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Wissen und Praxis

des Consulting
Fachbeirar: Wissen Robotik in der Beratung? [Blum/Kremer, 53[
Best Practice
Dr. Stej]en Gackstalter. InnOV31 ion Manage- Strategien E-Consulting 2.0 [Strehlau/Sieper, 57]
ment Inc. a MonitorGroup Company

Dr. Peter MeldJel; Kartellrech ts-Fallstricke in der


Aursichtsrat BearingPoint GmbH Unternehmens beratung lSoyez, 62]

DJ: Mic1weJ JI'Wlle/; Geschäftsführer MBleeh Soft Skills (Teil 5) [Niedereichholz, 68]
ConsultingGmbH und Vice President
MBtech Group

Prof Dr. Gerd PredJtI CMe, Bundesvorsitzen-


Lösungen Augmented Change Management
der der Unternehmensberater der Wirt- Methoden [Reiss, 71J
schaftskammer Österreich Arbeitshilfen
Mitarbeiterbindung und Fluktuation steuern
Dr. Hehnut Sclm1iU, Droege'& Comp. GmbH
[Wolf, 77J
WeyratlJer, Gcschüftsführcr,
Qlrfstopl!
Bundesverband DeutscherUn lE'rneh- Der Staat muss zuerst seine eigenen
mensberater BDU e.Y. Möglichkeiten ausnutzen [Leciejewski, 86J
Prof Dr.AlIdn;C. \l\fohlgenwt/l CMe,
ARCOM Managemenr Consu lting, Der Ansatz des klassischen Management
Ehrenmitglied der ASCO Appraisal/Talent Management [Kascha, 88)

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ERICH SCHMIDT VERLAG ,.....
ZUb 2/09 50

Senior Hire 49
Editorial Die Redaktion: Prof Dr Christd Niedereichholz CMC

Robotik in der Beratung? 53


Wissen Michael C. BlulTI, MBA, Dr. Wolfgang Kremer
Best Practice Welche Beratung kann in der Krise funktionieren? Die Autoren zeigen am Beispiel
der Testautomatisierung bei einer Produktentwicklung in der Automobilindustrie
Strategien
wie haptisch Beratung sein kann.

E-Cons ulti ng 2.0 57


Dipl.-Kfm. RalfStrehlau., Dipl_-äkonom Mare Sieper
Der Beitrag beschäftigt sich mit Web 2.0-Potenzialen für das Beratungsgeschäfr.
Anhand spezifischer Taols wird aufgezeigt. wie man in Beratungsprojekten anders
vorgehen und den Kunden neu erkennen kann.

Kartellrechts-Fallstricke in der Unterneh mens beratung 62


D1: Volker Soyez
Viele unternehlnerische Tätigkeitsbereiche sind kartell rechtlich besonders proble-
matisch und für Entscheidungsträger und Berater eine latente Haftungsfalle. Der
Beitrag skizziert einige dieser Problembereiche.

Soft Skills (Teil 5) 68


Prof Dr. Christel Niedereichholz CMG
Die Berufsethik von Beratern besteht aus ethischen Grundsätzen ("do's and don'ts")
und Gepflogenheiten der seriösen Berufsausübung, obwohl ein Berufsrecht fehlt.
Die existierenden Standards werd en skizziert.

Lösungen Augmented Change Management 71


Methoden Prof Dr. Michael Reiss
Simu}ationen , Serious Games, Virtuelle Realität und Web 2.0 können die Effizienz
Arbeitshilfen
von Olange-Vorhaben verbessern, allerdings nur, wenn sie zu einem Augmented
Change Management integriert werden.

Mitarbeiterbindung und Fluktuation steuern 77


Dipl.-äkonom, Dipl.-Psychologe Gunther Wolf CMC
Der Beitrag zeigt, wie man in wirtschaftlich schweren Zeiten die richtigen Mitarbei-
ter gezielt binden, die Attraktivität als Arbeitgeber erhalten und die Produktivität
nachhaltig steigern kann.

Der Staat muss zue rst seine eigenen Möglichkeiten ausnutzen 86


Dr. Klaus Leciejewski
Die Debatte über Maßnahmen zur Belebung der Konju nktur blendet die Möglich-
keiten au s, über die der Staat als Wirtsch aftsfaktor selbst verfügt. Diese werden auf-
gezeigt.

Der Ansatz des klassischen Ma nagement Appraisal(falent Management 88


Dipl.-Kffr. Saba Kascha
Der Bereich Management Appraisal bzw. Talent Management wird zunehmend von
Unternehmens- und PeTSonalberatern durch Erweiterung ihres Angebots beachtet.
ZUb 2/09 77 Keywords: Mitarbeiterbindung
Talentmanagement
Leistungsträger
SpitzenkräJte
Fluktuation
Personalstrategie
Anreizsysteme

Die Guten im Töpfchen motivierten Fach- und Fü h rungsla-äften


in manchen Branchen und Regione n
dazu, dass Au fträge nicht angenommen,
Mitarbeiterbindung Ertrags pote n ziale nicht genutzt und Kun-
den nicht vor der Abwanderun g zum
und Fluktuation Wettbewerb abgehalten werden konnten.
Die Auswirku nge n des Fach· und Füh·
ru ngskräftemangels sind durch das der-
steuern zei tige Krisenszenario weder a ußer Kraft
geset zt wie dessen Ursach en , allen voran
Gunt her Wolf der demografische Wandel. Die Zahl der
Dipl.-Ökonom, Dipl.-Psychologe Gunther Wolf (CMC)" in das Erwerbsleben Ein treten den wird
wei ter rapide fa llen, die der Austretenden hingegen steigen. Die
Verfügbarkeit der jungen, qualifi zierte n Kräfte am Arbeitsmarkt
Wie ein Gewitter zieht die aktuelle Krise über die deutsche wird sic h enorm reduzieren, der "Kampf um Talente" an Brisa nz
Wirtschaft. Unternehmen mit Weitblick nutzen dessen ,-eini- gewinne n.
gende Kraft, um sich für die Zukunft optimal zu rüsten: Sie
trennen sich zügig von wenig zukunftsträchtigen Einheiten 2010
und statten sich mit den Ressourcen aus, die sie für künftige männl ich Alter weiblich
unternehmerische Erfolge benötigen.
Dies gilt auch für die Humanressourcen. Um langfristig die 90
Versorgung des Unternehmens mit künftig benötigten Fach- 80
und Führungskräften trotz des kurzfristig spürbaren Kos-
tendrucks zu sichern, ist das strategische Persona1.manage- 70
ment gefordert, mit Maßnal11lten zur Mitarbeiterbindung
60
ebenso selektiv anzusetzen wie mit denen zum Personalab-
bau. 50
Der Beitrag zeigt konkrete Wege auf, wie Sie seibst in wirt- 40
schaftlich schweren Zeiten die richtigen Mitarbeiter gezielt
binden, die Attraktivität als Arbeitgeber erhalten, die Pro- 30
duktivität nachhaltig steigern, erzielte Veränderungen des
20
Unternehmenswertes nachweisen und gewinnbringend nut-
zen können. der 10
Eintritte
o
1. Mitarbeiterbindung in der Krise? 600.000 300. 000 300 .000 600.000

