Iancu Alexandra- Gruppe 332

Das Harvard-Verhandlungskonzept
Autoren:
Roger Fischer
Welche Ratschlge knnte Ich beiden Parteien whrend ihres Konfliktes geben?
William Ury
Sozialanthropologe Hat in Yale studiert und in Harvard promoviert Whrend der letzten 30 Jahre
als Verhandlungsberater und Mediator ttig
Verhandeln ist stndiger Bestandteil unseres Lebens. In solchen Situationen mssen
bereinknfte getroffen werden, die der Komplexitt der Situation und den verschiedenen
Interessen gerecht werden. Der Einsatz von Macht fhrt dabei oft zu ineffektiven Lsungen.
Besser ist es, Lsungen mit einer konstruktiven Verhandlungsmethode anzustreben.
Ein gutes Verhandlungsergebnis ist:
klar, d.h. eindeutig in der Auslegung
, umsetzbar, d.h. kein Luftschloss, fair, d.h. alle Parteien knnen es akzeptieren,
zweckdienlich, d.h. es ntzt mir und allen Beteiligten,
interessenausgleichend & wertschpfend. In Verhandlungen geht es dabei nicht nur um
Sachfragen und -ergebnisse; die persnlichen Beziehungen zwischen den Akteuren, Vertrauen
oder Misstrauen, entscheiden nicht selten ber Erfolg oder Misserfolg der Verhandlung.
Das "sachbezogene Verhandeln" (englisch: principled negotiating) nach dem sogenannten
Harvard-Verhandlungskonzept ist die anerkannte Methode fr erfolgreiches Verhandeln sowohl
im Business- als auch im non-profit-Bereich und insbesondere auch im diplomatischen Dienst.

Das Harvard-Verhandlungskonzept lste den alten Streit, ob man "hart" oder "weich" verhandeln
solle, mit einem eindeutigen so-wohl als auch:
Erfolgreich Verhandeln heit, hart in der Sache und weich im Bereich der persnlichen
Beziehung mit dem Verhandlungspartner zu verhandeln.
Die Methode wurde in den 70er-Jahren im Rahmen des "Harvard Negotiation Project" an der
Harvard Law School entwickelt und hat seitdem weltweite Verbreitung gefunden. Im Rahmen
dieses interdisziplinren Forschungsprojekts, das bis heute fortgesetzt wird, wurde untersucht,
welche Faktoren in den verschiedenen Bereichen zum Gelingen und zum Scheitern von
Verhandlungen fhren knnen.
Das weltweit bekannte und angewandte Harvard-Verhandlungskonzept, welches auf dem
Standardwerk Das Harvard-Konzept" von Fisher/Ury beruht, bietet dabei keine spezifischen
Techniken, sondern vielmehr fnf fundamentale Prinzipien, welche auf alle

Verhandlungssituationen anwendbar sind.

1.Unterscheide zwischen dem Verhandlungsgegenstand einerseits und der
Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern andererseits!
Jeder Verkufer oder Vertriebsmitarbeiter wei, dass wichtige Entscheidungen und auch
grere Kufe nicht rationell nachvollziehbar getroffen werden, sondern stets emotional
erfolgen (dies gilt besonders bei Frauen). Auch wenn die Entscheidungsfindung im
Nachhinein rationell begrndet wird, erfolgt die Motivation fr ein Ja oder Nein meist
aus dem Bauch heraus". Das erste Prinzip des Harvard-Verhandlungsprinzips setzt an
dieser Stelle an: Beziehungsprobleme haben bei Vertragsverhandlungen absoluten
Vorrang!
Kernaussage dieses ersten Prinzips ist, dass Vorstellungen, fehlerhafte Kommunikation,
Emotionen und Positionen auf die Beziehungsebene durchschlagen und es aus diesem
Grunde wichtig ist, auf menschlicher Ebene eine vernnftige Verhandlungsbasis
aufzubauen.
In Konflikten oder bei Verhandlungen vermischen sich die persnliche Beziehung und die
sachlichen Probleme oder Konflikte leicht: Wir deuten in sachliche Aussagen oft

persnliche Botschaften hinein oder leiten unzulssige Folgerungen ab, die dann als
Belege fr die Absichten und Vorstze der Gegenseite angesehen werden.

