DaimlerChrysler Fallbeispiel

V Fallbeispiel DaimlerChrysler AG
1 Historische Anfnge und Entwicklungsprozess der DaimlerChrysler AG

1.1 Grnderfiguren und Unternehmensanfnge
Die traditionsreichen Wurzeln der heutigen DaimlerChrysler AG reichen auf drei Grnderfiguren zurck. Begrnder der Daimler-Benz AG waren Karl Benz, der Erfinder des Automobils, und Gottlieb Daimler, der zeitgleich an der Entwicklung des Automobils arbeitete.
Den Grundstein fr die Chrysler Corporation legte Walter P. Chrysler, indem er seine Vorstellungen eines fortschrittlichen Automobils im Jahre 1924 verwirklichte. Auch heute noch
sind ihre Visionen, Ansprche und Ziele in der Unternehmenskultur lebendig und werden
durch sie reflektiert.
1.1.1 Gottlieb Daimler

Im wrttembergischen Schondorf 1834 als Sohn eines Gastwirts geboren, genoss Gottlieb
Daimler eine vielseitige Ingenieursausbildung, die ihm einen raschen Karriereverlauf ermglichte. Nach seiner Lehrzeit als Bchsenmacher ging er an die Knigliche Landesgewerbeschule in Stuttgart und traf dort Ferdinand Steinbeis, der sich als wertvoller Frderer
Daimlers erwies. Steinbeis, Leiter der Zentralstelle fr Handel und Gewerbe, vertrat die
Ansicht, dass fr eine grndliche Ausbildung eine zweifache Schule notwendig sei. Zunchst das Lernen durch den Dienst in der Werkstatt und dann im reiferen Alter ein Sprung
in den Strom der Welt, in welcher man sich von einer rcksichtslosen Umgebung umhertreiben lt, bis man gelernt hat, seinen Standpunkt zu behaupten.961 Er ermglichte Daimler
ein Stipendium und schickte ihn 1853 in die elsssische Maschinenfabrik Grafenstaden.
Nach vier Jahren der praktischen Arbeit kehrte Daimler 1857 an die Polytechnische Schule nach Stuttgart zurck. Sptestens hier erwachte sein Interesse fr Motoren. Im Jahre
1859 beendete Gottlieb Daimler sein Studium und wurde erneut von Steinbeis ins Ausland
gesandt, zunchst nach England. Darber hinaus unternahm er Reisen nach Frankreich, bis
er 1872 in die Direktion der Gasmotorenfabrik Deutz berufen wurde. Bereits zu diesem
Zeitpunkt hatte Daimler seinen Eintritt von der Einstellung Wilhelm Maybach abhngig
gemacht, mit dem er gemeinsam die Konstruktion der Deutzer-Gasmotoren vereinfachte.
Nach erheblichen Meinungsverschiedenheiten mit einem Kollegen endete fr Daimler 1882
die Deutzer-Zeit und er beschloss, in die Selbststndigkeit zu gehen. Er kaufte ein Haus in
Cannstatt bei Stuttgart, funktionierte das Gewchshaus im Garten zur Werkstatt um und ging
mit Maybach an die Arbeit, gem seiner inneren Berufung, einen universell verwendbaren
Motor zu bauen962. Ende 1884 hatten die beiden ihr Ziel erreicht, der schnell laufende Benzinmotor ihrer Bauart war entwickelt. In der folgenden Zeit stellte sich heraus, dass das Inte961
962
Siebertz, Paul: Gottlieb Daimler. Ein Revolutionr der Technik. Stuttgart 1940, S. 16.
Vgl. Kruk, Max/Lingnau, Gerold (Hg.): Hundert Jahre Daimler-Benz. Bd. 1. Das Unternehmen. Verf. von
der Daimler-Benz-Aktiengesellschaft Stuttgart. Mainz 1986, S. 3.
184 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

resse an ihrer Erfindung gering war. Daraufhin galt es, eine kostengnstige Mglichkeit zu
finden, den Motor der ffentlichkeit vorzustellen. Auf diese Weise wurde Daimler zum
Schpfer des ersten Motorrads der Welt. Ihm selbst ging es von Anfang an nur um die Erfindung eines schnell laufenden, mit Benzin arbeitenden Verbrennungsmotors. Maybach
dagegen dachte von Beginn an, hnlich wie Karl Benz, an ein von Grund auf harmonisch
konstruiertes Automobil. Es entstand das erste Daimler-Auto auf der Basis einer Kutsche.
Das Jahr 1889 erwies sich fr Daimler als groer Wendepunkt. Die Anzahl der Mitarbeiter
belief sich mittlerweile auf 34, wodurch die Kapazitten der Gartenhaus-Werksttte erreicht
waren. Daimlers Werk sollte weiter wachsen, dafr war die Suche nach Teilhabern unausweichlich. Mit der Beteiligung von Max Duttenhofer und Wilhelm Lorenz wurde schlielich
am 28. November 1889 die Daimler-Motoren-Gesellschaft gegrndet und ein erster Schritt
in Richtung eines modern business enterprise963 getan. Duttenhofer und Lorenz bemhten
sich den Einfluss des alternden Daimler zurckzudrngen. Grundstzliche Uneinigkeiten
zeigten sich hufig und insbesondere im Hinblick auf die Produktpolitik. Daimler favorisierte unverndert den schnell laufenden Motor mit dem Endziel des Automobils. Dem entgegen
erachteten Duttenhofer und Lorenz den stationren Einsatz der Motoren und allenfalls die
Verwendung in Booten und anderen Verkehrsmitteln als entscheidend fr den weiteren Unternehmenserfolg. Zu diesem Zweck wurde die Belegschaft im Laufe eines Jahres auf 163
Mann vergrert. Aber bereits 1892/93 war der Verlust des Unternehmens hher als die
Gewinne der beiden ersten Geschftsjahre. Die Ursachen lagen in einer zu geringen Produktivitt, die Motoren waren zu teuer, die durch hohe Investitionen aufgeblhte Kapazitt wurde im Schnitt nur zu einem Viertel genutzt und die allzu rasch vergrerte Belegschaft erwies sich als nicht qualifiziert genug fr den fortschrittlichen Maschinenbau. Infolgedessen
wurde Gottlieb Daimler 1894 vor die Wahl gestellt sich auskaufen zu lassen, andernfalls
wrde die Firma Konkurs anmelden. Unter dem Druck der Konkursandrohung schied er,
bereits vier Jahre nach der Grndung der Daimler-Motoren-Gesellschaft, als ihr ursprnglicher Kopf und Namensgeber aus.
1.1.2 Karl Benz

Der Sohn eines groherzoglich badischen Lokomotivfhrers, Karl Benz wurde 1844 in
Karlsruhe geboren. Als Benz zwei Jahre alt war verlor er seinen Vater. Mit den wenigen, ihr
zur Verfgung stehenden Mitteln, gelang es seiner Mutter ihm eine gute Ausbildung zu ermglichen. An der Polytechnischen Schule in Karlsruhe wurde er zum soliden Techniker
und Maschinenbauer ausgebildet. Dort erworbene Kenntnisse weckten sein Interesse an Antriebsmaschinen. Nach dem Abschluss seiner Ausbildung 1864 ging Karl Benz als Schlosser-Geselle zur Maschinenbaugesellschaft Karlsruhe, deren technischer Direktor 1869 Gottlieb Daimler werden sollte. Zu einer Begegnung der beiden Erfinderpersnlichkeiten kam es
aber nie, da Benz 1866 in die Firma Johann Schweitzer senior in Mannheim eintrat. Weitere zwischenzeitliche Stellungen u. a. auch in Pforzheim befriedigten ihn nur wenig, da sie
dem Maschinenbau zu fern waren. Im Jahre 1871 grndete er daraufhin zusammen mit August Ritter in Mannheim eine eigene Werkstatt. Die Partner zerstritten sich aber schon bald
963
Ebenda, S. 28.
Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 185

und Karl Benz kaufte Ritter aus. Die Firma, die Benz spter Fabrik fr Maschinenbau und
Blechbearbeitung nannte, lief mehr recht als schlecht und bereits 1883 zeichnete sich ein
zweiter Neuanfang ab, denn Benz hielt nur noch fnf Prozent an der Firma und die Investoren wollten seiner Ansicht nach zuviel bestimmen, worauf er endgltig aus der Firma ausstieg. Gemeinsam mit Max Rose und Friedrich Wilhelm Esslinger grndete er die
Benz&Co.Rheinische Gasmotorenfabrik. Nun kam die Produktion des Zweitakt-Gasmotors
mit elektrischer Zndung rasch in Gang, der Traum von einem freibeweglichen Fahrzeug
ging damit aber noch nicht in Erfllung. Erst 1886 wurde ihm das Patent erteilt und das Dasein des Patent-Motorwagens von Karl Benz offiziell. Am 3. Juli im selben Jahr berichteten die Zeitungen von seiner ersten Probefahrt auf der Strae. Freilich war das hlzerne Niederrad vom heutigen Auto noch Lichtjahre entfernt, aber den Anspruch Ahnherr aller knftigen Automobile zu sein, kann dem dreirdrigen Patent-Motorwagen niemand streitig machen. Somit gebhrt Gottlieb Daimler die Anerkennung fr den schnell laufenden Benzinmotor und Karl Benz fr das gebrauchstchtige Automobil. Zur ersten greren Strecke kam
der Benz`sche Patentwagen durch den berhmt gewordenen Ausflug von Berta Benz. Die
Frau von Karl Benz fuhr im August 1888 mit ihren Shnen von Mannheim nach Pforzheim,
um Verwandte zu besuchen. Doch nicht alle glaubten wie Frau Benz an die Zukunft des Motorwagens, insbesondere Max Rose und Friedrich Wilhelm Esslinger. Sie stiegen 1890 aus
der Firma aus. Durch Risikofreudigkeit, Technik- und Sportbegeisterung zeichneten sich die
neuen Teilhaber, Friedrich von Fischer und Julius Ganss, aus. Fischer bernahm fortan die
kaufmnnische Leitung und Ganss den Verkauf. Mittlerweile wurden ca. 50 Mann in der
Automobilproduktion eingesetzt. Nach der Produktion von 25 Dreiradwagen wurde 1893 die
Ablsung vollzogen. Der erste richtige Kutschennachfolger war fertig gestellt worden. Auf
Grund des Bestrebens ein fr jedermann erschwingliches Automobil zu bauen, entstand
1894 der Benz Velo - ein Zweisitzer, von dem rund 1200 Exemplare gebaut wurden - und
damit das erste Serienauto der Welt. Julius Ganns offenbarte sich als ein Marketing-Genie
und es ist auf seine Initiative zurckzufhren, dass Benz &Co. in ganz Europa Prsenz zeigte. In Buenos Aires, Mexiko, Kapstadt und Singapur etablierte er weitere Vertretungen der
Marke. Die darauf folgenden Groauftrge ber je 200 Automobile nach Grobritannien
und Frankreich lsten bei Benz Bedenken aus, wegen der nachlassenden Qualitt seiner
Wagen angesichts einer solchen Massenproduktion. Auf der Weltausstellung in Chicago
war 1893 der erste Benz-Wagen zu besichtigen und ein Jahr spter grndete die Firma eine
Verkaufsgesellschaft in New York. In der Zeit vor der Jahrhundertwende waren die Mannheimer die grten Motorwagen-Produzenten der Welt. Bis 1899 hatten sie 1741 Stck verkauft und erst 1903 gelingt es dem Konkurrenten Daimler, sie zu berholen. Im Juni 1899
erfolgte die Umstrukturierung der Firma in eine Aktiengesellschaft unter Mitwirkung der
Rheinischen Creditbank.
Beide Erfindergren zeigten Charaktereigenschaften, die ihrer gemeinsamen Herkunft aus
dem Sdwesten Deutschlands zugeschrieben werden: Beharrlichkeit, Zielstrebigkeit und
eine Art technisches Sendungsbewusstsein. Daneben zeichneten sich beide durch Eigenschaften wie Prinzipientreue, Durchhaltevermgen, insbesondere bei beschwerlichen Neuanfngen und der Genauigkeit ihres Arbeitens aus. Benz war darber hinaus in erster Linie
Techniker. Wirtschaftliche und kaufmnnische Belange interessierten ihn eher weniger. Der

Schwabe Gottlieb Daimler war in jungen Jahren weltoffen und aufgeschlossen, indem er fr
die damaligen Verhltnisse weit herumgekommen war. Bei ihm vermischte sich Durchsetzungsvermgen bisweilen mit einer ihn bezeichnenden Starrkpfigkeit. Zu erwhnen sei
noch seine ausgesprochene Loyalitt Wilhelm Maybachs gegenber, die drei Jahrzehnte
lang whrte.964
1.1.3 Walter P. Chrysler

Im Jahre 1875, als Walter P. Chrysler am 20. April in Kansas geboren wurde, war neben
dem Pferd die Eisenbahn das Hauptfortbewegungsmittel in Amerika. Nach dem Abschluss
der High School begann Walter Chrysler eine Lehre bei der rtlichen Filiale der Union Pacific Railroad. Seinem technischen Talent verdankte er bereits 1885 die Qualifikation als Maschinist und bereiste daraufhin den Mittleren Westen mit dem Auftrag, Lokomotiven zu reparieren. Auf der Automobilausstellung 1908 in Chicago kam es zu einer, seinen weiteren
Werdegang bestimmenden Begegnung mit einem Automobil. Chrysler war begeistert von
der fortschrittlichen Locomobile-Reiselimousine. Ich verbrachte vier Tage auf der Ausstellung, gestand er spter und dieser Wagen fesselte mich wie Sierenengesang965. Er nahm
einen Kredit auf und kaufte den Locomobile. Bevor es zur ersten Fahrt damit kam, hatte er
ihn mehrere Male auseinandergeschraubt und wieder zusammengebaut, um ihn zu studieren.
Dabei ging es Walter Chrysler nicht allein um die Befriedigung von technischer Neugier,
sondern vielmehr erkannte er in dem Fahrzeug die Zukunft des Transportwesens. Dementsprechend wechselte er 1910 zu dem Hersteller seines Autos, der American Locomobile.
Auch andere Branchenvertreter wurden bald auf ihn aufmerksam. Chrysler erhielt ein Angebot von Buick und wurde dort zum Prsidenten und General Manager ernannt. Durch seine
mechanischen Vorkenntnisse und seine organisatorische Begabung wurde Buick unter seiner
Fhrung zu einem profitablen Automobilhersteller. Neben seinen Aufgaben bei Buick wurde
Walter Chrysler 1919 zum Vizeprsidenten von General Motors berufen und verdiente ein
fr damalige Verhltnisse kaum vorstellbares Jahresgehalt von einer halben Million Dollar966. Da er nun finanziell unabhngig war, zog sich Chrysler zunchst ins Privatleben zurck. Schon einige Monate spter bentigten die angeschlagenen Chalmers-Werke und die
krnkelnde Maxwell Motor Car Company seine Erfahrungen. Chrysler initiierte umfassende
Sanierungsplne. Er reduzierte die Kosten, verbesserte die Qualitt der Produkte und betrieb
ein effektives Marketing. Die gro angelegte Reorganisation hatte Erfolg und Maxwell kehrte in die Gewinnzone zurck. Bereits damals, Anfang der 20er-Jahre war Chrysler durch
seine Karriere zu einer Legende in der Automobilindustrie geworden.967 Nach dem er ber
Jahre hinweg anderen Namen zu betrchtlichen Erfolgen verholfen hatte, war es an der Zeit
ein eigenes Auto zu bauen, dass seinen Namen tragen wrde. Es sollte sich auszeichnen
durch eine vorbildliche Qualitt, eine berzeugende Fahrdynamik und mglichst geringe
964
965
966
967
Vgl. Kruk/Lingnau, 1986, S. 18.

Vgl. URL: http://www3.daimlerchrysler.com/index_g.htm?/specials/chrysler/wpcfull_g.htm [Stand: 12.
Februar 2003].
Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda.

Anschaffungs- und Unterhaltkosten968. Neben Schnelligkeit gab es einen weiteren Mastab
fr Chrysler, die mglichst sichere Drosselung der Geschwindigkeit. Diese Ansprche bildeten den Rahmen fr die Entwicklung des Chrysler Six. Als 1924 die ersten Modelle bei
Maxwell vom Band liefen, berzeugten diese Fahrzeuge durch hydraulische Vierradbremsen
und eine komfortable Ausstattung zum bemerkenswerten Preis von 1335 Dollar. Die Verkaufszahlen beliefen sich im ersten Produktionsjahr auf 32 000 Stck969.
Nachdem Chrysler1925 die Aktivposten und Verbindlichkeiten von Maxwell bernommen
hatte, war er Chairmann of the Board und Prsident des Unternehmens. Am 6. Juni wurde
die Maxwell Motor Car aufgelst und als deren Nachfolger die Chrysler Corporation eingetragen. Durch den Kauf der Dodge Brothers Inc. 1928, deren Autos als besonders robust
galten, stieg die Chrysler Corporation zu den Big Three der amerikanischen Automobilindustrie auf. Die groe Rezession der 30er-Jahre bedeutete fr viele Unternehmen einen harten berlebenskampf. Chrysler berstand sie durch Diversifikationen, die Walter Chrysler
in vorangegangenen Jahren vorgenommen hatte und strikte schnell umgesetzte Sparmanahmen. Investitionen in Forschung und Entwicklung zahlten sich bereits 1933 aus. Walter
P. Chrysler fhrte sein Unternehmen bis zum Sommer 1935, dann zog er sich aus dem Tagesgeschft zurck, blieb aber bis zum Tode bestimmend als Chairman of the Board.
1.2 Unternehmensgeschichte der Daimler-Benz AG und der

Chrysler Corporation
1.2.1 Die Entwicklung von Daimler/Benz und der Daimler-Benz AG
im Zeitraum von 1924-1998
Die ueren Umstnde, wie sie sich im Jahre 1924 darstellten, waren der Auslser fr tief
greifende Vernderungen bei den sddeutschen Autobauern. Zehn Jahre fortdauernder
Krieg, Revolution und schlielich Inflation lieen den Fortschritt stillstehen. Wer nicht in
Immobilen oder Aktien investiert hatte, verlor sein gesamten Vermgen durch die Inflation.
An den Kauf eines Automobils war in dieser Situation nicht zu denken. Hinzu kam, dass die
Automobilindustrie in den Vereinigten Staaten mittels Fliebandproduktion und Groserienfertigung ihre Kosten minimierte, whrend man in Europa noch mit berholten Fertigungsweisen und Stckzahlen arbeitete. Dementsprechend ging 1924 die Ausfuhr von Personenwagen auf weniger als die Hlfte des Vorjahrs zurck, whrend der Import auf mehr als das
Vierfache enorm anstieg. Der Kampf um den Markt hatte begonnen und die Wettbewerbsituation war besonders schwer fr kleine Hersteller wie Daimler und Benz, die sich noch
dazu dem Bau von Luxusautomobilen verschrieben hatten. Wer berleben wollte, musste
nun entweder selbst stark sein oder sich starke Partner suchen. Vor diesem Hintergrund
beschlossen die Hauptversammlungen von Benz und Daimler gegen Ende des Jahres 1925
den Zusammenschluss der beiden Unternehmen fr Juni 1926. Die Erzeugnisse der verschmolzenen Betriebe sollten knftig eine einheitliche gemeinsame Bezeichnung erhalten
und auch die Namen und Embleme der beiden Partner sollten fortan immer zusammen er968
969
Vgl. ebenda.
Vgl. Appel, Holger/Hein, Christoph: Der DaimlerChrysler-Deal. Mnchen 2000, S. 15.

scheinen. Als Sitz der neuen Daimler-Benz AG wurde Berlin eingetragen, die Hauptverwaltung blieb in Stuttgart (Untertrkheim). Es begann ein sich ber Jahre hinziehende Anpassungsprozess der beiden ehemals getrennten Welten Daimler und Benz. Die Stuttgarter
fhlten sich lange Zeit den Mannheimern berlegen, davon ausgehend, dass ihre Produkte
die eleganteren waren im Vergleich zu den als bieder eingeschtzten Benz-Automobilen970.
Von den unvermeidlichen Anlaufschwierigkeiten drang wenig nach auen. Man prsentierte
sich in Harmonie, symbolisiert durch das gemeinsame Markenzeichen. Der DaimlerDreizackstern war jetzt vom Benz-Lorbeerkranz umschlungen und der Doppelname Mercedes-Benz begann seine bis heute andauernde Karriere.
In der Folgezeit verliefen die Geschfte zufrieden stellend. Erst gegen Ende des Jahres 1929
zeigte sich, dass die Automobilbranche Leittragende des Konjunktureinbruchs sein wrde;
38 000 Neuwagen standen auf der Halde971. Die konjunkturelle Krise setzte sich 1930 rasant
fort, ein Viertel der gesamten Jahresproduktion ging ins Lager und der Konzern verzeichnete
einen Verlust von 7,5 Millionen Mark972. Schon damals wre beinahe eine Fusion mit der
Chrysler Corporation zustande gekommen. Das Unternehmen suchte die Zusammenarbeit
mit einem europischen Automobilhersteller, um ihr neues Modell auch in Europa auf den
Markt zu bringen. Die Verhandlungen mit dem potentiellen Partner Daimler-Benz scheiterten letztendlich zum einen daran, dass dieser ein eigenes Modell im selben Preissegment
herausbringen wollte und zum anderen hatte Chrysler nicht die Absicht, sich bei einem deutschen Unternehmen finanziell zu engagieren.
Im Zeichen der Weltwirtschaftskrise wurde 1932 ein Tiefstand in der Produktion und beim
Absatz von Personen- und Lastwagen erreicht973. Am 30. Januar 1933 ergriff Adolf Hitler
die Macht in Deutschland und initiierte ein Programm zur Ankurbelung der Automobilindustrie. In Folge dessen stiegen die Zulassungszahlen bereits im Mrz um mehr als 50 Prozent und Daimler-Benz erreichte, mit einem Marktanteil von 11 Prozent den dritten Rang
unter den deutschen Automobilherstellern974. Mit dem Ausbruch des Krieges stellte die
Daimler-Benz AG 1940 auf Kriegsproduktion um. Als sich am 8. Mai 1945 die deutsche
Wehrmacht endgltig zur Kapitulation gezwungen sah, waren alle Daimler-Benz-Werke
besetzt und die Bilanz der Zerstrung derart hoch, dass viele ein Ende der Firmenexistenz
annahmen.975 Aber bereits 1946 konnte die Pkw-Produktion im Werk Sindelfingen wieder
beginnen. Ab 1948 ging es unter dem Vorstandsvorsitz von Wilhelm Haspel wieder rasch
aufwrts. Das erste groe Auslandsgeschft der Nachkriegszeit kam 1950 zustande Daimler-Benz liefert 1000 Lkw-Chassis in zerlegtem Zustand nach Brasilien und 1952 fasste
der Konzern ber ein Vertreterabkommen auf dem amerikanischen Automobilmarkt Fu976.
Die Erweiterung der Ttigkeiten in den Vereinigten Staaten erfolgte 1955 mit der Grndung
von Daimler-Benz of North America Inc. im Staat Delaware977. Im Jahr 1958 beteiligte
sich die Daimler-Benz AG mit 88 Prozent am Stammkapital der Auto Union GmbH und
stieg dadurch 1959 zum Platz drei unter den 100 grten deutschen Unternehmen auf, mit
970
971
972
973
974
975
976
977

Vgl. Appel/Hein, 2000, S. 34.
Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda, S. 36.
Vgl. Kruk,/Lingnau, 1986, S. 333.
Vgl. ebenda.

einem Konzernumsatz von 3,15 Milliarden DM978. In all den Jahren bildete der Inlandsumsatz das Hauptgeschft der Daimler-Benz AG, erst 1973 berholten ihn die Exportumstze979.
Die 80er-Jahre standen im Zeichen der Expansion. Mit der Freightliner Corporation in Portland erwarb Daimler-Benz 1981 einen bedeutenden Hersteller von Schwer-Lkws und 1982
wurden durch eine zustzliche Modellreihe in der Kompaktklasse dem Mercedes-Benz
190 neue Kuferschichten erobert. Als bezeichnend fr die Vertriebspolitik in dieser Zeit
gilt ein Satz im Geschftsbericht des Jahres 1983: Unsere Politik ist es, nicht nur auf einzelnen Schwerpunktmrkten, sondern in allen Lndern der Welt vertreten zu sein.980 Daimler-Benz strebte dem Aufstieg zum Weltunternehmen an. Am 1. September 1987 bernahm
Edzar Reuter den Vorstandsvorsitz. Sein Ziel bestand darin, den Konzern nicht nur in allen
Lndern, sondern auch in zahlreichen Branchen vertreten zu sehen. Diese Verzahnung sollte
sich in der Eroberung neuer Mrkte und in gemeinsamen Projekten von Forschung und Entwicklung niederschlagen. Reuters Vision war die Ausformung der Daimler-Benz AG zum
Industriekonglomerat. Unter seiner Fhrung entstanden im Rahmen einer Daimler-Holding
die eigenstndigen Aktiengesellschaften Deutsche Aerospace (DASA), AEG und die Mercedes-Benz AG mit ihren zwei Bereichen Personenwagen und Nutzfahrzeuge. Der Finanzdienstleister Daimler-Benz Interservices (Debis) kam 1990 hinzu. In dieser Aufstellung begab sich das Unternehmen auf den schweren und im Endeffekt erfolglosen Weg981 zum integrierten Technologiekonzern.
Mit dem Amtsantritt von Jrgen Schrempp als neuer Vorstandsvorsitzender vollzog der
Konzern ab 1995 einen tief greifenden und nachhaltigen Wandel. Nach den Phasen der Expansion zwischen 1960-1985 und des integrierten Technologiekonzerns von 1985-1995 setzte nun die der Konsolidierung ein. Es erfolgte die Rckbesinnung auf die Kernkompetenzen im Automobilgeschft, in dem die Mercedes-Benz AG 1997 auf ihren Mutterkonzern
Daimler-Benz (zurck-)geschmolzen wurde. Die Erneuerung der Nutzfahrzeugpalette war
abgeschlossen und der Konzern durch eine deutliche Verringerung der Mitarbeiterzahlen
erheblich schlanker geworden. Im Rahmen der Neukonstruktion des Konzernsaufbaus wurde auf die amerikanische Rechnungslegung nach US-GAAP umgestellt und dies erffnete
den Zugang zu internationalen Finanzquellen. Des Weiteren frderte die Eigenverantwortlichkeit der einzelnen Geschftsfelder fr ihre Ergebnisse den positiven Druck auf die oberen Managementebenen. Unter der Fhrung von Jrgen Schrempp galten in vielen Bereichen amerikanische Regeln und der Personenwagenbereich bildete wieder das Kernstck,
mit dem das Unternehmen identifiziert wurde. Zum Halbjahr 1998 legte der Konzern die
beste Sechsmonatsbilanz seiner Geschichte vor. Die neuen Ziele bestanden zu diesem Zeitpunkt in der Durchdringung des amerikanischen Automobilmarktes und der Eroberung der
Wachstumsmrkte in Asien.
Ausgangslage Daimler
978
979
980
981
Vgl. ebenda, S. 335.

Vgl. ebenda, S. 256 und Appel/Hein, 2000, S. 36.
Ebenda.
1.2.2 Zum Werdegang der Chrysler Corporation im Zeitraum

von 1940-1998
Bei Kriegsausbruch war die Chrysler Corporation der zweitgrte Automobilproduzent hinter General Motors und hatte sich im Segment der Mittelklassewagen einen Ruf fr technische Innovationskraft und Produktqualitt erworben. In den Folgejahren musste das Unternehmen wie viele andere seine Produktion auf die Erzeugung von Kriegsmaterial umstellen.
Nach dem Krieg reagierte die Chrysler Corporation rasch auf die steigende Nachfrage nach
Autos und leichten Nutzfahrzeugen, war dabei aber gezwungen, auf alte 42er-Modelle zurckzugreifen. Trotz zahlreicher technischer Innovationen blieb ein entscheidendes Facelifting der Fahrzeuge bis 1948 aus. Als schlielich ein neues Design eingefhrt wurde, nahm
die potentielle Kuferschaft kaum mehr Notiz davon. Durch das berholte Styling und veralterte Triebwerke litt das Image von Chrysler in Bezug auf Fahrdynamik und zukunftsorientiertes Denken. Diese Situation nderte sich mit der Vorstellung der neuen Fire-PowerTriebwerke, begleitet von neuen Rennerfolgen. Im Zeitraum zwischen 1962 und 1970 setzte
der Hersteller auf ein neues Design und rundum verbesserte Autos. Anfang der 70er-Jahre
entstand ein vollkommen neuer Markt fr Automobile, die Jugend wurde zum ersten Mal
Zielgruppe der Branche. Chrysler kreierte durch heie Motoren und wilde Accessoires982 mit Erfolg ein neues Image, die Verkufe erreichten Rekordhhen. Mit dem Einsetzen der lkrise 1973 diktierten die konomischen Turbulenzen und politische Unsicherheiten vernderte Strategien. Steigende Benzinpreise, neue gesetzliche Sicherheits- und Abgasbestimmungen sowie Entscheidungen gegen sehr hohe PS-Zahlen trafen Chrysler hart.
Die Produktpalette bot ausschlielich groe Fahrzeuge an und traf auf eine preisbewusste
Kundschaft, die sich lngst den kleineren, importierten Kompaktwagen zugewandt hatte.
Die schwache Nachfrage verbunden mit hohen Zinsen strzte das Unternehmen in eine finanzielle Krise. Die Detroiter versuchten daraufhin ihre groen und mittelgroen Wagen zu
verkleinern, fanden aber mit dieser Strategie kaum Anklang. Japanische Hersteller eroberten
in dieser Zeit mit ihren den neuen Bedrfnissen angepassten Fahrzeugen im nordamerikanischen Markt einen Anteil von nahezu 24 Prozent983.
Am 20. September 1979 trat Chairman John J. Riccardo zugunsten von Iacocca zurck. Im
Rahmen seiner Fhrung wurden die Kosten drastisch reduziert und das Management grundlegend umstrukturiert. Dennoch stieg die Schuldenlast des Konzerns weiter. Ein staatlich
gewhrter Kredit in Hhe von 1,5 Milliarden Dollar sowie Zugestndnisse von Arbeitern
und Angestellten sicherten das berleben des Unternehmens. Iacocca entwickelte mit den
angeliehenen Finanzressourcen eine neue Reihe von Kleinwgen. Sie standen gleichsam fr
einen Neuanfang und einen grundstzlichen Imagewandel. Die neuen Fahrzeuge berzeugten weniger durch Qualitt und Zuverlssigkeit, aber stattdessen durch ihren Preis. Fr die
amerikanischen Kunden war Chrysler nicht lnger ein Produzent von behbigen, teuren und
soliden Autos, sondern ein Anbieter von spottbilligen984 Fahrzeugen. Die Geschftsbilanz
wies 1982 zwar erneut Verluste auf, aber im Zuge des allgemeinen Aufschwungs lieen sich
982
983
984
Appel/Hein, 2000, S. 17.

Vgl. ebenda, S. 18.
Ebenda, S. 19.

ab 1982 wieder Gewinne verzeichnen und 1983 war die Chrysler Corporation bereits in der
Lage, seine Staatschulden vorzeitig zu begleichen.
Gerade rechtzeitig, als sich abermals eine Rezession abzeichnete, erfand Chrysler mit dem
Voyager den bis heute erfolgreichen und populren Minivan. In diesem Segment blieben die
Detroiter Automobilhersteller einige Jahre konkurrenzlos und der Konzern dominierte vor
Ford und General Motors die Absatzzahlen im amerikanischen Markt. Das Jahr 1984 wird
bis dato in der Firmengeschichte zum erfolgreichsten. Dann gruppierte sich das Unternehmen, hnlich wie Daimler-Benz zu dieser Zeit, neu. Unter dem Dach einer Holding entstanden vier Divisionen, Chrysler Motor, Chrysler Financial, Gulfstream Aerospace und Chrysler Technologies. Kurz bevor sich die Geschmcker der amerikanischen Autofahrer weg von
der Limousine, hin zu sog. Sport Utility Vehicles wandelte, bernahm Chrysler American
Motors und auf diesem Weg die Gelndewagenmarke Jeep. Der Markt fr gelndegngige
Fahrzeuge explodierte und diese Tendenz setzt sich bis heute fort. Mit der Grndung der
Chrysler Import Deutschland GmbH 1988 kehrte das Unternehmen nach frheren, gescheiterten Anlufen auf den europischen Markt zurck. Fr die Markteinfhrung der ChryslerModelle wurde das deutsche Publikum zum magebenden Kriterium. Immer wieder standen
Partner aus Europa zur Diskussion. Verhandlungen mit dem italienischen Hersteller Fiat
scheiterten an neuerlichen finanziellen Schwierigkeiten der Chrysler Corporation. Erfolgreicher verlief die Zusammenarbeit dagegen mit der sterreichischen Firma Steyr-DaimlerPuch, gleichsam ein Partner von Daimler-Benz. Seither wird dort der Chrysler Voyager gefertigt. In der Folgezeit hnelt die Entwicklung von Chrysler sehr dem Werdegang der
Daimler-Benz AG. Neben strengen Sparprogrammen erfolgte die Rckbesinnung auf das
Kerngeschft, die Fahrzeugherstellung. Der Prsident, Robert A. Lutz, beschritt mit der Einfhrung von Plattform-Teams neue Wege und gestaltete die Produktion dadurch kreativer,
schneller und gnstiger. Ein neues Entwicklungszentrum wurde 1991 auf den Weg gebracht
und eine neue Fabrik errichtet. In Fachkreisen wird die Vermutung geteilt, dass die verrckten Autos des Querdenkers mehr als alle Sonderangebote und Kostensenkungsprogramme zum neuen Erfolg beitrugen985. Nur eines vernachlssigte Lutz, die Abstnde zu
den Qualittsfhrern Toyota und Honda. Reaktionen auf diesen Irrtum folgten offenbar zu
spt, denn bis heute leidet Chrysler unter einem nachteiligen Image in Bezug auf die Qualitt der Autos.
Am 16. Mrz 1992 trat Iacocca zurck und Robert Eaton bernahm seine Nachfolge. Er
fhrte die Firma 1994 wieder in ein Rekordjahr mit ber 2,5 Millionen verkauften Autos986.
Die neue Konzernzentrale von 1996 wurde direkt an das Entwicklungszentrum angeschlossen und stand symbolhaft fr die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb der Automobile unter einem Dach. Chrysler wird zu dem Autohersteller, der weltweit mit den niedrigsten Produktionskosten die hchste Rendite erzielt987. In seiner 75-jhrigen Firmengeschichte zeichnete sich Chrysler stets durch seinen experimentellen und revolutionren
Geist988 aus.
985
986
987
988
Ebenda, S. 25.
Vgl. ebenda, S. 28.
Vgl. ebenda, S. 28f.
URL: http://www3.daimlerchrysler.com/index_g.htm?/specials/chrysler/wpcfull_g.htm [Stand: 12. Februar
2003].

Auch im Rahmen des Zusammenschlusses mit Daimler-Benz soll diese Tradition aufrechterhalten werden und die Vision von Walter P. Chrysler, Fahrzeuge zu bauen, die in ihrer
Klasse Mastbe fr Leistung, Design, Innovation und Technik setzen, verwirklicht werden.989
Ausgangslage Chrysler
1.3 Die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler zur DaimlerChrysler AG

Der Zusammenschluss der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation fand im Zeitraum von Mai 1998 bis November 1998 statt. Durch diese Fusion ist eines der grten Automobilunternehmen unserer Zeit entstanden. An dieser Stelle sollen die spezifischen Ziele
und Motive unter Bercksichtigung der Ausgangssituation offen gelegt werden.
1.3.1 Ausgangslage und Motive

Ausschlaggebend fr die Fusionsberlegungen - sowohl fr Daimler-Benz als auch fr die
Chrysler Corporation - war die starke internationale Konsolidierung in der Automobilindustrie whrend der letzten Jahrzehnte. Existierten im Jahr 1930 noch rund 270 selbststndige
Automobilproduzenten, so beluft sich deren Bestand heute auf nur mehr etwa sieben unabhngige Gruppen.990 Fr die Zukunft prognostizieren Beobachter, dass langfristig lediglich
fnf groe Konzerne existieren werden991. Bereits im Jahr 2001 konnten die fnf grten
Automobilhersteller (GM, Ford, Toyota, VW und DaimlerChrysler) zusammen etwa 70%
des Weltmarktanteils fr Personenkraftwagen auf sich vereinigen.992
Die Grnde fr diese Entwicklung liegen in den immer hrteren Wettbewerbsbedingungen
des globalen Automobilmarktes. Durch die erheblichen berkapazitten, unter denen der
weltweite Automobilbau leidet, uern sich diese vor allem in einem steigenden Kostendruck.993 Gleichzeitig zu dem enormen Druck auf die Preise wachsen die Anforderungen
und Ansprche der Kunden. Sie erwarten neben umfassenden Serviceleistungen und hoher
Produktqualitt auf ihre individuellen Bedrfnisse und Wnsche zugeschnittene Fahrzeugmodelle. Eine weitere Herausforderung technischer Art zeigt sich dahingehend, dass die
Automobilindustrie zunehmend forschungs- und entwicklungsintensiv geworden ist. Der
Bau von Automobilen verursacht damit erhebliche Fixkosten bei gleichzeitig verkrzten
Produktlebenszyklen. Die Hersteller reagieren auf diese Tendenz mit dem Bestreben, die
F&E-Aufwendungen auf mglichst viele Produktionseinheiten zu verteilen, jedoch stehen
dem die Prferenzen der Kunden nach einem breiten Spektrum von Modellen und Varianten
989
990
991
992
993
Vgl. ebenda.
Vgl. Grube, Rdiger: Globalisierungsstrategie bei DaimlerChrysler. In: Ringlstetter, Max J./Henzler, Herbert A./Mirow, Michael (Hg.): Perspektiven der Strategischen Unternehmensfhrung. Theorien Konzepte Anwendungen. 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 492.
Vgl. Grube, 2003, S. 492.
Vgl. Spatz, Julius/Nunnenkamp, Peter: Globalisierung der Automobilindustrie. Wettbewerbsdruck, Arbeitsmarkteffekte und Anpassungsreaktionen. Hg. von Horst Siebert (Kieler Studien, Bd. 317), Berlin;
Heidelberg; New York 2002, S. 5.

entgegen.994 Derzeit besteht die zentrale Herausforderung an die Automobilhersteller darin,
trotz der unumgnglichen Notwendigkeit hoher Stckzahlen, in den regionalen Mrkten mit
individualisierten Produkten erfolgreich zu sein.995
In diesen kurz vorgestellten Rahmenbedingungen des Automobilmarktes wurzeln auch die
zentralen Motive fr den Zusammenschluss von Daimler-Benz und Chrysler. Vor dem Hintergrund eines kontinuierlich fortschreitenden Konsolidierungsprozesses in der automobilen
Industrie bestand das Ziel dieser Fusion vorrangig in der Strkung der Marktposition. Fr
beide Partnerunternehmen ging es darum, nicht selbst zum Akquisitionsziel eines anderen,
greren Unternehmens zu werden. Im Kontext der konomischen Mglichkeiten, die heute
aus den verschiedenen globalen Prozessen resultieren, bestand das Ziel, in der Entwicklung
hin zu einem global agierenden Unternehmen. Daneben kam der geplanten Realisierung und
Nutzung von Synergien entscheidende Bedeutung fr das Fusionsvorhaben zu.996
Fr Daimler-Benz war eine Fusion daneben noch aus einem anderen Grund nahezu unausweichlich. Mit der Premium-Marke Mercedes-Benz unterliegt der Konzern automatisch einer gewissen Beschrnkung in den Stckzahlen. Zudem bilden Premiumfahrzeuge nur einen
Anteil von 12% im gesamten Automobilgeschft997. Mittel- und langfristig wurde die Notwendigkeit gesehen, neue Wachstumspotentiale mit neuen Produkten und Marken, vornehmlich im Volumensegment, zu erschlieen. Die Entwicklung neuer Produkte fr ein anderes Marktsegment ist jedoch mit Rckwirkungen auf die Positionierung des bisher bestehenden Produktangebots verbunden. Es bestand die Befrchtung, durch neue Produkte in
den Volumenmrkten das exklusive Image der Marke Mercedes-Benz zu schdigen. Hinzu
kommt, dass der Eintritt in vllig neue Marktsegmente mit hohen Kosten und erheblichen
Risiken verbunden ist. Durch den Zusammenschluss mit einem Hersteller, der bereits erfolgreich im Volumensegment ttig ist, knnen diese Beeintrchtigungen umgangen werden und
das bisherige Produktportfolio lsst sich wechselseitig ergnzen, ohne die jeweils eigene
Markenidentitt zu gefhrden.998
1.3.2 Die Partnerwahl

Die Grnde, weshalb sich Daimler-Benz und Chrysler freinander entschieden haben, sind
auf beiden Seiten identisch. Im Wesentlichen ging es um eine Ergnzung in Bezug auf die
Marktaufstellung und das Produktangebot, um auf diese Weise fr das neue Unternehmen
eine strkere Wettbewerbsposition zu erreichen.999 Unter beiden Gesichtspunkten schienen
Daimler-Benz und Chrysler geradezu prdestiniert freinander zu sein. Im Jahr 1997 erwirtschaftete Daimler-Benz 63% seines Umsatzes innerhalb Europas, whrend 90% des Umsatzes von Chrysler im NAFTA-Raum erzielt wurden.1000 Die regionalen Schwerpunkte von
994
Vgl. ebenda.
Vgl. Grube, 2003, S. 494.
996
Vgl. Grube/Tpfer, 2002, S. 59.
997
Vlasic, Bill/Stertz, Bradly A.: Taken for a ride: how Daimler-Benz drove off with Chrysler. 1. ed., Morrow
2000, S. 171.
998
Vgl. Daimler-Benz AG: Informationen zum Unternehmenszusammenschlu von Daimler-Benz und Chrysler. Stuttgart 1998, S. 10f.
999
Vgl. ebenda, S. 36.
1000
Vgl. ebenda, S. 13.
995

Chrysler auf den Mrkten Nordamerikas und die von Daimler-Benz auf den Mrkten Europas galten als ideale Ausgangsbasis fr einen weiteren Ausbau der Prsenz auf den Weltmrkten.
Chrysler
Daimler-Benz
5%
1%
3%
1%
4%
3%
8%
90%
NAFTA
22%
63%
Europa
Asien
Latein-Amerika
Sonstige
Abb. 21: Umstze der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation nach
Wirtschaftsrumen im Jahr 19971001
Eine hnliche Ausgewogenheit zeigte sich bezglich der Produktangebote. Die Chrysler
Corporation stellte Personenwagen, Minivans, Pick-up-Trucks und Freizeit-Gelndewagen
her. In Nordamerika vertrieb das Unternehmen seine Produkte in zwei Geschftsfeldern,
Doge sowie Chrysler/Plymoth/Jeep. Im Bereich der Minivans und Gelndewagen gab
Chrysler mit dem Voyager und der Marke Jeep den Ton an. Dagegen mangelte es im oberen
Segment des Marktes an Modellen ebenso wie an Kombi-Fahrzeugen und Nutzfahrzeugen.
In Bezug auf das Produktportfolio waren die Chrysler-Schwchen die Daimler-Benz-Strken
und umgekehrt. Mit der Marke Mercedes-Benz war Daimler-Benz weltweit fhrend im
Premiumsegment und fuhr mit den Smart-Automobilen ohne Gegenpendant. Der Konzern
verfgte ber ein umfassendes Nutzfahrzeug-Geschftsfeld mit den Marken Mercedes-Benz,
Freightliner, Setra und Sterling. Es wurden Reise-/Stadtbusse, Transporter und Lastwagen
jeder Gewichtsklasse produziert. Dagegen mangelte es an einem Angebot in der Kategorie
Light Trucks, den in den USA sehr beliebten leichten Nutzfahrzeugen mit offener Ladeflche und allgemein an Marken im mittleren/unteren Preissegment mit besseren Expansi-
1001
Eigene Darstellung. Datenquelle: Daimler-Benz AG: Informationen zum Unternehmenszusammenschlu

von Daimler-Benz und Chrysler. Stuttgart 1998, S. 13.

ons- und Wachstumsmglichkeiten, vor allem in den als zukunftstrchtig erachteten Mrkten Osteuropas, Asiens und Sdamerikas1002.
Neben den Vorzgen, dass Mercedes-Benz und Chrysler verschiedene Marktsegmente bedienten und schwerpunktmig an verschiedenen geographischen Standorten agierten,
zeichneten sie sich darber hinaus durch unterschiedliche Images und Strategien bezglich
der Automobilherstellung aus. Passive Sicherheit gehrt zum Charakter der Autos der Marke Mercedes-Benz, sie stehen fr hohe Qualitt und eine fortschrittliche Technologie1003.
Chrysler-Fahrzeuge genieen ein hohes Ansehen im Hinblick auf auergewhnliche Designermodelle und eine schnelle Produktentwicklung1004. Die Strategie von Daimler-Benz bestand darin, exklusive Premiumautomobile herzustellen, whrend Chrysler sich strategisch
als kostengnstiger Massenhersteller etablierte.
Ein wesentlicher Unterschied zu den Voraussetzungen und Bedingungen anderer Fusionen,
der auch unablssig von Seiten beider Unternehmensfhrungen als ein entscheidender Vorteil betont wurde, bildete die Tatsache, dass man sich aus einer Position der Strke heraus,
aus freiem Entschluss und mit selbstgewhlten Partnern zusammengeschlossen hat1005.
Beide Unternehmen erzielten im Jahre 1998 Rekordergebnisse und schufen neue Arbeitspltze1006. Vor dem Hintergrund der damaligen Erwartungen in Bezug auf die weltwirtschaftliche Entwicklung, die zu diesem Zeitpunkt noch von durchgngigem Optimismus
gekennzeichnet war, schienen Arbeitspltze tatschlich nicht gefhrdet und es war gerechtfertigt, die Fusion nicht als Rationalisierung zu werten, sondern als Zusammenschlu der
Strke1007, indem beide Unternehmen gleichberechtigt zusammengefhrt werden.
1.3.3 Strategie und Struktur des neuen Unternehmens DaimlerChrysler

Zum Ausbau und zur Sicherung der Position als eines der weltweit fhrenden Automobilunternehmen wurde im Anschluss an die Fusion eine Strategie festgelegt, die auf den vier Sulen globale Prsenz, starke Marken, breite Produktpalette und Technologiefhrerschaft beruht.1008 An erster Stelle der Strategiesulen steht bei DaimlerChrysler die Globalisierung.
Fnf Aspekte bilden dabei die Basis der weltweiten Aktivitten von DaimlerChrysler. Die
internationale Prsenz soll in Richtung einer globalen Organisation ausgebaut werden.
DaimlerChrysler verfolgt in diesem Rahmen das Ziel, an den Orten der Nachfrage, mit eigenen Werken und Vertretungen prsent zu sein und sich dabei in den lokalen Standorten als
corporate citizen zu etablieren. Des Weiteren sollen Wachstumschancen in den Weltmrkten
verstrkt wahrgenommen werden. Dies gilt insbesondere fr Asien und Lateinamerika, die
derzeit zweistellige Zuwachsraten aufweisen. Ein anderer Aspekt besteht in der Wertschpfung vor Ort, wodurch die lokalen Kundenbedrfnisse professionell befriedigt werden sol1002
1003
1004
1005
1006
1007
1008
Vgl. ebenda, S. 11.

Vgl. DaimlerChrysler AG: DaimlerChrysler Specials: Neue Strken. URL: http://www.daimlerchrysler.
de/specials/81117birth/sr81117b_g.htm [Stand: 12. Februar 2003].
Vgl. ebenda.
Vgl. Daimler-Benz AG: Presse-Information: 15. auerordentliche Hauptversammlung in Stuttgart: Daimler-Benz steigert Umsatz im August um 20%. 18. September 1998.
Vgl. DaimlerChrysler AG: DaimlerChrysler Specials: Neue Strken. URL: http://www.daimlerchrysler.
de/specials/81117birth/sr81117b_g.htm [Stand: 12. Februar 2003].
Vgl. ebenda.
Vgl. Grube, 2003, S. 490.

len. Die lokale Wertschpfung erfordert daneben eine Qualifizierung der Mitarbeiter vor
Ort, um die Qualittsstandards der Marken von DaimlerChrysler sicherzustellen. Schlielich
umfasst die Strategie der globalen Prsenz bei DaimlerChrysler auch die Umsetzung der
Corporate-Citizen-Prinzipien des UN-Global Compact.1009
Das Markenportfolio der DaimlerChrysler AG besteht aus den sechs Personenwagenmarken
Maybach, Mercedes-Benz, Smart, Dodge, Chrysler und Jeep. Hinzu kommen mittlerweile
die sechs Nutzfahrzeugmarken, Setra, Mercedes-Benz, Freightliner, Sterling, Western Star
Trucks und Mitsubishi Fuso.1010 Mit diesem Markenportfolio bedient DaimlerChrysler alle
Marktsegmente, vom Kleinwagen bis zum Schwerlastwagen.
Innerhalb der einzelnen Marken ist die Zahl der Fahrzeugmodelle und Varianten kontinuierlich gestiegen und mittlerweile kaum mehr berschaubar. Auf Grund dieser breiten Produktpalette ist es DaimlerChrysler mglich, weltweit den individuellen Kundenbedrfnissen angepasste Automobile und Nutzfahrzeuge anzubieten.
Die vierte Sule der Unternehmensstrategie von DaimlerChrysler besteht in der Technologie- und Innovationsfhrerschaft. In diesem Punkt vereinen sich die ingenieurstechnischen
Fhigkeiten, wofr vormals Mercedes-Benz bekannt war, mit dem hohen Innovationspotential, das traditionell Chrysler zugesprochen wurde.
Die DaimlerChrysler AG gliedert sich in die Geschftsfelder Mercedes-Benz PKW und
Smart, Chrysler Group, Nutzfahrzeuge, Finanzdienstleistungen und Industrielle Beteiligungen. Zu letzterem gehrt bspw. auch der Anteil an Mitsubishi Motors. Jede dieser Divisionen wird als ergebnisverantwortliche Einheit von einem Vorstand gefhrt, der gleichsam
Konzervorstand ist. Um divisionsbergreifende Themen voranzutreiben und zur Entscheidung im Konzernvorstand vorzubereiten, wurde das Executive Automotive Committee
(EAC) gegrndet. Es setzt sich zusammen aus den Vorstnden der der automobilen Geschftsbereiche Mercedes-Benz und Smart, Chrysler Group, Nutzfahrzeuge und Beteiligungen fr Mitsubishi Motors sowie dem Vorstand fr Konzernentwicklung. Geleitet wird das
Gremium vom CEO und Chairman der DaimlerChrysler AG.1011 Als zentrales Steuerungsinstrument fr das weltweite Automobilgeschft von DaimlerChrysler konzentriert sich das
EAC auf folgende Aufgabenfelder:
- Identifizierung geschftsfeldbergreifender Synergiepotentiale durch die Standardisierung von Prozessen und Systemen sowie den Ausbau modularer Konzepte fr
Fahrzeugkomponenten,
- Abstimmung markenbergreifender Produktkonzepte und Produktionskapazitten,
- konzernweite Planung fr den Einsatz neuer Technologien,
- Koordination der weltweiten Vertriebs- und Marketingaktivitten und
- Wahrung sowie weitere Strkung der Identitt und der Einzigartigkeit aller PkwMarken im Konzern.1012
Trotz Vereinheitlichung und lokaler Anpassung der Produkte ist es fr DaimlerChrysler entscheidend, die Einzigartigkeit der einzelnen Marken im Produktportfolio zu erhalten und
1009
1010
1011
1012

Vgl. URL: http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0,,0-5-7155-49-12898-1-0-0-0-0-0-8-7155-0-0-0-0-00-0,00.html [Stand 31. Mrz 2005].
Vgl. Grube, 2003, S. 495.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Menschen bewegen. Geschftsbericht 2003. Stuttgart 2004, S. 58.

auszubauen, daher werden z. B. keine gemeinsamen Plattformprojekte der Marke MercedesBenz mit anderen Konzernmarken realisiert.
Mit 384.723 Mitarbeitern erzielte DaimlerChrysler im Geschftsjahr 2004 einen Umsatz von
142,1 Mrd. Euro.1013 Das Unternehmen unterhlt weltweit in mehr als 200 Lndern Vertriebstandorte, die durch 68 Standorte in Nordamerika und Westeuropa, 12 Standorte in Asien, acht Standorte in Lateinamerika und fnf Standorte in Afrika1014 ergnzt werden.1015
2 Darstellung und Erluterung der Untersuchungsergebnisse zum

sozio-kulturellen Integrationsprozess der DaimlerChrysler AG
2.1 Untersuchungsziele und Vorgehen
In den folgenden Abschnitten soll der sozio-kulturelle Entwicklungsprozess der DaimlerChrysler AG vom Zeitpunkt der Fusion im Herbst 1998 bis zum Stand im Sommer 2003 rekonstruiert werden. Entscheidend dafr sind die Einschtzungen und Erklrungen der befragten
Personen. Als Einordnungshilfe fungiert hier das bereits vorgestellte Modell von Grube und
Tpfer, welches den Prozess des Zusammenwachsens von Kulturen in die vier Stufen der
Koexistenz, Kompatibilitt, Harmonisierung und Integration unterteilt.1016 Dieses Modell ist
klar ausgelegt auf das Erreichen der vierten Stufe, der Integration. Demgegenber zeigen
Untersuchungen zur Fusionspraxis, dass sich am Ende des kulturellen Zusammenwachsens
zweier Unternehmen im Grunde genommen drei mgliche Muster abbilden. Entweder die
Kulturen koexistieren weiterhin oder eine Kultur setzt sich durch und assimiliert die andere
oder es kommt tatschlich zu einer Verschmelzung, bei der die funktionalsten Elemente beider Kultur erhalten bleiben. Eine zustzliche Variante der kulturellen Verschmelzung wre
die Entwicklung einer neuen gemeinsamen Unternehmenskultur, durch ein neues, bergeordnetes Set von Werten.1017
Die Analyse dieses Prozesses dient darber hinaus dem Ziel, Erfolgsfaktoren und Hemmnisse im Prozess des kulturellen Zusammenwachsens nach einer Fusion zu identifizieren, denn
in der Fusionspraxis wird der kulturelle Faktor in seiner Bedeutung fr den Fusionserfolg
hufig unterschtzt1018. Empirische Untersuchungen klren zwar darber auf, dass Fusionen
hufig an kulturellen Problemen scheitern, aber konkrete, empirisch abgeleitete Hilfestellungen sind in der vorliegenden Literatur, vor allem den internationalen Kontext betreffend,
noch kaum auszumachen. Am Falle der DaimlerChrysler AG werden hierzu Erkenntnisse
erhofft, die sich ber das konkrete Beispiel hinaus fr die Fusionspraxis als fruchtbar erweisen knnten.
Im Zentrum der Rekonstruktion des sozio-kulturellen Entwicklungsprozesses der DaimlerChrysler AG stehen wie die Beobachtungen und Erfahrungen der einzelnen Interview1013
1014
1015
1016
1017
1018
Vgl. URL: http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0,,0-5-7155-49-12898-1-0-0-0-0-0-8-7155-0-0-0-0-00-0,00.html [Stand 31. Mrz 2005].

Vgl. Grube, 2003, S. 496.
Zu den Strukturen von DaimlerChrysler siehe auch Teil III Abschnitt 2.2.
Grube/Tpfer, 2002, S. 170.
Schein, 2003, S. 23-26.
Vgl. z. B. Schein, 2003, S. 163. Ausfhrlicher hierzu siehe Teil III Abschnitt 2.3.2.

partner, die nahezu durchweg dem mittleren Management zugeordnet werden knnen. Ihre
Auffassungen sind besonders bedeutsam vor dem Hintergrund, dass dieser Ebene im Prozess
des kulturellen Wandels und Zusammenwachsens eine Schlsselrolle zukommt1019. Die Dokumentenanalyse klrt daneben ber offizielle Einschtzungen seitens der Unternehmensfhrung zur kulturellen Integration auf. Ein Vergleich dieser beiden Ergebnisse kann eventuell vorherrschende Wahrnehmungsdivergenzen zwischen der Unternehmensfhrung und
den Mitarbeitern offen legen. Im Rahmen der Dokumentenanalyse wurden zu dieser Erhebungskategorie neben Textmaterial von DaimlerChrysler, auch Presseberichte analysiert.
Denn die Rolle der Medien bei Fusionen kann mitunter von entscheidender Bedeutung sein
in der Art, dass sie mit ihren Darstellungen die Wahrnehmung der Mitarbeiter stark beeinflussen.1020 Auerdem enthalten die Medienberichte oftmals Interviews mit Konzernangehrigen und wichtige Rahmeninformationen. Durch dieses Vorgehen, bei dem Ergebnisse
zweier Erhebungsverfahren miteinander verkettet werden, soll eine hhere Validitt und die
notwendige Ganzheitlichkeit der Betrachtungen gewhrleistet werden.
2.2 Zum Verlauf der Integration

In Anlehnung an das Grube/Tpfer Modell und die Aussagen der Befragten kann die Ergebnisdarstellung zum kulturellen Entwicklungsprozess der DaimlerChrysler AG in vier Phasen
unterteilt werden:
1. Phase der Euphorie (Herbst 1998)
2. Phase der Ernchterung (Anfang 1999)
3. Phase der Koexistenz (1999-2000)
4. Phase der Kompatibilitt und der Harmonisierung (2001-2003)
Die einzelnen Phasen werden im Folgenden anhand von relevanten Interviewauszgen und
mit Hilfe von ausgewhltem Textmaterial beschrieben.
2.2.1 Die Phase der Euphorie

In seiner Anfangsphase war der Prozess des Zusammenwachsens der beiden Unternehmen
Daimler-Benz und Chrysler durchweg von Euphorie bestimmt.
[] Sagen wir mal so, am Anfang war noch Partystimmung. Ja, da war alles neu, alle waren
aufgeregt, da war Aufbruchstimmung [] (A10/59-61).
Also am Anfang war groe Euphorie und wir sind jetzt eine Firma zusammen und wir heben
Synergien und wollen Kostenpotentiale realisieren und alles. Also am Anfang so diese Aufbruchstimmung und jetzt packen wir das und wir haben tolle Ziele, am Anfang trifft man sich
auch und ist hoch motiviert [](A1/359-365).
Zu Fragen nach den Ursachen, die diese Stimmung auslsten vermittelt folgender Dialog
einen Eindruck.
Also am Anfang war ich beeindruckt von der Gre [Chryslers], wenn man so gehrt hat, wie
viele Millionen Autos die bauen und ich sage ja big three und eine riesen Nummer hier in den
1019
1020
Vgl. z. B. Haussmann, 2002, S. 917.

So stellt Jansen in seiner Untersuchung zu M&A-Prozessen u. a. fest, dass intern nur das geglaubt wurde,
was extern ber den Deal bereichtet wurde. Jansen, 2002, S. 11.

USA und alles. Da war man erst mal beeindruckt, dann auch von diesem headquarter, einfach
von der Gre her und von der Dimension [], und ja, die Kostenweltmeister. Also das war so
beeindruckend. Einfach von dem, was man gehrt und gesehen hat, das war so der Anfang.
(A1/156-167)
I: Und was meinen Sie, hatten die Chrysler-Leute umgekehrt fr ein Bild? B: Also was man
gemerkt hat, die Leute haben unheimlich Respekt gehabt vor Mercedes-Benz, vor diesem Premiumauto, vor dieser brand allein. Also Mercedes-Benz hat hier in den USA einen wahnsinnigen
Stellenwert, das knnen sich hier nur die aller Reichsten leisten und ist somit eine ganz exklusive
Marke, hier noch viel mehr als in Deutschland oder in Europa und insofern hat man schon gemerkt, wie die Leute hier dann so meinten, ach ja, jetzt kommen die Leute von Mercedes, ja und
die machen die tollen Autos [] (A1/178-192).
Diese Aussagen lassen sich dahingehend interpretierend, dass man zunchst aufeinander
stolz war. Fr das Gefhl des Stolzes waren aus je unterschiedlicher Perspektive andere Aspekte verantwortlich. Die Mercedes-Benz-Leute waren beeindruckt von der Gre und der
Profitabiltitt der Chrysler Corporation. Auf der anderen Seite waren die ChryslerMitarbeiter von der Exklusivitt und dem Stellenwert der Mercedes-Benz-Produkte beeindruckt. Des Weiteren sah man in dem transatlantischen Zusammenschluss den ersten Weltkonzern (A10/676) verwirklicht. Dieser Eindruck herrschte nicht nur intern vor, sondern
wurde auch von externen Beobachtern geteilt. Wer damals mit den Journalisten gesprochen
hat, vor allen Dingen auch vor Ort in Detroit, hatte den Eindruck, da vor allem die Amerikaner schon nach zwei, drei Monaten auf das Neue, die WELT AG stolz waren1021. Dementsprechend wurde der Zusammenschluss von Daimler-Benz und Chrysler in 60 Prozent
der Pressebeitrge positiv bewertet und nur zehn Prozent enthielten negative Wertungen.1022
Zu den fr diese Anfangssituation mitverantwortlichen Faktoren, gehren insbesondere drei
Punkte. Keine berlappung bei den Produkten, Komplementaritt in der Region und zwei
starke Unternehmen schlieen sich zusammen.1023 Diese Aspekte wurden von Anfang an
durch interne Kommunikationsmanahmen an die Belegschaft vermittelt. Von psychologisch nicht zu unterschtzender Wirkung war die Kommunikation eines merger of equals,
eines Zusammenschlusses unter Gleichen, von dem beide Seiten letztendlich nur profitieren
knnten. Dementsprechend wurden wichtige Positionen zunchst doppelt besetzt. Davon
erhoffte man sich eine frhe Signalwirkung. Mit dem gemeinsamen Vorstandsvorsitz wollen wir eine gemeinsame Kultur an der Spitze unseres Unternehmens vorleben 1024, erklrten die beiden Vorstandvorsitzenden im Herbst 1998. Das anvisierte Ziel lautete damals, in
wenigen Jahren mchten wir Ihnen berichten knnen: Daimler-Benz und Chrysler sind eine
Einheit ein Musterbeispiel fr eine gelungene transatlantische Fusion.1025 Ebenso wie es
in Bezug auf die neue Unternehmensstruktur eine klare Vorstellung dahingehend gab, dass
man ein gemeinsam operierendes Unternehmen wolle und nicht eine Holdinggesellschaft
mit zwei voneinander unabhngigen Bereichen1026, wurde das unternehmenskulturelle Ziel
1021
1022
1023
1024
1025
1026
Henckel v. Donnersmarck, Marie /Schatz Roland (Hg.): Fusionen: Gestalten und kommunizieren. 4., erw.
Aufl., Bonn u. a. 2001, S. 342 [Groschreibung im Origninal].
Vgl. Henckel v. Donnersmarck/Schatz, 2001, S. 342
Daimler-Benz AG: Bericht ber den Zusammenschlu DaimlerBenz/Chrysler und die Geschftslage.
Auerordentliche Hauptversammlung der Daimler-Benz AG in Stuttgart am 18. September 1998. O. O.,
o. J., S. 7.
Ebenda, S. 13.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrysler-Aktien starten an den internationalen
Brsen. 17. November 1998.

einer neuen gemeinsamen DaimlerChrysler-Kultur1027 unmissverstndlich durch die Unternehmensfhrung propagiert. Trotz der Einsicht, dass es sich im Falle dieser Fusion um
zwei unterschiedliche Firmenkulturen handle, herrschte dahingehend Zuversichtlichkeit, die
Integration der Kulturen zum Erfolg fhren zu knnen1028. Den Grundstein fr das geplante
kulturelle Zusammenwachsen der beiden Unternehmensteile legten intern anfnglich Austauschprogramme und die Post-Merger-Integrations-Teams, indem sie Mitarbeiter beider
Seiten auf der Arbeitsebene zusammenfhrten. Des Weiteren wurden Informationen ber
beide neuen Partner in den internen Medien zugnglich gemacht. Auch von speziell geschalteten Werbekampagnen wurde eine entsprechende Signalwirkung erhofft. Darin wurde z. B.
eine Finanzberaterin der Daimler-Benz-Tochter Debis mit einem Entwicklungsleiter von
Chrysler und dem Slogan Neugier begegnet Neugier abgebildet. Auf diese Weise sollte
der Prozess des voneinander Lernens anregt werden und nach auen sollte vermittelt werden, DaimlerChrysler geht den Weg der Kulturintegration1029.
2.2.2 Die Phase der Ernchterung

Whrend man im Verlauf des ersten gemeinsamen Jahres 1999 auf der offiziellen Seite erste
Integrationserfolge feierte wie z. B. die nunmehr gemeinsame Produktion der MercedesBenz M-Klasse und des Jeep Grand Cherokee in Graz1030, kam es intern im Anschluss an die
Phase der Euphorie offenbar zu einer tief greifenden Ernchterung. Tief greifend deshalb,
weil diese Ernchterung ausschlaggebend fr die weitere Koexistenz der Kulturen war. Aber
zunchst sollen Aussagen der Befragten zu der Phase der Ernchterung dargestellt werden,
die gleichzeitig die Ursachen fr diesen Stimmungsumschwung erklren.
[] Und die Stimmung ist aber umgeschlagen in so eine Ernchterung, wenn man dann mal
hinter die Kulissen [bei Chrysler] geschaut hat und sich dann die ersten Produktionsanlagen angeguckt hat und wirklich die Kostenstrukturen angeschaut hat, dann hat man gesehen, dass von
diesem schnen Glanz, der da war, eigentlich nicht mehr soviel brig blieb. Also fr mich war
das so ein bisschen ernchternd (A1/167-176).
[] Und dann kommen eben so die ersten Ernchterungen. Das ist dann die zweite Phase. Also
Euphoriephase Projekte, Projektorganisation und Heerscharen fliegen ber den Kontinent und
treffen sich mit ihren Pendants und dann kommt so die Ernchterungsphase, wo man merkt, oh,
oh, es ist doch relativ unterschiedlich alles, auch wenn man gedacht hat, das wird alles so einfach, es ist doch viel, viel schwieriger, solche Synergien zu realisieren und da muss man richtig
arbeiten und Energie reinstecken, sonst funktioniert das nicht. Das ist so das Problem in dieser
Ernchterungsphase [] (A1/365-378).
[] Weil wir geglaubt haben, wir knnten Milliarden von Synergien holen, die dann spter aber nicht gekommen sind. Das war auch eines der groen Enttuschungserlebnisse, mchte ich
fast sagen, dass man bestimmte Dinge sehr schnell machen konnte wie gemeinsamen Mediaein1027
1028
1029
1030
Vgl. z. B. DaimlerChrysler AG: Zusammenschlu des Wachstums. Geschftsjahr 1998. Stuttgart 1999, S.
55.
Vgl. Daimler-Benz AG: Bericht ber den Zusammenschlu DaimlerBenz/Chrysler und die Geschftslage.
Auerordentliche Hauptversammlung der Daimler-Benz AG in Stuttgart am 18. September 1998. O. O.,
o. J., S. 9.
Vgl. Halusa, Martin: Hochzeit mit Hindernissen. Bei der Fusion von Daimler/Chrysler prallen Konzernkulturen aufeinander. In: Die Welt, 24. September 1998, URL: http://www.welt.
de/data/1998/09/24/669681.html [Stand: 11. Mai 2005].
Vgl. und siehe ausfhrlicher dazu DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrysler startet im
Sommer M-Klasse Produktion in Graz. 02. Februar 1999.

kauf und IT-Geschichten, aber dass im Prinzip alle anderen Dinge sehr, sehr schwierig sind und
es gibt Dinge, die berhaupt nicht klappen bzw. falsche Ziele gewesen sind oder unrealistische
Ziele gewesen sind. (A8/319-328)
Zum einen erklrt sich diese Ernchterung dadurch, dass man einander besser kennen gelernt hat. Vieles erschien dann nicht mehr ganz so imposant und berzeugend wie dies noch
anfangs der Fall war. Zum anderen berichten die Befragten, dass das Hauptproblem darin
lag, dass nach vllig unterschiedlichen Strategien verfahren wurde, die ebenso verschiedene
Arbeitsweisen erforderten. Auf Grund der verschiedenen Produktstrategien eines Premiumund eines Massenherstellers war das Potential an Gemeinsamkeiten, die sich in Synergien
transformieren lassen, schnell erschpft. Denn mindestens ebenso wichtig ist die Erhaltung
des Markenbildes. Gerade bei einem Premiumhersteller ist die Gefahr der Verwischung
der Marke sehr hoch und die Kunden wren, sollte dies z. B. durch gemeinsame Plattformproduktionen der Fall sein, im Zuge dessen nicht mehr bereit, sehr viel mehr Geld fr Produkte zu bezahlen, deren Technologien auch in weniger kostenintensiven Fahrzeugen enthalten sind. In der Folge wurden auf der Mercedes-Benz-Seite die Chrysler-Marken auch als
Bedrohung fr das eigene Markenimage erlebt. Mit der Erkenntnis, dass das Potential fr
mgliche Synergien weitaus geringer ist als anfangs angenommen und darber hinaus ein
sehr hoher Energieaufwand fr die Betroffenen damit verbunden ist, erfolgte der beschriebene Stimmungsumschwung in eine Phase der Ernchterung.
2.2.3 Die Phase der Koexistenz