Die im 2. Halbjahr 2008 bego nn en e Talfahrt der Wirtschaft und Abbildung 1: Be\'ö l1<eru ngsstruktur, Quelle: St.tttistisches Bundesamt 2006.
ihre Auswirkunge n auf na hezu alle Bereiche des Lebens halten
die Men schen zu Beginn des Jahres 2009 in Atem . Unternehmen, die mittel-bis langfristige Ertragsve rbesse run gen
Während manche lediglich Schu tz und Deckung suchen. Ret- im Auge behalten, identifizieren heute systematisch erfolgsrele-
tun gs pakete abrufen oder eilig Notfallpläne anleiern. besch äfti- vante Kräfte und sorgen fü r deren Bindung an das Unterne h-
ge n sich vorausscha u ende Un rernehmen sleitu ngen h eute vor men :
allem m it Szenarien, die über di e aktuelle Krise hi nausgehen. Sie ... Leistungsträge r (I-Ioch- und Höchstleister)
leiten schon h eute mit Weitb lick di e erforde rliche n Maßn a h- ~ Poten zialträge r (Talente)
men ab, bereinigen ihre Geschäftsbe reichs portfolien , besetzen ... Inh aber von Funktionen mit ho her strategische r Bedeutung
du rch Rückzug von Ma rktbegleitern frei gewordene Märkte,
schmieden Bünd ni sse oder überne hm en schwäch elnde We ttbe- Gu ntherWolf(CMC), Di plom.Ökonom und Diplom·Psychologe. ist seil 1984
werber. als zert ifizierte r Management·Be ra ter natiOilal und in terna tional tätig. Als
Autor versch iedener Bücher u nd Fachbei träge hält er reg(' l m~ißig Vorträge
Dies schließt perso n alstra tegische Übe rlegu ngen und Aktivi- und Reden a u f Kongressen. Er ist Mitglied des ßuudesverbandcs Deutscher
täten ein. De nn auc h d ie Situ a tion vor der Krise ist den Entschei- Unter nehme nsberater ßDU e.Y.. Geschäftsführer der WOLF" Managem e n tbe-
dungsU"ägern gut in Erinnerung: Noch im Sommer 2008 führte ratung, Srraregie· u nd Zielbe ratung sowie der mittelständischen 1.0. GROUPil
der Mangel an aus reic hend qualifizierten und zugleich hoch Un re rneh mensg ruppe. Internet: www.gullther·wolf.de. Kontakt : g.woLf@gun·
thcr·wolr.dc
Maßnahmen ZUb2/09 78
der Mitarbeiter-
bindungwerden
Kosten-Nutzen-
Analysen unter-
zogen.

... Spezialisten mit am Markt schwer ver- Diese Haltung ist für die sowohl in der Finanz- und Wirt-
fügbaren Kompetenzen schaftskrise als auch im Wettbewerb um qualifizierte Kräfte ste-
henden Unternehme n untragbar2 . Ebenso wie beim Personalab-
2. Selektive Mitarbeiterbindung bau ist auch bei der Ausrichtung der Bindungsmaßnahmen se-
lektiv vorzugehen.
Wie hoch darf der Aufwand sein, elen man
Gerade hochwirksame Bindungsanreize sind zu kostspielig,
für die Identifizierung der Zielgruppen
um sie mit der Gießkanne auf alle Mitarbeiter auszuschütten.
und für das Umsetzen der Bindungsmaß-
Zudem hat sich nicht der absolute Wert der Belohnung als beson-
nahmen betreibt? Die Aufwend ungen zur
ders wirkungsvoll bezüglich Bindung und Motivation herausge-
effektiven Bindung und Motivation der
stellt, sondern der relative: Mitarbeiter vergleichen sich vor-
AI-beitnehmerwerdenhäufigüberschätzt,
nehmlich mit Kollegen im Umfeld. deren Leistungen und Ar-
der Gegenwert nicht ausreichend verdeut-
beitsergebnisse sie gut einschätzen können. Sie achten darauf,
licht. Zur Bemessung eines sinnvollen
ob diese die gleichen Benefits erhalten oder ob Leistungs-. Kom-
Budgets hilft nicht nur in wirtschaftlich
petenz- und Potenzialunterschiede berücksichtigt wurden. Sind
schweren Zeiten eine uilternehmensspe-
diese Unterscheidungen nicht erkennbar. leidet die Kraft der
zifisc he Kosten-Nutzen-Analyse.
Bindung an das Unternehmen und obendrein die Attraktivität
des Arbeitgebers für herausragende Bewerber.
2.1 Nutzen von Mitarbeiterbindung
Aus diesen Gründen treffen moderne, an Kosten-Nutzen-As-
Die Aufwendungen für die Suche nach ei- pel<ten ausgerichtete Systeme Unterscheidungen zwischen Mit·
ner neuen Spitzenkraft betragen schon arbeitern, für die hoher, mittlerer und kein Einsatz von Bin·
heute etwa das 1.5· bis 2-fache des aUe Ne- dungs maßnahmen erfolgt.
benkosten einschließenden Jah resge- Die maßgeblichen Kriterien sind dabei:
haltes'- .. Leistung
Hinzuzurechnen sind Aufwendungen .. Potenzial
fi.ir die Neubesetzung der Stellen mitge- ~ Strategisc he Relevanz
gangener Mitarbeiter, aber auch entgan- .. Verfügbarkeit der Kompetenzträger am Arbeitsmarkt
gene Erträge, die durch abwandernde
Kunden, sich lösende Geschäftsbezie- Die beiden erstgenannten Kriterien richten sich auf die Person
hungen und Stillstände strategisch wich- selbst. Bei den zwei letztgenannten Kriterien hingegen werden
tiger Projekte entstehen . die Funktionen bzw. die hierfi.ir erforderlichen Kompetenzen
Dazu kommen die Aufwend ungen für betrachtet.
die Einarbeitung des "Neuen". Sollte sich
dieser als Fehlbesetzung herausstellen, 3_ Personbezogene Analyse
schlagen die dü-ekten und indirekten Auf-
Bindungsmaßnahmen müssen nicht zwangsläufig geldwerte
wenqungen mit mindestens 2 weiteren
Zuwendungen sein. Dies wird gerade bei denjenigen Maßnah-
Jahresgehältern zu Buche - selbst wenn
men deutlich, die auf die Analyse jedes einzelnen Mitarbeiters
dies noch innerhalb der Probezeit erkannt
im Hinblickaufseine gezeigte Leistung und sein Potenzial folgen
wird.
können.
Ein auf erfolgsrelevante Kräfte gerich-
tetes Mitarbeiterbindungssystem kann
3.1 Ermittlung und Analyse des Potenzials
deren Fluktuationsquote enorm senken.
Bei der Kosten-Nutzen-Analyse für dieses Die Ermittlung des individuellen Potenzials bezieht sich aufclen
System und dessen Maßnahmen ist derje- Erfüllullgsgrad der Anforderungen in den jeweiligen Beschäfti-
nige Teil der Aufwendungen als Nutzen gungsebenen. Hierzu zählen:
anzusetze n, um den das System diese Auf- ~ Qualifikationen
wendungen senkt. .. Fachliche Kompetenzen
.. Fachübergreifende Kompetenzen
2.2 Kosten VOll Mitarbeiterbindung (intrapersonelle und interpersonelle Kompetenzen, wie z.B.
Noch immer werden einzelne Mitarbeiter
und Arbeitnehmervertretu ngen, aber 1 Vgl . Arll\utat, S. et al . : Retentionll1,lnagcment: Die richtigen Mitarbeiter bin-
auch das Managemen t vieler Unterneh- den. in : DGFP e.V. (Hg.), Schriftenreihe Praxis Edition. Bielefcld 2004
2 ISt qie wirtschaftliche l.age des Unternehmens besonders positiv, können er-
men von der Einstellung beherrscht. dass giinzend zu den selektiven auch einzelne breit gestreute Annehmlichkeiten
Bind1.lngsmaßnahmen stets "an alle Mit- zur Steigerung der Mital'beiterzlifriedenheit eingesetzt werden. Ein Sport-
arbeiter gleich verteilt" werden sollten. platz für alle Mitarbeiter etwa kann sich positiv auf das Betriebsklima und.
sofem es in ausreichendem Maße nach außen getragen wird, auf das Unter-
nehmensimage in der Branche oder in der Region auswirken .
Mitarbeiterbind ung und Fluktuatio n steuern b -"2'-'/O::::9_ _----'7~
:::Z:::U::: 9 Verfahren der
Potenzialana-
lyse unterstüt-
zen bei der iden-
tifizierung der
Talente.