Es gilt also, sich in die Lage der Gegenseite zu versetzen, um deren Gefhle und
Beweggrnde wirklich zu verstehen. Dabei sollten wir nicht die Absichten anhand
unserer eigenen Befrchtungen ableiten. Beteiligen Sie vor allem alle Personen an der
Entwicklung des Ergebnisses; ein Ausschluss oder ein zu dominanter
Lsungsvorschlag ruft oft Misstrauen hervor!
Prinzip 2: Erkunde Interessen, vermeide Positionen!
Im Rahmen von Vertragsverhandlungen sollen keine Positionen bezogen, sondern
vielmehr die Interessen der anderen Partei erkundet werden.
Der Unterschied zwischen Interesse und Position lsst sich am besten an einem Beispiel
aus dem Originalwerk verdeutlichen: Zwei Mnner streiten in einer Bibliothek. Der eine
mchte das Fenster offen haben, der andere geschlossen. Beide zanken herum, wie weit
man es ffnen soll. Keine Lsung befriedigt beide. Die Bibliothekarin kommt herein. Sie
fragt den einen, warum er denn das Fenster ffnen mchte: Ich brauche frische Luft."
Sie fragt den anderen, warum er das Fenster lieber geschlossen hat: Wegen der Zugluft."
Nach kurzem Nachdenken ffnet sie im Nebenraum ein Fenster weit. Auf diese Weise
kommt frische Luft herein, ohne dass es zieht (aus: Das Harvard-Konzept, S. 68). Man
sieht hier, dass es einen wesentlichen Unterschied zwischen der nach auen
kommunizierten Position und dem wahren inneren Interesse gibt. Ein Beispiel aus dem
Beziehungsleben: Es geht bei den meisten Ehestreits nicht darum, dass die Zahnpastatube
nicht verschlossen wird, sondern um viel weitreichendere Interessen wie beispielsweise
mangelnde Kommunikation.
Je mehr Personen an einer Verhandlung oder Konfliktlsung beteiligt sind, umso mehr
erschwert das Feilschen um Positionen eine Einigung.
Hinter gegenstzlichen Positionen liegen oft gemeinsame und ausgleichbare
(verhandelbare) als auch sich widersprechende Interessen. Es wre brigens

leichtsinnig zu glauben, dass alle Personen auf der Gegenseite dieselben Interessen
haben.
Versetzen Sie sich also in die Gegenseite hinein:
Welche Grundforderungen werden erwartet?
Was will die Gegenseite?
Warum knnte sie die Lsung X oder Y nicht wollen?
Prinzip 3: Entwickle Optionen, die beiderseitige Interessen zufrieden stellen
knnen!
Das dritte Prinzip stellt den Grundsatz auf, dass im Laufe der Vertragsverhandlungen
gemeinsam Optionen entwickelt werden sollen, die beiden Interessen gerecht werden
knnen. Auch dies sei an einem Beispiel aus dem Originalwerk verdeutlicht: Zwei
Schwestern streiten ber eine Orange. Nachdem sich beide darauf geeinigt haben, die
Orange in der Mitte durchzuschneiden und zu teilen, a die eine Schwester dann nur das
Fleisch der Orange, die andere warf das Fleisch weg und verwendete die Schale fr ihren
Kuchen. Htte man hier frher die Option entwickelt, die Orange zu schlen und die
Schale der einen Schwester fr den Kuchen und das Fleisch der anderenSchwester zum
Essen zu berlassen, htte diese Option beide (siehe Prinzip 2) zufrieden stellen knnen.
In der Vertragspraxis hat sich hier die Methode des Brainstormings bestens bewhrt.
Dieses kann intern innerhalb der eigenen Firma, aber auch zusammen mit einem
kooperativen Vertragspartner durchgefhrt werden. In einem ersten Schritt darf hier den
Ideen freier Lauf gelassen werden. Am besten notiert man sich jede Idee einzeln auf
einen Zettel. Einzige Regel hierbei: Eine Bewertung oder Begutachtung der Ideen darf in
diesem Stadium noch nicht erfolgen. Hat man die Ideen smtlicher Beteiligten ermittelt,
knnen dann Optionen gefunden werden, welche die Interessen beider Parteien zufrieden
stellen knnen.

