CME

Unfallchirurgie 2022 · 125:811–820

https://doi.org/10.1007/s00113-022-01222-8
Angenommen: 7. Juli 2022
Online publiziert: 9. August 2022
© The Author(s), under exclusive licence to
Springer Medizin Verlag GmbH, ein Teil von
Springer Nature 2022

Wissenschaftliche Leitung
Zertifizierte Fortbildung
Volker Alt, Regensburg
Peter Biberthaler, München
Thomas Gösling, Braunschweig
Thomas Mittlmeier, Rostock
Modernes OP-Management
an einem Haus der
Maximalversorgung

Matthias Janda · Andreas Brosin · Daniel A. Reuter

Klinik und Poliklinik für Anästhesiologie, Intensivmedizin und Schmerztherapie, Universitätsmedizin
Rostock, Rostock, Deutschland

Zusammenfassung

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Beitrags.
Ein institutionelles OP-Management ist als etablierter Bestandteil der Organisations-
struktur an den meisten Kliniken, unabhängig von der Versorgungsstufe, nicht mehr
wegzudenken. Vor dem Hintergrund erheblicher Fixkosten im operativen Bereich bei
gleichzeitig hoher Erlösrelevanz besteht die tägliche Aufgabe darin, eine verbindliche
und sichere Patientenversorgung bei effizientem Ressourceneinsatz sowie hoher
Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit zu gewährleisten. Bewährte Instrumente wie ein
konsentiertes OP-Statut oder klassische OP-Kennzahlen sollten zukünftig durch weitere
innovative Ansätze ergänzt werden. Ein flexibles Kapazitätsmanagement, das Nutzen
agiler Kommunikationsformen, das Einbeziehen vor- und nachgelagerter Bereiche in die
Prozessorganisation des OP-Managements sowie der Einsatz künstlicher Intelligenz sind
aktuelle neue Möglichkeiten, um die interdisziplinäre und interprofessionelle Teamarbeit
im OP und die Zusammenarbeit an den überdurchschnittlich vielen Schnittstellen weiter
zu verbessern.
Schlüsselwörter
Ökonomie und Organisation im Gesundheitswesen · Statuten · OP-Kennzahlen · Notfallversorgung ·
Organisatorische Effizienz

Lernziele
Nach der Lektüre dieses Beitrags
– haben Sie einen Überblick über die Struktur und wesentliche Instrumente eines OP-
Managements.
– kennen Sie Konzepte zur effizienten Nutzung von OP-Kapazitäten.
– verfügen Sie über Kenntnisse zum organisatorischen Vorgehen bei der Klassifikation
und Integration von operativen Notfällen.
– können Sie wichtige OP-Kennzahlen benennen und diese interpretieren.

Im vorliegenden Beitrag wird zur Vereinfachung des Leseflusses für die Bezeichnung von männlichen
QR-Code scannen & Beitrag online lesen und weiblichen Personen zusammenfassend die grammatikalischmännliche Form verwendet.