kommunikative Kompetenzen, Konfliktkompetenzen oder 3.2 Ermittl ung u n d Analyse der


Methodenkompetenzen) gezeigten Leistung
.... ggf. Führungskompetenzen
Auch bei der Ermittlung der gezeigten
Leistung (Performance) liegt der Aus-
Für alle gegenwärtig und künftig relevanten Qualifikationen
gangspunkt auf der Individual-Eben e. Mit
und Kompetenzen der Stelle bzw. Funktion werden Soll-Bereiche
hinreichend in Bezug auf ihre Beurtei-
festgelegt. Die Bewertung des erkannten Ist-Potenzials erfolgt in
lungs- und Feedbackfähigkeiten geschul-
der Regel durch die jeweilige Führungskraft un ter Rückgriff auf
ten Führungskräften können Perfor-
die Selbsteinsc hätzung des Mitarbeiters3 . Vermehrt werden
mance- und Potenzial-Daten in einem Zug
360°-Befragungen und Assessment Center eingesetzt, um eine
erhobe n werden.
möglichst hohe Neutralität der Bewertung zu erzielen.
Der erforderliche Bezug eier individu-
Um den Beurteilenden die Bewertung zu erleichtern und um
ellen Leistu ngsbeiträge zum Un terneh-
das Risiko von Fehlbewertungen zu verminder n, sollten ihnen a)
men wird durch die aus der Zielhierarchie
Definitionen der jeweiligen Kompetenz, b) eine Aufstellung von
abgeleiteten Individual-Ziele und dem je-
relevan ten, der Kompetenz zugeordneten Kri terien und c) einige
weiligen Zielerreichungsgrad hergestellt.
Beispiele an die Hand geben werden.
Nahezu jedes Unternehme n misst seine
1 2 3 4 5 Performance und die der einzelnen Mi tar-
keine Grund- konversations- verhandlungs- Mutter- beiter mit allgemeinen oder auch mi t un-
Kenn tn isse kenntnisse sicher sicher sp rache ternehmensspezifischen Tools. Die Balan-
Soll min. Soll max. ced Scorecard ist mittlerweile ei n aner-
Tabelle 1: Normie r te Skala zur Kompeten zbewertung (Beispiel: En g li schke n nt- kanntes Instrument, welches hierbei zum
nisse) m it gekenn zeichn etem Sollbel'eich Einsatz kommen kann.
Dies erlaubt eine Zuordnung jedes Mit-
Mithilfe de rart strukturierter Fragebögen werden Fähigkeits-
arbeiters zu einer der folgen den Grup-
potenziale für die derzeitige und in der Regel auch vorausschau-
pen:
end für die nächste Laufbahnstufe im Unternehmen ermittelt.
Damit die Ergebnisse auch für weitere Analysen im Hinblick auf Gruppe Ve rteil ung (Fau stregel)
hier zu nächst unberücksichtigt gebliebene Positionen nutzbar Höchste Leistu ng ca.S Prozent der Belegschaft
bleiben, werden die Maßstäbe normiert. Eine bloße Skala der Hohe Leistung ca. 15 Prozent der Belegschaft
Form .. Erwartungen nicht getroffe n I Erwa rtungen erfüll t I Er- Mittlere Leistung ca. 60 Prozent der Belegschaft
wartungen ü bertroffen" reicht hierfü r nicht aus, da die Erwar- Niedrige Leistung ca. 20 Prozent der Belegschaft
tungen (Soll-Werte) der anderen Position andere Aus prägungen
aufweisen können. Ta belle 3: Gruppenbildung im Hin blick auf gezeigte Le istung
Das Ergebnis der Potenzialbewertung ist den Soll-Werten en t-
gegenzustellen. Dies e~laubt eine Zuordnung jedes Mitarbeiters Nicht selten bleibt die gezeigte Perfor-
zu einer der folgenden Gruppen: mance hinter den Möglichkeiten zurück,
Gruppe Vertei lung (Faustregel)
welche durch den Potenzialwert wieder-
Höc hstes Potenzial ("H igh Potentials", ca. 5 Prozent der Belegschaft
gegeben werden. Hier spiegeln sich nied-
"Top-Talente" ) rige Bindungsintensität, Absentisln us,
Hohes Potenzial ("Talente") ca. 15 Prozent der Belegschaft
"innere Kündigu ng" oder mangelndes En-
Mitt leres Potenzial
gagementwider. Daneben können intern e
ca. 60 Prozent der Belegschaft
Einflüsse, z. B. das Vo rgesetztenverhalten ,
Nied riges Potenzia l ca. 20 Prozent der Belegschaft
aber auc h externe Störfaktoren die En tfal-
Tabelle 2: Gru ppenbildu ng im Hinblick auf erkanntes Potenzi al
tu ng des Potenzials verhindert haben.
Aus den verschiedensten Gründen kann nicht davon ausgegan- Die Messung der Intensität der Bin-
gen werden , dass das in den Mitarbeitern gebundene Potenzial dung von Mitarbeitern zu dem Unterneh-
stets bestmöglich genutzt wird bzw. zur En tfaltung kommt. Eine men erfolgt mith ilfe vo n Mitarbeiterbe-
tiefer gehende Betrachtung der gezeigten Leistung hat daher zu fragungen. Maßgeblich sind hierbei Fra-
erfolgen, bevor selektiv Mi tarbeiterbind ungsmaßnahmen ~ mög- gen , die auf das Commitment mit den
licherweise aber auch Aktivitäten zu r Verbesserung des Potenzi- Strategien, Zielen und Werten des Un ter-
als - abgeleitet werden können. neh mens gerich tet sind. Weitere As pekte
sind die Zufriedenheit mit der eigenen Ar-
beit sowie mit der Zusammenarbeit im
3 VgL Wolf. G. I Schaffn er, K.. Visionäres Personalcon trolling, in: BOU c. V.
Team bzw. Unternehmen, mit der Füh-
(Hrsg.), Controlling: Ein Instru ment zlir crgebnisorientierten Unternehmens· ru ng und mit dem Betriebsklima. Er-
steuerung und langfristigen Existcnzsichcl'ung, Berlin 2006 kenntnisse aus diesen Erhebungen und
Die Visualisie- ZUb2/09 80
rung von Leis-
tung und Poten-
zial ertoll5i.im
Personalportfo-
lio.

