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Projektstart

Website: FHM Online-University

Kurs: Modul: Projektmanagement
Buch: Projektstart
Gedruckt von: Annika Weber
Datum: Tuesday, 24. August 2021, 13:24

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Inhaltsverzeichnis
1. Qualifikationsziele des Lernabschnitts

2. Projektrevision

3. Projektorganisation

4. Projektinfrastruktur

5. Projekt-Leitung

6. Projekt-Team

7. Projekt Kick-off-Meeting

8. Teambildungsprozess

9. Zusammenfassung des Lernabschnitts

1. Qualifikationsziele des Lernabschnitts

Am Ende dieses Lernabschnitts

• kennen Sie die Anforderungen an eine Projektinfrastruktur,

• können Sie eine Projektorganisation formulieren,
• sind Sie in der Lage, Projektphasen und Meilensteine zu beschreiben,
• können Sie ein effektives Dokumentenablagesystem formulieren,
• kennen Sie die wesentlichen Bestandteile eines Kick-off-Meetings.

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2. Projektrevision
Ist der Projektantrag positiv entschieden worden, haben sich üblicherweise im Zuge der Projektanalysen und
-verhandlungen verschiedene Änderungen ergeben: Man hat sich auf andere Prioritäten, Leistungsumfänge oder
Zeithorizonte geeinigt oder offene Detailfragen konkretisiert. Relevante Änderungen sind im Sinne einer
Projektrevision in einem Projektauftrag zu formulieren. Bei externen Projekten ist dieser Projektauftrag
identisch mit dem Vertrag und wird vom Auftraggeber und Auftragnehmer unterzeichnet. Bei internen Projekten
ist der Projektauftrag vom internen Auftraggeber und vom Projektleiter zu unterzeichnen.

Der Projektauftrag enthält folgende Bestandteile:

• Projektbezeichnung
• Projektgegenstand
• Projektanalyse
• gefordertes Ergebnis
• Plankosten
• Plantermine
• Ressourcen

3. Projektorganisation
Um das Projekt planen und koordinieren zu können, ist eine Projektorganisation zu etablieren. Hierzu wird der
erste Ressourcenbedarf ermittelt (auf Basis des Projektauftrages) und das erforderliche Know-how identifiziert. Der
Projektleiter stellt aus den wichtigsten (internen) Handlungsträgern das Kern-Team (mit Teilprojektleitern und
ggf. Projektmitarbeitern) zur Projektplanung zusammen. Das Entscheidungsgremium wird gemeinsam durch
Auftraggeber und Auftragnehmer besetzt aus Projektleitern und Vertretern des jeweiligen Managements. Das
Gremium soll durch die gemeinsame Ergebnisprüfung Fehlentscheidungen mit verhindern helfen und den
Projektleiter in seinen Entscheidungen legitimieren.

Auf Basis der festgelegten Positionen kann ein Projekt-Organigramm erstellt werden. Insbesondere bei
Projekten von höherer Komplexität, längerer Dauer und Vollzeit-Mitarbeitereinsatz empfiehlt sich eine Linien-
Projekt-Organisation: Die Vorteile liegen in der klaren Kompetenzzuteilung bzw. den eindeutigen
Zuständigkeiten sowie der vollen Konzentration der Projektmitarbeiter auf das Projekt, was zu erhöhter Leistung
und Effizienz führt. Die Nachteile sind ggf. darin zu sehen, dass Projektmitarbeiter aus der Firmenhierarchie aus-
und wieder eingegliedert werden müssen und durch die vollständige Zuweisung der Mitarbeiter zeitweilige
Überkapazitäten entstehen können.

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Abbildung 21: Schema einer Linien-Projekt-Organisation

4. Projektinfrastruktur
Für das Projekt ist eine geeignete Projektinfrastruktur festzulegen: Hierzu zählen der Phasenplan, die
einzusetzenden Methoden, welche Dokumentationsstandards verwendet werden, wie und in welcher Weise zu
kommunizieren ist.

Die Phasen eines Projektes sind ggf. bereits im Projektauftrag formuliert. Idealtypisch kann z.B. ein IT-Projekt
aus den Phasen (1) Vorstudie, (2) Organisationsuntersuchung, (3) Systemkonzeption, (4) Detailfestlegung, (5)
Programmierung, (6) Systemtest und (7) Inbetriebnahme bestehen.

