selbst wesentlich stärker
mit anderen Unternehmensfunktionen kooperiert als auch Kooperationen selbst leiten kann,
zum Beispiel in Supply-Chain-Partnerschaften. Joint Ventures, Partnerschaften oder ein Kon-
sortium sind Möglichkeiten der direkten Zusammenarbeit zwischen Organisationen.
Das Management einer kooperativen Situation kann Unsicherheiten erzeugen und erscheint
vielen komplex. In der Praxis aber können Kooperationen Synergien schaffen und Vorteile
für die Beteiligten (seien es Organisationen oder Einzelpersonen) generieren. Manchmal
werden erst durch Kooperationen Vorhaben möglich, die man alleine nie hätte umsetzen
können. Es kann jedoch auch vorkommen, dass durch den fehlenden Schwung in einer Ko-
operation die Zusammenarbeit im Sande verläuft oder die Umsetzungsgeschwindigkeit stark
reduziert wird.
Das Verständnis von Zusammenarbeit in kooperativen Situationen wird häufig durch zwei
Aspekte beeinflusst: auf der einen Seite durch die allgemeine Erwartungshaltung oder allge-
meine Annahme darüber, wie Kooperationen zu funktionieren haben, und auf der anderen
Seite durch die Erfahrungen in der Realität. Untersuchungen haben gezeigt, dass in einer

326 Kooperation und Zusammenarbeit
kooperativen Zusammenarbeit sieben Perspektiven zu beachten sind. Zu jeder dieser Perspek-

tiven wird im Folgenden eine praktische Vorgehensweise vorgestellt, die schnell und einfach
angewendet werden kann. Abbildung 111 gibt einen ersten Überblick über die allgemeinen
Erwartungen, die häufig erlebte Realität und praktische Empfehlungen für jede der Perspekti-
ven.
Allgemeine Erwartungen … oft erfahrene Realitäten in

Praktische Empfehlungen
an Zusammenarbeit … Kooperationen
Erstellung einer Zielmatrix je Partner

Die Partner in einer Kooperation … jedoch die Partner können sich nicht
1 müssen gemeinsame Ziele haben, … einigen.
mit offensichtlichen, angenommene
und verdeckten Erwartungen
Teilnehmer sollten sich ihrer Macht/

Die Machtteilung in einer Kooperation … aber die Partner verhalten sich so, als
2 ist wichtig, … ginge es nur um ihren Geldbeutel.
ihres Einflusses bewusst sein und
diese nutzen
Entsprechend dem Kreislauf des

Vertrauen ist wichtig f ür eine … jedoch die Partner misstrauen
3 erf olgreiche Kooperation, … einander.
Vertrauensaufbaus auf kleine, aber
realistische Ergebnisse zielen
… aber die Partner sind kooperations- Durch grafische Darstellung der

Aktive Beteiligung an der Kooperation
4 ist entscheidend, …
müde und wollen nicht mehr in alle
Richtungen gezogen werden.
Einbindung in Kooperationen
Verknüpfungen sichtbar machen
die
Die Pflege des Vertrauensaufbaus

Beständigkeit und Stabilität sind in … jedoch es ist alles im Fluss und ändert
5 einer Kooperation nötig, … sich ständig.
muss kontinuierlich erfolgen; gewisse
Stabilität sollte eingebaut werden
Visualisierung der Kooperation ,um

Den Partnern der Kooperation obliegt … aber die wirkliche Führung liegt nicht
6 die Führungsauf gabe, … in den Händen der Partner.
Art/Weise zu verdeutlichen; entspre-
chende Strukturen und Prozesse
… doch die Partner, die Führung Erfolgreiche Kooperationsleiter nut-

Leitungs- und Führungsaktivitäten
7 werden von Partnern gewünscht, …
übernehmen, stoßen ständig auf zen beide Perspektiven: im Sinne &
- orderid - fll1957 - transid - fll1957 - Schwierigkeiten und Probleme. rücksichtslos gegen die Kooperation
Abbildung 111: Allgemeine Erwartungen an Zusammenarbeit, oft erfahrende Realität in

Kooperationen und praktische Empfehlungen
2. Kooperationsperspektiven
In der folgenden Beschreibung wird im Detail auf jede Perspektive eingegangen und es wer-
den praktische Vorschläge unterbreitet, wie eventuell auftretende Probleme überwunden
werden können. Die Probleme entstehen häufig aus der Diskrepanz zwischen den allgemei-
nen Erwartungen und der praktischen Realität.
Kooperation und Zusammenarbeit 327
1. Perspektive: Kooperationspartner müssen gemeinsame

Ziele haben, jedoch können sie sich nicht
einigen
Ein gemeinsames Verständnis von den Zielen einer Kooperation ist sicherlich ein guter und
angemessener Startpunkt. Genau dies wird jedoch häufig als Problem identifiziert. Üblicher-
weise verhandeln einzelne Personen (zum Beispiel der Einkauf mit dem Vertrieb oder die
Geschäftsführer der beteiligten Firmen untereinander) die gemeinsamen oder zumindest
akzeptablen Ziele, auf die man sich als Startpunkt für eine Kooperation und Zusammenarbeit
einigt. In der Praxis erschweren jedoch häufig die unterschiedlichen organisatorischen und
persönlichen Themen, die zu Beginn einer möglichen Kooperation vorhanden sind, eine
Übereinkunft.
Auf der einen Seite kommen Personen oder Organisationen mit unterschiedlichen Erfahrun-
gen, Ressourcen und Erwartungen am Verhandlungstisch zusammen. Auf der anderen Seite
ergeben sich aber genau hieraus die Vorteile einer Kooperation. Es gibt unterschiedliche
Gründe, warum Firmen in Kooperationen involviert sind bzw. weshalb ihre Repräsentanten
versuchen, unterschiedliche Ergebnisse für die Beteiligung zu erreichen. So entstehen Span-
nungen, wenn Personen oder Firmen ein starkes Interesse daran haben, die gemeinsamen
Ziele und Themen zu kontrollieren oder zu beeinflussen, oder aber nicht bereit sind, die not-
wendigen Ressourcen zur gemeinsamen Zielerreichung bereitzustellen.
Auf den ersten Blick mag es vielleicht so aussehen, als ob man sich nur um das gemeinsame
Ziel einer Kooperation kümmern muss. Bei genauerer Betrachtung können aber die organisa-
torischen und persönlichen Ziele eine Übereinkunft behindern, da sie zu Konfusion, Missver-
ständnissen und Interessenkonflikten führen. Zusätzlich sind einige Ziele klar, wohingegen
andere nur von einem Partner verfolgt werden, ohne dass sie für den anderen offensichtlich
sind. Des Weiteren sind viele Ziele verdeckt und nicht sofort zu erkennen.
Praktische Vorgehensweise
Die Anwendung der vereinfachten Version einer Zielmatrix für eine kooperative Situation ist
ein wirkungsvolles Werkzeug, um die Motive der involvierten Parteien besser zu verstehen
(siehe Abbildung 112). Gleichzeitig werden dann unterschiedliche (und zum Teil auch mit
Konflikten behaftete) Ziele sichtbar, die eine Vereinbarung verhindern können oder den Pro-
zess blockieren. Diese Zielmatrix sollte von jedem Teilnehmer der Kooperation ausgefüllt
werden.
• Identifikation der Teilnehmer- Explizit/

Kooperations- Angenommen Verdeckt
Perspektive
perspektive der Explizit/
Ausdrücklich Angenommen Verdeckt
teilnehmer Teilnehmer- Explizit/
Teilnehmer Ausdrücklich Angenommen Verdeckt
Perspektive
perspektive der Explizit/
Ausdrücklich Angenommen Per Definition
Verdeckt sind
Beteiligte Teilnehmer- Explizit/
Teilnehmer Ausdrücklich Angenommendie gemeinsamen
Verdeckt
Organisationen Ziele der
Perspektive
perspektive der DerAusdrücklich
Explizit/
Zweck der AngenommenZiele
Kollaboration Verdeckt
Pertransparent
Definition, sind
Teilnehmer- Explizit/
Kollaboration
Teilnehmer Angenommen Verdeckt
ZielePerspektive
der
perspektiveder Ausdrücklich
Explizit/
Ausdrücklich
Der Zweck der Kollaboration
unddie
Angenommen gemeinsamen
können Verdeckt
nicht
Pertransparent
Definition, sind
Personen, die Ziele
verdeckt sein
Teilnehmer
Kollaboration Ausdrücklich unddie gemeinsamen
können nicht
die Ziele der Der Zweck der Kollaboration Pertransparent
Definition, sind
Ziele
verdeckt sein
Organisationen Kollaboration
Ziele derZiele der und die gemeinsamen
können nicht
vertreten Was jede der
Derbeteiligten Organisation durch dieZiele transparent
Zweck der Kollaboration
Organisation
Kollaboration verdeckt sein
Ziele der Kooperation zu gewinnen hofft und können nicht
Was jede der beteiligten Organisation erhofft durch die
• Ausdrückliche, Organisation Kooperation zu gewinnen
verdeckt sein
angenommene und Ziele der Was jede der beteiligten Organisation erhofft durch die
verdeckte Ziele Organisation
PersönlicheZiele der Kooperation zu gewinnen
Was jede
Was jede Person fürder beteiligten
sich persönlichOrganisation erhofft
denkt, von der durch die
Ziele Organisation Kooperation zu gewinnen
• Füllen der Persönliche Kooperation gewinnen zu können
Was jede Person für sich persönlich denkt, von der
Zielmatrix für jede Ziele Kooperation gewinnen zu können
Persönliche
Organisation und Ziele
Teilnehmer Persönliche
Was jede Person für sich persönlich denkt, von der
Ziele Kooperation gewinnen zu können
Maßnahmen unter Berücksichtigung der allgemeinen Erwartungen

bzw. der vermuteten und verdecken Ziele definieren
Abbildung 112: Zielmatrix der offensichtlichen oder vermuteten Ziele einer Kooperation
Das Verständnis von den möglichen Zielen und Motiven der beteiligten Parteien kann helfen,
Wege zu finden, die verschiedenen Bedenkenträger zu adressieren. Es ist jedoch zu berück-
sichtigen, dass die Zielmatrix nicht hilft, zwischen verschiedenen Arten von Zielen zu unter-
scheiden. Einige Ziele werden nur vermutet, einige Ziele sind bekannt, und viele Ziele sind
vollkommen unbekannt und verdeckt. Die Matrix kann aber genutzt werden, um wertvolle
Einsichten über die verschiedenen Motivationen zu bekommen – auch die eigene! Sicherlich
ist es nicht möglich, die verdeckten Motive der anderen Parteien wirklich zu kennen. Der
Versuch, alle Felder der Matrix für alle beteiligten Partner zu füllen, kann jedoch wichtige
Erkenntnisse bringen. Diese Erkenntnisse über die Erwartungen und Motivationen der Part-
ner können helfen, besser einzuschätzen, wie man am besten mit ihnen zusammenarbeitet.
Hierin liegt aber auch das Dilemma – eine Klarheit über die Zielsetzungen erzeugt viel Klar-
heit über die notwendige Richtung, jedoch nur eine offene Diskussion kann schwerwiegende
Differenzen zutage fördern. Oft ist der einzige praktikable Weg, einen Fortschritt zu erzielen,
mit kleineren Aktionen zu beginnen, ohne jedoch eine vollständige Übereinkunft über die
Ziele zu haben.
2. Perspektive: Teilung der Macht ist wichtig, aber die