de r Vergleich mit Durchschnittswerten


(gleiche Region, Branche oder Unterneh- 64%
mensgröge) [i.ihren zu wertvollen Ansatz-
60<
punkten für eine mit sehr geringen Kos-
ten verbundene Optimierung sowohl der so'"
Bindungsintensität als auch der Perfor-
mance.
30~
3.3 Potenzial-Performance-Portfolio 24%
20%
Die Portfoliotec hn ik dien te ursprünglich 12%
de r Beurte ilung von Wertpapierd epots

D
10%
und w urde erfolgreich auf Fragestellun-
gen zu r Einsc hä tzung von Geschäftsein- 0%
Kl.>in~ Bi ndung Geringe Bindung Hohe Bi nd\mg
heiten eines Unternehmens übertragen.
Als stark komplexitätsredllzierendes Vi-
sualisierungstool kommt es auch im stra- Abbildung 2: Mitarbeiterbindung in DeUlschland, Quelle : IfiAK Institut, Ar-
beitsl<lima-Darometc r 2008 4
tegischen Personalmanagement zum Ein-
satz.
Die erhobenen Daten der Mitarbeiter besprochenen Aspekten "Verfügbarkeit am Markt" und "Strate-
werden als Kreise in ein Koordinatensys- gische Bedeutung" zu verknüpfen.
tem mit den zwei Analysekriterien "Poten- Selektive Maßnahmen mit Bindungswirkung sind als
zial" und "Performance" eingeordnet. Norms trategien mit Empfehlungscharakter bereits in das Kon-
Insgesam t fünf Dimensionen können zept des Potenzial-Performance-Portfolios integriert. Eine zen-
durch die beiden Achsen, die Farbe der tra le Rolle spielen dabei Karrierepfade und Anreizsysteme.
Kreisfläche, die Randfarbe und d ie Größe
der Kreise visualisiert we rden. So ist es
etwa möglich, die j eweiligen Bindungsin-
tensitäten darzustellen oder die primären 4 Das IFAK Institut befragte im f:rtihjahr 2008 2.000 repräselHaliv a usgewä hlt€'
Analysekriterien mit den im Folgenden Arbe itnehmerin nen u n d Arbeitnehmer in Deutschla nd.

Bindung, insb.
durch Anreize zur
Steigerung
der Performance
oder des
Potenzials"
-.
Bindung,
insb. durch
l hoch Fragezei hen ("ungewiss") Stars (" xzellent~
Bindung, insb.
durch
vielgestaltige


Vertikal-
0
Karriere"
..,
C

"I Anerkennung von
Performance und
Potenzial"

ro
'N
c
•• • •
Q) O · · 0
••
••• .--l Bindung, insb.
(j) mittel
o • 0 0 durch
0
Il..
• l Horizontal-

.....•.e
Karriere"

0• O~·G 0
000
0

Kein Ein,.!z
Bin~~~gS-
~ ~
niedrig ProblemE ("marginal")

Arbeitstiere ("solide")
maßnahmen"
niedrig mittel hoch
Abbildung 3: Potenzial- Performance
Pe rfo r m an ce- Po rtfo 1ia.
~ Norrnstrategiell
Mitarbeiterbindung und Fluktuation steuern =Z..::U..::b..:2:c/o:.:9=---_ _-=8..::1 Normstra tegien
mitEmpfeh-
lungscharakter
sind im Perso-
nalportfolio hin-
ter1<:l\t.