Tabelle 4: Phasen inhalte am Beispiel eines IT-Projektes

Wesentliche
Phase Bezeichnung Ergebnisse Meilenstein
Aktivitäten

1 Vorstudie grobes Auftrag für detaillierte

Rahmenkonzept Datenerhebung

2 Organisations- grobe Kosten- ermittelte

untersuchung Nutzen- Schwachstellen und
Schätzung präzisere Daten

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3 SystemkonzeptionAufstellung der Auswahl des zu

Lösungsansätze realisierenden
Konzeptes

4 Detailfestlegung Spezifikationen Freigabe zur

festlegen und endgültigen
Auswirkungen Realisierung und
des Bereitstellung der
Systemkonzeptes Ressourcen
auf Struktur,
Mitarbeiter und
Prozesse
analysieren

5 Programmierung Umsetzung in funktionsfähige

die maschinelle Programme
Abwicklung

6 Systemtest Testlauf und sichergestellte

Abnahme des Benutzerzufriedenheit,
Systems Effizienz,
Ordnungsmäßigkeit,
Sicherheit

7 Inbetriebnahme Schulung der beendetes Projekt und

Mitarbeiter und (vom Auftraggeber)
Einführung des abgenommenes
Systems System

Aus diesem Phasenmodell wird im Weiteren ein Meilensteinplan formuliert: Am Ende jeder Phase steht eine
Entscheidungssituation (Meilenstein), bei der Ziel und Ergebnisse der jeweiligen Phase überprüft, Veränderungen
analysiert und das weitere Vorgehen durch das Entscheidungsgremium bestimmt wird.

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Abbildung 22: Meilensteinplan am Beispiel eines IT-Projektes

Insgesamt ordnet sich der Meilensteinplan in das Projekt-Management-System ein gemäß der nachfolgenden
Abbildung:

Abbildung 23: Projektmanagementsystem (Beispiel IT-Projekt)

Zu der Projektinfrastruktur gehört auch die Festlegung eines Dokumentenstandards: Welche Dokumentenarten
es gibt, welche Inhalten in den Dokumenten zu beschreiben sind, wie die Dokumentenkennzeichnung zu erfolgen
hat, welche Formatvorlagen zu benutzen sind und wie die Archivierung der Dokumente erfolgt. Grundsätzlich
können zwei Arten von Dokumenten unterschieden werden:

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• ergebnisbezogene Dokumente
◦ Projektinhalte
◦ Projektergebnisse
◦ Projektanalysen
◦ Arbeitspaketinhalte
◦ Zwischenergebnisse
◦ …

• ablaufbezogene Dokumente
◦ Projektauftrag
◦ Projektorganisation
◦ Projektplanung
◦ Projektüberwachung
◦ Abnahmeprotokolle
◦ …

Es ist Aufgabe des Projektleiters, die anfallenden Dokumente zu sammeln und strukturiert abzulegen. Dabei sollte
die gleiche Ablagestruktur für Papierdokumente und elektronische Dokumente eingerichtet werden. Die
ablaufbezogenen Dokumente orientieren sich in ihrer Struktur an den Projektmanagementaktivitäten, die
ergebnisbezogenen Dokumente reflektieren die Projektdurchführungsphase und damit den (noch anzulegenden)
Projektstrukturplan. Die Ablagestruktur nimmt die Projektdokumentation auf und ermöglicht damit den späteren
Projektbericht. Sie ist über die Zeit den Erfordernissen gemäß sinnvoll anzupassen bzw. zu erweitern.

Beispiel: Ablagestruktur zur Projekt-Dokumentation

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Abbildung 24: Beispiel einer Ablagestruktur zur Projekt-Dokumentation

Dabei sind alle eingehenden und ausgehenden Dokumente zu erfassen und abzulegen. Ausgehender
Schriftverkehr sollte z.B. nummeriert werden und mit Bearbeiterkürzel und Datum in der Liste „ausgehender
Schriftverkehr“ geführt werden. Eingehender Schriftverkehr ist auch zu nummerieren und mit Eingangsdatum
und Bearbeiterkürzel in der Liste „eingehender Schriftverkehr“ abzulegen. Zudem sind Verteiler,
Vertraulichkeitsregeln und Zugriffsrechte zu definieren mit einer klaren Regelung, wer welche Dokumente lesen
oder bearbeiten darf.