Die Unfallchirurgie 10 · 2022 811

CME
Einleitung
Der operative Bereich eines Krankenhauses, der durch eine über-
durchschnittliche Erlösrelevanz bei gleichzeitig hohem Ressour-
ceneinsatz gekennzeichnet ist [1, 2], gilt als Knotenpunkt interpro-
fessionellen und interdisziplinären Arbeitens. Als Ansprechpartner
und organisatorische Nahtstelle für alle am operativen Prozess
beteiligten Mitarbeitenden und als Bindeglied für viele periopera-
tive Prozesse hat sich fast flächendeckend ein eigenständiges OP-
Management etabliert [3]. In den letzten Jahren konnte zudem
gezeigt werden, dass eine innovative Prozessorganisation durch
agile Konzepte und Strukturen weg vom reinen „Verwalten des OP-
Programms“ wesentlich zu einer hohen Qualität der Patientenver-
sorgung sowie zum wirtschaftlichen Erfolg eines Krankenhauses bei
gleichzeitiger Zufriedenheit der Mitarbeitenden beitragen kann.
Etablierte Instrumente der OP-Organisation
Komplexe Arbeitsbereiche mit gleichzeitig hoher strategischer Be-
deutung wie der OP eines Krankenhauses benötigen zur Sicher-
stellung reibungsfreier Prozesse differenzierte Steuerungsinstru-
mente. In der OP-Organisation haben sich in den letzten knapp
20 Jahren insbesondere die Etablierung eines OP-Managements
[3], das konsentierte Arbeiten mit einem OP-Statut [4, 5], die dif-
ferenzierte Nutzung von Krankenhausinformationssystemen (KIS;
[6]) sowie das Entwickeln eines spezifischen Berichtswesens [7, 8]
durchgesetzt.
7 Merke
Ziel des OP-Managements ist eine effiziente Prozessorganisation unter
Wahrung von Patientensicherheit und Mitarbeiterzufriedenheit.
Strukturen des OP-Managements
Das OP-Management als eigenständige Organisationseinheit ist
laut einer Erhebung im Jahr 2019 an 85,2 % der Kliniken in Deutsch-
land etabliert [9] und zumeist als Stabsstelle des Vorstands und/
oder durch Zuordnung einer am operativen Geschäft beteiligten
Abteilung in die Aufbauorganisation des Krankenhauses integriert
[10]. Zu den wichtigsten Handlungsfeldern des OP-Managements
zählen die OP-Koordination, das Ressourcenmanagement, ein Pro-
zess-Controlling sowie die Prozessoptimierung [4].
Hieraus ergibt sich gleichzeitig eine im OP-Management emp-
fohlene, nachfolgend beschriebeneAufgabendifferenzierung [7].
In Abhängigkeit von der Größe des OP-Bereichs setzt sich das Team
des OP-Managements in der Mehrzahl der Fälle aus einem OP-
Manager und einem oder mehreren OP-Koordinatoren zusammen.
Der für die Aufbauorganisation verantwortliche OP-Manager setzt
den ordnungspolitischen Rahmen, der als Voraussetzung für eine
effiziente Ablauforganisation und somit für eine funktionierende
OP-Koordination anzusehen ist. Er zeichnet sich insbesondere für
eine strategische und bedarfsgerechte Allokation der fachabtei-
lungsspezifischen OP-Kapazitäten, einschließlich der Festlegung
der OP-Öffnungszeiten, für die Sicherstellung einer validen Leis-
tungsdokumentation des OP-Geschehens sowie das Erstellen eines
transparenten Berichtswesens und für die strategische Weiterent-
812 Die Unfallchirurgie 10 · 2022
Abstract
Modern OR management in tertiary care hospitals
Institutional operating room (OR) management is an established
and indispensable component of organizational structures in most
hospitals, independent of the level of care. In this role, OR management
needs to consider both the high fixed costs of operation areas and the
increased relevancy of generated revenue. Therefore, in the day to day
operations, OR management strives to ensure reliable and safe patient
care amidst efficient use of resources and high patient and employee
satisfaction. Given these aims, proven strategies, such as constituting
processes and responsibilities by OR statutes or tracking key figures and
indicators of the OR, must be continuously supplemented and improved
upon by OR management. In the future, OR management can derive
innovative methods from adaptable capacity management, agile forms
of collaboration, integrating upstream and downstream segments into
OR management general process organization, and harnessing the
potentials of artificial intelligence. Innovation in the face of these and
other challenges contributes to improving long-term interdisciplinary
and interprofessional collaboration in the OR and with the numerous
adjacent teams.
Keywords
Health care economics and organizations · Statutes · Key performance
indicators · Emergency health services · Efficiency, organizational
wicklung des operativen Portfolios in Abstimmung mit dem Kran-
kenhausträger verantwortlich. Aufgabe des OP-Koordinators ist
hingegen das Abstimmen der verschiedenen tagesaktuellen Ak-
tivitäten innerhalb der vereinbarten Ziele des OP-Managements.
Hierzu zählen die arbeitstägliche Umsetzung des OP-Gesamtplans
sowie die Anpassung des OP-Programms an unvorhergesehene
Ereignisse einschließlich der Integration von Notfalleingriffen. In
diesem Rahmen ist er gleichzeitig für die Koordination aller an
der Leistungserbringung beteiligten Berufsgruppen verantwort-
lich, wobei ihm eine zentrale Rolle bei der Kommunikation zwischen
diesen zukommt, um stets alle Beteiligten auf einem einheitlichen
Wissensstand zu halten.
Die Besetzung des OP-Managements sollte möglichst unab-
hängig von allen anderen Berufsgruppen und Fachabteilungen
erfolgen, um potenzielle Abhängigkeiten von einer der am OP-
Prozess beteiligten Interessengruppen zu vermeiden [10] und so-
mit eine breite Akzeptanz mit Blick auf strategische und operative
Entscheidungen bei den Beteiligten zu erlangen. Die Besetzung
der Positionen innerhalb des OP-Managements erfolgt mit Mit-
arbeitenden aus der Berufsgruppe des ärztlichen Dienstes und/
oder der Pflege bzw. aus der Geschäftsführung [9]. Ergänzend
empfiehlt sich die Etablierung einer Koordinationsgruppe, in
der jede chirurgische Klinik und Abteilung sowie die Anästhe-
siologie durch einen OP-Verantwortlichen vertreten wird. Dieser
fungiert als direkter Ansprechpartner für die Mitarbeitenden des
OP-Managements und unterstützt arbeitstäglich die Einhaltung der
vereinbarten Regelungen innerhalb seiner Organisationseinheit.
7 Merke
– Das OP-Management umfasst die vier unterschiedlichen Bereiche
OP-Koordination, Ressourcenmanagement, Prozess-Controlling und
Prozessoptimierung.
– Zur Umsetzung der vereinbarten Ziele verfügen der OP-Mana-
ger/OP-Koordinator über die organisatorische Weisungsbefugnis
gegenüber allen am operativen Prozess beteiligten Berufsgruppen.
OP-Statut
Prozessorientierte Organisationen brauchen Regelwerke. Das OP-
Statut stellt ein derartiges verbindliches Regelwerk dar, das die
berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit im operativen
Bereich in Form einer Geschäftsordnung detailliert beschreibt. Für
eine breite Akzeptanz des Statuts ist ein interprofessionelles und
interdisziplinäres Mitwirken bei der Erstellung der Inhalte und
deren ständigen Weiterentwicklung notwendig.
Bei der Erstellung des Statuts empfiehlt sich eine Untertei-
lung in ein fixes „Grundgesetz“ mit elementaren Aussagen der
Zusammenarbeit (Gültigkeitsbereich, Struktur, Weisungsbefugnis-
se usw.) sowie in einen Anhang mit Verfahrensanweisungen und
Zielwerten. Letzterer kann bei aktuellen Veränderungen angepasst
werden [4]. Zu den wesentlichen Inhalten, die in einem OP-Statut
festgelegt werden sollten, wurden durch den Verband für OP-
Management (VOPM) 15 Kriterien definiert, die in der Infobox 1
zusammengefasst sind.
Die nötige Verbindlichkeit erlangt das OP-Statut durch Unter-
zeichnung seitens der Geschäftsführung [11]. Für eine konsequente
Umsetzung des Statuts muss das Regelwerk transparent und für alle
Mitarbeitenden, z. B. unter Nutzung eines Intranets, frei zugänglich
gemacht werden. Ramolla und Wardemann [4] gehen davon aus,
dass 80 % der Probleme bei der Umsetzung des OP-Statuts durch
Transparenz und die damit verbundene Kommunikation gelöst
werden können.
7 Merke
In einem zeitgemäßen OP-Statut ergänzen sich verbindliche, unverän-
derliche Regeln in Form eines fixen Hauptteils mit flexiblen, steuerbaren
Elementen in einem regelmäßig zu aktualisierenden Anhang.
Infobox 1
Kernelemente des OP-Statutsa
– Ziel, Sinn und Zweck eines OP-Statuts
– Gültigkeit und Freigabe
– Kompetenzen und Verantwortlichkeiten des Kernteams
– Stellvertreterregelung
– OP-Plan-Finalisierung
– Weisungsbefugnis
– Zielwertdefinition und Konsequenzen
– Kernbetriebszeit und OP-Allokation (ˆ=OP-Kapazität)
– Übergaberegelung an Bereitschaftsdienst
– Notfallklassifikation
– OP-Koordination und OP-Plan-Änderungen
– Dokumentation
– Besprechungswesen
– Schnittstellenbeschreibung
– Sonstiges, z. B. Hygienevorgaben
CME
aNach Ramolla et al. [4].
Stellenwert einer professionellen Kommunikation
Wesentliches Merkmal einer modernen OP-Organisation ist eine