1. Bindung von Talenten (hohes und höchstes Potenzial): log zum ursprünglichen Wertpapier..
Sofern Potenzial für die nächst höhere Laufbahnstufe gege- portfolio möglicherweise die Voraus-
ben ist, kann ein vertikaler Karriereschritt in Betracht gezo- setzungen für eine Trennungsposition
gen werden. Talente erfahren insbesondere durch Freiräume gegeben.
und die Möglichkeit zur Übernahme von weitgehender Ver-
Kosten spielen bei der Bewertung der
antwortung besondere Bindung, aber auch Motivation.
Normstrategien eine wichtige. limitie-
Selbst bei einem Talent mit nied riger Performance ("Frage-
rende Rolle. Die in diesem Portfolio aufge-
zeichen") ist diese Normstrategie zutreffend: Sofern das Po-
führten Normstrategien können nahezu
tenzial in der nächsten Karrierestufe ausreichend genutzt
ohne zusätzliche Kosten umgesetzt wer-
wird, erhöht sich der Nutzen für das Unternehmen. Falls
den. Gerade in wirtschaftlich schweren
nicht, foillt dieser in der nächsten Stufe in den Bereich "Kein
Zeiten hat die Unternehmensleitung be-
Einsatz von Bindungsmaßnahmen ". was eine Trennung er-
sonders daraufzu achten, dass im Bereich
leichtern kann.
der variablen Anreizsysteme keine Chan-
Insoweit sind bei Anwendu ng dieser Normstrategie sogar
cen zur kostenneutralen Gestaltung ver-
Mitarbeiter des "Fragezeichen"-Bereichs gegenüber "Stars"
tan werden.
vorzuziehen. Denn zum einen wird bei letzteren in der der-
Die Portfoliotechnik ist dazu geeignet,
zeitigen Beschäftigungsebene eine Perfonnance-Lücke geris-
mit der Entvvicldung und Bewertung von
sen. Zum anderen beinhaltet die Beförderung die Gefahr,
Maßnahmen zur Steigerung a) des gesam-
dass der "Star" wider Erwarten den Anforderungen der
ten Humankapital-Potenzials und b) des..
nächsten Ebene nicht gewachsen ist (Peter-Prinzip).
sen Nu tzungsgracles einen positiven Bei-
2. Bindung von Hoch- und Höchstleistern:
trag zur Unternehmenswertsteigerung zu
Hier ist die Möglichkeit der horizontalen Karriere als denk-
leisten. Flankiert werden diese Aktivi täten
bare Normstrategie hinterlegt. "Stars" und "Arbeitstiere" he-
von intensiver interner Kommunikation.
gen häufig den Wunsch, umfassendes und tief gehendes
wie etwa Schulungen, Informationsbro-
Wissen über operative Prozesse ihres Arbeitsbereichs zu er-
schüren und Veranstaltungen; aber auch
werben und als Experten hierfi.ir Anerkennung zu finden.
durch das externe Marketing. Dies kann
Sie können weitgehend l<osten- und risikolos durch eine Ver-
enorm zur Steigerung der Attraktivität
breiterung des Aufgabengebie tes gebunden werden, durch
am Arbeitsmarkt für Leistungs- und Po-
zusätzliche Arbeitsfelder, EntscheidungsfTeiheiten, Verant-
tenzialträger beitragen. sowie für Mitar-
wortungsräume sowie durch Weiterbildung im eigenen oder
beiter mit erfolgskritischen Kompe-
in angrenzenden Arbeitsbereichen.
tenzen.
3. Bindung des Mittelfeldes
Hier finden sich mit Abstand die meisten Mitarbeiter. Um so-
wohl die Performance zu verbessern als auch die Bindung
4. Funktionsbezogene Analyse
zum Unternehmen, ~mpfieh lt sich hier eine Kombination Spezialisten haben zumeist Funktionen
aus leistungsorientierten undlangfTistigen Varianten der va- inne. für die seltene und am Arbeitsmarkt
riablen Vergütung bzw. MitarbeitererfolgsbeteiligungS . nur schwer verfügbare Kompetenzen er-
Erfolgreich bewältigte Tätigkeiten und erzielte Performance- forderlich sind. Diese Funktionen haben
Steigerungen im Leistungsmittelfelcl treffen bei Führungs- bei dem selektiven Einsatz der Bindungs-
kräften zumeist auf weit weniger Aufmerksamkeit als maßnahmen eine besondere Bedeutung.
Höchstleistungen. Um Mitarbeiter in diesem Bereich zu bin- Denn ihre Nachbesetzung ist stets mit
den. zu fördern und zu fordern, sollte der direkte Vorge- einem hohen Aufwand und ebensolchen
setzte auch fi.ir .. kleine Schritte" seine Anerkennung diffe- Kosten für das Unternehmen verbunden.
renziert und deutlich kundtun. Es geht zudem häufig wertvolle Zeit
4. Geringe Leistung, geringes Potenzial verloren, bis ein adäquater Ersatz gefun-
Für den Bereich der talentfreien ProblemfaJle mit niedriger den werden kann. Sofern sich das Auffin-
Leistung werden keine Bindungsmaßnahmen als Normstra- den eines wechselbereiten Kandidaten als
tegie empfohlen. Erfahrungsgemäß können etwa die Hälfte unmöglich erweist, m üssen bei anderen
der Mitarbeiter in diesem Segment durch die Aussicht auf Mitarbeitern entsprechende Kompe-
Variable Vergütung im Mittelfeld zu Leistungsverbesse- tenzen langwierig aufgeba ut werden. Bis
rungen bewegt werden. Für die verbleibende Hälfte sind an a- dahin sind viele der Kunden. die auf den
Spezialkompetenzen basierende Produkte
oder Dienstleistungen nachfragen, schon
5 Wolf, G.: Gestaltung von v,lriabler Vergütung in Consultingunternehmen. in: in der Hand von Wettbewerbern.
Sommerlaue, T. ( Mirow, M.I Niedereichholz. C. I von Windau. P. (Hrsg.),
Handbuch der Untc..'rnchmensberatllng: Organisationen führen und entwi- Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die
ckeln, Herlin 2006. Strategische Relevanz der Funktion: Der
Die Analyse der ZUb 2/09 82
Funktionen er-
folgt in den zwei
bedeutsamen
Dimensionen .