Prinzip 4: Lse widerstreitende Interessen durch Anwendungobjektiver (neutraler)

Kriterien!
Bei einer Verhrtung der Verhandlungssituationen soll auf allgemeingltige Normen,
Werte, Rechtsgrundstze und Verfahren, die als objektive (neutrale)
Entscheidungskriterien geeignet sind, zurckgegriffen werden.
Prinzip 5: Prfe eine beste Alternative, bevor du dein Verhandlungsergebnis
akzeptierst!
Prinzip fnf besagt, dass man sich vor jedem Vertragsschluss die Frage stellen sollte, ob
es eine andere, bessere Mglichkeit gibt, seine Position durchzusetzen. Oft sind am Ende
der Verhandlungen die Nerven und Gedanken schon so auf den Vertragsabschlu fixiert,
dass diese Frage gar nicht mehr gestellt wird. Dabei ist dies von zentraler Bedeutung,
weil hier eine letzte Mglichkeit des Exits besteht. Dies gilt fr beide Seiten, so dass man
seine beste Alternative nur sehr vorsichtig in Verhandlungen einbringen und auch die
beste Alternative des Verhandlungspartners sensibel behandeln sollte. Voreilig in die
Verhandlung eingebrachte Alternativen vor Vertragsabschlu werden schnell als Drohung
interpretiert.
Konsequenz: Fragen, Feststellen und Fordern
Verhandlungen sollten stets nach dem Prinzip
Fragen,
Feststellen,
und dann erst Fordern,
gefhrt werden. Leider ist es oft so, dass erst gefordert, dann festgestellt und erst am
Schluss gefragt wird. In der empfohlenen Reihenfolge befindet man sich
verhandlungstechnisch stets in einer gnstigeren Position, da man nicht so schnell
angreifbar ist und eine Fragestellung an den Verhandlungspartner dazu fhrt, dass dieser
seine Interessen offen legen muss. Die Erfahrung zeigt, dass es vllig falsch ist, den

Verhandlungspartner mit einer aggressiven Verhandlungsweise mit diversen Forderungen

gleich zu Beginn der Verhandlungen zu konfrontieren.
Erfolgreiches Verhandeln kann man lernen. Jeder der 5 Grundstze erfordert Techniken und
Wissen und ist im Rahmen eines Verhandlungstrainings vermittelbar.

Seit der Vorstellung dieser 5 Grundprinzipien erfolgreichen Verhandelns im Rahmen des

berhmten Buchs "Getting to Yes" (dt: "Das Harvard Konzept") von Roger Fisher und William
Ury ist die Zeit nicht stehengeblieben. 20 Jahre Verhandlungsforschung auf hchstem
wissenschaftlichen Niveau haben dieses Grundkonzept verfeinert und eine Reihe von neuen
Erkenntnissen gebracht, insbesondere zur Frage von Strategieentwicklung in Verhandlungen,
Macht in Verhandlungen, Gruppendynamik, Netzwerkforschung und Entscheidungsforschung.
Diese neuen Erkenntnisse sind bislang noch kaum in deutscher Sprache publiziert worden und
spielen daher auf dem deutschen Trainingsmarkt bislang keine Rolle. Das Verhandlungstraining
in Deutschland ist berwiegend auf dem Stand von vor 20 Jahren.

Die Harvard Law School bildet jedes Jahr einige erfahrene Verhandlungstrainer aus der ganzen
Welt zu zertifizierten Verhandlungstrainern fr das Harvard-Verhandlungsmodell (negotiation
instructors) aus.

Quellen:
http://www.fesmup.de/files/mup/pdf/materialien/Harvard_Prinzip_Winheller_aus_Anwaltbasics_Mediation_kur
z.pdf
http://www.jbt.de/das-harvard-verhandlungskonzept-verhandeln-mit-gewinn/
http://www.m-plus-pc.de/harvard.html