[] Dann nach der Ernchterungsphase kam die Phase der Koexistenz, wo man ein bisschen so
harmonisiert an der einen oder anderen Stelle [] (A1/427-431).
Die Grnde fr die Phase der Koexistenz, die sich im Falle von DaimlerChrysler ber einen
Zeitraum von rund zwei Jahren erstreckte (1999-2000), wurden im vorangegangen Abschnitt
kurz angesprochen und werden im Folgenden auch noch weiter errtert. Zunchst sollen die
Befragten selbst in Form ihrer hier zitierten Aussagen ein Bild von dieser Art und Weise
der Koexistenz abgeben.
[] Am Anfang sind wir nicht aneinander ran gegangen. Aber das kam von beiden Seiten,
Chrysler wollte eigentlich nichts mit Mercedes zu tun haben, ja wir verdienen zweimal soviel
Geld und sind erfolgreich und Mercedes wollte eigentlich mit Chrysler nichts zu tun haben, denn
was soll das, die machen ihr Geschft, die kennen das, da lass die mal in Ruhe [] (A5/253260).
[] Wenn man Unternehmen zusammentut, die frher berhaupt nichts miteinander zu tun gehabt haben, wo man sogar sagt, man grenzt sich voneinander insofern ab, dass Mercedes Premium war und etwas hochnsig auf alles runter geguckt hat was nicht Premium war und bei Chrysler hat man gesagt, o.k., da gibt es im Prinzip Mercedes, aber das hat mit uns eigentlich nichts zu
tun, weil wir sind amerikanischer Volumenhersteller []. Da gab es im Prinzip gar keine Berhrungspunkte und dann sagt man o.k., wir sind beide erfolgreich, Mercedes mit dem, was sie tun
und Chrysler mit dem, was sie tun [] (A8/267-281).
[] Wenn ich jetzt mal nur die Autoteile, die Autobereiche miteinander vergleiche, haben sich
da zwei finanziell sehr gesunde Unternehmen getroffen. Wie wenn sich zwei ganz gesunde Menschen auf der Strae treffen und ber die Strae gehen wollen, die mssen einander nicht sttzen,
ja die knnen da beide gemeinsam drber gehen und es wird wahrscheinlich gengend Platz fr
beide geben. Ich wrde mal sagen, gleich im ersten Jahr war es doch eine friedliche, recht eintrgliche Koexistenz. I: Aha B: Wenn jeder da seine Milliarden Gewinn an die Zentrale
abmeldet, gibt es keinen Zwang und keinen Grund, da gewaltig zu integrieren und sich zu ber-

legen, ob man sich da zusammenfhrt. Das ist einfach eine Position der Strke, die sich daraus
ergibt, und damit auch kein Zwang, der vom Markt kommt. Es ist klar, das was ich jetzt sage,
das ist private Meinung, aber wie ich das damals so gesehen habe, dass da damals zwei recht gesunde Teile einander nicht brauchen um dann noch gesnder zu werden. Weil es einfach so ist,
wenn man sowieso die beste finanzielle Performance hat in der Industrie, muss man hier nicht
noch toppen, wenn es nicht von auen Druck gibt []. Im Sinne der Dezentralisierung hat man
die Chrysler-Gruppe eigenstndig gefhrt, also belassen so wie sie ist, und hat auch die Mercedes-Benz-Gruppe belassen so wie sie ist, und hat nur versucht an gewissen Stellen wie zum Beispiel im Personalbereich, im IT-Bereich, im Bereich Beschaffungsprozesse eine Globalisierung
einzuleiten oder ein Zusammenfhren der entsprechenden Bereiche. Das war aber mehr Krampf
als dass da irgendwie etwas Gutes dabei rausgekommen wre und auch kein Druck war da.
(A2/318-365)
[] Wir hatten diese unterschiedlichen Phasen, wir hatten dieses tatschlich nur Nebeneinanderexistieren, wir hatten nach meiner Auffassung zu wenig ber Synergien nachgedacht. Insbesondere um die Jahrtausendwende und haben zum damaligen Zeitpunkt mehr PR-wirksame Synergien gesucht aber weniger wirklich substantielle Themen [] (A4/849-856).
Diese Antworten sind wie im brigen auch exemplarisch zu sehen, da in diesem Rahmen
nicht alle relevanten Aussagen vollumfnglich zitiert werden knnen. Quantitative bzw.
verhltnismige Differenzierungen finden sich in schematischen bersichten geordnet in
dem Mae und an Stellen, an denen eine Unterscheidung sinnvoll erscheint. Hierzu kann
gesagt werden, dass insgesamt acht Befragte von einer Phase der Koexistenz berichten und
das Verhltnis zwischen Mercedes-Benz- und Chrysler-Angehrigen dabei ausgeglichen ist.
Nur die Angaben zu dem Zeitraum, ber welchen sich die Koexistenz erstreckte, variieren.
Die Mehrzahl der Befragten ist sich jedoch darin einig, dass erste kulturelle Vernderungen
erst mit dem Eintreten vermehrter Probleme der Chrysler Group im Jahr 2001 sprbar wurden.
Die dargestellten Antworten sind im Kern Situationsbeschreibungen aus dieser Zeit der Koexistenz und enthalten darber hinaus zentrale Aspekte, die nach Meinung der Befragten
urschlich waren. Der erste und aus logisch-rationalen Gesichtspunkten auch sehr nachvollziehbare ist, dass eine Notwendigkeit fr Synergien, die nur mit einem hohen Energieaufwand verbunden realisiert werden knnen, nicht gesehen wurde, solange beide Unternehmensteile profitabel waren. Jeder war von seiner jeweiligen Strategie derart berzeugt, dass
bei Mercedes-Benz hochnsig auf Chrysler als Nicht-Premiumhersteller herunter geguckt wurde. Und bei Chrysler,
[] da sind am Anfang ein paar Witze gemacht worden, dass unsere Freitagsflge mit dem
Shuttle nur dazu dienen, das ganze Geld was wir hier verdienen, nach Deutschland zu karren
[] (A2/817-820).
Mit der Profitabiltitt beider Sparten durch ihre je unterschiedliche Ausrichtung, erklren die
ersten drei zitierten Befragten die Situation der Koexistenz. So betrachtet gab es keinen
unmittelbaren Zwang zur Integration und nach Meinung der Befragten damit auch zu wenig
Druck von der Unternehmensfhrung. Dieser Aspekt muss vor dem Hintergrund gesehen
werden, dass Daimler-Benz schon lnger dezentral ausgerichtet war. Da Chrysler erfolgreich
war, gab es keine Notwendigkeit, zentrale Vorgaben zu erlassen.
Aber nicht nur die Strategien, Strukturen und Prozesse waren grundlegend anders, sondern
auch daraus resultierend die Unternehmenskulturen. Es kann an dieser Stelle nur gemutmat
werden, dass in der zunehmenden Bewusstwerdung dieser kulturellen Unterschiedlichkeiten
auch ein Grund lag fr die Strategie der Zurckhaltung auf der Ebene der Unternehmensfh-

rung. Vorstellbar ist, dass damit einher eine gewisse berforderung gegeben war, denn fr
die Erhaltung der Profitabilitt war es damals notwendig, auch die vorhandenen Unternehmenskulturen zu erhalten. Noch hinzu tritt, dass zum Thema Kulturanpassung nicht auf bewhrte vorgefertigte Manahmenpakete zurckgegriffen werden kann. Auch in diesem kulturellen Aspekt sehen die Befragten mgliche Ursachen fr die Koexistenz.
[] Weil durch die unterschiedlichen Kulturen haben die [Unternehmensfhrung] natrlich wie
man so schn sagt den Deckel erst mal drauf gelassen [] (A9/633-635).
Ein anderer Grund fr die Phase der Koexistenz ist gem den Schilderungen der Befragten
darin zu sehen, dass in dieser Zeit Positionen doppelt (mit einem Mercedes-Benz-Pendant
und einem Chrysler-Pendant) besetzt wurden, offenbar zu Lasten der kulturellen Integration.
[] Gerade in der Anfangsphase war nicht so ganz klar, wie schaut das aus bzw. dadurch
schwang auch - wie soll ich sagen - ein nicht ausgetragener Konflikt im Raum mit []. Es war
klar, dass der bisherige Personalvorstand Daimler-Benz damals die Aufgabe hatte, also frs Personal verantwortlich war, also auf jeden Fall was Mercedes-Benz betraf und es war auch klar,
dass die Personalchefin von Chrysler verantwortlich war fr das Personal im Bereich der Chrysler Group. Es war aber nicht klar, wer ist verantwortlich fr Personal weltweit. Also diese Frage
war nicht so ganz klar gestellt und es war auch nicht klar bzw. es war damals ja auch die Idee
merger of equals und es gab also ein klares Nebeneinander von den beiden. Von daher war - wie
soll ich sagen - da war einfach immer eine nicht ganz geklrte Frage mit im Raum. (A6/205221)
Diese geschilderten Doppelbesetzungen von Positionen und die damit einhergehenden unklaren Verhltnisse, die wiederrum auch die Atmosphre im Unternehmen beeintrchtigten,
waren eine Folge der Strategie merger of equals. Hieran wird deutlich, dass eine solche
Strategie den Prozess der kulturellen Integration auch behindern kann.
Dem Befragten A4 zufolge bezogen sich die Post-Merger-Integration-Projekte noch Ende
des Jahres 2000 mehr auf PR-wirksame als auf substantielle Themen. Aus der Theorie zur
Fusionspraxis ist jedoch bekannt, dass sog. early wins, also Manahmen, die lediglich
eine hohe Signalwirkung besitzen aber keine Ergebniswirksamkeit erreichen, allenfalls am
Anfang eines Zusammenschlusses akzeptabel sind.1031
Im Falle der DaimlerChrysler AG kann daher begrndet gemutmat werden, dass weder
eine sachliche noch eine kulturelle Integration bis zum Jahr 2001 stattfand. Der zitierte Befragte A4 ist mit seiner Einschtzung bezglich der nur oberflchlichen Synergierealisierung
in dieser Zeit nicht allein, wie folgende Antwortpassage belegt. Sie fasst die bisher genannten Grnde fr die Situation der Koexistenz teils zusammen und enthlt darber hinaus einen neuen zentralen Aspekt zu der Frage, welche Manahmen bzw. Faktoren knnen den
(kulturellen) Prozess der Integration nach Meinung der Betroffenen befrdern.
[] In dieser Ernchterungsphase, denke ich, gibt es zwei Mglichkeiten. Die eine Mglichkeit
ist, man lsst einfach alles so laufen mit dem Effekt, dass die Firmen eben nicht so eng zusammenwachsen wie sie es eigentlich sollten, wenn man integrieren will. Das ist nmlich genau bei
uns passiert, denke ich, dass viele Projekte irgendwo versandet sind. Das jede business unit fr
sich wieder gesagt hat, ach, das ist viel zu viel Aufwand, das brauchen wir nicht und so wie wir
das bisher gemacht haben ist eigentlich doch besser, das lassen wir mal. I: Mhm B: Und damit haben sie eben anstatt 80% oder 90% Synergien vielleicht 10%, das ist nmlich noch genau
die Synergie, die einfach ist zu holen, ja wo man relativ schnell Erfolg sieht. Aber diese groen
anstrengenden schwierigen Schritte zu machen, das ist dass, wo man die grten Potentiale herausholt, aber da braucht man wahnsinnig viel Druck und Energie um das realisieren zu knnen.
Der zweite Ansatzpunkt, wie kann man es denn besser machen in dieser Phase, ich denke, man
1031

muss hier relativ stark von oben Druck ausben. Zwei koexistierende Firmen ber Dauer ineinander bergehen zu lassen, das funktioniert nicht, sie mssen da relativ hart von oben herunter
Vorgaben machen bis hin zu Organisationsnderungen []. Wenn sie einen merger machen
wollen, dann mssen sie Leute an die Stellen hinhocken, die den merger treiben und auch untersttzen. In denen ihrer Zielvereinbarung muss drinstehen, du bist jetzt nicht mehr Mercedes oder
Chrysler, sondern du bist DaimlerChrysler. Ziel ist es fr beide Firmen, das und das zu realisieren. Wenn sie das nicht machen, dann wird es nicht passieren. Wenn jeder in seiner Zielvereinbarung nur Mercedes, nur Chrysler drinstehen hat, dann wird der sich nicht gro um DaimlerChrysler kmmern [] (A1/380-426).
Die Aussage bringt einmal mehr zum Ausdruck, dass fr die berwindung smtlicher Vorbehalte und Eigeninteressen (im Sinne von Bereichs- oder Sparteninteressen), die einer Integration im Wege stehen, ein gewisser Druck oder Zwang von Seiten des Topmanagements
unabkmmlich ist. Des Weiteren enthlt sie zwei Verweise fr mgliche Ansatzpunkte einer
erfolgreichen Integration. Der Abschottung und Abgrenzung einzelner Mitarbeiter, welche
eine Zusammenarbeit und vor allem den wissensgenerierenden Prozess des voneinander
Lernens behindert, kann durch schriftlich fixierte Zielvereinbarungen begegnet werden. Und
damit zum zweiten Aspekt, an fr die Integration relevanten Stellen bedarf es bestimmter
Leute die, den merger treiben (Vgl. A1 oben). Durch welche Eigenschaften und Wertvorstellungen sich diese Leute nach Meinung der Befragten auszeichnen, wird zu einem spteren Zeitpunkt noch diskutiert.
Festzuhalten bleibt, darin war sich die Mehrzahl der Befragten einig, dass im Anschluss an
die Fusion nach einer kurzen Euphorie- und dann Ernchterungsphase eine lngere Phase
der Koexistenz der Kulturen stattfand. Dies ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass, so der
weitlufige Eindruck, die beiden Unternehmensteile selbststndig und jeder fr sich agierten
und auch gefhrt wurden. In dieser Situation wre es offenbar entscheidend gewesen, auf
Konzernebene strkeren Einfluss auszuben. Ein persnliches Fazit eines Befragten bringt
diese Annahme in prgnanter Weise zum Ausdruck.
[] Meiner Ansicht nach hat der Konzern sehr viel Zeit verloren und hat am Anfang eigentlich
nichts gemacht [] (A5/224-225).
Fr die Richtigkeit dieser Einschtzungen sprechen die Beobachtungen und die Berichterstattung der Presse. Hierzu beispielhaft ein Auszug aus einem Artikel von Branchenkenner
Karl-Heinz Bschemann im Juli 2000. Am Anfang glaubte Schrempp noch, die sehr verschiedenen Kulturen von Daimler und Chrysler zusammenzubringen zu knnen. Im Zusammenfhren der unterschiedlichen Kulturen liegt die grte Kunst des Managements,
war seine Meinung. Zwei Jahre wrde dieser Prozess wohl dauern. Doch anderthalb Jahre
spter teilte Schrempp pltzlich mit: die Fusion ist abgeschlossen. Wir sind jetzt ein Unternehmen. Er hatte die Integration aufgegeben. Man muss nicht die Kulturen zusammenfhren. Wir wollen unterschiedliche Kulturen, sagte er im Mrz dieses Jahres. [] Doch es ist
nicht zu bersehen, dass die beiden Unternehmensteile seit dem Herbst 1999 nebeneinander
laufen. Wir haben bemerkt, dass es besser ist, zwei Business Units zu fhren, bekennt ein
Mercedes-Manager. Es ist sinnvoll, DaimlerChrysler fderalistisch zu fhren. [] Beide
Konzernseiten haben nicht viel gemeinsam, weil Schrempp die beiden Marken strengt [sic]
auseinander halten will.1032 Die inhaltlichen bereinstimmungen mit den Ergebnissen dieser Befragung sind eklatant.
1032
Vgl. Bschemann, Karl-Heinz: Operation DaimlerChrysler. Fusion geglckt, Ergebnis enttuschend. In:
SZ, Nr. 159, 13. Juli 2000, S. 27.
Ein Vergleich dieser Ergebnisse mit den Ergebnissen aus der Analyse der Firmendokumente
zeigt auffllige Abweichungen zwischen den subjektiven Meinungen der befragten Fhrungskrfte und den offiziellen Erklrungen der Unternehmensfhrung zur damaligen Situation im Zeitraum von 1999 bis Mitte 2000, welche hier als Phase der Koexistenz bezeichnet
wird. Unzhlige Beispiele lieen sich hier anfhren. Um einen Eindruck vom Gesagten zu
bekommen, reichen jedoch einige wenige aus. Fest steht, die Unternehmensfhrung war
anfangs in der Phase der Euphorie, optimistisch, bezglich der Aufgabe der Konzernintegration. Kurz nach der Fusion, im November 1998, uerte sich Jrgen Schrempp dahingehend,
wir haben diese Verschmelzung in einer Rekordzeit von weniger als sechs Monaten vorbereitet, mit derselben groen Geschwindigkeit werden wir in den nchsten Wochen mit der
Integration der beiden Unternehmen beginnen1033. Diese Vorstellung galt auch in Bezug
auf die Unternehmenskultur, da Vorstandsvorsitzender Jrgen Schrempp bereits im Dezember 1998 von einer neuen gemeinsamen Kultur sprach, die sich zeige1034 und dieser Eindruck von einem Vertreter der US-amerikanischen Seite untersttzt wurde. Thomas T. Stallkamp1035 erklrt in einem Interview gegenber der Zeitschrift fr DaimlerChryslerFhrungskrfte der DaimlerChrysler Headline, ich meine, da wir bisher sehr erfolgreich
gewesen sind, eine neue Kultur zu begrnden, die unser jeweiliges Erbe respektiert1036.
Vermutlich waren diese uerungen Bestandteil der internen Kommunikationsstrategie, die
auf eine Befrderung der kulturellen Integration ausgerichtet war, und dienten dem Zweck
ein positives Bild zu zeichnen, um die Motivation der Belegschaft grundstzlich zu erhhen.
Aus der psychologischen Perspektive ist dies im Zuge einer Unternehmensfusion auch ratsam. Jedoch bleibt fragwrdig, inwieweit sptere Aussagen, die sich in einer Gegenberstellung mit den Beobachtungen der Befragten als hchst zweifelhaft entpuppen, das vor
allem in Zeiten des Wandels notwendige Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensfhrung frdern. So propagierten beide damaligen Vorstandsvorsitzenden in der Mitarbeiterzeitschrift DaimlerChrysler Times circa ein Jahr nach dem merger, entgegen der subjektiven
Wahrnehmung der befragten Fhrungskrfte: wir haben die Integration innerhalb von 16
Monaten erfolgreich abgeschlossen; inzwischen sind wir ein Unternehmen1037.
Erstaunlich ist zudem, dass auch von dem fr unternehmenskulturelle Entwicklung verantwortlichen Personalressort diese Ansicht vertreten wurde. In einem Interview mit der Personalwirtschaft im Juni 1999 bekundete Personalvorstand Heiner Topitzsch: der Merger ist,
auch aus der Sicht des Personalressorts, auf sehr gutem Wege.1038
Eine Erklrung zu den offensichtlichen Wahrnehmungsdifferenzen zwischen dem obersten
Management und der Mehrheit der interviewten Manager des mittleren Managements sowie
den Darstellungen der Presse kann nur darin gesehen werden, dass es sich in jedem Falle um
1033
1034
1035
1036
1037
1038
Daimler-Benz AG: Presse-Telefax: DaimlerChrysler startet mit neuer Fhrungsstruktur. 03. November
1998.
Vgl. Mercedes-Magazin: Was knnen Sie sich jetzt eigentlich noch wnschen, Herr Schrempp? Dezember
1998, S. 90.
Zum damaligen Zeitpunkt Vorstandsmitglied, Personenwagen & Trucks Chrysler, Plymouth, Jeep und
Dodge.
Vgl. DaimlerChrysler Headline: Rasche Fortschritte. 14. Januar 1999, S. 3.
DaimlerChrysler Times: Die Strategie. Die beiden Vorstandsvorsitzenden Robert J. Eaton und Jrgen E.
Schrempp zur Neuausrichtung des Vorstands. 01. Oktober 1999, S. 1.
Straub, Reiner/Scholl, Jrgen: Post Merger Integration bei DaimlerChrysler. In: Personalwirtschaft, Juni
1999, S. 36.

subjektive Einschtzungen von mehr oder weniger am Prozess Beteiligten handelt. Selbst
die direkt Betroffenen agieren in unterschiedlichen Bereichen und auf verschiedenen Ebenen. In Kenntnis dieser Ergebnisse und unter der Voraussetzung, dass die Schilderungen
beider Seiten in ihrem Kern der Wahrheit entsprechen, kann daraus nur der logische Schluss
gezogen werden, dass die Integration des Konzerns auf den oberen Ebenen weiter vorangeschritten war als auf tiefer liegenden Ebenen. Anders formuliert, es wird die Vermutung
nahe liegend, dass Mitglieder des mittleren Managements und der darunter liegenden Ebenen durch (kulturelle) Integrationsappelle und Integrationsmanahmen zum damaligen
Zeitpunkt nicht erreicht wurden. Dementsprechend rumte Thomas Stallkamp im Frhjahr
1999 bereits ein: wir kommunizieren nicht genug mit unserem Mittelmanagement1039.
ber den damit verbundenen Verlust an Synergieeffekten innerhalb eines Zeitraums von
zweieinhalb Jahren knnte man an dieser Stelle zwar spekulieren, dies ist aber nicht Aufgabe der vorliegenden wissenschaftlichen Untersuchung, deshalb bleibt es bei dem Verweis
darauf. Interessant ist nun der weitere Verlauf des kulturellen Entwicklungsprozesses in den
untersuchten fnf Jahren des Konzernbestehens.
2.2.4 Phase der Kompatibilitt und der Harmonisierung

Da der kulturelle Entwicklungsprozess der DaimlerChrysler AG ab dem Jahr 2000 in direktem Zusammenhang mit bestimmten einschneidenden Ereignissen steht, ist es fr ein tieferes Verstndnis notwendig, diese gleichsam kurz offen zulegen. Die Ergebnisdarstellung
erfolgt hier in der Art, dass zunchst die relevanten Begebenheiten geschildert und anschlieend die daraus resultierenden Stimmungen und Meinungen, die ihrerseits den kulturellen
Integrationsprozess beeinflussten, aufgezeigt werden.
Das Jahr 2000 war, ohne eine Wertung vorzunehmen, von herausragender Bedeutung fr die
weitere Geschichte von DaimlerChrysler. In dieser Zeit lsten mehrere Ereignisse den Umbruch von der Koexistenz der beiden Unternehmensteile hin zu einer Harmonisierung und
Kompatibilitt aus. Bei den anschlieenden Schilderungen dazu wird chronologisch vorgegangen, da innerhalb dieser Erhebungseinheit der Entwicklungsverlauf von DaimlerChrysler
im Zentrum steht.
Das erste zu nennende Ereignis ist der Rcktritt des amerikanischen CoVorstandsvorsitzenden Robert J. Eaton im Januar 2000. Ab diesem Zeitpunkt lag die oberste
Fhrung des Konzerns alleinig in der Hand des ehemaligen Daimler-BenzVorstandsvorsitzenden Jrgen Schrempp und die Folge waren zunchst heftige Reaktionen
in der amerikanischen Presselandschaft. Es entbrannte erstmals die bis heute gefhrte Diskussion zur Thematik merger of equals im Zusammenhang mit DaimlerChrysler. Bis dahin wurde zwar ber den Eindruck berichtet, dass immer mehr Entscheidungen in Stuttgart
getroffen wrden und die dortige Zentrale bereits ber die in Auburn Hills dominiere.1040
Diese Berichterstattung entsprach zum damaligen Zeitpunkt auch dem Eindruck der Inter-
1039
1040
Zitiert nach Halusa, Martin: Fusionstaumel bei DC ist verflogen. Amerikanische Manager beklagen deutsche Dominanz Aktie aus dem US-Index Standard & Poors 500 aussortiert. In: Die Welt, 27. Mrz
1999, URL: http://www.welt.de/data/1999/03/27/627456.html [Stand: 11. Mai 2005].
Vgl. z. B. ebenda.

viewpartner1041. Aber der vorzeitige Rcktritt von Eaton galt als Beweis fr diese Tendenz
und ab diesem Moment wurde DaimlerChrysler in den amerikanischen Medien gezielt als
rein deutsches Unternehmen dargestellt.1042 So urteilte bspw. das Wall-Street-Journal: Eatons Ausscheiden bedeutet, dass DaimlerChrysler jetzt zweifellos ein deutsches Unternehmen ist []1043. In der Folge zeigten sich, wie der Automobil-Analyst von Standard &
Poors in New York Efraim Levy berichtet, Demoralisierungserscheinungen auf der Seite der
amerikanischen Fhrungskrfte.1044 Die Interviewergebnisse zu diesem Stadium besttigen
zwar, dass sich die Stimmung im Frhjahr 2000 merklich verschlechterte, aber die Befragten
sehen die Ursachen dafr weniger im Rcktritt Robert Eatons als vielmehr in den einseitigen, negativen Darstellungen der US-amerikanischen Presse.
[] Als in den Medien praktisch der Spaltkeil angesetzt wurde, vor allem auch von der amerikanischen Presse [], da waren dann die Beziehungen etwas distanziert [] (A10/67-73).
Hieran wird deutlich, wie die Beeinflussung der ffentlichen Meinung durch die Medien
sich auf die Atmosphre und das Klima im Unternehmen auswirken knnen.
Dennoch scheint diese Phase zu Jahresbeginn nicht derart bestimmend fr den Prozess der
kulturellen Entwicklung von DaimlerChrysler gewesen zu sein wie von den Medien angenommen. Denn die Befragten berichteten dazu im Grunde genommen noch sehr wenig. Die
Interviewfragen waren grundstzlich offen gehalten und die Interviewpartner dabei angeregt, den Verlauf der kulturellen Integration aus ihrer Sicht frei zu schildern. Daher ist die
Annahme sehr nahe liegend, dass hier im Hinblick auf die subjektive Relevanz fr die Betroffenen andere Schwerpunkte gesetzt wurden.
Als einen dieser Schwerpunkte nennen die Befragten die drastische Verschlechterung der
Situation von Chrysler auf dem amerikanischen Automobilmarkt im weiteren Verlauf des
Jahres 2000. Urschlich fr den Verlust, den die Chrysler-Sparte im Oktober 2000 verzeichnen musste, waren laut Wirtschaftsjournalisten eine teilweise veraltete Modellpalette und
viel zu hohe Produktionskosten. Der Automobilexperte Willi Diez von der FH Nrtingen
urteilte: im nachhinein betrachtet war Chrysler schon zum Zeitpunkt der bernahme ein
Sanierungsfall1045. Auf der Mercedes-Benz-Seite wurde dadurch deutlich, dass man die
Profitabilitt von Chrysler anfangs berbewertet hatte und Enttuschung war die Folge. Fr
die Chrysler-Seite kam in dieser Situation erschwerend hinzu, dass die damit einhergehende
negative Stimmung durch eine aufsehenerregende Aussage von Jrgen Schrempp gegenber
der Financial Times am 30. Oktober 2000, die allgemein und in Amerika besonders dahingehend ausgelegt wurde, dass Daimler-Benz von Anfang an eine bernahme von Chrysler
im Sinn hatte und dies nur aus psychologischen Grnden als merger of equals getarnt habe, noch weiter verstrkt wurde. Beobachtungen der Presse zufolge setzte sich damals insgesamt in einem guten Teil der amerikanischen ffentlichkeit der Eindruck durch, dass die
Daimler-Deutschen Chrysler entgegen allen Versprechungen erst bernommen und
1041
1042
1043
1044
1045
Vgl. [] sondern die DC-Zentrale in Stuttgart hat sich recht frh als die eigentliche Entscheidungszentrale hervorgetan [] (A2/352-355).
Vgl. Henckel v. Donnersmarck/Schatz, 2001, S. 344.
Zitiert nach Rauscher, Lars: US-Presse: Daimler-Chrysler wird ein deutscher Konzern. In: Die Welt, 28.
Januar 2000, URL: http://www.welt.de/daten/2000/01/28/0128un149182.htx [Stand: 11. Mai 2005].
Vgl. ebenda.
Zitiert nach Bertram, Brigitte/Jocham, Andrea: Ehe auf Rdern. Schrempps Vision hat sich noch nicht
erfllt. In: Handelsblatt, Nr. 87, 07. Mai 2003, S. 2.

dann, mit ihrer Arroganz und ihrem teutonischen Ungeschick, an die Wand gefahren hatten1046. hnliche Einschtzungen herrschten auch im Unternehmen selbst vor.
[] Beide Seiten haben jetzt die Erfahrung der Ehe zu Beginn der ersten Jahre gemacht. Dass
das jetzt nicht so ganz rund gelaufen ist, das Thema merger ist zum take-over geworden, dann
hat man amerikanische Kollegen aus dem Vorstand rausgeholt, das hat die Amerikaner zutiefst
getroffen, die Mercedes-Kollegen hat zutiefst getroffen, dass sie jetzt die Chrysler-Gruppe subventionieren mssen [] (A10/210-218).
[] Solange bis Chrysler ziemlich am Boden lag, bis dann der Vorstand ausgewechselt wurde,
bis die Kollegen realisiert hatten, dass Chrysler eigentlich bankrott wre, wenn nicht die Gelder
aus Stuttgart geflossen wren, bis zu diesem Zeitpunkt hat man alles bel auf Stuttgart projiziert
[] (A10/73-78).
Ausfhrliche Erklrungen zu der spezifischen Situation von DaimlerChrysler und insbesondere von der Chrysler-Fraktion in dieser Zeit sowie den Auswirkungen auf den kulturellen
Integrationsprozess geben die nachstehenden Aussagen. Sie beziehen sich auf die Erluterungen zur kulturellen Entwicklung vor dem Hintergrund der genannten Begebenheiten.
[] Und dann kam erschwerend noch hinzu, dass der eine erfolgreich geblieben ist. Das war
Mercedes und der andere abgerutscht ist. Und sagen wir mal so, der looser hat gegenber dem
Gewinner auch immer bestimmte ungute Gefhle, das heit, das macht es dann auch nicht leichter, dass man akzeptieren muss, dass man ich sage mal geholfen kriegt. Und dann kommt es natrlich in solchen Situationen, nach dem Motto die lassen sich nicht freiwillig helfen also oktroyieren wir, als ja als Zentrale oder als deutscher Teil, den Amerikanern bestimmte Dinge auf. Und
es hat beides gegeben oder zumindest war die Wahrnehmung dann mglicherweise ein bisschen
so. Das war ja auch in der Presse insofern zu verfolgen und hat uns natrlich auch Geld gekostet,
dass wir von dem merger of equals dann irgendwann abgerutscht sind in der Diskussion, Mercedes hat Chrysler bernommen []. (A8/288-309)
[] Um das mal auf die Kultur zu beziehen, es war natrlich das Ehrgefhl gebrochen [bei
Chrysler]. Man hat sich ja als profitabelstes Autounternehmen der Welt dementsprechend gefhlt, dementsprechend hat sich auch der Speck hier angesammelt in der Organisation, weil in
dem Gefhl getragen, uns kann keiner was vormachen, wenn es um die finanzielle Performance
geht, weil wir haben die bestlaufenden Produkte mit den besten margen usw., da luft alles so
schn vor sich hin. Aber das ist immer die Gefahr, dass man blind wird und genau das ist passiert und dann kommt das groe Aufwachen und dann ist man natrlich in seinem Stolz sehr
gebrochen, dass man pltzlich eine Mercedes-Benz-Gruppe neben sich hat, die weiterhin auf den
hohen profitablen Zahlen luft und man selber ist da irgendwo ganz unten. Das macht sie dann
ganz schnell von einem gleichberechtigten Partner zu einem Junior Partner, wo dann Schuldzuweisungen wrde ich nicht sagen, aber ein bisschen die Moral gebrochen ist. Wenn man in der
Diskussion mit Mercedes-Benz steht, fehlt einem dann natrlich die Argumentation, dass das
Modell, das man vertritt, man vertritt ja ein gewisses Unternehmensmodell oder auch eine Unternehmenskultur, dass das erfolgreich ist. Man gibt ja dem anderen automatisch die Mglichkeit
dadurch zu sagen, ja guck mal, du bist ja total unprofitabel, da muss ja einiges schief gelaufen
sein bei euch, das kann ja wohl nicht so das Wahre sein und da lsst sich auch schwer was entgegnen. Ich wrde sagen, es hat, um noch mal auf mein Beispiel mit den zwei gesunden Menschen die ber die Strasse gegangen sind, zurckzukommen, diese beiden Menschen oder diese
beiden Kulturen haben jetzt natrlich enger zusammenrcken mssen. Weil sie mssen nach wie
vor ber die Strasse gehen, aber der eine sttzt halt jetzt den anderen und das hat natrlich das
Wir-Gefhl erhht, das hat das Wir-Gefhl hier in Auburn Hills erhht. Das da bei MercedesBenz im Moment so ein bisschen das Gefhl entsteht, jetzt mssen wir da wieder einen Kranken
durchfttern, kann man den Mitarbeitern auch nicht verbeln, die da in den Bereichen arbeiten.
Aber aus Gesamtunternehmenssicht sage ich mal und das ist das, was ich gleich am ersten Tag
gesagt habe, wo gemergt worden ist, deswegen der Vergleich mit der Profitabilitt, mir war klar
von Anfang an, erst wenn einer der Unternehmensbereiche und es htte genauso gut Mercedes1046
Schneider, Peter: Sieg der Sterne. In: Die Zeit, Nr. 36, 2001,
de/archiv/2001/36/200136_daimler_chrysler.xml [Stand: 11. Mai 2005].
URL:
http://www.zeit.

Benz treffen knnen, finanziell deutlich schlechter da steht, dann ist automatisch der Zwang zu
Integration, zur Schaffung von Synergie notwendig und ganz pltzlich aus dem Zwang heraus
entsteht viel mehr als sonst. Was die Menschen miteinander verbindet ist, dass sie hier in einem
Unternehmen arbeiten, das am Ende des Jahres einen Gewinn erzielen soll und wenn dem irgendwas im Wege steht, findet man ganz schnell Wege zueinander. (A2/734-793)
Die finanziellen Probleme von Chrysler1047 bedeuteten demnach einen Wendepunkt auf allen Linien. Aus fusionspraktischer Sicht ist offenkundig, dass in dem Moment, indem ein
Partner in Schwierigkeiten am Markt gert, verndert sich hufig die Ausgangslage und diese Balance [Merger of Equals] ist nicht mehr ohne weiteres aufrecht zu erhalten, wenn das
Unternehmen schnell an Effizienz und Schlagkraft zurckgewinnen will.1048 Aus den vormals gleichstarken Partnern hinsichtlich der Profitabilitt hat sich die Balance verschoben
hin zu einem Verlierer, der Chrysler-Gruppe, und einem Gewinner, der Mercedes-BenzGruppe. Es folgte ein personeller Wechsel in der Fhrungsetage von Chrysler. Der damaligen Chrysler-Chef James Holden wurde durch den deutschen Nutzfahrzeug-Vorstand Dieter
Zetsche, untersttzt durch Wolfgang Bernhard, abgelst. Damit war erstmals ein deutsches
Fhrungsduo an der Spitze eines US-Autokonzerns und Presseberichten zufolge war: der
rger ber die Invasoren zunchst gewaltig1049 und die Befragten berichten dementsprechend, dies habe die Chrysler-Kollegen erst mal tief getroffen (vgl. A10/210-218). Doch
mit Untersttzung unabhngiger Analysten konnte nach auen und intern erfolgreich vermittelt werden, dass fr die bestehenden Probleme in erster Linie das alte ChryslerManagement verantwortlich war. Daraufhin kam es offenkundig zu einem Umdenken.
[] Danach hat eine dramatische Wende eingesetzt. Die Kollegen haben erkannt, dass die ganzen Fehler, die passiert sind, sehr stark hausgemachte Fehler sind und dass zum Glck die Daimler-Seite da war um die Gehlter der Mitarbeiter zu bezahlen. Ja, insofern mit dieser Wende kam
die Einsicht, dass man von der Mercedes-Seite doch einiges lernen knnte und dass man Synergien machen knnte und dass fr Chrysler insgesamt ein Gewinn herauskommen knnte. Und
von da an hat sich das Verhltnis in der Zusammenarbeit auch deutlich verbessert. (A10/78-89)
Auch in der ffentlichen Meinung kam es zu einem Umschwung diesseits und jenseits des
Atlantiks wie folgender Auszug einer Berichterstattung veranschaulicht, von Detroit, vom
Zentrum der Emprung ausgehend, nahm ein Meinungsumschwung seinen Lauf. Die
Stimmung hat sich gedreht, meint Paul Krell, ein Sprecher der Autogewerkschaft UAW
(United Auto Workers): Die Frage nach den evil Germans verwandelt sich in die nach dem
Management von Bob Eaton und den vielen Millionen, die ihm der Merger einbrachte. Und
sein Chef, Steve Yokich, berraschte die ffentlichkeit mit der Ansage: Ich wei nicht, ob
es Chrysler noch gbe, wenn nicht Daimler mit seinem dickeren Portemonnaie, als wir es
hier in Michigan haben, gekommen wre. [] Kaum waren die Turbulenzen in den USA
abgeklungen, wurden sie in Deutschland strker. Immer fter wurden Stimmen laut, die
1047
1048
1049
Im Jahr 1999 erzielte Chrysler einen Gewinn von 5,08 Milliarden Dollar, 2000 wurde nur noch ein berschuss von 470 Millionen Dollar erreicht und im Jahr 2001 brachen die Gewinne derart ein, dass ein Verlust von 4,7 Milliarden Dollar hingenommen werden musste. Vgl. Bschemann, Karl-Heinz: Der Stratege
lsst Kritik nicht zu. Jrgen Schrempps Welt AG stt auf immer neue Schwierigkeiten. In: SZ, Nr.
262, 14. November 2003, S. 23.
Grube/Tpfer, 2002, S. 117.
Vgl. Handelsblatt.com Redaktion: Fnf Jahre Daimler-Chrysler. Fusion wirbelte Autowelt durcheinander.
29. April 2003. URL: http://www.handelsblatt.com/pshb?fn=tt&sfn=yo8id=694443 [Stand: 11. Mai
2005].

Schrempp beschuldigten, dass er die Amerikaner in Auburn Hills wursteln lasse und nicht
gengend beaufsichtige.1050
Fr letzteren Vorwurf sieht der damalige DaimlerChrysler-Vorstand Manfred Gentz kulturelle Ursachen und erklrte, es gab in der Tat ein kulturelles Problem bei dieser Fusion. Wir
haben uns ber zwei Jahre lang gesagt, die Amerikaner mssen es besser wissen, wir greifen
nicht ein1051. Diese bis dato gltige Strategie wandelte sich nun, indem Mercedes-Benz als
das erfolgreichere Unternehmensmodell die Dominanz in der Unternehmensfhrung bernahm und die Spielregeln bestimmte. Die Mehrheit der Interviewpartner ist sich darin
einig, dass von diesem Zeitpunkt an die eigentliche Integration der Unternehmensteile begann.
[] Die Integration, die am Anfang htte stattfinden sollen, hat erst angefangen, als Chrysler in
Amerika Probleme gekriegt hat und auf einmal in 2001 zwei oder drei Milliarden Dollar Verlust
anmelden musste, anstatt vier Milliarden Gewinn wie im Vorjahr. Und da gingen natrlich auf
einmal die Alarmzeichen hoch []. Und dann ist der Herr Zetsche gekommen etc. und da war
eigentlich der Anfang, wo ich glaube dass alle erwartet haben, dass dies schon 98 stattfinden
sollte. Das hat dann erst zweieinhalb Jahre spter stattgefunden. (A5/236-248)
Die angesprochene Integration ist hier nicht wrtlich zu verstehen, gemeint ist vielmehr,
dass im Hinblick auf den kulturellen Entwicklungsprozess der deutliche bergang von einer
Koexistenz der Kulturen hin zu einer Harmonisierung und Kompatibilitt der Kulturen stattfand. Aber nicht in der von Grube beschriebenen Art, eines Suchens nach korrespondierenden Inseln gleicher Grundwerte, Einstellungen und Verhaltensweisen1052, sondern vielmehr
wurden, wie im Anschluss noch gezeigt wird, Mercedes-Benz-typische Einstellungen und
Verhaltensweisen nun auch von Chrysler-Mitarbeitern eingefordert. Und einer Argumentation gegen diese Praktik fehlte, vor dem Hintergrund der Finanzlage von Chrysler, der Boden
wie der Befragte A2 (siehe oben Z: 734-793) beschreibt. Auerdem stieg, wie ebenfalls bereits erklrt wurde, offenkundig auch das Wir-Gefhl im Unternehmen und die Bereitschaft bei Chrysler zur Zusammenarbeit. Die finanziellen Probleme des einen Unternehmensteils bedeuteten den Befragten folgend automatisch einen Zwang zur Integration und
das gemeinsame Ziel der Profitabilitt half dabei Wege zueinander zu finden1053.
Es kann zudem begrndet gemutmat werden, dass fr die unternehmenskulturellen Vernderungen bei Chrysler in Richtung Mercedes-Benz, die ab dem Jahr 2000 und verstrkt 2001
einsetzten, insbesondere auch die Mercedes-Benz-stmmige Fhrung in Gestalt von Dieter Zetsche und Wolfgang Bernhard verantwortlich war. Einerseits ist aus der Unternehmenskulturtheorie der Einfluss von Unternehmensfhrern auf die vorherrschende Kultur
bekannt und andererseits wird die hohe Akzeptanz der genannten Personen innerhalb der
Chrysler-Sparte von allen Befragten durchweg besttigt, wodurch die Bereitschaft zum Modelllernen allgemein weitaus grer ist als wenn dies nicht der Fall wre.
[] Wenn ich dann denke wie zum Beispiel der Zetsche jetzt da aufgenommen wird als Deutscher, so dass man ihn jetzt nicht mehr gehen lassen mchte. Und am Anfang wurde er als
Schrempps Mann sehr kritisch gesehen und er konnte die Kollegen aber sehr schnell fr sich
einnehmen. Er hat eine Ader Menschen fr sich einzunehmen und die Mannschaft von Chrysler
steht jetzt hinter einem Deutschen, was ziemlich ungewhnlich ist fr eine amerikanische Firma.
1050
1051
1052
1053
Schneider, Peter: Sieg der Sterne. In: Die Zeit, Nr. 36, 2001,
de/archiv/2001/36/200136_daimler_chrysler.xml [Stand: 11. Mai 2005].
Zitiert nach ebenda.
Siehe A2/734-793.
URL:
http://www.zeit.

Das ist auch das Feedback, das ich bekommen habe. Das war jetzt nicht irgendwie amerikanische Freundlichkeit, sondern das war wirklich berzeugend. Das kam auch so rber, dass der Dr.
Zetsche da eine hohe Integritt hat, eine hohe Anerkennung bei den Mitarbeitern. (A10/225239)
Mehrheitlich wird die Lage nach 2001 von den Befragten dahingehend gewertet, dass ein
aktiver Kulturtransfer stattgefunden hat. Das heit erfolgstrchtige Kulturelemente der
Daimler-Benz-Kultur wurden in Form von Vorgaben und speziell eingefhrten Systemen
auf die Chrysler-Sparte bertragen, sodass es auf diesem Wege zu einer Harmonisierung und
teilweise einer Kompatibilitt der Kulturen kam.
[] Da wird schon ein bisschen Daimler-Kultur transportiert, absolut und das fhrt natrlich
auch zu Frustrationen und Reibungen, das ist klar. Weil die Mannschaft ist natrlich noch die Alte, sage ich jetzt mal, nein das merkt man schon []. I: Wo sehen Sie Anzeichen, dass Daimler-Kultur nach Auburn Hills transportiert wurde? B: Mehr Disziplin in der Planung, ja mehr
Disziplin in der Planung und versuchen weniger Korrektur dann hinter her und das kann potentiell zu etwas sehr Gutem fhren [] (A5/482-510).
[] Mit Zetsche ist ein Chrysler-Development-System entstanden, das im Prinzip der Mercedes-Benz-Logik einigermaen hnelt, jetzt auch quality gates beschreibt. Das heit, jetzt sind sie
auch gezwungen, hier auf der Chrysler Seite zu bestimmten Stichtagen dem Vorstand den Entwicklungsstand des Produkts, die Ziele, die Vision, die Kosten usw. klar darzustellen. Es gibt einen klaren Ablauf, der fr alle gilt und das erzeugt damit natrlich etwas Disziplin []. Und
damit werden sie deutlich niedrigere Kosten und deutlich mehr Disziplin und mehr Zuverlssigkeit erreichen knnen.Von daher, ein geordneterer Ablauf, das ist sicherlich etwas, was sie erleben knnen, was Zetsche hier ganz eindeutig bestimmt hat. (A4/94-121)
[] Es hat sich sogar gravierend etwas gendert und das haben die Kollegen auch als sehr
wohltuend empfunden. Ich war da auch in so einem Kreis mal dabei, Management-Meeting und
was die Kollegen sehr schtzen, ist die klare Sprache der deutschen Manager, dass man Probleme direkt am Schopfe packt, ja und dass dann amerikanische Kollegen auch mal kritisiert wurden, das gab es vorher nicht []. Mit Zetsche und Bernhard hat sich das gravierend verndert
und die Kollegen waren diese Sprache am Anfang nicht gewohnt, so deutlich, und das hat sie am
Anfang etwas erschreckt []. Die Kultur hat sich verndert, die Kollegen bewegen sich schneller in den Projekten, sie kommen schneller zu Entscheidungen, zu Terminen, weil das so eingefordert wird vom Topmanagement [] (A10/245-294).
[] Nachdem die Chrysler Gruppe dann ein bisschen in ein schlechtes Fahrwasser geraten ist,
vor drei, vier Jahren durch den turn-a-round, durch die Herren Zetsche und Bernhard, die dann
gekommen sind. Die dann von oben weg, ich sage mal eine Kulturnderung dauert ja immer
ziemlich lange, deswegen von annhern kann man da nicht sprechen, das jetzt hier aus einer
zentralen, pltzlich eine dezentrale Kultur wird, das dauert auch lnger. Trotzdem sind einige Elemente eingefhrt worden, mehr Verantwortlichkeit in die Bereiche geben, mehr Dezentralitt,
Transparenz schaffen, eigenstndige Einheiten bilden [] und wenn ich das so beobachte, ohne
dass das offiziell irgendwo in der Presse steht oder hier intern kundgetan wird, finde ich, sind das
Elemente, die mir sehr hnlich vorkommen wie die, die ich bei Daimler-Benz sehe oder bei Mercedes-Benz. (A2/236-266)
Diese Interviewpassagen lassen keinen Zweifel daran, dass sich die neue gemeinsame
Unternehmenskultur zu einem berproportionalen Verhltnis aus der ehemaligen MercedesBenz-Kultur rekrutiert. Bisher drngt sich der Anschein auf, als wrde sich im Falle der
DaimlerChrysler AG das Muster der kulturellen Dominanz einer Kultur ber die andere
durchsetzten.
Ein Resmee zum Verlauf dieser Entwicklung kann dahingehend gezogen werden, dass ab
dem Einsetzen der Probleme von Chrysler der Prozess der kulturellen Integration stark
durch Vorgaben des obersten Managements gesteuert wurde1054 und auf diese Weise eine
1054
Vgl. z. B. [] das heit jetzt sind sie auch gezwungen [] (A4/94-121); [] weil das so eingefordert
wird vom Topmanagement [] (A10/241-294); [] die dann von oben weg [] (A2/236-266).

Harmonisierung der Kulturen erfolgte bis hin zur Kompatibilitt, zumindest im Bereich der
oberen Fhrungsebenen. Nach unten wurde diese Kompatibilitt der Chrysler-Kultur mit der
Mercedes-Benz-Kultur durch das Einfhren bestimmter Systeme erzeugt wie z. B. quality
gates, die sich schon seit lngerem innerhalb der Mercedes-Benz-Organisation bewhrt hatten. Durch eine ganze Reihe von verordneten Manahmen (Systeme, Reglements usw.)
wurden aus der Analyse zur ehemaligen Daimler-/Mercedes-Benz-Kultur bekannte kulturelle Elemente transportiert und die Chrysler-Kultur dadurch verndert1055. In welchem Mae
kann leider nicht geklrt werden, da eine Kulturnderung, auch wenn sie aktiv befrdert
wird, nur sehr langsam vor sich geht und die Kulturen offensichtlich bis zum Jahr 2000 erst
einmal koexistierten. Dies wre eine interessante Frage fr eine weitere Untersuchung nach
Ablauf von zehn Jahren bspw.
Das oberste Management betonte zu jedem Zeitpunkt, dass die spezifischen Elemente der
Chrysler-Kultur erhalten bleiben sollen. Auch innerhalb der Interviewaussagen findet sich
eine Besttigung dafr. Jedoch bleibt unklar, ob die Chrysler-Grundkultur bewusst erhalten
wird oder ob ihre Weiterexistenz nur im Zusammenhang mit dem Zeitbedarf bei einer
Kulturanpassung steht.
I: Und inwieweit bleiben spezifische Fhigkeiten der ehemaligen Chrysler-Kultur erhalten? B:
Ja weil es einfach immer noch eine riesen Firma ist und relativ wenig Daimler-Benz-Leute hier
sind. Obwohl es trotzdem auch wieder viele sind, an den wichtigen Stellen. Aber die Grundkultur ist schon noch da, aber man merkt, dass sich dort einiges verndert ja. Man merkt das ja.
(A1/583-591)
Hierbei wird zudem erneut die Theorie besttigt, dass die Fhrungskrfte eine wichtige Rolle im Prozess der kulturellen Vermittlung spielen, indem der Interviewpartner eine direkte
Korrelation zwischen der Kulturnderung bei Chrysler und der Gegenwart ehemaliger
Daimler-Benz-Fhrungskrfte sieht.
Des Weiteren soll kurz zusammengefasst werden, welche Werte und Normen der MercedesBenz-Kultur konkret eingefhrt wurden. Bei allen genannten Attributen kann festgestellt
werden, dass es sich um die in Abschnitt 5.1.2 ermittelten und erluterten Basiskrfte der
Daimler/ Mercedes-Benz-Kultur handelt: Disziplin, Qualitt, Klarheit und Transparenz, Dezentralitt, (Eigen-)Verantwortung. Besttigt scheint auch die im Zusammenhang mit den Errterungen zur Disziplin als Basiskraft der Daimler-/Mercedes-Benz-Kultur
erhobene Vermutung, dass auf diese Weise Ablufe insgesamt schneller werden. Sicherlich
spielt dabei auch Klarheit eine gewisse Rolle. Denn je klarer und transparenter die Verhltnisse und Ablufe umso schneller knnen die Mitarbeiter agieren (Vgl. z. B. [] die Kollegen bewegen sich schneller in den Projekten [] (A10/241-294).
Wichtig erscheint bei all dem, dass den Werten immanente Verhaltensweisen und Normen
vom obersten Management eingefordert werden, damit es zu einer Kulturnderung
kommt. Unvermeintlich mit einem solchen Vorgehen verbunden sind Frustrationen und
Reibungen1056 auf Seite derer, deren Kultur von der anderen dominiert wird. Ebenso kann
es durch einen Lern- und Erfahrungsprozess dazu kommen, dass die fremden Elemente als
Erfolgsfaktoren erkannt und akzeptiert werden, beides ist wohl bei Chrysler seit Ende
2000/2001 der Fall. Zu Vernderungen der Daimler-/Mercedes-Benz-Kultur enthielten die
1055
1056
Siehe oben die Aussagen von A5 und A10.

Vgl. oben A5/482-510.

Interviewergebnisse nur den Hinweis, dass die heutige DaimlerChrysler-Kultur offener
geworden sei.
In den letzten Abschnitten wurden kaum noch nhere Zeitangaben gemacht. Dahinter steht
die Unmglichkeit, einen kulturellen Entwicklungsprozess zeitlich exakt zu erfassen. Auch
die Befragten machten nur weitlufige Angaben dazu und oftmals vermischen sich in den
Aussagen die gewhlten grammatikalischen Tempora Vergangenheit und Gegenwart. Mehrheitlich Einigkeit herrscht lediglich darin, dass die angesprochene kulturelle Entwicklung
hin zu einer Harmonisierung und Kompatibilitt, im aufgezeigten Sinne verstrkt und bewusst initiiert, einsetzte, als Chrysler in Schwierigkeiten geriet und die oberste Fhrung von
Daimler-Benz-Managern bernommen wurde. Nhere Analysen zum Stand der kulturellen
Entwicklung zum Untersuchungszeitpunkt im Sommer 2003 folgen nun.
2.3 Zum Stand der sozio-kulturellen Integration bei DaimlerChrysler

Die Ergebnisse zum sozio-kulturellen Stand der DaimlerChrysler AG im Sommer 2003 sind
derart umfangreich, dass eine weitere Unterteilung zur Gewhrleistung der bersichtlichkeit
sinnvoll ist. Begonnen wird dabei mit einer Beschreibung der fr den kulturellen Entwicklungsprozess relevanten Rahmenbedingungen und daraus hervorgehender, im Unternehmen
vorherrschender Einstellungen und Meinungen.
2.3.1 Kulturrelevante Rahmenbedingungen

Von kultureller Relevanz ist nach Einschtzung der Befragten, dass sich die Lage der Chrysler Group auch im Verlauf des Jahres 2003 nicht verbesserte. Die Marktsituation in den
USA war von einer weiteren Verschrfung des Wettbewerbs und hohen Verkaufsrabatten
aller Anbieter geprgt. Die Presse resmierte dementsprechend im Juni 2003: Fakt bleibt:
Chrysler hngt immer noch am Tropf der erfolgreichen Stuttgarter Marke MercedesBenz1057. Darber hinaus wurde durch die Medien auf deutscher wie auf amerikanischer
Seite immer wieder die Diskussion um eine mgliche Abspaltung von Chrysler angeregt
und Finanzanalysten kommentierten, das wre die beste Idee, die man sich vorstellen knnte1058.
Entgegen dieser Prognosen versicherte die Unternehmensfhrung bereinstimmend, dass
derartige Erwgungen berhaupt nicht in Betracht kmen. Auf die Frage des Boulevardblattes Bildzeitung an Jrgen Schrempp, wie lange er den Problemfall Chrysler durchschleppen
wolle, antwortet dieser: die Strategie ist richtig! Chrysler gehrt zu uns wie MercedesBenz, []1059 und gegenber der Tageszeitung Die Welt entgegnet Vorstandsmitglied Rdiger Grube auf die Frage, ob eine Trennung von Daimler und Chrysler mglich wre, nahezu synonym: nein. Diese Frage stellt sich fr uns nicht einmal hypothetisch. Chrysler ge1057
1058
1059
Hofmann, Josef: Grechtchenfrage Chrysler. In: Handelsblatt, Nr. 107, 05. Juni 2003, S. 1.
Hawranek, Dietmar: Roter Oktober in Stuttgart. In: Der Spiegel, Nr. 44, 2003, S. 97.
DaimlerChrysler AG: Jrgen E. Schrempp: Interview mit der Bild-Zeitung. 21. Juni 2003. URL:
http://intra.daimlerchrysler.com/news/speeches/schrempp_bild_0603_g.htm [Stand: 10. Juli 2003].

hrt zu uns wie Mercedes-Benz.1060 Beide Interviews waren auch ber das Intranet fr die
Belegschaft zugnglich.
Interessant sind nun vor diesem Hintergrund die Beobachtungen und Erfahrungen der Befragten selbst zu dieser Lage. Es zeigt sich dabei kein einheitliches Bild. Wohl aber wurde,
entgegen der Beteuerungen der Unternehmensfhrung, die Frage nach der Abspaltung bzw.
Trennung von Chrysler durchaus gestellt.
[] Dass es da durchaus Stammtischgesprche gibt, wo man sagt, was wollen wir mit den Amis. Htten wir die Amis nicht, wrde es uns besser gehen, das schliee ich nicht aus. (A3/382385)
[] Der Starke tut sich immer schwer dem Schwachen zu helfen, wenn der Schwache nicht
Familie ist und ob im Prinzip Chrysler schon Familie ist oder nicht oder im Prinzip das adoptierte Kind, wo man vielleicht die Adoptionsentscheidung inzwischen ein wenig bereut, dass sind so
diese Gemengelagen [] (A8/617-623).
[] Generell diese Rckschlge zwingen natrlich die Bewahrer auf der Mercedes-Seite auch
wieder hervor, das heit wenn sie auf den Fluren in Mhringen reden oder auch in Untertrkheim finden sie sicherlich Einige, die sagen, siehste htten wir doch nicht machen sollen den
Schritt. Wir htten lieber bei uns bleiben sollen. Wie viel Geld wurde schon vernichtet []. Es
kommt auch, aber jetzt reden wir wirklich von der Arbeitsebene, durchaus so dieser Gedanke,
wir leiden jetzt darunter. Wir mssen jetzt irgendwelche zustzlichen Kostenkrzungen fahren,
weil Chrysler auf der anderen Seite nicht gengend abliefert. Also von daher, jeder Rckschlag,
den sie haben was das Ergebnis betrifft, fhrt dazu, dass sie keine sonderlich ausgeprgte Identitt hier entwickeln knnen [] (A4/562-583).
[] Weil Chrysler jetzt Geld verliert, wird von 80% der Mitarbeiterschaft in Stuttgart geredet,
ja und diese Amerikaner verscherbeln all unser Geld, was soll denn der Quatsch. Und dann die
Extremen sagen, verkauft die doch, BMW hat Rover ja auch abgestoen, jetzt geht es ihnen viel
besser. Und hier wird von vielen geredet, ach die Deutschen, die wissen wieder alles besser, ist
wieder typisch diese Arroganz. Aber vor zehn Jahren war Mercedes auch fast pleite und Fokker
haben sie auch nicht geschafft etc. etc. Die und wir, Leute, die in Auburn Hills, die von Mercedes gekommen sind aus Stuttgart und hier zwei, drei Jahre mitgearbeitet haben, ein ganzes
Netzwerk aufgebaut haben, die reden nicht so. Die reden immer dagegen, hey hrt mal zu, das
kann uns auch passieren etc. und umgekehrt Amerikaner oder Mitarbeiter hier, es ist egal, was
fr einen Pass man jetzt hat, also Chrysler-Leute, die in Stuttgart ttig sind, die reden auch anders, das ist doch berhaupt nicht so, das msst ihr euch nicht so vorstellen, die haben auch ihre
Probleme etc. Und das ist fr mich eines der Hauptinstrumente, womit man eine gute Integration
vorantreiben kann und die findet meines Erachtens fast nicht Bindestrich berhaupt nicht statt.
(A5/372-395)
Aus diesen Interviewauszgen geht hervor, dass die Probleme bei Chrysler den Prozess des
Zusammenwachsens der Unternehmensteile auf der Ebene der betroffenen Mitarbeiter teilweise auch zurckwarfen. In welchem Ausma bleibt fraglich, da die Aussagen diesbezglich erheblich variieren. Auf jeden Fall zeigt sich darin ein Widerspruch zu den Ergebnissen,
die besagen, dass die schwierige finanzielle Situation der Chrysler Group den Integrationsprozess einseitig befrderte. Eine Erklrung hierzu ist dahingehend mglich, dass auf der
Ebene der Unternehmensfhrung der Integrationsprozess seither aktiv intensiviert, der
menschliche Integrationsprozess aber gleichzeitig dadurch weiter problematisiert wurde.
Vor allem auf der Mercedes-Benz-Seite empfand man die Situation sehr leidlich, als Gewinnbringer einen Verlustmacher mittragen zu mssen und Emotionen dieser Art, die
sich auch in Trennungswnschen uern, wirken sich auch auf der Arbeitsebene aus und
stehen einem Integrationsprozess diametral gegenber. Die damit einhergehende, fr eine
1060
DaimlerChrysler AG: Dr. Rdiger Grube: Interview mit der Tageszeitung Die Welt. 28. Juni 2003. URL:
http://intra.daimlerchrysler.com/news/speeches/grube_diewelt_0703_g.htm [Stand: 28. November 2003].

Integration kontraproduktive Unterscheidung, in die und wir (vgl. A5/372-395) erschwert den Prozess der Entstehung einer verbindenden DaimlerChrysler-Identitt erheblich
(vgl. A4/561-583). Vier von zehn Befragten berichten konkret ber Erfahrungen mit der
Haltung auf Mercedes-Benz-Seite, allein wrde man besser dastehen. Es verwundert daher nicht, dass drei der Befragten, - ausschlielich Angehrige der Chrysler Group - den
Eindruck haben, im Moment sei Chrysler mehr an einer Integration interessiert als Mercedes-Benz.
[] Nach 2000/2001 war die Asymmetrie, Chrysler wollte, Mercedes wollte nicht. Den Eindruck hatte ich sehr stark. (A5/293-295)
Vor diesem Hintergrund kann begrndet weiter relativiert werden, dass die Probleme von
Chrysler auf dieser Seite den Integrationsprozess mehr angeschoben haben als bei Mercedes-Benz, da hier auf Grund der negativen Erfahrung finanzieller Verluste ein Umdenken
bzw. ein gewisser Lernprozess stattfand1061 und der merger insgesamt positiver betrachtet
wurde.
[]Es war ziemlich schnell klar [], dass wir viel Cash Untersttzung aus Deutschland brauchen ,um das Ganze hier aufrecht zu erhalten. Und die meisten Mitarbeiter, die ein bisschen was
im Kopf haben hier, die wissen natrlich, wenn es den DaimlerChrylser-Merger nicht gegeben
htte, dann wrde dieses Unternehmen hier aber ganz woanders stehen und das man eigentlich
eher froh sein muss, dass man vor ein paar Jahren gemergt hat, um jetzt diese doch relativ lange
Durststrecke durchzustehen. Wir sind im dritten Jahr turn a round und haben neulich erst wieder
leider schlechte Zahlen melden mssen frs zweite Quartal und da wrde ich mal behaupten,
kann man sehr froh sein hier, dass man da in einem groen starken Unternehmen ttig
ist.(A2/821-836)
Dennoch sollte nicht der Eindruck entstehen, dass die Probleme der Chrysler-Sparte auf der
Mercedes-Benz-Seite berwiegend zu Schuldzuweisungen und Abgrenzungstendenzen fhrten, es gilt lediglich auf deren Vorhandensein zu verweisen im Zusammenhang mit den Fragen zum kulturellen Stand der DaimlerChrysler AG.
Gerade die befragten Personen uerten sich zur aktuellen Lage vornehmlich neutral und
sahen die Schwierigkeiten von Chrysler vorrangig als eine Konsequenz der Marktbedingungen, auch die Richtigkeit der Fusion wird einhellig untersttzt wie die nachstehende Antwortpassagen beispielhaft zeigen.
[] Eben nicht das Thema des Durchziehens einer Chrysler Organisation, sondern des voneinander Lernens [] (A9/474-476).
Ja gut, die Stimmung wird dadurch natrlich nicht besser, das ist klar und die Frage ist halt, ist
es jetzt ein Thema, das das Management zu verantworten hat oder ist es ein Thema, das eben
durch den Markt gesteuert wird. Und das ist jetzt eine absolut marktgesteuerte Aktivitt und das
kann in einem Jahr Mercedes-Benz in Deutschland treffen oder Mercedes in sonst irgendeinem
Land treffen, dass die Ertrge zusammenbrechen. Jetzt hat es Chrysler in den USA getroffen. Da
ist ja ein sehr starker Wettbewerb im Gange, was die insentiv-Zahlungen der amerikanischen
Firmen angeht und da sind wir ein Teil dieses Marktes und werden durch die Krfte des Marktes
eben hin und her gebeutelt. Wie gesagt, das ist nicht unbedingt erfreulich, aber mit einer globalen Aufstellung ist man solchen Risiken ausgesetzt. Deshalb ist die Strategie an sich nicht falsch,
als Chrysler Gewinne gebracht hat, war jeder happy darber und jetzt gibt es halt dummerweise
mal Zeiten, wo es eben nicht so gut luft. (A3/355-375)
Die Wirkung der Probleme von Chrysler auf die Stimmungen im Unternehmen zeigt sich
damit uerst vielschichtig. Ein Befragter differenziert nach verschiedenen Fraktionen.
1061
Vgl. [] mit dieser Wende kam die Einsicht, dass man von der Mercedes-Seite doch einiges lernen
knnte (A10/83-85).

Also es gibt zwei Fraktionen. Die eine Fraktion sagt, um Gotteswillen lasst uns blo gucken,
dass wir Chrysler loswerden. Also das sind halt ein paar Stimmen, die aus der Mercedes Ecke
kommen. Auf der anderen Seite gibt es auch Leute bei Chrysler die sagen, ja seit dem wir DaimlerChrysler sind, geht es uns schlecht. Im Endeffekt hat uns der merger runtergerissen und nicht
wir uns selber mit unseren hausgemachten Problemen, sondern der merger ist an allem Schuld.
Damit die Deutschen und damit auch Mercedes. Das ist das eine Lager eher so in Richtung Konfrontation und dann das andere Lager, wovon ich hoffe, dass das die Mehrheit ausmacht, sagt,
Mensch jetzt haben wir echt ein Problem und jetzt mssen wir noch enger zusammenrcken. Wir
mssen noch mehr Projekte gemeinsam machen und noch mehr Integration betreiben, bis wir
eben unsere Gre und Strke nutzen knnen, um aus dieser Situation rauszukommen.
(A1/324-344)
Im Anschluss an diese einfhrenden Errterungen zu den Rahmenbedingungen der aktuellen

Entwicklung der DaimlerChrysler AG stellt sich in Bezug auf das eingangs vorgestellte
Vier-Stufen-Modell von Grube zum Prozess des Zusammenwachsens der Kulturen die Frage, auf welcher Stufe befindet sich die DaimlerChrysler AG nach Einschtzung der befragten und beteiligten Personen. Die Ergebnisse dazu schlieen nun an.
2.3.2 Ergebnisse der sozio-kulturellen Integration

Bevor verhltnismige Aufschlsselungen eine bersicht zu den Einschtzungen der Befragten bezglich der erreichten Integrationsstufe geben werden, sollen zunchst einige Interviewauszge einen Eindruck von der Variationsspanne der Meinungen geben.
Insgesamt, wenn man es mal hoch aggregiert auf diese vier Punkte und auf das Gesamtunternehmen, wir haben schon eine integrierte Phase erreicht. Es gibt natrlich, wenn sie verschiedene Bereiche nehmen, wenn sie entlang der Wertschpfungskette verschiedene Stufen nehmen,
dann sind wir da sicherlich in verschiedenen Ausprgungen in Stufe drei oder Stufe vier. Ich
glaube schon, dass wir Stufe eins und zwei jeweils hinter uns gelassen haben und dass wir jetzt
schon sehr weit in der Integration sind, soweit es sich auf Grund der Produkte und auf Grund der
Mrkte integrieren lsst. Also insofern meine ich, die ersten beiden Stufen haben wir hinter uns.
Jetzt bewegt es sich zwischen drei und vier und geht schon Richtung vier, keine Frage.
(A3/107-126)
[] Aber es kam eigentlich nie zu einer richtigen Integration aus meiner Sicht. I: Also auch
bis zum heutigen Zeitpunkt nicht? B: Ja, bis zum heutigen Tag. (A1/431-436)
Harmonisierung, nicht in der Kompatibilitt, ja ich wrde sogar sagen am Anfang der Harmonisierung [] (A5/222-223).
Hhm ja, inwiefern sind wir kompatibel, also Koexistenz ist nicht mehr der Fall. Ich wrde sagen, wir befinden uns zwischen Kompatibilitt und Harmonie. Also im Prinzip die gemeinsamen
Ziele sind definiert, man ist aber noch nicht hundertprozentig erfolgreich was Harmonisierung
betrifft, da muss noch einiges passieren und da luft auch Einiges, da tut sich Einiges. Aber ich
wrde sagen, es ist noch nicht abgeschlossen. Es gibt viele positive Felder, die es vor zwei Jahren noch nicht gab an wirklicher Kooperation, an harmonischer Kooperation. Aber es gibt auch
noch einiges Abschottendes. (A4/429-441)

Insgesamt lassen sich die Meinungen der Befragten verhltnismig wie folgt abbilden.
Mercedes-Benz
Chrysler
Stufen der kulturellen Integration
Integration
Harmonisierung (H)
zwischen K & H
Kompatibilitt (K)
Koexistenz
5 Befragte
Abb. 22: Stand der Integration von DaimlerChrysler im Sommer 2003 aus Sicht
des mittleren Managements
Einstimmig sind die Ergebnisse dahingehend, dass man die Phase der Koexistenz verlassen
habe und eine kulturelle Integration bislang noch nicht erreicht wurde. Interessant ist das
Verhltnis der Bereichszugehrigkeit bei den Auffassungen zu einer harmonisierten Phase
und zu einer kompatiblen Phase. Der Prozess der sozio-kulturellen Integration wird von
Angehrigen der Mercedes-Benz-Group als eindeutig weiter vorangeschritten beurteilt als
von den Angehrigen der Chrysler Group. Drei von zehn Befragten wollten sich auf eine
erreichte Integrationsstufe nicht festlegen und gaben an, man befinde sich zwischen Kompatibilitt und Harmonisierung. Auf der Suche nach Erklrungen fr diese breit gefcherten
Ansichten helfen konkrete Interviewauszge weiter.
[]Das Thema muss man fr mich trennen, von wegen wie gehen Menschen miteinander um
und was habe ich letztendlich von den Prozessen und von den Produkten harmonisiert. Und da
wrde ich sagen, die Harmonisierung ist eigentlich in beiden Bereichen soweit abgeschlossen,
dass es keinen Bedarf mehr gibt [] (A7/193-199).
[] Es sind viele Dinge, die mssen einfach, wenn wir es mal integriert nennen, die mssen
einfach passieren, wo man einfach gleich agiert. Gewisse Prozesse mssen gleich sein, gewisse
Vorgehensweisen, ein gewisses Verstndnis muss einfach da sein und das muss gleich, sein sonst
funktioniert es nicht. Nehmen wir mal gewisse Planungsprozesse, sei es fr Produkte, sei es fr
die Unternehmensplanung, diese Dinge mssen einfach gleich sein. Wenn Sie jetzt eine Chrysler-Kollegin sind und ich bin jetzt hier ein Daimler-Kollege und wir unterhalten uns ber einen
Produktplanungsprozess und Sie haben ihre Story und ich habe meine Story, dann finden wir
niemals zusammen. Das heit, da mssen verschiedene Dinge gleich sein und da hilft es, wenn
die Leute sich austauschen, wenn die von Chrysler hier her kommen und von uns Leute rber
gehen, um diese Dinge einfach passend zu machen [] (A3/521-540).
Die erste Aussage enthlt einen erklrenden Hinweis darauf, dass die allgemeine Integration
der Prozesse und Ablufe von der spezielleren sozio-kulturellen zu trennen sei. Demgegenber vertritt der an zweiter Stelle zitierte Befragte die Ansicht, Systemintegration und soziokulturelle Integration bedingen einander wechselseitig und betont in diesem Zusammenhang
mehrfach das notwendige gemeinsame Verstndnis, das seiner Meinung nach vorhanden

sein muss, um auch eine weitere Systemintegration zu erreichen. Dieses gemeinsame Verstndnis ist sozio-kulturell begrndet, da es entsteht, wenn die Leute sich austauschen
(A3/521-541). Immer wieder wurden im Zusammenhang mit den Ausfhrungen zum kulturellen Integrationsprozess Parallelen gezogen zum allgemeinen Integrationsprozess und
hieraus Beispiele angefhrt, die das Gesagte beschreiben sollen1062. Vermutlich deshalb,
weil Bescheibungen zum Thema Unternehmenskultur sprachlich schwerer fassbar sind. Vor
diesem Hintergrund kann die Variation der Wahrnehmungen mitunter dadurch erklrt werden, dass die allgemeine Integration hinsichtlich bestimmter Sachthemen weiter vorangeschritten ist als die sozio-kulturelle oder menschliche Integration, denn in den Ausfhrungen wird von den Befragten nicht exakt zwischen diesen beiden Ebenen unterschieden.
Daneben handelt es sich um subjektive Einschtzungen der Situation auf Grund subjektiver
Erfahrungen, d. h. eine Beurteilung zum Stand der sozio-kulturellen Integration erfolgt eng
verbunden mit den jeweiligen persnlichen Erfahrungen und Beobachtungen in der Zusammenarbeit mit Kollegen der anderen Seite. Einige Auszge dazu werden zeigen, dass eben
auch die gemachten Erfahrungen extrem variieren knnen und sie geben weiter Aufschluss
zur Situation der Zusammenarbeit im Sommer 2003.
Also in meinem Team hat es sehr gut funktioniert. Wir haben uns auch sehr oft getroffen. In
der Zeit war ich bestimmt einmal im Monat in den USA drben oder die Amis dann auch bei uns
und wir haben wirklich alles gemacht, Preisvergleiche, wir haben unsere Prozesse angeguckt, wir
haben voneinander gelernt. Das ging dann soweit, dass wir uns die Welt aufgeteilt haben, dass
jeder von seinem Kuchen was abgegeben hat an den anderen, um wirklich den Gesamtprozess zu
verbessern und fr die Firma was zu tun. Also das hat gut geklappt. Aber ich kenne andere
Teams, die haben komplett abgeblockt, die haben gesagt nein, das geht nicht und ich mache das
so wie ich das immer gemacht habe und es gibt halt keine Synergien Punkt. I: Ist das heute
noch so? B: Das ist heute noch so. (A1/105-127)
[] Ich denke, dass es da eine relativ gute Truppe gibt, die auch immer wieder zum Telefonhrer greift und mit ihren Pendants zusammenarbeitet [] (A1/651-653).
Die Interviewauszge verdeutlichen, warum es den Befragten sichtlich schwer fllt, generalisierende Aussagen zum Stand der kulturellen Integration bei DaimlerChrysler zu machen.
Selbst die Erfahrungen ein und derselben Person knnen mitunter stark variieren (beide
Aussagen stammen von A1).
Festzuhalten bleibt in Bezug auf den Stand der sozio-kulturellen Integration lsst sich kein
einheitliches Bild ausmachen. Im Bereich des Topmanagements und des oberen Managements sowie teilweise bei den Mitarbeitern in den Konzernzentralen Stuttgart/Auburn Hills
zeigt sich jedoch in der Wahrnehmung der Befragten ein weiter fortgeschrittener Integrationsprozess als in den brigen Unternehmensbereichen. Grundstzlich kann aber als Ergebnis
der Befragung davon ausgegangen werden, dass sich die unternehmenskulturelle Integration
der DaimlerChrysler AG je nach unterschiedlichen Bereichen und Funktionen in unterschiedlichen Ausprgungen zwischen der Stufe der Kompatibilitt und der Harmonisierung
befindet. Wobei zu bercksichtigen ist, dass die Fortschritte im Prozess des Zusammenwachsens der Unternehmenskulturen den Interviewergebnissen zur Folge eher einseitig ver1062
Zum Beispiel sagte ein Befragter [] und jetzt sind wir hier vier Jahre spter und ja die Chrysler-Leute
fahren immer noch mit italienischen Dieselmotoren rum [] (A5/558-560), und wollte daran den Entwicklungsstand verdeutlichen im Zusammenhang mit einer Frage nach dem Prozess des voneinander Lernens.

laufen, indem die DaimlerChrysler-Kultur sich in erster Linie aus der ehemaligen DaimlerBenz-Kultur rekrutiert.
Zur Fragestellung welchem Muster folgt die DaimlerChrysler AG bei der Kombination der
Unternehmenskulturen
In den bisherigen Darstellungen zur Phase der Harmonisierung und Kompatibilitt wurden
bereits die relevanten Schilderungen der Interviewteilnehmer zum derzeitigen Muster der
kulturellen Entwicklung bei DaimlerChrysler AG und seiner Hintergrnde ausfhrlich dargelegt. Resmierend hierzu nochmals ein Beispiel.
[] Das ist im Prinzip Kultur, die aus der alten Daimler-Benz AG kommt, die eher noch an Intensitt zugenommen hat. (A8/796-798)
Von einer Dominanz der Daimler-Benz-Kultur berichten insgesamt sechs der zehn Befragten. Das Verhltnis zwischen Chrysler-Angehrigen und Mercedes-Benz-Angehrigen von
fnf zu eins verwundert an dieser Stelle wenig, da ein solcher Anpassungsprozess eindimensional abluft. Von daher knnen vorrangig nur Chrysler-Angehrige hierzu Beobachtungen
gemacht haben.
Berichte von einem

bergewicht der Daimler-/Mercedes-BenzKultur
Befragte
insgesamt
Befragte der Chrysler

Group/Zentrale in Auburn
Hills
Befragte der Mercedes-Benz Car

Group/Zentrale in
Stuttgart
Abb. 23: Bewertungen: Dominanz der Daimler-/Mercedes-Benz-Kultur

In Zusammenhang mit diesem einseitigen Verlauf der kulturellen Angleichung ist zu beachten, dass diese erst im Zuge der finanziell kritischen Lage der Chrysler Group berhaupt
ihren Anfang nahm. In dieser Zeit kristallisierte sich die Daimler-/Mercedes-Benz-Kultur
offenbar als erfolgreicher heraus.1063 Vor diesem Hintergrund sind die Ambitionen der Unternehmensfhrung zur bertragung Mercedes-Benz-spezifischer Elemente zu interpretieren. Ebenso wie die Einschtzungen der Befragten, dass erst die Probleme der Chrysler
Group die Integration befrderten.
1063
Vgl. dazu A2/734-793.

Eine genauere Auswertung hierzu sieht folgendermaen aus:
Auffassung Probleme
bei Chrysler befrderten erst die Integration
Befragte
insgesamt
Befragte der Chrysler

Group/Zentrale in Auburn
Hills
Befragte der Mercedes-Benz Car

Group/ Zentrale in
Stuttgart
Abb. 24: Bewertungen: Probleme von Chrysler waren Integrationstreiber

Die Hlfte der Befragten uert sich konkret in diese Richtung. Auch hier berrascht die
Verhltnismigkeit nach Bereichszugehrigkeit wenig, da die Integration auf dem Weg der
bertragung Daimler-/Mercedes-Benz-spezifischer Attribute erfolgte. In beiden Fllen unterstreicht die verhltnismige Aufschlsselung der Aussagen eher deren Richtigkeit.
Auch wenn die Ergebnisse bislang fr eine eindeutige Dominanz der Daimler-Benz-Kultur
sprechen, gilt es zu bedenken, dass sich mit der Fusion die Rahmenbedingungen des Unternehmens DaimlerChrysler heute doch stark von denen der ehemaligen Daimler-Benz AG
unterscheiden. Dadurch besteht die Mglichkeit, dass vor allem die Fhrungskrfte neue und
fr das Unternehmen prgende Wertvorstellungen in die heutige DaimlerChrysler-Kultur
einbringen und auf diese Weise zustzlich eine Verschmelzung der Kulturen stattfindet.
Zudem muss im Falle DaimlerChrysler zwischen den Markenkulturen und der bergeordneten DaimlerChrysler-Kultur unterschieden werden. Die bisherigen Hinweise knnen auch
dahingehend interpretiert werden, dass sich die Markenkultur Chrysler in Richtung der
Markenkultur Mercedes-Benz verschiebt. Daher ist bislang noch nicht geklrt ob sich
mglicherweise, wie Schein beschreibt, ein neues Set von Werten, bspw. durch die tragenden Wertberzeugungen der Fhrungskrfte, als bergeordnete DaimlerChrysler-Kultur etabliert. Diesen Fragen wird noch im Zusammenhang der Analyse der offiziellen DaimlerChrysler-Werte und der Werthaltungen der befragten Fhrungskrfte nachgegangen.
Die Interviewteilnehmer geben in ihren Aussagen Hinweise ber bestimmte Faktoren, die
ihrer Meinung nach fr die Integration bei DaimlerChrysler hemmend sind/waren und ebenso erklren sie, welche Manahmen und welche Faktoren nach ihrem Ermessen frderlich
wren.
2.4 Probleme des sozio-kulturellen Integrationsprozesses

In Zusammenhang mit den Erschwernissen des sozio-kulturellen Integrationsprozesses verweisen die befragten Personen auf den grundstzlich hohen Zeitbedarf eines solchen Vorgangs. Daneben zeigen sich in den Interviewergebnissen aber auch Aspekte, die nach Meinung der Befragten einem kulturellen Zusammenwachsen bei DaimlerChrysler unmittelbar
im Wege stehen.
[] Heute ist es so, dass wir zu einer nchternen Arbeitsweise bergegangen sind. Es gibt nicht
mehr so viele Vorurteile auf beiden Seiten, jeder konzentriert sich wieder auf sein business, wir

haben ja eine strikte Markentrennung in unserer Organisation, insofern versucht jeder sein Geschft zu machen. Man wei sehr wenig ber den anderen, dass fllt mir immer wieder auf und
man ist auch nicht interessiert, wenn ich das so im Allgemeinen sagen darf, man ist nicht interessiert viel ber den anderen zu erfahren. Wenn ich hier Beispiele bringe, was bei Chrysler anders,
besser oder schlechter luft, ist das nicht so der groe Hit. Und wenn ich dann auch noch sage,
dass es besser luft. dann mchte das auch niemand hren. Ja das ist umgekehrt genauso, jeder
ist stolz auf seine Marke, jeder ist mehr oder weniger stolz auf seine Prozesse. Bei Chrysler fllt
mir auf, dass die Kollegen jetzt etwas kritischer zu sich selber sind, dass sie nach dieser Erfahrung mit der Entlassungswelle und dass sie kurz vor dem Bankrott standen, sehen sie vielmehr
die eigenen Fehler. Und was jetzt die Integration angeht, der Kollege in Auburn Hills, der arbeitetet nach wie vor fr die Chrysler Corporation und ist dann stolz, dass er fr die Marke Dodge
Jeep oder Chrysler arbeitet. Der Kollege hier arbeitet fr den Stern [] (A10/103-127).
[] Also wenn das so win-win-Situationen sind, wo Marke A und Marke B profitiert, ist es
einfach, da greifen die Leute auch inzwischen zum Telefon und machen das direkt ohne uns als
Zentrale oder als EAC-Steuerung mit einzubeziehen. Wo es noch hapert ist, wenn wir diese winwin-Situation nicht haben, sondern eine win-loose-Situation. Das heit der eine profitiert stark
und der andere leidet ein bisschen darunter, das heit der Nettoeffekt aus Konzernsicht wre positiv, aber eine Marke verliert eben dabei, da funktioniert es noch nicht so richtig. Weil keine
Marke hat irgendwie einen Anreiz jetzt einer anderen Marke zu eigenen Lasten zu helfen, so
dass heute immer noch die Business-unit- oder Markenidentifikation hher ist als die Konzernidentifikation und das wird auch letztlich durch die Steuerungssysteme sanktioniert. Das heit also, wenn ich fr Mercedes arbeite, werde ich danach bezahlt wie erfolgreich ich fr Mercedes
bin. Wenn ich bei Chrysler arbeite, werde ich dafr bezahlt wie erfolgreich ich fr Chrysler bin.
Wenn ich jetzt meine Zeit oder Ressourcen oder Geld dafr verwende einem anderen zu helfen
zu Lasten meiner Performance, wird das nicht honoriert. Und das ist im Prinzip das Grundproblem. Das heit also, wenn ich sage, der Konzern ist wichtig und sage ich muss mehr fr den
Konzern tun, wei ich aber, ich werde dafr nicht bezahlt, ich muss lnger arbeiten, ich habe
Sprachprobleme, ich habe zustzliche Komplexittsprobleme, also das erschwert dann letztlich
nicht das Verstndnis der anderen Seite, aber dann zu sagen, jawohl ich trete mal zurck und helfe dem anderen nach dem Motto Geben ist mehr als Nehmen, das ist nicht Marktwirtschaft.
(A8/458-494)
Hieraus geht hervor, dass die Strategie der strikten Markentrennung den sozio-kulturellen
Integrationsprozess der DaimlerChrysler AG stark beeintrchtigt. Sie fhrt zu einem starken
Markendenken der Mitarbeiter und durch entsprechende Zielvereinbarungen wird die Markenidentifikation zu Lasten einer mglichen bergeordneten Konzernidentifikation weiter
befrdert. Die Unternehmensteile Chrysler Group und Mercedes-Benz Car Group werden
nach dem Spartenprinzip getrennt voneinander gefhrt, mit eigenstndigen Gewinn- und
Verlustverantwortlichkeiten, wodurch sich die Mitarbeiter automatisch nur einer Marke verpflichtet fhlen und sich kaum veranlasst sehen, ber eine weitere Kooperation mit der anderen Marke nachzudenken. Dafr wird bislang oftmals weder die Notwendigkeit noch ein
formaler Anreiz gesehen. Die Geschftsprozesse der beiden business units laufen weitestgehend getrennt, abgesehen von bergeordneten Koordinationsinstrumenten wie z. B. dem
EAC gibt es bisher kaum gemeinsame Bezugspunkte und so arbeitet der ChryslerMitarbeiter wie auch vor der Fusion im Grunde genommen fr Chrysler und der MercedesBenz-Mitarbeiter fr den Stern (vgl. A10). Der Stolz auf die eigene Marke steht einem
Prozess des voneinander Lernens offenkundig im Wege. Erschwerend zu dieser Situation
tritt hinzu, dass die Komplexitt durch die Fusion im Unternehmen stark gestiegen ist und
ein Rckzug auf die eigene business unit begrenzt im Einzelfall dieses Problem. In der Konsequenz ist es dem Einzelnen daher mglich, jederzeit mit dem Prinzip der Markenerhaltung
zu argumentieren.
[] Weil wir heute aus einer Welt kommen, wo die Marken gleich traditionelle Unternehmen
sind, kommt immer das Argument, drfen wir nicht tun, weil darunter leidet meine Marke. Das
wird immer gesagt, ob es stimmt oder nicht [](A8/563-567).