Verlust eines Mitarbeiters, der eine Funk- 4.2 Mitarbeiterzufriedenheit


tion mit hoher strategischer Bedeutung
Die Zufriedenheit des Mitarbeiters ist ein zentraler Fal<tor [1.tl' die
innehat, kann beispielsweise ZUlU Versan-
Bindung ZUlll Unternehmen. Leistungs- oder Potenzialträger
den eines wichtigen Projekts führen oder
etwa, die mit ihren Karriereschritten oder durch Anreizsysteme
sogar zum Niedergang einer strategisch
erlangte Benefits Zufriedenheit erlangen, fühlen sich in entspre-
bedeutsamen Geschäftseinheit. Die Ab-
chendem Maße ge- und verbunden.
wanderung und das Fehlen der Kraft in
der vorgesehenen Schl üsselposition ... Steigerung der Mitarheiterzufriedenheit führt zu nied-
würde die Geschäftsfähigkeit des gesam- rigerer Fluktuation
ten Unternehmens in enonnem Maße be- ,.. Mitarbeiterbegeisterung führt zu einer Verhinderu ng vo n
einträchtigen. Dies gilt es mit gezielten Fluktuation
Maßnahmen zu verhindern.
Die Zufriedenhei t hzw. Begeisterung kann sich auf besond ere
Aus diesem Grund ist es sinnvoll, die
Zuwendungen beziehen, aber-weitgehend kostenneutral -auch
j eweiligen Ausprägungsgrade
auf Aufgaben. Arbeitsumfeld. Arbeitsld ima. Kollegen. Zusam-
.... der strategischen Relevanz und menarbeit und nicht zuletzt auf das Verhalten des direkten Vor-
.... derVerfügbarkeit der Kompetenzträ- gesetzten.
ger am Arbeitsmarkt
4.3 Das Funktions-Portfolio
funktionsbezogen zu erheben u nd zumin-
destjährlich einer kritischen Revision zu Die Portfoliotechnik leistet auch zur Visualisierung der Krite-
unterziehen. Die Ergebnisse dienen als rien "Strategische Relevanz" und .,Verfügbarkeit a111 Arbeits-
Entscheidungsgrunc1lage für di e Frage, ob markt" sowie zur Ableitung von Normstrategien wertvolle
mithilfe von Bindungsmaßnahmen die Dienste. Hier werden drei "CSE-Level" unterschieden:
Fluktuation in der nächsten zeitlich be-
1. Hohe Ausprägung der beiden Faktoren: Critical Skill Em-
grenzten Periode einzudämmen oder gar
ployees (CSE)
möglichst völlig zu unterbinden ist.
Wenn beide Analysekriterien, die strategische Relevanz der
Eine einfache 10er Skala von "leicht
Funktion und die geringe Verfügbarkeit der Kompetenzträ-
verfligbar" (0) bis "nicht zu bekommen"
ger am Arbeitsmarkt in hoher Ausprägung zusammenfallen,
(10) bzw. von "geringe strategische Bedeu-
zielt die Normstrategie auf Begeisterung. Es kann durchaus
tung" (0) bis "in höchstem Maße erfolgs-
sinnvoll sein, keine Kosten und Mühen zu scheuen . um hier-
kritisch" (10) reicht hierfiir aus.
durch das Ausscheiden von Cri tical Skill Employees zu ver-
hindern. In nicht seltenen Fällen verhindert Begeisterung
4.1 Strategische Bedentung und
selbst diejenigen Weggä nge, die durch private Verände-
Arbeitsmarkt-Verfiigbarkeit
rungen verursacht werden und daher u nter gemeinhin als
Die beiden Analysekriterien, die strate- "unumgänglich" gelten.
gische Relevanz der Funktion und die Ver'-
2. Mittlere Ausprägung der beiden Faktoren
fügbarkeit der Kompetenzträger am AI'-
Im Mittelbereich sorgt Zufriedenheit für eine Verringerung
beitsmarkt, besitzen nur in der Zusam-
der Fluktuation bei denjenigen Kräften, die über am Markt
menschau eine Aussagekraft.
durchschnittlich gefragte Kompetenzen verfügen oder die
Dies wird in den Extremwerten der
Funktionen von mittlere r Strategischer Relevanz innehaben.
Skala deutlich, wenn ei ne Funktion zwar
Unter Kosten-Nutzen-Aspekten wird hier eine niedrige Fluk-
durch nicht nachzubesetzende Kompe-
tuation angestrebt - nich t aber eine Senkung aufNullumje-
tenzen gekennzeichnet ist, aber diese
den Preis.
keine strategische Relevanz besitzt. Hier
werden die Bindungsmaßnahmen allen- 3. Geringe Ausprägung der beiden Faktoren
falls aufd ie Eindämmung der Fluktuation Inl unteren Bereich ist unter Kosten-Nutzen-Aspekten denk-
abzielen. bar, auf das Ergreifen von Maßnahmen ganz zu verzichten.
Dies gilt auch für den umgekehrten Gerade in Krisenzeiten tut elie Unternehmensleitung gut
Fall, wenn eine Funktion zwa r stra te- daran, in diesem Bereich keine kostspieligen Bindungsmaß~
gische Bedeutung besitzt, aber im Falle na hmen zu ergreifen.
eines Weggangs leicht und zügig nach zu-
Im Funktions-Portfolio trennt die gekrümmte Linie die Bereiche
besetzen wäre.
der untersc hiedlichen Normstrategien voneinander ab. Im obe-
ren linken Segment sind die Critical Skill Employees (hoher CSE-
Level) erkennbar, die durch auf Begeisterung abzielende Maß-
nahmen fest gebunden werden.
Mitarbeiterbindung und Huktuation steuern ZUb 2/09 83 Zufriedenheit
- ----'--'--------
stiftende Maß-
nahmen werden
durch Befi'a-
gungen ennit-
telt.

Maßnahmen-Ziel:
Begeisterung*

kaum zu 0
bekommen
0
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leicht 0 0 0
verfügbar
niedrige Strategische Relevanz erfolgs-
strategische kritische
Relevanz Bedeutung