Beteiligen verhalten sich so, als interessiere
sie nur der eigene Geldbeutel
Wie bei der vorhergehenden Perspektive, so taucht auch hier in der Praxis häufig das Problem
auf, dass sich Machtprobleme in der Kooperation ergeben. Meist wird angenommen, dass
derjenige, der Finanzmittel oder andere Ressourcen beisteuert, die meiste Macht hat. In der
Realität besteht dazu aber eine Diskrepanz, denn die meisten Kooperationspartner haben
zumindest die Macht, die Kooperation zu verlassen. Betrachtet man, wie Macht dazu einge-
setzt wird, Aktivitäten der Kooperation zu verhandeln oder umzusetzen, so ist es möglich,
verschiedene Machtpunkte zu identifizieren.
Viele dieser Maßnahmen werden auf der Detailebene einer Kooperation umgesetzt und sind
den Beteiligten häufig nicht einmal bewusst. Eine Möglichkeit der Machtausübung betrifft
zum Beispiel die Namensgebung der Kooperation, da diese wahrscheinlich auch einen Ein-
fluss darauf hat, wie die Kooperation genau ausgestaltet wird. Somit befinden sich die Perso-
nen, die am Prozess der Namensgebung beteiligt sind, in einer machtvollen Position. Ein
anderes Beispiel betrifft die Einladungen zu Sitzungen. Die Personen, die auswählen, wer
eingeladen wird, haben sicherlich eine hervorgehobene Stellung inne; jedoch verfügen dieje-
nigen, die den grundsätzlichen Prozess bestimmen, wer beteiligt werden soll, über mehr
Macht. Die Person, die den Vorsitz oder die Koordination einer Besprechung übernimmt, hat
Macht. Eine wesentlich subtilere Macht übt jedoch die Person aus, die darüber entscheidet,
welche Person den Vorsitz übernimmt. Die Wahl eines Ortes für eine Besprechung ist ein
weiteres Beispiel für die Ausübung von Macht, hier im Speziellen, ob die Besprechung am
eigenen Standort stattfindet oder nicht. Es ist möglich, wesentlich mehr Machtpunkte zu
identifizieren, die bei einer Kooperation entscheidend sein können.
Eine wichtige Eigenschaft von Macht ist, dass sie nicht statisch ist. In einer Kooperation
verändern sich die Machtpositionen laufend. Zum Beispiel befinden sich diejenigen, die den
Vertrag in der Startphase definiert haben, in einer machtvollen Position. Wenn die Koopera-
tion einmal begonnen hat, haben die Personen, die mit der täglichen Administration betraut
sind, großen Einfluss auf die Entwicklungsrichtung und die Arbeitsweise der Kooperation.
Nicht so offensichtlich, aber signifikant ist die dauerhafte Veränderung der Machtpositionen
während aller Phasen der Kooperation. Es kann vorkommen, dass während eines Meetings
die Teilnehmer sehr viel Einfluss und Macht verschieben, indem sie neue Mitglieder bestim-
men, Zeitpunkte und Orte weiterer Meetings festlegen oder bestehende Vereinbarungen an-
passen.
Die Kontrolle der offensichtlichen Machtfelder ist wichtig, es gibt jedoch viele weitere Be-
reiche, in denen praktische Macht in einer Kooperation ausgeübt wird. Alle Mitglieder einer
Kooperation haben zu dem einen oder anderen Zeitpunkt Macht, und viele Mitglieder haben
die Möglichkeit, ihre Macht auszubauen. Durch eine eingehende Analyse kann ein Verständ-
nis dafür aufgebaut werden, wie Macht von anderen ausgeübt werden kann oder wird bzw.
wie andere erkennen, wann und wie man selbst Macht ausübt. Das Erlangen dieser Erkennt-
nisse erfordert jedoch die Bereitschaft, dass man ein manipulierendes Verhalten bei den ande-
ren und sich selbst akzeptiert. Dieser Punkt wird, wenn es um die Rolle des Kooperations-
managers (d. h. Leiter der Kooperation) geht, weiter im Detail erklärt.
3. Perspektive: Für eine erfolgreiche Kooperation ist Vertrauen

wichtig, jedoch misstrauen die Partner
einander
Dass es Probleme mit dem Vertrauen unter den Partnern gibt, wird häufig aus der Praxis
berichtet. Es scheint so, als sei Vertrauen eine Vorbedingung für eine erfolgreiche Koopera-
tion. Aber selbst wenn Vertrauen zwischen den Partnern das Ideal darstellt, ist die häufig
gelebte Praxis jedoch, dass Misstrauen und nicht Vertrauen den Startpunkt der Kooperation
bestimmt. Vielfach hat man nicht die Möglichkeit, sich seinen Kooperationspartner auszusu-
chen. Ein Partner kann vorgeschrieben sein (zum Beispiel durch eine Vorschrift), oder die
jeweilige Situation bestimmt, dass ein bestimmter Partner notwendig ist, selbst wenn das
Vertrauen in diesen Partner gering ist. Es kann sein, dass man sich auf einen Partner einlassen
muss, den man nicht mag, nur um zu verhindern, dass ein Wettbewerber mit ihm zusammen-
arbeitet. Dementsprechend ist es notwendig, dem Vertrauensaufbau zwischen Partnern Auf-
merksamkeit zu schenken. Eine Möglichkeit, über den Aufbau von Vertrauen nachzudenken,
ist der Kreislauf in Abbildung 113.
Der Kreislauf beschreibt zwei wichtige Faktoren, die notwendig sind, um Vertrauen aufzu-
bauen. Der erste Faktor konzentriert sich auf die Festlegung der zukünftigen Erwartungen an
die Kooperation. Diese Erwartungen basieren entweder auf der allgemeinen Reputation des
Kooperationspartners, seinem vergangenen Verhalten oder der Einhaltung von bereits ge-
schlossenen Absprachen. Berücksichtigt man die vorhergehende Bemerkung, wie schwierig
es ist, sich auf die Ziele einer Kooperation zu einigen, wird deutlich, dass dies ein schwieriger
Startpunkt ist.
Verlangen nach einem Bestätigung führt zu

vertrauenswürdigen Verhalten einer ambitionierteren Kooperation
Wunsch nach realistischen

(beginnend mit moderaten), aber
erreichbaren Ergebnissen
Festlegung der zukünftigen Erwartungen bezüglich Ausreichendes Vertrauen sowie die Bereitschaft,
der Kooperation basierend auf der Reputation, Verantwortung und das Risiko für die Initiierung
dem vergangenen Verhalten oder dem Erfüllen einer Kollaboration zu übernehmen, müssen
von geschlossenen Verträgen und Übereinkünften vorhanden sein
Abbildung 113: Der Vertrauenskreislauf zum Aufbau von Vertrauen
Der zweite Startpunkt bedeutet, Risiken einzugehen. Es muss nur so viel Vertrauen vorhan-
den sein, dass das Risiko des Beginns einer Kooperation eingegangen werden kann. Wenn
beide Startfaktoren vorhanden sind, kann weiteres Vertrauen Stück für Stück aufgebaut wer-
den, indem man mit moderaten, aber realistischen Zielen beginnt, die erfolgreich umgesetzt
werden. Diese Vorgehensweise bestätigt das Vertrauen zwischen den Partnern und bildet die
Grundlage für eine ambitionierte Kooperation.
Die praktische Schlussfolgerung aus dem Vertrauenskreislauf lautet analog zu den gemein-
samen Zielen: Manchmal ist es besser, mit kleinen, aber erreichbaren Schritten zu beginnen,
um dann anschließend langsam Vertrauen aufzubauen. Diese Schritt-für-Schritt-Vorgehens-
weise zum Aufbau von Vertrauen ist jedoch nicht anwendbar, wenn man in kurzer Zeit ein
großes Ziel erreichen muss. In diesen Situationen müssen die Ziele parallel mit der Übernah-
me von Risiken formuliert werden, während weitere vertrauensbildende Maßnahmen laufen.
In anderen Situationen ist der schrittweise Aufbau von Vertrauen jedoch der richtige Weg und
praktisch anwendbar.
4. Perspektive: Kooperationen bringen Vorteile und sind