klare, effektive und konstruktive Kommunikation zwischen allen
am OP-Prozess beteiligten Partnern [12]. Dem OP-Management
kommt häufig die Rolle als „Moderator von außen“ zu, um bei
Konflikten zwischen den verschiedenen Gruppen im OP, die zumeist
durch unterschiedliche Partikularinteressen und z. T. hierarchische
Stufenunterschiede gekennzeichnet sind, zu vermitteln [13].
Neben der Etablierung von Regelterminen, wie z. B. der Im-
plementierung einer täglichen OP-Plan-Besprechung, spielt der
Einsatz von Checklisten eine wichtige Rolle, um Missverständnisse
vor, während oder nach der OP zu vermeiden. Studien konnten
nachweisen, dass die Nutzung einer OP-Sicherheit-Checkliste, wie
sie von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) seit 2009 emp-
fohlen wird, die perioperative Mortalität und Morbidität senkt [14].
Eine zentrale Rolle in diesem Kontext spielt die konsequente Um-
setzung eines Team-Time-Out. Wesentliche Inhalte, die vor dem
Abb. 1 9 Auszug aus der chirur-
gischen Sicherheitscheckliste der
Universitätsmedizin Rostock mit
Darstellung des Team-Time-Out
vor dem Hautschnitt (Ansicht im
Krankenhausinformationssystem)
Die Unfallchirurgie 10 · 2022 813
CME
Hautschnitt durch das gesamte Team, mindestens bestehend aus
Anästhesisten, Chirurgen und OP-Pflege, gemeinsam abgeglichen
werden sollten, zeigt Abb. 1. In Vorbereitung der elektronischen
Patientenakte empfiehlt es sich zudem, die OP-Sicherheit-Checklis-
te unter klinikindividueller Anpassung so zu konfigurieren, dass sie
entlang des kompletten Patientenpfads digital ausgefüllt werden
kann.
Kommunikationsformen, die die Mitarbeitenden im OP in Mei-
nungsbildungs- und Veränderungsprozesse aktiv einbinden, stei-
gern das Engagement des Teams und die Nachhaltigkeit von
Transformationsprozessen. Hierzu zählt beispielsweise das „Open-
space“-Format, in dem Mitarbeitende mit einem hohen Grad an
Offenheit Probleme der täglichen Arbeit benennen und versuchen,
diese selbstorganisiert innerhalb kürzester Zeit durch konkrete
Maßnahmen zu lösen [2]. Ein weiterer Ansatz ist der „Frühjahrs-
putz“ [15], bei dem die OP-Verantwortlichen aller Fachabteilungen
und Berufsgruppen offen diskutieren, was im eigenen OP gut läuft,
aber auch, wo es hakt.
7 Merke
Der Einsatz einer OP-Sicherheit-Checkliste, einschließlich des integrier-
ten Team-Time-Out, ist ein verbindliches und verbindendes Werkzeug
zur Erhöhung der Patientensicherheit.
Moderne Konzepte zur effizienten Nutzung von OP-
Kapazitäten
Die OP-Kapazität ist definiert als die Summe der Minuten an
geplant vorgehaltener Öffnungszeit je OP [16] und beschreibt somit
die maximal mögliche Nutzung des OP in der Kernbetriebszeit.
Aufgrund des enormen wirtschaftlichen Faktors der Vorhaltekosten
je OP-Minute [1, 2] von kumulativ ca. 800  in der Stunde steht ein
möglichst effizienter Umgang mit dieser Ressource im Fokus der
Ablauforganisation im OP-Bereich. Zentrales Ziel ist, das Angebot
an OP-Kapazität mit der Nachfrage an zu versorgenden Patienten
in einem Maß zu synchronisieren, dass weder eine Unterauslastung
in Form von Leerstand noch eine Überauslastung mit der Folge
von Überstunden resultiert.
Luzerner Modell
In der Literatur finden sich mehrere Ansätze zur optimierten Nut-
zung der OP-Kapazität, wobei das Modell der flexibilisierten
Kapazitätssteuerung unter Verwendung des von Tschudi et al.
2017 beschriebenen Luzerner Konzepts als besonders innovativ
anzusehen ist. Wichtige Eckpunkte eines bedarfsorientierten OP-
Kapazität-Managements bilden in diesem Konzept u. a. folgende
Punkte: eine variable Steuerung von ca. 20 % der Gesamtkapazität
zum Ausgleich von Nachfrageschwankungen, eine flexible Zutei-
lung von freien Teilkapazitäten, feste Regeln für den OP-Planung-
Prozess sowie eine abteilungsübergreifende Kapazitätsvorhaltung
für die Notfallversorgung [17]. Im Ergebnis kann ein transparentes
und mit Regeln unterlegtes „OP-Hopping“ ein erfolgreiches Kon-
zept zum Aufbrechen von Silodenken im operativen Bereich der
Medizin sein, in dem traditionell der „eigene“ OP als psychologi-
sches Eigentum der Fachabteilung galt.
814 Die Unfallchirurgie 10 · 2022
7 Merke
Zirka 20 % der Gesamtkapazität sollten fächerübergreifend variabel ge-
steuert werden, um Nachfrageschwankungen auszugleichen.
Vernetzte medizinische Prozessorganisation
Im klinischen Alltag kommt es immer wieder zu Prozessstörungen
im OP, deren Ursachen im Abstimmungs- und im Ressourcenman-
gel in den vor- und nachgelagerten Bereichen liegen (Ambulanzen,
Notaufnahme, Normalbettenstation, Aufwachraum, Intensivstati-
on; [2, 18, 19]). Für ein effizientes OP-Management wird daher die
prozessuale Betrachtung und ganzheitliche Steuerung des Patien-
tenpfads von der Aufnahme bis zur Entlassung mit dem Ziel einer
vernetzten medizinischen Prozessorganisation immer wichtiger.
Übergeordnete, interdisziplinäre Strukturen wie ein zentrales Pa-
tientenmanagement, eine zentrale Patientenvorbereitung, eine
zentrale Anästhesievorbereitung sowie ein Aufnahme- und Betten-
management spielen eine wichtige Rolle [2]. Zukünftig werden
zudem datenbasierte Unterstützungssysteme unter Nutzung
von Analytics und künstlicher Intelligenz die vernetzte Planung
von OP-Kapazitäten, Notfallintegration, OP-Programmen, Personal-
einsatz, Intensivbetten und Patientenströmen weiter optimieren
[20].
Konzepte zur Vorhaltung von Notfallkapazität
Eine wesentliche Herausforderung bei der Steuerung der zur Verfü-
gung stehenden OP-Kapazität besteht in der Tatsache, dass neben
den elektiven, mittel- bis langfristig planbaren Eingriffen auch
unerwartete Notfälle zeitgerecht versorgt werden müssen. In der
Folge kann es durch Notfalleingriffe, die aufgrund einer entspre-
chenden Notfallklassifizierung innerhalb der Kernbetriebszeit
versorgt werden müssen, zu Störungen in der Stabilität des ge-
planten elektiven OP-Programms kommen.
Die Frage nach der OP-Kapazität, die im Tagesgeschäft für
Notfallkapazitäten freigehalten wird, wird seit Jahren kontrovers
diskutiert. In deutschen Kliniken werden je nach Klinikgröße, Versor-
gungsauftrag und den operativ tätigen Disziplinen unterschied-
liche Konzepte zur Vorhaltung von Notfallkapazität umgesetzt.
Insbesondere die Größe des OP-Bereichs scheint ein wichtiges
Kriterium zu sein [21]. So haben größere OP-Einheiten mit mehre-
ren chirurgischen Fachabteilungen eine praktisch normalverteilte
Gesamtnachfrage nach OP-Kapazität, einschließlich Notfällen [17].
Notfallkapazitäten können beispielsweise in Form eines Notfall-
operationssaals mit bereitstehendem Personal aller beteiligten
Berufsgruppen oder einer „stillen Reserve“ [7], die sich als prozen-
tualer oder zeitlich vordefinierten Anteil der OP-Kapazität definiert,
vorgehalten werden. Das Bewahren einer Reserve sollte allein auf
Basis von erhobenen Daten transparent und auf Grundlage eines
gemeinsamen Konsenses zwischen dem OP-Management und den
operativen Fachabteilungen geschehen.
Nach Gerst und Denz [21] können die in Infobox 2 dargestellten
Organisationsformen der Notfallkapazität unterschieden werden.
Während die Bereitstellung eines Notfall-OP nicht mehr üblich
ist [9, 20], wird die Vorhaltung von anteiliger Notfallkapazität
in der OP-Planung für große Kliniken mit einer Akutversorgung
 Infobox 2 Organisation und Kommunikation bei der Integration von Not-
Organisationsformen der Notfallkapazitäta fällen und verbessert die zeitgerechte Versorgung der Patienten
– Parallele Notfallkapazität [9].
Vorhalten von Notfallkapazität in einem gesonderten Notfall-OP Der Anteil ungeplanter Operationen beträgt, über alle Fach-
mit entsprechender personeller Besetzung parallel zum geplanten abteilungen gesehen, durchschnittlich weniger als 20 % des OP-
Elektivbetrieb
– Serielle Notfallkapazität
Aufkommens [17, 24] und zeigt mit Blick auf die unterschiedlichen
Vorhalten von Notfallkapazität im Anschluss an das elektive OP- Notfallklassifikationen keine wesentlichen Unterschiede zwischen
Programm, um aufgrund der Integration von Notfällen zunächst Häusern der Grund-, Regel- und Schwerpunktversorgung sowie
verschobene Operationen tagesaktuell abarbeiten zu können Maximalversorgern [24]. Die Durchführung von Notfalloperationen
– Integrierte Notfallkapazität in Deutschland erscheint zudem im Kontext zu den zeitlichen Emp-
Integration der Notfälle in das laufende Programm ohne Vorhaltung
zusätzlicher Notfallkapazität
fehlungender Fachverbändeinsgesamtüber alleVersorgungstypen
hinweg zeitgerecht. Beispielsweise werden Operationen der Klas-
a
Nach Gerst et al. [21]. sifikation N4 überwiegend noch am selben Tag durchgeführt [24],
obwohl auch eine Einplanung in das OP-Programm des Folgetags
möglich ist, da die Realisierung erst 24 h nach Krankenhausaufnah-