Die Problematik wird wie schon angesprochen dadurch verschrft, dass die Notwendigkeit
fr eine weitere Integration nicht gesehen wird, denn aus der Strategie der Markentrennung
resultiert, dass man eine durchgngige systemische und kulturelle Integration auch als kontraproduktiv erachtet.
[] Wobei ich denke dass wir zwischenzeitlich auch so weit sind, dass wir sagen o. k. diese
Heterogenitt macht zum Teil auch Sinn. Also das Thema Integration, wie soll ich sagen, ist
vielleicht auch die Frage, was versteht man darunter, weil ich wahrnehme, o. k. unterschiedliche
Abteilungen sind unterschiedlich aufgestellt, aber auch immer sehr von der Sache diktiert auch
oder abhngig von den einzelnen sachlichen Themen. Das heit, es gibt Themengebiete, da gibt
es nach wie vor Koexistenz, aber da muss man und will man vielleicht auch keine volle Integration haben. Das heit nicht, dass man dort nicht vielleicht noch ein bisschen mehr haben mchte,
knnte im Sinne einer Zusammenarbeit, aber es wird dort auch immer Eigenstndigkeit geben.
(A6/294-311)
Die Eigenstndigkeit der Marken und die Heterogenitt der (Marken-)Kulturen im Unternehmen ist ein Erfordernis, sobald die Erhaltung des einzelnen Markenbildes wie im Falle
von DaimlerChrysler eine hohe Prioritt hat. In der Konsequenz wird aber das mgliche
Synergiepotential nicht voll ausgeschpft und ein gegenseitiger Wissenstransfer fraglich, da
vor diesem Hintergrund Verhaltensweisen und Einstellungen der Mitarbeiter und ganzer
Teams in Richtung Abschottung und Abgrenzung, die noch immer existieren, nur allzu verstndlich erscheinen.
[] Und dann gibt es aber noch genug Spieler auf beiden Seiten, die eher die Abwehrhaltung
haben. Die sagen, solange ich mit meinem Prozess klarkomme und nicht mit der anderen Seite
reden muss, tue ich es nicht. Da gibt es noch zu viele davon. (A10/523-528)
Allein die Mglichkeit einer solchen hier beschriebenen Haltung enthllt, dass der Druck
bzw. der Zwang zur Integration in Form von Vorgaben, Zielvereinbarungen, etc. nicht stark
ausgeprgt sein kann. Darin sehen mehrere der befragten Personen eine weitere Problematik
des Integrationsprozesses bei DaimlerChrysler.
[] Es war immer das Ziel, Integration zu betreiben, nur halt so ein Kuschelkurs mehr und das
funktioniert nicht meiner Meinung nach. (A1/470-473)
Anders ausgedrckt im Druck oder Zwang zur Integration, durch entsprechende Vorgaben
des Topmanagements, wird ein Erfolgsfaktor fr das Zusammenwachsen von Unternehmensteilen gesehen, daher folgen weitere Errterungen dazu im nachstehenden Abschnitt.
hnlich verhlt es sich auch mit dem nchsten hier anzufhrenden Aspekt. Problematisch
fr die sozio-kulturelle Integration wird des Weiteren das derzeitige Ma an Austausch
(Fhrungskrfte-, Mitarbeiteraustausch) erachtet, welches von den Befragten als zu gering
beurteilt wird.
[] Es ist ein Minimum an Austausch da. Es gibt ungefhr fast keine Amerikaner in Stuttgart
und sehr, sehr, sehr, sehr wenig Mercedes-Leute hier, also fast nichts [] (A5/362-365).
Diese Beobachtung geht konform mit den offiziellen Angaben. Tatschlich sind derzeit laut
Aussage von Dieter Zetsche zwischen 30 und 35 Experten von Mercedes-Benz bei Chrysler
und umgekehrt arbeitet ungefhr dieselbe Anzahl an Chrysler-Mitarbeitern in Stuttgart. In
einem Interview der FAZ mit Dieter Zetsche folgert die Zeitung in Bezug auf diese Angaben, dass es sich dabei um einen bescheidenen Austausch fr die Welt AG mit 368 000

Angestellten handle und der Chrysler-Fhrer entgegnet im Tenor mit den Befragten, dass
vermehrter Austausch zuknftig wnschenswert sei.1064
Offenkundig wird von der Mehrheit der Befragten im Mitarbeiteraustausch ein weiterer Aspekt gesehen, der die kulturelle Integration mageblich frdert. Geschieht dies nur in geringem Mae wie bei DaimlerChrysler, ist eine mangelnde Konzernidentifikation der Mitarbeiter eine Folge. Darin wird ebenfalls ein bedeutender Hemmfaktor des kulturellen Integrationsprozesses im Falle DaimlerChrysler gesehen. Konkrete Erklrungen dazu folgen im
Rahmen von Abschnitt 3.3.
In Bezug auf die Problematiken, die den Prozess des Zusammenwachsens der Unternehmenskulturen bei DaimlerChrysler erschweren, kann an dieser Stelle Folgendes festgehalten
werden. Fr die relativ lange Phase der Koexistenz der Kulturen ist die hohe Profitabilitt
beider Automobilmarken urschlich, die mit grundstzlich verschiedenen Strategien erreicht
wurde, sodass im Prinzip eine Notwendigkeit fr eine kulturelle Integration damals nicht
gegeben war. Erst die vermehrten Probleme der Chrysler-Sparte forcierten den (Markt-)
Zwang zur verstrkten Integration und die kulturelle Integration wurde durch einen Fhrungskrftetransfer im Bereich des obersten Managements sowie verschiedene Manahmen
und Vorgaben einseitig befrdert, indem Elemente der ehemaligen Daimler-Benz-Kultur auf
die Chrysler-Organisation bertragen wurden. Ab dem Moment, als das finanzielle Gleichgewicht der beiden Unternehmensteile nicht mehr gegeben war, kam es zu einer Dominanz
der erfolgreicheren Daimler-Benz-Kultur.
Bis heute erschwert das Prinzip der Markentrennung die sozio-kulturelle Integration erheblich, indem das Aufkommen eines Wir-Gefhls durch die fortwhrende systemische und
sozio-kulturelle Abgrenzung der beiden Marken Chrysler und Mercedes-Benz nahezu unmglich ist. Hinzu kommt das bisher geringe Ma an Fhrungskrfte- und Mitarbeiteraustausch, ein Mangel an Konzernidentifikation innerhalb der Belegschaft und nicht zuletzt
scheint der Druck zur Integration auf die Mitarbeiter von Seiten der Unternehmensfhrung
nicht ausreichend zu sein. Bercksichtigt werden muss dabei, dass eine vollstndige Kulturverschmelzung fr den Erhalt der Markenbilder bei DaimlerChrysler als kontraproduktiv
erachtet wird.
In der Konsequenz wurde bislang eine kulturelle Integration im Sinne einer Kombination
der funktionalsten Elemente beider Unternehmenskulturen nicht erreicht, sondern man befindet sich je nach Bereich und Themenfeld zwischen der Stufe der Kompatibilitt und der
Harmonisierung, durch die teilweise gegebene bertragung Daimler-Benz-spezifischer
Vorgehensweisen. Ein Befragungsteilnehmer fasst die daraus resultierende Situation im Unternehmen prgnant zusammen.
[] Es gibt im Prinzip keine gemeinsame Auffassung wie man eine Sitzung, wie man eine Prsentation macht. Es gibt da kein gemeinsames Verstndnis, wie viel Vorbereitung, wie viele Folien, wie viel Analyse hinter einer Diskussion, hinter einer Entscheidung, Entscheidungsvorlage
steckt [] (A8/216-224).
1064
Vgl. Meck, Georg/Peitsmeier, Henning: Wir sind die amerikanischsten der Amerikaner. In: Frankfurter
Allgemeine Sonntagszeitung, Nr. 19, 11. Mai 2003, S. 38.

Anhand dieser Aussage werden die Folgen einer mangelnden sozio-kulturellen Integration
plausibel. Es fehlt offenkundig an einem, fr die bergreifende Zusammenarbeit unabkmmlichen gemeinsamen Verstndnis und an einer gemeinsamen Auffassung.
2.5 Erfolgsfaktoren der sozio-kulturellen Integration bei DaimlerChrysler

Die befragten Personen beurteilen, wie gezeigt wurde, den momentanen Stand der kulturellen Entwicklung von DaimlerChrysler als sehr kritisch. Insgesamt pldieren alle Interviewteilnehmer zuknftig fr mehr Integration. Acht der zehn Befragten sehen sogar ein deutlich
hheres Ma an Integration als erforderlich an. Im Rahmen ihrer Aussagen geben sie zahlreiche Erklrungen und Hinweise zu mglichen Wegen und Instrumenten, welche subjektiv
als erfolgversprechend fr eine kulturelle Integration erachtet werden.
2.5.1 Personeller Austausch und personelle Netzwerke

An vorderster Stelle rangiert der Wunsch nach verstrktem personellen Austausch zwischen
den beiden Geschftsfeldern, Mercedes-Benz und Chrysler.
I: Was sollte noch geschehen in Bezug auf die Integration? B: Also auf jeden Fall mehr Integration durch mehr Austausch von Leuten, absolut. Fr mich ist das das Instrument. Und die Resultate werden sein, dass sich die Leute mehr als DaimlerChrysler fhlen werden und ein richtiges DaimlerChrysler-Gefhl und -Zugehrigkeit aufkommt oder geschaffen wird. Aber ich bin
mir darber bewusst, das wird vielleicht eine ganze Generation dauern [] (A5/853-862).
Neun der zehn Befragten stimmen darin berein, dass vermehrter Austausch die kulturelle
Integration mageblich transportiert, indem auf diese Weise u. a., wie der Zitierte erklrt, ein
DaimlerChrysler-Gefhl oder eine DaimlerChrysler-Zugehrigkeit geschaffen wird. Mindestens ebenso wichtig ist die Erfahrung, dass durch den Austausch von Mitarbeitern eine
personelle Vernetzung des Unternehmens zu Stande kommt. In diesen personellen Netzwerken, die sich bei DaimlerChrysler teilweise bereits bereichsbergreifend gebildet haben,
wird der Schlssel zum kulturellen Zusammenwachsen gesehen.
[] Das Weitere von dem common glue ist einfach, dass man Leute vor Ort kennt, in den USA
oder auch an anderen Standorten, wo ich wei, o. k. wenn ich ein Thema habe oder eine Frage
habe, die ein bestimmtes Land betrifft, da wei ich, an wen ich mich wenden kann und da wei
ich, wer dort mein richtiger Ansprechpartner ist. Und das hlt natrlich auch zusammen dieses
Netzwerk und was sicherlich auch fr das Thema Netzwerk mit eine Rolle spielt, ist das Thema,
dass wir halt relativ viele Kollegen haben, die mal in USA oder in einem anderen Land gearbeitet haben. Also das ist auch noch ein wichtiges Element fr das Thema Netzwerk und was ich
denke, was das Thema common glue mit am strksten vorantreibt ist, dass wir eben gemeinsame
Projekte an vielen verschiedenen Themen haben, wo sie einfach wirklich tglich diese Zusammenarbeit haben. (A6/588-608)
Also ich denke, was es schon gibt, trotz all meiner Kritik, die ich geuert habe, sie merken da
auch, dass mir die Integration nicht weit genug geht, es gibt natrlich schon gewisse Bereiche,
wo wir zusammen gewachsen sind. Es gibt dieses expatriot-Programm, wo Leute rotiert werden
in die anderen business units und dadurch gibt es jetzt Leute, die auch Netzwerke ber die business units hinaus haben. Also es gibt einfach einen Pool von Leuten, die diese business units
vernetzen und berbrcken [] (A1/627-638).
Durch den Kontakt bzw. die Interaktion von Mitarbeitern in Projekten entsteht eine gemeinsame Unternehmenskultur, synonym verwendet die befragte Person (A6) die Metapher

common glue. Bezeichnungen wie der gemeinsam geteilte Kontext oder ein gemeinsames Verstndnis, eine gemeinsame Auffassung wren weitere Synonyme, mit welchen
die Befragten im Kern Unternehmenskultur zum Ausdruck bringen. Eine gemeinsam geteilte
Unternehmenskultur als Ergebnis eines erfolgreichen Integrationsprozesses ist nach Meinung der Befragten vorrangig ber personellen Austausch bzw. business-unit-bergreifende
Zusammenarbeit zu bewerkstelligen. Auf diese Weise bilden sich transnationale, personelle
Netzwerke, welche neue Gemeinsamkeiten weiter transportieren. Eine zuknftige Perspektive fr den weiteren Integrationsprozess bei DaimlerChrysler wre ein hheres Ma an Mitarbeiteraustausch. Bei dieser Alternative muss jedoch beachtet werden, dass sie mit sehr
hohen Kosten verbunden ist.1065
2.5.2 Identifikation mit dem Unternehmen

Neben dem personellen Austausch bewerten die befragten Personen gleichrangig den fr die
Integration wichtigen Aspekt, ein DaimlerChrysler-Bewusstsein bei den Mitarbeitern zu
schaffen auf dem Weg einer verstrkten Identifikation mit dem Gesamtunternehmen. Da
dieser Aspekt von hoher Bedeutung ist, bildet er in der vorliegenden Untersuchung eine eigene Erhebungskategorie, deren Ergebnisse nicht an dieser Stelle subsumiert werden sollen.
Sie kommen im Anschluss zur Darstellung. Hier soll auf die Relevanz dieses Aspektes fr
den zuknftigen Integrationsprozess lediglich hingewiesen werden.
[] Bisher ist man vielleicht eher damit beschftigt gewesen, das Beste fr seine eigene business unit zu definieren und dann sich zustzlich auch noch zu fragen, ob man das vielleicht an
andere verkaufen kann. Ich denke, man muss etwas strker an dieser Grundhaltung arbeiten, was
braucht man aus einer Konzernsicht []. Ich denke, da kann noch viel mehr geschehen, da ist
noch viel zu sehr Abgrenzungsarbeit in mancher Hinsicht vorhanden [] (A4/871-881).
Auf der Basis dieser Aussage lsst sich folgern, wre die Grundhaltung der Mitarbeiter
durch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Gesamtunternehmen DaimlerChrysler geprgt, htte dies positive Effekte auf der Konzernebene und schlielich auch auf der Ebene
der einzelnen Marken, da sich Abgrenzungstendenzen zunehmend relativieren wrden und
auf diese Weise eine intensivere und verbesserte Zusammenarbeit zu weiteren Erfolgen fhren knnte. Im selben Kontext beurteilt ein weiterer Befragter die momentane Problemlage
dahingehend:
[] wie kriegen wir im Prinzip mehr Integration hin ohne die Marke zu beschdigen.
(A8/599-601)
Eine hhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen DaimlerChrysler wre den
Befragten zufolge ein adquater Ansatzpunkt.
1065
Vgl. [] Das expatriot-Wesen hat einen riesen Nachteil, es ist extrem teuer. (A7/550-551)
2.5.3 Integrationsfiguren im Topmanagement

Im Unterschied zu den bisher genannten Faktoren wird der Aspekt, dass bestimmte Integrationsfiguren1066 die sozio-kulturelle Integration vorantreiben, weniger direkt angesprochen.
Dennoch trat er ebenso deutlich hervor. Die entscheidende Interviewfrage bezog sich darauf,
wer sich nach Meinung der Befragten im Verlauf des fnfjhrigen Bestehens von DaimlerChrysler besonders hervorgetan hat und wodurch. Erstaunlicherweise nennen sieben Personen den Chrysler-Chef Dieter Zetsche und stimmen in ihren Aussagen bezglich seiner
besonderen Verdienste im Rahmen der Integration berein. Es wurde bereits festgestellt,
dass die kulturelle Integration im Falle DaimlerChrysler grtenteils einseitig verluft, indem Daimler-/Mercedes-Benz-spezifische Elemente und Wertvorstellungen auf die Chrysler
Group bertragen werden und auf diese Weise eine Angleichung der Kulturen stattfindet.
Gleichzeitig gibt es Versuche eine neue, den Markenkulturen bergeordnete DaimlerChrysler-Kultur zu entwickeln und sie entsteht auch dadurch, dass bestimmte oberste Fhrungskrfte ihre persnlichen, dem Zeitkontext oftmals besser angepassten Werte durch ihr Vorleben im Unternehmen weiter vermitteln. Es liegt auf der Hand, dass letzterer Prozess umso
intensiver ist je prsenter und je akzeptierter die Fhrungskrfte sind. Mit Prsenz ist dabei der Zugang der Mitarbeiter zum Rollenmodell gemeint. Eine Fhrungskraft aus dem
Bereich des mittleren Managements kann sicherlich nur einer bestimmten Personengruppe
aus dem direkten Arbeitsumfeld als Rollenmodell dienen, wohingegen das Agieren der Vorstandsmitglieder auf breiterer Ebene beobachtet und bewertet wird. Daher ist es nur wenig
verwunderlich, dass im Zusammenhang mit der oben erluterten Frage ausschlielich Vorstandmitglieder Erwhnung finden. Zudem reprsentieren sie an erster Stelle den Gesamtkonzern DaimlerChrysler, whrend der Groteil der weiteren Belegschaft einer Division
zugeordnet ist.
Vorstandsmitglied Dieter Zetsche wird nun berwiegend als die magebliche Integrationsfigur bei DaimlerChrysler beschrieben. Exemplarisch dafr nachfolgend zwei Interviewauszge.
[] Von daher ist der Zetsche schon der richtige Mann und es sagen auch viele von Chrysler,
wir sind jetzt froh, dass wir ihn haben. Und am Anfang gab es eine gewisse Reserviertheit oder
vielleicht auch eine Antihaltung gegen die Kollegen drben, aber das hat sich glaube ich schon
gelegt. Auch in der Art und Weise wie die Kollegen agiert haben, der Herr Zetsche und der Herr
Bernhard, das wirklich mit einer tollen Art und Weise geschafft haben, die Leute da einen fr
den anderen fr sich zu gewinnen, einfach auch in der Art und Weise wie sie da drben angefangen und agiert haben [] (A3/493-505).
Also ich meine, Sie haben ja wahrscheinlich auch beobachtet wie schnell und aus meiner Sicht
auch wie erfolgreich sich ein Zetsche, ein Bernhard in den USA bei Chrysler etabliert haben.
Und ich bezweifle eins, wenn die dahin gegangen wren und gesagt htten, so jetzt zeigen wir
euch erst mal, wie da wo wir herkommen Autobau luft und wir haben gehrt, ihr knnt das ja
gar nicht so richtig, sondern wir werden jetzt euch erst mal glcklich machen mit unserer Kultur,
ich glaube dass die Stimmung dann heute ganz anders aussehen wrde [](A7/578-587).
Neben Zetsche wird auch der ein oder andere Konzernvorstand als Integrationsfigur benannt. Auffllig ist dabei, dass im Kern jeweils bestimmte Attribute beschrieben werden.
Anders gesagt, es lsst sich ein Muster an Faktoren rekonstruieren, die in der Summe eine
Integrationsfigur auszeichnen. Zunchst exemplarisch dazu einige Antwortauszge.
1066
Die Bezeichnung Integrationsfiguren wurde in enger Anlehnung an den Sprachgebrauch der Befragten
gewhlt. Vgl. z. B. A2/1043.

[] Ich sage mal als sogenannte Integrationsfigur nach wie vor hoch halten mchte ich den
Herrn Dr. Grube, der zusammen mit Schrempp und Cordes den merger initiiert hat und da mit
seiner eigenen Art sehr viel Positives gestiftet hat, um die ganzen Beteiligten hier motiviert zu
halten, in der sogenannten Post-Merger-Integrationsphase mitzumachen, in den ersten zwei Jahren. I: Wie wrden Sie diese Art beschreiben? B: Ja, ich wrde einfach sagen, offen, locker.
Eine Offenheit, eine Lockerheit, eine hohe Transparenz, den unbedingten Willen zu schnellen
Entscheidungsprozessen und der schnellen Umsetzung von Entscheidungen, gepaart auch mit,
dass man gut zuhrt auch dem Einzelnen. Aber dann, wenn es zur Sache kommt unter Abwgung aller Dinge, wenn eine Entscheidung getroffen werden muss, dass man - ja Offenheit ist
sehr wichtig - dass man mit der amerikanischen und der asiatischen Kultur gut zurecht kommt,
aber dann trotzdem so gewitzt ist, dass man am Ende des Tages nicht ein Harmonisierungsspiel
macht zum Unwohl aller, sondern dass man sich dann irgendwann nach Abwgung von einigen
Pros und Contras sich auf eine Seite legt und sagt das machen wir. (A2/1042-1070)
[] Die Kollegen Zetsche und Bernhard sind im Prinzip ein kongeniales Duo. Der eine mehr
so dieser elder-states-man, der fhrt, der berzeugt durch sein Charisma, der klare Visionen hat
und mitreien kann. Der es vor allem geschafft hat, hier eine Reputation erworben zu haben als
Anwalt fr Chrysler, hier in der Belegschaft. Diese Reputation ist unglaublich. Bernhard auf der
anderen Seite ist bekannt als der hart arbeitende, stndig unter Strom stehende Kostenkiller, der
damit auch durch diese Art des Auftretens, dieses Kompromisslose, dieses Hundertprozentige,
das er in sich hat, extrem viel Reputation erworben hat [](A4/161-174).
Ich wrde sagen Dieter Zetsche, absolut, ja das ist fr mich ein Vorbild wie es sein, soll multikulturell, weltoffen, nicht vorprogrammiert. Nein ich wrde sagen Dr. Zetsche, absolut. Weil das
jemand ist, er hat natrlich sehr viel Visibelitt, weil er halt auf einer sehr hohen und wichtigen
Position ist, aber der die Brcken schlgt [] (A5/759-764).
[] Der Zweite, auch als Person, der mich da sehr fasziniert, ist der Herr Zetsche, der sicherlich von der Mentalitt her und seiner Auslandserfahrung, die er hat, aber mehr noch von seiner
Mentalitt her der absolut richtige Mann zur richtigen Zeit in dem Chryslergefge war []. Ich
glaube, dass er sehr, sehr anerkannt ist in der Truppe, weil es ihm eben gelingt oder gelungen ist,
obwohl er viele Leute entlassen musste, obwohl er harte Manahmen ergreifen musste, eine Anerkennung zu haben. Weil er in der richtigen Tonart mit den Leuten umgeht und sich auch selber
immer wieder an die Spitze der Bewegung setzt, sich einbringt, auch das persnliche Gesprch
mit allen Ebenen in seinem Unternehmen sucht. Und ich denke mal, hier liegt auch ein gewisser
Schlssel zum Erfolg, dass die Leute das mittragen [] (A9/595-614).
Nach Durchsicht aller Aussagen hierzu lassen sich vorrangig neun Attribute benennen, welche nach Meinung der Befragten offenbar fr die integrative Kraft oder Wirkung einer Fhrungskraft nach einem Fusionsprozess verantwortlich sind:
- Motivation
- Klarheit
- Durchsetzungskraft
- Interkulturelle Kompetenz
- Aufgeschlossenheit gegenber Neuem (Offenheit)
- Dialogorientierung
- Charisma
- Persnlicher Einsatz/Persnliches Engagement
Nhere Erluterungen dazu werden im Rahmen des Schlussteiles1067 vorgenommen. Eine
Erklrung scheint jedoch an dieser Stelle zur Bezeichnung der Dialogorientierung notwendig, da dieser Begriff im Unterschied zu den anderen nicht direkt den Interviewaussagen
entstammt, sondern hier als Sammelbegriff fungiert.
1067
Vgl. Teil VI Abschnitt 6.2 der Aufhrungen.

Im Verstndnis der Interviewteilnehmer beinhaltet der berbegriff Dialogorientierung im
Kern die Bereitschaft einer Fhrungskraft Gesprche mit den Mitarbeitern zu fhren und
insbesondere auch speziell die Fhigkeit zum Zuhren. Ausgangspunkt der Befragten fr
diese Einschtzung ist offenbar der Sachverhalt, dass in einem international agierenden Unternehmen eine Fhrungskraft nicht alle Spezialthemen berblicken kann und dabei eben
spezifische Problemlagen oftmals von den zustndigen Mitarbeitern besser erfasst und beurteilt werden knnen. Eine dialogorientierte Fhrungskraft erhlt dadurch mehr Anerkennung, da sich die Mitarbeiter wichtig und ernst genommen fhlen und ihre Meinungen und
Vorstellungen in Form eines Dialoges einbringen knnen.
2.5.4 Bereitschaft des Einzelnen zur Integration

Die Hlfte der Befragten kommt zu dem Resultat, dass fr den Erfolg eines sozio-kulturellen
Integrationsprozesses die Bereitschaft des einzelnen Mitarbeiters zur Integration in entscheidendem Mae mitverantwortlich ist.
Ja, der Einzelne msste, sagen wir mal, diese DaimlerChrysler-Welt strker annehmen und
msste bereit sein, seine Vorurteile, die er heute hat, zu berwinden. (A10/694-696)
[] Meiner Ansicht nach geht es nur durch Menschen. Wir sind alle Menschen und wir mssen
aufhren zu reden ber die da und die da, also die und die Anderen [] (A5/367-369).
Also es steht und fllt mit den Personen, sage ich mal ganz hart. Sie brauchen einfach fr diese
Jobs Leute, die aufgeschlossen sind, mit anderen Kulturen umgehen knnen und die so einen
gewissen backround haben und auch eine Persnlichkeit. Wenn sie da so sture alte Kltze haben,
dann haben sie keine Chance, die machen das total kaputt, das funktioniert nicht. (A1/131-145)
Aus der Gesamtheit der Aussagen hierzu geht hervor, dass bestimmte personale Attribute
diese Bereitschaft zur kulturellen Integration erhhen. Dazu gehrt wiederum die allgemeine
Bereitschaft zur Vernderung, die Bereitschaft eigene berzeugungen und Vorurteile in
Frage zu stellen, die Bereitschaft sich auf Neues und Fremdartiges einzulassen. Die Ansprechpartner beschreiben ebenfalls die direkte Konsequenz im Falle eines Defizits an Integrationsbereitschaft von Einzelnen fr die bereichsbergreifende Zusammenarbeit, die machen das total kaputt, das funktioniert nicht (vgl. A1 oben).
Ist die Bereitschaft des Mitarbeiters zur Integration nicht von selbst gegeben, gibt es nach
Meinung der Befragten noch zwei Mglichkeiten von Seiten der Unternehmensfhrung darauf Einfluss zu nehmen. Entweder sie wird durch entsprechenden Druck, top-down, erzwungen oder die Motivation fr die Bereitschaft zur Integration wird deutlich gesteigert.
Dies kann einerseits durch die Wirkung der Integrationsfiguren im Topmanagement geschehen oder durch verschiedene Anreizsysteme.
2.5.5 Einfluss des Topmanagements

Ebenfalls fnf der zehn befragten Fhrungskrfte sind der Meinung, dass fr den Prozess
der Integration der Einfluss, der vom Topmanagement ausgeht, mitentscheidend ist.
[] Das heit jemanden in Wolfsburg - um bei dem Beispiel zu bleiben - oder jetzt in Auburn
Hills anzurufen, ist natrlich immer eine berwindung. Das heit, das muss vom Management
immer wieder als Neues reingegeben werden. Entweder ber Ziele, teilweise auch ber Kosten-

ziele, indem ich sage, ich gebe dir ein Kostenziel, das so definiert ist, dass du es nur erreichen
kannst, wenn du das komplette Potential des Unternehmens ausnutzt. Oder indem man auch inhaltlich einfach Programm macht und sagt, wir wollen das nchste Mal diese dreiig Prozent, die
ich angesprochen habe, wir wollen diese dreiig Prozent ber den gesamten Konzern verblocken
und das muss dann natrlich letztendlich vom Management her kommen, vom Topmanagement,
das muss der Vorstand beschlieen und dann wird es umgesetzt und dann funktioniert es auch
[] (A7/231-246).
[] Der einzige aus meiner Sicht richtige Ansatz, um diese Integration weiter voranzutreiben,
war eigentlich die Grndung vom EAC und dort hat man versucht, gezielte Bereiche herauszugreifen und zwar durch Druck von ganz oben, sprich Schrempp, Grube, Hubbert, eben diese
Themen durchzudonnern. Wenn wir diesen Druck nicht gehabt htten von ganz oben, dann wren auch die Projekte wieder nicht zu Stande gekommen. Weil jede business unit tausend Grnde
hat, warum es nicht geht und alles Mgliche. Und deswegen, auch was das Thema Integration
angeht, also auch dort sind wir noch lang nicht am Ziel. Also wir sind irgendwo immer noch na
ja ein bisschen ber die Anfangsphase hinaus, aber von Integration zu sprechen muss ich sagen,
da sind wir noch nicht so weit. (A1/436-453)
Hintergrund dieser Einschtzungen sind die Erfahrungen der Befragten mit dem bisher als
unzureichend empfundenen Stand der Integration. Man denke hier zurck an die Erklrungen zur langen Phase der Koexistenz bei DaimlerChrysler. Dort wurde bereits beschrieben,
dass fr eine Integration zweier koexistierender Firmen Top-down-Vorgaben unerlsslich
sind. Im selben Tenor sind diese exemplarischen Interviewauszge zu sehen. Dahinter steht
die Auffassung, dass vorhandene Abgrenzungs- und Beharrungstendenzen nur durch massiven Druck von Seiten der obersten Unternehmensfhrung berwunden werden knnen wie
die Formulierung eben diese Themen durchzudonnern (Vgl. A1 oben), anschaulich zum
Ausdruck bringt. Alternativ zu dieser Mglichkeit, den sozio-kulturellen Integrationsfortschritt durch entsprechenden Einfluss der Unternehmensleitung zu erreichen, sehen ein Teil
der Befragten die Mglichkeit, die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Integration durch entsprechende Anreizsysteme und vernderte Organisationsstrukturen zu steigern.
2.5.6 Anreizsysteme und Organisationsstrukturen

Der Weg, die Integration ber Anreizsysteme und nderungen der organisationalen Strukturen anzustoen, wird von insgesamt vier Befragten als erfolgversprechend deklariert. Diese
Mglichkeiten stellen wiederum Top-down-Manahmen dar, in ihren Wirkungen sind sie
jedoch mehr auf die Freiwilligkeit der Mitarbeiter angewiesen. Dazu exemplarisch einzelne
Ausfhrungen der Interviewten.
(B: Ja der Einzelne msste sagen wir mal diese DaimlerChrysler-Welt strker annehmen und
msste bereit sein seine Vorurteile, die er heute hat, zu berwinden. siehe oben) I: Sehen Sie
da auch Manahmen, die man hierfr einsetzen knnte? B: Ja ich sehe Manahmen, es gibt
Personalprogramme. Ich war ein Teil dieser Manahmen, indem das Unternehmen gesagt hat,
ich stelle jetzt mal zentral einen Geldtopf zur Verfgung und wer auf beiden Seiten des Atlantiks
interessiert ist, mal einen Mitarbeiter aus einer gewissen Funktion bei sich aufzunehmen und zu
lernen oder dass der Mitarbeiter profitiert, der soll das tun. Das war eine ganz tolle Manahme,
sie war halt jetzt mal beschrnkt. Die nchste Manahme ist die, oder das luft aktuell, wenn in
Stuttgart jemand sagt ich brauche jemanden, der sich bei Gelndewagen mit der Transaktionskontrolle auskennt und das knnte jemand von Chrysler sein, weil die im Gelndewagensegment
viel mehr Erfahrung haben als wir und wenn der den dann anfordert, dann funktioniert das. Und
das gibt es heute, das Programm, aber der Bereich muss es dann auch zahlen und im Moment,
sagen wir mal, man msste diese Programme mehr subventionieren, diese Austauschprogramme,
weil sie sehr teuer sind, das ist das Eine. Und das Zweite sind technisch getriebene Programme
und das funktioniert auch sehr gut, dass Chrysler sagt, ich will die Dieselwelt fr mich erschlie-

en, was gibt es da Besseres als bei einem der besten Dieselhersteller, nmlich bei der Marke
Mercedes, nachzufragen. Deswegen gibt es Kollegen, die jetzt zum Thema Diesel bei Chrysler
sind, ja und sagen wir mal so, diese Beziehungen sind sehr stark geschftsgetrieben, sehr nchtern, sehr sachlich mit zuwenig Sponsoring. Man msste in einer Voraussicht dieses Sponsoring
anschieben, das funktioniert meistens ber Geld. Man msste die Menschen zusammenbringen
und natrlich auch ber Projekte. (A10/694-733)
[] Es mssten im Prinzip auch Elemente in die Zielvereinbarungen mit rein, nach dem Motto,
was hast du im letzten Jahr fr den Konzern getan. Und der Einsatz msste so hoch sein, dass
sozusagen der Negativeffekt nach dem Motto, dafr habe ich aber das fr Mercedes nicht hingekriegt in dem Jahr, weil ja Zeit endlich ist. Man msste das positiv, oder er darf zumindest darunter nicht leiden. Idealerweise msste er sogar einen positiven Impuls kriegen nach dem Motto,
also ich habe einen Mehrwert fr den Konzern gebracht zulasten meiner eigenen business unit,
also der Nettoeffekt war positiv, dafr msste ich einen Anreiz kriegen. Das findet nicht statt,
weil das mortz kompliziert ist, weil das muss man ja erst mal quantifizieren und dann in einen
Bonus umsetzen und man msste im Prinzip dann auch sagen, dass die Leute, die besonders viel
fr den Konzern gemacht haben, auch schneller befrdert werden und besonders herausgehoben
werden und das ist auch nicht der Fall [] (A8/500-518).
B: Fragen Sie mich, was ich machen wrde wenn ich Schrempp wre. I: Ja was wrden Sie
machen? B: Also ich habe relativ radikale Ansichten. Ich vermute mal, dass viele Leute mit
dem nicht einverstanden wren, was ich Ihnen jetzt sage, aber ich sage es trotzdem. Weil ich stehe zu meiner Meinung. Ich wrde es auch jemand anders sagen, wenn man mich fragen wrde.
Ich wrde versuchen, dass ich organisationale Verantwortung erzeuge, das heit ganz konkret
haben sie heute drei Entwicklungsbereiche, sie haben drei Produktionsverantwortliche, sie haben
drei Einkaufs-verantwortliche, sie haben alles mehrfach verteilt ber die business units. Das
wrde ich umstellen. Ich wrde sagen, es gibt einen Entwicklungschef, der die Aufgabe hat, fr
alle drei business units das Beste zu machen [] (A1/677-696).
Aus diesen Aussagen geht zum einen hervor, dass spezielle Anreizsysteme in Form von Bonussystemen oder Karrierewegen einen sinnvollen Ansatz fr eine erfolgreiche Integration
darstellen, denn wie schon mehrfach festgestellt wurde, bedarf die Integration besonderer
Bemhungen und Anstrengungen Einzelner. Diese werden zumeist nur vom Individuum
getragen, wenn dafr eine besondere intrinsische oder extrinsische Motivation gegeben ist.
Die intrinsische Motivation kann aus der Vorbildwirkung bestimmter Integrationsfiguren
hervorgehen oder aus der Einsicht und dem Verstndnis des Einzelnen bezglich der gewandelten Bedingungen und daraus resultierender notwendiger Vernderungen. Ist die intrinsische Motivation dagegen nicht gegeben, kann sie noch extrinsisch ber Anreize initiiert
werden.
Zum anderen verweisen die Befragten auch darauf, dass bestimmte nderungen der Organisationsstrukturen eine Integration befrdern wrden. Im Falle DaimlerChrysler fhren die
befragten Personen den unzulnglichen Stand der Integration vorrangig auf die derzeitige
Unternehmensorganisation zurck, die eine Trennung der Marken Mercedes-Benz und
Chrysler in Form eigenstndig agierender business units vorsieht. Daraus resultiert eine Parallelitt quivalenter Positionen, die eine kulturelle Integration offenbar erschwert. Eine von
den Befragten als erfolgreich erachtete zuknftige Integrationsmanahme wre eine grundlegende nderung dieser momentanen Organisationsstruktur, indem bereichsbergreifende,
zentrale Verantwortlichkeiten geschaffen werden. Mit Blick auf die zuknftige Perspektive
soll eine letzte Aussage hierzu dargestellt werden, die wiederrum darauf verweist, dass die
Zusammenarbeit dort am besten funktioniert, wo organisationale Strukturen diese erzwingen. Weiter wird darber Auskunft gegeben, dass man inhaltlich noch weiter zusammenwachsen und bisher getrennt laufende Prozesse miteinander verbinden msse.
[] In einigen Bereichen gibt es schon eine gute Kooperation. Im technischen Bereich ist sie
ganz ausgeprgt und da mssen die Kollegen ganz eng miteinander zusammenarbeiten und da

klappt es auch am besten, whrend es in den Bereichen, wo es noch nicht klappt, in denen sie
mehr bereinander sprechen als miteinander, da sind die Grben noch am tiefsten. Der Vertrieb
ist so ein Fall. Im Vertrieb sind die Welten noch getrennt, deswegen redet man, wenn man berhaupt ber den anderen spricht, dann redet man ber jemand, aber man redet nicht mit demjenigen. Ja, deswegen sehe ich es so, wir brauchen noch etwas Zeit um wirklich inhaltlich zusammenzuwachsen. Erstens sind die Prozesse getrennt ja aber sagen wir mal so das Verhltnis der
Mitarbeiter ist sachlicher geworden, ist geschftsmiger geworden und verbessert sich von Jahr
zu Jahr. (A10/152-168)
Trotz des positiven Ausblicks am Ende dieses Zitates verweisen die Aussagen in ihrer Gesamtheit darauf, dass Appelle der Unternehmensfhrung1068 allein kaum ausreichen werden,
den gewnschten Grad an Wissenstransfer ber Geschftsfeldgrenzen hinweg zu erreichen,
ohne dazu fr eine erfolgreiche Integration notwendige strukturelle und systemische Vernderungen vorzunehmen.
2.6 Ergebnis der Analyse zum sozio-kulturellen Integrationsprozess

der DaimlerChrysler AG
Seit den Anfngen der DaimlerChrysler AG im Herbst 1998 durchlief das Unternehmen im
Hinblick auf seine kulturelle Entwicklung verschiedenste Phasen. Eine Zusammenfassung
dazu stellt Abbildung 25 dar.
1068
Vgl. DaimlerChrysler Headline: Top Management Metting 2003. 13. November 2003, S. 3.
Der kulturelle Integrationsprozess der DaimlerChrysler AG in der Wahrnehmung des

mittleren Managements
Stand der kulturellen Integration
4. Stufe: Integration
3. Stufe:Harmonisierung
Probleme
bei Chrysler
2. Stufe: Kompatibilitt
1. Stufe: Koexistenz
0
1998
1
1999
2
2000
3
2001
4
2002
Jahre
2003
Abb. 25: Verlauf der sozio-kulturellen Integration bei DaimlerChrysler

Eine eindeutige Bestimmung des heutigen Standes des unternehmenskulturellen Integrationsprozesses ist nicht mglich, da er sich aller Wahrscheinlichkeit nach in verschiedenen
Bereichen auf unterschiedlichen Stufen befindet. Interessant ist dabei, dass die Angehrigen
der Mercedes-Benz Car Group mehrheitlich die Stufe der Kompatibilitt erreicht sehen, wohingegen Befragungsteilnehmer aus der Chrysler Group mehrheitlich die Stufe der Harmonisierung nennen. Daraus lsst sich folgernd, dass man sich gesamtheitlich betrachtet zwischen einer Kompatibilitt und Harmonisierung der Kulturen bewegt.
Bei den bisher erzielten Forschritten bezglich der kulturellen Integration ist zu bedenken,
dass diese auf dem Weg der bertragung von Daimler-/Mercedes-Benz-spezifischen Verfahrensweisen erlangt wurden. Mehr als die Hlfte aller Befragten sieht eine Dominanz der
ehemaligen Daimler-/Mercedes-Benz-Kultur gegeben. Wobei noch zu berprfen ist, ob die
bergeordnete DaimlerChrysler-Kultur tatschlich auch von den Werten der ehemaligen
Daimler-/Mercedes-Benz AG dominiert wird oder ob die eingefhrten Elemente in erster
Linie die Markenkultur Chrysler betreffen.

Als problematisch beurteilen die interviewten Fhrungskrfte die relativ lange Phase der
Koexistenz, die auf ein Nicht-Agieren der Unternehmensleitung zurckgefhrt wird. Die
anderen Probleme zeigen sich in ihrer Umkehrung, als von den Befragten fr erfolgreich
erachtete Faktoren einer zuknftigen sozio-kulturellen Integration. In Abbildung 26 kommen diese nochmals zur Darstellung, wobei die Hufigkeiten der jeweiligen Nennungen
gleichzeitig eine Rangliste der Erfolgsfaktoren bilden.
Organisationsstrukturen
und Anreizsysteme
Integrationsfiguren
Integrationsbereitschaft
des Einzelnen
Einfluss des
Topmanagements
DaimlerChryslerBewusstsein
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
personeller Austausch
Befragte
Der kulturelle Integrationsprozess wird gefrdert durch:
Abb. 26: Erfolgsfaktoren der sozio-kulturellen Integration nach Meinung

der Befragten
Darber hinaus zeigen die Interviewergebnisse in diesem Zusammenhang, dass eine erfolgreiche sozio-kulturelle Integration eine der notwendigen Voraussetzungen fr eine bereichsbergreifende, effektive Kooperation darstellt und sie darber hinaus wichtig fr den Prozess des voneinander Lernens, der zu einer Wissensgenerierung fhren kann, ist.
3 Darstellung der Untersuchungsergebnisse zur Identifikation der

Belegschaft mit DaimlerChrysler
Bei den theoretischen Vorberlegungen zu dieser empirischen Untersuchung wurde die Erhebungskategorie Identifikation der Belegschaft mit DaimlerChrysler als ein wichtiger
Indikator fr Fragen zum Stand der Integration in einem Unternehmen gewhlt. Die Befragten verwenden in diesem Zusammenhang hufig die Bezeichnung das DaimlerChryslerBewusstsein, wenn es darum geht zu erklren, inwieweit sich die Mitarbeiter mit dem noch

jungen Unternehmen DaimlerChrysler identifizieren. Daher wird diese Bezeichnung auch
bei den Ergebnisdarstellungen hier hufig synonym verwendet.
Die dieser Erhebungskategorie zu Grunde liegende Argumentationslinie ist bereits aus der
Darlegung des theoretischen Fundaments der Leitfadenkonstruktion bekannt.1069 Eine kurze
Zusammenfassung soll an dieser Stelle nochmals den Zusammenhang und die Untersuchungsziele, die damit verbunden sind, in Erinnerung rufen. Aus den vermehrten M&AProzessen resultieren international ttige Unternehmen mit mittlerweile, so die Annahme,
immer hufiger transnationalen Strukturen. Sowohl in Folge von M&A-Aktivitten als auch
im transnationalen Unternehmen stellen sich die berlebenswichtigen Fragen nach Mglichkeiten der Integration und der Koordination der Unternehmensmitglieder. Denn in beiden
Fllen ist die Situation durch die Gefahr der internen Fragmentierung und der Richtungslosigkeit geprgt. Vor diesem Hintergrund postulieren Bartlett/Ghoshal die Notwendigkeit, die
Organisation im Bewusstsein jedes einzelnen Mitarbeiters zu verankern1070 und eine persnliche Verbundenheit jedes Beschftigten mit dem bergreifenden Unternehmensziel zu sichern.1071 Daraus geht hervor, dass die Identifikation der Beschftigten mit dem Unternehmen eine wichtige Rolle spielt fr die Integration und Koordination der verschiedenen Untersysteme, insbesondere nach einem Fusionsprozess. Demzufolge wurde der Stand der
Entwicklung eines DaimlerChrysler-Bewusstseins innerhalb der Belegschaft anhand der
Erklrungen der Befragten dazu analysiert.
Die leitende Forschungsfrage dieser Erhebungskategorie lautete, inwieweit identifizieren
sich die Mitarbeiter mit dem Gesamtunternehmen DaimlerChrysler. Besonders interessant
ist diese Frage im Falle DaimlerChrysler vor dem Kontext, dass dabei zwei traditionsreiche
Unternehmen mit ausgeprgten Identitten fusionierten und eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem neuen Unternehmen DaimlerChrysler dadurch erschwert wird. Dennoch ist sie
aber die wichtigste Grundlage fr die Entstehung und Verinnerlichung einer gemeinsamen
Unternehmenskultur bzw. einer erfolgreichen sozio-kulturellen Integration.
3.2 Stand der Identifikation der Belegschaft

Zunchst kann vorausgeschickt werden, dass die Meinungen und Wahrnehmungen bezglich des Vorhandenseins eines DaimlerChrysler-Bewusstseins bei den Mitarbeitern auf den
ersten Blick erheblich variieren.
Es gibt meines Erachtens noch kein DaimlerChrysler-Bewusstsein. Ich sage zwar, dass ich bei
DaimlerChrysler arbeite, weil ich das jetzt so gelernt habe, so heit meine Firma []
(A10/173-176).
I: Wenn Sie an Ihre Mitarbeiter denken in Auburn Hills, fhlen die sich in erster Linie als
DaimlerChrysler- oder als Chrysler-Mitarbeiter? B: Chrysler! I: Chrysler? B: Total ja! I:
Es gibt demnach keine Gemeinsamkeiten, wo man sagen knnte dadurch fhlen sich alle verbunden? B: Nein, also nein, nein, nein. Meine Mitarbeiter hier, meine Produktmanager, die
Leute in meinem Team sind alle aus der alten Chrysler-Organisation, da ist ziemlich wenig
DaimlerChrysler-Gefhl dabei. Ich kenne natrlich auch Leute zum Beispiel durch meine Kon-
1069
1070
1071
Vgl. Teil IV. Abschnitt 2.4.

Vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990, S. 93.
Vgl. ebenda, S. 97.

takte, die eben in Stuttgart waren, die fhlen sich DaimlerChrysler. Das ist, davon bin ich berzeugt, absolut eine wichtige Komponente. (A5/452-473)
Die dargelegten Erklrungen zum DaimlerChrysler-Bewusstsein sagen aus, dass dieses offenbar kaum vorhanden sei. Jedoch bekundeten dieselben Personen gleichzeitig, dass sie
sich selbst durchaus als DaimlerChrysler-Mitarbeiter empfinden.
I: Jetzt wrde mich interessieren fhlen Sie sich persnlich als DaimlerChyrsler-Mitarbeiter oder als Chrysler-Mitarbeiter? B: Ja am Anfang ganz klar Chrysler, ich war ja Chrysler-Mann.
Eigentlich wrde ich sagen, das hat sich von 100% Chrysler ber die Jahre hin so, ja eigentlich
schon 50/50 ich fhle mich eigentlich schon als DaimlerChrysler-Mann. Mein persnliches Ziel
ist auch jetzt die Marke mal zu wechseln, weil ich rede natrlich darber, dass ich das wichtig
finde, dass Leute ausgetauscht werden, also ich mchte als nchsten Schritt auch mal in Stuttgart
vielleicht mal was machen, Produktmanagement oder was auch immer und ich glaube, dann
werde ich mich 100% als DaimlerChrysler-Mensch fhlen. Im Moment fhle ich mich zu 70%
als DaimlerChrysler- und zu 30% als Chrysler-Mann, also noch nicht 100%. Aber eigentlich finde ich das absolut richtig, diese Integration, ich bin davon berzeugt, dass es beiden Marken
langfristig zu gute kommt [] (A5/419-438).
B: Ich fhle mich, also sagen wir es so, ich war stolz, als ich dort drben war, ich habe sehr
gerne fr die Marken gearbeitet. Jetzt bin ich froh, dass ich fr Mercedes arbeite ich mchte
mich ungern entscheiden fr eine Seite. Ja ich kann mir gut vorstellen, auch wieder mal auf die
andere Seite zu wechseln, insofern mchte ich mich ein bisschen davor drcken, von der Aussage dass ich mich jetzt fr eine der Marken entscheide. Ja ich sehe mich dann eher als einer der
wenigen DaimlerChrysler-Mitarbeiter oder als einer der wenigen, der Verstndnis fr beide Seiten hat. (A10/191-203)
Darauf aufbauend ist die Annahme nahe liegend, dass ein DaimlerChrysler-Bewusstsein
eventuell bei den Fhrungskrften strker ausgeprgt ist als auf den darunter liegenden Ebenen wie insgesamt vier der Befragten vermuten.
[] Dieses Bewusstsein ist schon, ich sage mal, ab der Ebene drei auch da und auch gewnscht. (A6/491-492)
[] Die Leute in den Konzernzentralen oder in zentralen Unternehmensbereichen, die sind
vielleicht eher DaimlerChrysler-denkend und agierend als die Operativen drauen und das ist
auch vllig richtig so. (A3/182-186)
Es bleiben dennoch Zweifel, ob tatschlich bei allen Fhrungskrften, vor allem auf mittleren und unteren Ebenen, bereits eine Identifikation mit DaimlerChrysler stattfindet. Die befragte Person A6 nimmt selbst eine Einschrnkung vor und spricht davon, dass ab der dritten
Hierarchieebene aufwrts ein DaimlerChrysler-Bewusstsein vorhanden sei. Dagegen richtet
sich die Einschtzung des Befragten A3 nicht auf die Gruppe der Fhrungskrfte generell,
sondern er beurteilt die Lage dahingehend, dass bei Mitarbeitern in den zentralen Unternehmensbereichen dieses Bewusstsein strker ausgeprgt sei. Fr den Integrationsprozess ist es
unerlsslich, dass zumindest die Fhrungskrfte, die mit den Aufgaben der Konzernintegration betraut sind, sich mit dem Gesamtkonzern identifizieren. Auch diesen Punkt betreffend
bestehen begrndete Zweifel, da sich ein Befragter, der in einer DaimlerChrysler-Zentrale
fr die weitere Konzernintegration mit zustndig ist, auf die Frage, ob er sich als DaimlerChrysler-Mitarbeiter empfinde, antwortet,
also mein Herz schlgt weiterhin fr Mercedes [] (A8/705).
Abgesehen von einzelnen Abweichungen besttigt sich in der Wahrnehmung der Befragten
grundstzlich die Tendenz, die sich bereits zum Entwicklungsstand der kulturellen Integration zeigte. Auf der Ebene des oberen Managements sowie vor allem bei den Mitarbeitern, die
bereits zwischen den Unternehmensbereichen Mercedes-Benz Car Group und Chrysler

Group rotierten, ist nach Einschtzung der Befragungsteilnehmer die Identifikation mit
DaimlerChrysler strker ausgeprgt als bei den brigen Beschftigten.
Einen Eindruck von der Wichtigkeit, welche die befragten Fhrungskrfte diesem Aspekt
beimessen, vermittelte die Auswertung zu den Problemlagen bzw. den Erfolgsfaktoren der
kulturellen Integration.1072
Also ich glaube, was sicherlich gewnscht ist, ist dieses Bewusstsein zu haben [] (A6/486487).
[] Natrlich sollte dieses Bewusstsein da sein und auch gepflegt werden, dass man halt Teil
eines groen Ganzen ist und dass man letztendlich nur in der einzelnen Marke erfolgreich ist,
wenn man auch das groe Ganze erfolgreich machen kann. (A7/467-472)
Jedoch kann diese Forderung nach einem DaimlerChrysler-Bewusstsein der Mitarbeiter

nicht uneingeschrnkt pauschalisiert werden, da gleichzeitig offenbar der Identifikation mit
der jeweiligen Marke bzw. Markenkultur eine hohe Bedeutung zugesprochen wird.
[] Wenn ich meine Marke erfolgreicher am Wettbewerb machen kann, indem ich mit den anderen Konzernmarken was zusammen mache, dann haben wir es doppelt und dreifach gut. Aber
die individuelle Marke steht an Nummer eins und ich wrde auch sagen es ist unrealistisch, dass
man dann dort dem Mitarbeiter im Unternehmen etwas anderes verkaufen wrde [] (A7/449456).
[] Jetzt komme ich in die andere Richtung. Ein merger, inwiefern kann daraus eine DaimlerChrysler-Identitt werden? Ich wei nicht, ob das wirklich erstrebenswert ist unbedingt eine
DaimlerChrysler-Identitt zu schaffen, weil ich eben nach wie vor der Meinung bin, sie haben
Marken im Vordergrund stehen [] (A4/358-364).
Woran die Befragten allerdings keinen Zweifel lassen ist die bereinstimmende Einschtzung, dass eine Identifikation mit DaimlerChrysler an integrativen Schlsselpositionen,
also bei den Beschftigten, die fr bereichsbergreifende Aufgaben zustndig sind, unerlsslich ist fr die Systemintegration und -koordination.
Anhand weiterer Aussagen zum Thema der Identifizierung der Mitarbeiter mit DaimlerChrysler sollen die Ursachen fr ein wahrgenommenes Defizit in diesem Bereich offen gelegt
werden.
3.3 Erschwernisse und Probleme im Prozess der Identifizierung der

Beschftigten mit dem Unternehmen
Zunchst zeigt sich im Hinblick auf die Identifikation der Mitarbeiter mit DaimlerChrysler
dieselbe Problematik, die im Grunde auch den sozio-kulturellen Integrationsprozess behindert.
[] Also im Grunde sind es ja auch zwei auseinanderstrebende Richtungen. Auf der einen Seite will ich ganz ganz stark das Markenbewusstsein auch beim Mitarbeiter haben und auf der anderen Seite will ich auch den Gesamtkontext haben und die Frage ist auch, wo muss ich das in
welcher Ausprgung haben und wir bemhen uns sehr, dass wir das im Bereich der oberen Fhrungskrfte ganz stark haben, dieses Bewusstsein, wir arbeiten bei DaimlerChrysler []. Das
Problem ist natrlich, was passiert, wenn ich im Grunde widerstreitende Interessen habe und da
muss man auch sagen, wie hufig kommt das tatschlich vor? Aber dort, wo es vorkommt, ist
wahrscheinlich schon die einzelne Marke derzeit wichtiger als DaimlerChrysler selber, also mit
Ausnahme dann von den ganz oberen Fhrungskrften, die dann wieder versuchen es zusam-
1072
Siehe hierzu Teil V. Abschnitte 2.4 und 2.5 der Ausfhrungen.

menzubringen, aber es hngt eben auch ab, wie da die Vorgaben sind, welche strategische Ausrichtung es gibt. (A6/459-480)
Im Falle DaimlerChrysler existieren die ehemaligen identittsstiftenden Unternehmenskulturen in den jeweiligen Markenkulturen Mercedes-Benz und Chrysler fort. Nun ist die Situation dadurch gekennzeichnet, dass eine durchgngige Identifikation der Belegschaft mit dem
Gesamtunternehmen DaimlerChrysler fr den Erfolg der Einzelmarken dysfunktional wre.
Andererseits erfordert der globale Wettbewerb die Ausnutzung von Gren- und Mengenvorteilen, die nur durch eine markenbergreifende Zusammenarbeit erzielt werden kann. Die
Bestimmung des Verhltnisses bzw. des Grades, wann und wo in welchem Mae ein DaimlerChrysler-Bewusstsein sinnvoll ist, zeigt sich als Hauptproblem. Eine Mglichkeit wre
wie die befragte Fhrungskraft A6 ausfhrt in jedem Falle neben dem ausgeprgten Markenbewusstsein der Mitarbeiter zustzlich ein DaimlerChrysler-Bewusstsein zu schaffen.
Aus den folgenden Antwortpassagen geht allerdings eindrucksvoll hervor, welche Voraussetzungen dafr bislang fehlen, wodurch auch ersichtlich wird, dass es mitunter auch den
Fhrungskrften schwer fllt, eine Identifikation mit DaimlerChrysler herzustellen. Die Interviewfrage, die zu den nachfolgenden Antworten fhrte, bezog sich auf die Nennung und
Erluterung von (einem) gemeinsame(n) DaimlerChrysler-spezifischen Begriff(en).
Einer wirklich fr DaimlerChrysler nein! Und das ist der Schwachpunkt. Nein, da gibt es natrlich die offiziellen, extraordinary etc., aber das ist alles PR bei den Leuten selber, das lebt nicht.
Es gibt Stichwrter fr Chrysler und Jeep, es gibt Stichwrter fr Mercedes, aber ich glaube, es
gibt keine fr DaimlerChrysler, muss ich leider schweren Herzens sagen. (A5/629-635)
Im Prinzip, ich wrde mal so sagen, das Thema Globalisierung im weitesten Sinne ist etwas,
was alle wirklich beschftigt, wo auch alle irgendwo eingesehen haben, sie brauchen eine gewisse Gre, um sich behaupten zu knnen. Aber jetzt diesen Begriff, diese gemeinsame Klammer,
wrde mir schwer fallen. Es ist auf jeden Fall die Ausrichtung zum Automobil, zu sehr guten
Lsungen um das Automobil herum. Aber ansonsten wrde es mir schwer fallen, da einen Begriff zu entwickeln. (A4/608-618)
Es gibt noch keine DaimlerChrysler-Regeln. Es gibt im Prinzip Mercedes-Regeln, vielleicht
auch Chrysler-Regeln, die ich nicht kenne, aber das gibt es eigentlich nicht. Es gibt im Prinzip
keine Konzern-do`s oder non-do`s [] (A8/785-788).
Ein Begriff, der fr beide Seiten von groer Bedeutung ist, dass ist die Zukunftsorientierung.
Beide sind stark auf die Zukunft ausgerichtet, beide versuchen mit Krften die Zukunft zu meistern []. Zukunftsorientierung, Qualitt sind solche Begriffe und ja ein weiterer Begriff wre,
dass jeder sein eigenes Schicksaal selber in die Hand nehmen mchte. Es ist nichts Gemeinsames, also gemeinsam ist diese berschrift []. Sagen wir mal so, die Marken leben von ihren
inneren Werten und fr mich bleibt der Name DaimlerChrysler im Moment noch etwas Synthetisches, es gibt noch keine DaimlerChrysler-Identitt. (A10/456-494)
Die zitierten Aussagen geben darber Auskunft, dass zum Untersuchungszeitpunkt die Basis
fr eine DaimlerChrysler-Identitt als Grundlage fr eine mgliche Identifikation der Mitarbeiter noch fehlt. Der Befragte A5 konstatiert hier den Schwachpunkt, es gbe lediglich gemeinsame Begriffe fr PR-Zwecke, aber DaimlerChrysler lebe nicht in der Vorstellung der
Mitarbeiter. Die Ursache dafr sieht der Befragte A10 darin, dass DaimlerChrysler momentan noch etwas Synthetisches sei, demnach etwas Zusammengesetztes1073 und eben noch
ohne eigene Identitt. Im selben Tenor besttigt der Interviewpartner A4 das Fehlen einer
bergeordneten gemeinsamen Klammer, die den Raum fr die Entwicklung eines DaimlerChrysler-Bewusstseins darstellen wrde. Noch weiter geht der Interviewteilnehmer A10
1073
Vgl. Kluge, 1995, S. 811.

und beschreibt als Gemeinsamkeit die Tatsache, dass beide Unternehmensteile im Grunde
bestrebt sind, ihre Autonomie zu wahren bzw. weiter auszubauen.
3.4 Ergebnis der Analyse zur Identifikation der Belegschaft mit

DaimlerChrysler
Zusammenfassend kann die Situation im Anschluss an die Analyse der unter dieser Erhebungskategorie subsumierten Aussagen dahingehend interpretiert werden, dass konzernweite Gemeinsamkeiten in Form eines gemeinsam geteilten Wert- und Normengersts (vgl. A8
es gibt noch keine DaimlerChrysler-Regeln) nicht vorhanden sind, bzw. von den Mitarbeitern als solche nicht wahrgenommen werden knnen. Aufschlussreich ist an dieser Stelle
eine Auswertung zu der allen Befragten gestellten Frage nach gemeinsamen Begriffen.
Interviewteilnehmer/in
A1
A2
Gemeinsam geteilte Begriffe:

Offenheit, Kosten
A3
Kosten, Wachstum, Globalitt, Asien, Zusammenarbeit
A4
Globalisierung, Produkt Automobil
A5
A6
Profitabilitt, globales Unternehmen
A7
Produkt Automobil, Transport
A8
Krise, Zukunftssorge
A9
Tradition, Produkt Automobil
A10
Zukunftsorientierung, Qualitt
Abb. 27: DaimlerChrylser-spezifische Begriffe aus Sicht der Befragten

Zwei der zehn befragten Fhrungskrfte sehen berhaupt keine verbindenden Aspekte. Die
anderen Acht benennen recht unterschiedliche Stichwrter im Zusammenhang mit den konzernbergreifenden Gemeinsamkeiten. berschneidungen gibt es hinsichtlich des Themas
Globalitt mit insgesamt drei Nennungen. Die gleiche Anzahl an Personen benannte das

Produkt Automobil als verbindendes Element und weitere zwei Befragte nennen zudem
Kosten im Sinne von Kostenreduktion und -optimierung als gemeinsam geteilten Kontext.
Es zeigt sich, dass ein Teil der genannten Begriffe Bestandteile der DaimlerChrysler-Vision,
die nach Abschluss der Fusion als neue gemeinsame Philosophie formuliert wurde. Vor allem die Mehrfachnennungen von Globalitt haben vermutlich in dieser Vision ihren Ausgangspunkt, wo Globalitt als eines der fnf bergreifenden Unternehmensziele festgeschrieben ist. hnlich verhlt es sich mit den Nennungen des Produktes Automobil als gemeinsamen Bezugspunkt. Dahinter steht die offizielle und allgemeine Charakterisierung des
Unternehmens als ein weltweit ttiger Anbieter von Automobilen. Profitabilitt (A6) und
Wachstum (A2) sind ebenfalls Unternehmensziele. Die Zweifachnennung des Stichworts
Kosten (A3, A1) ist sicherlich auf die aktuellen Entwicklungen zurckzufhren und erklrt sich dadurch, dass Kosten auf beiden Seiten des Unternehmens und insbesondere fr
Chrysler im Zeitraum der Untersuchung ein wichtiges Thema waren, um die Profitabilitt zu
steigern. Von den brigen genannten Begriffen finden sich noch Qualitt, Offenheit und
Zusammenarbeit (Teamwork) als gemeinsam proklamierte Werte in der DaimlerChryslerVision wieder.
Es lsst sich festhalten, dass nur gut die Hlfte (8) der insgesamt 14 genannten unterschiedlichen Begriffe, denen eine konzernweite Bedeutung zugemessen wird, Bestandteile der offiziell gltigen DaimlerChrysler-Vision sind. Die anderen sechs (Kosten, Asien, Krise, Zukunftssorge, Tradition, Zukunftsorientierung) haben andere, subjektive Bezugsorte.
Nach diesen Ergebnissen scheint die Vermutung nahe liegend, dass die offiziell formulierte
DaimlerChrysler-Vision, trotz zahlreicher Implementierungsmanahmen ihre Funktion, ein
gemeinsam geteiltes Verstndnis (Kontext, Philosophie, Handlungsrahmen) zu schaffen,
bislang nicht erfllen konnte. Fr diese Annahme sprechen z. B. auch die Erklrungen eines
Befragten zu den Grnden, warum er sich bei der Identifizierung mit DaimlerChrysler
schwer tue.
[] Ich bin nicht annhernd so gut in der Lage mich mit einem Label DaimlerChrysler, mit einem Unternehmen DaimlerChrysler zu identifizieren, weil man kann sich immer besser mit etwas kleinem berschaubaren identifizieren als mit was groem Anonymen [] (A8/685-690).
Hier wird DaimlerChrysler als groes, anonymes und unberschaubares Unternehmen beschrieben. Gerade eine Unternehmensvision dient demgegenber allgemein dem Zweck,
einer Unternehmung ein identittsstiftendes Profil zu geben, durch eine bestimmte gemeinsam geteilte Wertebasis. Diese Werte und Normen, die den Kern einer Vision bilden, sollen
darber hinaus eine grundlegende Orientierung schaffen, die die Komplexitt fr die Mitarbeiter reduziert.
In Anbetracht der Tatsache, dass von zehn Fhrungskrften auf die Frage nach konzernbergreifenden Gemeinsamkeiten nur dreimal bei insgesamt 19 Nennungen ein (offizieller)
DaimlerChrysler-Wert genannt wird, muss davon ausgegangen werden, dass die offiziellen
Werte der DaimlerChrysler-Vision momentan kaum als verbindende Elemente erfahren
werden. Die offiziellen und eventuell vorhandenen, inoffiziellen Wertvorstellungen, die innerhalb der DaimlerChrysler AG vorherrschen, sollen in Abschnitt 5 eingehender behandelt

werden, wenn es schlielich um die Frage geht, wie sieht die DaimlerChrysler-Kultur
aus.1074
4 Die DaimlerChrysler-Kultur im Spannungsfeld zwischen einer

universellen und einer pluralistischen Ausrichtung
Die leitende Fragestellung dieser Erhebungskategorie lautete: Ist die Ausrichtung der Unternehmenskultur bei DaimlerChrysler universell oder pluralistisch oder eine Mischung aus
beidem? Als forschungstheoretische Grundlage dienten die zwei von Schreygg konzipierten Alternativen der Kulturgestaltung im international ttigen Unternehmen. Wie bereits
dargestellt unterscheidet er die Mglichkeit einer universellen und die einer pluralistischen
Unternehmenskultur.1075 Die Analyse hierzu am Fallbeispiel der DaimlerChrysler AG soll
darber Aufklrung verschaffen, aus welchen Grnden, welche Form der unternehmenskulturellen Gestaltung dort praktiziert wird. Wobei angenommen wird, dass in der unternehmerischen Praxis auch Mischformen existieren. Aus den Erkenntnissen dazu werden Aufschlsse erhofft, die fr andere Unternehmen mit transnationalen Strukturen bei Fragen der
Kulturgestaltung hilfreich sein knnten. Die vorgestellte Erhebungsdimension war gleichzeitig eine der Auswertungskategorien bei der durchgefhrten Dokumentenanalyse sowie gleichermaen bei der Auswertung der qualitativen Experteninterviews. Innerhalb der nun folgenden Darlegung der Untersuchungsergebnisse werden die Ergebnisse beider Erhebungsverfahren miteinander kombiniert.
4.2 Universelle Aspekte der Kulturgestaltung bei DaimlerChrysler

Fr das Bemhen, zuknftig eine universelle Unternehmenskultur zu gestalten, sprechen
zunchst einmal die Verlautbarungen der Unternehmensfhrung im Anschluss an die Fusion. Im Mai 1998 teilte der damalige Konzernchef der Chrysler Corporation, Robert Eaton,
anlsslich der Bekanntgabe des Fusionsvorhabens der ffentlichkeit mit: aber noch wichtiger fr unseren Erfolg ist, da unsere Unternehmen eine gemeinsame Kultur und Aufgabe
teilen.1076 Im Rahmen der Post-Merger-Integration wurde ein Projektteam ins Leben gerufen, dessen Aufgabe die Entwicklung einer gemeinsamen Kultur war. Dieses Team nahm im
Juni 1998 seine Arbeit auf und schloss sie Ende 1999 ab. Im Juni 1999 unterstrich der damalige Personalvorstand der DaimlerChrysler AG, Heiner Topitzsch, vor dem Hintergrund der
Integrationsbelange die Notwendigkeit einer universellen, gemeinsamen Unternehmenskultur bei DaimlerChrysler. Da Integration in sehr starkem Mae in den Kpfen stattfindet,
spielt die Schaffung einer gemeinsamen Unternehmenskultur eine zentrale Rolle. Verant1074
1075
1076
Vgl. hierzu Teil V. Abschnitt 5.2 der Ausfhrungen.

Vgl. Teil III Abschnitt 2.2.2 der Ausfhrungen.
Daimler-Benz AG/Chrysler Corporation: Press Release: Daimler-Benz und Chrysler schliessen sich zum
fhrenden globalen Automobilunternehmen zusammen. 07. Mai 1998.

wortlich dafr sind die Fhrungskrfte insgesamt und das Personalressort im besonderen,
das entsprechende Instrumente und Zielsetzungen bereitstellen mu.1077 In der Folgezeit
wurde die Vereinheitlichung der Personalentwicklung, Personalfhrung und der Entscheidungsregeln1078 sowie die Internationale Ausrichtung der Personalarbeit1079 umgesetzt.
Dem vorgeschaltet waren Bemhungen um eine gemeinsame corporate identity. Dabei ging
es darum, DaimlerChrysler in der Kommunikation nach auen als ein lebendiges, global
agierendes Unternehmen mit eigenem Charakter darzustellen. Jede Begegnung mit dem Unternehmen soll von der gleichen Haltung in Stil und Erscheinung bestimmt sein.1080 Hierfr
wurden einheitliche Gestaltungsmittel im Rahmen des corporate design verbindlich festgeschrieben. Durch eine Reihe gemeinsamer Elemente wie z. B. Firmenlogo, Firmenfarbe,
Firmenschrift sollte die Zusammengehrigkeit der Unternehmen und Marken nach auen
deutlich gemacht werden1081. Daneben ist fr die Schaffung einer gemeinsamen corporate
identity die Beantwortung der Fragen Wer sind wir und Was ist unsere Mission ausschlaggebend.1082 Dies erfolgte bei DaimlerChrysler im Zuge der Unternehmensleitbildkonzipierung. Fr die Kommunikation des Unternehmensleitbildes, welches die Basis der neuen, gemeinsamen DaimlerChrysler-Kultur darstellt, standen die verschiedensten, internen
Medien (DaimlerChrysler-TV, Firmenzeitungen, Intranet) zur Verfgung.
Als eine weitere Manahme zur Schaffung einer universellen Unternehmenskultur wurde
eine einheitliche Fhrungskrftebewertung und -entwicklung verwirklicht. Im Jahr 2001
wurde mit LEAD (Leadership Evaluation Development) ein System eingefhrt, das einheitliche Standards in der Beurteilung und Entwicklung des gesamten Managements von
DaimlerChrysler setzt1083. LEAD wurde auf der Basis der wertorientierten Unternehmensfhrung von DaimlerChrysler konzipiert1084 und ist dadurch fest in der Fhrungskultur bei
DaimlerChrysler verankert1085. Der Entwicklung eines gemeinsamen Fhrungsverstndnisses dienen bei DaimlerChrysler auch die weltweiten Programme der DaimlerChryslerCorporate-University (DCU). Des Weiteren findet, wenn auch in geringem Mae gemessen
an der Zahl der Belegschaft insgesamt, ein Austausch von Fhrungskrften und Mitarbeitern
statt. Und schlielich wurden verschiedenste Richtlinien verabschiedet, welche die universelle Kulturausrichtung befrdern. Zu nennen wren an dieser Stelle Richtlinien zur Vereinheitlichung der Umweltpolitik1086, der DaimlerChrysler-Integrity-Code als eine fr alle
DaimlerChrysler-Mitarbeiter verbindende Verhaltensrichtlinie ebenso wie die Grundstze
zur sozialen Verantwortung.
1077
1078
1079
1080
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1082
1083
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1085
1086
Straub/Scholl, 1999, S. 32.

Vgl. z. B. Daimler-Benz AG: Bericht ber den Zusammenschlu DaimlerBenz/Chrysler und die Geschftslage. Auerordentliche Hauptversammlung der Daimler-Benz AG in Stuttgart am 18. September
1998. O. O., o. J., S. 10.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Antworten fr die Zukunft. Geschftsbericht 2001. Stuttgart 2002, S. 54.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Corporate Identity: Mehr als ein Name. URL: http://intra.daimlerchrysler.
com/company/corp_id/corp_identity_g.htm [Stand: 26. November 2002].
Vgl. DaimlerChrysler AG: Corporate Design Basiselemente. URL: http://intra.daimlerchrysler.
com/company/corp_id/design/reference_g.htm [Stand 26. November 2002].
Vgl. Meffert, 1990, S. 108.
Vgl.
DaimlerChrysler
AG:
LEAD
aktuell.
URL:
http://intra-personal.daimlerchrysler.
com/Projects/wi/cda/Tmpl_Detail_HR/0,2177,44562-1 [Stand: 26. November 2002].
Vgl. ebenda.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Antworten fr die Zukunft. Geschftsbericht 2001. Stuttgart 2002, S. 51.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Umweltleitlinien. Stuttgart 1999, S. 3.

