Projektplanung https://fhm-online-university.de/mod/book/tool/print/index.php?

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Projektplanung

Website: FHM Online-University

Kurs: Modul: Projektmanagement
Buch: Projektplanung
Gedruckt von: Annika Weber
Datum: Tuesday, 24. August 2021, 13:25

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Inhaltsverzeichnis
1. Qualifikationsziele des Lernabschnitts

2. Projektstrukturplanung

3. Ablauf- und Terminplanung

3.1. Netzplantechnik
3.2. Gantt-Diagramm

4. Mitarbeitereinsatzplanung

5. Aufwandsschätzung und Kostenplanung

6. Zusammenfassung des Lernabschnitts

1. Qualifikationsziele des Lernabschnitts

Am Ende dieses Lernabschnitts

• können Sie die Arbeit in einem Projekt eindeutig und kontrollierbar in Aufgaben herunterbrechen,
• sind Sie in der Lage, einen Projektablauf zeitlich strukturiert zu planen, zeitliche Puffer und kritische Vorgänge zu
identifizieren,
• können Sie Aufgaben Mitarbeiter und Ressourcen passend zuordnen,
• kennen Sie Methoden zur realistischen Kosten- und Aufwandsschätzung von Projekten.

2. Projektstrukturplanung
Wie bereits am Anfang dieses Moduls gesagt, geht es im Projektmanagement darum, „den Elefanten in Scheiben zu
schneiden“, demnach das große Projekt in Teilprojekte und weiter in Arbeitspakete zu zerlegen, denen
Verantwortliche zugeordnet werden. Die Arbeitspakete werden weiter zu kleinen, einzelnen konkreten Aufgaben
heruntergebrochen. Der so entstehende Projektstrukturplan (PSP) wird übrigens international „Work-
Breakdown-Structure“ (WBS) genannt, womit der Zweck dieser Methode klar benannt wird, denn letztlich ist
nicht der Plan das Ziel, sondern das Herunterbrechen von Arbeit.

Abbildung 26: Zuerst den Elefanten in Scheiben schneiden – und dann in kleine Würfel…

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Die Aufteilung in Teilprojekte, Arbeitspakete und Aufgaben kann einerseits physisch objektorientiert erfolgen.
Dabei stellt man sich das fertige Projekt physisch vor und unterteilt es in physische Teile: Ist insgesamt eine
Produktionsstätte zu errichten, so wird dieses Vorhaben in Gebäude, Ausstattung / Einrichtung und
Steuerungssysteme untergliedert. Das Teilprojekt „Bauten“ wird weiter unterteilt in die Arbeitspakete „Büros“,
„Werkstatt“ und „Lager“. Der Vorteil dieser objektbezogenen Sichtweise ist, dass sich jeder Projektmitarbeiter die
Teil-Projekte und das Gesamt-Projekt physisch vorstellen kann. Die Nachteile sind, dass den Arbeitspaketen nur
abstrakt Verantwortliche zugeordnet werden können und die notwendigen Arbeitsschritte bzw. Aktivitäten nicht
formuliert werden: Bei einem Arbeitspaket „Werkstatt“ gibt es viel Interpretationsspielraum, welche Aufgaben zu
erledigen sind.

Andererseits werden bei der aufgabenbezogenen Sichtweise die Teilprojekte und Arbeitspakete funktional
formuliert, also z.B. werden als Teilprojekte „Planung einer Fabrikanlage“, „Realisierung der Fabrikanlage“ und
„Betriebsaufnahme der Fabrikanlage“ formuliert. Das Teilprojekt „Betriebsaufnahme der Fabrikanlage“ wird in die
Arbeitspakete „Schulung“, „Anlauf“, „Leistungsbetrieb“ und „Schlussabnahme“ unterteilt. Mit dieser Formulierung
sind die notwendigen Aufgaben und Aktivitäten klar definiert und deren Erledigung kann einfach dokumentiert
werden. Es mangelt jedoch an physischer Vorstellbarkeit, welche Bedeutung diese Aufgabe im Gesamtprojekt hat –
man „sieht nicht mehr den ganzen Elefanten“.