durchaus empfohlen [20, 21], um aus ökonomischer, aber v. a. aus
medizinischer Sicht Zeitverzögerungen zu verhindern [7, 20].
Empfehlungen.
– Erarbeiten hauseigener Konzepte zur Vorhaltung von Notfallka-
pazitäten auf Basis einer Bedarfsberechnung und im Konsens
zwischen den Fachabteilungen,
– Verankerung transparenter Regeln, die den Umgang mit elek-
tiven, infolge von Notfällen verschobenen Programmpunkten
beschreiben.
Klassifikation und Integration von Notfalleingriffen
Die Klassifikation der Dringlichkeit von Operationen wurde 2016
von den Verbänden der Deutschen Anästhesiologen, Chirurgen
und OP-Manager in einer gemeinsamen Empfehlung vereinbart
[22]. Dabei war neu, dass diese Klassifikation erstmals mit einer
konkreten Handlungsempfehlung zur koordinativen Reaktion in
einem definierten Zeitintervall verbunden wurde. Die im Jahr
2020 aktualisierte, zurzeit gültige Version dieser Vereinbarung
zeigt Tab. 1 [23].
Aktuelle Daten belegen, dass die Empfehlung deutschland-
weit bereits in über 70 % der Kliniken unabhängig von der Ver-
sorgungsstufe umgesetzt wird. Nach Meinung der meisten OP-
Verantwortlichen (78,2 %) erleichtert sie die fächerübergreifende
CME
me begonnen sein muss. Dies ist insbesondere für die Versorgung
der hüftgelenknahen Frakturen von Bedeutung und dort zentraler
Bestandteil der Qualitätssicherung.
7 Merke
Die Klassifikation N4 hat in der Unfallchirurgie Relevanz in Bezug auf die
Qualitätssicherung bei der Versorgung von Patienten mit hüftkopfna-
hen Frakturen.
OP-Kennzahlen als Grundlage für Prozesstransparenz
und strategische Entscheidungen
Das Berichtswesen wichtiger Leistungskennzahlen für den OP-
Bereich beruht auf dem Glossar perioperativer Prozesszeiten und
Kennzahlen in der Version 2020 [23]; dieses wurde von den Verbän-
den BDA (Berufsverband Deutscher Anästhesisten), BDC (Berufsver-
band der Deutschen Chirurgen), VOPM (Verband für OP-Manage-
ment), VOPMÖ (Verband für OP-Management Österreich), ÖGARI
(Österreichische Gesellschaft für Anästhesiologie, Reanimation und
Intensivmedizin) und SFOPM (Schweizerische Fachgesellschaft für
OP-Management) für den deutschsprachigen Raum länderüber-
greifend konsentiert. Ein Benchmarking-Programm ermöglicht
Krankenhäusern in Deutschland, Österreich und der Schweiz zu-
dem die strukturierte Auswertung und das Benchmarking von
OP-Prozess-Daten in einem Onlinetool. Dieses Benchmarking-Pro-