wichtig, aber die beteiligten Parteien sind
kooperationsmüde
In dieser Perspektive sind es nicht so sehr die gemeinsamen Wünsche, die infrage gestellt
werden, sondern die allgemeinen Annahmen. In Kooperationen kann immer wieder beobach-
tet werden, mit welch hoher Frequenz sich die einzelnen Ansprechpartner verändern. Wenn
eine Kooperation eine gewisse Größe erreicht hat, können selbst Personen, die sehr eng in
eine Kooperation eingebunden sind, häufig nicht die Namen der einzelnen Partner nennen,
ohne offizielle Dokumente zur Hilfe zu nehmen. Dies liegt häufig darin begründet, dass die
Personen einen unterschiedlichen internen Status haben oder dass ihre persönliche oder orga-
nisatorische Zustimmung zu der Kooperation recht unterschiedlich sein kann.
Die Unwissenheit darüber, wer die richtigen Ansprechpartner sind, liegt häufig auch in der
Komplexität der Kooperation begründet. Grund dafür kann die schlichte Größe eines Netz-
werkes sein. Es kann vorkommen, dass eine Organisation in unterschiedlichen Netzwerken
und Kooperationen aktiv ist. Wenn eine Organisation eine gewisse Größe erreicht hat, ist
selbst der beste Kooperationsmanager nicht mehr in der Lage, alle Kooperationen und An-
sprechpartner zu benennen. Ein weiteres Problem ergibt sich dadurch, dass eine Organisation
durch die unterschiedlichen Kooperationen, die sie eingeht, in unterschiedliche Richtungen
gezogen wird. In der Praxis wird häufig von einer gewissen Kooperationsmüdigkeit gespro-
chen, da einzelne Schlüsselpersonen in mehrere Kooperationen involviert sind.
Außer einer gewissen Kooperationsmüdigkeit ergeben sich weitere Konsequenzen aus diesen
verschiedenen Initiativen. So kann es vorkommen, dass einzelne Mitglieder versuchen, die
verschiedenen Aspekte unterschiedlicher Kooperationen miteinander zu verbinden, wenn sie
eine spezielle Verbindung sehen. Dies passiert auch, wenn es nur die eigene Organisation
betrifft. Ein weiteres Problem für beteiligte Personen liegt darin einzuschätzen, ob bestimmte
Aspekte oder Meinungen, die eingebracht werden, den Standpunkt der entsendenden Organi-
sation oder die einer anderen Kooperation widerspiegeln. Zu dem Problem der zunehmenden
Anzahl von Beziehungen kommt die Frequenz, in der Kontakte stattfinden oder Informatio-
nen ausgetauscht werden, hinzu. In einem komplexen Liefernetzwerk kann jeder Lieferant
mehrere Kunden haben, jeder Kunde verschiedene Lieferanten, Lieferanten haben wiederum
ihre eigenen Lieferanten und Kunden haben ebenfalls ihre Kunden – die Komplexität kann so
enorm zunehmen.
Für die beteiligten Manager ist es sicherlich schwierig, sich über die Ziele und die Richtung
einer Kooperation zu einigen, ein gemeinsames Verständnis und Vertrauen aufzubauen und
die Machteinflüsse zu managen, wenn sie nicht einmal wissen, wer die beteiligten Partner
sind. Gleichzeitig ist das Management einer komplexen, kooperativen Situation diffizil, da
sich die verschiedenen Elemente gegenseitig beeinflussen und es keine Klarheit über die
einzelnen Verbindungen gibt. Ein einfaches Schaubild (siehe Abbildung 114) zur Darstellung
des gesamten Systems kann ein hilfreicher Weg sein, sich selbst Klarheit über die Struktur
der Partnerschaften zu verschaffen.
Natürlich kann ein solches Schaubild nicht die Unsicherheit und Ungewissheit komplett
eliminieren, aber es ist grundsätzlich recht aufschlussreich und kann in Zukunft als Referenz
verwendet werden. Wie bei der Zieldefinition kann dieser Schritt mehr oder weniger detail-
liert ausfallen. Generell sind die Identifikation, das Leben mit und das Überwinden von Unsi-
cherheit und Komplexität die Hauptherausforderungen dieser Perspektive. Einen wichtigen
Aspekt bildet ein angemessener Ansatz, wie man eine Beziehung pflegt.
Chemieunter-
nehmen als Lieferanten Papierhersteller für
Dekorpapier
Sägewerke Roh- und/oder
Frischholz-
lieferanten
Dekorpapier-
Einschlag- Leim-Lieferanten
drucker
unternehmen (Chemieunternehmen)
Holzwerkstoffindustrie
Recycling- Hersteller für Hersteller für Direkte

unternehmen Spanplatten und Schichtstoffe und Lieferindustrie
(Aufbereiter) direktbeschichtete Arbeitsplatten
Spanplatten
Anlagen-
Holzhandel bauer
und DIY
Möbeleinzelhandel
Bauunter-
oder
nehmen Küchen- Möbelhersteller Möbelketten
produzenten
Kundenindustrie
Abbildung 114: Beispielhafte Systemdarstellung einer Industrie und die Verbindungen der
Akteure am Beispiel der Holzwerkstoffindustrie
5. Perspektive: Beständigkeit ist wichtig, aber alles ist im Fluss

und ändert sich ständig
In kooperativen Strukturen wird vielfach so gehandelt, als würde es eine Stabilität der Mit-
glieder geben – wenn auch nicht auf Dauer, so zumindest für eine gewisse Zeit. In der Praxis
haben jedoch sich wandelnde Vorschriften einen Einfluss auf die Strukturen, indem sie eine
Neuorganisation der Mitglieder erforderlich machen. Zusammenschlüsse oder Verkäufe,
Firmengründungen oder Insolvenzen, Zukäufe oder Restrukturierungen sind an der Tages-
ordnung. Im Gegenzug erfordert dies den Umbau der Kooperation, in der eine Organisation
ein Partner ist. Ändern einzelne Organisationen die Politik die Kooperation betreffend, ver-
ändert sich demnach auch die Art der Zusammenarbeit. Diese Veränderung kann intern ge-
schehen, zum Beispiel als Ergebnis einer strategischen Neuausrichtung. Oder sie kann extern
geschehen als Ergebnis der Politik einer Regierung oder schwerwiegender Marktstörungen.
Egal auf welcher Ursache sie basiert, sie bedeutet immer eine Veränderung in der Zusam-
menarbeit. Neue Mitglieder können beitreten oder andere können die Kooperation verlassen.
Problematisch ist nicht, dass die Kooperation nicht mehr funktioniert, sondern dass aufgrund
einer neuen Konstellation die Kooperation anders zusammenarbeiten muss und mit bewähr-
ten Vorgehensweisen brechen muss, um neue zu schaffen.
Die Beziehungen zwischen einzelnen Teilnehmern in einer Kooperation bilden manchmal die
Grundlage für die Bearbeitung bestimmter Aspekte. Dies macht eine Kooperation natürlich
anfällig für einzelne Beschäftigungsverhältnisse, selbst wenn es sich nur um eine interne
Versetzung eines Mitarbeiters handelt. Abschließend kann festgehalten werden, dass, selbst
wenn alle aufgeführten Strukturen stabil bleiben, einer Kooperation eine gewisse interne
Dynamik innewohnt. Wenn der ursprüngliche Zweck der Kooperation erreicht ist, ist es an
der Zeit, neue kooperative Aufgaben anzugehen, und diese erfordern häufig andere Teilneh-
mer. Alle Organisationen sind in einem gewiesen Maße dynamisch in der Form, dass sie sich
schrittweise weiterentwickeln. Jedoch sind Kooperationen sehr anfällig für Veränderungen in
der Organisation eines Partners und verändern sich somit auch sehr schnell.
Aus der dynamischen Natur von Kooperationen kann gefolgert werden, dass der Vertrauens-
kreislauf ein sehr zerbrechliches Gebilde ist. Wenn Organisationen, die eine Schlüsselrolle in
einer Kooperation einnehmen, ihre Organisationsstruktur verändern und Mitarbeiter durch
Versetzung aus der Kooperation ausscheiden, kann dies das Vertrauen zwischen den Koopera-
tionspartnern stark belasten. Als eine praktische Schlussforderung für alle erfolgreichen Ko-
operationen gilt, dass ein Weg gefunden werden muss, den Vertrauenskreislauf ständig und
behutsam zu pflegen und weiterzuentwickeln. Je schneller gemeinsame Erfolge erreicht wer-
den, desto einfacher kann eine Veränderung bei den einzelnen Partnern aufgefangen werden.
6. Perspektive: Den Teilnehmern obliegt die Führung in der

Kooperation, aber die wirkliche Führung liegt
nicht immer in ihren Händen
Berücksichtigt man die bisher dargestellten Schwierigkeiten, die in den kooperativen Formen
der Zusammenarbeit liegen, so wird offensichtlich, dass das Thema Führung sehr zentral ist.
Da es in Kooperationen keine traditionellen hierarchieschen Strukturen gibt, sollte Führung in
einem weiteren Sinne verstanden werden und sich nicht nur auf die Geschäftsführer oder den
Einkauf/Verkauf konzentrieren. In diesem Zusammenhang werden unter Führung die Aktivi-
täten verstanden, die zu den aktuellen Ergebnissen einer Kooperation führen. Oder einfach
ausgedrückt, die Konzentration darauf, was dafür sorgt, dass Dinge innerhalb der Koopera-
tion erledigt werden.
Betrachtet man Führung aus dieser Perspektive, so wird sie nicht nur von einzelnen Personen
ausgeübt. Strukturen und Prozesse sind genauso wichtig bei der Definition von Inhalten und
Aktionen. Zum Beispiel sollte eine Kooperation, die zwei Partner betrifft, beiden Partnern die
Möglichkeit zur Definition der Ziele und Aufgaben geben, andere jedoch ausschließen. Auf
der anderen Seite kann es bei einer Kooperation, bei der viele Organisationen Partner sein
möchten, nötig sein, einen Vertreter zu entsenden. Somit kann es für den Einzelnen schwierig
werden, seinen Einfluss geltend zu machen. Eine Kooperation wiederum, bei der die Kom-
munikation in offenen Besprechungen stattfindet, bietet andere Möglichkeiten der direkten
Einflussnahme. Findet die Kommunikation jedoch nur auf Distanz – durch Briefe, E-Mails
oder über Telefon – statt, werden die Inhalte stark durch die Strukturen und Prozesse beein-
flusst, nach denen die Zusammenarbeit erfolgt.
Strukturen, Prozesse und Teilnehmer können als unterschiedliche Aspekte betrachtet werden,
durch die Führung in Kooperation ausgeübt wird. Strukturen und Prozesse sind häufig von
außen vorgegeben, zum Beispiel durch Vorschriften, einen Gesellschafter oder die Unterneh-
menszentrale. Selbst wenn dies nicht der Fall ist, so ergeben sie sich häufig eher durch Aktio-
nen ihrer Mitglieder, als dass sie planvoll entworfen wurden. Externe Interessenträger, wie
Kunden oder Interessenverbände, können die Art und den Umfang einer Kooperation oder
einer Allianz wesentlich beeinflussen. Auch Personen, die eigentlich keine direkten Teilneh-
mer der Kooperation sind, sondern nur eine unterstützende Rolle haben, können eine Koope-
ration stark beeinflussen.
Die Perspektive beschreibt, wie schnell es geschehen kann, dass die Kooperation in eine
Richtung läuft, die die Partner nicht mehr beeinflussen können. Erkennt man an, dass dies
zum Teil unvermeidlich ist, so muss man Wege finden, wie man in der Praxis diesen Aspekt
berücksichtigen kann. Diagramme, wie in Abbildung 115 gezeigt, sind hilfreich, um sich als
einen ersten Schritt der Kooperationsstrukturen bewusst zu werden.
Für Manager, die sich wünschen, aktiver zu führen, bedeutet dies, dass es Teil ihrer Füh-
rungsaufgabe ist, sich mit den Strukturen und Prozessen einer Kooperation zu beschäftigen,
besonders mit den Überwachungs-, Kontroll- und Bewertungsprozessen.
Ich habe hier mit einer Sache gute Es ist genauso wichtig, dass die Inf ormationsveranstaltung f ür
Erf ahrungen gemacht, kann ich es Teilnehmer einen Einf luss auf die Agenda potenzielle Mitglieder durchf ühren
allgemein beschreiben und an alle haben, wie dass sie sich aktiv beteiligen
Teilnehmer verteilen? können Mögliche Zielteilnehmer
identif izieren und
Einzelne Teilnehmer ansprechen
übernehmen
Führungsverantwortung und Motivation Direkte Ansprache: „Sie sind
Veran-
leiten andere Teilnehmer an potenzieller eingeladen worden, da wir der
staltungen
Teilnehmer Auf f assung sind, dass es f ür Sie
Veranstaltung eines von Interesse ist.“
Tagesseminars zu den
Kernpunkten der Kooperation und
Schlüsselelementen der Förderung der
Zusammenarbeit Kooperation Verstehen des Kernproblems
der Zielteilnehmer, was ist der
Sich Zeit nehmen, um mit neuen größte Engpass?
Teilnehmern durch die Einführung Beteiligung
bestehenden Dokumente zu gehen
neuer einzelner Keinen Druck auf einzelne
Erstellung einer kurzen,

