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Verhaltenskonomie
Vorlesung Wintersemester 2010/11
Dr. Gabriele Zimmermann
Dsseldorf, den 3. Dezember 2010
@ 2010 // Dipl. Psych. Andrea Spriestersbach und Dr. Gabriele Zimmermann fr die FH Dsseldorf, Personalkonomie I
Lernziele
Verhaltenskonomie I - Bezugsrahmen
Personalmanagement, Menschenbilder, Persnlichkeit
(Sozial-)
Psychologische
Grundlagen
Realitts-
Motivationsund Fhrungstheorien
Motivations-
Fhrungsaufgaben und
-instrumente
Personalauswahl
wahrnehmung
theorien
Zielvereinbarung
Informations-
Bedrfnistheorie
Delegation
verarbeitung
Attribution
Lerntheorien
Lernende
Organisation
Diskrepanzreaktionen
Einstellungen
Health Care
Management
2 Faktoren
Theorie
Leistungsmotivation
Fhrungstheorien
Eigenschaftsorientiert
Verhaltensorientiert
Situativ
Neuere Anstze
Motivation
Feedback &
Beurteilung
Mitarbeiterentwicklung
Kommunikation
Fhrung
von Gruppen
Arten von
Gruppen
Funktionen und
Zwecke von
Arbeitsgruppen
Gruppendynamik
Teamfhrung
Teamdesign und
Teambuilding
Konfliktmanagement
Change
Management
Agenda
Agenda
Klassische Fhrungstheorien
Eigenschaftstheorie
der Fhrung
Verhaltenstheorien
der Fhrung
Fhrungsstilforschung
Situationstheorien
der Fhrung
Rollentheorie
Fiedlers Kontingenztheorie
Situative Fhrungstheorie
nach Hersey und Blanchard
I.
Extraversion
II.
Vertrglichkeit
III. Gewissenhaftigkeit
Offenheit
Extraversion
niedrig
introvertiert:
ruhig
zurckhaltend
schchtern
in sich gekehrt
gern allein
hoch
extravertiert:
lebhaft
kontaktfreudig
frhlich
aktiv
gern in Gesellschaft
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Vertrglichkeit
niedrig
fordernd:
misstrauisch
durchsetzend
wettbewerbsorientiert
@ 2010 // Dipl. Psych. Andrea Spriestersbach und Dr. Gabriele Zimmermann fr die FH
Dsseldorf, Personalkonomie I
hoch
anpassend:
vertrauensvoll
aufrichtig
hilfsbereit
nachgiebig
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niedrig
spontan:
unverkrampft
flexibel
lssig
hoch
fokussiert:
sorgfltig
ehrgeizig
pflichtbewusst
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niedrig
sensibel:
besorgt
angespannt
ngstlich
reizbar
hoch
unerschtterlich:
selbstsicher
gelassen
stressstabil
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niedrig
konservativ:
traditionsbewusst
sachlich
pragmatisch
hoch
innovativ:
wissbegierig
phantasievoll
kreativ
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Einfache, gut verstndliche Theorie die Antwort auf die Frage gibt: Welche
Eigenschaften haben Fhrungskrfte bzw. mssen sie haben?
Wenn man valide Auswahlverfahren hat, kann man eine sehr gute Auswahl von
Fhrungskrften treffen
Aber
Metaanalysen von Stogdill und Korman konnte die Ergebnisse nicht klar besttigen (bis
auf Intelligenz)
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Indikatoren:
Liegt der Fokus auf der Aufgabenerfllung oder auf der
Mitarbeiterorientierung?
Wird der Mitarbeiter in Entscheidungsfindung miteinbezogen?
(partizipativer und autoritrer Fhrungsstil)
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Aufgabenorientierung
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Autoritrer
Fhrungsstil
Partizipativer Fhrungsstil
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Mitarbeiterorientierter Fhrungsstil
Fhrungskraft nimmt Mitarbeiter als Mensch war, akzeptiert, hilft, ist freundlich,
nimmt sich Zeit, hrt aufmerksam zu, nimmt sich Zeit, um Probleme zu lsen
Interesse an Harmonie zwischen FK und Mitarbeiter und FK frdert ein enges
Zusammengehrigkeitsgefhl im Team
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Partizipativer Fhrungsstil
Typisch sind Fragen, wie z.B. Was halten Sie davon?, Was schlagen Sie
vor?
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GRID Modell
hoch
1,9
Fhrungsverhalten
GlachandschuhManagement
9,9
Fhrungsverhalten
Team-Management
Hohe Arbeitsleistung vom
engagierten Mitarbeiter, das
Zusammenspiel im
gemeinschaftlichen Einsatz fr das
Unternehmensziel verbindet die
Menschen, Vertrauen und
gegenseitige Achtung.