Um die Vorteile beider Ansätze zu kombinieren und deren Nachteile zu vermeiden, empfiehlt sich eine
gemischte Vorgehensweise. Auf oberster Ebene (Ebene 0) und auf Teil-Projekt-Ebene (Ebene 1) wird
objektbezogen formuliert: Das gesamte Projekt „Fabrikanlage“ wird in die Teilprojekte „Bauten“, „Einrichtungen“
und „Steuerungssysteme“ untergliedert. Auf der Ebene 2 werden die Arbeitspakete der Teilprojekte
aufgabenbezogen formuliert: Das Teilprojekt „Betriebsaufnahme der Fabrikanlage“ wird in die Arbeitspakete
„Schulung“, „Anlauf“, „Leistungsbetrieb“ und „Schlussabnahme“ unterteilt. Hierbei bleibt die physische Übersicht /
Vorstellung des gesamten Projektes erhalten, man kann sich noch „den ganzen Elefanten“ vorstellen. Trotzdem
können Verantwortliche zugeordnet, Aufgaben ohne Interpretationsspielraum delegiert und erledigte Aufgaben
dokumentiert werden. Jeder weiß, was er konkret zu tun hat und weiß, welche Bedeutung seine Aufgabe für das
gesamte Projekt hat.

Abbildung 27: Projekt-Struktur-Plan (PSP) (gemischt aufgaben- und objektbezogen)

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3. Ablauf- und Terminplanung

Der Projektstrukturplan zeigt nur schematisch die Aufteilung der Teilprojekte in Arbeitspakete und Aufgaben.
Daraus ist nicht ersichtlich, wie lange die Aktivitäten dauern, in welcher Folge diese durchzuführen sind oder welche
Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aufgaben existieren. Als Antworten hierauf kann zur Ablaufplanung die
Netzplantechnik angewendet werden sowie als weitere Visualisierung das Gantt-Diagramm.

3.1. Netzplantechnik
Die Netzplantechnik zeigt die Abfolgen und quantifizierbaren Abhängigkeiten von verschiedenen Arbeitspaketen
auf. Diese logischen bzw. prozessbedingten Abhängigkeiten können z.B. aus einem Flow-Chart oder Prozessfluss-
Diagramm abgeleitet werden. So kann z.B. eine Aufgabe erst begonnen werden, wenn eine andere Aufgabe beendet
wurde. Erst wenn die Aufgabe „Gehäuse konstruieren“ abgeschlossen ist, kann mit der Aufgabe „Gehäuse bauen“
begonnen werden. Hierbei liegt eine Ende-Anfang-Beziehung vor. In einem anderen Fall kann z.B. mit dem
Verlegen von Rohren in einem Graben bereits begonnen werden, wenn mit dem Ausheben des Grabens begonnen
wurde, denn das Ausheben des Grabens muss nicht vollständig abgeschlossen sein, um mit dem Verlegen der Rohre
beginnen zu können. In diesem Falle liegt eine Anfang-Anfang-Beziehung vor.

Mit der Netzplantechnik können zeitliche Puffer für die Projektdurchführung identifiziert werden: Aufgrund der
Dauer der einzelnen Arbeitspakete und wechselseitiger Abhängigkeiten ergeben sich frühest- oder spätestmögliche
Anfangs- und Endzeitpunkte für die Arbeitspakete. Auch lassen sich so kritische Pfade feststellen, bei welchen
Vorgängen keine Verzögerung eintreten darf, weil sich sonst der Fertigstellungstermin des gesamten Projektes
verzögert.

Die Anwendung der Netzplantechnik ist detailliert z.B. mit der DIN 69900 beschrieben. Die wesentlichen
Begriffe werden nachfolgend definiert:

• Netzplan (network schedule)

graphische Darstellung einer Ablaufstruktur, die aus Vorgängen und Anordnungsbeziehungen besteht
◦ Vorgang
Ablaufelement zur Beschreibung eins bestimmten Geschehens mit definiertem Anfang und Ende
◦ Knoten (node)
Darstellungselement zur Beschreibung eines Verknüpfungspunktes, das einen Vorgang symbolisiert
◦ Vorgänger (predecessor)
einem Vorgang unmittelbar vorgeordneter Vorgang
◦ Nachfolger (successor)
einem Vorgang unmittelbar nachgeordneter Vorgang