Mitglieder Mitglieder Teilnehmer ausüben
schrif tlichen Einf ührung über die

Historie und die wichtigen
Prozesse, Systeme und anderen Gezielte Inf ormation an
Teilnehmer einzelne, aktive Mitglieder
Was kann neuen Teilnehmern dabei Vorsichtige Einf ührung der neuen
helf en, sich besser an der Agenda Unterschiedliche Behandlung der
Teilnehmer, da es sich um eine
zu beteiligen und sich mehr Gründungsmitglieder vs. der neuen,
komplexe Kooperation handelt und
einzubringen? noch nicht so aktiven Mitglieder
Lernen Zeit braucht
Abbildung 115: Visualisierung der möglichen Handlungsfelder als Schritt zu einer aktiven
Führung (als Kooperationsmanager oder Teilnehmer)
7. Perspektive: Führungsaktivitäten werden gewünscht, doch
sie stoßen ständig auf Schwierigkeiten und
Probleme
Unabhängig von einer starken, offiziellen Führung, die sich durch den Kontext, die Struktur
der Kooperation oder die Prozesse ergibt, führen alle Teilnehmer (seinen sie nun offizielle
Mitglieder oder nicht) in irgendeiner Weise, zumeist in der Form, dass sie die Kooperation in
eine Richtung voranbringen wollen, die für sie selbst von Vorteil ist. Durch solche Aktionen
wird das Ergebnis der Kooperation beeinflusst. Hierdurch stößt man häufig auf Probleme und
die Ergebnisse fallen nicht so aus, wie man sie sich erhofft. In der Praxis sind viele Aktionen
der Mitglieder, die die Kooperation voranbringen möchten, absolut im Sinne der Koopera-
tion. Diese Aktionen sind unterstützend, da sie Mitglieder beteiligen, ermächtigen, einbezie-
hen und mobilisieren. Aber genau diese Personen sind auch mit Aktivitäten beschäftigt, die
nicht viel mit dem Geist der Kooperation zu tun haben müssen. Vielfach werden der Zweck
und die Ziele der Kooperation manipuliert und politisiert. Diese Aktivitäten können in ge-
wissem Sinne als rücksichtslos gegenüber der Kooperation und deren Mitgliedern bezeichnet
werden.
Bedeutet dies, dass es ein Dilemma zwischen einem kooperativen Arbeitsstil und dem not-
wendigen Pragmatismus gibt? Nicht notwendigerweise. Eine Betrachtungsweise wäre die der
Hege und Pflege. Sicherlich sind rigorosere Maßnahmen notwendig, wenn man einen verwil-
derten Garten wieder in Form bringen möchte. Das Eliminieren von Unkraut wird eine
Hauptaufgabe sein neben der Hege und Pflege der einzelnen Nutz- und Zierpflanzen. Erfolg-
reiche Manager von Kooperationen nehmen beide Perspektiven ein – sowohl im Sinne der
Kooperation als auch rücksichtslos gegenüber der Kooperation – und sie wechseln zwischen
beiden oder führen beide gleichzeitig aus. Diese Vorgehensweise ist von zentraler Bedeutung,
wenn man die Leitung einer Kooperation übernimmt bzw. wenn man die Handlungen eines
Kooperationsmanagers verstehen möchte.
2.1 Zusammenfassung
Nachdem nun die sieben Perspektiven und die praktischen Vorschläge zu jeder Perspektive
besprochen wurden, gilt es nun zu entscheiden, welche konkreten Schritte zu unternehmen
sind. Diese Entscheidung ist abhängig von den Zielen und dem Startpunkt einer Kooperation,
also ob eine ambitionierte oder lockere Kooperation angestrebt wird und ob schon Vertrauen
vorhanden ist oder nicht. Abbildung 116 zeigt als Zusammenfassung vier mögliche Vorge-
hensweisen je nach Ziel und Voraussetzung.
Da ein strategischer Einkäufer sowohl die Leitung in einer Kooperation übernehmen als auch
ein Mitglied in einer Kooperation sein kann, werden im Folgenden das Leiten und Managen
einer Kooperation näher beschrieben. Für die praktische Relevanz eines strategischen Ein-
käufers ist zu berücksichtigen, dass hier bewusst eine kooperative Extremsituation dargestellt
wird. Ein strategischer Einkäufer wird vermutlich seltener ein Netzwerk von externen Inte-
ressenvertretern leiten, wohl aber ein internes interdisziplinäres Projektteam oder Mitglied in
einem solchen sein. Hier kann es auch vorkommen, dass der Projektleiter seine Teammitglie-
der ermutigen oder motivieren muss oder dass er Entscheidungsprozesse beeinflusst, um
einen Projektfortschritt zu erzielen. Da klassische Kunden-Lieferantenbeziehungen immer
mehr durch komplexe Netzwerke abgelöst werden, ist es für den strategischen Einkäufer
wichtig, die Mechanismen der Leitung einer Kooperation zu verstehen, unabhängig davon, ob
er diese Position nun selbst innehat oder lediglich ein Mitglied der Kooperation ist.
Schwaches Vertrauen unter den Teilnehmern Grundsätzliches Vertrauen unter den Teilnehmern
-> Initiierung des Vertrauenskreislaufes vorhanden -> Nachhaltigkeit des
(schwaches Vertrauen) Vertrauenskreislaufes
(Vertrauen vorhanden)
Das Risiko als ein integraler Bestandteil des Die Beziehung pflegen
Vertrauensaufbaus managen
Durchlaufen des Vertrauenskreislaufes:
Erkundung der Komplexität und Ziele:
x Mit wem im Netzwerk sollte man kooperieren? x Dauerhaftes Pflegen der Beziehung
„Ganzheitliches“ x Analyse der Macht- und Einflussmöglichkeiten x Beachtung aller Aspekte der Kooperation inkl.
Management von x Analyse, wem Agieren grundsätzlich möglich ist Kommunikation, Machtungleichgewicht, Zusagen,
Vertrauen x Analyse der unterschiedlichen Ziele der beteiligten gemeinsamen Eigentumsverhältnissen unter-
Organisationen schiedlicher Zustimmung und Verpflichtung, wider-
(ambitionierte x Verhandlung der gemeinsamen Ziele sprüchlicher Ansichten der Agenda oder der Ziele etc.
Kooperation) x Bewertung der Bereitschaft und Möglichkeit ,die
Kooperation umzusetzen
Bewertung potenzieller Vorteile der Kooperation und ob Unterhaltung eines hohen Vertrauens, um die Basis für
das involvierte Risiko gemanagt werden kann und wert einen gemeinsamen Vorteil durch die Kooperation zu
ist, das es eingegangen wird schaffen
Adaption des Ansatzes der kleinen Gewinne, um Management von Instabilitäten
Vertrauen aufzubauen
Initiierung von Vertrauen bei relevanten Partnern zum Beispiel Management der Dynamiken und Macht eines möglichen
„Kleine Erfolge“ durch: Ungleichgewichtes z. B. durch:
Management von x Identifikation der Partner, zu denen Vertrauen aufgebaut x Schwung behalten, wenn vertrauensvolle
Vertrauen werden soll und Schlüsselpersonen die Kooperation verlassen
x erste Schritte durch kleine, aber gemeinsame x Beachtung der unvermeidlichen Effekte, die durch ein
(geringe Aktivitäten Machtungleichgewicht entstehen
Kooperation) x Wege finden, um die Teilung der Macht zu maximieren
Start der Aktivitäten, ohne alle Aspekte des Vertrauen lange genug erhalten, um einen Punkt zu
Vertrauensaufbaus zu beachten erlangen, an dem mit einem komfortablen
Vertrauenspolster weitergearbeitet werden kann
Abbildung 116: Mögliche Vorgehensweisen zur Kooperation je nach Startposition und

Erwartungshaltung an die Kooperation
3. Management und Leitung einer Kooperation
Die Rolle des strategischen Einkäufers verändert sich nachhaltig, wenn ein Unternehmen eine
strategische Partnerschaft mit einem Lieferanten eingeht. So kann ein größeres Outsourcing-
Projekt zur Folge haben, dass der strategische Einkauf ein noch aktiveres Management der
Lieferanten übernehmen muss. Entscheidet sich ein Unternehmen im Rahmen einer Make-or-
Buy-Untersuchung für eine Rückwärtsintegration durch ein Joint Venture mit einem Lieferan-
ten, so kann es sein, dass auch dieses Unternehmen vom Einkauf geführt wird. Je nach der
speziellen Konstellation kann dies vergleichbar mit einem Lieferanten oder einer eigenen
Abteilung sein. Eine noch komplexere Situation ergibt sich für den strategischen Einkäufer,
wenn er ein Einkaufsnetzwerk managen muss oder aber eine Gruppe eines Verbandes leitet.
In den nachfolgenden Ausführungen wird von Teilnehmern, Mitgliedern, oder aber auch
Partnern gesprochen. Diese Begriffe werden hier ohne weitere Unterscheidung benutzt, da
die Situationen, in denen man die Fähigkeiten zur Leitung einer Kooperation anwenden kann,
so vielfältig sind. Die folgende Beschreibung gibt einen Überblick über die beiden Perspekti-
ven, die für die Leitung einer Kooperation wichtig sind.
3.1 Führungstätigkeiten und Aktivitäten im Sinne der

Kooperation
Allgemein wird von einem Manager, der die Leitung einer Kooperation übernimmt, erwartet,
dass er Vertrauen unter den Teilnehmern aufbaut, Machtverhältnisse managt, die Kommuni-
kation anregt und verschiedene, zum Teil auch widersprüchliche Interessen unter den Teil-
nehmern ausgleicht. Diese Tätigkeiten kann man als Unterstützung der Teilnehmer betrach-
ten, damit diese effektiver miteinander arbeiten. Abbildung 117 zeigt die vier eng miteinander
verbundenen Führungsaufgaben, die zu dieser unterstützenden Rolle beitragen: Beteiligung,
Ermächtigung, Einbeziehung und Mobilisierung.
Beteiligung Ermächtigung Einbeziehung Mobilisierung
Beteiligung der „richtigen“ Ermächtigung der Teil- Einbeziehung und Mobilisierung der Mitglieder,
Teilnehmer nehmer, um ihnen die Unterstützung aller um Dinge umzusetzen
Teilnahme zu ermöglichen Mitglieder
Beispielhafte Beispielhafte Beispielhafte Beispielhafte