Die Dokumentenkennzeichnung kann z.B. wie folgt festgelegt werden:

• Datum (Erstellungsdatum, Format YYY-MM-DD)

• Namenskürzel Ersteller (z.B. NikMei für Niklas Meier)
• Dokumententyp (F=Fax, M=Mail, L=Letter, N=Notiz, MM=Meeting Minutes, R=Report, P=Präsentation,
V=Verschiedenes)
• Adressat
• Stichwort / Schlagwort (für Recherche)

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• Trennung innerhalb des Dateinamens z.B. per Unterstrich

Beispiele:
◦ 2016-08-16_FM_M_to Mustermann_Terminplan
◦ 2016-09-17_JS_from Mustermann_Verzoegerungen
◦ 2016-10-01_WOC_MM_Projektmeeting_2016-09-17

5. Projekt-Leitung
Zum Projekt-Start wird auch festgelegt, wer das Projekt leiten soll: Der Projektleiter trägt die persönliche
Verantwortung für die Erreichung des Projektziels. Er ist verpflichtet, den bestmöglichen wirtschaftlichen und
technischen Erfolg des Projektes sicherzustellen. Der Projektleitung obliegt die Zielklärung, Organisation,
Planung, Überwachung, Steuerung und Koordination des Gesamtprojektes. Die Zuteilung dieser
wichtigen Aufgabe der Projektleitung erfolgt durch das übergeordnete Management: Hierbei kann der Projektleiter
von Beginn an beteiligt werden oder einem bereits angefangenen Projekt zugeordnet werden, wobei sich der
Projektleiter dann in die gegebene Projektsituation einfügen muss. Die Ernennung beinhaltet auch die Festlegung
der Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen sowie die organisatorische Einordnung.

An einen Projektleiter werden bestimmte Anforderungen gestellt, um ein Projekt erfolgreich zum Abschluss
führen zu können:

• Teamfähigkeit
◦ größere Präferenz für Gruppenarbeit als für stille Einzelarbeit
◦ tendenziell extrovertiert (offen auf andere Menschen ausgerichtet)
◦ rollenflexibel und anpassungsfähig
◦ stellt bei Erfolg keine sozialen Vergleiche an, sondern lobt andere und begeistert sich für die Sachleistung

• Durchsetzungsvermögen
◦ kann andere überzeugen
◦ verliert seine eigenen Ziele nicht aus den Augen
◦ verfügt über Belohnungs- und Bestrafungsmacht und kann diese einsetzen

• Frustrationstoleranz
◦ reagiert auf Misserfolge nicht mit negativen, destruktiven Gefühlen
◦ Ausdauer und Beständigkeit
◦ Fähigkeit zum Belohnungsaufschub

• vernetztes Denken
◦ ist in der Lage, nicht nur direkte, sondern auch indirekte weitläufige Konsequenzen zu erkennen
◦ komplexe Zusammenhänge erkennen zu können, Widersprüchlichkeiten zulassen können
◦ bei Konfrontation mit komplexen Sachverhalten die Übersicht behalten

• Handlungsorientiertheit
◦ Risikobereitschaft und Entscheidungswille
◦ Motivation, Energie, Tatendrang
◦ in Problemsituationen sich auf die Suche von Lösungen konzentrieren (keine Schuldzuweisung oder

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Selbstbedauern)
◦ in Stresssituationen nicht aufgeben (kein hinwerfen oder laufen lassen)

• Zukunftsorientiertheit
◦ Prävention statt Therapie, agieren statt reagieren
◦ Lösungen entwickeln, Entscheidungen finden (bevor sie abgefragt werden)
◦ ständig zukünftige Geschehnisse in Gedanken vorwegnehmen

• Generalist
◦ breites Interessenspektrum, Neugier
◦ breites Wissen hat Vorrang vor schmalem Wissen, Zusammenhänge sind wichtiger als Details
◦ Projektdenken und –handeln statt Interessenvertretung seines Fachs
◦ Mut zu neuen Alternativen

• Ökonomist
◦ Gespür für wirtschaftliche Chancen und Risiken
◦ Mut zum Abbruch unwirtschaftlicher Projektarbeit