Tab. 1 Klassifikation der Dringlichkeit von Operationen (Auszug aus Bauer et al. [23])
N0 Höchste Dringlichkeit
Empfehlung für die OP-Koordination: Operation sofort, ggf. unmittelbar am Aufenthaltsort des Patienten (z. B. Schockraum)
N1 Sehr hohe Dringlichkeit
Empfehlung für die OP-Koordination: Operation auf dem nächsten freien Tisch, unabhängig von der Fachdisziplin
N2 Operationsbeginn ≤ 6 h nach Meldung
Empfehlung für die OP-Koordination: Operation auf dem nächsten freien Tisch der eigenen Fachdisziplin
Bemerkung: Soweit möglich Abwarten der Nüchternheit des Patienten, fehlende Nüchternheit hat aber keine aufschiebende Wirkung;
Beispiel: unfallchirurgische Primärversorgung
N3 Operation am Ende des Elektivprogramms
Empfehlung für die OP-Koordination: Integration im Rahmen des Notfallmanagements
N4 Dringliche Operation innerhalb von 24 h
Empfehlung für die OP-Koordination: Einpflegen in das OP-Programm des Folgetages auch nach abgeschlossener OP-Planung, unter
Wahrung der Stabilität des 1. Punktes
Bemerkung: N4 hat Relevanz z. B. bezogen auf die Qualitätssicherung hüftgelenknaher Frakturen etc.
N5 Elektiv

Die Unfallchirurgie 10 · 2022 815

CME
Tab. 2 Ausgewählte Kennzahlen in Anlehnung an das Glossar perioperativer Prozesszeiten und Kennzahlen inder Version 2020 (Nach Bauer et al. [23])
Abweichung Schnitt Abweichung des Zeitpunktes Schnitt der ersten geplanten Operation in einem OP vom Zielwert in Minuten
Schnitt-Naht-Zeit Zeitraum vom Schnitt bis zur Naht einer Operation, wichtige Komponente zur Berechnung der OP-Auslastung
Wechselzeit OP-FD Ende nachbereitender operativer Maßnahmen des vorangehenden Patientenfalles bis Ende Vorbereitung OP-Funktions-
dienst des nachfolgenden Patientenfalles
Wechselzeit Anäs- Ende nachbereitender operativer Maßnahmen des vorangehenden Patientenfalles bis Freigabe Anästhesie des nachfolgen-
thesie den Patientenfalles
Naht-Schnitt-Zeit Naht der vorangehenden Sitzung bis Schnitt der aktuellen Sitzung
Bemerkung: Diese Kennzahl ist beeinflusst von Operateur, Anästhesiologie, OP-Funktionsdienst, Patienten-, Material-, Reini-
gungs- und OP-Logistik sowie Infrastruktur und beschreibt daher die Gesamtheit der Wechselprozesse
OP-Auslastung Anteil der kumulierten Schnitt-Naht-Zeit innerhalb der OP-Kapazität
Schnitt-Naht-Zeit Bemerkung: Diese Kennzahl ist in Abhängigkeit von der Art der operativen Fachabteilung und der durchschnittlichen Opera-
(%) tionsdauer zu bewerten. Diese Kennzahl gibt keine Hinweise auf die Profitabilität der genutzten OP-Zeit
FD Funktionsdienst

