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Jutta Heller Hrsg.

Resilienz für
die VUCA-Welt
Individuelle und organisationale
Resilienz entwickeln
Resilienz für die VUCA-Welt
Jutta Heller
(Hrsg.)

Resilienz für die


VUCA-Welt
Individuelle und organisationale Resilienz entwickeln
Herausgeberin
Jutta Heller
Stein, Deutschland

ISBN 978-3-658-21043-4 ISBN 978-3-658-21044-1  (eBook)


https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1

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V

Vorwort

Resilienz wird vielfach als Zukunftskompetenz deklariert – insbesondere für unsichere


Zeiten. Die Komplexität der Arbeits- und Lebensumwelt, die uns umgibt, fordert neue
Fähigkeiten: Flexibel mit ungewissen Situationen umgehen können, Entscheidungen
im ambivalenten Umfeld treffen, Scheitern als eine mögliche Option unter anderen
akzeptieren – das alles sind Aspekte eines Verhaltens, um sich resilient in einer VUCA-
Welt (VUCA steht für volatil, unsicher, komplex – englisch „complex“ -, ambigue) zu
behaupten.

Der Band Resilienz für die VUCA-Welt ist Teil einer Buchreihe zu Coaching und sei-
ner Rolle im Arbeits- und Privatkontext, die auf den Schwerpunktthemen des Erdinger
Coaching-Kongresses basiert.
5 Aus dem Kongress 2014 „Coaching heute: Zwischen Königsweg und Irrweg“ ent-
stand das Buch Qualität im Coaching.
5 Zum Kongress 2015 „Coaching heute: Zwischen Vertraulichkeit und
Firmeninteressen“ gibt es noch zahlreiche Online-Dokumente unter 7 www.
coaching-kongress.com/rueckblicke/rueckblick-2015/download/.
5 Aus dem Kongress 2016 resultiert das Buch Digitale Medien im Coaching.
5 Basierend auf dem Kongress 2017 „Coaching heute: Resilienz für die VUCA-Welt“
entstand dieser neue Sammelband.

Die meisten AutorInnen dieses Bandes waren auch auf dem Kongress 2017 mit Vor-
trägen und Workshops zum Schwerpunktthema vertreten. Mein Anspruch war es,
beim Kongress ein möglichst breites Spektrum relevanter Themen rund um Resilienz
für die VUCA-Welt abzudecken. Das schlägt sich auch in der Thematik der Beiträge im
vorliegenden Band nieder: Sie stellen nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern
sollen Anregungen und Ideen zur Vertiefung einzelner Themen aus Sicht der AutorIn-
nen geben, die aus den verschiedensten Arbeits- und Denk-Kontexten stammen.

Wie kommt es zur Initiierung eines neuen Kongresses und dann zur Festlegung eines
Kongresstitels? Von 2011–2014 hatte ich die Leitung der Fakultät Wirtschaftspsycho-
logie inne und verantwortete insbesondere die Themen rund um Training und Busi-
ness Coaching. Insbesondere Business Coaching wollte ich als USP der Hochschule
stärken und konnte dafür letztlich auch die FakultätskollegInnen gewinnen. Zur
Themenfindung für die Kongresse 2014–2016 hatten wir intensive Brainstormings mit
rund 10 KollegInnen. Bei der Durchführung der Kongresse waren stets meine Profes-
soren-Kollegen Axel Koch, Claas Triebel und Bernhard Hauser dabei. Für 2017 wollte
ich das Thema Resilienz platzieren, mit dem ich mich seit einigen Jahren bereits im
Beratungsmarkt positioniert hatte. „Für die VUCA-Welt“ war auch mein Wunschtitel,
der anfangs sehr kontrovers diskutiert wurde. Kurz nachdem wir uns dann doch auf
„Resilienz für die VUCA-Welt“ geeinigt hatten, entdeckte ich mehrere andere Kongress
zur VUCA-Welt. Vielleicht hatte ich eine veränderte Wahrnehmung, jedoch traf und
trifft dieses Thema den Nerv der Zeit. Umso mehr freue ich mich, dass wir zahlreiche
namhafte ExpertInnen dazu für diesen Band versammeln konnten:
VI Vorwort

In Teil I des Buches geht es um ganzheitliche Ansätze individueller sowie organisatio-


naler Resilienz. Die Beiträge beschäftigen sich mit Resilienzkultur in Organisationen
und der Rolle des Individuums, als Führungskraft, MitarbeiterIn oder „Privatmensch“
im Unternehmensumfeld. AutorInnen sind neben mir Nina Gallenmüller Karsten
Drath und Sylvia Wellensiek.

In Teil II analysieren Ulrich Lenz, Jens Braak, Klaus Elle und Urte Reckowsky, wie
die veränderten Rahmenbedingungen der VUCA-Welt die aktuellen und zukünftigen
Arbeitswelten beeinflussen.

In Teil III stellen die AutorInnen Methoden und Anwendungsergebnisse der Resilienz-
messung vor. Sie lesen in Beiträgen von Ella Amann, Roman Soucek, Christian Schlett
und Nina Pauls zu den Möglichkeiten von Resilienzdiagnostik und -messung bei
Einzelpersonen, in Teams und Organisationen.

Teil IV des Bandes geht intensiv auf die neurologischen und medizinischen Grund-
lagen der Resilienz ein, mit Beiträgen von Petra Golenhofen zur Polyvagaltheorie, Sil-
via Balaban zur Herzratenvariabilitätsmessung (HRV), Hildegard Nibel und Andreas
Herold zu körperorientiertem Coaching und Erwin Schmitt zur Grenze zwischen Coa-
ching und Therapie.

Teil V beschäftigt sich mit Ansätzen zur individuellen Resilienzstärkung durch die
Kraft der Natur, durch Stärkenarbeit, durch das Aufzeigen neuer Möglichkeiten und
systemische Konfliktbewältigung in Beiträgen von Beate und Olaf Hofmann, Teresa
Keller, Karin Lohner und Anja Mumm.

Den Abschluss des Bandes (Teil VI) bilden zwei Praxisbeispiele der Umsetzung von
resilienzfördernden Maßnahmen in Unternehmen mit extremen Anforderungen: And-
reas Gattinger zeigt am Beispiel von Feuerwehreinsätzen und Stephanie Rascher und
Gerhard Fahnenbruck zeigen bei der Luftfahrt, welche Strategien Organisationen zum
resilienten Umgang mit der VUCA-Welt anwenden können.

Resilienz hat zahlreiche Facetten. So wird sie aktuell im Logistikbereich, bei Stadtent-
wicklungen, organisatorischen Umstrukturierungen und in vielen anderen Bereichen
diskutiert. Insbesondere für Unternehmen wird das Resilienzthema weiter zunehmen.
Das ist auch der Hintergrund für die Gründung des ORES Verband für Organisatio-
nale Resilienz e. V., bei dem ich die 1. Vorsitzende bin und der aktuell eine detaillierte
Befragung zur organisationalen Resilienz durchführt (Link zur Teilnahme auf 7 www.
ores.online). Die Gründung des Verbandes fand am 28.1.2017 statt, und beim Kongress
im Februar 2017 hatten wir unseren ersten öffentlichen Auftritt.

Die Durchführung des Kongresses 2017 entsprach einem eigenständigen „Resilienz-


projekt“. Wir hatten zu wenige HelferInnen. Meine Mitarbeiterin, die vorab alles
koordiniert hatte, konnte an den Kongresstagen kurzfristig nicht dabei sein. Es gab etli-
che Lücken, die ich versuchte zu füllen. Ich setzte mir zusätzlich zwei Hüte auf, indem
ich als Organisatorin und Moderatorin, aber auch als Rednerin aktiv war. Zudem
wusste ich (und wenige andere), dass es an der Hochschule mein letzter Kongress
Vorwort
VII 
sein würde. Nach über 10 Jahren an der Hochschule mit paralleler Selbstständigkeit
hatte ich entschieden, mich nun ausschließlich auf meine selbstständige Tätigkeit als
Resilienzberaterin zu fokussieren. Ich hatte mich in dieser Zeit fast immer voll und
ganz mit der Hochschule identifiziert, so dass das Kongressende durchaus mit einer
persönlichen Krise und schmerzhaftem Loslassen verbunden war.

Umso mehr freue ich mich, dass dieser Sammelband nun vorliegt, durchaus als Essenz
meines Entwicklungsweges durch die Hochschulzeit. Ich danke Prof. Dr. Dr. Christian
Werner, dem Gründer der Hochschule, der mich gefordert hat, aber auch vertrauens-
voll einfach machen ließ. Ich danke Prof. Dr. Britta Salander, die mich an die Hoch-
schule gebracht hat und mir eine liebe Freundin ist. Auch Prof. Dr. Martin Elbe sowie
Prof. Dr. Franz-Michael Binninger waren wichtige Weggefährten insbesondere in der
Anfangszeit. Danke an Claas, Axel und Bernhard als Coaching-Team und an alle
anderen, mit denen ich an der Hochschule zusammenarbeiten durfte. Danke an Prof.
Dr. Ulrich Lenz, an den ich 2014 die Leitung der Fakultät übergeben konnte, der mir
insbesondere für die Kongresse freie Hand ließ. Ein großer Dank geht an Nina Gallen-
müller, die mir eine vertrauensvolle Mitarbeiterin ist und die im Hintergrund zuver-
lässig die Fäden zusammenhält. Mein besonderer Dank geht an meinen Mann Siegfried
Hochstein, der mich vorbehaltlos unterstützt und zudem noch höchst kompetent stets
die Grafik für den Kongress beigesteuert und Marketingberatung geleistet hat.

Ebenso danke ich allen Mit-AutorInnen, die ihre Zeit hier investiert haben, die
dadurch auch an anderer Stelle gefehlt hat. Diese Engpässe zeigen sich immer dann,
wenn Abgabefristen verlängert werden müssen. Herzlichen Dank an Heiko Sawczuk
und Eva Brechtel-Wahl vom Springer-Verlag, die mich bei der Planung des gesamten
Buchprojekts begleitet haben, sowie an Renate Schulz, Verantwortliche für das Projekt-
management. Ebenso hat das detaillierte und sensible Lektorat von Stephanie Kai-
ser-Dauer viel zu diesem Band beigetragen. Auch dafür mein herzlicher Dank.

Im Buch wird eine Vielfalt der weiblichen und männlichen Schreibweise entsprechend
der Präferenz der AutorInnen genutzt. Falls nur ein Geschlecht explizit dargestellt
ist, ist selbstverständlich das andere Geschlecht mitgemeint. Der Herausgeberin ist es
jedoch ein zentrales Anliegen, dass auch Frauen explizit genannt und nicht nur mit-
gemeint werden.

Jutta Heller
Im Herbst 2018
IX

Inhaltsverzeichnis

I Ganzheitliche Ansätze individueller und


organisationaler Resilienz

1 Resilienz-Coaching: Zwischen „Händchenhalten“


für Einzelne und Kulturentwicklung für Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Jutta Heller und Nina Gallenmüller

2 Das FiRE®-Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Karsten Drath

3 Ruhe, Kraft und Klarheit in Zeiten ständigen Wandels:


Persönliche und organisationale Resilienz durch
ganzheitliches Training und Coaching stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Sylvia Kéré Wellensiek

II VUCA-Welt als Konstante zukünftiger Arbeitswelten

4 Coaching im Kontext der VUCA-Welt:


Der Umbruch steht bevor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Ulrich Lenz

5 Leadership-Coaching in der VUCA-Welt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69


Jens Braak und Klaus Elle

6 Resilienz im Zeitalter der Mobilität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85


Urte Reckowsky

III Messung der R­ esilienzstärke von


Individuen, Teams und ­Organisationen

7 Stark im Arbeitsleben – Instrumente zur


Erfassung und Förderung von Resilienz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Roman Soucek, Christian Schlett und Nina Pauls

8 Resilienzdiagnostik und neue Coaching-Ansätze


für die VUCA-Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Ella Gabriele Amann

9 Messung organisationaler Resilienz:


Zentrale Elemente, Schutz- und Risikofaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Jutta Heller, Brigitte Huemer, Ingrid Preissegger, Karsten Drath,
Fritz Zehetner und Ella Gabriele Amann
X Inhaltsverzeichnis

IV Neurobiologische und medizinische


­Grundlagen der ­Resilienz

10 Neuroresilienz aus medizinischer Sicht verstehen und messen. . . . . . . . . . 143


Petra Golenhofen

11 Stress objektiv messen – der neue holistische Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153


Silvia Balaban

12 Körperorientiertes Coaching für ressourcenschonendes


Auflösen chronischer Stressreaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Hildegard Nibel und Andreas Herold

13 Suizide hochrangiger Firmenchefs – Konsequenzen


für mein Coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Erwin Schmitt

V Individuelle ­Resilienzstärkung

14 „Coaching to go“ – die Kraft der grünen Resilienz nutzen. . . . . . . . . . . . . . . . 199


Beate Hofmann und Olaf Hofmann

15 Innere Ruhe durch stärkenorientierte Selbstwahrnehmung . . . . . . . . . . . . . 213


Teresa Keller

16 Widerstandskraft entwickeln statt Widerstand leben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227


Karin Lohner

17 Systemische Konfliktbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237


Anja Mumm

VI Praxisbeispiele zur Resilienzförderung

18 Praxisnahe Strategien und Umgang mit Problemen


aus der VUCA-Welt von Einsatzleitern am Beispiel
von Feuerwehreinsätzen – was kann man von
Feuerwehr-Einsatzleitern lernen?!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Andreas Gattinger

19 Critical Incident Stress Management – wie professionelle


Krisenintervention die Luftfahrt resilienter macht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Stephanie Rascher und Gerhard Fahnenbruck
XI

Über die Autorinnen und Autoren

Ella Gabriele Amann


Juristin, Systemischer Business Coach, Heilpraktikerin, Psychotherapeutin
und Systemische Familientherapeutin. Leiterin des internationalen Trainer-
und Beraternetzwerkes des ResilienzForum, Entwicklerin des Resilienz-
Zirkel-Trainings nach dem Bambus-Prinzip und Mitentwicklerin des RZT
Kompetenz-Profils von SIZE Prozess. Die Autorin ist Vorstandsmitglied
im internationalen Verband für Organisationale Resilienzförderung ORES,
Fachgruppe Resilienz-Weiterbildung und Qualitätssicherung.

Silvia Balaban
Dipl.-Wirtschaftspsychologin (FH), lehrt als Dozentin an der Hochschule für
angewandtes Management. Mit ihrem Unternehmen RECALIBRATION engagiert
sie sich auf dem Gebiet des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Ergänzt
werden verhaltens- und verhältnispräventive Maßnahmen durch die Analyse
von Stresshormonen und die Langzeitmessung der Herzratenvariabilität, die
dem neusten Stand der Forschung entsprechen. In ihrer Praxis in München
berät die Unternehmerin Führungskräfte und Leistungsträger zur sichtbaren
Steigerung ihrer Gelassenheit und Resilienz durch wissenschaftlich fundierte
bodyundmind-Strategien. Dabei unterstützt die enge Zusammenarbeit mit
Ärzten den integrativen Anspruch von RECALIBRATION. Balaban ist zertifizierte
Entspannungstherapeutin, geprüfte Stressmanagement-Trainerin und
systemisch-integrativer Business-Coach. Sie ist Rednerin und veröffentlicht
regelmäßig Fachbeiträge. Ihr Buch Stressmanagement für Manager (AT)
erscheint 2019. Mehr auf: 7 recalibration.de.

Dr. Jens Braak


ist ein erfahrener Experte für Innovationskultur. Als promovierter Physiker
und Spezialist für Chaos- und Systemtheorie hat er Konzepte für die
Beratungspraxis entwickelt, die Unternehmen in turbulenten Umfeldern
konkrete Tools an die Hand geben. In seinem Buch Zufallstreffer – Vom
erfolgreichen Umgang mit dem Unplanbaren hat er bereits 2011 das Konzept
des Chancenmanagements veröffentlicht, ein umfassender strategischer
Ansatz für das agile Management von Innovationen. Mit Innonamics
entwickelte er ein Umfragetool zur Messung und Verbesserung der
Innovationskultur in Unternehmen. 2016 gründete er gemeinsam mit dem
Künstler und Gründer des Metaphorischen Managements Klaus Elle das
Da-Vinci-Team. Die Da-Vinci-Tools arbeiten im Spannungsfeld zwischen
kreativ-intuitiven und systemisch-strukturierten Methoden und dienen
als nachhaltiger Turbo für Veränderungsprozesse von Menschen und
Organisationen. 7 www.braak.de, 7 www.da-vinci-team.de.
XII Über die Autorinnen und Autoren

Karsten Drath
arbeitet seit 2006 als Coach und ist als einer der ersten deutschen Coaches
vom European Mentoring and Coaching Council als Master Level Coach
zertifiziert worden. Zudem ist er akkreditiert von der International Coach
Federation, dem World Economic Forum und dem Center for Creative
Leadership. Weiterhin ist Drath staatlich geprüfter Psychotherapeut
und Autor zahlreicher Bücher zu den Themen Führung, Coaching und
Resilienz, darunter das Standardwerk Resilienz in der Unternehmensführung.
Seine Arbeit beruht auf 15 Jahren Erfahrung im internationalen Business-
Kontext, wo er führende Positionen bei Accenture, Bombardier und Dell
bekleidete. Seit 2011 fokussiert sich Karsten Drath als Managing Partner bei
Leadership Choices auf das Ziel, Führungskräfte in ihrer persönlichen und
professionellen Entwicklung zu unterstützen. Dazu begleiten Drath und sein
Team europaweit Executives, die ihre Resilienz und das Resilienzfeld ihres
Unternehmens verbessern möchten.

Klaus Elle
ist Experte für metaphorisches Management von Veränderungsprozessen.
Er studierte Fotografie in Leipzig mit Diplom als Fotodesigner. Seit 1981
weltweite Ausstellungstätigkeit und Kunstprojekte u. a. in Paris, Zürich,
Berlin, New York, Houston, Helsinki, Bratislava, Köln, Warschau, Hamburg.
Seit 1996 ist er als Berater in den Bereichen Veränderungsmanagement,
Kreativitätstraining, visuelles Coaching tätig. Elle entwickelte zahlreiche
visuelle Analysewerkzeuge zur Förderung von Veränderungsprozessen,
z. B. „Farbkreisanalyse“, „Organisation-Process-Guide“, „Sustainability-
Business-Navigator“. Er ist Autor mehrerer Bücher über Kreativität, Kunst
und Veränderung. Im Jahr 2011 erschien im Springer-Verlag Metaphorisches
Management – mit Intuition und Kreativität komplexe Systeme steuern. Elle
arbeitet in vielfältigen professionellen Netzwerken: Zusammenarbeit seit
2006 in der Ausbildung im Nachhaltigkeitsmanagement mit der ETH Zürich,
MIT Boston und der Universität von Tokyo; Trainer im MBA-Programm der
HSG St. Gallen; Partner der KGOTLA Management Company Amsterdam/
Johannesburg; Netzwerkpartner der Neuwaldegg Gruppe Wien. 2016
gründete er gemeinsam mit dem Innovationsexperten Dr. Jens Braak das
Da-Vinci-Team. Die Da-Vinci-Tools arbeiten im Spannungsfeld zwischen
kreativ-intuitiven und systemisch-strukturierten Methoden und dienen
als nachhaltiger Turbo für Veränderungsprozesse von Menschen und
Organisationen. 7  www.elle-elle.de, 7  www.da-vinci-team.de, 7  www.
klauselleart.viewbook.com.
Über die Autorinnen und Autoren
XIII 
Gerhard Fahnenbruck
ist promovierter Diplom-Psychologe und aktiver Flugkapitän. Seine
Doppelqualifikation nutzt er in seiner Funktion als Berater im Kontext
von Prävention, Intervention und Nachsorge in Krisensituationen. Der
Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt in der Luftfahrt. Seine Kenntnisse,
Erfahrungen und Fähigkeiten bringt er darüber hinaus in verschiedenen
Bereichen der chemischen Industrie, des Gesundheitswesens, im Energie-,
aber auch im Bankensektor ein. In sämtlichen Bereichen arbeitet er mit,
in oder für Teams oder baut diese auf. Eine seiner Besonderheiten ist das
sensible und flexible Coaching von Führungskräften, bei dem er nicht
nur auf seine Ausbildung, sondern auch auf seine langjährigen eigenen
Erfahrungen zurückgreifen kann. Er ist seit vielen Jahren ehrenamtlicher
Vorstand und Clinical Director der Stiftung Mayday, einer gemeinnützigen
und wohltätigen Organisation, die sich insbesondere um Fluglizenzinhaber
und deren Angehörige kümmert, die in Not geraten sind.

Nina Gallenmüller
ist Diplom-Psychologin und Assistentin von Prof. Dr. Heller. Als HR-Fachkraft
hat sie langjährige Erfahrung in der Personalentwicklung in internationalen
Unternehmen. Ihre Spezialthemen sind Change Management und
Integrationsprozesse mit Fokus auf persönlicher Weiterentwicklung und
Resilienz. Seit 2014 ist Frau Gallenmüller Mitarbeiterin im Institut von Prof.
Heller. Unter anderem koordinierte sie den jährlichen von der Hochschule
für angewandtes Management organisierten Coaching-Kongress und ist
Mitautorin verschiedener Veröffentlichungen zu Resilienz.

Andreas Gattinger
ist seit 5 Jahren Ausbilder an der Feuerwehrschule der Branddirektion München
im Fachbereich Führung. Er ist dort zuständig für die Aus- und Fortbildung von
Gruppen- und Zugführern und für das Coaching der Ausbildungsbeamten
in der dritten und vierten Qualifizierungsebene während der Anwärterzeit.
Als Zugführer im Einsatzdienst ist er als Einsatzleiter oder Abschnittsleiter
in der Gefahrenabwehr tätig. Auch bei Großschadenslagen übernimmt er
eine Stabsfunktion in der Gefahrenabwehrleitung der Stadt München und
ist vertraut mit anspruchsvollen, zeitkritischen und komplexen Situationen.
XIV Über die Autorinnen und Autoren

Dr. med. Petra Golenhofen


ist seit über 25 Jahre als Ärztin und Coach tätig.
Grundqualifikationen:
5 A pprobation als Humanmedizinerin an der Johannes-Gutenberg-
Universität Mainz
5 Facharztanerkennung für Anästhesiologie und Intensivmedizin an der
Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg

Zusatzqualifikationen:
5 Allgemeine und spezielle Schmerztherapie
5 Akupunktur A- und B-Diplom
5 Naturheilverfahren
5 Chronomedizin, Schlafmedizin
5 Traumatherapie
5 Hypnotherapie

In Prien am Chiemsee in eigener Praxis ist sie in einem Team spezialisierter


Fachkräfte mit dem Schwerpunkt Stresserkrankungen/Resilienzaufbau
tätig. Für Trainer und Coaches bietet sie Fortbildungen zum Thema
„Neurobiologische Grundlagen zu Stress und Resilienzmanagement“ an.

Prof. Dr. Jutta Heller


ist Coach, Autorin und Beraterin zu individueller und organisationaler
Resilienz. Sie ist seit über 25 Jahren selbstständig und war zudem über
10 Jahre aktiv als Professorin für Training und Business Coaching an der
Hochschule für angewandtes Management. Dort hatte sie knapp acht
Jahre Führungsverantwortung und war von 2013–2017 Initiatorin und
Organisatorin des jährlichen Coaching-Kongresses. Mit ihrer Akademie
bietet sie Resilienztrainings für Führungskräfte, Frauen-Coaching-Tage sowie
eine Zertifikats-Ausbildung zum/zur ResilienzberaterIn an. Ihr Hauptfokus
sind Unternehmen, um die Resilienzentwicklung für Einzelne, Teams
sowie für die Gesamtorganisation zu unterstützen. Sie ist 1. Vorsitzende
von ORES – Verband für organisationale Resilienz – der u. a. Forschung
zu organisationaler Resilienz voranbringt. Prof. Heller ist ausgebildete
systemische Beraterin, NLP-Lehrtrainerin, Business Coach und zertifizierte
Rednerin. Sie hat u. a. die Bestseller verfasst: Resilienz. 7 Schlüssel für mehr
innere Stärke (7. Aufl. 2018), Das wirft mich nicht um. Mit Resilienz stark durchs
Leben gehen (4. Aufl. 2017). Mehr unter: 7 www.juttaheller.de.
Über die Autorinnen und Autoren
XV 
Andreas Herold
MSc., arbeitet mit psychiatrischen Patienten, vor allem traumatisierten
Menschen (Missbrauch, Gefängnis, Krieg, Unfälle). Er ist Ausbilder für
Brainspotting und TRE. Eingesetzte Methoden: TRE, Brainspotting, Somatic
Experiencing.

Beate und Olaf Hofmann


schätzen es sehr, dass ihr Zuhause nur wenige Meter vom Waldrand entfernt
liegt. 2011 erfüllten sie sich den Traum von einem einjährigen Familiensabbatical
in Westkanada. Als Lebens- und Auszeitexperten plädieren sie dafür,
Mikroauszeiten zur Stärkung der persönlichen Lebenskraft zu nutzen. Beate
Hofmann ist systemischer Coach und Dozentin am Institut für Berufsbegleitende
Studien der Ev. Hochschule Moritzburg. Olaf Hofmann ist „Outward-Bound“-
zertifizierter Trainer, hat einen Lehrauftrag für Erlebnispädagogik an der
Ev. Hochschule Moritzburg und entwickelt als Landesreferent für Freizeit &
Tourismus der Ev. Landeskirche Württemberg spirituelle Angebote in der Natur.
In Büchern, Vorträgen und Seminaren der Autoren geht es um Lebenskraft,
seelische Gesundheit und den Wert von Natur. Als Spezialisten für „Grüne
Resilienz“ sind sie gefragte Redner bei Firmen und Veranstaltungen. Bei
Patmos (Einfach raus! Wie Sie Kraft aus der Natur gewinnen, 2. Aufl. 2017) und
adeo (Leben mit tausend Sternen – Holen Sie sich das Glück zurück. Es liegt direkt
vor Ihrer Haustür, 1. Aufl. 2017) erschienen populärwissenschaftliche Bücher
zum Thema Natur – Gesundheit und Leistungskraft. Im Magazin ma vie des
Burda-Verlages ist das Autorendoppel als Seminar-Coach mit einer Kolumne
vertreten und hat das Resilienzseminar „Manufaktur des Lebens“ konzipiert, das
mehrmals jährlich stattfindet. Dass Coaching und Seminare in der Natur eine
deutlich nachhaltigere Wirkung zeigen, ist für die Hofmanns eine Erfahrung,
über die sie gerne schreiben und die sie nicht nur für ihre Angebote nutzen,
sondern auch mit anderen teilen. 7 www.hopeandsoul.com.

Brigitte Huemer
ist Unternehmensberaterin, Organisationsentwicklerin, Mediatorin und
Diplom-Psychologin, Partnerin der Trigon Entwicklungsberatung und
Mitentwicklerin des Trigon Modells für Organisationale Resilienz. Die Autorin
ist Vorstandsmitglied im internationalen Verband für Organisationale Resilienz,
ORES, Vorstandsressort „Umsetzungsorientierte Methoden für Organisationale
Resilienz“.
XVI Über die Autorinnen und Autoren

Dr. Teresa Keller


ist als Beraterin, Rednerin und Buchautorin tätig. Nach dem Studium der
Betriebswirtschaftslehre promovierte sie in Interkultureller Kommunikation
und unterrichtete an der Ludwig-Maximilian- Universität in München. Derzeit
ist sie Dozentin für Teamentwicklung und Moderation an der Hochschule
für angewandtes Management Sie gründete 2013 das Flourishing Institut
in München, das sich zum Ziel gesetzt hat, eine Verbindung zwischen
Wissenschaft und Praxis herzustellen, und begleitet Unternehmen, Teams
und Persönlichkeiten durch Veränderungs- und Erkenntnisprozesse. Dabei
ermöglicht sie es, unterstützt durch den stärkenorientierten Ansatz, in
komplexen, konfliktären Situationen Struktur und Klarheit zu entwickeln
und Wege aufzuzeigen, die eine Weiterentwicklung ermöglichen. Sie
hat verschiedene Bücher geschrieben, unter anderem die erste deutsche
Interpretationshilfe des VIA Charakterstärkentests.

Prof. Dr. Dipl. Kfm. Ulrich Lenz


arbeitet an der Hochschule für angewandtes Management Ismaning/
München und vertritt die Lehrgebiete Change Management,
Organisationsentwicklung und Coaching. Er leitet den HAM Coaching
Kongress. In eigenständigen Mandaten arbeitet er als Coach, überwiegend
für Führungskräfte einschließlich C-Level, und als Berater für unterschiedliche
Organisationen. Er verbindet anwendungsorientierte Lehre und Forschung
mit langjähriger internationaler Führungserfahrung als Bereichsleiter für
Executive Development, Organisationsentwicklung und HR Management. In
diesen Aufgabenbereichen, aber auch als Interim-Manager, hat er in mehreren
Branchen, teilweise mit globaler Verantwortung, Restrukturierungsprojekte
einschließlich der kompletten Maßnahmenumsetzung geleitet. Er ist
Referent zu Change Management und Digitalisierung bei renommierten
Unternehmen und auf internationalen Kongressen.

Karin Lohner
ist seit über 20 Jahren und vom DCV zertifizierter Senior- und Lehrcoach. Sie
hat viele Jahre Erfahrung aus Führungsaufgaben in der Industrie. Nach einigen
hundert Führungskräfte-Coachings sowie vielen Workshops und Seminaren
zum Thema Führung hat sie ein Programm für zukunftsstarke Manager und
Führungskräfte entwickelt, das unter der Marke iLEAD BEings von inzwischen
mehreren Dutzend Führungskräften in deren Unternehmenskultur etabliert
wird. Resilienz ist in diesem Führungsprogramm ein entscheidendes Element
für die Stärkung des Organismus Organisation von innen heraus. Karin
Lohner hat 2010 ein Selbstcoachingbuch Hintern hoch und rein ins wahre
Leben bei Ariston Randomhouse veröffentlicht. Mehr unter: 7 www.ilead-
beings.com und 7 www.lohnercoaching.com.
Über die Autorinnen und Autoren
XVII 
Anja Mumm
beschäftigt sich seit 35 Jahren mit Menschen und deren Bedürfnissen,
Motiven und Kommunikationsmustern, zuerst als Reiseverkehrskauffrau und
Ausbilderin, später als Diplom-Betriebswirtin und freiberufliche Trainerin und
Coach. Die Mischung aus Praxiserfahrung mit Menschen, Wirtschaftswissen
und psychosozialen Weiterbildungen macht ihre Arbeit mit Menschen aus.
Sie ist Mitbegründerin und langjährige Vorstandssprecherin des Deutschen
Coaching Verbandes (DCV) e. V. und engagierte sich viele Jahre im
Roundtable der Coaching-Verbände für Qualität und Ausbildungsstandards
von Coaches. Sie ist Inhaberin des KompetenzZentrum Coachings in
München. Dort unterstützt sie als Beraterin vor allem Führungskräfte in
Unternehmen, Geschäftsführer und Selbstständige in ihren persönlichen
Entwicklungen und in der Umsetzung von Veränderungen. Zudem leitet
sie dort seit 10 Jahren den Ausbildungsgang „Systemisches Coaching“. Anja
Mumm ist systemische Coach, NLP Master und Trainerin und hat sich in über
25 Jahren durch Methodenweiterbildungen sowie durch die Beschäftigung
mit den neuesten Erkenntnissen der Neurobiologie selbst permanent
weiterentwickelt und ihre Arbeit auf dem neuesten Stand der Wissenschaft
gehalten. Sie ist Autorin und Mitautorin mehrere Bücher, u. a. Loslassen-
Raus aus der Perfektionismusfalle (Haufe Verlag). 7 www.anja-mumm.de und
7 www.coaching-kompetenz.de.

Dr. Hildegard Nibel


hat in Tübingen Psychologie studiert. Promotion in Arbeitspsychologie
an der Universität Bern über arbeitsbedingte Gesundheitsstörungen. Seit
vielen Jahren ist sie bei Sozialversicherungen und Versicherungsbrokern im
HR-Risikomanagement in verschiedenen Funktionen tätig (Beratung von
Einzelpersonen und Führungskräften, Eignungsdiagnostik HR-Controlling).

Dr. Nina Pauls


bearbeitet am Lehrstuhl für Wirtschaftspsychologie der Albert-Ludwigs-
Universität Freiburg verschiedene Drittmittelprojekte mit den Schwerpunkten
Anforderungen der modernen Arbeitswelt und psychische Gesundheit. Eines
dieser Projekte ist „Resilire – Altersübergreifendes Resilienzmanagement“,
in dem – gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung –
Online-Messinstrumente und Online-Trainings zu Resilienz im Arbeitsleben
entwickelt wurden.
XVIII Über die Autorinnen und Autoren

Mag. Ingrid Preissegger


ist Unternehmensberaterin, Coach und Mediatorin. Als Partnerin von Trigon
Entwicklungsberatung begleitet sie seit über 10 Jahren Organisationen
und Teams bei Veränderungsprozessen, sowie bei Strategieentwicklung
und Innovationsprozessen. Aufgrund der besonders fordernden
Rahmenbedingungen für Menschen und Organisationen in den letzten
Jahren beschäftigt sie sich fokussiert mit dem Thema organisationale
Resilienz und hat gemeinsam mit Britt Huemer das Trigon Modell zur
Organisationalen Resilienz entwickelt. Sie bietet Seminare und Vorträge
zum Thema an und begleitet Organisationen gezielt bei der Entwicklung
ihrer Resilienz auf Führungskräfte-, Team- und Organisationsebene – von der
Diagnose bis zur Implementierung. Ingrid Preissegger ist Gründungsmitglied
und Vorstand des Fachverbands für Organisationale Resilienz ORES. Mehr
unter: 7 www.organisationale-resilienz.at.

Stephanie Rascher
ist promovierte Diplom-Psychologin und Professorin für Wirtschaftspsychologie
an der Hochschule für angewandtes Management. Sie beschäftigt sich mit den
wissenschaftlichen Aspekten von Human Factors in Hochrisikoorganisationen
und ihrem Transfer in die Wirtschaft, Industrie und Medizin. In ihrer Funktion als
Trainerin, Coach und Moderatorin berät sie Fach- und Führungskräfte zu den
Themen Fehlerkultur, Führen in unsicherem Umfeld, Entscheidungsfindung in
kritischen Situationen und Handlungskompetenz in Krisensituationen. Als HR-
Managerin war sie bei der Fluggesellschaft dba und der Porsche AG viele Jahre
für die Auswahl, Beratung und Begleitung von Fach- und Führungskräften
verantwortlich. Stephanie Rascher engagiert sich ehrenamtlich als Mental
Health Professional (MHP) im Kriseninterventionsteam der Stiftung Mayday,
das Flugbesatzungen nach belastenden Einsätzen begleitet.

Urte Reckowsky
ist Wirtschaftspsychologin, Kulturwissenschaftlerin und zertifizierter Coach.
Seit 20 Jahren berät sie Unternehmen zu Diversity und Inclusion-Projekten
und begleitet sie beim Kulturwandel. Im Rahmen ihrer Firma LUDINA –
connecting cultures betreut sie gemeinsam mit einem Team interkultureller
TrainerInnen die länderübergreifende Zusammenarbeit mit Zulieferern
und Kunden. Reckowsky und ihre KollegInnen unterstützen darüber hinaus
Vorgesetzte bei der Führung von Mitarbeitenden mit unterschiedlichen
Hintergründen und fördern Teamentwicklungsprozesse. Als ausgebildete
Trainerin entwickelt Reckowsky für ihre Kunden Programme zur
Sensibilisierung für unbewusste Vorannahmen („unconscious bias“) und
kulturelle Unterschiede. Neben der Wissensvermittlung zeichnen sich die
Trainings durch einen hohen Erfahrungs- und Erlebnisanteil aus. Durch diese
Über die Autorinnen und Autoren
XIX 
Zusammensetzung erwerben die Teilnehmenden Handlungskompetenzen
und Entscheidungsgrundlagen, welche die internationale Zusammenarbeit
im Betriebsalltag wesentlich erleichtern. Reckowsky coacht darüber hinaus
Expatriates und ihre PartnerInnen zu den Herausforderungen der Anpassung
an das Gastland. Weitere Informationen unter: 7 www.ludina.ch.

Dr. Christian Schlett


bearbeitete am Lehrstuhl für Wirtschaftspsychologie der Albert-Ludwigs-
Universität Freiburg verschiedene Drittmittelprojekte, unter anderem
das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte
Verbundprojekt „Resilire – Altersübergreifendes Resilienzmanagement“.
Außer zur Förderung von Resilienz im Arbeitskontext forscht er zu Ursachen
der Arbeitszufriedenheit.

Erwin Schmitt
Psychiater und ärztlicher Psychotherapeut, Facharztzeit in der Psychiatrie
Düren, von 1992–2001 Oberarzt in der Fachklinik, von 2002–2014 Chefarzt
in der Parkklinik Heiligenfeld Bad Kissingen, deren Schwerpunkt u. a.
die Behandlung von Führungskräften und Selbständigen mit Burnout-
Folgekrankheiten ist. Seit 2015 ist Erwin Schmitt selbstständig in eigener
Psychotherapiepraxis tätig. Ausbildung in diversen Psychotherapieverfahren,
für ihn am wichtigsten die Gestalttherapie wegen ihrer lebendigen,
humanistischen und spirituell offenen Haltung, die durch Herstellen
eines Bewusstheitskontinuums Zustände der „Alltagstrance“ aufspürt
und Schicht um Schicht abträgt. Zertifikat über „Ärztliche Führung und
Leadership im Gesundheitswesen“ der Universität Regensburg sowie über
Qualitätsmanagement der Bayrischen Landesärztekammer.

PD Dr. Roman Soucek


ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Psychologie,
insbesondere Wirtschafts- und Sozialpsychologie, der Friedrich-Alexander-
Universität Erlangen-Nürnberg. Seine Forschungsschwerpunkte
umfassen u. a. Resilienz im Arbeitskontext sowie die Gestaltung und
Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen. PD Dr. Roman Soucek
koordiniert das BMBF-Verbundprojekt „Resilire – Altersübergreifendes
Resilienzmanagement“. Im Rahmen dieses Projekts wurden empirisch
fundierte Instrumente zur Einschätzung und Förderung von Resilienz im
Arbeitsleben entwickelt.
XX Über die Autorinnen und Autoren

Sylvia Kéré Wellensiek


ist eine international erfolgreiche Trainerin und Coach. Resilienz,
Agilität, Team- und Organisationsentwicklung sind ihre Expertise. Sie ist
Geschäftsführerin und Gründerin der HBT Akademie in Riegsee. Aufgrund
ihrer umfassenden Ausbildung bei renommierten Lehrern im In- und
Ausland sowie ihrer mehr als 30-jährigen Erfahrung in Einzelbegleitungen
und Seminaren entwickelte sie eine erfolgreiche Arbeitsmethodik – das
HBT Human Balance Training. Gemeinsam mit ihrem HBT-Trainerteam
initiiert sie profunde Bewusstseins- und Entwicklungsprozesse auf allen
Unternehmens- und Organisationsebenen. Ihre derzeitigen Schwerpunkte
sind Resilienztrainings für Mitarbeiter und Führungskräfte, Team- und
Führungskräfteentwicklungsprogramme sowie Vorträge im In- und Ausland.
Die ausgebildete Diplom-Ingenieurin, Physio- und Psychotherapeutin hat
zahlreiche Fachbücher und Artikel zum Thema Resilienz veröffentlicht. Seit
Herbst 2017 werden die von ihr entwickelten digitalen Lernparcours und
Web-basierten Trainings angeboten.

Fritz Zehetner
ist Autor, Trainer, Unternehmensberater und Inhaber von SIZE Prozess. Er ist
seit 1989 selbstständiger Trainer und Unternehmensberater und war viele Jahre
Führungskraft in der Wirtschaft. 1999 begann er mit pragmatischer Forschung
und Entwicklung unter der internationalen Marke SIZE Prozess. Sein Ziel ist
es, Ressourcen und Potenziale von Personen, Teams und Organisationen
sichtbar zu machen und sie gezielt im Hinblick auf neue Herausforderungen
weiterzuentwickeln. Er bildet damit Coaches, Berater/-innen, Trainer/-
innen und Führungskräfte aus, zertifiziert sie und ermöglicht ihnen mit
diesen Instrumenten erfolgreich zu arbeiten. Agilität und Resilienz wurden
in den letzten Jahren weitere Schwerpunktthemen seiner pragmatischen
Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Fritz Zehetner ist ausgebildet als Lehr-
und Verhaltenstrainer, ist Absolvent der deutschen Trainerakademie und
ausgebildet in Transaktionsanalyse sowie systemischer Organisationsberatung.
Er besitzt in Österreich die Gewerbeberechtigung zum eingetragenen
Unternehmensberater einschließlich der Unternehmensorganisation
im Bereich Human Ressource. Er ist Mitglied der ÖGTA – Österreichische
Gesellschaft für Transaktionsanalyse und Fachgruppenmitglied bei ORES für
Organisationale Resilienz (FundE, Transfer). Mehr unter 7 www.sizeprozess.at.
1 I

Ganzheitliche Ansätze
individueller und orga-
nisationaler Resilienz
Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1 Resilienz-Coaching: Zwischen „Händchenhalten“


für Einzelne und Kulturentwicklung für
Organisationen – 3
Jutta Heller und Nina Gallenmüller

Kapitel 2 Das FiRE®-Modell – 19


Karsten Drath

Kapitel 3 Ruhe, Kraft und Klarheit in Zeiten ständigen


Wandels: Persönliche und organisationale
Resilienz durch ganzheitliches Training und
Coaching stärken – 33
Sylvia Kéré Wellensiek
3 1

Resilienz-Coaching:
Zwischen „Händchenhalten“
für Einzelne und
Kulturentwicklung für
Organisationen
Jutta Heller und Nina Gallenmüller

1.1  Belastungen und Krisen in der Arbeitswelt – 4


1.1.1  Prävention und Belastungsreaktionen – 5
1.1.2  Verlauf von Individual- und Unternehmenskrisen – 6

1.2  Resilienz als dynamischer Anpassungsprozess – 7


1.2.1  Resilienzreaktionen im Krisenverlauf – 8
1.2.2  Resilienzschlüssel – 9

1.3  Resilienz stärken im Coaching – 10


1.3.1  Resilienz-Coaching zur Handhabung von Individualkrisen – 11
1.3.2  Resilienz-Coaching zur Handhabung von
Unternehmenskrisen – 12

1.4  Kulturentwicklung von Organisationen – 13


1.4.1  Empfehlungen der ISO-Norm zur Entwicklung
organisationaler Resilienz – 14
1.4.2  Innehalten – sich Zeit nehmen – 15
1.4.3  Fehlerkultur und Scheitern – 16

1.5  Fazit: Keine Intervention im luftleeren Raum – 16


 Literatur – 17

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_1
4 J. Heller und N. Gallenmüller

Resilienz umfasst die Fähigkeit von Indivi- 1.1  Belastungen und Krisen in der
1 duen, situationselastisch Herausforderungen Arbeitswelt
nicht nur zu meistern – ohne Schaden dabei
zu nehmen –, sondern bestenfalls daran zu Zunehmende Komplexität und Verdichtung
wachsen und zu reifen. Dies bedeutet, dass von Aufgaben, Zeitbudgets und Arbeitsraum
im Resilienz-Coaching die Handhabung kon- fordern viel vom modernen arbeitenden
kreter Belastungs- und Krisensituationen Menschen. Individualisierung von Produk-
im Fokus steht. Relevant ist dabei der Zeit- ten und Dienstleistungen und die immer
punkt der Betrachtung, da Menschen anders schnellere Bearbeitung jeglichen Anliegens
reagieren: vor einer Krise, in einer Krise oder machen für KundInnen das Leben komfor-
nach einer Krise. Komplex wird es jedoch, da tabler und einfacher. Für diejenigen aber, die
die Betroffenen oftmals einige kleine und perfekt passend und umgehend die Anfragen
größere Krisen parallel erleben und Krisen erfüllen müssen und dabei immer weniger
in einem Kontext Auswirkungen auf andere auf Routineabläufe zurückgreifen können,
Kontexte haben können. – Wenn es um führen die veränderten Arbeitsbedingungen
Resilienz geht, sollte daher immer auch die oft zu Stresserleben und zu psychischen
Kulturentwicklung von Organisationen mit- Belastungen.
gedacht werden, damit wir Organisationen Stresserleben wird meist als Ergebnis einer
entwickeln, die erfolgreich sind und denen negativen Bilanz zwischen Anforderungen
Menschen angehören wollen. Dabei geht es und Ressourcen beschrieben (Lazarus und
u. a. um Werthaltungen, gelebte Führung und Folkman 1984). Stressoren jeglicher Art – das
um erfolgreiches Agieren in der VUCA-Welt. können eigene Anforderungen wie auch die
Dieser Beitrag will konkrete Ansatzpunkte anderer sein – werden als gefährlich für den
für die Coaching-Arbeit liefern, so dass indi- eigenen Organismus eingestuft. Dies führt zur
viduelle und organisationale Resilienzent- Aktivierung des Körpers, damit Energien zur
wicklung zusammenkommen können. – In Handhabung von Gefahren zur Verfügung
diesem Beitrag geht es zuerst darum, wie stehen. Folglich kann Stress als positive Fähig-
sich Belastung beim Menschen insbesondere keit unseres Körpers bewertet werden (Kalisch
im beruflichen Umfeld auswirkt. In diesem 2017). Problematisch wird es jedoch, wenn
Zusammenhang wird die Rolle von Krisen Gefahren überschätzt werden, Schutzfaktoren
betrachtet: die persönliche Krise als Folge bzw. Ressourcen zur Handhabung der Stres-
hoher Belastung oder extremer Erlebnisse soren nicht zur Verfügung stehen und so eine
und die Unternehmenskrise als Kontext- Negativspirale angetriggert wird.
oder auslösender Faktor. Danach werden die Im Arbeitsleben geht die Reaktion
Möglichkeiten einer resilienten Reaktion im auf Belastungen bis hin zu psychischen
Krisenverlauf beschrieben, und es wird auf Erkrankung und Burnout. Meist ist dies ein
die Rolle von Coaching bei Individual- und länger währender Prozess, der auch als schlei-
Unternehmenskrisen eingegangen. Schließ- chende Krise bezeichnet werden kann und
lich gehen wir auf die Notwendigkeit einer der von akuten individuellen Krisen, die ad
Kulturentwicklung hin zu einer resilienz- und hoc beispielsweise durch eine Krankheits-
werteorientierten Unternehmenskultur ein, zu diagnose oder eine ausgesprochene Kündi-
der Resilienz-Coaching in vielen unterschied- gung ausgelöst wurden, zu unterscheiden
lichen Aspekten unterstützend wirkt. ist. Zunehmendes Belastungserleben bis hin
Resilienz-Coaching: Zwischen „Händchenhalten“ für Einzelne …
5 1
zu Burnout und akute Krisen können sich eingeführt, die im Arbeitsschutzgesetz (§  5
jedoch wechselseitig verstärken und damit Abs. 3 ArbSchg) sowie im Sozialgesetzbuch
immer mehr die Leistungsfähigkeit von Mit- verankert wurde. Dabei gilt es, Symptome zu
arbeiterInnen gefährden. Im aktuellen Fehl- identifizieren, die zunehmendes Belastungs-
zeiten-Report (Badura et al. 2017) wird erneut erleben aufdecken können.
deutlich, welch große Rolle psychische Fak- Auf akute Belastung reagiert der Mensch
toren bei der Statistik der Krankentage in physisch auf drei unterschiedliche Arten,
Deutschland haben: 6–15 % (je nach Bran- nämlich mit den Stressreaktionen „fight“,
che) der Arbeitsunfähigkeitsfälle (AU-Fälle) „flight“ oder „freeze“ („fight-flight-freezing
sind durch psychische Erkrankungen ver- system“ FFFS nach dem Psychologen Jeffrey
ursacht; psychisch bedingte AU-Fälle sind seit Alan Gray). Bei vermeintlicher Gefahr grei-
Jahren mit Abstand diejenige Diagnose, die fen wir automatisch auf diese altbewährten
am stärksten steigt (um 54,2 % im Zeitraum Muster zurück, um keine Energiereserven
2005–2016) (Badura et al. 2017, S. 309). für die Auswahl der Verhaltensreaktion auf-
bringen zu müssen. Entweder reagiert jemand,
der äußeren Druck im Arbeitsleben belastend
1.1.1  Prävention und wahrnimmt, mit Angriff („fight“) – beispiels-
Belastungsreaktionen weise mit Schuldzuweisungen an KollegInnen
für nicht erledigte Aufgaben. Oder aber man
Bei Gesundheitsprävention ist die Unter- wählt die Flucht-Option („flight“) durch Aus-
scheidung von Verhaltens- und Verhältnisprä- weichen, vorauseilende Entschuldigungen
vention relevant. Beide zielen auf den Erhalt bis hin zur Flucht in die Krankheit. Das Ver-
der Leistungsfähigkeit einer Organisation haltensmuster „freeze“ ist entwicklungs-
und ihrer Mitglieder. Unter Verhältnisprä- geschichtlich gesehen die älteste Reaktion
vention sind klassische risikominimierende unseres Körpers, die in der Frühzeit der
Maßnahmen der Arbeitssicherheit, der Ergo- Menschheit als letzter Ausweg diente. Es ent-
nomie und der effizienten Arbeitsorganisation spricht der tierischen Reaktion des „Sich-
zu verstehen. Die Verhaltensprävention hin- tot-Stellens“, wenn (subjektiv interpretiert)
gegen nimmt Einfluss auf das individuelle weder Kampf noch Flucht mehr in Frage
Gesundheitsverhalten. Durch Aufklärung und kommen. In der modernen Arbeitswelt kann
Stärkung der Persönlichkeit soll der Einzelne sich das Verhaltensmuster „freeze“ zum Bei-
motiviert werden, Risiken bis hin zu Selbst- spiel im Präsentismus zeigen. Von Präsentis-
gefährdungen zu vermeiden, sich also gesund- mus spricht man, wenn Menschen zur Arbeit
heitsförderlich zu verhalten (Bewegung, gehen, obwohl sie eigentlich gar nicht mehr
gesunde Ernährung) und Kompetenzen zur denk- und arbeitsfähig sind – beispielsweise,
Stress- und Krisenhandhabung aufzubauen. weil sie gerade äußersten Stress oder eine
Dies ist eines der klassischen Arbeitsfelder Depression erleben. Dennoch versuchen sie,
von Personalentwicklung bzw. des betrieb- durch ihre äußerliche Anwesenheit möglichst
lichen Gesundheitsmanagements, die Maß- wenig negative Aufmerksamkeit auf sich zu
nahmen von Vortrag über Training bis hin zu ziehen.
Coaching planen und organisieren. > Das Phänomen Präsentismus darf nicht
Trotz solcher Präventionsmaßnahmen, die verwechselt werden mit sogenannter
in vielen Unternehmen eingesetzt werden, neh- innerer Kündigung, wo Menschen
men die psychischen Erkrankungen zu. Daher eigentlich nichts mehr an sich rankommen
wurde vom Gesetzgeber inzwischen eine ver- lassen, zwar mechanisch äußerlich
pflichtende psychische Gefährdungsbeurteilung
6 J. Heller und N. Gallenmüller

weiterhin den Aufgaben nachgehen, in denen wir nicht mehr so wie bisher „funk-
1 innerlich jedoch keinerlei Bezug oder tionieren“. Auslöser für solch ein Krisenerleben
Motivation für diese mehr vorhanden ist. können Unfälle, Krankheiten, Scheidungen,
Der Unterschied liegt im persönlichen Tod nahestehender Menschen, berufliche Ereig-
Stresserleben, das beim Präsentismus im nisse bis hin zu Jobverlust sein. Eine Krise ist
Gegensatz zur inneren Kündigung sehr ein Prozess, der auf einen Wendepunkt zuläuft,
hoch ist. dessen Ausgang jedoch unsicher ist. Dabei sind
zwei entgegengesetzt wirkende Kräfte relevant
Bei kurzfristigen Stresssituationen können
(vgl. Krystek und Hünecke 2017, S. 11):
diese automatisch vom Körper abgespulten
5 Kräfte, die rückwärtsgewandt sind und
Reaktionen durchaus nützlich sein. Gerade
den Zustand vor der Krise wiederher-
bei kontinuierlicher Belastung, die schwer
stellen wollen,
selbst steuerbar ist, sind solche tief in uns ver-
5 Kräfte, die vorwärtsgewandt sind und auf
ankerten Reaktionen weder hilfreich noch
Entwicklung setzen.
gesund: Vielmehr braucht eine belastete Per-
son dann ein tiefergehendes Verständnis
Bei Individualkrisen folgt das Verhalten und
zum Umgang mit dem eigenen Stress- und
Erleben einem typischen Verlauf, der sich
Druckerleben und eine gefestigte persönliche
nach Fink (in: Krystek und Hünecke 2017,
Basis, die den Umgang damit ermöglicht.
S. 15) in vier Phasen gliedert:
Wenn stattdessen dann nur – wenn über-
5 Schock-Phase: In der Schock-Phase direkt
haupt – mit Stressmanagement gegengesteuert
nach Eintreten bzw. Erkennen der Krise
wird, kommt es früher oder später zur Krise.
überwiegt die Angst und Hilflosigkeit
Sei es ausgelöst durch ein kritisches Ereignis
angesichts der Situation. Die Emotionen
oder durch den Druck permanenter Alltags-
sind kaum kontrollierbar und verhindern
belastungen: In einem bestimmten Moment
ein klares Durchdenken der Situation.
kann die Leistungsfähigkeit nicht mehr auf-
5 In der Rückzugs- oder Verneinungs-Phase
rechterhalten werden. Das Leistungsniveau
überwiegt Verdrängung und Verharm-
sinkt und bricht letztendlich komplett ein.
losung, Nicht-Wahrhaben-Wollen der
> Der/die Coach muss sensibel beurteilen Wirklichkeit. Die Menschen sind schein-
können, ob es sich um ein Burnout-Erleben bar ausgeglichen. Sie sind jedoch eher
mit medizinisch-therapeutischem widerständig gegen jegliche Veränderung.
Behandlungsbedarf handelt oder um ein 5 Die vielleicht wichtigste Phase ist die
Krisenerleben, das zwar sehr belastend, Phase der Akzeptanz und des Eingeständ-
aber dennoch handhabbar in Begleitung nisses. Auch wenn die Emotionen, die in
mit unterstützenden Personen erscheint. der Akzeptanz-Phase vorherrschen, als
unangenehm erlebt werden, macht erst das
Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich mit
Eingeständnis des Scheiterns bisheriger
einer genaueren Analyse von Krisenverläufen
Pläne und Widerstände den Weg für eine
als Hintergrund von Coaching; Burnout wird
Veränderung frei. Die Betroffenen erleben
im Rahmen dieses Beitrags nicht weiter vertieft.
jetzt eher depressive Gefühle, es stellt sich
Apathie ein, auch Trauer.
5 Erst in der vierten Phase der Anpassung
1.1.2  Verlauf von Individual- und
bzw. des Wandels wird der Mensch wieder
Unternehmenskrisen aktiv, ändert entweder sein eigenes Erleben
und Verhalten, um sich der neuen Situa-
Unter Krise verstehen wir im Allgemeinen eine
tion anzupassen, oder schafft einen Wandel
schwierige Situation, die existenzgefährdend ist.
in seiner Umwelt, der besser zu seinen
Wir sprechen von kleinen und großen Krisen,
Vorstellungen und Erwartungen passt.
Resilienz-Coaching: Zwischen „Händchenhalten“ für Einzelne …
7 1
Auch Unternehmenskrisen gilt es genauer zu Gewinner-/Verliererdiskussionen. Themati-
analysieren, da sie wiederum den Kontext für siert werden dann destruktive Aspekte wie die
individuelles Stress- bis hin zu Krisenerleben Existenzgefährdung von MitarbeiterInnen,
darstellen und sich wechselseitig verstärken Vertrauensverlust gegenüber der Führung,
können. Je nach Phase einer Unternehmens- Abwanderung von Leistungsträgern ver-
krise bieten sich unterschiedliche Ansatz- sus konstruktive Aspekte wie Sicherung von
möglichkeiten und damit Inhalte für die Arbeitsplätzen, Fokussierung auf profitable
Coaching-Arbeit an. Zu unterscheiden sind Geschäftseinheiten bzw. Produkte, Freisetzen
nach Krystek und Hünecke (2017, S. 17–19) von Innovationskraft (Krystek und Hünecke
ebenfalls vier Phasen: 2017, S. 16).
5 Potenzielle Krise: Krisensymptome sind Relevant für Coaching (bzw. jegliche
nicht wahrnehmbar, jedoch manifes- Unterstützungsmaßnahme) ist folglich eine
tieren sich Fehlverhalten und Fehlent- genaue Wahrnehmung der individuellen
scheidungen. Was jedoch als fehlerhaft Belastungssituation, der Auswirkungen bzw.
bewertet werden muss, kann in der Regel Reaktionen auf die Belastungen sowie der
erst rückblickend festgestellt werden. aktuellen Phase der Individual- wie auch der
Daher müssen Führungskräfte unter Unternehmenskrise.
Unsicherheitsbedingungen komplexe The-
men entscheiden. Auch die Entwicklung
von Notfallplänen fällt in diese Phase 1.2  Resilienz als dynamischer
sowie generell die Vorsorge für über- Anpassungsprozess
lebenskritische Situationen/Prozesse eines
Unternehmens. Resilienz wird abgeleitet von resilire (lat.) und
5 Latente Krise: Zentral ist in dieser beschreibt einen Mix aus individuellen Eigen-
Phase die Früherkennung latent vor- schaften und Fähigkeiten, sich erfolgreich bei
handener Krisenprozesse. Es geht um Herausforderungen, belastenden Situationen
rechtzeitige Wahrnehmung und schnelle bis hin zu Krisen anzupassen, diese zu hand-
Entscheidung, so dass Maßnahmen zur haben, ohne persönlich Schaden zu nehmen,
Krisenvermeidung bzw. zur Krisenein- sondern sogar aufgrund dieser Erfahrungen
dämmung eingeleitet werden können. innerlich zu wachsen. In frühen Studien zu
5 Akute/beherrschbare Krise: Durch das Resilienz wurden eher Eigenschaften fokus-
Krisenmanagement werden erforderliche siert, jedoch später zunehmend Fähigkeiten
Gegenmaßnahmen eingeleitet. Diese (vgl. Bengel und Lyssenko 2012; Heller et al.
können systematisch, z. B. anhand von 2012, 2013, 2015; Leipold 2015; Siebert 2012;
Notfallplänen, Checklisten, angegangen Soucek et al. 2017). Inzwischen gibt es zahl-
werden oder auch mit einem situativ-im- reiche Studien und Messinstrumente, um
provisierenden Stil des „muddling relevante Resilienzschlüssel zu bestimmen.
through“. Für Coaching- und auch Organisationsentwi-
5 Akute/nicht beherrschbare Krise: Krisen- cklungsmaßnahmen interessant sind primär
handhabung zielt eigentlich auf die Rettung veränderbare Konzepte – angeborene Merk-
eines Systems. Wenn es jedoch zu einer male können schließlich nicht (oder kaum)
Liquiditätskrise kommt, bietet sich für verändert werden.
Unternehmen meist nur noch die Insolvenz Aktuell gibt es durch die Neuroforschung
als bedingt konstruktiver Ausweg an. und die Kognitionspsychologie Ansätze, die
nochmal neu anfangen, Resilienz zu erforschen
Die beschriebenen Phasen für Unterneh­ und zu definieren. Resilienz wird als aktiver Pro­
menskrisen lassen sich anhand zahlreicher zess des Organismus beschrieben (Kalisch 2017,
bekannter Beispiele belegen und führen zu S. 59–62), inklusive vielfältiger dynamischer
8 J. Heller und N. Gallenmüller

Wechselwirkungen zwischen Individuum und hoher Resilienz erleben die Krise ebenfalls,
1 Umwelt. Psychische Gesundheit ist demnach das ihre Bewältigungsreaktion kann sich aber auf
Resultat eines Anpassungs- und Lernprozesses, unterschiedliche Arten positiv vom Normal-
bei dem die Krisen-Reaktionskräfte trainiert verlauf unterscheiden:
werden (vgl. Kalisch 2017, S. 63–73). 5 Die Leistungsfähigkeit ist schneller
Weitestgehend einig ist sich inzwischen wiederhergestellt als im Verlauf der „nor-
die Wissenschaft, dass Resilienz keine sta- malen“ Erholung (in . Abb. 1.1, Resi-
bile Eigenschaft ist. Daher kann in Analogie lienz 1).
zum eher stabilen Intelligenzquotienten auch 5 Die Leistungsfähigkeit bleibt in höherem
kein fixer Resilienzquotient ermittelt werden. Maße erhalten, das heißt, der Einbruch
Zudem braucht es stets die Berücksichtigung findet nicht so tief statt (in . Abb. 1.1,
des jeweils aktuellen Belastungserlebens und Resilienz 2).
mehrere Messpunkte. 5 Manchmal zeigt sich die resiliente
Reaktion sogar als Postbelastungs-
wachstum, bei dem sich die Leistungs-
fähigkeit der Person nach der kritischen
1.2.1  Resilienzreaktionen im
Belastung und der Reaktion darauf auf
Krisenverlauf einem höheren Niveau ansiedelt als vor
der kritischen Belastung.
Resilienz kann sich im Umgang mit Belastungen
und Krisen unterschiedlich zeigen. Resiliente Ebenfalls dargestellt ist der Ausnahmefall
Menschen haben im Umgang mit Stressoren, einer verzögerten Erholung, die sich bei-
Druck und Belastungen ein besseres Coping spielsweise beim Vorliegen einer reaktiven
(Bewältigung), das sich im Krisenverlauf oder Depression zeigen kann und unter Umständen
bei der Erholung von der Krise oder in einer therapeutischer Behandlung bedarf.
Kombination von beidem zeigt (. Abb. 1.1).
Die Resilienz zeigt sich in der Reaktion > Resilienz zeigt sich in der dynamischen
auf einen Krisenauslöser, der im Normalfall Anpassung eines Menschen an eine
eine typische Krise mit Leistungsabfall und Belastung oder Krise, nicht in einem
langsamer Erholung auslöst. Personen mit generellen Fehlen eines Krisenerlebens.

. Abb. 1.1  Krisenerleben – Vergleich resiliente vs. nicht resiliente Menschen


Resilienz-Coaching: Zwischen „Händchenhalten“ für Einzelne …
9 1
1.2.2  Resilienzschlüssel
beobachten. Hilfreich ist dafür ein
Resilienzschlüssel sind psychologische Fakto- flexibles Verändern – weit oder eng –
ren, die uns bei der Handhabung belastender des Fokus der Aufmerksamkeit.
Situationen unterstützen können. Eine opti- 2. Ungewissheitstoleranz: Nichts
mistische Grundhaltung gehört auf jeden ist stetiger als die Veränderung.
Fall dazu, genauso wie Selbstwirksamkeits- Stellen Sie sich flexibel auf die
erwartungen und eine gute Bindung bzw. Risiken und Ungewissheiten im
soziale Unterstützung (vgl. Kalisch 2017, Unternehmensumfeld ein und lassen
S. 86). Basierend auf den Arbeiten von Reivich Sie sich „überraschen“.
und Shatté (2002), Rampe (2005), der Meta- 3. Veränderungsbereitschaft: Sie
studie von Bengel und Lyssenko (2012) in beschreibt das „Wollen“ einer
Kombination mit der aktuellen Diskussion zur Veränderung, also die Einsicht in die
VUCA-Welt (siehe 7 Kap. 4 in diesem Buch) Notwendigkeit und die Vorteile der
hat Heller ein Konzept mit 3 + 7 Resilienz- Veränderung, die Aufgeschlossenheit
schlüsseln entwickelt (vgl. Heller et al. 2012; für Neues, die Kreativität etc.
Heller 2013, 2015, 2018). 4. Akzeptanz: Für erfolgreiches Handeln
Die drei Faktoren Achtsamkeit, Ungewiss- braucht es Akzeptanz sowohl für
heitstoleranz und Veränderungsbereitschaft die anstehenden Aufgaben als auch
stehen in engem Zusammenhang mit dem zwischen den Menschen.
Erleben und der Handhabung von Unter- 5. Optimismus: Gerade wenn es
nehmenskrisen (siehe 7 Abschn. 1.3.2). Die schwierig ist, sollten wir darauf
sieben Faktoren Akzeptanz, Optimismus, vertrauen, dass es wieder besser wird,
Selbstwirksamkeit, Eigen-Verantwortung, und die Dinge aktiv anpacken.
Netzwerk-, Lösungs- und Zukunfts- 6. Selbstwirksamkeit: Menschen mit
orientierung entsprechen eher den klassi- hoher Selbstwirksamkeit können sich
schen Resilienzschlüsseln, die in ähnlichen so organisieren, dass sie sich den
Kombinationen auch für verschiedene Anforderungen gewachsen fühlen.
Resilienzskalen genutzt werden. Diese 3 + 7 7. Eigen-Verantwortung: Entwickeln Sie
Resilienzschlüssel sollen Resilienz nicht unterstützende Glaubenssätze, lernen
objektiv messen, sondern sie bieten einen Sie aus Fehlern und „gescheiter zu
Reflexionsrahmen zur Identifizierung von scheitern“.
Ansatzmöglichkeiten zur Resilienzstärkung. 8. Netzwerkorientierung: Fähigkeit, gut
Ziel einer solchen Resilienzstärkung ist, dass in Kontakt mit anderen zu gehen,
wir angesichts von Belastungen bzw. Heraus- sich in andere einzufühlen und
forderungen situationselastisch agieren – also Beziehungen gestalten zu können.
handlungsfähig bleiben –, nicht so tief fallen 9. Lösungsorientierung: Probleme
und uns schnell wieder erholen können. können grundsätzlich gelöst werden.
Diese Haltung ermöglicht es, mit
Kreativität gemeinsam an die Themen
Die 3 + 7 Resilienzschlüssel ranzugehen.
1. Achtsamkeit: Um kritische Situationen 10. Zukunftsorientierung: Dies bedeutet,
frühzeitig wahrzunehmen, ist es Visionen zu entwickeln und die
förderlich die Gegenwart bewusst, strategische Umsetzung in kurzen
unvoreingenommen, offen zu Zeitphasen zu planen.
10 J. Heller und N. Gallenmüller

1.3  Resilienz stärken im Coaching Gesundheits-Coaching, Karriere-Coaching


1 oder Resilienz-Coaching. Einerseits die-
Coaching wird verstanden als professionelle nen solche Etikettierungen dem Marketing,
Beratung, Begleitung und Unterstützung andererseits können sich KundInnen mit
von Personen bei primär beruflichen The- bestimmten Anliegen so zielgerichtet pas-
men. Es dient der Steigerung und dem Erhalt sende Angebote suchen.
der Leistungsfähigkeit unter anspruchs- Bei Resilienz-Coaching wird es daher einer-
vollen Bedingungen (vgl. Definition des seits um Aushalten sowie um Reduzierung
DBVC o. J.). Generell ist Coaching inhaltsfrei, von Belastungssituationen bzw. Krisenerleben
bekommt jedoch durch die gewählten Zusätze gehen. Andererseits geht es um Aktivierung von
der Coachs einen bestimmten Fokus, z. B. Ressourcen und Resilienzentwicklung (Exkurs).

Exkurs

Interventionen zur Resilienzentwicklung


Beispielhaft seien hier drei Selbstwirksamkeit) (vgl. Blickhan auf psychischer sowie
Ansätze genannt, aus deren 2015, S. 152–153). physischer Ebene wird ein
Repertoire Interventionen Im Ansatz der Umlernen erreicht. Typische
zur Resilienzentwicklung neurolinguistischen Psychologie Methoden, die auf Grundlage
ausgewählt werden können. findet sich insbesondere der der kognitiven Verhaltens-
Jeder Ansatz integriert Bezug zum Konstruktivismus. psychologie angewandt werden,
jeweils unterschiedliche Der Mensch wird als gänzlich sind Entspannungstechniken
Schlussfolgerungen aus der individuell angenommen, jede (Atemmeditation
Resilienzforschung in die Wirklichkeit ist subjektiv. Die zur Reduzierung von
Methoden, die bevorzugt Denkweise und Realität des Stresserleben) oder
verwendet werden. Menschen formt sich durch die Bewusstmachung
Am Anfang des Ansatzes der Erfahrungen, die Glaubenssätze, negativer Verhaltensweisen
positiven Psychologie steht die Prägungen und Muster im und das Ersetzen durch
fast philosophische Frage, was Denken hervorbringen. positive Verhaltensweisen
das Leben lebenswert macht. Methoden, die auf diesem Ansatz (Gedankenstopp zum
Aufgrund der klar postulierten beruhen und für die Resilienz- Zurückfinden in eine
„Hin-zu“-Orientierung entwicklung angewandt werden, optimistische Grundhaltung).
(im Gegensatz zur „Weg-von“- beschäftigen sich daher unter Auch die Methode der
Orientierung) konzentriert sich anderem mit Wahrnehmung Extinktion (Sicherheitslernen
dieser Ansatz auf die positiven (Submodalitätenarbeit zur durch Entkoppelung eines
Tendenzen im Menschen Stärkung von Akzeptanz, Reizes und Stresserleben) ist
mit dem Versuch, diese zu Arbeit mit Glaubenssätzen hier einzuordnen (vgl. Kalisch
stärken und zum Tragen zu zur Stärkung von Eigen-Ver- 2017, S. 169 ff.), ebenso wie
bringen. Daher kommen hier antwortung), dem Selbstbild ein positiver Bewertungsstil
vor allem Methoden zum (Selbstbildarbeit zur Steigerung („positive appraisal style“, PAS)
Einsatz, die sich mit positiven von Selbstwirksamkeit) und zur Bewertung von Gefahren.
Emotionen befassen, z. B. mit Werten (Wertearbeit für (Es zeigt sich sogar, dass
positiver Tagesrückblick, mehr Lösungsorientierung) Menschen, die Situationen
Dankbarkeit und Freundlichkeit, (ausführlich hierzu Heller 2013, nicht ganz realistisch, sondern
und die auf die Stärken des 2015). tendenziell sogar zu positiv
Einzelnen fokussieren, z. B. Methoden der kognitiven bewerten, weniger unnötigen
Signaturstärken neu einsetzen, Verhaltenspsychologie Stress erleben – und damit ihre
expressives Schreiben zur setzen neurologisch und psychische Gesundheit
Problemhandhabung mit Stärken physiologisch an, denn durch und ihre Resilienz besser
oder zur Identifizierung des Best eine Unterbrechung des aufrechterhalten; vgl. Kalisch
Possible Self (zur Förderung von erlernten Reiz-Reaktions-Musters 2017, S. 135 ff.).
Resilienz-Coaching: Zwischen „Händchenhalten“ für Einzelne …
11 1
1.3.1  Resilienz-Coaching ist durchaus ernst gemeint und berechtigt.
zur Handhabung von Der/die Coach muss es nämlich beim Coa-
Individualkrisen ching schaffen, eine Atmosphäre der Unter-
stützung und Sicherheit zustande zu bringen
Resilienz-Coaching setzt je nach der indivi- (vgl. auch Social Engagement System in der
duellen Phase, in der sich der/die Coachee Polyvagaltheorie, 7 Kap. 10), so dass der/die
befindet, unterschiedlich an. Welche Stress- Coachee sich nicht mehr schützen, sondern
reaktion zeigt der/die Coachee? Mit welchem öffnen und sich letztlich mit den relevanten
Stressniveau arbeitet er/sie in der Phase der Themen auseinandersetzen kann.
Anspannung? Werden auch Pausen, Phasen Menschen, die eine Krise erleben, durch-
des Innehaltens aktiv eingefordert und ein- laufen den Weg vom Schock zum Wandel
gehalten? Sind diese Phasen „freeze“-Phasen unterschiedlich schnell oder in unterschied-
oder Ruhephasen des Innehaltens? Um in licher Intensität; oder sie springen zwischen
akuten Situationen mit einem belasteten Men- zwei Phasen vielfach hin und her, bevor sie
schen überhaupt arbeiten zu können, ist also den Schritt in die nächste Phase vollziehen
eine richtige Einschätzung des Stressniveaus können (vgl. 7 Abschn. 1.1.2). Der Ablauf
wichtig. Je nachdem, ob sich der/die Betroffene jedoch bleibt gleich, und Resilienz-Coa-
im „fight“-, „flight“- oder „freeze“-Modus ching kann nun sowohl dabei helfen, die
befindet, ob er/sie sich vor einer Krise, am Krise insgesamt zu verkürzen, als auch die
Beginn oder schon mitten in der Krise befindet Intensität des negativen Erlebens in jeder
oder diese eigentlich schon überstanden hat, der vier Phasen – Schock, Rückzug, Akzep-
inwiefern ein/e Coachee mit dem Konzept der tanz/Eingeständnis, Anpassung/Wandel – zu
Ressourcenaktivierung vertraut ist… je nach verringern. Je nach Moment können stabi-
individueller Situation sind unterschiedliche lisierende Maßnahmen angebracht sein, die
Herangehensweisen angebracht. letztendlich in die Befähigung zurückführen,
Diese Herangehensweise impliziert, dass sich den Herausforderungen zu stellen. Oder
eine Krise ein vorübergehender Zustand ist – so eine begleitende Unterstützung, das Händ-
dass ein Coaching als Kriseninterventionsmaß- chenhalten durch den/die Coach, bis ein ziel-
nahme zwar zuerst den Fokus auf Stabilisierung orientiertes Verhalten für den/die Coachee
legen kann, dass jedoch letztlich eine Änderung auch alleine wieder möglich ist.
oder „Lösung“ des Zustands erreicht werden Die Ansatzpunkte für Resilienz-Coaching
soll. Resilienz-Coaching soll also nicht darauf orientieren sich demnach an den Bedürf-
abzielen, sich dem Zustand anzupassen und ihn nissen des betroffenen Menschen in der jewei-
leichter zu ertragen, auch wenn Akzeptanz als ligen Krisenphase. In der Schockphase steht
einer der Resilienzschlüssel im Resilienz-Coa- das Ziel im Vordergrund, die Betroffenen
ching eine große Rolle spielt. Vielmehr geht es zu stabilisieren, so dass ein „Weitermachen“
darum, den/die Coachee auf dem Weg durch überhaupt möglich scheint. Trotz Krisen-
und aus der Krise zu begleiten und in jeder erleben geht es darum, dass der/die Coach
Etappe passende Ressourcen zu aktivieren, einen sicheren Raum vermittelt, wo der/die
so dass ein resilientes Krisenerleben ermög- Coachee sich klein und hilflos fühlen darf,
licht wird und rückblickend kein Stresserleben seine/ihre unterschiedlichsten Gefühle zei-
durch Erinnern an eine Situation bzw. einen gen darf und der Coach dafür sorgt, dass sich
Stressor erfolgt. der/die Coachee gehalten fühlt. Dies kann
Dem/der Coach kommt in der möglich werden, indem beispielsweise der/
gemeinsamen Arbeit mit dem/der Coachee die Coach fordert: „Schau mich an und sag:
die Rolle des Händchenhaltens zu: einfach da Jutta, das tut so weh, ich weiß nicht mehr
sein, Unterstützung und Halt geben. Das Bild weiter…“ Hier geht es erstmal darum, die
des „Händchenhaltens“ für den/die Coachee Gefühle wahrzunehmen, sich dem Erleben zu
12 J. Heller und N. Gallenmüller

stellen. Es geht hier vor allem um ein siche- von Führungskräften wahrgenommen.
1 res Bindungserleben in einer schlimmen, Je nach Krisenphase und je nach Ver-
belastenden Situation. Zudem kann die Etab- antwortungsposition des/der Coachee werden
lierung eines „sicheren Wohlfühlortes“ nach unterschiedliche Coaching-Inhalte und Inter-
Reddemann unterstützend sein (vgl. Heller ventionen relevant.
2013, S. 180–181). In der Phase einer potenziellen Krise suchen
In der Verneinungs-Phase ist dann ins- Führungskräfte vielfach Unterstützung, wenn
besondere die Emotionsregulation bedeutend: es um Entscheidungen unter Bedingungen der
Durch ein Steuern der eigenen Gefühle hin Unsicherheit und Komplexität geht. Sie wollen
zu einem realistischen Optimismus werden es richtig und gut machen und können unter
die Emotionen in produktive Bahnen gelenkt. solchen Bedingungen nur an ihren Ansprüchen
Das Stoppen von negativen Gedankenspiralen scheitern. Denn was richtig ist, „das würfeln
und die Hinwendung zu den positiven Dingen die Götter im Olymp aus“ – so die plakative
ermöglichen es dem/der Coachee, „runter- Aussage des Executive-Coachs Klaus Eiden-
zukommen“ und nicht durch vorschnellen schink beim Hephaistos Institutstag 2017. Je
Aktionismus zu versuchen, die Veränderung höher Führungskräfte in der Hierarchie posi-
zu bekämpfen. tioniert sind, desto weniger können sie ihren
In der Phase der Akzeptanz und des Ein- Verantwortungsbereich überblicken. Wäh-
geständnisses schließlich setzen sich die rend einfache und komplizierte Themen mit
Betroffenen mit dem Scheitern der eigenen einem Ursache-Wirkungs-Denken lösbar sind,
Pläne und Vorhaben auseinander, was meist bewegen wir uns in der komplexen Umwelt
mit einem Zweifeln an der eigenen Person weg von der Annahme, dass alles erklärbar und
und den eigenen Fähigkeiten einhergeht. steuerbar ist oder auch nur sein sollte.
Selbstwirksamkeit wiederzuerlangen, aufzu-
bauen ist dann das primäre Ziel für den/die » Komplexität … ist nicht linear, nicht sys-
Coachee: Wenn das Vertrauen in die eigene tematisch. Sie ist zirkulär, sie begründet
Stärke wiederhergestellt ist, fällt der Schritt zu durch Bezüge, nicht durch Ursachen, sie
Veränderungen und Neuanfang leichter. ist relational, sie ist in sich unendlich,
In der Phase der Anpassung bzw. des sie erscheint insbesondere als wider-
Wandels schließlich begleitet der/die Coach sprüchlich, vieldeutig, paradox und voller
den/die Coachee schon auf dem Weg aus Ambiguität.
der Krise und beim Blick in die Zukunft. Die Klaus Eidenschink (o. J.)
Resilienzschlüssel der Lösungsorientierung
und Zukunftsorientierung sind jetzt von gro- Snowden und Boon (2007) vergleichen kom-
ßem Nutzen, wenn der/die Coachee genügend plizierte und komplexe Systeme anschaulich
stabilisiert ist und sich zuversichtlich und mit einem Ferrari und dem Regenwald: Wäh-
stark genug fühlt, um sich mit der Zukunft rend beide ein perfektes Zusammenspiel vieler
auseinanderzusetzen. einzelner Teile darstellen, kann ein Ferrari von
einem versierten Mechaniker auseinander-
und wieder zusammengebaut werden. Dem-
1.3.2  Resilienz-Coaching gegenüber befindet sich der Regenwald in
zur Handhabung von einem ständigen Zustand des Wandels, der
Unternehmenskrisen in sich zwar funktioniert, in dem aber Ein-
wirkungen in einzelnen Systemteilen zu völlig
Neben Auswirkungen von Individualkrisen unvorhergesehenen Auswirkungen bei anderen
sind ebenso Aspekte von Unternehmens- Teilen des Systems führen, die unumkehrbar
krisen relevant für Coaching. Coaching sind. Mit dieser nicht mehr durch herkömm-
wird im beruflichen Kontext vor allem liche Managementmethoden kontrollierbaren
Resilienz-Coaching: Zwischen „Händchenhalten“ für Einzelne …
13 1
Umwelt sehen sich Unternehmen und andere toren kritisch zu prüfen. In solch einer Phase
Organisationen heute im Normalfall kon- kann ein/e Coach als SortierhelferIn agieren,
frontiert. Die Geschehnisse sind zwar nicht um subjektive Wahr-Gebungen (nach Gunter
chaotisch – aber erklärbar zeigen sie sich erst Schmidt) zu hinterfragen. Manche aktuelle
im Nachhinein, wenn Ursache-Wirkungs-­ Forschung sieht in dieser unterschiedlichen
Beziehungen zumindest teilweise nachvoll- Bewertung von Stressoren durch den Einzel-
zogen werden können. Um in einer solchen nen sogar „eine Kernfrage, wenn nicht die
Umwelt zurechtzukommen, braucht es eine Kernfrage der Resilienz“ (Kalisch 2017, S. 45).
Haltung, die Spannung aushalten kann und In einer akuten Unternehmenskrise wer-
keine starren Vorgaben mehr benötigt. Eine den meist FachexpertInnen als BeraterInnen
Sowohl-als-auch-Herangehensweise kann mit geholt. Aber auch psychologischer Beistand ist
scheinbar konträren Anforderungen einer dann angeraten, da spätestens in dieser Phase
komplexen Umwelt umgehen und die ad hoc Aspekte von Individualkrisen und Unter-
entstehenden Herausforderungen so in die nehmenskrisen sich wechselseitig beeinflussen.
Gesamtheit der umgebenden Bedingungen In komplexen Systemen werden immer Feh-
integrieren, dass sich die Organisation als Gan- ler passieren und Fehlentscheidungen getroffen.
zes in die Richtung der übergeordneten Ziele Auch Scheitererfahrungen gehören dazu. Für
weiterentwickelt. zukünftige Entwicklungen können Weichen
Wir alle können nicht definitiv wissen, gestellt und es kann vieles vorbereitet werden,
wie sich der Dollarkurs im nächsten Jahr aber sie lassen sich nicht wirklich durchplanen.
entwickelt, welche lokalen Krisen sich tat- Daher kommt es zukünftig immer stärker auf
sächlich global auswirken werden, welche die Resilienzfähigkeit an – für Führungskräfte
Auswirkungen der Klimawandel tatsächlich und MitarbeiterInnen –, situationsgerecht fle-
haben wird, wo die nächsten religiös motivier- xibel – also situationselastisch – zu agieren und
ten Anschläge stattfinden werden oder welche zu reagieren, und Scheitererfahrungen in die
Chancen sich tatsächlich durch die Digitali- persönliche Entwicklung integrieren zu können.
sierung ergeben. Trotzdem müssen Führungs-
kräfte entscheiden. Im Resilienz-Coaching
kann es folglich um Entwicklung von 1.4  Kulturentwicklung von
Spannungstoleranz sowie um Stärkung einer Organisationen
optimistischen Haltung und des positi-
ven Bewertungsstils PAS („positive apprai- Die Erforschung von Organisations- bzw.
sal style“) gehen. Auf dieser Basis lassen sich Unternehmenskultur geht auf Ed Schein
dann Entscheidungen leichter fällen. zurück. Er definiert Organisations- bzw. Unter-
In der Phase einer latenten Krise kommt nehmenskultur als „Bestandteil der Routi-
zum Entscheidungszwang in der Regel Zeit- nen und Gewohnheiten, die im alltäglichen
druck verschärfend hinzu. Schwache Fehler- Arbeitsprozess bei der Wahrnehmung, im
signale, Unstimmigkeiten, Verzögerungen, Denken, Handeln und Fühlen unreflektiert zu
Materialknappheit, Produktionsausfälle, Tage kommen“. Zentral ist dabei sein Verständ-
zunehmende Reklamationen oder auch Fehl- nis von Normen, Werten und Symbolen, die als
zeiten von MitarbeiterInnen können Vorboten Artefakte eine Organisationskultur vermitteln
einer Krise sein. Die Unternehmensmitglieder – beispielsweise durch ein Firmengebäude aus
stehen dann vor der Herausforderung, mög- Glas, legere Kleidung der MitarbeiterInnen
lichst schnell, flexibel, situationsgerecht und oder kostenfreies Mittagessen. Relevant seien
proaktiv zu agieren. Wer sich jedoch inmitten vor allem die Werte und darauf basierende Ent-
der Probleme befindet, tut gut daran, innezu- scheidungen von UnternehmensgründerInnen
halten, auf Abstand zu gehen und auch mit (z. B. Fokus auf Entwicklung oder Marketing)
Perspektivwechseln die wahrnehmbaren Fak- (vgl. Schein 2009, S. 27). Zudem komme es bei
14 J. Heller und N. Gallenmüller