• positives Selbstvertrauen/Selbstbewusstsein
◦ keine soziale Ängstlichkeit oder Scheu
◦ ist nicht autoritätsgläubig
◦ Erfolgszuversicht, wenn neue Aufgaben in Angriff zu nehmen sind

• Fähigkeit zur Selbstdarstellung

◦ seine Ideen und sein Projekt darstellen („verkaufen“) können
◦ dialogfähig, greift Impulse anderer auf und setzt sie um
◦ Gespür für die Informationsinteressen anderer

• Urteilsfähigkeit
◦ seine eigenen Taktiken und Verhaltensweisen selbstkritisch reflektieren und daraus lernen können
◦ Stärken und Schwächen anderer erkennen und bei der Projektarbeit berücksichtigen

6. Projekt-Team
Es ist vorrangig Aufgabe des Projektleiters, sein Projekt-Team zusammenzustellen. Damit das Projekt-Team
erfolgreich arbeiten kann, muss die Zusammenstellung des Projekt-Teams fünf Grundsätzen folgen:

• eine kleine Anzahl von Personen

• sich ergänzende Fähigkeiten der Personen
• die Verpflichtung zu einem gemeinsamen Vorsatz und Leistungszielen
• das Engagement zu einem gemeinsamen Arbeitsansatz
• wechselseitige Verantwortlichkeit

Hinsichtlich der optimalen Größe des Teams werden in der Literatur gemeinhin 8 Mitglieder vorgeschlagen, um
bestmögliche Effizienz zu erreichen. Bei steigender Teamgröße nehmen der Aufwand für die

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Informationsvermittlung und die damit verbundenen Vorgehensfehler überproportional zu. Dabei sollten sich die
Fähigkeiten der Teammitglieder gegenseitig ergänzen. Diese sich ergänzenden Fähigkeiten setzen sich aus den
Komponenten Wissenspotenzial, Erfahrung, Kompetenz und Engagement der Mitarbeiter zusammen.

Die fachlichen Anforderungen sind abhängig von der konkreten Aufgabe des jeweiligen Teams. Vor
Teambildung sind daher die fachlichen Anforderungen, die mit den Aufgaben verbunden sind, zusammenzustellen:
Damit wird eine Basis geschaffen, die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder mit den geforderten
Fachkenntnissen abzugleichen. Zum Vergleich von fachlichen Anforderungen und vorhandenem Profil der
potenziellen Teammitglieder kann eine Checkliste dienen.

Tabelle 5: Beispiel-Checkliste zur fachlichen Beurteilung von Teammitgliedern

Es kommt insgesamt auf die richtige Mischung aus fachlicher/funktionaler Sachkenntnis,

problemlösenden/entscheidungsfindenden Fähigkeiten und zwischenmenschlichen Fähigkeiten an. Ein
erfolgreiches Team braucht verschiedene Verhaltenstypen, damit nicht alle unisono in die gleiche Richtung
denken und die gleichen Fehler übersehen, damit aber auch nicht alle die Entscheidungsprozesse dominieren wollen
und zu keinen kooperativen Lösungen finden. Zur grundsätzlichen Einschätzung der Persönlichkeit existieren
verschiedene Schemata wie z.B. der MBTI (Myers-Briggs-Typenindikator), das DISG-Modell oder INSIGHTS. Weit
verbreitet und gebräuchlich ist eine relativ einfache und pragmatische Typologie, die leicht in den Darstellungen
variiert und nicht einheitlich bezeichnet, jedoch einfach in Verständnis und Anwendung ist. Demnach werden
Verhaltenstypen eingeordnet in den Dimensionen Extravertiertheit oder Introvertiertheit und Aufgaben-
oder Personenbezogenheit. Es ergeben sich aus der Kombination 4 Verhaltenstypen, die z.B. im Vertrieb helfen,
Kunden einzuschätzen und die Kommunikation ihren Bedürfnissen entsprechend anpassen zu können. Es sollen
grundsätzliche Denk- und Verhaltensweisen aufgezeigt werden, um im Team kooperativ zusammenarbeiten und die

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anderen Positionen verstehen zu können.