gramm besteht seit 2009, seither haben über 320 Krankenhäu-
ser ihre OP-Prozess-Daten über das Onlinetool ausgewertet [25].
Wichtigstes Ziel eines hausinternen Berichtswesens ist neben
einer größtmöglichen Transparenz die Bewertung von OP-Prozes-
sen insgesamt sowie einzelner Prozessschritte oder OP-Bereiche
auf Grundlage von aktuellen OP-Kennzahlen. Eine Auswahl von
wichtigen Kennzahlen, die dem grundlegenden Verständnis und
der gemeinsamen Diskussion von OP-Prozessen dienen sollten,
zeigt Tab. 2. Für tiefergehende Prozessanalysen ist ausdrücklich
das Studium der 38 definierten Zeitpunkte der Patienten- und OP-
Logistik, Anästhesie und Operation sowie der daraus abgeleiteten
34 Kennzahlen des Glossars zu empfehlen.
7 Merke
Eine erfolgreiche Prozessanalyse und -veränderung ist stets kennzah-
lengetrieben und transparent.
Verzögerungen beim morgendlichen Beginn führen neben ver-
meidbaren Mehrkosten insbesondere zu Konfliktsituationen zwi-
schen den Berufsgruppen. In einer Analyse von mehr als 21.000
Fällen in 22 deutschen Krankenhäusern zeigte sich, dass der An-
teil der Fälle mit einer Verzögerung des ersten Schnitts in der
Unfallchirurgie im Durchschnitt über 70 % betrug [26]. Als Haupt-
ursachen für morgendliche Verzögerungen wurden in einer wei-
teren Untersuchung verlängerte Anästhesieeinleitungszeiten und
organisatorisch-logistische Probleme nachgewiesen [19].
7 Merke
Verzögerungen beim morgendlichen Beginn sind ein weit verbreitetes
Problem in deutschen OPs.
Zur Verkürzung von Wechselzeiten werden im Bereich der Unfall-
chirurgie größtenteils überlappende Einleitungen bei regionalan-
ästhesiologischen Techniken von den Operateuren erwartet und
durch den Anästhesisten durchgeführt. Einen tatsächlichen Ein-
fluss auf die OP-Effizienz hat diese Maßnahme aber nur dann,
wenn trotz der zusätzlich notwendigen Personalbindung weitere
Fälle mit positivem Deckungsbeitrag in der vorgegebenen OP-Zeit
durchgeführt werden können [27].
Die OP-Auslastung mit der als „produktiv“ angesehenen
Schnitt-Naht-Zeit betrug in der Unfallchirurgie an Häusern der
Maximalversorgung, einschließlich Universitätsklinika, 2019 im
Durchschnitt 47,9 % bei einem Benchmark-Bestwert von 72,9 % (O.
Karaca, persönliche Kommunikation, 22. März 2022). Das alleinige
Heranziehen dieser Kennzahl zur Bewertung der Ablaufeffizienz
eines OP ist jedoch nicht empfehlenswert. Ungenutzte OP-Zeit
kann einerseits durch ein fehlendes OP-Programm insbesondere
am Ende der OP-Laufzeit auftreten, was Implikationen für die
OP-Plan-Erstellung und die OP-Allokation nach sich ziehen sollte.
Andererseits entsteht ungenutzte OP-Zeit durch das Auftreten
von Wartezeiten (z. B. Warten auf Patienten, Personal oder Instru-
mente); diese wiederum sollten zur Verbesserung der Abläufe
direkt detailliert erfasst werden [28].
Mit dem Leistungsdichtefaktor operativer Fachabteilungen
(LDF-OPF) wird ergänzend zu den klassischen Kennzahlen erstma-
lig das Leistungsgeschehen einer operativen Fachabteilung über
den gesamten Versorgungsprozess abgebildet [29]. Dieser berück-
sichtigt neben der Schnitt-Naht-Zeit die Parameter Fallschwere
(unter Verwendung des durchschnittlichen Case Mix Index) sowie
die durchschnittliche Verweildauer. Eine hohe Leistungsdichte
einer operativen Fachabteilung ist dadurch gekennzeichnet, dass
komplexere Operationen durchgeführt werden, wobei die durch-
schnittliche Operationsdauer vergleichsweise kurz ist sowie die
Patienten postoperativ schneller versorgt und entlassen werden
können. Qualitätsrelevante Faktoren der Patientenbehandlung wie
die durchschnittliche Dauer des Eingriffs sowie die durchschnittli-
che Verweildauer fließen folglich direkt in diese Kalkulation ein. Der
LDF-OPF bietet die Möglichkeit, sowohl verschiedene Fachabteilun-
gen eines Krankenhauses untereinander als auch unterschiedliche
Krankenhäuser miteinander im Benchmarking unter den Aspek-
ten Wirtschaftlichkeit und Behandlungsqualität zu vergleichen
[30].
7 Merke
Der LDF-OPF stellt einen zusätzlichen Indikator für Wirtschaftlichkeit
und Behandlungsqualität wesentlicher Teile der operativen Patienten-
versorgung dar.

816 Die Unfallchirurgie 10 · 2022


Fazit für die Praxis
5 Modernes OP-Management ist durch prozessuales Denken hin zu ei-
ner ganzheitlichen Steuerung der Patientenversorgung unter Einbe-
ziehung vor- und nachgelagerter Bereiche gekennzeichnet.
5 Eine effiziente Auslastung der vorhandenen Ressourcen gelingt
durch eine flexibilisierte, fachabteilungsübergreifende Nutzung
verfügbarer OP-Kapazitäten unter Beachtung konsentierter Rege-
lungen.
5 Die zeitgerechte Integration des Notfallaufkommens ist eine inter-
disziplinäre Aufgabe. Eine einheitliche Klassifikation unter Nutzung
allgemein anerkannter Empfehlungen der Fachverbände ist ebenso
notwendig wie klare Vereinbarungen zur Vorhaltung und zur inter-
disziplinären Nutzung von Notfallkapazitäten.
5 Das Schaffen von Transparenz über die im OP-Bereich von verschie-
denen Professionen und Fachdisziplinen gemeinsam zu verantwor-
tenden Prozesse sowie eine strukturierte Kommunikation unter Ein-
beziehung der Mitarbeitenden in Entscheidungs- und Transformati-
onsprozesse sind wichtige Bausteine für die erfolgreiche Arbeit im
Team.
Korrespondenzadresse
PD Dr. med. habil. Matthias Janda, Executive MBA HSG
Klinik und Poliklinik für Anästhesiologie, Intensivmedizin und
Schmerztherapie, Universitätsmedizin Rostock
Schillingallee 35, 18057 Rostock, Deutschland
matthias.janda@med.uni-rostock.de
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Autoren. M. Janda: A. Finanzielle Interessen: Kostenerstattung (kein Honorar) als
Referent auf dem OP-Management Kongress 2021, Kostenerstattung (kein Honorar)
als Referent auf dem OP-Management Kongress 2020. – Patente, Geschäftsanteile,
Aktien o. Ä. an einer im Medizinbereich aktiven Firma: Ich bin alleiniger Gesellschafter
und Geschäftsführer der LHC Lean Hospital Consulting GmbH (Amtsgericht Rostock:
HRB 15117). – B. Nichtfinanzielle Interessen: OA für Zentrales OP-Management, Uni-
versitätsmedizin Rostock, Geschäftsführender Gesellschafter der LHC Lean Hospital
Consulting GmbH (Amtsgericht Rostock: HRB 15117) seit 2020 | Mitgliedschaften:
VOPM, DGAI, Beisitzer des Vorstandes des VOPM seit 2020. A. Brosin: A. Finanzielle
Interessen: Teilnahme OP-Management-Kongress, Kostenerstattung durch Arbeitge-
ber. – B. Nichtfinanzielle Interessen: angestellter OP-Koordinator, Klinik und Poliklinik
für Anästhesiologie und Intensivtherapie, Universitätsmedizin Rostock, Rostock | Mit-
gliedschaft: VOPM. D.A. Reuter: A. Finanzielle Interessen: D.A. Reuter gibt an, dass kein
finanzieller Interessenkonflikt besteht. – B. Nichtfinanzielle Interessen: Direktor der
Klinik und Poliklinik für Anästhesiologie und Intensivtherapie, Universitätsmedizin
Rostock.
Wissenschaftliche Leitung. Die vollständige Erklärung zum Interessenkonflikt der
Wissenschaftlichen Leitung finden Sie am Kurs der zertifizierten Fortbildung auf www.
springermedizin.de/cme.
Der Verlag erklärt, dass für die Publikation dieser CME-Fortbildung keine Sponsoren-
gelder an den Verlag fließen.
Für diesen Beitrag wurden von den Autoren keine Studien an Menschen oder Tieren
durchgeführt. Für die aufgeführten Studien gelten die jeweils dort angegebenen
ethischen Richtlinien.
Literatur
CME
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Die Unfallchirurgie 10 · 2022 817
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Empfehlung von BDA/DGAI, BDC/DGCH und VOPM. Version 2016. Anasth 30. FriederichP, KaracaO (2021)LDF-OPF: IndikatorfürWirtschaftlichkeitundQualität.
Intensivmed 57:669–683 F W Führen Wirtsch Krankenh 38:1112–1116
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DiemerM, SchusterM(2020)GlossarperioperativerProzesszeitenundKennzahlen
Version 2020. Eine gemeinsame Empfehlung von BDA, BDC, VOPM, VOPMÖ und
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teilung und koordinative Umsetzung von Notfalloperationen in deutschen
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Prozessdaten Benchmarking (2009–2013). Der aktuelle Stand des Programms von
VOPM, DGAI/BDA und BDC. Anasth Intensivmed 55:594–613