Die dargelegten Aspekte sprechen fr die Praktizierung einer universellen Unternehmenskultur und wurden z. T. auch im Rahmen der Fhrungskrftebefragung genannt. Von grerem Interesse sind daher, die von den Interviewten geschilderten Argumente, die fr eine
universelle Kulturausrichtung bei DaimlerChrysler sprechen. An vorderster Stelle wurde
dabei, auf die fr die Unternehmensintegration notwendige, gemeinsame Fhrungskultur
und hnliche Prgung der Mitarbeiter sowie einheitlich verlaufende Entscheidungsprozesse
verwiesen. Andere sehen den Leistungsbeitrag einer universellen Unternehmenskultur fr
die Koordination des Unternehmens in dem Aspekt, dass durch die Vermittlung eines einheitlichen Wertesystems zwischen Konzernteilen und Lndern, austauschbare Fhrungskrfte zur Verfgung stehen. Daneben sehen die Befragten auch im Zusammenhang mit
Fhrungsfragen die Wichtigkeit eines gemeinsamen Grundverstndnisses und auf allgemeinerer Ebene die Bedeutung gemeinsamer Ablufe fr die konstruktive Zusammenarbeit in
Teams, die an den Schnittstellen der Konzernteile agieren. Zudem wird der Bedarf an gleichen oder hnlichen Rahmenbedingungen fr alle Mitarbeiter genannt.
Bei all den angefhrten Argumenten handelt es sich eindeutig um Aspekte, die im Zusammenhang mit dem Integrations-, Koordinations- und Orientierungsbedarf im Unternehmen
stehen und in erster Linie als spezifische Wirkungen einer universellen Kulturgestaltung
betrachtet werden. Daher kann zunchst festgehalten werden, dass die empirischen Untersuchungsergebnisse, die Bedeutung der universellen Kulturausrichtung im Unternehmen mit
transnationalen Strukturen und vor allem im Hinblick auf den hohen Integrations- und Koordinationsbedarf unterstreichen. Gleichzeitig finden sich verschiedenste Aussagen und Elemente, die auf eine pluralistische Unternehmenskultur bei DaimlerChrysler hindeuten.
4.3 Pluralistische Aspekte der Kulturgestaltung bei DaimlerChrysler

Bereits ein Vergleich der ersten Aussagen der Unternehmensfhrung hinsichtlich der zuknftigen Unternehmenskultur des neugegrndeten Unternehmens DaimlerChrysler zeigt
eine deutliche Ambivalenz der Auffassungen in Bezug auf die Richtung der Kulturgestaltung, die sich dann auch auf der Ebene des mittleren Managements widerspiegelt. In seiner
Rede vor der Hauptversammlung im September 1998 teilt der Vorstandsvorsitzende Jrgen
Schrempp zur Thematik der Unternehmenskultur mit: bei den Kulturen unserer Mitarbeiter
wissen wir: Gerade die Vielfalt ist unsere Strke und sieht den Vorteil einer pluralistischen
Unternehmenskultur im Wettbewerb unterschiedlicher Ideen und Meinungen vor dem Hintergrund der gewnschten Innovationsfhigkeit des Unternehmens.1087 Noch klarer auf eine
pluralistische Unternehmenskultur verweist der Konzernchef in einem Interview mit dem
Mercedes-Magazin im Dezember 1998. Auf die Frage, ob es bei DaimlerChrysler eine neue
Unternehmenskultur geben werde, antwortet er: Ja natrlich. Aber ich denke an ein multikulturelles Unternehmen. Die Leute, die in Mannheim arbeiten, sollen weiterhin sagen, sie
gehen zum Benz. Und ihre Kultur ist eine spezielle lokale Kultur, die mu erhalten bleiben. Und das gleiche gilt fr unsere amerikanischen Freunde. Entscheidend ist, da wo immer die Menschen im Unternehmen arbeiten, sie wissen: Sie arbeiten fr DaimlerChrys1087
Vgl. Daimler-Benz AG: Bericht ber den Zusammenschlu DaimlerBenz/Chrysler und die Geschftslage.
Auerordentliche Hauptversammlung der Daimler-Benz AG in Stuttgart am 18. September 1998. O. O., o.
J., S. 10.

ler1088. Dementsprechend soll eine Kultur aufgebaut werden, bei der die regionalen Besonderheiten und Strken des Konzerns und seiner Mitarbeiter gewahrt bleiben.1089 Damit folgt
die Kulturgestaltung der bei DaimlerChrysler als zentrale Herausforderung beschriebenen
Strategie Global denken, lokal handeln1090. Kulturelle (Lokalisierungs-)Vorteile, die aus
nationalen Kulturen und Traditionen hervorgehen, sollen erhalten bleiben.
Fr eine pluralistische Kulturgestaltung bedarf es im Gegensatz zur universellen Alternative,
keiner besonderen Anstrengungen und Manahmen, sie entwickelt sich von selbst vor dem
Hintergrund unterschiedlicher Landeskontexte und ohnehin vorhandener regionaler Subkulturen. Dementsprechend werden verschiedenste Instrumente unterschiedlich ausgestaltet, so
z. B. im Bereich der Vergtung, da spezifische Rahmenbedingungen wie lokale Arbeitsmrkte und Gesetzeslagen bercksichtigt werden mssen1091. Durch die pluralistische Ausrichtung soll es dem Unternehmen mglich sein, sich auf die Unterschiedlichkeit der jeweiligen Mrkte einstellen zu knnen1092, um Vorteile der Lokalisierung erzielen zu knnen.
quivalent dazu argumentieren die befragten Fhrungskrfte im Zusammenhang mit den
Notwendigkeiten einer (gleichzeitig) pluralistischen Kulturausrichtung. Die Weltmrkte
zeigen sich als sehr verschieden, wodurch die Eigenstndigkeit der Regionen erhalten bleiben sollte. Auerdem wird darauf hingewiesen, dass es innerhalb der DaimlerChrysler AG
zahlreiche Standortkulturen gibt, die sich nicht einfach beiseite schieben lassen1093. Am
ausschlaggebendsten fr eine pluralistische Kulturgestaltung sehen die Interviewpartner jedoch weniger die vorhandenen regionalen und nationalen Kulturunterschiede als vielmehr
die verschiedenen und fest verankerten Markenkulturen, die als sehr unterschiedlich wahrgenommen und beurteilt werden. Diese Unterschiede resultieren dabei aus den sich diametral gegenberstehenden Produktphilosophien eines Premiumherstellers und eines Massenherstellers. Dementsprechend verschieden seien die zu Grunde gelegten Wertsysteme. Whrend z. B. fr einen Premiumhersteller der Wert Innovation von hchster Bedeutung ist, steht
fr einen Massenhersteller die Wertdimension der Kostenorientierung an erster Stelle. Zur
Erhaltung eines eindeutigen Markenbildes sei daher eine teilweise pluralistische Unternehmenskultur nicht nur sinnvoll sondern auch notwendig.
1088
1089
1090
1091
1092
1093
Mercedes-Magazin: Was knnen Sie sich jetzt eigentlich noch wnschen, Herr Schrempp? Dezember
1998, S. 91.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Der Konzern im berblick. Stuttgart 1999, S. 6.
DaimlerChrysler AG: Jrgen E. Schrempp. Bericht ber die Geschftslage des DaimlerChrysler-Konzerns.
Hauptversammlung der DaimlerChrysler AG in Stuttgart am 18. Mai 1999. O. O., o. J., S. 8.
Vgl. Straub/Scholl, 1999, S. 34.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Jrgen E. Schrempp. Bericht ber die Geschftslage des DaimlerChryslerKonzerns. Hauptversammlung der DaimlerChrysler AG in Stuttgart am 18. Mai 1999. O. O., o. J., S. 8.
A2/390.
4.4 Ergebnis der Analyse zur pluralistischen und universellen

Ausrichtung der Unternehmenskultur bei DaimlerChrysler
Insgesamt zeigen die Befragungsergebnisse eine Uneinigkeit und auch Unschlssigkeit im
Hinblick auf die Fragestellung, welche Variante nun bevorzugt werden sollte. Dieselben
Befragten argumentieren zum einen fr eine universelle Unternehmenskultur und zum anderen fr eine pluralistische. Da jede Alternative wie dargestellt ihre spezifischen Vorteile mit
sich bringt, scheint eine Mischform erfolgversprechend. Dahingehend lassen sich auch die
im Rahmen der Dokumentenanalyse erhobenen Aussagen der Unternehmensfhrung interpretieren. Eine der befragten Personen erklrte hierzu, man verfolge bei DaimlerChrysler
derzeit zwei Strategien, die der Markentrennung und die der Kulturintegration. Entsprechend werde in beide Richtungen gearbeitet, aber es handle sich dabei um einen schwierigen Spagat.1094 Die Mehrheit der Befragten beobachtet dementsprechend eine gleichzeitig
universelle und pluralistische Kulturausrichtung bei DaimlerChrysler. Bei wichtigen Fhrungspositionen und bei Mitarbeitern, die an den Konzernschnittstellen agieren, sei neben
der Marken- bzw. Standortkultur eine global-einheitliche, universelle Unternehmenskultur
erwnscht, whrend beim Rest der Belegschaft eine pluralistische Unternehmenskultur praktiziert wird. Den Argumentationslinien der Befragten zur Folge geht es dabei jedoch vorrangig um die fr die Strategie der strikten Markentrennung notwendige Identifikation der Mitarbeiter mit den Markenkulturen, wohingegen in der theoretischen Debatte die unterschiedlichen nationalen und regionalen Kulturen als ausschlaggebend fr eine pluralistische Alternative erachtet werden. Basierend auf diesen Untersuchungsergebnissen ist daher an dieser
Stelle eine entsprechende Theorieerweiterung zu empfehlen.
Als Untersuchungsergebnis kann nun zusammenfassend Folgendes festgestellt werden. Die
DaimlerChrysler-Kultur zeigt sich als eine Mischung aus universeller und pluralistischer
Unternehmenskultur, indem sich in erster Linie im Bereich des oberen Managements eine
universelle Unternehmenskultur abzeichnet, die sich aber nach unten nicht durchsetzt.
Hier ist sie zum momentanen Zeitpunkt eindeutig pluralistisch, wobei nicht so sehr die unterschiedlichen Landeskulturen dabei von Relevanz sind als vielmehr die einzelnen Markenkulturen. Eine Ausnahme bildet der Bereich des mittleren Managements. Dort lsst sich neben der marken- und landeskulturellen Prgung teilweise eine in Anstzen vorhandene gemeinsame DaimlerChrysler-Kultur erkennen.
1094
Aussage von A6 nach Abschalten des Tonbandes.
Die Ausrichtung der Unternehmenskultur bei DaimlerChrysler
oberes Management
universelle Unternehmenskultur
mittleres
Management
teils universelle
teils pluralistische
Unternehmenskultur
Mitarbeiter
pluralistische Unternehmenskultur
Abb. 28: Die universell-pluralistische Ausrichtung DaimlerChrysler-Kultur

nach Einschtzung der befragten Fhrungskrfte
Die Grnde fr die vorhandene Mischform sind in den spezifischen Bedingungen des Unternehmens mit transnationalen Strukturen zu suchen. Auf der einen Seite erfordert diese
Struktur ein hheres Ma an Integration und Orientierungshilfen als andere Organisationsformen angesichts der organisatorischen und strukturellen Komplexitt. Dementsprechend
berichten nahezu alle befragten Fhrungskrfte, dass mit der Fusion von Daimler-Benz und
Chrysler zur DaimlerChrysler AG vor allem die Komplexitt zugenommen habe. Fr diesen
Integrationsbedarf reichen klassische Integrationsinstrumente nicht mehr aus. Gerade in Bezug auf die Orientierungsfunktion kommt der normativen Steuerung durch eine einheitliche
Unternehmenskultur eine groe Bedeutung zu. Im Sprachgebrauch der Befragten heit dies,
die universelle Unternehmenskultur ist fr das notwendige gemeinsame Verstndnis, welches vorhanden sein muss (vgl. A3/525-526), von existentieller Bedeutung.
Gleichzeitig vereint das Unternehmen die verschiedensten Markenkulturen und regionalen
Subkulturen in sich. Im Hinblick auf den Erhalt der Markenidentitt sowie die Ausnutzung
von speziellen kulturellen Lokalisierungsvorteilen ist es sinnvoll, auf unteren Ebenen eine
pluralistische Kulturgestaltung zu realisieren.
Den Befragten zufolge kommt es entscheidend auf das richtige Verhltnis zwischen universeller und pluralistischer Kulturgestaltung an. Man msse hier entsprechend den erwnschten Zielen ausbalancieren. In Anbetracht der empirischen Befunde, die dem mittleren Management eine Schlsselfunktion im Integrationsprozess zusprechen, stellt sich die Frage, ob
die von DaimlerChrysler derzeit gewhlte Balance erfolgreich sein kann bzw. empfehlenswert fr andere transnationale Unternehmungen ist. Die Befragten berichten an vielen

Stellen, wie problematisch sich die im mittleren Management vorhandenen, verschiedenen
kulturellen Orientierungen auf den gemeinsamen Arbeits- und Koordinationsprozess und
damit die erhofften Synergiepotentiale auswirken. Aus den vorliegenden Untersuchungsergebnissen lsst sich somit folgende Hypothese generieren, die in anderen Untersuchungen
berprft werden msste.
Je mehr Fhrungskrfte der mittleren Managementebene in einem Unternehmen an Schnittstellen agieren, desto notwendiger ist die Vermittlung einer gemeinsamen Kultur bis auf
diese Ebene. Vor dem Hintergrund, dass alle befragten Fhrungskrfte dem mittleren Managementbereich zuzuordnen sind und mehrheitlich an Schnittstellen agieren, lautet die Empfehlung im Anschluss an die durchgefhrte Untersuchung, hier verstrkt, neben den Markenkulturen eine universelle Unternehmenskultur zu entwickeln, um die Koordination und
die Effizienz der gemischten Projektteams zu verbessern.
Kritisch betrachtet sei zudem angemerkt, dass der Groteil der Belegschaft von DaimlerChrysler offenbar keine gemeinsame Kultur teilt. Fraglich ist daher zudem, ob und wie die von
der Unternehmensfhrung gewnschte Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen
DaimlerChrysler auf diese Weise berhaupt mglich sein wird. Vorstellbar wre dies z. B.
durch die Vermittlung einer einheitlichen DaimlerChrysler-Kultur, die als Dach-Kultur
nicht an die Stelle der Standort- und Markenkulturen tritt, sondern diese berwlbt, wie es
teilweise bei den Fhrungskrften in Anstzen bereits der Fall ist.
5 Untersuchungsergebnisse zur Unternehmenskultur der

DaimlerChrylser AG
5.1 Die unternehmenskulturelle Ausgangslage - Darstellung der qualitativen Untersuchungsergebnisse zu den Unternehmenskulturen der
ehemaligen Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation
5.1.1 Untersuchungsziele und Vorgehen
Eine Rekonstruktion der magebenden Strukturen der ehemaligen Daimler-/Mercedes-Benz
-Kultur und Chrysler-Kultur geschieht vor dem Hintergrund, dass sich die neue DaimlerChrysler-Kultur aus diesen beiden Unternehmenskulturen rekrutiert. In welchem Ausma
diese im Einzelnen heute noch fortleben, wird in spteren Analyseschritten zu klren sein.
Unstrittig ist deren grundstzlicher Einfluss auf die Ist-Kultur der DaimlerChrysler AG, da
es sich einerseits bei Unternehmenskulturen generell um historisch gewachsene Strukturen
handelt, die nicht beliebig und vor allem nicht kurzfristig wandelbar sind. Andererseits heit
es in der Fusionspraxis durchgngig: wir werden das Beste aus beiden Kulturen bernehmen1095. Auch in der Theorie zur Unternehmenskultur gilt die Verschmelzung der Kulturen, indem das neue Unternehmen die funktionalsten Elemente aus beiden bisherigen Kulturen bernimmt, als die erfolgreichste Mglichkeit der Kulturgestaltung im Zuge von Fusio-
1095
Schein, 2003, S. 23.

nen. Voraussetzung dafr ist eine Entschlsselung der Kulturen1096. Die folgenden Analyseergebnisse zu den ehemaligen Kulturen der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation bilden vor diesem Hintergrund einen ersten und wichtigen Schritt bei der Erfassung der
DaimlerChrysler-Kultur und ermglichen es, Rckbezge zu diesen kulturellen Traditionen
herstellen zu knnen.
Darber hinaus wird damit das Ziel verfolgt, die kulturelle Ausgangslage zum Zeitpunkt der
Fusion zu bestimmen durch die Darstellung der kulturellen Grundzge (Basiskrfte) der
beiden fusionierten Unternehmenskulturen. Besonderes Augenmerk liegt darauf, die kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie die kulturellen Erfolgsfaktoren und
Schwachstellen der Daimler-Benz-Kultur und der Chrysler-Kultur herauszuarbeiten. Denn
auch nach Meinung der befragten Fhrungskrfte wre eine Integration der kulturellen Strken die beste und zukunftstrchtigste Variante fr eine gemeinsame DaimlerChryslerKultur.
Wir mssen versuchen, the best of both worlds zu machen. Es gibt deutlich eine starke Kompo-
nente und eine negativere Komponente in beiden, in der Daimler-Kultur oder in der MercedesKultur und in der Chrysler-Kultur. Wir mssen versuchen die beiden Strken zu kombinieren,
das ist der einzige Weg [] (A5/935-941).
Bezglich des methodischen Vorgehens soll vorweg gesagt sein, dass bei diesen Darstellungen zu den beiden Unternehmenskulturen ein Anspruch auf Vollstndigkeit nicht erhoben
wird, auch nicht gewhrleistet werden kann und zudem, im Hinblick auf die bergeordneten
Forschungsziele und Forschungsfragen, nicht als notwendig erachtet wird. Zum einen wre
ein solches Unterfangen auf Grund der Vielschichtigkeit und des Facettenreichtums des Forschungsgegenstandes Unternehmenskultur ohnehin zum Scheitern verurteilt. Zum anderen
wird hier bei der Erfassung der Unternehmenskulturen der Fokus grundstzlich auf die zweite Ebene der Wertvorstellungen und Denkhaltungen im Kulturmodell von Schein gelegt, das
dem spezifischen Vorgehen hier zu Grunde liegt. Auf diese Weise sollen die prgenden
Grundhaltungen und Basiskrfte1097 der Unternehmenskulturen auf Konzernebene beschrieben werden. Denn es ist zu bercksichtigen, dass es sich sowohl im Falle der DaimlerBenz AG als auch bei der Chrysler Corporation um Grounternehmen handelt und damit
von einer Vielzahl an Subkulturen auszugehen ist. Kulturen gibt es in kleinen Teams, Familien und Arbeitsgruppen. Kulturen gibt es aber auch in Abteilungen, funktionsgebunden
Gruppen und anderen sektoralen Einheiten mit einer gemeinsamen Kernprofession und gemeinsamen Erfahrungen. Kulturen finden sich auf allen Ebenen der Hierarchie. Es gibt Kulturen auf der Ebene des Gesamtunternehmens, wenn die gemeinsame Geschichte dazu ausreicht.1098 Die Existenz von Subkulturen bei Daimler-Benz und bei Chrysler wird durch die
Befragten mehrfach besttigt.
[] Die Kulturen, die wir schon immer heterogen im Unternehmen hatten, wir waren ja nicht
als Daimler-Benz oder als Chrysler Corporation, waren wir auch keine homogenen Kulturen,
sondern das waren immer Kulturen mit Nutzfahrzeugen mit Pkws, mit Bussen, wo die Menschen
auch durch die Produkte komplett andere Kulturen gepflegt haben [] (A7/144-150).
1096
1097
1098
Ebenda, S. 172.
Rhli, Edwin: Ein methodischer Ansatz zur Erfassung und Gestaltung von Unternehmenskulturen. In:
Lattmann, Charles (Hg.): Die Unternehmenskultur: ihre Grundlagen und ihre Bedeutung fr die Fhrung
der Unternehmung. Heidelberg 1990, S. 190.
Schein, 2003, S. 29.

Eine Erhebung der Unternehmenskulturen in all ihren Ausprgungen ist im Hinblick auf die
hier verfolgten Forschungsfragen nicht zielfhrend1099 und auch forschungskonomisch
nicht durchfhrbar. Beide Unternehmen knnen auf eine sehr lange und traditionsreiche Geschichte zurckblicken auf Grund welcher berechtigt angenommen werden kann, dass sich
jeweils auch auf der Ebene des Gesamtunternehmens eine Kultur gebildet hat.
[] Die bernahme von American Motors, die ja doch schon einige Jahre zurck liegt hat sicherlich noch ein bisschen einen Schuss Eigenbrdlerisches bei Jeep hinterlassen. Trotzdem gab
es eine Chrysleridentitt dahinter eine Chrysler-Group-Identitt [] (A4/346-351).
Bei der Darstellung der mageblichen Grundzge der bergeordneten Kulturen wird die
Bezeichnung Basiskraft1100 in Anlehnung an Rhli verwendet, da eine genaue Unterscheidung nach Wertvorstellungen, Denkhaltungen, Normen nicht sinnvoll erscheint. Denn die
Untersuchungsergebnisse zeigen bestimmte Grundstrukturen, die gleichzeitig und interdependent in Gestalt von Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen wirken bzw. darin ihren
konkreten Ausdruck finden. Der Begriff Basiskraft fungiert hierfr als Sammelbezeichnung. Die bei der Systematisierung der Basiskrfte verwendeten Oberbegriffe wurden in
enger Anlehnung an die verwendeten Begrifflichkeiten und Ausdrucksweisen der Befragten
gewhlt und sollen im Sinne der inhaltlichen Belegung durch die Befragten verstanden werden. Zur Charakterisierung der kulturellen Strukturen wird hier wie auch bei den Darstellungen zu den Werten der DaimlerChrysler AG1101, die Bezeichnung, Orientierung (z. B. internationale Orientierung) verwendet. Auch in der Literatur zur Unternehmenskulturtheorie
ist von Orientierungen die Rede und zwar dann, wenn bestimmte Werte oder Standards
sich als Kombinationen einzelner Merkmale zeigen und diese Merkmale sich bewusst und
gezielt entwickeln. Die jeweilige Orientierung bezieht sich damit stets auf die Ausrichtung
auf bestimmte Werte oder Standards.1102 Daran wird im Folgenden Anschluss genommen.
Die Basis fr die Analyse der kulturellen Grundzge der Daimler-Benz AG und der Chrysler
Corporation bildeten die Schilderungen der Befragten und Textpassagen in verschiedenen
Firmendokumenten. Die Auswertungskategorien entwickelten sich aus dem Datenmaterial
heraus in Form von spezifischen Basiskrften. Sie wurden teils auf direktem, teils auf indirektem Wege - anhand einzelner Auswirkungen1103 z. B. auf das Planungs-, Entscheidungs-,
Sitzungsverhalten etc. - erkannt und erfasst. Im Rahmen der Dokumentenanalyse wurden
sie, teilweise auch quantitativ ausgewertet und indirekt durch, die Interpretation von Kultursymptomen und bekannten Interdependenzen im Zusammenhang mit Unternehmenskultur
(z. B. Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur) in ihren Bedeutungen erklrt. Im
Zuge dieser Interpretationen seitens der Befragten selbst und seitens der Forscherin werden dabei zwangslufig viele kulturelle Aspekte und Elemente beschrieben, die der ersten
Ebene im Schein-Modell zuzuordnen sind, aber als Output1104 und Indikatoren der tiefer
liegenden Basiskrfte fungieren.
1099
1100
1101
1102
1103
1104
Die bergeordneten Forschungsfragen richten sich auf Fragen der erfolgreichen kulturellen Gestaltung
nach M&A-Prozessen.
Vgl. Rhli, 1990, S. 190.
Vgl. Teil V. Abschnitt 5.2.
Vgl. Menzl, Andreas: Der Einfluss gesamtwirtschaftlicher Vorgnge und Gegebenheiten auf die Unternehmenskultur. In: Lattmann, Charles (Hg.): Die Unternehmenskultur: ihre Grundlagen und ihre Bedeutung fr die Fhrung der Unternehmung. Heidelberg 1990, S. 70.
Von Rhli empfohlenes Vorgehen. Vgl. Rhli, 1990, S. 191.
Schein, 2003, S. 191.

Bei dem Vergleich der Ergebnisse der beiden Erhebungsverfahren konnten Polaritten oder
Abweichungen im Hinblick auf die beschriebenen Basiskrfte nicht festgestellt werden. Im
Kern zeigten sie sich stimmig, wodurch sie in eine kombinierte und sich wechselseitig ergnzende Darstellung berfhrt werden. Vorrangig beachtet werden sowohl bei der Systematisierung der Ergebnisse als auch bei deren Prsentation die Wahrnehmungen und Relevanzsysteme der befragten Personen. Bevor nun die Analyseergebnisse beschrieben werden,
soll noch darauf verwiesen sein, dass die Befragten hufig pauschal den Begriff Amerikaner verwenden, wenn sie ber die Kollegen der ehemaligen Chrysler-Organisation berichten und den der Deutschen wenn Daimler-Benz-Mitarbeiter gemeint sind.
5.1.2 Die kulturellen Basiskrfte der Daimler-Benz AG

Trotz der Annahme einer Existenz von zahlreichen Subkulturen innerhalb der Daimler-Benz
AG hat sich auf der Ebene des Gesamtunternehmens im Laufe vieler Jahrzehnte eine spezifische Kultur herausgebildet, deren Grundzge nun anhand des vorliegenden Datenmaterials
rekonstruiert werden. Als kulturelle Basiskrfte der DaimlerChrysler AG lieen sich die
Kategorien: internationale Orientierung, Innovation, Qualifizierung/Weiterbildung,
Eigenverantwortung und Dezentralitt, Direktheit und Klarheit, Ordnung und Disziplin, Perfektion und Qualitt sowie Sicherheit, Langfristigkeit und Stabilitt identifizieren.
Daimler-Benz Basiskraft: internationale Orientierung
Internationalisierung gehrt zur Unternehmensstrategie vieler Unternehmen. Die internationale Orientierung bei Daimler-Benz war demgegenber nicht nur eine strategisch eingeschlagene Richtung, sondern ein langfristiger Bestandteil der Unternehmensphilosophie und
wurde auf diese Weise im Laufe der Zeit zu einer festen Wertedimension fr die Mitarbeiter.
Letzteres lsst sich erstens daran ablesen, dass einzelne Befragte gerade diesen internationalen Aspekt als einen groen Unterschied zwischen den heute fusionierten Unternehmen
Daimler-Benz und Chrysler betonten als sie gebeten wurden, wahrgenommene Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Anfangsphase des mergers zu schildern.
Ansonsten muss man sehr klar sehen, Chrysler ist eine Organisation, die verkauft ihre Fahrzeuge zu 95 % in Nordamerika, das heit sie sind total nordamerikakonzentriert, was sie auch sein
mssen und die restlichen 5% sind vllig unbedeutend, das wird herabgestuft []. MercedesBenz ist sage ich mal globaler aufgestellt, weil die USA immer ein sehr bedeutender Markt gewesen ist, das heit Mercedes-Benz hat eigentlich immer international gedacht, dass ist also doch
der groe Unterschied. (A8/96-107)
Chrysler ist ein sehr auf Nordamerika fokussiertes Unternehmen und Daimler war eigentlich
schon international ausgerichtet [] (A3/90-92).
Zweitens ist zu beachten dass hier internationale Orientierung als Sammelbezeichnung

verwendet wird, die eine ganze Reihe von Teilaspekten umfasst. Zu einer grundstzlichen
internationalen Orientierung gehren Wertvorstellungen wie z. B. das Erlernen von Fremdsprachen, Kontakt pflegen mit anderen Kulturen oder auch die Bereitschaft, sich auf andere
Kulturen einzulassen. Gerade die genannten Wertvorstellungen und Haltungen finden sich in

den Aussagen der Befragten wieder, meistens im Kontext von Schilderungen zu deren
Nichtvorhandensein bei Chrysler.
Die Amerikaner knnen natrlich kein Wort deutsch, das heit die Deutschen waren immer gezwungen eine Fremdsprache anzuwenden [] (A1/86-89).
Ich habe ja einige Hauptversammlungen miterlebt in meinem Leben bis jetzt und die ersten, die
ich miterlebt habe als DaimlerChrysler und ich sage das jetzt mal nicht als Daimler-Mann, aber
es war fr mich nicht so ganz toll, dass die amerikanischen Vorstnde null Deutsch sprachen,
dass die alle mit dem Knpfen im Ohr da saen. Wenn ich ins Ausland gehe, ja dann muss ich
letztlich einen Crashkurs machen und muss Englisch oder Franzsisch lernen. Wenn ich morgen
Chef in Frankreich wrde, dann glauben sie nicht, dass ich mir auch nur ein Viertel Jahr geben
wrde um das zu lernen, mir persnlich. Also ich gehe jetzt nicht von dem Aufgepfropften aus
von einem Vorgesetzten, der das von mir erwartet oder der mir das jetzt anweist oder anempfiehlt oder wie auch immer, sondern es wre meine persnliche Erwartungshaltung an mich selber, dass ich sagen wrde, das muss ich leisten (A9/829-845).
[] Weil die Leute [bei Chrysler] in den USA geboren werden, in den USA reisen und in den
USA sterben in ihrem Leben, vielleicht mal wenn sie Glck haben eine Woche nach Cancun fahren und in einem amerikanischen Hotel sind mit amerikanischen Kellnern, insofern nie was mit
anderen Sprachen oder Kulturen zu tun haben. (A1/526-532)
Die hier zitierten Antwortpassagen sind exemplarisch zu sehen, denn bei allen Befragten der
Mercedes-Benz-Organisation waren international orientierte Einstellungen erkennbar. Des
Weiteren sind sie derart deutlich in ihrer Intention, dass ihnen kaum noch etwas hinzuzufgen ist. Sie sprechen weitestgehend fr sich und untermauern die Sichtweise, dass es sich
bezglich der grundstzlichen Aspekte, die mit einer internationalen Orientierung verbunden
sind auch um persnliche Wertberzeugungen der Beschftigten handelt.
Gerade bezogen auf das letzte Zitat kann jetzt vermutet werden, dass die internationale Orientierung dem landeskulturellem Hintergrund entspringt, indem man argumentieren knnte,
dass die europischen Lnder auf Grund ihrer geographischen Dichte gezwungenermaen
seit je her in engem Kontakt mit anderen Kulturen stehen und sich daher derartige Wertvorstellungen im Laufe der Zeit etabliert haben. Sicherlich begnstigt dieser Hintergrund die
Ausprgung entsprechender Wertorientierungen, jedoch bedingt er sie nicht notwendigerweise. Diesbezglich zeigen die Analyseergebnisse eine erstaunliche bereinstimmung in
der persnlichen Identifikation der befragten ehemaligen Daimler-Benz-Mitarbeiter mit den
Aspekten der internationalen Orientierung, auf Grund dessen es eher unwahrscheinlich
scheint, dass dafr allein der landeskulturelle Kontext urschlich sei. Vielmehr deutet dies
auf einen organisationsspezifischen Wert - auf eine in der Daimler-Benz-Organisation wirksame Basiskraft - hin. Fr diese Annahme spricht zum einen, dass sich Organisationen im
Allgemeinen bei ihrer Personalrekrutierung fr Personen entscheiden, die in ihren Einstellungen zur vorhanden Unternehmenskultur passen und deren Werthaltungen entsprechend
kompatibel sind mit den firmenspezifischen.
Zum anderen gab die Dokumentenanalyse im Wesentlichen hierzu darber Aufschluss, dass
die internationale Orientierung bei Daimler-Benz schon eine lange Tradition hat und direkt
auf die Unternehmensgrnder zurckgefhrt werden kann. Aus historisch-dokumentarischen
Texten geht hervor, dass Gottlieb Daimler bereits in seinen jungen Jahren aufgeschlossen
[war] und fr seine Zeit weit herumgekommen [ist]1105. Des Weiteren war man bei Daimler-Benz seit Ende der 80er- Jahre verstrkt um eine internationale Nachwuchsentwicklung
1105
Kruk/Lingnau, 1986, S. 18.

bemht.1106 Bei der Beurteilung der Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter waren neben Fhigkeiten und Fertigkeiten zur Beherrschung der technischen Komplexitt auch jene von
Bedeutung, die notwendig sind fr eine erfolgreiche multikulturelle Kooperation1107. bergeordnetes Leitziel von Manahmen zur internationalen Nachwuchsentwicklung war,
den zuknftigen Generationen von Fhrungskrften eine grundstzlich internationale Ausrichtung zu geben.1108 Gefrdert wurden seither Erfahrungen in verschiedenen Kulturrumen
und eine weltweite Offenheit1109. Im Rahmen der Globalisierung des Konzerns und seiner
Geschftsttigkeit kam der Personalentwicklung eine Schlsselfunktion in der Transformation der Organisation, hin zu einem multikulturellen, offenen Unternehmen zu.1110
Die Ergebnisse der Dokumentenanalyse belegen, dass die spezifischen normativen Attribute,
die hinter einer internationalen Orientierung stehen wie z. B. Offenheit anderen Kulturen
gegenber im Kern Firmenwerte waren, deren Internalisierung durch die Mitarbeiter im
Rahmen von Personalentwicklungsprogrammen gezielt gefrdert wurden, um die Globalisierungsoffensive1111 des Konzerns auch auf personeller Ebene voranzutreiben. Die internationale Orientierung war bei Daimler-Benz demnach nicht nur Bestandteil der Unternehmensstrategie, sondern auch eine fr die Mitarbeiter prgende Basiskraft durch ihre Verankerung in der internen Aus- und Weiterbildung, insbesondere des Fhrungskrftenachwuchses.
Daimler-Benz Basiskraft: Innovation

Allgemein herrscht zum Thema Innovation heutzutage dahingehend bereinstimmung,
dass es sich dabei branchenbergreifend um eines der wichtigsten Unternehmensziele handelt1112. Angesichts unterschiedlicher Innovationsarten1113 gilt es hier zu verstehen, in welcher Form der Innovation bei Daimler-Benz besondere Bedeutung zukam.
Zur Klrung dieser Frage verhalfen einzelne Interviewaussagen, aber in diesem Falle mehr
noch die Dokumentenanalyse. Sie gibt darber Auskunft, dass man bei Daimler-Benz beabsichtigte, durch eine Vielzahl von Innovationen die technologisch fhrende Position zu festigen. Dahinter stand die Auffassung, innovative Produkte tragen mageblich zum Markterfolg und damit zur Steigerung des Unternehmenswertes bei. Sie sind aber auch die Basis
sicherer und attraktiver Arbeitspltze fr unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.1114 Innovation zeigt sich darin als strategisches Ziel und hnlich wie bei Chrysler als ein Produktwert. Dennoch muss hier unterschieden werden, bei Chrysler bezog sich der Produkt-
1106
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1111
1112
1113
1114
Vgl. Hirschbrunn, Hans-Wolfgang/Schlossberger, Claudia: Internationale Fhrungskrfte-Entwicklung bei

der Daimler-Benz AG. In: Macharzina, Klaus/Wolf Joachim (Hg.): Handbuch Internationales Fhrungskrfte-Management. Stuttgart u. a. 1996, S. 69.
Vgl. ebenda, S. 74.
Vgl. ebenda, S. 77.
Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda, S. 78.
Daimler-Benz AG: Geschftsjahr 1997. Stuttgart 1998, S. 54.
Vgl. Meier, Bernd: Strukturwandel und Innovationsbedarf. (Beitrge zur Wirtschafts- und Sozialpolitik;
Bd. 221) Kln 1995, S. 26.
Ausfhrlicher hierzu siehe ebenda.

wert Innovation in erster Linie auf das Fahrzeugdesign1115, wohingegen bei Daimler/Mercedes-Benz die innovative Technologie der Produkte vorrangig von Bedeutung war.
Die Automobile sollten vor allem in den Gebieten der Fahrzeugsicherheit, der Umweltfreundlichkeit und des Fahrkomforts durch die Entwicklung neuartiger Technologien innovativ sein. Der Produktwert technische Innovation hat im Unternehmen eine lange Tradition und geht unmittelbar auf den Pioniergeist der Unternehmensgrnder, Daimler und Benz
zurck, die durch ihre technischen Innovationen schlielich das Automobil schufen. Seit
dieser Zeit beansprucht Mercedes-Benz die technologische Fhrerschaft in der Automobilbranche fr sich1116 und prgte auf diese Weise das Bild des Unternehmens nach auen wie
nach innen. Denn die Mitarbeiter adaptierten diesen herausragenden Produktwert fr ihre
Selbstauffassung als Daimler-Benz-Mitarbeiter.
[] Dieser alte Gedanke, der die 90er-Jahre, den Anfang der 90er-Jahre geprgt hat, Technologie-fhrerschaft, wir wissen, wir sind wirklich mehr oder weniger die Krnung der Entwicklung
oder der Produktion, wir sind die Speerspitze der Innovation im Automobilbereich etc. []
(A4/494-500).
Die Befragten berichteten generell von einer hohen Produktidentifikation bei Daimler-Benz
und der Produktwert Innovation spielte dabei eine besondere Rolle. Daneben war er zudem
ein wichtiges Abgrenzungskriterium gegenber den Mitwettbewerbern.
Dass Innovation im Sinne der motivierten Suche nach neuen (Problem-)Lsungen auch ein
bestimmendes Merkmal der tglichen Arbeit der Daimler-Benz-Mitarbeiter war, darauf
verweisen Aussagen der Art, dass man dort besonders kreativ war im Hinblick auf die Findung von Problemlsungen (Vgl. A10/422-425).
Auf die Frage nach den Wurzeln des offiziellen DaimlerChrysler-Wertes Innovation antwortet einer der Befragten:
Da wrde ich mal sagen, dass ist ganz klar aus der Daimler-Benz-Gruppe. (A2/656-657)
Gesichert kann daneben gesagt werden, dass Innovation in Gestalt von technologisch innovativen Automobilen als Produktwert und Produktphilosophie sowie als Basis des Leistungspotentials des Unternehmens von groer Bedeutung war und in dieser Form auch von
den Mitarbeitern wahrgenommen wurde. Als kulturelle Basiskraft lsst sich die Innovationskraft der Daimler-Benz AG weiter dahingehend interpretieren, dass sie fr die Automobilmarke Mercedes-Benz image- und profilbildend seit Jahrzehnten wirkte und bezeichnend
war fr die traditionelle Verpflichtung des Unternehmens. Darber hinaus kann sie als mitverantwortlich fr einen weiteren firmenspezifischen Wert der Daimler-Benz AG gesehen
werden. Die Rede ist hier von Qualifizierung bzw. Weiterbildung. Die direkten Bezge zur
Basiskraft der Innovation werden nun im Anschluss offen gelegt.
Daimler-Benz Basiskraft: Qualifizierung/Weiterbildung
Der Anspruch der technologischen Fhrerschaft bei Daimler-Benz erfordert stetige technische Innovationen und den Einsatz neuester Technologien in der Fahrzeugherstellung. Hinzu
1115
1116
Vgl. Teil V. Abschnitt 5.1.3 der Ausfhrungen.

Vgl. z. B. den Werbeslogan: Mercedes-Benz. Die Zukunft des Automobils.

kommt, dass es sich bei der Marke Mercedes-Benz um einen Premiumhersteller mit hohen
Anforderungen an die Qualitt der Fahrzeuge handelt.
Vor diesem Hintergrund wird verstndlich, dass der Qualifizierung der Mitarbeiter bei
Daimler-Benz besondere Bedeutung zukam. Im Zeitalter einer zunehmenden Spezialisierung
der Arbeit, einer immer schnelleren Wissensveralterung und fortwhrender dynamischer
Technologiefortschritte gengt es nicht mehr hochqualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren,
sondern es bedarf deren permanenter Weiterqualifizierung im Rahmen der betrieblichen
Weiterbildung. Auf diese Weise wurde die Qualifizierung der Beschftigten zu einem festen
Bestandteil der Unternehmensphilosophie von Daimler-Benz. Der Bildungsarbeit kam daher
traditionell groe Bedeutung zu.1117 Darber hinaus war das Unternehmen weitlufig dafr
bekannt, in Bezug auf die Quantitt und Qualitt der Bildungsarbeit zu den fhrenden deutschen Industrieunternehmen zu gehren1118. Schon Martin Schleyer, 1963 als Vorstandmitglied verantwortlich fr das Personal- und Sozialwesen, hatte sich damals mit groem
Engagement fr die Frderung des innerbetrieblichen Bildungswesens eingesetzt. Seit 1956
besitzt Daimler-Benz ein Anwesen in der Schwbischen Alb, mit dem Namen Lmmerbuckel, welches damals sozialpdagogischen Lehrgngen fr Auszubildende diente und spter zu einem umfassenden Schulungs- und Bildungszentrum ausgebaut wurde1119. Im Jahr
1997 wurde die Qualifizierungsoffensive des Unternehmens durch die Grndung der
Daimler-Benz-Akademie weiter vorangetrieben. Ihre Aufgabe bestand darin, die Qualifizierung und Professionalisierung der Fhrungskrfte zu frdern.1120 Daraus geht hervor, dass
Qualifizierung ein firmenspezifischer Wert der Daimler-Benz AG war und als solcher
auch in den Firmendokumenten herausgestellt wurde. Hierzu beispielhaft zwei Auszge aus
dem Geschftsbericht der Daimler-Benz AG von 1997. Weitere Schwerpunkte unserer Arbeit waren die internationale Nachwuchssicherung sowie die Qualifizierung unserer Beschftigten.1121 Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehren zu den qualifiziertesten
und kreativsten.1122
Insgesamt wird der Wert Qualifizierung und Weiterbildung sechs Mal in diesem Dokument angesprochen. Diese hohe Nennungshufigkeit unterstreicht seine Bedeutung von Seiten der Unternehmensfhrung. Dahinter steht u. a. auch die berzeugung, qualifizierte und
engagierte Mitarbeiter sind die Basis unseres Erfolgs im internationalen Wettbewerb.1123
Dass es sich dabei nicht nur um Lippenbekenntnisse seitens der Unternehmensfhrung
handelte, konnte bereits anhand der Ergebnisse der Dokumentenanalyse gezeigt werden.
Aber auch die Befragungsergebnisse untersttzen diese Annahme.
[] Das Zweite ist, dass ich aus diesem Unternehmen sehr viel Kraft geschpft habe, ich bin
jetzt 25 Jahre dabei und habe eine hervorragende Ausbildung machen drfen []. (A9/83-86).
An dieser Aussage wird zudem ersichtlich, dass es sich keinesfalls um eine selbstverstndliche Leistung eines Unternehmens handelt, Ressourcen fr eine gute Ausbildung der Mitar1117
1118
1119
1120
1121
1122
1123

Vgl. ebenda.
Vgl. Daimler-Benz AG: Geschftsjahr 1997. Stuttgart 1998, S. 54.
Ebenda, S. 52.
Ebenda, S. 3.
Ebenda, S. 54.

beiter zur Verfgung zu stellen. Dementsprechend whlt der zitierte Interviewpartner die
Formulierung machen drfen. Wobei das Gesagte trotz der Verwendung des Begriffs,
Ausbildung hier nicht allein auf die Erstausbildung bezogen ist, sondern vielmehr - dass
geht aus dem Gesamtkontext des Interviews mit diesem Befragten hervor - auf die gesamte
berufliche Laufbahn bei Daimler-Benz, whrend derer die verschiedensten Stationen durchlaufen wurden.
Es ist zudem nahe liegend anzunehmen, dass der Wert Qualifizierung und Weiterbildung
von der Belegschaft als solcher erfahren und auch geschtzt wurde. Weiterbildung von Mitarbeitern kann letztlich nur dann erfolgreich sein, wenn diese selbst sie als wertvoll anerkennen. Dass dem so war, belegt die dezentrale Fhrungskultur bei Daimler-Benz. Denn in
der Praxis setzt sie unbedingt qualifizierte Mitarbeiter voraus, die auf Grund ihrer Qualifikationen in der Lage sind, die notwendige Selbstorganisation, die mit erweiterten Verantwortungs- und Entscheidungsrumen verbunden ist, zu bewerkstelligen. Vor diesem Hintergrund werden nun im Anschluss die konkreten Ausprgungen der dezentralen Kultur von
Daimler-Benz beleuchtet.
Daimler-Benz Basiskrfte: Eigenverantwortung und Dezentralitt
Bei den Basiskrften Eigenverantwortung und Dezentralitt handelt es sich um Bestandteile einer Unternehmensphilosophie, welche die Organisationsstruktur und die Organisationskultur der Daimler-Benz AG gleichermaen entscheidend prgten. Und zwar derart, dass
in dieser spezifischen Prgung wiederrum ein wesentlicher Unterschied zwischen den beiden Fusionspartnern Daimler-Benz und Chrysler begrndet liegt, der in den Relevanzsystemen der Befragten mit an vorderster Stelle rangiert. Die nachfolgenden Aussagen, die diesen
Unterschied und zugleich dieses spezifische Merkmal der Daimler-Benz AG bescheiben,
beziehen sich auf die Frage nach Unterschieden und Gemeinsamkeiten, die bei den ersten
Begegnungen miteinander wahrgenommen wurden.
Also die Unterschiede, wenn ich das mal auf die Unternehmenskultur fokussiere, hier waren
ganz klar. Wir haben bei Daimler-Benz ein sehr dezentral gefhrtes Unternehmen im Sinne einer
strategischen holding [] diese 23 Geschftsbereiche haben alle eine eigenstndige Gewinnund Verlustverantwortlichkeit gehabt und waren damit recht autonom []. Das ist grundlegend
anders hier, die Chrysler Gruppe ist nicht dezentral, sondern vllig zentral und das bricht sich
dann auch weiter. Ich sage mal bei der Daimler-Benz -Kultur hat sich das weit heruntergebrochen und besteht natrlich heute auch noch, dass innerhalb der Geschftsbereiche dann auch eine
stark dezentrale Kultur herrscht, wenn man in die Mercedes-Benz AG hineinschaut []. Das
wrde ist ganz anders hier in der Chrysler Gruppe, die ein total zentral gefhrtes Unternehmen
ist, wo alle Entscheidungen und alle wichtigen Managemententscheidungen in der Zentrale hier
in Auburn Hills getroffen werden. (A2/136-180)
Diese Schilderungen legen offen, wie sich die Dimensionen der Eigenverantwortung und der
Dezentralitt auf die Organisationsstruktur im weitesten Sinne auswirkte. Die Eigenstndigkeit der Geschftsfelder sowie die Entscheidungsdelegation in die einzelnen Bereiche war
fester Bestandteil der Fhrungsphilosophie und wurde entsprechend im System implementiert. Strukturen bedingen Kulturen und werden auf diese Weise prgend fr die Mitarbeiter.
Dieser Aspekt wird in der zitierten Aussage angedeutet in dem Satz und das bricht sich
dann auch weiter (vgl. A2 oben). Daraus geht hervor, dass Eigenstndigkeit und Eigenverantwortung Grundhaltungen waren, die von der Unternehmensfhrung eingefordert aber

auch untersttzt wurden und zwar nicht nur in den obersten Fhrungsriegen, sondern eben
auch auf hierarchisch tiefer liegenden Ebenen. Jetzt stellt sich die Frage, worin sich diese
spezifischen Wertvorstellungen im konkreten Arbeitsalltag uerten bzw. sichtbar wurden. Folgende Antwortauszge liefern dazu hilfreiche Erklrungen.
Auf der persnlichen Ebene war es am Anfang auch - wie soll ich sagen - die Gruppendynamik,
die dort innerhalb der Kollegen stattgefunden hat, dass die anders war als auf unserer Seite, was
man eben sehr stark wahrgenommen hat und ich sage mal ein Element war damals, dass die Personalchefin der Chrysler Gruppe ihre Gruppe sehr, sehr straff organisiert hatte und die haben
auch alles, was sie gemacht haben, sehr stark abgestimmt und ich habe dann festgestellt, dass wir
in unserem Bereich sehr viel mehr Freiraum im Grunde hatten und dies keine so extreme ich sage mal Intensivfhrung war, sondern mehr Entscheidungsmglichkeiten []. Schon die Tatsache, dass zum Beispiel dort diese Personalleiterin dann die ganze Zeit bei dem Treffen dabei war
und hier der Personalvorstand kurz dazu kam, nein, er war auch die gesamte Zeit dabei, aber er
war bei weitem nicht bezglich der einzelnen Prsentationen, hatte ich den Eindruck, war er
nicht so stark involviert gewesen bei der Vorbereitung. Das war jedenfalls mein Eindruck damals. (A6/103-161)
Eine dezentrale Kultur prgt natrlich auch die Mitarbeiter und als sie vorhin nach den Hauptunterschieden fragten, als man sich getroffen hat, was mir aufgefallen ist, war, dass ich, obwohl
ich nicht in so einer hohen Position bin, aber als senior Manager, Abteilungsleiter hier doch
schon einiges machen kann und ich hatte kurz nach dem merger erst mal immer zehn Jahre ltere
Kollegen auf der gleichen Stufe []. Die waren alle weit ber vierzig, mit denen ich hier zusammengearbeitet habe, hatten aber kein rechtes Mandat irgendwie. Also sie waren zwar schon
in der Besprechung, aber ja - wie soll man sagen - die Entscheidungsvollmachtkompetenz, einfach dass man ohne mit seinem Chef noch mal Rcksprache zu halten Dinge vorantreiben kann,
hatte ich das Gefhl, dass das hier in Auburn Hills nicht so ist. Und das hat auch was mit dem
Dezentralen zu tun, weil diese dezentrale Kultur frdert auch, dass man Entscheidungen versucht
in die Bereiche zu delegieren und dort auch Kompetenzen behlt und ich sage mal auch mehr
Unternehmertum frdert. Das heit, das man an vielen Ecken der ehemaligen Daimler-Benz AG
Leute hat, die sich als kleine - ja vielleicht muss man sagen - als kleine Unternehmer fhlen.
(A2/202-234)
Bei der nheren Betrachtung der ersten Antwortpassage entsteht stark der Eindruck, dass
eigenverantwortliches Arbeiten eine Grundhaltung war, die wohl von den Beschftigten als
selbstverstndlich gesehen und kaum reflektiert wurde, denn anscheinend ist man sich dessen erstmalig bewusst geworden in der direkten Konfrontation mit gngigen Praktiken der
Arbeitsorganisation bei Chrysler. Eigenverantwortung drckte sich konkret in Form von
mehr Freiraum und mehr Entscheidungsmglichkeiten aus, gegenber der straffen Organisation und starken Abstimmung (Vgl. A6 oben) bei Chrysler.
Die zweite Aussage besttigt die Wahrnehmung, dass den Beschftigten der Daimler-Benz
AG ein im Vergleich zu anderen Unternehmen erweiterter Handlungsspielraum zugestanden
wurde, innerhalb dessen auch der Einzelne Dinge vorantreiben [konnte] ohne mit dem Chef
Rcksprache halten zu mssen (Vgl. A2 oben). Mit anderen Worten, der Einzelne konnte
im Rahmen seiner Aufgaben eigenstndig und eigenverantwortlich agieren, indem er nicht
darauf angewiesen war, jeden Schritt mit dem Vorgesetzten abzustimmen. Der Verweis
auf den groen Altersunterschied zwischen dem Befragten selbst und den Chrysler-Kollegen
in einer hnlichen Position lsst vermuten, dass seine Intention wohl darauf lag zu betonen,
dass die bertragung von Handlungs- und Entscheidungskompetenzen im Sinne der dezentralen Fhrung bei Daimler-Benz bereits frhzeitig erfolgte. Dies legt den Schluss nahe, dass
die damit verbundene spezifische Prgung des Mitarbeiters umso nachhaltiger ist und unternehmerisches Handeln und Denken in der Folge weitverbreitete Haltungen waren.
[] Dazu bin ich meines Erachtens auch schon viel zu lange Unternehmer. Oder sehe mich als
Unternehmer in diesem Konzern. (A9/206-208)

Zweifelsfrei belegen die bisher zitierten Befragten in ihren Antworten, dass die Werte Eigenverantwortung und dezentrale Fhrung von den Mitarbeitern bernommen oder zumindest getragen wurden. Bestenfalls empfanden sich diese sogar selbst ein Stck weit als Unternehmer im Unternehmen (vgl. A9 oben). Eine gezielte Manahme, um diesen Prozess zu
frdern war z. B. die Ergebnisbeteiligung der Mitarbeiter.
Die hier dargestellten firmenspezifischen Basiskrfte knnen aus verschiedensten Grnden
als kulturelle Erfolgsfaktoren beurteilt werden. Einer dieser Grnde kommt in der folgenden
Antwort zum Ausdruck.
[] Bei Chrysler gibt es einen viel strkeren Hierarchieeffekt als bei uns, ja dass man kaum
etwas macht ohne den Vorgesetzten []. Wenn der Vorgesetzte das abnickt, dann kann man das
tun. Hier ist der Mitarbeiter eher kreativ, also so habe ich es erlebt, dass man hier eigentlich
kreativer ist, mehr Ideen hat ein Problem zu lsen als auf der Chrysler-Seite. Der Kompetenzrahmen [innerhalb der Mercedes-Benz Car Group] ist grer. (A10/414-425)
Im Kontext einer allgemeinen - und in Bezug auf DaimlerChrysler einer besonderen - Zunahme der unternehmerischen Komplexitt ist heute die Notwendigkeit, dass einzelne Mitarbeiter auf allen Ebenen mehr Eigenverantwortung bernehmen, allgemein bekannt. Der
Aussage ist weiter zu entnehmen, dass sich die Eigenverantwortung der Mitarbeiter innerhalb eines greren Kompetenzrahmens positiv auf die Kreativitt auswirkt, insbesondere
auch auf die Kreativitt und den Ideenreichtum bei Problemlsungsaufgaben.
Neben den hohen Anforderungen an die Qualifikationen setzt ein durch Eigenverantwortung
und Entscheidungsdelegation erweiterter Handlungskompetenzrahmen der Mitarbeiter seitens der Unternehmensfhrung aber auch ein hohes Ma an Klarheit und Transparenz voraus, um die Komplexitt fr den Einzelnen zu reduzieren und die Zielerreichung im gesamten Unternehmen zu gewhrleisten. Bei Daimler-Benz zeigen sich diese Aspekte ebenfalls in
Form von kulturellen Basiskrften, die nun zusammen mit der Basiskraft Direktheit dargelegt werden.
Daimler-Benz Basiskrfte: Direktheit und Klarheit
Die kulturellen Krfte Direktheit und Klarheit der Daimler-Benz AG sind grundstzlich
Aspekte, welche der deutschen Gesellschaftskultur, in der das Unternehmen traditionell beheimatet war, entspringen. Damit sie aber auch zu firmenspezifischen berzeugungen zur
Essenz einer Unternehmenskultur werden, mssen sie sich erfolgreich im Unternehmen
bewhren. Ist dies der Fall, werden sie zu gemeinsam getragenen Wertvorstellungen, die oft
fr selbstverstndlich gehalten und kaum noch bewusst wahrgenommen werden. Mit der
Fusion von Daimler-Benz und Chrysler wurden durch die Begegnung der jeweiligen Mitarbeiter die unterschiedlichen unternehmenskulturellen Prgungen im direkten Austausch
sichtbar. So auch die Daimler-Benz-spezifischen Grundhaltungen Direktheit und Klarheit.
Im Vergleich mit den Praktiken bei Chrysler am Beispiel des Ablaufs von Besprechungen
werden folgende Fremd- und Eigenbeobachtungen geschildert.
[] Wenn man Besprechungen macht, dann geht es in Deutschland ja immer doch recht schnell
zur Sache, nach kurzen einleitenden Worten. Hier in Amerika wird sicherlich erst mal fnf Minuten, zehn Minuten ber Allgemeines geredet, um so ein bisschen reinzukommen []
(A2/102-108),

[] das ist bei uns halt alles Agenda, zack zack zack, fnf Minuten, zehn Minuten und dann
passt es. Hinterher gibt es Beschlsse und Schritte und das ist fertig, das luft hier alles anders ab
[] (A1/240-244),
[] das ist etwas typisch Amerikanisches, das man locker anfngt. Der Deutsche kommt sofort
auf den Punkt [] (A10/358-360),
[] ja aber so eine Frontalgeschichte, dass einer vorne steht und sagt, da und das sind die kritischen Punkte, das gibt es da [bei Chrysler] eigentlich nicht [] (A10/334-337),
[] die Deutschen fanden die Amerikaner brauchen immer so lange bis sie dann zum Punkt
kommen [] (A10/362-364),
[] in der amerikanischen Kultur kritisiert man nicht in groer Runde, ja da ist immer Einigkeit. Es gibt auch niemanden, der direkt Verantwortung bernimmt, ja und man mchte auch
niemand ganz konkret ansprechen und sagen, du bist dafr verantwortlich []. Das war mehr
Friede, Freude, Eierkuchen. (A10/252-261)
[] Die Chryslers meinten, diese Deutschen sind immer so schrecklich direkt. Mit denen kann
man nicht mal ber Football oder ber sonst was reden und das waren so die Dinge oder auch
das massive Auftreten der Deutschen in Sitzungen, dass die ganz direkt Leute angesprochen haben [] (A10/363-369)
[] Also fr offener wrde ich die Daimler-Kollegen halten; offener, direkter, ja ehrlicher.
(A10/393-394)
Bei Daimler-Benz wurden Sachverhalte oder Probleme offensichtlich direkt im Sinne von
ohne Umschweife angegangen, man kommt sofort auf den Punkt (Vgl. A10 oben), alles Agenda, zack zack zack (Vgl. A1 oben). Dies galt auch in Bezug auf kritische Thematiken und es wurde zudem unmittelbar auf deren personelle Zustndigkeit zu verwiesen. In
dieser Form war die Unternehmenskultur der Daimler-Benz AG vllig anders gelagert als
die der Chrysler Corporation. Die Chrysler-Kollegen empfanden diese spezifische DaimlerArt des direkten Vorgehens und der direkten Verantwortungszuweisung als schrecklich
direkt (Vgl. A10 oben). Anders herum war es fr die Daimler-Benz-Kollegen kaum begreiflich, warum die Chrysler-Leute immer so lange brauchen bis sie dann zum Punkt kommen (Vgl. A10 oben). In dieser beschriebenen Direktheit drckt sich auch positiv betrachtet eine gewisse Offenheit aus. Dahingehend, dass eben auch mit kritischen Themen und
Aspekten offen umgegangen wurde, indem sie in derselben Weise direkt zur Sprache kamen. Darin grndet daneben der von A10 beschriebene Zusammenhang zwischen Direktheit und Ehrlichkeit. Konflikte und kritische Sachverhalte gehren in jedem Unternehmen zur Tagesordnung, sie ohne Umschweife anzusprechen wurde auf der Daimler-BenzSeite offenbar als ehrlich empfunden. Weiter kann gefolgert werden, dass durch die direkte
Herangehens- und Vorgehensweise, weniger Verzgerungen stattfanden und somit Zeit eingespart werden konnte.
Eher nachteilig ist dieser Grundhaltung prinzipiell zueigen, dass sie den interkulturellen Dialog vielerorts eher hemmt als befrdert. Denn in vielen anderen Gesellschaftskulturen, vorrangig in dem wirtschaftlich zunehmend, bedeutsamen asiatischen Raum, herrschen diesbezglich gnzlich andere Vorstellungen und Praktiken vor.
Mit der Basiskraft Direktheit hngt eine weitere eng zusammen, die in der folgenden Aussage beschrieben wird.
Mercedes-Benz ist eine sehr geordnete, sehr disziplinierte, sehr sauber strukturierte Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten, klaren Ablufen [](A4/20-22).

Direktheit als Handlungs- und Verhaltensmaxime bewirkt u. a. auch Klarheit. Die Dimensionen Klarheit und Transparenz waren scheinbar die Prinzipien und Richtlinien, an denen
die ehemalige Daimler-Benz-Organisation im Kern ausgerichtet wurde. Immer wieder findet
man in den Beobachtungen der Befragten Schilderungen ber die Klarheit und Transparenz
der Verhltnisse, z. B. in Form von klaren Zustndigkeiten, Beschreibungen, Vorgaben und
Zielen.
Die Dokumentenanalyse besttigt diese Annahme, indem eine quantitative Auswertung des
Geschftsberichts von 1997 ergab, dass die Begriffe Transparenz und Klarheit insgesamt sechs Mal vorkommen und damit in der Hufigkeit ihrer Nennung (gemeinsam mit
Qualifizierung/Weiterbildung) den vierten Platz hinter Innovation (32 Nennungen),
Wachstum (10 Nennungen), Sicherheit (9 Nennungen) belegen. Dementsprechend war
die Unternehmensfhrung der Daimler-Benz AG offensichtlich davon berzeugt, dass es
sich bei Klarheit und Transparenz um wnschenswerte oder notwendige kulturelle Attribute
handelt, die wohl auch Bestandteil der Fhrungsphilosophie waren und in konkreten Verhaltensanweisungen an Fhrungskrfte mndeten, da die Daimler-Benz-Manager bis heute fr
ihre klare Sprache (Vgl. A10/249) und ihre klaren Anweisungen1124 bekannt sind.
Die Vorteile dieser Grundeinstellung werden besonders deutlich, wenn man sich die Konsequenzen von Unklarheit als Gegenteil von Klarheit vor Augen fhrt. Unklare Verhltnisse
hemmen den Einzelnen in seinem Handeln und in seiner Handlungsmotivation durch die
daraus resultierende Verhaltensunsicherheit. Weitere Beispiele im Zusammenhang mit den
positiven Effekten von Klarheit und Transparenz zeigen sich darin, dass etwaigen Missverstndnissen weitlufig der Boden entzogen wird und zudem die Komplexitt fr den einzelnen Mitarbeiter verringert wird. Letzterem kommt insbesondere im Kontext der Internationalisierung und Globalisierung der Geschftsttigkeit, vermehrte Bedeutung zu. Vor allem
beim Typus des transnationalen Unternehmens ist generell von einer hohen Komplexitt
auszugehen, von deren Bewltigung entscheidend der Unternehmenserfolg abhngt.1125
In Zusammenhang mit Klarheit und Transparenz stehen neben der Direktheit auch die Basiskrfte Ordnung und Disziplin. Oft kommen in den einzelnen Aussagen alle eben genannten Aspekte miteinander verwoben zum Ausdruck, was einerseits eine klare Zuordnung
der Aussagen zu den einzelnen Auswertungskategorien erschwerte, aber andererseits erneut
als Beleg dafr gelten kann, dass die verschiedenen kulturellen Wertvorstellungen untrennbar zusammenwirken und auf diese Weise im Ergebnis eine spezifische Unternehmenskultur
begrnden.
Daimler-Benz Basiskrfte: Ordnung und Disziplin
Eine spezifische Ausdrucksform von Ordnung als geltende Wertvorstellung der DaimlerBenz AG zeigte sich auf der sichtbaren Ebene zunchst als eine Art Kleidungs(ver)ordnung. Auffllig war fr die Kollegen beider Seiten, dass man Daimler-BenzFhrungskrfte ausschlielich im dunklen Anzug und mit Krawatte antraf (vgl. A1/206212; A2/108-110), sodass berechtigt anzunehmen ist, dass es sich dabei um eine inoffiziel1124
1125
Vgl. dazu z. B. A4/62ff.

Vgl. Teil III Abschnitt 2.1.2 der Ausfhrungen.

le Richtlinie handelte. Als weitere, spter auch im Zusammenhang mit den Erklrungen zur
Chrysler-Kultur dargelegten Aspekte knnen an dieser Stelle die formal geordneten Ablufe,
Prozesse und Umgangsformen genannt werden.
Von den Chrysler-Mitarbeitern wurde diese Ordnung, die u. a. durch ein formales Regelsystem hergestellt wurde, innerhalb dessen z. B. przise festgelegt war, wer wann an wen zu
berichten hat (Vgl. A5/896-897), in Form einer ausgeprgten brokratischen Orientierung
wahrgenommen. Die hohe Brokratisierung ist aber eher als eine Begleiterscheinung der
Basiskraft Ordnung anzusehen. Vorrangig drckt sich die Haltung der Ordnung in einem
grundstzlichen Streben nach geordneten Verhltnissen und geregelten Vorgngen aus, wie
folgende Aussage beschreibt.
[] Bei Mercedes-Benz wissen sie genau, wenn der eine Hebel umgelegt wird, was dann wohl
als nchster Hebel kommen wird. Wer wann mit wem zu konferieren hat, wie welche Entscheidungsprozesse ablaufen. Hier ist es komplett anders, hier [bei Chrysler] wissen sie es nicht []
(A4/35-40).
In diesem Antwortauszug wird der Zusammenhang von Ordnung und den daraus hervorgehenden, klaren Verhltnissen ersichtlich. Geordnete Ablufe sind eine unabkmmliche Voraussetzung fr die Transparenz in einem Unternehmen und spielen somit auch fr die Komplexittsreduktion und die Verhaltenssicherheit eine Rolle.
Die Herstellung von Ordnung wurde bei Daimler-Benz durch ein hohes Ma an Disziplin
gewhrleistet (vgl. auch A4/20-22 oben).
[] Der andere groe Unterschied, den sie haben, bei Mercedes-Benz waren die Ablufe deutlich geplanter und damit in der Organisation Disziplin [] (A4/41-42).
Beide Wertberzeugungen sind im Hinblick auf Qualitt, als bergeordnetes Unternehmensziel absolut notwendig. Denn nur durch eine disziplinierte Ausfhrung (vgl. A5/523) kann
eine hohe Produktqualitt - fr welche die Automobile der Marke Mercedes-Benz weitlufig
bekannt waren (sind) - erreicht werden. Daraus geht hervor, dass sich die Basiskrfte Disziplin und Ordnung in erster Linie positiv auf die Qualitt der Prozesse und der Produkte auswirkten. Darber hinaus kann in Anlehnung an die Aussage eines Befragten angenommen
werden, dass diese Diszipliniertheit teilweise Zeit und Kosten einsparte, indem grundstzlich weniger Nachkorrekturen erforderlich waren als bei Chrysler (vgl. A5/535ff.). Und
nicht zuletzt gewhrleistet Ordnung auch Zuverlssigkeit und Erwartungssicherheit in der
Art, dass man sich darauf verlassen kann, was dann wohl als nchster Hebel kommen wird
(vgl. A4 oben).
Diese positiven Aspekte wurden aber auch von einer Reihe negativer Auswirkungen begleitet, die insbesondere von den Chrysler-Kollegen angesprochen werden. Die strikte Einhaltung vorgegebener Ordnungen fhrte auch zu einer gewissen organisatorischen Inflexibilitt (vgl. A5/515) und die mit der Ordnung einhergehende Betonung des Formalen und der
Formsachen uerte sich zudem in einem hheren Grad an Brokratisierung, sodass die
Chrysler-Mitarbeiter diese formale Ordnung auch als berbrokratisierung (Vgl. A5/515)
empfanden.

Daimler-Benz Basiskrfte: Perfektion und Qualitt
Das Streben nach Perfektion und Qualitt kann als dominierende Grundhaltung der Daimler-Benz AG charakterisiert werden. Die bereits vorgestellten Haltungen im Zusammenhang
mit Ordnung und Disziplin aber auch mit Klarheit und Transparenz dienten diesem Ansinnen. Am ersichtlichsten werden die hier darzulegenden kulturellen Krfte in der Betrachtung
des Planungs- und Analyseverhaltens bei Daimler-Benz und dem dabei ausschlaggebenden
Bemhen um Vollkommenheit.
[] Da [bei Mercedes-Benz] wurde minutis beschrieben mit Meilensteinen, wer hat was zu
welchen Termin zu liefern und zu besttigen, dass alles im grnen Bereich ist. Es wurde klar beschrieben, wie die Entwicklungsablufe auszusehen haben, Entwicklung dabei nicht nur auf den
Entwicklungsbereich selbst beschrnkt, genauso auch wann hat der Vertrieb welche Art von Ansagen zu machen, wann muss der Markenname definiert werden oder der Produktname, wann ist
das Marketingkonzept zu erstellen etc. etc. [] (A4/65-77).
Mercedes wei im Prinzip ab dem ersten Federstrich, das Auto ist im Prinzip fr die und die
Kundengruppe unter der und der Marke und das und das ist alles drin [] (A8/87-90).
[] Und dann kam das Mercedes-Kontingent mit ungefhr 25 Leuten und 3000 sides und es
war alles analysiert bis zu den Teppichbden, die bei den Hndlern liegen mssen. Mit Anforderungen, also berwltigend unglaublich fr uns. Ja das war fast ab und zu, fanden wir, ein bisschen bertrieben und da merkte man doch schon die kulturellen Unterschiede [] (A5/105111).
[] Dann nachher, wenn das einmal steht, ist das mehr ins Detail perfektioniert und ist dann
auch etwas langwieriger [] (A5/174-176).
Durch minutise Beschreibungen soll die Vollstndigkeit der Planung erreicht werden und
die aufwndigen Analysen, die im Zuge der Planung stattfinden, sollen Fehlerquellen bereits
im Vorfeld aufdecken und beseitigen, um anschlieend ins Detail perfektionierte (vgl. A5
oben) Ablufe und Prozesse gewhrleisten zu knnen. Die Genauigkeit, mit der bei der Planung und Analyse vorgegangen wurde, hat im Unternehmen eine lange Tradition. Sie ist
eine Eigenschaft, die unmittelbar auf die beiden Grnderfiguren Gottlieb Daimler und Karl
Benz zurckgeht. Auch in der Grndlichkeit, fr die Gottlieb Daimler vor allem bekannt
war1126, drckt sich das Streben nach Perfektion aus. Hinter dieser kulturellen Kraft steht
traditionell ein Anspruch, der die Firmenphilosophie ber viele Jahrzehnte hinweg prgte
und aller Wahrscheinlichkeit nach auch den Grundstein fr die Ausrichtung des Unternehmens auf das Premiumsegment legte. Es ist die allseits bekannte Forderung Daimlers, das
Beste oder Nichts1127, die auch von den Interviewteilnehmern auf die Frage hin, was fr die
ehemaligen Daimler-Benz-Organisation und ihre Mitarbeiter bezeichnend war, genannt
wurde.
[] Das Beste oder nichts, so dieser alte Gedanke [] (A4/493).
Auch in den firmeneigenen Dokumenten aus dem Jahr 1997 findet sich dieser Anspruch in
etwas gewandelter Form, aber mit der gleichen Intention. Wir wollen in allem was wir tun,
zu den Weltbesten gehren.1128 Die Grundhaltung, mglichst perfekte Lsungen fr anstehende Aufgaben und Probleme zu entwickeln, um auf diese Weise zu den Besten zu gehren, prgte das Unternehmen samt seiner Belegschaft seit seinen frhen Anfngen. Dennoch
1126
1127
1128
Vgl. Kruk/Lignau, 1986, S. 3.

URL: http://www.mercedes-benz.com/com/d/home/heritage/index.html [Stand: 14. November 2004].

liegt eine der Hauptursachen fr die Identifikation der Mitarbeiter mit diesem Firmenwert
vermutlich im Produkt Mercedes-Benz selbst als dessen Trger und prgnanteste Ausdrucksform.
[] Ich meine, das macht mich besonders stolz in einem Unternehmen zu sein, wo ich voll und
ganz mit dem Produkt, das ich anbieten darf, ob das Pkw oder Lkw oder Dienstleistungen sind,
berzeugt bin, davon dass wir die Besten sind. Ich sage das nicht mit Arroganz, sondern ich sage
das mit Stolz. Es gibt viele Hersteller, die gute Produkte haben, aber ich sage mal, wir sind vielleicht hier und da noch einen Tick besser [] (A9/75-83) [Angehriger der Mercedes-Benz Car
Group].
Die Marke Mercedes-Benz stand und steht in erster Linie fr das Beste in Form einer hohen Qualitt. Fr eine kontinuierliche Gewhrleistung dieses Qualittsanspruches ber die
gesamte Produktpalette hinweg muss an der stndigen Perfektionierung der Systeme und
Prozesse gearbeitet werden. Dem allein ist aber noch nicht genug, die Forderung nach
durchgngiger Qualitt, die schlielich zu qualitativ hochwertigen Produkten fhrt, lsst sich
nur einlsen, wenn jeder Beschftigte sie sich zu Eigen macht1129. Vor diesem Hintergrund
kann begrndet angenommen werden, dass auch die Belegschaft die Werte Perfektion und
Qualitt bernommen hatten und sie somit handlungsleitend fr die tgliche Arbeit waren,
denn im Ergebnis gehrten die Automobile von Mercedes-Benz in der Vergangenheit berwiegend zu den Qualittsfhrern.
Darber hinaus frderte der gemeinsame, traditionell begrndete Anspruch, die Besten
sein zu wollen, die bernahme damit verbundener Verhaltenserwartungen in Bezug auf die
Qualitt und Perfektion der tglichen Arbeit. Sie wurden zum gemeinsamen Bezugspunkt,
und zur gemeinsamen Aufgabe, wie die Ergebnisse der Dokumentenanalyse hierzu besttigen. Das Bewusstsein, einer groen Aufgabe verpflichtet zu sein und diese Aufgabe umfasst vor allem auch die Forderung nach untadeliger Qualitt der Erzeugnisse bis in die letzten Einzelteile dieses Bewusstsein verbindet die bei Daimler-Benz ttigen Menschen und
schafft jenes Gefhl der Zusammengehrigkeit.1130 Anhand dieser Ausfhrungen drfte
daneben der unmittelbare Zusammenhang von Perfektion und Qualitt ersichtlich geworden
sein. Der gemeinsame Bezugspunkt, ist der ihnen zugrundliegende Wunsch, Fehlerquellen
zu beseitigen sowie mglichst exakt und genau zu arbeiten. Auf diesem Wege sollte die
Vollkommenheit und Qualitt der Produkte erreicht werden. Zudem kann festgestellt werden, dass diese Auffassung einen wesentlichen Unterschied zur Philosophie bei Chrysler
markierte, dort hat man halt gemacht und geguckt, dass das halbwegs so passt (vgl.
A1/65-66).
Daimler-Benz Basiskrfte: Sicherheit, Langfristigkeit und Stabilitt
Bei Daimler-Benz war der Wert Sicherheit in vielfltiger Weise bedeutsam und organisationsprgend. Zunchst handelte es sich dabei um einen herausragenden Produktwert der
Mercedes-Benz-Fahrzeuge.
1129
1130
Vgl. Merkens, Hans: Das Konzept der Unternehmenskultur als Herausforderung fr Personalplanung und
Weiterbildung. In: Drr, Walter (Hg.): Personalentwicklung und Weiterbildung in der Unternehmenskultur. (Schriftenreihe Wirtschaftsdidaktik, Berufsbildung und Konsumentenerziehung; Bd. 13) Baltmannsweiler 1988, S. 136.
Kruk/Lingnau, 1986, S. 279.