Abbildung 25: Grundsätzliche Persönlichkeitsmuster (in Anlehnung an KRÜGER 2006)

Diese grobe Einteilung dient vor allem zur Einschätzung des Verhaltens im Team:

• Der „Botschafter“ (gelb)

stellt schnell Kontakt im Team her und führt das Team nach außen

reißt mit und ist flexibel

Begeisterung flaut leicht ab

scheut Detailarbeit

Neigung zum Solospieler

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• Der „Macher“ (rot)

nimmt Ziele ernst

erkennt Zusammenhänge

arbeitet strategisch, planvoll

spornt an

wendet sich ab oder wird aggressiv, wenn andere seine Ideen nicht teilen

Neigung zum Autokraten

• Der „Moderator“ (grün)

integriert, steuert den Prozess ohne unbedingten Anspruch auf die Führungsrolle

Leistungsanspruch eher schwach

kann das Ziel aus den Augen verlieren

Neigung zum Guru

• Der „Experte“ (blau)

geht den Dingen auf den Grund

geht projektorientiert und planvoll vor

„bohrt tief“, wo es darum geht, „Land zu gewinnen“

Neigung zum „Bastler“

7. Projekt Kick-off-Meeting
Der offizielle Projekt-Start erfolgt mit einem Kick-off-Meeting, es ist vergleichbar mit dem Spatenstich bei einem
Bauprojekt. Zum Kick-off-Meeting lädt der Projektleiter ein und übernimmt die Moderation. Grundsätzlich erfolgt
durch den Projektleiter eine Vorstellung des Projekt-Auftrags und der wesentlichen Projektbeteiligten, eine kurze
Präsentation des bevorstehenden Projekts und des geplanten Vorgehens. Zu diesem externen Kick-off-Meeting
wird auch ein Vertreter des Auftraggebers eingeladen.

Im Gegensatz dazu lädt beim internen Kick-off-Meeting der Projektleiter nur das eigene Team ein. Zusätzlich

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werden Details besprochen wie z.B. der Qualifizierungsbedarf für die Teammitglieder, deren Erwartungen und
Motivationen. Die Zielsetzung beim internen Kick-off-Meeting ist vorrangig, den Teamgeist von allen Beteiligten zu
fördern und das Projekt auf den richtigen Weg zu bringen. Bereits diese Start-Sitzung ist zu protokollieren und zu
dokumentieren.

8. Teambildungsprozess
Mit der Neubildung eines Projektteams beginnt ein Teambildungsprozess, der durch fortlaufende Veränderungen
gekennzeichnet ist: Es gibt erfahrungsgemäß keinen stabilen Zustand und keine konstante Teamleistung.
Allgemeinhin bekannt ist, dass die Teambildung in vier Phasen abläuft: Forming, Storming, Norming, Performing.
Im Zusammenhang mit dem Projektmanagement ist hier von Interesse, was von einem Projektleiter in den
verschiedenen Phasen erwartet wird bzw. zu tun ist, damit das Projektteam erfolgreich ist.

Forming
Zu Beginn der Teambildung orientieren sich zunächst die Teammitglieder, das Projektteam „formt“ sich. Diese
Phase ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

• grundsätzliche Unsicherheit der Mitglieder

• Unsicherheit darüber, was man selbst über andere weiß oder was andere über einen selbst wissen
• Unsicherheit über und Suche nach Normen und Regeln im Team
• Mitglieder suchen „Schutz“ bei anderen Teammitgliedern
• die Mitglieder sind eher zurückhalten und abwartend
• bevorzugt zeigt jeder „seine freundliche Seite“

Für alle Mitglieder sollte klar ersichtlich sein, wer welche Aufgaben und Kompetenzen hat, welche Zielsetzungen zu
erfüllen sind und welche Spielregeln für die Zusammenarbeit gelten. In dieser Phase ist es die Aufgabe des
Projektleiters, der das Team zusammengestellt hat, hierüber alle zu informieren. Wie oben bereits aufgezeigt,
kann dies z.B. im internen Kick-off-Meeting erfolgen.