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● Die Resektionsarthroplastik bei Rhizarthrose
● Posteriore Wurzelverletzungen der Menisken
● Quadrizepssehnenruptur

818 Die Unfallchirurgie 10 · 2022

CME-Fragebogen
Modernes OP-Management an einem Haus
der Maximalversorgung

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? Welches Handlungsfeld gehört zu den
Kernkompetenzen eines modernen
OP-Managements?
◯ Human Resource Management (HRM),
insbesondere die Rekrutierung von Mitar-
beitenden der OP- und Anästhesie-Pflege
◯ Empfehlungen bei der Wahl des Anästhe-
sieverfahrens zur Verkürzung der Anästhe-
siewechselzeit
◯ Beratung des Zentraleinkaufs bei Kom-
missionsgeschäften zur Optimierung des
Deckungsbeitrages
◯ Prozess-Controlling, einschl. eines dafür
notwendigen Berichtswesens
◯ Klassifikation von Notfalleingriffen auf-
grund organisatorischer Kriterien
? Bei der Erstellung des OP-Statuts emp-
fiehlt sich eine Unterteilung in ein fixes
„Grundgesetz“ sowie einen Anhang,
der bei aktuellen Veränderungen an-
gepasst werden kann. Welche Inhalte
gehören in den Anhang eines OP-Sta-
tuts?
◯ Generelle Strukturen, Zuständigkeiten und
Weisungsbefugnisse
◯ Elementare Regelungen der Prozessorga-
nisation
◯ Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
des OP-Managements
◯ Aktuelle Betriebs- und Zielzeiten sowie OP-
Allokationen
◯ Sammlung aller aktuell gültigen Richtlini-
en des Gemeinsamen Bundesausschusses
(GBA) zum Thema OP-Management
? Wer ist am „Team-Time-Out“ unmittel-
bar vor dem Hautschnitt beteiligt?
◯ Die leitenden Oberärzte von Anästhesie
und operativer Fachabteilung sollten an-
wesend sein.
◯ Es handelt sich um eine gemeinschaftliche
Aufgabe des gesamten OP-Teams (min-
destens Anwesenheit von Operateur, OP-
Pflegekraft/operationstechnischer Assis-
tenz, Anästhesist).
◯ Ausreichend ist die alleinige Durchführung
durch die Leitung der OP-Pflege.
◯ Zwingend erforderlich ist der OP-Manager
bzw. in seiner Vertretung der OP-Koordi-
nator.
◯ Es gibt keine speziellen Anforderungen.
Eine Durchführung sollte nur erfolgen,
wenn es hierdurch zu keiner Verzögerung
kommt.
? Die effiziente Nutzung der OP-Kapa-
zität ist ein wesentliches Ziel des OP-
Managements. Welche Herangehens-
weise ist laut Luzerner Konzept beson-
ders wichtig für die Wirksamkeit eines
Kapazitätsmanagements?
◯ Das Etablieren fester Regeln für den OP-
Planung-Prozess sowie eine flexible Zuord-
nung von freien Teilkapazitäten
◯ Das Vorhalten eines definierten Notfall-
OP, einschließlich eines verfügbaren OP-
Teams, zur zeitnahen Versorgung von Not-
falleingriffen
◯ Eine starre Zuteilung der vorhandenen Ka-
pazitäten sowie das Verhindern eines „OP-
Hopping“
◯ Das Vorhalten einer definierten Notfallka-
pazität separat für jede einzelne Fachabtei-
lung
◯ Eine variable Steuerung von mindestens
40 % der Gesamtkapazität zum Ausgleich
von Nachfrageschwankungen
? Welche Aussage zur Klassifikation der
Dringlichkeit von Operationen (Emp-
fehlung in der Version 2020) trifft zu?
◯ Es handelt sich um eine gemeinsame
Empfehlung des Berufsverbandes für Or-
thopädie und Unfallchirurgie (BVOU), des
Berufsverbandes Deutscher Anästhesisten
(BDA) und des Verbandes für OP-Manage-
ment (VOPM).
◯ Die Klassifikationen von N0 bis N5 sind
in aufsteigender Reihenfolge mit einer
Empfehlung zur koordinativen Umsetzung
innerhalb von 2–72 h versehen.
◯ Eine Operation mit sehr hoher Dringlich-
keit (N1) sollte auf dem nächsten freien
geeigneten Tisch unabhängig von der
Fachdisziplin durchgeführt werden.
◯ Es handelt sich um einen Entscheidungsal-
gorithmus auf Basis der häufigsten unfall-
chirurgischen Notfallindikationen.
◯ Fehlende Nüchternheit hat bei N2-Eingrif-
fen eine aufschiebende Wirkung.