Abbildung 4: Funktion s·Portfolio.· Norm strategien

Die Krümmung und die Achsenwerte der Linien sind unterneh- Regionale Unterschiede machen sich be-
menss pezifisch zu definieren und richten sich danach . w ie die reits innerhalb Deutschlands bemerkbar,
zwei Dimensionen bewertet werden. noch mehr bei international agierenden
Bed eutsam ist, a uch das Verhalten der Wettbewerber am Ar- Unternehmen: Zwischen dem, was r u s~
beitsmarkt im Auge zu behalten. Normstrategien werden auf der sische Top~Ta lente und Leistungsträger
Basis dieser Erkenntnisse en tsprechend korrigiert, einzelnen mi t ihrem Arbeitgeber verbindet, und
Maßnahmen ergän zt oder zeitweilig einges tellt. dem . was indische Hig h Potentials und
High Performer anzieh t, liegen - im
wahrsten Sinne des Wortes - Welten.
5. Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
Dazu kommt, dass die Bedürfnisse und
Es liegt in der Natu r der Sache, dass es kein fertiges Erfolgsrezept Wünsche der Mitarbeiter ebenso einem
gibt im Hinblick auf Art und Umfang der Bindungsmaßnahmen. ständigen Wandel unte rliegen wie Konsu-
Moderne Mitarbeiterbindung bedeutet insbesondere, gerade m ente npräfe renzen. Das Strategisc he Per~
nicht pauschale Maßnahmen zu ergreifen oder unreflektiert sonalmanagement muss daher einen di~
umzusetzen, was sich etwa Organe der Mitarbeitervertretung rekten Draht zu der Belegschaft etablie-
wünschen. Diese Maßnahmen könnten am Bedarf der Beleg~ ren un d pflegen - im Vertrieb und Marke·
schaft und insbesondere der anvisierten Zielgruppe vorbeige~ ting ist dies im Hinblick aurKunden und
hen. Märkte längst eine Selbstverständlich·
keit.
~ Moderne Mitarbeiterbindung bedeutet, diejenigen Maßnah·
men zu finden. die ganz genau zu dem jeweiligen Unterneh~
5.1 Zufriedenheit erzielen? Mitarbei-
men und zu dessen Mitarbeiterschaft passen.
ter befragen!
In Abhängigkeit von Faktoren wie z. B. Alter, Branche, Region Für die Ges taltung des . direkten Drahtes"
oder Unternehmenskultur sind jeweils unterschiedliche Maß~ hat sich die Befragung der Mitarbeiter als
nahm en angezeigt. Eine Bindungsmaßnahme. die eine Werbea- di e einf'lch ste und zugleich ergebnis-
gentur zu einem attraktiven Arbeitgeber macht, kann in der reichste Methode erwiesen. Ziel ist es, die
Metallverarbeitung auf Bewerber und Mitarbeiter befremdlich zweckdienlichsten Maßnahmen zu e rmit~
oder sogar abschrec kend wir ken. tein und üb erholte oder ihren Zweck vel'
Der Vorgesetzte ZUb2 /09 84
nimmt eine zen-
-~-----~

trale Rolle bei


der Mitarbeiter-
bindung ein.

fehlende Maßnahmen aus dem Angebot beiterbefragungen sind Rechte des Betriebsrats zu berücksichti-
de s Unternehmen s zu streichen. gen.
Hierzu wird zunächst ein kurzer Work- Um die Bindungsleistungen selektiv vergeben zu könn en,
shop mit Schlüsselperso n en des Unter- sind zwa r alle Mitarbeiter zu befragen, aber di e Gruppen ge-
nehmens d urc hgefü hrt. Ein erstes Brain- trennt auszuwerten. Dies schließt die Durchführung als ano-
stonning dient dem Ziel, Ideen Hir Bin- nyme Befragung aus. Sofern damit zu rechnen ist, dass es hier-
du ngsmaßnahmen zu sammeln. durch zu großen Verfalsch ungen kommt, können die Mita rbei-
Diese we rden im zweiten Schritt ausge- ter der jeweiligen Gruppen unterschiedliche oder zu r Unter-
wertet im Hin blick auf den prünären sc heidung gekenn zeichnete Fragebögen erhalten.
Zwec k, den die erarbeiteten Maßnahmen Unternehmen, die Mitarbeiterbefragungen rege lmäßig
verfolgen : a) Bindung, b) Anreiz oder durchfü hren, sind in der Lage, e rzielte Veränderungen zu mes-
c) Anziehen von Bewerbern. Sällltliche se n und Trends abzulesen.
Maßnahmen werden hiernach einer Kos- Wenn die Ergebnisse im Hinblick aufmögliche Zuwe ndunge n,
ten-Nutzen-Analyse unterzogen und dar- Annehmlichkeiten und Anreize zu heterogen si nd, kann das
aufhin entschieden, für welche der Ziel- Etablieren eines Cafeteria-Systems in Betracht gezogen werden.
gruppen (Performance-. Potenzial-. CSE- Hier hat jeder Arbeitnehmer die Möglichkeit, aus einer vom Un-
Level) sie eingesetzt werden könnten. tern ehmen zur Verfügung gestellten Palette an Maßnahmen die-
Bei der anschließenden Befragung der jenigen auszuwählen, die sei nen Bedarf am besten treffen.
Mitarbeiter werden die ausgewählten
Maßnahmen-Vorschläge auf zwei Ebenen 5.2 Begeisterung wecken? Vorgesetzte aktivieren!
bewertet: a) Bedeutung für den Mitarbei-
In der Regel können über Mitarbeiterbefi-agungen lediglich Maß-
ter selbst. b) Bewertung des 1st-Zustands.
nahmen abgefragt und geprüft werden, di e Zufriedenheit erzie-
Sinnvoll ist die Ergänzung um Freifelder.
len - nicht aber Begeisterung. Denn:
Bei der Befragung sind einige Punkte
zu beachten, um die beabsichtigte Wir- ... Begeisterung entsteht n ur bei Übertreffen der Erwartungen
kung nicht ins Gegenteil zu verkehren. So
Wenn Bedürfnisse mithilfe eine r Befragung erhoben werden,
muss de r Unte rnehmensleitung klar sein,
steigen die Erwartungen auf Höhe der gegebenen Antwort. Der
dass die Erhebu ng nicht etwa "rein zu In-
betreffende Mitarbeiter erwa rtet, dass er in absehbarer Zeit et-
formation szwecken" gestartet werden
was von dem bekommt, was er wünscht. Wenn er es dann be-
kann. Denn mit ihr kommt der Stein be-
kommt, ist er "nu r" zufrieden.
reits ins Roll en _UnmittelbarimAnschluss
Aus diesem Grund können Maßnahmen, die bei de n strate-
an die Befi-agung sind erste Verände-
gisch so relevan ten und zugleich kaum zu bekommenden Criti-
rungen zu voll ziehen und a usreichend zu
cal Ski 11 Employees ein e Begeisterung erzeugen sollen, nicht
kommunizieren. Andernfalls sind n ega-
durch Befragung dieser Zielgruppe ermittelt werd en.
tive Folgen für den Grad der Mitarbeitel'
Daher müssen kreativ und einfallsreich Ideen für "unerwar-
bindung absehbar, und auch für deren
tete" und individuell zugesc hnittene Maßnahmen entwi ckelt
künftige Auskunfts- und Kooperationsbe-
werd en. Damit diese Begeisterung h ervorrufen, sollte man die
reitschaft.
Motive und Lebensumstände des betreffenden Mitarbeiters gut
Auf der ande ren Seite muss der Beleg-
kennen. Diese Aufgabe kann nur der direkte Vorgesetzte erfül-
schaft im Vorfeld deutlich gemacht wer-
len.
den, welche Schrittfolge nach der Befra-
Mit dem Verhalten des Vorgesetzten und seiner Kompetenz,
gu ng geplant und was zeitlich bzw. finan-
sich in andere einzufühlen und sie zu motivieren, steht und fallt
ziell möglich ist. Es dürfen keine unrealis-
nicht nur die Bindungdes CSE zum Unternehmen, sondern auch
tischen Erwartungen gewecktwerden - die
die aller weite ren Mitarbeiter.
Mitarbeiterbefragung ist kein "Wunsch-
Befragt man Unternehmen nach dem Grund für das Ausschei-
zettel", der die Unternehmensleitung zur
den von Spitzenkräften, ist das unzureichende Grundgehalt
Erfüllu ng verpflichtet!
bzw_ ein nicht auszusc hlagendes Angebot das am h äufigsten ge-
Die Arbeitnehmervertretung wird zu
nannte Kri terium. Tatsäc hlich stellt sich dieser "PuH-faktor" bei
ei nem frühen Zeitpunkt in die Gestaltung
Befra gungen ausscheidender Spitzen kräfte regelmäßig nicht als
der Maß nahmenpakete einbezogen. So-
der bedeute ndste Aspekt heraus. Die gefragten Kräfte be kl age n
fern nic ht scho n ohnehin durch Gesetz
eh er "Push-Faktoren" wie:
oder Tarifvertrag abschließend geregelt.
hat der Betriebsrat zu vielen der in Frage ... fehle nd e Freiräume zur Entfaltung von Leistung ode r inno-
kom menden Bindungsleistungen ein Mit- vativem Potenzial
bestimmungsrecht. Auch bei den Mitar- ... fehlende Mitgestaltungsmöglichkeiten
... zu wenig anspruchsvolle Arbeitsinhalte
Mitarbeiterbilldung und Fluktuation steuern ZUb 2/09 8S In der Krise sind
::..::..:=-==--=---------'= die langfristi-
gen. strate-
gischen Er-
folgspotenziale
zu sichern .