der Entwicklung bzw. Veränderung einer Orga- diagnostische Befragung zur Seite, die basie-
1 nisation darauf an, dass diejenigen Führungs- rend auf den Elementen der ISO-Norm die
kräfte ausgewählt werden, die die erwünschten Resilienz in Organisationen erfasst (7 Kap. 9).
Werte teilen (S. 40), dass Wege zum Lernen
aufgezeigt und angeboten werden – beispiels-
weise auch Coaching (S. 46–47) – und dass Neun Elemente organisationaler
MitarbeiterInnen systematisch am Prozess und Resilienz
bei der Entwicklung von Regeln beteiligt wer- 5 Geteilte Vision und klares Ziel. Eine
den. resiliente Organisation teilt auf allen
Allein diese Beschreibungen bieten Hierarchieebenen eine gemeinsame
bereits vielfältige Themen für Coaching und Vision, gemeinsame Ziele und Werte in
Organisationsentwicklung. Wenn jedoch Hinblick auf den Nutzen von Resilienz-
Resilienz-Coaching im Hinblick auf Kultur- management.
entwicklung gefordert wird, so lohnt sich ein 5 Umfeld verstehen und beeinflussen.
Blick auf unterschiedliche Konzepte organisa- Eine resiliente Organisation versteht
tionaler Resilienz und auf Empfehlungen zur die internen und externen Systeme,
Entwicklung einer organisationalen Resilienz- in denen sie sich bewegt, und schafft
kultur (siehe u. a. Sheffi 2006; Weick und demzufolge Möglichkeiten zur
Sutcliffe 2010; Heller et al. 2012; Bargstedt Einflussnahme.
et al. 2015; Huemer und Preissegger 2016; 5 Effektive und ermutigende Führung.
Hoffmann 2017 sowie zahlreiche Beiträge in Eine resiliente Organisation besitzt
diesem Band). Hier soll nur die neue ISO- eine Führungskultur, die Führung
Norm zu organisationaler Resilienz genauer auch in Perioden der Unsicherheit und
betrachtet werden. der Veränderung ermöglicht.
5 Resilienzfördernde Kultur. Eine
resiliente Organisation hat
1.4.1  Empfehlungen der ISO- gemeinsame resilienzfördernde
Norm zur Entwicklung Überzeugungen und Werte, positive
organisationaler Resilienz Einstellungen und Verhaltensweisen,
die fest in jedem/jeder Einzelnen
Im März 2017 wurde von der Internationalen verankert sind.
Organisation für Normung (ISO) eine Norm 5 Information und Wissen teilen.
zu organisationaler Resilienz veröffentlicht. Die Mitglieder einer resilienten
Die ISO 22316 „Security and resilience – Orga- Organisation teilen ihre Informationen
nizational resilience – Principles and attribu- und ihr Wissen. Lernen aus Erfahrung
tes“ richtet sich an Organisationen jeglicher und aus Fehlern wird unterstützt.
Art, Größe und Entwicklungsphase sowie aus 5 Verfügbarkeit von Ressourcen. Eine
unterschiedlichsten Industriezweigen oder resiliente Organisation entwickelt
Sektoren. Ressourcen (z. B. qualifizierte Mitarbei-
Organisationale Resilienz wird defi- terInnen, Anlagen, Informationen,
niert als „ability of an organization to absorb Technologie etc.), die die vulnerablen
and adapt in a changing environment“ (ISO Stellen der Organisation abdecken
22316:2017(E), S. 1), wofür neun Elemente und eine schnelle Anpassung an
aufgeführt werden (S.  2–6, Übersetzung veränderte Umstände ermöglichen.
von den Autorinnen). Dem beschreibenden 5 Koordinierte Unternehmensbereiche.
Ansatz der ISO-Norm stellt ORES Verband Die verschiedenen Unternehmens-
für Organisationale Resilienz e.V. aktuell eine managementbereiche einer resilienten
Resilienz-Coaching: Zwischen „Händchenhalten“ für Einzelne …
15 1
die MitarbeiterInnen gehen. Auch für diesen
Organisation werden definiert, Lernprozess kann Resilienz-Coaching hervor-
entwickelt und koordiniert, so dass ragend zur Unterstützung für die Führungs-
sie gemeinsam an den strategischen kräfte eingesetzt werden.
Zielen der Organisation arbeiten.
(„Unternehmensmanagementbereiche“
umfasst in diesem Sinne z. B. HR, QR, 1.4.2  Innehalten – sich Zeit
BGM, Krisenmanagement, IT, …) nehmen
5 Kontinuierliche Verbesserung fördern.
Eine resiliente Organisation evaluiert Gerade in einer Krise und direkt nach der
ihre Ergebnisse, um von Erfahrungen Handhabung einer Krisensituation sollten
zu lernen und Chancen zu erkennen. wir innehalten. Das ist sicherlich zuerst ein
5 Veränderung antizipieren und ungewohntes Verhalten, da die bisherigen
managen. Eine resiliente Organisation Organisationskulturen eher ein „schneller,
erkennt zukünftige Veränderungen höher, weiter“ gefordert haben. Bei tragischen
früh, kann damit umgehen und Ereignissen sind wir es inzwischen „gewohnt“,
reagiert angemessen. eine Schweigeminute einzulegen. Innehalten
kann jedoch auch bedeuten, dass wir über
Erlebtes sprechen, uns gegenseitig informieren,
Bei jedem dieser neun Elemente kann Resi- wer was in der akuten Krisensituation getan
lienz-Coaching einsteigen und kritisch hinter- hat, unsere Emotionen, Gedanken und auch
fragen, inwiefern der/die Coachee diese Fantasien „was wäre, wenn“ konkret benennen.
Punkte handhabt bzw. dazu beiträgt. Wer Bei einer Studie der LMU mit Pallia-
diese Punkte kritisch prüft, wird erkennen, tiv-Teams wurde deutlich, wie Team-Resilienz
dass es nicht mehr nur um Risikomanagement entsteht. Palliativ-Teams kümmern sich um
geht, sondern tatsächlich um Kulturent- Schwerstkranke, die „aus-therapiert“ sind, die
wicklung mit dem Fokus auf veränderte primär nur noch Maßnahmen zur Schmerz-
Werte und Haltungen der Organisations- linderung bekommen. In solchen Teams
mitglieder. Die Rolle von Führungskräften arbeiten ÄrztInnen, Pflegekräfte, Sterbebe-
wird sich in einer von Resilienz geprägten gleiterInnen, PhysiotherapeutInnen bis hin
Organisationskultur entscheidend verändern. zu den Reinigungskräften zusammen. Sie alle
Die VUCA-Welt wird das Ihre dazu tun, dass verbringen Zeit mit den PatientInnen – und
hierarchische Modelle weniger erfolgreich auch Angehörigen – und können in dieser Zeit
funktionieren. Dann können Führungskräfte entsprechend ihren Kompetenzen für den/die
nicht mehr als quasi „AlleinherrscherIn“ und PatientIn da sein. Wenn diese unterschied-
EntscheiderIn agieren, da sie sich mit diver- lichen Berufsgruppen zusammenarbeiten
sen Unternehmensbereichen abstimmen statt gegeneinander, wenn sie sich wirklich
müssen. Auch eine Top-Down-Autorität wird WERTschätzen, ergänzen, füreinander da
dann nicht mehr funktionieren, da durch sind, sich auf Augenhöhe begegnen, dann
geteiltes Wissen der Abstand schrumpft, können schwierige und belastende Zeiten
zunehmend Augenhöhe entsteht. Wenn die besser ertragen werden. Entscheidend sind
Kulturentwicklung gar in Richtung evolu- zudem geteilte Werte, die bei solch einer
tionärer Organisationsmodelle geht (siehe herausfordernden Arbeit Sinn geben. Bei
Laloux 2017, S. 38 ff.), dann wird die Selbst- PalliativpatientInnen ist das Ende absehbar,
führung von MitarbeiterInnen deutlich und trotzdem kann es dramatisch, emotio-
zunehmen und die Bedeutung von Führungs- nal und belastend für die Beteiligten enden.
kräften mehr in Richtung Unterstützung für Entscheidend ist dann, dass alle Beteiligten
16 J. Heller und N. Gallenmüller

sich die Zeit nehmen, um miteinander zu als gescheitert. Die schwere Krankheit einer
1 sprechen, um Erlebtes zu verarbeiten. Dies Schlüsselperson hat Auswirkungen auf die
verstärkt das Gefühl des Miteinanders, gibt Entscheidungsprozesse der gesamten Orga-
Schutz und Halt (siehe LMU 2016). nisation. Ein gescheitertes Projekt hat gleich-
Sich Zeit nehmen, innehalten, die aktu- zeitig Auswirkung auf die Organisation und
elle Situation wahrnehmen, zurückschauen, auch auf Projektleiterin und Projektmit-
vorausschauen, eigene Bedürfnisse wahr- glieder, je nachdem, welchen Anteil am Schei-
nehmen, Emotionen konstruktiv zulassen, tern sich die Beteiligten zurechnen.
meditieren – für die meisten MitarbeiterInnen Je größer das Scheitern bewertet wird,
in Organisationen klingt das sicherlich noch desto eher braucht es konkrete Unterstützung,
sehr ungewöhnlich. Mit Resilienz-Coachings damit die Situations- und die Selbstbewertung
und auch -Trainings für Teams kann jedoch wieder in eine optimistische Richtung gelenkt
Schritt für Schritt an den Elementen organi- werden kann. Grundsätzlich geht es nämlich
sationaler Resilienzkultur gearbeitet werden. auch anders, so dass wir letztlich „gescheiter
Konkrete Unternehmensbeispiele zu einer scheitern“ können. Auch in der ISO-Norm zu
derart veränderten Organisationskultur wer- organisationaler Resilienz wird vorgeschlagen,
den aktuell in den Filmen AUGENHÖHE und dass wir Fehler und Scheitern annehmen
AUGENHÖHEwege (7 www.augenhoehe-film. sollen. Fehler und Scheitern werden damit
de) präsentiert. als wertvoll bewertet. Diese Umbewertung
im persönlichen Erleben kongruent anzu-
nehmen, kann Inhalt von Coaching-Arbeit
1.4.3  Fehlerkultur und Scheitern sein. Aber darüber hinaus braucht es konkrete
Organisationsentwicklungsmaßnahmen, um
Werden Fehler unter den Teppich gekehrt, letztlich die Resilienz von Individuum und
oder wird ihre Entdeckung gefeiert und für Organisation zu stärken.
Veränderung genutzt? Für viele Menschen
sind Fehler mit Ohnmacht und Schamerleben
gekoppelt. Ähnlich ist es mit Scheitern. Wir 1.5  Fazit: Keine Intervention im
sollen und wollen erfolgreich sein. Jedoch luftleeren Raum
besteht immer die Möglichkeit, dass eine
angestrebte Veränderung sich nicht bewährt Coaching-Maßnahmen werden in der Regel
oder nicht umgesetzt werden kann und damit bezahlt, wenn ein Return-On-Invest erwartet
scheitert. Im Kleinen oder Großen – Schei- wird. Nur ein Wohlfühlen des/der Coachee
tern kommt in jeder Organisation vor. Nicht reicht dafür nicht aus. Erwartet werden bei-
erreichte Ziele als kleines Scheitern sind meist spielsweise ein Wiederherstellen bzw. eine
noch besprechbar, manches wird jedoch von Verbesserung des Leistungsvermögens, eine
Anfang an totgeschwiegen, es wird getuschelt verbesserte Krisenhandhabung, eine bes-
oder aber beispielsweise bei gravierenden sere Passung, Anpassung oder Konflikt-
Fehlinvestitionen exemplarisches „Köpfe-Rol- handhabung mit anderen Führungskräften,
len“ verlangt. Teammitgliedern, Abteilungen bzw. Arbeits-
Fehler, Krisen und Scheitern hängen bereichen oder auch KundInnen.
eng zusammen: Ein Feuerwehrmann macht Mit zu bedenken ist im Verlauf eines
einen Einschätzungsfehler bei einer Brand- Coachings nicht nur die Perspektive des/der
bekämpfung, so dass es zu einem großen Einzelnen, sondern auch die Auswirkungen
Waldbrand kommt. Eine Bankangestellte auf relevante Andere im privaten und im
stürzt nach einem Raubüberfall in eine beruflichen Kontext. Diese Menschen müs-
große persönliche Krise und bewertet sich sen die Belastungen und Veränderung des/
Resilienz-Coaching: Zwischen „Händchenhalten“ für Einzelne …
17 1
der Einzelnen aushalten, idealerweise können sind. Entwickeln Sie für sich eine Kultur des
sie diese annehmen und nutzen. Dies kann Innehaltens – gerade wenn’s stürmisch wird.
bedeuten, dass ein/e Coachee verändertes Sorgen Sie für sich, damit Sie situations-
Denken, Fühlen und Handeln explizit vor- elastisch und gesund durchs Leben kommen!
lebt und andere Menschen im eigenen Team
und in der Organisation wiederum in ihrer Literatur
Resilienzentwicklung unterstützen kann.
Idealerweise sind Coaching-Maßnah- Badura, B., et al. (2017). Fehlzeiten-Report 2017. Berlin:
men ein Baustein in einer breiter aufgestellten Springer.
Kulturentwicklung, bei der parallel zur indi- Bargstedt, U., Horn, G., & van Vegten, A. (2015). Resi-
viduellen Resilienzentwicklung von Mit- lienz in Organisationen stärken: Vorbeugung und
Bewältigung von kritischen Situationen. Ober-
arbeiterInnen und Führungskräften auch
haching: Verlag für Polizeiwissenschaften.
organisationale Resilienzentwicklung gefördert Bengel, J., & Lyssenko, L. (2012). Resilienz und psycho-
wird. Entscheidend dafür ist eine Grund- logische Schutzfaktoren im Erwachsenenalter.
haltung, die durch Resilienz-Coaching Schriftenreihe zu Forschung und Praxis der Gesund-
gefördert werden kann. Es ist eine Grund- heitsförderung (Bd. 43). Köln: Bundeszentrale für
gesundheitliche Aufklärung.
haltung, die mit den Komplexitäten der
Blickhan, D. (2015). Positive Psychologie. Ein Handbuch
modernen Unternehmensumwelt umgehen für die Praxis. Paderborn: Junfermann.
kann, die agile Strukturen in den Organisa- DBVC. (o. J.). Definition coaching. 7 http://www.dbvc.
tionen aktiv fördert und die hin geht zu einer de/der-verband/ueber-uns/definition-coaching.
Wertschätzung von Fehlern und Scheitern als html. Zugegriffen: 25. Dez. 2017.
Eidenschink, K. (o. J.). Metatheorie der Veränderung.
Teil der Weiterentwicklung einer Organisation.
7  https://metatheorie-der-veraenderung.info/
Resilienz-Coaching ist ein facettenreiches metatheorie/darstellungsform/. Zugegriffen: 1.
Unterfangen mit vielen zu berücksichtigenden Jan. 2018.
Faktoren. Es umfasst, wie dargestellt, die Auf- Heller, J. (2013). Resilienz. 7 Schlüssel für mehr innere
gabe sowohl des Händchenhaltens als auch Stärke. München: GU.
Heller, J. (2015). Resilienz. Innere Stärke für Führungs-
einer umfassenden Krisenbegleitung für
kräfte. Zürich: orell füssli.
Einzelne bis hin zur Kulturentwicklung für Heller, J. (2018). 30 Minuten - Resilienz für Unternehmen.
Organisationen. Inwiefern ein/e Coach sol- Offenbach: Gabal.
che zum Teil höchst emotionalen Themen Heller, J., Elbe, M., & Linsenmann, M. (2012). Unter-
begleiten will und kann, muss jede/r für sich nehmensresilienz. Faktoren betrieblicher Wider-
standsfähigkeit. In F. Böhle, & S. Busch (Hrsg.),
entscheiden.
Management von Ungewissheit (S. 213–232). Biele-
Erlauben Sie uns abschließend eine Emp- feld: transcript.
fehlung: Arbeiten Sie in den akuten Phasen Hoffmann, G. (2017). Organisationale Resilienz. Berlin:
nicht gleich an der Veränderung, da sonst Springer.
zusätzlicher „Druck ins System“ kommt. Huemer, B., & Preissegger, I. (2016). Gesunde Menschen
in gesunden Organisationen – die Wirkungskraft
Gehen Sie auf Entdeckungsreise zusammen
von organisationaler Resilienz. In M. Hänsel, & K. Kaz
mit Ihrem/Ihrer Coachee. Wählen Sie (Hrsg.), CSR und gesunde Führung. Werteorientierte
gemeinsam, welche Fokusse auf der individuel- Unternehmensführung und organisationale Resilienz-
len Ebene, der Team- oder Organisationsebene steigerung (S. 223–245). Berlin: Springer.
relevant sind, welche Interventionen letzt- ISO 22316:2017 (2017). Security and resilience – Orga-
nizational resilience – Principles and attributes
lich zu weniger Belastungserleben führen und
(ISO 22316:2017-03).
welche Ressourcen für mehr Wohlbefinden, Kalisch, R. (2017). Der resiliente Mensch. München:
Lebensfreude und Lebenslust sorgen können. Piper.
Denken Sie auch an sich selbst, so dass Sie Krystek, U., & Hünecke, A. (2017). Krisen: ein uni-
als Coach in einem ressourcenvollen Zustand verselles Phänomen von überlebenskritischer
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19 2

Das FiRE®-Modell
Was Führungskräfte über Resilienz wissen sollten

Karsten Drath

2.1 Sphäre „Persönlichkeit“ – 22


2.1.1 Mehr über sich selbst erfahren – 22
2.1.2 Selbstbild und Fremdbild – 22
2.1.3 Kennen Sie Ihre Traits? – 22
2.1.4 Rohe und erarbeitete Resilienz – 23
2.1.5 Was aus der Einschätzung folgt – 23

2.2 Sphäre „Biografie“ – 24


2.2.1 Kraft aus der Vergangenheit ziehen – 24
2.2.2 Die eigene Geschichte erzählen – 24

2.3 Sphäre „Haltung“ – 25


2.3.1 Opfer- oder Gestalterhaltung? – 25
2.3.2 Die Opferhaltung verlassen – 26
2.3.3 Bewusst Dankbarkeit praktizieren – 26

2.4 Sphäre „Mentale Agilität“ – 27


2.4.1 Geistige Wendigkeit trainieren – 27

2.5 Sphäre „Energiemanagement“ – 27


2.5.1 Energiebilanz – 28
2.5.2 Die eigene Akkuladung steuern – 28

2.6 Sphäre „Geist-Körper-Achse“ – 28


2.6.1 Gut für sich selbst sorgen – 29
2.6.2 Sich wohl in der eigenen Haut fühlen – 29
2.6.3 Nicht nur auf den Bauch hören – 29

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_2
2.7 Sphäre „Authentische Beziehungen“ – 30
2.7.1 Authentische Beziehungen aufbauen und pflegen – 30
2.7.2 Der persönliche Aufsichtsrat – 30
2.7.3 Beziehungspflege kostet Zeit – 31

2.8 Sphäre „Sinn“ – 31


2.8.1 Ein Leben im Einklang mit den eigenen Werten führen – 31
2.8.2 Welchen Unterschied machen Sie? – 32
Das FiRE-Modell
21 2
Wie gelingt es Menschen, in schwierigen Situ- die verschiedenen Faktoren effektiver Selbst-
ationen auf Kurs zu bleiben? Wenn man mit führung zu einem räumlichen Konstrukt
Persönlichkeiten spricht, die in ihrem Leben ein zusammengefasst, das wir als FiRE-Modell
ausgesprochen hohes Maß an Selbstführung (. Abb. 2.1) bezeichnen. Die Abkürzung steht
unter Beweis gestellt haben, empfinden diese dabei für „Factors of improved Resilience
ihre Leistung zumeist als normal und als nichts Effectiveness“.
Besonderes. Sie sind sich häufig ihrer Kompe- Es dient dazu, Strategien zum Erhalt bzw.
tenz nicht bewusst, sondern meistern eben zur Verbesserung der Resilienz von Führungs-
ihr Leben, so gut sie können, und ergreifen die kräften sowohl zu entwickeln als auch zu
Chancen, die sich ihnen bieten. Das zeigt: Es trainieren, damit sich schwierige Situationen
braucht meist einiges an Zeit und Reflexion, um oder gar Krisen weniger gravierend für den
die eigene Fähigkeit wahrzunehmen. Wer diese betroffenen Manager auswirken oder ihn im
Zeit und Reflexion aufbringt, der entwickelt sich Idealfall sogar stärken. Entwickelt wurde das
zum Meister in der Kunst der Selbstführung, FiRE-Modell unter Zuhilfenahme fundierter
und dem gelingt es, seine innere Kraft sinnvoll Konzepte mehrerer anerkannter Psychologen,
zu lenken und sie dort einzusetzen, wo sie wirk- Psychiater, Soziologen, Biologen und Hirn-
lich einen spürbaren Unterschied macht. forscher.
Das Modell besteht aus acht ineinander
ruhenden Sphären, mit von innen nach außen
Beispiel zunehmendem Radius. Dies soll symbolisie-
Hans-Olaf Henkel ist heute ein weltgewandter ren, dass die äußeren Ebenen der Resilienz,
Mann mit einer Aura, die ans Aristokratische d. h., Sinn und authentische Beziehungen,
grenzt. Überraschenderweise kommt er leichter vom Individuum zu beeinflussen sind
nicht aus einem wohlbehüteten Eltern- als der innere Kern, also die eigene Biografie
haus. Nachdem sein Vater im Zweiten Welt- und die Persönlichkeit selbst. Im mittleren
krieg gefallen war, wuchs er als Halbwaise Bereich finden sich mit der Geist-Körper-
auf und verbrachte sogar mehrere Monate Achse, dem Energiemanagement, der menta-
in Kinderheimen, die damals kein sonderlich len Agilität und der Haltung drei Ebenen, die
angenehmer Ort waren. Nach einer Odys- ebenso zentral für die Selbstführung sind und
see durch insgesamt 14 Schulen schaffte er mit einigem Aufwand vom Individuum beein-
schließlich die mittlere Reife und machte eine flusst werden können.
Lehre zum Speditionskaufmann. In Abend-
schulen belegte er über viele Jahre Kurse in
Betriebs- und Volkswirtschaft sowie in Sozio-
logie. Gut 40 Jahre später, nach einer Karriere
im Management von IBM und als Cheflobbyist
des BDI, wurde Henkel zum Präsidenten
der Leibniz-Gemeinschaft ernannt, einem
Zusammenschluss deutscher Forschungs-
institute unterschiedlicher Fachrichtungen.
Sogar eine Schmetterlingsart wurde nach ihm
benannt.

Für unsere Arbeit mit Managern benötigten


wir ein einfaches und zugleich umfassendes
Modell, das die Komplexität der bisher vor-
liegenden Forschungserkenntnisse minimiert
und dennoch nicht trivial ist. Daher haben wir . Abb. 2.1  Das FiRE-Modell
22 K. Drath

2.1  Sphäre „Persönlichkeit“ Coach erhoben werden. Unsere Empfehlung


ist, solche Möglichkeiten stets zu nutzen.
Die Stressresistenz eines Menschen ist eine Aber selbst, wenn keine solchen Feedbacks
2 Persönlichkeitseigenschaft, die zur einen angeboten werden, kann man sein Umfeld
Hälfte genetisch bedingt ist und zur anderen direkt befragen. Dies erfordert neben Einigem
Hälfte von der frühkindlichen Prägephase an Mut auch die Fähigkeit, gut zuzuhören.
abhängt. Von allen Sphären der Resilienz ist Doch was passiert, wenn Führungs-
die Sphäre „Persönlichkeit“ am wenigsten kräfte Rückmeldungen erhalten, die sie nicht
bewusst beeinflussbar. Grundlegende Eigen- erwartet hatten? Je größer die Abweichungen
schaften wie Introversion bzw. Extraversion zwischen Eigen- und Fremdbild sind, desto
oder die emotionale Stabilität eines Menschen mehr kann ein Feedback wehtun. Dies gilt
sind nur in sehr engen Grenzen willentlich natürlich insbesondere dann, wenn das
dauerhaft zu ändern. Fremdbild deutlich negativer ausfällt, als man
sich selbst sieht. In diesem Fall aktiviert die
Persönlichkeit Abwehrmechanismen, die das
2.1.1  Mehr über sich selbst Feedback abschwächen, relativieren oder ent-
erfahren kräften sollen, um das eigene Selbstbild zu
schützen.
Bei der Arbeit auf der Ebene der „Persönlich-
keit“ geht es darum, die eigene Person mit
ihren Eigenschaften, Stärken und Schwächen 2.1.3  Kennen Sie Ihre Traits?
besser kennenzulernen, um sich selbst besser
steuern zu können. Das gelingt durch Selbst- Menschen entwickeln charakteristische
reflexion, Feedback von außen und durch Ins- Verhaltensweisen nicht ohne Grund. Ins-
trumente der Persönlichkeitspsychologie. besondere unter Druck werden oft die ältes-
ten Anteile der menschlichen Persönlichkeit
dominant: die sogenannten Traits. Hierbei
2.1.2  Selbstbild und Fremdbild handelt es sich um zeitstabile Verhaltens-
präferenzen, die nur sehr schwer bis gar
Das Selbstbild, das viele Führungskräfte von nicht willentlich zu ändern sind. Um das
sich haben, stimmt nicht immer voll und Fremdbild zu verstehen, welches das Umfeld
ganz damit überein, wie sie von anderen in von einer Führungskraft hat, ist es sehr sinn-
ihrem Umfeld gesehen werden. Häufig ist voll, dies durch eine Erhebung der Traits,
eher das Gegenteil der Fall. Ein erster Schritt quasi als Innenansicht der Persönlichkeit, zu
zur Selbsterkenntnis ist es daher, Eigen- und komplettieren. Hierfür bietet sich als eines
Fremdbild miteinander in Einklang zu brin- der bestetablierten persönlichkeitspsycho-
gen. Was zunächst einfach klingt, ist gar logischen Verfahren die Gruppe der „Big
nicht so trivial. Zunächst gilt es nämlich, das Five“ an. Die Persönlichkeit eines Menschen
Bild, das andere Menschen von uns haben, lässt sich demnach mittels fünf Dimensionen
überhaupt zu erfahren. In vielen Unter- unterscheiden:
nehmen werden dafür heute ab einer gewissen 1. Neurotizismus
Führungsspanne 360°-Feedbacks angeboten. 2. Extraversion
Diese gibt es sowohl als Internet-Fragebogen 3. Offenheit für Erfahrungen
als auch in der „handgemachten“ Version, die 4. Verträglichkeit
dann durch persönliche Gespräche mit einem 5. Gewissenhaftigkeit
Das FiRE-Modell
23 2
2.1.4  Rohe und erarbeitete nach Stabilität“ und ein hohes Maß an
Resilienz „Extraversion“ als Schutzfaktoren gelten.
Gleiches gilt für einen hohen Wert von
Aktuelle Forschungserkenntnisse legen nahe, „Offenheit für Erfahrungen“.
dass sich das Konstrukt der inneren Wider-
standsfähigkeit bei einem Erwachsenen in die
„rohe“ Resilienz der Persönlichkeit unterteilt 2.1.5  Was aus der Einschätzung
und außerdem in die „erarbeitete“ Resilienz, folgt
die die Summe aller Strategien zur Selbst-
steuerung repräsentiert, die sich ein Mensch Für jede Führungskraft sollte es ein Teil der
im Laufe seines Lebens erarbeitet hat. eigenen Professionalität sein, auf die Ver-
Während sich rohe Resilienz nicht willent- besserung der eigenen Selbstführung Wert
lich verändern lässt, trifft exakt das Gegen- zu legen. Dabei ist die Herausforderung für
teil für die Strategien zur Selbststeuerung zu. Menschen mit einem hohen Maß an „roher“
Jeder Mensch findet für sich im Laufe des Resilienz anders als für besonders sensible
Lebens mehr oder weniger effektive Strate- Menschen.
gien, um sich selbst zu managen, wenn er 5 Menschen mit ausgeprägter roher Resi-
negativem Stress ausgesetzt ist. Diese Strate- lienz sehen typischerweise keine Not-
gien fallen unter die erarbeitete Resilienz. wendigkeit darin, auf sich selbst zu achten,
Ein Indikator der rohen Resilienz ist bei- und haben das folglich auch nie kultiviert.
spielsweise die Zeitspanne der Schockstarre Sie verfügen über eine eher schwach
nach einem lauten Knall. Der Bereich der ausgeprägte Empathie, umgangssprach-
rohen Resilienz wird von zwei der fünf Fak- lich ausgedrückt eine „dicke Haut“. Sie
toren der „Big Five“ repräsentiert. Es handelt scheinen oft ein hohes Maß an Ener-
sich hierbei um „Bedürfnis nach Stabilität“ gie zu haben und sind nur schwer von
und „Extraversion“. ihrem Kurs abzubringen. Sie sind hart
Dabei spiegelt die Dimension „Bedürfnis zu sich selbst und zu Anderen. Für diese
nach Stabilität“ individuelle Unterschiede im Menschen scheint es keine Schwäche zu
Erleben und in der Bewältigung von heraus- geben – bis dann irgendwann einmal
fordernden Situationen wider. Hohe Werte eine Lebenssituation kommt, die größer
entsprechen einer hohen Empfänglichkeit und gewaltiger ist als sie und die sie nicht
für negativen Stress, stehen aber auch für bewältigen können. Aus unserer Arbeit
Empathie. kennen wir zahlreiche Fälle von Managern,
Die Dimension „Extraversion“ wiede- die an einer solchen Situation zerbrochen
rum beschreibt Unterschiede im Umgang sind, weil sie keine Strategien zur Selbst-
mit anderen Menschen, insbesondere in steuerung kultiviert haben, um mit ihrer
Situationen, die als energiezehrend bzw. Schwäche konstruktiv umzugehen und
energiegebend empfunden werden. Hohe sich wieder an sich selbst aufzurichten.
Werte bedeuten, dass jemand Energie dar- 5 Personen mit einem niedrigen Maß an
aus gewinnt, aktiv und mit vielen Menschen roher Resilienz kennen dagegen ihre
in Kontakt zu sein, während niedrige Werte Schatten und Dämonen nur zu gut. Sie
bedeuten, dass eine Person eher Einzel- sind eher sensibel, lassen sich von Kon-
gespräche bevorzugt und häufig gerne flikten und Unsicherheit aus der Ruhe
unabhängig ist. bringen und machen sich viele Gedanken.
Sie haben, so gut es geht, ihren Frieden
> Aus der Resilienzforschung wissen damit gemacht und mehr oder minder
wir heute, dass in der Big-Five-Logik bewusst Techniken entwickelt, um sich
ein niedriges Maß des „Bedürfnisses selbst zu stabilisieren. Aber sie fühlen sich
24 K. Drath

keineswegs unverwundbar. Sie kennen 2.2.1  Kraft aus der Vergangenheit


ihre eigenen Täler. Für diese Gruppe von ziehen
Entscheidern geht es darum, sich ihrer
2 Selbstverantwortung bewusst zu werden Die Art, wie ein Mensch seine Lebens-
und ihre Selbststeuerung weiter zu kulti- geschichte sieht, insbesondere sein Blick auf
vieren und zu professionalisieren. schwierige Phasen und belastende Erlebnisse,
ist entscheidend für seine Haltung gegenüber
Gegenwart und Zukunft und damit für seine
2.2  Sphäre „Biografie“ Selbstführung. Das Interessante daran ist, dass
unsere Biografie dabei in der Tat nicht sta-
Die Persönlichkeit eines Menschen ist tisch ist. Die meisten Menschen neigen zu der
untrennbar mit seiner Vergangenheit ver- Annahme, dass es exakt nur eine Wirklich-
bunden, was wiederum Auswirkungen auf keit gibt, die wir mit unseren Sinnesorganen
seine Einstellung zu Herausforderungen der aufnehmen und in unserem Gedächtnis als
Gegenwart und Erwartungen an die Zukunft exakte Kopie der Wirklichkeit abspeichern.
hat. Diese Gedächtnisinhalte halten wir für ein
Ein zentraler Aspekt der Biografie sind unveränderliches Abbild der real existie-
die Krisen und schwierigen Zeiten, die ein renden Wirklichkeit. Die Summe unserer
Mensch bereits in seinem Leben bewältigt Gedächtnisinhalte, so die Annahme, bildet
hat. Sie sind wichtige Ressourcen, wenn es schließlich dauerhaft unsere unverfälschte
darum geht, mit neuen belastenden Situatio- und chronologische Lebensgeschichte.
nen konstruktiv umzugehen und sich davon Diese Annahmen sind heute dank
buchstäblich nicht unterkriegen zu lassen. Bei der Erkenntnisse der Hirnforschung alle-
Lichte betrachtet, besteht unsere Biografie tat- samt überholt. Das episodische Gedächt-
sächlich aus drei verschiedenen Gruppen von nis besteht aus einzelnen Erinnerungen, sog.
Ressourcen: Engrammen, die in Bildern und Geschichten
5 Da wären zunächst die schlimmen, organisiert sind. Da das Gehirn nicht zwi-
manchmal vielleicht sogar traumatischen schen Sinneseindrücken, Sachinhalten und
Ereignisse. Doch diese haben wir mittler- emotionaler Bewertung unterscheidet, ist
weile zumeist verarbeitet, so dass wir sie die eigene Lebensgeschichte nicht statisch.
als gemachte Erfahrungen betrachten Vielmehr ist sie insbesondere in Bezug auf
können, die zwar schmerzhaft, aber auch die emotionale Bewertung von vergangenen
sehr lehrreich waren. Ereignissen durchaus veränderbar. Um die
5 Dann wären da die positiven Erlebnisse, innere Widerstandsfähigkeit zu stärken,
unsere Sternstunden, Glücksmomente macht es Sinn, sich intensiver mit der eigenen
und Erfolge. Diese geraten schnell in Geschichte zu beschäftigen.
Vergessenheit, und es gilt sie präsent zu
haben, damit sie uns bei der Bewältigung
aktueller Krisen Selbstvertrauen und 2.2.2  Die eigene Geschichte
Rückhalt geben. erzählen
5 Die dritte Gruppe sind die gemachten
Lernerfahrungen und Sichtweisen, die Die meisten Menschen erinnern sich spontan
wir uns in Bezug auf das Leben zu eigen an eine Handvoll Ereignisse, die ihr bisheriges
gemacht haben. Sie prägen unser Welt- Leben geprägt haben. Diese Ereignisse stechen
bild und sind bei der Bewertung aktueller in ihrer Erinnerung heraus, andere verblassen
Schwierigkeiten von großer Bedeutung. dagegen. Es mag uns so vorkommen, als sei
Das FiRE-Modell
25 2
unsere Lebensgeschichte einfach so mit uns Misere bei anderen sieht? Eine solche Opfer-
passiert. Tatsächlich lässt sich die Biografie haltung drückt sich in der verbalen und non-
eines Menschen auch als eine Sammlung von verbalen Kommunikation aus, vermindert
Ressourcen verstehen. die eigene emotionale Souveränität sowie das
Die Erkenntnisse der narrativen Psycho- Denkvermögen und reduziert damit auch die
therapie zeigen, dass bereits das bloße Qualität der Entscheidungen. Und dennoch
Beschreiben der eigenen Lebensgeschichte ist es nicht leicht, sich aus einer Opferhaltung
sich nachhaltig positiv auf den eigenen zu lösen. Das wissen wir alle.
Gemütszustand auswirkt, da positive und Darüber hinaus können uns grund-
negative Ereignisse miteinander entlang eines legende, unbewusste Entscheidungen das
Zeitstrahls verbunden werden. Leben betreffend, in der Psychologie auch
Glaubenssätze genannt, im späteren Berufs-
Welche Muster fallen Ihnen an Ihrer leben in die Quere kommen. Diese Strate-
Biografie auf? Sie haben mit Sicherheit gien, die in Kinder- und Jugendtagen effektiv
zahlreiche schwierige Situationen in Ihrem waren, um Zuwendung zu erhalten, sind meist
Leben meistern müssen. Wie können auch ein effektiver Antrieb für die spätere
Ihnen diese Erfahrungen heute nützlich Karriere, allerdings zu einem hohen Preis.
sein? Nutzen Sie doch folgende Fragen zur Viele Manager, mit denen wir arbeiten, haben
Orientierung: Glaubenssätze verinnerlicht wie z. B.: „Wenn
5 Wie ist Ihr Leben bisher verlaufen? ich nicht alles gebe, werde ich nicht akzep-
5 Was kommt Ihnen da sofort in den tiert.“ Diese tiefliegende Überzeugung setzt
Sinn? einerseits ungeheure Kräfte frei, anderer-
5 Welche Lebensereignisse haben Ihr seits kann sie sich auf Dauer negativ auf das
Leben am stärksten geprägt? soziale Leben, die nötige Regeneration und
5 Worauf sind Sie stolz? die persönliche Zufriedenheit eines Men-
5 Was ist Ihnen peinlich? schen auswirken. Solche Glaubenssätze gilt es
5 Was gibt Ihnen heute noch Kraft? zu überdenken und gegebenenfalls mit einem
5 Was macht Sie traurig oder wütend? Update zu versehen.

2.3.1  Opfer- oder
2.3  Sphäre „Haltung“ Gestalterhaltung?
Die innere Haltung eines Menschen beeinflusst Die Einstellung oder innere Haltung einer
seinen Umgang mit den Herausforderungen Führungskraft ist entscheidend für die Art,
des Lebens. Sie entscheidet letztlich darüber, wie sie mit belastenden Situationen umgeht.
ob eine aufkommende Krise oder ein nahen- Sie entscheidet darüber, ob eine schwierige
des Problem als Überforderung oder aber als Entwicklung eher als Herausforderung ver-
Herausforderung gesehen wird. Die innere standen wird, die Ansporn zur Höchstleistung
Haltung gibt den Gedanken und Gefühlen ist, oder aber als Überforderung, die früher
einer Person im Angesicht von Schwierig- oder später in die Resignation führt.
keiten quasi eine Richtung und hat damit Aus- Die innere Haltung eines Menschen
wirkungen auf die Qualität des Handelns. ist etwas Unwillkürliches, d.  h., sie wird
Sieht ein Manager sich als „Gestalter“, typischerweise nicht bewusst eingenommen,
der seines eigenen Glückes Schmied ist? ist aber wahrnehmbar und kann daher auch
Oder fühlt er sich eher als „Opfer“, dem die mit einiger Übung beeinflusst werden. Dies
Dinge über den Kopf wachsen, das sich selbst bezeichnen wir auch als Selbstverantwortung.
bedauert und die Verantwortung für seine Von zentraler Bedeutung ist dabei, wo ein
26 K. Drath

Mensch die Instanz verortet sieht, die die 5 Zuspruch: Wenn einem etwas Schlim-
Kontrolle über sein Schicksal hat. mes widerfährt, kann man von anderen
Ist diese Instanz innerhalb seiner Person Zuspruch und Anteilnahme erwarten.
2 selbst angesiedelt, so spricht man auch von 5 Freibrief: Einem, der viel verloren hat, lässt
einer „internen Verortung von Kontrolle“ man Fehlverhalten und Entgleisungen eher
(„internal locus of control“). Diese Men- durchgehen, denn er verdient Schonung.
schen erkennt man daran, dass sie, und nur
sie, sich für ihr Schicksal zuständig fühlen. Es gibt also durchaus einige triftige Gründe,
Man bezeichnet diese Einstellung auch als sich selbst in der Opferrolle kritisch zu hinter-
„Gestalterhaltung“. fragen. Das ist aber leichter gesagt als getan,
Nimmt eine Person dagegen das Schicksal denn unser Gehirn wird in derart belastenden
als eine Macht wahr, gegenüber der sie hilf- Situationen vom Schmerzzentrum mit Adre-
los ist und die sie nicht beeinflussen kann, nalin und Noradrenalin förmlich geflutet,
so wird das auch als „externe Verortung was u. a. zu wenig hilfreichen Denkmustern
von Kontrolle“ („external locus of cont- führt, die es zunächst zu erkennen und dann
rol“) bezeichnet. Personen mit dieser Über- zu durchbrechen gilt. Der erste Schritt, die
zeugung machen oft andere für Ereignisse Opferhaltung zu verlassen, besteht daher
bzw. Missgeschicke verantwortlich, weshalb darin, sich selbst einzugestehen, dass man sich
man diese Einstellung auch als „Opferhaltung“ möglicherweise überhaupt in ihr befindet.
bezeichnet.

2.3.3  Bewusst Dankbarkeit
2.3.2  Die Opferhaltung verlassen praktizieren

Sich als Opfer zu fühlen, bringt Emotionen Die US-Armee hat ein großes Problem, denn
mit sich wie Angst, Wut, Scham, Hilflosigkeit im Jahr 2013 starben erstmals mehr Soldaten
und mitunter sogar Hoffnungslosigkeit. Dies an Selbstmord als durch feindliches Feuer.
sind allesamt keine besonders angenehmen George W. Casey Jr., ein heute pensionier-
oder gar erstrebenswerten Gefühle. Umso ter US-amerikanischer Vier-Sterne-General,
mehr verwundert es, dass manche Führungs- rief als Reaktion auf diese sich abzeichnende
kräfte eine lange Zeit in der Opferhaltung Entwicklung das weltweit größte Förder-
zubringen und sich beständig weigern, diese programm für Resilienz unter dem Namen
zu verlassen. Wenn ein energetischer Zustand „Comprehensive Soldier and Family Fitness“
über einen längeren Zeitraum vorhält, so ins Leben.
geschieht dies nicht ohne Grund. Die Opfer- Die wesentlichen konzeptionellen Wur-
haltung muss also auch gewisse Vorteile zeln des Programms liegen im sog. „Penn
haben. Hier gibt es verschiedene Aspekte: Resiliency Program“, das von Jane Gillham,
5 Schuld: Ein Manager im Opfer-Modus Karen Reivich und Martin Seligman 1994
trägt keine Schuld, denn ihm wurde ja von an der University of Pennsylvania entwickelt
anderen übel mitgespielt. wurde. In über 20 unabhängigen Studien
5 Recht: Er ist emotional im Recht und wurde nachgewiesen, dass das Programm
moralisch gesehen gegenüber dem Wider- das Auftreten von mittleren bis schweren
sacher erhaben. Ihm gebührt Solidarität depressiven Symptomen bei Schülern und
und Beistand von anderen. Studenten über einen Zeitraum von bis zu
5 Verantwortung: Er ist nicht für die 24 Monaten gegenüber einer Kontrollgruppe
Geschehnisse verantwortlich, denn er reduziert. Auch das Auftreten von Ängsten
kann ja in dieser Situation nichts machen. und Gefühlen wie Hoffnungslosigkeit konnte
Ihm sind die Hände gebunden. damit nachweislich vermindert werden.
Das FiRE-Modell
27 2
Dagegen nahmen Optimismus und das all- 2.4.1  Geistige Wendigkeit
gemeine Wohlbefinden zu. trainieren
Eine der zentralen Interventionen beider
Programme ist interessanterweise eine Übung Aus neurobiologischer Sicht geht es bei men-
zum bewussten Praktizieren von Dankbar- taler Agilität um eine Routine im Ausprägen
keit. Im Armeejargon trägt sie den plakativen und Verfestigen neuer neuronaler Struktu-
Namen „Hunting the Good Stuff “. Im Kern ren. Diese Umbaukapazität des Gehirns wird
besteht die Übung aus einer täglichen Refle- auch als Neuroplastizität bezeichnet. Um
xion über die guten Dinge, die einem heute diese Fähigkeit zu kultivieren, braucht es im
widerfahren sind. Dabei sollen von den Teil- Wesentlichen drei Bestandteile:
nehmern täglich mindestens drei Ereignisse 5 Einen triftigen Grund: Aus der moder-
niedergeschrieben werden, für die diese echte nen Hirnforschung wissen wir, dass
Dankbarkeit empfinden. Das liest sich deut- die ­Neuroplastizität des Gehirns in
lich einfacher, als es letztlich ist. Probieren Sie jedem Lebensalter gegeben ist, wenn die
es doch selbst einmal aus. anstehende Herausforderung emotional
in Verbindung mit den Zielen und Werten
eines Menschen steht.
2.4  Sphäre „Mentale Agilität“ 5 Ausreichende körperliche und geistige
Ressourcen: Sorgen Sie für genügend
In dieser Sphäre geht es um die Fähigkeit und Schlaf, gute Ernährung und ein sinnvolles
den Willen, immer weiter zu lernen, flexibel Maß an Belastung in Ihrem Leben. Wenn
auf rasch wechselnde Rahmenbedingungen ein Mensch sich bereits unter einem hohen
zu reagieren und souverän mit Unsicherheit Maß an negativem Stress befindet, ist das
und Komplexität umzugehen. Abhängig von nicht der optimale Zeitpunkt, um die
ihrer Verantwortung müssen Führungskräfte mentale Agilität zu trainieren.
heute mehr denn je in der Lage sein, zügig 5 Training: Üben Sie anhand risikoarmer
weitreichende Entscheidungen zu treffen, Herausforderungen. Lernen Sie z. B.
obwohl die Datenlage widersprüchlich ist und regelmäßig neue Menschen kennen, die
sich zudem ständig ändert. Das erfordert zum andere Interessen haben als Sie. Bereisen
einen eine gesunde Intuition und zum ande- Sie Länder, in denen Sie noch nicht waren.
ren das Selbstbewusstsein, mit suboptimalen Erlernen Sie ein neues Hobby. Alles, was
Entscheidungen leben zu können. Vor allem neue Erfahrungen und das Verlassen der
bedarf es aber der Bereitschaft, beim Betreten Komfortzone verspricht, ist erlaubt.
von Neuland die eigene Komfortzone zu ver-
lassen, sowie der Fähigkeit und des Willens
zur Improvisation. Mentale Agilität hat etwas 2.5  Sphäre
damit zu tun, skeptisch gegenüber tradierten „Energiemanagement“
Erfahrungswerten zu sein und anstatt dessen
davon auszugehen, dass Umbrüche geschehen Die Sphäre „Energiemanagement“ beschäftigt
werden. Es bedeutet, Muster zu erkennen sich mit einfachen, schnell wirksamen Stra-
und aus scheinbar unzusammenhängenden tegien, um den eigenen Energielevel gezielt
Erkenntnissen neue Einsichten zu gewinnen. zu verbessern. Sie sind der Erste-Hilfe-Kasten
28 K. Drath

für Führungskräfte und alle, die daran arbei- dabei, eine größere innere Distanz zu den
ten möchten, sich zu erden, Kraft zu tanken, Problemen des Alltags zu schaffen.
Distanz zu Alltagsproblemen zu schaffen und 5 Flügel-Ressourcen helfen Menschen dabei,
2 sich so für schwierige Situationen zu wappnen. eine bestimmte Energie oder Haltung auf-
Die Bandbreite der möglichen Ressourcen, aus zubauen und damit ihr Level an innerer
denen man neue Energie ziehen kann, ist dabei Aktivität zu steigern. Diese Techniken
groß und individuell sehr unterschiedlich. geben Kraft und Zuversicht, sie bün-
Ressourcen müssen jedoch meist erst deln Energie und helfen dabei, sich über
erarbeitet und danach regelmäßig angewendet momentane Schwierigkeiten zu erheben.
werden, damit sie positiv wirken können. Werden sie in der richtigen Situation
angewendet, so geben sie dem Inneren
eine gewisse „Vorspannung“. Dies macht es
2.5.1  Energiebilanz leichter, die eigene Energie hochzufahren
und sich mit seinen eigentlichen Zielen
Welche Mechanismen haben Sie entwickelt, bewusst zu identifizieren, um sich so auf
um Stress abzubauen, wenn Sie angespannt eine herausfordernde Situation besser ein-
sind? Wie fahren Sie Ihre Energie hoch, wenn stellen und vorbereiten zu können.
Sie vor einem wichtigen Termin stehen? Wel-
che Werkzeuge nutzen Sie, um sich besser zu 5 Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit
organisieren? für eine erste Energiebilanz. Was gibt
Dem gegenüber stehen Situationen, Ver- Ihnen Energie? Was lässt Sie Energie
haltensweisen oder konkrete Menschen, die verlieren?
Sie auf unerklärliche Weise Energie verlieren 5 Was sind Ihre Wurzel-Ressourcen? Was
lassen, so wie eine elektrische Batterie, die hilft Ihnen dabei, ruhiger zu werden
bei Kälte viel mehr Energie verliert als bei und Ihren Level an innerer Unruhe
Wärme. Oft bekommt man es erst im Nach- zu reduzieren? Beispiele: Meditation,
hinein mit, wenn man es mit Energieräubern Erinnerungen an positive Momente,
zu tun hatte. Wellness
5 Was lässt Ihnen Flügel wachsen?
Beispiele: Bewusstes Erinnern an
2.5.2  Die eigene Akkuladung
positive Glaubenssätze, Rituale,
steuern energiegeladene Musik, körperliche
Aktivierung z. B. durch schnelles
Menschen haben die Fähigkeit, aus einem Gehen
Gedanken, einer Tätigkeit und sogar aus
einem leblosen Objekt Energie für sich zu
schöpfen. Dazu gehört die Fähigkeit, Stress
abzubauen und den Kopf frei zu bekommen, 2.6  Sphäre „Geist-Körper-Achse“
sich an- und abzuregen, Gedankenströme in
eine Richtung zu lenken, den eigenen Ener- Der Mensch besteht aus Körper und Geist.
gielevel willentlich zu verändern, Probleme zu Beide sind eng miteinander verbunden. Sie
strukturieren und die eigenen Batterien wie- beeinflussen sich wechselseitig und sollten
der aufzuladen. Unserer Erkenntnis nach gibt deshalb gleichermaßen Beachtung finden.
es verschiedene Arten von Ressourcen, die Dies gilt in besonderem Maße für Führungs-
von Person zu Person zudem stark variieren: kräfte. Sie haben oft, bedingt durch lange
5 Wurzel-Ressourcen geben Erdung, Kon- Arbeitszeiten und häufiges Reisen, einen
takt zum eigenen Körper und bauen auf- Lebenswandel, der einem sorgsamen Umgang
gestaute Energie ab. Außerdem helfen sie mit dem eigenen Körper zuwiderläuft. Zudem
Das FiRE-Modell
29 2
werden unter Führungskräften in besonderem Körper und dessen Gesundheit sind wir
Maße Belastbarkeit, Härte und Robustheit nichts, doch das merken viele erst, wenn er
verherrlicht, was das rücksichtsvolle Haus- nicht mehr mitmacht. Im Sinne der Selbst-
halten mit den eigenen Energiereserven führung geht es vor allem um eine wert-
schwierig macht. schätzende und annehmende Haltung dem
Die Arbeit an der Geist-Körper-Achse Körper gegenüber.
beginnt bei der Schlafmenge und der Qualität Doch wann fühlt man sich energiegeladen
der Ernährung und führt über verschiedene und wohl in seiner Haut? Mit subjektiven
Formen der körperlichen Aktivierung, wie Gefühlen ist das so eine Sache, denn sie sind
beispielsweise Ausdauersport, Yoga oder auto- nur schwer vergleichbar. Um die eigene Wahr-
genes Training bis hin zu Achtsamkeits- und nehmung zu kalibrieren, gibt es aus medizini-
Meditationsübungen. Ebenfalls gehört die scher Sicht leicht zu erfassende Kenngrößen,
Messung von körperlichen Stressindikatoren, die das körperliche Energieniveau eines Men-
z. B. des Ruhepulses, dazu, mit dem Ziel, die schen näherungsweise beschreiben. Diese sind
eigene Selbstwahrnehmung zu schärfen. der Ruhepuls und der sog. Body-Mass-Index.
Die Geist-Körper-Achse hat die Fähig- Der Ruhepuls macht eine Aussage über die
keit, das Erleben von akutem negativem Tagesform. Er lässt sich sehr leicht ermitteln,
Stress sowohl mittelfristig abzumildern als wenn man z. B. stolzer Besitzer einer Fitness-
auch kurzfristig zu unterbrechen. Die Arbeit uhr ist. Ein gesunder, untrainierter Erwachsener
in dieser Sphäre konzentriert sich darauf, hat einen Ruhepuls von 50–100 Schlägen pro
mithilfe des Körpers ein größeres Maß an Minute, wobei ein Bereich von 60–75 Schlägen
Ausgeglichenheit sowie mehr gedankliche pro Minute als optimal angesehen wird. Posi-
Klarheit zu erzielen. tiv zu bewerten ist es, wenn Ihr Ruhepuls stabil
im Vergleich zu den letzten Tagen und Wochen
ist. Dies ist eine erste grobe Aussage über den
2.6.1  Gut für sich selbst sorgen Wirkungsgrad, mit dem Ihr Organismus arbeitet.
Die zweite vergleichsweise statische
Nicht nur beeinflusst die Psyche über das Kenngröße ist der Body-Mass-Index (BMI).
Gehirn zahlreiche Vorgänge im mensch- Der BMI errechnet sich über folgende Formel:
lichen Körper, wie z. B. das Herz-Kreislauf-
K örpermasse in kg
und das Immunsystem und sogar Teile der BMI =
Erbanlagen. Auch der Körper beeinflusst (K örperlänge in m)2
den Gehirnstoffwechsel und damit die see- Auch wenn der BMI lediglich einen gro-
lische Balance, z. B. über Schlaf, Ernährung, ben Richtwert darstellt, so ist doch seit lan-
Bewegung oder Meditation. Diese Wechsel- gem bereits bekannt, dass es einen direkten
wirkung hat entscheidende Auswirkungen Zusammenhang zwischen dem BMI und dem
auf die individuelle Fähigkeit eines Menschen Maß an Energie gibt: Je eher sich eine Person
zur Selbststeuerung. Wer sie versteht und sie innerhalb ihres Korridors für Normalgewicht
gezielt nutzt, kann entscheidenden Einfluss bewegt, desto mehr körperliche und auch
auf seine Widerstandsfähigkeit ausüben. geistige Energie steht ihr zur Verfügung.

2.6.2  Sich wohl in der eigenen 2.6.3  Nicht nur auf den Bauch


Haut fühlen hören

Viele Menschen haben ein eher schwieri- Wir alle kennen den Begriff „Bauchgefühl“
ges Verhältnis zu ihrem Körper. So, wie sie und meinen damit so etwas wie Intuition,
sind, mögen sie sich oft nicht. Ohne unseren die sich auf körperlicher Ebene ausdrückt.
30 K. Drath

Der aus Portugal stammende Hirnforscher auch eine Lösung parat hat. Authentische
António Damásio, seines Zeichens Professor Beziehungen zu Freunden, vertrauten Kol-
für Neurowissenschaften an der University legen, Mentoren oder einem Coach geben
2 of Southern California, geht davon aus, dass einem Manager die Gelegenheit, auch einmal
alle diese Körperwahrnehmungen, die er als Zweifel oder Ängste zeigen zu dürfen. Das
somatische Marker bezeichnet, eine ganz macht solche Beziehungen ausgesprochen
spezifische Funktion haben. Sie geben uns wertvoll.
Zugang zu unserem Körpergedächtnis, das ein Die Beziehungen sollten natürlich eine
Teil unserer Intuition ist. Damásio geht davon gewisse Qualität und Tiefgang haben. Nicht
aus, dass wir im Gedächtnis nicht nur ver- ständig, aber zumindest hin und wieder.
gangene Ereignisse und dazugehörige Gefühle Doch je höher man auf der Karriereleiter
abspeichern, sondern auch assoziierte Körper- klettert, umso weniger erlaubt es der Lebens-
wahrnehmungen wie Bauchziehen, Gänsehaut wandel, tiefergehende zwischenmenschliche
oder den berühmten „Kloß im Hals“. Wenn Beziehungen zu unterhalten. Auch weiß man
Menschen mit einer Entscheidung konfron- oft nicht, wer es wirklich noch ehrlich mit
tiert sind, erwägt ihr Gehirn also nicht nur einem meint oder wer nur Nähe sucht, um
kognitiv die verschiedenen Reaktionsmöglich- sich selbst einen Vorteil zu verschaffen. Von
keiten und schätzt die daraus resultierenden vielen erfolgreichen Managern wird die Trag-
Ergebnisse ab, sondern es liefert auch die pas- weite solcher authentischen Beziehungen
senden Körperwahrnehmungen dazu. unterschätzt. Der Pflege solcher Kontakte
Somatische Marker dienen dazu, Ent- wird eine entsprechend niedrige Priori-
scheidungen und ihre möglichen Resul- tät eingeräumt – bis dann irgendwann keine
tate aus Sicht des Individuums in „positiv“ Freunde mehr da sind, die noch Zeit mit
und „negativ“ zu unterteilen. Sie erteilen einem verbringen wollen, besonders wenn es
dem Bewusstsein also Auskunft über die hart auf hart kommt.
eigenen Bedürfnisse und Präferenzen, sehr
wahrscheinlich mit dem Hintergrund, Ent-
scheidungsprozesse zu vereinfachen. Damit 2.7.1  Authentische Beziehungen
dies gelingen kann, ist es allerdings wich- aufbauen und pflegen
tig, dass diese Körperempfindungen von der
jeweiligen Person auch registriert und idealer- Als authentisch empfundene dauerhafte
weise befolgt werden. Dies erfordert neben und verlässliche Beziehungen stellen eine
dem Willen zum „Zuhören“ auch regelmä- besondere Art von Ressource dar, die eine
ßige Zeiten der Ruhe und der Reduktion von hohe Auswirkung auf die individuelle Wider-
Außenreizen, damit diese Empfindungen standsfähigkeit und Selbstführung haben.
überhaupt an die Oberfläche kommen können. Entscheidend ist dabei, dass dies Beziehungen
sind, in denen sich die Person so zeigen kann,
wie sie wirklich ist, ohne sich anzustrengen
2.7  Sphäre „Authentische oder sich zu verstellen.
Beziehungen“

Mit wem sprechen Sie, wenn Ihnen etwas 2.7.2  Der persönliche Aufsichtsrat
„an die Nieren“ geht? Wer bildet Ihren ganz
persönlichen Aufsichtsrat? Vertrauens- Ungeteilte Aufmerksamkeit und echtes Inte-
volle, ehrliche Beziehungen sind gerade für resse werden in unserer schnelllebigen und
Führungskräfte wichtig, da sie hier nicht zu Oberflächlichkeit neigenden Welt immer
die Rolle des stets souveränen Entscheiders mehr zu einem Luxusgut. Aber authenti-
mimen müssen, der zu allen Problemen sche und vertrauensvolle Beziehungen sind
Das FiRE-Modell
31 2
elementar für die Festigung und Verbesserung 2.8  Sphäre „Sinn“
unserer geistigen und körperlichen Wider-
standsfähigkeit. Beruflich engagierte und erfolgreiche Men-
Die meisten Manager, mit denen wir in schen führen meist ein Leben auf der Über-
unseren Workshops arbeiten, ziehen tatsäch- holspur. Sie leisten viel, nehmen jede Menge
lich großen Nutzen daraus, sich mit Ihres- Unannehmlichkeiten für ihren Job in Kauf,
gleichen vertrauensvoll auszutauschen. Sie verzichten oftmals auf ein erfülltes Privat-
messen diesen besonderen Beziehungen eine leben. Die entscheidende Frage lautet: zu
hohe Bedeutsamkeit bei, wenn sie sie erst welchem Zweck? Was soll durch die Art der
einmal erlebt haben. In der Forschung wer- eigenen Lebensführung anders werden in
den diese wechselseitigen Beziehungen von der Welt? Geht es um eine formale Karriere?
Managern auch als „Critical Leader Relation- Ist Status der Treiber oder Macht? Geht es
ships“ (CLR) bezeichnet. Eine solche CLR um Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten?
kann beschrieben werden als eine stabile, Geht es um ein besseres Leben für die Kinder
dauerhafte, vertrauensvolle Beziehung zu oder darum, von der Nachwelt in Erinnerung
einer anderen Person (die meist ebenfalls behalten zu werden? Die Antworten auf sol-
Führungskraft ist) mit dem Ziel der Unter- che Fragen liefern die Werte einer Person. Sie
stützung und der Beratung in führungs- bilden das Koordinatensystem für das eigene
relevanten Fragestellungen. Es handelt sich Handeln. Wenn die Handlungen mit den eige-
also hier nicht um Freundschaften oder um nen Werten weitestgehend übereinstimmen,
normales kollegiales Networking. entsteht Stimmigkeit.
Wer wirklich einen Sinn in dem sieht,
wofür er sich engagiert – für den sich also
2.7.3  Beziehungspflege kostet sein Handeln nicht nur richtig, sondern
Zeit bedeutsam anfühlt – kann beruflichem
Druck und Lebenskrisen besser trotzen. In
In der Regel entstehen CLR nicht einfach so, der Sphäre „Sinn“ geht es folglich darum, die
sondern sie müssen aktiv gepflegt werden. persönlichen Werte einer Führungskraft zu
Wie bei jeder guten Beziehung kostet dies erarbeiten und herauszufinden, was ihr wirk-
Zeit und Energie. Es konnte gezeigt werden, lich bedeutsam ist im Leben.
dass CLR am besten auf Augenhöhe funktio-
nieren, d. h., wenn beide Beteiligten die regel-
mäßigen informellen Gespräche schätzen und 2.8.1  Ein Leben im Einklang mit
gleichermaßen einen Nutzen daraus ziehen. den eigenen Werten führen
Auch CLR im Sinne einer Beziehung zwischen
„Mentor“ und „Mentee“ können funktionie- Welchen Sinn hat Ihr Leben? Das Wort Sinn
ren, denn auch hier haben beide Seiten etwas leitet sich vom altdeutschen Begriff „sin“ ab,
davon. Der Mentor kann seine Erfahrung der so viel bedeutet wie „eine Fährte suchen“.
weitergeben, was seine Eigenreflexion anregt Viele Manager, mit denen wir arbeiten, haben
und zudem dem Ego schmeichelt. Der Mentee keine genaue Vorstellung von dem Sinn, den
hat einen erfahrenen Sparringspartner an der ihr Leben hat oder haben könnte. Nicht weni-
Seite, der ihn im Sinne eines wohlwollenden gen ist das Gespräch darüber bereits ziemlich
Ratgebers und Advocatus Diaboli hinterfragt. unangenehm. Und dennoch ist empfundener
32 K. Drath

Sinn die ultimative Quelle von innerer Stärke Tod. Das menschliche Bedürfnis nach Sinn ist
und Selbstführung. Die zentrale Frage ­lautet: ein Geschenk dieser Perspektive.
„Hat das, was ich tue, haben meine Ent-
2 scheidungen, hat meine Karriere, mein Leben
2.8.2  Welchen Unterschied
als Ganzes einen Sinn?“
Das Erleben von Sinn gibt dem eigenen machen Sie?
Handeln Bedeutsamkeit und Ausrichtung
sowie das Gefühl von Zugehörigkeit und Aus dem Englischen kommt der Ausdruck „to
Stimmigkeit. Sinn stellt nicht das Indivi- make a difference“. Dies bedeutet sinngemäß,
duum und sein alleiniges Wohlergehen in dass die Taten einer Person die Welt zu einem
den Mittelpunkt des Handelns, sondern viel- besseren Ort machen, verglichen mit einer
mehr etwas, das sich richtig und bedeutsam Welt ohne diese Person. In unseren Work-
anfühlt und größer ist als jeder Einzelne. shops bitten wir die Teilnehmer, darüber zu
Sinn kann sich dabei jeder Mensch nur selbst reflektieren, welchen Unterschied sie auf ver-
stiften, auch wenn der Sinn durch unser schiedenen Ebenen mit ihrem Leben machen
Umfeld, sei es durch andere Menschen, die wollen. Das wäre sicherlich auch eine interes-
uns nahestehen, oder durch die Arbeit, bei sante Fragestellung für Sie.
der man uns braucht, gefestigt wird. Da es
sich bei Sinn im weitesten Sinne um eine
Überzeugung handelt, ist diese Komponente 5 Was für einen Unterschied werden Sie
der Selbstführung in dem Maße veränderbar, gemacht haben, wenn Sie diese Erde
wie eine Überzeugung veränderbar ist. verlassen? Wird sich Ihre Karriere und
Welchen Sinn hat Ihr Leben, Ihre Karriere? der Preis, den Sie dafür bezahlt haben,
Viele Führungskräfte, mit denen wir arbeiten, gelohnt haben? Woran sollen die
haben erst einmal keine Antworten auf diese Menschen denken, wenn sie sich an
Fragen. Und das, obwohl doch für uns alle das Sie erinnern?
Leben endlich ist. Manager sind gewohnt zu 5 Welchen Unterschied möchten Sie
steuern, Einfluss zu nehmen und die Kontrolle machen in Bezug auf sich selbst, auf
zu behalten. Und doch endet unser aller Leben Ihren Partner/die Kinder, auf Ihre
mit einem riesigen Kontrollverlust: unserem Kollegen und auf die Welt?
33 3

Ruhe, Kraft und Klarheit


in Zeiten ständigen
Wandels: Persönliche und
organisationale Resilienz
durch ganzheitliches
Training und Coaching
stärken
Sylvia Kéré Wellensiek

3.1 Das HBT Human Balance Training – 34


3.2 Die heutige Zeit – ein Aufruf zur
Bewusstseinsentwicklung – 38
3.3 Drei Trainingsstufen mit zwölf Perspektiven – 39
3.3.1 Phase I – 39
3.3.2 Phase II – 40
3.3.3 Phase III – 41

3.4 Resilienzmanagement und der praktische Nutzen – 43


3.5 Integration und Vernetzung – 44
3.6 Fazit – 45

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_3
34 S. K. Wellensiek

In diesem Beitrag wird eine Methode vor- wach, schnell und innovativ auf wechselnde
gestellt, die über Jahrzehnte stetig weiter- Bedürfnisse von Kunden und Märkten ein-
entwickelt wurde. Das HBT Human Balance zugehen. Beide Konzepte bedingen sich
Training fördert Resilienzprozesse für gegenseitig. Denn nur wer Kraft und Ener-
Geschäftsführer, Führungskräfte, Teams gie in sich selbst trägt, kann stark und auf-
und Mitarbeiter sowie die Integration von merksam auf andere zugehen und für sie
3 Resilienzmanagement im Arbeitsleben und da sein. Dabei geht es darum, eine klare,
in allen relevanten Arbeitsstrukturen. – konsequente Haltung zu finden – um einen
Im Fokus steht die Begleitung von Entwi- Perspektivwechsel aus gesundem Menschen-
cklungs- und Veränderungsprozessen über verstand heraus. Und es geht um ein neues,
alle Hierarchieebenen hin zu einer agilen, ressourcenorientiertes Systemverständnis,
flexiblen und gleichzeitig widerstandfähigen das aktuell dringend benötigt wird. Unter-
und veränderungskompetenten Organisation. nehmen und Organisationen sind heute
Durch Vorträge, Prozessberatung, Führungs- hochdynamischen, schwankungsintensiven,
kräfte- und Mitarbeitertrainings, Team- komplexen Bewegungen ausgesetzt, die von
entwicklung, Einzelcoachings und digitale allen Beteiligten eine ständige Veränderungs-
Lernparcours befähigen wir Menschen und bereitschaft und umfassendes Engagement
Organisationen, den Herausforderungen und verlangen. Hohe Leistungsfähigkeit, ausgereifte
Belastungsfeldern unserer Zeit konstruktiv zu Selbststeuerung, vernetzte Kommunikation
begeg­nen. – Den Kern dieser Methode bilden bei gleichzeitiger Offenheit für Flexibilität und
verschiedene Resilienz-Trainingsparcours, Innovation – all das wird von Mitarbeitern
deren Inhalte in Präsenztrainings und/oder und Führungsverantwortlichen quer durch alle
digitalen Lernparcours vermittelt ­ werden.– Hierarchiestufen verlangt.
Langjährige, branchenübergreifende Erfah­ Seit mehr als 30 Jahren bin ich im großen
rungen führten zu der Überzeugung, dass die Feld der Menschenkunde unterwegs. In mei-
Klarheit und Wiederholbarkeit der Übungen ner Arbeit, die ich als Bewusstseinstraining
des HBT Trainings maßgeblich zu einer nach- verstehe, möchte ich Menschen auf ihrem
haltigen Resilienzkultur in Unternehmen und Weg begleiten und unterstützen. Die Auf-
Organisationen beitragen können. gaben, die sich mir dabei stellen, haben sich
in den Jahren stark verändert. Deshalb habe
ich Schritt für Schritt eine Arbeitsmethode
entwickelt, die dieser individuellen und auch
3.1  Das HBT Human Balance gesellschaftlichen Thematik Rechnung trägt –
Training das HBT-Training. HBT steht hierbei für
Human Balance Training.
Das Besondere am Konzept der Resilienz ist Die HBT Akademie, gegründet 2004,
für mich der proaktive Blick sowie der Fokus zielt ganz systematisch auf die Balance von
auf Ressourcen statt auf Defizite. Resilienz Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mit-
steht für Widerstandskraft, Belastungsfähigkeit arbeitern und Unternehmen in einer kom-
und Stabilität – gleichzeitig auch für Flexibili- plexen und veränderungsbeschleunigten
tät, Veränderungsfreude und Lernbereitschaft. Arbeitswelt 4.0. Mit unseren Angeboten
Diese Kompetenzen gehen fließend über in möchten wir profunde Bewusstseins- und
die Prinzipien der Agilität. Diesen Begriff Entwicklungsprozesse in Gang setzen.
verbinde ich mit rascher Anpassungsfähig- Durch kontinuierliche Auswertung
keit, schnellen, transparenten Prozessen und und Weiterentwicklung unserer Trainings-
direkter vertrauensvoller Zusammenarbeit. inhalte sowie der Ausbildung von Resilienz-­
Letztendlich ist es eine Haltung, die Men- Trainern und -Coaches können wir heute
schen und Organisationen dahin entwickelt, ein umfassendes Angebot zur Verfügung
Ruhe, Kraft und Klarheit in Zeiten ständigen Wandels: Persönliche …
35 3
stellen. Unsere Kernkompetenz ist dabei die der Psychotherapie und Sportpsychologie,
gezielte Förderung von Resilienzprozessen für des Kommunikationstrainings, der aktuellen
Geschäftsführer, Führungskräfte, Teams und Stress- und Burnout-Forschung, der Neuro-
Mitarbeiter sowie die Integration von Resilienz- biologie und der Achtsamkeitspraxis. Durch
management in Unternehmen und Organi- den integralen Arbeitsansatz wird der Mensch
sationen. Wir begleiten Entwicklungs- und ganzheitlich in seinen Dimensionen – Kör-
Veränderungsprozesse über alle Hierarchie- per, Verstand, Herz und Seele – angesprochen
ebenen hin zu einer agilen, flexiblen und (. Abb. 3.1).
gleichzeitig veränderungskompetenten Organi- Unsere Resilienz-Trainingsparcours bauen
sation. Dabei werden alle Personen/Ebenen im sich über drei Entwicklungsstufen auf
Unternehmen aufgabengerecht angesprochen (. Abb. 3.2):
und inhaltlich miteinander vernetzt. Durch 5 Achtsame Selbststeuerung
Vorträge, Prozessberatung, Führungskräfte- 5 Bewusste Beziehungsgestaltung
und Mitarbeitertrainings, Teamentwicklung, 5 Konsequenz in Entscheidung und
Einzelcoaching und mit unseren digitalen Umsetzung
Lernparcours befähigen wir Menschen und
Organisationen, den Herausforderungen und Sie setzen sich jeweils aus 10–12 Schritten
Belastungsfeldern unserer Zeit konstruk- zusammen und wenden sich in differenzierter
tiv zu begegnen. Bei unseren Trainings legen Form an Mitarbeiter, Teams und Führungs-
wir größten Wert auf Praxisnähe und Teil- verantwortliche (. Abb. 3.3). Eine fundierte,
nehmerorientierung. Uns liegt es am Herzen, nachhaltige, sich vernetzende Entwicklung aller
dass fachlich/sachliche und menschliche The- Beteiligten, liegt uns besonders am Herzen.
men in ihrer alltäglichen Verflechtung wahr- Mit den meisten unserer Kunden arbeiten
genommen und adäquat bearbeitet werden. wir seit vielen Jahren zusammen. Schrittweise
Für die Umsetzung stellen wir hocherprobtes werden immer mehr Hierarchieebenen in den
Handwerkszeug zur Verfügung. Die Trainings- Prozess mit einbezogen. Oftmals starten wir
und Beratungsmethoden sind klar strukturiert, mit den Führungskräften, die wir zunächst
leicht nachvollziehbar und praxistauglich. als Einzelperson und dann im Kontext ihrer
Wir konzentrieren uns darauf, Führungsrolle schulen.
5 das Individuum zu stärken, das heißt, die
Einzelperson – ob Vorstand, Geschäfts-
führer, Führungskraft oder Mitarbeiter –
in ihrer individuellen Rolle und
Befähigung zu unterstützen und zu
­optimaler Umsetzung zu befähigen,
5 die soziale Interaktion zu verbessern, das
heißt, das Zusammenspiel der einzelnen
Akteure und Teams zu optimieren,
5 das Umfeld so zu verändern, dass
auf struktureller Ebene Bedingungen
geschaffen und dauerhaft implementiert
werden können, die eine kraftvolle Ent-
faltung der Potenziale ermöglichen.