I: Als Metapher fr Unternehmenskultur wird hufig das Bild des Leimes verwendet. Wie wrden Sie den Leim beschreiben, der die ehemalige Daimler-Benz AG zusammengehalten hat? B:
Der Leim, der uns zusammenhlt, ist denke ich mal, eine langjhrige Geschichte. Das ist die
Tradition und das ist sicherlich die aus der Tradition entwickelte Kompetenz fr den Automobilbau schlechthin mit den Werten Sicherheit, Technik, mit den Werten komfortables Auto []
(A9/1-11).
Vor diesem Hintergrund wird unter Sicherheit eine Art technische Sicherheit verstanden. Ein Blick auf die Unternehmensgeschichte von Mercedes-Benz zeigt, dass die technische Sicherheit der Fahrzeuge seit Jahrzehnten neben der Qualitt zu den vorrangigen Produktwerten gehrt. Bereits 1959 wurde die erste Sicherheitskarosserie der Welt entwickelt1131 und die quantitative Auswertung des Geschftsberichts von 1997 belegt, dass der
Produktwert Sicherheit im Verlauf der Zeit seine Bedeutung behielt, da er insgesamt neunmal Erwhnung findet und somit einer der am hufigsten angesprochenen Begriff, nach Innovation und Wachstum ist. Die Verbesserung der technischen Sicherheit der Automobile durch die Entwicklung innovativer Technologien bildete mit eine der Hauptaufgabe des
Unternehmens und war auch fester Bestandteil des Unternehmensprofils nach auen sowie
des internen Selbstverstndnisses. Die Profilierung ber den Faktor Sicherheit kommt auch
in dem allseits bekannten Werbeslogan Ihr guter Stern auf allen Strassen zum Ausdruck.
Die Analyse der Interviewergebnisse ergab, dass Sicherheit bei Daimler-/Mercedes-Benz
aber nicht nur in der Erscheinungsform als Produktwert eine Rolle spielte, sondern scheinbar
zugleich auch ein kollektiv geteiltes Bedrfnis darstellte. Als Indikatoren dafr lassen sich
spezifischen Verhaltens- und Handlungsweisen im Zusammenhang mit Planung identifizieren.
[] Die deutsche Kultur oder die Mercedes-Kultur [] ist sehr viel auf Planung ausgerichtet.
Alle Eventualitten abdecken, ja das knnte ja passieren und das und es wird sehr lange geplant.
Man braucht viel lnger um etwas durchzusetzten, sehr viele Analysen, Daten etc. etc. []
(A5/168-173).
Diese Aussage lsst vermuten, dass die umfassende Planung, die alle Eventualitten abdeckt, nicht nur der Qualitt und der Perfektion der Arbeitsausfhrung diente, sondern auch
dem Bedrfnis nach Sicherheit entsprach. In diesem Zusammenhang wird z. B. auch die
durchschnittlich hohe Betriebszugehrigkeit der Mitarbeiter hervorgehoben.
[] Gerade in der Mercedes-Benz-Welt stellen sie fest, es gibt extrem viele Mitarbeiter, die da
schon zum Teil in der dritten Generation sitzen. (A4/465-468)
Daraus geht zum einen hervor, dass das Unternehmen dem Bedrfnis des Mitarbeiters nach
(Arbeitsplatz-)Sicherheit nachkam. Zum anderen kann die lange Betriebszugehrigkeit teilweise ber Generationen hinweg als Ausdruck eines tiefen Sicherheitsbedrfnisses der Belegschaft interpretiert werden. Beides spricht fr die Argumentation, dass Sicherheit eine
kulturelle Basiskraft innerhalb der Daimler-Benz AG war.
Ein weiteres Indiz dafr und zugleich selbst Bestandteil der Unternehmensphilosophie ist
die Langfristigkeit des unternehmerischen Denkens und Handelns bei Daimler-Benz. Genauer gesagt, die grundstzlich langfristige Ausrichtung der unternehmerischen Ziele und
Manahmen, die von den Befragten wie folgt wahrgenommen wurde.
1131
Vgl. Mercedes-Benz News. Januar 2001, S. 16.

[] Das heit der Hauptunterschied [zu Chrysler] war eigentlich, dass die Deutschen relativ
viel geplant haben. Da gab es immer eine genaue Agenda. Da war alles genau strukturiert, alles
geplant fr die nchsten zehn Jahre [] (A1/59-63).
[] Und wenn ich von Strategien spreche, dann sind die langfristig und dann ist das keine taktische Manahme und dann muss man auch ein gewisses Durchhaltevermgen mitbringen []
(A9/210-214).
Die erste Aussage beinhaltet eine Erluterung zur Langfristigkeit des Planungshorizontes
(zehn Jahre). Interessanter ist jedoch die zweite, darin zeigt sich, dass Langfristigkeit als
strategisch vorgegebene Richtlinie des Unternehmens selbstverstndlich als eigene berzeugung und Vorstellung bernommen wurde, indem betont wird, dass Strategien im eigenen Verstndnis automatisch langfristig gedacht werden. Langfristigkeit als Mastab diente
bei Daimler-Benz nicht nur der Befriedigung des Bedrfnisses nach Sicherheit, sondern
auch nach Stabilitt. Wobei Stabilitt ihrerseits eine Voraussetzung und ein Indiz von Sicherheit als Bedrfnis darstellt. Den Befragten folgend war Stabilitt darber hinaus ein
Merkmal der Organisation insgesamt.
[] Es war damit fr mich ein ganz neues Feld mit dazugekommen zur bisherigen einfachen
Mercedes-Welt, die deshalb einfach war, weil die Verkufe waren stabil, die Auftragseingnge
waren stabil, die Prozesse waren stabil. Das hat sich mit Chrysler verndert [] (A10/10-14).
[] Wenn man das noch mal auf das Thema Leim bezieht, dann ist jeder Mercedes-Werker eigentlich stolz nicht nur - verglichen mit dem new market - so eine Einmalnummer zu haben.
Schnell nach oben, schnell wieder weg [] (A9/13-17).
Dass Stabilitt (lat.) in der allgemeinen Bedeutung von Standfestigkeit, Bestndigkeit1132 ein spezifisches Kennzeichen von Daimler-Benz war, wird insbesondere im Vergleich mit der Chrysler Corporation offensichtlich, dort waren die Mitarbeiter demgegenber von der Grunderfahrung geprgt,
Chrysler ist kein stabiles Unternehmen. Immer sehr gut oder sehr schlecht. Wir sagen, the highs
of very high and the lows of very low [] (A5/907-909).
Problematisch zeigen sich die hier errterten kulturellen Basiskrfte der Daimler-Benz AG
dahingehend, dass sie speziell im Hinblick auf ein Fusionsvorhaben tendenziell negativ gewertet werden mssen. Denn die zahlreichen Vernderungsprozesse, die im Zuge einer Fusion stattfinden, bedeuten erst mal einen Verlust an Sicherheit und Stabilitt fr den Einzelnen. Die Auswirkungen knnen soweit gehen, dass der Einzelne seines Sicherheitsgefhls
beraubt kaum noch handlungsfhig ist. Da wie dargestellt das Sicherheitsbedrfnis bei
Daimler-Benz stark ausgeprgt war, wurde die Instabilitt der Chrysler-Organisation von
vielen Mitarbeitern offenbar als Bedrohung erlebt.
[] [Viele Mitarbeiter erleben] die anderen Marken, die da hinzukommen, am Anfang vielleicht auch in mancher Hinsicht als Bedrohung und versuchen dann eine Zeit lang sich zu arrangieren in einem ja mglichst nicht zu sehr berlappenden Nebeneinander und sie stellen gerade
auf der Arbeitsebene da schon noch einiges fest. (A4/471-477)
Die Folge war demnach bei Daimler-Benz, dass einzelne Mitarbeiter versuchten, sich von
dem neuen Partnerunternehmen abzugrenzen, wodurch die gemeinsame Zusammenarbeit
und das Schpfen von Synergien auf der Basis eines umfangreichen Informations- und Wissensaustausches entsprechend behindert wurden. Genaueres hierzu wurde bereits im Zusammenhang mit dem kulturellen Entwicklungs- und Integrationsprozess dargestellt.
1132
Vgl. Brockhaus-Lexikon. URL: http://www.brockhaus.de [Stand: 21. Juni 2005].
5.1.3 Die kulturellen Basiskrfte der Chrysler Corporation

Ebenso wie im Falle der Daimler-Benz AG handelt es sich bei der Chrysler Corporation um
ein reifes Unternehmen1133, das auf eine lange Firmentradition zurckblicken kann, innerhalb der sich spezifische kultur- und organisationsprgende Merkmale herausgebildet haben.
Zu den hier als kulturelle Basiskrfte bezeichneten Grundorientierungen der Chrysler-Kultur
gehren Kreativitt und Inspiration, Innovation, Pragmatismus, Intuition und Schnelligkeit, Flexibiltt/Agilitt, Unkonventionalitt und Offenheit im Umgang, Kostenorientierung und Profitabilitt, die im Folgenden nun einzeln errtert werden.
Chrysler Basiskrfte: Kreativitt und Inspiration
Im Zentrum der Chrysler-Kultur stehen die Werte Kreativitt und Inspiration. Sie bilden
die Voraussetzung fr innovatives Automobildesign, womit sich das Unternehmen Chrysler
von Anfang an einen Namen machte. Schon bald nach der Grndung profiliert sich Chrysler als ein Hersteller ausdrucksstarker Automobile.1134 Die Chrysler Corporation war im
Volumensegment ttig und wollte sich besonders durch Ideenreichtum erfolgreich von seinen Mitstreitern absetzen. Folgende Textpassage gibt Zeugnis von dieser Strategie. Inspired people designing and producing inspired vehicles provide the best way to compete
succesfully in a crowded marketplace.1135 Dabei setzte das Unternehmen in erster Linie auf
die Andersartigkeit seiner Produkte.
Chrysler war immer der Pionier. Wenn sie sich die Historie anschauen, bis in die 70er-Jahre
hinein war Chrysler immer der an der Stelle in den USA, der immer die neue Innovation, das
neue Design hatte. Wir haben das heute noch, wenn sie den PT Cruiser anschauen oder den Mini
Van, den Jeep usw. das sind alles Produkte, die anders sind. [] [Chrysler ist] also das Unternehmen, das halt die Andersartigkeit auch vorantreibt. (A7/677-687)
Kreativitt und daraus hervorgehend Inspiration, waren die Garanten fr die Andersartigkeit
der Fahrzeuge, die sich in erster Linie durch auergewhnliches Design ausdrckte. Um aus
dem Produktwert Design eine kollektive Leidenschaft zu machen, bedarf es eines besonderen Bezuges zum Produkt Automobil, welches von der Unternehmensfhrung in offiziellen
Dokumenten wie folgt errtert wurde. Great cars and trucks are as much art as science.
They have personality, character, distinctiveness, soul and the power of lift spirits.1136 Ob
die Belegschaft von Chrysler diese Auffassung vollumfnglich teilte, bleibt offen. Aber
wichtig fr ein weiteres Verstndnis ist, dass der Fokus bei Chrysler in Bezug auf die weitere Entwicklung des Automobils eindeutig auf dessen Design lag und damit kreative, knstlerische Potentiale von hoher Bedeutung waren.
Vor allem in Krisenzeiten zeigten sich der Ideenreichtum und die Kreativitt von Chrysler
als kulturelle Erfolgsfaktoren, die das Leistungspotential des Unternehmens begrndeten
und sein berleben auf dem wettbewerbsintensiven amerikanischen Automobilmarkt sicher1133
1134
1135
1136
Vgl. Schein, 2003, S. 172.

DaimlerChrysler AG: Chrysler Historie. URL: https://www.chrysler.de/historie/gruenderzeit/start [Stand:
18. November 2003].
Chrysler Corporation: 1997 Report to the Shareholders. Customers' Perspectives: why we choose Chrysler.
Auburn Hills 1998, S.4.

ten, nach der Devise Mit Ideen aus der Krise1137. Nachdem sich dieses Motto im Verlauf
der Unternehmensgeschichte schon mehrfach ausgezahlt hat, wuchs innerhalb der ChryslerBelegschaft die berzeugung,
[] wir entwickeln die beste Kreativitt, wir sind am erfolgreichsten, wenn wir unter Druck
stehen [] (A4/535-537).
Und da dies offenbar eine gemeinschaftliche Kollektiverfahrung war entstand daraus,

[] so eine Art Wir-Gefhl. Aber weniger aus der Technik geprgt [im Vergleich zu DaimlerBenz] [], sondern mehr aus dem, wir gehen andere Wege, wir sind kreativer. (A4/537-541)
Damit wird klar, dass die Werte Kreativitt und Inspiration mehr als nur von der Unternehmensfhrung propagierte Mastbe waren, sondern sie begrndeten die Identitt von Chrysler und waren entscheidend fr die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.
[] Bei Chrysler ist, ich wrde sagen, dieser kreative Aspekt, den ich vorher genannt habe, etwas was hier viel, viel dominanter ist. Also viel mehr dieses wir sind kreativ, wir sind die bunteren Hunde im Vergleich zu den GM- oder Fordkollegen [] (A4/521-526).
Dieses Streben und dieser Wunsch, auf keinem Fall dem mainstream zu folgen, bezog sich
nicht nur auf die verfolgte Produktstrategie, sondern war bestimmendes Element der gesamten Chrysler-Kultur. Anders sein, dabei gerne auch ein bisschen verrckt lautete der
gemeinsame Mastab, denn man wollte auch im externen Ansehen,
[] ein bisschen die verrckten Amis sein [] (A5/671-672).
Das Selbstverstndnis der Chrylser-Belegschaft lsst sich demnach wie folgt zusammenfassen.
[] we are a little bit crazy, we are a little bit different [] (A5/919-920).
Die geteilte berzeugung, dass Kreativitt und Ideenreichtum wnschenswert und frderungswert sind, schlug sich auch im alltglichen unternehmerischen Handeln und in den
Prozessen nieder.
[] Bei Chrysler haben sie deutlich mehr Kreativitt, hier und da ein Schuss Chaos []. Im
Prinzip ist das eher der kreativere Prozess, wirklich eine komplett andere Grundhaltung []
(A4/24-28).
Auch von Seiten der Unternehmensfhrung wurde die Prioritt dieser kreativen Grundhaltung unterstrichen: we remain committed to building a culture based on inspiration,
1138
[]
.
In einer ganzheitlichen Betrachtung muss aber gesehen werden, dass Kreativitt und Inspiration im hier verstandenen Sinne zwar eindeutig die kulturellen Erfolgsfaktoren von Chrysler
ausmachten, auf der anderen Seite, sich aber auch damit verbunden unorganisierte (vgl.
A1/57 und 237) und undisziplinierte (vgl. A5/515) Zustnde und Ablufe zeigten - darin
sind sich ehemalige Chrysler-Mitarbeiter und ehemalige Daimler-Benz-Mitarbeiter in ihrer
Wahrnehmung einig - die eindeutig erfolgshemmend wirkten. Nicht zuletzt in der Art, dass
in den Augen der US-Kunden die Marken Chrysler, Dodge und Jeep seit Jahrzehnten fr
Fahrzeuge mittelmiger Qualitt, akzeptablen Preis und gutem Design [stehen]1139.
1137
1138
1139
DaimlerChrysler AG: Chrysler Historie. URL: https://www.chrysler.de/historie/achtziger/start [Stand: 18.

November 2003].
Auburn Hills 1998, S. 4.
Hawranek, Dietmar: Roter Oktober in Stuttgart. In: Der Spiegel, Nr. 44, 2003, S. 98.

Chrysler Basiskraft: Innovation
Der Wert Innovation hngt mit den eben geschilderten Basiskrften der Kreativitt und
Inspiration eng zusammen, insofern als die beiden letzteren eine Voraussetzung fr Innovationen bei Chrysler darstellten. Umgekehrt betrachtet in Bezug auf die Automobilentwicklung bei Chrysler waren Design- und Konzeptinnovationen das Ergebnis einer hohen Kreativitt und Inspiration. Im Unterschied zu Daimler-Benz, wo sich der Wert Innovation auf
die technologische Komponente von Fahrzeugen bezog, war er hier bei Chrysler auf die
Konzept- und Designentwicklung gerichtet.
Im alltglichen Erleben der befragten Mitarbeiter tauchte Innovation vorrangig in seinem
Ergebnis als innovatives Produkt auf und wurde als ein gemeinsames Ziel oder ein gemeinsamer Auftrag wahrgenommen.
[] Im Massengeschft innovativ sein [] (A5/659).
Nhere Informationen oder Beschreibungen zur ausgeprgten Innovationskultur1140 von

Chrysler lassen sich den Aussagen nicht explizit entnehmen. Hinweise und Erklrungen zum
Innovationsverhalten beinhalten jedoch die Ausfhrungen zu den Basiskrften der Kreativitt und Inspiration, die schlielich in Innovationen mnden. Vermutlich stellen sie daher
auch eine vom Wert Innovation abgeleitete Handlungsmaxime dar.
Unzweifelhaft kann aber durch ein Studium der Unternehmensgeschichte festgestellt werden, dass von dem Automobilhersteller Chrysler immer wieder entscheidende Innovationen
hinsichtlich des Fahrzeugdesigns und neuer Fahrzeugkonzepte ausgingen, wie z. B. die Erfindung des Minivans zeigt. Des Weiteren kam Innovation vor allem in Gestalt von Konzeptfahrzeugen bei Chrysler zum Ausdruck und wurde in dieser Weise profilbildend und
imageprgend. Folgende Textpassage gibt Auskunft ber den hier dargelegten Zusammenhang. Autos wie der Portofino oder die Viper waren Fenster, die einen Blick in die Zukunft
des Automobildesigns erlaubten und sie waren Katalysatoren und Symbole fr die Innovationskraft des Unternehmens.1141
Chrysler Basiskrfte: Pragmatismus, Intuition und Schnelligkeit
Bezeichnend fr die Kultur der Chrysler Corporation war nach den Einschtzungen aller
Befragten eine pragmatische Grundhaltung. Zweifelsohne zeigen sich dabei direkte Bezge
zur umgebenden nordamerikanischen Landeskultur. Da aber in dieser Untersuchung der
Fokus auf der Unternehmenskultur liegt, beschrnken sich die Darstellungen darauf herauszuarbeiten, wie sich diese pragmatische Orientierung konkret innerhalb der ChryslerOrganisation ausgewirkt hat bzw. von den Befragten wahrgenommen wurde.
[] Und in den USA lief damals alles ein bisschen mehr hemdsrmlig ab. Da hat man halt
gemacht und geguckt, dass das halbwegs so passt. Das war eigentlich so der Hauptunterschied.
(A1/63-67)
Demzufolge stand das Handeln eindeutig im Vordergrund. Aspekte der Planung und Analyse wurden zugunsten der vorherrschenden Macher-Mentalitt, die sich auch in der Be1140
1141
Vgl. Daimler-Benz AG: Informationen zum Unternehmenszusammenschlu von Daimler-Benz und

Chrysler. Stuttgart 1998, S. 5.
DaimlerChrysler AG: Geschftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 15.

zeichnung hemdsrmelig bildlich ausdrckt, hinten angestellt. Daran wird weiter deutlich,
dass die Prioritt in der Chrysler-Kultur nicht auf dem Wert Qualitt lag, wie dies bei der
Daimler-Benz AG der Fall war. Der subjektiven Einschtzung dieses Befragten folgend war
der Anspruch hier ein anderer, nmlich gucken, dass das so halbwegs passt (vgl. A1 oben). Denn es handelte sich auch nach internen Einschtzungen um eine
[] Let`s-go-do-it-Kultur [] (A5/150-151).
Dahinter verbirgt sich offensichtlich die Grundannahme, dass entscheidende Erkenntnisse in

erster Linie durch praktische Erfahrung, durch Ausprobieren gewonnen werden, weshalb
fr die hier beschriebene Dimension auch die Bezeichnung Pragmatismus verwendet wurde.
[] Die Amerikaner entscheiden schnell, probieren, wenn es nicht funktioniert, machen sie es
anders. Das ist so der wesentliche Unterschied. (A8/73-76)
Es wurde nach dem Try-and-Error-Prinzip verfahren. Die Planung insgesamt war damit eher
situativ und erwuchs erst aus den konkreten Handlungserfahrungen. Sie konnte auf diese
Weise nur kurzfristig ausgerichtet sein. Dies lsst darauf schlieen, dass das Sicherheitsund Stabilittsbedrfnis im Gegensatz zur ehemaligen Daimler-Benz-Kultur nicht besonders
stark ausgeprgt war.
[] Die Amerikaner sind, wird schon gut gehen, let`s go, let`s go. Damit sind die auch auf den
Mond geflogen. Ich wei nicht, ob sie schon mal das Ding gesehen haben, mit dem die hochgestiegen sind, also da wren die Deutschen jetzt noch am Planen, was alles schief gehen knnte
und die Amerikaner sagen ab einem bestimmten Moment, so das war`s, wir setzen uns rein und
wir fliegen. Das ist die amerikanische Mentalitt [] (A5/182-190).
Zum einen drckt sich in dieser Erklrung wieder die konkrete Verhaltensforderung lets
go, lets go aus im Sinne von lasst uns handeln und zum anderen wird deutlich, dass mit
dieser Handlungsorientierung ein gewisser Optimismus verbunden sein muss, welcher sich
in der Grundeinstellung wird schon gut gehen zeigt. Die Wurzeln einer solchen Denkweise liegen ebenfalls in der amerikanischen Gesellschaftskultur und wirken sich entsprechend
greifbar auf die Unternehmenskultur in Form von Einstellungen, die dem alltglichen unternehmerischen Handeln zu Grunde liegen.
[] Wenn ich das so sehe, die Amerikaner sind grundstzlich Optimisten, die Deutschen sind
grundstzlich Pessimisten []. Ein halbes Glas Bier ist fr einen Amerikaner halb voll und fr
einen Europer halb leer. So sehe ich das ein bisschen und das sprt man jeden Tag. (A5/178211)
Noch ein weiterer Aspekt ist notwendiger Weise, ebenso wie Optimismus mit einer solchen
pragmatischen Grundhaltung verbunden, eine hhere Risikobereitschaft oder anders ausgedrckt Mut. Die Erklrung wir setzen uns rein und fliegen (vgl. A5 oben) im Zusammenhang mit gngigen Verhaltensweisen und Einstellungen bei Chrysler zeugt bspw. von dieser
Eigenschaft, die offenbar vorhanden war. Auerdem kann begrndet gemutmat werden,
dass die oberflchliche Planung bei Chrysler, zwangslufig ein hheres Ma an Risikobereitschaft erfordert. Zudem finden sich innerhalb der analysierten Dokumente noch Hinweise fr die Existenz dieser Haltung. Zum Beispiel werden als Werte, fr die das Unternehmen
Chrysler stand, Kreativitt, Mut und Ideenreichtum1142 genannt. Hinzu kommt, dass die
1142
DaimlerChrysler AG: Chrysler Historie. URL: https://www.chrysler.de/historie/gegenwartzukunft/start

[Stand: 18. November 2003].

Strke Chryslers auch im Entwickeln neuartiger Trends bestand, wofr eine bestimme Bereitschaft zum Risiko unabkmmlich ist.
Die hier explizierte pragmatische Basiskraft, mit den ihr innewohnenden Grundannahmen
und Einstellungen, welche die Chrysler-Kultur mageblich prgte, kann nur teilweise als
kultureller Erfolgsfaktor fr das Unternehmen gesehen werden, da den positiven Effekten,
auch negative gegenberstanden. Die positiven Konsequenzen fr das betriebliche Geschehen verdeutlicht folgende Aussage.
Unterschiede waren eigentlich, dass die Chrysler-Leute aus meiner Wahrnehmung heraus ein
bisschen einen unkomplizierten Ansatz gefahren haben. Auf uns hat das alles vielleicht ein bisschen unorganisiert gewirkt, aber auf der anderen Seite war es auch ein bisschen unkomplizierter. (A1/52-59)
Im Unterschied dazu fhrte bei Daimler-Benz das ausgeprgte Planungs- und Analyseverhalten zu einer hohen Brokratisierung, wodurch zwangslufig unternehmerische Prozesse
und Entscheidungen komplizierter werden durch den damit verbundenen formalen Aufwand. Bei Chrysler lag das Schwergewicht demgegenber wie dargelegt auf dem Handeln
zulasten der Planung, indessen Folge die gesamte Organisation weniger formalisiert war.
Damit wirken innerorganisatorische Ablufe entsprechend einfacher und vor allem schneller, wie noch zu zeigen sein wird.
Die Nachteile des bei Chrysler vorherrschenden Pragmatismus liegen jedoch genau in dieser
Art von oberflchlichen Planungsverhalten begrndet. Eine direkte Folge von geringem Planungsaufwand sind Qualittsdefizite. Im Ergebnis litten schlielich auch die ChryslerProdukte unter dem Image einer mittelmigen Qualitt. Darber hinaus wirkte sich auch
die Kurzfristigkeit der Planung nachteilig auf den Geschftserfolg aus.
[] Man hat ein Auto fr domestic entwickelt und hat dann irgendwann im Laufe der Zeit angefangen darber nachzudenken, ob man da vielleicht auch einen Rechtslenker oder eine Dieselvariante braucht. Aber erst mal hat man das Auto fr die USA entwickelt und hinterher fiel manches ab, manches war nicht mehr mglich und manches viel zu teuer [](A4/104-111).
Der offensichtlich kurze Planungshorizont bei Chrysler wirkte sich daneben auf die Stabilitt des Unternehmens negativ aus.1143 Diese Tatsache frdert einen weiteren Zusammenhang
zu Tage. Das Planungsdefizit wurde innerhalb der Chrysler-Kultur durch Intuition kompensiert, indem
[] schnell aus dem Bauch heraus entschieden wurde [] (A5/926-927).
Intuitives Handeln und Entscheiden ist auf jeden Fall eine Voraussetzung fr das Erkennen
und Setzen neuer Trends, worin Chrysler durchaus erfolgreich war. Dass Intuition, allgemein verstanden als das Erkennen eines Sachverhalts ohne bewusste Relexion1144 im unternehmerischen Alltag bei Chrysler weit verbreitet war, veranschaulichen die folgenden
Aussagen, die sich auf die Planung und den Ablauf von Besprechungen beziehen.
[] Die Amerikaner machen jetzt im bertragenen Sinne eine Folie oder gar keine und sagen
es ergibt sich aus dem Gesprch [] (A8/57-60).
1143
1144
Vgl. A5/907-909.
Kluge, Friedrich: Etymologisches Wrterbuch der deutschen Sprache. 23., erw. Aufl., bearb. von Elmar
Seebold, Berlin; New York 1995, S. 405.

[] Ich war berrascht, wenn man in eine Sitzung ging, da war nie einer vorbereitet. Auch der,
der zur Sitzung eingeladen hat und was zu prsentieren hatte, der hatte keine Folien dabei, der
hat einfach geplaudert am Tisch [] (A10/328-332).
Daraus lsst sich ableiten, dass der einzelne Mitarbeiter auf Grund geringer Planung und
Vorbereitung, auf Intuition bei der Ausfhrung seiner Aufgaben angewiesen war. Auch dem
Chrysler-Management wird eine intuitive Vorgehensweise zugesprochen.
[] Dass man das Ziel vor Augen hat, aber nicht genau den Weg beschreibt, der gegangen
werden muss. Das ist wohl sicherlich einer der Hauptunterschiede, vor allem im Bereich Management [] (A2/77-81).
Mit den Basiskrften Pragmatismus und Intuition hngt eine weitere bedeutende Komponente der Chrysler-Kultur zusammen, die der Schnelligkeit bzw. Geschwindigkeit. Den Befragten zur Folge galt in der Chrysler-Organisation das Motto
[] lasst uns nicht soviel Zeit verschwenden mit Analysen []. Das geht alles eher schnell
(A5/151-152).
Es ist augenscheinlich, dass diese Geschwindigkeit direkt aus der pragmatischen Grundhaltung resultiert, indem auf zeitintensive Planungsaktivitten weitestgehend verzichtet wurde.
Auch die Aussage lets go do it (vgl. A5 oben) vermittelt einen Eindruck von dem hier
angesprochenen Zusammenhang. Einzelnen betrieblichen Handlungen und Entscheidungen
waren keine langwierigen Planungsprozesse vorgeschaltet. Dementsprechend wird von den
Befragten ein hohes Tempo bzw. eine hohe Aktionsdynamik wahrgenommen.
[] Hier auf der Chrysler Seite ist das Thema Geschwindigkeit ein deutlich anderes, ein viel
greres. Geschwindigkeit steht viel mehr im Vordergrund und damit auch unkonventionelle
Entscheidungswege. Damit, ja Geschwindigkeit eben schneller sein als der andere, als andere
Firmen, ist hier weit mehr das Credo. (A4/43-50)
Die Aussage beschreibt Geschwindigkeit als eine dominierende Basiskraft bei Chrysler,
welche sich in der Verhaltensmaxime schneller sein als andere niederschlug. Dieser subjektive Eindruck wird durch die Charakterisierung eines anderen Befragten vollumfnglich
besttigt, der auf die Frage, wie er die Chrysler-Kultur beschreiben wrde, folgendermaen
antwortete.
Informell, schnell, flexibel, ja die drei, informell, schnell und flexibel, absolut. (A5/882-883)
Hieran wird klar, dass die angesprochene Schnelligkeit bei Chrysler mit den informellen und
unkonventionellen Verhaltensweisen zu tun hatte, die im nachfolgenden Abschnitt nher
ausgeleuchtet werden. Schnelligkeit kann in Bezug auf die Produkt- bzw. Designentwicklung bei Chrysler als ehemaliger, kultureller Erfolgsfaktor gewertet werden.
[] Speed to the market. Chrysler ist sehr gut, um schnell absolut verrckte Sachen auf die
Rder zu stellen (A5/665-667).
Dieses hohe Tempo bei der Designentwicklung trug mit dazu bei, gegenber Konkurrenten
einen Wettbewerbsvorteil zu erringen. Es liegt auch nahe zu vermuten, dass auf Grund der
teilweise unvollstndigen Planung schnell und flexibel auf etwaige nderungen reagiert
werden konnte und auch musste.
Ob die Chrysler-Organisation im Ergebnis betrachtet dadurch tatschlich schneller war als
bspw. die Daimler-Benz AG, bleibt zu bezweifeln. Denn die Prioritt der Geschwindigkeit
forcierte eben auch oberflchliches Arbeiten.

[] Das haben wir dann so nebenbei kurz gemacht, mit zwei Leuten und wir hatten so einen
kleinen Ordner aufgestellt, 30 Seiten mit so ein paar oberflchlichen Analysen [] (A5/102105).
Die negativen Konsequenzen einer solchen Form von Planung zeigten sich bei Chrysler z. B.
in einem Mehraufwand durch Nachkorrekturen.
[] Dann nachher, wird mehr Zeit aufgewendet um Korrekturen vorzunehmen, wrde ich mal
sagen im Allgemeinen. Also die Planung ist krzer, es wird weniger Energie investiert und ein
Stck von dieser Energie oder von den Mitteln, die ein Konzern hat, geht mehr an corrective action hinterher [] (A5/160-166).
Vor diesem Hintergrund kann nur gemutmat werden, welche Art und Weise des Vorgehens
bei der Planung im Ergebnis tatschlich schneller ist, der Daimler-Benz-typische Weg einer
umfassenden und eher langwierigen Planungsphase, dafr aber einer disziplinierten und perfektionierten Ausfhrung. Oder die Chrysler-spezifische Variante, weniger Planung zu
betreiben, aber dafr anschlieend mehr Ressourcen aufwenden zu mssen im Rahmen von
erforderlichen Nachkorrekturen.
Chrysler Basiskraft: Flexibilitt/Agilitt
Sehr hufig ist im Zusammenhang mit den spezifischen Ausprgungen der ehemaligen
Chrysler-Kultur die Eigenschaftsbezeichnung flexibel von den Befragten genannt worden.
Dabei scheint nicht so sehr die originre Wortbedeutung von flexibel, als biegsam1145
zutreffend zu sein, sondern vielmehr die bertragene Bedeutung beweglich, nicht starr in
seinen Plnen1146. Vor dem Hintergrund, dass wie bereits gezeigt tief greifende Planungsund Analyseprozesse kein Merkmal von Chrysler waren, kann a priori gefolgert werden,
dass Flexibilitt/Agilitt notwendigerweise eine daraus hervorgehende Grundhaltung war.
Denn das Planungsverhalten bei Chrysler war eher situativ, es wurde in kurzfristigen Planungshorizonten gedacht und nach vorstrukturierten Plnen wurde eher selten verfahren.
Symptome der hier angesprochenen Flexibilitt wurden bspw. in Besprechungen sichtbar.
[] Whrend jetzt zur amerikanischen Kultur gehrt, die Dinge vorab zwar zu Besprechen,
was man da so vor hat, aber dann etwas freier die Diskussion laufen lsst [] (A2/74-77).
Man war demnach flexibel im Sinne von nicht festgelegt.

[] Es knnen auch im letzten Moment noch nderungen stattfinden [] (A5/157-158).
[] Bei den Chrysler-Kollegen, die arbeiten plattformorientiert und haben, das gilt heute nicht
mehr, aber haben damals noch drei Tage vor Marktantritt entschieden, wird das ein Chrysler oder ein Dodge [] (A8/90-94).
Die Vorteile von Flexibilitt innerhalb einer Organisation sind in der Literatur hinreichend
diskutiert und allgemein bekannt, vor allem im Kontext mit den sich dynamisch verndernden Rahmenbedingungen durch vielschichtige Prozesse der Globalisierung.
Bei genauerem Hinsehen ist jedoch erkennbar, dass man bei Chrysler zwar innerhalb von
Prozessen und in Bezug auf die Umsetzung von Plnen beweglich und flexibel war. Aber
Flexibilitt im Sinne einer flexiblen Anpassung an neuartige Situationen, wie sie z. B. ein
1145
1146
Ebenda, S. 272.
Duden: Das Fremdwrterbuch. CD-Rom 1997.

Auslandsaufenthalt erfordert, kann nicht als eine prgende Grundhaltung der ChryslerOrganisation angesehen werden.
[] Einen Chrysler-Mitarbeiter dazu zu bewegen, nach Japan zu gehen, das ist relativ schwierig. Jemand hier nach Deutschland zu bringen ist auch relativ aussichtslos [] (A1/566-570).
Demzufolge ist anzunehmen, dass sich die Agilitt und Flexibilitt der Chrysler-Kultur
hauptschlich im Rahmen des Gewohnten bzw. Bekannten zeigte.
Chrysler Basiskrfte: Unkonventionalitt und Offenheit im Umgang
Der Begriff Unkonventionalitt als Bezeichnung fr eine weitere Basiskraft, die der
Chrysler-Kultur innewohnte, wurde wie die Antwortkategorien insgesamt in enger Anlehnung an die Aussagen und Intentionen der Befragten gewhlt (vgl. z. B. unkonventionelle
EntscheidungswegeA4/47). Unkonventionalitt soll dabei in der allgemeinen Bedeutung
von nicht-blich, nicht-frmlich1147 verstanden werden. Die Interviewteilnehmer verwenden in diesem Zusammenhang mehrfach auch Ausdrcke wie locker (vgl. z. B.
A1/163/232; A2/101; A10/359/347) und informell (vgl. A5/518/883) zur Charakterisierung typischer Verhaltensweisen bei Chrysler. Gemeint ist damit ein generell lockerer Umgang mit Formalitten und uerlichkeiten, von welchem nachfolgende Aussage Zeugnis
gibt. Auf die Frage, was war ihrer Meinung nach bezeichnend fr die Chrysler-Kultur, antwortet einer der Befragten.
Was mir aufgefallen ist, das war so der lockere Umgang, die Umgangsart miteinander ist ein
typisches Indiz. Dann so dieses casual, einfach von der Kleidung her, aber auch so wie sie ihren
Tag machen, ja auch die Meetings laufen fr uns relativ unorganisiert ab, da geht halt jeder rein
ein paar Minuten zu spt, ist auch egal und dann guckt man halt was man diskutiert. (A1/232240).
Hieraus geht hervor dass es z. B. fr den Ablauf von Meetings und Besprechungen keine
bliche oder festgelegte Form gab. Die Aussage, ein paar Minuten zu spt ist auch egal und
dann guckt man halt, was man diskutiert (vgl. A1 oben), verweist darauf dass der Ablauf
insgesamt eher locker gehandhabt wurde. Am sichtbarsten uert sich die unkonventionelle Grundhaltung bei Chrysler in Form von kulturellen Symptomen wie spezifischen Kleidungssitten und Sprach- und Umgangsformen.
Unterschiede sind natrlich, dass die Damen und Herren sich hier alle duzen [] (A2/69-70).
[] Das informelle miteinander Umgehen, was auch sehr amerikanisch ist. Also hier sind sehr
wenige Herr Doktor Professor Doktor Doktor, hier sind alle Jim und Jeff und Joe [] (A5/517520).
[] Das heit einfach, wie man miteinander lebt, wie man miteinander umgeht, ja in Deutschland sehr formal mit Nachnamen, man siezt sich, die Leute kommen im weien Hemd, im dunklen Anzug und mit Krawatte. Die Amerikaner saen halt im Polohemd da [] (A1/207-212).
Es gibt sicherlich [in Bezug auf Unterschiede] die Umgangformen. Rein schon ber`s Duzen
hinaus. Aber auch die Kleidungssitte. In Deutschland achtet man doch immer darauf Anzug und
Krawatte zu tragen, recht gut gekleidet zu sein. Da kann man es hier in Amerika doch etwas lockerer angehen. Nicht gerade in Jeans und Hemd, aber doch im sogenannten business casual.
(A2/91-102)
1147
Ebenda.

Die hier beschriebenen Wahrnehmungen sind zwar der ersten kulturellen Ebene im Modell
von Schein zuzuordnen, aber sie mssen gleichzeitig als Ausprgungen von bestimmten
Werten, Verhaltensnormen und Basisannahmen der zweiten und der dritten Ebene betrachtet
werden.1148 Da die Unkonventionalitt der amerikanischen Kultur im Vergleich mit der europischen Kultur allgemein bekannt ist, gilt es zu belegen, dass diese Wertvorstellung auch
darber hinaus als ein spezifisches Kennzeichen der Chrysler-Kultur zu bewerten ist.
Dies geschieht indem gezeigt werden kann, dass sie dort strker ausgeprgt war, als vergleichsweise in anderen nordamerikanischen Unternehmen. Bereits im Zusammenhang mit
anderen Basiskrften der Chrysler-Kultur zitierte Aussagen wie wir gehen andere Wege
(vgl. A4/521) oder wir mssen ein bisschen die verrckten Amis sein (vgl. A5/671-672)
beziehen sich auf einen Vergleich mit anderen amerikanischen Automobilherstellern. Des
Weiteren war der fr die Verhltnisse bei Chrysler typische, unkonventionelle und offene
Umgang miteinander selbst bei amerikanischen Mitkonkurrenten wie GM und Ford offenbar
nicht blich (vgl. A5 unten). Nhere Ausfhrungen dazu folgen in den weiteren Abschnitten.
Die informellen Verhaltensweisen und die unkonventionellen Entscheidungswege sowie die
lockere Atmosphre, die aus einem lockeren Umgang miteinander resultierte, beeindruckte die damaligen Daimler-Benz-Mitarbeiter am Anfang ihrer Begegnung mit den Chrysler-Kollegen am strksten. Von den sich dazu uernden Befragten wird die kulturelle
Basiskraft der Unkonventionalitt, welche die Chrysler-Organisation auf verschiedenste
Weisen prgte, einhellig als Erfolgsfaktor gewertet. Da sie die Kommunikation sowie Prozesse und Ablufe in erster Linie vereinfachte und dadurch auch schneller machte. Im Zusammenhang mit Erklrungen zu Potentialen, innerhalb derer die fusionierten Unternehmensteile voneinander lernen knnten, sagte z. B. ein Interviewteilnehmer,
[] weil uns die Amerikaner viele Sachen voraushaben. Zum Beispiel, dass sie in vielen Dingen lockerer sind [] (A9/476-478).
Weiter kann angenommen werden, dass sich diese Grundhaltung dahingehend positiv auswirkte, indem Kreativitt aber auch Flexibilitt gefrdert wurden.
Zunchst soll jedoch an dieser Stelle die Offenheit im Umgang miteinander anhand der
Interviewaussagen nher beschrieben werden, da sie in direktem Zusammenhang mit Unkonventionalitt oder als eine Ausprgung derselbigen ebenfalls typisch war fr die Chrysler-Kultur. Die folgende Aussage liefert einen Beleg dafr, dass auch die Offenheit im Umgang bei Chrysler offensichtlich strker ausgeprgt war als innerhalb der amerikanischen
Umkultur.
[] Die Chrysler-Kultur war eigentlich unglaublich, wenn ich das vergleiche, wenn ich nach
Mhringen gehe, wo das Topmanagement fast unsichtbar ist. Jeder sitzt in seinem kleinen Kasten mit verschlossenen Tren, das ist ja ein Krankenhaus, wenn man da durchgeht. Diese Atmosphre, die da rber kommt, das ist total anders bei Chrysler, total offen. Die Topmanager wie
Bob Lutz und so, die sprechen auch mit einem kleinen Mitarbeiter, man darf jeden mitbringen in
ein Meeting. Da wird nicht gesagt, ich bin Vizeprsident und spreche nur mit meinen direct reports und das muss dann halt diszipliniert abgehen, der berichtet an den und der berichtet an den
und der berichtet dann an den. Also ich habe als kleine Garnele auch in Meetings gesessen, wo
Bob Lutz, den kann man vergleichen jetzt mit Dieter Zetsche, anwesend war. Das war total blich und das war doch, das war sogar anders als bei anderen amerikanischen Unternehmen, GM
und Ford, denn da habe ich natrlich auch Kontakte, ich kenne Leute, die da waren, das war total
anders, das war unglaublich. (A5/883-904)
1148
Vgl. Teil III Abschnitt 1.4 der Ausfhrungen.

Schon beim Lesen der Errterungen zum Thema Unkonventionalitt und Offenheit im Umgang bei Chrysler ist die Euphorie, mit der hier gesprochen wurde, fast sprbar. Durch die
Nachbemerkung das war unglaublich gewinnt man den Eindruck, dass dabei zugleich vergangenen Verhltnissen nachgetrauert wurde. Eingangs wird augenscheinlich die Stuttgarter-Kultur der in Auburn Hills praktizierten Kultur gegenbergestellt. Die Intention des Befragten bei seinen Erklrungen liegt demnach eindeutig auch darauf, den Unterschied zwischen den beiden Unternehmenskulturen zu betonen und hervorzuheben. Die vergleichenden
Bezge zu den beiden amerikanischen Automobilunternehmen GM und Ford und die damit
verbundene Feststellung das war sogar anders belegt, dass die Haltungen Unkonventionalitt und Offenheit im Umgang spezifische unternehmenskulturelle Strukturen waren, deren
Existenz nicht allein auf die, das Unternehmen umgebende amerikanische Gesellschaftskultur zurckgefhrt werden kann.
Worin zeigten sich nun die hier beschriebenen Besonderheiten, die zugleich Hauptunterschiede zur Daimler-Benz-Kultur markierten, im Einzelnen? Es kann festgestellt werden,
dass Offenheit im Umgang mit Mitarbeitern wahrscheinlich ein Bestandteil der Fhrungsphilosophie bei Chrysler war, denn die Fhrungskrfte waren offenbar sichtbar und praktizierten eine Politik der offenen Tren. Allen voran drckte sich die Werthaltung Offenheit in der Gestalt aus, dass sie gegenber Kollegen und Untergebenen aufgeschlossen waren und diesem Kontakt eine entsprechend hohe Bedeutung beimaen. ber diese Art des
Umgangs, insbesondere der Fhrungskrfte, ist weiter zu erfahren, dass sie nichthierarchisch1149 und dadurch wiederrum unkonventionell im Sinne von nicht blich war. Die kurze
Schilderung des diszipliniert eingehaltenen Berichtwesens bei Daimler-Benz soll vermutlich
die Bedeutung der informellen Kontakte und Gesprche bei Chrysler hervorheben.
Mit den dargelegten Ausfhrungen lsst sich belegen, dass Offenheit ohne Zweifel ein gelebter und praktizierter Wert der Chrysler-Kultur war. Dem aufmerksamen Leser wird jedoch nicht entgangen sein, dass bereits in der berschrift der Begriff Offenheit nicht ohne
Einschrnkung verwendet wurde. Gerade die hier durchgefhrte Untersuchung, die im
Grunde genommen insgesamt drei Unternehmenskulturen beleuchtet, zeigt, dass Offenheit
als Wert unterschiedliche inhaltliche Belegungen haben kann. Der Bezugsort von Offenheit
als Wertvorstellung der Chrysler-Organisation ist eindeutig der Umgang mit Kollegen und
Mitarbeitern, da sich in einer ganzheitlichen Betrachtung zeigt, dass z. B. kulturelle Offenheit als Aufgeschlossenheit im Verhltnis zu anderen Kulturen gleichzeitig berhaupt
nicht verbreitet war. Dennoch, auch wenn der Wert Offenheit in der Chrysler-Kultur in erster Linie auf den Umgang miteinander bezogen war, kann er grundstzlich nur als positiv
gewertet werden, wie dies bei allen Befragten, die sich hierzu uerten, auch der Fall war.
Chrysler Basiskrfte: Kostenorientierung und Profitabilitt
ber das hier zunchst vorzustellende wichtige Merkmal der Chrysler Corporation, eine
ausgeprgten Kostenorientierung, welches zugleich nach Meinung der Befragten ein we1149
Es sei angemerkt, dass eine nicht hierarchische Kommunikation nicht gleichzeitig bedeutet, dass die gesamte Organisation nicht hierarchisch ist.

sentlicher Unterschied zur Daimler-Benz- bzw. Mercedes-Benz-Organisation war, vermittelt
die folgende Aussage einen guten Eindruck.
Ein groer Unterschied ist, hier geht alles relativ stark Richtung Kostenorientierung und bei
Mercedes-Benz sagt man, komm, wenn es fr den Kunden gut ist, dann legen wir die zwei Euro
noch drauf. Bei Chrysler hat man dann halt gesagt, nein, das legen wir nicht drauf, das nehmen
wir raus. (A1/245-251)
Dementsprechend war auch in der Automobilbranche hinlnglich bekannt, Chrysler knausere mit seinen Ausgaben bis zur letzten Sekunde, so berichtete die amerikanische Fachzeitung Wards Auto World.1150 Auf der Suche nach Erklrungen fr diese kostenorientierte
Grundhaltung bei Chrysler hilft die nachstehende Antwortaussage weiter. Sie bezieht sich
auf die grundstzlichen Unterschiede zwischen einem Premium- und einem Volumenhersteller.
[] Das heit bei Chrysler haben sie viel niedrigere margen, da kann man sich auch eigentlich
ein bisschen weniger erlauben und das hat man doch schon gemerkt. Das wrde ich sagen war
der riesen Unterschied zwischen Daimler, dem alten Mercedes-Konzern und dem alten ChryslerKonzern. (A5/134-139).
An dieser Stelle wird zwar eine Ursache fr die ausgeprgte Kostenorientierung genannt
(niedrigere margen bei den Produkten), aber es ist noch nicht geklrt, ob auch die Mitarbeiter diese als eigene berzeugung mittrugen. Von der Unternehmensfhrung wurde klar propagiert dass es sich bei der Reduktion der Kosten um eine gemeinsame Anstrengung handelt, [] in our effort to reduce costs []1151. Aber wurde diese Verhaltensnorm auch von
den Mitarbeitern internalisiert, sodass sie letztendlich auch im konkreten betrieblichen Alltag ihren Niederschlag fand? Denn zunchst sind Kostenorientierung und Kostensparen als
sehr allgemeine Prinzipien, die fast jede Unternehmensfhrung branchenbergreifend von
ihren Beschftigten einfordert, bekannt. Entgegen dem, in der eingangs zitierten Antwort,
gezogenen Vergleich zur Situation von Daimler-Benz, wurde auch dort in den offiziellen
Firmendokumenten in diese Richtung appelliert. Im Unterschied dazu zeigt sich, dass die
Richtlinie des Kostensparens auch die Chrysler-Mitarbeiter tatschlich mageblich prgte.
Dies wird an der Schilderung eines anfnglichen Treffens zwischen den neuen Kollegen
im Rahmen eines gemeinsamen Frhstcks erkennbar.
Also vielleicht kann ich von einer Sache erzhlen, wo das ganze am Anfang bei dem ersten
Treffen so ein bisschen eine komische Situation war. Es war so, dass hier in Deutschland jemand
das vorbereitet hatte und der gesagt hat o.k., wenn die Amerikaner kommen, bieten wir praktisch
alles auf, machen das ganz toll und die haben dann zum Frhstck Kaffe, Tee bestellt, Obst bestellt, Brtchen bestellt, kleine Hppchen bestellt usw. Und die Amerikaner, als sie das gesehen
haben, sind also fast erschrocken, so nach dem Motto, gebt ihr das Geld immer so mit beiden
Hnden aus. Also da merkte man einen ganz, ganz groen Unterschied, dass einfach Chrysler
schon hufiger sehr starke Sparrunden gefahren hat und das bei Mercedes nicht ganz so stark
ausgebildet war. (A6/130-145)
Hieran wird deutlich, dass auch bei den Mitarbeitern ein Kostenbewusstsein vorhanden war.
Bei der Frage nach tiefer liegenden Ursachen half ergnzend die Dokumentenanalyse. Aus
deren Ergebnissen geht hervor, dass bereits beim ersten Chrysler-Fahrzeug, dem Chrysler
Six, dessen relativ niedriger Preis von herausragender Bedeutung war.1152 Verfolgt man die
1150
1151
1152
Zitiert nach Appel/Hein, 2000, S. 259


Unternehmensgeschichte weiter, kommt man zu dem Resultat, dass Kostenreduktion und
Kostensparen schon mehrfach zu verschiedenen Zeitpunkten einschneidende Manahmen
bei Chrysler waren und die Mitarbeiter auf diese Weise langfristig in diesem Konnex geprgt wurden. Bereits in den frhen 30er-Jahren konnte Chrysler die Rezession nur auf
Grund harter Sparmanahmen berstehen.1153 Im Rahmen der lkrise in den 70er-Jahren
setzte der damalige Chef von Chrysler, Iacocca, die Prioritt auf die Reduktion der Kosten
und ordnet ein tief greifendes Sparprogramm an.1154 Die subjektive Interpretation der befragten Person, dass die Kostenorientierung unmittelbar damit zusammenhngt, dass
Chrysler schon hufiger Sparrunden gefahren hat (vgl. A6 oben), kann durch die Betrachtung der Historie des Unternehmens vollumfnglich gesttzt werden.
Fr die ehemalige Chrysler Corporation wirkte sich die kostenorientierte Grundhaltung vielfach positiv aus und sicherte dem Unternehmen immer wieder das berleben. In den Jahren
vor der Fusion fhrte diese Kosteneffizienz zu einer hohen Profitabilitt des Unternehmens
und verschaffte ihm das Image eines Kostenweltmeisters.
Also am Anfang war ich beeindruckt []. Ja die Kostenweltmeister [] (A1/156/164).
Die Befragten berichteten aber auch von damit einhergehenden Nachteilen. Ein Problembereich betraf z. B. die verfgbare Personalkapazitt.
[] Ich war [bei Chrysler] in einer organisatorischen Einheit, die war so was von Land unter,
die war so unterbesetzt [] (A10/551-552).
Diese direkte Konsequenz einer Unternehmensphilosophie, die durchweg auf Kostensparen

gerichtet ist, wurde bereits in der Anfangsphase des mergers als ein groer Unterschied zwischen den fusionierten Partnern wahrgenommen.
Unterschiede sind, wie soll ich sagen, Mercedes oder Daimler, die sind erheblich besser ausgestattet mit Personal als wir. Die knnen zum Beispiel viel mehr in die Tiefe machen und viel detaillierter analysieren, wo Chrylser mit sehr beschrnkten Mitteln vielmehr Schsse aus der Hfte von sich geben muss. Das ist ein riesen Unterschied. (A5/92-99)
Anhand dieser Aussage werden weitere Folgewirkungen der Kostenorientierung durch die
Herstellung des Zusammenhangs zwischen der verfgbaren Personalkapazitt und den Planungs- bzw. Analyseprozessen beschrieben, die eben hufig dadurch gekennzeichnet waren,
dass Chrysler mit sehr beschrnkten Mitteln vielmehr Schsse aus der Hfte von sich geben musste. Bei den hier notwendigen Interpretationsversuchen zu der Formulierungsweise
Schsse aus der Hfte kommt man durch die bildliche Vergegenwrtigung einer solchen
Handlungsweise zu dem Schluss, dass Schsse aus der Hfte in erster Linie nicht gezielt
und nicht geplant, dafr aber schnell erfolgen. Daraus geht hervor, dass diese Art von Analyse- und Planungsverhalten bei Chrysler nicht ausschlielich auf eine pragmatische Grundorientierung zurckzufhren ist, sondern auch eine direkte Auswirkung der hohen Kostenorientierung war. An diesem Beispiel lsst sich sehr plausibel zeigen, dass hinter den sichtbaren Ausprgungen einer spezifischen Unternehmenskultur wie dem Planungs- und Analyseverhalten verschiedene Wertorientierungen stehen.
Des Weiteren zeigen die Ergebnisse an dieser Stelle, dass die Einstellung des Kostensparens
zwar grundstzlich als kultureller Erfolgsfaktor verstanden werden kann, da sie sich unmit1153
1154
Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda, S. 18-24.

telbar positiv auf die Profitabilitt eines Unternehmens auswirkt. Jedoch gilt dies nicht generell im Sinne von auf alle Unternehmensbereiche bezogen, der Personalsektor oder der Bereich F&E wren hier Beispiele, die davon auszunehmen sind.
Es ist zudem ersichtlich geworden, dass bei Chrysler in der Kostenorientierung neben dem
Setzen auf innovatives Produktdesign auch ein Weg zur Erreichung der Profitabilitt gesehen wurde. Obgleich zur Profitabilitt von Chrysler nur wenig Aussagen gemacht wurden,
kann diese Grundorientierung trotzdem aus verschiedenen Grnden als eine der Basiskrfte
gesehen werden, die allerdings in ihren konkreten Ausprgungen wahrscheinlich eng mit der
Kostenorientierung zusammenhngt. In der Vergangenheit stand das Unternehmen Chrysler
schon mehrfach vor dem finanziellen Ende und war dabei u. a. auch auf staatliche Finanzhilfen angewiesen. Dieses einschneidende, kollektive Erlebnis prgte das Unternehmen dahingehend, dass Profitabilitt von der Belegschaft als berlebensnotwendiger Wert erkannt
wurde und im Laufe der Zeit das Bild von Chrysler entsprechend nach innen und nach auen
prgte.
Die Chrysler-Gruppe hatte im Jahr 1996 die hchste Profitabilitt aller Automobilunternehmen
gehabt [] (A2/305-307).
[] Der Chrysler-Konzern war total amerikanisch ausgerichtet. Sehr erfolgreich, also in den
Jahren, als ich dazu gekommen bin, '95, '96, '97, '98, also bis 2000, war das eine wirkliche Gelddruckmaschine, die zwischen drei und fnf Milliarden Dollar netto Gewinn machte jedes Jahr
und sehr erfolgreich war mit der amerikanischen Strategie [] (A5/9-15).
quivalent dazu wurde in den Dokumenten zum Unternehmenszusammenschluss immer

wieder darauf verwiesen, dass [] Chrysler in den letzten Jahren eines der ertragsstrksten
Automobilunternehmen der Welt [war]1155. Profitabilitt als erstrebenswerter bzw. wnschenswerter Zustand war zum Zeitpunkt der Fusion eine der Gemeinsamkeiten zwischen
den beiden Fusionspartnern.
5.1.4 Ergebnis der Analyse zur kulturellen Ausgangslage der

DaimlerChrysler AG
Die kulturelle Ausgangslage von DaimlerChrysler zum Zeitpunkt der Fusion begrnden die
ehemaligen Unternehmenskulturen der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation.
Deren inhrente und kulturprgende Basiskrfte wurden in den vorausgegangenen Abschnitten erlutert und sollen an dieser Stelle nochmals zusammengefasst zur Darstellung kommen.
1155
Daimler-Benz AG: Informationen zum Unternehmenszusammenschlu von Daimler-Benz und Chrysler.

Stuttgart 1998, S. 32.
Abb. 29: Basiskrfte der ehemaligen Unternehmenskulturen von Daimler-Benz

und Chrysler
Durch die graphische Darstellung kommt bereits visuell zum Ausdruck, dass der gemeinsame Nenner der beiden Unternehmenskulturen sehr klein ausfllt. Im brigen teilen auch
externe Beobachter diese Auffassung und urteilten z. B. bereits im Herbst 1998, bei der
Fusion von Daimler-Benz und Chrysler prallen zwei Unternehmenskulturen aufeinander,
deren Harmonisierung beide Konzerne noch eine Weile beschftigten wird.1156
Beide Unternehmen waren auf Profitabilitt als ein leitendes Unternehmensziel ausgerichtet
und Profitabiltitt war zum Zeitpunkt des mergers auch ein gemeinsames Merkmal, dass als
solches von den Mitarbeitern wahrgenommen wurde.
Die relevante Interviewfrage zur Erhebung der Basiskrfte der ehemaligen vorherrschenden
Unternehmenskulturen richtete sich auf die erlebten Unterschiede und Gemeinsamkeiten.
Abgesehen von Profitabilitt und dem Produkt Automobil als gemeinsame Bezugspunkte
machten die befragten Fhrungskrfte keine weiteren Aussagen zu vorhandenen Gemeinsamkeiten. Wohingegen die Antworten zu den Unterschieden umfassend ausfielen. Dieses
Ergebnis verwundert nicht allzu sehr in Anbetracht der Tatsache, dass die beiden fusionierten Unternehmen ber eine gnzlich andere Geschichte verfgten, die zu vllig anderen Erfahrungen fhrte, welche sich wiederrum als unterschiedliche Wertvorstellungen und Verhaltensberzeugungen in den Unternehmenskulturen manifestierten. Noch hinzu kommt,
dass die Unternehmenskulturen in unterschiedlichen Landeskontexten und Gesellschaftskulturen wurzelten.
1156
Halusa, Martin: Hochzeit mit Hindernissen. Bei der Fusion von Daimler/Chrysler prallen Konzernkulturen
aufeinander. In: Die Welt, 24. September 1998, URL: http://www.welt.de/data/1998/09/24/669681.html
[Stand: 11. Mai 2005].

Dennoch liegt durch die vorliegenden Analyseergebnisse der Schluss nahe, dass im Falle
von Daimler-Benz und Chrysler die gegebenen Unterschiede in erster Linie aus den beiden
traditionsreichen und stark prgenden Produktphilosophien resultierten, die ihrerseits nicht
unterschiedlicher sein knnen als die eines Massenherstellers und eines Premiumherstellers.
Trotz der gemeinsamen Branchenzugehrigkeit zeigten sich grundstzlich verschiedene Ziele, die mit unterschiedlichen Strukturen, Arbeits- und Verfahrensweisen und nicht zuletzt
Werten verfolgt wurden. Auf den hier angesprochenen Aspekt hat Schein jngst im Zusammenhang mit empirischen Studien zu Kulturen bei M&A-Prozessen hingewiesen: oft wird
zu spt erkannt, dass die beiden Unternehmen ihre Ziele mit ganz verschiedenen Mitteln
erreichen und grundlegende Annahmen ber Geschfte und menschliche Prozesse in Konflikt miteinander liegen.1157 Fr die Richtigkeit dieser Annahme im Falle DaimlerChrysler
sprechen die Einschtzungen der Befragten.
[] Die Bettigungsfelder waren unterschiedlich, die Felder der Aktivitten der einzelnen Kollegen waren unterschiedlich. Da war man erst mal auf der Suche nach den neuen Gemeinsamkeiten und auch nach einer neuen gemeinsamen Ausrichtung. Chrysler hatte in vielen Feldern andere Ziele als wir [] (A3/32-38).
[] Die Art und Weise, wie man hier auf der Chrysler Seite Produktmanagement betreibt etc.,
ist natrlich komplett anders, von daher, das ist die groe nderung, dass ich von Mercedes zu
einer anderen, im Prinzip anderen Denke, zu einer anderen Kultur gekommen bin. (A4/10-15)
Eine Hypothese, die sich daraus generieren lsst, wre, dass die jeweilige Produktphilosophie einer Unternehmung von entscheidender Bedeutung fr die dort anzutreffende Unternehmenskultur ist. Infolgedessen msste bei zuknftigen empirischen Untersuchungen diesem Aspekt mindestens dieselbe Beachtung zugedacht werden wie sie hufig (nur) der jeweiligen Landeskultur zukommt. In Bezug auf die Automobilbranche lsst sich dieser Zusammenhang zwischen Produktphilosophie und Unternehmenskultur durch die Aussagen
der befragten Fhrungskrfte nachweisen.
[] aus meiner Sicht kumulieren Automobilfirmen letztendlich in ihren Marken und die Marken sind extrem unterschiedlich ausgelegt [] (A4/263-265).
Besttigt wird diese Annahme auch indirekt, indem innerhalb der Befragung zur Unternehmenskultur auf die Existenz von Subkulturen innerhalb der ehemaligen Daimler-/MercedesBenz- und der Chrysler-Organisation verwiesen wurde. Ausschlaggebend fr die vorherrschenden Subkulturen waren verschiedene Produkte bzw. im Falle von Chrysler auch Marken.
I: Also sprechen wir immer von dem Produkt? B: Ja, ja, Marke, also es ist die Marke. Marke
heit ja letztlich, es gibt relativ geschlossene oder unabhngig Welten. Mercedes-Pkw und Mercedes-Nutzfahrzeuge sind zwar dieselbe Marke, aber es sind eigentlich zwei unterschiedliche
Kulturen []. I: Und die haben sich ber das Produkt so anders entwickelt? B: Ja, ich sage
mal eher die intellektuellen feingliedrigen Typen sind dann irgendwo bei den Pkws gelandet und
so eher die grobschlchtigen Machertypen, die Powertypen, die landeten dann automatisch bei
den Nutzfahrzeugen. Das hat auch damit zu tun, wo gehe ich hin, wenn ich Karriere machen
will, die einen gehen in die Kosmetik, tun das bewusst, andere gehen in die Investitionsgter.
Und Trucks und Luxusfahrzeuge sind so unterschiedliche Welten, auch von den Werten und von
den Kunden her, dass das damit auch Auswirkung hat auf die Menschen, die da handeln, weil
das so unterschiedlich ist [] (A8/709-733).
1157
Schein, 2003, S. 163.

Als Teilergebnis kann festgehalten werden, dass in produzierenden Unternehmen die jeweilige Produktphilosophie und die Produktwerte vermutlich hilfreiche Erkenntnisse zur praktizierten Unternehmenskultur geben knnen.
Die Einschtzung eines Befragten, der die Ausgangslage fr DaimlerChrysler wie folgt interpretiert, kann als prgnantes Resmee der Untersuchungsergebnisse hierzu gelten.
[] Aber wie gesagt, es sind zwei Extreme, die aufeinander getroffen sind und ich glaube, dass
das Ganze etwas sehr Starkes werden kann oder ein absoluter Flop. Es muss gelingen, so sehe
ich das eigentlich. (A5/941-945)
Die Meinungen der Befragten stehen damit kontrr zur Auffassung der Unternehmensfhrung, die im Herbst 1998 propagierte, unsere Mitarbeiter, Firmenkulturen, Produkte und
Geschftsaktivitten passen zusammen.1158 Auch externe Beobachter folgen bezglich einer Einschtzung der DaimlerChrysler-Fusion und ihrer kulturellen Hintergrnde den subjektiven Erfahrungen der Interviewteilnehmer. Zum Beispiel kommt Schein zu dem Ergebnis: sieht man sich einige aktuelle Fusionen an (z. B. [] Chrysler und Daimler Benz []),
muss man sich fragen, wie diese Konzerngiganten nicht nur ihre Geschfte, sondern ihre
Kulturen verbinden wollen. Aus der Geschichte dieser Unternehmen ergeben sich zwangslufig wesentliche kulturelle Unterschiede.1159
Nachfolgendes Schaubild dient dem Ziel, die mageblichen kulturellen Unterschiede zwischen der Daimler-Benz-Kultur und der Chrysler-Kultur, wie sie durch die Befragten wahrgenommen wurden, anhand spezifischer Eigenschaften, Einstellungen und Verhaltensweisen
zusammenfassend und plakativ zu veranschaulichen sowie die jeweils kulturellen Erfolgsfaktoren den eher negativeren, kulturellen Krften gegenber zu stellen. Es werden dabei
ausschlielich die sprachlichen Ausdrcke der befragten Fhrungskrfte verwendet.
1158
1159
DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrysler-Aktien starten an den internationalen Brsen.

17. November 1998.
Schein, 2003, S. 165.
Daimler-/Mercedes-Benz-Kultur
Strken
Schwachstellen
internationales
Denken
Inflexibilitt
Technologiefhrerschaft
berbrokratisierung
hervorragende
Ausbildung
sehr formal
bertriebene Analysen
sehr dezentral
gefhrt
klare Verantwortlichkeiten, klare
Ablufe
schrecklich direkt
langwierig
andere Marken als

Bedrohung erleben
Chrysler-Kultur
Strken
locker
offen
die Topmanager
sprechen auch mit
einem kleinen
Mitarbeiter
Kostenweltmeister
Optimisten
schnell
unkonventionelle
Entscheidungswege
Profitabilitt
sehr geordnet
informell
genau strukturiert
flexibel
das neue Design
kreativ
direkt
kritisch
sehr diszipliniert
ins Detail perfektioniert
Pessimisten
langfristig
Andersartigkeit
stabil
let`s go do it
mehr vorbereiten
Schwachstellen
[haben] nie was

mit anderen Kulturen zu tun
total zentral gefhrt
unorganisiert,
chaotisch
oberflchliche Analysen
Undiszipliniertheit
Friede, Freude,
Eierkuchen [Kultur]
da war nie einer

vorbereitet
kein stabiles Unternehmen
Abb. 30: Unternehmenskulturelle Strken und Schwchen der Daimler-Benz AG

und der Chrysler Corporation
Die einzelnen Punkte dieser bersicht mssen natrlich unbedingt im Kontext der bisherigen Erklrungen dazu betrachtet werden. Durch diese bersichtsartige Zusammenschau wird
nochmals offensichtlich, wie unterschiedlich die Kulturen der beiden Fusionspartner waren.
Bei genauerem Hinsehen zeigt sich dabei eine interessante Aufflligkeit. Offenbar lsst sich
nahezu jeder kulturellen Schwachstelle des einen eine Strke des anderen zuordnen. Im
nachfolgenden Schaubild wurde eine solche Zuordnung vorgenommen.
Daimler-/ Mercedes-Benz Kultur

Strken
Schwachstellen
internationales
Denken
sehr dezentral gefhrt
total zentral gefhrt
sehr geordnet,
genau strukturiert
unorganisiert,
chaotisch
ins Detail perfektioniert
Daimler-/ Mercedes-Benz Kultur
Chrysler-Kultur Chrysler-Kultur
[haben] nie was mit

anderen Kulturen zu
tun
oberflchliche Analysen
Strken
Schwachstellen
flexibel
Inflexibilitt
unkonventionelle
Entscheidungswege
berbrokratisierung
informell
sehr formal
let`s go
bertriebene Analysen
locker
schrecklich direkt
langwierig
sehr diszipliniert
Undiszipliniertheit
schnell
kritisch
Friede, Freude,
Eierkuchen[-Kultur]
offen
andere Marken als

Bedrohung erleben
mehr vorbereiten
da war nie einer

vorbereitet
Pessimisten
stabil
kein stabiles Unternehmen
Optimisten
Abb. 31: Gegenberstellung der unternehmenskulturellen Strken und Schwchen

der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation
Die kulturelle Ausgangslage der DaimlerChrysler AG kann dahingehend positiv interpretiert
werden, dass durch eine Konzentration auf die Kombination der funktionalsten Elemente1160 nahezu alle Schwachstellen gleichzeitig relativiert werden knnten. Andererseits besteht die Gefahr eines Scheiterns der kulturellen Integration, da sich hier offensichtlich zwei
Extreme gegenber standen (stehen).
Neben der von Schein als Ideallsung im Rahmen der Verschmelzung der Kulturen dargestellten Variante, die besten Seiten beider Kulturen zu bernehmen, besteht noch die Mglichkeit, ein neues, bergeordnetes Set von Werten zu entwickeln und den verschiedenen
kulturellen Einheiten nahe zu bringen.1161 Der Frage, ob sich im Falle der DaimlerChrysler
AG mglicherweise bereits eine bergeordnete gemeinsame Kultur entwickelt, wird nun im
Folgenden nachgegangen.
1160
1161
Ebenda, S. 172.
Ebenda, S. 26.
5.2 Die kulturprgenden Werte der DaimlerChrysler AG

5.2.1 Untersuchungsziele und Vorgehen
Im Zentrum der vierten Erhebungskategorie steht die Analyse der Unternehmenskultur der
DaimlerChrysler AG. Die Ausgangsfragestellung, welche zu den folgenden Ergebnissen
fhrte, lautete: Gibt es eine gemeinsame DaimlerChrysler-Kultur und wie sieht sie aus? Die
Erhebung zur DaimlerChrysler-Kultur erfolgte in Anlehnung an Drumm1162 anhand einer
Analyse der offiziellen DaimlerChrysler-Werte und der Werte der befragten Fhrungskrfte.
Verschiedene Annahmen stehen hinter dieser gewhlten Vorgehensweise. Da sie zum grten Teil bereits dargelegt wurden, soll hier nur eine kurze Zusammenfassung zur Gewhrleistung der bersichtlichkeit vorgenommen werden.
Zunchst wird im Falle DaimlerChrysler davon ausgegangen, dass auf Grund der globallokalen Strategie eine gemeinsame Unternehmenskultur nur auf der Ebene der Werte mglich ist. Des Weiteren ist anzunehmen, dass die offiziellen Werte, wie sie im Anschluss an
die Fusion fr das neue Unternehmen DaimlerChrysler durch die Unternehmensfhrung
festgeschrieben wurden, kulturprgend wirken. Hintergrund dafr ist u. a. die Ausrichtung
der Fhrungsphilosophie bei DaimlerChrysler an den Werten und Mastben der DaimlerChrysler-Vision1163 und aller Wahrscheinlichkeit nach werden auch die internen Strukturen, Prozesse, Verfahrensweisen und Richtlinien an den offiziell geltenden Werten ausgerichtet. Die Befragung der Fhrungskrfte des mittleren Managements bewegt sich auf zwei
Ebenen. Einmal ist aus der Unternehmenskulturtheorie bekannt, dass die Fhrungskrfte mit
ihren persnlichen Wertvorstellungen die herrschende Unternehmenskultur stark beeinflussen. Auch die Werthaltungen der Mitarbeiter prgen sie. Jedoch ist der Einfluss- und Entscheidungsbereich der Fhrungskrfte grer, wodurch sich deren prgende Kraft multipliziert. Zudem transportieren sie ihre Werte im Rahmen des Modelllernens. Daher richten sich
die qualitativen Interviews einerseits auf die persnlichen Wertvorstellungen der Befragten
und andererseits auf die in Bezug auf DaimlerChrysler wahrgenommen Werte. Durch letzteres soll geklrt werden, inwieweit die offizielle DaimlerChrysler-Kultur bei den Mitarbeitern
lebt. Auch dazu ist es sinnvoll bei den Fhrungskrften anzusetzen, denn im Falle von
DaimlerChrysler handelt es sich um ein relativ junges Unternehmen und in der Fusionspraxis wird angenommen, dass sich der menschliche Integrationsprozess mindestens ber fnf
Jahre erstreckt1164. Daher wre es unrealistisch anzunehmen, dass sich eine neue gemeinsame Unternehmenskultur bereits auf allen Ebenen zeigt, zumal bei dieser Fusion zwei traditionsreiche und gefestigte Unternehmenskulturen aufeinander getroffen sind.
Mit Hilfe des Verfahrens der qualitativen Dokumentenanalyse sollen im Folgenden die offiziellen DaimlerChrysler-Werte und -Mastbe deskriptiv erfasst werden und soweit als
1162
1163
1164
Vgl. Drumm, 1990.

Zum Beispiel ist das Fhrungskrftebeurteilungssystem von DaimlerChrysler, LEAD an der DaimlerChrysler-Vision ausgerichtet. Dazu heit es, Leadership-Kriterien sind Merkmale, die die DaimlerChrysler
Unternehmenskultur untersttzen, []. Die Leadership-Kriterien sind aus der DaimlerChrysler Vision abgeleitet. Sie bilden die Grundlage, an der alle Fach- und Fhrungskrfte ihr Handeln entsprechend den von
DaimlerChrysler vertretenen Werten und Mastben ausrichten. DaimlerChrysler AG: Bewertung LSHandeln. URL: http://intra-personal.daimlerchrysler.com/Projects/wi/cda/Tmpl_Detail_HR/0,2177,4431
[Stand: 04. Juni 2004].

mglich ihr inhaltliches Verstndnis sowie ihre Ursprnge geklrt werden. Daran anschlieend werden die Ergebnisse der qualitativen Experteninterviews zu den persnlichen Werthaltungen der Befragten und zu den fr DaimlerChrysler spezifisch beurteilten Werten dargelegt. Beide Erhebungsverfahren sollen kombiniert angewandt zur Aufklrung der vorherrschenden, unternehmenskulturellen Situation bei DaimlerChrysler verhelfen.
Darber hinaus soll geklrt werden, welche Werte die interviewten Fhrungskrfte in Anbetracht des globalen Kontextes von DaimlerChrysler als kulturelle Erfolgsfaktoren werten,
um daraus grundstzliche, hilfreiche Erkenntnisse fr die Kulturgestaltung in Unternehmen
mit transnationalen Strukturen zu gewinnen. Fr eine erfolgreiche sozio-kulturelle Integration ist schlielich die Frage besonders relevant, warum die (offiziellen) Werte von DaimlerChrysler bislang noch wenig identittsstiftende Krfte entfalten, wie aus den Ergebnissen
zur Identifikation der Belegschaft mit DaimlerChrysler hervorging1165.
5.2.2 Ergebnis der Dokumentenanalyse zu den offiziellen

DaimlerChrysler-Werten
Die Unternehmensziele, -werte und -mastbe der DaimlerChrysler-Vision
Im Anschluss an die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler zur DaimlerChrysler AG wurde
eine konzernbergreifende Unternehmensvision formuliert und weltweit an die Belegschaft
kommuniziert (vgl. Abbildung 32), mit dem Ziel, eine neue gemeinsame Unternehmenskultur auf der Grundlage dort festgeschriebener Unternehmensziele, -werte und -mastbe zu
etablieren. Diese sollen zunchst vorgestellt werden, bevor anschlieend Fragen zu deren
inhaltlicher Bedeutung allgemeiner und unternehmensspezifischer Art, ihrer Relevanz bzw.
Funktion und ihrer Prsenz in den firmeninternen und externen Dokumenten nachgegangen
wird.
1165
Vgl. Teil V. Abschnitt 3.4.
DaimlerChrysler-Vision
Wer wir sind
Wir sind ein weltweit ttiger Anbieter

von Automobilen, Transportprodukten und Dienstleistungen.
Wir schaffen hervorragenden Wert fr unsere Kunden,
unsere Mitarbeiter und unsere Aktionre.
Was wir wollen
Wir wollen zwei herausragende Unternehmen zu einem globalen Unternehmen zusammenfhren einem Unternehmen,
das bis zum Jahr 2001 der erfolgreichste und angesehenste Anbieter von Automobilen, Transportprodukten und Dienstleistungen ist. Wir wollen unsere Kunden mit Produkten und Dienstleistungen begeistern, die sich durch hohe Qualitt und
Innovation auszeichnen aufgrund hervorragender Prozesse, fhiger und motivierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und
der Strke unseres Portfolios.
Unsere Ziele
Kundenzufriedenheit
Profitabilitt
Portfolio
Wachstum
Integration
Globalitt
Unsere Werte und Mastbe

Kundenorientierung
Qualitt
Innovation
Schnelligkeit
Teamwork
Professionalitt
Leistung
Profitabilitt
Offenheit
Agilitt
Verantwortung
Abb. 32: Unternehmensvision der DaimlerChrysler AG1166

Zu den fr eine Identifikation und Orientierung der Belegschaft wichtigen Fragestellungen
Wer sind wir und Was wollen wir heit es in der DaimlerChrysler-Vision:
Wir sind ein weltweit ttiger Anbieter von Automobilen, Transportprodukten und Dienstleistungen. Wir schaffen hervorragenden Wert fr unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und unsere
Aktionre.1167
Bei dieser Aussage muss bercksichtigt werden, dass es zum Zeitpunkt der Fusion die klare
Fokussierung auf das Produkt Automobil in der heutigen Form noch nicht gab. Der Konzern
DaimlerChrysler umfasste damals bspw. auch das Dienstleistungsunternehmen Debis und
den Bereich Bahnsysteme Adtranz.
Bezglich der von der Unternehmensfhrung vorgegebenen Werte, sind Errterungen zum
Thema Was wollen wir aussagekrftiger.
Wir wollen zwei herausragende Unternehmen zu einem globalen Unternehmen zusammenfhren einem Unternehmen, das bis zum Jahr 2001 der erfolgreichste und angesehenste Anbieter
von Automobilen, Transportprodukten und Dienstleistungen ist. Wir wollen unsere Kunden mit
1166
1167
Vgl. DaimlerChrysler AG: One Company. One Vision. O. O., o. J.