Fhrungsverhalten
Organisationsmanagement
4
3
2
1
1,1
1
niedrig
Fhrungsverhalten BefehlGehorsam-Management
Fhrungsverhalten
berlebensmanagement
9,1
2
Aufgabenorientierung
9
hoch
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Da Verhalten als leichter vernderbar und lernbar gilt, hat diese Theorie
dazu gefhrt, das Fhrungskrftetraining intensiviert wurde.
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Klassische Fhrungstheorien
Eigenschaftstheorie
der Fhrung
Verhaltenstheorien
der Fhrung
Fhrungsstilforschung
Situationstheorien
der Fhrung
Rollentheorie
Fiedlers Kontingenztheorie
Situative Fhrungstheorie
nach Hersey und Blanchard
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Erwartungen ben einen Druck auf den Positionsinhaber aus, sich rollenkonform
zu verhalten. hnlich wie bei einem Schauspieler spielt der Positionsinhaber
eine Rolle und sein Drehbuch sind die Erwartungen, die an ihn gestellt werden.
Definition Rolle
Unter Rollen versteht man ein Bndel normativer Erwartungen von hufig
unterschiedlichen Erwartungstrgern (Senders), die sich an die Inhaber
bestimmter sozialer Positionen richtet. (Wiswede)
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Innerorganisatorische
Rollenerwartungen
Kollegen
Vorgesetzte
Mitarbeiter
Event. Betriebsrat
Innerorganisatorische
Rollenerwartungen
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Verantworten
knnen
Professionsrolle
Organisationsrolle
Verantworten
mssen und
drfen
Privatrolle
Verantworten
wollen
@ 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann fr die FH Dsseldorf, Personalkonomie I
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Verantwortung im Unternehmen
Rollenmodell
These 1:
These 2:
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Verantwortung im Unternehmen
Rollenmodell
Wichtige Begriffe im Rollenmodell:
Rollenkompetenz
Ich wei, auf welcher Bhne ich stehe, kenne meinen Text, bewege
mich sicher und souvern. Kommen neue Rollen hinzu, muss neu
gelernt werden.
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Verantwortung im Unternehmen
Rollenmodell
Wichtige Begriffe im Rollenmodell:
Rollenkonflikt
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Verantwortung im Unternehmen
Rollenmodell
Wichtige Begriffe im Rollenmodell:
Rollenwechsel
Je bewusster der Wechsel von einer Bhne zur anderen vollzogen
wird, desto besser kann auf der neuen Bhne agiert werden. Bildlich
spricht man von einem Wechsel des Hutes.
Beispiel 1: Vor dem ffnen der Haustr am Feierabend ist es sinnvoll, den
Rollenwechsel vom Vorgesetzten (Organisationsrolle) zum Vater,
Ehemann, Hundebesitzer etc. (Privatrolle) vollzogen zu haben. Geschieht
dies nicht, ist mit Konflikten zu Hause zu rechnen.
Ich werde vom Sachbearbeiter zum Gruppenleiter befrdert. Von mir wird
die Leitung einer Gruppe erwartet, es ergeben sich ganz neue
Verantwortungsbereiche (drfen und mssen), die ich nicht nach Lust und
Laune (wollen) whlen kann. Der Abschied von der alten Berufsrolle als
Sachbearbeiter in die Fhrungsrolle muss bewusst vollzogen werden
(neue Einstellungen, Gefhle, Verhaltensweisen und Beziehungen).
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Rollenkonflikte
Rollenkonflikte
Interrollenkonflikt
Intrarollenkonflikt
Person-Rollen-Konflikt
Erwartungen an Rolle nicht vereinbar mit persnlichen Wnschen,
Werten oder Fhigkeiten
Rollenberladung
Erwartungen sind quantitativ von einer Person nicht erfllbar
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oder
Eingehen auf den Einzelfall
Auf die Mitarbeiter zugehen Nhe)
Sich nicht einmischen, Raum fr Entwicklung geben
Kooperation frdern
Eine Linie erkennen lassen, aber flexibel genug sein, sie, wenn ntig,
verlassen zu knnen
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Die Rollentheorie zeigt, dass das Verhalten der Fhrungskraft nicht nur
von ihr allein bestimmt wird, sondern dass sie auch die Erwartungen
anderer bercksichtigen muss. Dadurch wird thematisiert, dass auch die
Mitarbeiter das Verhalten der Fhrungskraft beeinflussen und somit die
Einseitigkeit der Persnlichkeits- und Verhaltenstheorie berwunden.