Herausforderungen: Herausforderungen: Herausforderungen: Herausforderungen:
•Beteiligung derer, die involviert • Schaffung einer Infrastruktur, • Einbeziehung aller Mitglieder • Ermutigung der Teilnehmer, im
werden wollen durch die allen Mitgliedern eine ungeachtet der Sinne der Kooperation zu
•Beteiligung aller erforderlichen Teilnahme ermöglicht wird unterschiedlichen Rollen und arbeiten
Teilnehmer bzw. Personen, auch
wenn sie noch nicht teilnehmen
• Aufrechterhaltung einer
effektiven Kommunikation, auch
Machtpositionen
• Ausgleich in der Kommunikation
• Voranbringen der Kooperation,
auch wenn die Belohnungs-
möchten wenn die Teilnehmer sehr zu allen Mitgliedern schaffen, systeme einzelner Mitglieder
•Förderung von Aktionen zur verschieden sind auch wenn diese persönlich unterschiedlich sind
Kooperation in Situationen, in • Sicherstellung von stark mit der eigenen • Begeisterung der Mitglieder,
denen einzelne Mitglieder noch individueller Unterstützung, Organisation verbunden sind auch wenn sie unterschiedliche
nicht komplett an Bord sind wenn Hilfe benötigt wird Ausprägungen einer Zusage
getroffen haben
• Mobilisierung von Aktivitäten,
auch wenn einzelne Mitglieder
schlecht informiert wurden
Abbildung 117: Führungsaufgaben eines Kooperationsmanagers im Sinne und Geist der

Kooperation
Beteiligung der Mitglieder
Die Beteiligung der „richtigen“ Teilnehmer in einer Kooperation klingt, als sei dies der erste
Schritt einer neuen Partnerschaft, aber häufig sind die verantwortlichen Kooperationsmanager
dauerhaft mit der Teilnehmerauswahl beschäftigt. Dabei gibt es zwei sich gegenseitig beein-
flussende Herausforderungen: Es kann sein, dass man sehr viel Zeit dafür aufwenden muss,
neue Mitglieder zu gewinnen, und gleichzeitig die Mitglieder unterstützen muss, die sich als
Teilnehmer aktiv in der Kooperation engagieren wollen. Weiterhin muss man auch Zeit dafür
aufwenden, genau die Personen oder Organisationen zu fördern, die die Kooperation voran-
bringen. Die möglichen neuen Mitglieder, die von den bereits vorhandenen Mitgliedern ge-
wünscht oder gesetzlich notwendig sind, sehen nicht immer einen Sinn in ihrer aktiven Betei-
ligung. Somit kann die Überwindung von Widerständen sehr zeitintensiv sein.
Wege zu finden, diejenigen zu beteiligen, die beteiligt werden wollen, kann ein komplett
anderes Problem darstellen. Möglicherweise ist eine der herausfordernden Führungsaufgaben,
Interessengruppen zu beteiligen. Wer kann als ein Vertreter einer Gruppe betrachtet werden?
Selbst wenn die Teilnehmergruppe gut definiert ist, ergeben sich häufig Probleme. Die Betei-
ligung von Mitgliedern erfordert es, dass man den neuen Mitgliedern besondere Aufmerk-
samkeit schenkt. Kooperationen sind oft sehr dynamisch, da sich die Zusammensetzung der
Mitglieder häufig ändert. Manchmal wird die Beteiligung neuer Mitglieder als frischer Input
und eine Möglichkeit zur Richtungsänderung angesehen, aber häufiger ist es notwendig, dass
die Kontinuität der Arbeit bewahrt bleibt und dass sich die neuen Mitglieder den Werten und
Zielen der Kooperation aktiv anschließen. Ein Teil der Führungsaufgabe besteht darin, in
bestimmten Situationen genau diejenigen Teilnehmer zu beteiligen, die noch nicht ganz an
Bord sind.
Ermächtigung der Mitglieder
Die Beteiligung der Mitglieder allein ermächtigt sie jedoch nicht dazu, dass sie eine Stimme
in der Kooperation haben und die Richtung der Kooperation mitbestimmen. Die Schaffung
einer Infrastruktur, die es Personen und Organisationen ermöglicht, sich zu beteiligen, ist ein
zentraler Aspekt in der Führungsrolle vieler Kooperationsmanager. Häufig ist eine Schlüssel-
aufgabe, eine Struktur zu entwickeln, die es den Mitgliedern ermöglicht, zu agieren und eine
aktive Rolle einzunehmen. Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit, effektive Kommuni-
kationsmechanismen zwischen den Partnern zu etablieren, sind wichtige Faktoren bei der
Ermächtigung der Mitglieder. Die Aufrechterhaltung eines effektiven Kommunikationsflusses
ist sicherlich ein weiterer Aspekt. Da die Mitglieder gewöhnlich räumlich verteilt sind, be-
steht nicht die Möglichkeit, sie zu täglichen Gesprächen zu motivieren. Vielfach wird deshalb
ein Projektrundschreiben genutzt, das es auch ermöglicht, Außenstehende zu informieren. Die
Voraussetzungen für einen persönlichen Kontakt der Mitglieder zu schaffen, ist ein wichtiger
Aspekt bei der Ermächtigung der Mitglieder, etwa indem sie bei der persönlichen Kommuni-
kation in Besprechungen, in Arbeitsgruppen oder anderen Ereignissen unterstützt werden.
Obwohl dies schwierig ist, ist es die wichtigste Tätigkeit, um die Mitglieder zu aktivieren. Da
bei Kooperationen häufig Mitglieder mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Hintergründen und
Erfahrungen zusammenarbeiten, ist es nicht so einfach, einen Kommunikationsstil zu wählen,
der für alle passend ist. Um dem zu begegnen, sollte man den Teilnehmern vor einer Bespre-
chung ausreichend Zeit geben, die schriftlichen Informationen zu lesen und zu verstehen.
Einbeziehung der Mitglieder
Die Beteiligung der Mitglieder wird durch das Schaffen von Strukturen und deren Unterstüt-
zung sichergestellt. Die Führungsrolle eines Kooperationsmanagers beinhaltet häufig Aktivi-
täten, die Hindernisse überwinden sollen. Probleme entstehen dadurch, dass die Anliegen
einiger Partner vermeintlich zentraler sind als die anderer Mitglieder. Somit muss das Un-
gleichgewicht zwischen möglichen Haupt- und Nebenmitgliedern immer wieder neu zu ei-
nem Ausgleich geführt werden. Die Führungsaufgabe des Kooperationsmanagers beinhaltet
dementsprechend auch, die Ausgewogenheit der Beteiligung der Mitglieder, die erreicht ist
bzw. die erreicht werden kann, richtig einzuschätzen. Darauf aufbauend müssen dann Wege
gefunden werden, um die Machtverhältnisse besser auszugleichen. Eine andere Form eines
Ungleichgewichtes kann vorkommen, wenn eine einzelne Organisation eine dominante Rolle
in einer Kooperation hat. Kooperationsmanager sind häufig Angestellte einer formal definier-
ten Organisation/Abteilung oder sind zumindest dort physisch oder administrativ angesiedelt.
Für Kooperationsmanager, die sich in einer solchen Situation befinden, bedeutet dies, sich
bewusst zu machen, welche Beziehung sie zu jedem Mitglied haben. Dazu gehört es, dass sie
pro-aktiv das Dilemma zwischen der Loyalität zu ihrem Arbeitgeber/Abteilung und zu den
anderen Kooperationsmitgliedern managen müssen.
Mobilisierung der Mitglieder

Beteiligung, Ermächtigung und Einbeziehung der Mitglieder sind wichtig, jedoch sorgen sie
nicht alleine dafür, dass Dinge erledigt werden. Eine weitere Herausforderung für Koopera-
tionsmanager besteht darin, einzelne Personen oder eine Organisation zu einer aktiven Teil-
nahme und Unterstützung der Kooperation zu bewegen und zu gewährleisten, dass alle Teil-
nehmer einen Vorteil aus der Teilnahme ziehen. Es ist die zentrale Aufgabe eines Koopera-
tionsmanagers, Wege zu finden, die einen Anreiz für die Beteiligten darstellen. Man muss die
Bedürfnisse der beteiligten Organisationen verstehen, um eine Investition von Ressourcen in
die Ziele zur Erlangung eines gemeinsamen Vorteils zu fördern. Wichtig hierbei ist, eine
funktionierende Schnittstelle zu den Teilnehmern zu bilden bzw. zwischen den Teilnehmern
zu etablieren und aufrechtzuerhalten. Sensibilität in Bezug auf die individuellen Bedürfnisse
der Organisationen bzw. der Mitglieder und eine angemessene Kommunikation können dazu
beitragen, dass sich Organisationen in hohem Maße beteiligen. Die Mobilisierung der Vertre-
ter und ihrer Organisationen ist eine wichtige Führungsaufgabe, um eine aktive Teilnahme
sicherzustellen. Für die beteiligten Organisationen ist die Balance zwischen einer gewissen
Verpflichtung bezüglich der Kooperation und der Verantwortung gegenüber der eigenen
Organisation zuweilen recht schwierig.
Der vielleicht größte Widerspruch in einer Kooperation ist jedoch, dass das Potential für
einen gemeinsamen Vorteil in den verschiedenen Ressourcen liegt, die die Organisationen
einbringen. Dies bedeutet auf der anderen Seite jedoch auch, dass jeder zwangsläufig nach
den Dingen sucht, die er selbst nicht zur Verfügung hat. Häufig verursachen genau diese
unterschiedlichen Bedürfnisse unterschiedliche Verpflichtungen der Organisationen zur Ko-

operation und sie können sogar zu Konflikten in Bezug auf die Ausrichtung und Ziele der
Kooperation führen. Ein guter Kommunikationsprozess kann jedoch dabei helfen, die Mit-
glieder zur Beteiligung und Zusammenarbeit zu motivieren. Eine weitere Möglichkeit für
Kooperationsmanager, Partnerschaft und Zusammenarbeit anzuregen, besteht in einer aktiven
Gestaltung von Prozessen, um Schnittstellen effektiv zu gestalten und somit Kommunika-
tionshürden zu reduzieren. Das persönliche Zusammenbringen von Mitgliedern in einer di-
rekten Interaktion, in Ausschüssen, Arbeitsgruppen, Seminaren oder Ähnlichem ist ein be-
liebtes Mittel, um dies zu erreichen. Diese Maßnahmen sollen es den Mitgliedern erleichtern,
ihren vollen Beitrag zu der Kooperation zu leisten, etwa indem sie bei Veranstaltungen wich-
tige Einzelheiten direkt miteinander verhandeln.
Es scheint so, als hätten Kooperationsmanager häufig zu wenig Erfahrung oder eine unzurei-
chende Ausbildung, um solche Prozesse effektiv zu führen. Selbst der einfühlsamste und
sorgfältigste Manager kann dabei scheitern. Bei Kooperationen kommt noch ein weiterer
Aspekt zum Tragen: Aktionen der einzelnen Mitglieder sollten auf einer soliden Informa-
tionsbasis gründen. Trotz der Bemühungen eines Kooperationsmanagers, die Kommunikation
mit und zwischen den Mitgliedern zu stimulieren, hört man jedoch häufig, dass sich einzelne
Mitglieder schlecht bzw. falsch informiert fühlen. Ein weiteres Paradoxon der Zusammenar-
beit ist, dass bisweilen gerade die Kooperationsmanager ein besseres und klareres Verständnis
von der Ausrichtung der Kooperation haben als die eigentlichen Mitglieder. Somit beinhaltet
die Führungsaufgabe, die Balance zu halten zwischen dem Fortschritt, den die Kooperation
erzielt, und einer kontinuierlichen Information der Mitglieder und Teilnehmer.
3.2 Führungsaktivitäten, die vermeintlich rücksichtslos

sind
Zuvor wurden Kooperationsmanager in einer unterstützenden Rolle beschrieben. Von dieser