Der Mensch steht im Mittelpunkt, die Methode


dahinter. Das HBT Human Balance Training
verbindet Erkenntnisse und Methoden aus
der Organisationsentwicklung, dem Coaching, . Abb. 3.1  HBT-Kompass, Dimensionen
36 S. K. Wellensiek

. Abb. 3.2 Resilienz-Trainingsparcours

. Abb. 3.3  Resilienz-Trainingsparcours, individuelle Ebene


Ruhe, Kraft und Klarheit in Zeiten ständigen Wandels: Persönliche …
37 3
In einer weiteren Phase bieten wir auch Und im nächsten Schritt in seiner Rolle als
den Mitarbeitern Trainings und Coachings Teammitglied:
auf individueller Ebene an. Diese dienen 5 BALANCE IN LEISTUNG UND
als Vorbereitung zu den Trainings für die GESUNDHEIT
Teams (. Abb. 3.4), die in der nächsten Phase Resilienz für Teams und Schnittstellen
anschließen.
Die einzelnen Programme lauten wie folgt: Menschen in instabilen Krisensituationen, die
5 RESILIENZ UND AGILITÄT IN DER sich tiefergehend mit sich selbst und ihrem
FÜHRUNG Leben auseinandersetzen, begleiten wir mit
5 Parcours I: Eigene Hochleistung in folgendem Programm:
Balance 5 GELASSEN IM STURM Resilienz
5 Parcours II: Gelungene Zusammen- in Krisenzeiten
arbeit in Zeiten ständiger Veränderung
Durch die praxisnahe, differenzierte Aus-
Genauso sprechen wir zunächst den Mit- einandersetzung mit den Resilienzperspektiven
arbeiter in seiner Eigenverantwortung an: quer durch alle Rollen und Aufgaben-
5 FELS IN DER BRANDUNG STATT felder kann ein Unternehmen sehr schnell
HAMSTER IM RAD ein gemeinsames Verständnis und eine
In gezielten Schritten zu persönlicher gemeinsame Sprache zu relevanten, drängenden
Resilienz – der Grundlagenparcours für Themen und Problemstellungen entwickeln.
Mitarbeiter

. Abb. 3.4  Resilienz-Trainingsparcours, Teamebene


38 S. K. Wellensiek

3.2  Die heutige Zeit – ein Aufruf Einzelpersonen, aber auch kollektiv in Teams
zur Bewusstseinsentwicklung und Organisationen, verfügen über ein gan-
zes Bündel an Verdrängungsmechanismen, in
Und das ist auch dringend notwendig. Frü- die wir uns im Arbeitsalltag unbewusst und
her begegneten mir in den Coachings und ungewollt hineinmanövrieren. Diese gilt es zu
Seminaren vereinzelt Menschen, die durch respektieren und sich ihrer gewahr zu werden.
3 konkrete Auslöser und kompakte Über- Die Selbststeuerung zu verlieren und
forderungssituationen in Erschöpfungszu- sich in Richtung einer Belastungsstörung zu
stände oder Burnout geraten sind. Heute bewegen, ist ein zunächst leiser, unauffälliger
betrifft die Thematik der zunehmenden Prozess (. Abb. 3.5). Menschen, die mit der
Entkräftung sehr viele Menschen. Die Zeit erschöpfen, merken zunächst nicht, in
Wirkungsfelder für uns als Trainer haben welche gefährliche Situation sie sich hinein-
sich gewandelt: Die Welt ist für alle schneller manövrieren. Jeder, der sich in seiner Arbeit
geworden. Es gehört zur Evolution, dass wir sehr engagiert, kennt das. Mit der Zeit merkt
der ständigen Forderung nach Veränderung man, dass bestimmte Grundbedürfnisse
ausgesetzt sind. Diese Welt will, dass wir vernachlässigt werden. Dabei gibt es viele
wachsen – dass wir uns, getriggert durch viel- Anzeichen, die diesen Prozess sichtbar machen:
fältige Außenreize, von innen heraus substan- Das Gemüt, die Stimmung, verändert sich,
ziell weiterentwickeln. man fühlt sich kraftlos und ineffektiv, verliert
Das spannende Lernfeld der heutigen Zeit den Kontakt zu sich selbst, verliert die innere
ist, dass wir uns in einem Spagat befinden. Ruhe, vernachlässigt die Gesundheit und geht
Zum einen leben wir in hochkomplexen über Grenzen der Belastbarkeit, von denen
Belastungssituationen, die uns unter Stress man bereits ahnt, dass sie unserem Wesen und
setzen, Energie rauben und uns reflexions- unseren Werten Schaden zufügen können. Die-
artig abgrenzen lassen. Gleichzeitig sind wir ser Zyklus wurde im 12-Phasen-Modell von
aber ständig gefordert, uns zu öffnen, uns zu Herbert Freudenberger beschrieben.
vernetzen, immer flexibler zu werden und uns So wie sich dieser Prozess über Wochen,
auf neue Situationen einzustellen. Monate und sogar Jahre hinziehen kann, ist es
Was bedeutet diese Herausforderung für naheliegend, dass sich der stabilisierende Pro-
die eigene Komfortzone und Kontrolle? Wie zess, der Weg der Resilienzentwicklung ebenfalls
schaffe ich es, in all den Turbulenzen meine über einen längeren Zeitraum erstreckt und auf
innere, klare Haltung und meine Ruhe zu allen Dimensionen unseres Seins – auf Körper,
bewahren? Bewusste Selbsterfahrung, Selbst- Verstand, Herz und Seele – einwirken muss.
regulation und Selbststeuerung – um eben Meiner Beobachtung nach entsteht Erschöpfung
diese tiefe Persönlichkeitsentwicklung geht zu circa 70 % im eigenen System. Nicht bewusst,
es in der HBT-Methode. Komplexität macht auch nicht freiwillig, nicht aus mangelnder Dis-
uns Freude, wenn wir das Steuer in der Hand ziplin und auch nicht aus fehlender Intelligenz.
behalten können – Steuermann unseres Es leiden Menschen und ganze Organisationen.
Lebens bleiben. Belastungs- und Anpassungs- Der Weg heraus kann nur in kleinen Schritten
störungen hingegen entstehen dann, wenn erfolgen, vor allem mit Veränderungsbereit-
ein Mensch in einem subtilen, schleichenden schaft, Courage und Durchhaltevermögen –
Prozess seine Selbststeuerung verliert. Ich und einem Blickpunktwechsel weg von den Pro-
vergleiche das gerne mit einem überfüllten blemen, hin zu den Verbesserungspotenzialen
Raum, in dem die Luft immer schlechter und Möglichkeiten. Es gilt, Symptome zu
wird. Den herrschenden Sauerstoffmangel durchdringen und die tieferliegende Wurzel
bemerken wir erst dann, wenn jemand das zu verstehen, um dort anzusetzen. Deshalb
Fenster aufmacht, wenn wir also wieder bauen unsere Coachings und Seminare auf eine
einen Referenzpunkt erleben können. Wir als genaue, vielschichtige Analyse der Vorgänge
Ruhe, Kraft und Klarheit in Zeiten ständigen Wandels: Persönliche …
39 3

. Abb. 3.5  Anpassungsstörung, Belastungszyklus

und der einzelnen Ursache-Wirkungs-Ketten drei Phasen mit jeweils vier Übungen auf. In
auf allen Ebenen auf. Es braucht ein Verständ- den Parcours durchwandern die Teilnehmer
nis für die Zusammenhänge und vor allem ein zehn bis zwölf verschiedene Themenfelder,
gegenseitiges Eingeständnis und Bekenntnis zu um Resilienz in sich selbst zu entwickeln, zu
sich selbst, zu den Fähigkeiten und Kompeten- entfalten und zu stabilisieren.
zen und zu den eigenen Ressourcen, auf deren
Basis Schritt für Schritt aufgebaut werden kann.
3.3.1  Phase I

3.3  Drei Trainingsstufen mit zwölf Wirkungsfeld „Persönliche Grundhaltung“, in


Perspektiven unserem Ansatz: „Achtsame Selbststeuerung“
5 Übung Energiefass
Das Kernstück des HBT Human Balance In der ersten Trainingsstufe beschäftigen
Trainings ist ein ganzheitliches, umfassendes wir uns mit der aufmerksamen Pflege
Konzept miteinander verzahnter Schritte des persönlichen Energiehaushaltes. Der
und Übungen. Sie gliedern sich in drei auf- Mitarbeiter gewinnt Verständnis darüber,
einander aufbauende Phasen. Diese drei auf welchem Level sich sein Energie-
Phasen nehmen die Erkenntnisse der ent- fass (seine persönliche Energiebatterie)
wicklungspsychologischen Studie von Emmy befindet und wie er es selbstverantwort-
Werner auf, die viele Jahrzehnte die Persön- lich füllen und stabilisieren kann. Was
lichkeitsentwicklung und Resilienzkompetenz nimmt ihm die Energie, die er braucht,
von Kindern und Jugendlichen erforscht hat. um leistungsfähig und selbstwirksam zu
Dabei hat sie drei Wirkfelder identifiziert: die sein? Welche der Energieräuber kann
persönliche Grundhaltung, soziale Ressourcen er abstellen? Wie lädt er seine Batterie
und die Einflussfaktoren aus der Umwelt – auf wieder auf? Ein Team betrachtet in dieser
den Kontext der organisationalen Resilienz Übung seine gemeinsame Widerstandskraft
übertragen, die arbeitsbezogenen Ressourcen. und Flexibilität und erfährt so, auf welche
Alle Trainingsparcours bauen sich über diese Weise sich die Mitglieder untereinander
40 S. K. Wellensiek

den Rücken stärken bzw. sich gegenseitig ohne je reflektiert zu werden. Einige davon
Kraft rauben – und auch, wie Einflüsse sind förderlich und schenken uns Kraft,
von außen gesteuert werden können. Der Herausforderungen zu meistern. Andere
Führende lernt zunächst, wie stark sein aber hemmen oder belasten uns sogar. Sie
Energielevel und seine Führungskompetenz treiben uns an, obwohl sie vielleicht aus
voneinander abhängen. Anschließend einer anderen Zeit bzw. aus einer anderen
3 gewinnt er einen Überblick darüber, wie Arbeits- und Lebenswelt stammen, andere
er seine Mitarbeiter dazu inspirieren kann, Rahmenbedingungen zur Grundlage
sich gesund und ressourcenorientiert zu haben oder schlicht nicht zu uns passen.
verhalten. Hier wird bereits deutlich, dass „Nicht geschimpft ist genug gelobt!“ und
unsere Trainings sehr stark auf dem auf- „Erst die Arbeit, dann das Vergnügen!“
bauen können, was bereits im Unternehmen sind einige Beispiele unter vielen. Diese
an „Kraftquellen“ und „resilienten Syste- Glaubenssätze gilt es, auf den Prüfstand
men“ vorhanden ist, wie das Betriebliche zu stellen. Auch sie lassen sich in die
Gesundheitsmanagement, die Teamkultur, Kategorien „Für mich förderlich“ oder
die Kommunikationsstrukturen oder das „belastend“ einstufen und hinterfragen.
Führungsverständnis. Sie sind Teil der Ana- 5 Übung Achtsamer Tagesablauf
lyse und somit auch Teil der Lösungswege, Diese Übung ist hilfreich, um Fremd-
die wir gemeinsam mit unseren Kunden bestimmung einzugrenzen und die Selbst-
einschlagen. Im Kontext von tieferen wirksamkeit auf persönlicher, Team- und
Krisen begleiten wir die Teilnehmer dabei, Unternehmensebene zu steuern. Achtsam-
die kraftvollen Quellen in ihrem Leben zu keit wieder in den Alltag zu bringen, wirkt
erkennen, die sie darin unterstützen, auch dem „Getriebensein“ entgegen. Aus der
in emotional schwierigen Situationen Ruhe Distanz heraus stellen wir einen Ist-Soll-
und Klarheit zu bewahren. Vergleich unseres Alltags an und legen
5 Übung Rollenkuchen Eckpunkte, Rituale und Regenerations-
Die zweite Stufe nimmt mit der Übung möglichkeiten fest.
„Rollenkuchen“ die einzelnen Rollen mit
all ihren Anforderungen, Zuweisungen,
Zuständigkeiten sowie internen und 3.3.2  Phase II
externen Konflikten unter die Lupe. Wie
wir die einzelnen Rollen privat und beruf- Wirkungsfeld „Soziale Ressourcen“, in unse-
lich besetzen, wie viel Zeit und Energie wir rem Ansatz: „Bewusste Beziehungsgestaltung“
jeweils investieren, ist entscheidend dafür, 5 Übung Blickpunktwechsel
wie selbstwirksam oder fremdgesteuert wir In dieser Übung geht es um die
uns fühlen. Gleichgewicht in die eigenen bewusste und achtsame Gestaltung von
Rollen zu bringen, setzt direkt Energie frei Beziehungen im beruflichen wie im pri-
und schafft neue Kapazitäten. vaten Kontext. Beziehungskonstellationen
5 Übung Innere Antreiber werden vielschichtig analysiert und in
Jeder von uns wird im Laufe seines Lebens ihrer jeweils individuellen Dynamik auf-
von Menschen geprägt, die uns begleiten: geschlüsselt. Bereichernde Beziehungen
Familienangehörige, Freunde, Lehrer, schenken Energie, fördern Kreativität und
Kollegen. Sie hinterlassen Verhaltens- und Lösungsorientierung. Spannungsreiche
Denkmuster, die unser Handeln und Den- Beziehungen binden Kraft und schwächen
ken sowie unsere Gefühle beeinflussen. von innen. Diese Übung trägt wesentlich
Viele dieser Prägungen sind sehr tief in dazu bei, das persönliche Beziehungs-
unseren Denkmustern verankert. Oft geflecht zu klären und – wenn nötig –
lösen sie automatisierte Reaktionen aus, gezielte Lösungsstrategien zu entwickeln,
Ruhe, Kraft und Klarheit in Zeiten ständigen Wandels: Persönliche …
41 3
um Konflikte konstruktiv zu bereinigen. plastisch vor Augen. Durch die Gesamt-
Wird diese Übung wiederholt durch- schau können Kontakte und ihre
geführt, erhöht sich die Empathie für Beziehungsgestaltung auf die jeweilige
andere und auch die Kompetenz, gut für Qualität der einzelnen Beziehungen und
sich selbst zu sorgen. auf bestimmte Rollenpräferenzen über-
5 Übung Grenzen setzen – achten – öffnen prüft werden. In dieser Konstellation lässt
Die sechste Stufe beschäftigt sich mit sich das Thema Resilienz intensiv unter-
Grenzen. Grenzen, die wir setzen, aber suchen. Welche Verbindung schafft Selbst-
auch solche, die wir öffnen müssen, um vertrauen und Halt? Welche Möglichkeiten
in der Fülle der Anforderungen und liegen in der eigenen Hand, um das private
Einflüsse von außen bestehen zu kön- und berufliche Netzwerk zu verbessern
nen. Aber es geht auch um das Beachten und dadurch die eigene, innere Stärke
von Grenzen – als Teammitglied, als und Ruhe auszubauen? Offene, geklärte
Führungskraft, als Individuum. Eine Beziehungskanäle sind für eine nach-
gesunde Resilienzentwicklung fordert haltige Selbstbalance und die persönliche
Konsequenz sich selbst und anderen Souveränität ein ungemein starker Kata-
gegenüber. Grenzen sichern ein funktio- lysator.
nierendes Zusammenleben und -arbeiten.
Nicht klar definierte Grenzen fördern
dagegen Entwicklungen, die zu Konflikten 3.3.3  Phase III
werden können. Diese wiederum gehören
zu den ärgsten Energiefressern im Privat- Wirkungsfeld „Einflussfaktoren aus der
und Arbeitsleben. Umwelt“, in unserem Ansatz: „Konsequenz in
5 Übung Gesprächsampel Entscheidung und Umsetzung“:
In allen unserer Trainings tritt irgend- In unseren Resilienztrainings laden
wann – ganz unabhängig von Branchen wir Menschen gerne in ein Versuchslabor
und Hierarchien – ein Problemfeld zutage, ein, in dem sie offen und wertfrei auf ihre
das oft die Ursache von Störungen im Weise erkunden können, welche passenden
Energiehaushalt ganzer Unternehmen ist: Lösungswege sie für sich, das Team und das
die Kommunikations- und Informations- gesamte Unternehmen einschlagen können.
struktur. Die „Gesprächsampel“ befasst 5 Übung Veränderbare und unveränder-
sich mit der konsequenten Ausrichtung bare Welt
auf klare und unmissverständliche Kom- In diesem Trainingsschritt geht es darum,
munikation auf Sach- und Beziehungs- Entscheidungen zu treffen. Die Heraus-
ebene und mit dem Beitrag, den jeder forderungen, die Menschen in dieser viel-
Beteiligte im Unternehmen dazu leisten schichtigen Welt gestellt werden, erfordern
kann. eine klare Ausrichtung auf Handlungs-
5 Übung Netzwerk spielräume. Veränderbare Welten gilt es
Jeder Mensch baut sich im Laufe der von unveränderbaren zu unterscheiden.
Jahre ein soziales Netzwerk auf, das sich Dort, wo wir Einfluss nehmen können, ist
aus privaten und beruflichen Kontakten unsere Kraft gut investiert. Dem Unver-
zusammensetzt. In persönlichen Netz- änderbaren gegenüber – Gesetzen, Richt-
werken kann viel Unterstützung und linien, Vorgaben – sind wir oft machtlos.
Kreativität liegen – oder auch nicht. Wer Dennoch verschwenden wir viel Energie
sein Netzwerk regelmäßig bewusst pflegt, dafür, uns darüber zu beklagen oder in
der kann sich auf dieses tragende Geflecht einem Gedankenkarussell stetig darum
verlassen. Der Aufbau dieser Übung zu kreisen. Viele Teilnehmer machen
führt das individuelle Beziehungsgeflecht bei dieser Übung die Erfahrung, dass
42 S. K. Wellensiek

sich das Gefühl ihrer Selbstwirksamkeit offenbaren. Und was dann? In dieser
enorm erhöht, sobald sie sich klar und Übung werden Entscheidungsprozesse
entschieden ausrichten, entweder aktiv zu unter Einbeziehung verschiedener Blick-
gestalten oder bewusst zu akzeptieren und winkel systematisch aufgebaut. Gleichzeitig
loszulassen. Die eigenen Kräfte nicht mehr lernen die Seminarteilnehmer, feinsinnige
sinnlos zu verschwenden, schafft Ent- Wahrnehmungen, die in jeder Situation
3 lastung und gibt Energie. Diese Erfahrung eine tiefere Wahrheit ausdrücken, in sich
der Selbstwirksamkeit trägt zur Potenzial- selbst zu spüren, sie auseinanderzuhalten
entfaltung, zum Wohlbefinden und zur und deren Inhalte gewinnbringend abzu-
Gesundheit bei. Gleichzeitig erhöht es die wägen. Durch den Übungsaufbau kris-
Courage, sich dann auch Problemlagen tallisiert sich ein Gesamtbild heraus, das
zu stellen, die zunächst unveränderbar die Vor- und Nachteile auf verschiedenen
erschienen. Ebenen sichtbar macht. Anhand der
5 Übung Werte-Netz gewonnen Weitsicht können Ziele auch
Unsere Werte bestimmen unsere Identität. langfristig verfolgt und ihre Erreichung
In der Übung „Werte-Netz“ geht es darum, schrittweise konstituiert werden.
sich seine persönlichen Werte bewusst 5 Übung Raus aus der Box
zu machen: Was ist uns wirklich wesent- In der letzten Stufe unseres Resilienz-
lich und wichtig im Leben? Welche Ziele parcours geht es um eine genaue
liegen uns besonders am Herzen? Aber Prozessaufschlüsselung einer fundierten
auch: Welche Werte leben wir tatsächlich? nachhaltigen Verhaltensänderung, die „raus
Welche haben wir aufgrund von Bezie- aus der Box“ führt – heraus aus unseren
hungs- oder Sachzwängen vielleicht auch eingeschliffenen Verhaltensweisen und
schon aufgegeben? Ein resilienter Mensch Denkmustern. Viele Menschen und Grup-
versteht es, sich einen festen Boden unter pen wandeln jahrelang auf ausgetretenen
die Füße zu stellen. Dieser feste Boden Handlungspfaden bzw. in einer Komfort-
entsteht durch achtsame Selbstreflexion – zone aus Verhaltensmustern, die bekannt
ein sicheres Gespür dafür, wofür wir und vertraut sind, aber letztendlich jeder
einstehen – und dadurch, diese Werte tat- Veränderung im Wege stehen. Stufe 12
sächlich zu leben. Dann werden sie greif- dient dem letzten konsequenten Schritt,
bar. Damit holen wir uns selbst wieder die aus der sogenannten „closed box“ heraus-
Energie zurück, die wir möglicherweise zutreten und mit Mut und Veränderungs-
durch verdrängte Wertvorstellungen und willen – und allen Ängsten und Zweifeln
Ideale verloren haben. zum Trotz – genau die Wege zu beschreiten,
5 Übung Entscheidungsklarheit die sich in den vorausgegangenen Schritten
und -sicherheit als gangbar erwiesen haben.
Entscheidungen zu treffen, fällt nicht
immer leicht, denn in vielen Fällen gibt Flankiert werden diese Übungen von einem
es keine hundertprozentige, eindeutige gezielten Bewusstseinstraining.
Antwort. Gerade in der heutigen, kom- Das Akronym HERZ steht für Haltung,
plexen Welt hängen die Umstände oft mit Empathie, Ressource und Zeuge. Diese Blick-
vielfältigen Nebenschauplätzen zusammen. punkte werden aktiv eingesetzt, um die ver-
Einmal eingeschlagene Wege tragen schiedenen Prozessschritte zu vertiefen und
mannigfache Konsequenzen in sich, die mit vielfältigen Inspirationen und Impulsen
sich oft erst nach mehreren Schritten auszustatten.
Ruhe, Kraft und Klarheit in Zeiten ständigen Wandels: Persönliche …
43 3
3.4  Resilienzmanagement und des Veränderungsprozesses wird über alle
der praktische Nutzen Hierarchieebenen hinweg eine „gemeinsame
Sprache“ gesprochen, was die Verbundenheit
In unserer heutigen Zeit muss jeder Mensch untereinander und die Identifikation mit der
Kompetenzen entwickeln, um ein Gegen- Organisation stärkt.
gewicht von Ruhe und Kraft zu einer immer Durch den integral-systematischen
höher werdenden Geschwindigkeit und Viel- Ansatz wird der Mensch ganzheitlich in
schichtigkeit unseres Lebens zu bilden. Und er seinen Dimensionen – Körper, Verstand,
muss lernen, mit sich selbst verantwortungs- Herz und Seele – angesprochen. Damit
voll und sorgsam umzugehen. wird den Führungskräften ein Menschen-
Jede Unternehmensleitung kann diesen bild angeboten, das neue Perspektiven in der
persönlichen Entwicklungsprozess dadurch praktischen Anwendung aktueller wissen-
unterstützen, dass sie in der Organisation schaftlicher Erkenntnisse im Führungs-
resilienzfördernde Rahmenbedingungen und alltag eröffnet. Neben der individuellen
belastbare Netzwerke schafft, die Komplexi- Unterstützung während der Seminare for-
tät und Diversität als positive Energien inte- ciert anschließend der modulare Aufbau der
grieren können. Gleichzeitig verfügt die Resilienzförderung durch weitere umfassende
Geschäftsführung mit einem derartigen Schulungsmaßnahmen den nachhaltigen
gezielten Resilienzmanagement über ein stra- Transfer in die Praxis.
tegisch wirksames Führungsinstrument, mit Als zusätzliche Unterstützung zwischen den
dem sie sowohl die Widerstandsfähigkeit des Präsenzseminaren, zur weiteren Vertiefung
Unternehmens erhöhen als auch die Mit- und zur erfolgreichen Umsetzung der Inhalte
arbeiterzufriedenheit plan- und steuerbar im Arbeitsalltag, habe ich zusammen mit
gestalten kann. meinem Trainerteam das Leistungsportfolio
Mit unserem Beratungs- und Trainings- um Webinare und die digitalen Lernparcours
system kann das Zusammenspiel von erweitert. Mit diesen WBTs bieten wir unse-
gemeinsamer Reflexion, emotionalem Ver- ren Kunden die Möglichkeit, die Förderung
stehen, schneller Abstimmung, klarer Priori- von Resilienzprozessen für Geschäftsführer,
sierung und entschiedenem Handeln eingeübt Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter auf
und fest verankert werden. Dadurch bietet einer noch breiteren Basis zu gewährleisten.
dieses Verfahren die Möglichkeit, die gesamte Damit kann ein umfassendes Resilienz-
Institution so aufzustellen, dass Gefahren- management effizient und kostengünstig in
potenziale wie Wirtschaftskrisen, Fachkräfte- der Organisation etabliert werden. Gleich-
mangel, demographische Entwicklung, starke zeitig wird ein „niederschwelliges Hinein-
Fluktuation, hohe Krankheitsquoten oder schnuppern“ in das Thema Resilienz parallel
gesellschaftspolitische Entwicklungen nicht auf allen Organisationsebenen ermöglicht.
die Basis des Unternehmens erschüttern. Unsere langjährigen Erfahrungen zei-
Unsere Angebote sind speziell auf die gen, dass sich Begriffe aus dem HBT Human
unterschiedlichen Rollen der betrieblichen Balance Training als Schlüsselwörter in
Akteure zugeschnitten und gewährleisten Gesprächen von Beschäftigten etabliert haben.
aufgrund des stringenten Seminaraufbaus Die Resilienzsprache unterstützt sie dabei,
ein einheitliches hierarchieübergreifendes sich spielerisch an die Eigenverantwortung
Resilienzverständnis in der gesamten Orga- und das konsequente Beschreiten des ein-
nisation. So kann eine starke und schnelle geschlagenen Weges zu erinnern. Und sie
Durchdringung des Unternehmens mit bringt eine gewisse Leichtigkeit und Stringenz
dem Thema erreicht werden. Während in die Umsetzung.
44 S. K. Wellensiek

3.5  Integration und Vernetzung Gesundheit. Stressmanagement und das


Wohlbefinden der Menschen im Unter-
Individuelle und organisationale Resilienz- nehmen sind mittlerweile ausschlag-
entwicklung bedingen und unterstützen gebende Qualitätskriterien – und nicht
einander. Deshalb ist es sinnvoll, das zuletzt auch Marketing-Argumente bei der
Resilienzmanagement mit bestehenden Maß- Fachkräftesicherung und der Rekrutierung
3 nahmen der Unternehmens- und Mitarbeiter- von Mitarbeitern.
entwicklung zu bündeln und diese zu einem 5 Eine lernende Organisation ist idealer-
Ganzen zusammenzuführen. Somit lassen weise ein System, das sich ständig in
sich Synergien generieren: Bewegung befindet. Ereignisse werden
5 Leitbild und Führungskultur: In vielen als Anregung aufgefasst und für Ent-
Mitarbeiterbefragungen und Zufrieden- wicklungsprozesse genutzt, um die
heitsmessungen schneidet die Bewertung Wissensbasis und Handlungsspielräume
von Leitbild und Führungskultur durch an die neuen Erfordernisse anzupassen.
Mitarbeiter nicht sehr gut ab. „Das Leit- Dem liegt eine offene und von Individuali-
bild wird nicht gelebt“, ist häufig Tenor tät geprägte Organisation zugrunde, die
dieser Wahrnehmung. Der Eindruck der ein innovatives Lösen von Problemen
leeren Worthülsen verschwindet, wenn erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die
die Menschen in einem Unternehmen derartige Lernprozesse unterstützen, sind:
wahrnehmen, dass sich Resilienz als 5 klare Visionen, gemeinsame Ziel-
Konzept einer aufeinander abgestimmten, setzungsprozesse, Orientierung am
kontinuierlichen Verbesserung auf allen Nutzen der Kunden,
Ebenen des Unternehmens wiederfindet. 5 Kooperations- und Konfliktlösungs-
5 Management- und Führungsstrategien: fähigkeit, gegenseitiges Vertrauen und
Resilientes Management dient dem ganzen Teamgeist,
Unternehmen. Es dient Mitarbeitern, weil 5 Prozessorientierung und Selbst-
sie das Unternehmen als widerstandsfähig regulation in Gruppen,
und wettbewerbstüchtig erleben, weil die 5 demokratischer und partizipativer
Mitarbeiterorientierung der Führungs- Führungsstil, Unterstützung neuer
kräfte konkret sichtbar wird und weil sie im Ideen (vor allem durch die Führung),
Arbeitsalltag Unterstützung und Entlastung Ideenmanagement, Integration von Per-
erleben. Es dient Führungskräften, weil sonal- und Organisationsentwicklung,
sie zusätzlich zu ihren betriebswirtschaft- 5 Belohnung von Engagement und
lichen Kompetenzen auch Instrumente der Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben,
psychosozialen Dimension eines Unter- 5 Fähigkeit zur (Selbst-) Beobachtung
nehmens zur Verfügung haben – also und Prognose (gut funktionierende
Kompetenzen zu den heute immer wich- Informations- und Kommunikations-
tiger und nötiger werdenden „soft skills“ systeme – rascher und genauer Über-
bzw. den „weichen Faktoren“. blick über die Wirkung der wichtigsten
5 Das klassische Qualitätsmanagement, Prozesse).
ursprünglich eine Industrienorm, hat in 5 Ein gezieltes, strategisches Resilienz-
den letzten Jahren und Jahrzehnten immer management unterstützt maßgeblich
mehr auch die nicht-materiellen Themen Systeme, die Ereignisse, Krisen und
wie Führung und Mitarbeiterorientierung Entwicklungen in Organisationen pro-
aufgenommen. Vor allem das Konzept der aktiv in einen kontinuierlichen Ver-
Arbeitssicherheit bzw. der Gefährdungs- besserungsprozess überführen können.
beurteilung konzentriert sich neben der Das Kompetenzbündel „Resilienzent-
physischen auch stark auf die psychische wicklung“ ist nach unseren Erfahrungen
Ruhe, Kraft und Klarheit in Zeiten ständigen Wandels: Persönliche …
45 3
ein hervorragender Werttreiber einer Befragungen und Kultur-Audits sowie der
„lernenden Organisation“. Es sorgt Transfer der Themen in einen kontinuier-
nachhaltig dafür, dass Vision, Ziel- lichen Verbesserungsprozess positive
vereinbarungsprozesse, Kunden- und Effekte für die Mitarbeiter spürbar werden
Mitarbeiterorientierung, Unternehmens- lassen.
und Führungsphilosophie, Ideen- und
Krisenmanagement sowie Personal- und Organisationale Resilienz bedeutet also keine
Organisationsentwicklung in einem Mehrarbeit, sondern vielmehr eine Integra-
gelenkten Verfahren zusammengeführt tion und Zusammenführung des bereits Vor-
werden, so dass Chancen und Ent- handenen. Sie fördert die Entwicklungen, die
wicklungspotenziale in den Fokus gerückt in einer Welt der Komplexität, der Arbeits-
und klare Handlungsstrategien entwickelt verdichtung, des Fachkräftemangels und
werden können. vieler anderer sozialpolitischer und sozial-
5 Das betriebliche Gesundheitsmanagement, ökonomischer Entwicklungen unabdingbar
z. B. in den Bereichen gesunde Ernährung, sind. Dies vor dem Hintergrund, dass sich der
Sport- und Entspannungsangeboten etc., Arbeitgebermarkt ganz deutlich zum Arbeit-
erfährt durch das Resilienzmanagement nehmermarkt entwickelt hat und dass es gilt,
neue Impulse. Auch der betriebsärztliche die Leistungsbereitschaft und Kompetenz der
und der Sozialdienst sowie alle weiteren Menschen als einzige nachwachsende Res-
Organisationseinheiten des BGM werden source durch gesundheitsfördernde und moti-
integraler Bestandteil der Resilienzent- vationale Konzepte zu stärken.
wicklung und unterstützen diese. Resilienz ist nach meinen Erfahrungen
5 Spezielle Konzepte der Mitarbeiter- also kein „Gutmenschentum“, sondern effizi-
orientierung wie Mitarbeiterbefragung, entes und nachhaltiges Management, welches
Visions- und zielorientierte Führungs- sich deutlich auf die Mitarbeiterzufriedenheit,
und Vereinbarungsmodelle, Personal- auf familienfreundliche Strukturen, aber auch
entwicklung und Human Resources auf Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähig-
Management können sowohl als Strate- keit auswirkt. Die Profilschärfe des unter-
gien als auch als Controllinginstrumente nehmerischen Alleinstellungsmerkmals wird
genutzt werden. Da sie Themenfelder sich steigern, die Attraktivität des Arbeitgebers
aufgreifen, die sich mit dem Menschen und die Nachhaltigkeit im Sinne einer ganz-
und dessen Selbstwirksamkeit im Unter- heitlichen, gut abgestimmten Organisations-
nehmen beschäftigen, werden in diesen und Führungskultur erhöhen sich.
Feldern Schwerpunktthemen generiert, die
dann gezielt in die Seminare und Work-
shops einfließen. 3.6  Fazit
5 Die gleiche Chance eröffnet sich für
alle weiteren Konzepte zur Mitarbeiter- Trainings- und Coaching-Angebote für
orientierung wie beispielsweise „Work-Li- die VUCA-Welt erfordern Flexibilität
fe-Balance“ und „Familienfreundliches und Anpassungsfähigkeit an die ver-
Unternehmen“. Viele Unternehmen schiedensten Organisationsstrukturen und
beteiligen sich an Wettbewerben dieser Branchen. Sie müssen das Bestehende – von
Art. Oft werden diese jedoch von Mit- der Unternehmensphilosophie über Quali-
arbeitern leider nur als solche wahr- tätsmanagement-, Führungs-, BGM- und
genommen. Das Resilienzmanagement Organisationsentwicklungssysteme – a­ ufgreifen,
bietet hier den Rahmen dafür, dass verdichten und für einen kontinuierlichen Pro-
beispielsweise die Auswertung der zess verwertbar machen. Zusätzlich müssen sie
46 S. K. Wellensiek

so konzipiert sein, dass sie sowohl auf individu- individuellen, organisationalen und sozial-
eller als auch auf Führungs-, Team- und organi- politischen Gegebenheiten, mit denen sich
sationaler Ebene unterstützend und entlastend die Unternehmen und Organisationen, die es
wirken. begleitet, auseinanderzusetzen haben. Dabei
Das HBT Human Balance Training ist ist uns besonders wichtig, dass ergänzende,
einerseits so flexibel, dass es auf differenzierte unterstützende Trainingseinheiten für die
3 und spezifische Weise auf die unterschied- jeweiligen Anwender orts- und zeitunabhängig
lichen Erfordernisse anwendbar ist. Anderer- zur Verfügung stehen. So ist sowohl für die
seits wirkt es durch seine klare Methode, Nachhaltigkeit als auch für eine größtmög-
durch die Vielfalt der gezielt aufeinander auf- liche Durchdringung der HBT-Methode in
bauenden Übungen und die fein abgestimmten den Unternehmen und Organisationen sowie
Trainings- und Coaching-Verfahren zukunfts- deren betriebswirtschaftlicher Effizienz und
und lösungsorientiert – ganz nach den Effektivität gesorgt.
47 II

VUCA-Welt als
Konstante zukünftiger
Arbeitswelten
Inhaltsverzeichnis

Kapitel 4 Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der


Umbruch steht bevor – 49
Ulrich Lenz

Kapitel 5 Leadership-Coaching in der VUCA-Welt – 69


Jens Braak und Klaus Elle

Kapitel 6 Resilienz im Zeitalter der Mobilität – 85


Urte Reckowsky
49 4

Coaching im Kontext der


VUCA-Welt: Der Umbruch
steht bevor
Ulrich Lenz

4.1 Problemstellung und Überblick – 50


4.2 VUCA: Ein Rahmenwerk für Veränderungsprozesse – 51
4.2.1 Wurzeln im militärischen Kontext – 51
4.2.2 Übertragung des VUCA-Rahmenwerks auf
Wirtschaftsunternehmen – 52
4.2.3 Eine VUCA-Landkarte im Wirtschaftskontext – 53

4.3 Theoretische Konzepte zur Erklärung der Dynamik von


Veränderungsprozessen – 55
4.3.1 Dialogic Organizational Development – 55
4.3.2 Dynamic Capabilities – 57
4.3.3 Zwischenresümee – 59

4.4 Gestaltung der Führungsanforderungen in der VUCA-


Welt durch ein neues Coaching-Verständnis – 59
4.4.1 Facetten eines integrativen Coaching-Konzepts – 59
4.4.2 Ansätze zur Umsetzung des Konzepts – 65

Literatur – 67

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_4
50 U. Lenz

In Zeiten des tiefgreifenden Unternehmens- Einführung neuer Organisationsformen,


wandels, der u. a. durch hybride Kunden- Innovationslabore. In einer ersten Studie über
anforderungen und Digitalisierung getrieben die Organisation von Innovationslaboren zei-
wird, stehen Geschäfts- und Organisations- gen die Unternehmensberatung infront und
modelle sowie bisheriges Führungsverhalten die Zeitschrift Capital die Erfolgsfaktoren für
zur Disposition. Führungskräfte benötigen die Zusammenarbeit zwischen solchen unter-
ein hohes Maß an Resilienz, um diesen tief- nehmenseigenen oder auch externen Labo-
greifenden Wandel für sich selbst und ihre ren und der etablierten Strukturorganisation
4 Mitarbeitenden erfolgreich zu gestalten. auf. Dabei wird auch lapidar festgestellt,
Dementsprechend steht auch Coaching vor dass man noch ganz am Anfang, sozusagen
einem Umbruch, bis hin zur Überprüfung bis- im Experimentierstatus, stehe (Capital und
her nicht hinterfragter Grundannahmen. Nach Infront Consulting 2017). Die Implikationen
einer Ausgangsanalyse wird in diesem Beitrag aus diesen neuen Organisationsmodellen, mit
theoriegeleitet und anwendungsorientiert ein denen auf Herausforderungen einer komple-
integratives Coaching-Konzept entwickelt, xen und volatilen Umwelt reagiert werden
das geeignet ist, die Veränderungen in der soll, sind noch weitgehend unklar; Führungs-
VUCA-Welt wirkungsvoll zu begleiten. Coa- kräfte und Teams müssen individuell pas-
chende sind aufgefordert, zu neuen Ufern sende Lösungen für diese neue Dimension
aufzubrechen, auch was die eigene Haltung von Veränderung erst noch entdecken.
betrifft. Dieser Beitrag ist eine Navigations- Coaching wird generisch als eine
hilfe in das noch nebulöse Business Coaching Beratungsform bezeichnet, die Menschen
in der VUCA-Welt. in Veränderungsprozessen begleitet. Wir
beschäftigen uns in diesem Beitrag allgemein
mit Business Coaching für Führungskräfte
und im Speziellen mit Coaching im Rah-
4.1  Problemstellung und men von komplexen Veränderungsprozessen.
Überblick Das kann komplette Coaching-Pro-
gramme umfassen, die für die Zielgruppe
Gary Hamel, einer der weltweit führenden der Führungskräfte implementiert werden,
Management-Vordenker stellte bereits in 2009 oder es kann auch das Coaching für einzelne
fest: Schlüssel-Führungskräfte beinhalten. Alle von
Business Coaching unterschiedenen Formen
» We are on the cusp of a management von Coaching, wie z. B. Gesundheitscoaching,
revolution … Driven by the emergence of
Work-Life-Balance, Life Coaching, Burnout
powerful new collaboration technologies,
Prävention usw., sind nicht Gegenstand dieses
this transformation will radically reshape
Beitrags.
the nature of work, the boundaries of
Zunächst stellen wir den dynamischen
the enterprise, and the responsibilities of
Wandel dar, in dessen Kontext neue Heraus-
business leaders (Hamel 2009, Vorwort).
forderungen für Business Coaching entstehen.
Begriffe wie VUCA, Agilität, Digitalisierung Das Angebot von Buzzwords ist in diesem
begleiten uns durch den Alltag von Wissen- Zusammenhang unüberschaubar. Digita-
schaft und Business. Unternehmen aller Grö- lisierung, agile Führung, Scrum, Kanban,
ßenordnungen und Branchen beschäftigen Virtualisierung, HR 4.0, New Work, Disrup-
sich intensiv mit diesen Umbrüchen: tion, Demokratisierung von Führung, Netz-
Entwicklung
­ neuerer Geschäftsmodelle, werke usw. gehören in jeden fortschrittlichen
Investitionen in Technologie, Hard- und Soft- Business Talk dieser Tage. In diesem Beitrag
ware, z. B. bei der Vernetzung von Maschinen; stellen wir aber dar, dass es sich nicht nur
Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der Umbruch steht bevor
51 4
um Buzzwords handelt, sondern um grund- andererseits leiten wir im dritten Schritt
legende gesellschaftliche Veränderungen, die einige unter Umständen unkonventionelle
durch neue Technologien wesentlich unter- Anforderungen an die Weiterentwicklung von
stützt und auch gepusht werden. Um nicht auf Coaching ab und besprechen Facetten eines
der Ebene von Schlagworten zu bleiben, wol- integrativen Coachings im VUCA-Kontext.
len wir – in Anbetracht des begrenzten Raums Im abschließenden vierten Schritt stellen wir
dieser Abhandlung – die Veränderungen eine erste Konzeption zur Umsetzung d ­ ieser
in einem theoretischen und anwendungs- Ideen in konkrete Coaching-Prozesse zur
orientierten Rahmen diskutieren. ­Diskussion.
Das führt uns zu der Schlussfolgerung,
dass Business Coaching in der bisherigen
Form nicht geeignet ist, die Resilienz von 4.2  VUCA: Ein Rahmenwerk für
Führungskräften so zu stärken, dass sie der Veränderungsprozesse
Komplexität heutiger und zukünftiger Ver-
änderungsprozesse begegnen können. Dies 4.2.1  Wurzeln im militärischen
betrifft das Setting und die Gestaltung der Kontext
Coaching-Prozesse, den Methodenmix und
auch die Haltung von Coaches. Das Akronym „VUCA“ steht für „Volatility“,
Zur Herleitung dieser Argumentation „Uncertainty“, „Complexity“ und „Ambi-
gehen wir in vier Schritten vor. Zunächst guity“. Digitalisierung ist dabei einer der Trei-
beschreiben wir die Veränderungsdynamik, ber, VUCA steht aber vor dem Hintergrund
der sich Systeme gegenübersehen. Dazu wer- breiter gesellschaftlicher Änderungen. Um
den in diesem Beitrag die vier Dimensio- diese Dimensionen besser einordnen zu kön-
nen von „VUCA“ herangezogen. Aus der nen, lohnt ein Blick auf die Entstehung von
Beschreibung dieser Dimensionen ergeben sich VUCA; diese liegt im militärischen Bereich
in Schritt 2 neue Perspektiven erfolgreicher (McChrystal 2015; Beaumont 2010). In den
Führung. In Unternehmen und Gesellschaft Kriegen im Irak und Afghanistan und in dem
sind Führungskräfte die Katalysatoren für Ver- damit verbundenen Kampf gegen Terror-
änderung – oder sollten es zumindest sein. Es organisationen sah sich das amerikanische
wird gezeigt, dass die bisherige Sozialisation Militär neuen Herausforderungen gegenüber,
von Führungskräften zu Mustern geführt hat, die die bisherigen Prinzipien der Militär-
die sich unter Umständen nur schwer an die führung auf den Kopf stellten. Traditionell
Anforderungen von Netzwerkorganisationen basiert die militärische Einsatzsteuerung zwar
anpassen werden. Wir werden z. B. sehen, dass auf einem schonungslos offenen Kommunika-
der wichtige Resilienzfaktor „Selbstwirksam- tionsprozess – sonst wäre keine umfassende
keitsüberzeugung“ einer Führungskraft dia- Lagebeurteilung möglich –, die Verarbeitung
metral anders verstanden werden muss als im der Informationen erfolgte aber stets zentral
traditionellen Führungskontext. in Einsatzsteuerungskommandos. Dadurch
Wo sich bisher die Führungskraft in einer waren die Entscheidungszyklen in den hyb-
Struktur verorten konnte und daraus ihre riden Szenarien der genannten Auseinander-
Selbstwirksamkeitsüberzeugung zog, sind die setzungen viel zu lang und führten zu
alten Hierarchiestrukturen nun zunehmend Verlusten an Menschenleben (McChrystal
in Auflösung. Offene Netzwerke bilden sich 2015). Eine komplette Umstellung der Militär-
heraus. Aus diesem Spannungsfeld zwischen doktrin sowie der gesamten Ausbildung war
Effizienz und Struktur der Führung einer- die Folge. Die wichtigsten Erkenntnisse sind
seits und offenen, experimentellen Settings in . Tab. 4.1 zusammengestellt.
52 U. Lenz

. Tab. 4.1  VUCA: der Paradigmenwechsel

Sachverhalt in der Erkenntnis Konsequenz


militärischen Kriegsführung

Vielfältige, nicht eindeutig Ambiguität: Es kann sich um Auswertung auch „schwacher“


zuzuordnende Akteure eine friedliche oder kriegerische Informationen; Vernetzung
Menschengruppe handeln von Informationsflüssen und
dezentrale Entscheidungen;
Verpflichtung zum Feedback
4 einholen und geben
Einzelne, schnelle kriegerische Volatilität: Eigene Entscheidungs- Verlagerung der Entscheidungs-
Aktionen zyklen müssen schneller sein als befugnis von den Befehls-
die gegnerischen Entscheidungs- zentralen auf dezentrale Teams
prozesse
Häufige Unvorhersehbarkeit Unsicherheit: Handeln auch ohne Selbststeuerung von Ent-
von Angriffen vollständigen Überblick über die scheidungen vor Ort
Lage
Keine Kommandostruktur beim Komplexität: gegnerisches Implementierung eines Systems
Gegner erkennbar Netzwerk mit vielfältigen sich selbst steuernder Teams;
Kommunikationsbeziehungen; Koordination über gemeinsame
Koordinationsprinzipien von Mission, ex ante vereinbarte
außerhalb des Systems nicht zu Prioritäten und kompromissloses
identifizieren Teamdenken

(Quellen: Eigene Darstellung in Anlehnung an McChrystal 2015; Beamont 2010; Codreanu 2016).

4.2.2  Übertragung des VUCA- mit agilem Management gemacht haben, diese


Rahmenwerks auf Ansätze weiter ausbauen wollen, dass aber
Wirtschaftsunternehmen andererseits die Wege, eine agile Organisation
zu werden, noch weitgehend unbekannt sind.
Die Übertragung dieser Erkenntnisse auf Gebhardt (2015) liefert einen Überblick über
Zivilgesellschaft und Wirtschaftsunternehmen die Auswirkungen, die die VUCA-Umwelt
ist evident und erfordert ein neues Hand- auf Organisation und Arbeitsbeziehungen
lungsrepertoire im wirtschaftlichen Kontext. hat. Ähnlich wie in dem beschriebenen mili-
In einer Studie kommt das Center for C­ reative tärischen Kontext organisieren sich Unter-
Leadership (2017) zu dem Ergebnis, dass die nehmen zunehmend in Netzwerken. Damit
Transformation der Unternehmenskultur verbessern Organisationen ihre Fähigkeit, sich
überwiegend durch technologische Trends, adaptiv und reaktionsschnell auf neue Heraus-
das Ziel, unter Druck die Marktposition zu forderungen aus dem Unternehmensumfeld
erhalten, bzw. durch Veränderung der Spiel- einzustellen. Ähnlich den Erfahrungen im
regeln im Markt getrieben wird. Damit ist militärischen Umfeld, sind auch Wirtschafts-
auch klar: Der technologische Trend der Digi- unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung
talisierung hat nicht nur mit Technologie- und transparenter Informationen wesentlich
umsetzung zu tun. Dörner und Meffert (2016) stärker von ihrem jeweiligen Kontext beein-
ist zuzustimmen, dass Prinzipien, Verhaltens- flusst bzw. gestalten diesen durch innovative
weisen, Führung und Kommunikation auf den Geschäftsmodelle aktiv selbst. In der jähr-
Prüfstand gehören. Zentrale Erkenntnisse der lichen Studie CEO Outlook stellte die Unter-
Studie von Cap Gemini (2012) sind u. a., dass nehmensberatung KPMG in ihrer Befragung
Unternehmen, die erste positive Erfahrungen im Jahr 2017 (n = 1.261, 10 Länder) fest, dass
Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der Umbruch steht bevor
53 4
74  % der befragten Vorstandsvorsitzenden 4.2.3  Eine VUCA-Landkarte im
aktiv für innovative Geschäftsmodelle sor- Wirtschaftskontext
gen, anstatt darauf zu warten, dass neue Wett-
bewerber die eigene Branche aufmischen Aus den Betrachtungen zu VUCA wird deut-
(KPMG 2017). lich, dass es darauf ankommt, wie schnell
Eine solche Disruption ist z. B. die Ent- und wie flexibel sich eine Organisation an die
wicklung sogenannter Plattform-basierter Umfeldherausforderungen anpasst und diese
Geschäftsmodelle. Eine Plattform umfasst durch eigene Innovationen mitgestaltet. Ein
einen Eigentümer, einen Betreiber – diese Ins- Praxisbeispiel dafür ist das Unternehmen SAP.
titutionen können identisch sein – sowie die Naturgemäß hat Digitalisierung eine zentrale
Anbieter und Nachfrager, die auf der Platt- Bedeutung für das Unternehmen, worauf es
form wirtschaftliche Transaktionen durch- sich mit einem „ SAP Digital Business Frame-
führen (Zhu und Furr 2016). Dabei wird work“ (Jenewein 2016, S. 375) einstellt. Dieses
insbesondere die Komplexitätsdimension Rahmenmodell beinhaltet die Entwicklung
von VUCA angesprochen, indem ein Unter- innovativer Geschäftsmodelle und -prozesse,
nehmen ein neues Ökosystem für den in Verbindung mit einer weiterentwickelten
Ausgleich von Angebot und Nachfrage orga- realen und virtuellen Arbeitsorganisation.
nisiert. Dies kann zur Erweiterung der eige- Besonders interessant ist aber, wie Innovations-
nen produktbezogenen Wertschöpfungskette fähigkeit im Austausch mit dem Unter-
dienen oder ein eigenständiges Angebot nehmenskontext organisiert werden kann, um
sein. Damit agieren Konsumenten als Co-­ die VUCA-Perspektiven aktiv zu gestalten:
Produzenten, wie dies z. B. auf offenen Ent- Zur Positionierung als Innovations-
wicklungsplattformen der Fall ist. Damit führer im Bereich des Internet of Things,
einhergehend sind Machtverhältnisse zwi- IoT, und zur Entwicklung von marktreifen
schen den Teilnehmern an der ökonomischen IoT-Innovationen setzt das Unternehmen
Wertschöpfung neu zu verhandeln. Die auf eine Doppelstrategie: Externe Innova-
Konsumenten kommen zusehends auf Augen- tionen werden im SAP IoT Startup Accele-
höhe zu den Produzenten (Sattelberger 2015). rator Programm begleitet, und parallel dazu
Diese Entwicklungen zeigen die Bedeutung wird die unternehmensinterne Innovations-
der Öffnung von Organisationen und deren fähigkeit durch ein SAP.iO Intrapreneurship
Vernetzung über die Unternehmensgrenzen Programm gesteigert (Pino 2017). Interes-
hinaus. Sie reflektieren die gesellschaftlichen sant im Zusammenhang zur VUCA-Umwelt
Veränderungen hin zu mehr Mitsprache und ist die Möglichkeit, interne und externe
Teilhabe in der Wertschöpfungskette und bie- Innovationsfähigkeit zu vergleichen, um sich
ten insgesamt einen Gestaltungsrahmen, um in schnell wechselnden Marktanforderungen
in der VUCA-Dimension „Komplexität“ auf zu behaupten. In ihrer Arbeit kommt Pino
die Kontextsensibilität angemessen zu antwor- auf der Grundlage der Dynamic Capa-
ten. Die Herausforderung für Organisationen bilities Theorie, die weiter unten noch
besteht dann darin, diese Öffnung konkret beschrieben wird, u. a. zu der Erkenntnis,
umzusetzen. Wie die erwähnte KPMG-Studie dass die Mischung zwischen interner und
gezeigt hat, werden dabei auch organisations- externer Innovation einen geeigneten Ansatz
intern die Anforderungen der Vorstände an darstellt, um mit volatilen und komplexen
ihre Führungskräfte konkreter und dringender. Umfeldanforderungen umzugehen. Um die
Wenden wir uns nun im zweiten Schritt organisationale Dialogfähigkeit zwischen
der Herleitung von Führungsperspektiven in Innovationseinheiten und Stammorganisation
der VUCA-Welt zu. zu fördern, wurden mit SAP.iO und dem
54 U. Lenz

SAP IoT Startup Accelerator Organisations- Verallgemeinernd ist festzuhalten, dass


einheiten geschaffen, die als Transmissions- auf der organisationalen Ebene Strategien
riemen zwischen dem externen Ökosystem und Maßnahmen entwickelt wurden, um mit
und der Stammorganisation dienen (Pino den VUCA-Dimensionen nicht nur umzu-
2017, S.  46  ff.). Als Herausforderung für gehen, sondern sie auch für die Gestaltung der
Führungskräfte lässt sich hier festhalten: geschäftlichen Entwicklung zu nutzen. Innova-
Aufgabe von Führung wird viel stärker als tive Organisationen sind mitten im Umbruch,
bisher das Koordinieren von Kommunika- und sie öffnen sich für neue Organisations-
4 tionsprozessen zwischen Innovationslaboren, und Interaktionsformen unter Ausnutzung
zwischen Netzwerkorganisation und Struktur- der Möglichkeiten von Digitalisierung und
organisation sowie die Interaktion mit dem Social Networks. Dabei sind die vier Dimen-
Ökosystem, das die Organisation umgibt. sionen nicht identisch oder untereinander
Wie das Beispiel SAP eindrucksvoll zeigt, austauschbar. Sie bezeichnen Unterschied-
genügt es nicht, eigene Innovationslabore zu liches, und es gibt demzufolge auch unter-
gründen, sondern die Innovationen müssen schiedliche generische Handlungsstrategien.
zur Marktreife skaliert werden, wozu in aller . Abb. 4.1 gibt einen Überblick über die Cha-
Regel eine effektive Zusammenarbeit mit der rakteristika und Ansatzpunkte zur Gestaltung
Strukturorganisation geschaffen werden muss von VUCA. Dabei ist es sinnvoll, einerseits
(Kotter 2014, S. 27 ff.). Die Transformation danach zu unterscheiden, wie gut der eigene
von Führung betrifft also nicht nur „hippe“ Informationsstand ist, und andererseits,
Netzwerke, sondern – eher noch intensiver – wie gut man die Ergebnisse eigener unter-
den Wandel des Führungsverständnisses in nehmerischer Entscheidungen prognostizieren
traditionellen Strukturorganisationen. kann (Bennett und Lemoine 2014).

. Abb. 4.1  Charakterisierung der VUCA-Dimensionen. (Eigene Darstellung in Anlehnung an Bennett und
Lemoine 2014)
Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der Umbruch steht bevor
55 4
Instrumente für den Umgang mit Volatili- Kernkompetenz in agilen Umwelten dar-
tät sind auf der operativen Ebene in Organi- stellt. Die Dialogic Organizational Develop-
sationen in der Regel vorhanden. Hier sind ment (DOD)-Theorie betrachtet explizit die
insbesondere die Verfahren zum Risiko- Koordination von Zusammenarbeit mit Hilfe
management zu nennen. Die VUCA-Di- von Aushandlungsprozessen in der Organi-
mension „Unsicherheit“ kann durch die sation. Koordination der Zusammenarbeit
Fortschritte bei der Datenauswertung und der wird dabei nicht von einer zentralen Instanz
damit erreichbaren besseren Szenario- und geregelt, sondern zwischen den unmittelbar
Prognoserechnung bis zu einem gewissen Beteiligten dialogisch verhandelt. Dabei ist
Umfang gestaltet werden. Dem stehen unter DOD weniger auf das Lösen von Problemen
Umständen jedoch Einschränkungen bei ausgerichtet, sondern eher auf das Entdecken
der Fähigkeit der Datenauswertung und der neuer Möglichkeiten, indem die derzeitigen
Sensibilität gegenüber eigenen Denkfehlern Narrative, die neues Denken behindern,
gegenüber (Evenett et al. 2015). Damit wird hinterfragt werden (Bushe und Marshak
deutlich: Selbst die VUCA-Dimensionen mit 2016). Das Verständnis von Transformation
eher höherem Informationsstand erfordern gründet sich dabei auf die Theorien von
das Infragestellen und Weiterentwickeln eige- Konstruktivismus und selbstorganisierenden
ner bisheriger Denk- und Aktionsmuster. sozialen Systemen. Organisationen wer-
Eine nähere Betrachtung lohnt dann ins- den im DOD-Konzept als sinnstiftende Sys-
besondere im Hinblick auf die Dimensionen, teme gesehen. Multiple Realitäten werden
bei denen trotz ausgeprägter Verfahren der anerkannt, und das, was für die Organisation
Informationsgenerierung und -auswertung in einer gegebenen Situation Realität bedeutet,
eine inhärente Unlösbarkeit komplexer Prob- wird durch einen Diskussionsprozess ite-
leme bestehen bleibt. Führungskräfte, denen rativ erarbeitet. Machtfragen und mikro-
in tradierten Rollenmustern eine Antwort- politische Prozesse sollten in diesem Prozess
kompetenz gerade auch bei komplexen Prob- ebenfalls reflektiert und im Hinblick auf ihre
lemen zugeschrieben wird, sehen sich in ihrer lösungsfördernde oder -behindernde Wir-
organisationsinternen Rolle zunehmend einer kung diskutiert werden (Bushe und Marshak
Nicht-Determiniertheit ihrer Informationen 2014). Die Theorie des DOD weist deutliche
und Entscheidungen ausgesetzt (Lenz und Unterschiede zum üblichen Verständnis von
Grützmacher 2018). Change auf (siehe . Tab. 4.2).
Im Folgenden sollen anhand von theo- Das in . Tab. 4.2 erwähnte Containing-
retischen Konzepten die Anforderungen an Modell bietet einen Ansatz, um dialogische
Führungskräfte in der VUCA-Welt diskutiert Denkräume in Organisationen zu installie-
werden. ren. Der Begriff ist potenziell missverständ-
lich. Es geht nicht um geschlossene Räume
des Sich-Abgrenzens, sondern im Gegen-
4.3  Theoretische Konzepte zur teil um eine Regulation eines ambivalenten
Erklärung der Dynamik von Verhältnisses zwischen Innen- und Außen-
Veränderungsprozessen wahrnehmung. Das Containing beschreibt
ursprünglich den Prozess, wie inner-
4.3.1  Dialogic Organizational psychische Ambivalenzen von einem Gegen-
Development über aufgenommen werden und wie in einem
Container gehalten werden. Unbewusste
Wir haben gesehen, dass die Fähigkeiten zur Erfahrungen und Zuschreibungen werden
Gestaltung organisationsinterner und -über- bei notwendiger Vertrauensbasis aussprech-
greifender Kommunikationsprozesse eine bar, weil auch auf den ersten Blick abwegige
56 U. Lenz

. Tab. 4.2  Verständnis von Change

Traditionelles Verständnis von betrieblichen Change-Verständnis im Kontext von Dialogical


Veränderungsprozessen Organizational Development

Veränderung als zielorientierter, phasen- Spiralförmige, nicht-lineare Bewegung als Ergebnis


bezogener, idealtypisch linearer Prozess von Aushandlungsprozessen der Organisationsmit-
glieder
Verhaltensänderung Veränderung von Haltung und Denken
4 Problemsicht: Datenerhebung und Analyse Innovationssicht: Schaffung von Containern für
Perspektivenwechsel

Quelle: Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Bushe und Marshak (2014, S. 57 f.)

Äußerungen wertschätzend aufgenommen, ausdrücklich auch das Lernen aus Schwä-


gehalten und verarbeitet werden. Mit ande- chen, Emotionen sowie eine vorurteilsfreie
ren Worten: Wenn sich die Person von einem Lösungsoffenheit fördern (Giernalczyk et al.
Gegenüber getragen weiß, besteht Raum für 2014). Brook et al. (2016) unterstreichen als
offene Denkprozesse und deren Ausdruck. Ergebnis ihrer Forschungsarbeiten, dass die
Damit wird Lernen im Arbeitskontext mög- Dekonstruktion bewusster und unbewusster
lich, denn durch den Austausch können emer- dysfunktionaler Denk- und Verhaltensweisen
gente Prozesse auftreten, indem Antworten das Eingeständnis eines individuellen und kol-
im System gefunden werden, die von keinem lektiven ­Noch-nicht-Wissens benötigen. Dazu
Beteiligten vorhergesehen wurden (Kretsch- müssen im Sinne des Containing-Modells
­
mar und Senarclens de Grancy 2017, S. 37). soziale Prozesse etabliert werden, die auf Ver-
Im üblichen Coaching-Setting dient der Coach trauen und Wertschätzung beruhen.
als Containing-Partner. Aus der DOD ler- Solche sanktionsfreien Lernräume bietet
nen wir, dass unter den Rahmenbedingungen das „Critical Action Learning“. Dies ist ein
der VUCA-Welt eine Engführung auf eine Ansatz für die Entwicklung von Menschen
abgeschlossene Klienten-Coach-­Beziehung und Organisationen durch Lernen an einer
nicht ausreicht, um die Wahrscheinlich- konkreten Problemlösung. Auf der Grundlage
keit von Managementversagen unter kom- der kritischen Sozialtheorie wird die Problem-
plexen Rahmenbedingungen zu reduzieren. lösung unter Berücksichtigung von Macht,
Giernalczyk et al. (2014) schlagen dafür ein Mikropolitik und Emotionen bearbeitet.
„Struktur-Containment“ (S. 81) vor. Darunter Voraussetzungen für das praktische Gelingen
verstehen sie Kommunikationsstrukturen in der Containment-Theorie sind Vertrauen und
Organisationen, die Voraussetzungen und Engagement in der Problembearbeitungs-
Räume für Reflexion schaffen. Hierzu sind gruppe, dem sogenannten Set, ferner: Bereit-
insbesondere sanktionsfreie Räume und Set- schaft, vorhandene Bearbeitungsroutinen
tings notwendig sowie eine Haltung aller Teil- zu dekonstruieren und dadurch innovative
nehmenden, die Ansichten der Sprechenden Möglichkeiten der Problemlösung zu erschlie-
auf sich wirken zu lassen und neue Lösungs- ßen sowie Lerneffekte durch Reflexion zu
ideen vorurteilsfrei zuzulassen. Damit lässt erzielen (Trehan und Pedler 2009).
sich eine weitere Anforderung an Führung in Damit scheint DOD in Verbindung mit
der VUCA-Welt erkennen: Auf horizonta- der Containment-Theorie geeignet zu sein,
ler Ebene, im Kreis der Führungskräfte, muss sich agil und in zyklischen Change-­Prozessen
es gelingen, Dialogprozesse zu gestalten, die an eine VUCA-Umgebung ­ anzupassen.
Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der Umbruch steht bevor
57 4
Daraus leitet sich als Anforderung an Kontextes: Die eigenen unternehmerischen
Führungskräfte ab, dass sie den Raum des – Entscheidungs- und Anpassungsprozesse müs-
anfänglichen – kollektiven Noch-nicht-­sen schneller und zielsicherer sein als die des
Wissens aktiv nutzen, um gemeinsam mit Wettbewerbs. Dies beinhalte, so Teece et al.
ihren Teams einen dialogischen Prozess auf (1997), die Fähigkeit einer Organisation, ihre
jeweiliger Augenhöhe zu gestalten. spezifischen Ressourcen permanent neu zu
gruppieren. Ressourcen sind u. a. das intellek-
tuelle Kapital der Organisation, die Menschen
4.3.2  Dynamic Capabilities in dem Unternehmen, Prozesse der Produkt-
entwicklung, der Produktion, des Techno-
Wenn sich DOD mit der Generierung logietransfers, Innovationsmanagement und
von innovativen Problemlösungen befasst, organisationales Lernen.
stellt sich die Frage, wie die Umsetzung der Um eine anforderungsgerechte Rekon­
gefundenen Lösungen erfolgen kann. Die figuration von Ressourcen zu erreichen, sollte
Dynamic-Capabilities-Theorie von Teece und gemäß Teece (2007) das Management einer
Co-Autoren bezieht sich ebenfalls auf ein Para- Organisation drei Basisstrategien verfolgen,
digma des eingangs erwähnten militärischen die in . Tab. 4.3 zusammengefasst sind.

. Tab. 4.3  Implikationen für Führung aus der Dynamic-Capability-Theorie

Dynamic-Capability-Element Kurzcharakterisierung Implikationen für Führung

Sensing Konstantes Scannen, Suchen und Tiefes Verstehen der Kunden-


Entdecken des relevanten organi- bedürfnisse ausbauen
sationalen Umfelds Investments in Forschung und
Innovation ausbauen
Enge Betrachtungshorizonte
überwinden
Fähigkeiten zur Interpretation
auch schwacher Signale ver-
bessern
Seizing Skalierung von Marktchancen, die Entwicklung des internen und
im Sensing-Prozess identifiziert externen Ökosystems: Innova-
wurden, zur nachhaltigen Generie- tionslabore und Akzeleratoren
rung von Erträgen Investition in beste Marktchancen
und Fokussierung der operativen
Geschäftsprozesse auf die Ver-
marktung der Innovation
Reconfiguration Vermeidung von Pfadabhängigkeit Einführung von Reflexions-
in der Phase des Marktwachstums prozessen, um die Pfadabhängig-
einer Innovation keit zu erkennen und um (wieder)
neue Entscheidungsoptionen zu
gewinnen
Entwickeln der Fähigkeit, eigene
intrapersonelle Entscheidungs-
muster zu hinterfragen
Mikropolitik und Macht bei Wider-
ständen gegen Rekonfiguration
gestalten können

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Teece (2007) sowie Lenz und Grützmacher (2018)
4
58

. Tab. 4.4  Anforderungen an Führung in der VUCA-Welt

Kriterium Heute noch häufig vorhandenes Anforderung im Kontext der VUCA-Welt Dynamic-Capability-
Führungsverständnis Element
U. Lenz

Haltung bezüglich Kommunikation Intern: Perspektiven ermitteln, Ent- Koordination von Kommunikationsprozessen Sensing, Reconfiguration
scheidung treffen, Entscheidung (top zwischen Struktur- und Netzwerkorganisation
down) kommunizieren sowie dem Ökosystem um die Organisation
Extern: Kommunikation von Unter- herum; dialogische Lösungsentwicklung
nehmensentscheidungen, werben für
Akzeptanz von Entscheidungen bei
externen Stakeholdern des Unter-
nehmens
Haltung bezüglich eigener Rolle Führung ist bezogen auf die Person Führung ist personenunabhängig und kontext- Seizing
des/der Führenden bezogen
Führungsposition als Status Führungsposition als zeitliche Rollenzuweisung
Leitfrage: Wie löse ich neue Heraus- Leitfrage: Welche Person ist zur Führung bei der
forderungen? Lösung neuer Herausforderungen geeignet?
Selbstwirksamkeitsüberzeugung Erfahrungen und vergangene Erfolge; Nutzung des eigenen (und kollektiven) Noch- Sensing
Wissen-wie-es-geht und Vertrauen auf nicht-Wissens zur dialogorientierten Gestaltung
die eigene Problemlösefähigkeit von offenen, aber ergebnisorientierten Such-
prozessen
Volatilität Strategische und operative Planung Entwicklung von Achtsamkeit für schwache Sensing
­Veränderungssignale
Unsicherheit Risikobewertung und -management Risikominimierung und Chancennutzung durch Reconfiguration
agiles Projektmanagement
Komplexität Aufgabe der Führungskraft: Aufgabe der Führungskraft: Komplexität Reconfiguration
­Komplexität vereinfachen adäquat bearbeiten, u. a. durch Entwicklung der
Ressourcen autonom handelnder Teams
Ambiguität (Bauch-) Entscheidung treffen, Reflexionsprozesse, um agiles Lernen zu Reconfiguration
­Richtung vorgeben ­etablieren
Förderung vorurteilsfreier Lösungsoffenheit, z. B.
durch iteratives Experimentieren

Quelle: Eigene Zusammenstellung


Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der Umbruch steht bevor
59 4
Die drei Basisstrategien der Dynamic- Change Management in der VUCA-Welt – lässt
Capability-Theorie haben konkrete Aus- sich umreißen: Alt hergebrachte Strategien
wirkungen auf das Verhalten – und die Hal- wie z. B. das Auftauen, Verändern und (wie-
tung – von Führungskräften. So ist es z. B. der) Stabilisieren weichen einem zyklischen,
beim Sensing nicht damit getan, in einem nicht-linearen Verständnis von Veränderung.
kognitiven Prozess die Investitionen in For- Agile Gestaltung des Kontextes entlang der
schung und Entwicklung auszubauen und vier VUCA-Dimensionen wird zur Kernfähig-
dann als Führungskraft die Entwicklungen keit von Führungskräften. Ein Führungssystem
quasi von außen zu betrachten. Es wird viel- hat dabei die Aufgabe, widersprüchliche und
mehr erfolgsentscheidend sein, die eigenen komplexe Herausforderungen und Vorgehens-
empathischen Fähigkeiten auszubauen. Dies weisen miteinander zu verknüpfen, um eine
kann z. B. die Fähigkeit bedeuten, achtsam Balance zwischen Verändern und Bewahren
zuzuhören und zu beobachten, um schwache immer wieder neu zu tarieren (Doppler et al.
Umfeldsignale zu erkennen. Diese Signale 2017). Die daraus resultierenden Anforderungen
werden dann beim Seizing nicht in einer ein- an Führungskräfte, die in diesem Abschnitt
samen Managemententscheidung umgesetzt, besprochen wurden, sind in . Tab. 4.4
sondern es werden im Sinn der dialogi- zusammengefasst.
schen Organisationsentwicklung in offenen
­Diskursen die notwendigen Entscheidungen
zur Umgruppierung von Ressourcen ver- 4.4  Gestaltung der
handelt. Führungsanforderungen
in der VUCA-Welt durch ein
neues Coaching-Verständnis
4.3.3  Zwischenresümee
4.4.1  Facetten eines integrativen
Zusammenfassend lässt sich aus der Coaching-Konzepts
Betrachtung der theoretischen Konzepte
DOD und Dynamic Capabilities festhalten: Wenden wir uns nun den beiden letzten
Ein kollektiver Zustand des Noch-nicht-­ Schritten unserer Überlegungen zu: Aus
Wissens prägt Person, Team und Organi- den Erkenntnissen bezüglich Führungs-
sation in der VUCA-Welt. Insbesondere anforderungen in der VUCA-Welt dis-
das „A“ von VUCA, Ambiguität, macht die kutieren wir die Konsequenzen für die
Widersprüchlichkeit von Zuständen deut- Weiterentwicklung von Coaching. Anschlie-
lich. Die Betrachtungen haben gezeigt, dass ßend werden als vierter Schritt die ersten
es generische Handlungsmöglichkeiten gibt, Überlegungen für ein integratives Coaching-­
um in der VUCA-Welt zu agieren. Das kann Modell vorgeschlagen und im nächsten
die Interaktion zwischen Netzwerk und Abschnitt um ein Beispiel ergänzt.
Strukturorganisation sein, um Innovationen Business Coaching soll helfen, dass
zu entwickeln und zur Marktreife zu ska- Führungskräfte mit den allfälligen Ambi-
lieren. Das kann ferner die Schaffung offe- valenzen in der VUCA-Welt umzugehen
ner Lernprozesse sein, wie z. B. mit Hilfe ­lernen und dabei mehr Resilienz entwickeln.
des Critical Action Learning. Darüber hin- Gleichzeitig haben wir aber in diesem B
­ eitrag
aus kann Entwicklung von Fähigkeiten zur gesehen, dass Entwicklung von Selbstwirk-
Rekonfiguration organisationaler Ressourcen samkeitsüberzeugung als wichtiger, empi-
geboten sein, wie es die Dynamic-Capabili- risch belegter Resilienzfaktor (Soucek et al.
ties-Theorie aufzeigt. 2016) unter VUCA-Bedingungen auf eine
Quasi als Philosophie der Veränderung – harte Probe gestellt wird. Die Führungs-
man kann auch sagen: der Revolution von forschung setzte bisher immer ein Konstrukt
60 U. Lenz

namens „Führungskraft“ voraus; heute gibt es von Abravanel und Gavin (2017) über Inno-
Organisationsformen, bei denen mit dem Ver- vationen im Coaching fokussiert sich auf die
zicht auf übliche Führungskräfte experimen- Übertragung von psychotherapeutischen
tiert wird (Robertson 2015). Verfahren auf Coaching und die Integration
Zur Gestaltung der oben beschriebenen von digitalen Medien, stellt also ebenfalls
Anforderungen einer VUCA-Welt dürfte nur Teilaspekte eines integrativen Coachings
in vielen Organisationen ein tiefgreifender dar. In jüngster Zeit haben Hauser und Looss
Kulturwandel notwendig sein. Coaching hat (2017) die Diskussion erweitert und auf
4 die Aufgabe und Herausforderung, einen den Zusammenhang zwischen Komplexi-
solchen Kulturwandel mitzugestalten. Kriz tät von Veränderungen sowie der Dynamik
(2016) fordert, dass sich deshalb die Aufgabe von individueller Perspektive, Team- und
des Coachs nicht darauf beschränken kann, Organisationsperspektive hingewiesen. Im
eingefahrene Denk- und Handlungsmuster Hinblick auf VUCA, ohne aber explizit auf
zu stören. Darüber hinausgehend gestaltet ein Coaching abzustellen, haben Exner und Exner
Coach die Umgebungsbedingungen, damit (2017) sich kritisch mit den Konzepten der
Veränderung stattfinden kann. Im Hinblick systemischen Beratung auseinandergesetzt
auf die unterschiedlichen VUCA-Dimensio- und auch hierfür eine veränderte Haltung
nen ist dafür nicht ein einzelnes Setting und gefordert sowie Vorschläge für neue Inter-
nicht ein einziges Prozessmodell hinreichend, ventionsformen gemacht.
sondern es bedarf einer integrativen Konzep- Diese Konzepte aufgreifend und auf-
tion von Coaching. bauend auf den hergeleiteten Anforderungen
Die normativen Anforderungen an inte- an Führung in der VUCA-Welt soll nun ein
gratives Coaching hat Bernd Schmid bereits integratives Coaching-Modell vorgeschlagen
2014 treffend formuliert: werden, das in . Abb. 4.2 im Überblick dar-
gestellt ist.
» Deswegen muss Coaching alle Im oberen Teil der . Abb. 4.2 sind mög-
Perspektiven dieser Verantwortung
liche Anliegen für Führungskräfte-Coaching
[ökonomisch-technische Faktoren,
genannt; jeweils für die Ebene der Person,
Dimensionen des Menschen im
des Teams und der Organisation. Die sehr all-
Unternehmen, unternehmerische
gemein gehaltenen Formulierungen folgen aus
Verantwortung, Steuerungsbelange von
der vorstehenden Analyse der Entwicklungen
Organisationen; Anm. d. Verf.] integrieren
in der VUCA-Welt. Grundsätzlich wird die
und kann nicht eine Teilperspektive …
Hypothese vertreten, dass die Anliegen, die in
einseitig hervorheben …. Dann wären
Coachings bearbeitet werden, vielschichtiger,
wir kein ernstzunehmender Partner für
teilweise auch widersprüchlicher werden. Es
Professionelle und Unternehmen, weil
stellt sich somit die Frage, was denn in einem
diese eine integrierte Dienstleistung
integrativen Coaching-Konzept enthalten sein
suchen (Schmid 2014, S. 16).
soll. Die Elemente eines integrativen Coa-
Fatzer (2016) sieht Coaching und andere chings sind im unteren Teil der . Abb. 4.2
Beratungsformen insgesamt in der Neu- genannt und sollen nun kurz erläutert werden.
orientierung, ohne explizit auf VUCA-­
Dimensionen abzustellen. Er plädiert für 4.4.1.1  4-Ebenen-Modell
die Aufhebung von Unterschieden zwischen Die integrierte Betrachtung von der Per-
Supervision, Coaching und Organisations- son der Führungskraft, der Teamebene, der
entwicklung zugunsten einer ganzheitlichen Organisation als Ganzes sowie des rele-
Begleitung von Lern-, Veränderungs- und Ent- vanten Kontextes, in dem die Organisation
wicklungsprozessen. Auch die Literaturanalyse und ihre Mitglieder stehen, ergibt sich aus
Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der Umbruch steht bevor
61 4

. Abb. 4.2  Aspekte eines integrativen Coachings

der Koordination von Kommunikations- des Facilitators für den gemeinsamen Team-
prozessen, wie dies bei den Anforderungen prozess wechseln und in den parallel statt-
an Führung in der VUCA-Welt diskutiert findenden 1:1-Gesprächen mit dem Klienten
wurde. In der Perspektive der einzelnen wiederum die Rolle des Coachs übernehmen.
Führungsperson geht es um Selbstwirksam- Die damit verbundenen Rollenkonflikte
keit unter den volatilen und widersprüch- werden bei der Facette „Coaching-Ethik“
lichen Business-Parametern. Im klassischen besprochen.
1:1-Setting im Coaching werden die viel- Der Gedanke lässt sich weiterführen bis
fältigen Wechselwirkungen zwischen Klient, auf die Ebene des Gesamtsystems „Unter-
seinem Team und der Gesamtorganisation nehmen“ und in das relevante System-
wie durch eine Milchglasscheibe besprochen. umfeld hinein. Im Executive Coaching
Der Coach fragt zirkulär, etwa nach dem steht in aller Regelmäßigkeit die Wechsel-
Motto: „Was würde Ihr Team sagen, wenn Sie wirkung zwischen Unternehmen als Ganzes
Ihr Projekt jetzt starten würden?“ Stattdessen und der Top-Führungskraft im Blickpunkt
sollte eine Öffnung des Prozesses in das für von ­ Coaching-Prozessen. Gleiches gilt für
den Klienten relevante Organisationsumfeld Führungskräfte aus Querschnittseinheiten,
erfolgen, um die Qualität, Lösungsoptionen wie z. B. HR, und ebenso für Projektleiter
zu erhöhen und (Teil-) Lösungen im volatilen in den Innovationslaboren, die häufig direkt
Umfeld schnell testen zu können (Lenz 2016). an die Vorstandsebene angebunden sind.
Diese Öffnung findet durch die direkte Ein- Berücksichtigt man dann noch den Trend zu
bindung des Teams in den Coaching-­Prozess Entwicklungs- und Interaktionsplattformen
statt. So könnte der Klient zum Fallgeber mit Kunden, externen Entwicklungspartnern
in einem Critical-Action-Learning-Prozess usw., dann ist es nur ein kleiner Schritt,
werden. Dadurch wird ein wechselseitiges auch unternehmensexterne Stakeholder in
und prozessbegleitendes Lernen zwischen ­Coaching-Prozesse zu integrieren. Im 1:1-Set-
der Führungskraft als Klient und dem Team ting kann der Klient an der Selbstwirksam-
ermöglicht. Dabei wird der Coach in die Rolle keitsüberzeugung und an seiner Haltung im
62 U. Lenz

neuen Führungskontext arbeiten, während in Die Prozess- und Medienkompetenz von Coa-
den Coaching-Abschnitten, die gemeinsam ches ist besonders gefordert, denn es gilt, die
mit den relevanten Umwelten des Klienten Anfragen und (virtuellen) Mikro-Coaching-
stattfinden, eine experimentelle Erprobung Einheiten in den Gesamtprozess des Coa-
neuer Interaktionsmuster stattfindet. Wie in ching-Projekts zu integrieren. Auch wenn die
der Erläuterung der DOD-Theorie dargestellt, Integration digitaler Medien derzeit noch etwas
werden nachhaltig tragfähige Lösungen mit zögerlich stattfindet (Kanatouri 2016), konnten
relativ breiter Akzeptanz möglich, und es in einer qualitativen Studie eines spezifischen
4 findet ein gemeinsames, aktionsorientiertes Coaching-Programms positive Effekte aus der
Lernen mit einem tiefen Verständnis der Integration digitaler Medien nachgewiesen
Change-Dynamik statt. werden (Geissler et al. 2014).
Durch Fortschritte bei der Virtualisie-
4.4.1.2  Virtualisierung und rung werden sich erweiterte Interventions-
Integration digitaler Medien möglichkeiten im Coaching ergeben. Durch
Zur Integration digitaler Medien in das Coa- Integration digitaler Medien fallen selbst-
ching gibt es eine Vielzahl technologischer redend umfangreiche Daten an, die sich für
Möglichkeiten. Beginnend mit klassischem die Evaluation, Planung und wissenschaft-
Telefoncoaching über Email und geschlossene liche Auswertung von Coaching-Prozessen
Gruppen in Social-Media-Apps bis hin zu vir- verwenden lassen. Eine deutliche Steigerung
tuellen Elementen wie beispielsweise Avatare. der Qualität von Coaching ist zu erwarten.
Die technologischen Möglichkeiten wurden Mit wachsender Datengrundlage werden sich
an anderer Stelle ausführlich diskutiert (Heller in naher Zukunft Systeme der künstlichen
et al. 2018). Im Kontext von VUCA bietet sich Intelligenz (KI) in Coaching-Prozesse integ-
die Integration digitaler Medien in das Coa- rieren lassen. Warum sollten nicht Teile eines
ching förmlich an. Damit ist es unter Nutzung Coaching-Prozesses mit KI-Verfahren abzu-
multipler Kommunikationskanäle möglich, ad decken sein?
hoc auf Rückfragen von Klienten zu reagieren, Coaching in der VUCA-Welt bedeutet
zeit- und ortsversetzt zu kommunizieren und demnach auch, dass neben der persön-
Mikro-Coaching-Einheiten durchzuführen lichen Schnittstelle zwischen Coach und
(Lenz 2018). Auch die Möglichkeiten zur Klient in der Präsenzsitzung zusätzliche
Visualisierung sind deutlich besser; bei wei- cyber-physische Schnittstellen in den Prozess
teren Fortschritten auf dem Gebiet von virtu- zu integrieren sind. Digitale Elemente sind
eller Realität (VR) wird z. B. das unmittelbare wegen der jederzeitigen Verfügbarkeit und
Erleben von Aufstellungsarbeit möglich, Reaktionsschnelligkeit geeignet, den Auf-
indem man sich als Klient unter Verwendung bau von Resilienz angesichts von Unsicher-
einer VR-Brille direkt in das aufgestellte Sys- heit, Komplexität und Ambiguität zu
tem hineinbegeben kann. fördern. Anforderungen von Führung in der
Die hohe Volatilität von Veränderungs- VUCA-Welt, insbesondere hinsichtlich der
prozessen wird dazu führen, dass kurzfristige Gestaltung dialogorientierter Suchprozesse,
Klientenanfragen innerhalb längerer Coa- der Risikoreduzierung und der Bearbeitung
ching-Prozesse auftreten werden. Es ist davon von Komplexität, werden durch die Integra-
auszugehen, dass mit Einbeziehung digitaler tion digitaler Medien in Coaching-­ Prozesse
Medien multiple, parallel ablaufende Teil- unterstützt. Strategische und operative Auf-
prozesse im Coaching stattfinden: der generelle gabe von Coaches ist es, sich mit neuen
Prozess mit 1:1-Sitzungen, Workshops und Technologien vertraut zu machen und offen
Action Learning zur Einbindung von Teams in zu werden, diese in komplexe Coaching-­
den Prozess und eben die Mikro-Coachings. Prozesse zu integrieren.
Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der Umbruch steht bevor
63 4
4.4.1.3  Interkulturelle Integration von Kommunikationsbeziehungen zwischen
Interkulturalität ist in praktisch jedem Busi- Start-up-Laboren und etablierter Struktur-
ness Coaching angesprochen. Im VUCA-­ organisation begleitet, wird wahrscheinlich
Kontext hat die Fähigkeit eines Coachs, mit unterschiedlichen Berufskulturen kon-
eine interkulturelle Integration des Klienten frontiert werden, die synergetisch bei der Ver-
und seines Umfelds zu begleiten, eine hohe besserung der Kommunikationsprozesse zu
Bedeutung. In agilen Netzwerkorganisationen nutzen wären.
sind die Teammitglieder in aller Regel über
den Globus verteilt. Die Teams, die in das 4.4.1.4  Coaching-Ethik und -Haltung
integrative Coaching eingebunden werden, Coaches erhalten an den Schnittpunkten der
sind sehr häufig aus Angehörigen unter- vorgeschlagenen integrativen Beratungs-
schiedlicher Kulturräume zusammengesetzt. dimensionen potenziell einen hohen Einfluss.
In internationalen Netzwerk-Organisationen Im integrativen Coaching wechselt der Coach,
herrscht in der Regel eine kulturüber- wie dargestellt, u. U. von der Rolle als „klassi-
greifende, transkulturelle Einstellung. Nazar- scher“ Coach in eine des Facilitators in einem
kiewicz (2013) hat eine Systematisierung Critical-Action-Learning-Set und umgekehrt.
hinsichtlich interkulturellen, multikulturellen Durch die Integration digitaler Medien in
und transkulturellen Coachings vor- Coaching-Prozesse fallen Daten an, die der
geschlagen, wobei Letzteres den individuellen Coach für vielfältige Zwecke auswerten kann.
Diversity-Hintergrund bezeichnet, der auch Zudem werden beim 4-Ebenen-Modell eine
ohne Einbindung in internationale Teams Vielzahl von Gesprächen zwischen dem
persönlichkeitsbildend ist. Folgt man die- Coach und Stakeholdern, die nicht unmittel-
sem Systematisierungsvorschlag, stellen sich bar in das Coaching-Programm einbezogen
für das integrative Coaching mehrschichtige sind, stattfinden. Alle diese Interaktionen wer-
Herausforderungen. Auf der transkulturellen den dazu führen, dass der Coach einen Pool
Ebene wäre zu bearbeiten, inwieweit der von exklusiven, vertraulichen Informationen
Klient bereit ist, sich anderen Perspektiven aufbaut. Damit unterscheidet sich die poten-
zu öffnen, ob eher Offenheit für das zunächst zielle Machtposition des Coachs im integrati-
Fremde vorhanden ist und wie die Persön- ven Konzept deutlich von dem Einfluss, den
lichkeit des Klienten bereit ist, das Fremde in ein Coach in dem üblichen 1:1-Setting hat.
das eigene Handeln und Entscheiden mit ein- Nun darf bei seriösem Coaching voraus-
zubeziehen. Im multikulturellen Kontext geht gesetzt werden, dass der Coach eine solche
es um Perspektivenerweiterung im System Machtposition einsetzt, um ein nachhaltiges
verschiedener Kulturen, während in der inter- Wachstum der beratenen Person bzw. des
kulturellen Perspektive die Akzeptanz ver- beratenen Systems zu begleiten. Dem Coach
schiedener landesspezifischer Lebenskonzepte wird Vertrauen gegeben. Hauser und Looss
thematisiert werden sollte. (2017) haben aber darauf hingewiesen, dass
Personen als Träger dieser kulturellen die Zuschreibung dieser Rolle als „Trus-
Perspektiven sind eingebettet in Organisa- ted Advisor“ sehr hohe Anforderungen
tionen. Dabei können Organisationen selbst an die Ethik des Coaches stellt. Die beiden
als Kulturen verstanden werden. Sie sind Autoren verweisen, analog zur in diesem
wiederum in größere nationale Kulturen Beitrag dargestellten Containing-Theorie,
integriert und werden auf der anderen Seite auf die Rolle des Coachs in der VUCA-
durch spezifische Berufskulturen ihrer Mit- Welt, geeignete Kommunikationscontainer
glieder beeinflusst (Schein 2017). Der Coach, bereitzustellen. In dieser Rolle kann der
der eine Führungskraft mit dem integrativen Coach durch eine im Prozess entstehende
Coaching-Konzept bei z. B. der Gestaltung Quasi-Unabkömmlichkeit hohe Erfolge,
64 U. Lenz

nicht nur bei der verantwortungsvollen zu planen und zielorientiert zum Erfolg zu
Begleitung, sondern auch in wirtschaft- führen. Auf der Hinterbühne steht aber die
licher Hinsicht, erzielen. Damit stellen sich Coaching-Ethik als weitere Facette des inte-
eine Reihe von Fragen, die der Coach, der grativen Coachings. Betrachtet man die
mit diesem integrativen Konzept arbei- Anforderungen an Führungskräfte, z. B. den
tet, für sich klären muss: Wie gehe ich mit Umgang mit Statusmacht sowie die Förde-
dem Grundkonflikt zwischen Vertraulich- rung von Selbstverantwortung und -steue-
keit und Transparenz um? Wie „lebe“ ich rung, dann werden Berater den zu Beratenden
4 meine Berufsethik angesichts von Ambigui- zunächst einmal helfen müssen, die allfällige
tät, Rollenvielfalt und der Zuschreibung von persönliche Unsicherheit und ggf. Sinnkrise
Vertrauen? Was ist meine Beraterhaltung? rational und emotional verstehen zu können.
Was sind meine Ressourcen, was aber auch Dieser Prozessschritt des tiefen Verstehens
meine Grenzen, um dem Kundensystem zu orientiert sich an der demütigen („humble“)
mehr Resilienz zu verhelfen? Und vor allem: Beratung (Schein 2016). Dabei wird durch
Was ist mein innerer Kompass, anhand des- echtes Interesse am Verstehen nach Hinter-
sen ich coache und meine Entscheidungen grund und Zusammenhang des Anliegens des
hinsichtlich von Interventionen priorisiere? Klienten gefragt. Dabei soll eine vertrauens-
Diese Fragen können im Rahmen des vor- volle Beziehung aufgebaut werden, die einen
liegenden Beitrags nicht erörtert werden. Es an der Sache orientierten persönlichen Cha-
wird empfohlen, dass sich Coaches, die sich rakter hat. Dadurch wird das gegenseitige
mit Themen der Resilienz von Führungs- Verständnis, um was es bei einem Bera-
kräften, Teams und Organisationen unter den tungs- oder Coaching-Prozess im Kern geht,
VUCA-Rahmenbedingungen auseinander- gefördert – eine Grundvoraussetzung für eine
setzen, noch intensiver als bisher mit ihrer erfolgreiche Prozessberatung.
ethischen Beratungshaltung befassen. Dem Coaches ist diese Haltung sehr vertraut.
Supervisionsprozess, den man zur Weiter- Die Forschung hat gezeigt, dass Aufbau und
entwicklung der eigenen Professionalität ja Aufrechterhaltung einer guten Beziehung
sowieso durchläuft, kommt weiter wachsende zwischen Coach und Klient ein zentraler
Bedeutung zu. Persönliche Retreats, eintauchen Wirkfaktor im Coaching ist (Greif 2008).
in andere Umwelten wie z. B. Klosteraufent- Greif bezieht sich dabei explizit auf das Set-
halt, meditative Arbeit am eigenen Lebens- und ting des Einzelcoachings. Die Anforderung
Beratungssinn, Diskussionen mit Philosophen, an Coaching in der VUCA-Welt ist es, ver-
sind Anregungen für eine vertiefte Auseinander- trauensvollen, sachorientierten und doch
setzung mit der eigenen ethischen Basis. auch persönlichen Beziehungsaufbau und zu
allen relevanten Stakeholdern zu gestalten und
4.4.1.5  Tiefes Verstehen und Design diese Beziehung über den gesamte Prozess
spezifischer Prozesse beizubehalten. Dabei ist zu erwarten, dass es
Diese Facette bildet die Klammer um das inte- offene und verdeckte Konflikte im System gibt,
grative Coaching-Konzept. Sie geht von der Widerstände gegen die Führungskraft, die als
Haltung des gemeinsamen Noch-nicht-Wis- Klient im Coaching ist, sowie Machtdynami-
sens aus. Auch der scheinbare Widerspruch ken. Dem Coach muss es gelingen, Vertrauen
zwischen Agilität im Coaching-Prozess einer- zum gesamten System aufzubauen, ohne sich
seits und dem Orientierung geben durch Pla- auf eine Seite zu schlagen, und als „Trusted
nung des Coaching-Prozesses andererseits Advisor“ die Nähe-Distanz-Regulierung zu
wird hier thematisiert. Vordergründig geht allen Stakeholdern gestalten.
es bei dieser Facette um methodische Kom- Die Forderung, dass es im integrativen
petenz des Coachs, entsprechende Projekte Coaching ein explizites Prozessdesign geben
Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der Umbruch steht bevor
65 4
soll, überrascht auf den ersten Blick. Geht es in abgeleitet wurde (Scheller 2015). Besonders
der agilen VUCA-Welt nicht vielmehr darum, relevant sind in unserem Zusammenhang die
auf groß angelegte Diagnose- und Planungs- Kriterien „bauen, messen, lernen“ und „vali-
prozesse zu verzichten und stattdessen schnell dierte Lernprozesse“ (Riess 2014, S. 15). Es
auf neue Anforderungen des Systems und sei- geht um die Planung und Durchführung von
nes Umfelds zu reagieren? Hier liegt die Falle Coaching-Interventionen, um das Messen der
in der impliziten Annahme, dass die Planung Ergebnisse aus diesen Interventionen und das
des Coaching-Prozesses zu Langsamkeit und Lernen durch Reflexion der Erkenntnisse. Um
Formalismus führt. Dies ist nicht zwingend der die Schleife zu durchlaufen, ist ein experimen-
Fall, wie im nächsten Abschnitt erläutert wird. telles Setting geeignet. Wichtig ist, dass dieses
Ein Prozessdesign für ein integratives Interventionsexperiment keine hypothetische
Coaching sollte mindestens die Elemente Veranstaltung im geschützten Raum eines
„Prozess der Auftragsklärung“, „Planung der 1:1-Settings ist. Das Experiment muss im rea-
geeigneten Facetten des integrativen Coa- len Organisationsumfeld stattfinden, damit
chings“ (siehe . Abb. 4.2) und „Planung der allen unmittelbar Beteiligten bisherige Muster
Reflexions- und Lernprozesse“ beinhalten. klar werden und diese Muster verändert wer-
Bezogen auf das (sich bewegende) Anliegen den (Osmetz et al. 2014). Schließlich sollen
des Klienten wird möglicherweise jeweils ja im Business Coaching konkrete Ergebnisse
eine Facette des integrativen Coaching auf und nicht irgendwelche Hypothesen, wie es
der Vorderbühne sein, während die anderen besser werden könnte, herauskommen. Ein
Elemente auf der Hinterbühne, aber eben- Experiment ist besonders geeignet, die Syn-
falls im Raum sind. Die Prozesskompetenz ergien der verschiedenen Dimensionen des
des Coachs wird sich nun darin zeigen, wie integrativen Coachings zu heben.
die Architekturelemente für die Planung des
jeweiligen Prozesses gestaltet und kombiniert 4.4.2.1  Beispiel
werden. Der Klient ist verantwortlich für die Ein-
führung einer neuen Software zur Fertigungs-
planung in sieben Fertigungsstätten in fünf
4.4.2  Ansätze zur Umsetzung des Ländern eines Automobilherstellers. Er ist
Konzepts ein erfahrener und stets innovativer Projekt-
leiter, hat allerdings bisher kein Projekt
Soll das integrative Coaching die Resilienz dieser Größenordnung geleitet. Für Soft-
von (Führungs-) Personen und Organisatio- wareeinführungen gibt es in dem Konzern
nen stärken, sind die beschriebenen Facetten klare Richtlinien. Sie führen dazu, dass IT-­
durch konkrete Interventionen zu hinterlegen. Projekte in der Vergangenheit solide geplant
Im Rahmen dieses Beitrags kann keine und implementiert wurden. Der Kontext des
Interventionsbeschreibung für jede Facette jetzigen Projekts ist aber ein anderer: Die
beschrieben werden, vielmehr wird ein ver- Kundenwünsche sind individueller geworden,
einfachtes Anwendungsbeispiel beschrieben, die Variantenanzahl der Autos steigt, neue
um einen Eindruck von der Praxis des integ- technologische Entwicklungen sind zu inte-
rativen Coachings zu gewinnen. grieren (Facette des 4-Ebenen-Modells), und
Der scheinbare Widerspruch zwischen die Zeiträume bis zur Auslieferung indivi-
Planung und Agilität im Prozess lässt sich duell bestellter Autos haben sich dramatisch
mit der Planung eines iterativen Vorgehens verkürzt (Kurzcharakterisierung der VUCA-­
lösen. Dieses Konzept ist an den Prinzipien Bedingungen).
der Lean-Startup-Methode (Ries 2014) orien- Der Projektleiter überlegt, agile Projekt-
tiert, aus der das Lean Change Management managementmethoden auszuprobieren. Das
66 U. Lenz

steht im Widerspruch zu den IT-Projekt-­ die Risikobereitschaft für den Musterwechsel