Aber:
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Grad der Strukturierung der Arbeit ihrer Mitarbeiter: Wie eindeutig sind die
Ziele definiert? Wie klar sind die Rollenerwartungen? (Fliebandarbeiter
versus PR Mitarbeiter)
Macht des Vorgesetzten aufgrund seiner Position, d.h. die Mglichkeit, die
Mitarbeit zu erzwingen
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D1: Die Mitarbeiter haben eine geringe Kompetenz und einen hohen Arbeitswillen. Dies
ist typisch fr Mitarbeiter, die gerade eine neue Aufgabe bernommen haben. Bei diesem
Reifegrad ist direktives Fhrungsverhalten richtig. Den Mitarbeitern muss gesagt werden,
wie sie Ihre Arbeit erfolgreich praktizieren knnen.
D2: Die Mitarbeiter haben eine gewisse Kompetenz; ihre Motivation ist gering, das der
Reiz des Neuen verflogen ist. Der coachende Fhrungsstil ist hier der passende, da man
die Aufgabenorientierung und die Mitarbeiterorientierung dadurch verbinden kann.
D3: Die Mitarbeiter haben eine mittlere hohe Kompetenz, aber der Arbeitswille ist
weiterhin gering. Der Mitarbeiter wei, wie er die Aufgabe zu erfllen hat; daher ist der
untersttzende Fhrungsstil der geeignetste.
D4: die Mitarbeiter sind kompetent und motiviert; her sollte die Fhrungskraft delegieren.
Der Reifegrad der Mitarbeiter kann sich stndig ndern; sogar innerhalb eines Tages, je
nachdem welche Aufgabe der Mitarbeiter ausfhrt. Es ist die Aufgabe der Fhrungskraft,
stndig den Reifegrad des Mitarbeiters zu beobachten und dann den passenden Fhrungsstil
auszuben.
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Situative Fhrungstheorie
von Hersey und Blanchard
Hohe
Mitarbeiterorientierung,
Untersttzung
untersttzender
Fhrungsstil
coachender
Fhrungsstil
Direktiver Fhrungsstil
Delegation
Niedrige
Niedrige
direktive Fhrung
Hohe
Moderat / Mittel
Gering
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Aber:
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Agenda
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Neue Fhrungstheorien
Charismatische
Fhrung
Transformative
Fhrung
Emotionale Fhrung
(Fhrung mit
emotionaler
Intelligenz)
Die Theorien beruhen nicht auf vllig neuen Ideen, sondern sie haben in den letzten
Jahren besondere Beachtung gefunden (Die Theorie zur charismatischen Fhrung
wurde um 1900 von Max Weber entwickelt).
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Charismatische Fhrung
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Ausgangs
punkt
i.d.R. Krisen
Darstellung
einer
attraktiven
Vision
Motivation der
Gefhrten zu
auerordentlichen
Anstrengungen
Vorbild fr
diese Vision
(Rollenmodell)
Erreichung einer
hohen Identifikation, manchmal
sogar totale
Identifikation
mit der Vision
Besondere
Kompetenz zur
Realisierung der
Vision in den
Augen der
Gefhrten
Resultat
der charismatischen
Fhrung
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Charismatische Fhrung
Bewertung
Studien belegen hohen positiven Zusammenhang zwischen
charismatischer Fhrung und hoher Leistung und Zufriedenheit bei
Mitarbeitern (Greenberg/Baron 2003)
Kann charismatisches Fhrungsverhalten gelernt werden? Einige
Studien sagen ja, einige nein
Aber:
Wirksamkeit der Fhrung hngt davon ab, ob diese von Gefhrten
angenommen wird. Das ist eher der Fall, wenn das Unternehmen in
einer Krise ist.
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Transformative Fhrung
stellen ein Vorbild fr Ihre Mitarbeiter dar. Sie haben ein hohes
Selbstbewutsein, hohe Kompetenz und klare Wertvorstellungen, nach
denen sie leben. Sie knnen aktiv zuhren, sind offen fr abweichende
Meinungen und haben ein hohes Ma an Kooperationsbereitschaft
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Transformative Fhrung
Ungnstige
Ausgangssituation
Entwicklung
einer
Vision
Einbeziehen der
Mitarbeiter in
Entscheidungen
Initiierung von
Vernderungsprozessen
Vorbildfunktion der
Fhrungskrfte
Motivation zur
Realisierung
der Vision
Ergebnis
der transformativen
Fhrung
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Transformative Fhrung
Bewertung
Aber:
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Charismatische Fhrung
Transformative Fhrung
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Persnliche Kompetenzen
Soziale Kompetenzen
Selbstwahrnehmung
Soziales Bewutsein
Selbstmanagement
Beziehungsmanagement
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Selbstwahrnehmung, -reflexion
Emotionale Selbstreflexion
Die Fhigkeit, seine eigenen Gefhle festzustellen und zu verstehen
sowie deren Auswirkungen auf Arbeitsleistung, Beziehungen zu
anderen und dergleichen zu erkennen.