Perspektive aus ist Führung eine unterstützende Tätigkeit, die nahelegt, über Kompetenzen
im persönlichen Miteinander, wie zum Beispiel Geduld, Empathie, Ehrlichkeit, zu verfügen.
Jedoch entspricht dieser Ansatz nicht unbedingt der Realität und der Praxis. Um Unzuläng-
lichkeiten zu überwinden, die entstehen, wenn nicht alle Mitglieder an Bord sind oder sie sich
unterschiedlich zur Kooperation verpflichtet fühlen, nutzen Kooperationsmanager einen Teil
ihrer Führungsrolle für eine pragmatische Vorgehensweise. Diese pragmatische Vorgehens-
weise ist, wenn man sie genau betrachtet, vielfach nicht im offiziellen Interesse der Koopera-
tion. Die pragmatische Führungsrolle beinhaltet die Manipulation einer Kooperation sowie
politisches Manövrieren.
Manipulation der Ausrichtung und Ziele der Kooperation
Häufig ist der offizielle Manager einer Partnerschaft oder Kooperation von dieser eingesetzt
oder wird zumindest offiziell dazu ernannt, um die Mitglieder zu unterstützen. In dieser
Funktion hat er häufig keine Berechtigung, die Ausrichtung und Ziele der Kooperation mit-
zubestimmen. Es gibt jedoch eine Vielzahl von Gründen, warum es vorkommt, dass sie doch
mit Problemen der Kooperation konfrontiert werden. Sowohl bei der Ermächtigung als auch
bei der Mobilisierung von Mitgliedern kann es vorkommen, dass sie den Sinn und Zweck der
Kooperation bewerben müssen. Weiterhin führen sie häufig Aktionen und Tätigkeiten durch,
die direkt mit dem Zweck der Kooperation verbunden sind. Sie sind häufig damit beschäftigt,
Dokumente zu erstellen, die dies zum Inhalt haben. Das setzt voraus, dass die Mitglieder
akzeptieren, dass sie als Kooperationsmanager eine wichtige Rolle zu erfüllen haben. Dazu
ist es erforderlich, dass die Mitglieder richtig einschätzen können, wie relevant die Probleme
für die Ausrichtung und Ziele der Kooperation sind. Viel Einfluss auf die Richtung einer
Kooperation kann dadurch genommen werden, wie man Probleme definiert oder wie man
Schriftstücke erstellt, verteilt und verbreitet. Zwangsläufig kann der Kooperationsmanager
dadurch beeinflussen, wie er spezielle Probleme zu einem Teil der allgemeinen Aufgaben der
Kooperation macht. Einige Arten der Einflussnahme durch den Kooperationsmanager sind
indirekter Art, sowohl unbeabsichtigt als auch ungewollt. Die Möglichkeit, Leistung und
Fortschritt in der Kooperation zu zeigen (gegenüber sich selbst und anderen), hängt von den
Fortschritten ab, die die Kooperation macht. Möglichkeiten zur Überwindung von Trägheit in
Kooperationen zu finden, ist ein wichtiger Aspekt der Führungsaufgabe. Vielfach führt dies
dazu, dass die Inhalte und Aktionen der Kooperation durch den Kooperationsmanager voran-
getrieben werden. Hierbei überrascht es jedoch nicht, dass einige Kooperationsmanager wohl
eher eine aktive als eine unterstützende Führungsrolle übernehmen, bei der die Mitglieder
zustimmen müssen und gemeinsam ihre eigenen Punkte umsetzen.
Kooperationsmanager können bei der Beeinflussung der Ausrichtung und Ziele einer Koope-
ration recht erfinderisch und häufig manipulierend sein. Sie befinden sich meist in einer
besseren Position als die eigentlichen Mitglieder, um die Weiterentwicklung und Richtung
der Kooperation zu beurteilen. Kooperationsmanager wenden verschiedene Mittel und Wege
an, um die Entwicklung einer Kooperation voranzutreiben, und einige sind dabei bestimmen-
der und weniger subtil als andere, die einen nachhaltigen Einfluss auf die Kooperation haben.
Kooperationsmanager sehen es oft als notwendig an, die Führungsrolle zu übernehmen, selbst
wenn dies nicht ihre offizielle Aufgabe ist, da sie sich oft offiziell in der Rolle sehen, die
Ziele und Richtung der Kooperation zu bestimmen. Häufig kann es jedoch von Vorteil sein,
wenn sich der Kooperationsmanager stärker zurücknimmt. Denn je stärker die Kooperati-
onsmitglieder der Überzeugung sind, ihre eigenen Ideen auszuführen, desto größer ist auch
die Verpflichtung, diese Ideen in die Tat umzusetzen. Unabhängig von der Art und Weise, wie
die Führung einer Kooperation erfolgt, ist es sehr wahrscheinlich, dass sich Kooperationsma-
nager in Situationen wiederfinden, in denen sie zwischen dem Fortschritt, den die Kooperati-
on macht, und den Inhalten der Kooperation abwägen müssen. Folglich müssen sie für sich
zwischen einem kooperativen Verhalten in schwierigen Situationen, zum Beispiel in Arbeits-

gruppen, und dem Zwang zum Fortschritt abwägen.
Manipulation der Kooperation
Beispielhafte Herausforderungen: Ergebnisse erzielen durch …
• Mitgliedern ein • Beeinflussung der • Im Namen anderer • Manövrieren

vorgegebenes kooperativen Inhalte entscheiden, wie die einzelner Mitglieder
Verständnis zu durch verdeckte Kooperation weiter dahin, dass sie sich
wichtigen Punkten Aktivitäten vorangetrieben im Sinne der
aufdrücken werden soll Kooperation
verhalten
Poltisches Manövrieren
Beispielhafte Herausforderungen: Ergebnisse erzielen durch …
• Ausspielen politischer • Netzwerken, um • Beziehungen • Wege finden, wie

Strömungen herauszufinden, um zwischen Organi- man die ausschließt,
zwischen einzelnen wen es sich zu sationen managen, die es nicht wert sind,
und um einzelne bemühen lohnt die normalerweise dass man sich um sie
Mitglieder nicht miteinander bemüht
arbeiten würden

Abbildung 118: Führungsverhalten des Kooperationsmanagers in Richtung kooperativer
Rücksichtslosigkeit
Politisieren
Obwohl eine Kooperation eine positive Art der Zusammenarbeit beinhaltet, kommt ein ge-
wisses politisches Manövrieren sehr häufig vor. Dies umso häufiger, je komplexer die betei-
ligten Organisationen sind. Partnerschaften, die durch politische Vorgaben initiiert werden,
bringen häufig Lieferanten oder Firmen zusammen, die normalerweise nicht zusammenarbei-
ten würden. Dabei entstehen Probleme, zum Beispiel durch das Agieren in den jeweils ande-
ren Territorien, Konkurrenz um Ressourcen oder den Zwang, sich gegenseitig zu überflügeln.
Selbst wenn Kooperationen freiwillig eingeleitet werden, tauchen Probleme auf, da eine
Reihe von häufig konkurrierenden Agenden befriedigt werden muss. Darüber hinaus berich-
ten Kooperationsmanager in der Regel an einen Verwaltungs- oder Lenkungsausschuss, was
dazu führen kann, dass die üblichen politischen Probleme durch dieses Unterstellungsver-
hältnis in einer ungewöhnlichen Art und Weise verstärkt werden. Der Versuch, parallele
Schritte zu unternehmen, die sonst vielleicht den Fortschritt der Arbeit behindern, ist für
Kooperationsmanager eine Möglichkeit, einen Fortschritt in der Kooperation erzielen. Vor
dem Hintergrund sowohl der Spannungsverhältnisse zwischen Ausrichtung und Substanz als
auch der Koordination von partnerschaftlichen Aktivitäten auf der einen Seite und dem politi-
schen Agieren auf der anderen Seite ist es nicht überraschend, dass Kooperationsmanager
immer wieder die Notwendigkeit unterstreichen, in der Partnerschaft gut vernetzt zu sein. Es
scheint auch, dass einzelne Personen wechselseitige Beziehungen im Hinblick auf den Aus-
tausch von Informationen und Aktionen eingehen, um sich gegenseitig zu unterstützen. Eini-
ge nehmen jedoch eine striktere Haltung ein und sortieren klar aus, bei wem sich dieser Auf-
wand lohnt und bei wem nicht. Auch wenn dies das Gegenteil des Kooperationsgeistes dar-
stellt, scheint es eine positive, pragmatische Art und Weise des Managements einer
komplexen Situation zu sein. Sicherlich liegt die Kunst darin, genau die richtige Balance
zwischen der Unterstützung der Kooperationsmitglieder und Rücksichtslosigkeit im Handeln
zu finden.
3.3 Führung, um einen gemeinsamen Vorteil durch