Richtlinien des Unternehmens. Scheitert das diskutiert. Diese Teamworkshops wechseln
Projekt, dann wird die Karriere des Projekt- sich ab mit Einzelcoaching-Sitzungen, in
leiters zu Ende sein, und eine Trennung denen auf der Personenebene weitergearbeitet
steht bevor. Auch sein Team wird keine ähn- wird und die Reflexionsprozesse mit dem
lich spannenden Herausforderungen mehr eigenen Team sowie den Repräsentanten der
erhalten. Für die Software sind zudem erheb- Gesamtorganisation geplant werden (Design
liche Investitionen geplant. Die Erwartungen spezifischer Prozesse).
4 des Vorstands an den Projektleiter sind hoch. Durch dieses quasi-simultane Vorgehen,
Das Anliegen des Klienten ist, wie er mit das durch die App für die virtuelle Coa-
dem Dilemma umgehen kann, einerseits die ching-Arbeit wesentlich beschleunigt wird,
VUCA-Rahmenbedingungen des Projekts kommt der Klient zur Entscheidung, dass
zu berücksichtigen und andererseits die rela- er in zwei Werken die Softwareeinführung
tive Sicherheit des etablierten Vorgehens zu mit Hilfe der agilen Projektmanagement-
nutzen, um die Software zeitlich später, aber methode Scrum gestalten möchte. Zur Vor-
solide geplant, einzuführen. Auf der Hinter- bereitung dieses Experiments bittet der Klient
bühne ist das Anliegen, ob er seiner Risiko- den Coach um eine Fachberatung zu Scrum.
bereitschaft, Neues zu wagen, folgt oder ob er Hierfür schlägt der Coach aber die Hinzu-
seine weitere Karriere – und die seiner Team- ziehung eines entsprechend qualifizierten
mitglieder – durch Befolgen der vorhandenen Fachberaters vor, da dadurch das Experiment
Projektmanagement-Standards weiter pushen schneller implementiert wird (Coaching-Ethik
möchte. Anliegen ist es nicht, die projekt- und -Haltung). In den Coaching-Sitzungen
methodischen und technischen Vorgehens- wird nun zum Thema, wie der Klient damit
weisen zu besprechen. umgeht, dass sich die Scrum-Teams in den
In der Facette „tiefes Verstehen“ explorieren beiden Werken selbst organisieren und somit
Klient und Coach die relevanten Rahmen- nicht mehr seiner direkten Eingriffsmög-
bedingungen, damit der Klient eine Ent- lichkeit unterliegen, wohl aber seine wei-
scheidung zu seinem Anliegen herausarbeiten tere Karriere auch von diesen beiden neuen
kann, besprechen die Ziele, das Umfeld und Teams abhängt. Es schließt sich eine inten-
die Motivation des Klienten. In der Facette sive Reflexionsarbeit an, die zu neuen Aspek-
„4-Ebenen-Modell“ werden die Mitglieder des ten des Problemverständnisses auf kognitiver
Projektteams in ein Critical-Action-­Learning- wie emotionaler Ebene führt. Durch dieses
Projekt einbezogen, in dem der Klient als Prozessdesign kann der Klient an seinem
Fallbringer auftritt. Die Implementierungs- Anliegen direkt im realen Projekt und im
verantwortlichen in den sieben Werken und unmittelbaren Austausch mit allen Beteiligten
die jeweiligen Werksleiter sind als eine weitere arbeiten. Simultan findet ein Lernen in den
Stakeholder-Gruppe die Repräsentanten der Teams und in den sieben Werken statt, weil
Gesamtorganisation des Unternehmens. Der der Coaching-Prozess quasi öffentlich ist.
Coach entschließt sich, diese Gruppe in einem
virtuellen Team mit Hilfe einer Corporate- 4.4.2.2  Diskussion des Beispiels
Social-Netzwerk-App zusammenzubringen Die jeweilige Verantwortung für das
(Virtualisierung und Integration digitaler Organisationslernen und für den Erfolg des
Medien). Mit beiden Teams werden in meh- Projekts ist allen Beteiligten jederzeit trans-
reren Workshops Lösungsoptionen für das parent, und jeder hat seinen Anteil an der
Anliegen des Klienten besprochen, die team- Gestaltung gelingender Kommunikations-
und organisationsbezogene Verantwortlichkeit beziehungen. Durch die Transparenz des Pro-
und Verantwortungsbereitschaft erörtert und zesses und der Erkenntnisse wird es leichter,
Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der Umbruch steht bevor
67 4
für die Anpassung an das agile Umfeld die Bushe, G. R., & Marshak, R. J. (2014). The dialogic
Ressourcen der Organisation dynamisch mindset in organization development. Research
in Organizational Change and Development, 22,
umzugruppieren. Dies wurde mit Hilfe der
55–97.
Dynamic-Capabilities-Theorie erläutert. Bushe, G. R., & Marshak, R. J. (2016). The dialogic orga-
Es wird auch deutlich, wie psycho- nization development approach to transformation
dynamische Aspekte, z.  B. die inneren and change. In W. Rothwell, J. Stravros, & R. Sulli-
Konflikte des Projektleiters zu Beginn des van (Hrsg.), Practicing organization development
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der Sachebene eine erfolgreiche Software- Capital Wirtschaftsmagazin & Infront Consulting.
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einführung zu erreichen. Darüber hinaus
Wie etablierte Unternehmen Innovation Labs,
erkennen sowohl der Klient als auch die Orga- Acceleratoren und Inkubatoren als Instrument der
nisation, wie wichtig es für den Projekterfolg digitalen Transformation nutzen. 7 http://www.
ist, Vertrauen zu geben, also Führung in Tei- infront-consulting.com/. Zugegriffen: 10. Nov. 2017.
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(virtueller) Vertrauensaufbau die schwierigste
Evenett, S., Höflinger, R., Kammerlander, S., & Hiero-
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69 5

Leadership-Coaching in der
VUCA-Welt
Jens Braak und Klaus Elle

5.1 Die Wahl: Bedrohung oder Chance – 70


5.2 Die Regeln: Selbstorganisierende Systeme – 70
5.3 Die Strategie: Agilität durch Chancenmanagement – 72
5.3.1 Chancen erzeugen – 73
5.3.2 Chancen erkennen – 73
5.3.3 Chancen verfolgen – 73

5.4 Das Tool: Da-Vinci-Prinzip – 74


5.4.1 Kreativität als Nährboden von Kunst und Physik – 75
5.4.2 Das kreative Feld – 76
5.4.3 Das Fundament aus Neugier und Wertschätzung – 77
5.4.4 Zwischen Fülle und Fokus – 78

5.5 Der Impuls: Coaching in agilen Formaten – 80


5.5.1 Der metaphorische Turbo – 80
5.5.2 Der agile Inkubator – 82
5.5.3 Die Multi-Level-Intervention – 83

Literatur – 83

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_5
70 J. Braak und K. Elle

Lebendige Vielfalt ist die Basis für eine Innovation zu betrachten. Die Volatilität (V)
innovative Zukunft. versorgt uns mit neuen Möglichkeiten und
Chancen. Die Unbestimmtheit (U) befreit
Führungskräfte sollten der VUCA-Welt mit uns von der ewigen Wiederholung der Ver-
Offenheit begegnen. Mit agilen Strategien gangenheit. Die Komplexität (C) erlaubt uns
und Methoden können sie Entwicklungs- die Schaffung neuer Strukturen und Systeme,
räume für eine innovative Zukunft gestalten. und die Ambiguität (A) gibt uns den Raum
Das Chancenmanagement liefert einen stra- unterschiedlicher Wahrnehmungen und
tegischen Rahmen und das Da-Vinci-Prinzip Bewertungen.
Methoden zur Teamarbeit in agilen Welten. Wenn aber VUCA schon immer am Werke
war, warum stößt dann gerade jetzt dieses
5 Auf dieser Basis kann auch das klassische
Coaching-Format über sich hinauswachsen. Thema auf so viele Resonanz? Sicherlich spielt
Coaching als metaphorischer Turbo, als agiler die drastische Verkürzung der Halbwerts-
Inkubator und als Multi-Level-Intervention. zeiten erfolgreicher Geschäftsmodelle eine
Rolle. Führungskräfte können sich nicht mehr
auf die Marktführerschaft der Vergangenheit
verlassen. Globalisierung und Digitalisie-
5.1  Die Wahl: Bedrohung oder rung beschleunigen den Rhythmus der Ent-
Chance wicklungen dramatisch, und die Märkte selbst
nehmen drastisch an Komplexität zu. Wer
„Hilfe, die VUCA-Welt hat uns fest im Griff!“ – hätte vor 20 Jahren an die heutige Rolle von
ja, man kann diese mitschwingende Angst vor Google gedacht, wer an die Bedeutung von
der VUCA-Welt verstehen. Schließlich ent- Amazon? Aus kleinen Startups wurden glo-
stammt das VUCA-Konzept der militärischen bale, die Welt gestaltende Organisationen.
Erfahrung, dass sich eine Guerillaorganisation
nicht nach den Gepflogenheiten moderner
Armeen richtet. Und da ist man als Armee 5.2  Die Regeln:
dann schnell am Ende mit seinem Latein, Selbstorganisierende
es geht um das blanke Überleben. So haben Systeme
dann auch die vorgeschlagenen Techniken den
Hintergedanken, die VUCA-Phänomene noch » Politische und wirtschaftliche
besser in den Griff zu bekommen. Extremereignisse sind nicht vorhersagbar,
Was bei der Übertragung auf den und ihre Wahrscheinlichkeiten sind
gesellschaftlichen und wirtschaftlichen wissenschaftlich nicht erfassbar. Es spielt
Bereich jedoch gerne übersehen wird, ist überhaupt keine Rolle, wieviel Geld in die
die Tatsache, dass es ohne VUCA keine Ent- Forschung fließt – die Vorhersage von
wicklung, keinen Fortschritt, ja kein Leben Revolutionen ist etwas ganz anderes als
gäbe. Ohne Wind kann man nicht segeln, das Zählen von Karten… (Nassim Nicholas
auch wenn das in stürmischen Zeiten gerne Taleb 2012, S. 194)
aus dem Blick gerät.
Die VUCA-Welt beschreibt die Phäno- Drei Phänomene sind charakteristisch für
mene „offener, selbstorganisierender Systeme“. selbstorganisierende Systeme und haben
Menschen und Teams sind solche Systeme, direkte Konsequenzen für Führung in turbu-
ebenso wie Unternehmen und Gesellschaften. lenten Umfeldern (. Abb. 5.1).
Sie lassen sich nicht vorhersagen wie eine Es gibt ganz besondere Momente im
Maschine. Laufe der Entwicklung offener Systeme, die
Sie haben also die Wahl! Unser Angebot sogenannten Bifurkationspunkte. Manch-
ist, VUCA als Quelle von Lebendigkeit und mal werden durch Entscheidungen Weichen
Leadership-Coaching in der VUCA-Welt
71 5

. Abb. 5.1  Übergang von der linearen in die komplexe Welt

gestellt, manchmal trifft das System selbst die der sich Impuls und Ort eines Teilchens nicht
Entscheidung. Der Einfluss der Beteiligten beliebig genau bestimmen lassen.
ist in jedem Fall begrenzt. Denn der Zufall Ein zweites Phänomen ist die Stabilität
spielt eine Rolle. Das vom Wesen her chao- dynamischer Strukturen. Diese Stabilität ent-
tische System entwickelt sich unvorher- steht eben nicht durch starre Strukturen, son-
sehbar. Ob ein neues Produkt ein Erfolg ist, dern durch ständiges Hinzulernen, durch das
ob ein Team durch einen Workshop wieder Spielen mit Abweichungen und die wachsen-
in eine konstruktive Zusammenarbeit fin- den Fähigkeit, mit Störungen umzugehen. Nas-
det, ob die Entscheidung für die neue Mit- sim Taleb (2012) bezeichnet diese Eigenschaft
arbeiterin erfolgreich ist, der Zufall regiert als Antifragilität. Fragilität ist also wesentliche
mit und lässt die Sehnsucht nach der richtigen Voraussetzung für Stabilität. In Unternehmen
Entscheidung verständlich, aber unerreich- ist dies ein gewünschter Effekt, wenn das anti-
bar werden. Man kann die Zeit berechnen, fragile Unternehmen selbst dafür sorgt, am
die ein Tintentropfen braucht, um aus einer Markt zu überleben. Es ist jedoch ein kritisches
bestimmten Höhe auf die Wasseroberfläche Phänomen, wenn veraltete Strukturen sich
zu fallen. Man kann auch ausrechnen, wie der Veränderung widersetzen. Jeder Change-­
viel Licht durch die Tinte absorbiert wird. Prozess kämpft mit diesem Phänomen.
Aber man kann nicht vorhersagen, auf wel- Weiß jede Wildgans am Himmel, dass sie
cher Bahn sich ein einzelnes Tintenteilchen in Pfeilformation fliegen soll? Wenn Sie im
im Wasser bewegen wird. Da stößt Newton Konzertsaal applaudieren, wissen Sie vor-
mit seinem mechanistischen Denken an die her, welcher Rhythmus sich einstellt? Weiß
quantenmechanische Grenze Heisenbergs, bei der Wassertropfen, wie eine Welle aussieht?
72 J. Braak und K. Elle

Dass das Ganze mehr ist als die Summe sei- in deutlicher Entfernung zum klassischen
ner Teile, wusste schon Aristoteles. Und die Management mit seinen Zielvereinbarungen,
moderne Systemtheorie beschreibt die Ent- Strukturen und Hierarchien.
stehung neuer Strukturen mit dem Begriff
der Emergenz. Es entsteht etwas Neues, das
auf der Ebene der Teile nicht vollständig 5.3  Die Strategie: Agilität durch
beschrieben werden kann. Damit bleibt Chancenmanagement
das Emergente auch immer bis zu einem
gewissen Maß außerhalb der Machtsphäre der » Eine Kultur des Wandels benötigt nun
Beteiligten. Man hat den Markt mit seinen nicht etwa weniger Regeln, sondern eine
neuen Trends nicht im Griff, man kann den
5 Erfolg neuer Produkte nicht vorhersagen.
höhere Bewusstheit im Umgang mit ihnen
(Peter Kruse 2015, S. 111).
In der VUCA-Welt geht es für die
Führungskraft um einen flexiblen Umgang Wenn der Zufall eine so große Rolle spielt und
mit Entscheidungen, um das Stabilisie- die Eigendynamik der Systeme die Erneuerung
ren und Irritieren dynamischer Strukturen erschwert, braucht es eine Ergänzung zur klas-
und schließlich um die neugierige Ermög- sischen Hierarchie: ein konsequentes Chancen-
lichung des Neuen. Alle drei Aufgaben liegen management (. Abb. 5.2).

. Abb. 5.2  Die drei Komponenten des Chancenmanagements


Leadership-Coaching in der VUCA-Welt
73 5
5.3.1  Chancen erzeugen machen können, ist, eine in diesem Moment
für uns stimmige Entscheidung zu tref-
Wie finde ich die entscheidende Idee für die fen. Stimmig wird eine Entscheidung, wenn
Innovation, die den Durchbruch verspricht? sowohl Kopf als auch Bauch zu dieser Ent-
Psychologisch verständlich ist diese Frage, scheidung stehen. Dabei spielt der Bauch in
aber leider wenig hilfreich. Denn sie basiert Form von Intuition eine entscheidende Rolle.
auf einem Mythos. Erfolgsgeschichten wer- Neurowissenschaftler gehen sogar davon
den nicht durch die eine erfolgreiche Idee aus, dass unser Unbewusstes Entscheidungen
geschrieben. Die Wahrscheinlichkeit für Erfolg ganz alleine trifft und sich unser Bewusst-
erhöht sich vielmehr, wenn ich leicht und sein erst im nächsten Moment eine rationale
locker mit den 999 Ideen umgehe, die mich Begründung für diese Entscheidung ausdenkt.
auf dem Weg zu der einen tausendsten Idee Um stimmige Entscheidungen zu tref-
begleiten. Chancenmanagement heißt, jeden fen, bedarf es also sowohl rationaler Ana-
Tag Ideen zu erzeugen, mit neuen Gedanken lysen als auch einer intuitiven Beurteilung.
zu spielen und Kreativität freizusetzen. Nur so Und auch hier lohnt es sich, andere Men-
entsteht der Nährboden für das Neue. schen mit einzubeziehen. Machen Sie in
Netzwerke sind dabei der Zufallsgenerator Ihrem Team als Einstieg in die Diskussion
Nummer eins. Tauschen Sie sich aus mit den ein Blitzlicht zur anstehenden Entscheidung.
Menschen in Ihrem beruflichen und priva- Jeder möge ein bis zwei Sätze pro und con-
ten Netzwerk. Zehn kurze Gespräche brin- tra sagen. Sie werden erstaunt sein, wie viel-
gen oft mehr Anregungen als ein ganzer Tag fältig die Beiträge sind. Meist sind dann schon
Strategiearbeit. Wenn Sie Ideen auf diese in der ersten Runde alle relevanten Aspekte
Art erzeugen, trainieren Sie Ihren kreativen auf dem Tisch. Wenn Sie wesentliche Ent-
Gehirnmuskel. Machen Sie sich gerne Notizen scheidungen so vorbereiten, werden diese von
und Skizzen oder nutzen Sie Pinnwände und einer breiten Basis getragen, und sobald sich
elektronische Speicher, aber befreien Sie sich die Rahmenbedingungen ändern oder neue
davon, alle Ideen systematisch auszuwerten. Erfahrungen hinzukommen, können solche
Vertrauen Sie auf Ihre kreative Kompetenz Entscheidungen auch ohne Gesichtsverlust
und das kreative Umfeld Ihres Netzwerkes. revidiert werden.
Dann werden zum richtigen Zeitpunkt viele
wertvolle Ideen vorhanden sein.
5.3.3  Chancen verfolgen

5.3.2  Chancen erkennen Wie einfach wäre es, wenn das Verfolgen von
Chancen ein Marathon wäre. Je mehr Sie trai-
Wie kann ich nun die richtige Entscheidung nieren, desto schneller kommen Sie ans Ziel.
treffen? Auch in dieser Frage ist schon ein Der Weg ist gut gekennzeichnet und das Ziel
Mythos versteckt: Es gibt keine „richtigen“ klar zu sehen. Wenn Sie neue Ideen voran-
Entscheidungen. Da die Zukunft sich im bringen wollen, sieht die Welt ganz anders
Wesentlichen unvorhersehbar entwickelt, aus. Der Weg ist gespickt mit Sackgassen,
können wir auch nicht von einer richtigen Hindernissen und Umwegen. Die Rahmen-
oder gar falschen Entscheidung sprechen. Im bedingungen ändern sich ständig, Konkur-
Nachhinein sind wir immer schlauer, und renten überholen sie, Techniken funktionieren
so erliegen wir bisweilen der Illusion, dass nicht wie geplant, Ressourcen sind zu knapp.
eine andere Entscheidung in der Vergangen- Ein kompletter Kontrast zum Marathon. Des-
heit heute zu anderen und vor allem besseren halb ist die Parole des reinen Durchhaltens
Resultaten geführt hätte. Das einzige, was wir auch so unbrauchbar. Die Alternative zum
74 J. Braak und K. Elle

Durchhalten um jeden Preis ist Neugier. Neu­ der Offenheit und der gegenseitigen Wert-
gierig auf jedes Scheitern reagieren. Neugierig schätzung, die Innovationen vorantreibt.
aus Fehlern zu lernen. Neugierig auf neue Motivation entsteht aus dem Engagement der
Erkenntnisse zu sein. Beteiligten. Konstruktive Kommunikation
Damit kommt auch das Führen durch auch in Krisensituationen ist gelernte Routine.
Ziele (Management by Objectives) ganz Authentische und wertschätzende Kommuni-
schnell an seine Grenzen. Denn Ziele müssen kation verstärkt das zielorientierte Miteinander
angepasst werden, wenn sie nicht mehr stim- und erzeugt einen Flow, in dem alle in dem
mig sind, sich als unrealistisch oder auch zu Idealbereich zwischen Über- und Unter-
banal erweisen. Für Teams heißt das, dass sie forderung arbeiten können. Eine kraftvolle
sehr flexibel miteinander arbeiten müssen, Vision, die nicht vom Himmel fällt, sondern
5 dass Schuld durch Neugier ersetzt wird, dass durch erfahrene Persönlichkeiten gestaltet
Fehler als Lernanlässe gefeiert werden. wird, die sowohl das Selbstvertrauen haben,
ihre eigene Sichtweise klar zu äußern, als
auch den Willen, im Konsens möglichst gute
Die drei Komponenten des Lösungen zu finden. Ein Führungsstil jenseits
Chancenmanagements des harten Changemanagers mit seinen kurz-
5 CHANCEN ERZEUGEN: Das Gehirn fristigen Erfolgen und langfristigen Wüsten.
trainieren, neue Ideen am laufenden
Band erzeugen. In Diskussionen mit
anderen Menschen offen sein für 5.4  Das Tool: Da-Vinci-Prinzip
Zufälle. Ideen auf Vorrat erzeugen in
dem Vertrauen, dass sich bei Bedarf » Das Netzwerk formen: Individualität heißt
die richtigen Ideen melden. schließlich, die Bedeutungen der sozialen
5 CHANCEN ERKENNEN: Rationale Bindungen zu verstehen. Jeder Mensch
Analyse und intuitive Beurteilung hat ein Netzwerk, das ihn am Leben erhält.
gleichermaßen ernst nehmen. Die Dieses Netzwerk existiert selbst, wenn die
Intuition von vielen Menschen nutzen Personen, die seine Knotenpunkte bilden,
und keine einsamen Entscheidungen tot oder nicht anwesend sind. Individuen
treffen. Im Moment stimmige sind wir nur im sozialen Raum, in der
Entscheidungen als Basis für den Rückkopplung mit anderen – andernfalls
nächsten Schritt begreifen, nach sind wir Monaden, isolierte Einheiten,
dem dann die Entscheidung mit die keine Vorstellung von sich selbst
Leichtigkeit wieder angepasst werden entwickeln können. Individualisierung
kann. besteht in einem Schleifenprozess
5 CHANCEN VERFOLGEN: Chancen kann (Matthias Horx 2011, S. 113).
man nicht einfach nutzen. Man muss
Um das Chancenmanagement in Unter-
sie mit Neugier verfolgen. Neue Ideen
nehmen umzusetzen, benötigt es eine
werden oft scheitern, bis aus ihnen
Zusammenarbeit jenseits der klassischen
eine nachhaltige Idee wird. Umwege
Hierarchie. Es bedeutet nicht, dass hierar-
sind oft der kürzeste Weg zum Ziel, da
chische Strukturen überflüssig werden. Aber
sich im Laufe der Reise sowieso immer
sie müssen ergänzt werden durch eine Form
wieder vieles ändert.
der Zusammenarbeit, die Kreativität und
Flexibilität als natürliche Ressource und Kom-
petenz zur Verfügung stellt. Wir bezeichnen
Es wird deutlich, dass Chancenmanagement
Menschen, die auf diese Art zusammen-
nicht mit Macht und Druck funktioniert. Viel-
arbeiten, als Da-Vinci-Teams.
mehr ist es die Atmosphäre des Vertrauens,
Leadership-Coaching in der VUCA-Welt
75 5
Wir sind überzeugt, dass die Zeiten von entwickeln und neue Strategien hinzuzufügen,
Universalgenies wie beispielsweise eines ohne das Alte zu verteufeln. Das ist durchaus
Leonardo da Vinci vorüber sind. Das multi- eine Herausforderung, da die metaphorischen
disziplinäre Team ist der innovatorische Techniken oft noch sehr ungewohnt sind
Treiber in Gesellschaft, Wissenschaft und (. Abb. 5.3).
Wirtschaft. Deshalb haben wir für unser Kon-
zept der agilen Zusammenarbeit Leonardo da
Vinci als Namensgeber gewählt, weil er die 5.4.1  Kreativität als Nährboden
ganze Spannbreite zwischen Kunst und Physik von Kunst und Physik
in sich vereinte. So dient er als Metapher für
einen intuitiven Dialog vielfältiger Perspekti- Den Begriff der Kreativität verorten wir nur
ven, Denk- und Bewertungsansätze. allzu gern im Dunstkreis der großen Kunst.
Wir haben folgenden Grundgedanken: Dass Ingenieure, Wissenschaftler oder Mana-
Multidisziplinäre Teams sollten, ähnlich wie ger natürlich auch den kreativen Treib-
Leonardo, das ganze Spektrum zwischen der stoff verwenden, wissen wir sehr wohl, nur
großen Freiheit der Kunst und der natur- betrachten wir dabei vorrangig die stabilen
wissenschaftlich forschenden Physik nutzen. Reaktionskammern, in denen die kreativen
Die agile Arbeitsweise besteht also im Kern Eruptionen unter kontrollierten Bedingungen
darin, sowohl kreativ-intuitive als auch syste- stattfinden dürfen. Und natürlich fokussiert
misch-strukturierende Tools zu nutzen. Damit man den kreativen Strom in Wissenschaft und
entsteht für die Führung die Herausforderung, Ökonomie auf ein konkretes Ziel. Kreativität
neben der klassischen, hierarchisch-ziel- wird hier als hoch willkommener Erkenntnis-
orientierten Arbeitsweise erweiterte Tools zu beschleuniger genutzt. Demgegenüber scheint

. Abb. 5.3  Wechselspiel zwischen kreativ-intuitiver und analytisch-strukturierter Perspektive


76 J. Braak und K. Elle

die freie Kunst nur um sich selbst zu kreisen geht um Stabilität, Effizienz und Wachstum,
und Antworten für die ewigen Menschheits- und dabei ist der kreative Prozess eher ein
fragen zu suchen. Wir nutzen heutzutage Störfaktor, ein Auslöser zur Beunruhigung,
den Begriff der Kreativität oft wie ein gehei- eine Sprache, die schwer in die Grammatik
mes Codewort, von dem wir annehmen, mit von Soll und Haben hineinbuchstabiert wer-
ihm ließen sich magisch leicht die mächtigen den kann. Kreativität versteht man als ein wil-
Türen zu einer faszinierenden, wachstums- des Tier, das für die wirtschaftliche Spielwiese
geschwängerten Zukunft öffnen. domestiziert werden muss.
Kreativität bestaunen wir als die gran- Kreativität sollte aber in einer ande-
diose Startrampe zu all unseren innovati- ren Währung gerechnet werden. Ihr Wert
ven Höhenflügen, weil wir wissen, dass ohne liegt außerhalb vom Entweder-Oder, von
5 verrückte Ideen und ohne Phantasie unser richtig und falsch, von besser und schlech-
Erfindergeist stagnieren würde. Wir hätten ter. Kreativität bewirkt das Anreichern von
keine Ahnung von der Krümmung des Rau- Möglichkeitsfeldern, in denen durch schöpfe-
mes, wir würden ohne unseren forschenden rische Impulse neue Realitäten entstehen, die
Geist noch Leuchtfeuer auf Bergkuppen zur sich der Vorausberechenbarkeit entziehen.
Informationsübertragung anzünden und abs-
trakte Büffelherden an Höhlenwände kritzeln.
Heute feiern wir die Kreativität wie ein schi- 5.4.2  Das kreative Feld
ckes Lifestyle-Mysterium, wir haben Kreativi-
tät zum Megatrend erklärt, wir wollen mit ihr Kreativität ist ein energetisches Feld, das uns
geschmeidig-agil und zielstrebig-punktgenau allgegenwärtig umgibt. Das kreative Feld ist
durch die multioptionalen Möglichkeitsräume der unendliche Möglichkeitsraum für alles
dieser Welt navigieren und unser optimiertes noch Denkbare und Gestaltbare. Getrennt
Ich in die nächste Karrierekurve einfädeln. sind wir von diesem Feld durch unsere kultu-
Die praktischen Leitfäden zur Kreativi- rell geprägten Vorstellungen von Wirklichkeit.
tät werden von Beratern, Wirtschafts- Jedes Paradigma bildet immer eine unsicht-
wissenschaftlern oder Psychologen aus einer bare Grenzlinie zwischen uns und dem krea-
wirtschaftlichen Perspektive entworfen. Sie tiven Feld. Traditionen, Regeln und Systeme
glänzen mit präzisen einzelnen Phasen, durch geben uns Sicherheit und implizieren eine
die der kreative Prozess vermeintlich prak- temporäre Stabilität, doch zahlen wir dafür
tikabel beschrieben wird. Kreativität ist für den Preis von Eingrenzung.
sie eine höchst interessante Strategie, mit der Die Energie, die das kreative Feld über alle
man bei der Suche nach Lösungen für kom- Begrenzungen ausstrahlt, ist der unerschöpf-
plexe Probleme zu überraschenden Ergeb- liche Antrieb für unsere gesamte Weiter-
nissen kommt und Innovationen vorantreiben entwicklung. Wenn wir gelernt haben, uns mit
kann. Scheinbar haben sie aber nur wenige der kreativen Energie zu verbinden, betreten
Erfahrungen mit den subjektiv-ekstatischen wir eine Art evolutionäres Entwicklungslabor,
Momenten gemacht, wo im individuellen in dem wir die schöpferische Ausdehnung von
Schmelzofen der Phantasie die Grenzlinien Geist und Materie untersuchen können. Wir
zwischen denkbar und undenkbar, zwischen werden befähigt, über das momentan Denk-
realistisch und visionär aufgelöst werden. Sie bare hinauszublicken, wir erschaffen erweiterte
fokussieren sich auf die Anschlussfähigkeit Bewusstseinsmuster, in denen Neues ent-
der vielversprechenden Ressource Kreativität stehen kann. Dieser Zustand wird oft als Flow
an wissenschaftlich-wirtschaftliche Prozesse empfunden. Ein hochproduktiver Zustand
und Handlungsabläufe. In unserer technisch des Verschmelzens im Hier und Jetzt. In die-
orientierten Welt geht es vor allem um exakte sem Zustand stehen Ressourcen zur Ver-
Wiederholbarkeit von Prozessschritten, es fügung, die die Energie des kreativen Feldes
Leadership-Coaching in der VUCA-Welt
77 5
nutzen. Bewusste und unbewusste Kompeten- 5.4.3  Das Fundament aus Neugier
zen schwingen zusammen und verbinden die und Wertschätzung
Gedankenströme zu einem schöpferisch-be-
glückenden Schaffensorgan. Unser fundamentales Grundprinzip leitet
Einstein war erfüllt von dieser träumeri- sich ab aus einer sehr persönlichen Erfahrung
schen Phantasie. Von Kindesbeinen an faszi- in der Zusammenarbeit, von der wir kurz
nierte ihn eine Vorstellung, in der er sich selbst berichten wollen: Unsere unterschiedlichen
auf einer Lichtkugel durch Zeit und Raum Ausbildungen als Künstler und Physiker
fliegen sah und sich dann ausmalte, was seine haben uns mit Kernkompetenzen ausgestattet,
Bewegung in Lichtgeschwindigkeit für Kon- die auf den ersten Blick unterschiedlicher
sequenzen für unser Weltbild haben könnte. nicht sein könnten. Die kreativ-intuitive Welt
Steve Jobs mag ähnliche Visionen von der Ver- des Künstlers unterscheidet sich deutlich von
bindung von Telefon, Computer, Musikbox und der strukturiert-logischen Welt des Physikers.
Fotoapparat im Kopf gehabt haben, dies alles Da wir uns aber auf Augenhöhe begegnen,
verknüpft mit kinderleichter Bedienung. Beide können wir unsere unterschiedlichen
haben auf ihre Weise einen Beitrag zu evolutio- Erkenntnislabore in der praktischen Arbeit
nären Entwicklungen unserer Kultur geliefert. mit unseren Kunden zu einer überzeugenden
Und beide Beispiele verdeutlichen die Kraft des Synthese vereinen.
kreativen Feldes, in dem sich Visionäres mit Diese Augenhöhe entsteht durch vier für
Realem und Zukunft mit Gegenwart in einem die Kommunikation wesentliche und ganz
ganz konkreten Handlungsraum verbindet. pragmatische Aspekte: Die starke Neugier
Doch bei aller Euphorie sollten wir auch auf die Perspektiven des anderen erzeugt
einen Blick auf die immanenten Wider- eine wache und aufmerksame Kommuni-
sprüche der Ressource Kreativität haben. kation. Das konsequente Ernstnehmen von
Peter Kruse (2015) erklärt dieses Dilemma Unterschieden spürt Widersprüche und
folgendermaßen: Kreative Instabilität ent- Hürden schon im Entstehen auf. Die fle-
steht beim Regelbruch, und Instabilität ist eine xible Anpassung an den gemeinsamen Pro-
notwendige Voraussetzung für Neuordnung. zess erzeugt eine Fülle von neuen Ideen,
Instabilität ist aber immer nur der Über- Ansätzen und Bildern. Und schließlich ist es
gang von einem Muster zum nächsten. In der die Gewissheit, dass das gemeinsame Ganze
Instabilität ist die Handlungsfähigkeit eines deutlich mehr ist als die bloße Kombination
Systems verringert und seine Anpassungs- der Teilkompetenzen. So wird der Weg frei zu
fähigkeit erhöht. Natürlich zerstören wir Sys- einem energiegeladenen Kreativitätsfeld mit
teme, wenn wir sie dauerhaft instabil halten. einer Dynamik, die in kürzester Zeit wirk-
Wenn wir aber dauerhaft Stabilität erzeugen, lich Neues zum Vorschein bringt. Getrieben
dann geht uns die Kreativität verloren. Nicho- von dem Grundbedürfnis nach authentischer
las Taleb (2012) bringt dieses Spannungs- Kooperation entsteht das Neue wie von selbst.
feld mit seinem Begriff der Antifragilität auf Ein Paradebeispiel für Emergenz, für die Ent-
den Punkt. Dynamische Systeme können mit stehung des Neuen in offenen, dynamischen
Instabilität umgehen und lernen aus jeder Systemen.
Belastung hinzu. Sie sind nicht im statischen Da-Vinci-Teams benötigen in diesem
Sinne fragil wie beispielsweise Glas. Eher wie Sinne gemeinsame Werte, eine persönliche
ein Muskel, der auf Überbeanspruchung mit Beziehung sowie ganz praktische Tools der
Stärkung reagiert. So sehen wir das ständige Kommunikation, um auf diesem Fundament
Spiel zwischen Stabilität und Instabilität als das Neue in die Welt zu bringen.
einen Kerngedanken des Da-Vinci-Prinzips.
78 J. Braak und K. Elle

5.4.4  Zwischen Fülle und Fokus und erzeugt überraschende Chancen. Es


macht versteckte Ressourcen nutzbar und
Die Arbeit in Da-Vinci-Teams lässt sich am greift über die Intuition auf das Unbewusste
besten durch Spannungsfelder beschreiben. zu, denn hier schlummern Ideen, Lösungen
Sie eröffnen das Feld der Prozessgestaltung und Konzepte, die in der Zusammenarbeit
und geben Inspiration und Orientierung für neue Impulse generieren.
die praktische Steuerung der Zusammen- Dieser kreative Teil der Zusammen-
arbeit. arbeit wird manch eine Führungskraft
Überwindung kosten. Denn das kreative
Feld liegt jenseits der Wege des effizienten
Die vier Prinzipien des Da-Vinci-Teams Prozessmanagements. Es ist gekennzeichnet
5 5 FÜLLE Lebendige Vielfalt erzeugen durch Phasen der Instabilität und Unsicher-
Das Da-Vinci-Team erzeugt neue heit. „Lass uns wieder auf das Wesentliche
Welten. Es verlässt das Gewohnte, kommen!“, „Jetzt haben wir genug herum-
befreit sich von traditionellen gesponnen!“, „Zurück zur richtigen Arbeit!“ –
Denkweisen und erzeugt vielfältige dies sind beliebte Abwertungen der krea-
Chancen. tiven Wertschöpfung. Diese Abwertungen
5 FOKUS Auf das Wesentliche sind nicht nur von psychologischer Relevanz.
konzentrieren Sie sind auch wirtschaftlich eine Wertver-
Das Da-Vinci-Team definiert und nichtungsmaschine. Denn kreative Phasen
variiert den Fokus, um offen und nicht nur auszuhalten, sondern sie mit dem
flexibel zu bleiben. Ziele und Wege freien Geist des Künstlers auszuleben, gene-
werden den Erfahrungen und dem riert die Wertschöpfung der Zukunft.
permanenten Wandel angepasst. Sich auf das Wesentliche zu konzentrieren
5 FEEDBACK Mit Netzwerkkompetenz und den Fokus in das Team zu bringen, ist
führen eine Sisyphusarbeit. Denn kaum ist der Fokus
Das Da-Vinci-Team nutzt Feedback als definiert, haben sich die Rahmenbedingungen
wesentliches Steuerungsinstrument. schon wieder geändert, hat das Team neue
Feedback aus dem Team heraus Erfahrungen gesammelt und bewertet den
und aus dem externen Netzwerk Prozess neu. Das Da-Vinci-Team definiert
ermöglicht stimmige Entscheidungen und variiert den Fokus, um nicht erfahrungs-
in komplexen Situationen. blind auf alten Wegen zu stagnieren. Ziele
5 FLOW In Resonanz zusammenarbeiten werden hinterfragt und an die Erfahrungen
Das Da-Vinci-Team arbeitet auf einem und den permanenten Wandel angepasst.
optimalen Leistungsniveau. Es bewegt Fokussiert sein heißt, die Dynamik der Ent-
sich spielerisch in unterschiedlichen wicklung ernst zu nehmen und kreativ-ergeb-
Erfahrungswelten und nutzt seine nisoffen von einer gewünschten Zukunft her
bewussten und unbewussten zu denken.
Ressourcen. Im klassischen Projektmanagement wird
das Ziel oft als Maß aller Dinge genommen.
Aber schon vor vielen Jahren haben Software-
Auf dem Weg zum Neuen ist das Erzeugen entwickler erkannt, dass die perfekte Planung
von Fülle eine kreative Kernaufgabe eines auf ein festgelegtes Ziel seine Tücken hat. Die
Da-Vinci-Teams. IT-Branche hat auf die harte Tour gelernt, dass
In Phasen der Fülle werden neue Welten Ziele sich ändern und dass die strikte Projekt-
erzeugt. Das Team verlässt das Gewohnte, planung ihre Grenzen hat. Um das Kind nicht
befreit sich von überkommenen Denkweisen mit dem Bade auszuschütten, geht es darum,
Leadership-Coaching in der VUCA-Welt
79 5
auf der Basis der gemeinsamen Vision zu Maß an Komplexität umgehen. Analytische
jeder Zeit den Fokus auf das nächste Etappen- Bewertungen sind präzise, an klaren Zielen
ziel zu richten. So entsteht eine hilfreiche ausgerichtet und können bis ins Detail hinein
Kombination zwischen Zielorientierung und Erkenntnisse fördern. In beiden Feldern sou-
Flexibilität. Für die Führungskraft heißt das, verän zu beurteilen ist die Herausforderung.
die eigenen Entscheidungen immer wieder in Und zwar so, dass alle Beteiligten sowohl ihre
Frage zu stellen und bei Bedarf zu revidieren. intuitiven als auch ihre analytischen Sicht-
Das ist im Sinne des Da-Vinci-Teams keine weisen einbringen und so ein liebvolles und
Folge schlechter Entscheidungen, sondern wertschätzendes Feedback gegeben wird.
vielmehr ein Zeichen von Souveränität. Diese Art des Umgangs miteinander erzeugt
Praktisch bedeutet das für eine Führungs- eine Kultur der Kommunikation, deren Wert
kraft, das Team im Spannungsfeld zwischen gar nicht genug betont werden kann.
Fülle und Fokus zu betrachten. Was braucht Eine Zusammenarbeit im Flow ist nicht
das Team im Moment? Welche Bedürfnisse nur für den Einzelnen eine wunderbare Sache.
haben die Beteiligten? Wie intensiv geht das Sie ermöglicht dem Da-Vinci-Team auch
Team in die jeweiligen Extreme von Fülle und eine dynamische, kraftvolle Zusammenarbeit
Fokus? Das Team selbst hat vor dem Hinter- auf hohem Leistungsniveau. Es bewegt sich
grund dieses Spannungsfeldes oft die beste spielerisch in unterschiedlichen Erfahrungs-
Einschätzung, welcher Kurs gerade sinn- welten. Methodenkompetenz vereint sich mit
voll ist, wo es vielleicht hakt und wohin der Intuition zu einer faszinierenden Synergie. Im
nächste sinnvolle Schritt geht. Flow werden bewusste und unbewusste Res-
Feedback geben und annehmen sourcen genutzt, um Begrenzungen zu über-
ist deutlich mehr als Ziele nennen und winden. Das Ziel des Da-Vinci-Teams ist es,
Abweichungen feststellen. Mit einer konstruk- gemeinsam in einen Innovation-Flow zu kom-
tiven Feedbackkultur und pfiffigen Feedback- men. Wir haben den Begriff gewählt, weil er
techniken lässt sich die Kompetenz eines zum Ausdruck bringt, dass ein gegenwärtiger
Netzwerkes jenseits der Intelligenz von Hie- Flow eine innovative Zukunft erzeugt. Eine
rarchien umsetzen. Feedback ist der Schlüs- Zukunft jenseits der paradigmatischen Gren-
sel zur fokussierten Schwarmintelligenz. Das zen der Tradition und des Gewohnten.
Da-Vinci-Team nutzt Feedback als kollek- Mihaly Csikszentmihalyi, der Erfinder des
tives Steuerungsinstrument. Feedback von Flow-Konzepts, nennt als Voraussetzung für
innen aus dem Team und von außen aus einen Flow-Zustand das richtige Maß zwi-
dem Aktionsraum heraus erzeugt Resonanz- schen Unter- und Überforderung (Csikszent-
muster, mit denen komplexe Entscheidungen mihalyi 1990). Das bedeutet, dass es ein sehr
getroffen werden können. Dadurch wer- individuelles Thema ist. Denn die eigenen
den unterschiedliche Sichtweisen nicht Kompetenzen, Leidenschaften und Talente
durch die fatale Enge von richtig oder falsch definieren sensibel das Maß an Heraus-
beschnitten. Es entsteht eine lebendige Alter- forderung und damit die Möglichkeit, in
native zu linearer Hierarchie und starrer Ziel- einen Flow zu kommen. Und genau da liegt
fokussierung. die Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sor-
Sowohl intuitive als auch rationale Feed- gen, dass jeder im Team seinen Flow-Bereich
backs sind von großer Wichtigkeit. Je nach- findet und in diesem arbeitet.
dem, ob eine Führungskraft Kopf- oder Genau hier wird das Spannungsfeld zwi-
Bauchmensch ist, wird sie die eine Seite schen Feedback und Flow wichtig. Denn
der Medaille bevorzugen. Aber gerade das keine Führungskraft ist in der Lage, durch
Spiel mit beiden Seiten macht das Feedback reine Analyse Menschen und Aufgaben so zu
so leistungsstark. Intuitive Beurteilungen strukturieren, dass der Innovation-Flow sich
sind schnell, können mit einem großen automatisch einstellt. Aber mit der richtigen
80 J. Braak und K. Elle

­ eedbackkultur gelingt es dem Da-Vinci-Team,


F Raum und erzeugen gemeinsam ein faszi-
sich selbst so zu organisieren, dass es dem Ideal nierendes, erweitertes Resonanzfeld. Das
des ­Innovation-Flow möglichst oft möglichst Coaching selbst wird zu einer gemeinsamen
nahe kommt. Reise mit unterschiedlichen Perspekti-
ven, Erfahrungen und einer intensiven
Zusammenarbeit: eine agile Coaching-Reise
5.5  Der Impuls: Coaching mit einem metaphorischen Turbo. Wenn
in agilen Formaten wir mit diesem Setting arbeiten, entstehen
erstaunliche Erkenntniseffekte und kraftvolle
» Regieren (i. S. v. Führen, Anm. der Umsetzungsimpulse. Das Tempo ist für den
Coachee oft atemberaubend und faszinierend.
5 Autoren) bedeutet nicht länger, Sicherheit
Der Coach, oder besser die beiden Coa-
zu garantieren, sondern Unsicherheiten zu
managen (Ulrich Bröckling 2017). ches, werden zu agilen Akteuren, die das
VUCA-Feld praktisch erfahrbar machen, es
Wir haben nun den Rahmen für die VUCA- spielerisch bewusst erzeugen, die gewisserma-
Welt abgesteckt. Die VUCA-Welt sehen wir ßen eine kollektive mentale Cloud erzeugen
als positive Spielwiese für Unternehmen. jenseits von Rationalität und Bewusst-
Ohne sie gäbe es keine Entwicklung und kei- sein. Was ist anders? Wir haben neben den
nen Fortschritt. Das Chancenmanagement verbal-analytischen Methoden eine visu-
bieten wir an als die strategische und das ell-metaphorische Betrachtungsweise zur
Da-Vinci-Team als die organisatorische Ant- Verfügung, die die Kontrollmechanismen des
wort auf die Frage, wie eine agile Führung in Bewusstseins überwindet und so unbewusste
der Praxis aussehen kann (. Abb. 5.4). Schichten der Thematik überraschend schnell
Damit sind die Herausforderungen für das auf den Punkt bringt. Die metaphorische Per-
Coaching in der VUCA-Welt konkretisiert: spektive funktioniert wie ein superscharfes
Die Führungskraft sollte dabei unterstützt Objektiv, wie ein neuronaler Sensor, mit
werden, zusätzlich zu Hierarchie und Struk- dem man direkt in die Problemfelder hinein-
tur ein agiles Chancenmanagement zu imple- zoomen kann.
mentieren und das Mindset und die Tools des Der Prozess beginnt ganz einfach mit einem
Da-Vinci-Teams zu verbreiten. scheinbar simplen Arbeitsauftrag. „Machen Sie
Impulse für das Coaching sehen wir in eine Zeichnung Ihrer derzeitigen Situation!“
drei Feldern, die im Folgenden vorgestellt Zumeist stellt sich beim Coachee nach dieser
werden: Aufforderung eine unbewusste Abwehr ein.
5 Der metaphorische Turbo Wie soll ich diese Aufgabe konkret erfüllen,
5 Der agile Inkubator ohne die gestalterischen Mittel, ohne eine pro-
5 Die Multi-Level-Intervention fessionalisierte Kompetenz, mich und meine
Gedanken auszudrücken und ein adäquates
bildnerisches Abbild meiner aktuellen Situa-
5.5.1  Der metaphorische Turbo tion herzustellen? Der Coachee fühlt sich oft
überfordert, zurückversetzt in Kindertage, und
Zwei sitzen im Zimmer und reden. Das war reagiert mit einer Blockade. Und trotzdem
gestern. Die nächste Dimension des Coa- gehen alle an die Aufgabe heran, egal ob mit
chings sieht vielleicht so aus: Zwei Da-­Vinci- Begeisterung oder tiefer Abwehr. Schließlich ist
Coaches, ausgerüstet mit ihren speziellen es Teil eines „seriösen“ Coachings.
Begabungen und Fertigkeiten – einmal der Während der Bildarbeit belächelt der
metaphorisch-kreative Coach und zum ande- Coachee bisweilen still das eigene Tun, gibt
ren der analytisch-strukturierte Coach – sit- sich aber trotzdem manchmal krampfhaft,
zen zusammen mit ihrem Coachee in einem manchmal spielerisch Mühe, meint es ja doch
Leadership-Coaching in der VUCA-Welt
81 5

. Abb. 5.4  Vielfältige Coaching-Interventionen

irgendwie ernst, fühlt sich in einem Dilemma haltung. Und natürlich ist das gestalterische
aus Wollen und Nichtkönnen gefangen und Niveau der Zeichnung meist auf dem Niveau
murmelt meist ein stilles Mantra von lächer- eines kleinen Schulkindes, aber die Aussage
licher Bedeutungslosigkeit der gestellten über die eigene Persönlichkeit ist unglaublich
Aufgabe. Der spannende Prozess, der sich präzise, nur eben nicht von der betreffenden
jetzt intern im Bewusstsein des Coachees Person selbst lesbar.
abspielt, ist zum einen der Konflikt zwischen Nachdem man sich geeinigt hat, dass man
dem selbst wahrgenommenen Unvermögen es mit einem Picasso nicht aufnehmen kann,
und seiner eigenen überzogenen Anspruchs- kommt die eigentliche Frage: Wer oder was
82 J. Braak und K. Elle

in mir hat die Hand geführt, hat zwischen all 5.5.2  Der agile Inkubator
den Abermillionen von Möglichkeiten gerade
diese ausgewählt? Die übliche Kontrollinstanz Die klassische Personalentwicklung trennt
war überfordert und hat sich wie von selbst zwischen Training und Coaching. Im Trai-
ausgeschaltet. Was jetzt die Hand geleitet hat, ning werden Tools gelernt, im Coaching wird
war der intuitive Autopilot. Ein unbewusster die Persönlichkeit entwickelt. So oder ähn-
Regelkreis wurde aktiviert, der genau wusste, lich könnte die Definition aussehen. Für den
was zu tun war. Und schon ist man mitten- Coach insofern praktisch, als er nur seine Ent-
drin. Hier kommt das visuelle Trüffelschwein wicklungstools mitbringen muss. Sicherlich
des Künstlers in Aktion und bietet Deutun- schadet auch eine gewisse Branchenerfahrung
gen, Interpretationen an. Auf dieser Basis geht nicht, die das Verständnis für das Umfeld des
5 das Trio dann in eine kreative Interpretation Coachees erleichtert, aber letztlich geht es
des Gezeichneten, analysiert Farben und For- um professionelle Coaching-Tools von der
men, Muster und Symbole. Wunderfrage bis zur Aufstellungsarbeit.
Mit Übung und Erfahrung kann man Wir glauben, dass die Beschränkung auf
die Zeichnungen als präzise Metapher einer klassische Coaching-Tools für Führungskräfte
Persönlichkeit lesen, und wenn man dann in der VUCA-Welt eine zu starke Begrenzung
noch die limitierte zeichnerische Ausdrucks- ist. Wir nutzen Coachings über die reine
fähigkeit der betreffenden Person „übersieht“, lösungsorientierte Prozessberatung hinaus.
erkennt man die wesentlichen Konstruktions- Wir glauben, dass das gezielte Angebot kon-
pläne der Persönlichkeit. Dann hat jede Linie, kreter Strategien und Tools eine Bereicherung
jede Schraffur, jede Proportion, jede Farbe ist. Wenn nämlich Führungskräfte in ein
eine wesentliche Bedeutung, und der Coachee Coaching kommen, haben sie es oft mit sehr
ist meist total überrascht, wie präzise seine vielen Baustellen in ihrer zunehmend dyna-
innere Thematik ablesbar ist. mischeren und komplexeren Welt zu tun. Und
In dieser Phase werden dann wieder beide da kann man dann die agile Grundhaltung
Sichtweisen genutzt. Die kreativ-­ intuitive konsequent umsetzen und in jeder Session die
der Künstlerperspektive und die ­ analytisch- konkreten Tools anbieten, die es in der nächs-
strukturierte der Physikerperspektive. Die ten Phase braucht.
Zeichnung wird zum intuitiven Startpunkt der Neben den bekannten Tools von Scrum bis
gemeinsamen Reise, der bereits fast alle Aspekte Design Thinking haben wir in diesem Artikel
des Themas enthält. Und auch Lösungs- die Strategie des Chancenmanagements und
szenarien lassen sich an Hand der Zeichnung das Konzept des Da-Vinci-Teams vorgestellt.
metaphorisch erarbeiten. Welche Formen Wir haben die Erfahrung gemacht, dass beide
können ergänzt werden, welche Flächen kön- Ansätze sehr schnell Klarheit in die Analyse
nen gefüllt werden, welche Symbole können der Situation bringen. Plötzlich wird ver-
umgedeutet werden? Ein hoch kreativer Prozess ständlich, warum das eine oder andere nicht
am offenen Herzen des Unbewussten. funktioniert. Es wird deutlich, welche nächs-
Sicherlich kann man nicht immer zu zweit ten konkreten Schritte helfen könnten, welche
arbeiten. Das gönnen sich nur wenige. Aber neue Perspektive die eigene Situation wieder
für die Arbeit des Coaches ist es eine sehr in ein entspanntes Licht setzt.
wertvolle Bereicherung, gezielt aus beiden Wir sind daher überzeugt, dass der Coach
Perspektiven arbeiten zu können. Wenn man für Führungskräfte in der VUCA-Welt – über
sich die Rollen nicht als Person teilen kann, so seine klassische professionelle Coaching-­
kann man aktiv und gerne auch transparent Methodik hinaus – ein umfangreiches Reper-
in die Rolle des Künstlers und die Rolle des toire an konkreten Agilitäts-Tools parat haben
Physikers schlüpfen und seine jeweiligen Ein- sollte, um für die vielfältigen Situationen
sichten dem Coachee zur Verfügung stellen. seines Coachees auch immer ganz konkrete
Leadership-Coaching in der VUCA-Welt
83 5
Denk- und Handlungsangebote machen kann. über die Teams hinaus auch das gesamte
Das Chancenmanagement und das Da-Vin- Unternehmen als Netz miteinander arbeitet.
ci-Prinzip mögen hierfür konkrete Tipps und Und auch die Prinzipien des Da-Vinci-Teams
vor allen einen orientierenden Rahmen geben. lassen sich auf alle drei Ebenen anwenden.
Wenn wir uns in unserer Rolle als Coach
nicht nur über die klassischen Interventionen
definieren, sondern auch als Impulsgeber
5.5.3  Die Multi-Level-Intervention
für die gesamte Organisation, so profitie-
ren unsere Kunden von der Kompetenz aus
Auch der dritte Impuls für die Coaching-Welt
einer Hand. Ein Gegenargument ist in die-
hat etwas mit Grenzüberschreitung zu
sem Zusammenhang oft die Rollenkonfusion.
tun: Wir möchten das Potenzial der über-
Bin ich als Berater nun Coach oder Modera-
greifenden Arbeit als Individual-, Team-
tor oder Eventregisseur? Die strikte Trennung
und Netzwerkcoach deutlich machen. Aus
dieser Rollen aufgrund der Sauberkeit des
der praktischen Arbeit mit einer einzelnen
Mandats passt nicht recht zu den Gesetzen der
Führungskraft entsteht oft die Frage, wie das
VUCA-Welt. Schließlich ist die Zusammen-
agile Mindset auf das Team oder das ganze
arbeit nicht mehr säuberlich in Rollen und
Unternehmen übertragen werden kann. Wenn
Aufgaben getrennt.
man das System als Ganzes betrachtet, sollte
Kreatives Überschreiten der definier-
man konsequenterweise auch die Entwicklung
ten Zuständigkeiten ist geradezu ein Muss
des Gesamtsystems als einen agilen Prozess
für die Entwicklung des Neuen. Und so
begreifen, der von einer Vision ausgehend
kann man auch seine Rolle als Coach über-
immer den nächsten realistischen Schritt geht.
denken. Natürlich erfordert ein zweistündiges
Das große Potenzial besteht darin, die
Coaching eine andere Vorbereitung als ein
gesamte Entwicklung aus einem Guss zu
zweitägiger Teamworkshop oder gar eine
begleiten, so dass die Interventionen auf
Großveranstaltung mit zweihundert Men-
allen Ebenen den gleichen Geist, die gleiche
schen. Was uns aber interessiert, ist die
Haltung haben und ein konsistentes System
Grundhaltung des Coaches, die in allen drei
an Methoden und Tools angewendet wird.
Formaten die gleiche sein sollte.
Wenn man sich die Veränderung sozialer Sys-
teme anschaut, so benötigt es immer Inter-
ventionen an vielen Stellen, damit sich die Literatur
neue Struktur schnell etablieren kann, das
Bröckling, U. (2017). Gute Hirten führen sanft – Über
Alte losgelassen werden kann und eine neue Menschregierungskünste. Berlin: Suhrkamp.
Phase der Blüte starten kann. Was für eine Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow – the psychology of
Chance als Coach, in allen Bereichen Impulse optimal experience. New York: Harper Perennial.
zu setzen. Wenn nicht als Einzelperson, so Horx, M. (2011). Das Megatrend-Prinzip – Wie die Welt
zumindest als Da-Vinci-Team mit der ganzen von Morgen entsteht. München: Deutsche Ver-
lags-Anstalt.
Spannbreite zwischen der kreativen Metapho- Kruse, P. (2015). Next Practice – Erfolgreiches Manage-
rik des Künstlers und der analytischen Struk- ment von Instabilität. Gabal: Offenbach.
tur des Physikers. Taleb, N. N. (2012). Antifragilität – Anleitung für eine
Das Chancenmanagement findet auf allen Welt, die wir nicht verstehen. München: Knaus.
Ebenen statt. Die Führungskraft ist eigent-
Weiterführende Literatur
lich erst dann erfolgreich, wenn der Einzelne
Braak, J. (2011). Zufallstreffer – Vom erfolgreichen
das Chancenmanagement als Strategie und
Umgang mit dem Unplanbaren. Orell Füssli: Zürich.
Methode verinnerlicht hat; wenn Teams in Elle, K. (2011). Metaphorisches Management – Mit
Innovationsprozessen die Methoden der drei Intuition und Kreativität komplexe Systeme steuern.
Komponenten umsetzen und wenn l­etztlich Heidelberg: Springer.
85 6

Resilienz im Zeitalter der


Mobilität
Urte Reckowsky

6.1 Einleitung – 86
6.2 Hintergründe und Definitionen – 87
6.2.1 Entsendungen im Digitalzeitalter – noch ein Thema? – 87
6.2.2 Definition Expatriates – 88
6.2.3 Die Anpassung an das Gastland – 88
6.2.4 Der „Kulturschock“ – 88

6.3 Belastungen, Ressourcen und


Unterstützungsmöglichkeiten – 90
6.3.1 Identität und Selbstwertgefühl – 91
6.3.2 Belastungen der Partnerschaft – 94
6.3.3 Ortsbedingte Schwierigkeiten – 96

6.4 Fazit und Ausblick – 96


Literatur – 97

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_6
86 U. Reckowsky

Bewerberinnen und Bewerber1 durchlaufen


» Das Leben im Ausland ist eine einzigartige einen strukturierten Auswahlprozess, neh-
Erfahrung. Es ist voller Abenteuer,
im positiven wie im negativen Sinn.
men an einem intensiven Trainings- und
Aber man wächst, sowohl privat als
Entwicklungsprogramm teil und erhalten
auch beruflich. Ich kann es nur jedem
weiterführende E-Learning-Angebote. Im
empfehlen! (Spanische Expatriate, 36, seit
Ausland stehen ihnen ausgesuchte Personen
zweieinhalb Jahren in der Schweiz)
und Familien als „Gastgeber“ mit Ratschlägen
und Hilfe zur Seite. Begleitende Partnerinnen
Dieser Beitrag befasst sich mit den psycho-
und Partner erhalten Unterstützung bei der
sozialen Belastungen, Ressourcen und
Arbeitssuche, und nach der Rückkehr wird die
Bewältigungsstrategien bei Auslandsent-
Wiedereingliederung ins Heimatland begleitet.
sendungen. Auf der Basis des Konzepts der
So weit, so gut. Doch nach eigenen
Angaben des Unternehmens bleibt die
6 kritischen Lebensereignisse wirft er einen
Blick hinter den Vorhang und beleuchtet
Abbruchquote weiterhin zu hoch. Bei der Ana-
die emotionalen, persönlichen und partner-
lyse stellte man fest, dass die psychosozialen
schaftlichen Herausforderungen, aber auch
Aspekte unterschätzt worden waren (Németh
die Wachstumspotenziale. Themen wie ein
2015). Denn Auslandsaufträge scheitern in der
verringertes Selbstwertgefühl im Ausland,
Regel nicht an mangelnder Information über
Unsicherheiten oder Beziehungskonflikte, die
die Länder, so hilfreich diese auch ist, sondern
bislang eher selten reflektiert wurden, wer-
viel öfter daran, dass keine tragfähigen sozialen
den offen angesprochen, um den Boden für
Kontakte aufgebaut werden, sie scheitern an
ihre Akzeptanz und damit auch für Lösungs-
Unsicherheiten in Bezug auf die eigenen Kom-
möglichkeiten und den Erhalt oder die
petenzen in einem fremden Umfeld, daran, dass
Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit
der Partner seine Karriere nicht weiterverfolgen
und Einflussnahme zu bereiten.
kann, oder an chronischem Stress innerhalb der
Partnerschaft, den sogenannten „daily hassles“.
Diese psychosozialen Belastungen, aber auch
6.1  Einleitung die nutzbaren Ressourcen, die Bewältigungs-
strategien und die Einflussmöglichkeiten von
Die Coca-Cola Company, nach eigener Coaching sind Thema dieses Artikels.
Darstellung das global größte Getränke-
unternehmen, ist in fast allen Ländern
der Welt vertreten. Über zwei Drittel ihres
Umsatzes erzielt die Firma außerhalb des 1 In diesem Artikel werden möglichst die in der
Schweiz üblichen neutralen Formen wie „Teil-
Heimatmarktes USA. Daher hat das Unter- nehmende“ oder „Befragte“ und manchmal auch
nehmen eines der bestdurchdachten Expa- wie hier Paarbezeichnungen verwendet. Wenn
triate-Programme (Definition Expatriate gehäuft Benennungen beider Geschlechter not-
7 Abschn. 6.2.2) eingerichtet, an dem jähr- wendig sind, vor allem beim Begriff „Partnerin/
lich bis zu 500 Personen teilnehmen. Alles Partner“, bietet die deutsche Sprache leider keine
zufriedenstellen Lösung. Daher wird in diesen
ist darauf ausgerichtet, das Risiko für kosten- Fällen als Kompromiss zugunsten einer guten
intensive vorzeitige Abbrüche der Auslands- Lesbarkeit das generische Maskulinum „Partner“
aufenthalte so gering wie möglich zu halten. verwendet.
Resilienz im Zeitalter der Mobilität
87 6
Um den in diesem Lebensabschnitt so Ländern leistungsfähig zu bleiben und sich
gehäuft stattfindenden Veränderungen gerecht wohlzufühlen.
zu werden, wird die Entsendung aus der Per- Nachdem in 7 Abschn. 6.2 dieses Arti-
spektive der kritischen Lebensereignisse kels Hintergründe und Definitionen erläutert
betrachtet. Zu kritischen Lebensereignissen werden, werden in 7 Abschn. 6.3 die typi-
werden Einschnitte wie Heirat, Geburten, schen Stressoren anhand einer von unserem
Umzüge gezählt, aber auch Unfälle oder Beratungsunternehmen LUDINA – connecting
Todesfälle. Es sind Ereignisse, die „der Per- cultures durchgeführten Studie zu den psycho-
son Umorientierungen in ihrem Handeln und sozialen Belastungen dargestellt und ver-
Denken, in ihren Überzeugungen und Ver- tiefend erläutert. Wir unterteilen diese in die
pflichtungen abverlangen“ (Filipp 1995, S. 3). Bereiche 7 Abschn. 6.3.1 „Identität und Selbst-
Ein Umzug in ein anderes Land gehört dabei wertgefühl“, 7 Abschn. 6.3.2 „Belastungen
zu den nicht-normativen Lebensereignissen. der Partnerschaft“ und 7 Abschn. 6.3.3 „Orts-
Diese betreffen in der Regel keine größeren bedingte Schwierigkeiten“. Ferner wird in
Gruppen von Menschen gleichzeitig – wie jedem Abschnitt auf Ressourcen und Unter-
beispielsweise ein Erdbeben –, sondern eher stützungsmöglichkeiten eingegangen.
einzelne Menschen, und sie sind nicht an
bestimmte Lebenszyklen gebunden (Fischer
und Fischer 1995) wie Heirat oder Geburt. 6.2  Hintergründe und
In der Regel entscheidet man sich selbst Definitionen
bzw. gemeinsam mit der Familie dafür, ins Aus-
land zu gehen. Trotzdem kann diese geplante 6.2.1  Entsendungen im
und gewollte Veränderung das gewohnte Leben Digitalzeitalter – noch ein
zeitweilig auf den Kopf stellen. Nachdem die Thema?
Entscheidung vollzogen ist, gibt es keinen
erprobten Handlungsplan mehr, sondern man Auch wenn die Digitalisierung die länder-
muss sich stattdessen auf das Neue einlassen. übergreifende Zusammenarbeit ohne Reise-
Genau hierin liegt für viele Menschen der tätigkeit erleichtert und zu einer Veränderung
Reiz, und in der Regel gelingt die Anpassung der Entsendepraktiken geführt hat, steigt
nach einiger Zeit genauso gut wie bei anderen die Zahl der längerfristigen Entsendungen
Lebensereignissen. Doch hier wie da gibt es und der selbstinitiierten Arbeitsplatzsuche
Konstellationen, die den Prozess erschweren. im Ausland dennoch an. Laut einer weltweit
Bei Entsendungen oder Auswanderungen durchgeführten Studie von Mercer, an der
können die damit einhergehenden Ver- 830 multinationale Unternehmen teilnahmen,
änderungen und Ungewissheiten so vielfältig erwartete fast die Hälfte der Befragten für
und zeitweilig überwältigend sein, dass sie die nächsten beiden Jahre eine Zunahme der
aus verschiedenen Gründen, die wir in die- langfristigen Entsendungen (Mercer 2015).
sem Artikel näher beleuchten, mehr als nur Die Gründe sind vielfältig: Neben dem
persönliches Unbehagen verursachen und Aspekt der Bereitstellung von technischen
in der einen oder anderen Form zu einem oder spezifischen Management-­ Fähigkeiten
„Kulturschock“ führen können (Furnham an anderen Orten gewinnen Auslands-
2012, S. 11). Dieser Artikel möchte aufzeigen, erfahrung und interkulturelle Kompetenz
dass es auch in einer globalisierten Welt Vor- auch unter dem Diversity-Aspekt in der
bereitung, Wissen über das neue Land, aber Führungskräfteentwicklung immer mehr an
auch über die Anpassungsprozesse und Bedeutung. Es ist heutzutage nahezu selbst-
-herausforderungen, ferner Geduld mit sich verständlich, dass Führungskräfte inter-
selbst und Strategien braucht, um in fremden nationale Teams leiten und dass es zu ihren
88 U. Reckowsky

Aufgaben gehört, Engagement und Inklusion diesem Beitrag auf Aufenthalte, die länger als
von Belegschaften mit unterschiedlichen sechs Monate dauern.
Hintergründen zu stärken. Der Aufbau trag-
fähiger Kontakte zu Partnern in ausländischen
Märkten ist ein weiterer Grund für die Ent- 6.2.3  Die Anpassung an das
wicklung interkultureller Kompetenz. Durch Gastland
Rotationsprogramme für Fachkräfte wird
das Wissen innerhalb multinationaler Unter- Wie gut jemand im Gastland „ankommt“,
nehmen vernetzt; Traineeprogramme, in sich einlebt und seine oder ihre Aufgabe mit
denen junge Mitarbeitende jeweils zwischen Kompetenz und Energie erfüllt, wird in der
ein paar Monaten und einem Jahr Erfahrung interkulturellen Forschung häufig mit unter-
in anderen Ländern oder Kontinenten sam- schiedlichen Skalen zum „Adjustment“
meln, sind in vielen Unternehmen fester (deutsch: Anpassung oder Zufriedenheit)
6 Bestandteil der Mitarbeiterentwicklung. Und untersucht und dann in Zusammenhang zur
nicht zuletzt sind die Unternehmen, die ihren beruflichen Leistung oder zu anderen Para-
Mitarbeitenden diese Möglichkeiten bieten, metern gesetzt. Dabei wird zwischen der beruf-
vor allem bei den Millennials die attraktiveren lichen, der allgemeinen und der psychosozialen
Arbeitgeber (Mercer 2015). Zufriedenheit unterschieden (Black et al. 1991).
Was jedoch bedeutet Anpassung an das
Gastland? Anpassung darf keineswegs als passi-
6.2.2  Definition Expatriates ves Nachgeben oder gar Aufgeben der eigenen
Identität verstanden werden. Es geht vielmehr
In diesem Beitrag wird von einer erweiterten darum, mit den unterschiedlichen Aspek-
Definition des Begriffs „Expatriate“ aus- ten einer fremden Kultur zurechtzukommen,
gegangen: Wir beziehen hier klassische Anschluss zu finden und sich im Land psycho-
Expatriates, d. h., vom Unternehmen entsandte logisch wohlzufühlen (Black und Stephens
Führungskräfte, aber auch solche Personen ein, 1989; Harrison et al. 2004). Anpassung wird in
die eigeninitiativ eine Arbeitsstelle im Ausland der interkulturellen Forschung als ein aktiver
gesucht haben. Diese Definition hat sich in vie- Prozess aufgefasst und bezeichnet die Fähig-
len Forschungsprojekten durchgesetzt, da die keit, sich kognitiv, verhaltensbezogen und emo-
Herausforderungen häufig für beide Gruppen tional mit den neuen Umgebungsbedingungen
ähnlich sind (Wiener und Grossmann 2011). zu arrangieren (Ponterotto und Fietzer 2014).
Die Aufenthalte können befristet oder lang- Das impliziert, dass es möglich ist, diesen Pro-
fristig geplant sein. In der Forschungsliteratur zess durch Coaching zu unterstützen.
ist es des Weiteren üblich, vom Gastland zu
sprechen, und daher wird der Begriff auch in
diesem Artikel verwendet, obwohl es manch- 6.2.4  Der „Kulturschock“
mal eigentlich um das Zielland geht.
Da Expatriates in der Regel über mehr Beispiele
Ressourcen als andere Migrantengruppen ver- „Das erste Jahr an einem anderen Ort ist das
fügen, werden diese Ressourcen als weiteres schwerste und stressigste: Man muss das neue
Definitionskriterium eingesetzt. Diese sind: Land kennenlernen, die Gepflogenheiten
ein tertiärer Bildungsabschluss, das Innehaben und Traditionen und überhaupt erst mal ver-
einer Anstellung (bei Paaren von mindestens stehen, wie alles funktioniert. Danach wird die
einem der beiden Partner) und die Voraus- Lernkurve steiler.“ (Kanadischer Expatriate, 31,
setzung, ohne behördliche finanzielle Unter- seit 2 Jahren in der Schweiz)
stützung im Gastland zurechtzukommen. Des „Ich bin jetzt seit drei Jahren hier, und so
Weiteren beziehen sich alle Ausführungen in lange hat es auch gedauert, bis ich so denken
Resilienz im Zeitalter der Mobilität
89 6
konnte, wie ich hier geantwortet habe – In durchlebt und bewältigt. Doch gibt es Men-
den ersten zwei Jahren war der Stress so groß, schen, denen dies aus unterschiedlichen,
dass ich Panikattacken hatte. Inzwischen habe außerhalb oder innerhalb der Person liegen-
ich sie überwunden.“ (Australische Partnerin, den, Gründen nicht gelingt. Ursachen können
46, seit 3 Jahren in der Schweiz) beispielsweise unterschiedliche Werte der eige-
„Das meiste hätte ich zum Beispiel im ersten nen Person und des Gastlandes sein (Eggerth
Jahr viel schlechter eingeschätzt. Während und Flynn 2013, S. 346), der Rollenwechsel
dieser Zeit hätte ich die Isolation eher bei 9 bis eines vorher berufstätigen zum nun nicht
10 eingestuft, die Kinder wahrscheinlich bei mehr erwerbstätigen Partner oder die äuße-
10. Das negativere Selbstwertgefühl und das ren Bedingungen, beispielsweise in Risiko-
Gefühl, weniger kompetent zu sein, ist eher ländern. Es kann das Vermissen der Freunde
jetzt ein bisschen höher, weil ich nun schon seit und Familie sowie bestimmter Orte sein, die
drei Jahren nicht gearbeitet habe.“ (Brasiliani- man zur Erholung aufsuchte, oder das Fehlen
sche Partnerin, 36, seit 3 Jahren in der Schweiz)1 positiver Rückmeldungen aus dem Umfeld.
„Am Anfang waren die Herausforderungen Auch die Vorstellung, nicht mehr ins Heimat-
sehr groß (meistens bei 10), aber es wird land zurückzukönnen, weil man in dem Fall
weniger, je mehr man sich an die Umwelt wirtschaftliche Einbußen hinnehmen müsste,
anpasst.“ (Portugiesischer Expatriate, 43, seit kann zu Gefühlen der Ohnmacht, Verloren-
2 Jahren in der Schweiz)1 heit oder Hilflosigkeit führen. Wenn bekannte
„Mein Mann und ich stritten in den ersten 1 und bewährte Strategien nicht mehr greifen
bis 1,5 Jahren nach dem Umzug ins Ausland und die notwendige emotionale Regulations-
sehr viel.“ (US-amerikanische Partnerin, 32, fähigkeit fehlt, können sozialer Rückzug oder
seit 3 Jahren in der Schweiz) depressive Verstimmungen die Folge sein.
1Die Zahlenangaben beziehen sich auf eine Dieser „Kulturschock“ kann so ausgeprägt
zehnstufige Likert-Skala. sein, dass er als Anpassungsstörung Eingang
in den Katalog der Internationalen Klassi-
Wie die Zitate aus unserer Studie belegen, fikation der Krankheiten (Deutsches Institut
verändert sich die Zufriedenheit im Gast- für Medizinische Dokumentation und Infor-
land über die Zeit. In den ersten Monaten fin- mation, ICD-10 F43.2) fand. Es gibt in Ein-
den Haussuche, Anbahnung von Kontakten, klang damit Studien, die besagen, dass es
Schulintegration der Kinder oder der Erwerb unter Expatriates eine gegenüber der Gesamt-
erster Sprachkenntnisse statt. Auch wenn in population erhöhte Scheidungsrate und über-
dieser Phase der Stress hoch ist, ist sie gleich- mäßigen Konsum von Alkohol und anderen
zeitig mit neuen Eindrücken angefüllt. gesundheitsschädigenden Substanzen gibt
Sverre Lysgaard und Kalervo Oberg haben (z. B. Matsumoto et al. 2004).
bereits in den 1960er Jahren das W-Kur- Auch wenn der Anpassungsprozess nicht
ven-Modell entwickelt um darzustellen, wie immer schematisch verläuft, liegt die Stärke
sich die Anpassungskurve im Laufe der Zeit des Modells in seiner praktischen Anwend-
verändert (1955/1960). Es beschreibt den Ver- barkeit: Mit seiner Hilfe lässt sich im Coa-
lauf des ersten Kontakts über die Phase der ching mit Expatriates und Partnern erkunden
Ernüchterung, wenn der Alltag einzukehren und beschreiben, wo sie sich selbst gerade
beginnt, die manchmal darauffolgende dritte sehen, und es ist möglich, Entwicklungs-
Phase des „Schocks“ oder der Krise, wenn perspektiven zu erarbeiten. . Abb. 6.1 zeigt
man beginnt, Dinge oder Menschen zu ver- das Modell.
missen, schließlich die Anpassung, die Integ- Der nächste Abschnitt wird sich mit den
ration und am Ende die Rückkehr. einzelnen Stressoren des Auslandslebens und
In der Regel werden die verschiedenen den Ressourcen befassen, die eine gelungene
Phasen wie bei anderen Lebensereignissen Anpassung erschweren oder fördern.
90 U. Reckowsky