Zutreffende Selbsteinschtzung
Zur realistische Beurteilung seiner eigenen Strken und Schwchen
fhig sein.
Selbstvertrauen
Die Fhigkeit, den eigenen Strken zu vertrauen.
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Selbstmanagement
Emotionale Selbstkontrolle
Die Fhigkeit, destruktive Gefhle und Aufwallungen zu beherrschen.
Vertrauenswrdigkeit
Ein stndiges Besttigen der eigenen Ehrlichkeit und Integritt.
Gewissenhaftigkeit
Die Fertigkeit, sich selbst und seinen Verpflichtungen gerecht zu werden.
Anpassungsfhigkeit
Die Gabe, sich wechselnden Situationen anzupassen und Hindernisse
berwinden zu knnen.
Leistungsorientierung und Tatkraft
Der Antrieb, einen hohen inneren Leistungsanspruch zu erfllen. Die
Bereitschaft, Chancen zu nutzen
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Soziales Bewusstsein
Empathie/Einfhlungsvermgen
Die Befhigung, sich in andere Menschen einzufhlen, deren
Sichtweisen zu verstehen und sich fr deren Sorgen wirklich zu
interessieren.
Sinn fr unternehmerische Vorgnge und politisches Gespr
Die Fhigkeit, Strmungen im Unternehmensalltag wahrzunehmen,
Entscheidungsnetze aufzubauen und mit inneren Konflikten
zurechtzukommen.
Service-und Kundenorientierung
Die Gabe, Bedrfnisse der Kunden zu erkennen und zu befriedigen.
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Beziehungsmanagement
Beziehungsmanagement bedeutet:
mit den Emotionen anderer umgehen zu knnen
mit unterschiedlichen Personen enge Beziehungen aufbauen und
pflegen zu knnen
die Fhigkeit, andere inspirieren zu knnen
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Emotionale Fhrung
(Fhren mit emotionaler Intelligenz)
Das Modell der emotionalen Fhrung nach Goleman:
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Kurzcharakterisierung
des Stils
Tatendrang, Tatkraft,
Selbstkontrolle
Gesamtauswirkung
auf das Klima
Negativ
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Kurzcharakterisierung
des Stils
Selbstvertrauen, Empathie,
Katalysator bei Vernderungen
Gesamtauswirkung
auf das Klima
Am klarsten positiv
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Kurzcharakterisierung
des Stils
Gesamtauswirkung
auf das Klima
Positiv
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Kurzcharakterisierung
des Stils
Zusammenarbeit, Teamfhrung,
Kommunikation
Gesamtauswirkung
auf das Klima
Positiv
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Kurzcharakterisierung
des Stils
Gewissenhaftigkeit, Erfolgsdrang,
Tatkraft
Gesamtauswirkung
auf das Klima
Negativ
65
Kurzcharakterisierung
des Stils
Gesamtauswirkung
auf das Klima
Positiv
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Emotionale Intelligenz
Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
Erfolgreiche Fhrungskrfte erkennen schnell, welcher Fhrungsstil
situativ angemessen ist und passen sich schnell an. Voraussetzung
dafr ist, dass die Fhrungskrfte ber ein groes Repertoire an
alternativen emotionalen Kompetenzen verfgen.
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Zusammenfassung
Klassische Fhrungstheorien
Eigenschaftstheorie
der Fhrung
Verhaltenstheorien
der Fhrung
(Fhrungsstilforschung)
Situationstheorien
der Fhrung
Charismatische
Fhrung
Transformative
Fhrung
Emotionale Fhrung
(Fhrung mit
emotionaler
Intelligenz)
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Humankapitalsystem I
Bezugsrahmen zur Praxis der Personalarbeit
Personalbeschaffung
Personalbeurteilung
Personalentwicklung
Personalfreisetzung
Personalwerbung
Bewerberauswahl
Bewerberunterlagen
Stellenbeschreibung
Beurteilungs-
Potentialidentifizierung
Potential-
Testverfahren
verfahren
verifizierung
Einstellungs-
Anlsse
Entwicklungs-
interview
Einstellung von
Mitarbeitern
Ziele
Pensionierung
Kndigung
Entlassung
Aufhebungsvertrag
Outplacement
manahmen
On-the-job
Off-the-job
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Fallstudie
GRUPPENARBEIT!
Welche Aspekte lassen sich mit Hilfe der Eigenschaftstheorie und mit
Hilfe der Rollentheorie der Fhrung analysieren und erklren?
Lernerfolgskontrollfragen: Fhrungstheorien