Storming
Mit fortlaufender Arbeit des Projektteams festigen sich die sozialen Normen im Team und aufgrund der
zunehmenden Sicherheit entwickelt sich ein eher forderndes Verhalten. Für diese Phase sind die folgenden
Merkmale typisch:

• erste Kämpfe um Macht und Positionen

• Suche nach der eigenen Identifikation innerhalb des Teams
• durch häufiges Kritisieren entstehen Widerstände
• das „Ich“-Denken ist stärker ausgeprägt als „Du“-Denken
• die Führungsart des Projektleiters wird infrage gestellt
• Cliquen bilden sich und sich bekämpfende Untergruppen

In dieser Phase muss der Projektleiter seinen persönlichen Führungsstil durchsetzen und die Teamstruktur
sichern. Dabei muss er herausfinden, wodurch die Konflikte verursacht werden: durch persönliche Interessen

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(Macht, status, Angst etc.) oder durch sachliche Probleme (Organisationsstruktur, Prozessabläufe etc.). Sachliche
Probleme werden von den Teammitgliedern häufig vorrangig genannt. Durch konkrete Verantwortungszuteiung,
striktes Durchsetzen der Verhaltensregeln und fundierte Analysen ist es Aufgabe des Projektleiters, die wirklichen
Ursachen herauszufinden und zu lösen.

Norming
Nach kurzer Zeit hält das Projektteam die vereinbarten Spielregeln und sozialen Normen ein: Es stellt sich eine eher
harmonische Stimmung und ein „Team-Geist“ ein. Das Team schafft sich eine Identität. Typisch für diese Phase sind
folgende Merkmale:

• die Mitglieder reden offen miteinander

• bei Konflikten wird ein Konsens gefunden
• zugunsten der Projektleitung werden Kompromisse gefunden
• es verbreitet sich eine zuvorkommende, freundliche Stimmung
• es werden gemeinsame Zielsetzungen deutlicher
• alle sind bestrebt, gemeinsam die gesetzten Ziele zu erreichen

In dieser Phase sind alle Teammitglieder bemüht, den Fortbestand des Teams zu gewährleisten, weshalb dem
Projektleiter eine eher passive Rolle zukommt.

Performing
Das Projektteam widmet sich nun mit voller Leistung den zu lösenden Aufgaben und unvorhergesehene Probleme
werden eher als Herausforderung denn als Störung empfunden. Das Team arbeitet mit der definierten Teamstruktur
und den zugeteilten Rollen. In dieser Phase sind folgende Merkmale festzustellen:

• weiterhin freundliche, zuvorkommende Stimmung

• gegenseitiges Helfen
• abweichendes Verhalten wird toleriert
• harmonisches Teamleben
• die gesamte Energie wird für die Leistung eingesetzt

Der Projektleiter hat diese Phase möglichst lange aktiv zu halten durch folgende Führungsmaßnahmen:

• kreative Aufgaben im Team durchführen lassen

• konstruktive Teamarbeit anregen
• zwischenmenschliche Beziehungen fördern durch Anlässe (Veranstaltungen, Feiern, gemütliches Beisammensein)
• teaminterne Prozessabläufe überprüfen und verbessern
• permanent nach Möglichkeiten suchen, die Teamleistung verbessern zu können

9. Zusammenfassung des Lernabschnitts

Zum Projektstart sind zunächst die im Zuge der Vertragsverhandlungen vereinbarten Änderungen als
Projektauftrag zu formulieren, es findet demnach eine Projekt-Revision statt. Auf Basis der neuen
Vereinbarungen wird eine Projektorganisation etabliert und Verantwortliche den Projektbereichen zugewiesen.

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Mit der Projektinfrastruktur werden die Projektphasen mit Meilensteinen definiert sowie eine Struktur für die
Kommunikation geschaffen. Zur Archivierung der Dokumente wird eine identische Ablagestruktur für Papiere
und Dateien angelegt. Zudem ist festzulegen, in welcher Weise sämtliche Dokumente zu bezeichnen und von wem
einzusehen sind. Die Projektleitung stellt ein Projektteam zusammen zur Abdeckung der fachlichen
Anforderungen und aus möglichst unterschiedlichen Verhaltenstypen. Zum symbolischen Spatenstich des Projektes
lädt der Projektleiter zum Kick-off-Meeting ein, stellt das Projekt und die geplante Vorgehensweise vor und
stimmt alle Beteiligten auf eine erfolgreiche Projektdurchführung ein. Dabei wird er wissen, dass in den kommenden
Phasen des Teamentwicklungsprozesses verschiedene Maßnahmen vom Projektleiter gefordert sein werden.

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