. Abb. 6.1  Das W-Kurven-Modell nach Oberg

6.3  Belastungen, Ressourcen und Wir selbst haben bei LUDINA – connec-


Unterstützungsmöglichkeiten ting cultures unter dem Titel Love on the Move
im Jahr 2017 eine empirische Studie unter
» In Bezug auf die Arbeit bin ich sehr 221 Expatriates und ihren Partnern in der
zufrieden mit der Entsendung. Aber Schweiz durchgeführt, in der das Belastungs-
es ist schwer, mit der Enttäuschung niveau, die Anpassung und die Stress-Be-
meiner Frau umzugehen. Sie findet keine wältigungsstrukturen in der Partnerschaft
Arbeit, und ihr Unterstützungsnetzwerk untersucht wurden2. Anfänglich bestanden
ist auf der anderen Seite der Erde. Bedenken, weil die Fragen stark ins Private
(US-amerikanischer Expatriate, 36, seit hineinreichten, doch das Projekt stieß auf gro-
10 Monaten in der Schweiz) ßes Interesse, und es wurden auffallend viele
Kommentare in den Textfeldern hinterlassen.
Auch wenn bei einem Umzug ins Ausland
Wir haben die Belastungsstufen von 14
zweifelsohne viele logistische Hürden über-
Stressoren in vier Kategorien erhoben. In die-
wunden werden müssen, sind die größten
sem Kapitel werden die Stressoren in den drei
Sorgen im Voraus häufig anderer Natur: Die
Gruppen „Identität und Selbstbewusstsein“,
HSBC Bank International führt jährlich regel-
„Familiäre Belastungen“ sowie „Ortsbedingte
mäßig eine weltweite, groß angelegte Umfrage
Schwierigkeiten“ dargestellt, erläutert und
unter Expatriates durch und stellte fest, dass
durch Erkenntnisse aus der Studie ergänzt.
soziale und emotionale Herausforderungen
Eines mag bei der weiteren Lektüre vielleicht
die logistischen Probleme häufig in den Schat-
auffallen: Betrachtet man die einzelnen Items
ten stellen. Vor allem mitreisende Partner, in
der Mehrheit Frauen, machen sich Sorgen, ob
es ihnen gelingen wird, soziale Kontakte auf-
2 In diesem Artikel werden allgemeine Ergebnisse
zubauen, ob die Kinder sich integrieren wer- und Hintergründe dargestellt. Die statistischen
den, und vermissen Freunde und Familie aus Auswertungen können bei der Autorin angefragt
dem Heimatland (Hyslop 2010). werden.
Resilienz im Zeitalter der Mobilität
91 6
abgesehen von der Gruppe „Ortsbedingte höchsten Belastungen an. Folgenden Items
Schwierigkeiten“ genauer, so wird deutlich, dass gehörten dazu:
diese Themen in der VUCA-Welt nicht nur 5 Selbstwertgefühl ist niedriger als vor der
Expatriates, sondern viele Menschen betreffen. Entsendung
Der Unterschied liegt jedoch in der Häufung 5 Leistungen werden nicht wertgeschätzt
der Herausforderungen und in ihrer Intensitäts- 5 Das Gefühl, Dinge weniger kompetent zu
steigerung während des Auslandsaufenthalts. erledigen als zuvor
Das unserer Analyse zugrunde liegende 5 Unsicherheit über meine Zukunft nach der
Stressmodell stammt von Steven E. Hobfoll. Entsendung
Er entwickelte gegen Ende der 1980er die (nach Brown 2008, Cluster „Reduced Self “)
Theorie der Ressourcenerhaltung („Conser-
vation of Resources“ – COR-Theorie). Das In diese Kategorie fallen Fragen wie: Erziele
Kernstück seines Konzepts ist die Idee der ich mit meiner Arbeit noch so gute Ergeb-
Ressourcen, welche die Widerstandskraft nisse wie im Heimatland? Erhalte ich genügend
gegen Stress und die Resilienz stärken. Men- Anerkennung? Wer bin ich, wenn ich plötz-
schen erwerben sich hiernach vor allem im lich „Mutter von …“ und nicht mehr Projekt-
Verlauf ihrer Kindheit und Jugend, aber auch managerin bin? Werden meine Kompetenzen
über die Lebensspanne hinweg sogenannte und Zeugnisse ausreichen, um hier eine Arbeit zu
Ressourcen-Karawanen („Caravan Passage- finden? Wohin werden wir als Nächstes gesandt,
ways“), die in verschiedenen kulturellen Kon- oder werden wir wieder einen angemessenen
texten aus unterschiedlichen Einzelteilen Arbeitsplatz im Heimatland finden?
zusammengesetzt sein können. Sie streben Im Grunde ist dieses Feld dasjenige mit
danach, diese Ressourcen zu erhalten, zu ver- dem größten persönlichen Entwicklungs-
mehren und zu schützen. oder Wachstumspotenzial, doch ist es gleich-
Schlüsselressourcen wie ein positives zeitig auch mit Risiken behaftet. Da wir
Selbstkonzept sind dabei kulturübergreifend uns immer häufiger in unterschiedlichen
gleich; auf welchen Bewertungen dieses posi- Zusammenhängen bewegen, haben sich in
tive Selbstkonzept aufbaut, kann jedoch der postmodernen, globalisierten Welt die
von Kultur zu Kultur unterschiedlich sein traditionellen Formen der Identitätsent-
(­Buchwald und Hobfoll 2013, S. 130). wicklung überlebt (Schreyögg 2006). Es gibt
keinen definierbaren Phasenverlauf mehr, der
irgendwann abgeschlossen ist, sondern „die
6.3.1  Identität und Entwicklung der personalen Identität, die in
Selbstwertgefühl früheren Gesellschaften weitgehend sozial
und kulturell vorgeprägt war, wird jetzt zur
Eigenleistung des Individuums. Ich-Auto-
» Ich fühle mich bei der Arbeit weniger nomie und Selbstbestimmung wurden zu zen-
kompetent. Ich bin noch dabei, das
neue Unternehmen kennenzulernen,
tral wichtigen Tugenden“ (Schreyögg 2006).
Verbindungen und Kontakte herzustellen
Bei Auslandsentsendungen wird die Eigen-
und unausgesprochene Erwartungen
leistung bei der Bewahrung und Erweiterung
zu verstehen. (Australischer Expatriate,
der Identität besonders stark eingefordert: Im
51, seit 8 Monaten in der Schweiz, zum
gewohnten Alltag haben wir ein bestimmtes
vierten Mal im Ausland)
Bild von uns, in der Familie, im Freundes-
kreis, am Arbeitsplatz. Doch im Kontakt
Die Gruppe „Reduziertes Selbstwertgefühl“ mit dem Fremden wird das Bild, das wir
umfasste in unserer Studie Stressoren, die sich von uns haben, in Frage gestellt. Damit dies
auf die Selbstwahrnehmung und das Selbst- geschieht, braucht es eine gewisse Nähe und
konzept beziehen. Hier gaben die Partner die Berührungspunkte, denn anders als im Urlaub
92 U. Reckowsky

sind wir dem Fremden nun im Ausland bei denjenigen, die im Heimatland gut ein-
kontinuierlich ausgesetzt, wir sind mittendrin gearbeitet waren und das erste Mal ins Ausland
im neuen Land, und das tagtäglich. gehen, oder bei jüngeren Expatriates oder Trai-
Auch die Isolation war in unserer Studie nees kann der Eindruck von geringerer Kom-
in diesem Zusammenhang ein Punkt, der von petenz Selbstzweifel auslösen. Doch wie das
beiden Gruppen, Expatriates und Partnern, Beispiel am Beginn des Kapitels zeigt, brauchen
als belastend bewertet wurde: auch auslandserfahrene Manager an manchen
5 Keine engen Freunde, denen man sich Standorten Zeit, um wieder Höchstleistungen
anvertrauen kann erbringen zu können.
5 Das Gefühl, isoliert und abgeschnitten zu Von entscheidender Bedeutung ist hier
sein die Unterstützung durch das Unternehmen
5 Enttäuschung über die Vorteile der Ent- im Gastland. Förderlich ist eine Unter-
sendung nehmenskultur, in der Fragen, Fehlertoleranz
6 (nach Brown 2008, Cluster „Isolation“) und Feedback positiv betrachtet werden, um
gemeinsames Lernen und Erfolge zu ermög-
Die Wichtigkeit der Ich-Autonomie und Selbst- lichen. Mentoren oder „Buddies“ auf Peer-
bestimmung, die Astrid Schreyögg im obigen Ebene können helfen, Strukturen schneller zu
Zitat beschreibt, ist einer der Hauptschlüssel verstehen und Stakeholder kennenzulernen.
zu einem zufriedenstellenden Auslandsleben. Interkulturell erfahrene Coaches können
Man muss sich selbst an die Arbeit machen, Hilfe bei der Einordnung der Probleme bie-
die eigenen Sicherheits- und Entspannungs- ten und durch Erläuterungen zu allgemeinen
inseln finden oder gestalten und lernen, die und länderspezifischen strukturellen Heraus-
vielen alltäglichen Situationen der sprachlichen forderungen zur persönlichen Entlastung und
und anderen Unsicherheiten – vom Einkaufen damit zur Energiefreisetzung beitragen. Sie
über die Bestellung im Restaurant, die Kom- können die Klienten unterstützen, ihre indivi-
munikation mit den Lehrpersonen der Kinder, duellen Lösungen zu finden und vor allem in
den Umgang mit Kollegen oder Teams bis hin der Anfangszeit Verständnis dafür aufbauen,
zum allmählichen Verständnis des neuen inter- dass es trotz allem, was zu erledigen ist, Raum
aktionalen Regelkonzepts – mit einer gewissen für erholsame Pausen braucht.
Distanz zu betrachten, denn sonst können sie Ein weiterer Unterstützungswunsch, der
in ihrer Menge in der Tat zu größeren Ver- häufig von Expatriates geäußert wird, die
unsicherungen führen. das erste Mal für eine begrenzte Zeit im Aus-
Dann reichen Aktivitätsangebote und land sind, ist das Aufrechterhalten der Ver-
oberflächliche Kontakte eventuell nicht aus, bindung zu den vorherigen Vorgesetzten oder
sondern es braucht zusätzliche Unterstützung zum Team im Heimatland. Dadurch, dass
beim Integrieren der neuen Rollen. der Kontakt gehalten wird, ist die emotionale
Sicherheit gegeben, dass das Unternehmen
6.3.1.1  Herausforderungen, auch gegen Ende des Entsendungsauftrags
unterstützende Maßnahmen gemeinsam mit dem oder der Expatriate nach
und Ressourcenaktivierung passenden Zukunftslösungen suchen wird.
für Expatriates
Für Expatriates liegt die Herausforderung darin, 6.3.1.2  Herausforderungen,
in einem neuen kulturellen Umfeld möglichst unterstützende Maßnahmen
schnell hohe Leistungen zu erbringen. Gleich- und Ressourcenaktivierung
zeitig müssen sie unter Umständen in den ers- für Partner
ten Monaten ihre Familie dabei unterstützen, In unserer Umfrage haben die Partnerinnen
sich einzurichten, Entscheidungen mittreffen und Partner im Cluster „Reduziertes Selbst-
und über Krisen hinweghelfen. Vor allem wertgefühl“ die höchste Belastung angegeben,
Resilienz im Zeitalter der Mobilität
93 6
ein Beispiel ist das von Ioánnis. Dass diese um deren Integration hinzu. Bei kinderlosen
Gruppe einen starken Rollenwechsel ver- Paaren müssen die Partner schnell soziale
arbeiten muss, entspricht unserer Erfahrung Kontakte knüpfen, um der Isolationsfalle zu
im Coaching und auch der Studienlage (z. B. entgehen.
Brown 2008; Kupka und Cathro 2007). Dar-
über hinaus sind sie diejenigen, die sich mit Beispiele
Schulbehörden, Handwerkern, Anbietern von Ioánnis kommt aus Griechenland, wo er als
Freizeitaktivitäten für Kinder und dem neuen Sales Manager in der Telekommunikations-
Lebensmittelangebot auseinandersetzen müs- branche tätig war. Er hat seine Frau in die
sen, und das zu Beginn häufig ohne Kenntnis Schweiz begleitet, die sehr erfolgreich bei
der Landessprache. einer Versicherungsgesellschaft tätig war und
Doch vom Wohlergehen des Partners oder Aussichten auf weitere Beförderung hatte.
der Partnerin hängt der Erfolg des Auslands- Die Absprache war, dass er sich um das neu-
einsatzes zum großen Teil ab. Entsendungs- geborene Baby kümmert und nach ca. sechs
aufträge werden weniger wegen großer Monaten eine Stelle sucht. Dies gelang trotz
kultureller Distanz oder klimatischer oder der Unterstützung durch ein Netzwerk, das
sprachlicher Schwierigkeiten abgebrochen, auf Expatriate-Partner spezialisiert ist, nicht.
sondern sie scheitern am häufigsten daran, In der Folgezeit zog sich Ioánnis mehr und
dass die Partner keine eigenen Perspekti- mehr zurück: Er ging nur noch so oft aus
ven im Land entwickeln können (Mercer dem Haus, wie es für die Betreuung des Kin-
2015; Bhaskar-Shrinivas et al. 2005). In den des und für Einkäufe unbedingt nötig war,
letzten 20 Jahren haben sich die Situation und löschte all seine Social-Media-Profile. Er
und die Ambitionen der Partnerinnen und stellte alle Bewerbungsaktivitäten ein. Für ihn
Partner außerdem hochgradig verändert. war die einzige Option, nach Griechenland
Sie sind heute gleich gut qualifiziert wie die zurückzukehren. Seine Frau sah, wie er litt,
Expatriates und haben sich häufig bereits eine und setzte alle Hebel in Bewegung. Sie erbat
eigene Karriere aufgebaut (Permits 2009), die sich zwei Unterredungen mit einer Mentorin
sie zugunsten der Laufbahn der Expatriates ihres Unternehmens und kam ins Coaching.
unterbrechen. Sie gewann dabei die Klarheit, dass der Rück-
Nach einer Umfrage der Permits-Founda- gang nach Griechenland auch für sie die ein-
tion unter 3300 Expatriates und Partnern aus zige Option war.
dem Jahr 2002 wollten 84 % der Partner im Izabella, 58, ist die Partnerin eines Expatriates
Gastland arbeiten, doch 65 % der Befragten und eine sogenannte „globale Nomadin“.
gelang dies nicht (Permits 2002). Aller- Bis zu ihrem ersten Auslandsaufenthalt war
dings leisten mehr und mehr Unternehmen die Spanierin HR-Managerin. In dieser Funk-
inzwischen Unterstützung. In unserer eige- tion lernte sie ihren Mann kennen. Als er ein
nen Studie aus dem Jahr 2017 haben jedoch Angebot bekam, nach London zu gehen, gab
immerhin auch noch fast 40 % derjenigen sie ihre Arbeit auf. In London absolvierte sie
Partnerinnen und Partner, die eigentlich ein Masterstudium in Anthropologie und
arbeiten wollten, keine Stelle gefunden. arbeitete danach für eine spanische Unter-
Darüber hinaus kommen andere ver- nehmensberatung, meist von London aus.
unsichernde Faktoren hinzu: Die finanzielle Als sie im nächsten Schritt nach Chicago in
Abhängigkeit kann ein ungewohnter und die USA gingen, verfasste sie gemeinsam
nicht leicht zu akzeptierender Zustand sein. mit einem spanischen Kollegen ein Buch zu
Nicht jeder ist sich darüber hinaus im Vor- innovativer Führungskultur in Unternehmen.
hinein bewusst, wie viel Aufwand das Ler- In Dubai, in den Vereinigten Arabischen Emi-
nen einer neuen Sprache bedeutet. Gehören raten, beschäftigte sie sich intensiv mit den
Kinder zur Familie, dann kommt die Sorge unterschiedlichen Facetten der Burka und
94 U. Reckowsky

hielt Vorträge in Europa. Am nächsten Stand- 6.3.2  Belastungen der


ort, in Zürich in der Schweiz, machte sie eine Partnerschaft
Ausbildung am Jung-Institut. Inzwischen
hat sie in Madrid eine psychotherapeutische » Ein Umzug in ein anderes Land ist nicht
Praxis gegründet, schwerpunktmäßig für einfach und kann einer Paarbeziehung
Expatriates. wirklich schaden. Unsere Beziehung ist
jedoch noch besser und stärker geworden.
Viele Unternehmen haben bereits Förder- (Spanische Expatriate, 37, 2,5 Jahre in der
programme, Richtlinien oder Empfehlungen Schweiz)
für eine Unterstützung im Einzelfall für Part-
Im zweiten Cluster unseres Fragebogenteils
ner eingerichtet. Dazu gehören Sprachkurse,
ging es um „Belastungen der Partnerschaft“.
Informationen zu Arbeitsbewilligungen,
Hier wirken zum einen chronische Stressoren
Trainingsgutscheine, Unterstützung bei der
6 Stellensuche, Karriereberatung, das Training
auf die Beziehung ein, wie der Zeitmangel der
Expatriates, die Enttäuschung des Partners
von Bewerbungsgesprächen etc.
oder der Partnerin, wenn die Stellensuche
Es fehlen jedoch häufig noch Unter-
erfolglos war, oder der Anspruch, allen Rollen
stützungsangebote, die die emotionalen
wie beispielsweise Standortleiter, Familien-
Aspekte, die mit den neuen Rollen einher-
vater und Ehemann gerecht werden zu müs-
gehen und die mit dem Selbstwertgefühl und
sen. In unserer Studie sahen die Expatriates
manchmal auch der neuen Identitätsfindung
für sich hier das größte Problem.
zusammenhängen, aufgreifen und das Ent-
Der Fragebogen-Cluster „Belastungen der
wicklungspotenzial, das hierin liegt, fördern.
Partnerschaft“ umfasste folgende Items:
Hier sind Coaching- oder Trainingsangebote
5 Zu wenig Zeit mit dem Partner/der Part-
gefragt, die im weitesten Sinne um das einst
nerin
von Johann W. von Goethe geprägte Bild von
5 Verschlechterung der Beziehung zum
„Wurzeln und Flügeln“ herum arbeiten, die
Partner/zur Partnerin
narrative Verknüpfung mit dem früheren
5 Umgang mit der Enttäuschung des Part-
Selbst anregen und daran anknüpfend die
ners/der Partnerin über die Entsendung
Möglichkeiten im Gastland erkunden und
5 Unvereinbarkeit mit zu vielen gegensätz-
zur Aktivität motivieren, vor allem, wenn
lichen Wünschen/Erwartungen von anderen
unerwartete Wendungen auftreten.
(nach Brown 2008, Cluster „Relationship
Die Geschichte von Izabella ist eine reale
Strains“)
Geschichte, aber auch ein Ausnahmebeispiel.
Ich möchte jedoch einen Moment innehalten
In Paarbeziehungen sprechen wir häufig von
und reflektieren, welche Voraussetzungen hier
Spill-over-Effekten, d.  h., einem der beiden
erfolgsleitend waren.
Partner gelingt es nicht, den Stress allein zu
Folgende Faktoren haben eine Rolle
bewältigen, und er oder sie trägt ihn dann in
gespielt:
die Beziehung, wodurch der Partner indirektem
5 Bewusste Entscheidung der Partnerin für
Stress ausgesetzt ist. Allerdings kann die Arbeits-
das Auslandsleben
losigkeit des begleitenden Partners durch die
5 Erkennen von Vorteilen, die dieses Leben
Verringerung des Haushaltseinkommens auch
für die Partnerin bringt
vom indirekten zum direkten chronischen Stres-
5 Akzeptanz, dass das Paar fast vollständig
sor werden und somit beide Partner betreffen,
von dem Geld des Ehemanns lebt
da sich die Möglichkeit der Freizeitaktivitäten
5 Aktive Nutzung des Spielraums zur
reduziert und Gespräche über Geld die Stim-
Umsetzung lang gehegter Wünsche und
mung häufiger ins Negative kippen lassen.
Interessen
Resilienz im Zeitalter der Mobilität
95 6
Bei verstärkter Belastung, ob akut nicht genügend Sprachkenntnisse vorhanden
oder chronisch, neigen viele Paare dazu, sind oder persönliche Dispositionen für hohe
sogenannte negative dyadische Strategien Neurotizismuswerte vorliegen (Karney et al.
wie Kritisieren, Dominieren, Entwerten, 2005).
Bekämpfen des Partners oder persönlichen
Rückzug einzusetzen, obwohl sie sich zu 6.3.2.1 Die Partnerschaft als
anderen Zeiten positiv aktiv oder emotio- Ressource
nal unterstützen (Bodenmann 2005, S. 45).
Wir untersuchten in unserer Studie den
Ein häufiges Auftreten dieser negativen dya-
Zusammenhang der positiven Coping-Stra-
dischen Coping-Strategien ist demnach ein
tegien mit der Anpassung an das Gast-
Prädiktor für eine negative Beziehungsquali-
land. Positive Coping-Strategien umfassen
tät und ein erhöhtes Scheidungsrisiko. Laut
„emotions- und sachbezogene Unter-
Bodenmann kann es durch den Einfluss
stützungsformen, die dem Partner die
externer Stressoren, in diesem Fall also durch
Bewältigungsarbeit nicht abnehmen, sondern
Schwierigkeiten mit Gegebenheiten im Gast-
dessen Coping-Bemühungen unterstützen,
land, durch kulturelle Unterschiede oder Pro-
z. 
B. empathisches Verständnis (emotions-
bleme in zwischenmenschlichen Beziehungen
bezogen) oder Mithilfe bei der Analyse der
zu oberflächlicheren Interaktionen in der
Probleme (sachbezogen). Beim delegierten
Paarbeziehung kommen, wodurch die emo-
dyadischen Coping wird die gestresste Person
tionalen Bedürfnisse der Partner schlechter
unterstützt, indem der Partner stellvertretend
erfüllt werden. Entfremdungsgefühle eines
Aufgaben und Tätigkeiten übernimmt“
oder beider Partner können dann die Ursa-
(Gmelch et al. 2008).
che für vermehrte partnerschaftliche Konflikte
In allen Fällen ergaben sich signifikante
werden (2005). So entsteht im schlimmsten
Zusammenhänge zwischen den Coping-Stra-
Fall schließlich durch die Stresspotenzierung
tegien und der Anpassung, sowohl bei
innerhalb der Partnerschaft und das erneute
Expatriates als auch bei den Partnern, und
Einsetzen negativer dyadischer Coping-Strate-
zwar stärkere als zwischen Anpassung und
gien ein Teufelskreis.
Sprachkenntnissen oder Auslandserfahrung.
Erkennen die Partner die Stressoren, so
Die Befragten, die mit den Coping-Strate-
haben sie die Möglichkeit, ihnen konstruk-
gien in ihrer Beziehung zufrieden waren,
tiv zu begegnen. Problematischer ist es hin-
gaben auch höhere Werte bei der Zufrieden-
gegen, wenn die Stressoren entweder nicht
heit mit der Auslandsentsendung an. Dieser
wahrgenommen oder, wie im Fall der in der
Befund belegt einmal mehr die Wichtigkeit
Regel oft relativ gut situierten Expatriates, als
der Zufriedenheit beider Partner, die zum
„Luxusproblem“ herabgesetzt oder auf das
Teil auch von den partnerschaftlichen
Auslandsleben und damit als „sowieso unlös-
Coping-Strategien abzuhängen scheint.
bar“ eingestuft werden. Dies kann eine schlei-
chende Erosion der Beziehung bewirken und
dazu führen, dass die Paare weniger oder 6.3.2.2 Unterstützende Maßnahmen
kaum noch mit angenehmen Erlebnissen und und Ressourcenaktivierung
Gefühlen gefüllte Zeit miteinander verbringen Paarbeziehungen sind auf so vielgestaltige Art
und sich ein reduziertes Wir-Gefühl einstellt. und Weise erfolgreich, wie es Individuen sind.
Verschlechtert sich die Paarbeziehung, Doch ein Erkennen der Spill-over-Effekte
geht eine äußerst wichtige Ressource im Gast- und die Reflexion der eigenen Coping-Strate-
land verloren, denn besonders in der ers- gien können die Stressbelastung reduzieren.
ten Zeit sind die Partner oft der einzige oder Auch sind Paarbeziehungen eine Privatan-
wichtigste Kontakt füreinander, vor allem, gelegenheit, aber Unternehmen können Infor-
wenn kleine Kinder betreut werden müssen, mations- und Gesprächsangebote machen.
96 U. Reckowsky

Idealerweise erfolgt dies durch neutrale Dritte wurde an der Hamburger Universität eine Stu-
vor allem in der Auswahlzeit, bevor eine die durchgeführt, die untersuchte, ob direkte
Entscheidung für die Auslandsentsendung und indirekte Auswirkungen von Terrorismus
gefallen ist. Doch auch humorvoll aufbereitete ein zusätzliches Stressempfinden hervorrufen
Bausteine in vorbereitenden Trainings oder und wie sich dieses auf die Arbeitseinstellung
während der Entsendungsphase können dazu sowie auf die konkrete Arbeitsleistung
beitragen, die Resilienz zu stärken. auswirkt. Die wichtigste Erkenntnis des
Forschungsteams war, dass die höchste
Belastung aus familieninternen Konflikten
6.3.3  Ortsbedingte resultierte, die sich um die Sicherheit dreh-
Schwierigkeiten ten. In der Folge führte dies laut den Studien-
autoren dazu, dass Expatriates ihre Arbeit
negativer bewerteten und sich sogar emotional
6 » Meiner Erfahrung nach sind die Schweizer von ihren Kollegen im Gastland entfernten,
höflich, aber nicht an Freundschaften
interessiert. Sie haben ihre Familie und
weil sie in diesen potenziell gefährliche Perso-
ihre Freunde, und als Expatriate wird man
nen sahen (Bader und Berg 2013).
wie ein Außenseiter behandelt. (Englische
6.3.3.1 Unterstützende Maßnahmen
Partnerin, 36, 10 Monate in der Schweiz)
Das entsendende Unternehmen ist in der
Dass Kontakte zur Schweizer Bevölkerung Pflicht, Expatriates in Risikoländern zu
für Expatriates manchmal schwer herzu- schützen. Wichtig für den psychologischen
stellen sind, mag an der Sprachsituation in der Umgang mit der Gefährdungssituation sind
Schweiz mit dem Hochdeutschen als Amts- hierbei
sprache und dem Schweizerdeutschen als 5 Sachinformationen: Risikoeinschätzungen
Kommunikationssprache liegen. Ein anderer von Experten
Grund kann in dem hohen Ausländeranteil 5 Der Aufbau eines Netzwerks von ver-
von 25 % begründet sein (Bundesamt für trauenswürdigen Kontaktpersonen vor
­Statistik 2016). Insgesamt bewerten Expatriates Ort, die vor gefährlichen Aktivitäten
die Schweiz aber abgesehen von den hohen warnen können
Lebenshaltungskosten als Entsendungsland 5 Gute soziale Kontakte mit Kollegen
positiv in Bezug auf das Sicherheitsempfinden, 5 Unterstützung von Seiten des Unter-
die Lebensqualität und das Arbeitsum- nehmens
feld (Gratwohl 06.09.2017). Entsprechend 5 Verlässliche Auswahlverfahren
berichteten die Befragten in unserer Unter-
suchung, dass die Belastungen aus dem Cluster
„ortsbedingte Schwierigkeiten“ niedrig seien. 6.4  Fazit und Ausblick
Dieses Cluster umfasste folgende Items:
5 Herausforderungen des täglichen Lebens Keineswegs sollte nach diesem Beitrag
wie Autofahren, Einkaufen etc. der Eindruck entstehen, dass man besser
5 Sorgen in Bezug auf Gesundheits- und „Zuhause“ bleibt. Dem soll an dieser Stelle
Sicherheitsfragen mit Entschiedenheit vorgebaut werden: Es
5 Frustration im Umgang mit der Kultur des ging vielmehr darum, die Wechselwirkung
Landes zwischen äußeren Einwirkungen und eigenen
(nach Brown 2008, Cluster „Local Bewältigungsstrategien aufzuzeigen. Es ging
­Pressures“) des Weiteren darum, deutlich zu machen, dass
Gefühle von Unsicherheit und kurzzeitiger
Wie wirken sich jedoch Entsendungen in Überforderung zu einem Umzug ins Aus-
Risikoländer auf Expatriates aus? Hierzu land dazugehören. Dennoch sollten sie nicht
Resilienz im Zeitalter der Mobilität
97 6
lange anhalten: Trotz aller unvermeidbaren Unterstützung suchen, um sich selbst zu hel-
Unsicherheiten und unerwarteten Verläufe fen, Spill-over-Effekte zu vermeiden und ihre
sollte die Gewissheit zurückerlangt werden, Arbeitsfähigkeit zu erhalten.
Einfluss auf die Situation nehmen zu können,
damit man sich auf das Abenteuer einlassen Literatur
kann, die Welt und sich selbst immer weiter
kennen zu lernen und einen Beitrag zur Ent- Bader, B., & Berg, N. (2013). An empirical investigation
wicklung der Zukunft zu leisten. of terrorism-induced stress on expatriate attitudes
In Teilen braucht es hierfür Unterstützung and performance. Journal of International Manage-
von außen: Die hohe Zahl der Kommentare ment, 19(3), 163–175.
Bhaskar-Shrinivas, P., Harrison, D. A., Shaffer, M. A., &
von Partnern unserer Studie zu erfolglosen
Luk, D. M. (2005). Input-based and time-based
Bemühungen um eine Arbeitsstelle zeigt models of international adjustment: Meta-analytic
ebenso wie die ausgedehnte Forschungs- evidence and theoretical extensions. Academy of
literatur, dass Unternehmen noch stärker Management Journal, 48, 257–281.
als bisher den systemischen Aspekt von Black, J. S., & Stephens, G. K. (1989). The influence of the
spouse on American expatriate adjustment and
Auslandsentsendungen bedenken müs-
intent to stay in Pacific Rim overseas assignments.
sen. Sendet man eine Person ins Ausland, so Journal of Management, 15, 529–544.
hat das Auswirkungen auf das Beziehungs- Black, J. S., Mendenhall, M., & Oddou, G. (1991). Toward a
netz dieses Menschen. Denkbar sind krea- comprehensive model of international adjustment:
tive Konzepte, so beispielsweise Stellen für An integration of multiple theoretical perspectives.
Academy of Management Review, 16, 291–317.
die Partner in der eigenen ausländischen
Bodenmann, G. (2005). Dyadic coping and its signifi-
Betriebsstätte einzurichten, die Finanzierung cance for marital functioning. In T. A. Revenson,
von Weiterbildungen oder die Unterstützung, K. Kayser, & G. Bodenmann (Hrsg.), Couples coping
Beschäftigung in einer humanitären Orga- with stress – emerging perspectives on dyadic
nisation zu finden oder im unternehmens- coping (S. 33–49). New York, Oxfordshire: American
Psychological Association.
eigenen CSR-Programm. Dies setzt auf der
Brown, R. J. (2008). Dominant stressors on expatriate
anderen Seite die vorurteilsfreie Begutachtung couples during international assignments. The
dieser Konzepte auf Seiten von Partnern und International Journal of Human Resource Manage-
Expatriates voraus. Mit solchen Maßnahmen ment, 19, 1018–1034.
würde der Karriereweg der Partner nicht Buchwald, P., & Hobfall, S. E. (2013). Die Theorie der
Ressourcenerhaltung: Implikationen für den
unterbrochen, sondern durch die „Employabi-
Zusammenhang von Stress und Kultur. In P. Gen-
lity“ erhöhende interkulturelle Kompetenzen kova, T. Ringeisen, & F. T. L. Leong (Hrsg.), Handbuch
bereichert. Stress und Kultur (S. 127–138). Osnabrück: Springer.
Coaches und Trainer sind gefragt, ihren Bundesamt für Statistik: Sektion Demografie und Mig-
Klienten und Teilnehmenden wo nötig zu ration. (2016). 7 https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/
home/statistiken/bevoelkerung/migration-integra-
erläutern, dass der Anpassungsprozess nicht
tion/auslaendische-bevoelkerung.html. Zugegriffen:
immer einfach ist und Stressmomente birgt. 18.10.2017.
Eine Akzeptanz und Einordnung der Situation Deutsches Institut für Medizinische Dokumentation
kann den Druck mindern, „funktionieren“ zu und Information (Hrsg.). (Version 2016). ICD-10-
müssen. Daneben braucht es Unterstützung GM-Version 43.2 Kulturschock. 7 http://www.
dimdi.de/static/de/klassi/icd-10-gm/kodesuche/
und Aktivierung, denn die Komfortzone muss
onlinefassungen/htmlgm2016/block-f40-f48.htm.
erst neu geschaffen werden. Und letztlich gilt Zugegriffen: 1.10.2017.
es wie in vielen Bereichen, größere Offen- Eggerth, D. A., & Flynn, M. A. (2013). Immigration: Impli-
heit und Strukturen zu schaffen, damit Men- kationen Stress und Gesundheit. In P. Genkova, T.
schen, die auf eine Krise zusteuern, rechtzeitig Ringeisen, & F. T. L. Leong (Hrsg.), Handbuch Stress
und Kultur (S. 127–138). Osnabrück: Springer.
98 U. Reckowsky

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99 III

Messung der
­Resilienzstärke von
Individuen, Teams und
­Organisationen
Inhaltsverzeichnis

Kapitel 7 Stark im Arbeitsleben – Instrumente zur


Erfassung und Förderung von Resilienz – 101
Roman Soucek, Christian Schlett und Nina Pauls

Kapitel 8 Resilienzdiagnostik und neue Coaching-Ansätze


für die VUCA-Welt – 115
Ella Gabriele Amann

Kapitel 9 Messung organisationaler Resilienz: Zentrale


Elemente, Schutz- und Risikofaktoren – 133
Jutta Heller, Brigitte Huemer, Ingrid Preissegger,
Karsten Drath, Fritz Zehetner und Ella Gabriele Amann
101 7

Stark im Arbeitsleben –
Instrumente zur Erfassung
und Förderung von Resilienz
Bereit für Turbulenzen? Wie Beschäftigte durch individuelle und
organisationale Resilienz auf ihrem Weg durch unbeständige
Zeiten gestärkt werden können

Roman Soucek, Christian Schlett und Nina Pauls

7.1 Resilienz im Arbeitsleben – 102


7.1.1 Individuelle Resilienz – 103
7.1.2 Resilienz von Teams – 103
7.1.3 Organisationale Resilienz – 104

7.2 Instrumente zur Erfassung von Resilienz – 105


7.3 Instrumente zur Förderung von Resilienz – 107
7.3.1 Webbasierte Trainings – 107
7.3.2 Präsenzbasierte Formate – 110

7.4 Betriebliche Implementierung der Instrumente – 111


7.5 Fazit – 112
Literatur – 113

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_7
102 R. Soucek et al.

Gerade in komplexen und unbeständigen Zei- Resilienz wird oft mit der „psychischen
ten gewinnt die Resilienz von Beschäftigten Widerstandskraft“ beschrieben. Damit ist
und Organisationen an Bedeutung. Resilienz nicht gemeint, dass man immun gegen Stress
unterstützt die erfolgreiche Bewältigung von ist, sondern dass man sich von stressigen
Krisen und setzt an verschiedenen Ebenen im Situationen schnell erholt und dadurch die
Unternehmen an. Zur systematischen Erschlie- eigene Handlungsfähigkeit sicherstellt. Resi-
ßung von Resilienz im Arbeitsleben stellen wir lienz beschreibt die erfolgreiche Bewältigung
neu entwickelte Instrumente zur Erfassung und von Krisen und schützt damit die psychische
Förderung von Resilienz vor. Zum einen betrifft Gesundheit von Beschäftigten (Vanhove et al.
dies eine webbasierte Plattform, auf der die 2016). Angesicht dieser Bedeutung von Resi-
eigene Resilienz ermittelt und mit einem Bench- lienz stellt sich die Frage, wie Resilienz im
mark verglichen werden kann. Zum anderen Arbeitsleben konzeptualisiert wird, wie man
werden webbasierte Trainings zur Förderung das Ausmaß an Resilienz erfassen kann und wie
von Resilienz und ihre Wirksamkeit vorgestellt. man Resilienz im Arbeitsleben fördern kann.
Diese Instrumente werden um präsenzbasierte Der Begriff der Resilienz bezieht sich
7 Interventionsformate ergänzt, und abschlie- nicht nur auf einzelne Personen, sondern wird
ßend wird die Umsetzung eines betrieblichen auch auf Teams und ganze Organisationen
Resilienzmanagements vorgestellt. angewendet (Mühlfelder et al. 2015). Soucek
et al. (2016) stellten hierzu ein umfassendes
Sicherlich kennen Sie jemanden in Ihrem Modell der Resilienz im Arbeitsleben vor, das
Kollegenkreis, dem die Widrigkeiten des die Ebenen von Individuen, Teams und der
Berufsalltags nichts anhaben können. Rück- Organisation berücksichtigt. Auf den Ebe-
schläge und Probleme werden schnell und nen von Individuen und Teams unterscheidet
mühelos gemeistert, und scheinbar verleiht die das Modell zwischen Ressourcen und Prozes-
erfolgreiche Bewältigung von Krisen zusätzliche sen. Ressourcen sind situationsübergreifende
Kraft. Dieser Person kann man eine ausgeprägte Eigenschaften von Personen und Teams, wel-
„Resilienz“ attestieren. Doch was verbirgt sich che Prozesse bzw. Verhaltensweisen fördern,
hinter dem Begriff der Resilienz? Was zeichnet die letztlich zu einer erfolgreichen Bewältigung
resiliente Beschäftigte und Organisationen aus, einer Krise beitragen und damit die psychische
und wie kann man diese fördern? Gesundheit und Leistungsfähigkeit erhalten.
Die Organisation stellt dabei das Umfeld dar,
in dem Individuen und Teams agieren (Sou-
7.1  Resilienz im Arbeitsleben cek et al. 2016). Der folgende Überblick fasst
die weiteren Ausführungen zusammen und
Die heutige Arbeitswelt ist durch eine zählt für die einzelnen Ebenen die inhaltlichen
zunehmend hohe Komplexität und Facetten von resilienten Verhaltensweisen auf.
Unbeständigkeit gekennzeichnet, was die
Beschäftigten vor besondere Anforderungen
stellt und sich negativ auf ihre psychische Inhaltliche Facetten von resilienten
Gesundheit auswirken kann (z. B. Rau und Verhaltensweisen
Buyken 2015). Psychische Erkrankungen nah- Individuen
men in den letzten Jahren weiter zu und ste- Resilientes Verhalten beschreibt den
hen mit 17,1 % an zweiter Stelle der Ursachen Umgang mit aufgetretenen Problemen.
für Arbeitsunfähigkeiten (Marschall et  al. 5 Emotionale Bewältigung
2017). Resilienz ist ein viel versprechender 5 Positive Umdeutung
Ansatzpunkt, um mit hohen Anforderungen 5 Umfassende Planung
gut umgehen zu können und dadurch die psy- 5 Fokussierte Umsetzung
chische Gesundheit zu schützen.
Stark im Arbeitsleben – Instrumente zur Erfassung …
103 7
v­ erstanden, sondern als Prozess (Fletcher und
Teams Sarkar 2013). Dies deckt sich mit der Ein-
Resiliente Teams erkennen Diskrepanzen sicht, dass die personalen Ressourcen ihre
zwischen Anforderungen und Ressourcen Wirksamkeit im Arbeitskontext erst durch
und stimmen diese flexibel aufeinander ab. die Anwendung verschiedener Strategien
5 Erkennen und Weitergabe relevanter bzw. resilienter Verhaltensweisen entfalten.
Entwicklungen Ebenso bezieht sich die grundlegende Defi-
5 Überprüfung der Arbeitsaufteilung nition von Resilienz auf den Umgang mit
und -abfolge Krisen, so dass neben personalen Ressourcen
5 Flexible Reaktion auf Probleme auch Verhaltensweisen berücksichtigt werden
Organisationen sollten. Einfacher ausgedrückt: Was tun resi-
Resiliente Organisationen vermitteln ein liente Personen, um eine Krise erfolgreich zu
Verständnis für aktuelle Entwicklungen bewältigen? Im Zuge der Entwicklung eines
sowie interne Strukturen und Prozesse; Fragebogens zum resilienten Verhalten bei der
im Bedarfsfall werden Ressourcen flexibel Arbeit wurden die folgenden Facetten extra-
bereitgestellt. hiert und empirisch bestätigt (Soucek et al.
5 Information über aktuelle 2015):
Entwicklungen 5 Emotionale Bewältigung: erfolgreicher
5 Förderung der Kenntnis interner Umgang mit den eigenen emotionalen
Strukturen und Prozesse Reaktionen (z. B. Ärger, Unruhe)
5 Flexible Bereitstellung von Ressourcen 5 Positive Umdeutung: auftretende Prob-
leme bei der Arbeit werden als Möglich-
keit begriffen, eigene Fähigkeiten
einzubringen
7.1.1  Individuelle Resilienz 5 Umfassende Planung: Abwägung ver-
schiedener Lösungsmöglichkeiten von
Auf der Ebene von Individuen wird zwischen Problemen
personalen Ressourcen der Resilienz und 5 Fokussierte Umsetzung: die Problem-
resilientem Verhalten unterschieden (Soucek lösung wird ausdauernd verfolgt;
et al. 2015). Personale Ressourcen kann man Ablenkungen wird widerstanden
als Eigenschaften bzw. Schutzfaktoren von
Personen verstehen, die über die Zeit hinweg Individuelle Resilienz umfasst somit stabile
aufgebaut werden. Die folgenden Konstrukte personale Ressourcen wie auch situative Strate-
stellen drei personale Ressourcen dar, die für gien zum Umgang mit hohen Anforderungen.
Resilienz zentral sind (vgl. Soucek et al. 2015): Dabei fördern die personalen Ressourcen
5 Achtsamkeit: offene und unvoreingeno­ resilientes Verhalten, das schließlich zur
mmene Haltung gegenüber neuen Situatio- Bewältigung von Problemen am Arbeitsplatz
nen und Erfahrungen (Kabat-Zinn 1990) und zur psychischen Gesundheit beiträgt.
5 Selbstwirksamkeit: Überzeugung,
zukünftige Herausforderungen erfolgreich
meistern zu können (Bandura 1997) 7.1.2  Resilienz von Teams
5 Optimismus: zuversichtlicher Blick
auf bevorstehende Ereignisse und die Teamresilienz beschreibt die Fähigkeit
Erwartung von positiven Ergebnissen von Teams, sich schnell auf veränderte
(Carver und Scheier 2005) Anforderungen einzustellen und von Krisen
zu erholen. Nach Soucek et al. (2016) steht bei
Entgegen früherer Annahmen wird Resi- der Teamresilienz vor allem die Interaktion
lienz heute nicht nur als stabile Eigenschaft der Beschäftigten im Vordergrund, so dass im
104 R. Soucek et al.

Vergleich zur individuellen Resilienz andere Handlungsfähigkeit der Organisation fest-


inhaltliche Aspekte relevant werden (eine gestellt würde. Vielmehr schlagen wir eine
alternative Konzeptualisierung findet sich bei organisationspsychologische Perspektive vor,
Schulte et al. 2016). bei der die Organisation das Umfeld dar-
Inhaltlich bezieht sich Teamresilienz auf stellt, in dem Beschäftigte und Teams agieren.
die Prozesse innerhalb einer Arbeitsgruppe, Aus dieser Perspektive ist eine Organisation
die den Umgang mit neuen Anforderungen dann resilient, wenn sie förderliche Rahmen-
oder Veränderungen in der Organisation bedingungen schafft und das resiliente
ermöglichen (vgl. Soucek et al. 2018). Resi- Verhalten von Beschäftigten und Teams unter-
liente Teams zeichnen sich dadurch aus, dass stützt (Soucek et al. 2018). Im Vordergrund
sie eine Diskrepanz zwischen Anforderungen steht somit die Frage, wie Arbeitsbedingungen
und Ressourcen schnell erkennen. Eine Dis- gestaltet werden können, damit Individuen
krepanz kann zum einen dann entstehen, und Teams resilient agieren können. Welche
wenn sich die Anforderungen an ein Team inhaltlichen Facetten hier zum Tragen kom-
ändern, so dass diese mit der bisherigen Auf- men, kann nicht abschließend festgelegt wer-
7 gabenverteilung im Team nicht mehr erfüllt den, und dementsprechend sind die folgenden
werden können. Zum anderen kann sich die Facetten keine exklusive Auswahl, sondern
Zusammensetzung des Teams ändern (z. B. vielmehr beispielhaft zu verstehen. Im Folgen-
durch Krankheit, Arbeitsplatzwechsel), so den werden Beispiele vorgestellt, die verdeut-
dass bestehenden Anforderungen nicht mehr lichen, was organisationale Resilienz aus Sicht
entsprochen werden kann. In beiden Fällen von Individuen und Teams bedeuten kann.
ist eine flexible Anpassung notwendig, etwa Organisationale Resilienz aus Sicht der
durch eine Veränderung der Aufgabenver- Beschäftigten ist dann gegeben, wenn das resi-
teilung innerhalb des Teams, um entweder liente Verhalten durch organisationale Res-
geänderte Anforderungen erfüllen zu kön- sourcen unterstützt wird. Diese Ressourcen
nen oder um Ausfälle zu kompensieren (vgl. umfassen Aspekte wie etwa:
­Soucek et  al. 2018). Zusammengefasst zeich- 5 Handlungsspielraum
nen die folgenden drei Facetten die Team- 5 Unterstützung durch Vorgesetzte
resilienz aus: 5 Angemessene Arbeitsmenge und Arbeits-
5 Erkennen und Weitergabe von Ver- intensität
änderungen der Anforderungen
5 Konstruktiver Umgang mit Fehlern und Organisationale Resilienz aus der Sicht von
Überprüfung der Zusammenarbeit Teams ist dann gegeben, wenn die Team-
5 Flexible Reaktion auf unerwartete Prob- resilienz unterstützt wird. Soucek et al. (2018)
leme durch Anpassung der Ressourcen schlagen hierzu ein Modell vor, bei dem die
Facetten der Teamresilienz auf organisatio-
naler Ebene eine inhaltliche Entsprechung
7.1.3  Organisationale Resilienz haben. Es handelt sich dabei um die folgenden
Facetten organisationaler Resilienz:
Die allgemeine Definition von Resilienz kann 5 Die Organisation hält die Mitarbeitenden
man auch auf Organisationen anwenden. So über aktuelle Entwicklungen auf dem
würde eine Organisation dann als resilient Laufenden.
bezeichnet, wenn sie Krisen unbeschadet 5 Die Organisation schafft ein Verständnis
übersteht und sich schnell von diesen der Strukturen und Prozesse innerhalb der
erholt. Aus unserer Sicht greift diese Defi- Organisation.
nition allerdings zu kurz und bietet zudem 5 Die Organisation stellt Ressourcen flexibel
wenige Ansatzpunkte für die Förderung von bereit, um eine Reaktion auf unvorher-
organisationaler Resilienz, da lediglich die gesehene Probleme zu ermöglichen.
Stark im Arbeitsleben – Instrumente zur Erfassung …
105 7
Zusammengefasst umfasst Resilienz im Facetten resilienten Verhaltens bzw. der Team-
Arbeitsleben personale und organisationale resilienz und organisationalen Resilienz. In
Ressourcen sowie Prozesse und berücksichtigt . Abb. 7.1 ist die Auswertung des resilienten
die Interaktion zwischen den verschiedenen Verhaltens dargestellt. Das eigene Ergebnis ist
Ebenen einer Organisation (Soucek et  al. mit einem blauen Punkt innerhalb der Spann-
2016). breite möglicher Antworten angezeigt. Bei die-
ser Darstellung haben wir uns bewusst gegen
eine zahlenbasierte Rückmeldung entscheiden,
7.2  Instrumente zur Erfassung um den Anspruch der Plattform zu unter-
von Resilienz streichen. Dieser besteht vor allem darin, einen
ersten Anlass zu bieten, sich mit dem Thema
Auf Grundlage der soeben vorgestellten der Resilienz auseinanderzusetzen und durch
Konzeptualisierung von Resilienz wurden die Differenzierung zwischen einzelnen Facet-
Fragebögen zum resilienten Verhalten bei ten einen strukturierten Zugang zu vermitteln.
der Arbeit (Soucek et al. 2015) sowie der Die Ergebnisdarstellung erlaubt zunächst einen
Teamresilienz und organisationalen Resi- Vergleich der einzelnen Facetten und bietet
lienz entwickelt (Soucek et al. 2018). Diese damit einen ersten Ansatzpunkt zur Identi-
Diagnoseinstrumente stehen auf einer web- fikation von Handlungsfeldern.
basierten Resilienzplattform zur Verfügung Die graphische Rückmeldung des eigenen
(7 https://www.resilire.de). Ergebnisses wird für jede Facette durch eine
Auf dieser webbasierten Plattform kön- Interpretation und Handlungsempfehlung
nen die Fragebögen eigenständig ausgefüllt ergänzt, die sich am jeweiligen Ergebnis orien-
werden, die Auswertung und Rückmeldung tieren. Das folgende Beispiel zeigt die Inter-
der Ergebnisse erfolgt automatisiert. Die Aus- pretation und Handlungsempfehlung für
wertung differenziert zwischen den einzelnen eine mittlere Ausprägung der Facette positive

. Abb. 7.1  Darstellung der Ergebnisse


106 R. Soucek et al.

Umdeutung. Die Handlungsempfehlung bie- dies auf eine überdurchschnittliche Aus-


tet einen ersten Impuls und Hinweis, wie die prägung hin; der eigene Wert liegt mehr als
jeweilige Facette gefördert werden könnte; eine Standardabweichung über dem Mittel-
weitergehende Möglichkeiten der Förderung wert. Der gelbe Farbbereich entspricht einer
werden in 7 Abschn. 7.3 vorgestellt. durchschnittlichen Ausprägung, und schließ-
lich verdeutlicht der rote Bereich, dass die
Beispiel eigene Resilienz unter dem Durchschnitt der
Beschreibung: Auftretende Probleme bei gewählten Referenzgruppe liegt.
der Arbeit werden als Möglichkeit begriffen, Um einen aussagekräftigen Vergleich zu
eigene Fähigkeiten einzubringen und weiter- ermöglichen, kann die Vergleichsgruppe des
zuentwickeln. Benchmarks nach demographischen und
Interpretation: Sie sind sich darüber im Kla- berufsbezogenen Merkmalen (z.  B. Alter,
ren, dass Probleme und Schwierigkeiten bei Geschlecht, Arbeitszeit und Führungsver-
der Arbeit nichts Ungewöhnliches sind. Sie antwortung) eingegrenzt werden. Der Bench-
wissen aber auch, dass sie oft mit Stress und mark wird dann neu berechnet, und die
7 Konflikten verbunden sind, weshalb Sie eine Farbbereiche verschieben sich entsprechend
ambivalente Haltung dazu haben. Sie haben dem Mittelwert und der Standardabweichung
aber auch schon erlebt, dass sich solche auf der neuen Referenzgruppe. Bei der Dar-
den ersten Blick problematisch erscheinenden stellung haben wir uns gegen eine Normie-
Situationen rückblickend als sehr lehrreich rung der individuellen Werte entschieden, da
erwiesen und Sie weitergebracht haben. dies zur Folge hätte, dass sich dieser Wert je
Handlungsempfehlung: Hadern Sie nicht nach Referenzgruppe verschiebt und bei den
damit, wenn ein Problem vorliegt, sondern Teilnehmenden zu Irritationen führen könnte.
konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Stattdessen verschiebt sich das Farbspektrum
Lösung des Problems und seiner Vermeidung im Hintergrund, was den Teilnehmenden ver-
in der Zukunft. Hier ist Ihre Energie deut- mitteln soll, dass das eigene Ergebnis je nach
lich wirkungsvoller eingesetzt als im Wider- Kontext anders zu interpretieren ist.
stand gegen das, was bereits eingetreten ist. Zusammengefasst dient die Plattform
Stellen Sie sich vor, wie es Ihnen gehen wird einer ersten Einschätzung der Resilienz und
und was Sie alles können werden, wenn Sie soll durch die differenzierte Auswertung
diese Schwierigkeit überwunden haben. Wel- der einzelnen Facetten ein Verständnis für
che Fähigkeiten, Stärken und Erfahrungen inhaltliche Aspekte und Schwerpunkte der
besitzen Sie bereits jetzt, die Ihnen bei diesem weiteren Entwicklung aufzeigen. Dadurch
Problem zu Gute kommen? wird ein gemeinsames Verständnis für Resi-
lienz geschaffen, so dass ein Austausch in
Die webbasierte Plattform ermöglicht einen beteiligungsorientierten Verfahren ermöglicht
Vergleich der eigenen Resilienz mit einem wird (7 Abschn. 7.3.2). Die Plattform kann
Benchmark, der über 5000 Beschäftigte auch als Evaluationsinstrument eingesetzt
umfasst (Stand: Oktober 2017). Bevor der werden, wie im folgenden Beispiel kurz
Benchmark angezeigt wird, wird den Teil- beschrieben.
nehmenden erklärt, dass der Vergleich ledig-
lich eine erste Einschätzung darstellt. Der Beispiel
Benchmark wird als Farbverlauf dargestellt, Auf der webbasierten Plattform wird jedem
bei dem die Interpretation nach dem „Ampel- Teilnehmenden eine anonyme Kennung
prinzip“ erfolgt (. Abb. 7.1). Liegt der eigene zugeteilt, die aus einer zufälligen Zeichen-
Wert im grünen Farbspektrum, dann weist folge besteht. Diese Kennung kann von den
Stark im Arbeitsleben – Instrumente zur Erfassung …
107 7
Teilnehmenden auch selbst bestimmt werden, 7.3.1  Webbasierte Trainings
sofern die Kennung noch nicht verwendet
wurde. Nach dem Ausfüllen des Fragebogens Die webbasierten Trainings setzen an den per-
haben die Teilnehmenden die Möglich- sonalen Ressourcen der Resilienz an (Soucek
keit, sich einen Merkzettel mit der Kennung et al. 2016). Zu diesen personalen Ressourcen
herunterzuladen, so dass sie sich nochmals der Achtsamkeit, Selbstwirksamkeit und des
an der Plattform anmelden und ihre Ergeb- Optimismus wurden drei Kurse entwickelt
nisse einsehen können. Die Kennung erlaubt (Pauls et al. 2018). Jeder Kurs besteht aus
zudem eine wiederholte Einschätzung der fünf Modulen, für die jeweils ca. 10 Minu-
Resilienz, so dass die zeitliche Entwicklung ten Bearbeitungszeit vorgesehen sind. In
der Resilienz deutlich werden kann. Ein . Abb. 7.2 werden die Inhalte der drei Kurse
Anwendungsfall wäre die Evaluation einer im Überblick dargestellt.
Intervention, wie z. B. ein Training zur Förde- 5 Der Kurs „Achtsam sein“ fördert eine
rung von Resilienz. Durch die Einschätzung unvoreingenommene Haltung gegen-
der Resilienz vor und nach einer Intervention über Ereignissen im Alltag. Dies wird
kann deren Wirksamkeit beurteilt werden. erreicht, indem eine Konzentration auf die
aktuelle Situation erfolgt und ein acht-
samer Umgang mit den eigenen affekti-
7.3  Instrumente zur Förderung ven Reaktionen auf Ereignisse vermittelt
von Resilienz wird. Festgefahrene Denkmuster werden
entlarvt, und so können Gewohnheiten
Zur Förderung von Resilienz bieten sich ver- überwunden werden, die einer unvorein-
schiedene Interventionsformate an. Im Fol- genommenen Haltung im Wege stehen
genden gehen wir auf webbasierte Trainings würden. Schließlich wird eine wohl-
zur Förderung der personalen Ressourcen wollende Haltung der eigenen Person
von Resilienz ein. Diese webbasierten Trai- gegenüber gefördert.
nings, welche durch präsenzbasierte Formate 5 Das Ziel des Kurses „An sich glauben“
ergänzt werden könnten, die im Anschluss besteht in der Stärkung der beruflichen
beschrieben werden, bilden die Grundlage für Selbstwirksamkeitserwartung. Dazu
resilientes Verhalten. erfolgt eine Reflexion der bisherigen

. Abb. 7.2  Inhalte der Kurse zur Förderung der Resilienz


108 R. Soucek et al.

Erfolge im Berufsleben sowie der eige- zur Evaluation des Kurses und soll zum ande-
nen Stärken. Mit der Vergegenwärtigung ren inhaltliche Missverständnisse ausräumen.
des Einflusses der Körperhaltung und Dazu wird bei falschen Antworten eine kurze
Möglichkeiten der sozialen Unterstützung Erläuterung der jeweiligen Frage und der rich-
wird eine zuversichtliche Grund- tigen Antwort eingeblendet. . Tab. 7.1 stellt
haltung gegenüber zukünftigen Heraus- vier Fragen und Lösungen des Wissensquiz
forderungen gefördert. aus dem Kurs „An sich glauben“ vor.
5 Der Kurs „Positiv denken“ zielt auf eine Der Aufbau der Kurse folgt einem gleich-
optimistische Grundhaltung ab, indem bleibenden Schema. Zunächst werden zum
der Fokus auf positive Aspekte gelegt Beginn jeder Sitzung im Abschnitt „Worum
wird sowie negative Gedanken aufgedeckt geht es?“ die Lernziele vermittelt sowie
und hinterfragt werden. Dadurch wird formale Hinweise zu Sitzungsdauer und
der Blick für erfreuliche Umstände des benötigten Hilfsmitteln (z.  B. Kopfhörer)
Arbeitsalltags geweitet und deren Wert- gegeben. Anschließend wird das Thema der
schätzung gefördert. jeweiligen Sitzung mit einer Kernaussage ein-
7 geleitet und anhand eines Beispiels aus dem
Die Kurse schließen jeweils mit einem Modul betrieblichen Kontext erläutert. Jedes Modul
„Bilanz ziehen“ ab, das die zentralen Inhalte ist mit einer Bildgeschichte illustriert, die das
des Moduls in Form eines Wissensquiz Verständnis für die Inhalte anhand von Meta-
zusammenfasst. Dieses Quiz dient zum einen phern und Sinnbildern vertieft. Im Anschluss

. Tab. 7.1  Modul „Bilanz ziehen“ zum Kurs „An sich glauben“ (Auszug)

Fragen

□ Wahr
□ Falsch
1. Um Selbstwirksamkeit zu fördern, hilft es, die eigenen Schwächen zu kennen und
sich in diesen Bereichen gezielt zu verbessern.
□ Wahr
□ Falsch
2. Eine kurzfristige Steigerung der Selbstwirksamkeit kann durch Körperhaltungen,
insbesondere durch sogenannte Power-Posen, erzielt werden.
□ Wahr
□ Falsch
3. Sich in herausfordernden Situationen an andere Personen (z. B. Kollegen, Freunde)
zu wenden, die ähnliche Situationen schon erfolgreich bewältigt haben, untergräbt
die Selbstwirksamkeit, weil man damit zeigt, dass man die Situation alleine (d. h.,
ohne Hilfe von anderen) nicht lösen konnte.
□ Wahr
□ Falsch
4. Sich zu verdeutlichen, welche Personen in Ihrem Umfeld Fertigkeiten oder
Beziehungen aufweisen, die Sie selbst nicht (in diesem Ausmaß) besitzen, stärkt die
Selbstwirksamkeit.
Lösungen
1. Diese Aussage ist falsch. Sich auf seine Schwächen zu konzentrieren verringert die Überzeugung,
zukünftige Herausforderungen zu bewältigen. Es kann nötig sein, an den eigenen Schwächen anzu-
setzen, dies würde aber keine Maßnahme zur Förderung der Selbstwirksamkeit darstellen.
2. Diese Aussage ist wahr. Die Körperhaltung wirkt sich direkt auf unser Verhalten aus. Wenn Sie
­Power-Posen einnehmen, d. h., Posen, bei denen Sie sich groß machen und machtvoll wirken, spüren Sie
unmittelbar mehr Zuversicht, auch die bevorstehenden Aufgaben bewältigen zu können.
3. Diese Aussage ist falsch. Selbstwirksamkeit bedeutet nicht, alles alleine lösen zu müssen! Die Unter-
stützung und Orientierung, die andere bieten, stellt sogar eine wichtige Ressource dar, die uns zuver-
sichtlicher stimmt, schwierige Situationen bewältigen zu können.
4. Diese Aussage ist wahr. Eine solche Betrachtung stärkt die Selbstwirksamkeit, da Sie dadurch einen Über-
blick erhalten, welche Personen Sie in welcher Weise unterstützen können.
Stark im Arbeitsleben – Instrumente zur Erfassung …
109 7
finden sich mehrere Übungen, welche die und von den Teilnehmenden überwiegend
Lerninhalte verdeutlichen und zur Refle- positiv beurteilt. Darüber hinaus zeigte sich
xion des eigenen Erlebens und Verhaltens im ein Lernzuwachs infolge des Trainings (Pauls
Arbeitsalltag beitragen sollen. Diese Übun- et al. 2018). In . Abb. 7.4 sind beispielhaft
gen umfassen interaktive Elemente, wie z. B. die Ergebnisse der Evaluation eines betrieb-
das Ausfüllen eines Lückentextes, „Hotspots“ lichen Partners im Zeitverlauf dargestellt;
die nach dem Anklicken weitere Informatio- die Erhebungen fanden vor den Trainings
nen liefern oder einen virtuellen Dialog bei (Pre), nach den einzelnen Trainings (Post
dem die Teilnehmenden zwischen mehreren 1–3) und vier Wochen nach dem letzten Trai-
möglichen Antworten wählen und hierzu ning statt (Follow-up). Das Diagramm auf
eine Rückmeldung erhalten (. Abb. 7.3). der linken Seite verdeutlicht, dass infolge des
Die Übungen sind inhaltlich an den Arbeits- webbasierten Trainings die personalen Res-
kontext angelehnt, um den Transfer in die sourcen der Achtsamkeit, Selbstwirksamkeit
Praxis zu unterstützen. Einige Übungen laden und Optimismus gesteigert werden konnten
dazu ein, die eigene Situation am Arbeitsplatz und vier Wochen nach Abschluss des Trai-
zu reflektieren. Am Ende jedes Moduls wer- nings auf einem höheren Niveau verblieben
den weiterführende Materialen (z. B. Übungs- sind. Das Diagramm auf der rechten Seite
blätter, Audioübungen) zum Download veranschaulicht die weitergehende Wirkung
angeboten, um Interessierten die Möglichkeit des Trainings. Zum einen führte das Training
zu bieten, die Themen weiter zu vertiefen. zu mehr resilientem Verhalten bei der Arbeit
sowie zu einer Verbesserung von Indikatoren
7.3.1.1  Evaluation der webbasierten der psychischen Gesundheit. Die emotio-
Trainings nale Erschöpfung nahm infolge des Trainings
Die webbasierten Trainings wurden in mehr deutlich ab, wobei das Arbeitsengagement
als 15 betrieblichen Fallstudien eingesetzt leicht zunahm. Eine weitere Untersuchung

. Abb. 7.3  Beispielseite des webbasierten Trainings. (© Haufe-Lexware GmbH & Co KG, mit freundlicher
Genehmigung)
110 R. Soucek et al.

7
. Abb. 7.4  Evaluationsergebnisse der webbasierten Trainings

zeigt vergleichbare Auswirkungen des web- 5 Pro Sitzung sollte nur ein inhaltliches
basierten Trainings und untermauert diese Modul bearbeitet werden. Damit erhalten
Ergebnisse (Soucek et al. 2017). Diese Unter- die Teilnehmenden Zeit, die Übungen und
suchung zeigt zudem, dass insbesondere die Hinweise am Arbeitsplatz auszuprobieren
Zunahme des resilienten Verhaltens mit einer und das Trainingsmodul bei Bedarf zu
Verbesserung der psychischen Gesundheit wiederholen.
einhergeht (vgl. auch Pauls et al. 2016). Damit 5 Der Abschluss der Trainings sollte den
erweist sich das resiliente Verhalten als ein Transfer in den Arbeitsalltag fördern,
wirksamer Ansatzpunkt zur Sicherstellung der wie etwa mit einer abschließenden Ver-
psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz. anstaltung oder durch eine Vertiefung im
Zusammengefasst konnten mit diesen Rahmen von weiterführenden Workshops.
Trainings die personalen Ressourcen sowie
das resiliente Verhalten gesteigert und die psy-
chische Gesundheit verbessert werden. Aus 7.3.2  Präsenzbasierte Formate
den bisherigen betrieblichen Einsätzen des
Trainings lassen sich Empfehlungen für den Die soeben vorgestellten webbasierten Trai-
weiteren Einsatz webbasierter Trainings aus- nings eignen sich als ein guter Einstieg, da
sprechen: sie an grundlegenden Ressourcen ansetzen
5 Das webbasierte Training umfasst und flexibel am Arbeitsplatz oder zu Hause
insgesamt 15 Module, was im Falle ohne weitergehende Vorbereitung ausprobiert
einer durch die Teilnehmenden selbst werden können. Da jedoch die tatsächliche
gesteuerten Bearbeitung ein nicht zu Bewältigung von Problemen durch resilien-
unterschätzendes Maß an Disziplin tes Verhalten erfolgt, sollten weitergehende
erfordert. Der Einsatz des Trainings sollte Trainingsformate eingesetzt werden, welche
deshalb Unterstützung bieten, wie etwa die Entwicklung von spezifischen Handlungs-
Hinweise auf die benötigte Zeitdauer strategien für den Umgang mit Problemen
oder die Möglichkeit, einen individuellen am Arbeitsplatz fördern. Hier bieten sich ins-
Trainingsplan festzulegen. besondere präsenzbasierte Formate an, die
Stark im Arbeitsleben – Instrumente zur Erfassung …
111 7
einen Austausch unter den Teilnehmenden Ausgangspunkte eines gemeinsamen Erfahrungs-
ermöglichen. Das folgende Beispiel beschreibt austausches vorgestellt. Ein weiterer Ansatzpunkt
den Einsatz der Diagnoseinstrumente im Rah- ist die Aneignung von Bewältigungsstrategien
men eines beteiligungsorientierten Formats. bzw. resilienten Verhaltensweisen anhand von
ganzheitlichen Lernsituationen (Pauls et al. 2018).
Beispiel Diese Lernsituationen sollten sich auf Situationen
Die Instrumente zur Erfassung von Resilienz aus dem betrieblichen Tagesgeschäft beziehen,
können mit einem Workshop kombiniert wer- die in besonderem Maße eine resiliente Reaktion
den. Auf der einen Seite sind Mitarbeitende erfordern. Damit wird der Fokus auf besonders
einer Abteilung mit ähnlichen Heraus- kritische Situationen gelenkt und der Austausch
forderungen konfrontiert, und auf der ande- von konkreten Handlungsstrategien angeregt.
ren Seite dürfen die einzelnen Beschäftigten Aufgrund der konkreten Situationen können
unterschiedliche Strategien zur Bewältigung diese mit verschiedenen Methoden erarbeitet
dieser Herausforderungen aufweisen. Durch werden, wie etwa Rollenspielen oder auch Hand-
die Bearbeitung der standardisierten Frage- lungsvorsätzen, welche die Teilnehmenden
bögen werden ein gemeinsames Verständnis für ihren Arbeitsplatz ausarbeiten und bei ent-
von Resilienz geschaffen und Unterschiede in sprechenden Problemsituationen bewusst
Bewältigungsstrategien für ähnliche Situatio- anwenden sollen. Auf diese Weise wird das
nen offengelegt. Die Zielsetzung eines Work- (implizite) Erfahrungswissen der Teilnehmenden
shops könnte schließlich der Austausch über erschlossen und für die Weitergabe an Kollegen
diese unterschiedlichen Handlungsstrategien sowie den Einsatz am Arbeitsplatz aufbereitet.
sein, so dass den Beteiligten neue Möglich-
keiten zur Bewältigung ähnlicher Probleme
aufgezeigt werden, die auch an ihrem Arbeits- 7.4  Betriebliche Implementierung
platz einsetzbar wären. der Instrumente
Ebenso könnten die Instrumente zur Ein-
schätzung der Resilienz zur Teamentwicklung In den vorherigen Abschnitten wurden web-
eingesetzt werden. Anhand des Fragebogens basierte Instrumente zur Erfassung und För-
schätzen die Teammitglieder ihre Wahr- derung von Resilienz vorgestellt. Ein Vorteil
nehmung der gemeinsamen Zusammenarbeit der webbasierten Instrumente liegt sicherlich
ein. Wenn diese Einschätzungen deutlich aus- in der einfachen Skalierung; die Instrumente
einanderfallen, könnte dies ein Hinweis auf können einer Vielzahl von Mitarbeitenden
eine fehlende gemeinsame Sichtweise sein, angeboten werden, ohne dass zusätzliche Kos-
was letztlich ein Indikator fehlender Resilienz ten entstehen. Allerdings wird es kaum aus-
wäre. Die Diskussion möglicher Unterschiede reichen, einen Link an die Mitarbeitenden
in der Wahrnehmung und Einschätzung der zu verschicken und davon auszugehen, dass
Zusammenarbeit bildet die Grundlage für die dieses Angebot seine Nachfrage findet. Viel-
anschließende Teamentwicklung, in der ein mehr bedarf die Implementierung dieser
gemeinsames Verständnis der Zusammen- Instrumente flankierender Maßnahmen, die
arbeit entwickelt wird. Die webbasierte zum einen auf das Thema Resilienz aufmerk-
Plattform kann dazu um die Darstellung des sam machen und zum anderen weitergehende
Ergebnisses einer Arbeitsgruppe erweitert Angebote der Resilienzförderung bereitstellen.
werden; dazu werden in der Abbildung der Als vorbereitende Maßnahme kommt die
Mittelwert und die Standardabweichung die- Ankündigung von Maßnahmen zur Resilienz-
ser Gruppe graphisch veranschaulicht. förderung in bestehenden Veranstaltungen
oder Gremien des betrieblichen Gesund-
In den vorangegangenen Beispielen wurden die heitsmanagements in Betracht. Beispielsweise
Instrumente zur Einschätzung von Resilienz als könnte das Thema in Gesundheitszirkeln
112 R. Soucek et al.

angesprochen oder an Aktionstagen („Gesund- Als Maßnahmen zur Förderung von Resi-
heitstag“) den Mitarbeitenden vorgestellt lienz wurden die webbasierten Trainings
werden. Ebenso bieten Mitarbeitendenzeit- zur Stärkung der personalen Ressourcen
schriften oder Newsletter geeignete Kanäle, von Resilienz angeboten (7 Abschn. 7.3.1)
um Interesse an dem Thema Resilienz zu und betriebliche Resilienzmanager aus-
wecken. gebildet (7 Abschn. 7.3.2). Unter der Lei-
Als nachbereitende Maßnahmen sollten tung eines erfahrenen Arbeitspsychologen
zumindest Ansprechpartner für das Thema der Gesellschaft aufgabenorientiertes Ler-
ausgebildet und benannt werden. Beispiels- nen für die Arbeit, GALA e. V., entwickelten
weise beschreiben Pauls et al. (2018) die Aus- die Resilienzmanager zusammen mit der
bildung und Implementierung betrieblicher Personalentwicklung des Unternehmens ein
Resilienzmanager bzw. Resilienzlotsen. Bei Trainingshandbuch, das Handlungsstrategien
den Resilienzmanagern handelt es sich um für typische Situationen des Arbeitsalltags
betriebliche Handlungsexperten, die in unter- enthält. Diese Trainingshandbücher dienen
schiedlichen Unternehmensbereichen arbei- schließlich der Schulung von Mitarbeitenden,
7 ten und für eine beratende Tätigkeit mit dem bei denen die Resilienzmanager als Trainer
Fokus Resilienz ausgebildet werden. Diese und Multiplikatoren wirken (Pauls et al. 2018).
Manager fungieren als kollegiale Ansprech-
partner für Themen der psychischen Gesund-
heit im Unternehmen (Pauls et al. 2018). 7.5  Fazit
Das folgende Beispiel veranschau-
licht, wie bei der Volksbank Freiburg eG ein In den vorhergehenden Ausführungen wurde
umfassendes Resilienzmanagement imple- vielfach von Krisen oder der Bewältigung von
mentiert wurde. Dabei wurden sowohl Maß- Problemen gesprochen, was nicht den Ein-
nahmen zur Information über das Thema druck vermitteln soll, dass Beschäftigte vor
Resilienz sowie weitergehende Maßnahmen allem dann Resilienz benötigen, wenn sie mit
ergriffen, welche die Förderung von Resilienz gravierenden und existentiellen Problemlagen
nachhaltig in das betriebliche Gesundheits- konfrontiert sind. Ebenso sind damit nicht
management einbinden. ausschließlich negative Ereignisse gemeint,
sondern auch positive Ereignisse, wie etwa
Beispiel ein Projektzuschlag, der eine Erweiterung
Die Mitarbeitenden der Volksbank Frei- des eigenen Tätigkeitsprofils erfordert. Resi-
burg eG wurden auf das Thema Resilienz mit lienz hilft beim Umgang mit alltäglichen
unterschiedlichen Maßnahmen aufmerk- Herausforderungen, und die erfolgreiche
sam gemacht. Neben Beiträgen im Blog des Bewältigung dieser „daily hassels“ führt zu
Unternehmens wurde ein Video zum Thema der Überzeugung, auch zukünftige Probleme
Resilienz gedreht, das im Unternehmen zur erfolgreich meistern zu können. In diesem
Information eingesetzt wird. Im Video werden Sinne kann die Erfahrung des eigenen resi-
Mitarbeitende des eigenen Unternehmens lienten Verhaltens zur nachhaltigen Stärkung
befragt, was sie sich unter dem Begriff der Resi- der personalen Ressourcen beitragen, die wie-
lienz vorstellen. Im Anschluss wurde der Begriff derum die Grundlage für resilientes Verhalten
umfassend mit Beispielen aus dem Berufsalltag sind.
erläutert. Der Vorteil des Einsatzes eigener Mit- Wenn resiliente Beschäftigte mit hohen
arbeitender als Darsteller im Video erhöht die Anforderungen am Arbeitsplatz besser zurecht-
Aufmerksamkeit und betont die Relevanz des kommen, dann bedeutet dies im Umkehr-
Themas für das eigene Unternehmen. Ebenso schluss nicht, dass man resiliente Beschäftigte
fungieren diese Mitarbeitenden als erste dauerhaft mit erhöhten Anforderungen
Ansprechpartner für das Thema Resilienz. konfrontierten sollte. Vielmehr würde eine
Stark im Arbeitsleben – Instrumente zur Erfassung …
113 7
andauernde Notwendigkeit resilienten Ver- Gestaltungskompetenzen für gesundes Arbeiten
haltens auf strukturelle Probleme innerhalb der (S. 71–85). Berlin: Springer.
Pauls, N., Schlett, C., Soucek, R., Ziegler, M., & Frank, N.
Organisation hinweisen, etwa wenn eine hohe
(2016). Resilienz durch Training personaler Res-
Arbeitsmenge und -intensität zu einer dauer- sourcen stärken – Evaluation einer web-­basierten
haften Überforderung führen. Ein ganzheit- Achtsamkeitsintervention. Gruppe. Interaktion. Orga-
liches Verständnis von Resilienz bezieht sich nisation. Zeitschrift für Angewandte Organisations-
nicht nur auf einzelne Beschäftigte, sondern psychologie (GIO), 47,  105–117.  7  https://doi.
org/10.1007/s11612-016-0315-9.
umfasst mit der organisationalen Resilienz auch
Rau, R., & Buyken, D. (2015). Der aktuelle Kenntnis-
den betrieblichen Gestaltungsrahmen, der den stand über Erkrankungsrisiken durch psychische
Beschäftigten einen ausreichenden Handlungs- Arbeitsbelastungen. Zeitschrift für Arbeits- und
und Entscheidungsspielraum einräumen sollte Organisationspsychologie, 59, 113–129. 7 https://
und auf diese Weise das resiliente Verhalten doi.org/10.1026/0932-4089/a000186.
Schulte, E.-M., Gessnitzer, S., & Kauffeld, S. (2016). Ich –
unterstützt. Erst durch die Abstimmung indi-
wir – meine Organisation werden das überstehen!
vidueller und organisationaler Resilienz kann Der Fragebogen zur individuellen, Team- und
deren leistungs- und gesundheitsförderliches organisationalen Resilienz (FITOR). Gruppe. Inter-
Potenzial voll zur Geltung kommen. aktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte
Organisationspsychologie (GIO), 47, 139–149.
7 https://doi.org/10.1007/s11612-016-0321-y.
Literatur Soucek, R., Pauls, N., Ziegler, M., & Schlett, C. (2015).
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Bandura, A. (1997). Self-efficacy. The exercise of control. resilienten Verhaltens bei der Arbeit. Wirtschafts-
New York: W.H. Freeman and Company. psychologie, 17, 13–22.
Carver, C. S., & Scheier, M. F. (2005). Optimism. In Soucek, R., Schlett, C., Pauls, N., Göritz, A. S., Wiesner,
C. R. Snyder & S. J. Lopez (Hrsg.), Handbook of posi- A., & Moser, K. (2017). Enhancing resilience and
tive psychology (S. 231–243). New York: Oxford well-being at work through web-based trainings on
­University Press. mindfulness and self-efficacy. Manuscript submit-
Fletcher, D., & Sarkar, M. (2013). Psychological resi- ted for publication.
lience: A review and critique of definitions, con- Soucek, R., Ziegler, M., Schlett, C., & Pauls, N. (2016).
cepts, and theory. European Psychologist, 18, 12–23. Resilienz im Arbeitsleben – Eine inhaltliche Dif-
7 https://doi.org/10.1027/1016-9040/a000124. ferenzierung von Resilienz auf den Ebenen von
Kabat-Zinn, J. (1990). Full catastrophe living. How to Individuen, Teams und Organisationen. Gruppe.
cope with stress, pain and illness using mindfulness Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte
meditation. London: Piatkus. Organisationspsychologie (GIO), 47, 131–137.
Marschall, J., Hildebrandt, S., Sydow, H., & Nolting, 7 https://doi.org/10.1007/s11612-016-0314-x.
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Mühlfelder, M., Steffanowski, A., & Borchard, L.-M. Gestaltungskompetenzen für gesundes Arbeiten
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Merkmale und Perspektiven für die angewandte Vanhove, A. J., Herian, M. N., Perez, A. L. U., Harms, P.
psychologische Forschung und Praxis – Ein Über- D., & Lester, P. B. (2016). Can resilience be deve-
blick. Wirtschaftspsychologie, 17, 3–12. loped at work? A meta-analytic review of resilien-
Pauls, N., Krogoll, T., Schlett, C., & Soucek, R. (2018). ce-building programme effectiveness. Journal of
Interventionen zur Stärkung von Resilienz im Occupational and Organizational Psychology, 89,
Arbeitskontext. In M. Janneck & A. Hoppe (Hrsg.), 278–307. 7 https://doi.org/10.1111/joop.12123.
115 8

Resilienzdiagnostik und
neue Coaching-Ansätze für
die VUCA-Welt
Für ein selbstbestimmtes Leben im Spannungsfeld
zwischen Agilität und Stabilität

Ella Gabriele Amann

8.1 Resilienzverständnis – 117


8.2 Das Phänomen VUCA-Welt – 117
8.2.1 Die VUCA-Welt – 119
8.2.2 Die SSEE-Welt – 120
8.2.3 Die REAL-Welt – 121
8.2.4 Erste Standortbestimmung für die Auftragsklärung – 121

8.3 Resilienz als Kompetenz und Diagnostik – 121


8.4 Persönlichkeitsdiagnostik – 122
8.4.1 Die sechs Persönlichkeitsanteile und das
innere Parlament – 124

8.5 Resilienz-Kompetenz-Diagnostik – 126


8.5.1 Improvisation und Lernbereitschaft – 127
8.5.2 Optimismus, positive Selbst- und Fremdeinschätzung – 127
8.5.3 Akzeptanz und Realitätsbezug – 127
8.5.4 Lösungsorientierung und Kreativität – 127
8.5.5 Selbstregulation und Selbstfürsorge – 127
8.5.6 Selbstverantwortung und Gestaltungskraft – 128
8.5.7 Beziehungs- und Netzwerkpflege – 128
8.5.8 Zukunftsgestaltung und Visionsentwicklung – 128

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_8
8.6 Die vier Ebenen des Coaching – 128
8.7 Relevanz der Diagnostik in den vier Phasen
des Resilienz-Coachings – 129
8.7.1 Phase 1: Diagnostik und Krisenprophylaxe – 129
8.7.2 Phase 2: Diagnostik und akute Kriseneindämmung – 130
8.7.3 Phase 3: Diagnostik und schrittweise Krisenbewältigung – 130
8.7.4 Phase 4: Diagnostik und nachträgliche
Krisenverarbeitung – 131

8.8 Zusammenfassung – 131


Literatur – 132
Resilienzdiagnostik und neue Coaching-Ansätze für die VUCA-Welt
117 8
Alltag und Arbeitswelt sind für Klienten immer Das Wort Resilienz geht zurück auf das latei-
weniger planbar. Die Anforderungen an nische Wort „resilire“, was so viel bedeutet
Reaktionsgeschwindigkeit und Anpassungs- wie zurückspringen oder abprallen, d. h., das
prozessen nehmen zu. Mit dem Resilienzmodell resiliente Objekt ist aufgrund seiner Elastizi-
nach dem Bambus-Prinzip und dem VUCA-, tät und Spannkraft in der Lage, von einem
SSEE- und REAL-World-Modell bieten wir Klien- Stressor, der sich ihm entgegenstellt, zurück-
ten einen schlüssigen Ansatz, mit dem sich zuspringen, ähnlich einem Ball, der an eine
diese Phänomene im Resilienzcoaching leichter Wand geworfen wird.
nachvollziehen und Coaching-Aufträge klarer 5 Lat. „resilire“: zurückspringen, abprallen,
positioniert werden können. – Mit dem Einsatz nicht anhaften
einer dualen Persönlichkeits- und Resilienz-­ 5 1. Person Singular, „resilio“: Ich springe ab,
Kompetenz-Diagnostik von SIZE Prozess ich perle ab, ich hafte nicht an
werden für Klienten nicht nur individuelle
Stress- und Verstimmungsmuster klar ersicht- Der Resilienzbegriff stammt – ähnlich
lich, sondern darüber hinaus auch die spezi- wie der Stressbegriff – aus der Physik. Er
fischen Interventionsansätze für die Stärkung bezeichnet die Fähigkeit eines Werkstoffes,
des Klienten direkt nachvollziehbar. Hypothesen sich verformen zu lassen und dennoch in die
und subjektive Einschätzungen des Coaches ursprüngliche Form zurückzufinden. Ganz
werden durch eine konkrete Datenlage konkre- allgemein ausgedrückt handelt es sich um die
tisiert. Zudem hilft die duale Resilienz-Kompe- Toleranz eines Systems gegenüber Störun-
tenz-Diagnostik dem Coach, eigene Stressmuster gen. Bei dem Resilienzverständnis, welches
von denen des Klienten klarer abzugrenzen und Grundlage dieses Beitrages ist, stehen also
damit Übertragungen vorzubeugen. Eigenschaften wie Beweglichkeit, Flexibilität,
Anpassungsfähigkeit, aber auch das „nicht
Anhaften“ im Vordergrund. Hinzu kom-
8.1  Resilienzverständnis men Form, Struktur und Eigenschaften des
Systems, welche eine innere Spannkraft und
Zum besseren Verständnis des hier vor- ihm damit zugleich die erforderliche Stabili-
gestellten Coaching-Ansatzes möchte ich vorab tät ermöglichen. Resilienz vereint damit die
kurz auf mein grundlegendes Resilienzver- grundlegenden Qualitäten von Agilität und
ständnis eingehen, welches sich nachfolgend Stabilität (. Abb. 8.1).
auch im Umgang mit dem VUCA-Phänomen
und der hier vorgestellten Resilienzdiagnostik
widerspiegelt. Im Englischen ist der Begriff 8.2  Das Phänomen VUCA-Welt
„resilience“ im allgemeinen Sprachgebrauch
beheimatet und wird mit Elastizität und Spann- Der Umgang mit neuen Technologien und
kraft übersetzt. Er umschreibt im Allgemeinen digitalen Medien hat unser Leben in den
die Fähigkeit, starke seelische Belastungen, letzten 20  Jahren nachhaltig verändert.
ungewöhnliche Entwicklungsrisiken, aber auch Das berufliche wie auch das private Leben
erlebte Traumata mit möglichst wenig Schaden ist geprägt von weltweiter Vernetzung,
zu bewältigen. Im Englischen wird das Phäno- hoher Komplexität, ständiger Erreichbar-
men umgangssprachlich mit dem Ausdruck „to keit. Die Dauerpräsenz auf verschiedensten
bounce back“ umschrieben. Social-Media-Kanälen kostet Aufmerk-
5 Engl. „resilience“: Elastizität, Spannkraft samkeit und stört die Konzentration. All-
5 „to bounce back“: to start to be successful tag und Arbeitswelt sind weniger planbar
again after a difficult period, for example als früher, die Anforderungen an Anpas-
after experiencing failure, loss of confi- sungs- und Reaktionsgeschwindigkeiten neh-
dence, illness, or unhappiness men zu. Klienten fällt es immer schwerer,
118 E. G. Amann

. Abb. 8.1  Resilienzmodell nach dem Bambus-Prinzip

Überforderungssituationen rechtzeitig wahr- in der Wirtschaft, Existenzängste sowie ein


zunehmen, sich zu orientieren und sich die hoher Leistungs- und Anpassungsdruck
nötige Zeit für Regeneration, körperliche bestimmen für viele Klienten den Berufs- und
wie auch psychische Bedürfnisse zu neh- Familienalltag. Hinzu kommen eine alternde
men. Latente Stress- und Verstimmungs- Bevölkerung und zusätzliche Belastungen
muster bestimmen Arbeitsorganisation und durch Pflegefälle in der Familie. Auch die
Kommunikationsverhalten. Zunahme an psychischen Erkrankungen seit
Hinzu kommen tägliche Berichte von Beginn der 2000er Jahre bleibt nicht ohne Fol-
Naturkatastrophen, Terror und Wirtschafts- gen für die betroffenen Familien und Arbeit-
krisen. Auch wenn Statistiken immer wie- geber. Das Leben wird nicht nur als immer
der darauf verweisen, dass das Leben heute schnelllebiger, es wird ebenso als unsicher,
von weniger Krankheiten, Unfällen und Not unberechenbar, komplex und mehrdeutig
geprägt ist – gefühlt ist die Welt für viele Men- wahrgenommen – ein Phänomen, das unter
schen bedrohlich und unsicher geworden. dem Schlagwort „VUCA-Welt“ diskutiert wird
Hoch dynamische Veränderungsprozesse (. Abb. 8.2) (Amann und Alkenbrecher 2014).
Resilienzdiagnostik und neue Coaching-Ansätze für die VUCA-Welt
119 8

. Abb. 8.2  VUCA-, SSEE-, REAL-World-Modell nach dem Sowohl-als-auch-Prinzip

8.2.1  Die VUCA-Welt meiner Beratungs- und Coaching-Praxis


seit Mitte der 1990er Jahre mache. Stress-
Das Akronym VUCA wurde bereits Ende der symptome und psychische Belastungen zei-
1990er Jahre vom US Army War College ein- gen sich ebenso bei jenen Klienten, die sich
geführt, um die oben genannten Phänomene von den neuen Möglichkeiten und Wahl-
zu beschreiben. Die Buchstaben stehen für freiheiten einer innovativen und immer agi-
„volatile“, „uncertain“, „complex“ und „ambi- ler werdenden Wirtschaft stark angezogen
guous“. Übersetzt heißt dies: fühlen, jedoch in Strukturen festsitzen, die
5 unberechenbar, sprunghaft, flüchtig es ihnen nicht ermöglichen, die neuen Frei-
(„volatile“) heitsgrade für sich auszuloten. Das Phäno-
5 unsicher, ungewiss („uncertain“) men Unterforderung, Langeweile, Einengung
5 komplex, verzweigt, vielschichtig und Potenzialunterdrückung zeigt sich bei
(„complex“) meinen jungen Klienten im schulischen
5 viel-, doppel-, mehrdeutig, unklar Bereich ebenso wie bei Jugendlichen in der
(„ambiguous“) Ausbildungsphase oder bei Erwachsenen im
beruflichen und familiären Umfeld.
Doch das Phänomen VUCA-Welt beschreibt Klienten sind zunehmend unzufrieden,
nur eine Seite der Erfahrungen, die ich in frustriert, fühlen sich körperlich wie auch
120 E. G. Amann

g­ eistig nicht ausreichend gefordert und dargestellt, keine einheitlichen Phänomene:


angeregt: Vielseitige Talente und Begabungen Die einen sind stark gestresst, verunsichert
werden nicht abgerufen, Wissensdurst und und sehnen sich nach Struktur, Ordnung,
Neugierde können nicht individuell befriedigt, Sicherheit und Orientierung. Andere sind ext-
und der Drang nach Bewegung und Autonomie rem gelangweilt und unterfordert, weil sie sich
muss laufend unterdrückt werden. Persön- von dem System, in dem sie agieren, mehr
liche Risikobereitschaft, Abenteuerlust und Autonomie und Gestaltungsfreiheit wün-
Erfindungsreichtum bekommen ebenso wenig schen. Und so reicht die Bandbreite von Burn-
Raum und Anerkennung wie der Wunsch out- bis zu Bore-out-Syndromen. Klienten
nach Veränderung und Mitgestaltung. Diese leiden unter schweren traumatischen Erleb-
Klienten, Führungskräfte und Mitarbeiter seh- nissen auf der einen Seite und unter einer
nen sich förmlich nach den Phänomenen der unerträglichen Unterforderung und fehlen-
VUCA-Welt und fühlen sich von einem System den Potenzialentfaltung auf der anderen Seite.
oder Umfeld eingeengt, für das ich, gemeinsam Resilienzberatung und Krisenbewältigung
mit meinem Kollegen und Experten für Digi- kennt daher viele Gesichter und Ansätze.
tale Transformation Martin Ciesielski, das VUCA- und SSEE-Welt stellen zwei Ext-
Akronym SSEE-Welt entwickelt habe. reme dar. Diese können einerseits beschrieben
werden, kommen andererseits in der realen
8 Welt aber nie in ihrer Ausschließlichkeit, son-
8.2.2  Die SSEE-Welt dern nur in ihrer Gleichzeitig vor.
In der Coaching-Praxis benötigen wir
Das Leben und Arbeiten in der SSEE-Welt daher einen sehr differenzierten und offenen
(ausgesprochen wie das englische Verb „see“) Blick auf die Phänomene unserer Zeit. Dies ist
findet in den ruhigeren Zeiten und Gewässern ein oft noch neuer Blick, der es uns nach dem
unseres Lebens statt. In der SSEE-Welt geht Sowohl-als-auch-Prinzip ermöglicht, auf die
es im Gegensatz zur agilen, komplex-chaoti- unendlichen Wechselwirkungen einer realen
schen VUCA-Welt, welche von einer Bewe- Welt zu blicken, die sich von jeher in einem
gungs- und Veränderungsdynamik bestimmt natürlichen Spannungsfeld zwischen Agilität
wird, um den natürlichen Aufbau und Erhalt und Stabilität befindet:
von Stabilität, Struktur wie auch Ordnung. 5 Leben und Tod
Veränderungen sind eher selten, werden 5 Autonomie und Bindung
strategisch geplant und Schritt für Schritt 5 Risiko und Sicherheit
umgesetzt. Das Arbeitsleben ist eher von 5 Zufall und Berechnung
Routinen geprägt. Es ist überwiegend vorher- 5 Prinzipien der Selbstorganisation und
sehbar, planbar. Seine einfachen bis kompli- Mechanismen der bewussten Steuerung
zierten Mechanismen sind berechenbar. Das 5 Schnelles Wachstum und scheinbare
Akronym SSEE steht daher für ­Stagnation
5 stabil („stable“) 5 Aktivität und Ruhe
5 sicher („secure“) 5 Unendliche Vielfalt kombiniert mit
5 einfach („easy“) Momenten absoluter Eindeutigkeit
5 eindeutig („explicit“)
In der Coaching-Praxis nutzen wir das
In der Resilienzberatung begegnen wir Klien- Akronym der REAL-Welt, um Klienten das
ten, die aus den verschiedensten Gründen an Verständnis für den täglichen Balanceakt
ihre mentalen, emotionalen und körperlichen zwischen Agilität der VUCA-Welt und der
Grenzen gekommen sind. Dabei gibt es, wie Stabilität der SSEE-Welt zu verdeutlichen.
Resilienzdiagnostik und neue Coaching-Ansätze für die VUCA-Welt
121 8
8.2.3  Die REAL-Welt 8.2.4  Erste Standortbestimmung
für die Auftragsklärung
Der Resilienzbegriff ist für unsere heutige
Zeit so relevant geworden, weil er beschreibt, Im Vorfeld des Resilienz-Coachings nutze
wie Menschen und Systeme auf natürliche ich für eine erste Standortbestimmung und
Art und Weise mit diesem stets im Fluss Orientierung mit dem Klientensystem, z. B.
befindlichen Spannungsfeld umgehen und die Führungskraft, Team oder Mitarbeiter, einen
jeweils situativ erforderlichen Anpassungs- Fragebogen, mit dem ermittelt werden kann,
prozesse vornehmen. Resilienz steht für eine ob die Lebens- und/oder Arbeitsumgebung, in
Metakompetenz und für das autonome wie der sich der Klient aktuell befindet, eher von
auch bewusste Kompetenzspektrum, welches VUCA- oder SSEE-Welt-Qualitäten gekenn-
es Menschen und Systemen ermöglicht, auf zeichnet ist. Aus diesem Fragebogen lässt sich
körperlicher, mentaler, psychischer und struk- ableiten, welchen persönlichen Standpunkt
tureller Ebene das Spannungsfeld zwischen der Klient aktuell zu seinem Coaching-Thema
Erneuerungs- und Stabilisierungsenergie für einnimmt und inwieweit sich für ihn in sei-
die individuelle wie auch organisationale Ent- ner REAL-Welt aktuell der Bedarf nach einem
wicklung und Potenzialentfaltung zu nutzen. Spannungsausgleich in die eine oder andere
In unserem Modell beschreibt Resilienz daher Richtung ergibt. Langjährige Erfahrungen
die Gestaltungskraft der REAL-Welt. Das in der Resilienzberatung zeigen, dass für den
Akronym der REAL-Welt steht für: Klienten diese erste Orientierung und das
5 resilient | resilient Aufzeigen des Spannungsfeldes eine erste
5 energized | energetisiert Klarheit und mehr Verständnis über die
5 adaptive | anpassungsfähig Gesamtsituation mit sich bringen.
5 liquid | liquide