Ebenda.

Produkten und Dienstleistungen begeistern, die sich durch hohe Qualitt und Innovationen auszeichnen auf Grund hervorragender Prozesse, fhiger und motivierter Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter und der Strke unseres Portfolios.1168
Aus dem ersten Teil geht hervor, dass fr das neue Unternehmen eine globale Orientierung ausschlaggebend ist, um das Ziel eines globalen Unternehmens zu erreichen. Des
Weiteren zeigt sich Kundenorientierung als ein Wert und zugleich eine Verhaltensanweisung mit der Aufforderung, die Kunden fr die Produkte des Konzerns zu begeistern. Es
folgen die Produktwerte Qualitt und Innovation. Daneben lsst der Hinweis auf fhige
und motivierte Mitarbeiter, auf die Werte, Qualifizierung/Weiterbildung und Motivation schlieen.
Weitere das unternehmerische Handeln bestimmende Wertvorstellungen kommen in den
obersten Unternehmenszielen zum Ausdruck. Aus der Organisationstheorie ist bekannt, dass
Ziele fr die Organisation zunchst Wunschvorstellungen einzelner Mitglieder sind und dass
sie die Basis von Verhaltensmaximen bilden.1169 Vielfach sind Organisationsziele zugleich
Werte, indem sie eine Auffassung von gegenwrtig oder zuknftig wnschenswerten Zustnden darstellen. Letzteres wird anhand einer Definition zu Unternehmungszielen deutlich.
Unternehmensziele sind zuknftige Zustnde oder Ereignisse, die durch unternehmungseigene Aktivitten erreicht werden sollen. Im Grenzfall kann es sich dabei um bereits bestehende Zustnde handeln, die trotz zu erwartender Strungen auch in Zukunft aufrechterhalten werden sollten. Ziele sind somit immer zukunftsbezogen und bilden gedankliche Konstruktionen, die durch Handeln verwirklicht werden sollen.1170 Als oberste Unternehmensziele werden in der Vision von DaimlerChrysler Kundenzufriedenheit, Portfolio, Integration, Profitabilitt, Wachstum und Globalitt angefhrt1171. In spteren Versionen
der DaimlerChrysler-Vision findet sich das Ziel Integration nicht mehr. Diesen Zielen immanent sind die Werte Kundenorientierung hervorgehend aus dem Ziel der Kundenzufriedenheit, globale Zusammenarbeit bzw. Teamwork als normative Bestandteile des Ziels
der Integration sowie Profitabilitt und schlielich die Wertedimension globale Orientierung resultierend aus dem Unternehmensziel Globalitt.
Explizit als gemeinsame, kulturprgende Werte werden Kundenorientierung, Teamwork, Offenheit, Innovation, Leistung und Agilitt1172 propagiert. Anzumerken
sei, dass sich in firmeninternen Dokumenten aus dem Jahr 2004, welche die Werte darstellen, der Wert Leistung nicht mehr findet, an seine Stelle ist Inspiration getreten.
Als Verhaltensmastbe, die ihrerseits bestimmten Wertvorstellungen entspringen, werden
Qualitt, Professionalitt, Verantwortung, Schnelligkeit und Profitabilitt angefhrt.1173 Im Folgenden sollen diese Werte und Standards inhaltliche Klrung erfahren.
1168
1169
1170
1171
1172
1173
DaimlerChrysler AG: One Company. One Vision. O. O., o. J.

Vgl. Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert: Organisation. 3., vllig neu bearb. Aufl., Berlin; New York 1992, S.
5-6.
Ulrich, Hans: Unternehmenspolitik. 3. Aufl., Bern, Stuttgart 1990, S. 100.
Vgl. DaimlerChrysler AG: One Company. One Vision. O. O., o. J.
Ebenda.
Vgl. ebenda.

DaimlerChrysler-Wert: Kundenorientierung
Schon des Lngeren ist bekannt, dass Kundenorientierung neben Mitarbeiterqualifizierung
heutzutage allgemein als ein wichtiger Unternehmensgrundsatz gilt.1174 Zum Ausdruck
kommt sie durch Finanzierungsangebote, Termintreue und die qualifizierte Fertigung hochwertiger Produkte.1175 Ihre Erfllung erfordert flexible Mitarbeiter mit einer hohen Unternehmensidentifikation und Motivation.1176 Manche Autoren betrachten Kundenorientierung
als ein anderes Wort fr Marktnhe bzw. auch Kundennhe. Kundennhe stellt sich fr
Anbieter in allen Mrkten zwar auf eine differente Weise dar, kann aber dennoch auf einen
gemeinsamen Nenner gebracht werden: sie mssen lernen, den sich wandelnden Wnschen,
Geschmacksrichtungen, Trends der Kundschaft zu folgen, und ihr Angebot entsprechend
abzustimmen.1177 Die Automobilindustrie versucht mittels der Individualisierung der Ausstattungswnsche und eines breiten Produktportfolios Kundennhe zu symbolisieren.
Nach diesen einfhrenden, allgemeinen Erklrungen zum Wert Kundenorientierung erfolgt nun seine Deskription im Verstndnis der DaimlerChrysler AG. Eine erste Definition
findet sich im Rahmen der formulierten DaimlerChrysler-Vision.
Wir wollen die Erwartungen unserer Kunden durch herausragende Produkte, hohe Qualitt und
erstklassigen Service bertreffen.1178
Weitere Bedeutungen lassen sich der spezifischen Definition des Ziels Kundenzufriedenheit
entnehmen:
Die Erwartungen unserer Kunden nicht nur erfllen, sondern zu bertreffen und sie mit berlegenen Produkten und Dienstleistungen zu begeistern.1179
Mit Hilfe anderer, exemplarisch ausgewhlter Aussagen zum Thema Kundenorientierung

lassen sich die inhaltlichen Vorstellungen, die mit diesem Wert verbunden sind, weiter konkretisieren.
Insgesamt wollen wir nicht nur mit unseren Produkten, sondern auch in allen Fragen der Kundenbetreuung weltweit fhrend sein.1180
Mit innovativen Produkten und Dienstleistungen werden wir unsere Kunden immer wieder aufs
Neue begeistern.1181
Bereits heute sind wir in der Lage, jedem Kunden ein optimal auf seine emotionalen, wirtschaftlichen und funktionalen Bedrfnisse zugeschnittenes Produkt anzubieten.1182
Die Vielfalt der Marken von DaimlerChrysler ist die Basis dafr, dass wir unsere Kunden ihren jeweiligen Wnschen entsprechend weltweit gezielt ansprechen knnen.1183
Daraus wird ersichtlich, dass im Zentrum des Wertes Kundenorientierung im Verstndnis

von DaimlerChrysler folgende Aspekte stehen:
- Kundenservice
1174
1175
1176
1177
1178
1179
1180
1181
1182
1183
Merkens, 1988, S. 148.

Ebenda.
Ebenda, S. 136.
Ebenda, S. 135.
Ebenda.
DaimlerChrysler AG: Zusammenschlu des Wachstums. Geschftsjahr 1998. Stuttgart 1999, S. 41-42.
DaimlerChrysler AG: Geschftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 1.
DaimlerChrysler AG: Driving. Geschftsbericht 2000. Stuttgart 2001, S. 4.
DaimlerChrysler AG: Antworten fr die Zukunft. Geschftsbericht 2001. Stuttgart 2002, S. 10.

-
Kundenbetreuung
Kundenerwartungen
Kundenwnsche
Kundenbedrfnisse.
Erwnscht ist ein Kundenservice, der die Erwartungen der Kunden bertrifft sowie eine qualifizierte Kundenbetreuung. Durch innovative und qualitativ hochwertige Produkte sollen
die Kundenerwartungen vollumfnglich erfllt werden. Die Strategie der Markenvielfalt und
einer breiten Produktpalette ist darauf ausgerichtet, weltweit smtliche Kundenwnsche und
-bedrfnisse bedienen zu knnen.
Funktional betrachtet dient der Wert der Kundenorientierung dazu, das Unternehmensziel
Kundenzufriedenheit zu erreichen. Auf diese Weise soll die Loyalitt der Kunden weiter
erhht werden. Seine originrste Funktion besteht schlielich darin, den Absatz der DaimlerChrysler-Produkte zu steigern und somit den nachhaltigen und langfristigen Erfolg des
Unternehmens zu sichern. Auf Grund dessen wird der Wert Kundenorientierung wie schon
in der Vergangenheit so auch in der Zukunft seine Bedeutung fr DaimlerChrysler beibehalten, wie Rdiger Grube in einem Interview mit der DaimlerChrysler Headline am 20. November 2003 anlsslich des fnfjhrigen Bestehens von DaimlerChrysler ausfhrt. Das
Wichtigste aber ist aber wem sage ich das -, dass wir begeisterte bzw. absolut zufriedene
Kunden haben, denn nur ber sie lsst sich letztendlich der Erfolg des Unternehmens langfristig und nachhaltig sichern. Hierin sehe ich unsere grte Herausforderung.1184 Die Dokumentenanalyse zur Kundenorientierung ergab, dass verhaltensanweisende Erklrungen
zur Umsetzung dieses Werts weitlufig unterlassen werden. Demnach kann geschlussfolgert
werden, dass auch unternehmensintern die allgemeine Bedeutung von Kundenorientierung, als Fokussierung auf die individuellen Bedrfnisse und Erwartungen der Kunden von
Relevanz ist. Somit handelt es sich dabei wie eingangs bereits erwhnt um einen allgemeingltigen, da in vielen Unternehmen verbreiteten Wert, der kaum als DaimlerChryslerspezifische Besonderheit gewertet werden kann.
DaimlerChrysler-Wert: Teamwork
Im Zusammenhang mit Teamwork als weiteren nach offiziellen Angaben, kulturprgenden Wert der DaimlerChrysler-Kultur soll zunchst wiederum die allgemeine Bedeutung
errtert werden, die sich im Begriff Teamwork verbirgt. Allgemein bedeutet Team,
Gruppe, Mannschaft1185. In betriebswirtschaftlicher Perspektive wird unter Teamwork
die spezifische Arbeitsform eines Teams verstanden.1186 Whrend bspw. in der Didaktik, der
Wissenschaft vom Lehren und Lernen, der Begriff Gruppenarbeit gebruchlich ist, tritt in
der Managementforschung der Teambegriff zunehmend an die Stelle des Gruppenkonzeptes1187. Festzuhalten bleibt, dass der Begriff Teamwork im Kontext des betrieblichen Geschehens und im deutschsprachigen Raum vorrangig die Organisation der Arbeit in (Pro1184
1185
1186
1187
DaimlerChrysler Headline: Gut vorangekommen, aber noch nicht am Ziel. 20. November 2003, S. 4.
Kluge, 1995, S. 818.
Vgl. Staehle, 1999, S. 270.

jekt-)Teams bzw. Gruppen bezeichnet. Demgegenber lautet die bersetzung des englischen Begriffs teamwork, (gute) Zusammenarbeit1188. Auch Ulrich/Fluri zufolge verwenden die Angelsachsen den Begriff teamwork quivalent zur deutschsprachigen Bezeichnung gute Zusammenarbeit.1189
Den nun folgenden Erklrungen zum DaimlerChrysler-spezifischen Verstndnis von Teamwork ist vorauszuschicken, dass er im Gegensatz zu anderen Werten, in den analysierten
Dokumenten eher selten Erwhnung findet und kaum nher ausgefhrt wird.
Gesichert belegen lsst sich, dass Teamwork als Organisation der Arbeit in (Projekt-)Teams
auf jeden Fall in hohem Mae stattfindet. Bei einem Besuch der DaimlerChryslerProduktionssttten in Stuttgart-Sindelfingen konnte beobachtet werden, dass ein Groteil der
Arbeit in eigenverantwortliche Teams organisiert ist. In der Broschre Steer your career,
mit der sich der Konzern an potentielle Nachwuchskrfte wendet, zieht sich Teamorientierung als ein Bestandteil des Anforderungsprofils wie ein roter Faden durch die Vorstellung
der verschiedensten Einstiegsmglichkeiten bei DaimlerChrysler1190. Dadurch wird auch
vermittelt, dass die zuknftige Arbeit im Rahmen von eigenstndigen Teams stattfindet.
Demnach kann begrndet angenommen werden, dass Teamwork in allen Unternehmensbereichen von Bedeutung ist. Eine Auswahl von Textpassagen aus diesem Dokument, in denen
Teamorientierung thematisiert wird, soll weiter darber aufklren, in welcher Form Teamwork bei DaimlerChrysler seine Bedeutung erfhrt.
Weitere Anforderungen sind berdurchschnittliche Leistungen, Teamarbeit, Kommunikationsfhigkeit.1191
Dazu bentigen Sie [], Teamfhigkeit [].1192
Wenn fr Sie Teamgeist, [] keine Fremdwrter sind und Sie [], sind Sie der/die richtige
MitarbeiterIn fr dieses Programm.1193
Hieran wird ersichtlich, dass Teamarbeit, Teamfhigkeiten und Teamgeist Anforderungen

sind, die von zuknftigen DaimlerChrysler-Mitarbeitern vorausgesetzt bzw. unbedingt erwartet werden und ein wichtiges Einstellungskriterium bilden. Hinter diesen normativen
Vorgaben steht vermutlich die vom Unternehmen propagierte berzeugung, Ziele erreicht
man am besten gemeinsam1194.
Die magebliche Definition des Wertes Teamwork im Rahmen der DaimlerChrysler-Vision
verweist demgegenber noch auf gnzlich andere Attribute oder Werte, die offenbar von der
Unternehmensfhrung mit der Bezeichnung Teamwork verbunden werden.
Wir wollen die Vielfalt unserer Kulturen und Erfahrungen durch Zusammenarbeit ber Grenzen, mit unseren Zulieferern und unseren Vertriebspartnern nutzen.1195
1188
1189
1190
1191
1192
1193
1194
1195
Messinger, Heinz: Langenscheidts Groes Schulwrterbuch Englisch-Deutsch. berarb. von der Langenscheidt-Redaktion, 10. Aufl., Berlin; Mnchen 2002, S. 1119.
Vgl. Ulrich, Peter/Fluri, Edgar: Management. Eine konzentrierte Einfhrung. 7., verb. Aufl., Bern; Stuttgart; Wien 1995, S. 243.
Vgl. z. B. Fr den Direkteinstieg ist es charakteristisch, dass Sie direkt von Beginn an in einem Team
eine Aufgabe bernehmen. DaimlerChrysler AG: Steer your career! Ihr Einstieg bei DaimlerChrysler:
Eine Welt voller Mglichkeiten in einem einzigen Unternehmen. O. J., S. 6.
Ebenda, S. 6.
Ebenda, S. 8.
Ebenda, S. 9.
Mercedes-Benz News. Herbst 2003, Heftrckseite.

Von der eingangs vorstellten allgemeinen Bedeutung, die sowohl der deutschsprachige als
auch der angloamerikanische Rezipient mit dem Wort Teamwork verbindet, findet sich
quivalent der Begriff Zusammenarbeit. Hier konkretisiert als erwnschte Zusammenarbeit, ber Grenzen hinweg. In der Aussage wir wollen die Vielfalt unserer Kulturen und
Erfahrungen [] nutzen, verbergen sich Werte, die demgegenber aller Wahrscheinlichkeit nach nicht offenkundig mit dem Wert Teamwork verbunden werden. So stellt allein die
Kulturelle Vielfalt z. B. bei anderen Unternehmen wie der Bosch AG einen eigenstndigen
Wert dar1196. Weiter lsst sich diese Aussage wir wollen die Vielfalt unserer Kulturen []
nutzen dahingehend interpretieren, dass kulturelles voneinander Lernen und interkulturelle
Zusammenarbeit erwnscht werden. Der Aspekt Erfahrungen gemeinsam nutzen ist heutzutage auch unter der Bezeichnung Wissenstransfer bekannt und gilt vielerorts ebenfalls
als ein spezifischer Wert, mit dem spezifische Anforderungen und Erwartungen assoziiert
werden, die ber Teamfhigkeit hinausgehen bzw. auch in andere Richtungen gehen. Die
DaimlerChrysler-interne Definition des Wertes Teamwork umfasst demnach die Aspekte:
- globale Zusammenarbeit
- kulturelles voneinander Lernen
- Wissenstransfer.
In Zusammenhang mit den Bedeutungen, welche die Unternehmensfhrung dem Wert
Teamwork von offizieller Seite zuweist, bleibt kritisch anzumerken, ob sich diese jedem
DaimlerChrysler-Mitarbeiter bei der Sichtung der graphischen Darstellung der DaimlerChrysler-Vision (siehe Abbildung 32) innerhalb der verschiedensten Dokumente (z. B. einleitend bei der DaimlerChrysler Verhaltensrichtlinie) ohne weitere Erklrungen dazu erschlieen. Daneben wird ersichtlich, dass im Gegensatz zum Begriff Teamwork, den grundstzlich nahezu jedes Unternehmen bis hin zum Zwei-Mann-Betrieb als Wert fr sich beanspruchen kann, die inhaltlichen Bedeutungen, wie sie die Unternehmensleitung konkretisiert,
weniger allgemeingltig und weitaus mehr DaimlerChrysler-spezifisch sind. Denn allein
dem Merkmal, globale Zusammenarbeit knnen verhltnismig wenige Unternehmen
gerecht werden. hnlich verhlt es sich mit dem Merkmal und Wert Vielfalt der Kulturen.
Damit lsst sich festhalten, dass es sich im Falle von Teamwork zunchst um einen sehr
allgemeingltigen Wert handelt, der sicherlich erst und nur durch weitere Erklrungen dazu
eine identittsstiftende Kraft fr DaimlerChrysler entfalten kann.
DaimlerChrysler-Wert: Offenheit
Der Terminus Offenheit tritt in den verschiedensten Wissenschaftsdisziplinen wie bspw.
der Anthropologie, der Soziologie und der Psychologie in Erscheinung. Dort beschreibt er
die Offenheit des Menschen als eine anthropologische Voraussetzung. Oftmals ist in diesem
Zusammenhang auch die Rede von der Weltoffenheit und Unspezialisiertheit des Menschen1197. Dabei geht es um die biologische Sonderstellung des Menschen unter den Lebe1196
1197
Vgl. Bosch AG: Die Bosch-Werte. URL: http://bosch-career.de/de/service/downloads.htm [Stand: 14. Juni
2005].
Vgl. z. B. Thomae, Hans: Entwicklung und Prgung. In: Thomae, Hans/Bergius, Rudolf (Hg.): Entwicklungspsychologie. 2., unvernd. Aufl., (Handbuch der Psychologie; Bd. 3) Gttingen 1959, S. 241. Vgl.

wesen. Gleichzeitig kennzeichnet dieser Sachverhalt die besondere menschliche Freiheit.
Als instinktreduziertes und weltoffenes Wesen ist der Mensch von Natur aus nicht festgelegt
und grundstzlich in der Lage, sich neuen Situationen zu ffnen. Daraus geht hervor, dass
Offenheit als Weltoffenheit des Menschen eine Bedingung und Herausforderung des
menschlichen Daseins darstellt. Jedoch ist der Grad, in welchem der Einzelne fhig und bereit ist sich neuen Situationen gegenber zu ffnen, von Individuum zu Individuum unterschiedlich.
Im Anschluss an diesen Exkurs zum Begriff, Offenheit gilt es nun, seine Bedeutung als
Wert der DaimlerChrysler AG zu rekonstruieren. Von Seiten der Unternehmensfhrung
wurde im Zuge der Visionsformulierung dazu festgeschrieben:
Wir wollen transparent sein in dem, was wir tun und wie wir kommunizieren. Ehrlichkeit und
Integritt sind fr uns Grundlage der Zusammenarbeit mit allen Partnern.1198
Aus dieser Definition geht hervor, dass Offenheit fr DaimlerChrysler Transparenz, Ehrlichkeit und Integritt beinhaltet.
Zunchst steht Offenheit fr transparent sein. Allgemein bedeutet transparent zum
einen durchsichtig, durchscheinend1199 und zum anderen deutlich, verstehbar, erkennbar1200. An diesem Verstndnis knpft auch DaimlerChrysler an. Dem Unternehmen ist
bspw. wichtig, eine offene, weil durchsichtige und fr andere verstehbare Informationspolitik zu betreiben, wofr DaimlerChrysler in der Vergangenheit mehrfach ausgezeichnet wurde.1201 Auf den Internetseiten des Konzerns stellt, Transparenz einen eigenen Link dar mit
weiterfhrenden Erklrungen1202 dazu und es besteht fr die Nutzer die Mglichkeit, verschiedenste Informationen direkt einzusehen.
Es lsst sich festhalten, dass Offenheit als Transparenz ein wichtiges Anliegen des Unternehmens darstellt. Auf der Ebene des einzelnen DaimlerChrysler-Mitarbeiters wird gem
der Definition oben erwartet, im betrieblichen Handeln und Kommunizieren stets transparent und damit deutlich und verstehbar zu sein. Synonym knnten auch die Bezeichnungen
direkt und klar verwendet werden, jene Merkmale, die bereits im Zentrum der identifizierten Daimler-Benz-Basiskrfte Direktheit und Klarheit standen. Daraus ergibt sich ein
Hinweis auf die Ursprnge dieser Wertvorstellung. Transparenz wird von den Mitarbeitern
in Bezug auf deren Kommunikation und deren Handeln erwartet (vgl. Definition oben). Auf
diese Weise lassen sich zum einen die vielfltigen inter- und intraorganisatorischen Kooperationen erleichtern und deren Effektivitt erhhen und zum anderen sind auch positive
1198
1199
1200
1201
1202
auch: Reinhold, Gerd/Lamnek, Siegfried/Recker, Helga (Hg.): Soziologie-Lexikon. 3., berarb. und erw.
Aufl., Mnchen; Wien 1997, S. 721.
Kluge, 1995, S. 832..
Duden: Das Fremdwrterbuch. CD-Rom 1997.
Zum Beispiel erhielt DaimlerChrysler 1998 den Preis des Manager Magazins fr den besten Geschftsbericht. Im Sommer 2000 wurde DaimlerChrysler mit dem European Environmental Reporting Award der
europischen Wirtschaftsprferkammern fr eine besonders kreative, interessante und offene Gestaltung
des Umweltberichts ausgezeichnet.
DaimlerChrysler mchte allen Interessierten offene, verstndliche, zeitnahe und kontinuierliche Informationen ber alle wichtigen Themen bieten, um Transparenz ber die Situation des Unternehmens zu schaffen, und dadurch u. a. Anlageentscheidungen zu erleichtern Vgl. DaimlerChrysler AG: Transparenz.
URL: http://www.daimlerchrysler. com/dccom/0,,0-5-58951-49-58939-1-0-0-0-0-0-8-7155-0-0-0-0-0-00,00.html [Stand: 25. Mai 2004].

Auswirkungen eines solchen Mitarbeiterverhaltens im Umgang mit Externen (Kunden, Anleger etc.) zu erwarten.
Der Wert Offenheit erschpft sich in seiner Bedeutung fr DaimlerChrysler jedoch nicht im,
transparent sein, hinzukommen die Merkmale Ehrlichkeit und Integritt als Grundlage der
Zusammenarbeit mit allen Partnern. Die Suche nach schriftlichen Verlautbarungen der
DaimlerChrysler AG, in denen Ehrlichkeit thematisiert wird, ergab nur einen Treffer. Im
Herbst 2003 wurde von DaimlerChrysler ein fnfseitiger Ethikkodex fr Fhrungskrfte in
englischer Sprache verabschiedet. In diesem Dokument wird von allen Fhrungskrften eine
ehrliche und ethische Fhrung1203 verlangt. Jeder Manager ab dem Rang eines senior officers wird darin auf rechtschaffenes Handeln verpflichtet. Dieses umfasst offen und ehrlich zu sein, um die Vertrauenswrdigkeit der Firmeninformation zu gewhrleisten.1204 Ehrlichkeit bezieht sich dabei in erster Linie auf die Informationsweitergabe, die vollstndig,
fair, rechtzeitig, genau und verstndlich erfolgen soll.1205 Darber hinaus wird unmissverstndlich propagiert, dass ehrliches und ethisches Verhalten grundstzlich von jedem DaimlerChrysler-Mitarbeiter erwartet wird1206. Da Ehrlichkeit auch in den anderen untersuchten
Dokumenten nicht nher definiert wird, kann davon ausgegangen werden, dass hier dem
allgemeinen Verstndnis von Ehrlichkeit entsprochen wird. Gemeinhin wird unter Ehrlichkeit, als Gegenteil von Lgen, die Wahrheit sagen begriffen. Die eng miteinander verbundenen Begriffe, Ehrlichkeit, Offenheit, Redlichkeit, Wahrhaftigkeit, Vertrauen und Zutrauen
gehren in allen Kulturen zum sittlichen Grundbestand und wurden niemals in Frage gestellt1207. Es handelt sich dabei um menschliche Tugenden oder Grundberzeugungen mit
langer Tradition. Im westlichen Kulturkreis kann die Verpflichtung zur Ehrlichkeit bis in die
Zeit der Entstehung des Alten Testaments zurckverfolgt werden und findet sich dort in
Form des Achten Gebots Du sollst nicht lgen. Seine ursprngliche Bedeutung grndet in
der Rechtsprechung, wie aus der ursprnglichen Formulierung Du sollst kein falsches
Zeugnis geben wider deinen Nchsten hervorgeht.1208 Auch heutzutage tritt Ehrlichkeit am
hufigsten als Verpflichtung zur Wahrheit im Bereich der Rechtsprechung1209 zu Tage. Dort
wie auch im DaimlerChrysler-spezifischen Verstndnis umfasst Ehrlichkeit als Wahrheitspflicht den Anspruch auf Vollstndigkeit der Informationsgabe. Darber hinaus soll die Informationsweitergabe bei DaimlerChrysler fair und genau bzw. przise erfolgen. Auch im
Rahmen der Zeugenaufklrung vor Gericht wird darauf verwiesen, die Wahrheit der Aussagen nicht zu manipulieren. Im angesprochenen Ethikkodex ist immer gleichzeitig die Rede
vom verlangten, ehrlichen und ethischen Verhalten der Mitarbeiter. Die ethische Dimension
von Ehrlichkeit beschrnkt sich allerdings nicht allein auf die Wahrheit dessen, was der
1203
1204
1205
1206
1207
1208
1209
Vgl. Honest and ethical conduct []. DaimlerChrysler AG: DaimlerChrysler AGs Code of Ethics.
Stuttgart 2003, URL: http://daimlerchrysler.com/dccom/0,,0-5-168351-49-168355-1-0-0-0-0-0-8-7155-00-0-0-0-0-0,00html [Stand: 14. Juni 2005], S. 1.
Ebenda, S. 2.
Ebenda, S. 1.
[] While the Company expects honest and ethical conduct in all aspects of our business from all its
employees []. Vgl. ebenda, S. 2.
Vgl. Dosenberger, Anton/Frank, Alois/Stelzer, Karl: Die zehn Gebote. Gesetze des Lebens. Friedberg/Augsburg 1979, S. 182.
Vgl. Ebenda, S. 185.
Vgl. 57 StPO (Strafprozessordnung).

Mensch sagt, sondern umfasst ebenso sein Verhalten.1210 In der allgemeinen Anwendung des
Begriffs Ehrlichkeit wird hufig auch die Treue, mit der der Mensch seine Aufgaben verrichtet ohne dabei etwas zu veruntreuen, was ihm zur Erfllung eines bestimmten Auftrags anvertraut war, verstanden.1211 Hieran wird die Bedeutung der Tugend Ehrlichkeit fr
das wirtschaftliche Leben offenkundig.
Aus der ethischen Betrachtung der Grundhaltung Ehrlichkeit gehen weitere Bedeutungen
hervor, die sich schlielich auch im Kontext von DaimlerChrysler wiederfinden lassen. quivalent zum Ethikkodex der DaimlerChrysler AG werden offen und ehrlich auch im
allgemeinen Sprachgebrauch hufig zusammengestellt. Der Unterschied liegt aus ethischer
Perspektive jedoch darin, dass der Mensch dann offen ist, wenn sich in ihm nichts verbirgt,
wohingegen man ihn als ehrlich bezeichnet, wenn man sich auf ihn verlassen kann. Wiederrum in dem Verstndnis, dass er einen bernommenen Auftrag im Sinne des Auftraggebers,
ohne den eigenen Vorteil wahrzunehmen, sachlich zu Ende fhrt.1212 Anstatt sich auf jemanden verlassen knnen (Zuverlssigkeit) ist zumeist die Bezeichnung jemanden vertrauen gelufiger. Offenheit im Sinne der zuverlssigen Mitteilung des Denkens und Fhlens sowie Ehrlichkeit sind Grundvoraussetzungen fr Vertrauen. Auch bei DaimlerChrysler
liegt die funktionale Bedeutung sowohl von Offenheit als auch der darin implizierten Ehrlichkeit mit hoher Wahrscheinlichkeit im Vertrauen, denn in der fr alle DaimlerChryslerMitarbeiter verpflichtenden Verhaltensrichtlinie wurde festgeschrieben: Toleranz und der
vertrauensvolle Umgang im tglichen Miteinander gehren zu den Grundberzeugungen des
Managements und der Mitarbeiter.1213 Dem tglichen Miteinander dient vermutlich gleichermaen die innerhalb der Definition des Wertes Offenheit angesprochene Integritt.
Zur Integritt findet sich in der DaimlerChrysler Verhaltensrichtlinie unter dem Punkt 2.1
Verhaltensregeln, die die Beschftigten des Konzerns betreffen, folgender Satz: Darber
hinaus bekennt sich jeder Beschftigte zu verantwortungsbewussten und integrem Verhalten1214. Eine allgemeine Erklrung zum Begriff integer lautet: unbescholten, unbefangen1215. An anderer Stelle ist der Verhaltensrichtlinie in diesem Sinne zu entnehmen, dass
fr den gewnschten hervorragenden Ruf von DaimlerChrysler in der ffentlichkeit ein
einwandfreies und verantwortungsvolles Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters unerlsslich ist.1216 Auch im Ethikkodex wird Integritt dem englischen Sprachgebrauch gem als,
integrity thematisiert. In der englisch-deutschen bersetzung des Begriffs bedeutet dieser
vorrangig Rechtschaffenheit1217. Demnach lsst sich begrndet annehmen, dass im Zentrum der Bedeutung von Integritt fr DaimlerChrysler das einwandfreie und rechtschaffene
Handeln der Mitarbeiter steht im Hinblick auf den weltweiten Ruf des Unternehmens. Unter
Integritt bzw. integrem Verhalten wird des Weiteren ehrlich und offen sein verstanden.1218 Vor allem vor dem Hintergrund der erhofften Vorbildwirkung der Fhrungskrf1210
1211
1212
1213
1214
1215
1216
1217
1218
Vgl. Bollnow, Otto Friedrich: Wesen und Wandel der Tugenden. Frankfurt/Main; Berlin; Wien 1958, S.
141.
Vgl. Ebenda.
Vgl. Ebenda.
DaimlerChrysler AG: Verhaltensrichtlinie. Stuttgart 2003, S. 7.
Ebenda.
Kluge, 1995, S. 403.
Vgl. Messinger, 2002, S. 572.
DaimlerChrysler AG: DaimlerChrysler AGs Code of Ethics. Stuttgart 2003, S. 2.

te1219 dienen Integritt und Ehrlichkeit als Bestandteile des Wertes Offenheit sowohl dem
internen Umgang miteinander als auch gleichermaen der Auenansicht des Unternehmens
in der ffentlichkeit.
Trotz des Umfangs der bisherigen Erklrungen zum Wert Offenheit bei DaimlerChrysler hat
sich jedoch seine dortige inhaltliche Bedeutung bislang noch nicht erschpft. Aus verschiedenen Aussagen des Topmanagements von DaimlerChrysler geht hervor, dass Offenheit
im Sinne von offen sein gegenber Kritik und einer offene Aussprache im Unternehmen
Bedeutung zukommt. Gegenber der hausinternen Fhrungskrftezeitung DaimlerChrysler
Headline uerte sich bspw. der Vorstandsvorsitzende im Vorfeld des Top Management
Meetings 2003, dass er sich fr die Diskussion der kommenden Tage u. a. eine offene Aussprache wnsche.1220 Und Dieter Zetsche (CO Chrysler Group) bekundete gegenber der
Tageszeitung Die Zeit, dass es als Fhrungskraft wichtig sei, alle kritischen Punkte offen
anzusprechen.1221 An dieser Stelle werden erneut die Bezge zur ehemaligen Daimler-BenzKultur greifbar, zu deren Praxis ein offener und direkter Umgang mit kritischen Sachverhalten gehrte.1222
Die Suche nach Erklrungen im Zusammenhang mit Offenheit frderte weitere Bedeutungsinhalte zu Tage. Sowohl verschiedenen Dokumenten als auch Verlautbarungen der Unternehmensfhrung ist zu entnehmen, dass Offenheit im Sinne von kultureller Offenheit
bzw. kultureller Toleranz interpretiert wird. Anlsslich der gemeinsamen Initiative Mondialogo zwischen der UNESCO und DaimlerChrysler zur Frderung des interkulturellen
Verstndnisses sagte Schirmherr Jrgen Schrempp: wir als globales Unternehmen wissen,
wie wichtig es ist, dass Menschen unterschiedlicher Herkunft, Sprache, Erziehung und Kultur offen und vorbehaltlos miteinander umzugehen lernen.1223 Im Geschftsbericht von
2003 steht unter dem Punkt Interkultureller Austausch verbindet quivalent dazu geschrieben: Als globales Unternehmen ist uns der offene und vorbehaltlose Umgang zwischen Menschen unterschiedlicher Herkunft, Sprache und Kultur besonders wichtig1224. Die
Bedeutung des Merkmals, kulturelle Offenheit als Bestandteil des Wertes Offenheit grndet
demnach in den globalen Ausmaen des Unternehmens und der internationalen Zusammensetzung der Belegschaft. Damit ist das Unternehmen auf eine erfolgreiche interkulturelle
Zusammenarbeit angewiesen. Demnach stellt die kulturelle Offenheit der Mitarbeiter ein
erfolgsentscheidendes Kriterium dar.
Nicht zuletzt kann Offenheit auch verstanden werden als Offenheit gegenber Neuem. Fr
diesen Bedeutungsaspekt wird bei DaimlerChrysler wie auch im allgemeinen Sprachgebrauch durchaus blich die Metapher und Redewendung ber den Tellerrand hinaus-
1219
1220
1221
1222
1223
1224
Vgl. [] it expects the highest possible honest and ethical conduct from its Senior Officers and in particular form itd board members since they set the tone at the top and are an example for other employees.
Ebenda.
DaimlerChrysler Headline: Top Management Meeting 2003. 13. November 2003, S. 2.
Vgl. Schneider, Peter: Sieg der Sterne. In: Die Zeit, Nr. 36, 2001, URL:
http://www.zeit.de/archiv/2001/36/200136_daimler_chrysler.xml [Stand: 11. Mai 2005].
DaimlerChrysler AG: Top Stories: DaimlerChrysler und UNESCO starten Mondialogo. 14. Oktober 2003.
DaimlerChrysler AG: Menschen bewegen. Geschftsbericht 2003. Stuttgart 2004, S. 7.

schauen1225 verwendet. Funktional dient diese Erwartung an die Mitarbeiter der Innovationsfhigkeit des Unternehmens. Da heute der Erfolg von Unternehmen in hohem Mae von
deren Innovationskraft abhngt, kommt der Offenheit der Mitarbeiter fr neue Ideen allgemein eine hohe Bedeutung zu. Fr DaimlerChrysler gehrt Innovationsfhrerschaft mit zum
Selbstverstndnis, weshalb die Botschaft, dass die Offenheit der Mitarbeiter fr neue Anstze und Ideen entscheidend fr den Erfolg von DaimlerChrysler ist1226 bereits im ersten Geschftsbericht von 1998 zum Ausdruck gebracht wurde. Als fusioniertes Unternehmen ist
DaimlerChrysler in Hinblick auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit und Integration zudem
von der persnlichen Offenheit seiner Mitarbeiter gegenber fremden Verfahrensweisen und
Praktiken angewiesen.
Resmierend lassen sich folgende inhaltlichen Merkmale des Wertes Offenheit bei DaimlerChrysler anfhren:
- Transparenz
- Ehrlichkeit
- Integritt
- Offenheit gegenber Kritik
- kulturelle Offenheit
- Offenheit gegenber neuen Anstzen und Ideen.
In Anbetracht dieser vielfltigen Bedeutungen von Offenheit wird fraglich, ob sich diese
dem Mitarbeiter auch vollumfnglich erschlieen knnen. Denn die konzernweit kommunizierte Unternehmensvision enthlt nur jene sehr eng gefasste Definition, in deren Zentrum
Transparenz, Ehrlichkeit, Integritt stehen. In vielen anderen Dokumenten wie z. B. der Verhaltensrichtlinie werden lediglich die einzelnen Begriffe im Rahmen einer graphischen Darstellung der kulturprgenden Werte und Mastbe von DaimlerChrysler angefhrt ohne
weiterfhrende Erklrungen dazu.
DaimlerChrysler-Wert: Innovation
Unter Innovation wird in der Regel zunchst eine einzelne Verbesserung und/oder Neuerung (Invention) verstanden, die ihre kommerzielle Anwendung gefunden hat1227. Kieser
und Kubicek verstehen auf die Organisation bezogen darunter die Erarbeitung und Implementierung einer Lsung, die in dieser Organisation bisher noch nicht realisiert wurde1228.
Grundstzlich erfllen Innovationen zwei Funktionen. Sie knnen einen Beitrag zur Lsung
von Problemen leisten und sie knnen die Dynamik und Abhngigkeit in bestimmten Bereichen lngerfristig dmpfen.1229 Durch Innovation bei den Produkten kann die Unternehmung
1225
1226
1227
1228
1229
Vgl. Wenn Sie sich das ebenfalls zutrauen und auch sonst gern ber den Tellerrand schauen, freuen wir
uns darauf, Sie kennen zu lernen. DaimlerChrysler AG: Personalimageanzeige. URL: http://cma. daimlerchrysler.com/Projects/wi/channel/files/1000279399_anzeigen_teller.pdf [Stand: 23. April 2004].
William E. Burrell, Organisations-Entwickler bei Chrysler: Wenn wir unsere Strken bewahren, aber
gleichzeitig offen sind fr neue Anstze und Ideen dann ist der Erfolg von DaimlerChrysler garantiert.
DaimlerChrysler AG: Zusammenschlu des Wachstums. Geschftsjahr 1998. Stuttgart 1999, S. 13.
Meier, 1995, S. 26.
Kieser/Kubicek, 1992, S. 378.
Vgl. Ebenda, S. 379.

bspw. erreichen, dass ihr Angebot von den Nachfragern als weniger leicht ersetzbar wahrgenommen wird.1230 Unternehmungen sind nicht alle gleichermaen innovationsfreudig. Der
Bedarf an Neuerungen variiert je nach Wirtschaftszweig.1231 Dennoch kann dahingehend
bereinstimmung erlangt werden, dass die Innovation heute allgemein eines der wichtigsten
Unternehmensziele ist1232. Fr eine Innovationskultur bedarf es flexibler und innovationsfrderlicher Basisstrukturen. Kieser/Kubicek identifizieren in diesem Zusammenhang folgende Anforderungen: eine geringe Spezialisierung auf der Stellen- und Abteilungsebene,
eine starke Dezentralisierung um Flexibilitt zu erreichen, flache Hierarchien, Minimierung
zentral untersttzender Abteilungen, eine einfache Konfiguration und schlielich den verstrkten Einsatz von Selbstbestimmung und Organisationskultur zur Koordination innovativer Aktivitten1233.
Bei DaimlerChrysler ist der Wert Innovation fester Bestandteil der Unternehmensstrategie
und dient dem strategischen Ziel der Technologie- und Innovationsfhrerschaft.1234 Vor dem
Hintergrund, dass die Automobilindustrie unter erheblichen berkapazitten leidet1235, versucht DaimlerChrysler sich in der weltweit intensiven Wettbewerbssituation durch Innovation den notwendigen Vorsprung zu verschaffen.1236 Des Weiteren ist Innovation fr DaimlerChrysler ein wichtiges Mittel zur Differenzierung von Mitkonkurrenten1237 und zur Sicherung der Wettbewerbsfhigkeit1238. In den vorausgegangenen allgemeinen Erklrungen wird
Innovation als ein grundstzliches Ziel einer Vielzahl von Unternehmungen beschrieben. Im
Falle von DaimlerChrysler kommt ihr jedoch besondere Bedeutung zu, die sich allerdings
erst unter Bercksichtigung der historischen Dimension erschliet. In Bezug auf das Selbstverstndnis als Innovationsfhrer beruft man sich auf eine ber 115-jhrige Tradition.
Diese reicht zurck bis zur Erfindung des Automobils im Jahre 1886 durch den Grndervater Karl Benz. Bereits die Analyse der Basiskrfte der ehemaligen Daimler-Benz AG und
der Chrysler Corporation legte offen, dass Innovation fr beide Unternehmen, wenn auch
auf unterschiedliche Weise, eine herausragende und profilbildende Rolle spielte. Whrend
bei den Produkten der Daimler Benz AG die technologische Innovation bestimmend war,
stand die Chrysler Corporation fr innovatives Fahrzeugdesign. In Summe versteht sich
DaimlerChrysler heute traditionell als weltweit innovativster Automobilhersteller1239 und
entscheidender Gestalter der automobilen Zukunft1240. Die beanspruchte Position Innovationsfhrer zu sein und Innovation als spezifischer kulturprgender Wert, stellen Ansprche
1230
1231
1232
1233
1234
1235
1236
1237
1238
1239
1240
Vgl. Ebenda.
Ulrich, 1990, S. 203.
Vgl. Meier, 1995, S. 26.
Kieser/Kubicek, 1990, S. 383-386.
Vgl. Wir wollen in allen wichtigen Weltmrkten mit faszinierenden Marken und Produkten vertreten
sein, fhrend in Innovation und Technologie. DaimlerChrysler AG: Unsere Marken. Unsere Tradition.
Unsere Zukunft. Geschftsbericht 2002. Stuttgart 2003, S. 3.
Spatz/Nunnenkamp, 2002, S. 5.
Vgl. Vorsprung durch Innovation. DaimlerChrysler AG: Antworten fr die Zukunft. Geschftsbericht
2001. Stuttgart 2002, S. 44.
Vgl. z. B. Ebenda; DaimlerChrysler AG: Menschen bewegen. Geschftsbericht 2003. Stuttgart 2004, S.
14.
Vgl. z. B. DaimlerChrysler AG: Antworten fr die Zukunft. Geschftsbericht 2001. Stuttgart 2002, S. 12.
Vgl. Ebenda, S. 4.
In der Geschichte des Automobils hat unser Unternehmen jede Epoche mitgestaltet und geprgt. URL:
http://www.mercedes-benz.com/com/d/home/heritage/index.html [Stand: 14. November 2004].

dar, die in hohem Mae aus der spezifischen Historie des Unternehmens resultieren. Auch in
Werbekampagnen zur Gewinnung hochqualifizierter Nachwuchskrfte wird die traditionell
begrndete Innovationsfhigkeit des Unternehmens besonders herausgestellt. Arbeiten Sie
in einem Unternehmen, das weltweit alle 6 Stunden ein Patent anmeldet. Innovation hat bei
DaimlerChrysler Tradition.1241
Innovation dient dem Ziel der Sicherung der Technologiefhrerschaft und zugleich der Profilbildung und Abgrenzung von Mitwettbewerbern. Seine Herausstellung in nahezu allen
ffentlichen mndlichen wie schriftlichen Verlautbarungen befrdert dabei die identittsstiftende Wirkung fr das Unternehmen DaimlerChrysler. Beispielsweise sind den Themen
Innovation und Technologiefhrerschaft innerhalb des Internetauftritts des Konzerns
jeweils eine eigene Seite gewidmet1242 und in den letzten Jahren finden sie in nahezu allen
Reden des Vorstandsvorsitzenden im Rahmen der jhrlichen Hauptversammlung Verwendung. Die originrste Funktion der Innovation bei DaimlerChrysler ist die langfristige Sicherung des Geschftserfolgs. Des Weiteren sollen durch Innovation die Unternehmensziele
Profitabilitt1243 und Kundenzufriedenheit1244 erreicht werden.
Im Anschluss an diese Errterungen zu den traditionellen Wurzeln und der strategischen
Relevanz von Innovation fr DaimlerChrysler soll nun seine inhaltliche Bedeutung nher
betrachtet werden.
Zur Frage nach dem internen Verstndnis von Innovation fr DaimlerChrysler wurden
folgende Erklrungen gefunden:
- Optimierung von Prozessen1245
- Umsetzung neuer Ideen und Konzepte1246
- Suche nach den besten Lsungen1247
- Antworten auf die Fragen von morgen1248
- technische Neuerungen1249.
Daraus geht hervor, dass der Wert der Innovation sich nicht in dem Bestreben nach technologischen Innovationen erschpft, sondern wie propagiert in jedem Bereich des Unternehmens einen Ansporn bilden soll1250. Hufig ist deshalb auch in den Dokumenten die Rede
1241
1242
1243
1244
1245
1246
1247
1248
1249
1250
DaimlerChrysler
AG:
Personalimageanzeige.
URL:
http://cma.daimlerchrysler.
com/Projects/wi/channel/files/1000279396d_anzeigen_globaus.pdf [Stand: 23. April 2004].
Vgl. DaimlerChrysler AG: Innovation. URL: http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0,,0-5-7165-49143238-1-0-0-0-0-0-8-7165-0-0-0-0-0-0-0,00.html [Stand: 25. Mai 2004]; DaimlerChrysler AG: Wer wir
sind. Technologiefhrerschaft. URL: http://career.daimlerchrysler.de/dc/wms/dc/index.php?re_gion=1&ci
=36&language=1 [Stand: 26. Mai 2004].
Vgl. Unser Ziel ist es, dem Wettbewerb immer ein Stck voraus zu sein, um so fr unsere Aktionre
langfristig Wert zu schaffen. DaimlerChrysler AG: Driving. Geschftsbericht 2000. Stuttgart 2001, S. 1.
Vgl. So hat DaimlerChrysler als erster Autohersteller der Welt eine Serienfahrzeug mit Keramikbremse
gebaut. Ein Beispiel dafr, dass wir unsere Kunden immer wieder mit Innovationen begeistern, von denen
andere Hersteller nur Trumen. DaimlerChrysler AG: Personalimageanzeige. URL: http://cma. aimlerchrysler.com/Projects/wi/channel/files/1000279399_anzeigen_teller.pdf [Stand: 23. April 2004].
DaimlerChrysler AG: Steer your career! Ihr Einstieg bei DaimlerChrysler: Eine Welt voller Mglichkeiten
in einem einzigen Unternehmen. O. J., S. 11.
Ebenda, S. 12.
DaimlerChrysler AG: Innovation. URL: http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0,,0-5-7165-49-1432381-0-0-0-0-0-8-7165-0-0-0-0-0-0-0,00.html [Stand: 25. Mai 2004]
Ebenda.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Zusammenschlu des Wachstums. Geschftsjahr 1998. Stuttgart 1999, S. 6.

von einer ausgeprgten Innovationskultur1251 bei DaimlerChrysler. Im Zentrum der gewnschten Innovationskultur stehen folgende Erwartungen an die Mitarbeiter:
- Innovationsfhigkeit1252
- Innovationsbereitschaft1253
- innovatives Denken1254
- kreative Problemlsungsfhigkeiten1255
- Beigeisterung fr den Fortschritt1256
- Wissen1257.
Darber hinaus sind den Ausfhrungen des Konzerns auf der Innovationsseite im Internet
folgende Attribute zu entnehmen, die im Ergebnis Innovationsfhigkeit fr DaimlerChrysler ausmachen:
- technologische Kompetenz
- Schnelligkeit
- Flexibilitt1258.
Weitere Elemente bzw. Wertvorstellungen, die mit einer Innovationskultur unmittelbar verbunden werden, gehen aus der DaimlerChrysler-spezifischen Definition von Innovation
im Rahmen der Unternehmensvision hervor.
Unsere Unternehmenskultur schafft Raum fr Kreativitt und frdert Unternehmertum und Eigeninitiative. Wir wollen aus Erfahrungen lernen und uns immer hhere Ziele stecken.1259
Demnach soll der kulturprgende Wert Innovation im fusionierten Unternehmen durch

Kreativitt, Unternehmertum, Eigeninitiative, Lernen aus Erfahrungen und das
Setzen immer hherer Ziele kollektiv verwirklicht werden. Von elementarer Bedeutung
fr die Umsetzung des Wertes Innovation ist dabei vor allem Kreativitt, wie aus der Wortbedeutung hervorgeht. Kreativitt leitet sich aus dem lateinischen Wort creare (schpfen, schaffen) ab und kann als das Hervorbringen von neuartigen Ideen oder Produkten verstanden werden.1260 Fr die Entfaltung von Kreativittspotentialen ist in Unternehmen die
vorherrschende Kultur mit von ausschlaggebender Bedeutung, denn sie unterliegt neben
persnlichkeitsspezifischen auch umgebungsspezifischen Einflussfaktoren1261. Dementspre-
1251
1252
1253
1254
1255
1256
1257
1258
1259
1260
1261
DaimlerChrysler AG: Prof. Jrgen E. Schrempp Vorstandsvorsitzender DaimlerChrysler AG. Rede anlsslich der Hauptversammlung Berlin 7. April 2004. O. O., o. J., S. 19.
DaimlerChrysler AG: Innovation. URL: http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0,,0-5-7165-49-1432381-0-0-0-0-0-8-7165-0-0-0-0-0-0-0,00.html [Stand: 25. Mai 2004].
Vgl. Aschenbrcker, Karin: Kreativittspotenziale und deren Frderung. In: Gaugler, Eduard/ Oechsler,
Walter A./Weber, Wolfgang: Handwrterbuch des Personalwesens. 3., berarb. und ergnzte Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 1025.
Vgl. ebenda, Sp. 1033.

chend soll die Unternehmenskultur bei DaimlerChryser der Art sein, dass sie Raum
schafft fr kreative Leistungen, die in Innovationen mnden.
Zu den Werten, die fr DaimlerChrysler in direktem Zusammenhang mit dem Wert der Innovation stehen, gehren daneben auch Teamwork1262, Schnelligkeit1263 und Offenheit (vgl.
oben). Darber hinaus zeigen sich indirekte Bezge zum Wert Qualifizierung im Zusammenhang mit der Herstellung innovations- und technologieintensiver Gter, die noch nher
dargestellt werden.
DaimlerChrysler -Wert: Leistung
Grundstzlich wird unter Leistung sowohl der Vorgang als auch das Ergebnis von Handlungen verstanden.1264 Aus anthropologischer Sichtweise bestimmt der Handelnde weitgehend selbst, welche Handlungen und Ergebnisse als Leistung empfunden und bewertet werden.1265 Innerhalb der soziologischen Perspektive bestimmt die Gesellschaft, in der Leistungen erbracht werden, den Wert und die Rangfolge der Leistung.1266 Darber hinaus wird der
Terminus Leistung in den unterschiedlichsten Wissenschaftsdisziplinen (Lerntheorie, Medizin, Physik, Sportwissenschaft) verwendet, wobei er nicht nur auf menschliche Handlungen bezogen wird.
Da Leistung hier im betrieblichen Kontext interessiert, ist eine betriebswirtschaftliche Definition der passende Bezugsort. Dort erscheint Leistung in Form von menschlicher Arbeitsleistung. Unter menschlicher Arbeit wird der Einsatz der physischen und psychischen Fhigkeiten eines Menschen zur Realisierung betrieblicher Zielsetzungen verstanden.1267 Im
Ergebnis besteht die Leistung der Arbeitskraft in dem Einsatz einer bestimmten Menge an
krperlicher Kraft und an geistigen Fhigkeiten.1268 Sie wird determiniert durch die physische und psychische Leistungsfhigkeit der Arbeitskraft sowie vom Willen, die eigene physische und psychische Leistungsfhigkeit voll einzusetzen.1269
Die DaimlerChrysler-spezifische Sichtweise von Leistung knpft hieran an, denn in Zusammenhang mit Leistung ist bspw. vom erforderlichen Arbeitswillen1270 und von der
Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter1271 die Rede. Daneben wird Leistung ebenso als Ergebnis kollektiver Handlungen, als Forschungs- und Entwicklungsleistungen, Umweltleis1262
1263
1264
1265
1266
1267
1268
1269
1270
1271
Vgl. [] Unsere gemeinsame Suche nach den besten Lsungen. DaimlerChrysler AG: Zusammenschlu des Wachstums. Geschftsjahr 1998. Stuttgart 1999, S. 4. Bei DaimlerChrysler gilt das
Teamwork mit den Zulieferern als eine der wichtigsten Innovationsquellen. DaimlerChrysler AG: Geschftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 56.
Vgl. z. B., [] innovative Fahrzeuge in krzerer Zeit zu entwickeln. Ebenda, S. 42.
Vgl. Baumann, Wolfgang: Leistung. In: Rthig, Peter u. a. (Hg.): Sportwissenschaftliches Lexikon. 6.,
vllig neu bearb. Aufl., Schondorf 1992 , S. 274. Vgl. auch: Hahn, Erwin: Leistung. In: Beyer, Erich/Rthig, Peter (Hg.): Wrterbuch der Sportwissenschaft. Schondorf 1987, S. 372.
Vgl. Baumann, 1992, S. 274.
Vgl. Baumann, 1992, S. 275.
Vgl. Whe, Gnter: Einfhrung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 18., berarb. und erw. Aufl.,
Mnchen 1993, S. 255.
45.

tungen oder Innovationsleistungen des Unternehmens1272 thematisiert. Die Definition des
Wertes Leistung im Rahmen der DaimlerChrysler-Visionsformulierung folgt nun.
Wir schaffen ein Arbeitsumfeld, das jeden Einzelnen ebenso wie Teams zu Hchstleistungen
anregt.1273
Daraus geht hervor, dass Leistung in direktem Zusammenhang mit dem bestehenden Arbeitsumfeld gesehen wird. Der Verhaltensrichtlinie lassen sich konkrete Vorstellungen in
Bezug auf das von der Unternehmensfhrung erwnschte Arbeitsumfeld entnehmen, welches durch Offenheit, Toleranz und Fairness geprgt sein soll.1274 Der Anspruch, der mit
dem Wert Leistung verbunden wird, kommt im zweiten Teil der Definition zur Geltung.
Von Einzelnen ebenso wie von Teams werden Hchstleistungen erwartet. Aus der Betriebswirtschaftslehre ist bekannt, dass der Leistungswille des Einzelnen hierfr entscheidend ist. Dieser hngt von der Personalzuordnung, den Arbeitsbedingungen, der Hhe des
Arbeitsentgeltes sowie von den freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen ab.1275 In diesem
Sinne propagiert das Unternehmen bspw. eine leistungsorientierte Vergtungsphilosophie1276 und eine hhere Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter durch die Einfhrung von
Langzeitkonten zur Arbeitsflexibilisierung1277. Nachdem bereits potentiellen Bewerbern in
der Broschre Steer your Career offeriert wird, dass ihr zuknftiger Weg im Unternehmen
stark von deren Leistungen abhngen wird, sind darber hinaus vermutlich auch die Karrierepfade leistungsbestimmt. Zudem lautet eine der Anforderungen an neue Mitarbeiter, berdurchschnittliche Leistungen1278 zu erbringen. Darin kann eine Voraussetzung fr
Hchstleistung gesehen werden. Die Funktion von Leistung als unternehmerischer Wert
liegt auf der Hand, er wird als elementarer Faktor fr den Erfolg des Unternehmens gesehen1279.
Insgesamt betrachtet taucht der Wert der Leistung verhltnismig selten in den untersuchten Dokumenten auf. Selbst in der Broschre, die sich an mgliche Nachwuchskrfte richtet,
tritt er lediglich dreimal in Erscheinung (zum Vergleich: Teamwork vierzehnmal). Seine
kulturprgende und identittsstiftende Kraft schrumpft vor dem Hintergrund, dass es sich
dabei um einen uert allgemeingltigen Wert handelt, dessen Erfllung nahezu jeder Arbeitgeber von seinen Beschftigten einfordert.
Darber hinaus konnte seine heutige Bedeutung und Gltigkeit fr DaimlerChrysler nicht
vllig geklrt werden. Zum einen lautete die bersetzung von Leistung in der englischsprachigen Ausgabe der Unternehmensvision inspiration. Im eben aufgezeigten Verstndnis
wre jedoch der Begriff, performance treffender. Zum anderen wurde mittlerweile der
Begriff, Leistung in den neueren deutschsprachigen schriftlichen Darstellungen der tragenden Werte und Mastbe durch den Begriff Inspiration ersetzt. Beide Begriffe wurden
1272
1273
1274
1275
1276
1277
1278
1279
Vgl. Whe, 1993, S. 256.
Vgl. z. B. DaimlerChrysler AG: Geschftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 59.

zum Untersuchungszeitpunkt quivalent zueinander verwendet.1280 Eine Anfrage diesbezglich an den Bereich Human Resources bei DaimlerChrysler ergab die Gewissheit, dass der
Begriff Leistung nun auch im deutschsprachigen Raum - im Rahmen der wertorientierten
Fhrung - in den der Inspiration bersetzt wurde. Das heit nur der verwendete Begriff
wurde ausgetauscht, seine Bedeutung im Sinne der oben dargestellten Definition hat weiter
Bestand.
Dazu sei anzumerken, dass der Bezug zwischen Inspiration und einem (anregenden) Arbeitsumfeld nachvollziehbar ist. Anders verhlt es sich mit dem Zusammenhang von
Hchstleistungen und Inspiration. Generell wird mit Leistung eine krperliche oder geistige Aktivitt verbunden (vgl. Definition eingangs). Dagegen handelt es sich im Falle von
Inspiration um einen in erster Linie passiven, geistigen Vorgang. Demgem lautet auch die
Definition von Inspiration Eingebung1281. In mythischem oder religisem Verstndnis
handelt es sich bei der Inspiration um eine Mitteilung gttlichen Wissens.1282 Aus psychologischer Sicht bezeichnet Inspiration das ohne willensmige Handlungen eintretende,
pltzliche berfallen-werden [sic] von inneren Geschichten1283. Daneben kann Inspiration
auch eine Metapher unwillkrlicher, insbesondere knstlerischer Einflle sein1284. Vermutlich wurzelt darin auch das DaimlerChrysler-spezifische Verstndnis von Inspiration, indem
Einflle oder Ideen der Mitarbeiter als besonders wichtig eingeschtzt werden. Um diese
Ideen effektiv zu nutzen, wurde bspw. auf breiter Linie ein Ideenmanagement institutionalisiert. Dennoch kann ein direkter Zusammenhang zwischen Leistung im Kontext der oben
dargestellten Definition und seiner neueren bersetzung in Inspiration kaum hergestellt
werden.
DaimlerChrysler-Wert: Agilitt
Der Begriff Agilitt leitet sich aus dem Adjektiv agil her, das fr beweglich1285 steht.
In der alltagssprachlichen Verwendung wird Flexibilitt hufig im selben Sinne gebraucht.
Auch in dem untersuchten schriftlichen Material der DaimlerChrysler AG tritt an Stelle von
Agilitt fast ausschlielich der Terminus Flexibilitt in Erscheinung. Allgemein wird
unter Flexibilitt die Fhigkeit eines Organismus, auf vernderte oder neue Situationen
schnell und sinnvoll zu reagieren und das Verhalten daran auszurichten, verstanden.1286 Anhand dieser Definition wird der Zusammenhang zwischen Flexibilitt und Schnelligkeit ersichtlich. Flexibles Handeln beinhaltet demgem auch rasches oder schnelles Handeln. Im
allgemeinen Sprachgebrauch wird synonym zu Flexibilitt hufig auch das Wort Vern1280
1281
1282
1283
1284
1285
1286
Beispielsweise steht in der Verhaltensrichtlinie vom November 2003 anstelle von Leistung der Wert Inspiration, whrend im Intranet noch im Juni 2004 die deutschsprachige Unternehmensvision (letzte nderung 2001) mit dem Wert Leistung eingestellt war.
Vgl. z. B. Schmidt, Jrg: Inspiration. In: Prechtl, Peter/Burkard, Franz-Peter (Hg.): Metzler-PhilosophieLexikon: Begriffe und Definitionen. 2., berarb. und aktual. Aufl., Stuttgart; Weimar 1999, S. 261. Vgl.
auch: Schmidt, Heinrich: Philosophisches Wrterbuch. 21. Aufl., neu bearb. von Georgi Schischkoff,
Vgl. Schmidt, 1999, S. 261.
Kluge, 1995, S. 19.
Vgl. Reinhold/Lamnek/Recker, 1997, S. 172.

derungsbereitschaft verwendet. Eine Abgrenzung ist dahingehend mglich, dass Flexibilitt
in erster Linie die Fhigkeit des Menschen bezeichnet, sich auf neue Situationen schnell
einzustellen, wohingegen die Bereitschaft zur Vernderung auch die eigene Person (Verhaltens-, Denkweisen, Haltungen etc.) betrifft.
Alle drei der im Zusammenhang mit Agilitt angesprochenen Begriffe bilden Bestandteile
der Definition von DaimlerChrysler zum Wert Agilitt.
Wir stehen fr Vernderungsbereitschaft, Schnelligkeit und Flexibilitt, um den sich verndernden Rahmenbedingungen gerecht zu werden.1287
Wie bereits erwhnt erscheint der Begriff Agilitt eher selten in den untersuchten Dokumenten. Anders verhlt es sich mit den damit verbundenen inhaltlichen Ansprchen. An
erster Stelle wird Vernderungsbereitschaft genannt. Bei DaimlerChrysler wird diese Bereitschaft zu Vernderungen sowohl von Einzelnen als auch von Systemen sowie dem Unternehmen als Ganzes gefordert. In Bezug auf das Unternehmen soll sich Vernderungsbereitschaft in der Fhigkeit zur stndigen Erneuerung ausdrcken. Wir wollen ein Unternehmen,
das Traditionen und Werte bewahrt. Das die Fhigkeit zur stndigen Erneuerung hat1288.
Auf personaler wie auch auf systemischer Ebene stehen Agilitt und Vernderungsbereitschaft bei DaimlerChrysler fr Bewegung als Gegenteil von Stillstand. Dies kommt in einem
von Robert Eaton herangezogenen Zitat von Oliver Wendall zum Ausdruck. Das Gesetz
mu bestndig sein, es darf aber niemals stillstehen1289. Hier wird eine Metapher verwendet, denn das Unternehmen als solches besteht letztendlich aus den Menschen, die in ihm
arbeiten. Ihre Vernderungsbereitschaft entscheidet ber Bewegung oder Stillstand, insbesondere die der Fhrungskrfte. In diesem Bewusstsein ist ein Zitat von Winston Churchill
zu sehen, dass im Intranet die Startseite zum Thema Fhrung und Zusammenarbeit bildet.
Konsequent ist nur der, der sich selber mit den Umstnden wandelt.1290 Die geforderte
Beweglichkeit des Individuums ist dabei vorrangig geistiger Art. Es geht darum, gewohnte
Wege und Standpunkte im Denken zu verlassen und ber die Fhigkeit zu verfgen, neue
Perspektiven einzunehmen und auf diese Weise auch zu lernen. Dieser Zusammenhang wird
anhand zweier Aussagen klar vermittelt. Potentiellen Bewerbern bei DaimlerChrysler wird
die gewnschte Vernderungsbereitschaft und Vernderungskompetenz durch den Ausspruch der Kopf ist rund, damit man beim Denken den Blickwinkel ndern kann1291 verdeutlicht und das Thema Lernen wird im Intranet mit folgendem Zitat von Konrad Adenauer eingeleitet: Man braucht nicht immer denselben Standpunkt zu vertreten, denn niemand kann einen daran hindern, klger zu werden.1292
Bewegung kann grundstzlich langsam oder schnell stattfinden. Vor diesem Hintergrund
kommt ein anderer im Zusammenhang mit Agilitt wichtiger Begriff ins Spiel, nmlich
1287
1288
1289
1290
1291
1292

DaimlerChrysler AG: Jrgen E. Schremp. Bericht ber die Geschftslage des DaimlerChrysler-Konzerns.
DaimlerChrysler AG: Robert J. Eaton. Bericht ber die Geschftslage des DaimlerChrysler-Konzerns.
DaimlerChrysler AG: Fhrung und Zusammenarbeit. URL: http://intra-personal.daimlerchrysler.
com/Projects/wi/cda/Tmpl_Start_HR/0,2174,27283-1.0 [Stand: 26. November 2002].
DaimlerChrysler
AG:
Lernen.
URL:
http://intra-personal.daimlerchrysler.
com/Projects/wi/cda/Tmpl_Start_ HR/0,2174,27283-1.0 [Stand: 26. November 2002].

Dynamik. Schnelligkeit ist bei DaimlerChrysler ein Mastab, der dafr sorgen soll, DaimlerChrysler zu einem dynamischen Unternehmen zu machen. Wir haben Ihnen Schnelligkeit versprochen. Wir wollen den Integrationsproze von Chrysler und Daimler-Benz zu
einem gemeinsamen dynamischen Unternehmen rasch vorantreiben1293.
Der letzte bedeutsame Bestandteil der Definition von Agilitt ist der Begriff Flexibilitt.
In den analysierten Dokumenten der DaimlerChrysler AG wird er am hufigsten im Zusammenhang mit Prozessen, Systemen und Strukturen genannt. Diesbezglich ist z. B. die
Rede von:
- flexiblen Personalkapazitten1294
- flexibler Personalsteuerung1295
- flexible[n] Arbeitsformen1296
- flexiblen Produktionssystemen1297
- Fertigungsflexibilitt1298.
Daraus geht hervor, dass die Umsetzung von Agilitt auf Unternehmensebene in Form von
flexiblen Organisations-, Personal-, Produktions- und Technologiestrukturen erfolgt. Diesen
Strukturen entsprechend bedarf es flexibel einsetzbarer Mitarbeiter. Das Unternehmen erwartet bspw. von angehenden Fhrungskrften, flexibel die unterschiedlichsten Aufgaben zu
bernehmen1299. Oftmals ist es dafr notwendig, auch rumlich und geographisch sowie
kulturell flexibel zu sein. Darber hinaus sollte jeder Mitarbeiter in der Lage sein, flexibel
auf die sich stndig ndernden Rahmenbedingungen (Marktbedingungen, Kundenansprche)
zu reagieren. Wer in dem zunehmend harten Wettbewerb seine Marktposition ausbauen
will, mu entschlossen und flexibel auf sich ndernde Rahmenbedingungen reagieren1300.
Es lsst sich konkretisieren, dass der Begriff Agilitt bei DaimlerChrysler im Sinne von
dynamischer Bewegung von Bedeutung ist und dies bezieht sich gleichermaen auf Strukturen, Prozesse und Personen. Dem Wert innewohnende Ansprche lassen sich bereits der
Definition entnehmen:
- Vernderungsbereitschaft
- Schnelligkeit
- Flexibilitt.
Damit wre das inhaltliche Verstndnis von Agilitt hinreichend geklrt. Es stellt sich nun
die Frage nach seiner Bedeutung fr DaimlerChrysler. Welche Ziele sollen mit Hilfe des
Werts Agilitt erreicht werden? Aus den Darlegungen in Teil I. ist hervorgegangen, dass die
unterschiedlichen Prozesse der Globalisierung eine dynamische und stndige Vernderung
der Situation fr Individuen, Organisationen und Systeme bewirken. Hinzu kommt, dass die
1293
1294
1295
1296
1297
1298
1299
1300
DaimlerChrysler AG: Robert J. Eaton. Bericht ber die Geschftslage des DaimlerChrysler-Konzerns.
Vgl. z. B. ebenda, S. 50.
Vgl. z. B. DaimlerChrysler AG: Steer your career! Ihr Einstieg bei DaimlerChrysler: Eine Welt voller
Mglichkeiten in einem einzigen Unternehmen. O. J., S. 5.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Steer your career! Ihr Einstieg bei DaimlerChrysler: Eine Welt voller Mglichkeiten in einem einzigen Unternehmen. O. J., S. 8.
DaimlerChrysler AG: Der Konzern im berblick. Stuttgart 1999, S. 5.

verschrfte Wettbewerbssituation, speziell in der Automobilbranche, stndige Neuerungen
in Form von Innovationen (Produkt-, Prozess-, Technologieinnovationen) erfordert, um das
berleben und die Profitabilitt der Hersteller zu sichern. Der Wert Agilitt dient bei DaimlerChrysler im Kern dem Ziel, stndige Verbesserungen, Optimierungen und Innovationen
im Unternehmen zu initiieren sowie neue Lsungsanstze fr immer komplexere und z. T.
neuartige Problemfelder zu entwickeln. Darber hinaus ist fr DaimlerChrysler in Anbetracht der Fusion zweier doch sehr unterschiedlich ausgerichteter Unternehmen die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich auf die neuen Rahmenbedingungen, Themenstellungen und Herausforderungen einzulassen, im Hinblick auf eine erfolgreiche Integration existentiell.
Daran wird zudem ersichtlich, dass sich der Bedeutungskontext von Agilitt grundstzlich
von der als Chrysler-Basiskraft identifizierten Flexibilitt, die sich dort vor allem als Planungsflexibilitt ausdrckte, unterscheidet. Agilitt ist somit ein neuer Wert in dem Sinne,
dass ihm vor dem Hintergrund der globalen Bedingungen erst fr DaimlerChrysler eine hohe Bedeutung zukommt und er im Vergleich zu anderen Werten der DaimlerChrysler-Vision
nicht bereits den ehemaligen vorhandenen Unternehmenskulturen entspringt.
DaimlerChrysler-Mastab: Qualitt
In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird aus der hier relevanten produktionswirtschaftlichen Sicht Qualitt als mglichst exakte und fehlerfreie Ausfhrung der Herstellung eines geplanten Produktdesigns verstanden1301. Merkens zur Folge wird Qualitt in der
Selbstbeschreibung der Unternehmungen am hufigsten genannt1302. Qualitt bezieht sich
dabei auf die jeweiligen Produkte. Mit unterschiedlichsten Strategien bemhen sich Unternehmungen heute, die Qualitt der Produkte zu erreichen. Merkens verweist hierzu zum einen auf durch neue Techniken in den Produktionsprozess eingelagerte Qualittskontrollen,
wie sie erstmals bei japanischen Automobilherstellern zum Einsatz kamen zum anderen auf
die traditionelle Wertarbeit in Form von Handarbeit, wie sie innerhalb der Produktion von
Mercedes-Benz-Automobilen z. T. noch stattfindet. Unabhngig von den verschiedensten
Qualittsstrategien lsst sich die Forderung nach Qualitt grundstzlich nur erfllen, wenn
sie von jedem Beschftigten internalisiert wurde.1303
Im Unterschied zu einem Wert als eine Auffassung vom Wnschenswerten, impliziert ein
Mastab (Norm) strker den Sollens-Charakter.1304 Seine Einhaltung wird unbedingt erwartet und seine Nicht-Einhaltung entsprechend sanktioniert. Dies wird offenkundig anhand der
Betrachtung der Verhaltensrichtlinie von DaimlerChrysler, innerhalb derer die verbindlichen
Mastbe fr die Beschftigten festgelegt sind. Der Mastab Qualitt bildet hier einen
separat angefhrten Punkt zu dem erklrt wird: Hchste Qualitt und stndige Qualittsverbesserung sind wesentlich fr Wachstum und Erfolg des Unternehmens. Die Mitarbeiter
sollen die Erwartungen sowohl der internen als auch der externen Kunden erfllen und die
1301
1302
1303
1304
Perlitz, Manfred: Internationales Management. 4., bearb. Aufl., Stuttgart 2000, S. 395
Vgl. Merkens, 1988, S. 136.
Vgl. ebenda.
Vgl. Teil III Abschnitt 1.4 der Ausfhrungen.