• Anordnungsbeziehung (relationship)
quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Vorgängen
◦ Normalfolge (end to start relationship – EA)
Anordnungsbeziehung vom Ende eins Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers (Ende-Anfang-Folge)
◦ Anfangsfolge (start to start relationship – AA)
Anordnungsbeziehung vom Anfang eines Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers (Anfang-Anfang-Folge)
◦ Endfolge (finish to finish relationship – EE)

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Anordnungsbeziehung vom Ende eines Vorgangs zum Ende seines Nachfolgers (Ende-Ende-Folge)
◦ Sprungfolge (start to finish relationship – AE)
Anordnungsbeziehung vom Anfang eines Vorgangs zum Ende seines Nachfolgers (Anfang-Ende-Folge)

• Dauer (duration – D)
Zeitspanne vom Anfang bis zum Ende eines Vorgangs bzw. vom Start bis zum Ziel eines Projekts

• frühester Anfangszeitpunkt (early start time – FAZ)

unter Berücksichtigung der im Netzplan enthaltenen Bedingungen nicht weiter nach vorn verschiebbarer
Anfangszeitpunkt eines Vorgangs

• frühester Endzeitpunkt (early finish time – FEZ)

unter Berücksichtigung der im Netzplan enthaltenen Bedingungen nicht weiter nach vorn verschiebbarer
Endzeitpunkt eines Vorgangs

• spätester Anfangszeitpunkt (late start time – SAZ)

unter Berücksichtigung der im Netzplan enthaltenen Bedingungen nicht weiter nach hinten verschiebbarer
Anfangszeitpunkt eines Vorgangs

• spätester Endzeitpunkt (late finish time – SEZ)

unter Berücksichtigung der im Netzplan enthaltenen Bedingungen nicht weiter nach hinten verschiebbarer
Endzeitpunkt eines Vorgangs

• Pufferzeit (float)
Zeitspanne, um die die Dauer eines Vorgangs verlängert werden kann
◦ freie Pufferzeit (FP – free float)
Zeitspanne, um die ein Vorgang gegenüber seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne die früheste
Lage anderer Vorgänge zu beeinflussen
FP = FAZ des Nachfolgers – FEZ des Vorgängers
◦ gesamte Pufferzeit (total float – GP)
Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines Vorgangs
GP = SAZ – FAZ oder GP = SEZ – FEZ
◦ kritischer Pfad (critical path)
Weg in einem Netzplan, der für die Gesamtdauer des Projekts maßgebend ist. Die Pufferzeiten der Vorgänge auf
dem kritischen Weg sind die kleinesten im ganzen Netzplan, im Normalfall sind sie gleich Null

Abbildung 28: Darstellungen von Vorgangsknoten in der Netzplantechnik

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Die Netzplantechnik bietet die Vorteile,

Endtermine und Zeiten zwischen Terminen realistisch berechnen,

• zeitkritische Prozesse identifizieren,

• Zeitverzögerungen frühzeitig erkennen und
• komplexe Abhängigkeiten in Projekten visuell erkennen

zu können. Die Nachteile bestehen jedoch

• im hohen Aufwand der Anfertigung,

• im hohen Detailgrad bei vielen Aufgaben und Abhängigkeiten sowie
• in der Starrheit (statisch und unflexibel für Änderungen).

Beispiel:
Netzplan-Methode Projekt „SB-Kassen“
In einem Supermarkt sollen vier Selbstbedienungskassen installiert werden. Die einzelnen
Vorgänge mit ihrer geschätzten Dauer sowie den besonderen Anordnungsbeziehungen sind in
der folgenden Tabelle festgehalten:

Es ergibt sich aufgrund der Vorgangszeiten und Abhängigkeiten folgender Netzplan:

Zunächst werden in einer Vorwärtsplanung die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte

(FAZ und FEZ) von links nach rechts berechnet: FAZ + Dauer = FEZ. Die Werte werden oben
links und rechts an die Knoten geschrieben.
Für die Rückwärtsplanung werden die spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte (SAZ und
SEZ) von rechts nach links berechnet: SEZ – Dauer = SAZ. Die Werte werden unten links und
rechts an die Knoten geschrieben.

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Anschließend werden die Gesamtpuffer für jeden Knoten berechnet:

GP = SAZ – FAZ oder GP = SEZ – FEZ.