Das reale Leben und Arbeiten findet sowohl 8.3  Resilienz als Kompetenz und
in den mal ruhigen und sicheren, mal in den Diagnostik
turbulenten und unsicheren Zeiten statt. Ein
im Grunde banales Selbstverständnis, welches Wie verschiedene interdisziplinäre Forschungs-
wir aufgrund der historischen und kulturel- ansätze zur Resilienz zeigen, ist Resilienz nicht
len Entwicklung der letzten Jahrhunderte, die allein ein Persönlichkeitsmerkmal oder eine
von einem überwiegend mechanistischen, Eigenschaft bzw. Fähigkeit, die ein Klienten-
linear-kausalen Weltbild geprägt war, viel- system erst neu erlernen muss. Resilienz ist
fach erst wieder neu erfassen und dann auch als ein komplexes Wechselwirkungssystem
mit anderen Methoden und Strategien als im Menschen von Natur aus veranlagt und
gewohnt handhaben müssen. VUCA- und wird im Rahmen der Neuroplastizität ebenso
SSEE-Welt sind immer da, zur gleichen Zeit, erforscht wie auf der Ebene des autonomen
am gleichen Ort, in jeder Krise. Präsenz, Nervensystems oder der Geweberesilienz. Die
Aufmerksamkeit und Achtsamkeit für den zentrale Frage ist, ob und wie ein Mensch im
Moment helfen uns, diesen nur scheinbaren Hinblick auf eine aktuelle Herausforderung
Widerspruch und seine Ambivalenzen in Ein- sein Potenzial zum resilienten Denken, Fühlen
klang zu bringen. Resilienz, verstanden als die und Verhalten abrufen und damit seine Kom-
Toleranz eines Systems gegenüber Störungen, petenz im Umgang mit Stressoren, Problem-
lebt davon, die Qualitäten beider Welten in stellungen und Krisensituationen zeigen kann.
sich zu tragen und zu einer nützlichen Über- Ziel eines jeden Resilienz-Coachings ist
lebensstrategie zu vereinen. der Zuwachs an Kompetenz des Klienten
122 E. G. Amann

im Umgang mit Krisen. Ob der Klient seine als Selbst- und Fremdwahrnehmung aus-
Resilienzkompetenzen in der jeweiligen Phase gewertet werden und eignet sich zum Einsatz
einer Krise situativ angemessen abrufen kann, bei Personen, Teams und Organisationen.
lässt sich daran erkennen, dass sein Denken, Nachfolgend stelle ich die Persönlichkeits-
Fühlen und Handeln kongruent und darauf diagnostik nach SIZE Prozess und die RZT
ausgerichtet sind, eine situativ angemessene Resilienz-Kompetenz-Diagnostik kurz vor,
Reaktion auf die aktuellen Heraus- um anschließend den Nutzen für die vier Pha-
forderungen zu zeigen. In welchem Umfang sen des Resilienz-Coachings aufzuzeigen.
der Klient seine Kompetenz zur Krisen-
bewältigung zeigen kann, wird bestimmt
durch drei Faktoren. 8.4  Persönlichkeitsdiagnostik
5 Persönlichkeit: Zur Persönlichkeit des
Klienten gehören z. B. seine physio- Das Persönlichkeits- und Kommunikations-
logischen wie auch psychologischen modell von SIZE Prozess basiert auf den
Bedürfnisse, seine Einstellungen, Werte wissenschaftlichen Erkenntnissen der (Tie-
und inneren Motivatoren. fen)Psychologie, der Transaktionsana-
5 Theoretisches Wissen und Fertigkeiten: lyse Eric Bernes und seiner Nachfolger, auf
Hierzu gehört alles, was ein Klient in der Bioenergetik nach Alexander Lowen
8 Schule, Aus- und Weiterbildung bisher und Ron Kurtz, auf klassischen psycho-
gelernt hat, sein Wissen, seine Qualifika- logischen Persönlichkeitskonzepten sowie
tionen, Abschlüsse etc. klassischen Modellen der Entwicklungs-
5 Erfahrungen und Kontextbedingungen: psychologie. Es wurde in seinen Grundlagen
Ob ein Mensch sein Potenzial und seine zwischen 2000 und 2004 von Hannes Sieber
Kompetenzen zeigen kann, hängt zudem und Fritz Zehetner entwickelt und wird seit
davon ab, welche Erfahrungen er bisher 2004 von Fritz Zehetner in professioneller
im Zusammenhang mit seinem Coa- Begleitung von vielen Experten/-innen im
ching-Thema gemacht hat und inwieweit In- und Ausland bis zum heutigen Tag stän-
der aktuelle Kontext ein angemessenes dig weiterentwickelt. Vorrangiges Ziel der
Handeln für ihn zulässt. Weiterentwicklungsarbeit ist unter anderem
die systemische Erweiterung des Modells,
Im Resilienz-Coaching arbeite ich daher mit d. h., die Abkehr von einer rein typologischen
einer dualen Resilienzdiagnostik (. Abb. 8.3), Betrachtung der Persönlichkeit.
deren Ansatz ich im Folgenden näher aus- Aus heutiger Sicht von SIZE Prozess
führen möchte. erlebt der Mensch sich immer in Bezug zu sei-
Das Diagnoseverfahren besteht zum einen ner Umwelt, selbst im Rückzug (von ihr). Die
aus einer Persönlichkeitsdiagnostik, die mir Umwelt erlebt sich immer auf den Menschen
und dem Klienten Erkenntnisse über seine bezogen. Die Beschreibung der Dynamik
psychologischen Grundbedürfnisse, über die dieser gegenseitigen Bezogenheit stellt einen
aktuellen Stress- und Verstimmungsmuster Kern von SIZE Prozess dar, der sich in dem
sowie Lern-, Kommunikations- und Arbeits- hier vertretenen Resilienzansatz widerspiegelt.
stile liefert. Zum anderen besteht es aus einer Damit vereint SIZE Prozess mit seinen Kon-
Resilienz-Kompetenz-Diagnostik, aus der ich zepten tiefenpsychologische, beziehungs-
ablesen kann, inwieweit der Klient aktuell in orientierte und systemische Aspekte des
der Lage ist, resilientes Verhalten tatsächlich menschlichen Miteinanders. Durch die star-
abzurufen (. Abb. 8.3). ken psychologischen Wurzeln in der Trans-
Die Diagnostik erfolgt zu Beginn und aktionsanalyse ist auch das Menschenbild
zum Ende eines Coaching-Prozesses, kann hinter SIZE Prozess stark beeinflusst durch
Resilienzdiagnostik und neue Coaching-Ansätze für die VUCA-Welt
123

. Abb. 8.3  Duale Persönlichkeits- und Resilienz-Kompetenz-Diagnostik, Beispiel aus SIZE Prozess Human Performance Guide. (Zehetner 2017)
8
124 E. G. Amann

das humanistische Menschenbild. Es ist 8.4.1  Die sechs


Orientierungspunkt für die Arbeitshaltung Persönlichkeitsanteile und
und den Arbeitsstil, basierend auf den fol- das innere Parlament
genden Grundannahmen (in Anlehnung an
­Hennig und Pelz 1997, S. 13): Nach dem Modell von SIZE Prozess ver-
5 Jeder Mensch ist seinem Wesen nach gut. fügt jeder Mensch über sechs verschiedene
Das bedeutet nicht, dass wir jedes Ver- Persönlichkeitsstile (Ware 1983). Persönlich-
halten gutheißen, sondern zwischen dem keitsstile repräsentieren die beste Option, die
„Sein“ und dem „Tun“ eines Menschen ein Mensch für sich sieht, um zu überleben
unterscheiden. und um familiären und gesellschaftlichen
5 Jeder Mensch kann denken im Rahmen Erwartungen gerecht zu werden (Joines und
seiner angeborenen Möglichkeiten. Stewart 2002, S. 6). SIZE Prozess differen-
5 Jeder Mensch hat die Fähigkeit, sich zu ziert zwischen völlig gesunden und mehr oder
bilden und zu entwickeln. weniger dysfunktionalen Persönlichkeitsstilen
5 Jeder Mensch ist lern- und veränderungs- unter Verstimmung und Stress.
fähig. Unter Stress wird die Flexibilität der
5 Jeder Mensch hat das Recht, seine Talente, einzelnen Persönlichkeitsstile und/oder Kom-
Potenziale und Kompetenzen zu entfalten
8 und zu vervollkommnen.
binationen daraus erheblich eingeschränkt
und ihr pathologisches Muster wird – einmal
5 Jeder Mensch kann Entscheidungen stärker und einmal schwächer – sichtbar. Mit
treffen und hat damit die Möglichkeit, sein anderen Worten: Verstimmungs- und Stress-
Schicksal im Rahmen der Möglichkeiten muster repräsentieren die eher pathologischen
zu entscheiden. Funktionsebenen, während die Persönlich-
5 Jeder Mensch trägt Verantwortung für sich keitsstile den gesunden jeweiligen Stil der
selbst. Anpassung beschreiben, soweit Klienten nicht
unter Stress stehen (in Anlehnung an Joines
Entwicklungsziel bei der Arbeit mit SIZE und Stewart 2002).
Prozess ist, in Anlehnung an E. Berne, Die sechs Persönlichkeitsstile stehen in
der autonome Mensch mit der Möglich- einer steten Wechselwirkung zueinander und
keit, Spontaneität, Bewusstheit und Intimität zu ihrer Umwelt. Sie prägen, je nach geneti-
zu leben im Sinne einer gesunden, selbst- scher Veranlagung, individueller Erfahrungen
bestimmten Verbundenheit zu sich selbst und und persönlicher Entwicklungsgeschichte,
zur Welt (Berne 1967; Zehetner 2017). Auto- unser Denken, Fühlen und Handeln. Die Stile
nom sein bedeutet hierbei: bilden zusammen ein sog. Ich-System, auch
5 ein selbstbestimmtes und sozial ver- „Inneres Parlament“ genannt wird. Jeder der
antwortliches Handeln zu zeigen, sechs Persönlichkeitsanteile sorgt auf seine
5 die Realität so zu sehen, wie sie ist (nicht Weise dafür, dass die verschiedenen psycho-
wie ich sie gerne haben möchte) und ent- logischen Grundbedürfnisse des Klienten
sprechend zu handeln, erfüllt werden. In ihrer Lebenswichtigkeit
5 einen offenen und aufrichtigen Umgang werden sie den vitalen Grundbedürfnissen
mit den Mitmenschen zu pflegen, nach Flüssigkeitszufuhr, Nahrung und
5 Vertrauen in sich und andere zu haben, Obdach an Bedeutung gleichgestellt.
5 Kontrolle über das eigene Denken, Fühlen Möchte der Klient energievoll und in der
und Handeln zu erreichen, Lage sein, seine Potenziale (Begabungen,
5 solide und vernünftige Entscheidungen zu Talente) voll auszuschöpfen, müssen diese
treffen und Bedürfnisse befriedigt werden. Die indi-
5 das Ausschöpfen des eigenen Potenzials an viduelle, energetische Verteilung der Stile
inneren und äußeren Möglichkeiten. prägt die Persönlichkeit des Klienten und
Resilienzdiagnostik und neue Coaching-Ansätze für die VUCA-Welt
125 8
die Art und Weise, wie er sich an wechselnde 5 Welches sind die Begabungen und Talente
Lebens- und Arbeitsbedingungen anpassen des Klienten? Wie ist sein bevorzugter
kann. Sie prägen zudem seinen bevorzugten Zugang zu Aufgaben- und Problemlösungen?
Kommunikationsstil und sorgen für ein gutes 5 Wie ist seine bevorzugte Art und Weise, wie
menschliches Miteinander. er in seinem Leben seine Zeit strukturiert
Jeder Mensch schöpft aus allen sechs und Zeit mit anderen Menschen verbringt?
Persönlichkeitsanteilen, so dass die Anteile 5 Welches sind seine bevorzugten Kontakt-
in Reinform (als sogenannte Typen) sel- und Kommunikationsmuster?
ten bis gar nicht vorkommen. Jede Person 5 Welches sind seine Stress- und Ver-
zeigt sie in einer bestimmten Kombination stimmungsmuster und wie stark sind diese
und individuellen Persönlichkeitsstruktur. aktuell ausgeprägt?
Menschen besitzen mindestens einen Über-
lebensstil. Dieser dient dem Selbstschutz, Betrachten wir uns die sechs Anteile des inne-
wenn die Umwelt nicht mehr sicher ist oder ren Parlaments.
scheint. Zudem einen Leistungsstil, um
Leistungs- und Verhaltenserwartungen des 8.4.1.1  Der einfühlsame
Umfeldes zu erfüllen. Die Kombination der Persönlichkeitsstil
Persönlichkeitsstile bestimmt, wie eine Per- Seine Stärke zeigt sich vor allem im beziehungs-
son ihre Umgebung wahrnimmt, wie sie zu orientierten Mitfühlen: Dieser Anteil investiert
ihrer Umwelt Kontakt aufnimmt und wie sie in der Zusammenarbeit mit anderen die meiste
Probleme angeht und nach Lösungen sucht Energie in das Gefühl. Es gelingt ihm damit gut,
(­Henning und Pelz 1997, S. 182). Beziehungen aufzubauen und Freundschaften
SIZE Prozess zeigt auf, was jede Persön- zu erhalten. Dieser Anteil wird als warmherzig
lichkeit tun kann, um ihre Resilienz zu stär- und fürsorglich erlebt. Steht er im inneren
ken, zu wachsen und in welchen Bereichen Parlament weit vorne, achtet der Klient ver-
möglicherweise die Entwicklungsfelder lie- mutlich viel auf menschliche Wärme, Nähe und
gen. Im Resilienz-Coaching geht es für den eine gute Beziehungspflege.
Klienten darum, das Zusammenwirken der
­verschiedenen Persönlichkeitsstile zu verstehen 8.4.1.2  Der analytische
und um die Frage, wie er die sechs Stile flexibel Persönlichkeitsstil
und angemessen für die Erfüllung seiner Auf-
Dieser Anteil steht für Informationen und das
gaben einsetzen kann. Ziel ist, dass er nicht von
faktenorientierte Denken: In der Zusammen-
inneren Konflikten blockiert wird, sondern in
arbeit mit anderen ist dieser Anteil vor allem
der Lage ist, sein Potenzial voll zu entfalten.
an der Sache interessiert und verwendet die
Obwohl jeder Klient aus allen sechs Persön-
meiste Energie für sein analytisches Denken.
lichkeitsanteilen schöpft, bestimmen die ersten
Dieser Stil wird als stets an der Sache interes-
ein bis drei Stile die Art und Weise, wie er pri-
siert, fragend und sachlich wahrgenommen.
mär auf die Erwartungshaltungen und Umwelt-
Liegt dieser Anteil beim Klienten weiter vorne,
einflüsse reagiert. Sie geben einen Hinweis
erlebt man ihn wahrscheinlich als zielstrebig,
auf die für ihn wichtigsten psychologischen
gut organisiert und auf der Suche nach Selbst-
Grundbedürfnisse und auf den Verlauf sei-
bestätigung über Leistung und Kompetenz.
ner Stress- und Verstimmungsmuster. Für das
Resilienz-Coaching geben die sechs Anteile
­ 8.4.1.3  Der werteorientierte
eine Orientierung über folgende Fragen: Persönlichkeitsstil
5 Was sind seine wichtigsten Bedürf-
Die Betonung dieses Anteils liegt im werte-
nisse und Motivatoren für Leistung und
orientierten Denken: Er bestimmt die
Arbeitszufriedenheit? Wodurch erfährt er
Anforderungen an sich selbst und an andere.
Kraft und Energie?
126 E. G. Amann

Er zeigt sich im Arbeitskontext als gewissen- mag er vermutlich den Wettbewerb, heraus-
haft und ausdauernd. Er legt Wert auf Loyali- fordernde Aufgaben und Situationen. Er
tät, Zuverlässigkeit, Werte, Ordnung und kommt damit klar, im Mittelpunkt zu stehen,
Autorität. Erfahrung und Tradition sind wich- strebt nach Freiheit und Stimulation. Auch
tige Eckpfeiler. Liegt dieser Anteil beim Klien- ist er offen dafür, Risiken einzugehen. Er
ten weit vorne, investiert er vermutlich viel investiert die meiste Energie in sein Handeln
Energie in sein werteorientiertes Denken und und treibt Veränderungen gerne zügig voran.
benötigt Zeit, um Vertrauen aufzubauen. Ähnlich wie in einem gewöhnlichen Parla-
ment beteiligen sich alle sechs Persönlichkeits-
8.4.1.4  Der kreative anteile an den täglichen Entscheidungen. Jeder
Persönlichkeitsstil Anteil steht für die Befriedigung wichtiger
Dank des kreativen Anteils meistert der Klient psychologischer Grundbedürfnisse. Und wie
das Leben auch mit viel Humor: Dieser Anteil im wahren Leben auch, haben einige Parla-
zeigt sich lebhaft, spielerisch, humorvoll und mentsmitglieder ein stärkeres Stimmgewicht
kreativ. Im Kontakt mit anderen sorgt er dafür, oder sie haben es leichter als andere, sich mit
dass der Klient locker und manchmal auch iro- ihren Anliegen durchzusetzen. Hier unter-
nisch sein kann. Steht dieser Stil beim Klienten scheidet sich die Arbeit mit dem inneren Parla-
ment wesentlich von der Arbeit mit anderen
8 weiter vorne, mag er vielleicht das Auffällige,
Ansätzen, wie z. B. Typologien oder der Arbeit
manchmal auch Provozierende, und kommt
gut damit klar, wenn er auch mal im Mittel- mit dem inneren Team nach Schulz von Thun.
punkt steht. Die meiste Energie investiert die- Die sechs Persönlichkeitsanteile nach dem
ser Stil in reaktives Verhalten, und er sucht den Modell von SIZE Prozess sind klar definiert
stimulierenden Kontakt zu anderen Menschen. und stehen in einer energetischen Reihenfolge
zueinander. Diese Reihenfolge lässt sich durch
8.4.1.5  Der ruhige das diagnostische Verfahren als Selbst- und
Persönlichkeitsstil Fremdeinschätzung valide bestimmen.
Menschen mit hohen ruhigen Anteilen
mögen es hier und da auch zurückgezogen 8.5  Resilienz-Kompetenz-
und beschaulich. Der ruhige Persönlichkeits- Diagnostik
stil sorgt im Außen für die stilleren Momente
und liebt es im Inneren dafür lebendig und Die Resilienz-Kompetenz-Diagnostik baut
phantasievoll. Liegt dieser Anteil beim Klien- auf den acht Kompetenzfeldern des Resilienz-
ten weiter vorne, dann löst er seine Auf- Zirkel-Trainings auf. Jedem Kompetenzfeld
gaben und Probleme gerne in Ruhe und mit werden zwei Lern- und Entwicklungsthemen
einem gewissen Abstand. Er wirkt auf andere zugeordnet, die sich aus dem Schutzfaktoren-
manchmal still und zurückhaltend, doch konzept, den Ergebnissen von Langzeit-
investiert er seine meiste Energie in sein studien zur persönlichen Resilienz sowie aus
lebendiges und phantasievolles Denken. Sein Forschungsergebnissen zur organisationalen
Kopf ist voller Bilder, Ideen und Pläne. Resilienz ableiten (Werner 2008; Amann 2014;
Amann und Egger 2017; Bengel und Lyssenko
8.4.1.6  Der aktive 2012; Hoffmann 2017).
Persönlichkeitsstil Die Resilienz einzelner Personen wie
Dieser Anteil steht für Aktion und impulsives auch die Kultur einer Organisation zeigen
Handeln: Er sorgt dafür, dass der Klient sich sich in kollektiven Grundannahmen, Denk-
aktiv, flexibel, charmant, überzeugend und mustern, langfristigen Wertehaltungen, Ver-
spontan zeigen kann. Liegt dieser Persön- haltensnormen bis hin zu wiederkehrenden
lichkeitsstil beim Klienten weiter vorne, dann Verhaltensmustern innerhalb des sozialen
Resilienzdiagnostik und neue Coaching-Ansätze für die VUCA-Welt
127 8
Systems. Auf der Basis der insgesamt 16 Lern- 8.5.3  Akzeptanz und
und Entwicklungsfelder habe ich gemeinsam Realitätsbezug
mit Fritz Zehetner von SIZE Prozess Items
für die Resilienz-Kompetenz-Diagnostik ent- Resiliente Klienten wissen und akzeptieren die
wickelt, die das sichtbare und wahrnehmbare Tatsache, dass Rückschläge, Enttäuschungen
Verhalten des Klienten beschreiben. Dieser und Widrigkeiten zum Arbeits- und Privat-
Basis-Fragebogen zur Resilienzkompetenz leben dazugehören, und verdrängen sie nicht.
kann auf verschiedene Anwendungsfelder fle- Sie akzeptieren ihre Misserfolge, tolerieren
xibel angepasst werden. Die 16 Kompetenz-, aufkommende Schwierigkeiten und erkennen
Lern- und Entwicklungsfelder lassen sich ebenso die realistischen Möglichkeiten zur
zusammenfassend wie folgt beschreiben: Weiterentwicklung. Sie können unterscheiden
zwischen dem, was sie aktuell verändern und
gestalten können, und dem, worauf sie keinen
8.5.1  Improvisation und Einfluss haben. Hieraus entwickeln sie realis-
Lernbereitschaft tische Erwartungshaltungen an sich und an
andere.
Resiliente Klienten nutzen gezielt ihr
Improvisationsvermögen im Umgang mit
unvorhergesehenen Ereignissen und sind 8.5.4  Lösungsorientierung und
so in der Lage, neue Aufgabenstellungen Kreativität
zu bewältigen. In unsicheren Zeiten oder
bei Krisen können sie situationsgerecht Resilienten Klienten gelingt es, ihre indivi-
mit Spontaneität und Flexibilität auf sich duelle Intelligenz und das Potenzial ihres
ändernde Bedingungen und Anforderungen gesamten Systems kreativ zu nutzen. Dieses
reagieren, gezielt Experimentierräume, kalku- zeigt sich in einer lösungsorientierten Grund-
lierte Risiken eingehen und aus Niederlagen haltung, in der Fähigkeit zum Perspektiven-
lernen. Resiliente Klienten können aus Feh- wechsel und in der Schaffung flexibler,
lern konkrete Schlüsse ziehen und bleiben so anpassungsfähiger Strukturen. Das kreative
in der Lage, auch aus widrigen Umständen Potenzial der Klienten findet seinen Aus-
das für den Moment Beste zu machen. druck in der Varianz von Denk-, Gefühls- und
Verhaltensmustern. Sie hinterfragen regel-
mäßig überholte Annahmen, Routinen und
8.5.2  Optimismus, positive Selbst- Gewohnheiten, um neue Lösungen zu finden.
und Fremdeinschätzung

Resiliente Klienten betrachten Krisen nicht 8.5.5  Selbstregulation und


als unüberwindliche Hindernisse. Sie bleiben Selbstfürsorge
gelassen, weil sie davon ausgehen, dass Rück-
schläge wichtige Erfahrungen auf dem Weg Resiliente Klienten sind in der Lage, ihre
zum Erfolg sind. Sie sind sich der Begabungen, Gedanken, Emotionen und Handlungen in
Talente und Kompetenzen bewusst und Drucksituationen zu steuern. Ebenso neh-
richten ihre Energie und Aufmerksamkeit – men sie ihre Gefühle und Kräfte ernst. Sie
auch in Krisenzeiten – auf die Chancen und bleiben mental wie körperlich beweglich, fle-
Möglichkeiten, welche sich ihnen bieten. Sie xibel und anpassungsfähig. Es gelingt ihnen,
besitzen eine positive Selbsteinschätzung, ihre Stressreaktionen wahrzunehmen, Stress-
indem sie über Erfolge und positive Ereignisse muster zu unterbrechen und immer wieder
reden und diese anerkennen. positive Stressbewältigungsstrategien für sich
128 E. G. Amann

zu entwickeln. Sie vermeiden Phasen lang- 8.5.8  Zukunftsgestaltung und


anhaltender Überlastungen, indem sie sich Visionsentwicklung
nicht zu viel aufbürden und dafür sorgen, dass
ihnen für die Bewältigung von Aufgaben aus- Resilienten Klienten gelingt es, sich auf das
reichend Zeit und Ressourcen zur Verfügung zu konzentrieren, was vor ihnen liegt. Sie
stehen. Sie sorgen für angemessene Erholung ergreifen von sich aus die Initiative, um aktiv
und Regeneration. die eigene Zukunft zu gestalten. Hierzu ent-
wickeln sie Visionen, stecken sich heraus-
fordernde Ziele, die sie in iterativen, d. h.,
8.5.6  Selbstverantwortung und kontinuierlichen Feedbackprozessen auf
Gestaltungskraft Aktualität und Angemessenheit überprüfen.
Während sie ihre Zukunft gestalten, lassen sie
Resiliente Klienten übernehmen Selbstver- sich auch von Rückschlägen nicht entmutigen
antwortung. Sie sind entschlossen, ihr Schick- und können so auch mit unerwarteten Ereig-
sal selbst in die Hand zu nehmen und auch nissen und Lebensumständen umgehen. Sie
kritische Arbeits- oder Lebensbedingungen kennen ihre Werte und Prioritäten, denen sie
eigenverantwortlich und bestmöglich zu treu bleiben. Sie erkennen auch in schwieri-
gestalten. Sie bleiben flexibel und beweglich gen Zeiten den Sinn in ihrem Leben, in ihrer
8 und begegnen widrigen Umständen, indem Arbeit und in ihrem Tun.
sie sie im eigenen Sinne beeinflussen, anstatt
sie zu ignorieren. Sie warten nicht darauf,
dass sich Probleme von alleine erledigen. Sie 8.6  Die vier Ebenen des Coaching
nutzen die eigenen Einflussmöglichkeiten
und sind sich ihrer eigenen Gestaltungskraft Bei den Übungen zur integrativen Resilienz-
bewusst. förderung werden die Kompetenz-, Lern- und
Entwicklungsfelder des Klienten bzw. des Sys-
tems auf insgesamt vier Ebenen bearbeitet:
8.5.7  Beziehungs- und 1. Mindset: Entwickeln einer ressourcen-
Netzwerkpflege orientierten Sprache, Aufbau von
resilienzstärkenden Denkhaltungen und
Resiliente Klienten schenken sich und ande- Einstellungen, Anregen der Neuroplastizi-
ren Aufmerksamkeit, billigen sich und ande- tät, Fördern von Achtsamkeit, Lenken der
ren Personen den gleichen Wert und die Aufmerksamkeit auf Ressourcen.
gleiche Wichtigkeit als Menschen zu. Sie 2. Embodiment: Entwickeln einer guten
respektieren sich und andere in ihrer Unter- Körperwahrnehmung und einer offenen
schiedlichkeit als Person. Sie fühlen sich Haltung, Abbau von Verspannungen und
weder unterlegen noch überlegen und sind Fördern von Wohlstimmung (Eutonie),
sich ihrer verschiedenen Rollen und Vorbild- innerer Spannkraft, Flexibilität und
funktionen im Leben bewusst. Sie begegnen Beweglichkeit. Abbau von Stressmustern
anderen offen und mit Wertschätzung. Sie und negativen somatischen Markern.
besitzen die Fähigkeit, bei Konflikten zu ver- 3. Interaktion mit anderen: Fördern des
mitteln und Spannungen auszugleichen. sozialen Engagements, Aufbau von
Resiliente Personen suchen sich ein intaktes Sicherheit und gegenseitiges Stärken im
soziales System, das ihnen Halt gibt. Wenn Umgang mit anderen, Selbstregulation
dieses System nicht in der eigenen Familie durch resilienzfördernde Kommunikation
liegt, suchen sie ein Ersatzsystem. und pro-soziale Signale.
Resilienzdiagnostik und neue Coaching-Ansätze für die VUCA-Welt
129 8
4. Kontextgestaltung: Gestalten einer Ziel der Krisenprophylaxe ist die allgemeine
resilienzfreundlichen Umgebung, Ressourcenstärkung des Klientensystems und
Erkennen von Wechselwirkungsprozessen die Vermeidung bzw. Reduktion potenzieller
zwischen Kontextbedingungen, Selbst- Stressoren, die zu einer Krise führen können.
ausdruck und Potenzialentfaltung. Eine umfassende Resilienzdiagnostik ist dabei
Proaktiver Umgang mit konkreten Lern- extrem hilfreich.
situationen und Herausforderungen. Je nach Persönlichkeit des Klienten kön-
nen sich für ihn potenzielle Stressoren zum
Ziel des integrativen Resilienz-Coachings einen aus den Dynamiken der VUCA- oder
ist es, nach und nach die Wahrscheinlich- aus denen der SSEE-Welt ergeben. Der Klient
keit zu erhöhen, dass der Klient aufgrund befindet sich z. B. in einem hoch dynami-
eines erweiterten Kompetenzbewusstseins schen und agilen Umfeld, welches gut zu
in der Lage ist, seine Kompetenzen auf allen seiner Persönlichkeit passt und mit dem er
acht Entwicklungsfeldern so weit abzurufen, bestens klarkommt. Das Resilienz-Coaching
dass ihm in Krisensituationen ausreichende richtet sich dann auf zwei wesentliche Fra-
Wahlfreiheiten zur Verfügung stehen und er gen: „Ab wann könnte es für den Klienten
handlungsfähig bleibt. im Zusammenhang mit seinem Thema trotz
allem zu viel Veränderungsdynamik, Risiko
oder Unberechenbarkeit geben, so dass er mit
8.7  Relevanz der Diagnostik mehr Planbarkeit, Struktur und Sicherheit
in den vier Phasen des gegensteuern muss?“ und „Inwieweit muss
Resilienz-Coachings der Klient dafür sorgen, dass Abwechslung,
Anregung und Stimulation aufrechterhalten
In der Praxis unterscheide ich beim bleiben können, damit keine Unterforderung
­Resilienz-Coaching zwischen der Förderung von und Langeweile auftreten?“
vier Kompetenzphasen: Kompetenz zur Krisen- Zum anderen kann es sein, dass sich der
prophylaxe, Kompetenz der akuten Krisenein- Klient in einem überwiegend stabilen, gut
dämmung, Kompetenz der Krisenbewältigung strukturierten und als sicher erlebten Kon-
und Kompetenz der nachträglichen Krisen- text bewegt und sich auch hier sehr wohl fühlt.
verarbeitung. Der dualen Persönlichkeits- und Das Resilienz-Coaching richtet sich dann auf
Resilienz-Kompetenz-Diagnostik kommt in
­ die Fragen: „Ab wann könnte für den Klien-
jeder Phase eine andere Bedeutung zu. ten im Zusammenhang mit seinem Thema
zu viel Stabilität, Starrheit und damit Rigidi-
tät erzeugt werden, so dass er mit Offenheit,
8.7.1  Phase 1: Diagnostik und Flexibilisierung, Beweglichkeit gegensteuern
Krisenprophylaxe muss?“ und „Inwieweit muss der Klient für die
Aufrechterhaltung für klare Strukturen, Regeln
Ein Resilienz-Coaching zur Krisenprophylaxe und Berechenbarkeit sorgen, damit für ihn
setzt voraus, dass der Klient sich in Bezug keine Verwirrung oder Überforderung auf-
auf sein Thema in einer eher unbelasteten tritt?“ Und natürlich kann ein Klient sich auch
Lebens- oder Berufssituation befindet, d. h., in einem Umfeld bewegen und wohl fühlen,
der Klient ist in der Lage, die aktuell mit dem welches gleichermaßen von VUCA- als auch
Thema verbundenen kleineren oder größe- SSEE-World-Qualitäten geprägt ist. Und auch
ren Herausforderungen unter Bezugnahme hier stellt sich die Frage, wie diese Balance für
seiner Ressourcen und Fertigkeiten weitest- den Klienten aufrechterhalten werden kann, so
gehend selbstständig zu bewältigen bzw. auf dass langfristig keine zu starken Verschiebungen
ausreichende Hilfestellungen zurückzugreifen. in die eine oder andere Richtung stattfinden.
130 E. G. Amann

Eine umfassende duale Resilienz-Kom- Zusammenarbeit mit weiteren medizinischen,


petenz-Diagnostik hilft dem Klienten zu psychologischen oder sogar psychiatrischen
erkennen, über welche Persönlichkeitsstruktur Hilfsangeboten. Der Einsatz diagnostischer
er verfügt und welche primären Persönlich- Analyseinstrumente kann in dieser Phase
keitsanteile im Alltag ausreichend Beachtung hilfreich sein, wenn diese bereits im Vorfeld
finden müssen, damit sich im Hinblick auf erstellt worden sind. Das Wissen um primäre
sein Coaching-Thema erst gar keine chro- psychologische Bedürfnisse, Ressourcen und
nischen Belastungen herausbilden. Zudem Kompetenzen des Klienten kann dabei helfen,
erkennt der Klient, wo seine aktuellen Res- die akute Stresssituation schneller und leichter
sourcen liegen und welche Kompetenzen er zu handhaben. Er weiß, welche Ressourcen
im Rahmen des Coachings weiter ausbauen für ihn – trotz Kriseneintritt – leicht abruf-
kann. bar sind und welche Kompetenzen ihm aktuell
nicht oder nur wenig zur Verfügung stehen.
Die Diagnostik gibt dem Coach eben-
8.7.2  Phase 2: Diagnostik und falls wichtige Hinweise drüber, welche Inter-
akute Kriseneindämmung ventionen für den Klienten geeignet sind. Weiß
ich als Coach z. B., dass der Klient hohe ana-
Auch bei einer guten Krisenprophylaxe kön- lytische Anteile hat, kann ich diesen mit der
8 nen Klientensysteme von heute auf morgen von Bereitstellung von Informationen zur akuten
einer unerwarteten Krise betroffen sein. Oder es Krisensituation leichter beruhigen als einen
können sich Belastungsfaktoren sehr langsam, Klienten, der primär einfühlsame Anteile
aber dafür kontinuierlich anhäufen, so dass hat. Letzterer benötigt vom Coach zunächst
die Toleranz des Systems mit einem Mal über- vielmehr persönlichen Kontakt, emotionale
schritten ist und eine Krise ausgelöst werden Zuwendung, Aufmerksamkeit und Präsenz.
kann. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass der
Klient nicht mehr in der Lage ist, mit den ihm
zur Verfügung stehenden Ressourcen und Stra- 8.7.3  Phase 3: Diagnostik
tegien die aktuellen Herausforderungen selbst- und schrittweise
ständig zu meistern. Dies ist der Moment, in Krisenbewältigung
dem entweder die agilen Einflüsse der VUCA-
Welt zu übermächtig geworden sind oder die Die dritte Phase der Krisenbewältigung ist die,
stabilisierenden Faktoren der SSEE-Welt so in der wir Klienten am häufigsten antreffen.
rigide, dass der Klient nicht mehr ausreichend Es ist zumeist die Phase, in der der Klient
entscheidungs- oder handlungsfähig ist. Die auf bereits mitten in der Krise steckt und oft erst
der Ebene des autonomen Nervensystems ent- nach sehr vielen Versuchen bemerkt, dass er
sprechend ablaufenden Stressreaktionen und die verschiedenen Einzelphasen einer Krise,
Überlebensstrategien variieren von Angriffs- die es für ihn zu durchlaufen gilt, nicht alleine
über -Flucht- bis hin zu Erstarrungsmomenten und nicht mit den alten Strategien bewältigen
und können bis zu einem Shutdown des Sys- kann, die ihm früher einmal geholfen haben.
tems führen (Porges 2010). Zu dieser Coaching-Phase gehört die
In solchen Phasen der akuten Krisen- schrittweise und angemessene Auseinander-
eindämmung besteht der Fokus im Resi- setzung mit den verschiedenen Phasen des
lienz-Coaching auf der Stabilisierung des Anpassungsprozesses innerhalb eines Krisen-
Systems und in der Erstversorgung, die dazu verlaufes: vom Schock über Leugnung, Wut,
dient, die auftretenden mentalen, emotio- Verhandlung, Depression bis hin zur Ent-
nalen und körperlichen Stresssymptome zu wicklung neuer Perspektiven und dem
lindern. Hier bedarf es einer engmaschigen Erlernen neuer Verhaltensweisen.
Resilienzdiagnostik und neue Coaching-Ansätze für die VUCA-Welt
131 8
Im Rahmen größerer oder chronifizier- Kulturentwicklung in Richtung Agilität oder
ter Krisen oder auch (Re-)Traumatisierungen Stabilität? Welche neuen Skills, Haltungen
kann ein Resilienz-Coaching häufig nur als und Einstellungen wurden im Rahmen der
zusätzliche Begleitung zu einem therapeuti- Krise aktiviert oder hinzugelernt? Welchen
schen Prozess und in enger Abstimmung mit Nutzen bringen sie für die Zukunft? Wel-
dem behandelnden Therapeuten angezeigt che weiteren Kompetenzen müssen stärker
sein. Etwas anders gilt im Grund nur, wenn der gepflegt oder neu erarbeitet werden?
Klient sich zu Beginn des Resilienz-Coachings
bereits in der Phase der Neuorientierung
befindet und es darum geht, neue Visionen 8.8  Zusammenfassung
und Ziele zu entwickeln und neue Verhaltens-
weisen zu erkunden. Eine Resilienzdiagnostik In allen vier Phasen des Resilienz-Coachings
ist in dieser Phase aus meiner Erfahrung bietet das VUCA-, SSEE- und REAL-World-
ein sehr hilfreiches Instrumentarium – der Modell in Kombination mit der dualen Dia-
­Resilienz-Coach profitiert von den erweiterten gnostik aus Persönlichkeitsdiagnostik und
diagnostischen Kenntnissen, z. B. für die Ein- Resilienz-Kompetenz-Diagnostik ein solides
schätzung psychischer und körperlicher Symp- Fundament für die Auftragsklärung und den
tome bzw. Begleiterscheinungen. Denn auch in sich anschließenden Coaching-Prozess. Das
dieser Phase gilt es, eine klare Abgrenzung zwi- Verständnis vom inneren Parlament unter-
schen Beratung, Coaching, Therapie und ärzt- stützt den Klienten dabei, sich im Belastungs-
licher Versorgung vorzunehmen. kontext klarer zu positionieren und den
täglichen Balanceakt zwischen Agilität und
Stabilität leichter zu bewältigen.
8.7.4  Phase 4: Diagnostik Durch den Einsatz der Resilienzdiagnostik
und nachträgliche haben sich die Beratungszeiten verkürzt. Vor
Krisenverarbeitung allem werden Hypothesen und subjektive Ein-
schätzungen des Coaches durch eine konkrete
Zur vierten Phase gehört die bewusste stra- Datenlage konkretisiert – zum Teil auch kor-
tegische Auswertung und Integration der rigiert. Resilienzberater und Klient profitieren
während einer Krise gemachten Erfahrungen davon, dass nicht nur individuelle Stress- und
im Hinblick auf die Vermeidung oder Vor- Verstimmungsmuster klar ersichtlich sind,
bereitung zukünftiger Krisen. Diese Coa- sondern darüber hinaus auch die spezifischen
ching-Phase, in der ein fließender Übergang Interventionsansätze für die Stärkung des
in Richtung Krisenprophylaxe gestaltet wer- Klienten direkt nachvollziehbar sind. Zudem
den kann, wird in der Praxis leider viel zu hilft die Diagnostik dem Coach dabei, eigene
selten in Anspruch genommen. Eine gründ- Stressmuster von denen des Klienten klarer
liche Resilienzdiagnostik unterstützt den abzugrenzen und damit Übertragungen vor-
Auswertungsprozess und macht es für das zubeugen.
Klientensystem wesentlich leichter, seine Der sicherlich größte Vorteil der dua-
Erfahrungen systematisch auszuwerten und len Persönlichkeits- und Resilienz-Kompe-
für die Zukunft nutzbar zu machen. tenz-Diagnostik liegt für mich darin, dass
In dieser Phase kommen ähnliche Frage- für das Klientensystem (der einzelne Klient,
stellungen zum Einsatz wie bereits in der das Team oder die Organisation) eine wert-
Krisenprophylaxe aufgezeigt. Weiterhin volle Transparenz geschaffen wird, die das
sind folgende Fragen relevant: Wo lagen System dabei unterstützt, die eigenen Talente,
die Ursachen für die Krise? Wie lassen sich Begabungen und Kompetenzen wahrzu-
die Anfälligkeiten in Zukunft vermeiden? nehmen und sie langfristig zur Krisen- und
Benötigt das Klientensystem eine langfristige Problembewältigung einzusetzen. Der Klient
132 E. G. Amann

erlangt insgesamt mehr Klarheit und Selbst- Joines, V., & Stewart, I. (2002). Personality Adaptions – A
bewusstsein und ist rascher in der Lage, sich new Guide to Human Understanding in Psychothe-
rapy and Counselling. Nottingham: Lifespace Pub-
in einer größeren Bandbreite von Selbstwirk-
lishing.
samkeit zu erleben. Porges, S. W. (2010). Die Polyvagal-Theorie. Neuro-
physiologische Grundlagen der Therapie. Pader-
Literatur born: Junfermann.
Ware, P. (1983). Personality Adaptions – Doors to The-
rapy. Transactional Analysis Journal, 13, 11–19.
Amann, E. G., & Egger, A. (2017). Micro Inputs Resilienz. Werner, E. (2008). Wenn Menschen trotz widriger
Praxishandbuch Coaching. Bonn: managerSemi- Umstände gedeihen – und was man daraus
nare. lernen kann. In R. Welter-Enderlin & B. Hilden-
Amann, G. A., & Zehetner, F. (2014). Zur SIZE Prozess brand (Hrsg.), Resilienz – Gedeihen trotzt widriger
RZT Resilienz-Kompetenz-Diagnostik für Teams Umstände. Heidelberg: Carl Auer.
und Organisationen, 2014. In: Online-Handbuch für Zehetner, F. (2017). SIZE Prozess Human Performance
Angewandte Resilienzförderung nach dem Bambus- Guide, Neue Arbeitswelt, Autonomie, Resilienz, Agili-
Prinzip. Berlin: ResilienzForum. (unveröffentlicht) tät. Marchtrenk: Top im Job.
Bengel, J., & Lyssenko, L. (2012). Resilienz und psycho-
logische Schutzfaktoren im Erwachsenenalter. Köln: Weiterführende Literatur
BZgA.
Amann, E. G. (2015). Selbstcoaching. Freiburg: Haufe.
Berne, E. (1967). Spiele der Erwachsenen. Reinbeck:
Amann, E. G., & Alkenbrecher, A. (2015). Das Sowohl-
8 Rowohlt.
Henning, G., & Pelz, G. (1997). Transaktionsanalyse –
als-auch-Prinzip, Resilienz, mit Sicherheit stark durch
die Krise. Wedding: Pro Business.
Lehrbuch für Therapie und Beratung. Freiburg: Her-
Fröhlich-Gildhoff, K., & Rönnau-Böse, M. (2015). Resi-
der.
lienz (4. Aufl.). Stuttgart: UTB.
Hoffmann, G. P. (2017). Organisationale Resilienz. Ber-
Zehetner, F. (2006). Talente erkennen und nutzen!
lin: Springer.
Potenziale aktivieren. Marchtrenk: Top im Job.
133 9

Messung organisationaler
Resilienz: Zentrale Elemente,
Schutz- und Risikofaktoren
Jutta Heller, Brigitte Huemer, Ingrid Preissegger, Karsten Drath,
Fritz Zehetner und Ella Gabriele Amann

9.1 Einleitung – 134


9.2 Diagnostik organisationaler Resilienz – 134
9.2.1 Diagnoseinstrumente zu organisationaler Resilienz – 134

9.3 Konzeptualisierung eines Fragebogens zu


organisationaler Resilienz – 135
9.3.1 ISO-Norm zu organisationaler Resilienz – 135

9.4 Durchführung und erste Ergebnisse der


Befragung – 136
9.4.1 Stichprobe und Methoden – 136
9.4.2 Fragebogenaufbau – 136
9.4.3 Schutzfaktoren und Risikofaktoren organisationaler
Resilienz – 137

9.5 Ausblick – 139


Literatur – 139

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_9
134 J. Heller et al.

Berichtet wird über die Entwicklung und und schnell reagieren zu können. Anderer-
erste Überprüfungsphase eines Diagnose- seits müssen die Sicherheitssysteme eines
instruments (Fragebogen) zu organisationaler Unternehmens stark genug sein, um unvor-
Resilienz, entwickelt vom Expertengremium hergesehenen Störungen standzuhalten.
des Verbands für Organisationale Resilienz Durch diese beiden Aspekte auf jeder der
ORES in Anlehnung an die Elemente orga- drei Ebenen ergibt sich eine Vielzahl von
nisationaler Resilienz der ISO 22316. Orga- Themenbereichen, an denen zur Entwicklung
nisationale Resilienz wird verstanden als organisationaler Resilienz angesetzt werden
das Zusammenwirken von verschiedenen kann. Diese beinhalten beispielsweise einen
Qualitäten einer Organisation auf der Mikro-, positiven Umgang mit Fehlern zur Steigerung
Meso- und Makroebene, die das Unternehmen der Flexibilität auf der Mikro- oder Meso-
widerstandsfähig und flexibel für die Hand- ebene; die Schaffung von Redundanzen zur
habung von Belastungen und Krisen machen. Sicherheitsgewährleistung auf der Makro-
Die Studie mit den Daten einer internationalen ebene; ein zuverlässiges Kommunikations- und
Stichprobe (N  =  146, Herkunftsländer DE, Informationsverhalten auf allen drei Ebenen,
AT, CH, UK, USA, CN) zeigt für 77 der 83 Items um Störungen und Warnsignale frühzeitig
eine deutliche Beziehung zur organisationalen wahrzunehmen und Risiko- und Krisenprä-
Resilienz und gibt Anstöße für die Inklusion vention rechtzeitig einsetzen zu können, etc.
weiterer Themenbereiche.

9 9.2.1  Diagnoseinstrumente zu
9.1  Einleitung organisationaler Resilienz
Wer Resilienz entwickeln will, muss Resi- Existierende Diagnoseinstrumente arbeiten
lienz messen können. Bisher gibt es nur wenig die Kernaspekte organisationaler Resilienz
Forschungsgrundlage zu organisationaler Resi- ausgehend von unterschiedlichen Modellen
lienz und kaum validierte Messinstrumente. verschieden heraus.
ORES Verband für Organisationale Resilienz – Huemer und Preisegger (2016) ent-
Association for organisational resilience hat des- wickelten ein Resilienzmodell, das aus den
wegen, unter anderem orientiert an der 2017 vier Dimensionen Ich, Team, Organisation
veröffentlichten ISO-Norm zu organisationaler und Umfeld/Markt besteht. Die Resilienz
Resilienz, ein Befragungsinstrument entwickelt auf allen Dimensionen wird mit Fragebögen
und in einer ersten Befragungswelle im Februar und Intensivworkshops bestimmt. In die-
2018 im deutsch- und englischsprachigen Raum sem Modell finden fast alle in der ISO-Norm
getestet. benannten Elemente (siehe 7 Abschn. 9.1)
explizit Berücksichtigung.
McManus (2007) erstellt mittels Inter-
9.2  Diagnostik organisationaler views, Fragebögen und Reports Resilienz-
Resilienz profile von Unternehmen. Sie bezieht sich auf
drei Faktoren für organisationale Resilienz:
Organisationale Resilienz gestaltet sich situatives Bewusstsein, Umgang mit der Ver-
auf der Mikro-, Meso und Makroebene, in wundbarkeit im Kern und Anpassungsfähig-
denen jeweils Aspekte des Individuums, der keit. Damit bezieht sie eine ausgewogene
Zusammenarbeit in der Organisation und Mischung aus Elementen zu Sicherheit und
ihr Zusammenwirken mit externen Ein- Flexibilität in ihr Modell mit ein.
flussfaktoren im Fokus stehen. Organisa- Markus Starecek (2013) konzentriert
tionen brauchen eine hohe Flexibilität, um sich bei der Entwicklung seiner Resilienz-
auf Belastungen und Störungen geeignet faktoren auf die VUCA-Umwelt. Um sich in
Messung organisationaler Resilienz: Zentrale Elemente …
135 9
einem Umfeld aus Volatilität, Unsicherheit, ISO-Norm mit ein, die interpersonelle Kom-
Komplexität und Ambivalenz zurechtzufinden, ponenten aufweisen.
benötigen Organisationen die Dimensionen Gineiger (2017, S.  61) gibt einen
Diversität, Einfallsreichtum, Robustheit, Anti- umfassenden Überblick über die verschiedenen
zipation und Ausdauer. Zur indirekten Mes- Aspekte der Modelle zu organisationaler Resi-
sung dieser Dimensionen verwendet er einen lienz und analysiert die darin enthaltenen
Fragebogen zur eigenen Einschätzung und Elemente der ISO-Norm zu organisationaler
Wunschvorstellung individueller Kompeten- Resilienz.
zen. Damit bleibt sein Modell großteils auf der
Mikroebene der organisationalen Resilienz.
Soucek et al. (2016) betrachten in ihrem 9.3  Konzeptualisierung
Modell die drei Ebenen Individuum, Team eines Fragebogens zu
und Organisation. Mittels Online-Befragungen organisationaler Resilienz
misst das Projekt „resilire“ den Umgang mit
schwierigen Situationen am Arbeitsplatz, den 9.3.1  ISO-Norm zu
Umgang mit Herausforderungen in Teams organisationaler Resilienz
und den Umgang mit Herausforderungen in
Organisationen. Durch den deutlichen Fokus Die Internationale Organisation für
auf das Verhalten und die Interaktion bezieht Standardisierung ISO hat aus den unzäh­
­
Soucek vor allem diejenigen Elemente der ligen Betrachtungsebenen, Aspekten und

. Abb. 9.1  ISO-Norm zu organisationaler Resilienz. (© Jutta Heller)


136 J. Heller et al.

Handlungsempfehlungen, die bereits zur orga- nicht angestrebt; vielmehr sollte die Studie
nisationalen Resilienz vorliegen, einheitliche eine möglichst breite Anzahl an Antworten
Richtlinien erarbeitet und ihre Empfehlungen erfassen, um eventuelle mögliche Einfluss-
2017 in der Norm 22316 veröffentlicht. Sie faktoren identifizieren zu können.
spricht sich für eine bereichsübergreifende, In der vorliegenden Befragungswelle nah-
koordinierte Herangehensweise aus, um orga- men Angehörige von Organisationen zwi-
nisationale Resilienz im Unternehmen zu eta- schen 1 und >  100.000 MitarbeiterInnen
blieren. Die Norm benennt neun Elemente, an (häufigste Kategorie: 1–10  MitarbeiterInnen
denen organisationale Resilienzentwicklung mit 19 %) aus 15 verschiedenen Branchen
ansetzen kann und zu denen konkrete Hand- teil. Darunter befanden sich 53 % Angestellte
lungsempfehlungen für die einzelnen Bereiche und jeweils ca. 15 % Selbständige, Vorstände/
gegeben werden. Die neun Elemente im GeschäftsführerInnen und UnternehmerIn-
Einzelnen sind in . Abb. 9.1 dargestellt. nen. Auch wenn der Großteil der Antworten
Ausgehend von den neun Elementen mit 79 % aus Deutschland stammt, waren
der ISO-Norm sowie den weiteren aktuel- auch TeilnehmerInnen aus Österreich, der
len Modellen organisationaler Resilienz und Schweiz, Großbritannien, China und den USA
Erfahrungswerten entwarf unser Experten- vertreten.
gremium einen Fragenkatalog. Mit den final
ausgewählten Items sind alle in der Norm ent-
haltenen Aspekte organisationaler Resilienz 9.4.2  Fragebogenaufbau
9 sowie eventuelle weitere relevante Aspekte
abgedeckt. Die Befragung wurde ausgerollt Die organisationale Resilienz wird durch vier
mit dem Ziel, die ISO-Elemente zu veri- generelle Fragen zur Einschätzung der orga-
fizieren und weitere mögliche Kategorien bzw. nisationalen Resilienz im gesamten Unter-
Elemente organisationaler Resilienz zu identi- nehmen und im jeweiligen Arbeitsumfeld
fizieren. In einem zweiten Schritt wurden die erhoben. Sie umfassen die Vorbereitung auf
entwickelten Fragen wiederum alle den ver- aktuelle und zukünftige Herausforderungen,
schiedenen ISO-Elementen zugeordnet. das erfolgreiche Umgehen mit vergangenen
Herausforderungen und die Reserven für
schlechte Zeiten. Die TeilnehmerInnen
9.4  Durchführung und erste bewerteten dabei diejenige Organisation, in
Ergebnisse der Befragung bzw. für die sie im Moment der Befragung
arbeiteten, auf einer fünfstufigen Antwort-
9.4.1  Stichprobe und Methoden skala von 1  = „ich stimme nicht zu“ bis
5 = „ich stimme voll und ganz zu“. Die Aus-
Die Daten wurden im Februar 2018 im Auf- wertung erfolgt durch Summation und
trag von ORES bei einer internationalen Stich- anschließende Transformation der Itemroh-
probe von 357 TeilnehmerInnen erhoben. werte, wobei ein hoher Score für eine hohe
Die Durchführung der Befragung erfolgte Merkmalsausprägung im Sinne von organisa-
in Form eines Online-Fragebogens, der über tionaler Resilienz steht.
einen öffentlich zugänglichen Link in deut- Die organisationale Resilienz, trans-
scher und englischer Sprache erreichbar ist. formiert auf eine Skala von 1 = „sehr niedrige
146 Datensätze von TeilnehmerInnen im wahrgenommene organisationale Resilienz“
Alter von 25 bis 79 (weiblich = 87, männ- bis 5 = „sehr hohe wahrgenommene organi-
lich = 
59) wurden komplett beantwortet sationale Resilienz“, erzielte einen Mittelwert
und konnten für die Studie ausgewertet wer- von 3,66 (Standardabweichung 0,84). Die
den. Eine Repräsentativität der Stichprobe organisationale Resilienz der Organisatio-
wurde bei diesem ersten Fragedurchlauf nen der UmfrageteilnehmerInnen liegt damit
Messung organisationaler Resilienz: Zentrale Elemente …
137 9
im hohen mittleren Bereich, wobei Teilneh- gemeinsamen Werten aus“, „In meinem
merInnen aus dem Top-Management die Arbeitsumfeld weiß jede/r Einzelne, wie
organisationale Resilienz signifikant höher seine/ihre Leistung positiv zum Gesamt-
einschätzten als Angestellte und Selbständige erfolg des Unternehmens beiträgt“ und „Bei
(siehe . Abb. 9.2). Dieses Ergebnis könnte unserem Tun orientieren wir uns an den
darauf hindeuten, dass Top-Manager durch gemeinsamen Werten“. Unter den drei höchs-
ihre Nähe zu den Resilienzmaßnahmen im ten Korrelationen finden sich also zwei Items
Unternehmen mehr Vertrauen in die organi- zum Thema „Gemeinsame Werte“, was auf
sationale Resilienz ihrer Unternehmen haben die Wichtigkeit es Themenkreises „Unter-
und in der Kommunikation zu den Mitarbei- nehmenskultur“ für die organisationale Resi-
terInnen ein Informationsverlust auftritt. lienz hinweist.
Die einzelnen Elemente organisationa-
ler Resilienz werden durch weitere 83 Fragen
erfasst. . Tab. 9.1 gibt eine vorläufige inhaltliche 9.4.3  Schutzfaktoren
Expertenzuordnung der Einzelitems zu den und Risikofaktoren
ISO-Elementen sowie jeweils ein Beispielitem organisationaler Resilienz
wieder. Die fünfstufige Antwortskala der Items
entspricht derjenigen der vier Eingangsfragen. Zusätzlich zu den geschlossenen Fragen, die
Insgesamt weisen von den 83 Items nur von unserem Expertengremium entwickelt
sechs eine geringe Korrelation (< 0.3) zum wurden, werden im Fragebogen auch zwei
übergreifenden Itemsummenwert „Gene- offene Fragen gestellt:
relle organisationale Resilienz“ auf, wohin- 5 „Die Faktoren, die unser Unternehmen
gegen alle anderen Items eine deutliche widerstandsfähig machen, sind meines
Beziehung zur organisationalen Resilienz Erachtens die folgenden:“
zeigen (> 0.3**). Die höchsten Korrelationen 5 „Die Faktoren, die die Widerstandsfähig-
(> 0.5**) zeigen sich für die Items „Unsere keit unseres Unternehmens schwächen,
Führungskräfte richten ihr Handeln an sind meines Erachtens die folgenden:“

. Abb. 9.2  Organisationale Resilienz nach hierarchischer Ebene. (© Jutta Heller)


138 J. Heller et al.

. Tab. 9.1 Fragebogen-Items

ISO-Element Itemanzahl Anzahl Itemanzahl Beispielitem Beispiel-Item


Beispielitem

Geteilte Vision 12 Die Führungskräfte können


die Mitarbeiter/-innen für die
Zukunftsvision begeistern
Umfeld verstehen 7 Es gibt einen offenen Austausch
über die relevanten Vorgänge im
Unternehmen
Ermutigende Führungskräfte 18 In meinem Arbeitsumfeld
unterstützen Führungskräfte
gemeinschaftliche Ent-
scheidungsprozesse
Resilienzfördernde Kultur 18 Bei unserem Tun orientieren wir
uns an den gemeinsamen Werten
Geteiltes Wissen 3 In meinem Arbeitsumfeld tauscht
man sich regelmäßig darüber
aus, was gut und schlecht
gelaufen ist

9 Verfügbare Ressourcen 15 Wir achten bei der Team-


zusammenstellung auf eine Viel-
falt verschiedener Fertigkeiten
Koordinierte Bereiche 3 In meinem Arbeitsumfeld
arbeiten wir auch in Krisen-
zeiten abteilungsübergreifend
zusammen
Stetige Verbesserung 3 In meinem Arbeitsumfeld gibt es
für die Umsetzung von Verände-
rungsmaßnahmen ausreichend
viel Zeit
Veränderung antizipieren 4 Unser Unternehmen reagiert
rasch auf veränderte Umfeld-
bedingungen

Übersetzung ISO-Elemente Jutta Heller

Die Fragen wurden bewusst vor dem „Verfügbarkeit von Ressourcen“ – bzw. deren
geschlossenen Fragenset gestellt, um Priming- mangelnde Verfügbarkeit – wird als großer
Effekte zu vermeiden. Eine systematische qua- Risikofaktor eingeschätzt.
litative Datenanalyse unterstreicht die Relevanz Interessant sind Hinweise darauf, dass
der neun Elemente der ISO-Norm, die sich alle generell die Schutzfaktoren für organisationale
in den Antworten wiederfinden. Der Themen- Resilienz vor allem im Inneren der Organisa-
bereich „Führung“ ist sowohl als Schutz- tion wahrgenommen werden (z. B. im Bereich
wie als Risikofaktor ganz vorn mit dabei. Führung, Sinn oder Fehlerkultur), wohingegen
Auch Themen, die die Unternehmenskultur resilienzschwächende Faktoren in höherem
betreffen, werden sowohl als förderliches wie Maße auch im Außen der Organisation verortet
als schwächendes Element häufig genannt. Die werden (z. B. Digitalisierung, Markt, Politik).
Messung organisationaler Resilienz: Zentrale Elemente …
139 9
Als zusätzliche Themenbereiche mit häu- Ein wichtiges Anliegen ist es uns, aus-
figen Nennungen taten sich „Engagement gehend von den diagnostizierten Kriterien
und Motivation der MitarbeiterInnen“ sowie Maßnahmen zu entwickeln bzw. einzusetzen,
„Zusammenhalt/Teamgeist“ als förderlich mit denen Resilienzaspekte gefördert werden.
für organisationale Resilienz auf. Als Risiko- Durch erneute Befragung soll die Wirksam-
faktor dagegen wurden mehrfach Themen zur keit solcher Maßnahmen aufgezeigt werden.
„Arbeitsüberlastung“ genannt, sei es durch
Zeitnot, steigende Komplexität oder steigen- Literatur
den Arbeitsmenge. Zu diskutieren ist hier, ob
Arbeitsüberlastung durch zusätzliches Perso- Gineiger, S. (2017). Zwischen Kulturentwicklung und
nal ausgeglichen werden könnte und damit Krisenprävention. Unveröffentlichte Masterarbeit
letztendlich wiederum ein Problem mangeln- (Erstbetreuerin: Jutta Heller), Hochschule für
der Ressourcenverfügbarkeit darstellt. Ebenso angewandtes Management, Ismaning.
Huemer, B., & Preissegger, I. (2016). Gesunde Men-
könnte auch ein Hinweis auf Kulturelemente
schen in gesunden Organisationen – die
oder einen Bedarf an Prozessoptimierung ent- Wirkungskraft von organisationaler Resilienz. In M.
halten sein. Hänsel, & K. Kaz (Hrsg.), CSR und gesunde Führung.
Die rechnerischen Analysen und Aus- Werteorientierte Unternehmensführung und organi-
wertungen wurden von unserer Mitarbeiterin sationale Resilienzsteigerung (S. 223–245). Berlin:
Springer.
Nina Gallenmüller durchgeführt, auf deren
McManus, S. et al. (2007). Resilience Management. A
wertvolle Mitwirkung an dieser Studie wir an Framework of Assessing and Improving the Resi-
dieser Stelle verweisen. lience of Organizations. Resilient Organizations
Research Report 2007/01.
Starecek, M. (2013). Organisationale Resilienz für
strategielose Zeiten. Psychologie in Österreich,
9.5  Ausblick
2,152–157.
Soucek, R., Ziegler, M., Schlett, C. & Pauls, N. (2016).
Bei den vorliegenden Daten handelt es sich Resilienz im Arbeitsleben – Eine inhaltliche Dif-
um eine erste Befragungswelle des Frage- ferenzierung von Resilienz auf den Ebenen von
bogeninstruments von ORES. In weiteren Individuen, Teams und Organisationen. Gruppe.
Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte
Befragungsphasen wird ein Schwerpunkt dar-
Organisationspsychologie (GIO) 47(2), 131–137.
auf liegen, eine größere Ausgewogenheit von
Unternehmen unterschiedlicher Größe sowie Weiterführende Literatur
verschiedener Branchen und Länder herzu- Amann, E., & Alkenbrecher, F. (2015). Das Sowohl-als-
stellen. Außerdem wird der Fragebogen bei auch-Prinzip: Resilienz: Mit Sicherheit stark durch die
geeigneter Stichprobengröße daraufhin unter- Krise. Berlin: Pro Business.
sucht werden, ob einzelne Items stetig wenig Drath, K. (2018). Die resiliente Organisation. Wie sich das
Immunsystem von Unternehmen stärken lässt. Frei-
zur Varianzaufklärung beitragen und aus dem burg: Haufe.
Fragenkatalog entfernt werden können. Heller, J. (2018). 30 Minuten Resilienz für Unternehmen.
Die Antworten zu Schutz- und Risiko- Offenbach: Gabal.
faktoren sollen kontinuierlich eingehend Heller, J. et al. (2012). Unternehmensresilienz, Fakto-
daraufhin analysiert werden, ob bestimmte ren betrieblicher Widerstandsfähigkeit. In F. Böhle,
& S. Busch (Hrsg.), Management von Ungewissheit.
Aspekte, die in der vorliegenden Frage- Neue Ansätze jenseits von Kontrolle und Ohnmacht
bogenversion noch fehlen, durchgängig und (S. 213–232). Bielefeld: transcript.
häufig genannt werden. Solche Aspekte sol- ISO 22316:2017. (2017). Security and resilience – Orga-
len daraufhin untersucht werden, ob sie nizational resilience – Principles and attributes.
den Fragebogen durch zusätzliche Fragen 7 https://www.iso.org/standard/50053.html.
Zehetner, F. (2017). SIZE Prozess – Potenziale und Res-
ergänzen können. sourcen ausschöpfen – Krisen und Stress erfolgreich
bewältigen. Marchtrenk: TOP im JOB Verlag.
141 IV

Neurobiologische
und medizinische
­Grundlagen der
­Resilienz
Inhaltsverzeichnis

Kapitel 10 Neuroresilienz aus medizinischer Sicht verstehen


und messen – 143
Petra Golenhofen

Kapitel 11 Stress objektiv messen – der neue


holistische Ansatz – 153
Silvia Balaban

Kapitel 12 Körperorientiertes Coaching für


ressourcenschonendes Auflösen chronischer
Stressreaktionen – 169
Hildegard Nibel und Andreas Herold

Kapitel 13 Suizide hochrangiger Firmenchefs –


Konsequenzen für mein Coaching – 185
Erwin Schmitt
143 10

Neuroresilienz aus
medizinischer Sicht
verstehen und messen
Petra Golenhofen

10.1 Resilienz aus medizinischer Sicht definiert – 144


10.2 Nervensystem – 145
10.2.1 Bedeutung des autonomen Nervensystems – 145

10.3 Polyvagaltheorie – 147


10.3.1 Bedeutung der Polyvagaltheorie – 147
10.3.2 Die drei neuralen Kreisläufe: ein hierarchisches Modell – 147
10.3.3 Fazit zur Polyvagaltheorie – 149

10.4 Herzratenvariabilität – 150


10.4.1 Die Grundlage der HRV-Messung – 150
10.4.2 Wie wird eine HRV-Messung durchgeführt? – 150
10.4.3 Wie interpretiert man die HRV-Ergebnisse? – 151

10.5 Schlussfolgerungen und Ausblick – 151


Literatur – 152

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_10
144 P. Golenhofen

Resilienz aus medizinischer Sicht kann als sich auch verändern. Daher wird Resilienz
Selbstregulation des Organismus auf bio- hier nicht als statische Größe verstanden, son-
sozialer Ebene verstanden werden. Diese dern als eine dynamische Kapazität. Resilienz
Aufgabe übernimmt unser hochkomplexes lässt sich auch testen und weiter trainieren
Nervensystem. Mit seinem weitgehend wie jegliche anderen Fähigkeiten auch. Resi-
unbewussten und unwillkürlichen Anteil, dem lienz als Zunahme der psychischen Wider-
autonomen (vegetativen) Nervensystem, sorgt standskraft wird z. B. in der Traumatherapie
es für die Vitalfunktionen im Körper. Faszinie- als posttraumatischer Wachstum gesehen:
rend ist die Erkenntnis, wie dieses auch ent- eine Qualität, die sich insbesondere aus dem
scheidenden Einfluss auf unser menschliches erfolgreichen Umgang mit außergewöhnli-
Sozial- und Kommunikationsverhalten hat. Das chen Herausforderungen entwickeln kann.
Verständnis der Polyvagaltheorie (­ Stephen Die ganz individuelle Weise des Organis-
Porges), die international immer mehr mus, mit hohen Belastungen umzugehen, dient
Beachtung findet, eröffnet neue Perspektiven der Erhaltung des Lebensgleichgewichts, der
im Umgang mit Patienten, Klienten und Kun- Homöostase. Hierfür kommunizieren meh-
den. Dieses gilt auch für das Messverfahren rere Systeme in Regelkreisen und konstan-
zur Bestimmung der Herzratenvariabilität ten Feedbackschleifen sinnvoll miteinander.
(HRV). Die HRV bildet den Funktionszustand In . Abb. 10.1 wird das Zusammenspiel von
im autonomen (vegetativen) Nervensystem ab Systemen dargestellt, das mit Immunsystem,
und gibt so einen Überblick über die Neuro- Hormonsystem und Nervensystem in feiner
resilienz des Organismus. Abstimmung miteinander die Steuerung unse-
rer Körpervorgänge übernimmt. Adaptiv und
10 assimilierend arbeitet der Körper meisterlich,
10.1  Resilienz aus medizinischer um sich konstant und optimal Umständen und
Sicht definiert Veränderungen der internen und externen
Welt anzupassen.
Resilienz aus medizinischer Sicht kann als Eine Schlüsselrolle spielt dabei das
eine Kapazität des Organismus verstanden Nervensystem: ein System von Zellen und
werden, mit Herausforderungen so umzu- ihren Verschaltungen, welches seit Millionen
gehen, dass mithilfe der Selbstregulation fort- Jahren Anteile besitzt, die fast unverändert
während ein Zustand des Wohlbefindens und geblieben sind.
der Weiterentwicklung erreicht werden kann. Durch die Erforschung des Nervensystems
Anforderungen können sowohl körperlich und dessen Rolle in vielen Prozessen, welche
sein (extreme Hitze/Kälte, schwere Arbeit) als unsere Resilienz beeinflussen, ist das Verständ-
auch psychisch, z. B. durch emotionale Dauer- nis für diesen einzigartigen Baustein unseres
belastungen oder erlebte traumatische Situ- Befindens stetig gewachsen. Das Entstehen
ationen. Stress gleich welcher Art erfordert neuer Fachdisziplinen und Interessensgebiete
Resilienzmechanismen, um dauernden Scha- wie z.  B. Psychoneuroimmunologie und
den oder Einschränkung zu verhindern und Psychoneuroendoimmunologie, welche ihre
auch Lebensqualität zu ermöglichen. Wie Wechselbeziehungen schon in ihrem langen
funktioniert unser Körper denn genau, wenn Namen tragen, weisen auf zukunftsweisende
er sehr resilient ist, und wenn nicht? Wie ist wissenschaftliche Forschung hin. Diese Heran-
es möglich, individuelle Resilienz zu steigern gehensweise, verschiedene Systeme ganzheit-
und medizinisch zu beobachten? lich zu betrachten, bietet die Möglichkeit, mit
Resilienz ist ein natürliche Eigenschaft Komplexität sinnvoll umzugehen.
und nicht die Ausnahme. Wie andere Fähig- Unter dem Aspekt der Resilienz ist es
keiten und Kapazitäten auch, sind diese von somit aufschlussreich, sich näher mit dem
Mensch zu Mensch verschieden und können Nervensystem zu beschäftigen.
Neuroresilienz aus medizinischer Sicht verstehen und messen
145 10

. Abb. 10.1  Zusammenspiel von Systemen

10.2  Nervensystem 10.2.1  Bedeutung des autonomen


Nervensystems
Die häufig zu findende Unterscheidung in
zentrales Nervensystem (ZNS) und peri- Das autonome Nervensystem (ANS) oder
pheres Nervensystem erfolgt aufgrund seiner vegetative Nervensystem (VNS) ist zuständig
Lage, wobei das ZNS aus Gehirn und Rücken- für das innere Gleichgewicht – die Homöos-
mark besteht und das periphere NS aus den tase. Autonom deshalb, weil es größtenteils
Nervenstrukturen außerhalb des Schädels unwillkürlich und ohne unsere ständige
und des Wirbelkanals. Sehr interessant ist Bewusstmachung arbeitet. Es ist nicht nur
die Unterscheidung auf Grund der jeweiligen ein peripheres neurales System, es beinhaltet
Funktion. Das sogenannte somatosensorische auch Hirnstammstrukturen. Afferente Infor-
Nervensystem (SNS), das größtenteils im ZNS mationen (von der Peripherie Richtung zen-
liegt, ermöglicht den kontrollierten Einsatz tralem NS) werden von den Organen zu den
von Muskelgruppen und damit die willkür- höheren Hirnstrukturen via autonomem
liche Steuerung des Bewegungsapparates. Nervensystem transportiert. Der Zustand der
Das vegetative Nervensystem (VNS) dagegen, höheren Hirnstrukturen beeinflusst seiner-
synonym auch als autonomes Nervensystem seits die neurale Einspeisung an die inneren
(ANS) bezeichnet, entzieht sich weitgehend Organe. Diese vereinfachte Beschreibung
unserem Bewusstsein und unserer willent- einer Feedbackschleife (d. h., Rückkopplung)
lichen Kontrolle. Es kümmert sich um die zeigt einen sehr wichtigen Prozess, mit stän-
Erhaltung der Vitalfunktionen wie Atmung, diger Veränderung umzugehen. Der neuro-
Blutdruck, Körpertemperatur, Stoffwechsel, nale Kreislauf beschreibt, wie das Umfeld und
Schlaf und Sexualfunktionen und öko- subjektive Erfahrung physiologische Zustände
nomisiert den Organismus. beeinflussen können – und umgekehrt,
146 P. Golenhofen

wie physiologische Zustände die Fähigkeit Katecholaminausschüttung (Fight-Flight)


eines Menschen (Säugetieres) beeinflussen, kommt, braucht es viel mehr Zeit und einen
mit Veränderungen, insbesondere Heraus- gut funktionierenden Parasympathikus,
forderungen der Umwelt umzugehen. um wieder einen ausgeglichenen Zustand
Das ANS besteht aus Sympathikus und zu erreichen. In . Abb. 10.2 sind Para-
Parasympathikus, die ununterbrochen mit- sympathikus und Sympathikus mit ihren
einander agieren und den Funktionszustand charakteristischen Funktionen dargestellt.
prägen. Beide sind mit dem enterischen Es wird verständlich, wie verschiedenartig
Nervensystem (Darmhirn) verbunden, das als ihre Aufgabe ist, um eine Abstimmung und
zurzeit eigenständiges autonomes System gilt Ökonomisierung der Körpervorgänge zu
und noch viel Forschung bedarf. erreichen.
Für die Bedeutung eines resilienten Nerven-
systems, welches einen optimalen Umgang mit 10.2.1.2  Parasympathikus
Herausforderungen ermöglicht, ist das Ver- Den zweiten wichtigen Bestandteil des ANS
ständnis der beiden Hauptakteure Sympathikus bildet der Parasympathikus. Dieser wird
und Parasympathikus sehr hilfreich. besonders durch den Hirnnerven Nervus
vagus dominiert. Dieser verlässt den Hirn-
10.2.1.1  Sympathikus stamm am Schädel und wandert wie ein
Die Funktion des Sympathikus ist es, im Vagabund (lat.: umherschweifen) durch den
richtigen Moment blitzschnell Aktion und gesamten Körper. Er verdient besondere
Aktivität zu ermöglichen. Er bildet einen Aufmerksamkeit, da er wie ein „Dirigent
Nervenkomplex, der funktional für die des inneren Orchesters“ das Zusammen-
10 Leistungsbereitschaft und Leistungssteigerung spiel aller inneren Organe wie Lunge, Herz,
verantwortlich ist. Er verläuft außerhalb des Magen, Darm etc. koordiniert. Ähnlich einer
Rückenmarks entlang der Wirbelsäule vom feinen und auch groben Bremse ist es seine
Brust- zum Lendenbereich, mit Ausläufern Aufgabe, dem Körper mit Ruhe und Ver-
zum Hals -und Kreuzbeinbereich. langsamung zu dienen. Seine Aktivierung
Die Verbindung zum Gehirn geschieht ermöglicht Erholung und Regeneration, Ent-
über den Hirnstamm und den Hypothalamus. lastung nach Belastung und Entspannung
Im Körper wird am Zielorgan der nach Anspannung. Das hat ihm auch den
Nervenimpuls überwiegend durch das Namen „großer Ruhenerv“ eingebracht.
Katecholamin Noradrenalin, der hier als Ein Teil von ihm bildet zusammen mit drei
Botenstoff (Neurotransmitter) fungiert, anderen Hirnnerven (N. oculomotorius,
übertragen. Eine Besonderheit ist das N. facialis und N. glossopharyngeus) eine
Nebennierenmark, eine Ansammlung sym-
pathischer Zellen, die Adrenalin und Nor-
adrenalin ins Blut abgeben können. Durch
die Zirkulation im Blutkreislauf wirken sie
als Hormone und können so zur weiteren
Energiebereitstellung beitragen, indem sie
wiederum andere Hormonsysteme aktivie-
ren (z.  B. die Stressachse Hypothalamus-
Hypophyse-Nebennierenrinde). Alles wird
darauf eingerichtet, Höchstleistungen zu voll-
bringen und sich auf eine mögliche Belastung
oder Gefahr vorzubereiten. Als praktische
Bedeutung heißt das auch: Ist erst einmal
der Sympathikus so aktiviert, dass es zur . Abb. 10.2  Parasympathikus und Sympathikus
Neuroresilienz aus medizinischer Sicht verstehen und messen
147 10
spannende Funktionsgruppe, die unsere 10.3.1  Bedeutung der
Kommunikationsweise durch Augen- Polyvagaltheorie
bewegungen, Gesichtsmimik und Stimm-
bildung prägen. Unter Bedingungen von Ruhe Die Polyvagaltheorie (PVT) fasziniert mit
und Sicherheit wird die Funktion des Nervus einer Erklärung, unter welchen Voraus-
vagus auch mit „rest and digest“ (angloam.: setzungen kooperatives und entspanntes,
Ruhe/Verdauung) treffend beschrieben. resilientes menschliches Verhalten und Mit-
Die Charakterisierung des ANS mit dem einander begünstigt oder ermöglicht wird.
Sympathikus als aktivierende und dem Para- Sie liefert einleuchtende Argumente, warum
sympathikus als beruhigende Komponente reaktives Verhalten von entwicklungs-
existiert seit dem späten 19.  Jahrhundert. geschichtlich entstandenen neuronalen
Es ist eine sehr einfache Sichtweise zweier Kreisläufen abhängt. Die PTV beschreibt bio-
„Gegenspieler“, die wie Gaspedal und Bremse logische Voraussetzungen, die erfüllt sein
eine gute Autofahrt ermöglichen. Zwischen müssen, damit positive und unterstützende
1995 und heute ist eine weitaus differenzier- Denk-, Gefühls- und Handlungsmuster ent-
tere Sichtweise entstanden, die man durchaus stehen können. Umgekehrt zeigt sie auch, wie
als bahnbrechend bezeichnen kann. Sie findet diese durch die neuronalen Kreisläufe ein-
zunehmend mehr Beachtung, insbesondere, geschränkt werden können.
da das Verständnis der Zusammenhänge in
beratenden und therapeutischen Settings sehr
hilfreich sein kann. 10.3.2  Die drei neuralen
Kreisläufe: ein
hierarchisches Modell
10.3  Polyvagaltheorie
Im Laufe der Evolution hat sich das auto-
Die entwicklungsgeschichtlichen Forschun- nome Nervensystem in verschiedenen Stu-
gen und Studienergebnisse führten bei dem fen entwickelt, um sich den veränderten
amerikanischen Wissenschaftler Stephen Anforderungen anzupassen. Dabei durchlief
Porges, Professor der Psychiatrie an der Uni- es drei grundlegende Stadien, in denen drei
versity of South Carolina (USA), zu der Über- autonome Funktionsebenen entstanden sind,
zeugung, dass das autonome Nervensystem in die wir Menschen (und Säugetiere) als Erbe in
seiner Bedeutung unterschätzt wird. Seit 1995 uns tragen.
konnte er zeigen, wie das parasympathische Das älteste System ist das Vagussystem,
System für zwei grundverschiedene Funktions- es findet sich bereits bei kieferlosen Fischen,
zustände der „Ruhe“ verantwortlich ist: Ruhe also seit mehr als 500 Millionen Jahren. Noch
zum einen als ein ausgeglichener, erfüllter früher, beim einzelligen Organismus, exis-
Wohlfühl-Zustand, in dem sozialer Kontakt tiert bereits ein Mechanismus, bei lebens-
und Kommunikation leicht fallen, und auf der bedrohlichen Umweltbedingungen seine
anderen Seite die Ruhe der Ohnmacht, eine Vitalfunktionen zu reduzieren und sich
Ruhe im Sinne eines „Shutdowns“. In beiden zusammenziehen. Dieser Reflex findet sich
Fällen verlangsamt sich die Herzfrequenz, im ältesten neuronalen Kreislauf, dem „alten“
und der Blutdruck fällt, wofür der Nervus Vagus, auch dorsaler Vagus (lat.: rückenwärts,
vagus verantwortlich ist. Doch die Vitalitäts- bezieht sich auf die Lage im Hirnkerngebiert)
perspektive unterscheidet sich fundamental. genannt, wieder. Das nächstjüngere neuro-
Porges hob in seiner Theorie die verschiedenen nale Feedbacksystem ist der Sympathikus.
Nervenfaserqualitäten des Nervus vagus Seine Fasern sind mit Myelin ummantelt und
besonders hervor und nannte sie deshalb Poly- leiten dadurch schneller. Der jüngste neurale
vagaltheorie (griech. poly: mehrere). Kreislauf ist das ventrale (lat.: bauchwärts)
148 P. Golenhofen

Vagussystem, das ebenfalls mit den schnell somit Ruhe und Sicherheit. Nur wenn dieses
leitenden myelinisierten Fasern ausgestattet soziale Nervensystem aktiv sein kann, sind
ist. Dieser Anteil wird auch sozialer oder Empathie, Mitgefühl und Resonanz möglich.
„­smarter“ Vagus genannt, der schneller als Dieser Kreislauf im sozialen NS ist immer
Sympathikus und dorsaler Vagus leiten kann. dann aktiv, wenn wir uns in Sicherheit füh-
Dadurch ist seine Fähigkeit zur Regulation im len und keine Gefahr wahrgenommen wird.
Sinne einer Beruhigung oder Abmilderung von Porges sieht die Funktion des autonomen
Stimulation und Erregung (Sympathikus) fein Nervensystems darin, dass es unablässig die
abgestimmt. Er unterstützt so die schnellst- Umwelt und die Menschen in der unmittel-
mögliche Anpassung in jeder Situation. Außer- baren Umgebung nach Sicherheit oder
dem bildet der ventrale (soziale) Vagus mit Bedrohung „scannt“. Die Wahrnehmung von
anderen Hirnnerven eine Funktionsgruppe, Gesichtern, Mimik und Gestik, die Lautstärke
die diese schnelle Anpassungsfähigkeit auch und Schwingfähigkeit der Stimme, Augen-
im sozialen Austausch, im Kontakt mit ande- bewegungen und Mimik werden mit den
ren Menschen (Säugetieren) ermöglicht. Diese schnell leitenden ventralen Vagusfasern inner-
Funktionsgruppe wird von Porges als „Social halb der neuronalen Feedbackschleife trans-
Engagement System“ (SES) bezeichnet und ist portiert, und die Reaktion wird unbewusst
ein Kernstück in der Polyvagaltheorie. und unwillkürlich angepasst.