... unzureichende Informationsfl üsse Dies setzt eine exakte Analyse der Human
Ressourcen voraus, die sinnvollerweise
Diese Aspekte fallen eindeutig in den Einflussbereich des unmit-
unter den Aspekten von Unternehmens-
telbaren Vorgesetzten. Die endgültige Entscheidung. den Al.·beit-
wertsteigerung, langfristiger Ertragssi-
geber zu wechseln, steht bei Spitzenkräften meist am Ende einer
cherung und der Verpflichtung zum Risi-
Kette von erfolglosen Versuchen bei dem unmittelbaren Vorge-
komanagement 7 kontinuierlich betrie-
setzten, ihre Situation adäquat zu gestalten. Zuletzt kommt die
ben wird. Im Falle vorliegender Versäum-
Forderung nach einem höheren Gehalt. sozusagen als "Schmer-
nisse ist die Analyse zügig in Angriff zu
zensgeld". Ein Vorgesetzter, der die Bedürfnisse nicht erkennt
nehmen. Auf dieser Basis werden Talente.
und erst bei einem Gehaltswunsch aufmerksam wird, sieht die-
Leistungsträger und Critical Skill Employ-
sen bei Abwanderung des Mitarbeiters ebenso zwangsläufig wie
ees identifiziert, graduelle Abstufungen
faJschlich als ausschlaggebenden Grund an.
getroffen und mit den jeweils zutref-
... Der unmittelbare Vorgesetzte nimmt als Repräsentanz in der fenden Maßnahmen angesetzt .
emotionalen Bindung zum Unternehmen eine zentrale Rolle Die künftige Überlebensfalügkeit der
ein. Unternehmen hängt in hohem Maße da-
von ab, ob und wie den Unternehmenslei-
Zugespitzt formuliert: Mit dem Angebot eines Swimmingpools
tungen, den Linienmanagern und dem
fiir Mitarbeiter können Defizite in der Führung gerade bei dem
Personalmanagement die Trennung von
ebenso gefragten wie anspruchsvollen Klientel der erfolgskri-
nicht benötigten Kräften und das Gewin-
tischen Spitzenlu'äfte nicht ausgeglichen werden.
nen, Binden und Motivieren der gefragten
Maßnahmen zur Bindung von Talenten, Leistungsträgern
Mitarbeiter gelingt.
und Arbeitnehmern mit gefragten Schlüsselkompetenzen müs-
Die wirksamste aller hierauf zielenden
sen daher zuallererst das Verhalten der Vorgesetzten in den Fo-
Maßnahmen ist die Verbesserung des Füh-
kus nehmen. Ist der Führende flexibel genug, um Innovationen
rungsverhaltens der unmittelbaren Vor-
zuzulassen? Wie ernst nimmt er die gemeinsame Erarbeitung
gesetzten bis hin zur Spitze des Unterneh-
individueller Karrierepläne und Entwicklungsziele?
mens. Gut zu wissen, dass dies zugleich
Die konsequente Anwendung der Zieloptimierung als Weiter-
die Bindungsmaßnahme mit den gerings-
entwicldung der konventionellen Zielvereinbarung erlangt un-
ten Kosten ist.
ter diesen Gesichtspunkten als wic htiges Führungs- und Steue-
rungs-System eine besondere Bedeutung6 .
In verschiedenen Unternehmen werden Führungskräfte auch
nach dem Beitrag variabel vergüte t, den sie in ihrem Bereich zur
Senkung der ungewollten Fluktuation leisten. Hiermit kann ein
erster Anreiz für Führungskräfte geschaffen werden, sich mit
den eigenen Möglichkeiten intensiver als bisher auseinanderzu-
setzen.

6. Fazit
Krisen wie die derzeitige bergen für das Strategische Personalma-
nagement besondere Chancen. Da die Personalkosten in den
meisten Unternehmen eine nicht unerhebliche Kostenposition
bilden und damit auch hohe Kostensenkungspotenziale darstel-
len, kommen Personalthemen zwangsläufig auf den Tisch des
Top-Managements.
Dabei achtet das Personalmanagement darauf, dass sowohl
die notwendigen Bereinigungen als auch die Maßnahmen zur
Mitarbeiterbindung selektiv umgesetzt werden, um langfristig
die Versorgung des Unternehmens mit Fach- und Führungskräf-
ren zu sichern.

6 VgL Wolt: G.: Variable Vergütung: Geniall'infach Unternehmen steuern, Füh·


rungskrä fre entlasten und Mitarbeiter begeistern . Hamburg 2004.
7 Corporate Governance Kod izes verpflichten Unternehmen zunehmend zu
Talen t Management und zu Nachfolgen.!gdungen als Teil eines integrierten
Risikomanagement Instrumentariums .