Die freien Puffer werden für jeden Knoten ermittelt:

FP = FAZ des Nachfolgers – FEZ des Knotens

Der kritische Pfad ergibt sich durch den Weg der Vorgänge ohne Pufferzeiten, die
Verbindungen werden fett markiert.

Abbildung 29: Beispiel zur Anwendung der Netzplanmethode

3.2. Gantt-Diagramm
Die oben beschriebene Netzplantechnik zeigt Abhängigkeiten und jeweilige Dauer der Vorgänge auf und hilft bei
der Feststellung, bei welchen Vorgängen Pufferzeiten existieren und bei Bedarf ohne Folgeverzögerungen in
Anspruch genommen werden können. Auch zeigen sich so die Vorgänge, bei denen keine Pufferzeiten vorliegen und
daher zeitkritisch sind.

Damit sind den Vorgängen jedoch noch keine Ressourcen oder einzelne Termine zugeordnet, zudem vermittelt
die Darstellung keinen Eindruck von der Dauer der zeitlichen Abläufe. Diese Defizite werden durch die Darstellung
im Gantt-Diagramm behoben. Die zeitliche Dauer der Vorgänge wird durch Balkenlängen visualisiert,
zugeordnete Ressourcen (Mitarbeiter, Betriebsmittel etc.) werden direkt neben den Vorgängen mit ihrer Auslastung
notiert. Ressourcenauslastungen können so kontrolliert werden. Die Gesamtdauer eines Arbeitspaketes wird
(aufgrund der Dauer der einzelnen untergeordneten Aktivitäten) als Summen-Balken dargestellt, womit die
terminliche Einordnung eines Arbeitspaketes in das Gesamtprojekt möglich ist. Meilensteine (am Ende jedes
Arbeitspaketes) werden als Aktivitäten mit Dauer von Null eingetragen und als Raute visualisiert. Auch ist durch
anteilige Füllung der Vorgangsbalken eine Fortschrittskontrolle möglich. Über die Verknüpfung von Aktivitäten
ist (per Software) eine Folgenabschätzung bei Verzögerungen möglich.

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Abbildung 30: Beispiel eines Gantt-Charts mit allen wesentlichen Elementen

Die Projektplanungssoftware ProjectLibre finden Sie z.B. auf der Internetseite

http://www.projectlibre.de.
Tutorials zur Anwendung finden Sie auf YouTube z.B. unter den folgenden Links:
YouTube: OpenProj - Vorwärts- und Rückwärtskalkulation (2)
YouTube: OpenProj - Verknüpfungsarten (3)
YouTube:

YouTube:

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YouTube:

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4. Mitarbeitereinsatzplanung
Die aufgeteilten Aufgaben der Arbeitspakete müssen von Mitarbeitern ausgeführt werden. Bei der
Mitarbeitereinsatzplanung (und der Ressourcenplanung) ist die folgende Vorgehensweise zielführend:

• Qualifikation und Erfahrungen der Mitarbeiter feststellen

• Zuständigkeiten und Verfügungsrechte der Projektleitung über Personen und Sachmittel klären

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• Arbeitsvolumen je Vorgang zeitlich planen

• zukünftige Projektmitarbeiter anfragen und beauftragen
• als Reserven mögliche Stellvertreter prüfen und absichern
• in der Projektorganisation die Projektmitarbeiter den Teilprojekten und Arbeitspaketen als Verantwortliche
zuordnen

Bei der Einsatzplanung sind zudem Urlaubs- und Schulungszeiten zu berücksichtigen oder dass Mitarbeiter ggf. nur
anteilig eingesetzt werden können, weil sie an anderen Aufgaben parallel weiterarbeiten. Insgesamt sollten nur 80%
der festgestellten Verfügbarkeit eingeplant werden, um Puffer für z.B. Krankheitsausfälle zu haben.