10.3.2.1  Soziale Kommunikation 10.3.2.2  Mobilisation


(sozialer Vaguskomplex) (Sympathikusaktivierung)
Durch die Lage seines Kerngebiets im Hirn- Der Sympathikus übernimmt die Kontrolle,
10 stamm ist der ventrale Vagus in unmittel- wenn Gefahr oder Bedrohung „gewittert“
barer Nachbarschaft von Nerven, die wird. Sowohl innere, aus dem Körper kom-
Stimmgebung, Augenbewegungen, Gesichts- mende, als auch äußere, aus der Umgebung
mimik und Hören kontrollieren. Sie bilden kommende Trigger können zur Aktivierung
eine Funktionsgruppe, die von Porges „Social führen. Das Ziel in diesem Kreislauf ist die
Engagement System“ genannt wurde, um den Bereitstellung von Mobilität. Der gesamte
engen Zusammenhang vom ventralem, sozia- Organismus bereitet sich auf die drohende
lem („smartem“) Vagus und zwischenmensch- Gefahr mit Bewegung und Handlung vor.
licher Kommunikation deutlich zu machen. Ein erhöhter Sauerstoffbedarf führt zur Stei-
Dieses System ist ab dem Tag unserer Geburt gerung von Atmung, Herzfrequenz und
extrem wichtig und bleibt es ein Leben lang. Blutdruck. Hormone (Adrenalin) werden
Es ist unser soziales Kontaktsystem, das uns ausgeschüttet, und Blutzucker wird bereit-
zu sozialer Teilnahme und Kommunikation gestellt (Cortisol). Das Immunsystem bereitet
befähigt. Es fördert ruhige Verhaltensweisen sich auf eine mögliche Infektion vor, und
und kann den Einfluss des Sympathikus auf die Verdauung sistiert. Die Fokussierung
das Herz unterbinden. Es kann auch auf die nimmt zu, und die Sinne schärfen sich. Der
hormonelle „Stressachse“ (HPA-Achse) dämp- „weite Blick“ weicht dem „Tunnelblick“. Das
fend einwirken. Dieser Kreislauf wird von Hören verändert sich in ähnlicher Weise.
ruhiger Gelassenheit, einem „Sich-einlassen“ Aktivierung des Sympathikus beginnt mit
auf die Gegebenheiten und der Umwelt innerer Spannung, Unruhe und Bewegungs-
geprägt. Aufnahmefähigkeit und ruhige Auf- drang. Leichter Ärger oder Ängstlichkeit
merksamkeit ermöglichen Integration. Wir kann sich nach weiterer Aktivierung zu Wut
fühlen uns wohl und mit anderen Menschen oder Panik steigern. Bei starker Aktivierung
verbunden, sind aufgeschlossen und interes- wird das Denkvermögen (Neokortex) von
siert. Zuhören und Kommunikation erfordern Emotionen (limbisches System) überlagert.
Neuroresilienz aus medizinischer Sicht verstehen und messen
149 10
Das Kampf- oder Fluchtverhalten (Fight- zu schützen. Der Kontakt zur Umwelt und
Flight) charakterisiert diesen Kreislauf. Außenwelt bricht ab, angloamerikanisch
Der vom ventralen Vagus getragene soziale als „Freeze/Faint“ (gefroren/ohnmächtig)
Kommunikationskreislauf wird von dieser benannt, und durch Endorphinausschüttung
Erregung überflutet. Empathie und Mitgefühl sinkt die Schmerzempfindlichkeit.
sowie soziale Kontakt- und Kommunikations-
fähigkeit nehmen ab. Fruchtbare Kommuni-
kation ist je nach Aktivierungsgrad erschwert 10.3.3  Fazit zur Polyvagaltheorie
oder überhaupt nicht möglich. Porges betont
immer wieder, wie wichtig und sinnvoll die- Die Polyvagaltheorie als hierarchisches
ser Schutzreflex ist und sozusagen zu unse- Modell, wie in . Abb. 10.3 dargestellt, betont,
rer neuronalen Grundausstattung gehört. Je dass jeder der drei Funktionszustände bio-
schwächer die Aktivierung, umso einfacher logisch sinnvoll und als Schutzmechanismus
ist es, zum sozialen Kreislauf zurückzukehren. hilfreich ist. Sie sind entwicklungsgeschicht-
Gelingt es, in einen Moment des Wohlfühlens lich entstanden und hierarchisch organisiert.
innere Weite oder Sicherheit wahrzunehmen, Der jeweils ältere dominiert bei zunehmender
z. B. durch Distanzgewinnung oder ein Gefahr über den jüngeren.
angenehmes Beziehungsangebot, kann der Vom Normalzustand des Wohlbefindens
Organismus anfangen sich zu regulieren und (soziales Vagussystem) ausgehend, über-
zu beruhigen. Dabei ist es wissenswert, dass nimmt, je weniger Sicherheit und Vertrauen
das Abflauen der Erregung bis zu 20 Minuten empfunden wird, der Mobilitätskreislauf
(Hormonabbau) dauern kann. (Sympathikus) zunehmend die Kontrolle. Bei
absoluter Hilflosigkeit, unter dem Eindruck
10.3.2.3  Immobilisation (dorsaler, drohender Lebensgefahr, übernimmt der
alter Vagus) „alte“ Vaguskreislauf die Führung mit Ein-
Dieser älteste neuronale Kreislauf dient dem stellung allen Verhaltens. Umgekehrt wirkt
Organismus als Schutzreflex bei empfun- die Erfahrung von Sicherheit, „Aufgehoben-
dener Lebensgefahr. Wird die Bedrohung sein“ und achtsamer sozialer Intervention
unmittelbar im Moment als so groß empfun- beruhigend und stabilisierend auf das ANS,
den, dass jeder Kampf oder jede Gegenwehr
sinnlos und eine Flucht unmöglich erscheint,
übernimmt der „alte“, dorsale Vagus. Dieser
Immobilisationskreislauf mit dem unmyelini-
sierten Vagusast dominiert dann sowohl über
den Mobilitätskreislauf (Sympathikus) als
auch über den sozialen Kommunikationskreis-
lauf (sozialer, ventraler Vagus). Im Gegensatz
zu der modulierenden Qualität des sozialen
Vagus „fährt“ der dorsale Vagus den Organis-
mus extrem und heftig herunter. Der Herz-
schlag verlangsamt sich, und der Blutdruck
sinkt schnell. Eine Ohnmacht („Shutdown“),
ein Abstellen jeglichen Verhaltens mit dem
Ziel, die Vitalfunktionen auf ein Minimum zu
reduzieren, tritt ein. Dieser „Totstell-Reflex“,
der aus dem Tierreich gut bekannt ist, ist
der älteste Schutzreflex, den unser ANS . Abb. 10.3  Polyvagaltheorie: ein hierarchisches
ermöglichen kann, um den Organismus Modell
150 P. Golenhofen

sodass der jeweils entwicklungsgeschichtlich Ruhebedingungen wie ein Metronom gleich-


jüngere Kreislauf möglich werden kann. mäßig im Takt schlägt, so ist das zum Glück
Diese Wechsel der neuronalen Kreis- nicht der Fall. Kleinste Veränderungen wie
läufe, d. h., das Vorhandensein von schnellem Brustkorbbewegungen beim Atmen, geringste
Sympathikus und der noch schnelleren (mye- körperliche Anstrengungen, ja sogar Emotio-
linisierten) oder auch langsameren (unmyeli- nen und Gedanken können in jedem Moment
nisierten) Vagusregulation ist ein Maß für die zu einer Veränderung der Herzfrequenz
vegetative Selbstregulation des Organismus. (Herzrate) führen. Die Unterschiede sind häu-
Diese „Neuroresilienz“ bedeutet aus der Per- fig so minimal, dass wir sie auch bei genauer
spektive der Resilienzbetrachtung: Je flexibler Konzentration nicht wahrnehmen.
das autonome Nervensystem des Organismus Wie vorher dargelegt, übernimmt der
ist, umso höher können wir die vegetative Sympathikus Verantwortung für Frequenz-
Anpassungsfähigkeit in der Auseinander- steigerungen bei Anspannung und Belastung,
setzung insbesondere mit unbewussten während der Nervus vagus (Parasympathikus)
Anforderungen einschätzen. Das Verständnis mit beiden Anteilen für einen Rückgang oder
der Funktionsweise im autonomen (vegetati- einen Herzfrequenzabfall sorgt. Je größer die
ven) NS, insbesondere mit der differenzierten Variabilität, d. h., die Veränderungen, umso
und erweiternden Sichtweise der PVT, bietet größer ist also die Anpassungsleistung des
eine gute Voraussetzung, eines der Messver- Organismus. Umgekehrt bedeutet das: Folgt
fahren des vegetativen Nervensystems, die auf die Anspannung (Sympathikus) keine Ent-
Herzratenvariabilitätsmessung, in der Tiefe zu spannung (Vagus mit ventralem Anteil), oder
verstehen. mit anderen Worten, folgt auf eine Erhöhung
10 der Frequenz bei Belastung keine deut-
liche Senkung der Herzfrequenz nach Ent-
10.4  Herzratenvariabilität lastung, reduziert sich damit die Variabilität.
Diese Anpassungsleistung kann mithilfe der
10.4.1  Die Grundlage der HRV-Messung dokumentiert werden.
HRV-Messung

Die Herzratenvariabilität (HRV) ist die Ver- 10.4.2  Wie wird eine HRV-
änderung der Herzfrequenz durch autonome, Messung durchgeführt?
neurovegetative Regulation bei Menschen
und Säugetieren. Da im angloamerikanischen Ähnlich wie bei einem EKG ist die HRV-Mes-
Sprachgebrauch Herzfrequenz mit „heart sung nicht-invasiv: Mittels Elektroden oder
rate“ übersetzt wird, hat sich bei uns synonym auch einem Brustgurt wird der Herzschlag
der Begriff „Herzrate“ etabliert. Die Herz- und Pulswelle grafisch dargestellt.
ratenvariabilität beschreibt die unbewusste Es gibt verschiedene Standardmessun­
Fähigkeit des Organismus (Mensch, Säuge- gen, bei denen Zeitdauer und Art der
tier), von Herzschlag zu Herzschlag den zeit- Belastung variieren. Meist werden Messun-
lichen Abstand so zu variieren, dass damit zu gen in größtmöglicher Entspannung und
jedem Zeitpunkt eine flexible und optimale Ruhe mit Messungen, die eine Atemvor-
Angleichung an die inneren und äußeren gabe beinhalten, kombiniert. Mit der Atem-
Gegebenheiten stattfinden kann. Damit ist sie vorgabe wird der Organismus mit einem
ein Maß für die allgemeine Anpassungsfähig- scheinbar kleinen Reiz gefordert, um die
keit eines Organismus. Sympathikus-/Parasympathikusaktivierung
Auch wenn wir als herzgesunder Mensch sichtbar zu machen. Um Artefakte und
den Eindruck haben, dass unser Herz unter eventuelle Rhythmusstörungen erkennen
Neuroresilienz aus medizinischer Sicht verstehen und messen
151 10
zu können, ist eine ausreichende Erfahrung Interpretation entsteht. Zusammen mit sei-
der Grundkenntnisse im EKG-Lesen des ner beobachtenden Wahrnehmung besteht so
Anwenders empfehlenswert. Für weitere die Möglichkeit, den Coaching-Prozess und
und detailliertere Informationen zur HRV-­ den Erfolg der Intervention zu verfolgen. Um
Messung verweise ich auf die folgenden Fehlinterpretationen und Simplifizierungen
Kapitel, die sich der HRV-Messung widmen. zu vermeiden, ist eine Kenntnis des wichtigen
Nervensystems, insbesondere die Kenntnis
des vegetativen NS, lohnend. Die Polyvagalt-
10.4.3  Wie interpretiert man die heorie ist dabei eine enorme Bereicherung.
HRV-Ergebnisse? Mit ihrem Verständnis ist für den interessier-
ten Coach/Trainer allerdings auch ohne Mes-
Je größer, d. h., je besser die Herzraten- sung eine Einschätzung gut möglich.
variabilität eines Menschen ist, desto schneller Die Basis für ein tief zufriedenstellendes,
und flexibler kann sich das Herz auf aktuelle erfolgreiches und nachhaltiges Gesprächs-
Gegebenheiten einstellen. ergebnis im (Resilienz-)Coaching und
Es heißt auch: Je größer die Variabili- (Resilienz-)Training ist eine sichere, ver-
tät, umso öfter kommt der ventrale Vagus als trauensvolle und entspannte Grundstimmung.
Teil des sozialen Nervensystems (SES) zum Die Polyvagaltheorie kann diese bekannte
Einsatz, desto stärker ist somit nicht nur die Erfahrung aus einem neurophysiologischen
„Rest-Digest“-Funktion, sondern die gesamte Blickwinkel verstehbar machen. Dabei wird
Flexibilität im Nervensystem. Andererseits diese „Grundstimmung“ durch beide, also
ist eine eingeschränkte Variabilität ein Hin- den Coach und seinen Coachee, gestaltet. Das
weis für ein Missverhältnis von momentaner erfordert zum einen die selbstbeobachtende
Anforderung und den momentan zur Ver- Wahrnehmung des Coaches von sich selbst,
fügung stehenden Bewältigungsstrategien. d. h., seines eigenen (vegetativen) Zustandes,
Mit der am Anfang dargestellten zentralen und gleichzeitig die Beobachtung und Wahr-
Rolle des Nervensystems in Verflechtung mit nehmung des (vegetativen) Zustandes des
anderen „Körperhaushalten“, z. B. Hormon- Coachees oder Teilnehmers. Damit können
und Immunhaushalt, bietet die HRV-Messung eventuelle Einschränkungen erkannt werden,
ein Verfahren, das bei resilienzfördernden und es entsteht Raum für Selbstregulation.
Maßnahmen und Therapien wertvolle Unter- Das Verständnis des autonomen Nerven-
stützung und Hinweise geben kann. systems, das weitgehend unbewusst für uns
arbeitet, kann uns helfen, durch Aufmerk-
samkeit auf unser Körperempfinden und
10.5  Schlussfolgerungen und unsere Wahrnehmung unseren vegetativen
Ausblick Grundzustand einzuschätzen. Apathisches
Desinteresse und „Nicht-anwesend-sein“, also
Die HRV-Messung ist eine Messung, die mit abgebrochener Kontakt zu sich oder dem
der optischen Darstellung des Funktions- Gegenüber oder zu beiden, erfordert Akzep-
zustandes des vegetativen Nervensystems tanz und gefühlvolle Rückführung zu einem
eine Möglichkeit bietet, im Coaching/Trai- angeregten Zustand – wie ein Faden, der
ning die „vegetative Lage“ abzubilden. Es verloren war und wieder aufgehoben wird.
kann als Gesprächsgrundlage dienen und Herzklopfen, Schweiß, Unruhe, Aufgeregt-
ist besonders dann von Nutzen, wenn durch sein sind (normale) Aktivierungsanzeichen,
häufige Anwendung und Beschäftigung mit die anzeigen, dass die Aufmerksamkeit mehr
den Grundlagen des autonomen (vegetati- beim eigenen Organismus liegt als beim
ven) NS eine Sicherheit des Anwenders in der Gegenüber. Dann, nach weiterer Regulierung
152 P. Golenhofen

in einen unaufgeregten, sich weit und wohl Literatur


fühlenden, verbundenen Zustand, (z. B. durch
Ehlert, U., & Känel, R. V. (2011). Psychoendokrinologie
bewusstes ruhiges Atmen) nehmen das Inter-
und Psychoimmunologie. Berlin: Springer.
esse und die Bereitschaft, sich auf das Gegen- Ernst, G. (2014). Heart rate variability. London: Springer.
über einzulassen, auch wieder zu. Dieses gilt Golenhofen, K. (2006). Basislehrbuch Physiologie:
für beide Beziehungspartner Coach/Coachee Lehrbuch, Kompendium, Fragen und Antworten.
­
oder Trainer/Teilnehmer/In). Die Polyva- München: Elsevier, Urban & Fischer.
Kamath, M. V., Watanabe, M., & Upton, A. (2016). Heart
galtheorie hilft, diese Vorgänge zu verstehen
Rate Variability (HRV) signal analysis clinical appli-
und einzuordnen. Sie erklärt, warum nur in cations. Boca Raton: CRC Press.
einem Gefühl der Sicherheit optimale Aus- Porges, S. W., Kierdorf, T., & Höhr, H. (2017). Die
tauschbereitschaft und Lernfähigkeit gegeben ­Polyvagal-Theorie und die Suche nach Sicherheit:
sind. Dann ist auch einleuchtend, warum Gespräche und Reflexionen: Traumabehandlung,
soziales Engagement und Bindung. Lichtenau: G.P.
das Wissen um Selbstwahrnehmung und
Probst Verlag.
Selbstregulationsfähigkeit zum „Handwerks- Schnack, G. (2012). Der Große Ruhe-Nerv: 7 Sofort-Hilfen
zeug“ eines erfolgreichen, nachhaltigen und gegen Stress und Burnout. Freiburg im Breisgau:
erfüllenden Coachings/Trainings gehört. Kreuz.

10
153 11

Stress objektiv messen – der


neue holistische Ansatz
Die neue holistische Grundlage für innovative Prävention und
effektives Stressmanagement

Silvia Balaban

11.1 Leistungsgesellschaft  = Stressgesellschaft – 154


11.2 Modernes Stressmanagement: Verknüpfung von
drei Messmethoden – 155
11.2.1 Biografische Analyse: der Fragebogen – 156
11.2.2 Biochemische Analyse: die Stresshormone – 158
11.2.3 Biophysische Analyse: die
Herzratenvariabilitätsmessung – 160

11.3 Auswertungsgespräch mit dem Klienten – 161


11.4 Auswertung auf Unternehmensebene – 165
11.5 Fazit und Ausblick – 165
Literatur – 167

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_11
154 S. Balaban

Stress, der alltägliche Begleiter unserer Primärprävention liegt der Fokus auf gesund-
Leistungsgesellschaft. Stress ist eine subjek- heitlicher Aufklärung und Maßnahmen der
tive Empfindung. Allerdings unabhängig von Vorsorge. Die Leitfragen sind: Wie kann die
dieser individuellen Bewertung, können die Gesundheit erhalten werden? Wie kann Krank-
stets stattfindenden körperlichen Stressre- heiten vorgebeugt werden? Eine individuelle
aktionen objektiv durch zwei wissenschaftlich Analyse der gesundheitlichen Risiken wird
fundierte Verfahren gemessen werden: Stress- vorgenommen (u. a. berufliche und familiäre
hormone und Herzratenvariabilität. Wird diese Belastung, Lebensstil, genetische Prädisposition
Datenbasis integriert, ergeben sich effektivere etc.). Darüber hinaus zählen Gesundheits-
Ansatzpunkte für das Stressmanagement. – förderung durch Stressmanagement und ein
Das folgende Kapitel informiert über Funk- Lebensstil, der von gesunder Ernährung und
tion, Zusammenspiel und Nutzen subjektiver Bewegung gekennzeichnet ist, zu der Kategorie
und objektiver Messdaten: Der Einzelne erhält Primärprävention. Die Früherkennung von
Informationen über seine körperliche Stress- Erkrankungen ist Bestandteil der Sekundärprä-
belastung und seinen Grad der Entspannungs- vention. Durch Vorsorgeuntersuchungen und
fähigkeit. Aufgrund dieser Datenbasis Screenings wird der Versuch unternommen,
werden individuelle Aktivitäten erarbeitet und symptomlose Erkrankungen bei schein-
Mikronährstoffe empfohlen, um langfristig bar gesunden Personen aufzudecken. In der
Gelassenheit, Vitalität und Lebensqualität zu Tertiärprävention soll eine Verschlimmerung
steigern. Unternehmen können aus den ano- oder ein Wiederauftreten bereits bestehender
nymisierten Messergebnissen geeignete Maß- Erkrankungen verhindert werden. Darunter
nahmen zur Prävention und zur Senkung des fallen z. B. Maßnahmen der Rehabilitation (vgl.
Krankenstands ableiten. Deutsche Gesellschaft für Nährstoffmedizin
und Prävention 2017).
Zwei Verfahren aus der Primärprävention
11 11.1  Leistungsgesell- können frühzeitig Hinweise liefern, bevor
schaft = Stressgesellschaft stressbedingte Erkrankungen entstehen: Die
Messung der Herzratenvariabilität und die
Die Anzahl der Menschen, die an einem Bestimmung der Biochemie im Stresslabor,
hohen chronischen Stresslevel leiden, steigt die nachfolgend dargelegt werden. Aus der
seit Jahren an (Knieps und Pfaff 2017). Als Praxis werden zwei Fallbeispiele vorgestellt,
Gründe werden nicht selten erhebliche Ver- die in den einzelnen Kapiteln erneut auf-
änderungen in den Arbeits- und Lebens- gegriffen und näher erläutert werden.
verhältnissen genannt. Steigende Fehlzeiten
und Krankenquoten belasten Unternehmen Praxisbeispiele
und Krankenkassen erheblich. Psychische Herr A., 48 Jahre, ist Geschäftsführer eines
Erkrankungen stellten im Jahr 2012 erstmals Unternehmens aus der IT-Branche. Er hat
die zweithäufigste Krankheitsursache dar, das Unternehmen vor vier Jahren gegründet
ermittelte die BKK in ihrem Gesundheits- und in erheblichem Maße Arbeit, Ener-
report (Knieps und Pfaff 2014). gie, Geld und Zeit in den Unternehmens-
Vorsorge ist unbestritten die beste Medizin. aufbau investiert. Der IT-Markt gilt als hart
Prävention ist dringend erforderlich. Als Prä- umkämpft. Mittlerweile beschäftigt seine
vention werden Maßnahmen benannt, die eine Firma 25 Mitarbeiter. Herr A. ist zum zweiten
Beeinträchtigung der Gesundheit vermeiden, Mal verheiratet und fährt regelmäßig Renn-
verzögern oder eher unwahrscheinlich werden rad. In letzter Zeit beklagt sich seine Frau
lassen. Gesundheitskonformes Verhalten soll über seine mangelnde Gelassenheit und über
gefördert werden. Es werden unterschiedliche sein aufbrausendes Verhalten. Gegen Blut-
Formen der Prävention differenziert: In der hochdruck nimmt Herr A. Betablocker ein.
Stress objektiv messen – der neue holistische Ansatz
155 11
Auch am Abend beschäftigen Herrn A. viel- aussagekräftige Datenbasis für den Coaching-
fach Gedanken um Kundenakquise, laufende Prozess zu erhalten, sollten die Wechsel-
IT-Projekte und Mitarbeiter. Herrn A. erkrankt wirkungen von Psyche und Körper bereits in
häufig an Infekten. Das Aufstehen am Morgen der Analysephase durch Messung der Herz-
fällt ihm viel schwerer als früher. ratenvariabilität und Bestimmung der Stress-
Frau K. ist Anfang 40 und Führungskraft im hormone im Fokus stehen. . Abb. 11.1 zeigt
Vertrieb. Die Vertriebsziele werden jedes die drei Ansatzpunkte für eine aufschlussreiche
Jahr höher. Die neue Geschäftsführung hat Stressdiagnostik auf.
umfangreiche Sparmaßnahmen und Change- Das verwendete Testverfahren besteht
projekte angestoßen. Sie führt ein Team von aus den drei Komponenten Fragebogen,
acht Key Account Managern. Privat ist Frau HRV-Messung und Bestimmung der Stress-
K. verheiratet und hat zwei Kleinkinder. Ihr hormone. Ziel ist eine umfassende Analyse
Mann arbeitet ebenso im Vertrieb, allerdings der Ursachen, die für Erschöpfungszustände
mit hoher Reisetätigkeit. In ihrer Freizeit liest und Leistungsverlust verantwortlich sind.
Frau K. gerne Krimis und geht regelmäßig Gleichzeitig werden individuelle Risiken für
joggen. Seit mehreren Wochen klagt sie über Stress-Folgeerkrankungen ermittelt. In dem
zunehmende Kopfschmerzen sowie Magen- Auswertungsgespräch werden die Befunde aus
Darm-Beschwerden. Am Abend fühlt sie sich Fragebogen, HRV und Labor mit dem Klien-
häufiger energielos. Jedoch läuft sie gleich ten besprochen. Diese wissenschaftlich valide
nach dem Aufstehen auf Hochtouren. Basis bildet den Startpunkt für das anschlie-
ßende Coaching.

11.2  Modernes Stress- z Erfahrungen aus der Praxis


management: Verknüpfung Dauerstress ohne Ausgleich verursacht
von drei Messmethoden unterschiedliche Erkrankungen und soma-
toforme Störungen. Der amerikanische
Eine Erhebung der subjektiv empfundenen Neurobiologe Bruce McEwen (1998) prägt
Stresslast des Klienten mittels Fragebogen in diesem Zusammenhang den Begriff „all-
ist ein unverzichtbarer Bestandteil im Stress- ostatic load“ als zu schwere oder zu lang
management. Die Psychologie hält zu diesem andauernde Aufhäufung von belastenden
Zweck einige diagnostische Fragebögen bereit, Faktoren. Stressbedingte Erkrankungen
die die Gütekriterien Objektivität, Reliabili- weisen grundlegend eine Historie auf,
tät und Validität erfüllen (Testzentrale 2017). denn jedem Sturm gehen Vorboten voraus.
Doch die Aussagekraft der Fragebögen ist Präventivmediziner Prof. Dr. med. Schnack
auf ein schmales Analysefenster beschränkt, (2016) verweist indes auf die fehlende Ent-
da sowohl die biochemischen als auch bio- spannung, die für die Erkrankungen ver-
physischen Parameter nicht beachtet werden. antwortlich sei.
Im Coaching sollte daher das Wissen des neuen In der Praxis zeigt sich jedoch häufig eine
interdisziplinären Fachgebiets der Psycho- gestörte Körperwahrnehmung der Klienten.
Neuro-Immuno-Endokrinologie einfließen. Sie Zu beobachten ist eine Diskrepanz zwischen
bündelt die Erkenntnisse über generelle Regel- der subjektiven Einschätzung der Stresslast
kreise in einem Organismus und betrachtet im Fragebogen und den objektiv messbaren
die Interaktionen zwischen der Psyche, dem Daten der Stresshormone und der HRV
zentralen und dem vegetativen Nervensystem, (Wolf und Wolf 2013): Während der Klient
dem Immunsystem und dem Hormonsystem sein stressorisches Anspannungsniveau sub-
(vgl. Schubert 2011; Dhabar 2009). Alle Sys- jektiv als wenig bis mittel belastend empfin-
teme sind untrennbar miteinander verknüpft det, liefern die Messmethoden oft Zahlen,
und beeinflussen sich wechselseitig. Um eine die eine dringende Handlungsbereitschaft
156 S. Balaban

. Abb. 11.1  Systemische Diagnostik in der modernen Prävention. (Eigene Darstellung nach Tarapong
Siri/Shutterstock.com)

11 erfordern. Warnsignale des Körpers werden Darüber hinaus ist er Grundlage für
entweder nicht wahrgenommen oder unter- einen Prozess der Sensibilisierung und des
liegen einer Falschbewertung (vgl. Techniker Umdenkens hin zu einem gesundheits-
Krankenkasse 2016). Nicht nur bei Frau K. förderlichen Lebensstil. Die objektiven
und Herrn A. tragen die preußischen Tugen- Daten zeigen, dass die empfundene Stress-
den Pflichterfüllung, Fleiß, Ehrgeiz, Disziplin last nicht fiktiv ist, und stellen so eine Legi-
und Leidensfähigkeit wesentlich zu dieser timation dar, sich die mentale und physische
Kopf-Körper-Entfremdung bei. Erschöpfung vor sich selbst, vor der Familie
Insgesamt bestehen in allen gesellschaft- und dem Arbeitgeber einzugestehen.
lichen Schichten große Wissenslücken über Zuerst folgt eine Vorstellung der drei
die Auswirkungen von chronischem Stress Messmethoden. Die Ergebnisse werden
und über das Zusammenspiel von Psy- 7 Abschn. 11.3 vorgestellt.
che und Körper (vgl. Schedlowski 2005).
Das Erfassen von biophysischen und bio-
chemischen Daten stellt ein hilfreiches Ver- 11.2.1  Biografische Analyse: der
fahren dar, einen Abgleich zwischen der Fragebogen
subjektiven mentalen Stresswahrnehmung
und der tatsächlichen körperlichen Stress- Die subjektive Einschätzung des Klienten
belastung herzustellen. wird mittels Fragebogen erhoben. Es handelt
Der neurobiologische Ansatz liefert sich um einen wissenschaftlich gesicherten
eine neue Klarheit. Eine Klarheit, die häufig Online-Fragebogen, der aus mehreren Modu-
ernüchtert. Die jedoch auch Sicherheit und len besteht (Wolf 2017) (. Abb. 11.2): Der
Bestätigung bringen kann. „Integrale Stress Test™“ (IST™) identifiziert
Stress objektiv messen – der neue holistische Ansatz
157

. Abb. 11.2  Beispielseite aus dem Online-Fragebogen. (© YourPreventionTM 2017, mit freundlicher Genehmigung)
11
158 S. Balaban

Stresssymptome, berufliche, familiäre und Beruf und Privatleben, starke familiäre


private Stressoren sowie stressverstärkende Verpflichtungen, Magen-Darm Symptome
Gedanken und Lebensgebote. Der Frage- 5 Stressverstärkende Gedanken: hohe
bogen „Copenhagen Burnout Inventar“ (CBI) Selbsterwartung, mangelnde Abgrenzung,
gibt Aufschluss über die Gefährdung für ein Überforderung
persönliches und/oder berufliches Burn- 5 Arbeitszufriedenheit: geringe Gratifikation
out (Erschöpfungsdepression) sowie Burnout bei hohem Aufwand
durch Kundenarbeit. Der Fragebogen „Patient
Health Questionnaire“ (PHQ) liefert Verdachts-
diagnosen zu psychischen Störungen nach 11.2.2  Biochemische Analyse: die
ICD-10, die selbstverständlich durch einen Stresshormone
Arzt überprüft und verifiziert werden müssen.
Die Arbeitszufriedenheit wird mit dem „Effort-­ Biochemische Botenstoffe steuern viele Vor-
Reward Imbalance“ (ERI) analysiert. gänge im Körper. An der Stressantwort des
Körpers sind sowohl unterschiedliche Hor-
Praxisbeispiele mone als auch Neurotransmitter beteiligt, die
Herr A. bearbeitet den Online-Fragebogen in entweder erregend oder hemmend auf den
20 Minuten auf seinem Laptop. Auswahl sei- Organismus wirken.
ner Antworten: Die Ausschüttung der Botenstoffe ist eine
5 Stresssymptome: fehlende Gelassenheit, Anpassungsreaktion des Körpers auf eine
Schlafprobleme, Ruhelosigkeit, Belastungssituation. Der Körper mobili-
Aufbrausen siert die körpereigenen Energiereserven für
5 Stressoren: Informationsüberflutung, eine Fight-or-Flight- Reaktion. Das ist die
Zeiteinteilung des Tagesablaufs, Erklärung, warum sich im Stress der Atem
große Verantwortung am Arbeitsplatz, beschleunigt, Puls und Blutdruck ansteigen,
11 Arbeitsüberlastung durch Menge, Verdauungstätigkeit und Libido gehemmt
Termindruck, Probleme in der werden (wertvolle Energie sparen), sich
Verbindung von Beruf und Privatleben, die Gerinnungsfähigkeit des Blutes erhöht
gesundheitliche Probleme bei mir oder (Schutzfunktion vor Blutverlust), die Muskel-
anderen, finanzielle Sorgen und Druck spannung ansteigt usw. (vgl. Römmler 2014).
5 Stressverstärkende Gedanken: Bei chronischem Stress findet jedoch ent-
Perfektionismus, Überforderung, weder eine Dauerausschüttung von Stress-
Gratifikation hormonen und Neurotransmittern statt oder
5 Arbeitszufriedenheit: Hohe Verausgabung eine signifikante Herunterregulierung als eine
Art Schutzfunktion auf die Dauerbelastung.
Frau K. füllt den Online-Fragebogen bequem Als Folge steuert der Körper in beiden Fällen
zuhause auf ihrem iPad aus. Auswahl ihrer langsam, aber sicher auf einen Erschöpfungs-
Antworten: zustand zu (vgl. Eller-Berndl und Roth 2014).
5 Stresssymptome: Schlafprobleme, Ziel einer präventiven und wissenschaft-
Leistungsminderung, Erschöpfung, lich gesicherten Labordiagnostik ist es, durch
Aufbrausen, verstärkter Appetit, die Bestimmung biochemischer Parameter
Kopfschmerzen, Magen-Darm-Symptome negative Entwicklungen und Risiken früh-
5 Stressoren: Einführung neuer zeitig zu ermitteln und ihnen durch ent-
Arbeitsmethoden, Informations- sprechende Maßnahmen entgegenzuwirken.
überflutung, Zeiteinteilung des Der Laborbefund ermöglicht eine objektive
Tagesablaufs, große Verantwortung Beurteilung über den Anspannungs- und
am Arbeitsplatz, Termindruck, Erschöpfungsgrad.
Probleme in der Verbindung von
Stress objektiv messen – der neue holistische Ansatz
159 11
Als nächstes folgt eine Kurzvorstellung der z Serotonin
Botenstoffe und der Funktionsachsen: Serotonin ist ein Gewebshormon und gleich-
zeitig ein wichtiger Neurotransmitter, der eine
z Katecholamine hemmende Funktion innehat. Es kommt u. a.
Zu der Gruppe der Katecholamine zählen im Blut, im Herz-Kreislauf-System, im zentra-
Adrenalin, Noradrenalin und Dopamin. Im len und im Darmnervensystem vor. Gebildet
zentralen und vegetativen Nervensystem1 wird es hauptsächlich in der Darmschleimhaut,
treten sie als Neurotransmitter auf. Adrena- geringe Mengen werden im Zentralnerven-
lin und Noradrenalin nehmen zusätzlich eine system, der Leber und der Milz gebildet.
Hormonfunktion wahr.
5 Adrenalin z Cortisol
Das Hormon Adrenalin wird im Anglo- Cortisol ist lebensnotwendig und ist unser
amerikanischen als Epinephrin bezeichnet. wichtigstes Stresshormon. Es wird in der
Es wird im Nebennierenmark gebildet Nebennierenrinde aus Cholesterin gebildet.
und verstärkt bei psychischen oder Die Cortisolwerte unterliegen einem natür-
körperlichen Belastungen sowie in Stress- lichen Tagesrhythmus. Bei einem Normalver-
situationen ausgeschüttet. Adrenalin wirkt lauf liegt das Maximum am Morgen, und die
minimal auch als Neurotransmitter. Im Werte sinken im Tagesverlauf kontinuierlich ab.
Kohlenhydratstoffwechsel ist Adrenalin Cortisol löst im Organismus unterschiedliche
der Gegenspieler des Insulins. Reaktionen zur Bewältigung der Stresssituation
5 Noradrenalin aus. Cortisol wird auch als Energiehormon
Noradrenalin ist ein körpereigener Boten- bezeichnet. Sein Gegenspieler ist das Schlaf-
stoff, der auch als Norepinephrin bekannt hormon Melatonin.
ist. Er wirkt einerseits als Stresshormon und . Abb. 11.3 zeigt unterschiedliche Cortisol-
wird auch im Nebennierenmark gebildet. Tagesprofile auf.
Als Neurotransmitter wird Noradrenalin im Bei Stress werden im Körper die
Nervensystem (genauer im Locus caeruleus ­Neuroendokrinen-Funktionsachsen2 aktiviert:
im Mittelhirn) hergestellt. Noradrenalin ist 5 Schnelle adrenergene Stressantwort: Inner-
eng mit dem Adrenalin verwandt, aber die halb von Sekunden nach dem Stressimpuls
beiden Botenstoffe zeigen zum Teil unter- werden Adrenalin, Noradrenalin und
schiedliche physiologische Wirkungen. Dopamin freigesetzt.
5 Dopamin 5 Verzögerte endokrine Stressantwort: Nor-
Dopamin ist ein vorwiegend erregend wir- adrenalin setzt über den Hypothalamus
kender Neurotransmitter im vegetativen und den Hypophysenvorderlappen weitere
Nervensystem, aber auch Vorläufer der Steuerungshormone frei, die wie in einer
Synthese von Adrenalin und Noradrenalin. Kaskade innerhalb weniger Minuten eine
Gebildet wird Dopamin u. a. in Nerven- Cortisolausschüttung aus den Neben-
endigungen und im Nebennierenmark nierenrinden bewirken.
als Vorstufe von Noradrenalin. Dopamin
ist ein Neurotransmitter der Belohnungs-
erwartung, der bei Flow-­Erlebnissen aus-
geschüttet wird.

2 Die Steuerungshormone CRH und ACTH sowie die


Hormone ADH, Prolaktin und ß-Endorphin und
die Hypothalamus-Hypophysen-Nebennieren-
rinden-Achse bleiben in der Kurzvorstellung
1 Vertiefend zum Nervensystem siehe 7 Kap. 10. unberücksichtigt.
160 S. Balaban

. Abb. 11.3  Übersicht unterschiedlicher Cortisol-Tagesprofile (Speichel). (© YourPreventionTM 2017, mit


freundlicher Genehmigung)

Praxisbeispiele die HRV3 auch in der Stress- und Präventiv-


Herr A. und Frau K. erhalten jeweils ein Pro- medizin eingesetzt.
benset für die Abnahme des zweiten Morgen- Die HRV beschreibt die Fähigkeit eines
11 urins und für drei Speichelproben für das Organismus, die Frequenz des Herzrhyth-
Cortisol-Tagesprofil. Für die erste diagnos- mus auf sich ändernde innere und äußere
tische Analyse ist keine Abnahme von Blut- Bedingungen anzupassen. In Millisekunden
serum erforderlich. Schnell und einfach sind gemessen, schlägt das gesunde Herz unregel-
die Urin- und Speichelproben während der mäßig, damit es sich optimal auf Änderungen
Arbeitswoche entnommen und per Post auf wie z. B. Emotionen, Stress, Veränderungen
dem Weg in das Labor. Die Laborkosten wer- im Körper und unterschiedliche Umwelt-
den von der privaten Krankenversicherung bedingungen einstellen kann. Die Variation
beglichen. Nach wenigen Tagen liegt der der zeitlichen Abstände zwischen den einzel-
Befund vor. nen Herzschlägen in Millisekunden gibt Aus-
Die Vorstellung der beiden Laborbefunde kunft über die Anpassungsfähigkeit: Wenn
aus den Praxisbeispielen werden in das zeitliche Intervall von einem Herzschlag
7 Abschn. 11.3 vorgestellt. zum nächsten sehr variabel ist, besteht eine
gute Anpassungsfähigkeit des Organismus.
Ist hingegen der zeitliche Abstand nicht flexi-
11.2.3  Biophysische Analyse: die bel, ist die Anpassungsfähigkeit herabgesetzt.
Herzratenvariabilitäts- Die HRV ermöglicht eine auf objektive Daten
messung gestützte Analyse des täglichen Anspannungs-
niveaus und der Erholung. Gleichzeitig ­werden
Die Herzratenvariabilität (HRV) ist ein kli-
nisch valides Verfahren, welches seit 1970 in
der Kardiologie und Arbeitsmedizin breite 3 Herzfrequenzvariabilität (HFV) und Herzkohärenz
Anwendung findet. Seit geraumer Zeit wird werden synonym verwendet.
Stress objektiv messen – der neue holistische Ansatz
161 11
die Auswirkungen der Freizeitgestaltung Herzrate aufgenommen. Nur vor dem Duschen
und des Lebensstils (z.  B. Sport, Über- wird das Mess-Set abgenommen. Herr A. star-
training, TV, Alkohol) auf Stressbelastung und tet seine Messung am Sonntagmorgen, Frau
Regenerationsfähigkeit sowie die Qualität des K. beginnt Donnerstag früh. Nach drei Tagen
Schlafes dokumentiert (vgl. Marx 2016). werden die Klebeelektroden entfernt und das
HRV-Set zurückgegeben. Die Daten werden
z Multi-day-Messung am Laptop ausgelesen und klinisch aufschluss-
Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, reiche Parameter berechnet. Darunter z.  B.
ist die Messung an mehreren, repräsenta- der RMSSD (Quadratwurzel der quadrierten
tiven Tagen des täglichen Lebens durchzu- Standardabweichung der Mittelwerte), der
führen. Dabei empfiehlt sich die Messung an einen wichtigen Indikator der Vagusaktivität
zwei Arbeitstagen und einem Wochenend- darstellt. Herr A. und Frau K. erhalten im Aus-
tag, weil die Belastungs- und Regenerations- wertungsgespräch eine mehrseitige Dokumen-
phasen im beruflichen und privaten tation, die grafisch u. a. die Sympathikus- und
Leben sehr unterschiedlich ausfallen. Eine Parasympathikus-Aktivität aufzeigt.
24-­Stunden-Messung büßt im Vergleich zur
Multi-day-Messung über drei Tage deutlich
an Aussagekraft ein. 11.3  Auswertungsgespräch mit
Ferner zeichnet sich die Regenerations- dem Klienten
fähigkeit aus stressmedizinischer Sicht
besonders im Schlaf ab. Da der Schlaf In einem Auswertungsgespräch werden die
von der Tagesbelastung und der Abend- individuellen Befunde der biografischen
gestaltung beeinflusst wird, weist jede Nacht Daten, der biochemischen Werte und der bio-
ein unterschiedliches Regenerationsniveau physischen Messung ausführlich besprochen.
auf. Grundlegend ist erholsamer Schlaf So entsteht ein aussagekräftiges Gesamtbild.
von großer Bedeutung, da er sich positiv Auf dieser diagnostischen Basis erhält der
auf folgende Prozesse auswirkt: psychische Klient eine Expertise zur Verbesserung seiner
und physische Erholung, Gen-Aktivierung Situation. Wichtig hierbei ist, dass Empfeh-
(wichtig für zelluläre Reparatur und Stoff- lungen für eine biochemische Unterstützung
wechselprozesse), Gedächtniskonsolidierung, nur eine begleitende und eher kurzfristige
Immunsystem, Regulationsprozesse des Fett- Maßnahme darstellen. Der Fokus der Ver-
und Glukose-Stoffwechsels, langfristige Blut- änderung liegt in der Verhaltensmodifikation.
druckkonstanz usw. (Deutsche Gesellschaft Was sollte der Klient langfristig an seinem
für Kardiologie 2015). Lebensstil ändern, um zu mehr mentaler und
physischer Vitalität zu gelangen? In den fol-
Praxisbeispiele genden Coaching-Sitzungen bearbeitet der
Herr A. und Frau K. erhalten jeweils ein HRV- Klient seine stressinduzierten Anlässe.
Mess-Set, welches aus zwei Ein-Euro-großen Eine konsequente Umsetzung der im Coa-
Klebeelektroden besteht. Eine grafische Dar- ching vereinbarten Maßnahmen führt zum
stellung verdeutlicht die optimale Position für Erfolg. Dieser kann nach ca. 9–12 Monaten
das Aufkleben am Körper. Einfach und schnell durch eine erneute triadische Messung evalu-
sind die Elektroden in Herznähe angebracht. iert werden.
Das 25 g leichte HRV-Messgerät ist unter der Es folgt ein Auszug aus den Auswertungs-
Bluse von Frau K. wie auch unter dem Business- gesprächen der Praxisbeispiele. Ausgeklammert
hemd von Herrn A. unsichtbar. Während des bleibt an dieser Stelle jedoch eine ausführliche
Arbeitens, des Sports oder im Schlaf wird die Darstellung mit allen Grafiken.
162 S. Balaban

Praxisbeispiel Herr A. Herr A. berichtet von häuslichen Meinungsver-


Sein Laborbefund zeigt ein erhöhtes Adrena- schiedenheiten. Der Nachtschlaf bietet keine
lin auf. Adrenalin hemmt die zelluläre Immun- Erholung, aufgrund der am Abend konsumier-
aktivität, was seine häufigen Infekte erklärt. ten alkoholischen Getränke. Herr A. bestätigt,
Herr A. leidet unter Bluthochdruck. Adrenalin dass er sich nach knapp 8 Stunden Schlaf aus
bewirkt sowohl einen Anstieg des Blutzucker- dem Bett quälte.
spiegels, des Herzminutenvolumens, des Blut- In den nächsten Coaching-Sitzungen
drucks als auch der Pulsfrequenz. Gleichzeitig erarbeitet Herr A. mit seinem Coach folgende
liegt auch der Noradrenalinwert weit über der Lösungen zu seinen Anliegen:
Norm. Auch er lässt den Blutdruck ansteigen. 5 Einschlafprobleme → Schlafhygiene und
Ein im oberen Normbereich liegender Nor- Aufbau von Erholungskompetenz
adrenalinspiegel fördert Konzentration und 5 Perfektionismus und hohe berufliche
Motivation. Allerdings löst ein zu hoher Wert Verausgabung → Arbeit an
fehlende Gelassenheit und Unruhe aus, die Lebensgeboten durch einen kognitiv
Herr A. auch beklagt. Auch der niedrige verhaltenstherapeutischen Coaching-
Serotoninwert ist für Herrn A.s mangelnde Ansatz
Gelassenheit und sein aufbrausendes Ver- 5 Überlastung durch Menge → Delegation
halten verantwortlich. Zur Wiederherstellung und Aufbau von Stellvertretern
der Neurotransmitter-Balance werden 5 Informationsüberlastung und Zeitdruck
geeignete Mikronährstoffe empfohlen. Sein → Workshop zur Optimierung der
Cortisol-Tagesprofil zeigt einen sehr steil Aufbau- und Ablauforganisation
gestellten endogenen Biorhythmus, der weit 5 Mangelnde Gelassenheit und
oberhalb der Norm liegt, aber voll erhalten aufbrausendes Verhalten → Strategien
ist. Für die Fight-or-Flight-Reaktion stellt Cor- aus dem palliativen Stressmanagement
tisol eine große Energiemenge zur Verfügung, und geeignete Stress-Coping Strategien
11 daher steigen u.  a. Blutdruck, Blutzucker
und der Triglyceridgehalt im Blut an. Ferner Praxisbeispiel Frau K.
hemmt Cortisol die zelluläre Immunreaktion. Der Laborbefund von Frau K. weist einen
Die Anfälligkeit für Infekte steigt. Maßnah- unterhalb der Normgrenzen liegenden Dopa-
men zur Angleichung des Cortisolspiegels auf min-, Serotonin- als auch Noradrenalinspiegel
Normalniveau werden im Coaching erarbeitet. auf. Der Dopaminmangel erklärt die Motiva-
Auch die Ergebnisse der HRV sind äußert auf- tions- und Leistungsdefizite sowie auch das
schlussreich (. Abb. 11.4). Die Messung startet Verlangen nach Kohlenhydraten, die Frau
Sonntag früh. Der Sonntag ist durch eine hohe K. im Fragebogen angab. Kopfschmerzen,
Anspannungsphase gekennzeichnet, obwohl Schlafstörungen und verstärkter Appetit sind
Herr A. den Tag auf der Couch verbringt. Im die Folge des niedrigen Serotoninwertes.
Auswertungsgespräch erklärt Herr A., dass er Der verminderte Noradrenalinwert ist für
die nächste Arbeitswoche in Gedanken durch- den Antriebsverlust verantwortlich. Frau K.
gehe. Herr A. fährt am Abend Rennrad, doch erhält eine auf ihren Neurotransmitter-Status
die Intensität des Abendsports ist zu hoch. Die- abgestimmte Empfehlung für eine Kom-
ses Übertraining verantwortet die abendliche bination von Mikronähr- und Vitalstoffen.
Stressreaktion. Die zwei Einheiten Alkohol stö- Ihr Cortisol-Tagesprofil (. Abb. 11.5) zeigt
ren die Regeneration der ersten Schlafphase. einen morgendlich sehr steil gestellten Ver-
Der zweite Tag dokumentiert die intakte Fähig- lauf, der mittags abfällt und am Abend
keit von Herrn A., während des Tages den unterhalb der Messwertgrenze liegt. Die
Vagus zu aktivieren. Am dritten Tag ist der Sym- Ergebnispräsentationen entsprechen den
pathikus durchgängig aktiviert. Auch am Abend neusten wissenschaftlichen Erkenntnissen:
findet keine Parasympathikus-Aktivierung statt. ein typisches Profil von Morgenstress, keine
Stress objektiv messen – der neue holistische Ansatz
163 11

. Abb. 11.4  HRV-Multi-day-Messung. (© YourPreventionTM 2017, mit freundlicher Genehmigung)

Regeneration in der Mittagspause und ein Die HRV-Messung bestätigt das hohe
erhebliches Erschöpfungssyndrom am Abend. Anspannungsniveau von Frau K. Der erste
Im Coaching bestätigt Frau K. diese Dar- Messtag ist Donnerstag. Kundentermine und
stellung: Die ersten Kunden rufen an, Mit- Vertriebs-Jour-Fixe lassen keine Erholungs-
arbeiter halten Rücksprache, und die beiden phasen zu. Auch der Abend ist von Zeitdruck
Kleinkinder müssen in den Kindergarten. Eine geprägt: Kinder aus der Kindertagesstätte
Mittagspause gönnt sich Frau K. nicht. Meis- abholen, Abendbrot zubereiten und Tätig-
tens wird während des E-Mail-Schreibens keiten im Haushalt sind für eine reine
schnell ein Brötchen gegessen. Abends schläft ­Sympathikus-Aktivierung verantwortlich. Der
Frau K. häufig erschöpft gegen 21 Uhr auf der Schlaf ist regenerativ, obwohl Frau K. mehr-
Couch ein. Insgesamt spiegelt die Biochemie fach aufwacht. Der zweite Tag weist auch
die Symptome von Frau K. wieder. durchgehend ein hohes Anspannungslevel
164 S. Balaban

. Abb. 11.5  Laborbefund Cortisol-Tagesprofil (Speichel). (© YourPreventionTM 2017, mit freundlicher


11 Genehmigung)

ohne Regeneration auf. Die leichte sport- 5 Körperlichen Symptome → Tiefenent-


liche Betätigung am Nachmittag verläuft in spannung, Stress-Coping-Strategien
einer ihrem Trainiertheitsgrad entsprechend 5 Einführung neuer Arbeitsmethoden →
angemessenen Intensität. Der Abend ist Selbststeuerung optimieren
weitestgehend im Parasympathikus. Jedoch
startet der Samstagmorgen wieder mit einer Ergebnis der Auswertungsgespräche
Anspannungsphase. Frau K. führte eine kon- Herr A. und auch Frau K. verstehen durch diese
troverse Diskussion mit ihrer Schwester am stressmedizinische Analyse die Zusammen-
Telefon. Weitere familiäre Verpflichtungen hänge von Stressbelastungen des Arbeits-
führen die Stressreaktion bis zum späten und Privatlebens und dem eigenen Verhalten
Samstagnachmittag fort. besser und können auf dieser Grundlage ziel-
Im Coaching erarbeitet Frau K. folgende führende Lösungen mit dem Coach erarbeiten.
Lösungen mit ihrem Coach: Darüber hinaus leistet die anfängliche Unter-
5 Probleme in der Verbindung von Beruf stützung durch Mikronährstoffe einen wesent-
und Privatleben → Organisation des lichen Beitrag zum Erfolg, der nur durch eine
Alltags reine Verhaltensmodifikation nicht in dem
5 Hohe Selbsterwartung und mangelnde Ausmaß zu verbuchen gewesen wäre.
Abgrenzung → Arbeit an Lebensgeboten Beide Klienten haben konsequent die Lösun-
durch einen kognitiv verhaltens- gen für sich umgesetzt. Nach wenigen Wochen
therapeutischen Coaching-Ansatz waren bereits ein deutlicher Rückgang der
Stress objektiv messen – der neue holistische Ansatz
165 11
Stresssymptome und eine Zunahme an Bereichs- oder Teamebene. . Abb. 11.6 zeigt
Gelassenheit, Vitalität und Lebensqualität zu eine Auswertung aus dem CPI zu den Stress-
erkennen. Herr A. entscheidet sich, jährlich symptomen.
erneut eine Messung durchzuführen. Die umfangreichen Informationen des CPI
werden der Geschäftsführung und den Mit-
arbeitern kommuniziert. In unserem Praxis-
11.4  Auswertung auf beispiel leiden z. B. 54 % der Mitarbeiter an
Unternehmensebene Muskelverspannungen und Kreuzschmerzen.
In den Workshops wurden verhältnispräventive
Bei einer Analyse für eine größere Anzahl von als auch verhaltenspräventive Maßnahmen
Mitarbeitern erhalten Unternehmen in einer erarbeitet und verabschiedet: regelmäßige
Zusammenfassung anonymisierte Ergebnisse Informationen über den Zusammenhang
der Stressdiagnostikmessung der Mitarbeiter von vegetativem Nervensystem, Stress
auf Unternehmensebene zurückgespiegelt. und Rückenschmerzen; Seminare: Stress-
Diese bildet das Fundament, um relevante management, Rückenschule, Entspannungs-
und geeignete Maßnahmen zur Prävention, kompetenz; Zuschuss zur therapeutischen
zur Senkung des Krankenstands und zur Stei- Massage im Büro; Fitnessstudio-Zuschuss; Ein-
gerung der Arbeitszufriedenheit sowie der führung von Stehtischen in Meetingräumen;
Mitarbeitermotivation abzuleiten. ­Schrittzähler-Wettbewerb usw.

Praxisbeispiel Im Allgemeinen gilt: Das Commitment der


Der Geschäftsführer eines Unternehmens Geschäftsführung, die Beteiligung der Mit-
entscheidet sich, für seine 120 Mitarbeiter arbeiter und die Strategie „Das Richtige rich-
ein umfassendes betriebliches Gesundheits- tig und dauerhaft umsetzen“ entscheiden über
management einzuführen, welches sub- den Erfolg der Maßnahmen.
jektive als auch objektive Daten als Basis
berücksichtigt. Ziel der Maßnahme ist neben
Fehlzeitenreduktion die Steigerung der Mit- 11.5  Fazit und Ausblick
arbeitermotivation, der Arbeitszufriedenheit
und der Leistungsfähigkeit. Die vorangegangenen Abschnitte stellten
Der Personalleiter verhandelt im Rahmen des den Fragebogen als subjektive Erhebung und
Präventionsgesetzes mit der Krankenkasse ein die HRV sowie Stresshormonmessung als
Budget von 40.000 Euro. Alle weiteren Kosten zwei objektive, stressmedizinisch anerkannte
werden durch den Arbeitgeber übernommen. Messverfahren vor. Eine Kombination die-
In einem einstündigen Impuls-Vortrag werden ser drei Verfahren ermöglicht eine systemi-
die Mitarbeiter über Ziele und Prozess des sche Ursachenanalyse, die einerseits die Basis
Projekts „Besser Leben“ informiert: für Organisationsentwicklung und anderer-
Die Analyse: Online-Fragebogen, Stresslabor seits für Verhaltensmodifikation darstellt.
und HRV-Messung. Die Teilnahme ist freiwillig. Anhand von zwei Fallbeispielen aus der Praxis
112 Mitarbeiter nehmen an der umfassenden wurde die Anwendung des neurobiologischen
Diagnostik teil. Alle Daten unterliegen der Ansatzes aufgezeigt.
Schweigepflicht und werden unter vier Augen Stress ist eine subjektive Bewertung und
in einem einstündigen Auswertungsgespräch gleichzeitig objektiv messbar. Die Stressmedizin
mit dem Mitarbeiter besprochen. stellt effektive Verfahren bereit, um Stress zu
Der Arbeitgeber erhält nur anonymisierte senken, Gesundheit zu stärken und Resilienz
Daten auf Unternehmensebene in Form des aufzubauen. Die Anwendung dieser Verfahren
Corporate Performance Index (CPI), nicht auf entscheiden nicht nur über Leistung, Erfolg
166 S. Balaban

11 . Abb. 11.6  Beispielseite aus dem Corporate Performance Index. (© YourPreventionTM 2017, mit freundlicher
Genehmigung)

und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, Informationen verfügbar machen und gesund-


sondern vor allem über Zufriedenheit, Wohl- heitsförderliche Angebote unterbreiten. Doch
befinden und Lebensqualität des Einzelnen. was nützen Gemüsetheke, Laufgruppen und
Zukünftig könnte zur Diskussion stehen, Yoga, wenn sie nur von einem Bruchteil der
ob und welche Daten aus der Präventions- Belegschaft genutzt werden? Wie kann ein
medizin in Zielvereinbarungen, HR-Cockpit Unternehmen Selbstverantwortung und Diszi-
oder die (Gesundheits-)Bilanz aufgenommen plin seiner Mitarbeiter stärken? Mitarbeiter zu
werden. Darüber hinaus sollte die Zusammen- Betroffenen und anschließend zu Beteiligten
arbeit zwischen Unternehmen, HR, BGM-­ zu machen, so die Best Practice aus dem
Verantwortlichen, Stressmedizinern und Change Management. Und nichts schafft mehr
Coaches dringend intensiviert und ein fester Betroffenheit und gleichzeitig Motivation,
Bestandteil in Unternehmen werden. Mess- als die eigenen objektiven Gesundheitsdaten
bare Daten für eine wissenschaftlich gestützte schwarz auf weiß zu sehen.
Prävention sind ein innovativer und vielver- Was würden Sie benötigen, um diese
sprechender Ansatz. modernen Verfahren der Stressmedizin in
Gesundheit ist eine Frage der Informa- Ihrem Unternehmen einzusetzen? Welche
tion, der Selbstverantwortung und schließlich Vorteile würden sich für Ihr Unternehmen
der Disziplin. Unternehmen können durch und Ihre Mitarbeiter ergeben?
zahlreiche Maßnahmen gesundheitsrelevante
Stress objektiv messen – der neue holistische Ansatz
167 11
Literatur Schedlowski, M. (2005). Stress, Stressreaktionen und
Belastungsbewältigung. In Lauterbach, M. (Hrsg.),
Deutsche Gesellschaft für Kardiologie. (2015). Gesundheitscoaching. Strategien und Methoden
Positionspapier „Schlafmedizin in der Kardio- für Fitness und Lebensbalance im Beruf (3. Aufl.).
logie“. 7 http://leitlinien.dgk.org/files/2015_ Heidelberg: Carl Auer.
Positionspapier_Schlafmedizin.pdf. Zugegriffen: Schnack, G. (2016). Der Große Ruhe-Nerv. 7 Sofort-Hilfen
18. Apr. 2018. gegen Stress und Burnout. Freiburg: Herder.
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169 12

Körperorientiertes Coaching
für ressourcenschonendes
Auflösen chronischer
Stressreaktionen
Hildegard Nibel und Andreas Herold

12.1 Bifokale multisensorische Interventionen in der


Behandlung von Stressverarbeitungsstörungen – 170
12.2 Methodik – 173
12.2.1 Untersuchungen bei verschiedenen Stichproben – 173

12.3 Ergebnisse – 175


12.3.1 Qualitative Ergebnisse – 175
12.3.2 Quantitative Ergebnisse – 176
12.3.3 Vergleich verschiedener Stichproben, die TRE erlernen oder
praktizieren – 179

12.4 Diskussion und Resumée – 181


Literatur – 182

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_12
170 H. Nibel und A. Herold

In den letzten Jahren wurden zunehmend von wenig Erfolg gekrönt (Bohus 2014; Lam-
die Grenzen der „Talking Cures“ deutlich, ins- bert und Ogles 2013; Pfannmatter et al. 2012).
besondere bei Stressverarbeitungsstörungen. Noch deutlicher wird das Versagen bis-
Deshalb wurden in den letzten 30 Jahren viele heriger psychotherapeutischer Ansätze
Therapietechniken entwickelt, die die körper- bei Traumafolgestörungen, bei denen
lichen Erfahrungen systematisch in den the- die Auslöser in der Regel nicht bewusst
rapeutischen Prozess einbeziehen, um somit zugänglich sind und nur an den extremen
schneller und nachhaltiger Verbesserungen Reaktionen deutlich wird, dass alte schmerz-
im Befinden zu erreichen. Eines dieser neuen hafte Erinnerungen berührt und die ent-
Verfahren sind die TRE Tension, Stress and sprechenden dysfunktionalen Reaktionen
Trauma Releasing Exercises: Sie basieren auf ausgelöst wurden (Egle 2017; Egle et al. 2016;
dem natürlichen menschlichen Reflex, sich bei Scaer 2007; Damasio 2004).
Gefahr und Bedrohung in die Fötus-Position
zu begeben („fetal response“) und nach Ende
der Gefahr diese Anspannung wieder aufzu- 12.1  Bifokale multisensorische
lösen und durch Muskelzittern abzuschütteln. Interventionen in der
– Mit unseren Befragungen können wir zei- Behandlung von Stressver-
gen, dass diese Traumafolgen nicht unspezi- arbeitungsstörungen
fisch den subjektiven Gesundheitszustand
beeinträchtigen, sondern sehr spezifisch Theoretische Modelle zum Zusammenhang
bestimmte Körperteile und Funktionen in Mit- von körperlichem und seelischem Verhalten
leidenshaft gezogen werden, insbesondere gibt es schon lange, z. B. von Damasio „der
Knie und Füße, Herz, Magen, Kopfschmerzen, Körper als Bühne der Gefühle“. Ein qualitati-
Schlaf und Müdigkeit. Die Anwendung ver Sprung erfolgte jedoch erst in den letzten
der TRE führen zur Verminderung dieser drei bis vier Jahrzehnten, seit einige PionierIn-
Beschwerden, sowohl bei den befragten nen der Psychotherapie gekonnt die scheinbar
TraumatherapeutInnen im deutschsprachigen unerklärlichen körperlichen Reaktionen mit
12 Raum als auch bei Soldaten im Kriegsgebiet den psychischen Auslösern verbinden konn-
in der Ostukraine. Die Daten sind konsistent ten, und damit hochpotente psychologische
mit den Vorhersagen, die die Polyvagaltheo- Interventionstechniken entwickelt haben
rie von Porges (2016, 2011) oder die Defense (Aalberse und Geßner-van Kersbergen 2012).
Cascade von Kozlowska et al. (2015) machen. Viele dieser Interventionsmethoden sind –
wie so oft in der Wissenschaft – Zufallsfunde,
In den letzten Jahren wurden zunehmend die dann systematisch untersucht und weiter-
die Grenzen der „Talking Cures“ deutlich. entwickelt wurden. Beispielsweise ist Fran-
Auch wenn PatientInnen sich ihrer dys- cine Shapiro beim Spazierengehen im Park
funktionalen Verhaltensmuster bewusst sind im Herbst aufgefallen, wie durch ihre Augen-
und auch wenn sie gerne Verhaltensalter- bewegungen beim Verfolgen der fallenden
nativen entwickeln möchten und dies auch Blätter ihre Ängste und depressiven Gedanken
auf einer kognitiven Ebene schon durch- wegen der bei ihr diagnostizierten Krebs-
gespielt haben, gelingen diese Denk- und erkrankung sich merklich verminderten (Sha-
Verhaltensänderungen oft nicht. Auch bei piro und Forest 1997).
Somatisierungsreaktionen auf belastende Im Umkehrschluss hat sie ihre Patient-
Lebenssituationen ist die kognitive Einsicht Innen dann aufgefordert, während der
vielfach vorhanden, alleine die Umsetzung Erinnerung an schmerzhafte Erfahrungen
alternativer Reaktionen ist langwierig, mit den Augen ihrem Zeigefinger zu folgen,
schmerzhaft und trotz großer Anstrengung oft mit dem Effekt, dass der seelische Schmerz
Körperorientiertes Coaching für ressourcenschonendes …
171 12
abnahm und ihre KlientInnen auch mehr Stimulation abzusichern, ist aber die Orientie-
Einzelheiten der traumatisierenden Erfahrung rung an den 13 Meridianpunkte im Gesicht,
erinnern konnten (Schubbe 2014; van den Oberkörper und an den Händen sicher hilfreich.
Hout et al. 2013). Von GegnerInnen iro- Der Erklärungsansatz für die schnelle Wir-
nisch oder polemisch als „Wischtechnik“ ver- kung der Tapping-Techniken von Grunwald
unglimpft, hat die WHO zu Beginn dieses (2017, 2014) ist viel einfacher, als es die
Jahrtausends EMDR (Eye Movement Desen- asiatische Heilkunde beschreibt, und auch für
sitization and Reprocessing) als Intervention westlich geschulte WissenschaftlerInnen gut
in der Traumatherapie empfohlen, weil sie das nachvollziehbar. Durch die Selbstberührung
Leiden der Betroffenen schneller und deut- wird im Gehirn ein „Feuer“ an Stimuli ent-
licher reduzieren kann als bisher eingesetzte facht: Afferenzen melden die Aktivierung
Therapieverfahren. verschiedenster Rezeptoren in der Haut ans
Ebenfalls auf den ersten Blick sehr selt- primäre sensorische Areal im frontalen Gyrus,
sam mutet die sog. „Klopf-Therapie“ an, bei ebenso melden die Afferenzen aktiver Mus-
der nach Problemaktualisierung und Selbst- keln in den Händen und Armen die Lage und
affirmation die PatientInnen sich selber rhyth- Aktivierung der beteiligten Körperteile weiter.
misch beklopfen und dabei das Problem laut Auch ist der präfrontale Kortex aktiviert, weil
aussprechen. Einzelne dieser seit den 90er dort gezielt die Klopfbewegungen gesteuert
Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelten werden. All diese Aktivierungen finden statt,
Klopf- oder ­ Tapping-Techniken verwenden egal ob auf der eigenen Haut oder auf einer
auch noch zusätzliche Stimuli wie Summen Puppe geklopft wird.
und Zählen oder anderen sensorischen Inputs Theoretischer Vorreiter für die Ent-
wie Gerüche oder Geschmäcker. Auch die wicklung dieser sog. „bifokalen multi-
Tapping-Techniken imponieren in der Regel
­ sensorischen Interventionen“ waren Bandler
durch ihre schnellen Erfolge, die seelische und Grinder, die in ihrem Buch The Structure
Belastung der Klienten nimmt meist schon of Magic 1975 die zugrundeliegende Technik
im Verlauf einer Sitzung deutlich ab. Wegen zum ersten Mal beschrieben, bei der wäh-
der leichten Anwendbarkeit wurde diese von rend der Problemaktualisierung systematisch
Roger Callahan entwickelte Methode schnell auch die körperlichen Erfahrungen mit erfragt
aufgegriffen, kopiert und modifiziert. Es ent- werden (Bandler & Grinder 1975). In einem
wickelten sich unterschiedliche Schulen (vgl. zweiten Schritt werden Ressourcen aktiviert,
Brigitte Woman 2015; Bohne 2014; Eschenröder ebenfalls unter Einbeziehung körperlicher
2014). Erwähnt werden soll hier Gary Craig, der Indikatoren, und in einem dritten Schritt wer-
das „Klopfen“ entmystifiziert hat und eine leicht den diese Ressourcen auch an einer Körper-
verständliche, kurze Prozedur für die Selbst- stelle markiert, z. B. an der Schulter. Im
anwendung für Laien entwickelt hat, die als EFT vierten Prozessschritt wird dann wieder das
(Emotional Freedom Technique) bekannt ist Problem aktiviert und gleichzeitig die Körper-
(7 www.eftuniverse.com). Ursprünglich war man stelle berührt, die den „Anker“ zu den Res-
davon ausgegangen, dass die berührten Körper- sourcen darstellt, und damit das Problem mit
stellen auf Energielinien oder Meridianen – aus der Lösung verbunden.
der asiatischen Medizin bekannt – liegen müss- Die theoretische Fundierung stammt von
ten. ­Neuere Studien weisen jedoch darauf hin, Hebb (1949), der postuliert hat, dass Neuro-
dass es unerheblich ist, an welcher Stelle auf dem nen im Gehirn, die gleichzeitig aktiviert wer-
Körper geklopft wird. Die Methode funktioniert den, sich in der Folge auch verbinden. In der
sogar, wenn man die Meridianpunkte auf einer praktischen Arbeit mit Traumafolgestörungen
Puppe beklopft. Für die soziale Validität und um zeigte sich hingegen, dass viele PatientInnen
eine ausreichende Dauer der zentralnervösen sich dem alten Schmerz nicht noch einmal
172 H. Nibel und A. Herold

a­ ussetzen und ihn aktivieren möchten. Darüber bekannt, z. B. in Namibia (Schweitzer und
hinaus kommt es bei diesen Interventionen – Bradt 2015), bei den Massai in Kombina-
bei aller Kompetenz und allem guten Willen tion mit Musik oder Trommeln und Tanz. In
der TherapeutInnen – immer wieder auch zu der esoterischen westlichen Welt hat Osho
Retraumatisierungen, so dass es den PatientIn- dieses Schütteln und Zittern in seine spiri-
nen nach der Intervention schlechter geht als zu tuelle Arbeit aufgenommen. Er initiiert aber
Beginn. bewusst das Zittern in der Kundalini-Medi-
Deshalb wurde von Peter Levine das tation, während bei Berceli das Zittern als
„Somatic Experiencing“ entwickelt, um Heilungsreaktion auf die Muskelanspannung
die PatienInnen nicht noch einmal ihren unwillkürlich erfolgen soll. Auch Peter Levine
schmerzhaften Erinnerungen auszusetzen. Bei versteht dieses Zittern als heilsame Reaktion
dieser Technik werden über positive Körper- auf das Freezing, den Totstell-Reflex, der
erfahrungen Traumata aufgelöst, so dass durch traumatisierende Ereignisse ausgelöst
zwar über das Bewusstsein die Umstände der wird: Der Schlüssel zur Heilung körper-
Traumatisierung verfügbar werden, dass aber licher Verspannung liegt in unserer Fähig-
die damit verbundene seelische Belastung keit, sie abschütteln (zittern) und so durch die
oder kognitive Blockaden trotzdem auf- Reaktion der Immobilität hindurch zu gehen
gelöst werden, und somit auch die damit ver- und wieder ganz beweglich und funktions-
bundene irrationale Generalisierung von fähig zu werden.
dysfunktionalen Verhaltensweisen, die aus Dass Muskelzittern etwas mit gesund
der auslösenden Situation stammen (vgl. auch und krank zu tun hat, zeigt auf der ande-
7 www.traumaheilung.de von Dami Charf). ren Seite auch das Zittern bei psychischen
Nach dem gleichen Grundprinzip hat Erkrankungen – Zittern vor Angst oder auch
David Grand das „Brainspotting“ entwickelt. das Zittern als Teil einer posttraumatischen
Bei dieser Technik werden durch die systema- Belastungsstörung (PTBS).
tische Aktivierung von Blickpunkten („Spots“) TRE hat als Selbsthilfetechnik den
und durch das Verarbeiten im Gehirn in Ver- Anspruch, eine Methode zur Selbst-
12 bindung mit körperlichen Empfindungen regulation zur Verfügung zu stellen, die fast
alte Stressverarbeitungsstörungen aufgelöst überall angewendet werden kann und für
(Grand 2014). die Durchführung keine besondere Aus-
Noch einen Schritt weiter ist David Ber- rüstung, Geräte oder besonderen Räume
celi gegangen, der davon ausgeht, dass sich braucht. Der Vorteil von TRE – im Gegen-
eine existenzielle Bedrohung in der Ver- satz zu vielen anderen bifokalen multi-
spannung einzelnen Körpermuskeln nieder- sensorischen Interventionen – ist, dass die
schlägt, insbesondere dem Iliopsoas. Diese Übungen auf positive Körpererfahrung
Verspannungen können bei regelmäßi- fokussieren und Neugier wecken, was
ger Anwendung von sieben einfach zu der Körper von sich aus Gutes und Heil-
erlernenden Körperübungen durch unwillkür- sames tun kann, um sich von belastenden
liches Zittern aufgelöst werden. Weiterer Erfahrungen zu lösen und sowohl körperlich
entscheidender Vorteil dieser Methode ist, als auch seelisch wieder flexibler und elasti-
dass sie fast ohne Sprachverständnis aus- scher zu werden. Darüber hinaus sind die
kommt, auch in sehr großen Gruppen unter- Übungen sehr niederschwellig und entfalten
richtet und angewendet und auch zu Hause ihre heilsame Wirkung bei regelmäßiger
als Selbsthilfemethode benützt werden kann Anwendung schon nach wenigen Minuten.
(Berceli 2015). Anders als bei spirituellen Techniken wie
Eigentlich ist dieses „Heilzittern“ auch Meditation, Tai Chi oder Yoga verlangen sie
nicht neu: Im Rahmen von Gemeinschafts- auch keine Fokussierung oder exakte Durch-
oder Heilritualen ist es in vielen Kulturen führung, sondern sie können ganz nebenbei
Körperorientiertes Coaching für ressourcenschonendes …
173 12
oder ergänzend zu sportlichen Aktivitäten über sich ergehen lassen, was sich in einem
angewendet werden; auch braucht es dazu Totstell-Reflex äußert, der mit Rückzug und
keine Therapeuten oder Trainer. Youtube-­ Taubheit („numbing“) einhergeht.
Videos, die TRE-Internet-Seite und TRE- Typisch für Menschen mit traumati-
Broschüren bieten vielfältige Anregung, die schen Erfahrungen ist ihr Oszillieren zwi-
Übungen auszuprobieren und in den e­ igenen schen aktiver und passiver Bewältigung mit
Alltag als gute Gewohnheit einzufügen. den entsprechenden körperlichen Begleit-
Die heilende Wirkung auf kognitiver Ebene symptomen, z. B. schnellem Wechsel zwi-
besteht in der Stärkung des eigenen Körper- schen Tachykardie und Bradykardie, oder
vertrauens, dass diese Eigenbewegung wohl- zwischen Verspannungen und Kribbeln und
tuend ist. Damit verstärkt sich insgesamt das Gefühllosigkeit sowie den ebenso schnell
Gefühl von Selbstwirksamkeit, und damit wechselnden Stimmungen zwischen Wut und
ergibt sich eine Verstärkung der Kontrolle Ohnmacht (siehe . Abb. 12.1).
im Frontalhirn über den eigenen Körper und
das eigene Leben.
Die TRE-Übungen basieren auf dem 12.2  Methodik
natürlichen menschlichen „Reflex“, sich bei
Gefahr und Bedrohung in die Fötus-Position Um diese Hypothesen über die Wirkung der
zu begeben („fetal response“). Wenn sich die TRE zu überprüfen, wurde zu Beginn des
Iliopsoas-Muskeln zusammenziehen, die sich Jahres 2014 eine Online-Befragung durch-
vor den Querfortsätzen der Lendenwirbel- geführt. Als Erhebungsinstrument wurde ein
säule befinden, bewirken sie die Beugung der Fragebogen eingesetzt, der ursprünglich für
Wirbelsäule, damit werden die inneren Organe die repräsentative Befragung von Arbeitneh-
vor Verletzung bei Angriffen geschützt. Aber merInnen in Deutschland entwickelt worden
welchen Sinn hat Zittern für Säugetiere? war, um die veränderten Belastungen in der
Da Tiere während eines bedrohlichen oder Arbeitswelt vom Wandel einer I­ndustrie- in
stressenden Ereignisses Energie nicht nutz- eine Dienstleistungsgesellschaft a­bzubilden
los verbrauchen würden – sonst hätten sie die (Nöllenheidt et al. 2014). Es wurde bewusst
Evolution nicht überlebt –, könnte das darauf ein Instrument verwendet, das für die
hinweisen, dass Zittern einen evolutionären Erfassung der Befindlichkeit von gesunden
Vorteil hat. Tiere, denen es nicht erlaubt oder Stichproben entwickelt wurde, weil davon
nicht möglich war, sich nach einer Bedrohung ausgegangen wurde, dass Menschen, die sich
spontan zu schütteln, waren später bei ande- für eine TRE-Anwendung interessieren, weit-
ren lebensbedrohlichen Erfahrungen weniger gehend „normal“ in ihrem sozialen Setting
widerstandsfähig (Scaer 2007). funktionieren.
Grundsätzlich geht Berceli (2015) davon
aus, dass ein Ungleichgewicht zwischen
parasympathischem und sympathischem 12.2.1  Untersuchungen bei
Nervensystem verantwortlich ist für zahl- verschiedenen Stichproben
reiche physiologische und psychologische
Dysfunktionen (vgl. auch Kozlowska et al. Beeindruckt von den sehr positiven qua-
2015). Die sympathische Überaktivierung litativen Aussagen von TRE-Kursteilneh-
wird als Irritation oder Ärger empfunden. merInnen wollten wir untersuchen, ob sich
Mit zunehmender Aktivierung geht dieses diese Begeisterung auch in den Antworten
Gefühl in Angst über und führt zur Flucht. auf einen standardisierten Fragebogen über
Wenn sich der Organismus weiter überfordert Arbeitsbedingungen und Gesundheits-
fühlt, kann er die Bedrohung nur noch passiv störungen niederschlägt.
174 H. Nibel und A. Herold

. Abb. 12.1  Der Prozess der Traumatisierung und Traumaverarbeitungsstörungen. (Eigene Darstellung, inspiriert
von Cheryl Sanders, basierend auf dem theoretischen Modell der Defense Cascade von Kozlowska et al. 2015)

12.2.1.1  Erste explorative Befragung über dem Durchschnittsalter von Erwerbs-


von TRE-Interessierten und tätigen. Insbesondere die Altersgruppe unter
TRE-Praktizierenden 30 Jahren ist deutlich untervertreten, die Alters-
Dazu wurden alle Personen, die sich beim NIBA gruppe von 40–50 Jahren hingegen überver-
12 e.V. über eine Therapie oder eine Ausbildung treten.
Die auffällig erhöhte Prävalenz von
informieren wollten, gebeten, den Online-Frage-
bogen auszufüllen. Von den 526 Personen, die bestimmten Körperbeschwerden schlägt
den Link angeklickt hatten, haben 273 min- sich in einer Häufung von BezieherInnen
destens eine Frage beantwortet. Vollständig von Erwerbsunfähigkeitsrenten (n  = 42) von
ausgefüllt haben den Fragebogen 173 Perso- 17 % an der Gesamtstichprobe nieder. Dies
nen. Im Gegensatz zu unserer ursprünglichen ist umso auffälliger, als Erwerbstätige mit
Erwartung der „Normalität“ unserer Stichprobe überdurchschnittlicher Ausbildung und ent-
stellte sich bei der Sichtung der Ergebnisse her- sprechend selbstbestimmter Berufstätigkeit
aus, dass diese sich erheblich von den repräsen- seltener Erwerbsunfähigkeitsrenten beziehen
tativen Stichproben unterschied, die das IAB seit als Beschäftigte mit durchschnittlichem Aus-
Beginn der 1990er Jahre untersucht: Zum einen bildungsniveau. Konsistent damit ist auch, dass
waren es v. a. Frauen, die den Fragebogen aus- nur 76 % der Befragten in unserer Stichprobe
füllten (80 %; 20 % Männer), mit einem über- ihren Gesundheitszustand als gut einschätzen
durchschnittlichen Ausbildungsniveau (25  % im Vergleich zu 86  % der repräsentativen
Fach- und HochschulabsolventInnen). Selbst- Erwerbstätigen. Darüber hinaus werden in einer
ständig Erwerbende sind daher ebenfalls gehäuft offenen Antwortkategorie weitere Gesund-
mit 40 % vertreten; bei der repräsentativen heitsbeschwerden mit relativ dramatischen
Stichprobe von BIBB/BAuA geben hingegen nur Diagnosen angegeben wie PTBS, chronische
11 % an, sie seien selbständig erwerbstätig. Das Depression oder Schmerzen, Zustand nach
Durchschnittsalter lag mit 48,5 Jahren ca. 5 Jahre Organtransplantation oder Multiple Sklerose.
Körperorientiertes Coaching für ressourcenschonendes …
175 12
Um Anhaltspunkte für die konkrete beantwortet werden konnten. Die erste Frage
Wirkung der TRE zu erhalten, wurde zielte auf die Erwartungen, die mit dem
6–9 Monate nach der ersten Befragung eine Besuch des TRE-Trainings verbunden waren.
Nachbefragung durchgeführt, zu der sich Darauf erhielten wir 67 teilweise recht aus-
ursprünglich 160 Teilnehmende aus der Erst- führliche Beschreibungen.
befragung zur Verfügung gestellt hatten. 155 Zehn der professionellen Beraterinnen
Personen haben den Fragebogen geöffnet; 87 oder Therapeutinnen nannten TRE als
haben mindestens eine Frage beantwortet; Ergänzung zu ihrem bisherigen Methoden-
78 Datensätze waren verwertbar. 70 Vorher- repertoire, insbesondere für KlientInnen oder
Nachher-Datensätze waren vollständig. PatientInnen mit PTBS/komplexen Trau-
mata, z. B. als Ergänzung zu Jin Shin Jyutsu,
12.2.1.2  Vorher-Nachher- Kundalini Yoga, Bioenergetik, Faszienarbeit,
Befragungen der als Angebot zur Selbsthilfe für KlientInnen/
Teilnehmenden an PatientInnen, für das schnellere Auflösen von
TRE-Trainings Blockaden, für Jugendliche („TRE ist cooler
als Entspannungsverfahren“) oder um dem
Um die deutlich erhöhte Prävalenz von Körper-
eigenen spastisch behinderten Sohn zu helfen.
beschwerden bei TRE-Interessierten besser
Als ebenso wichtiges Motiv wurde von
zu verstehen, wurden im Rahmen von TRE-
weiteren zehn Befragten die Selbstanwendung
Trainings die Teilnehmenden in verschiedenen
genannt, zur Auflösung von traumatischem
Ländern (Schweiz, Österreich und Ukraine)
Stress, festsitzenden Traumata, um Ver-
mithilfe des standardisierten Fragebogens
spannungen und Blockaden zu lösen, um
befragt. Die TRE-Trainings wurden vom Mit-
zum Kern meiner Traurigkeit zu finden. Zwölf
autor dieses Aufsatzes in verschiedenen Län-
Befragte nannten die Befreiung von konkreten
dern zwischen 2015 und 2017 durchgeführt.
Symptomen oder Schmerzen als Motiv, TRE zu
Die Gruppengröße betrug zwischen 10 und
erlernen, u. a. Schmerzfreiheit, Bauchkrämpfe,
30 Teilnehmenden. Außerdem wurde die
Entspannung im Becken, um Ausstrahlung
Studierenden einer Modedesign-Klasse an
von Symptomen in den Beinen loszuwerden,
der FHNW in Basel untersucht. In diesem
Dauerverspannung, Spannungsabbau, Abbau
Studiengang wird das Thema Körperwahr-
von Stress, Kribbeln, Übergewicht, Zittern,
nehmung und Sensibilität systematisch im
überreagierendes Nervensystem.
Verlauf des Studiums thematisiert. Die Studie-
Positiv formuliert erwarteten sieben
renden in unserer Befragung hatten in dem
Befragte ein besseres Körpergefühl (sich nor-
entsprechenden Semester das Thema „Haut“.
maler fühlen, sich besser verstehen, fremde
körperliche Reaktionen verstehen oder auf-
lösen, emotional ausgeglichener werden, mehr
12.3  Ergebnisse
Balance zwischen Sympathikus und Para-
sympathikus) und mehr Entspannung (10-
Zuerst sollen die wichtigsten Ergebnisse der mal, Entspannung, körperliche Entspannung,
ersten, eher explorativen Online-Befragung bessere Gelenkigkeit, beruhigender Einfluss
vorgestellt werden. auf Geist und Seele, innere Entspannung,
(emotionale) Ausgeglichenheit, Ruhe, Nähe
zulassen können).
12.3.1  Qualitative Ergebnisse Andere Erwartungen an TRE bezogen sich
auf die Reduktion oder Befreiung von Ängs-
Um der Wirkung von TRE auf die Spur zu ten (vier Nennungen: Ängste überwinden,
kommen, enthielt der Online-Fragebogen am innere Anspannung, weniger Ängste und
Ende einige qualitative Fragen, die ausführlich Befürchtungen, angstfreier Alltag).
176 H. Nibel und A. Herold