Kooperation zu erlangen
Die vorhergehende Beschreibung hat gezeigt, welche Probleme es zwischen der reinen Theo-
rie und einer pragmatischen Vorgehensweise im Management von Kooperationen (zu einem
gemeinsamen Vorteil) gibt. Darum ist es notwendig, das Spannungsverhältnis zwischen ei-
nem Verhalten im Geiste der Kooperation und Rücksichtslosigkeit in ihren Einzelheiten zu
verstehen. Der Begriff „Rücksichtslosigkeit“ sollte jedoch nicht wörtlich genommen werden.
Sicherlich ist dieser Ausdruck extrem, aber er wird hier nur genutzt, um ein Bewusstsein für
eine pragmatische Art der Führung von Kooperationen zu erzeugen. Bei der Führung von
Kooperationen muss man sich der pragmatischen Seite der Aufgabe bewusst sein. Die Identi-
fikation der „Rücksichtslosigkeit“ am Ende des Spektrums ist deshalb bedeutsam, weil diese
Handlungsweise weit von dem üblichen Verhalten eines partnerschaftlichen Ansatzes entfernt
ist. Eine Kooperation in einer unterstützenden und fördernden Art zu führen, ist nötig und
wird auch erwartet. Jedoch zeigt die Praxis, dass dies alleine nicht ausreicht, um einen ge-
meinsamen Vorteil durch eine Kooperation zu generieren.
Die beiden gegensätzlichen Seiten der Führung einer Kooperation zeigen eine gewisse Ähn-
lichkeit mit verschiedenartigen Führungsstilen – autokratisch gegenüber demokratisch oder
beziehungsorientiert versus aufgabenorientiert, um nur einige Beispiele zu nennen. Man
könnte argumentieren, dass Führung „im Sinne der Kooperation“ auf der einen Seite recht
übereinstimmend ist mit einem demokratischen Führungsstil, bei dem Beachtung der Einzel-
interessen und Verantwortung betont werden. Ein demokratischer Führungsstil bedeutet auf
der anderen Seite aber nicht, dass die erforderlichen Aktivitäten für eine Kooperation – Betei-
ligung, Ermächtigung, Einbeziehung und Mobilisierung – automatisch durchgeführt werden.
Genauso entspricht eine gesunde Portion „Rücksichtslosigkeit“ dem autokratischen Füh-
rungsstil, bei dem Maßnahmen definiert werden, die dann von anderen durchgeführt werden
müssen. In einer kooperativen Führungssituation ersetzen Manipulation und Politisierung die
Anwendung einer legitimen Macht, die in einer traditionellen hierarchischen Anordnung
gegeben wäre, um offiziell autokratische Entscheidungen zu treffen. Kooperationsmanager

agieren immer aus entgegengesetzten Positionen, und beide Positionen sind wichtig, um
einen Fortschritt zu erzielen. Dies legt nahe, dass Kooperationsmanager die Fähigkeit besit-
zen müssen, beide Rollen aktiv einzunehmen, und sie müssen die Interaktionen zwischen
beiden Rollen effektiv handhaben, da eine Überbetonung der einen oder anderen Rolle keinen
Kooperationsvorteil erzeugen würde.
Von im Sinne der Kooperation …
Manipulation der
Im Kooperation
Wesen
Ergebnisse erzielen
durch …
Beteili- Ermächti- Einbe- Mobili-
gung gung ziehung sierung
einer Führung
Beteiligung Ermächti- Einbeziehung Mobilisierung für einen Vorteil
der richtigen gung der und Unter- der Mitglieder,
Mitglieder Mitglieder, um stützung aller um Dinge
durch
Teilnahme zu Mitglieder umzusetzen
ermöglichen
Koope- Politisches
ration Manövrieren
Ergebnisse erzielen
durch …
- orderid - fll1957 - transid

… bis hin - fll1957
zu einer gewissen -
Rücksichtslosigkeit
Abbildung 119: Effektive Führung einer Kooperation zwischen Förderung der Kooperation
und Rücksichtslosigkeit
KOOPERATIONSMANAGEMENT
Aktive Mitarbeit und Gestaltung von Kooperationen sowie Planung und Führung von internen und externen Kooperationen, die es der eigenen Organisation ermöglichen,
einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Erbringt Geschäftsergebnisse:
Kennt als Kooperationsteilnehmer die allgemeinen Ermittelt als Leiter einer Kooperation die betroffenen Sein Beitrag und seine Ansicht sind auf breiter Ebene bei
Erwartungen an Kooperationen und die Probleme, die sich Parteien und beteiligt und informiert diese angemessen einer Vielzahl von Kooperationssituationen gefragt,
hieraus ergeben. Trägt als Kooperationsteilnehmer dazu über den ganzen Zeitverlauf der Kooperation. einschließlich solcher, die in keinem Zusammenhang mit
bei, dass praktische Vorgehensweisen zur besseren Leitet Kooperationen; ist in der Lage, interne Verhandlung der Einkaufsabteilung stehen.
Kooperation und Zusammenarbeit
Gestaltung von Kooperation angewendet werden, und zu führen, um die Kooperationsziele mit den Erzielt ständig positive Impulse und Wettbewerbsvorteile,
vermittelt das nötige Praxiswissen hierzu. Organisationszielen in Einklang zu bringen. auch in schwierigen und komplexen Situationen.
Entwickelt angemessene Taktiken und Vorgehensweisen Wendet die Fähigkeit zur Leitung von Kooperationen
Entwickelt aktiv persönliche Fähigkeiten durch
für sein eigenes Verhalten, in Übereinstimmung mit den wiederholt und mit großer Kompetenz an. Erfüllt oder
interne/externe Ressourcen und trägt zur Verfeinerung der
Abbildung 120: Beschaffungskompetenzen

übergeordneten Strategien der eigenen Organisation und übertrifft immer die geschäftlichen Anforderungen.
Verfahren bei.
der Kooperation. Erkennt und versteht sich als Bindeglied zwischen der
Bereitet sich koordiniert und gut auf Aktivitäten der eigenen Organisation und der Kooperation. Kennt und Ist in der Lage, durch andere Kooperationen zu managen,
Kooperation vor, indem er diese entsprechend plant. wendet die Führungsaufgaben an, die im Sinne der indem er für strategische Einkäufer/Mitarbeiter ein interner
Arbeitet effektiv den Plan ab, bleibt gleichzeitig aber auch Kooperation sind. Beherrscht auch die Aktivitäten, die als Coach ist.
flexibel in seinen Reaktionen. rücksichtslos gegenüber der Kooperation bezeichnet
Sucht nach Erfahrungen aus früheren Kooperationen und werden, um Fortschritt zu erzielen. Ist in der Lage, genau
wendet eigene und von anderen gemachte wieder an. die richtige Balance zwischen beiden Positionen zu finden.

Hat in zwei Kooperationen die Unternehmensinteressen Hat mindestens drei Kooperationen erfolgreich geleitet und Entwickelt das Wissen und die Fähigkeiten zur
erfolgreich vertreten und aktiv als Kooperationsteilnehmer dadurch dafür gesorgt, dass die Beschaffungsorganisation Kooperation und zur Leitung von Kooperation im eigenen
die Kooperation mitgestaltet und weiterentwickelt. und deren Einbindung bzw. Aufgaben für die Organisation Unternehmen entscheidend weiter und kennt Methoden in
einen wesentlich höheren Stellenwert erlangt haben. Hat Theorie und Praxis.
darüber hinaus auch komplexere interne Kooperationen Erstellt entsprechende Schulungen zur Teilnahme bzw.
erfolgreich geleitet (z. B. in internationaler Organisation Management von Kooperationen und vermittelt pro-aktiv
oder stark dezentraler Organisation etc.) sein Wissen an Kollegen aus dem Einkauf und anderen
Fachabteilungen.
347
Literaturhinweise
Hier sind die Bücher aufgelistet, die mir persönlich am besten bei meiner Arbeit als Einkaufs-
leiter geholfen haben und die ich empfehlen möchte. Die Liste spiegelt meine persönliche
Meinung wider und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Boutellier, Roman; Wagner, M. Stephan; Wehrli, Hans Peter. Handbuch Beschaffung.
München, Wien: Hanser 2003
Mit mehr als 1000 Seiten ist dies eine der besten Gesamtdarstellungen zum Thema Beschaf-
fung. Dieses Buch zeichnet sich aus durch eine gute theoretische Beschreibung und einen
fundierten Praxisbezug.
Boutellier, Roman (Hrsg.). Pocket Power Einkauf und Logistik: Verschiedene Titel. Mün-
chen, Wien: Hanser
In dieser handlichen Reihe sind Titel zu verschiedenen Themenbereichen aus dem Bereich
Einkauf und Logistik erschienen. Hierbei wird immer ein spezielles Thema ausführlich behan-
delt und mit praktischen Beispielen hinterlegt. Eine gute Grundlage für Mitarbeiterschulungen.
Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (Hrsg.). Best Practice in

Einkauf und Logistik: Erfolgsstrategien der Top-Entscheider Deutschlands. Wiesbaden:
Gabler, 2. Auflage 2008
In 25 fachlich fundierten Darstellungen beschreiben die verschiedenen Autoren jeweils die
praktischen Erfahrungen aus verschiedenen Unternehmen oder Beratungen. Da hier Experten
mit einem breiten Erfahrungshintergrund zur Sprache kommen, bietet dieses Buch vielfältige
Gedankenansätze.
Cavinato, Joseph L.; Kauffmann, Ralph G.. The Purchasing Handbook: A Guide for the
Purchasing and Supply Professionals. New York: Mc Graw Hill, 2000
Dieses amerikanische Beschaffungshandbuch mit mehr als 1000 Seiten lohnt sich besonders
für Einkäufer, die für eine amerikanische Firma arbeiten. Ausführlich beschrieben werden
Beschaffungsvorgänge von der Commodity-Beschaffung bis hin zu IT-Service-Beschaffungen.
Karras, Chester L., Give and Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and
Tactics. The Negotiating Game: How to get what you want. New York: Harper Collins.
Beide Bücher – erstmalig in den frühen 70er Jahren veröffentlicht – sind Teil des Karras Ver-
handlungstrainings. Der Kurs wird ausschließlich in Englisch gehalten und ist heute noch so
aktuell wie vor 40 Jahren. Das Material wurde angepasst.

DOI 10.1007/978-3-8349-4567-9, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
350 Literaturhinweise
Large, Rudolf, Stragisches Beschaffungsmanagement – Eine praxisorientierte Einführung.