Informationen zur zertifizierten Fortbildung

Diese Fortbildung wurde von der
Ärztekammer Nordrhein für das
„Fortbildungszertifikat der Ärztekammer“
gemäß § 5 ihrer Fortbildungsordnung mit
3 Punkten (Kategorie D) anerkannt und ist
damit auch für andere Ärztekammern
anerkennungsfähig.
Anerkennung in Österreich: Für das
Diplom-Fortbildungs-Programm (DFP)
werden die von deutschen
Landesärztekammern anerkannten
Fortbildungspunkte aufgrund der
Gleichwertigkeit im gleichen Umfang als
DFP-Punkte anerkannt (§ 14, Abschnitt 1,
Verordnung über ärztliche Fortbildung,
Österreichische Ärztekammer (ÖÄK) 2013).
Hinweise zur Teilnahme:
– Die Teilnahme an dem zertifi-
zierten Kurs ist nur online auf
www.springermedizin.de/cme möglich.
– Der Teilnahmezeitraum beträgt
12 Monate. Den Teilnahmeschluss
finden Sie online beim Kurs.
– Die Fragen und ihre zugehörigen
Antwortmöglichkeiten werden
online in zufälliger Reihenfolge
zusammengestellt.
– Pro Frage ist jeweils nur eine Antwort
zutreffend.
– Für eine erfolgreiche Teilnahme müssen
70% der Fragen richtig beantwortet
werden.
– Teilnehmen können Abonnenten dieser
Fachzeitschrift und e.Med-Abonnenten.
– Abonnenten von „Die Orthopädie“ oder
„Die Unfallchirurgie“ können kostenlos
an CME-Kursen beider Zeitschriften
teilnehmen.

Online teilnehmen unter www.springermedizin.de/cme Die Unfallchirurgie 10 · 2022 819

CME-Fragebogen
? In der Notfallambulanz wird bei einer
83-jährigen Patientin eine dislozierte
mediale Schenkelhalsfraktur diagnos-
tiziert. Als Begleiterkrankungen sind
ein Vorhofflimmern, ein Diabetes mel-
litus und eine arterielle Hypertonie
bekannt. Wie sieht das Vorgehen der
Operationsplanung aus?
◯ Die Patientin wird stationär aufgenommen
und sollte innerhalb der nächsten 5 Tage
elektiv operiert werden.
◯ Die Patientin sollte unter Berücksichtigung
der perioperativen Nüchternheit als N2
gemeldet werden, um im nächsten freien
unfallchirurgischen OP innerhalb von 6 h
versorgt zu werden.
◯ Die weitere Planung erfolgt mit dem Ziel,
dass die Patientin innerhalb der nächsten
24 h operativ versorgt wird. Aus diesem
Grund wird die Patientin als Notfall der
Klassifikation N5 für das Ende des Elektiv-
programms gemeldet.
◯ In Absprache mit den Kollegen der An-
ästhesiologie erfolgt die operative Ver-
sorgung nach gründlicher präoperativer
Vorbereitung, jedoch spätestens nach 72 h.
◯ Entsprechend der Richtlinie des Gemeinsa-
men Bundesausschusses (GBA) zur Versor-
gung der hüftgelenknahen Femurfraktur
erfolgt die Anmeldung zur dringlichen
endoprothetischen Gelenkersatzoperation
mit der Notfallklassifikation N4.
? Die Integration operativer Notfälle in
das laufende OP-Programm ist eine
wesentliche Aufgabe für das OP-Ma-
nagement. Welche Aussage zu mögli-
chen Notfallkonzepten trifft zu?
◯ Notfallkonzepte werden nur in Häusern
der Grund- und Regelversorgung benö-
tigt, da die Versorgungsqualität stark mit
der Größe des betriebenen OP-Bereichs
korreliert.
◯ Die Dokumentation und ein fachabtei-
lungsspezifisches Reporting des Notfal-
laufkommens sind für die Erstellung eines
hausinternen Konzepts zur Integration
von Notfällen ungeeignet, da es sich um
retrospektive Daten handelt.
◯ Laut neuester Erhebungen betreiben die
meisten Kliniken in der Kernbetriebszeit
einen extra ausgewiesenen Notfall-OP mit
Personal aller beteiligten Berufsgruppen
820 Die Unfallchirurgie 10 · 2022
und benötigen daher kein Konzept für die ? Was beschreibt die Kennzahl „OP-Aus-
Durchführung operativer Notfälle. lastung Schnitt-Naht in Prozent“?
◯ Ein mögliches Konzept besteht in der ◯ Den Zeitraum von der Naht beim Patien-
Vorhaltung eines prozentual oder zeitlich ten der vorangegangenen Sitzung bis zum
vordefinierten Anteils der OP-Kapazität am Schnitt beim Patienten der nachfolgenden
Ende der OP-Laufzeit, um trotz zeitgerech- Sitzung
ter Versorgung von Notfalloperationen ◯ Den Zeitraum vom Ende nachbereitender
das Absetzen von Elektiveingriffen auf ein operativer Maßnahmen beim Patienten
Minimum zu reduzieren. der vorangegangenen Operation bis zum
◯ Interdisziplinäre Konzepte zur Vorhaltung Ende der Vorbereitung des OP-Funktions-
von Notfallkapazität sind dringend not- dienstes für den nachfolgenden Patienten
wendig, da das durchschnittliche Notfal- ◯ Den Zeitraum vom Ende nachbereitender
laufkommen von mindestens 30 % keine operativer Maßnahmen beim Patienten
Unterschiede zwischen den operativen der vorangegangen Operation bis zur Frei-
Fachabteilungen zeigt und häufig unter- gabe des nachfolgenden Patienten durch
schätzt wird. den Anästhesiologen
◯ Die nichtgenutzte OP-Kapazität am Ende
? Welche OP-Kennzahl ist von Operateur, des OP-Programms
Anästhesiologie, OP-Funktionsdienst, ◯ Den Anteil der kumulierten Schnitt-Naht-
Patienten-, Material-, Reinigungs- und Zeit innerhalb der OP-Kapazität
OP-Logistik sowie Infrastruktur be-
einflusst und beschreibt daher die
Gesamtheit der Wechselprozesse zwi-
schen 2 Operationen?
◯ Abweichung Schnitt
◯ OP-Auslastung, Schnitt-Naht-Zeit
◯ Naht-Schnitt-Zeit
◯ Wechselzeit Anästhesie
◯ Wechselzeit OP-Funktionsdienst
? Mit dem Leistungsdichtefaktor opera-
tiver Fachabteilungen (LDF-OPF) kann
das Leistungsgeschehen einer operati-
ven Fachabteilung über den gesamten
Versorgungsprozess abgebildet wer-
den. Welcher Parameter wirkt sich
unmittelbar positiv auf den LDF-OPF
aus?
◯ Eine hohe Auslastung der zur Verfügung
gestellten OP-Kapazität
◯ Eine hohe Fallschwere unter Verwendung
des durchschnittlichen Case Mix Index
◯ Eine hohe Auslastung der betriebenen
Stationsbetten
◯ Ein niedriger Notfallanteil in der Kernbe-
triebszeit
◯ Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen
Kurz- und Langliegern
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