5. Aufwandsschätzung und Kostenplanung

Auf Basis des Projektstrukturplans kann leicht eine Aufwandsschätzung durch eine Zuordnung der
Arbeitspakete und Aufgaben zu Mitarbeitern und Ressourcen erfolgen. Die Kostenplanung basiert damit auf
einer einsatzmittelbezogenen Aufwandsberechnung, die pro Arbeitspaket erstellt wird. Diese Kostenplanung
kann jedoch nur mit einer gewissen Rest-Ungenauigkeit erfolgen, weshalb es angebracht ist, diese eher als
Aufwandsschätzung zu bezeichnen. Hierbei werden den Arbeitspaketen die Personalmittel, die Betriebsmittel und
Finanzmittel zugeordnet. Die einzelnen Aktivitäten der Arbeitspakete können mit der jeweiligen Dauer geschätzt
werden: Geschätzter Arbeitsaufwand in Tagen (Mann-Tage) geteilt durch die Anzahl der einzusetzenden
Mitarbeiter. Zur besseren Planung und Steuerbarkeit sollte jede Aktivität (als Teil eines Arbeitspaketes) höchstens
10 Mann-Tage umfassen, sonst ist die Aktivität weiter aufzuteilen. Eine möglichst realistische Schätzung der
Dauer kann auf Basis von Experten-Meinungen oder analog zu ähnlichen Vorgängen durchgeführt werden. Die so
geschätzten Aufwände können anhand der Stundensätze als Arbeitspaketkosten ermittelt werden. Kosten für
Betriebsmittel (Fahrzeuge, Arbeitsgeräte, Technik etc.) werden anhand interner kalkulatorischer Kostensätze oder
(bei externem Bezug) durch den Kostensatz des zur Verfügung stellenden Vertragspartners erfasst.

Beispiel: Arbeitspaketliste in der Projektkostenplanung

Tabelle 6: Beispiel einer Arbeitspaketliste in der Projektkostenplanung

Grundsätzlich können zwei Kalkulationsrichtungen bei der Kostenplanung unterschieden werden: Top-down oder
Bottom-up. Beim Top-down-Ansatz gibt es ein vorgegebenes Gesamtbudget für das Projekt, das auf die einzelnen
Bereiche (Teilprojekte, Arbeitspakete) aufgeteilt wird. Beim Bottom-up-Ansatz werden die Kosten für die
einzelnen Aktivitäten und Arbeitspakete ermittelt und zusammengerechnet, woraus sich eine Schätzung der
Gesamtkosten des Projekts ergibt.

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Abbildung 31: Gegenüberstellung Top-down- und Bottom-up-Ansatz zur Kostenplanung

6. Zusammenfassung des Lernabschnitts

Nach dem Projekt-Start gilt es, das Projekt zweckdienlich detailliert zu planen. Die Arbeit im Projekt wird mit einem
Projektstrukturplan (PSP) in Teilprojekte, Arbeitspakete und weiter in Aufgaben „heruntergebrochen“, weshalb
diese Methode auch als Work-Break-Down-Structure (WBS) bezeichnet wird. Dabei gewährleistet eine gemischt
aufgaben- und objektorientierte Sichtweise, dass Aufgaben und Verantwortlichkeiten eindeutig formuliert
und kontrolliert werden und sich alle das ganze Projekt vorstellen können. Mit Hilfe der Netzplantechnik können
die notwendigen Vorgänge zeitlich geplant und eventuelle Zeitpuffer identifiziert werden. Zur Terminierung und
Ressourcenzuordnung kann ein Gantt-Diagramm eingesetzt werden, das auch über die notwendige Flexibilität
verfügt, wenn sich Aufgaben zeitlich verschieben oder deren Belastung umgeschichtet werden muss. Diese
Flexibilität ist nur durch geeignete Projektplanungssoftware sichergestellt. Hierbei bietet ProjectLibre für kleinere
Projekte eine kostenlose Alternative zu teuren professionellen Lösungen. Für die Mitarbeitereinsatzplanung
sind vorab deren Anforderungen und Eignung zu prüfen, entsprechend der personellen Zuständigkeit anzufragen
und insgesamt sicherheitshalber nur mit 80% ihrer Verfügbarkeit einzuplanen. Aus der Projektstruktur und der
Ressourcenzuordnung lassen sich auch detailliert Kosten ableiten für eine Kostenplanung. Hierbei können auf
Basis eines Gesamt-Budgets top-down Teilbudgets abgeleitet werden oder anhand von Einzelkosten bottom-up
ein notwendiges Gesamtbudget geschätzt werden.

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