Mit Fallstudien, Wiesbaden: Gabler, 4. Aufl. 2009
Dieses Buch zeigt, welche Erfolgspotentiale im Einkauf vorhanden sind und wie man diese
erschließt und dauerhaft sichert.
Leeser, Robert C. Engineer’s Procurement Manual for Major Plant Equipment. New York:
Prentice-Hall, Inc. 1996
Eine gute Quelle für alle Einkäufer, die große Anlagen oder Investitionen für ihre Werke be-
schaffen müssen. Mit praktischen Beispielen und Mustern.
Vangen, Siv; Huxham, Chris, Nurturing Collaborative Relations, The Journal of Applied
Behavioral Science, March 2003; Enacting Leadership for Collaborative Advantage: Di-
lemmas of Ideology and Pragmatism in the Activities of Partnership Managers, British
Journal of Management, 2003
Die beiden Artikel bilden die Grundlage für das Kapitel über Kooperation und Zusammenarbeit.
Die beiden Wissenschaftler zeigen, wie Kooperationen funktionieren und welche Rollen ein
Kooperationsmanager wahrnimmt.
Versteeg, André. Revolution im Einkauf: Höchste Qualität und bester Service zum güns-
tigsten Preis. Frankfurt, New York: Campus 1999
Dieses Buch gibt einen sehr guten Einblick in die Einkaufspraxis eines internationalen Auto-
mobilbauers. - orderid - fll1957 - transid - fll1957 -
Der Autor

Der Autor ist selbständiger Unternehmensberater für Einkaufs- und Supply Chain
Management und Inhaber der PURCHNET.de sowie Dozent an der Fachhochschule des
Mittelstandes für Beschaffungs- und Produktionswirtschaft. Bei Industrie- und
Dienstleistungskunden und im Speziellen bei Kunden des Anlagenbaus und der Bauindustrie
hat er sowohl Einsparungen in Höhe von zweistelligen Prozentzahlen realisiert als auch
gesamte Beschaffungsorganisationen nach einer eingehenden Analyse neu ausgerichtet und
die Organisation weiter entwickelt.
Zuvor war er Principal bei der INVERTO AG, einer führenden, international tätigen
Unternehmensberatung, die sich mit rund 100 Mitarbeitern und acht weltweiten
Niederlassungen auf Einkauf und Supply Chain Management spezialisiert hat. Dort leitete er
das Excellence Center Project Purchasing.
Als Geschäftsführer eines führenden Dienstleisters der Konsumgüterindustrie für
Lohnfertigung verantwortete er ebenfalls den Supply Chain Management & Purchasing
Bereich für die drei Standorte in Deutschland.
Weiterhin leitete er den Bereich „Purchasing & Supply Chain Management“ bei der
Pfleiderer AG. Neben seiner Funktion als Einkaufsleiter übernahm er zusätzlich zwei
operative Geschäftsführungen für eine Rohstoffbeschaffungsgesellschaft sowie der
firmeneigenen Spedition. Dort war er für mehr als 130 Mitarbeiter und ein europäisches
Beschaffungsvolumen von mehr als 500 Millionen Euro verantwortlich.
352 Der Autor
Im Jahr 1992 trat er in die „The Procter & Gamble Company“ ein. Dort war er im
Engineering und internationalen Projektmanagement beschäftigt, bevor er, nach mehrjähriger
Tätigkeit, den technischen Einkauf des größten europäischen Entwicklungswerkes in
leitender Position übernahm. Anschließend war er für mehrere Jahre im strategischen Einkauf
in der europäischen Hauptverwaltung in Genf tätig.
Neben einem Abschluss als Diplom Ingenieur der Elektrischen Energietechnik von der
Fachhochschule Köln hat er einen Masters of Business Administration von der OU Business
School in Milton Keynes, UK.
Haben Sie Fragen oder Anregungen, so können Sie den Autor unter mario.buesch@web.de
erreichen.

Stichwortverzeichnis
Abmachungsspielraum...................... 187 Beschaffungskooperation ................... 161

Aktionsplan......................................... 134 Beschaffungsmarkt ............................... 49
Analyse Beschaffungsumfeld ................. 7 Beschaffungsplan........................ 141, 171
Analytischer Forecast ........................... 97 Beschaffungsprinzipien ........................ 11
Anfrage ....................................... 143, 169 Beschaffungsstrategie..... 3, 109, 171, 264
Ȭ Anfrageunterlage ..................... 174 Beschaffungstaktiken.......................... 132
Ȭ Angebotsvergleich ................... 179 Beschaffungsteam........................... 6, 141
Ȭ Bedarfsmeldung ....................... 171 Beschaffungswerkzeuge ......................... 3
Ȭ Finalisierung des Liefer- Bestellung ........................................... 223
umfanges ................................. 176 bester Gegenwert .................................. 31
Ȭ Planung .................................... 170 Bündelung....................................111, 154
Ȭ Vergabeempfehlung ................. 182
Ȭ Vertragsabschluss..................... 183 Commodity ............................... 102, 257
- orderid - fll1957 - transid - fll1957..................
Ȭ Beschaffungsmarkt
Ȭ Voranfrage................................ 172 - 259
Angebot/Nachfrage......................114, 260 Corporate Governance.......................... 11
C-Teile-Management .......................... 155
Benchmarking ............................... 77, 79
Beschaffungshebel.............................. 151 Datenquellen ....................................... 50
Beschaffungskompetenzen Dienstleistungen ............................. 15, 16
Ȭ Angebote im Wettbewerb ........ 184 Dreieckspyramide............................... 100
Ȭ Benchmarking............................ 93
Ȭ Beschaffungshebel ................... 167 E-Auktion.......................................... 157
Ȭ Beschaffungsstrategie .............. 145 Einkaufsdienstleister........................... 160
Ȭ Commodities............................ 268 Einkaufsvorschriften............................. 12
Ȭ Forecast.................................... 104 Einladungen .......................................... 12
Ȭ Industrieanalyse ......................... 59 einmalige Beschaffungen ................... 136
Ȭ interne Umfeldanalyse ............... 47 E-Katalog............................................ 157
Ȭ Lieferantenanalyse ..................... 74 Erfolgsmessung .................................... 16
Ȭ Lieferantenmanagement .......... 254 Ȭ Kosteneinsparung................... 8, 17
Ȭ Prinzipien/Regeln ...................... 33 Ȭ Kostenverhinderung............... 8, 17
Ȭ Verbinden ..................................... 8 Ȭ Prinzipien ................................... 17
Ȭ Verhandlungen ......................... 215 EUWID............................................... 102
Ȭ Vertrag...................................... 235 externes Umfeld.................................. 112
Ȭ Wettbewerbsanalyse................... 93
354 Stichwortverzeichnis
Forecast................................................ 95 Marktformen ..................................... 262

frühe Einkaufseinbindung................... 160 Ȭ Monopol ................................... 263
Ȭ Oligopol.................................... 262
Gefahr durch Markteintritt .................. 52 Ȭ unvollständige Konkurrenz ...... 262
Geschäftsbedürfnisse .................... 3, 6, 39 Ȭ vollständige Konkurrenz .......... 262
Geschäftsprozesse ................................. 77 Marktinformationen ............................ 263
Geschenke ............................................. 12 Marktzyklen ........................................ 102
Globaler Einkauf................................. 162 Materialgruppenmanagement ............. 165
Materialklassen ................................... 120
Materialressourcenplan ....................... 265
Handelsware ........................................ 29
Hebel
Ȭ kommerziell...................... 152, 154
Outsourcing ............................... 111, 163
Ȭ organisatorisch ................. 152, 161
Ȭ technisch........................... 152, 158 Porter-Modell............................... 51, 113
Prognoseverfahren ................................ 95
ICIS-LOR........................................... 101
Industrieanalyse .................................... 49 Qualifizierter Lieferant.......................... 5
Informationsbeschaffung ...................... 87
internes Umfeld............................. 39, 118 Rivalität unter Wettbewerbern............. 54
- orderid - fll1957
Kauf bei Wettbewerbern...................... 29 - transid - fll1957 -
Schnittstellenprobleme......................... 45
Kommunikation .................................... 45 Schweinezyklus................................... 103
Kostenarten ........................................... 32 SCOPE-Modell ..................................... 66
Spezifikation ......................................... 43
Lieferant im Wettbewerb ....................... 5 spezifisches Bedürfnis .......................... 40
Lieferantenanalyse ........................ 63, 114 Standardisierung.................................. 158
Lieferantenarten .................................. 237 Strategiedokumentation ...................... 134
Ȭ Lieferant im Wettbewerb.......... 238 Strategieerneuerung ............................ 135
Ȭ qualifizierter Lieferant ............. 239 strategischer Lieferant.............................5
Ȭ strategischer Lieferant.............. 239 Substitutionsprodukte ........................... 56
Ȭ Vorzugslieferant ....................... 239 Supply Chain Management................. 164
Lieferantenbewertung ................... 63, 239 SWOT-Analyse ................................... 127
Ȭ Beurteilungskriterien................ 240
Lieferantenentwicklung ...................... 241 TCO-Ansatz......................................... 32
Ȭ Lieferanten-KVP ...................... 245 Teamverhandlungen ............................ 195
Ȭ Supply Chain............................ 243 technische Anforderung ........................ 41
Lieferantenfähigkeit................................ 3
Lieferantenmanagement...... 159, 237, 267
Lieferumfang
Umfeldanalyse ..................................... 35
Ȭ Scope Clarification Meeting .... 177 unspezifisches Bedürfnis ...................... 39
Unternehmensstrategie.......................... 42
Stichwortverzeichnis 355
Unterschriftenregel ......................... 22, 28 Ȭ Entgegengesetzte Auktion ....... 202

Ȭ Einkaufsregeln ........................... 27 Ȭ Eskalation................................. 204
Ȭ Geschäftsführer.......................... 24 Ȭ Knabbern.................................. 203
Ȭ Handlungsvollmacht .................. 23 Ȭ Limit-Taktik ............................. 201
Ȭ im Auftrag .................................. 24 Ȭ Lockvogel ................................ 214
Ȭ in Vertretung .............................. 24 Ȭ Zeit-Taktiken............................ 205
Ȭ Prokura....................................... 22 Vertrag ................................................ 217
Ȭ Bestellung ................................ 223
Verbinden Ȭ Kaufvertrag .............................. 219
Ȭ soziales......................................... 4 Ȭ LOI........................................... 219
Verbinden................................................ 3 Ȭ Rahmenvertrag......................... 220
Ȭ technisches ................................... 4 Ȭ Vertragsarten ............................ 218
Verbinden Ȭ Vertragsbeispiel........................ 223
Ȭ soziales......................................... 5 Ȭ Vertragselemente...................... 217
Verbinden Vertragsunterzeichnung ...................... 222
Ȭ technisches ................................... 6 Vier-Augen-Prinzip .............................. 13
Verhandlung........................................ 143 Ȭ Antragsteller......................... 13, 14
Verhandlungen.................................... 187 Ȭ Buchhaltung ......................... 13, 16
Ȭ Arten ........................................ 188 Ȭ Einkäufer.............................. 13, 14
Verhandlungsführung ......................... 194 Ȭ Freigabeverantwortlicher ..... 13, 14
Verhandlungsmacht der Abnehmer....... 57 Ȭ Warenempfänger .................. 13, 15
Vorzugslieferant...................................... 5
Verhandlungsplanung - orderid - fll1957 - transid - fll1957 -
Ȭ ausführliche Planung ............... 196
Ȭ schnelle Planung ...................... 192 Wertschöpfungskette .......................... 98
Verhandlungsstärke der Vorlieferanten. 58 Wettbewerbsanalyse ............... 77, 85, 116
Verhandlungsstrategie......................... 191 wirtschaftliches Umfeld...................... 116
Verhandlungstaktiken ......................... 201
Ȭ Autoritäts-Taktiken .................. 210 Ziel-Kosten-Analyse ......................... 159
Ȭ Deadline ................................... 207 Zusammenarbeit ................................... 45
Ȭ Deadlock .................................. 208

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