Qualitt der DaimlerChrysler Produkte und Leistungen stndig verbessern1305. Entscheidend fr die Abgrenzung zwischen einem Wert und einem Mastab ist an dieser Stelle das
Verb sollen, wohingegen bei der Definition der Werte im Rahmen der DaimlerChryslerVision das Verb wollen verwendet wird (vgl. z. B. die vorangegangenen Definitionen von
Teamwork und Offenheit). Daraus geht hervor, dass es sich bei den Mastben um verbindliche Verhaltensregeln im Sinne von Normen handelt.
Die magebliche Definition des Mastabs Qualitt lautet bei DaimlerChrysler wie folgt.
In allem, was wir tun, setzten wir Mastbe in der Qualitt.1306
Dieser Qualittsanspruch war ehemals bezeichnend fr die Produkte der Daimler-Benz AG

und leitet sich dort von dem Leitsatz des Unternehmensgrnders Gottlieb Daimler Das Beste oder nichts ab.1307 Auch fr das neue Unternehmen DaimlerChrysler hat dieser traditionelle Anspruch nichts von seiner Gltigkeit und Aktualitt eingebt, wie z. B. einer Aussage der Unternehmensfhrung anlsslich des Unternehmenszusammenschlusses im November 1998 zu entnehmen ist. Wir wollen auf den Gebieten der Kundenorientierung, Innovation, Technologie und Qualitt die Besten sein.1308
Schon fr Daimler-Benz und insbesondere fr die Automobile der Marke Mercedes-Benz
war der Mastab Qualitt ein wichtiges Kriterium zur Abgrenzung von Mitwettbewerbern.
Im Markenbild von Mercedes-Benz als Premiumhersteller hat die Qualitt der Fahrzeuge
einen zentralen Platz und begrndet dort mitunter die relativ hohen Preise der Automobile.
Heute dient der nunmehr markenbergreifende Qualittsanspruch in selbem Mae der Profilierung des Unternehmens. Er ist ebenso ein Strategiebestandteil wie sich vor allem daran
ablesen lsst, dass man in jngster Zeit versuchte, der Rabattschlacht auf dem nordamerikanischen Automobilmarkt durch qualitativ stark verbesserte Chrysler-Fahrzeuge zu begegnen1309. Auf diese Weise ist Qualitt einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren1310 und dies
gilt gleichermaen fr die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft des Unternehmens. Im Rahmen einer Bilanz zu fnf Jahren merger konstatierte Rdiger Grube (DaimlerChrysler-Vorstand, Konzernstrategie) auf die Frage der DaimlerChrysler Headline nach
der zuknftigen Entwicklung des Unternehmens: Darber hinaus haben wir uns vorgenommen, die Produkt- und Servicequalitt weiter auszubauen1311. Die Bedeutung von Qualitt im Kontext der DaimlerChrysler AG geht jedoch ber die Produkt- und Servicequalitt
durch erstklassige Ausfhrung1312 hinaus. DaimlerChrysler versteht sich gesamtheitlich
als qualitativ hochwertiges Unternehmen.1313 In Folge dessen erstreckt sich der Qualittsanspruch auf die unterschiedlichsten Bereiche, z. B. ist die Rede von qualitativ hochwertigen
Informationen1314, der Qualitt des Investor Relations Auftritts1315, oder von der Quali-
1305
1306
1307
1308
1309
1310
1311
1312
1313
1314
1315

Vgl. Teil III Abschnitt 5.1.2.
Daimler-Benz AG, Presse-Information, 17. November 1998.
Vgl. z. B. DaimlerChrysler AG: Verhaltensrichtlinie. Stuttgart 2003, S. 15.
DaimlerChrysler Headline: Gut vorangekommen, aber noch nicht am Ziel. 20. November 2003, S. 4.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Geschftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 14.
Ebenda.

ttsverbesserung beim Lieferanten1316. In erster Linie, dies geht aus der Dokumentenanalyse hervor, liegt der Fokus im Zusammenhang mit Qualitt jedoch auf,
- der Produktqualitt
- der Servicequalitt
- der Prozessqualitt
- und der Fhrungs-/Managementqualitt.
In Summe dienen diese Ansprche der Erfllung der Kundenerwartungen. Im Zentrum des
Verstndnisses von Qualitt stehen dabei zum einen der zu Grunde gelegten theoretischen
Definition entsprechend die fehlerfreie Ausfhrung und zum anderen die dafr notwendige
kontinuierliche Verbesserung aller bestehenden Prozesse und Leistungen.
DaimlerChrysler -Mastab: Schnelligkeit
Gemeinhin wird Schnelligkeit mit Geschwindigkeit assoziiert und bersetzt. Auf Grund der
Eindeutigkeit des Begriffes lassen sich lediglich innerhalb der Sportwissenschaften genaue
Definitionen zum Terminus Schnelligkeit finden. Dort ist Schnelligkeit definiert als die
Fhigkeit auf einen Reiz beziehungsweise ein Signal in krzester Zeit zu reagieren1317.
Schnelligkeit kann somit synonym zu Reaktionsgeschwindigkeit begriffen werden. Und
diese Bedeutung erfhrt Schnelligkeit nicht nur im sportlichen Kontext. Auch das allgemeine Verstndnis von Schnelligkeit sttzt sich auf die Geschwindigkeit der Reaktionen. Ein
auslsender Reiz oder Signal kann dabei in Form einer vernderten Situation, eines bestimmten Ereignisses, etc. auftreten. Gerade die Prozesse der Globalisierung und die mit ihr
einhergehende rasante Vernderung aller gesellschaftlich relevanten Rahmenbedingungen
erfordern ein schnelles Reagieren von Einzelnen, Gruppen, Organisationen und Gesellschaften, um nicht zu Globalisierungsverlierern zu werden.
Fr wirtschaftliche Unternehmen uert sich der Grundsatz Schnelligkeit vorrangig darin
schneller als der Wettbewerb neue Chancen und Mglichkeiten zu erkennen. Dementsprechend lautet auch die DaimlerChrysler-spezifische Definition des Mastabs Schnelligkeit:
Schneller als der Wettbewerb wollen wir innovative Lsungen in marktfhige Produkte und
Dienstleistungen umsetzen.1318
Daraus geht hervor, dass sich der Anspruch der Schnelligkeit an die Mitarbeiter nicht in erster Linie auf eine schnelle Ausfhrung der jeweiligen Ttigkeiten bezieht. hnlich seiner
Bedeutung als ehemalige Basiskraft der Chrysler-Kultur liegt der Fokus der Forderung nach
Schnelligkeit darauf, hinsichtlich der Produktentwicklung (Produktteileentwicklung) einen
zeitlichen Vorsprung gegenber Mitkonkurrenten zu erringen. In der Vergangenheit war das
Unternehmen Chrysler mit der Strategie der schnellen Markteinfhrung von neuem Fahrzeugdesign immer wieder sehr erfolgreich. Das Ziel, neue Ideen schnell in marktfhige Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, steht heute ebenso im Zentrum des Mastabs
Schnelligkeit bei DaimlerChrysler. Auch bei der Chrysler Corporation bestand ein direkter
1316
1317
1318
DaimlerChrysler AG: Menschen bewegen. Geschftsbericht 2003. Stuttgart 2004, S. 75.

Vgl. Grosser, Manfred/Zimmermann, Elke: Schnelligkeit. In: Beyer, Erich (Hg.): Wrterbuch der Sportwissenschaft. Schondorf 1987, S. 527.

Zusammenhang zwischen Schnelligkeit und Flexibilitt, der fr DaimlerChrysler im Wert
Agilitt Ausdruck findet. Unkonventionelle und informelle Entscheidungs- und Informationswege dienten innerhalb der Chrysler Corporation dem Ansinnen, schneller zu sein als
andere.1319 Dieser Zusammenhang wurde offenbar fr die neue DaimlerChrysler-Kultur
aufgegriffen, denn propagiert wird z. B. eine schnelle und vor allem unbrokratische Ideenumsetzung1320. Damit werden die historischen Wurzeln des Mastabs Schnelligkeit offenkundig. Nun stellt sich die Frage, wie die Forderung nach Schnelligkeit konkret im unternehmerischen Alltag ihren Niederschlag finden soll.
Die Dokumentenanalyse ergab folgende relevanten Aspekte, welche der Mastab Schnelligkeit bei DaimlerChrysler beinhaltet:
- schnelle Kommunikation1321
- schneller Informations- und Ideenaustausch1322
- schnelle und unbrokratische Ideenumsetzung1323
- schnelles unternehmerisches Handeln1324
- schnelle Entscheidungen1325
- schnelles voneinander Lernen1326.
Die bisher dargelegten Attribute von Schnelligkeit sollen in ihrer Gesamtheit dazu fhren,
dass neue Segmente oder Kundenerwartungen schnell erkannt werden und schlielich neue
Produktideen schneller als der Wettbewerb auf den Markt gebracht werden knnen. Diese
Ziele, die mit dem Mastab Schnelligkeit verbunden werden, sollen in letzter Konsequenz
die Profitabilitt des Unternehmens in einer sehr wettbewerbsintensiven Branche gewhrleisten bzw. steigern.
DaimlerChrysler -Mastab: Professionalitt
Die allgemeine Bedeutung des Begriffs Professionalitt lautet, berufsmiges Knnen1327. Eng mit ihm verwandt und in der Fachliteratur gelufiger ist der Terminus Professionalisierung. Die soziologische Definition von Professionalisierung lautet Herausbildung spezifischer Qualifikationsanforderungen an die Berufsausbung: Einrichtung formalisierter Studiengnge, Kontrolle von Berufsqualifikationen, Organisation in Berufsverbnden, Entwicklung berufsstndischer Normen1328. Organisationstheoretisch wird die Schaffung von Stellen, die eine spezifische Berufsausbildung verlangen, als Professionalisierung
1319
1320
1321
1322
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1324
1325
1326
1327
1328

Vgl. Henckel v. Donnersmarck/Schatz, 2001, S. 346f.
Vgl. z. B. ebenda, S. 4.
6.
Wahrig Deutsches Wrterbuch. URL: http://www.wissen.de [Stand: 17. Juni 2004]. Hierzu sei angemerkt,
dass die Suche nach einer allgemeinen Erklrung des Begriffs der Professionalitt erst im Internet erfolgreich war.
Reinhold/Lamnek/Recker, 1997, S. 509.

der Organisation bezeichnet1329. Die Professionalisierung der Organisation fhrt dort zum
Einsatz von Spezialisten. Gemeint sind dabei Organisationsmitglieder mit besonderen Fhigkeiten, die zumeist auch qualifizierte berufliche Bildungsabschlsse aufweisen1330. Verfgen die Beschftigten ber eine spezifische Berufsausbildung, so erlernen sie dabei bestimmte Rollen (implizite Programme und Berufsnormen), die von einer Organisation auf
die andere bertragbar sind. In der beruflichen Praxis knnen sie sich dann wechselseitig
darauf verlassen, dass sie jeweils bestimmte Rollen ausfhren. Ihre Aktivitten greifen dadurch zumeist reibungslos ineinander, ohne dass der Einsatz organisatorischer Koordinationsinstrumente erforderlich wird. Darin liegt schlielich auch der Vorteil fr die Organisation. Je mehr sich eine Organisation auf solche traditionellen Berufsrollen sttzen kann, desto
weniger Koordinationsinstrumente muss sie einsetzen.1331
Vor dem Hintergrund dieser allgemeinen und theoretischen Betrachtungen zum Begriff
Professionalitt lassen sich seine historischen Ursprnge eindeutig der Unternehmenskultur der ehemaligen Daimler-Benz AG zuordnen und spiegeln sich in der analysierten Basiskraft Qualifizierung/Weiterbildung wider, wie im Folgenden zu zeigen sein wird. Vorweg
soll die DaimlerChrysler-spezifische Definition zum Mastab, Professionalitt dargelegt
werden.
Die Leidenschaft, hervorragende Automobile, Transportprodukte und Dienstleistungen anzubieten, zeichnet uns aus.1332
Professionalitt dient demnach dem Ziel Kundenzufriedenheit und dem Wert Kundenorientierung, da die Leidenschaft hervorragende Produkte anzubieten im Zentrum der Definition steht. Im Verstndnis von DaimlerChrysler zeichnen sich hervorragende Produkte in
erster Linie durch ein hohes Ma an Innovation und Qualitt aus. Voraussetzung fr diese
Produktwerte sind in jedem Falle qualifizierte Mitarbeiter. Schon bei den theoretischen Erklrungen zum Begriff Professionalitt wurde offenbar, dass in seinem Kern die Qualifizierung und Berufsausbildung der Berufsttigen steht. Beide Aspekte waren bereits fr
Daimler-Benz von groer Bedeutung und diese Tradition setzt sich bei DaimlerChrysler
fort. Grundlage dafr bildet die berzeugung, dass qualifizierte Mitarbeiter entscheidend
zum Erfolg von DaimlerChrysler beitragen1333, daher ist die Qualifizierung der Beschftigten auch strategisch verankert1334. Die konzerninternen Aktivitten und Programme zur
Ausbildung und Qualifizierung der Beschftigten sind unberschaubar zahlreich. An der
Tagesordnung stehen z. B. jhrlich durchgefhrte Qualifizierungsgesprche zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitern. Zudem knnen sich Beschftigte zum Zwecke der persnlichen Weiterbildung bis zu drei Jahre freistellen lassen1335. Die Aus- und Weiterbildung der
Fhrungskrfte ist Aufgabe der eigens dafr gegrndeten DaimlerChrysler-CorporateUniversity, die an verschiedensten Standorten Seminare fr Teilnehmer aus allen Nationen
anbietet. Fr die Qualitt seiner Aus- und Weiterbildung ist DaimlerChrysler weltweit be1329
1330
1331
1332
1333
1334
1335
Kieser/Kubicek, 1992, S. 79.

Vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 79.
Vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 126.
Vgl. z. B. DaimlerChrysler Nachrichten: DaimlerChrysler geht bei Qualifizierung neue Wege. 04. September 2002, S. 2.
Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda.

kannt1336 und sicherlich liegt darin eine Ursache dafr, dass das Unternehmen in regelmig
durchgefhrten Untersuchungen zu den attraktivsten Arbeitgebern gehrt. Auch Investoren
erkennen darin einen zukunftssichernden Faktor1337. Die Qualifizierungsoffensive, die
sich bei DaimlerChrysler nach eigenen Angaben auf allen Ebenen erstreckt1338, rechtfertigt
die propagierte hervorragende Professionalitt der Mitarbeiter. Der Konzern bietet seinen
Angehrigen auf der einen Seite eine Vielfalt von Qualifizierungsmglichkeiten an und auf
der anderen Seite werden Weiterbildung und lebenslanges Lernen gleichermaen von den
Beschftigten eingefordert. Begrndet wird dies damit, dass betriebliche Weiterbildung und
fortwhrendes Lernen langfristig die Wettbewerbsfhigkeit und auf diese Weise Arbeitspltze sowie die Beschftigungsfhigkeit und Entwicklungschancen der Mitarbeiter sichern1339.
Die Qualifizierung der Mitarbeiter bildet bei DaimlerChrysler daher nicht nur einen Weg zur
Umsetzung des Mastabs Professionalitt, sondern einen fest verankerten Grundsatz, der
konzernweit Gltigkeit hat. Explizit als solcher angefhrt wird er innerhalb der Grundstze
zur sozialen Verantwortung1340 bei DaimlerChrysler. Darin heit es zum Punkt Qualifizierung: DaimlerChrysler untersttzt die Qualifizierung der Beschftigten, um so ein hohes
Leistungsniveau und qualitativ hochwertige Arbeit zu ermglichen1341. Qualitativ hochwertige Arbeit als ein Ausdruck von Professionalitt soll grundstzlich an allen Standorten verwirklicht werden. In diesem Sinne bildet die Qualifizierung und Ausbildung von Personal
bspw. einen Schwerpunkt bei dem jngsten Engagement des Unternehmens in China1342.
Resmierend lsst sich festhalten, dass im Kern des Mastabs Professionalitt, die Qualifizierung der Mitarbeiter steht, um professionelle Arbeit zu gewhrleisten. Diese Grundhaltung hat ihre Wurzeln in der ehemaligen Kultur der Daimler-Benz AG und ist auch zuknftig im Unternehmen DaimlerChrysler von tragender Bedeutung, um auf diese Weise die
Wettbewerbfhigkeit zu erhalten und sich durch innovative und qualitative Produkte von
Mitkonkurrenten abzusetzen. Und mit der permanenten Qualifizierung zur weiteren Frderung unserer Mitarbeiter schaffen wir die beste Basis, um auch zuknftig wettbewerbsfhig
zu sein.1343
1336
1337
1338
1339
1340
1341
1342
1343
Vgl. z. B. Spitzenplatz in der Berufsausbildung. DaimlerChrysler AG: Driving. Geschftsbericht 2000.

Vgl.
DaimlerChrysler
AG:
Strategische
Positionierung
der
Personalarbeit.
URL:
http://cda.daimlerchrysler. com/Projects/wi/cda/Tmpl_TopList/0,2348,21441-103-49-0-1 [Stand 26. April
2004].
Vgl. DaimlerChrysler AG: Driving. Geschftsbericht 2000. Stuttgart 2001, S. 8.
Vgl. DaimlerChrysler Nachrichten: DaimlerChrysler geht bei Qualifizierung neue Wege. 04. September
2002, S. 1.
Downloading der Grundstze zur sozialen Verantwortung unter URL: http://daimlerchrysler.
com/dccom/0,,0-5-168351-49-168355-1-0-0-0-0-0-8-7155-0-0-0-0-0-0-0,00html [Stand: 14. Juni 2005].
DaimlerChrysler AG: Grundstze zur sozialen Verantwortung. Stuttgart 2003. URL:
http://daimlerchrysler.com/dccom/0,,0-5-168351-49-168355-1-0-0-0-0-0-8-7155-0-0-0-0-0-0-0,00html
[Stand: 14. Juni 2005], S. 6.
Vgl. Obst, Anja/Strittmatter, Kai: DaimlerChrysler produziert in China. Nr. 207, 09. September 2003, S.
27.
DaimlerChrysler AG: Prof. Jrgen E. Schrempp Vorstandsvorsitzender DaimlerChrysler AG. Rede anlsslich der Hauptversammlung Berlin 7. April 2004. O. O., o. J., S. 20.

DaimlerChrysler-Mastab: Profitabilitt
Der Terminus Profitabilitt ist als solcher in der Literatur kaum anzutreffen. Verbreiteter
ist das Adjektiv profitabel bzw. das Verb profitieren. Sie bedeuten gewinnbringend
bzw. gewinnen1344. Ein Gewinn liegt aus betriebswirtschaftlicher Sicht erst vor, wenn die
Summe aller Deckungsbeitrge die Summer aller Gemeinkosten bersteigt1345. Unter Gewinn wird demnach die Differenz zwischen Umsatz und Kosten beziehungsweise zwischen
Aufwand und Ertrag verstanden.1346 Erwerbswirtschaftliche Unternehmen sind im Unterschied zu gemeinntzigen, ffentlichen oder staatlichen auf Gewinnerzielung ausgerichtet.1347 Das Streben nach Gewinn gehrt neben anderen allgemein zu den unternehmenspolitischen Zielen einer Organisation.1348 Unabhngig von der Art und Weise der Leistungserstellung muss ein Unternehmen langfristig gesehen Gewinne erzielen, um zu existieren. Der
Gewinn einer Unternehmung ist gleichsam ein Mastab des unternehmerischen Erfolgs und
Verlust wre entsprechend ein Ausdruck fr Misserfolg.
Bei DaimlerChrysler bildet Profitabilitt eines der bergeordneten Unternehmensziele und
zugleich einen der kulturprgenden Mastbe. Als solcher wird der folgendermaen definiert:
Bei Ergebnis und Rendite wollen wir zu den Weltbesten gehren. Damit sichern wir Wachstum
und Dynamik unseres Unternehmens, in wirtschaftlich guten, aber auch in schwierigen Zeiten.1349
Innerhalb der Betrachtung der unternehmenskulturellen Wurzeln von DaimlerChrysler wurde gezeigt, dass Profitabilitt insbesondere bei der Chrysler Corporation von besonderer
Bedeutung war.1350 Vor dem Hintergrund existenzbedrohlicher Verluste in der Vergangenheit des Unternehmens, gelang es der Chrysler Corporation, durch Kostensenkungsprogramme und eine kostenorientierte Grundhaltung im Jahr 1997 zu den profitabelsten Unternehmen der Welt aufzusteigen1351. Profitabilitt war zum Zeitpunkt der Fusion eine der Gemeinsamkeiten der beiden Fusionspartner und so wurde von Beginn an propagiert, dass das
Streben nach hchster Profitabilitt das neue Unternehmen DaimlerChrysler auszeichnen
werde1352.
Fr die Umsetzung des Mastabs Profitabilitt werden grundstzlich zwei Wege gesehen.
Der eine liegt in der Fusion selbst, indem die nunmehr starke Prsenz in Nordamerika und
Europa als Multiplikator fr knftiges profitables Wachstum ausgenutzt werden soll1353.
Dadurch knnen zum einen marktbedingte Absatzschwankungen ausgeglichen werden und
es lassen sich zum anderen in vielen Geschftsfeldern und -bereichen Synergien realisieren,
1344
1345
1346
1347
1348
1349
1350
1351
1352
1353
Kluge, 1995, S. 648.

Vgl. Siegel, Theodor: Gewinn. In: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. Mnchen; Wien
1992, S. 284.
Vgl. Keim, Helmut: Arbeitnehmer und Betrieb. In: Keim, Helmut/Steffens, Heiko (Hg.): Wirtschaft
Deutschland. Daten Analysen Fakten. Kln 2000, S. 185.
Vgl. Teil V. Abschnitt 5.1.3.
Vgl. Daimler-Benz AG: Informationen zum Unternehmenszusammenschlu von Daimler-Benz und
Chrysler. Stuttgart 1998, S. 30.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Zusammenschlu des Wachstums. Geschftsjahr 1998. Stuttgart 1999, S. 6.
Vgl. DaimlerChrysler AG: PowerPoint-Prsentation zur DaimlerChrysler-Vision. O. O., o. J.

die zu einer verbesserten Kostenposition fhren und auf diese Weise die Profitabilitt steigern sollen. Der andere Ansatzpunkt ist fr DaimlerChrysler die Verinnerlichung des Shareholdervalue-Konzeptes durch die Fhrungskrfte1354 und zielt damit auf die Unternehmenswertsteigerung. Dementsprechend wurde im Verlauf der letzten Jahre eine wertorientierte Fhrung bei DaimlerChrysler institutionalisiert. Darber hinaus wurden verschiedene
weitere Instrumente im gesamten Unternehmen implementiert, die dem Ziel und Mastab
Profitabilitt dienen.1355 Die Forderung nach Profitabilitt zieht sich durch alle Geschftsbereiche, die gem dem Shareholdervalue-Ansatz ber eine, je eigene Gewinn- und Verlustverantwortung verfgen. So bildet Profitabiltitt z. B. einen der Grundpfeiler der Personalarbeit, die durch ihr Wirken zur Erreichung einer wettbewerbsfhigen Kostenposition
beitragen soll1356.
Die bisherigen Darstellungen zeigten, dass die Begriffe Kosten und Profitabilitt im
unternehmerischen Kontext eng miteinander zusammenhngen. Entgegen der frheren Situation bei Daimler-/Mercedes-Benz ist nunmehr fr den gesamten Konzern eine strkere
Kostenorientierung gefordert. Die Dokumentenanalyse legte dabei eine kontinuierliche Bedeutungssteigerung, gemessen an der Hufigkeit des Vorkommens von Begriffen rund um
eine Kostenorientierung (z. B. Kostensparen, Kostensenkung etc.) vor allem in den letzten
drei Jahren, offen. Dies ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass das Ziel der Profitabilitt nur
1998 und 1999 den internen und externen Erwartungen gem vollumfnglich erfllt wurde,
whrend man sich in den darauffolgenden Jahren von dem Ziel, hinsichtlich der Profitabilitt zu den Weltbesten zu gehren, gesamtheitlich betrachtet eher wegbewegte. Die bereits
angesprochene verstrkte Prsenz fortan von Kosten-Begriffen in den mndlichen und
schriftlichen Verlautbarungen der Unternehmensfhrung lsst vermuten, dass bei DaimlerChrysler bewusst und gezielt konzernweit eine Kostenorientierung entwickelt werden
soll.
DaimlerChrysler-Mastab: Verantwortung
In der Alltagssprache fungiert der Begriff Verantwortung als Bezeichnung einer generellen Verpflichtung zur Erfllung von Erwartungen an die an einer Interaktion partizipierenden Personen.1357 Die Philosophie reflektiert im Begriff Verantwortung eine wesentliche
dreistellige Beziehung des Menschen zur Gesellschaft, zur Natur und zu sich selbst. Dort
erfhrt der Begriff vorrangig seine Bedeutung als Verantwortung gegenber Mitmenschen
und Instanzen.1358 Den Hintergrund fr philosophische Argumentationen zur Verantwortung
des Menschen bildet die Tatsache, dass der Mensch mit der Fhigkeit zur vernnftigen Beherrschung der Welt ausgestattet und zudem zur Wahl von praktischen Handlungen auf der
1354
1355
1356
1357
1358
Vgl. Ebenda.
Zum Beispiel die betriebliche Umsetzung der neuen Entgeldrahmentarifvertrge seit Sommer 2003, das
Ideenmanagement, im Rahmen dessen neuen Chancen fr die Profitabilitt erkannt werden sollen oder
die Weiterentwicklung eines standortbergreifenden Beschftigungsmanagement, um durch Flexibilisierung der Beschftigung Kosten einzusparen. Vgl. und siehe ausfhrlicher hierzu: DaimlerChrysler AG:
Personal 2003. Stuttgart 2003, S. 18-22.
Vgl. ebenda, S. 4.
Vgl. Baran, Pavel: Verantwortung. In: Sandkhler, Hans Jrg (Hg.): Europische Enzyklopdie zu Philosophie und Wissenschaften. Bd. 4, R-Z. Hamburg 1990, S. 690.

Grundlage rationaler Interpretation der Wirklichkeit in der Lage ist. Im Zentrum des Verantwortungsbegriffs stehen damit die Fhigkeit und das Bemhen des Menschen, Handlungskonsequenzen vorauszusehen. Der Terminus Verantwortung ist in den verschiedensten wissenschaftlichen Fachdisziplinen anzutreffen. In der Rechtswissenschaft bezieht er
sich auf die Zurechnungsfhigkeit einer Tat zum freien Entschluss eines Tters. In der Theologie meint er die Rechenschaft vor Gott. Grundlegend fr die bernahme von Verantwortung ist die Zurechnungsfhigkeit des Handelnden. Ein Thema, das in der Psychologie behandelt wird.1359 In Bezug auf wirtschaftliche Unternehmungen wird Verantwortung heute
im Rahmen der Unternehmensethik thematisiert. Ihr Vorlufer war die vom Management
selbst entwickelte Lehre von der Gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmensfhrung, die an die Defizite des Markt-Preissystems anknpft1360. Im Zuge der fortschreitenden globalen Prozesse hat sich das gesellschaftliche Umfeld, in dem die moderne Organisation agiert, erheblich verndert. Die Tatsache, dass insbesondere weitestgehend autonom
handelnde, international ttige Grounternehmungen fr zahlreiche Fehlentwicklungen und
Probleme der westlichen Industrienationen verantwortlich gemacht werden, fhrt dazu, dass
im Sinne des Verursacherprinzips neue Auflagen, Anforderungen und Ansprche von unterschiedlichsten Seiten (Politik, Zivilgesellschaft, NGOs) an sie herangetragen werden.1361
Neben der klassischen Verantwortung gegenber Kapitaleignern und Glubigern sind dabei, die Verantwortung gegenber den Verbrauchern, den Arbeitnehmern, der Region und
schlielich der Gesellschaft1362 zu nennen. Die verstrkten Bestrebungen der international
ttigen groen Wirtschaftsorganisationen, Konzepte zur gesellschaftlichen Verantwortung
zu entwickeln, sind vor dem Hintergrund zu sehen, dass auf diese Weise ein Eingreifen des
Staates verhindert werden soll. Neugebauer zufolge belegen empirische Studien, dass nicht
nur in den Vereinigten Staaten, sondern auch in Europa mehr und mehr Unternehmen dazu
bergehen, ethische Grundstze, die sich auf verantwortungsvolles Wirtschaftshandeln beziehen, in Form von Unternehmenskodizes niederzulegen, welche gleichzeitig nach innen
und nach auen gerichtet sind.1363
Auch bei DaimlerChrysler wurde Verantwortung als ein kulturprgender Mastab von
Beginn an im Unternehmen implementiert. Es stellt sich dabei die Frage, welche inhaltlichen Ansprche das Unternehmen damit verbindet und in welcher Art und Weise eine Umsetzung erfolgt. Zunchst kann zu den historischen Bezgen von Verantwortung gesagt werden, dass beide ehemaligen Fusionspartner bereits sozial engagiert waren1364 und Manahmen zum Umweltschutz propagierten1365, um auf diese Weise ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nachzukommen.
1359
1360
1361
1362
1363
1364
1365

Vgl. Steinmann/Schreygg, 1993, S. 103.
Vgl. Staehle, 1999, S. 617.
Vgl. ebenda.
Vgl. Neugebauer, Udo: Unternehmensethik in der Betriebswirtschaftlehre: vergleichende Analyse ethischer Anstze in der deutsprachigen BWL. (Schriftenreihe Wirtschafts- und Sozialwissenschaften; Bd.
26.) (zugl. Diss. Univ. Stuttgart, 1994), S. 117.Ausfhrlicher hierzu siehe Teil II Abschnitt 3.2.3.
Vgl. und siehe ausfhrlicher hierzu Chrysler Corporation: 1997 Report to the Shareholders. Customers'
Perspectives: why we choose Chrysler. Auburn Hills 1998, S. 17.
Vgl. z. B. Chrysler Corporation: 1997 Report to the Shareholders. Customers' Perspectives: why we
choose Chrysler. Auburn Hills 1998, S. 14f.; Daimler-Benz AG: Geschftsjahr 1997. Stuttgart 1998, S.
50.

Der unvergleichliche Bedeutungszuwachs, den das Thema, gesellschaftliche/soziale Verantwortung in den letzten Jahren bei DaimlerChrysler erfahren hat, ist sicherlich auch als
Reaktion auf die in Teil I. beschriebenen Entwicklungen zu sehen. Diese gestiegene Bedeutungszunahme lsst sich allein durch die Hufigkeit, in der die Bezeichnung soziale Verantwortung in den Geschftsberichten vorkommt, nachweisen. Whrend im Geschftsbericht von 1999, 2000 und 2001 lediglich nur einmal die Rede davon ist, erscheint soziale
Verantwortung in den Berichten aus den Jahren 2002 und 2003 bereits siebenmal. Seit dem
Jahr 2002 verffentlicht DaimlerChrysler zudem jhrlich einen umfassenden Bericht zur
gesellschaftlichen Verantwortung, der ausfhrlich ber die einzelnen Aktivitten des Unternehmens dazu informiert.
Den bisherigen Ausfhrungen ist bereits zu entnehmen, dass soziale bzw. gesellschaftliche
Verantwortung den Kern des DaimlerChrysler-spezifischen Mastabs bildet, wie die entsprechende Definition von DaimlerChrysler zu Verantwortung zeigt.
berall wo wir ttig sind, wollen wir dazu beitragen, die Lebensqualitt zu verbessern und dem
Schutz der Umwelt gerecht zu werden.1366
Fr ein Verstndnis der Bedeutungsdimension dieses Mastabs ist die Einordnung von
DaimlerChrysler als sog. global player und die schon angesprochenen gesellschaftlichen
Forderungen und Vorwrfe an diese Art von Unternehmen als Folge der globalen Entwicklung elementar. In dem Kontext verstrkt zu beobachtender ngste vor negativen Globalisierungsauswirkungen in der jngsten Vergangenheit sieht sich das Unternehmen in der
Pflicht, die Menschen grundstzlich vom Nutzen der Globalisierung zu berzeugen1367 und
prsentiert sich durch verschiedene Berichte, Projekte und Engagements als good corporate
citizen1368. Dahinter steht die Annahme, dass mit der weltumspannenden Verflechtung eines Unternehmens die gesellschaftliche Verantwortung wchst und man betrachtet sich in
Folge dessen als Mitbrger einer sozialen Verantwortungsgemeinschaft mit entsprechenden
Rechten und Pflichten.1369 Wobei der Weg der freiwilligen Selbstverpflichtung prferiert
wird.1370 Im Rahmen dessen hat sich DaimlerChrysler bereits frh auf die OECD-Guidlines
for Multinational Enterprises verpflichtet und ist zudem im Jahr 2001 dem Global Compact
beigetreten.1371 Die Umsetzung der dort festgeschriebenen Prinzipien erfolgt bei DaimlerChrysler anhand verschiedener Richtlinien. An dieser Stelle sei der seit 1999 bestehende Integrity Code (sptere Ausgabe vom November 2003 Verhaltensrichtlinie), eine fr alle
DaimlerChrysler-Beschftigten verbindlich geltende Verhaltensrichtlinie, zu nennen. Sie
definiert u. a. das Verhalten im internationalen Geschftsverkehr, den Umgang mit Interessenkonflikten, Fragen der Gleichbehandlung, die Rolle der internen Kontrollsysteme sowie
den Anspruch auf Einhaltung gesetzlicher Normen und sonstiger interner und externer Regelungen1372 und wurde im Herbst 2003 nochmals in Hinblick auf die Prinzipien des Global
1366
1367
1368
1369
1370
1371
1372

Vgl. DaimlerChrysler AG: Verantwortung in der Gesellschaft Verpflichtung fr die Zukunft 2002. Stuttgart o. J., S. 4.
Vgl. ebenda, S. 7.
Vgl. ebenda, S. 5.
Vgl. DaimlerChrysler AG: DaimlerChrysler Reden, Matthias Kleinert: Global Social Responsibility and
Sustainable Development. URL: http://intra.daimlerchrysler.com/news/speeches/kleinert_sustainabilitysa_g.htm [Stand: 11. November 2002].
Vgl. ebenda.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Verhaltensrichtlinie. Stuttgart 2003.

Compact berarbeitet. Darber hinaus gilt fr die Vorstandsmitglieder und andere senior
officers ein Ethik-Kodex (DaimlerChrysler AGs Code of Ethics). In den im September
2002 von der Unternehmensfhrung und der Weltarbeitnehmervertretung verabschiedeten
Grundstzen zur sozialen Verantwortung bekennt sich das Unternehmen ausdrcklich zu
seiner sozialen Verantwortung und abermals zu den Prinzipien des Global Compacts. Wie
der Prambel dieses Dokumentes zu entnehmen ist verfolgt DaimlerChrysler damit ausdrcklich das Ziel, der Globalisierung ein menschlicheres Gesicht 1373 zu verleihen und
sich fr die Schaffung und den Erhalt von Arbeitspltzen einzusetzen1374. Des Weiteren verpflichtet sich das Unternehmen darin, die internationalen Menschenrechte weltweit einzuhalten und elementare Arbeitnehmerrechte zu respektieren.
Darber hinaus gibt es verschiedene Schwerpunkte des Engagements von DaimlerChrysler
im Zusammenhang mit der sozialen bzw. gesellschaftlichen Verantwortungsbernahme.
Zentrale Handlungsfelder sind dabei Politischer Rahmen, Gesellschaftlicher Dialog,
Mitarbeiter, Umwelt, Sicherheit, Gute Nachbarschaft (bzw. good corporate citizen).1375
Im Rahmen der Mitgliedschaft und der Untersttzung der UN-Initiative Global Compact soll
weltweit an der Gestaltung der politischen Rahmenbedingungen mitgearbeitet werden, um
die Prozesse der Globalisierung mglichst gerecht und human zu gestalten.
Auf nationaler Ebene ist DaimlerChrysler bemht, sich an politischen und kulturellen Initiativen zu beteiligen und den Dialog mit relevanten gesellschaftlichen Akteuren und Gruppen
zu fhren. Als (selbsternanntes) erstes wahrhaft transatlantisches Industrieunternehmen1376
hat die Frderung der transatlantischen Beziehungen bei DaimlerChrysler hchste Prioritt1377 und man versucht dieses Verhltnis z. B. neben dem internen Mitarbeiter-Austausch
durch Projekte wie DaimlerChrysler Dialogues1378 oder die Untersttzung des Projekts
Brcke New York Berlin1379 zu befrdern. Als globales Unternehmen mit einer Belegschaft, die sich durch interkulturelle Vielfalt auszeichnet, ist DaimlerChrysler der offene und
vorbehaltslose Umgang zwischen Menschen unterschiedlicher Herkunft, Sprache und Kultur
besonders wichtig. Daher liegt DaimlerChrysler auch der interkulturelle Dialog und Austausch am Herzen.1380
Des Weiteren fngt die unternehmerische Verantwortung fr DaimlerChrysler bei den weltweit rund 385 000 Arbeitnehmern an. Wesentliche Handlungsfelder des Unternehmens sind
diesbezglich der Arbeits- und Gesundheitsschutz, Chancengleichheit und die Qualifizie1373
1374
1375
1376
1377
1378
1379
1380
Vgl. DaimlerChrysler AG: Grundstze zur sozialen Verantwortung. Stuttgart 2003, S. 2.

Vgl. ebenda, S. 3.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Gemeinschaft gestalten. Brcken bauen. Dialoge fhren. Bericht zur gesellschaftlichen Verantwortung 2004. Stuttgart o. J., S. 6f.
Ebenda, S. 14.
Vgl. DaimlerChrysler Headline: Weltbrgertum muss Markenzeichen des Konzerns sein. 25. Mrz 2004,
S. 2.
DaimlerChrylser Dialogues: gemeinsam mit namhaften Instituten ins Leben gerufene Konferenzreihe
zur Strkung der transatlantischen Beziehungen. Ausfhrlicher siehe z. B. DaimlerChrysler AG: Gemeinschaft gestalten. Brcken bauen. Dialoge fhren. Bericht zur gesellschaftlichen Verantwortung 2004.
Stuttgart o. J., S. 14.
Brcke New York Berlin: nach dem 11. September initiiertes Austauschprogramm fr New Yorker
Jugendliche. Mehr dazu siehe ebenda, S. 14 und DaimlerChrysler AG: Verantwortung in der Gesellschaft
Verpflichtung fr die Zukunft 2002. Stuttgart o. J., S. 38ff.

rung der Beschftigten1381. Dahinter steht die berzeugung, dass nur zufriedene Mitarbeiter
sich fr das Unternehmen engagieren. Im Gegenzug wird von den Mitarbeitern ein einwandfreies und verantwortungsbewusstes Handeln erwartet, um das Image des Unternehmens in
der ffentlichkeit, bei Kunden und Geschftspartnern positiv zu strken1382. Unternehmensintern erwnscht ist eine Unternehmenskultur der Fairness und des gegenseitigen Respekts1383, wodurch die Vermittlung von sozialer Kompetenz im Rahmen der Aus- und Weiterbildung bei DaimlerChrysler einen immer greren Stellenwert erfhrt1384. Nach auen
wird in Bezug auf die gesellschaftliche Verantwortung der Mitarbeiter auf deren ehrenamtliches Engagement in unterschiedlichsten Initiativen verwiesen1385. Dabei ist der Vorstandsvorsitzende Jrgen Schrempp mit seinem persnlichen Engagement gegen HIV/AIDS, im
Rahmen dessen er im Juni 2002 auch den Vorsitz der Global Business Coalition on
HIV/AIDS bernommen hat, fr den gesamten Konzern tonangebend.1386
Der Umweltschutz bildet einen weiteren Schwerpunkt der gesellschaftlichen Verantwortung
von DaimlerChrysler und bezieht sich auf die Produkte selbst sowie ihren Herstellungsprozess. Durch technische Innovationen soll z. B. der Kraftstoffverbrauch der Fahrzeuge reduziert werden und es wird in die Erforschung alternativer Antriebe und Kraftstoffe investiert.
Daneben zeigen verschiedenste Projekte von DaimlerChrysler, wie sich konomische, soziale und kologische Interessen miteinander verbinden lassen.1387 Im Zentrum der Aktivitten
fr den Schutz der Umwelt steht bei DaimlerChrysler das Leitbild der Nachhaltigkeit1388.
Drei Dimensionen sind dafr bestimmend:
- die Verantwortung fr die wirtschaftliche Leistungsfhigkeit und den dauerhaften
konomischen Erfolg des Unternehmens,
- die Verantwortung fr die Schonung der Ressourcen unseres Planeten und die Bewahrung einer intakten Umwelt fr heutige wie fr kommende Generationen,
- die Verantwortung gegenber den Menschen, die an der Ttigkeit unseres Unternehmens beteiligt oder von deren Auswirkungen betroffen sind, sowie gegenber der
Gesellschaft, als deren mitgestaltender Teil sich unser Unternehmen versteht1389.
1381
1382
1383
1384
1385
1386
1387
1388
1389
Vgl. DaimlerChrysler AG: Grundstze zur sozialen Verantwortung. Stuttgart 2003, S. 4ff.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Verhaltensrichtlinie. Stuttgart 2003, S. 4.
Vgl. ebenda, S. 7.
Mehr dazu siehe ebenda, S. 29.
Vgl. DaimlerChrysler Headline: Weltbrgertum muss Markenzeichen des Konzerns sein. 25. Mrz 2004,
S. 3. Mehr zu dem Engagement von Jrgen Schrempp im Kampf gegen AIDS in Sdafrika siehe z. B.
DaimlerChrysler AG: Verantwortung in der Gesellschaft Verpflichtung fr die Zukunft 2002. Stuttgart
o. J., S. 56-59.
Im Rahmen von POEMA, dem Programm Armut und Umwelt in Amazonien, verarbeiten bspw. heute
mittlerweile 5500 Menschen in Maraj (Brasilien) Kokosfasern und Naturkautschuk zu Sitzpolstern und
Kopfsttzen fr Mercedes-Benz-Fahrzeuge.
Definition Nachhaltigkeit: Das Prinzip, den Bedrfnissen der heutigen Generation zu entsprechen,
ohne die Mglichkeiten knftiger Generationen zu gefhrden, ihre eigenen Bedrfnisse zu befriedigen.
Diese Definition geht zurck auf eine UN-Kommission von 1987 unter Leiter von Gro Harlem Brundtland. Seit dem Umweltgipfel von Rio de Janeiro findet der Begriff verstrkte Verwendung. Zitiert nach
DaimlerChrysler AG: Gemeinschaft gestalten. Brcken bauen. Dialoge fhren. Bericht zur gesellschaftlichen Verantwortung 2004. Stuttgart o. J., S. 98.
Vgl. DaimlerChrysler AG: 360 Grad. Umweltbericht 2003. Stuttgart 2003, S. 89.

In der ersten angefhrten Dimension kommt die Notwendigkeit zum Ausdruck, dass jegliches soziales, kulturelles, humanitres und kologisches Engagement auf der Profitabilitt
des Unternehmens grndet1390. Die Schonung der Ressourcen beruht u. a. auf der Erkenntnis,
dass auch fr die Existenz von Unternehmungen eine intakte Umwelt eine elementare Voraussetzung darstellt. Hinter der letzten Dimension steht die Einsicht, dass ein Unternehmen
nur in einer stabilen und prosperierenden Gesellschaft langfristig erfolgreich sein kann1391.
Das Handlungsfeld Sicherheit dient dem Ziel, die Mobilitt von Menschen und Gtern sicherer zu machen. Hierzu verfolgt das Unternehmen im Rahmen seiner F&E-Aktivitten die
Vision vom unfallfreien Fahren. Neu entwickelte Technologien sollen dazu beitragen Unflle gnzlich zu vermeiden oder Unfallfolgen zu mildern. Daneben werden zahlreiche Initiativen zur Erhhung der Verkehrssicherheit untersttzt.1392
In Zusammenhang mit dem Anliegen einer guten Nachbarschaft mchte DaimlerChrysler
auch an seinen jeweiligen Standorten durch die Untersttzung lokaler Projekte und die Frderung von Sport und Kultur Verantwortung bernehmen.1393
Nachdem die wesentlichen inhaltlichen Ansprche, die DaimlerChrysler mit dem Mastab
Verantwortung verbindet, weitreichend offen gelegt wurden, sollen nun dessen funktionale
Aspekte errtert werden. Michael Inacher, Leiter des Bereichs Politik und Auenbeziehungen Stuttgart, erklrt dazu: Gesellschaftliche Verantwortung ist fr uns ein vernetzter Ansatz, der soziale mit kologischen, wirtschaftlichen und unternehmerischen Interessen vereint1394. Die konomischen Interessen, die DaimlerChrysler dabei verfolgt, resultieren aus
der aktuellen berzeugung, nur wer auf dem Markt der Meinungen und Wertschtzungen
erfolgreich ist, bleibt auf dem Markt der Produkte erfolgreich1395. Daraus geht hervor, dass
soziale Verantwortung als ein wichtiger Wettbewerbsfaktor gilt1396. Mehr noch, corporate
social responsibility wird bei DaimlerChrysler als zentraler unternehmerischer Erfolgsfaktor und wesentlicher Bestandteil der Wertschpfungskette erachtet1397. Dementsprechend
wird die Relevanz der sozialen Verantwortung, die zugleich Ergebnis und Bedingung einer
wertorientierten und nachhaltig profitablen Unternehmensfhrung1398 ist, fr den langfristigen Erfolg des Unternehmens im Rahmen der Verhaltensrichtlinie, die sich an alle Beschftigten wendet, herausgestellt. Das Thema wird zudem auch in der an die Fhrungskrf1390
1391
1392
1393
1394
1395
1396
1397
1398
Vgl. DaimlerChrysler AG: Gemeinschaft gestalten. Brcken bauen. Dialoge fhren. Bericht zur gesellschaftlichen Verantwortung 2004. Stuttgart o. J., S. 11.
Zum Beispiel werden bei der Initiative, Mobile Kids Kindern von 8-12 Jahren durch TV-Spots und
einen Internetauftritt sinnvolle Verhaltensweisen im Straenverkehr vermittelt. Ausfhrlicher siehe DaimlerChrysler AG: Gemeinschaft gestalten. Brcken bauen. Dialoge fhren. Bericht zur gesellschaftlichen
Verantwortung 2004. Stuttgart o. J., S. 38f.
Ausfhrlicher zu den einzelnen Initiativen siehe DaimlerChrysler AG: Gemeinschaft gestalten. Brcken
bauen. Dialoge fhren. Bericht zur gesellschaftlichen Verantwortung 2004. Stuttgart o. J., S. 38f.
DaimlerChrysler Headline: Weltbrgertum muss Markenzeichen des Konzerns sein. 25. Mrz 2004, S. 4.
Vgl. z. B. ebenda und DaimlerChrysler AG: Prof. Jrgen E. Schrempp Vorstandsvorsitzender DaimlerChrysler AG, Rede anlsslich der Hauptversammlung Berlin 7. April 2004. O. o., o. J., S. 20.
Vgl. Ebenda.
Vgl. DaimlerChrysler AG: DaimlerChrysler Reden, Matthias Kleinert: Global Social Responsibility and
Sustainable Development. URL: http://intra.daimlerchrysler.com/news/speeches/kleinert_sustainabilitysa_g.htm [Stand: 11. November 2002].

te des Konzerns gerichtete Zeitschrift DaimlerChrysler Headline immer wieder aufgegriffen.
Auf die Frage nach der heutigen Bedeutung der sozialen Verantwortung eines Unternehmens antwortet darin bspw. Rob Liberatore: Es geht nicht mehr um die Frage, ob ein Unternehmen ein guter ,Corporate Citizen ist oder nicht. Im globalen Wettbewerb zhlt heutzutage, wie gut dieses soziale Verantwortungsbewusstsein in der Unternehmenskultur und
der Geschftsstrategie verankert ist. [] Ein good Corporate Citizen ein guter Weltbrger
zu sein, muss zu den Kerneigenschaften des Konzerns gehren wie globale Prsenz, groartige Marken, tolle Produkte und Technologiefhrerschaft1399. Interessant an dieser Aussage ist die Hervorhebung der notwendigen unternehmenskulturellen Verankerung. Die Aktivitten zur sozialen Verantwortung auf der Konzernebene sind ohne Zweifel zahlreich.
Auch existieren verschiedene magebliche Dokumente, die dem Ziel dienen, den Anspruch
des sozialen Verantwortungsbewusstseins innerhalb der Unternehmenskultur der DaimlerChrysler AG zu implementieren. Jedoch ist die Kenntnisnahme tragender Richtlinien wie
z. B. der Verhaltensrichtlinie oder den Grundstzen zur sozialen Verantwortung durch
jeden Beschftigten nicht lckenlos gewhrleistet. Denn sie sind zwar z. B. ber das Intranetportal jedem Mitarbeiter zugnglich und die Fhrungskrfte sind aufgefordert sie entsprechend weiterzuvermitteln. Aber Soll-Vorgaben diesbezglich oder eine Kontrolle, inwieweit tatschlich jeder Beschftigte die Richtlinien eingesehen und noch wichtiger auch
verstanden hat, findet bislang nicht statt. Inwieweit Verantwortung daher einen festen Bestandteil der herrschenden Unternehmenskultur bildet, bleibt damit offen.
5.2.3 Ergebnis der Analyse zu den offiziellen Werten und Mastben

der DaimlerChrysler AG
An dieser Stelle wird nochmals der Frage nach den Ursprngen der einzelnen Werte und
Mastbe der DaimlerChrysler-Vision nachgegangen.
Der Wert Kundenorientierung ist ein sehr allgemeiner und zudem ein weit verbreiteter, unternehmerischer Wert. Dies lsst vermuten, dass die Grnde fr seine Aufnahme als kulturprgender Wert der DaimlerChrysler AG weniger in den ehemaligen Unternehmenskulturen
der Fusionspartner zu suchen sind als vielmehr in seiner existentiellen Bedeutung fr den
finanziellen Erfolg des Unternehmens. Hinzu kommt, dass die unternehmensspezifischen
Werte nicht nur eine interne Wirkung haben und die Mitarbeiter entsprechend prgen sollen,
sondern gleichermaen eine Auenwirkung entfalten. Die Unternehmensvision bestimmt
das Bild des Unternehmens in der ffentlichkeit. Von dem Unternehmensziel Kundenzufriedenheit und dem propagierten Wert Kundenorientierung wird auch aller Wahrscheinlichkeit nach eine Signalwirkung auf die potentielle Kuferschaft erwartet.
Im Falle des Wertes Innovation ist dagegen bekannt, dass er bereits in den beiden ehemaligen Unternehmenskulturen eine wichtige Rolle gespielt hat. Bei Daimler-Benz stand die
technische Innovation im Mittelpunkt der Anstrengungen und bei Chrysler das innovative
Fahrzeugdesign. Auch dabei muss gesehen werden, dass die entscheidende Bedeutung von
Innovation damals wie heute jeweils in der Profilierung des Unternehmens nach auen und
damit in der Abgrenzung von Mitkonkurrenten lag bzw. liegt.
1399

Teamwork lsst sich heutzutage als eine allgemeine Anforderung an die Arbeitnehmer interpretieren. Als solche findet sich Teamarbeit in nahezu jeder Stellenausschreibung und wird
deshalb fr gewhnlich zu den sog. Schlsselqualifikationen gezhlt. Mit der Schwerpunktsetzung, die Teamwork bei DaimlerChrysler erfhrt als Nutzung der Vielfalt der
Kulturen sowie der Erfahrungen ber Grenzen hinweg, handelt es sich um einen neuen
Wert, dessen Ursprnge auf die nunmehr internationale Belegschaft von DaimlerChrysler
zurckgehen.
Zum Wert Leistung kann gemutmat werden, dass durch ihn die Leistungsfhigkeit des Unternehmens nach auen herausgestellt werden soll. Denn es handelt sich dabei wiederrum
um einen sehr allgemeingltigen Wert, dessen Wurzeln weniger in den Unternehmenskulturen der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation zu suchen sind als vielmehr in der
deutschen und amerikanischen Gesellschaftskultur. Beide sind fr ihre Leistungsorientierung bekannt. Seine sptere bersetzung in Inspiration, ohne eine nderung der Definition, wirkt verwirrend, da im Zentrum der Erklrungen zu diesem Wert, Hchstleistungen
stehen.
Der Wert Offenheit zeigt sich bei DaimlerChrysler mit sehr vielfltigen Inhalten belegt.
Vorrangig zu bewerten ist jedoch die offizielle Definition, da sich alle weiteren Erklrungen
erst im Rahmen weiterer Analysen erschlieen. In deren Mittelpunkt stehen die Begriffe
Transparenz, Ehrlichkeit und Integritt. Zweifelsohne handelt es sich vor allem bei
den letzteren beiden um Begrifflichkeiten, die nicht zwangslufig mit Offenheit assoziiert
werden. Die Erklrungen des Unternehmens im Rahmen der Verhaltensrichtlinien lassen
begrndet mutmaen, dass im Zentrum der Bedeutung von Offenheit mit diesen definitorischen Merkmalen der Ruf des Unternehmens nach auen steht.
Bei der offiziellen DaimlerChrysler-Wertvorstellung Agilitt muss angemerkt werden, dass
der Begriff als solcher weder in den analysierten Dokumenten zur Anwendung kommt noch
- soviel sei vorausgeschickt - ist er Bestandteil des Sprachgebrauchs der befragten Fhrungskrfte. Seine inhaltlichen Elemente sind Vernderungsbereitschaft, Schnelligkeit,
und Flexibilitt. Das Merkmal, Vernderungsbereitschaft kann keiner der ehemaligen Unternehmenskulturen zugeordnet werden, somit scheint es sich um eine neue Anforderung zu
handeln, die aus den situativen Bedingungen DaimlerChryslers resultiert. Anders verhlt es
sich mit Schnelligkeit. Die Chrysler Organisation war sehr erfolgreich mit der Strategie,
neue Produktideen schnell in den Markt einzufhren. Auch das Definitionselement Flexibilitt wurzelt eher in der Chrysler-Kultur, die sich vor allem durch Planungsflexibilitt auszeichnete.
Der kulturprgende Mastab Qualitt grndet in der Daimler-/Mercedes-Benz-Kultur. Aber
auch dabei handelt es sich um einen allgemein in Industrieunternehmen unterschiedlicher
Art weitverbreiteten Anspruch.
Beim Mastab Schnelligkeit wird wie angesprochen an die besonderen Fhigkeiten der
Chrysler Corporation angeschlossen, denn auch bei DaimlerChrysler liegt der Fokus darauf,
innovative Produkte schneller als der Wettbewerb auf den Markt zu bringen.
Die Definition des Mastabs Professionalitt beinhaltet die Passion, hervorragende Produkte
anzubieten. Voraussetzung zur Gewhrleistung von Professionalitt sind qualifizierte Mitarbeiter. Dadurch sind die Ursprnge dieser normativen Forderung der Daimler-Benz AG zu-

zuordnen, da dort die Qualifizierung der Mitarbeiter als eine vorherrschende Basiskraft
nachgewiesen werden konnte.
Beim Mastab Profitabilitt geht es laut Definition darum, bei Ergebnis und Rendite zu den
Weltbesten zu gehren. Vor diesem Hintergrund liegen die Ursachen fr seine Deklarierung
als kulturprgender Mastab wohl eher in der erhofften Auenwirkung, vor allem im Hinblick auf Anreize fr mgliche Kapitaleigner als in seiner traditionell groen Bedeutung fr
die Chrysler Corporation. Zudem ist Profitabilitt nicht nur bei DaimlerChrysler eines der
obersten Unternehmensziele. Auch bei vielen anderen Unternehmen ist dies der Fall, denn
die wirtschaftliche Unternehmung ist grundstzlich auf Profitabilitt zur Existenzsicherung
angewiesen.
Die soziale Verantwortung als letzter der offiziellen Mastbe bei DaimlerChrysler erfhrt
ihre Bedeutung mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Grund der dargestellten aktuellen Entwicklungen im Zusammenhang mit der Globalisierung1400, wie auch die analysierten Dokumente hierzu belegen. Es handelt sich demnach um einen neuen, kulturprgenden Anspruch, welcher der spezifischen Konstellation von DaimlerChrysler als global player entspringt. Auch bei anderen international agierenden Grounternehmungen lassen sich in
jngster Vergangenheit vermehrte Bestrebungen in diese Richtung beobachten. Der Fokus
dieses Mastabs liegt, so der Eindruck, in erster Linie auf dem Image, bzw. der Profilierung
des Unternehmens in der (Welt-) ffentlichkeit.
Zusammenfassend lsst sich nun festhalten, dass sich die offizielle DaimlerChrysler-Kultur,
wie sie in der Unternehmensvision zum Ausdruck kommt, teilweise als eine Kombination
funktionaler Elemente der beiden ehemaligen Unternehmenskulturen der Daimler-Benz AG
und der Chrysler Corporation darstellt. Teilweise handelt es sich dabei um ein neues Set von
Werten und Mastben, die in Anbetracht der aktuellen Strmungen und Bedingungen als
erfolgreich erachtet werden.
5.2.4 Ergebnisse der qualitativen problemzentrierten Interviews

Beurteilung der DaimlerChrysler-Vision durch die befragten Fhrungskrfte
Nachdem nun die DaimlerChrysler-Vision mit den offiziellen, kulturprgenden Werten und
Mastben der DaimlerChrysler AG dargelegt wurde, sollen an dieser Stelle die Meinungen
der Interviewteilnehmer dazu folgen.
[] Ich meine, das sind solche Dinge: Qualitt, Kundenorientierung in mancher Hinsicht auch
Innovation, sei es jetzt in Richtung Design, in Richtung Technik, state of the art. Da gbe es
schon einige Begriffe, die ich nennen knnte, die beide Seiten sehr stark prgen. Nur jetzt frage
ich mal andersrum, welches Automobilunternehmen gibt es, dass das Thema Qualitt nicht in die
Vision reinschreibt? Ist das nicht etwas, was jeder haben muss? Von daher ist es dann wirklich
eine DaimlerChrysler-spezifische Klammer? Von daher, ich wrde sagen, nein. (A4/624-635)
[] Ich wrde nach wie vor sagen, dass alles, was in der Vision, in der Mission drinsteht, ihre
Gltigkeit hat, aber natrlich schon relativ, wenn Sie ein anderes Unternehmen fragen wrden,
die knnten die auch fast alle unterschreiben. Welches Unternehmen denkt nicht an Innovation,
Verantwortung, Agilitt und solche Eigenschaften? Das kann man in einem Chemieunternehmen
praktizieren, in einem Dienstleistungsunternehmen [] (A2/689-698).
1400
Siehe hierzu Teil II Abschnitt 3.2.3 der Ausfhrungen.

Insgesamt uerten sich drei, der zehn befragten Fhrungskrfte im Verlauf des Interviews
dahingehend, dass die DaimlerChrysler-Vision bzw. die offiziellen DaimlerChrysler-Werte
sehr allgemeingltig sind. Als Folge zeigt sich, dass diese kaum als identittsstiftend wahrgenommen werden, wie vor allem erstere Antwortpassage zum Ausdruck bringt. Das heit
sie sind weitlufig bertragbar und werden daher kaum als DaimlerChrysler-spezifisch empfunden. Hier besttigen sich die Erkenntnisse aus den Erklrungen zu den einzelnen Werten,
dass es sich zumindest bei den gewhlten Begrifflichkeiten grtenteils um weitverbreitete,
allgemeine Unternehmensziele und -ansprche handelt. Aber die Dokumentenanalyse legte
auch offen, dass die inhaltlichen Definitionen und Merkmale, die mit diesen Werte und
Mastbe verbunden werden, z. T. durchaus DaimlerChrysler-spezifisch sind. Dies wurde
z. B. anhand der Definition von Teamwork gezeigt. Der Begriff alleine betrachtet verweist
in der Tat auf einen grundstzlichen und weitverbreiteten Wert. Bei seiner inhaltlichen Belegung dagegen handelt es sich um eine spezifische Besonderheit, die nur auf wenige Unternehmen bertragbar wre. Das Problem scheint dabei darin zu liegen, dass die Vielfalt der
Kulturen nutzen gemeinhin nicht unter dem Terminus Teamwork begriffen wird. hnlich
verhlt es sich mit den anderen Werten und Mastben und den ihnen durch die Unternehmensfhrung zugeschriebenen Attributen.
Die uerungen der Befragten legen die Vermutung nahe, dass oftmals nur die in der Vision
festgeschriebenen Begriffe bekannt sind, ohne entsprechende Definitionen oder konkrete
Verhaltensanweisungen dazu. Auf Grund dieser Annahme wurden in einem den Interviews
nachgelagerten Gesprch mit einer Vertreterin des Bereichs Personal- und Bildungspolitik
von DaimlerChrysler Fragen zur Kommunikation und Weitergabe der Unternehmensvision
nachgegangen. Daraus ging hervor, dass eine genaue Erklrung der einzelnen Werte und
Mastbe an die Fhrungskrfte ab der Ebene 4, das heit ab dem oberen Management
erfolgte. Der Groteil der Fhrungskrfte und der Rest der Belegschaft wurden ber interne
Medien und Flyer, wie ein Interviewteilnehmer mitteilte1401, informiert. Weitere Recherchen im Intranet der DaimlerChrysler AG zeigten, dass auch hier fr die Mitarbeiter nicht
die Mglichkeit besteht, sich tief greifender ber die offiziellen Werte und Mastbe zu informieren bzw. ausfhrliche Erklrungen dazu zu finden. Interessierten wird lediglich die
DaimlerChrysler-Vision als graphische Darstellung (vgl. Abbildung 32) zur Verfgung gestellt.1402
Darber hinaus ging aus der Recherche zum Transport der firmenspezifischen Werte und
Mastbe hervor, dass eine Kenntnisnahme kulturprgender Richtlinien, welche die Werte
und Ansprche weiter erklren wie die Verhaltensrichtlinie von DaimlerChrysler, durch alle
Beschftigten nicht gewhrleistet ist. Direkte Empfnger der Verhaltensrichtlinie waren ausschlielich die Fhrungskrfte der Ebenen 1-5. Diese wurden beauftragt, die Inhalte der
Verhaltensrichtlinie an die Mitarbeiter weiterzugeben. Ein Controlling in diese Richtung
findet jedoch bislang ebenso wenig wie informierende und erklrende Seminare dazu,
statt.1403 Die Frage der Weitergabe und Erklrung der internen Richtlinien und der Unternehmensvision ist demnach bis heute offen.
1401
1402
1403
Vgl. A2/617.
Stand: 24. Juni 2004.
Persnliche Mitteilung des Bereichs Personal- und Bildungspolitik/Human Resources and Educational
Policies, Stuttgart am 16. Juni 2004.

Vor diesem Hintergrund werden die oben zitierten Aussagen verstndlicher. Die Ursachen
dafr, dass die offiziell propagierten Werte und Mastbe von DaimlerChrysler kaum identittsstiftend wirken, bzw. kaum als DaimlerChrysler-spezifisch wahrgenommen werden,
scheinen zum einen darin zu liegen, dass es sich teilweise um sehr weitverbreitete und leicht
bertragbare Ziele und Haltungen handelt. Zum anderen drngt sich die Vermutung auf,
dass diese nicht hinreichend erklrt und verstanden wurden.
Zu Fragen der erfolgreichen Wertevermittlung innerhalb von Unternehmen uert sich ein
Interviewteilnehmer folgendermaen.
[] Letztendlich hngt alles von den Personen ab, die die Werte vorleben. Wenn ein Glied in
der Kette sie nicht weitergibt, kommt nichts mehr unten an. Die Werten mssen fr die Mitarbeiter verstndlich gemacht werden und erklrt werden.(A1/747-752)
Hieran besttigt sich die nicht zu unterschtzende Bedeutung des Lernens am Modell fr
die Vermittlung von Werten. Unabdingbare Voraussetzung dafr ist jedoch, dass zumindest
die, welche die Werte vorleben sollen, sie weitestgehend verinnerlicht haben. Dies setzt zunchst ein tieferes Verstndnis dafr voraus und schlielich die Einsicht, dass die propagierten Werte sinn- und bedeutungsvoll sind. Aus dieser Einsicht erwchst dann die eigene berzeugung. Am Anfang des beschriebenen Prozesses steht jedoch die umfassende Erklrung der gewnschten Werte und Normen (vgl. A1 oben).
Im Anschluss an die Darlegung der Erkenntnisse zur Ebene der offiziellen DaimlerChryslerKultur erfolgt die Darstellung der Untersuchungsergebnisse zu den Wertvorstellungen, die
durch die Befragten in Bezug auf das Unternehmen DaimlerChrysler wahrgenommen werden. Bestandteil dieser inoffiziellen Unternehmenskultur sind daneben auch die subjektiven Werthaltungen der befragten Fhrungskrfte. Denn gerade die Fhrungskrfte prgen
mit ihren berzeugungen die vorherrschende Unternehmenskultur, indem sie diese im Rahmen ihrer Funktionen an die Mitarbeiter transportieren. Auffllige Einseitigkeiten in Bezug
auf das Spartenverhltnis (Mercedes-Benz Car Group/Chrysler Group) konnten dabei grundstzlich nicht festgestellt werden, weshalb sich eine weitere Unterscheidung dazu erbrigt.
Ergebnisse der Befragung zu den bei DaimlerChrysler vorherrschenden
Wertvorstellungen
Um die Reprsentativitt der Ergebnisse zu erhhen, war die Voraussetzung fr die Aufnahme eines Wertes in den Auswertungsprozess, dass er mindestens von drei der befragten
Fhrungskrfte genannt wurde. Abbildung 33 zeigt die dem Unternehmen DaimlerChrysler
zugesprochenen Wertvorstellungen sortiert nach der Hufigkeit ihrer Nennung durch die
Befragten.
In Bezug auf DaimlerChrysler wahrgenommene wichtige Werte
Anzahl der Nennungen
12
10
8
6
4
2
it
igk
e
ne
ll
wo
rk
Sc
h
t
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Te
am
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Qu
ali
f
i
vo
zie
ne
ru
ina
ng
nd
er
Le
rn
en
Inn
ov
at
ion
Abb. 33: Wertvorstellungen und Maximen die DaimlerChrysler durch die Befragten
zugesprochen werden
Die hchste bereinstimmung verzeichnet die Wertvorstellung Offenheit, gefolgt von der
Haltung einer globalen Orientierung. Sieben der zehn befragten Fhrungskrfte benennen
als bei DaimlerChrysler wichtige Werte, interkulturelle Orientierung und persnliche
Netzwerke. Die Hlfte der Befragten beurteilen die Wertvorstellungen Qualifizierung
und Vernderungsbereitschaft als bedeutsam bei DaimlerChrysler. Es folgen mit jeweils
vier Nennungen voneinander Lernen, Innovation, Qualitt und Teamarbeit. Immerhin drei der zehn Befragten sprechen bereinstimmend davon, dass Schnelligkeit bei
DaimlerChrysler wichtig sei. Abbildung 34 zeigt die Werte, welche mit mindestens fnf
bereinstimmungen im Zentrum der (inoffiziellen) DaimlerChrysler-Kultur stehen, da sie
von der Hlfte der Befragungsteilnehmer wahrgenommen werden mit einem nahezu ausgeglichenen Spartenzugehrigkeitsverhltnis.

Zentrale Werte der DaimlerChrysler-Kultur
Offenheit
persnliche Netzwerke
globale Orientierung
Vernderungsbereitschaft
interkulturelle Orientierung
Qualifizierung
Abb. 34: Die zentralen Werte der DaimlerChrysler-Kultur mit mindestens

fnf bereinstimmungen
Ergebnisse zu den persnlichen Wertvorstellungen der befragten Fhrungskrfte
Die persnlichen Werthaltungen der befragten Fhrungskrfte werden als mitentscheidend
fr die neue DaimlerChrysler-Kultur bewertet. Diese Annahme sttzt sich einerseits auf
Erkenntnisse der Unternehmenskulturtheorie, die besagen, dass gerade den Fhrungskrften
und ihrer Vorbildfunktion eine wichtige Rolle bei der Entstehung und Vermittlung von Unternehmenskultur zukommt.1404 Andererseits bestehen im Falle DaimlerChrysler die ehemaligen Unternehmenskulturen der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation grtenteils in Form von Markenkulturen weiter. Die bergeordnete DaimlerChrysler-Kultur kann
sich folglich primr nur dort entfalten, wo die Mitarbeiter bereichsbergreifende Interaktionen pflegen. Die hier ausgewhlte Erhebungseinheit ist durchweg dem Bereich des mittleren
Managements zuzuordnen. Nach Ausknften eines DaimlerChrysler-Mitarbeiters agieren in
erster Linie die Fhrungskrfte dieses Kreises an den Schnittstellen des Unternehmens, whrend sich die tgliche Arbeit der Fhrungskrfte der darber sowie vor allem der darunter
liegenden Ebenen und aller weiteren Mitarbeiter vorrangig innerhalb einer Bereichszugehrigkeit erstreckt. Das heit die befragten Fhrungskrfte reprsentieren eine Grundgesamtheit, welche durch ihre persnlichen Orientierungen die DaimlerChrysler-Kultur in hohem
Mae prgt. Die nachstehende bersicht ordnet diese berzeugungen nach der Hufigkeit
ihrer Nennungen. Fr eine Aufnahme in diesen Auswertungsprozess waren ebenso mindestens drei bereinstimmende Nennungen die Voraussetzung.
1404
Vgl. und siehe ausfhrlicher hierzu Teil III Abschnitt 2.4.3 der Ausfhrungen.
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7
6
5
4
3
2
1
0
Abb. 35: Wertvorstellungen und Haltungen der Befragten

Eine interkulturelle Orientierung teilen insgesamt neun der Interviewteilnehmer. An zweiter Stelle, mit sieben bereinstimmungen, wurde die Haltung Vernderungsbereitschaft
genannt. Immer noch die Mehrheit der Befragten ist von einer globalen Orientierung geprgt. Fnf Personen erachten Offenheit in ihren tglichen Interaktionen als sehr wichtig.
Knapp die Hlfte beurteilt die miteinander eng verwobenen Werte Teamwork und Dialog als persnlich bedeutsam. Jeweils drei Nennungen vereinen die Wertvorstellungen
voneinander Lernen, Eigenverantwortung, Motivation, Qualifizierung und Klarheit/Transparenz auf sich. Den Kern der persnlichen Wertvorstellungen der Befragten
zeigt Abbildung 36.
Zentrale berzeugungen der befragten Fhrungskrfte
Offenheit
Abb. 36: Kernhaltungen der befragten Fhrungskrfte

Ergebnisse zu den vom Topmanagement vorgelebten Werten
Bei der Befragung zur Unternehmenskultur der DaimlerChrysler AG wurden hufig die
Mitglieder des Topmanagements als Vorbilder beschrieben. Anhand dieser Aussagen konnten fnf Grundhaltungen identifiziert werden, die das Kriterium von mindestens drei bereinstimmenden Nennungen erfllen.

Werte des Topmanagements
4
3
2
1
0
Interkulturelle
Orientierung
Kritikfhigkeit
Dialog
Klarheit /
Transparenz
Offenheit
Motivation
Abb. 37: Wertvorstellungen die vom Topmanagement vorgelebt werden

Die hchste bereinstimmung mit vier Nennungen verzeichnet die beim Topmanagement
vorherrschende Wertvorstellung interkulturellen Orientierung. Gefolgt von Kritikfhigkeit, Dialog, Klarheit/Transparenz, Offenheit und Motivation. Da sich diese Auswertungskategorie erst aus dem Datenmaterial heraus entwickelte ist anzunehmen, dass die
dargestellten Haltungen Ausdruck der Fhrungskultur bei DaimlerChrysler sind.
5.2.5 Zusammenfhrung der Teilergebnisse die offizielle und

die inoffizielle DaimlerChrysler-Kultur
Im Folgenden sollen nun Zusammenhnge zwischen den einzelnen Teilergebnissen hergestellt werden. Die erste bersicht dazu zeigt die bereinstimmungen zwischen den offiziell
propagierten Wertvorstellungen und jenen, welche die befragten Fhrungskrfte DaimlerChrysler zusprechen.
bereinstimmende Wertvorstellungen
Offenheit
Teamwork
Qualitt
Innovation
Schnelligkeit
Abb. 38: Elemente der offiziellen und der inoffiziellen DaimlerChrysler-Kultur

Daraus geht hervor, dass die Befragten nur fnf der insgesamt elf propagierten Werte und
Mastbe konkret im organisatorischen Alltag von DaimlerChrysler wahrnehmen. Anders

verhlt es sich mit den bereinstimmungen zwischen den inoffiziell vorherrschenden Orientierungen und den persnlichen berzeugungen der Befragten.
Offenheit
Teamarbeit
voneinander Lernen
Qualifizierung
Abb. 39: Wertvorstellungen der Befragten die zugleich DaimlerChrysler

zugesprochen werden
Dabei zeigen sich sieben bereinstimmungen. Das heit Abbildung 39 enthlt die Kernorientierungen, aus denen sich die DaimlerChrysler-Kultur zum momentanen Zeitpunkt entwickelt und beantwortet damit auch die Frage nach der konkreten Gestalt der derzeitigen
DaimlerChrysler-Kultur. Gleichsam werden diese Wertvorstellungen durch die Befragten
auch als zuknftige kulturelle Erfolgsfaktoren vor dem Hintergrund der spezifischen Konstellation und Bedingungen bei DaimlerChrysler bewertet.
Schlielich lsst sich nur in Bezug auf den Wert Offenheit eine bereinstimmung zwischen
den offiziell propagierten Werten und denen, die nach Meinung der Befragten vom Topmanagement vorgelebt werden, nachweisen. Dagegen stimmen die Haltungen des Topmanagements nahezu vollstndig mit und denen der befragten Fhrungskrfte berein.

Dialog
Klarheit/Transparenz
Offenheit
Motivation
Abb. 40: Werte des Topmanagements und persnliche Werte der Befragten
Es ist somit anzunehmen, dass die in Abbildung 40 dargestellten Wertvorstellungen und
Maximen den Kern der bei DaimlerChrysler praktizierten Fhrungskultur bilden und auf
diese Weise Bestandteile der DaimlerChrysler-Kultur sind. Abbildung 41 dient dazu, die
Frage nach der Gestalt der heutigen DaimlerChrysler-Kultur visuell zu veranschaulichen.
Abb. 41: Kernorientierungen und -haltungen der DaimlerChrysler-Kultur
5.2.6 Erklrungen der Befragten zu den genannten Wertvorstellungen

Da sich in Bezug auf die persnlichen und die DaimlerChrysler zugesprochenen Werthaltungen der Befragten neben den bereits erluterten DaimlerChrysler-Werten auch neue Orientierungen zeigen, ist es notwendig, diese in ihrem konkreten inhaltlichen Verstndnis nher zu beschreiben.
Davon ausgenommen sind die Werte Innovation und Qualitt, denn sie werden auch von den
Befragten in dem von der DaimlerChrysler AG propagierten Sinn verstanden.1405 Zu den
Aspekten Teamarbeit, Schnelligkeit, Motivation und voneinander Lernen erbrigen sich
weitere Erluterungen, da die inhaltliche Bedeutung bereits aus den Begriffen hervorgeht
und sie auch im Verstndnis der Befragten im herkmmlichen Sinn belegt sind. Der Wert
Klarheit/Transparenz umfasst im Wesentlichen die Bedeutungsstrukturen, welche bereits im
Rahmen der Darstellungen zu den Basiskrften der Daimler-Benz AG errtert wurden1406.
Qualifizierung wird von den Befragten als qualifizierte Ausbildung und kontinuierliche
Weiterbildung verstanden. Zum Wert Dialog gehren die Merkmale, Gesprchsbereitschaft
und Zuhren sowie aktiv den Dialog mit anderen suchen. Alle weiteren Werte, berzeugungen und Maximen werden nun ausfhrlicher abgehandelt.
persnliche Netzwerke
Der Aspekt persnliche Netzwerke bildet hier insofern eine Ausnahme, als dass es sich
mehr um eine Maxime als um eine spezifische Wertvorstellung handelt. Er findet trotzdem
Aufnahme in die Betrachtung, da zur zweiten Ebene des Kulturmodells von Schein nicht nur
Werte und Normen gehren, sondern ebenso Richtlinien und Maximen1407. Zudem messen
die Befragten ihm mehrheitlich einen sehr hohen Stellenwert in Bezug auf seine Bedeutung
fr DaimlerChrysler bei.
Die entscheidende Interviewfrage, welche berwiegend diesen DaimlerChryslerspezifischen Leitsatz zu Tage frderte, lautete in etwa: Stellen sie sich vor, ein junger Bekannter von ihnen fngt bei DaimlerChrysler an zu arbeiten. Welche Tipps geben sie Ihrem
Bekannten mit auf den Weg? An welche ungeschriebenen Regeln sollte er sich auf jeden
Fall halten? Insgesamt gaben sieben der zehn Befragten ihrem fiktiven Bekannten den Rat,
sich persnliche Netzwerke aufzubauen.
[] Wenn man da so Mitte zwanzig ist und dann so als kleine Nummer sagt, oh Gott, die sind
in 150 Lndern vertreten, die haben 450 000 Mitarbeiter, was mache ich denn da im Gesamtkonzern, das ist ja eine ewige Ochsentour. Da wrde ich einem jungen Mitarbeiter heute empfehlen,
dass diese ganzen geschriebenen Gesetze schn und gut sind, die Vision usw. Ich wrde versuchen, mich an wenigen zu orientieren und an anderen, wo ich recht schnell erkenne, die haben im
Sinne eines Mentors, eines Tutors groe Erfahrung schon gesammelt und versuchen, mir da recht
schnell ein Netzwerk aufzubauen. Dann kann ich mir selber schnell ein Bild verschaffen ber das
Netzwerk, was fr eine Kultur entsteht oder im Unternehmen zu finden ist. (A2/933-948)
Diese Aussage beinhaltet mehrere bedeutsame Aspekte. Eine Ursache fr die Bedeutung der
personellen Netzwerke ist offenbar in der Gre des Unternehmens und der damit einherge1405
1406
1407
Siehe hierzu Teil V. Abschnitt 5.2.2.