Neben den dominierenden negativen seelische Befindlichkeit wieder ein erträg-


Motiven (weg von etwas) werden 15-mal auch liches, d.  h., bewältigbares Maß erreicht
positive Erwartungen genannt wie Neugier, haben.
Selbsterfahrung für Geist, Körper und Seele, Diese Ergebnisse sind konsistent mit den
in Ergänzung oder als Alternative zu bereits von Rhoades (2014) zitierten: Frauen und
praktizierten Entspannungstechniken, weil Männer erleben ähnlich häufig Traumata.
TRE „tiefgreifender“ wirkt (autogenes Training, Männer erleben allerdings Traumata, die sie
Hatha Yoga, progressive Muskelrelaxation, Zil- weniger stark als Verleumdung oder Verrat
grei), Zugang zu eigenen Mikrotraumata, mehr empfinden, und zeigen in der Folge eher psy-
Vertrauen ins Leben, Anschub für psychische chische Gesundheitsprobleme. Diese führen
Prozesse, klareres Denken, bessere Wahr- dazu, dass sie eher fremdaggressiv werden
nehmung, Gefühle und Körper besser spüren. und dann entweder in der geschlossenen Psy-
Für die allermeisten der Befragungsteil- chiatrie oder im Gefängnis landen. Frauen
nehmerInnen haben sich diese Erwartungen hingegen erleben Traumata mit einer stär-
auch erfüllt oder sogar übererfüllt; von den keren Verratskomponente und reagieren
78 ausgewerteten Datensätzen haben 44 auch darauf mit Depressionen, Angstzuständen,
qualitative Angaben gemacht; davon waren Dissoziation und Schlafstörungen (Vogt
nur fünf nicht zufrieden mit den Wirkungen 2014).
der TRE-Übungen. Möglicherweise beeinflussen die TRE-
An eingetretene Veränderungen wurden Übungen die Schlafqualität positiv, so dass sich
genannt: in Folge die gesamte Befindlichkeit verbessert,
5 Bessere Körperwahrnehmung (n = 63) insbesondere auch Konzentrationsfähigkeit
5 21 unspezifische Angaben und Kommunikation. So verbesserten sich
5 42 spezifische Veränderungen, z. B. in Folge auch die Arbeitsbeziehungen. Auf-
„fühle mich viel entspannter, aktiver, grund der verbesserten Arbeitsqualität der
gelassener“ Betroffenen oder deren positiverer Gestimmt-
5 Mentale Veränderungen (n = 36) heit eskalieren Konflikte am Arbeitsplatz oder
12 5 klarer im Denken und Fühlen, effizienter in privaten Beziehungen weniger schnell, und
5 mehr Anerkennung und Freude beim die Grundstimmung wurde gelassener.
Arbeiten
5 Positive Veränderung in sozialen
Beziehungen (n = 10) 12.3.2  Quantitative Ergebnisse
5 Weniger negative Gefühle (n = 12)
5 sich belastbarer fühlen, weniger innere Die 12-Monats-Prävalenz von Gesund-
Unruhe, weniger Angst heitsstörungen liegt in der Stichprobe der
5 Weniger spezifische Gesundheitsstörungen 173 TRE-Interessierten und Praktizierenden
wie Schmerz, Tinnitus, Kribbeln (n = 5) bei 44 %. Das entspricht zehn Symptomen je
5 Weniger psychoaktive Substanzen oder Befragter/m aus einer Liste von 24 Gesund-
Therapien (Antidepressiva, Essen, Alko- heitsbeschwerden. Im Vergleich dazu benennen
hol, Kaffee, Physiotherapie; n = 5) nur 17 % Befragte in der repräsentativen EU-­
Erwerbstätigenbefragung mindestens ein Symp-
Dabei kommt auch ein sehr paradoxes Phäno- tom. Das ergibt etwas mehr als vier Symptome/
men zur Erscheinung: Obwohl viele Anwen- Befragte (Nöllenheidt et al. 2014). Auffallend
derInnen spüren, dass ihnen die Übungen häufig werden von der TRE-Stichprobe Magen-
gut tun, führen sie sie nur unregelmäßig und Verdauungsprobleme, Schlafstörungen,
durch oder hören ganz damit auf, sobald Herzbeschwerden, chronische Müdigkeit und
ihre Körperbeschwerden oder eine negative Erschöpfung, Nervosität, Depression und
Körperorientiertes Coaching für ressourcenschonendes …
177 12
Kniebeschwerden genannt, aber auch Symp- ungünstige Körperhaltungen (13–33  % vs.
tome, die typisch für erhöhte Infektanfälligkeit 15–33 %). Diese kleinen Unterschiede können
oder Allergien sind wie laufende Nase, tränende jedoch keinesfalls die deutlichen Unterschiede
Augen oder Husten. Schwer erklärbar ist die in der Prävalenz der Beschwerden erklären.
um das dreifach erhöhte Prävalenz von Haut-
symptomen (. Abb. 12.2). 12.3.2.1  Wirkung von TRE nach
Konsistent mit diesen hohen Symptom- einem halben bis einem Jahr
werten geben 51 % der Befragten (n = 85)
Interessanterweise scheint TRE nicht linear
mäßige bis starke Schmerzen an, 20 % der
alle Körpersymptome positiv zu beein-
Gesamtstichprobe fühlen sich dadurch in
flussen, sondern die Wirkung scheint sehr
ihrem Alltag oder bei ihrer Arbeit behindert.
spezifisch die Beschwerden in den Augen,
Überraschend ist, dass trotz der hohen
Knien, Herz und Magen sowie die Schlaf-
Prävalenz der Körperbeschwerden die
qualität zu verbessern und Müdigkeit,
TRE-Interessierten ähnlich zufrieden sind
Nervosität und Erschöpfung zu mindern
mit verschiedenen Aspekten ihrer Arbeit wie
(. Abb. 12.3) (als Faustregel gilt, dass Unter-
die repräsentative Stichprobe (61–86 % vs.
schiede von 10 % oder mehr statistisch signi-
60–89 %) und auch nicht mehr Belastungen
fikant sind).
bei der Arbeit angeben (. Tab. 12.1). Da
Auch nach mehr oder weniger regelmä-
in unserer Stichprobe Selbstständige über-
ßiger Anwendung von TRE bleiben die deut-
vertreten sind, ist auch der Befund nicht
lich höheren Prävalenzen der Symptome
unerwartet, dass sie besonders zufriedenen
in der TRE-Gruppe bestehen. Diesen eher
sind mit ihrer Arbeitszeitregelung, aber weni-
bescheidenen Effekten stehen die begeisterten
ger zufrieden mit ihrem Arbeitsinhalt, ihrer
Aussagen in der qualitativen Nachbefragung
Arbeitsbelastung, der Möglichkeit, ihre Fähig-
entgegen, bis hin zu der Einschätzung,
keiten anzuwenden, oder ihrem Einkommen.
dass eine Befragte ohne TRE die schweren
Die an TRE Interessierten fühlen sich
Belastungen durch Verlusterfahrungen in den
etwas stärker belastet durch eine schlechte
letzten Monaten nicht so gut überstanden hätte.
Arbeitsorganisation und durch einseitige oder

. Tab. 12.1  Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der eigenen Arbeit

TRE vorher (n = 173) BIBB/BAuA (2012)

Arbeitszeitregelung 86 % 80 %


Arbeitsinhalt 83 % 93 %
Betriebsklima 82 % 87 %
Räumliche Verhältnisse, Umgebung 80 % 83 %
Vorgesetzte 77 % 84 %
Weiterbildungsmöglichkeiten 77 % 76 %
Arbeitsbelastung 72 % 93 %
Fähigkeiten anwenden 71 % 89 %
Einkommen 66 % 72 %
Aufstiegsmöglichkeiten 61 % 60 %
12
178
H. Nibel und A. Herold

. Abb. 12.2  Prävalenz von 24 verschiedenen Gesundheitsbeschwerden in der TRE-Stichprobe im Vergleich zu verschiedenen repräsentativen Stichproben aus den
Erwerbstätigenbefragungen (als Faustregel gilt, dass Unterschiede > 10 % statistisch signifikant sind)
Körperorientiertes Coaching für ressourcenschonendes …
179 12

. Abb. 12.3  Vergleich Vorher-Nachher in der Online-Befragung von Januar bis Dezember 2014 (als Faustregel
gilt, dass Unterschiede über 10 % statistisch signifikant sind)

12.3.3  Vergleich verschiedener Die österreichischen TherapeutInnen sind


Stichproben, die TRE 5 tatsächlich besonders belastet aufgrund
erlernen oder praktizieren der schwierigen PatientInnen, die sie
betreuen, oder
Nach den ersten vielversprechenden Ergeb- 5 übersensibel und überaufmerksam
nissen der Online-Befragung haben wir bei auch für kleine Beeinträchtigungen
verschiedenen TRE-Trainings vor Beginn ihres Befindens und rapportieren
und am Ende und in den entsprechenden diese auch entsprechend,
weiterführenden Trainings (Modul I–III) die 5 aufgrund eigener Vorbelastung besonders
Symptomfragebogen in verschiedenen Län- schmerzempfindlich,
dern ausgegeben. Dabei zeigten sich auch 5 aufgrund der sekundären Traumatisierung
einige auffällige, scheinbar paradoxe Unter- durch ihre therapeutische Arbeit über-
schiede. Beispielsweise, dass junge Studen- sensibel.
tinnen in einem Traumberuf doppelt so viele
Gesundheitsbeschwerden angeben wie Psy- Für die zweite Hypothese spricht, dass sie ihre
chotherapeutInnen in einem Land, in dem Schmerzen gesamthaft geringer einschätzen
Krieg herrscht (Studierende im Fach Mode- und auch eine geringere oder nur gleich hohe
design in der Schweiz und PsychotherapeutIn- Beeinträchtigung angeben als andere Stich-
nen in der Ukraine). proben sowie einen leicht besseren Gesund-
Schwer nachvollziehbar auch, warum sich heitszustand. Andererseits geben die Befragten
die PsychotherapeutInnen in Österreich als aus Österreich auch eine weniger positive
besonders belastet beschreiben, sogar noch Stimmung an als die anderen Befragten.
deutlich stärker als die Online-Befragten in . Abb. 12.4, . Abb. 12.5 und . Abb. 12.6
der ersten Studie zur Wirksamkeit von TRE zeigen zusammenfassend über alle Stich-
überhaupt. Es bieten sich verschiedenen proben hinweg die Symptombelastung und
Erklärungen an: die in Anspruch genommenen medizinischen
Dienstleistungen.
180 H. Nibel und A. Herold

. Abb. 12.4  Gesundheitsbeschwerden, Anzahl in Anspruch genommener Behandlungen, Schmerzstärke und


erlebte Behinderung bei verschiedenen Stichproben in Deutschland, Österreich, der Schweiz und der Ukraine

12

. Abb. 12.5  Subjektiv eingeschätzter Gesundheitszustand und positive Stimmung auf einer 5-Punkte-Skala in
verschiedenen Stichproben, zur Kontrolle Gesundheitsbeschwerden(D-A-CH-Ukraine)
Körperorientiertes Coaching für ressourcenschonendes …
181 12

. Abb. 12.6  Individuelle Differenzen der Gesundheitsbeschwerden zwischen der ersten Befragung Anfang
2014 und der Nachbefragung im Herbst 2014 (n = 68)

12.4  Diskussion und Resumée verteilt über den Tag – analog zum vielzitierten
Satz von Paracelsus, dass der Unterschied in
Durchschnittlich sind signifikante Ver- der Wirkung zwischen Heilmittel und Gift nur
besserungen bei den Gesundheitsbeschwerden, die Dosierung ist.
den Schmerzen und der erlebten Behinderung Menschen hingegen, die sich hochaktiviert
zu erkennen, hingegen nicht im subjektiv ein- in emotionalen Zuständen von Kampf und
geschätzten Gesundheitszustand und in der Flucht befinden, können sich durch TRE ent-
positiven Stimmung. Bezogen auf individu- spannen, ihr Aktivierungslevel senken und
elle Differenzen in der Anzahl Symptome sind so zu einem positiveren Körpergefühl und
die Effekte größer, sowohl zum Positiven als Empfinden kommen, was sich anscheinend
auch zum scheinbar Negativen (vgl. Berceli auch positiv auf soziale Beziehungen im All-
et al. 2014). Diese Wirkungen können mit der gemeinen auswirkt, sowohl im privaten Kon-
Defense Cascade oder der Polyvagaltheorie gut text als auch bei der Arbeit.
erklärt werden: Traumatisierte Menschen, die Die Teilnehmenden an TRE-Kursen
sich in einem Freezing-Zustand befinden, kön- berichten teilweise euphorisch über die Wir-
nen diese Erstarrungen durch die TRE-Übun- kungen, die sich allerdings nicht so ­ deutlich
gen loslassen und spüren ihren Körper danach in den quantitativen Ergebnissen nieder-
besser, was ungewohnt ist und manchmal auch schlagen. Möglicherweise ist das mit einem
Irritationen und Angst auslösen kann und Kalibrierungseffekt zu erklären: Wenn Men-
in den ersten Wochen zur gesteigerten Inan- schen mit starken Verspannungen die Übun-
spruchnahme von medizinischen Leistungen gen zum ersten Mal machen, fühlen sich viele
führt. Diese sog. Anfangsverschlechterungen TeilnehmerInnen wie befreit oder gar wie neu
sind aus vielen Therapien bekannt. Bei TRE-­ geboren. Dieses Gefühl der Befreiung hält aber
Anwendungen können sie vermieden werden, nicht sehr lange an, sondern das neue positivere
indem sie anfangs nur ganz wenige Minuten Körpergefühl wird nach einigen Tagen oder
durchgeführt werden, allenfalls auch noch Wochen zur Selbstverständlichkeit. Darüber
182 H. Nibel und A. Herold

hinaus m ­ üssen die positiven Veränderungen TherapeutInnen als auch Patientinnen früh
größer sein als die negativen, damit sie sich angelegt werden.
überhaupt in Antworten bei Befragungen Insgesamt sind TRE Tension, Stress
niederschlagen. Dieser Effekt ist aus der and Trauma Releasing Exercises ein
Schmerzforschung bekannt: Damit Patientin- äußerst erfolgversprechender Ansatz, um
nen eine Veränderung als positiv erleben, muss als „Minimal Intervention“ für das ressourcen-
die subjektive Schmerzstärke um zwei Ein- schonende Auflösen körperlicher Stressver-
heiten auf einer 10-Punkte-Skala zurückgehen; arbeitungsstörungen eingesetzt zu werden.
hingegen werden Verschlechterungen schon
bei einer Veränderung um einen Punkt auf der Literatur
10-Punkte-­ Skala wahrgenommen (vgl. auch
Baumeister et al. 2001). Aalberse, M., & Geßner-van Kersbergen, S. (2012). Die
Diese Veränderungen im Organis- Lösung liegt in Deiner Hand. Tübingen: dgvt.
mus in der Grundhaltung zwischen Bon- Bandler, R., & Grinder, J. (1975). The Structure of Magic.
ding und Freezing könnten allenfalls über A book about language and therapy. Palo Alto: Sci-
ence and Behaviour Books.
physiologische Messungen erfasst werden,
Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., &
wenn über Langzeitmessungen von Muskel- Vohs, K. D. (2001). Bad Is Stronger Than Good.
spannung (Nacken, Stirn), Herzfrequenz- Review of General Psychology, 5,323–370.
variabilität, Blutdruck, Stresshormonen oder Berceli, D. (2015). Shake It Off Naturally. 7 https://
Immunaktivität die physiologischen Korrelate traumaprevention.com/store/shake-it-off-natural-
ly-by-dr-david-berceli/.
dieser Emotionen gemessen werden (Geller
Berceli, D., Salmon, M., Bonifas, M., & Ndefo, N. (2014).
und Porges 2012). Effects of Self-induced Unclassified Therapeutic
Erklärungsbedürftig sind die hohen Tremors on Quality of Life Among Non-professio-
Beschwerdenangaben der Teilnehmenden an nal Caregivers: A Pilot Study. GAHMJ Global Advan-
den TRE-Ausbildungsmodulen in der Schweiz ces in Health and Medicine, 3(5), 45–48.
Bohne, M. (2014). Klopfen mit PEP – Prozessorientierte
und Österreich. Dafür wird immer wieder die
Energetische Psychologie in Therapie und Coaching,
Hypothese herangezogen, dass der Umgang Kapitel 4: Wirkhypothesen. Heidelberg: Carl Auer.
12 mit menschlichem Leid auch die professionel- Bohus, M. (2014). Wie profitiert die therapeutische
len HelferInnen belastet und diese auch krank Praxis von der neubiologischen Forschung. Das
macht. Aufgrund unserer qualitativen ers- Rätsel der Dissoziation. Vortrag auf dem inter-
nationalen Kongress „Reden reicht nicht“, Heidel-
ten Online-Befragung gehen wir jedoch wie
berg, 2.-5. Mai 2014.
Kolossa (zit. nach Sonnenmoser 2010) davon Brigitte Woman Special. (2015). Ganzheitlich heilen.
aus, dass die befragten TherapeutInnen selber Hamburg: Gruner & Jahr.
traumatische Erfahrungen in ihrem Leben Demasio, A. R. (2004). Descartes Irrtum. Fühlen, Denken
gemacht hatten und sich möglicherweise des- und das menschliche Gehirn. Berlin: List.
Egle, U. T. (2017). Es geht uns nicht um Fibromyalgie.
halb zur Arbeit mit Traumafolgestörungen
Schmerz, 4,400–401.
hingezogen fühlen. In der Arbeit mit den Egle, U. T., Egloff, N., & von Känel, R. (2016). Stress-
PatientInnen können auch eigene, noch induzierte Hyperalgesie (SIH) als Folge von
unverarbeitete Stressverarbeitungsstörungen emotionaler Deprivation und psychischer Trau-
getriggert werden und sich in entsprechend matisierung in der Kindheit. Konsequenzen für die
Schmerztherapie. Schmerz, 6,526–536.
hohen Symptomwerten niederschlagen. Hin-
Eschenröder, C. (2014). Wie wirksam sind Techniken
reichend belegt ist allerdings der Befund, der Energetischen Psychotherapie, die Exposition
dass emotionale Deprivation und seelische mit sensorischer Stimulierung verbindet? Psycho-
Gewalt in der Kindheit zu Hyperalgesie im therapeutenjournal, 2,149–155.
Erwachsenenalter führt (Egle 2017; Egle et al. Geller, S. M., & Porges, S. W. (2012). Therapeutic Pre-
sence: Neurophysiological Mechanism Mediating
2016), so dass die physiologischen Voraus-
Feeling Safe in Therapeutic Relationships. Journal
setzungen für die Hyperalgesie sowohl bei of Psychotherapy Integration, 24(3), 178–192.
Körperorientiertes Coaching für ressourcenschonendes …
183 12
Grand, D. (2014). Brainspotting. Wie Sie Probleme, Trau- Konzepte, Widersprüche und eine Synthese.
mata und emotionale Belastungen gezielt auflösen. Psychotherapie, 17(1), 17–31.
Kirchzarten: VAK Verlags GmbH. Porges, S. (2011). The Polyvagal Theory: Neurophysio-
Grunwald, M. (2014). Neurobiologische Funktionen logical Foundations of Emotions, Attachment, Com-
von Selbst- und Fremdberührungen. Vortrag munication, and Self-regulation. New York: Norton.
auf dem internationalen Kongress „Reden reicht Porges, S. (2016). Connectedness as a biological impe-
nicht“, Heidelberg, 2.-5. Mai 2014. rative: Understanding trauma through the lens of
Grunwald, M. (2017). Homo hapticus. Warum wir ohne the Polyvagal Theory. Vorkongress Reden reicht
Tastsinn nicht leben können. München: Droemer nicht, Heidelberg, 25. Mai 2016.
Knaur. Rhoades, G. (2014). Kulturelle Unterschiede bei Ver-
Hebb, D. O. (1949). The Organisation of Behavior. New leumdung und Verrat. In R. Vogt (Hrsg.), Ver-
York: Wiley. leumdung und Verrat. Dissoziative Störungen bei
Hout, M. A. van den, Bartelski, N., & Engelhard, I. M. schwer traumatisierten Menschen als Folge von Ver-
(2013). On EMDR: Eye movements during ret- trauensbrüchen (S. 160–171). Kröning: Asanger.
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memory accessibility during future recall. Cogni- The Haworth Press.
tion and Emotion, 27(1), 177–183. Schubbe, O. (2014). EMDR, Brainspotting und Soma-
Kozlowska, K., Walker, P., McLean, L., & Carrive, P. tic Experiencing in der Behandlung von Trauma-
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Implications and Management. Harvard Review of 2,156–163.
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Lambert, M., & Ogles, R. (2013). Die Wirksamkeit und owski-Blues entgehen: Körperorientierte Ent-
Effektivität von Psychotherapie. In M. Richard & H. spannungsübungen zur Stressbewältigung
Vogel (Hrsg.), Berger und Garfields Handbuch der während der Feldforschung. Ethnoscripts, 17(1),
Psychotherapie und Verhaltensmodifikation (S. 243– 228–242.
328). Tübingen: DGVT. Shapiro, F., & Forest, M. S. (1997). EMDR: The Break-
Nöllenheidt, C., Wittig, P., & Brenscheidt, S. (2014). through Therapy for Overcoming Anxiety, Stress, and
Grundauswertung der BIBB/BAuA-Erwerbstä- Trauma. New York: Basic Books.
tigenbefragung 2012. Vergleich zur Grundaus- Sonnenmoser, M. (2010). Sekundäre Traumatisierung:
wertung 2006. Dortmund/ Berlin/Dresden 2014. Mythos oder Realität? Ärzteblatt, Ausgabe März,
7 http://www.baua.de/de/Publikationen/Fachbei- 117.
traege/Gd75.pdf?__blob=publicationFile&v=10. Vogt, R. (Hrsg.). (2014). Verleumdung und Verrat. Dis-
Zugegriffen: 31. Jan. 2014. soziative Störungen bei schwer traumatisierten Men-
Pfannmatter, M., Junghan, M. U., & Tascher, W. (2012). schen als Folge von Vertrauensbrüchen. Kröning:
Allgemeine Wirkfaktoren der Psychotherapie: Asanger.
185 13

Suizide hochrangiger
Firmenchefs –
Konsequenzen für mein
Coaching
Erwin Schmitt

13.1 Die Sicht auf den Suizid – 187


13.1.1 Philosophische Anmerkungen über Suizid – 187
13.1.2 Ethische Anmerkungen – 187

13.2 Suizide namhafter Führungskräfte – 187


13.2.1 Kränkungsreaktion – 189

13.3 Der „Narzissmus“ und das „verwundete Selbst“


als Erklärungsmodell für die heftigen
Dynamiken, die einen Menschen in die
Ausweglosigkeit bringen können – 189
13.3.1 Narzissmus – 189
13.3.2 Narzissmus und Kränkbarkeit – 190
13.3.3 Ein kleiner Blick in die Wirkungsmöglichkeit der
Psychotherapie – 191

13.4 Die Stadien des präsuizidalen Syndroms


nach Dr. Erwin Ringel – 191
13.4.1 Einengung – 191
13.4.2 Gehemmte und gegen die eigene Person gerichtete
Aggression – 191
13.4.3 Selbsttötungsphantasien – 191

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_13
13.5 Plötzlich können Sie als Coach mit Suizidalität
konfrontiert sein ... – 191
13.5.1 Was können Sie als Coach also tun? – 192
13.5.2 Wie sollte das Gespräch geführt werden? – 192

13.6 Übungen – 193


13.6.1 Eine Atemtechnik, die helfen kann, ruhiger zu werden – 193
13.6.2 Einsatz von Zwerchfell-/Rippenheber-Muskeln – 194
13.6.3 HARA-KI-Übung – 194
13.6.4 4–7–8-Atem als Einschlafhilfe – 194
13.6.5 Rückzählmethode von 100 bis 1 zur Beruhigung
und Förderung der Kreativität – 195

Weiterführende Literatur – 196


Suizide hochrangiger Firmenchefs – Konsequenzen für mein Coaching
187 13
Nach der Finanzkrise 2008 stieg die Suizid- unheilbares Leiden (Phaidon). Aristoteles
rate hochrangiger Führungskräfte deutlich sieht das Recht eines Menschen, sich selbst
an. Die VUCA-Welt selbst birgt schon genug zu töten, aus welchen Beweggründen auch
Risiken zum Scheitern. Kommt noch eine immer. Das Problem bestehe jedoch darin,
Krise dazu, wird es eng. Was kann man als dass der „Selbstmörder“ der Gemeinschaft,
Coach tun, wenn ein Kunde Suizidabsichten aus der er stamme, einen schweren Schaden
andeutet? So etwas ist doch Sache von Spe- zufüge. Selbstmord sei kein Unrecht gegen
zialisten! – könnte man denken. Man kann die eigene Person, wohl aber gegen die Gesell-
aber jetzt schlecht aufstehen und sagen, schaft (Nikomachische Ethik). Schopenhauer
man sei für diesen Fall nicht zuständig. Der betrachtet den Freitod als rationalen Akt,
§ 323c StGB verpflichtet uns unter Straf- dem eine Bilanzierung vorausgeht. Menschen
androhung zur Hilfeleistung, wenn Gefahr bringen sich um, wenn die „Schrecknisse
für Leib und Leben eines anderen Menschen des Lebens die Schrecknisse des Todes über-
besteht. Es geht also darum, zu wissen, was wiegen“ (Parerga und Paralipomena).
man jetzt unternimmt. Die 110/112 wählen
und den Fall melden kann für den ohnehin
angeschlagenen Klienten höchst fatal sein: 13.1.2  Ethische Anmerkungen
Blaulicht, Zwangseinweisung – privat und
beruflich verheerend! – In diesem Kapitel In der Antike galt Suizid als vertretbare oder
werden Suizidfälle dargestellt und die narziss- sogar erwünschte Lösung eines sonst unlös-
tische Störung mit ihrer hohen Anfälligkeit baren Konfliktes. Das Konzil von Arles 452
für Kränkungsreaktionen als Hauptursache verurteilte Suizid als Verbrechen, als Folge der
für Suizidhandlungen beleuchtet. Detaillierte zornigen Kräfte des Teufels, die im „Selbst-
Handlungsanweisungen und alltagstaugliche mörder“ zerstörerisch wirken. Das christliche
Übungen, durch die man lernen kann, im Begräbnis wurde verweigert. Nach dem Kon-
Ernstfall „geerdet“ zu bleiben und sich nicht zil von Nimes 1184 ging die Verdammung des
von der eigenen Angst hinwegreißen zu las- „Selbstmordes“ aus dem kanonischen in das
sen, bilden den Hauptteil dieses Kapitels. bürgerliche Recht über. Die Auffassung, dass
Suizid Mord ist, hielt sich bis 1790, als Frank-
reich den Suizid von der Liste der gesetzlichen
13.1  Die Sicht auf den Suizid Verbrechen strich, einige Jahre später zogen
Preußen und Österreich nach. In England galt
Die gesellschaftliche Sicht auf den Suizid hat Selbstmord noch bis ins Jahr 1961 als Ver-
sich im Verlauf der europäischen Geschichte brechen. Versuchte Selbsttötungen wurden
gewandelt. Dazu schlaglichtartig einige Vor- strafrechtlich verfolgt.
bemerkungen vorweg:

13.2  Suizide namhafter
13.1.1  Philosophische Führungskräfte
Anmerkungen über Suizid
Alex Widmer suizidierte sich 2009. Er war
Platon verurteilt den „Selbstmörder“ zwar bis zur Finanzkrise Finanzchef von Julius
als einen Menschen, dem es an Ehrfurcht Bär, dem erfolgreichsten Privatbanker der
vor dem eigenen Leben mangelt. Allerdings Schweiz. Er war überzeugt von grenzen-
hält er den Suizid für akzeptabel, wenn eine losem Wachstum, hatte eine Schaffenskraft,
unabwendbare Schmach vorliegt oder ein die Ihresgleichen suchte, konnte ganze Teams
188 E. Schmitt

in Euphorie versetzen. DIE ZEIT berichtete und vor allem sein Selbstwertgefühl dürfte
darüber mit der Schlagzeile: „Der Weg des angesichts des immensen Verlustes massivst
Samurai“, wohl wegen seiner Begeisterung für angeschlagen gewesen sein.
den japanischen Samurai-Kodex: Beharrlich-
keit, Selbstbeherrschung, Stolz. Er trug lan- Adrian Kohler suizidierte sich 2011. Er war
ges Haar, benutzte japanische Haarpomade, Chef von Ricola, galt als sensibel, korrekt
provozierte damit und fand Nachahmer. Die und häufig von Ängsten geplagt. Wegen Ver-
Finanzwelt war deshalb durch seinen Suizid untreuung im geringen Umfang wurde er frei-
geschockt. Raymond J. Bär soll lapidar dazu gestellt. Die Absicht dahinter sei gewesen, dass
bemerkt haben: „Alex hatte wohl erkannt, er sich erholen sollte, schlimme Konsequen-
dass seine Skills in Zukunft weniger gefragt zen habe er gar nicht zu fürchten gebraucht.
sein würden“. „Was passiert eigentlich mit der Und doch reichte es, sein Selbstbild so zu
Seele, wenn sich jemand umbringt?“, habe beschädigen, dass er diesen Ausweg wählte.
er seine Lebensgefährtin Tage zuvor gefragt
und hinzugefügt, „Es ginge euch besser ohne Carsten Schloter, Chef von Swisscom, suizidierte
mich“. Sie schickte ihn zum Arzt, der Anti- sich 2013. Er galt als „innerlich getriebener
depressiva verordnet habe. Ein Kollege habe Visionär“, litt daran, dass er keine stabile
seinen ganzen Mut zusammengenommen Partnerschaft hatte, vor allem an Schuldgefühlen
und gesagt: „Alex, du gefällst mir gar nicht“, nach der Trennung von seiner Frau und sei-
habe noch insistiert: „Alex, du weißt, es gibt nen zwei Söhnen, verausgabte sich danach
auch Medikamente“. Widmer aber habe das mit Extremsport, sein Credo lautete: „Was
Gespräch sofort ins Ungefähre abgebogen zählt ist, an Grenzen zu gehen, egal wo man
und noch nicht einmal gesagt, ob er Anti- endet“. Im Grunde habe er jedoch stets Wert
depressiva nehme. Er erhängte sich drei Tage auf mitmenschliche Kontakte und gemeinsame
später. Momente gelegt, hieß es in seinem Umfeld.

David Kellermann suizidierte sich 2009. Pierre Wauthier, Finanzchef der Zurich-Ver-
Er war Finanzchef von Freddie Mac. Das sicherungsgruppe, suizidierte sich 2013. Sein
Unternehmen wurde nach Verlusten von Abschiedsbrief habe mit dem Satz begonnen:
13 50 Mrd. Dollar verstaatlicht. Er passte nicht ins „Josef Ackermann ist der schlimmste Ver-
Klischeebild des raffgierigen Finanzhais, saß waltungsratspräsident, den ich je getroffen
im Board der Coalition for the Homeless, der habe“ und weiter, es habe ein „unerträglicher
größten US-Organisation, die sich um Obdach- Druck“ geherrscht.
lose kümmert. Er wolle „die Gelegenheit
haben, etwas zurückzugeben“, habe er einmal Martin Senn, Chef der Zurich-Versicherungs-
geäußert. Dieses Desaster erschütterte fraglos gruppe, suizidierte sich 2016. Hatte Wauthier
das Idealbild, das er von sich selbst hatte. seinerzeit in Abschiedsbriefen dem damali-
gen Zurich-Präsidenten Josef Ackermann vor-
Adolf Merckle, Chef von ratiopharm, suizi- geworfen, enormen Druck ausgeübt zu haben,
dierte sich 2010. Er galt als verschwiegener fehlen solch klare Hinweise im Fall Senn bis
Unternehmer, verspekulierte sich mit der jetzt. Auf Druck von Investoren sei er vom
VW-Aktie bei ihrer Berg- und Talfahrt und Verwaltungsratspräsidenten Tom de Swaan
gleichzeitiger Mehrheitsübernahme von Heidel- „abgesägt“ worden.
bergCement. Vor dem Suizid habe er geäußert:
> Als gemeinsame Merkmale dieser
„Es macht mich traurig, dass in solchen Zei-
Suizide kann man Kränkungswut,
ten wie der jetzigen Finanzkrise die ö
­ ffentliche
verbunden mit gehemmter und gegen
Meinung über Handlungen und Personen
die eigene Person gerichteter Aggression
schlagartig umschwingen kann“. Aber auch
Suizide hochrangiger Firmenchefs – Konsequenzen für mein Coaching
189 13
finden, möglicherweise auch eine 13.3  Der „Narzissmus“ und das
unterschwellige Racheaktion: sich selbst „verwundete Selbst“ als
treffen und dadurch andere für alle Erklärungsmodell für die
Zeiten vorwurfsvoll belasten. heftigen Dynamiken, die
einen Menschen in die
Ausweglosigkeit bringen
13.2.1  Kränkungsreaktion
können
Der legendäre US-Manager Lee Iacocca,
13.3.1  Narzissmus
Spitzenmanager bei Ford, später bei C­ hrysler,
hat sich in seinen Büchern ausgiebig über
Der Begriff „Narzissmus“ wird heute kri-
seine Kränkungsreaktion ausgelassen. Im
tisch-polemisch zur Kennzeichnung eines nur
Juli 1978 wurde er, der das Erfolgsmodell
auf sich bezogenen Menschen verwendet, der
Mustang entwickelt hatte, nach 32  Jahren
sich „aufspielt“ und der bei Kritik zusammen-
im Konzern von Henry Ford II Knall auf
schrumpft wie ein aufgeblasener Luftballon, in
Fall gefeuert. „Als hätte mich jemand vom
den man hineinsticht. „Wird nicht fast jeder,
Mount Everest hinuntergestoßen, ich habe
der Erfolg hat und sich präsentiert, gleich als
mich plötzlich wie ein Stück Scheiße gefühlt“.
Narzisst bezeichnet?“, fragt Bärbel Wardetzki,
Die Erniedrigung sei so tief gewesen, dass in
die vor etwa 20 Jahren den Begriff „weiblicher
ihm der „Wunsch zu töten“ aufgekommen
Narzissmus“ ins Spiel gebracht hat und ihn
sei, „ich wusste nur nicht, wen: Henry Ford
als die „versteckte“ Variante im Gegensatz zur
oder mich selbst“. Stattdessen habe er „Rache
„offenen“ bei Männern bezeichnete, die mit
genommen“, indem er Chrysler wieder flott
dem umgangssprachlichen „sich Aufbrezeln“
gekriegt habe (Lee Iacocca, An Autobiography,
gekennzeichnet werden kann. Die „versteckte“
Bantam Books – Bestseller 1984/85 in den
Form kommt aber auch bei Männern vor. Bei
USA). Er galt als Mann guter und schneller
der „versteckten“ Form muss durch besondere
Entscheidungen. Seinen „Trick“ dabei verriet
Leistungen, durch eine besonders tolle Figur
er später in seinem Buch: Drei weiße und drei
oder tolles Aussehen das mangelnde Selbst-
schwarze Bohnen, die sich gleich anfühlen,
wertgefühl ständig stabilisiert werden. Mit aller
in die Hosentasche nehmen, die „Farbe“ der
Kraft wird daher vermieden, sich anderen so
Entscheidung festlegen, fünf Bohnen ziehen,
zu zeigen, wie man ist. Dadurch entsteht eine
dann die „weiße“ bzw. „schwarze“ 3:2- Ent-
innere Entfremdung von sich selbst, die dazu
scheidung zügig umsetzen. Kann man daraus,
führt, dass man sich nur noch mit der äußeren
mit allem nötigen Vorbehalt, auf eine Persön-
Fassade und mit seinen Erfolgen identifizieren
lichkeitseigenschaft schließen, die ihn nicht
kann. Da aber die äußere Fassade und die
die Selbsttötung wählen ließ, sondern ihm
innere Befindlichkeit nicht übereinstimmen,
half, aus dem „Tunnel der Kränkungswut“
sind das ganze Fühlen, Denken und Verhalten
herauszukommen? Später wurde er ja auch
stark von Gegensätzen und Widersprüchen
noch von Jürgen Schrempp fallengelassen.
geprägt. Häufige Ursache sei, dass Eltern in
„Ich hätte meinen rechten Arm dafür
unserer Gesellschaft oft wollen, dass ihr Kind
gegeben“, lautete eine Schlagzeile im Mana-
etwas Besonderes ist. Damit kompensiert es in
ger Magazin 2003, im Konzern gebraucht zu
Wahrheit deren eigenes narzisstisches Defizit.
werden. In einem Interview habe er damit
Die Folge ist, dass sich das Kind verlassen fühlt
seine Enttäuschung ausgedrückt, nicht mehr
und sich zunehmend mit dem Bild identi-
gebraucht zu werden.
fiziert, das die Eltern und später die anderen
190 E. Schmitt

von ihm haben wollen. Ein Narzisst ist daher 13.3.2  Narzissmus und
nicht in Kontakt mit sich, wie er wirklich ist, Kränkbarkeit
sondern nur mit der Vorstellung von sich, wie
er in den Augen der anderen sein soll. Narzisstische Kränkungen haben eine hohe
Sprengkraft. Die allermeisten Tötungsdelikte,
Arno Gruen schildert diesen traurigen Werde- Suizide und Kriege beruhen auf Kränkungs-
gang drastisch in seinem Buch Der Verrat reaktionen. Diese „narzisstische Wunde“ wird
am Selbst: Ein Baby lebt noch in der Einheit in der Erfolgsgesellschaft allzu oft übersehen
mit sich selbst, in der „Seins-Identität“. Diese oder – schlimmer noch – bewusst ignoriert.
wird wegen mangelnder Spiegelung durch Wer hat den Mut, auf die Notsignale eines
Bezugspersonen oder durch schlimme Gegenübers einzugehen, der sich allzu oft hin-
Umweltereignisse bedroht, oft genug wird das ter Schneidigkeit und „Dynamik“ versteckt?
Kind regelrecht „gebrochen“, d. h., es wird Noch dazu, wo „Narzissten“ in ihrer Aus-
zugerichtet auf die Erfordernisse der Ersatz- strahlung eine Rückwirkung auf die gesamte
identitäten seiner Bezugspersonen. Diese Zer- Umgebung ausüben und sie am Ende selber
störung des Seins-Bezuges ist für das Kind mit hineinziehen.
unfassbar und äußerst schmerzhaft. Es reagiert Vladeta Ajdacic-Gross, Präsident des
normalerweise erst einmal mit Toben, was Forums für Suizidprävention und Suizid-
ihm schnell aberzogen wird. Dadurch wird forschung Zürich, beklagt, Anforderungen
die Verbindung mit seiner „Seins-Identität“ an sich selbst und andere nicht mehr erfüllen
gekappt. „Ich brauche eure Liebe nicht“ ist zu können bedeute, nichts mehr wert zu sein.
dann die Ur-Kränkungsreaktion. Die vorherige Doch nicht alleine die berufliche Situation sei
Erfahrung der Verbundenheit und Einheit Auslöser für einen Suizid, weitere Umstände
wird abgespalten. Eine Ersatzidentität entsteht, spielten eine wichtige Rolle. Meist seien es
dadurch lässt der unerträgliche Schmerz über innere Krisen, die reaktiviert würden. Dann
das verlorene Gefühl für das zutiefst Eigene brauche es nur noch wenig, und das Fass laufe
nach. Durch den Prozess der Abspaltung wird über. Entscheidend sei, ob der Betroffene sich
für das weitere Leben die Verbindung zum in dieser scheinbar ausweglosen Situation
echten Erleben gekappt. Anstelle dieses echten Hilfe suche. Sei der definitive Entschluss zum
13 Erlebens tritt die Wahrnehmung einer Leere, Suizid einmal gefallen, komme es oft schnell
einer Bewusstseinstrübung, einer Nebelwand zur Tat, oft innerhalb weniger Stunden.
etc. Die Wahrnehmung dieser Leere ist oft mit Götz Mundle, ärztlicher Geschäftsführer
intensivsten Gefühlen der Wut, der Angst vor der auf Depressionen und Burnout spezia-
Auflösung, des Schreckens und der Todes- lisierten deutschen Oberbergkliniken, führt
angst verbunden, die in ihrer zerstörerischen aus: Schwäche zu zeigen passe nicht in die
Intensität nicht unterschätzt werden dürfen! Welt der Führungsetagen. Die Scham, über
Diesen Prozess kann man auch als Kon- Fehler oder eigene Unsicherheiten zu spre-
ditionierung verstehen, die jegliche posi- chen, sei extrem groß, Führungspositionen
tive Lernerfahrungen mit der Ausbildung seien sehr einsame Positionen, oft fehle ein
einer eigenen wertvollen Persönlichkeit und Ansprechpartner bei persönlichen Problemen.
mit dem Wert des zutiefst Eigenen unmög- Meine eigenen Erfahrungen als ehemaliger
lich macht. So entsteht an der Stelle der Chefarzt der Parkklinik Heiligenfeld in Bad
Seins-Identität das Gefühl der Leere, die Kissingen, die sich auf die Behandlung von
immer wieder durch die Fassade der Ersatz- Führungskräften spezialisiert hat, bestätigen
identität gefüllt werden muss. das voll und ganz.
Suizide hochrangiger Firmenchefs – Konsequenzen für mein Coaching
191 13
13.3.3  Ein kleiner Blick in die 13.4.2  Gehemmte und gegen die
Wirkungsmöglichkeit der eigene Person gerichtete
Psychotherapie Aggression

Eine der besonders wirksamen Methoden, Racheaktion, sich selbst treffen und dadurch
die ich bei Dr. Albrecht Mahr erlernen durfte, andere für alle Zeiten vorwurfsvoll zu
ist die Dialogarbeit mit den Eltern, an deren belasten, dabei ist die „Gesellschaft“ oft das in
Stelle der Therapeut in den Dialog eintritt Wirklichkeit gemeinte Ziel
und Gefühlsantworten gibt. Der Prozess läuft
über Vorwürfe an die Eltern hin zum Wieder-
erleben und zum Ausdruck von Schmerz, 13.4.3  Selbsttötungsphantasien
Enttäuschung etc. und endet über weitere
Zwischenstufen bei der Würdigung der Eltern. Viele Menschen haben schon einmal mit
Der Patient kann bei diesem Prozess vom dem Gedanken gespielt, sich umzubringen,
„Kränkungsross“ heruntersteigen, heilt damit was entlastend wirken kann. Solche gelegent-
seine „Ur-Kränkung“ und kann nun begin- lichen Ideen führen nicht zum Suizid. Bei
nen, seine narzisstische Leere mit liebevollen aktiv-willentlich intendierten Suizidvor-
Gefühlen sich selbst gegenüber zu füllen und stellungen und vor allem bei entsprechenden
damit den Seins-Bezug wiederzufinden. Planungen kommt aber ein Teufelskreis in
Gang. Nach und nach werden sie zu Phanta-
sien, die sich gegen den eigenen Willen auf-
13.4  Die Stadien des drängen, sich verselbständigen und zu einer
präsuizidalen Syndroms heftigen Bedrohung werden.
nach Dr. Erwin Ringel Dr. Ringel hat dieses Erleben in folgendem
Gedicht anschaulich geschildert:
13.4.1  Einengung
» Immer enger wird mein Denken
immer blinder wird mein Blick,
5 Situativ: Die Lebensumstände werden als mehr und mehr erfüllt sich täglich
bedrohlich, unveränderbar und unüber- mein entsetzliches Geschick.
windbar erlebt, die eigene Person wird als Kraftlos schlepp ich mich durchs Leben
klein, hilflos, ausgeliefert und ohnmächtig jeder Lebenslust beraubt,
empfunden. habe keinen, der die Größe
5 Dynamisch: Stimmung, Gedanken, Vor- meines Elends kennt und glaubt.
stellungen und Assoziationen gehen ent- Doch mein Tod wird Euch beweisen,
weder nur mehr in Richtung Verzweiflung, daß ich jahre-, jahrelang
Angst und Panik, oder es besteht nach an des Grabes Rand gewandelt,
außen hin eine „unheimliche Ruhe“, die oft bis es jählings mich verschlang.
auch von Fachleuten als Zeichen der Besse-
rung missdeutet wird. In Wirklichkeit aber
steht der Entschluss zur Selbsttötung fest. 13.5  Plötzlich können Sie als
5 Zwischenmenschlich: Gefühl von Einsam- Coach mit Suizidalität
keit und Isolation, sich von anderen Men-
konfrontiert sein ...
schen verlassen und unverstanden fühlen.
5 Die Wertewelt betreffend: Nichts hat
Angenommen, jemand fragt an: „Ich bräuchte
mehr einen „Wert“, auch gegebene Ver-
mal ’ne externe Meinung“ – und dann tritt
sprechen nicht, auch nicht nahestehende
tiefsitzende Verzweiflung und das Gefühl völ-
Menschen oder gar eigene Kinder.
liger Ausweglosigkeit zutage … was jetzt tun?
192 E. Schmitt

Das Wichtigste in einem solchen Moment ist, > Wichtig ist, sich vom Vorurteil zu
dass der Klient sich gerade jetzt verstanden befreien, dass man durch Fragen nach
fühlt. Das Zweitwichtigste ist, dass man seine Selbsttötungsabsichten einen anderen
Ruhe bewahrt und nicht selbst in einen „Kurz- Menschen überhaupt erst auf die Idee
schluss“ verfällt. Heißt es nun, dass man als eines Suizids bringt.
Coach jetzt seine Grenzen überschreitet, wenn
Falsch sind auch die folgenden Annahmen:
man nicht gleich professionelle Hilfe holt?
5 Wer über Suizid spricht, tötet sich nicht.
Man hat es sich ja vorher nicht ausgesucht,
5 Suizide geschehen ohne Vorwarnung.
kann aber jetzt schlecht aufstehen und sagen,
5 Wer von sich aus über Suizid spricht, will
man sei für diesen Fall nicht zuständig. Die
nur Aufmerksamkeit erheischen oder Mit-
110/112 wählen und den Fall melden, kann
menschen manipulieren.
für den ohnehin angeschlagenen Klienten
5 Einer Suizidandrohung nimmt man den
fataler nicht sein: Blaulicht, Zwangseinweisung
Wind aus den Segeln, indem man den
mit verheerenden Folgen, privat und beruflich.
Kranken mutig konfrontiert, etwa „dann
Man setzt genau die Spirale in Gang, die man
mach’ es doch“.
unbedingt verhindern wollte. Andererseits
kann der Bruch der Vertraulichkeit als „ultima
ratio“ bei unmittelbarer Gefahr geboten sein
13.5.2  Wie sollte das Gespräch
(§ 323c StGB – Unterlassene Hilfeleistung bei
gemeiner Gefahr oder Not).
geführt werden?

13.5.2.1  Suizidgedanken taktvoll
13.5.1  Was können Sie als Coach ansprechen
also tun? Laden Sie die suizidale Person ein, über ihre
Situation zu sprechen. Signalisieren Sie, dass Sie
Den Klienten erst einmal spüren lassen, dass vor allem zuhören wollen und sich dafür eine
man bei ihm bleibt und ihn nicht alleine lässt. bestimmte Zeit nehmen werden, ermutigen Sie
Finden sich in einem einfühlsamen Gespräch den Klienten, insbesondere auch seine Gefühle
realistische und machbare Alternativen als mitzuteilen, lassen Sie ihn spüren, dass Ihnen
das Gespräch über Suizid keine Angst macht
13 Ausweg aus der Zwangssituation, kann man
und dass Sie ihn auch in seiner Suizidalität
aufatmen. Der Gedanke an Suizid ist ja vor-
rangig der Ausdruck des Wunsches, dass eine vorbehaltlos akzeptieren. Verzichten Sie auf
als unerträglich empfundene Situation sich Kommentare, Moralisieren, Vorwürfe oder
ändern möge. Eine detaillierte Diskussion Beschwichtigen wie „Kopf hoch, es wird schon
darüber, wie nun in den nächsten Schrit- alles gut werden“. Unterbrechen Sie nicht und
ten zu verfahren sei, hebt in der Regel das verzichten Sie darauf, den Gedankengang des
Stimmungsbild des Klienten – und übrigens anderen durch Ihre Fragen zu kanalisieren.
auch des Coaches. Erst wenn der Klient wie- Stattdessen kann man etwa durch respekt-
der als gefestigt erscheint, kann die Sitzung volle Berührung an Arm oder Schulter zeigen,
beendet werden, dies aber keinesfalls ohne die dass man da ist. Das kann beim Klienten die
klare Vereinbarung eines umgehenden Arzt- Gefühlsblockade lockern. Entladen sich heftige
besuchs, um den Klienten in die eigentlich Gefühle, diese andererseits nicht zusätzlich ver-
dafür vorgesehenen Hände zu überführen. stärken, den Klienten jedoch ausweinen lassen.
Gelingt es nicht, einen Ausweg zu finden,
sind es Stunden höchster Verantwortung und 13.5.2.2  Gefühlsantwort geben
höchster Konzentration. Bleibt auch nur der Melden Sie einem suizidalen Menschen mit-
geringste Punkt offen, die 110/112 wählen … fühlend zurück, was Sie verstanden haben,
aber auch erst dann! beschreiben Sie es mit eigenen Worten,
Suizide hochrangiger Firmenchefs – Konsequenzen für mein Coaching
193 13
unterbrechen Sie den Klienten t­aktvoll bei kennen, die es für Sie hat, wenn er sich nach
Selbstbeschuldigungen oder Verallgemein­ Ihrem Gespräch umbringt. Treffen Sie nur
erungen. Helfen Sie ihm, Vorgänge konkreter solche Vereinbarungen, die einhaltbar und
und damit realistischer zu beschreiben bzw. überschaubar sind. Zusagen, die nur Ihrer
zu erkennen. Hören Sie zu und verzichten Sie Beruhigung dienen, sind nicht verlässlich.
auf Parteinahme, wenn der Klient Wut oder Stellen Sie für ihn Kontakte zu fachlichen
Ärger gegenüber anderen ausdrückt. Helfern her, wenn der Klient damit einver-
standen ist (Hausarzt, psychosozialer Dienst,
13.5.2.3  Suizidpläne erfragen und Psychiatrie-Ambulanz). Bei akuter Suizidali-
dann detailliert ansprechen tät, wenn er z. B. im Gespräch nicht mehr
Scheuen Sie sich nicht, Suizidpläne zu erreichbar ist oder er keine Verantwortung
erfragen (Wie soll der Suizid ablaufen? Welche für sich zu übernehmen in der Lage ist, den
Vorbereitungen wurden bereits getroffen?). Rettungsdienst (112) anrufen, der informiert
Das alleine kann schon Druck nehmen. Sehr bei Gefahr die Polizei (110).
wichtig ist es, danach zu fragen, wie sich ein
Suizid auf Angehörige, Freunde und Kinder
auswirken wird – oft hat sich der Klient solche 13.6  Übungen
Gedanken noch nicht gemacht bzw. wichtige
Konsequenzen seiner Pläne ausgeblendet. Sol- Um selbst nicht so leicht in einen „Kurz-
che Fragen ermöglichen es ihm, die Situation schluss“ zu geraten, empfehle ich, die nun
aus anderen Perspektiven zu betrachten und folgenden Übungen auszuprobieren und die-
dadurch innere Distanz zu gewinnen. jenigen, die positive Wirkung zeigen, regelmä-
ßig wie eine Meditation zu üben1.
13.5.2.4  Auf bessere Lösungen hin
orientieren
13.6.1  Eine Atemtechnik, die
Öffnen Sie der suizidalen Person den Blick für
Alternativen und orientieren Sie so das Den-
helfen kann, ruhiger zu
ken auf hilfreichere Lösungen, verdeutlichen werden
Sie ihr, dass sie in einem „Alles-oder-nichts-
Denken“ gefangen ist – „Alles wieder in 5–10 Atemzüge gedehnt und genüsslich aus-
Ordnung oder Suizid“. In den meisten Lebens- atmen, bis verbrauchte Luft raus ist; dann ist
situationen gibt es Alternativen, Zwischen- Platz für sauerstoffgesättigte Frischluft, ruhige
lösungen oder Kompromisse. Tiefenatmung kann einsetzen. Die Lunge
Führen Sie dem Klienten vor Augen: besitzt Messfühler, die ihr rückmelden, in
Suizid ist eine endgültige Lösung für ein welchen Partien Sauerstoff ankommt. Dort-
vorübergehendes Problem! hin muss sie möglichst alles Blut leiten, denn
nur da ist was zu holen. Bei Flachatmung ist
13.5.2.5  Beziehung heilt – Beziehung in über drei Vierteln der Lunge nichts zu
und Hilfe anbieten holen, dort muss sie das Blut vorbeileiten. Die
Folge ist Bluthochdruck im kleinen Kreislauf.
Verzweiflung und Suizidgedanken haben oft
(Für Interessierte: Dieser Vorgang nennt sich
mit Beziehungskrisen zu tun. Bieten Sie des-
Euler-Liljestrand-Reflex.)
halb Ihrerseits eine verlässliche Beziehung
an. Machen Sie umgekehrt klar, dass Ihnen
die suizidale Person zusagt, sich bis zum
nächsten Kontakt mit Ihnen oder einem fach- 1 Weiterführend hierzu: die Sendung „Die heilsame
Kraft der Meditation“, online abrufbar unter
lichen Helfer nichts anzutun. Drücken Sie 7 https://www.youtube.com/watch?v=0EoHW-
auch deutlich aus: Er sollte die Konsequenzen wvC2Y
194 E. Schmitt

13.6.2  Einsatz von Zwerchfell-/ anfangs zu viel zu erwarten. Bilder von schö-


Rippenheber-Muskeln nen, behaglichen, sicheren Räumen entstehen
lassen, einen Raum in einem schönen Haus
Das Zwerchfell kontrahiert sich beim Ein- oder eine Höhle oder was sonst auftaucht und
atmen und drückt den Bauch raus, die untere was gefällt, und dann entscheiden, sich dort
Lungenpartie wird so belüftet. Dann in die einen „2. Wohnsitz einzurichten“. (Das ent-
Seiten hinein atmen, sich „aufplustern“ und lastet den Kopf auf jeden Fall. Und in Japan
damit die Lunge seitlich dehnen und dadurch bedeutet, „jemand hat Hara“ etwa „er lebt
belüften (das bewirken kleine Muskeln an der aus dem Bauch heraus“, das heißt, jemand
Wirbelsäule, welche die Rippen mehr in die ist gegründet und stellt etwas dar). Dann vor
Waagerechte hochziehen, wodurch sich der dem geistigen Auge eine gesunde, klare Quelle
Brustkorb verbreitet – man plustert sich auf). auftauchen lassen und mit jedem Einatem-
Erst zuletzt auch in den oberen Brustkorb zug aus dieser Quelle schöpfen und die wohl-
atmen, in den die meisten von uns haupt- tuende Wirkung im HARA spüren. Diese
sächlich hineinatmen. Leider sind da oben Quelle kann mit all dem, was einem wertvoll
die Lungenspitzen, also atmet man damit gar oder auch heilig ist, in Verbindung gebracht
nicht so viel Luft ein. Atmen in den Bauch werden. Damit kann z.  B. ein Glaubens-
und in die Seiten ist etwa 3-mal so effektiv. weg durch das Erleben von Geerdet- oder
Das Aufplustern vermittelt zusätzlich auf Getragensein Unterstützung erfahren.
tiefer Ebene ein Gefühl von Sicherheit. Das
Ausatmen immer wie von alleine geschehen
lassen, durch elastische Fasern um die Lunge 13.6.4  4–7–8-Atem als
herum zieht diese sich wieder zusammen, Einschlafhilfe
wie ein aufgeblasener Luftballon, den man
loslässt. Und noch eins: Man sollte dem Aus- Wird u. a. von der LMU München im Internet
atmen etwa doppelt so viel Zeit lassen wie als hocheffektiv zur Behebung von Einschlaf-
dem Einatmen. störungen beworben, wenn man ausdauernd
damit übt.
Die richtige Zungenstellung während der
13 13.6.3  HARA-KI-Übung gesamten Übung: Die Zungenspitze berührt
die Erhöhung direkt hinter den vorderen
HARA bedeutet auf Japanisch Bauch, KI Schneidezähnen. Die komplette Atemluft
Lebensenergie, RI Stechen; so setzt sich der all- geräuschvoll durch den Mund ausatmen, dann
gemein bekannte Begriff Harakiri zusammen. den Mund schließen und durch die Nase ein-
5–10 Atemzüge gedehnt und genüsslich atmen, dabei innerlich bis 4 zählen. Nun den
ausatmen, bis die verbrauchte Luft raus ist; Atem anhalten, dabei innerlich bis 7 zäh-
dann ist Platz für sauerstoffgesättigte Frisch- len, dann die komplette Atemluft geräusch-
luft, ruhige Tiefenatmung (in Bauch und in voll durch den Mund ausatmen, dabei
die Seite) kann einsetzen. Linke bzw. rechte innerlich bis 8 zählen. Diese Atemtechnik
Hand auf die Region ca. 2–3  cm unter- anfangs 4-mal durchführen, dann bis auf
halb des Nabels legen, auf das HARA, das 8-mal steigern; täglich vor allem vor dem Ein-
Energiezentrum des Bauches beim Bushido. schlafen anwenden.
Die andere Hand darüberlegen. Dies ist eine Die Luft 7  Sekunden anzuhalten, fällt
unauffällige Alltagshaltung, die zum „Anker“ anfangs schwer, man darf sich also nicht dazu
wird. Ins HARA hineinspüren, die Auf- zwingen, so wie es überhaupt geboten ist, all
merksamkeit dort halten, wie beiläufig, ohne diese Übungen im spielerischen Modus einzu-
Anstrengung, dafür aber konstant und ohne üben.
Suizide hochrangiger Firmenchefs – Konsequenzen für mein Coaching
195 13
13.6.5  Rückzählmethode von 100 Um zu erfahren, was regelmäßiges Üben
bis 1 zur Beruhigung und bewirkt, kann man den Versuch machen, in
Förderung der Kreativität einem sehr kleinen Raum durch regelmäßi-
ges, langgezogenes Hin-Pusten eine Kerze
(Quelle: „Silva-Mind-Control“, die man als in 3 Metern Entfernung auszublasen. Nach
„Vorläufer“ von Mindfulness Stress Reduc- kurzer Zeit beginnt sie zu flackern, dann darf
tion nach J. K. Zinn bezeichnen kann, beides man nicht der Versuchung erliegen, stär-
fußt auf Meditation bzw. Yoga). Dies ist eine ker zu pusten, sondern man muss Stärke
Übung zur Aktivierung der rechten Gehirn- und Rhythmus beibehalten. Die Luftsäule
hälfte bzw. des Alpha-Zustandes, etwas eso- kommt dadurch in Bewegung und wird durch
terisch anmutend, doch ausprobieren lohnt jeden langgezogenen Ausatemzug in ihrer
sich! Die Augenwendung leicht nach oben Bewegung verstärkt, so dass sie kreisförmig
bewirkt, dass das Gehirn in den ruhigen im Raum zu zirkulieren beginnt und schließ-
Alpharhythmus von 7–14/sec geht, das ist lich solch ein starker Luftzug entsteht, dass die
durch EEG-Untersuchungen bestätigt. Das Kerze erlischt.
Herunterzählen bewirkt, dass durch die Kon- An den Schluss möchte ich ein Zitat von
zentration aufs Zählen und Atmen kreisende Pablo Picasso setzen. Er will Mut machen,
Gedanken und innere Unruhe nachlassen darauf zu vertrauen, dass sich eine Lösung
oder gar verschwinden können. auftut und dass sich ein Weg findet, wenn
Sich bequem hinsetzen oder hinlegen, man sich wirklich voll und ganz auf Neues
Augen schließen, dabei die Pupillen etwa und Unbekanntes einlässt:
20 Grad nach oben wenden. Tief in Bauch
und Seiten (sich aufplustern) hineinatmen
» Ich suche nicht – ich finde. Suchen – das
ist Ausgehen von alten Beständen und ein
und beim Ausatmen den Körper entspannen Finden-Wollen von bereits Bekanntem im
und den Atem herausströmen lassen, ohne Neuen. Finden – das ist das völlig Neue!
nachzuschieben, sich dabei einen friedvollen, Das Neue auch in der Bewegung. Alle
angenehmen Platz vorstellen (je nach Wunsch Wege sind offen und was gefunden wird,
einen Meeresstrand, eine Wiese, einen Wald ist unbekannt. Es ist ein Wagnis, ein heili-
etc.) und dort für einige Minuten verweilen. ges Abenteuer!
Dann mit geschlossenen Augen und weiter- Die Ungewissheit solcher Wagnisse kön-
hin leicht nach oben gewendeten Pupillen nen eigentlich jene Menschen auf sich
im Rhythmus von etwa 2 Sekunden von 100 nehmen, die sich im Ungeborgenen
bis 1 herabzählen. Bei 1 angekommen sich geborgen wissen, die sich in die
innerlich sagen: „Jedes Mal, wenn ich mich Ungewissheit führen lassen, die sich im
entspanne, werde ich schneller ruhiger“ oder Dunkeln einem unsichtbaren Stern über-
„Positive Gedanken ziehen alles, was ich mir lassen, die sich vom Ziele ziehen lassen
wünsche, magnetisch zu mir hin“ oder eigene und nicht – menschlich beschränkt und
positive Formulierungen finden. eingeengt – das Ziel bestimmen wollen.
Am Schluss von 1 bis 5 zählen, bei 3 kurz Dieses Offensein für jede neue Erkenntnis
innehalten und sich z. B. sagen: „Wenn ich im Außen und Innen: das ist das Wesen-
die Augen bei 5 aufmache, bin ich hellwach hafte des modernen Menschen, der in
und fühle mich ruhig/bei mir angekommen/ aller Angst des Loslassens doch die Gnade
großartig“. Bei 5 die Augen öffnen und nach- des Gehaltenseins im Offenwerden neuer
spüren, ob man wirklich ruhiger geworden ist. Möglichkeiten erfährt.
Bei fortschreitender Übungserfahrung Pablo Picasso
genügt es, von 50, dann von 25 und schließ-
lich von 10 abwärts zu zählen.
196 E. Schmitt

Weiterführende Literatur Mahr, A. (2016). Von den Illusionen einer unbeschwerten


Kindheit und dem Glück, erwachsen zu sein. Mün-
Bronisch, T. (2014). Der Suizid, Ursachen, Warnsignale, chen: Scorpio.
Prävention. München: Beck. Schmidbauer, W. (1998). Hilflose Helfer: Über die seeli-
Gruen, A. (1992). Der Verrat am Selbst: Die Angst vor sche Problematik der helfenden Berufe. Reinbeck:
Autonomie bei Mann und Frau. München: Dtv. Rowohlt.
Hansen, K. (2001). Zeit- und Selbstmanagement. Berlin: Silva, J., & Stone, R. (2004). Der Silva-Mind Schlüssel
Cornelsen. zum inneren Helfer. Finden Sie den Weg zu Ihren ver-
Hemmerich, F. H. (2011). Wendepunkt Burnout. Augs- borgenen Kräften. Berlin: Ullstein.
burg: Maro. Wardetzki, B. (2007). Der weibliche Narzissmus. Mün-
Hofmann, E. (2001). Weniger Stress erleben; wirksames chen: Kösel.
Selbstmanagementtraining für Führungskräfte. Wardetzki, B. (2012). Nimm’s bitte nicht persönlich: Der
Neuwied: Luchterhand. gelassene Umgang mit Kränkungen. München:
Korn, O., & Rudolf, S. (2017). Sorgenlos und grübelfrei: Kösel.
Der Ausstieg aus der Grübelfalle. Weinheim: Beltz.

13
197 V

Individuelle
­Resilienzstärkung
Inhaltsverzeichnis

Kapitel 14 „Coaching to go“ – die Kraft der grünen


Resilienz nutzen – 199
Beate Hofmann und Olaf Hofmann

Kapitel 15 Innere Ruhe durch stärkenorientierte


Selbstwahrnehmung – 213
Teresa Keller

Kapitel 16 Widerstandskraft entwickeln statt


Widerstand leben – 227
Karin Lohner

Kapitel 17 Systemische Konfliktbewältigung – 237


Anja Mumm
199 14

„Coaching to go“ – die Kraft


der grünen Resilienz nutzen
Beate Hofmann und Olaf Hofmann

14.1 Erstbegegnung – Natur als Resonanzraum im


„Coaching to go“ – 200
14.2 Greenery in der VUCA-Welt – 201
14.3 Grüne Resilienz – seelische Widerstandskraft durch
Natur- und Wildnis stärken – 205
14.4 „Coaching to go“ als Ansatz im systemischen
Coaching – 208
14.5 Fazit und Grüne Resilienz im Fokus der personalen
Ressourcen des Coaches – 210
Literatur – 211

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019
J. Heller (Hrsg.), Resilienz für die VUCA-Welt,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21044-1_14
200 B. Hofmann und O. Hofmann

Trainings zur Erweiterung von Resilienz gibt er die stark schwankende Auftragslage, eine
es in immer mehr Unternehmen. Gemeinsam unsichere Mitarbeitersituation, bedingt durch
ist ihnen, dass sie die personale und organisa- plötzliche Krankheitsfälle, die Abhängigkeit
tionale Resilienz analysieren und nachfolgend von Zulieferern und Kunden gleicherma-
aufbauen. Dabei wird der Faktor Natur bisher ßen und eine schwierige familiäre Situation,
wenig oder nicht einbezogen. Dank jüngster ausgelöst von der Pflegesituation der Eltern.
Forschungen im Bereich der Umweltmedizin Zugleich war klar, es würde nur dieses eine
und Umweltpsychologie, Naturpsychologie kompakte Coaching-Gespräch geben, dann
und Soziologie sowie dem hohen medialen müssten die Weichen für ein künftiges Han-
Interesse an einem noch jungen Thema mit deln gestellt sein. Eine längere Begleitung war
altem Erfahrungswissen ist es möglich, die hei- nicht möglich.
lende und wohltuende Wirkung von Natur in Wir überlegten, das Coaching unter diesen
diesen Prozess einzuspielen. – Grüne Resilienz Voraussetzungen abzulehnen, doch ermutigt
bedeutet, die gesundheitsfördernde Wirkung von unseren positiven Erfahrungen aus
der Natur bewusst zu nutzen und damit Selbst- der Erlebnispädagogik beschlossen wir, das
steuerung, Wohlbefinden, Stressbewältigung geplante Coaching-Geschehen in die Natur
und Arbeitszufriedenheit deutlich zu erhöhen. zu verlagern, und bereiteten ein „Coaching to
Durch „Coaching to go“, einen Coaching-Pro- go“ für diesem Klienten vor. Keiner von uns
zess unter Einbeziehung der Natur, kann eine ahnte, was für einen innovativen Ansatz wir
systemische Veränderung eingeleitet werden, damit entwickelt hatten.
die Person und Organisation gleichermaßen Lediglich der Start des Kompakt-Coachings
unterstützt. Darüber hinaus sind das Wissen fand im Raum statt. Danach ging es raus. Wir
und die angewandte Praxis der grünen Resi- verbrachten die weitere Zeit auf dem Weg. Es
lienz eine Bewältigungsstrategie für Coaches folgten gezielte Wegerfahrungen in der offenen
und Führungskräfte, um die eigene Leistungs- Parklandschaft mit Aussichtspunkten und mar-
fähigkeit und Lebensfreude zu erhalten. kanten Naturphänomenen, die als Projektions-
fläche und Symbolträger dienten. Im Wald
bestand die nächste Intervention aus einer
14.1  Erstbegegnung – Natur als angeleiteten Selbstreflexion, und den Abschluss
Resonanzraum im „Coaching bildete ein auswertendes Gespräch mit der
to go“ Möglichkeit zum tatsächlichen Perspektiv-
wechsel, indem wir uns ins Café der Aussichts-
14 Der Auftrag war klar, ein mittelständischer plattform des Fernsehturmes begaben.
Unternehmer suchte in einem Kompakt-Coa- Es war ein unvergesslicher Tag – nicht nur
ching (Setting von 3 Stunden am Stück) Klä- für den Klienten.
rung seiner Führungsrolle und Auswege aus Die Intensität der Erfahrungen, die Stress-
der zunehmend stressbelasteten persönlichen reduktion, die bereits im entspannten Gehen
Arbeits- und Lebenssituation. Er definierte durch den lindgrünen Wald entstand, und das
sich im Vorgespräch als Alpha-Figur des Gefühl, abschließend sichtbar über den als
Unternehmens. Sein Anliegen war es, Struk- bedrückend wahrgenommenen Dingen zu ste-
tur und Halt, Klarheit und Zukunftsvision für hen, führten zu einer starken Vergewisserung
seine Mitarbeitenden zu geben. Doch genau eigener seelischer Ressourcen und zu einer
dies war ihm nicht mehr möglich. Er litt realistischen Einschätzung möglicher Hand-
selbst unter innerer Gereiztheit, Schlaf- und lungsoptionen. Das erlangte Gefühl der Klar-
Bewegungsmangel, zögerte, Entscheidungen heit und Veränderungsmotivation wäre in
zu treffen, und entwickelte eine diffuse einem üblichen Coaching-Ambiente nicht in
Zukunftsangst. Als Auslöser dafür beschrieb dieser Intensität entstanden.
„Coaching to go“ – die Kraft der grünen Resilienz nutzen
201 14
Etliche Monate später, als wir uns in der Grünen. Viriditas nannte sie die elementar
Recherche zu einem Buch über die Kraft- stärkende Kraft der Natur für Körper und
quelle Natur in Bezug auf Leistungskraft und Seele des Menschen. Sie beschrieb Viriditas als
Lebensfreude befanden, kam uns diese Situa- eine Urkraft, die Menschen, Tieren, Pflanzen
tion wieder in den Sinn, und wir beschlossen innewohnt und die durch zu viel Anspannung
zu forschen, inwiefern Vitamin „N“ ein Faktor geschwächt wird. Dagegen fördern gezielte
ist, den wir für den Aufbau von Resilienz ganz Aufenthalte und Bewegung in der Natur diese
gezielt nutzen können. Lebenskraft. Für Hildegard war damals schon
ersichtlich, dass Gesundheit eine seelische und
eine körperliche Dimension hat. Wilhelm von
14.2  Greenery in der VUCA-Welt Humboldt greift diese Grundvorstellung auf,
indem er formuliert: „Es ist unglaublich, welche
Die Farbe des Jahres 2017 heißt Greenery Kraft die Seele dem Körper zu geben vermag.“
und ähnelt dem ersten leuchtenden Früh- Wir alle wissen intuitiv und spüren es auch
lingsgrün junger Kastanien. Leatrice Eis- deutlich, dass bereits kurze Spaziergänge, die
eman, Farbexpertin der US-amerikanischen Mittagspause auf der Parkbank oder Gespräche
Firma Pantone, kürte die Designfarbe in im Freien das Wohlbefinden steigern.
direkter Anlehnung an eine Wahrnehmung, Zu meinen, dass unser heutiges, digita-
die viele Menschen teilen und die unmittel- les und modernes Leben unabhängig von den
bar mit den Auswirkungen der so genannten großen Zyklen der Natur verläuft, ist ein gro-
VUCA-Welt korrespondiert. Die zunehmend ßer Irrtum. Wir sind nach wie vor eng damit
brüchige, veränderbare, unvorhersehbare, verbunden, und das ist eine gute Erkenntnis,
vieldeutige und komplexe Welt hat vor allem denn kein anderes System ist so vielfältig, so
in den westlich geprägten Industrienationen anpassungsfähig, innovativ und erprobt wie
eine tiefe Sehnsucht nach Sicherheit, Klarheit, die Natur. Daher müssen wir dieses Umfeld
Verbundenheit und Erdung zur Folge. Genau erforschen, befragen und einbeziehen, wol-
diese Trends stöberte Eiseman mit ihrem len wir Strategien für unsere menschliche
Team im Vorfeld der Auswahl der Farbe des Zukunft finden. Dies wird umso wichtiger,
Jahres auf. Auf der Website von Pantone lässt je mehr die Menschheit verstädtert. 1950 leb-
sich lesen, was das Team mit Greenery (Grün- ten gerade einmal 30 % der Weltbevölkerung
zeug) als Designfarbe im Sinn hat: in Städten. Aktuell siedeln etwas mehr als
die Hälfte der Menschen in großen urbanen
» Greenery ist ein Symbol für unsere neu Bereichen. Zahlreiche Mega-Cities mit mehr
aufkeimende Hoffnung, unsere Sehnsucht
als 10 Millionen Einwohnern und enormen
nach Leben in einem schwierigen sozialen
Herausforderungen in Bereichen der Infra-
und politischen Umfeld. Greenery
struktur, Umwelt oder Bevölkerungsdiversi-
symbolisiert unser wachsendes Verlangen
tät gibt es bereits. Für 2050 ist prognostiziert,
nach Verjüngung, neuem Leben,
dass 70 % der Weltbevölkerung in Städten
Wiedervereinigung mit der Natur und
lebt. Was wird dann aus der Beziehung zur
engerem Miteinander.1
Natur und dem Erleben von Wildnis und bio-
Schon im 12.  Jahrhundert sprach Äbtis- logischer Verschiedenheit? Wie ernst nehmen
sin Hildegard von Bingen von der Kraft des wir die häufig zitierte Biophilie-These von
Edward O. Wilson, Evolutionsbiologe, Natur-
forscher und Harvard-Professor, die behauptet,
dass der Mensch auf Verbundenheit und Natur
1 7 https://store.pantone.com/de/de/
color-of-the-year-2017?gclid=CjwKCAjw6szOBRA- angewiesen ist, will er gesund leben?
FEiwAwzixBYp9MGov_-VxxWscSLlGvt_HZoVkCnk- Wenn wir ohne Natur weder glücklich
I1UiR0oC7QQ2Z8XS3msEaEBoCvQkQAvD_BwE noch gesund leben können, dann sollten wir
202 B. Hofmann und O. Hofmann

nicht mehr allein danach fragen, was wir für für Umweltmedizin am Universitätsklinikum
die Natur tun können, sondern darüber hin- Bonn, nennt Orte, an denen Menschen
aus vor allem erforschen, was die Natur für Erfahrungen von Resonanz machen, thera-
uns tut. Was macht die Natur zu einer so wert- peutische Landschaften, und rückt diese als
vollen Ressource in unserer VUCA-Welt? natürliche Ressourcen bewusst in die wissen-
Es wird immer deutlicher, das Greenery viel schaftliche und öffentliche Wahrnehmung.
mehr als ein Farbtrend für die Menschheit
ist. Was macht das „Grünzeug“ zur Quelle für
» Im Zuge des cultural turn der
Humangeographie begann die
Lebensbalance, Kreativität und Gesundheit?
Medizinische Geographie das
John Muir, amerikanischer Schriftsteller
biomedizinische Krankheitsmodell kritisch
und Naturforscher, erkannte auf seinen
zu hinterfragen und wandelte sich zu
Aufenthalten in der Wildnis vor der Haus-
einer postmedizinischen, salutogenetisch
tür: „Auf jedem Spaziergang in der Natur
orientierten Geographie der Gesundheit,
bekommen wir viel mehr zurück, als wir
als deren Leitparadigma das Konzept
suchen“, und Henry David Thoreau formu-
der Therapeutischen Landschaften
lierte in seinem Walden-Experiment die
angesehen wird. Es stellt den Rahmen
berühmt gewordenen Sätze: „Ich ging in
für eine mehrdimensionale Analyse der
die Wälder, denn ich wollte wohl überlegt
gesundheitswirksamen Interaktionen von
leben, intensiv leben wollte ich. Das Mark des
Menschen mit Orten und Landschaften,
Lebens in mich aufsaugen, damit ich nicht in
der Todesstunde gewahr würde, dass ich gar so Kistemann in einer Zusammenfassung zu
nicht gelebt hätte.“ dem 2016 erschienenen Buch über Therapeu-
Es wird Zeit, die Intuition von Natur- tische Landschaften (Gebhard und Kistemann
forschern und Philosophen mit wissenschaft- 2016). Ulrich Gebhard, Mitautor und Profes-
lichen Ergebnissen zu stützen, um aus dem sor für die Didaktik der Biowissenschaften
Erfahrungswissen eine starke, allgemein akzep- an der Uni Hamburg, führt diesen Gedanken
tierte Basis für innovatives Handeln unter Ein- weiter und formuliert: „Welche Bedeutung die
beziehung der Kraft der Natur zu entwickeln. Natur für die psychische Entwicklung hat, ist
Forschungen, die den Zusammenhang von eine grundlegende wissenschaftliche Frage-
Gesundheit, Lebensqualität, Leistungsfähig- stellung.“2 Natürliche Strukturen haben laut
keit und Natur gezielt untersuchen, gibt es Gebhard vielfältige Eigenschaften, die für die
erst seit den 1980er Jahren. Momentan hinkt psychische Entwicklung des Menschen vor-
14 Deutschland der internationalen Forschung teilhaft sind. Natur ist ständig in Veränderung
in den interdisziplinären Disziplinen der und bietet zugleich eine verlässliche Kontinui-
Umweltpsychologie, Naturpsychologie oder tät. So erfahren Menschen Sicherheit und
Natursoziologie noch hinterher. Es gibt längst Wandel gleichermaßen in ihr. Farben und
aufschlussreiche Erkenntnisse von Forschern Formen regen die Phantasie an. Ungezähmte
aus Japan, den USA oder Schweden. Sie ana- Natur bietet Freiräume, die die Sehnsucht
lysieren die heilende Wirkung der Natur auf nach Abenteuer und Unmittelbarkeit aufgreift
den menschlichen Körper. Diesen Zusammen- und stillen kann. Natur ist für Menschen ein
hang zu erforschen ist neu, denn meistens lag Raum, der sie nicht bewertet. Damit kann
der Fokus der Forschung eher auf dem sozialen Natur identitätsstiftend und persönlichkeits-
Umfeld und dem Ausloten von Beziehungen stärkend wirken.
oder Prägungen der Menschen. Daraus ent-
standen zweidimensionale Persönlichkeits-
modelle, die eine Mitwirkung der natürlichen 2 7 https://www.bfn.de/fileadmin/MDB/images/
Umwelt vernachlässigten. Dies ändert sich themen/sportundtourismus/Doku-Natur-
allmählich. Thomas Kistemann, Professor schutz-Gesundheit.pdf
„Coaching to go“ – die Kraft der grünen Resilienz nutzen
203 14
Dass es vor allem Aufenthalte im Wald
sind, die dem Menschen gut tun, erforschten 5 Trinken Sie währenddessen
Wissenschaftler aus dem Bereich der Forest ausreichend Wasser oder Tee.
Medicine in Japan. Zahlreiche Unter- 5 Suchen Sie das Innere eines Waldes
suchungen3 zeigen, dass das menschliche auf oder nutzen Sie Zeiten nach
Herz-Kreislauf-System, das Immunsystem, Regen oder bei Nebel. Dort ist die
vor allem aber das Stressempfinden von Auf- Konzentration der Terpene höher.
enthalten im Grünen, speziell im Wald, pro- 5 Für eine langfristig positive
fitieren. So konnten die Forscher nachweisen, gesundheitliche Wirkung planen Sie
dass der Vagusnerv, zuständig für die körper- monatlich zwei bis drei Tage mit zwei
liche Regeneration, bei Aufenthalten in der bis vier Stunden im Wald ein.
Natur aktiviert wurde und die Konzentration
von Stresshormonen wie Cortisol und Adre-
nalin deutlich zurückging. Sie beobachteten, In Südkorea, einem Land, in dem eine
dass das menschliche Immunsystem mit hohe Beschleunigung und Digitalisierung
pflanzlichen Botenstoffen, so genannten Ter- von Arbeitsprozessen, gekoppelt mit star-
penen, in Kontakt gebracht deutlich erhöhte ker Stressbelastung und Leistungsdruck
Aktivität zeigte.4 Dies ist kein bewusster Vor- der Beschäftigten beobachtet wird, werden
gang, sondern erfolgt allein durch Aufent- mittlerweile Gesundheitsförster ausgebildet,
halte des Organismus in einer von derartigen die in so genannten Heilwäldern tätig sind.
Botenstoffen angereicherten Umgebung, wie Natürlich seien Wälder auch weiterhin zur
wir sie im Wald antreffen. Es scheint einen Holzgewinnung da, meint Forstminister und
direkten Zusammenhang zu geben zwi- Sozialwissenschaftler Shin Won Sop und fügt
schen Waldspaziergängen, Stressreduzierung, hinzu: „Aber ich glaube, am meisten nutzt
erhöhtem Wohlbefinden und einer Aktivie- der Wald im Moment der Gesundheitssparte“
rung körpereigener Abwehrsysteme. Daher (Williams 2016). Der Plan ist, dass Südkorea
folgerten die Forscher, ein gezielter, mehr- seine drei Heilwälder schon 2017 um 34 wei-
stündiger, entspannter Aufenthalt im Wald tere Wälder aufstockt. Dies ist eine Reaktion
sei pure Medizin. Sie nennen es „Waldbaden“ auf die guten Erfahrungen und die stärkende
(Shinrin Yoku) (. Abb. 14.1) und empfehlen gesundheitliche Wirkung, die vor allem bei
Ärzten, Waldspaziergänge auf Rezept zu ver- depressiven Verstimmungen, bei Krebs-
schreiben. patienten, seelisch erschöpften oder stark
belasteten Personen festgestellt wurde.
Immerhin haben wir in Deutschland seit
Praktische Empfehlungen zur Herbst 2016 einen ersten europäischen Kur-
Anwendung und Heilwald im Ostseebad Heringsdorf auf
5 Bleiben Sie zwei Stunden im Wald Usedom.
und schlendern Sie reichliche zwei
Kilometer durchs Grüne.
» Ein Aufenthalt im Heringsdorfer
Kur- und Heilwald dient der Stärkung
5 Verweilen Sie, gönnen Sie sich Pausen.
des Herz-Kreislaufsystems, wirkt sich
positiv auf das Atemsystem aus und
ist besonders empfehlenswert bei
allgemeinen Erschöpfungszuständen,
3 7 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/ Hauterkrankungen, Erkrankungen
PMC4690920/ des Bewegungsapparates und bei
4 7 http://ihrs-en.ibe.med.uni-muenchen.de/ den tendenziell stark zunehmenden
health-resorts/forest-therapy/review-waldtherapie-
final.pdf
204 B. Hofmann und O. Hofmann

. Abb. 14.1  Waldbaden – Shinrin Yoku: einfach und wirkungsvoll gegen Stress. (© hope & soul company)

psychosomatischen Erkrankungen wir z. B. Tür wagt, setzt sich einer zehnfach höhe-
Burnout, Schlaflosigkeit, Depressivität.5 ren Dosis Tageslicht aus und erhöht damit
den Vitamin-D-Spiegel sowie die Konzent-
so die Träger des 187 ha umfassenden Wald-
ration des Wohlfühlhormons Serotonin im
gebietes.
14 Ganz unabhängig von der Art der Umwelt,
Körper. Während Vitamin D wichtig für den
Knochenaufbau ist und vor Autoimmun-
ob Ostseeinsel, Bayerischer Wald oder Berli-
krankheiten schützt, führt ein erhöhter Sero-
ner Tiergarten, spielen das räumliche Sehen,
toninspiegel dazu, sich gut zu fühlen und
die Vielfalt der sinnlichen Eindrücke und
dadurch auch belastende oder stressige Zeiten
die Lichtintensität eine große Rolle für den
leichter zu bewältigen.
menschlichen Körper. Wir müssen bedenken,
Daher ist es sehr empfehlenswert und
dass Natur einer der wichtigsten Zeit- und
gesund, selbst an einem trüben Novembertag das
Rhythmusgeber des Organismus ist. Der
Büro zu verlassen und eine Runde um den Block
Wechsel von Tag und Nacht, die unter-
zu gehen, um eine Lichtdusche zu nehmen.
schiedlichen Jahreszeiten mit ihrem Wer-
Die japanischen Forscher zeigen in ihren
den und Vergehen, Hell und Dunkel, dies
Studien6 dass bereits nach einem fünfzehn-
alles beeinflusst den Biorhythmus und damit
minütigen Spaziergang im Park die Herz-
unsere Leistungsfähigkeit. Wer sich vor die

6 7 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pub-
5 7 https://www.kur-und-heilwald.de/ med/26569271
„Coaching to go“ – die Kraft der grünen Resilienz nutzen
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frequenz sinkt, der Vagusnerv aktiviert wird, präventiv, ist Natur ein wesentlicher Faktor
Angst und negative Emotionen zurückgehen für die Stabilität der Menschen. Heute weisen
und einem entspannten Gefühl des Wohl- große Studien wie „The Greener the Happier?“7
befindens Platz machen. Greenery ist farb- nach, dass eine erhöhte Lebenszufriedenheit
lich gesehen ei