Vgl. Teil III Abschnitt 1.4.

henden Anonymitt des einzelnen Mitarbeiters zu suchen. Aus der Gre allein resultiert
eine nicht nur fr neue Mitarbeiter kaum berschaubare Komplexitt. Persnliche Beziehungen dienen vor diesem Hintergrund besonders der schnellen Orientierung hinsichtlich
vorhandener Strukturen und der vorherrschenden Unternehmenskultur. Zudem lsst sich auf
diese Weise von bereits vorhandenen Erfahrungen profitieren. Letzteres unterstreicht auch
die folgende Antwortpassage.
[] Man braucht, meine ich, auch immer hier oder da jemand, der einen so ein bisschen an die
Hand nimmt, zu dem man Vertrauen entwickelt und gewissen Erfahrungen, die gegeben sind,
selber mit nutzt und man es hier dann sicherlich einfacher hat als der, der erst mal alleine berall
durchmarschieren muss [] (A9/383-389).
Die Orientierungsfunktion der persnlichen Netzwerke, die in Anbetracht der Unternehmensgre und -komplexitt bedeutsam ist, steht im Zentrum einer weiteren Aussage hierzu.
[] Das bedeutet natrlich auch bei so einem riesen Laden, dass das Thema Bekannte, Netzwerke, also nicht jetzt im negativen Sinne von Schieberein und so was, sondern im positiven
Sinne von Netzwerk, von Netzen, das Vernetzen des Unternehmens ist extrem wichtig. Und von
daher da braucht man auch eine gewisse Zeit dafr, weil das jetzt nichts ist was ich institutionalisieren kann, sondern einfach ich lerne da auf dem Seminar den kennen und da mal wieder einen
anderen und so kriege ich ein immer besseres Bild von diesem gesamten Riesigen. Dafr bentige ich Zeit und das ist gleichzeitig natrlich auch mglicherweise fr jemanden, der sagt ach, ich
mache jetzt erst mal ein paar Jahre Daimler und dann mache ich ein paar Jahre Ford, ich glaube
das passt nicht so in das Geschft bei uns, weil es eben eine Weile dauert bis ich Netzwerke aufgebaut habe, glaube ich, sollte man sich schon auch mit dem Gedanken tragen, dass man sich
lngerfristig mit dem Unternehmen auseinandersetzt. Es ist nicht wie eine Beratung oder irgend
so etwas, wo ich mal dahin hopple und mal dahin hopple und wenn man zu hochrangig einsteigt
beispielsweise, das sieht man ja auch bei den Fhrungskrften, die bei uns hochrangig einsteigen
bis sie dann wieder, bis sie das schaffen und wieder ihre Produktivitt haben, wenn sie bisher das
Unternehmen nicht gekannt haben, das ist extrem schwierig, weil halt die Prozesse sehr komplex
sind und ich deswegen Netzwerke brauche. Ich brauche Leute, die ich mal anrufen kann, Mensch
wie habt ihr denn das da gemacht und bis ich das alles aufgebaut habe, das dauert eine Weile und
das sollte man nicht unterschtzen. Das ist so ein bisschen der Hintergrund. Auf der anderen Seite heit es natrlich auch, unterschtze nicht das Gewissen des Unternehmens, also sei fair und
offen da, wo du bist und gehe nicht davon aus, dass du dem nicht wieder begegnest, dem du jetzt
gerade irgendwie das Schwert vor die Fe geworfen hast. Ja die Wahrscheinlichkeit, dass du
den wiedertriffst, ist verdammt gro, auch bei wie viele sind wir denn gerade 380 000 Leuten.
(A7/777-816)
Darber hinaus erklrt der Befragte, dass es sich hierbei um eine Haltung handelt, die sich
nur schwer institutionalisieren lsst und eine lngere Betriebszugehrigkeit, die notwendige
Voraussetzung fr deren Umsetzung darstellt. Eine weitere Bedingung fr die erfolgreiche
personelle Vernetzung des Unternehmens ist der Umgang miteinander, der entsprechend der
offiziellen Verlautbarungen zur gewnschten Kultur auch nach subjektiver Einschtzung des
Befragten durch Fairness und Offenheit geprgt sein sollte. Den funktionalen Wert der persnlichen Verflechtungen sieht er in einem fr die Reduktion der vorherrschenden Prozesskomplexitt hilfreichen Erfahrungsaustausch bzw. einem gegenseitigen voneinander Lernen.
Des Weiteren lsst dieses Statement einen bereits hohen Grad der personellen Vernetzung
bei DaimlerChrysler vermuten.
Eine weitere wichtige Funktion der personellen Netzwerke wird neben der Komplexittsreduktion in der Strkung der gemeinsamen Unternehmenskultur bzw. in der Befrderung der
kulturellen Integration bei DaimlerChrysler gesehen.1408
1408

Es sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass eine der befragten Personen aussagt, dass diese
Netzwerke in erster Linie zwischen ehemaligen Daimler-Benz-Mitarbeitern bestehen.
[] Ich sage jetzt mal im positiven Sinne, es gibt ein paar wenige Chrysler-Leute und es gibt
ein paar wenige Mitsubishi-Leute und es gibt viele Daimler-Benz-Leute, die dieses Netzwerk
haben. Aber es gibt diese Netzwerke und das ist einfach ein HR-Pool, der business-bergreifend
unterwegs war [] (A1/638-645).
Urschlich dafr sei, wie im Folgenden dann errtert wird, die mangelnde interkulturelle
Orientierung der ehemaligen Chrysler-Mitarbeiter. Demnach sei kaum ein ehemaliger
Chrysler-Mitarbeiter dazu zu bewegen, fr das Unternehmen ins Ausland zu gehen, wohingegen schon innerhalb der ehemaligen Daimler-Benz-Kultur eine ausgeprgte internationale
Orientierung anzutreffen war.1409 Dieser Zusammenhang belegt die Annahme einer hohen
Bedeutung der interkulturellen Orientierung einzelner Mitarbeiter fr das Entstehen personeller Netzwerke im internationalen Kontext. Ihre wahrscheinlich originrste Funktion
schildert schlielich die folgende Aussage.
[] Es ist klar, das erleichtert das ganze. Ich habe berall in der Welt meine Leute sitzen, die
ich persnlich kenne und fr mich ist es natrlich leichter, mit denen zu kommunizieren und mit
denen irgendetwas glatt zu ziehen, als wenn da jetzt was wei ich tausend verschiedene Leute
hocken, die ich nicht kenne [] (A1/554-560).
Die persnliche Beziehung erleichtert die Kommunikation miteinander und befrdert die
Effektivitt der Zusammenarbeit.
Die Hintergrnde fr die groe Relevanz, die dem Thema Netzwerke innerhalb der DaimlerChrysler AG von allen Befragungsteilnehmern zugesprochen wird, sind in der besonderen
Konstellation des Unternehmens zu suchen. Dazu gehren die Gre des Unternehmens und
seine globale Ausdehnung. Darber hinaus der hohe Grad an Dezentralisierung und die divisionale Organisationsstruktur, die zu zahlreichen eigenstndigen Geschftsbereichen und
Sparten fhrt, welche zudem rumlich-geographisch verstreut sind. In Summe sind es die
transnationalen Strukturen von DaimlerChrysler, welche die hohe Bedeutung der personellen Netzwerke begrnden. Sie sind entscheidend fr die Erfllung bereichs- und damit lnderbergreifender Aufgaben sowie fr die Integration des Gesamtunternehmens. Festzuhalten bleibt, dass es sich dabei um einen inoffiziellen Leitsatz handelt, da er in der subjektiven Meinung der Befragten zwar sehr dominant ist, jedoch als solcher in den offiziellen
Firmenverlautbarungen kaum zu finden ist.
Im Falle der interkulturellen Orientierung handelt es sich um eine Wertdimension, die von
den Interviewteilnehmern gleichermaen als DaimlerChrysler-spezifisch und als persnlich
wichtig erachtet wird. Bei nahezu allen Befragten (9 von 10) zeigt sie sich als eine dominante subjektive Grundberzeugung und sieben befragte Personen deklarieren sie gleichsam als
bestimmend fr und bei DaimlerChrysler. Darber hinaus wird die interkulturelle Orientierung auch von den Mitgliedern des Topmanagements vorgelebt. Zudem lsst sich ihre
Bedeutung aus der Perspektive der Interviewteilnehmer an deren Beurteilung ihrer Relevanz
fr DaimlerChrysler-interne Karrierewege ablesen. Diese Zusammenhnge werden noch
1409

konkreter aufgezeigt, wenn im Folgenden die einzelnen Aspekte anhand exemplarischer
Interviewauszge beschrieben werden, die in Summe die Werthaltung interkulturelle Orientierung ausmachen. Im Rahmen der Kategorienbildung bei der Interviewauswertung wurde
dieser Oberbegriff gewhlt, da es sich dabei zwar um mehrere aber sich wechselseitig bedingende und eng zusammenhngende Merkmale handelt.
(1) kulturelle Toleranz:
An erster Stelle wre kulturelle Toleranz zu nennen, die eine Grundvoraussetzung fr alle
weiteren Aspekte der interkulturellen Orientierung darstellt. Sie ist wiederrum sowohl eine
persnliche Grundhaltung der befragten Fhrungskrfte als auch eine solche, die DaimlerChrysler zugesprochen wird. Letzteres wurde an Erklrungen im Zusammenhang mit der
Interviewfrage, warum im Topmanagement von DaimlerChrysler als Unternehmen mit einer
globalen Belegschaft hauptschlich ehemalige, deutsche Daimler-Benz-Leute zu finden
sind, ersichtlich. In den Antworten darauf wird zumeist erlutert, dass es sich dabei nicht um
eine Strategie der kulturellen Dominanz eines ehemaligen Fusionspartners handle, sondern
dass bei DaimlerChrysler Positionen ausschlielich nach fachlicher Kompetenz und den
Fhigkeiten mglicher Anwrter vergeben werden. Selbiges steht auch im Kern der Antworten zu der Fragestellung, ob man sich grundstzlich einen amerikanischen oder brasilianischen Vorstandsvorsitzenden bei DaimlerChrysler vorstellen knne, woran zugleich auch
die Verankerung von kultureller Toleranz als persnliche Wertberzeugung deutlich wird.
[] Klar, ich knnte mir auch einen Kongolesen vorstellen oder einen Grnlnder oder einen
Lichtensteiner. Ich finde ein Pass, das ist etwas von frher, das sind Begriffe aus dem 19. oder
20. Jahrhundert, das spielt eigentlich keine Rolle. Fr mich ist es der Mensch, was kann der,
welche Fhigkeiten hat der und wie knnen die optimal eingesetzt werden [] (A5/811-817)
(2) kulturelle Offenheit:

Eng verbunden mit der kulturellen Toleranz ist die kulturelle Offenheit, die noch einen
Schritt weitergeht und das Aufgeschlossensein gegenber anderen Kulturen und ihrer Inhalte kennzeichnet. Sie kommt in nahezu allen folgenden Interviewauszgen zur Kategorie
interkulturelle Orientierung zum Ausdruck und umfasst beide Perspektiven, die individuell
subjektiven Einstellungen der Befragten und die bei DaimlerChrysler vorherrschenden
Grundhaltungen.
(3) interkulturelle Erfahrung:
Im Zentrum der interkulturellen Orientierung steht der Aspekt interkulturellen Erfahrung.
Als persnliche Wertvorstellung der befragten Fhrungskrfte zeigt er sich hufig allein
durch die jeweiligen Berufs- und Lebensbiographien, die von Auslandsaufenthalten und einstzen gekennzeichnet sind. Darber hinaus geben Aussagen zu Mitgliedern des Topmanagements, die als vorbildhaft beschrieben werden, hierzu Aufschlsse.1410
Oftmals wird der Konzern selbst mit der Mglichkeit, interkulturelle Erfahrung zu sammeln,
assoziiert. Dies legt die Vermutung nahe, dass die dort vorherrschende interkulturelle Orientierung u. a. die Attraktivitt des Unternehmens als Arbeitgeber begrndet, wie aus folgenden Dialogen hervorgeht.
1410
Siehe hierzu Teil V. Abschnitt 2.5.3.

I: Was macht Sie persnlich stolz an ihrer Zugehrigkeit zum DaimlerChrysler-Konzern? B:
Ja, das ist jetzt ein anderer Blickwinkel. Persnlich ist es, dass ich hier im Prinzip alles machen
kann, was ich mir bisher so ertrumt habe. Also ich habe eine recht internationale Ausrichtung,
ich wollte immer international arbeiten, mit anderen Kulturen, mit anderen Menschen. Ich habe
ein europisches Studienprogramm, das jetzt ist mein zehnter oder mein elfter Standort in den
letzten fnfzehn Jahren. Also ich bin sehr gern mobil, ich treffe hier auf sehr vieles, was dem genau entspricht [] (A2/849-863).
I: Was ist das spezifisch Positive fr Sie an ihrer Zugehrigkeit zum Unternehmen DaimlerChrysler? B: [] DaimlerChrysler heit fr mich auch spannendere Aufgaben und ich sage mal,
ja, internationaleres Agieren, also raus aus dem Mercedes-, Stuttgartermief. Also globaler Denken, mehr internationale Erfahrung sammeln [] (A8/694-699).
Inhaltlich hnlich ist die nachstehende Aussage, die zudem zeigt, wie sehr das Sammeln
interkultureller Erfahrung in den Reihen der Fhrungskrfte zur Praxis gehrt und damit als
ein spezifisches Attribut der DaimlerChrysler-Organisation erachtet werden kann.
[] Ich habe gerade vor zwei Tagen bei der Verabschiedung eines Kollegen, der jetzt in die
Schweiz geht, den Nachfolger kennen gelernt. Das war ein Mann, der hat bis 28 studiert und ist
heute 40, bernimmt das ganze Firmenangehrigengeschft, war bisher nach einer Assistententtigkeit in der Zentrale in Mexiko, in Sdafrika und einige Jahre auch in Sdostasien. Wenn sie so
etwas sehen, wo haben sie denn das! Das sind zwlf Jahre und in zwlf Jahren haben sie die
Welt kennen lernen knnen, unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Mentalitten []
(A9/335-345).
Dominierend war die interkulturelle Erfahrung zudem bei den Ratschlgen der Befragten fr
einen imaginren Bekannten, der bei DaimlerChrysler anfangen mchte zu arbeiten.
Ich wrde ihm den Tipp mitgeben [], eine Art Wanderer zu sein zwischen Unternehmensteilen, zwischen business units, zwischen Kulturen [] (A4/724-732).
In den ersten zehn Jahren deiner Karriere unbedingt Standorte wechseln und Marken wechseln
[]. Europa drei Jahre, in Amerika drei Jahre, in Japan das wrde ich absolut versuchen und da
gibt es solche Programme, ich sehe hier dauernd so Leute auftauchen, die so etwas machen []
(A5/705-712).
Ein Befragter sieht in dem Aspekt interkulturelle Erfahrung eine grundlegende Voraussetzung, an die eine Eintrittsentscheidung bei DaimlerChrysler geknpft werden sollte.
[] Wenn es um die Firma DaimlerChrysler geht, wrde ich sagen, wenn du international arbeiten willst und die Welt kennen lernen willst, mit unterschiedlichen Kulturen zusammenzuarbeiten, dann bist du bei uns richtig. Wenn du es nicht magst, solltest du es besser lassen.
(A8/775-780)
Anhand dieser exemplarisch ausgewhlten Interviewauszge wird deutlich, dass interkulturelle Erfahrung in der Wahrnehmung der Befragten eine der bestimmenden Wertvorstellungen der DaimlerChrysler AG darstellt. Zum einen sind die Karrierewege dadurch determiniert, denn nahezu alle Interviewteilnehmer geben vor dem Hintergrund subjektiver Beobachtungen und Eindrcke ihren fiktiven Bekannten den Rat, fr eine erfolgreiche Karriere
innerhalb von DaimlerChrysler unbedingt interkulturelle bzw. internationale Erfahrung zu
sammeln. Zum anderen berichten die Interviewpartner von internen Manahmen und Programmen, die das Ziel verfolgen, ihren Teilnehmern den Erwerb von internationaler Erfahrung zu ermglichen.
(4) interkulturelle Kompetenz:
Die bisher angefhrten Aspekte fhren in ihrer Gesamtheit zur interkulturellen Kompetenz.
In Anbetracht der spezifischen Bedingungen von DaimlerChrysler als fusioniertes, transnationales Unternehmen sprechen die Befragten diesem Merkmal vor allem in Bezug auf die

Fhrungskrfte, die an den Schnittstellen zwischen den Geschftsfeldern agieren und damit
auch fr die Integration des Unternehmens im Rahmen bereichsbergreifender Projekte verantwortlich sind, eine besondere Bedeutung zu. Die folgenden Empfehlungen der Befragten
beziehen sich auf eben solche Fhrungskrfte.
[] Wichtig wre fr mich, wenn man ein bestimmtes Niveau erreicht in der DaimlerChryslerOrganisation, dass man in verschiedenen business units, in mehr als einer business unit gearbeitet hat und in mehr als einem Land. Ab einem bestimmten Niveau wrde ich das sogar vorschreiben. Ich wei jetzt nicht, ob es diese Regel gibt oder nicht, aber das wrde fr mich schon
wichtig sein. Ich glaube im Jahr 2003, wenn man auf ein gewisses Niveau aufsteigt und strategisch sich um Weltfragen kmmern muss mit einem Weltkonzern, das ist sehr schwierig, wenn
man in Bblingen geboren ist, aufgewachsen ist, sein ganzes Leben gewohnt hat und da auch
sterben wird. Ich wrde jetzt prinzipiell solche Leute nicht negativ beurteilen, aber ich glaube ab
einer gewissen Funktion, wenn man weltweit ttig ist, braucht man eine gewisse multikulturelle
und multigeschftliche Erfahrung um solche Leute fhren zu knnen, sonst geht das Unternehmen ein Risiko ein, dass man sehr mono oder wie sagt man das, sehr eindimensionale Menschen
einsetzt. Man muss multidiszipliniert und multidimensioniert sein, ja das muss man sein.
(A5/828-849)
[] Wichtig ist, dass man mit der amerikanischen und der asiatischen Kultur gut zurecht
kommt [] (A2/1063-1065).
[] Ich wrde das nicht unbedingt am Alter festmachen, sondern einfach an der kulturellen Erfahrung. Sie haben auch ltere Leute, die viel unterwegs waren. Einer, der mal Werksleiter in
Brasilien war oder Werksleiter in Indien oder privat mal ein paar Jahre im Ausland gelebt hat bei
einer anderen Firma war, einfach Leute, die Kontakt hatten zu anderen Kulturen, die sind prdestiniert fr solche Jobs. (A1/510-520)
Auf die Notwendigkeit, relevanten Akteuren kulturelle Kompetenz zu vermitteln, wird konzernseitig entsprechend reagiert.
[] Ab der Ebene drei, das sind bei uns Abteilungsleiter, muss ich auch in ein internationales
Seminar gehen, muss ich mich mit Englisch auseinandersetzen. Es gibt keine Ernennung fr den
Abteilungsleiter, ohne dass man an einem einwchigen Seminar teilgenommen hat []
(A7/492-497).
In der kulturellen Kompetenz sieht ein Befragter auch die Ursache dafr, warum entscheidende Positionen in erster Linie durch ehemalige Daimler-Benz-Leute besetzt wurden.
I: Sie sagten, es kme auf die richtigen Leute an, die an den richtigen Stellen sitzen. Sind
diese Leute in erster Linie ehemalige Daimler-Benz-Mitarbeiter, die dafr rekrutiert werden oder
sind das auch Leute von Chrysler oder ist das generell mehr ein internationaler Pool? B: Also
ich wrde sagen, es sind zu 98 % Daimler-Benz-Leute und ich kann ihnen auch erklren warum
meiner Meinung nach. Also wenn ich Daimler-Benz sage, dann meine ich diese europische
Fraktion, Mercedes-Benz mit seinen was wei ich angegliederten business units und Elementen.
Das heit, das sind nicht nur Deutsche, das sind auch Spanier, Franzosen, Europer sage ich jetzt
mal und es liegt hauptschlich daran, dass diese Leute dort einfach gewohnt sind, auf Grund der
Enge zueinander mit anderen Kulturen umzugehen []. (A1/475-502)
Insgesamt betrachtet zeigt sich, dass die Bedeutung der Wertdimension interkulturelle Orientierung der internationalen Ausrichtung bzw. den transnationalen Strukturen des Unternehmens entspringt. Zugleich wird ihr eine hohe Relevanz in Zusammenhang mit dem sozio-kulturellen Integrationsprozess zugesprochen. Schlielich ist sie in der Wahrnehmung
der befragten Personen ein charakteristisches Attribut der Unternehmung selbst, auch wenn
sie nicht als ein offizieller kulturprgender Wert durch die Unternehmensfhrung ausgewiesen wird. Allein durch die Tatsache einer internationalen Belegschaft wird die interkulturelle
Orientierung des Einzelnen zu einer notwendigen Voraussetzung fr eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Die persnliche Entsprechung zeigt sich in Aussagen, in welchen die Inter-

viewpartner ausdrcken, dass die Mglichkeit interkulturell zu arbeiten fr sie von besonderer Wichtigkeit ist und der spezielle Reiz von DaimlerChrysler in der interkulturellen Zusammensetzung des Mitarbeiterpools liege.
[] Ja, es ist ein Multikultihaufen und wenn ich in Frankfurt auf einem Vertriebsabend bin, wo
die Welt zusammenkommt fr DaimlerChrysler, das ist einfach toll zu sehen, dass da die Welt
zusammen kommt und da sind die Menschen alle frhlich, freundlich, das ist wie ein groer
Weltzirkus an diesem Tag. (A10/679-684)
Vernderungsbereitschaft ist bei DaimlerChrysler definitorischer Bestandteil des Firmenwertes Agilitt. An dieser Stelle sind jedoch die Erklrungen der befragten Fhrungskrfte
von ausschlaggebender Bedeutung, in deren Sprachgebrauch der Begriff Agilitt keine
Verwendung findet. Stattdessen ist die Rede von der Bereitschaft zur Vernderung. Wie aus
den Interviewauszgen hervorgehen wird, steht Vernderung in der Perspektive der Interviewpartner in erster Linie fr den Wechsel. Gemeint ist der Wechsel zwischen Unternehmensteilen, Standorten und Aufgabenfeldern. Da es sich dabei um eine persnliche Grundhaltung handelt, wird auf diese Weise dem Wunsch der Unternehmensfhrung nach flexibel
einsetzbaren Mitarbeitern entsprochen. Fnf der befragten Personen bewerten Vernderungsbereitschaft zudem als eine Haltung, die bei DaimlerChrysler bestimmend ist. Zunchst einige exemplarische Aussagen zur persnlichen Relevanz.
[] Ich wrde mir auch wnschen, im nchsten Jahr einen anderen Job zu machen. Wieder in
einer anderen business unit, wieder in einer Marke [] (A8/914-916),
[] Gut, ich habe jetzt das Glck gehabt, ich konnte mir beide Seiten anschauen. Erst bei einer
Marke zu sein, relativ tief in diesem operativen Geschft und dann den Gesamtkonzern in seiner
Breite zu sehen und ich kann mir gut vorstellen weiterhin auch zwischen den Welten hin und her
zu pendeln und zu sagen, komm mal wieder etwas Ganzheitliches, mal wieder in eine Marke
reingehen [] (A7/699-706)
Auf die Frage nach einem persnlichen Leitsatz fr die tgliche Zusammenarbeit bei DaimlerChrysler antwortet eine der befragten Personen:
[] Bereitschaft zur Vernderung, ja auch Motivation zur Vernderung. (A3/713-714)
Hieran wird ersichtlich, dass die Bereitschaft zur Vernderung nicht nur im Sinne des
Wechsels von Bedeutung ist, sondern auch im tglichen Arbeitsprozess und vor allem in der
Zusammenarbeit mit Kollegen, die oftmals anderen Sparten angehren. Auch von den Angehrigen des Topmanagements wird die Frage gestellt, wo mssen wir uns im Hinblick auf
interne Prozesse verndern, wie einer der Befragten in Zusammenhang mit persnlichen
Vorbildern schildert.
[] Er [Dieter Zetsche] hat auch durchaus kritische Stimmen geuert. Also es war nicht so
dieses jetzt ist zwar alles schwarz, aber in der Zukunft wird alles leuchtend blau, sondern durchaus wo sind Hrden, wo mssen wir uns verndern [] (A4/244-248).
In der folgenden Aussage kommt nicht nur die persnliche Relevanz von Vernderungen
und die Bereitschaft diese anzunehmen zum Ausdruck, sondern darber hinaus enthlt sie
eine Beschreibung der Arbeitssituation innerhalb von DaimlerChrysler und ist ein Beispiel
dafr, dass sich Vernderungsbereitschaft auch auf vernderte Aufgabenstellungen und -bedingungen bezieht.

[] Es gibt gengend Aufgaben hier, es ist sehr herausfordernd. Ich bin jemand, der nie gerne
irgendwo ist, wo alles so dahin pltschert und von alleine kommt und hier muss man einiges anpacken, das wird geboten. Vernderungen finden permanent statt, das mag ich auch sehr gerne
[] (A2/863-869).
Anschlieend nun beispielhafte Interviewauszge, die Vernderungsbereitschaft als eine

wichtige Determinante der Karrierewege bei DaimlerChrysler beschreiben und zudem als
Belege dafr gelten knnen, dass Vernderungen den unternehmerischen Alltag bei DaimlerChrysler bestimmen. Die entscheidende Interviewfragestellung fr diese Aussagen war
die bereits erwhnte Frage nach Ratschlgen, die man einem jungen Bekannten fr seinen
Weg bei DaimlerChrysler mitgeben wrde.
[] Ja auch geistig beweglich genug zu sein, also eben nicht zu sehr in einer Abteilung oder in
eine Richtung fixiert zu sein oder auf eine Marke fixiert zu sein [] (A4/727-730).
[] Der erste Job, das ist ein erster Versuch, da hat man nicht viel als Basis, nur ein Interview
von einer Stunde und dann muss man auf der Basis von dieser einen Stunde entscheiden, ob der
Job einem liegt oder nicht, ja und da kann man dann auch irren bei dieser Entscheidung. Deswegen muss er aber den Job, wenn es nicht gar so weit daneben liegt, ein, zwei Jahre machen, bevor
er wechselt. Gefllt es ihm ganz gut, dann soll er ihn maximal vier Jahre machen und dann muss
er wechseln und wie gesagt, dabei soll er die Grundlagen legen fr seinen neuen Job, das wrde
ich ihm mitgeben. (A10/599-610)
[] Einsteigen irgendwo ganz weit unten im Rderwerk und ganz operativ und von dort aus
immer mal wieder hochgehen in die groe Breite und dann wieder runter [] (A7/763-766).
Einmal mehr lsst sich diesen Erklrungen entnehmen, dass es sich im Falle von DaimlerChrysler um ein Unternehmen mit transnationalen Strukturen handelt, innerhalb dessen
die Bereitschaft zur Vernderung eine Forderung an die Mitarbeiter darstellt. Der Hintergrund dafr liegt sicherlich darin, dass die einzelne Fhrungskraft nur durch den Wechsel
zwischen Konzernzentrale, Sparten und Aufgabengebieten die komplexe Struktur des Unternehmens kennen lernen und begreifen kann. Zur Frage nach den Ursachen fr die groe
Bedeutung, welche die Befragten der Bereitschaft zur Vernderung und zum internen Wechsel innerhalb von DaimlerChrysler beimessen, lsst sich mutmaen, dass diese in der spezifischen Konstellation und den spezifischen Bedingungen von DaimlerChrysler wurzeln.
DaimlerChrysler ist als international ttiges Unternehmen der hohen Dynamik des globalen
Marktes ausgesetzt. Zudem ist das Unternehmen durch seine globale Ausdehnung mehr als
kleine und mittlere Unternehmen von den stndigen und raschen Umfeldvernderungen betroffen. Dabei entscheidet die Vernderungsbereitschaft des Einzelnen ber die Anpassungsfhigkeit des Unternehmens und damit auch ber den Unternehmenserfolg. Des Weiteren ist
nach Meinung der Befragten die Integration der ehemaligen Fusionspartner noch keineswegs erreicht1411 und vor allem im Mitarbeiter-Austausch wird ein wichtiges Instrument zur
erfolgreichen sozio-kulturellen Integration gesehen. Dafr ist die Vernderungsbereitschaft
des Einzelnen eine unabdingbare Voraussetzung. Ebenso fr den Aufbau der fr das transnationale Unternehmen elementaren personellen Netzwerke. Auerdem ist der Wechsel zwischen Standorten und damit Kulturkreisen unabkmmlich fr den Erwerb interkultureller
Kompetenzen.
1411
Vgl. Teil V. Abschnitt 2.3.2.

Offenheit
In der Rangliste der fr DaimlerChrysler spezifischen Wertvorstellungen belegt Offenheit
mit zehn von zehn Nennungen den ersten Platz. Dagegen erklrt nur die Hlfte der Befragten Offenheit als eine persnliche Werthaltung. Dabei ist allerdings zu bercksichtigen, dass
der Aspekt kulturelle Offenheit bei dieser quantitativen Auswertung zur Kategorie interkulturelle Orientierung gezhlt wurde. Eng verbunden mit der Bereitschaft zur Vernderung
wird unter Offenheit auf der Arbeitsebene das Offen sein fr unterschiedliche Aufgabenfelder in unterschiedlichen Unternehmensbereichen verstanden. Dementsprechend lauten
auch die Tipps an einen fiktiven jungen Bekannten, der bei DaimlerChrysler arbeiten mchte:
Nach allen Seiten offen sein [] (A10/597)
Ich wrde ihm einen Tipp mitgeben, sich nicht zu sehr auf eine Marke zu fixieren, also offen zu
sein [] (A4/725-726).
[] Versuchen so schnell wie mglich und jung, das man nicht den Stempel kriegt, nicht 20
Jahre jetzt bei Daimler und dann mal zu Chrysler gehen, dann ist man vorprogrammiert []
(A5/713-716).
Der Aspekt des nicht Vorprogrammiertseins (vgl. A5 oben) als Bestandteil von Offenheit
bezieht sich darber hinaus in der Perspektive der Befragten auch auf das Offensein gegenber Unbekanntem oder Neuem, wie aus verschiedenen Aussage hervorgeht, innerhalb
derer die beispielhafte Art und Weise von Chrysler-Chef Dieter Zetsche beschrieben wird.
Er ist im Unternehmen vor allem dafr bekannt geworden, als ehemalige Daimler-BenzFhrungskraft den Verhltnissen bei Chrysler von Beginn an offen begegnet zu sein. Darin
ist u. a. eine Ursache zu sehen fr die hohe Anerkennung und Akzeptanz, die ihm von nahezu allen Befragten zugesprochen wird.
[] Er [Zetsche] war sehr, sehr offen, sehr, sehr klar, sehr, sehr deutlich und hat volle Untersttzung bekommen. (A4/248-250)
Sinngem in dieselbe Richtung wie nicht vorprogrammiert sein geht auch der Ausdruck
ber den Tellerrand hinaus blicken, mit dem ebenfalls der Wert Offenheit beschrieben
wird. Nachfolgend im Zusammenhang mit den Eigenschaften, ber die man verfgen sollte,
wenn man eine Karriere bei DaimlerChrysler anstrebt.
[] Dieser generale generelle approach, dieses nicht nur Fachidot zu sein, sondern ber den
Tellerrand hinaus zu blicken, Interessen erkennen [] (A4/753-756).
Ein weiterer zentraler Aspekt von Offenheit im Verstndnis der befragten Personen deckt
sich mit der offiziellen Definition des Wertes durch die Unternehmensfhrung im Rahmen
der Visionsformulierung. Unter Offenheit wird auch die offene und ehrliche Informationsweitergabe gefasst. Hierbei steht jedoch nicht die Transparenz des Unternehmens nach
auen im Vordergrund, sondern die interne Zusammenarbeit ber Sparten und Bereiche hinweg.
I: Was ist fr Sie ein Leitsatz in der Kommunikation und in der Zusammenarbeit mit Kollegen
und Mitarbeitern? B: Also fr mich ist es grundstzlich das Thema Authentizitt, dass die Leute nicht um den heien Brei herum reden, dass sie offen sind, dass sie auch ihre ich sage mal einfach Karten auf den Tisch legen und die ausdiskutieren lassen [] (A7/721-729).

[] Man kennt sich, man vertraut sich und dann sind wir inzwischen schon in der Phase, wo
die Hosen heruntergelassen werden und man offen spricht nach dem Motto, da haben wir ein
Problem, kannst du mir Kollege von Mercedes oder umgekehrt da helfen [] (A8/439-443).
[] Was ich jetzt meinte mit Lernen, ist wirklich auch der Punkt im Detail, wenn ich ein Einzelproblem habe, zum Beispiel wie kriege ich denn jetzt eine Detaillsung im Cockpit gelst,
zum Beispiel Spiegelungen im Glas oder so etwas. Das Problem msste doch Chrysler genauso
haben. Natrlich knnte ich jetzt auch VW fragen oder Ford fragen, nur von denen kriege ich
keine ehrliche Antwort. Von den Kollegen bei Chrysler kriege ich eine ehrlich Antwort, das
heit ich habe hier die Mglichkeit, Erfahrungswissen im Automobilbereich miteinander zu teilen [] (A7/97-107).
Daran wird ersichtlich, dass Offenheit als ehrliche und offene Informationsweitergabe fr
den Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch zwischen verschiedenen Unternehmensteilen,
der eine spezifische Strke von Unternehmen mit transnationalen Strukturen darstellt, eine
unabdingbare Voraussetzung ist. Die Bedeutung, welche die Befragten dem Wert Offenheit
vor allem in Bezug auf DaimlerChrysler beimessen, ist vor diesem Hintergrund zu sehen.
Des Weiteren grndet sie in der spezifischen Konstellation von DaimlerChrysler als fusioniertes Unternehmen. Denn ein gelungener Integrationsprozess hngt nach Meinung der
Interviewteilnehmer u. a. stark von der Aufgeschlossenheit des Einzelnen in der Begegnung
mit Fremdartigem zusammen.
Aus den bisherigen Interviewauszgen ging hervor, dass Offenheit eng verbunden ist mit
Vertrauen (vgl. A8 oben). Dementsprechend wurde Vertrauen auch zweimal als persnliche
Werthaltung benannt und ebenfalls zwei Befragte beurteilten diesen Wert als wichtig bei
DaimlerChrysler.
I: Und wenn sie nun an ihre alltgliche Zusammenarbeit an die Kommunikation mit Kollegen
denken, gibt es da einen Begriff oder Grundsatz, der fr sie persnlich leitend ist? B: Das ist
das Verstndnis fr die gleichen Ziele, die wir haben und Vertrauen haben [] (A3/707-713).
Also da leitet mich auf der einen Seite und das halte ich fr sehr wichtig, das Vertrauen, das
man zueinander haben muss [] (A9/407-409).
[] Von daher merken wir, dass es am besten funktioniert wenn und das ist der Workshop, von
dem ich eben wieder sprach, dass die entscheidenden Leute sich zusammensetzen in einer ruhigen Atmosphre. Die Leute kennen sich, die Leute vertrauen sich [] (A8/422-427).
Vertrauen und Ehrlichkeit sind die Voraussetzungen fr eine offene Aussprache, die von den
Befragten als sehr wichtig fr eine gemeinsame Zusammenarbeit beurteilt wird.
Der heute innerhalb der DaimlerChrysler-Organisation erreichte Grad an Offenheit und Vertrauen wird als eine der Errungenschaften des bisherigen Integrationsprozesses gewertet. Im
Zusammenhang mit der gelebten Offenheit der Mitarbeiter uern sich zwei Befragte
nachstehend wie folgt.
[] Ich denke, das ist fr mich die grte Errungenschaft der letzten fnf Jahre, ich habe jetzt
von zwei Vorstnden gesprochen, aber jetzt spreche ich von den Mitarbeitern, dass es den Mitarbeitern gelungen ist, sich zu ffnen und dass die Mitarbeiter auf unterschiedlichsten hierarchischen Ebenen diesen Konzern zum Erfolg machen wollen. (A9/677-684)
I: Welche Gemeinsamkeiten wrden Sie anlsslich des fnfjhrigen Bestehens von DaimlerChrysler persnlich feiern? B: Das sind im Moment sicherlich nicht die groen Zahlen, die man
da feiern knnte, was sicherlich der Markt bedingt zwischenzeitlich in den letzten zwei Jahren.
Dadurch sind wir aber glaube ich schon nher und weiter zusammengekommen und haben eine
wesentlich grere Offenheit [] (A3/586-604).

Selbst jene Befragten, welche die heutige DaimlerChrysler-Kultur stark durch die ehemalige
Daimler-Benz-Kultur beeinflusst sehen, verweisen darauf, dass bezglich der vorherrschenden Offenheit eine wahrnehmbare Vernderung stattgefunden hat.
[] Wenn ich akzeptiere, dass Stuttgart der zentrale Standort dieses Unternehmens ist, dann existiert halt die Stuttgarter Kultur stellvertretend fr die DaimlerChrysler-Kultur, nach der sie
mich gerade gefragt haben. Sie ist wie die Daimler-Benz-Kultur, wrde ich sagen, vielleicht ein
bisschen offener geworden im Umgang [] (A2/560-567).
[] Also frher gab es zwar auch eine Unternehmensstrategie, man hat aber nicht so ffentlich
ber das gesprochen und man geht mit manchen Themen im Unternehmen offener um von der
Kommunikation her und es gibt also von daher so kulturelle Elemente oder Vernderungen []
(A6/642-647).
Diese Aussage lsst vermuten, dass Offenheit in diesem Verstndnis wohl eher in der ehemaligen Chrysler-Kultur seinen Ursprung hat, da amerikanische Unternehmen weitlufig fr
eine, im Vergleich zu europischen Verhltnissen offenere Informationspolitik bekannt sind
(z. B. ffentliche Bekanntgabe der Vorstandsgehlter).
Dagegen grndet die Bedeutung von Offenheit insgesamt eindeutig in der heutigen Konstellation von DaimlerChrysler als fusioniertes Unternehmen mit transnationalen Strukturen,
wie aus den Interviewergebnissen hervorgeht, indem sie vor allem die bereichs- und spartenbergreifende Zusammenarbeit erleichtert und in ihrer Effizienz erhhen kann.
Im Unterschied zur beschriebenen interkulturellen Orientierung, die ihren Bezugsort auf der
Beziehungsebene hat, bezieht sich globale Orientierung auf die Inhaltsebene im Unternehmen. Bei der Identifikation der persnlichen sowie der in Bezug auf DaimlerChrysler
vorherrschenden Wertvorstellungen wurde die Kategorienbezeichnung globale Orientierung als ein Sammelbegriff fr eine Vielzahl sprachlicher Ausdrcke der Interviewpartner
im Zusammenhang mit Globalitt gewhlt.
Hierzu einige Beispiele, die im Sprachgebrauch der Befragten Verwendung finden:
- Globalitt (A3)
- Globalisierung (A4)
- weltweite Orientierung (A6)
- weltweite Aufstellung (A9)
- weltweite Prsenz (A6)
- globale Ausrichtung (A6)
- weltumspannend (A5)
- Internationalitt (A3).
Dabei werden z. B. die Begriffe Globalitt und Internationalitt (vgl. A3) sowie global
und weltweit (vgl. A6) oftmals synonym verwendet. Im Zentrum des Verstndnisses der
Befragten von Globalitt bzw. global steht zweifelsohne der weltweite Bezug. Einmal im
Sinne von die ganze Welt betreffend und daneben im Sinne von grenzenlos, entsprechend der allgemeinen Definition des Begriffs global1412.
1412
Vgl. Teil II Abschnitt 1.1 der Ausfhrungen.

[] Fr junge Leute, die jetzt die phantastische Chance haben bei einem Konzern einzusteigen
und die ganze Welt an ihren Fen zu haben [] (A5/717-720).
[] Ich finde es faszinierend, was man in so einem Konzern fr Mglichkeiten hat, wie breit
und weit die Welt dort ist und im Grunde ist es ein Universum fr sich, in dem man sich weiterentwickeln kann, ohne dass man wahrscheinlich jemals an irgendwelche Grenzen stt []
(A7/692-697).
Neben den Erklrungen zur inhaltlichen Bedeutung der globalen Orientierung wird durch
diese Aussagen bereits deutlich, dass es sich um eine persnliche Wertvorstellung der befragten Fhrungskrfte handelt. Die globalen Dimensionen von DaimlerChrysler bedeuten
in erster Linie eine Vielfalt an Mglichkeiten und Chancen, international zu arbeiten bzw. in
einem internationalen Umfeld ttig zu sein.
[] Das Unternehmen hat so faszinierende Chancen, ja, das ist fr mich das Groartige an diesem Weltkonzern, hier ist alles mglich [] (A10/676-678).
[] Also ich kann nur sagen, mich beeindruckt immer wieder die Vielfltigkeit eines solchen
Unternehmens, die vielfltigen Mglichkeiten [] und wenn ich davon ausgehe, dass allein
durch die weltweite Aufstellung, die Internationalitt und durch die Produkte und durch die unterschiedlichen Funktionen, die es in so einem Konzern gibt, gibt es natrlich vielfltige Anstze
der Weiterentwicklung [] (A9/278-326).
[] Und die Internationalitt des Unternehmens, das macht schon Spa [] (A3/688-690).
Vor dem Hintergrund dieser Aussagen verwundert es wenig, dass eine hohe bereinstimmung mit der globalen Strategie von DaimlerChrysler und dem Unternehmensziel Globalitt
festgestellt werden konnte.
I: DaimlerChrysler besteht nun seit fnf Jahren. Meine Frage wre, wer hat sich denn Ihrer Ansicht nach im Laufe dieses fnfjhrigen Bestehens besonders hervorgetan und wodurch? B:
Also, wer sich sicherlich sehr stark hervorgetan hat, ist der Herr Schrempp, der natrlich aus
den geschilderten berlegungen heraus die Notwendigkeit einer solchen weltweiten Aufstellung,
htte ich beinnahe gesagt, gesehen hat [] (A9/554-563).
In Bezug auf DaimlerChrysler wird die globale Orientierung insgesamt von acht der zehn
Befragten als ein spezifischer und bestimmender Wert erachtet. Mehr noch, die qualitativen
Interviews frderten zu Tage, dass die globale Orientierung in hohem Mae auch nach innen
profilbildend wirkt. Sie kann als ein neues, spezifisches Merkmal des fusionierten Unternehmens DaimlerChrysler angesehen werden, welches sich grundlegend auf die Arbeit der
einzelnen Fhrungskraft in unterschiedlicher Art und Weise auswirkt. Dies ging hervor aus
einer Interviewfrage, die lautete: Wenn sie ihre Arbeit im Rahmen der Daimler-Benz AG
(Chrysler Corporation) vergleichen mit ihrer Arbeit heute nach dem Fusionsprozess innerhalb der DaimlerChrysler AG, worin liegen fr sie die Hauptunterschiede.
Der Hauptunterschied, den ich feststelle, ist, dass die Arbeit eigentlich wesentlich internationaler geworden ist und auch sehr viel komplexer. Also, wenn man sich frher nur um MercedesBenz in Anfhrungszeichen kmmern musste, dann muss man sich heute bei jedem Projekt, das
man angeht immer noch mal einen Schritt zurcknehmen und sagen o.k., wer knnte denn alles
profitieren. Muss man mit Hyundai etwas zusammen machen oder passt das fr die Chrysler,
passt das fr Mitsubishi [] (A1/7-18).
Gut, wir sind internationaler geworden, das ist eigentlich so mit der Hauptpunkt. Wir sind natrlich in mehreren Geschftsfeldern aktiv, wir sind in mehr Mrkten aktiv als wir es vorher waren, wir sind auch in verschiedenen Segmenten mehr involviert als wir es vorher waren. Zum einen durch den merger mit Chrysler, zum anderen durch die Allianz mit Mitsubishi. Das heit,
das Unternehmensportfolio hat sich dadurch verndert und das Bettigungsfeld des Unternehmens, die Aktivitten haben sich dadurch verndert im Hinblick auf die Internationalitt, einmal
auf die globale Breite wie auch auf die Tiefe, was die einzelnen Mrkte, was die einzelnen Segmente betrifft [] (A3/6-19).

Eine Anforderung, die durch die globale Dimension von DaimlerChrysler auf der Arbeitsebene ab einer bestimmten Position und Aufgabenstellung sprbar wird, ist die global zu
denken bzw. ein globales Bewusstsein zu entwickeln, da die Handlungen der einzelnen
Fhrungskrfte teilweise eine konzernweite und somit globale Wirkung haben knnen. Diesen Aspekt beschreibt eine befragte Person nachstehend.
[] Also, ich sage mal, in jeder Diskussion oder bei allem, wenn man ein Konzept erstellt, hat
man immer Kopf, man hat dieses Bewusstsein, wir sind weltweit. Also man hat pltzlich, wenn
man ber DaimlerChrysler nachdenkt, eine ganze Weltkugel im Kopf. Whrend wenn man frher ber Daimler-Benz nachgedacht hat, hat man schwerpunktmig Deutschland im Kopf gehabt. Also ich denke das ist so ein ganz, ganz groer Unterschied. (A6/579-588)
Die globale Orientierung trifft unter den Befragten auf eine hohe Zustimmung und oftmals
wird mit ihr das spezifisch Positive an der persnlichen Zugehrigkeit bei DaimlerChrysler
beschrieben.
[] Also, ich bin stolz in einem Unternehmen zu arbeiten, das diese globale Ausrichtung hat,
diese weltweite Prsenz [] (A6/689-691).
Aus dem bisher dargestellten Aussagen der interviewten Fhrungskrfte lsst sich darber
hinaus entnehmen, dass die globale Orientierung von und bei DaimlerChrysler zudem als ein
gegenwrtiger und zuknftiger, kultureller und strategischer Erfolgsfaktor gewertet wird. So
antwortet bspw. einer der Befragten auf die Frage nach seinen persnlichen Vorstellungen
fr die Zukunft von DaimlerChrysler:
[] Geschftlich wrde ich mir natrlich wnschen, dass es uns allen sehr gut geht, dass
Chrysler die Kurve hier kriegt in dem nordamerikanischen Markt, was sehr schwierig ist im
Moment, dass wir alle in einem gesunden weltumspannenden Unternehmen arbeiten knnen und
dass Mitsubishi saniert wird und auch dazustt, dass DCX, DCM wird das wre fr mich absolut der richtige Schritt. (A5/870-877)
Bei der Kenntnisnahme dieser Ergebnisse muss bercksichtigt werden, dass die Interviews
im Sommer 2003 durchgefhrt wurden und damals ein Rckzug aus dem Engagement von
DaimlerChrysler bei Mitsubishi Motors noch nicht vorherzusehen war. Im Gegenteil, mehrere Aussagen bringen die berzeugung zum Ausdruck, dass das Engagement bei Mitsubishi im Hinblick auf Globalitt als Unternehmensziel und den Wachstumspotentialen in Asien zuknftig weiter intensiviert werden msse. Entgegen dieser innerhalb der Befragungseinheit vorherrschenden Meinung beschloss die Unternehmensfhrung von DaimlerChrysler
im Frhjahr 2004 auf Grund der finanziellen Lage von Mitsubishi Motors einen Rckzug
von den dortigen Aktivitten. Lediglich bereits laufende Kooperationen sollen weiter aufrechterhalten werden. Wie sich nun dieser neue Sachverhalt auf das Unternehmensziel Globalitt auswirkt, das hierbei dem Ziel der Profitablitt klar nachgeordnet wurde, bleibt daher
zum momentanen Zeitpunkt offen.
Ohne Zweifel handelt es sich im Falle der DaimlerChrysler AG jedoch um ein global agierendes Unternehmen, das den Marktkrften und -strmungen weltweit ausgesetzt ist und
sich in diesem globalen Umfeld weiterhin bewhren muss. Vor diesem Hintergrund gewinnt
globale Orientierung als eine berzeugung der befragten Fhrungskrfte und als ein Attribut, welches der Organisation insgesamt zugesprochen wird, vermutlich auch weiterhin an
Bedeutung. Zumal feststeht, dass DaimlerChrysler seine Aktivitten im asiatischen Raum
auch knftig weiter ausbauen will. Welche Wege und Partnerschaften dafr begangen und
aufgenommen werden, wird wiederrum von den konkreten Situationsbedingungen abhngig

sein, die sich, wie der Sachverhalt mit Mitsubishi zeigt, in einem dynamischen Markt
schnell wandeln knnen.
5.2.7 Die Sonderstellung des Wertes gesellschaftliche Verantwortung

Der Wert gesellschaftliche Verantwortung bedarf nach Auswertung der Interviewergebnisse dazu einer gesonderten Betrachtung. Denn unangesprochen wurde er lediglich von
einer der befragten Fhrungskrfte in Bezug auf DaimlerChrysler genannt. Jedoch besttigten auf Nachfrage hin nahezu alle Interviewteilnehmer seine hohe Bedeutung fr das Unternehmen und gaben dabei an, es handle sich zudem auch um eine persnlich relevante Wertvorstellung.
Die entscheidende Interviewfrage, die zu der einen Aussage fhrte, lautete: Fr was steht
DaimlerChrysler ihrer Meinung nach neben seiner wirtschaftlichen Effizienz und seinem
Produktangebot?
Ja, ich denke, dass wir eine sehr hohe gesellschaftliche und soziale Kompetenz haben [].
Dann glaube ich, dass da schon vieles fr die Mitarbeiter getan wird. Das ist das Eine, das Zweite ist, das ist auch in den Unternehmenszielen verankert, dass wir eine sehr hohe Umweltverantwortung haben. Die leben wir, das ist das, was mich wirklich auch sehr stark geprgt hat im selben Zusammenhang wie das Produkt, etwas Besonderes zu haben, etwas Besonderes fr die
Umwelt zu tun, etwas Besonderes im sozialen Bereich zu tun. Ich glaube, dass wir da outstanding sind und unserer besonderen Verantwortung, die wir als groer Konzern haben, auch gerecht werden und darauf bin ich stolz. (A9/495-528).
Erst als gesellschaftliche Verantwortung in einer konkreten Interviewfrage thematisiert wurde, uerten sich auch die anderen Befragten dazu.
Ich messe dieser globalen sozialen Verantwortung einen absolut hohen Stellenwert bei. Wenn
ich herausfinden wrde, dass wir irgendwo, ich sage jetzt mal in Vietnam, Kindersklaven einsetzen, um Plastikteile fr unsere Interieurs herzustellen, das wrde fr mich eigentlich ein Grund
sein, mich nach einer anderen Arbeit, mich nach einem anderen Job umzusehen. Also das ist sehr
wichtig. Ich mchte jetzt auch nicht bertreiben, ich kann nicht sagen, bevor ich jetzt mich irgendwo bewerben wrde, dass ich jetzt recherchieren wrde, ob das auch wirklich nicht so ist,
ich gehe davon aus, dass dies fr groe Unternehmen wie DaimlerChrysler selbstverstndlich ist.
Das finde ich, ist fast Mindeststandard. Wir kommen aus einer hochentwickelten Industriegesellschaft Nordamerika, Westeuropa, ich finde, das ist ein absoluter Mindeststandard. Ich war schockiert, als diese ganze Nike-Geschichte aufgekommen ist, dass finde ich absolut unakzeptabel,
also das ist mir schon sehr wichtig. (A5/786-804)
Auf das Unternehmen bezogen wird dieser Wert in engem Zusammenhang mit der Unternehmensgre, der globalen Ausdehnung und den mglichen negativen Effekten der globalen Entwicklung gesehen.
Fr mich persnlich ist die soziale Verantwortung eines Unternehmens unserer Grenordnung
sehr wichtig und ich bin auch stolz auf die ganzen Sachen, die wir in diesem Zusammenhang
machen, zum Beispiel das persnliche Engagement von Herrn Schrempp in zahlreichen Afrikaprojekten finde ich gut und wichtig. (A1/773-779)
[] Ich sehe es [Mitgliedschaft im Global Compact] als eine gute und richtige Leitlinie an mit
gutem Gewissen Globalisierung voranzutreiben, weil ich ganz genau wei, wenn ich als Unternehmen da hingehe, habe ich meine Standards, mit denen ich dort auch Werke aufbaue, mit denen ich Weiterbildung und Personalpolitik betreibe und es wird nicht in China oder in Korea oder sonst wo ein Werk aufgebaut, wo ich Bedingungen heranzchte, die nicht kompatibel sind,
wo ich einige Dinge ausspiele. Sondern von daher hat man als Mitarbeiter das gute Gefhl, letztendlich ist es eine Gemeinschaft wo jetzt nicht die eine Position gegen eine andere ausgespielt
wird, wo der sagen kann oh ich bin aber noch ein bisschen flexibler. Oder wenn der 15, 20 Stun-

den arbeitet, dann nehmen wir das halt, sondern dass es gewisse Mindeststandards gibt, die natrlich lokal schon unterschiedlich sind, aber gewisse Mindeststandards wie sie hier auch im
Global Compact-Programm sehr detailliert aufgeschlsselt sind. Und von daher ist es fr mich so
die Garantie, Globalisierung ist humanvertrglich, ich kann mir halt sicher sein wenn wir in
Vietnam eine Produktion aufbauen, dann bauen wir die unter den Standards des Global Compacts auf und da brauche ich mir keine Gedanken machen, dass ich morgen irgendwo in der Zeitung lese, aha, weil jetzt hier die Lohnkosten irgendwo 2,50 Euro geringer sind wird das da ausgenutzt, sondern ich wei, wenn wir das da machen, dann macht das Sinn [] (A7/825-853).
Anhand dieser exemplarischen Aussagen wird zudem die Bedeutung und Wirkung dieses
Wertes deutlich. Das gesellschaftliche Engagement und die Verpflichtung auf soziale Mindeststandards lsen zum einen Stolz bei den Mitarbeitern aus, zum anderen birgt er Sinnpotentiale fr die eigene Ttigkeit.
Auf DaimlerChrysler bezogen ist gar die Rede von einer Grundhaltung, die existieren
muss1413. Die Ursachen dafr sind in der subjektiven Meinung der Befragten unterschiedlich gelagert.
[] Als Staatsbrger mchte man natrlich, dass alle im Unternehmen sich korrekt verhalten,
Gesetzte beachten und ansonsten ist das Thema ja entweder eine Nebenbedingung erfolgreichen
Geschfts oder sogar eine Chance zur Profilierung im Wettbewerb [] (A8/849-854).
[] Das soziale Engagement ist fr DaimlerChrysler insgesamt wichtig auch etwas egoistisch
gesehen, nmlich dass wir im Image der Menschen gut da stehen, weil wir ohne dieses soziale
Engagement, sei es Aids-Hilfe, Umweltschutz, was auch immer ohne diese Dinge oder ich sage
mal mit diesen Dingen werden wir mehr von den Kunden, von der Gesellschaft mehr anerkannt
als Unternehmen, das seiner Verantwortung gerecht wird. Es hilft uns, sagen wir mal, im direkten Verkauf unserer Fahrzeuge, es hilft uns in den Sympathiewerten der Kunden [] (A10/630640).
[] Man muss sich als globales Unternehmen, das ist so der Vergleich mit der Politik, man
muss sich gut stellen, in den einzelnen Lndern ist man immer Gast und sollte dort versuchen
mitzugestalten, man hat ja gengend Mitarbeiter in Lohn und Brot stehen und abhngige Zulieferindustrie, sodass man da ein Unternehmen sieht, das nicht nur wirtschaftliche Interessen im
Auge hat, sondern auch das Wohl der ganzen Gesellschaft. (A2/1104-1111)
Ich sehe das so, die Menschheit in Summe profitiert von der Globalisierung aber dass es eindeutig Verlierer gibt oder zumindest wahrgenommene Verlierer und das man da gegensteuern
muss um das System des freien Welthandels aufrechtzuerhalten. Von daher muss man diese
Auswchse oder diese negativen Effekte abstellen, weil es langfristig den Geschftserfolg tangiert und im Prinzip das gesamte Wirtschaftssystem []. I: Das heit, ethisches Verhalten ist
fr Sie eine Art Selbstverstndlichkeit im Hinblick auf global player wie DaimlerChrysler? B:
Ja, das ist gesunder Menschenverstand oder im Prinzip sollte es ein Grundkonsens unter den
Menschen sein und es ist zumindest eine Nebenbedingung erfolgreichen Wirtschaftens, zumindest wenn es dauerhaft und langfristig ausgelegt ist. Es hat ja niemand den Plan in zehn Jahren
die Lichter auszumachen und bis dahin die Milliarden rauszuziehen, sondern wir wollen ja in
100 und in 1000 Jahren noch Autos bauen, wenn wir dann noch Autos brauchen. (A8/872-896)
In der gesellschaftlichen und ethischen Verantwortungsbernahme wird eine Chance zur

Profilierung des Unternehmens im Wettbewerb gesehen. Sie ist zudem die Grundlage fr ein
positives Image und die Anerkennung in der (Welt-) Gesellschaft. Auch rein konomisch
betrachtet ist gesellschaftliche Verantwortung fr den Absatz der Produkte frderlich und
hat somit direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg und die Profitabilitt. Die Interviewteilnehmer sehen auf Grund der Internationalitt des Unternehmens und des mglichen
Einflusses die Notwendigkeit, globale Rahmenbedingungen aktiv mitzugestalten und dabei
nicht nur konomische Interessen zu verfolgen, sondern den Fokus auf das Wohl der Gesellschaft zu legen. Auch im Hinblick auf die Eigeninteressen einer Unternehmung erkennen die
1413
Vgl. A4/802.

Befragten in dem Faktor des sozialen und ethischen Verhaltens eine grundlegende Voraussetzung, um schlielich langfristig nicht nur erfolgreich, sondern in erster Linie berlebensfhig zu sein. Denn auch zuknftig bedarf die erfolgreiche Unternehmung eines prosperierenden gesellschaftlichen Umfeldes und einer intakten Umwelt.
Bezglich der hohen Bedeutung, die dem Wert gesellschaftliche Verantwortung und dem
ethischen Verhalten der sog. global player zugesprochen wird, decken sich die Einschtzungen der Befragten mit den hierzu beschriebenen Erkenntnissen im Rahmen von Teil
II.1414 Umso verwunderlicher erscheint die Tatsache, dass im Falle von DaimlerChrysler
lediglich nur eine befragte Person von sich aus auf diesen von DaimlerChrysler propagierten
Wert verweist. Im Folgenden soll mglichen Ursachen fr die geringe Wahrnehmung dieses
Wertes durch die befragten Fhrungskrfte weiter nachgegangen werden.
Die Interviewfrage, welche die oben dargelegten Antworten auslste, lautete: Seit 2000 ist
DaimlerChrysler ein Mitglied des Global Compact. Was bedeutet diese Mitgliedschaft fr
sie persnlich? Dabei zeigte sich, dass neun der zehn befragten Fhrungskrfte ein Engagement von DaimlerChrysler im Rahmen des Global Compacts nicht bekannt war.
Das mssen Sie mir jetzt noch mal sagen, wo sind wir Mitglied? [] Den Verein, den sie
gerade genannt haben, ich bin ganz ehrlich, ich kenne ihn nicht [] (A2/1076-1100).
Dies impliziert, dass sich die seit dem Jahr 2002 jhrlich erscheinenden Berichte zur sozialen Verantwortung des Konzerns gegenber der Gesellschaft, in denen umfassend ber die
einzelnen Aktivitten sowie den Global Compact informiert wird, wohl vorrangig an die
ffentlichkeit richten. Vor diesem Hintergrund wird dann u. a. verstndlicher, warum nur
einer der Befragten den Wert gesellschaftliche Verantwortung als spezifische Besonderheit
von DaimlerChrysler nennt. Letzteres lsst zudem vermuten, dass seine interne Durchdringung noch nicht alle Bereiche und Ebenen umfasst. Gleichzeitig wird von der Unternehmensfhrung propagiert: Weltbrgertum muss Markenzeichen des Konzerns sein1415.
Um tatschlich zu einer kulturprgenden, DaimlerChrysler-spezifischen Wertvorstellung zu
werden, ist es notwendig, dass der Wert gesellschaftliche Verantwortung, wie aus den Aussagen hervorgeht, von allen Beschftigten getragen und verinnerlicht wird. Dies kann auf
verschiedenen Wegen geschehen.
Im Gegensatz zum Wissen ber die Mitgliedschaft von DaimlerChrysler im Global Compact
ist nahezu jedem der Befragten das persnliche Engagement eines der Topmanagementmitglieder im Rahmen der gesellschaftlichen Verantwortung von DaimlerChrysler bekannt.
[] Also, was ich gut finde, ist was der Schrempp mit seiner Sdafrikapolitik macht und auch
zum Thema Aids und so weiter, ber die Wirtschaftsinteressen eben hinaus sich an gewissen
Stellen stark machen und Regionen untersttzen wie Sdafrika [] (A2/1090-1093).
Einmal mehr besttigt sich hier die Wirkung des persnlichen Vorlebens der Fhrungskrfte
auf die Mitarbeiter. Ein anderer Weg wre, neben der ffentlichkeit auch die Belegschaft
umfassend ber diesen Wert zu informieren und ihn in seiner Bedeutung fr das Unternehmen zu erklren. Mglich wre dies z. B. im Rahmen von internen Weiterbildungs- und
Qualifizierungsmanahmen. Wirkungsvoll wre auch die persnliche Einbindung jedes Einzelnen konzernweit in das soziale Engagement. Denn die persnliche Beteiligung wrde
eine persnliche Auseinandersetzung mit dem Thema gesellschaftliche Verantwortung ge1414
1415
Vgl. Teil II Abschnitt 3.2.3.


whrleisten und bestenfalls eine persnliche Betroffenheit erzeugen, die zur bernahme
dieser Wertvorstellung fhren knnte. Bei DaimlerChrysler wird darauf verwiesen, dass
zahlreiche Mitarbeiter ehrenamtlich aktiv sind, aber dabei fehlt die Verknpfung mit dem
Unternehmen. Auch in von DaimlerChrysler initiierten Projekten engagiert sich ein Teil der
Beschftigten, jedoch handelt es sich meist um regional begrenzte Projekte und somit um
einzelne, verhltnismig kleine Mitarbeitergruppen. Denkbar wre hier im Zusammenhang
mit der Wertvorstellung gesellschaftliche Verantwortung bspw. ein konzernumspannendes
Projekt, indem sich jeder Mitarbeiter (persnlich, fachlich, finanziell etc.) engagieren kann.
Ein Ansatzpunkt fr die Sensibilisierung der gesamten Belegschaft fr den Wert soziale/gesellschaftliche Verantwortung besteht in der direkten konzernweiten Mitarbeiterbeteiligung. Bislang befindet sich der einzelne Mitarbeiter allem Anschein nach eher in der Rolle
des Zuschauers, als ein externer Beobachter der verschiedenen Aktionen von DaimlerChrysler zur Erfllung von gesellschaftlicher Verantwortung.1416
5.2.8 Ergebnis der Analyse zu den Werten der DaimlerChrysler AG

Zur Frage nach der Herkunft dieser inoffiziell vorherrschenden Wertorientierungen kann
festgestellt werden, dass Globale Orientierung, Interkulturelle Orientierung und Qualifizierung/Weiterbildung bereits in der ehemaligen Kultur der Daimler-Benz AG bedeutsam waren. Die Relevanz, die ihnen und den anderen in Bezug auf DaimlerChrysler genannten
Wertvorstellungen durch die befragten Fhrungskrfte zugesprochen wird, resultiert aus der
neuen Struktur und den Bedingungen des Unternehmens. Aus den Theorien zum Wertewandel ist bekannt, dass bestimmte Wertvorstellungen nur so lange berleben, wie sie sich als
funktional fr bestehende Problemlagen zeigen. Vernderte gesellschaftliche und konomische Bedingungen forcieren entsprechend neue Werthaltungen, die fr eine erfolgreiche
Realittsbewltigung hilfreich sind. Von daher verwundert es nur wenig, wenn im Zeitalter
der globalen Verflechtungen Wertdimensionen wie eine globale Orientierung und eine interkulturelle Orientierung sowohl persnliche Grundhaltungen der Fhrungskrfte darstellen
und gleichsam in einem Unternehmen wahrgenommen werden, das in einem globalen Umfeld und Markt agiert. Eigenverantwortlich handelnde und unternehmerisch denkende Mitarbeiter sind von Nten, um die systemische Komplexitt in einem transnationalen Unternehmen zu bewltigen. Weiterbildung und Qualifizierung gehren heute zu den persnlichen Zielen eines Groteils der Beschftigten und resultieren aus den gestiegenen Halbwertszeiten des Wissens sowie den Rahmenbedingungen und Anforderungen einer Wissens- und Informationsgesellschaft. Die im ersten Teil beschriebenen globalen Prozesse
kultureller, sozialer, konomischer und politischer Art erzeugen in ihrer Gesamtheit eine
1416
Als Beispiel soll hier ein Projekt dienen, dass in den ffentlichen Medien groe Beachtung fand. Im September 2003 brachte DaimlerChrysler unter der Schirmherrschaft der EU einen Hilfskonvoi fr Afghanistan auf den Weg. Unter den 70 Teilnehmern des Konvois waren zahlreiche Mitarbeiter von Hilfsorganisationen sowie Journalisten und ein Kamerateam. Die gesamte Aktion wurde zwar grtenteils von DaimlerChrylser organisiert und umgesetzt, jedoch kann davon ausgegangen werden, dass nur einige wenige
DaimlerChrysler-Mitarbeiter direkt beteiligt waren. Die ber 200 Tonnen Hilfsgter stammten von deutschen Hilfsorganisationen. Der Groteil der Belegschaft war dabei in der Rolle eines passiven Beobachters und wurde entweder durch die ffentlichen oder durch die internen Medien ber das Projekt informiert.

hohe Vernderungsdynamik, denen Einzelne, Organisationen und Gesellschaften ausgesetzt
sind. Vor diesem Hintergrund ist die Bedeutung des Wertes Vernderungsbereitschaft zu
interpretieren. Des Weiteren liegt im Falle DaimlerChrysler der Schluss nahe, dass Vernderungsbereitschaft, wie auch aus den Interviews hervorgeht, besonders wichtig fr einen erfolgreichen Integrationsprozess im Zuge von M&A-Prozessen ist.
Selbiges gilt fr die Werte Offenheit, voneinander Lernen und Motivation. Die Befragten
erklren zu letzterem, dass die Integration des Unternehmens von allen Beteiligten besondere Anstrengungen erfordert, fr die eine hohe persnliche Motivation notwendig sei. In Anbetracht der transnationalen Strukturen von DaimlerChrysler werden vor allem die Grundhaltungen und Maximen persnlichen Netzwerke bilden, Teamarbeit, Dialog, Klarheit und
Transparenz und wiederrum interkulturelle und globale Orientierung von den Befragten in
ihrer Relevanz herausgestellt. Die persnlichen Netzwerke dienen dazu, das komplex aufgestellte Unternehmen zu vernetzten und die Mglichkeiten des Wissenstransfers und der Synergierealisierung auszuschpfen. Zudem sind sie auch bedeutsam fr den inneren Zusammenhalt des Unternehmens, der Entwicklung eines Wir-Gefhls sowie fr die Orientierung
des Einzelnen. Der Wert Teamarbeit wird in engem Zusammenhang mit der Gre des Unternehmens gesehen. Um erfolgreich zu arbeiten, ist der Einzelne auf die erfolgreiche Zusammenarbeit mit anderen angewiesen.
Die Wertvorstellung Dialog geht insofern ber Teamarbeit hinaus, als dass im persnlichen
Gesprch ber Teams, Bereiche und Ebenen hinweg, ein grundstzlicher Erfolgsfaktor gesehen wird. Einmal im Hinblick auf die persnliche Vernetzung des Unternehmens und zum
anderen in Bezug auf den Prozess der Wissensgenerierung. Die befragten Fhrungskrfte
berichten hierzu, dass die tgliche Arbeit bei DaimlerChrysler sehr wissensintensiv sei. Da
jeder Einzelne grundstzlich in seinem Wissen begrenzt ist, sei der persnliche Austausch
mit Kollegen und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung, um Wissensdefizite fortwhrend
kompensieren zu knnen. Die funktionale Relevanz des Wertes Klarheit und Transparenz
steht fr die Befragten zum einen in engem Zusammenhang mit der hohen Komplexitt, die
aus den nunmehr transnationalen Strukturen von DaimlerChrysler resultiert.
[] Die Arbeit ist wesentlich internationaler geworden und auch sehr viel komplexer.
(A1/8-9)
[] Die Komplexitt hat dadurch zwangslufig zugenommen, keine Frage. (A3/19-21)
In dieser Situation sind zur Orientierung des einzelnen Mitarbeiters klare Ziele, Regeln, Ablufe und Prozesse notwendig.
Durch die Zusammenfhrung der Ergebnisse zu den DaimlerChrysler-Werten zeigt sich,
dass zwar oftmals dieselben Begriffe verwendet werden, sowohl in den offiziellen Verlautbarungen der Unternehmensfhrung als auch in den Aussagen der Befragten, jedoch sind
diese teilweise mit sehr unterschiedlichen inhaltlichen Vorstellungen verbunden oder es
werden hinsichtlich ihrer Bedeutung andere Schwerpunkte gesetzt. Offenkundig mangelt es
an einem einheitlichen Verstndnis. Darin kann eine mgliche Ursache fr die bislang wenig
identittsstiftende Wirkung der offiziellen DaimlerChrysler-Werte gesehen werden. Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse legen weitere, hierfr urschliche Vermutungen nahe.
Die offiziellen DaimlerChrysler-Werte zeichnen sich zum einen durch eine hohe Allgemeingltigkeit aus und werden daher kaum als DaimlerChrysler-spezifisch empfunden. Zum

anderen handelt es sich den Befragten zur Folge z. T. weniger um besondere Wertvorstellungen als vielmehr um heutzutage selbstverstndliche Anforderungen an eine Ttigkeit.
Zum Beispiel im Falle von Leistung oder Kundenorientierung.
[] Ich meine, dass da natrlich in Summe immer Kundenorientierung im Vordergrund stehen
muss, ist fr mich eine Selbstverstndlichkeit. Die habe ich jetzt nicht erwhnt, dass hat auch
nichts mit DaimlerChrysler zu tun, ich meine, sie knnen einen Job nur dann gut machen, wenn
sie sich mit ihren Kunden beschftigten. (A4/756-762)
Demgegenber ist der unmittelbare Zusammenhang zwischen den Wertvorstellungen, die

von den Befragten in Bezug auf DaimlerChrysler wahrgenommen werden und gleichsam als
zuknftige Erfolgsfaktoren sowie als persnliche berzeugungen deklariert werden und den
Erfordernissen der globalen Umfeld- und Situationsbedingungen offensichtlich. Hinzu
kommt, dies gilt im Prinzip fr alle der identifizierten, subjektiven Werthaltungen der befragten Fhrungskrfte, dass sie fr die notwendige Integration in einem Unternehmen und
fr das Arbeiten in einem internationalen Kontext hilfreich, wenn nicht unabdingbar sind,
wie aus den Aussagen hervorgeht. Unter Bercksichtigung der momentanen Kontextbedingungen, wie sie aus den in Teil I. beschriebenen globalen Prozessen resultieren, erscheinen
die inoffiziellen und die persnlichen Werte der Befragten zeitgemer als die offiziell
propagierten.
Abbildung 42 beantwortet die Fragestellung: wie sieht die DaimlerChrysler-Kultur heute
aus. Es kann festgehalten werden, dass die ehemaligen Unternehmenskulturen der DaimlerBenz AG und der Chrysler Corporation grtenteils als Markenkulturen in den Divisionen
Mercedes Car Group und Chrysler Group fortleben. Die im Zuge der Fusion entwickelte
Unternehmensvision zeigt sich als der Versuch einer Kombination der funktionalsten Elemente beider ehemaligen Kulturen. Zudem werden Standards aufgegriffen, die vermutlich
als Erfolgsfaktoren im Kontext der spezifischen Bedingungen von DaimlerChrysler gewertet
werden. Teils mit berschneidungen dazu werden von den befragten Fhrungskrften verschiedene Wertvorstellungen und Maximen genannt, deren Bedeutung sie innerhalb ihrer
tglichen Arbeit bei DaimlerChrysler erfahren. Wiederrum mit berschneidungen dazu existieren gemeinsame persnliche berzeugungen der Fhrungskrfte. Diese neuen Orientierungsmuster werden fr die Unternehmenskultur der DaimlerChrysler AG wahrscheinlich
zunehmend an Bedeutung gewinnen, da sie z. B. im Rahmen von Fhrungsinteraktionen
bereichsbergreifend transportiert werden.
Werthaltungen des Topmanagements

Kritikfhigkeit
Dialog
Offenheit
Motivation
Werthaltungen im mittleren Management

voneinander Lernen
Eigenverantwortung
Klarheit/Transparenz
Offenheit
Teamwork
Dialog
Motivation
Qualifizierung
Wahrgenommene DC-Werte
Offenheit
voneinander Lernen
Qualitt
Schnelligkeit
Netzwerke
Qualifizierung
innovation
Teamwork
Unternehmensleitbild von DaimlerChrysler

Kundenorientierung
Innovation
Teamwork
Leistung
Offenheit
Agilitt
Qualitt
Schnelligkeit
Professionalitt
Profitabilitt
Verantwortung
Mercedes-Benz-Markenkultur:
Chrysler-Markenkultur:
internationale Orientierung
Innovation
Qualifizierung
Pragmatismus/Intuition/Schnelligkeit
Eigenverantwortung/Dezentralitt
Direktheit/Klarheit
Ordnung/Disziplin
Perfektion/Qualitt
Sicherheit/Langfristigkeit/Stabilitt
Kreativitt/Inspiration
Innovation
Flexibilitt/Agilitt
Unkonventionalitt/Offenheit im Umgang
Kostenorientierung/Profitabilitt
Teamorientierung
Abb. 42: Ebenen und Elemente der DaimlerChrysler-Kultur

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V Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

1 Historische Anfnge und Entwicklungsprozess der DaimlerChrysler AG

1.1.1 Gottlieb Daimler

184 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

1.1.2 Karl Benz

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 185

186 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

1.1.3 Walter P. Chrysler

Vgl. Kruk/Lingnau, 1986, S. 18.

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 187

1.2 Unternehmensgeschichte der Daimler-Benz AG und der

188 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

Vgl. Kruk/Lingnau, 1986, S. 116.

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 189

Vgl. ebenda, S. 335.

190 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

1.2.2 Zum Werdegang der Chrysler Corporation im Zeitraum

Appel/Hein, 2000, S. 17.

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 191

192 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

1.3 Die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler zur DaimlerChrysler AG

1.3.1 Ausgangslage und Motive

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 193

1.3.2 Die Partnerwahl

194 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

Eigene Darstellung. Datenquelle: Daimler-Benz AG: Informationen zum Unternehmenszusammenschlu

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 195

1.3.3 Strategie und Struktur des neuen Unternehmens DaimlerChrysler

Vgl. ebenda, S. 11.

196 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

Vgl. ebenda, S. 491.

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 197

2 Darstellung und Erluterung der Untersuchungsergebnisse zum

Vgl. URL: http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0,,0-5-7155-49-12898-1-0-0-0-0-0-8-7155-0-0-0-0-00-0,00.html [Stand 31. Mrz 2005].

198 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

2.2 Zum Verlauf der Integration

2.2.1 Die Phase der Euphorie

Vgl. z. B. Haussmann, 2002, S. 917.

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 199

200 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

2.2.2 Die Phase der Ernchterung

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 201

2.2.3 Die Phase der Koexistenz

202 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 203

Vgl. Grube/Tpfer, 2002, S. 153.

204 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 205

206 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

2.2.4 Phase der Kompatibilitt und der Harmonisierung

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 207

208 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 209

210 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 211

212 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

Siehe oben die Aussagen von A5 und A10.

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 213

2.3 Zum Stand der sozio-kulturellen Integration bei DaimlerChrysler

2.3.1 Kulturrelevante Rahmenbedingungen

214 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

Fallbeispiel DaimlerChrysler AG 215

216 Fallbeispiel DaimlerChrysler AG

Im Anschluss an diese einfhrenden Errterungen zu den Rahmenbedingungen der aktuellen