Geprüfter Personalreferent

Geprüfte Personalreferentin (Laudius)

IHK

Lernheft 3

Die (Unternehmens-)Führungsstile und

Führungsinstrumente

Inhaltsverzeichnis

3.1 Einleitung ........................................................................................... 3

3.2 Die Personalführung ........................................................................... 3

3.3 Die Führungsmodelle.......................................................................... 3

3.3.1 Die Management-Konzeptionen im Überblick ...................................... 3
3.3.2 Die Management-Konzeptionen im Detail ........................................... 4
3.3.2.1 Management by Direction and Control (MbC)...................................... 4
3.3.2.2 Management by Delegation (MbD)...................................................... 5
3.3.2.3 Management by Objectives (MbO) ...................................................... 5
3.3.2.4 Management by Systems (MbS) ......................................................... 5
3.3.2.5 Management by Exception (MbE) ....................................................... 5
3.3.2.6 Management by Motivation (MbM) ...................................................... 5
3.3.2.7 Fazit ................................................................................................... 6

3.4 Die Ziele und Aufgaben von Führungskräften...................................... 6

3.5 Die Führungsstile................................................................................ 8

3.5.1 Klassische Führungsstile .................................................................... 8
3.5.2 Weitere Führungsstile ......................................................................... 9

© Copyright Laudius GmbH 01-13300-01

Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

3.6 Die Führungsinstrumente ................................................................... 10

3.6.1 Kommunikation .................................................................................. 11
3.6.2 Führungsbesonderheiten je nach Mitarbeitergruppe .......................... 11
3.6.2.1 Führen von jugendlichen Mitarbeitern................................................. 11
3.6.3 Führen älterer Mitarbeiter ................................................................... 11
3.6.3.1 Führen weiblicher Mitarbeiter ............................................................. 12
3.6.3.2 Führen von Spezialisten ..................................................................... 12
3.6.3.3 Führen ausländischer Mitarbeiter ....................................................... 12

3.7 Die Führungspersönlichkeit ................................................................ 13

3.8 Das Coaching .................................................................................... 14

3.9 Selbstlernaufgaben ............................................................................ 15

3.10 Zusammenfassung............................................................................. 15

3.11 Hausaufgabe ..................................................................................... 16

3.12 Lösungen zu den Selbstlernaufgaben................................................. 16

2
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

3.1 Einleitung

Ziel dieses Lernheftes ist es, Ihnen zunächst einen Überblick über die unterschied-
lichen Führungsmodelle zu vermitteln. Weiterhin zeigen wir auf, welches Führungs-
modell für die jeweiligen Anforderungen und Zielsetzungen im Unternehmen am bes-
ten passt. Abschließend stellen wir Ihnen die Führungsinstrumente vor und runden
diese mit praktischen Hinweisen ab.

Lernziele:
Sie können nach Durcharbeitung dieses Lernhefts
– die verschiedenen Management-Konzeptionen nennen.
– die Ziele und Aufgaben von Führungskräften erläutern.
– die klassischen und weitere Führungsstile beschreiben.
– Führungsinstrumente selbst einsetzen.
– beschreiben und erläutern, welche Anforderungen bei der Führung besonderer
Mitarbeitergruppen (z. B. Jugendliche, ältere Mitarbeiter) jeweils gestellt werden.
– erkennen, was eine „Führungspersönlichkeit“ ausmacht.

3.2 Die Personalführung

Führung ist ein kommunikativer Prozess, der darauf gerichtet ist, das Verhalten der
Mitarbeiter eines Unternehmens zielorientiert zu beeinflussen. Mithilfe der Personal-
führung werden Unternehmensziele und grundlegende Strategien bzw. Entscheidun-
gen auf den einzelnen hierarchischen Ebenen durch Vorgesetzte umgesetzt.

Versteht man Personalführung als Tätigkeit, dann bedeutet das aus Sicht der
Führungskraft, das Personal unter Einbezug von Führungsinstrumenten und betriebli-
chen Situationen auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin zu beeinflussen.

3.3 Die Führungsmodelle

3.3.1 Die Management-Konzeptionen im Überblick

Managementorientierte Führungsmodelle oder -konzeptionen sind auf das ganze Un-

ternehmen bezogen. Oft ist es schwierig, die einzelnen Modelle oder Konzeptionen
voneinander abzugrenzen, da die einzelnen Elemente in verschiedenen Konzeptionen
wiederzufinden sind.

Mit dem Einsatz von Management-Konzeptionen soll Folgendes erreicht werden:

– Quantitativ und qualitativ prüfbare Ziele werden gemeinsam vereinbart. Der Mit-
arbeiter wird sich durch seine Einbeziehung mit den Zielvorgaben identifizieren.

3
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

– Aufgaben, Entscheidungen und Verantwortungen werden delegiert, um die Un-

ternehmensleitung und die Führungskräfte von Routineaufgaben zu entlasten. Es
bleibt mehr Zeit für die eigentliche Führungsaufgabe.

– Ergebnis- und Leistungskontrollen auf allen Unternehmensebenen verbessern

die Motivation und die Kreativität der Mitarbeiter. Die Handlungsfähigkeit der Mit-
arbeiter führt zu einer größeren Initiative und Selbstständigkeit.

– Management-Konzeptionen sind immer von der Organisationsstruktur des Unter-

nehmens abhängig, d. h., Organisation und Management-Konzeption müssen
aufeinander abgestimmt sein.

Modellarten Führungsfunktion

Management by Die Führung durch Autorität und Kontrolle

Direction and Control

Management by Die Führung durch Delgation

Delegation (Übertragung von Auf gaben)

Management by Die Führung durch Planvorgabe und/oder

Objectives Zielvereinbarung

Management by Die Führung durch Organisation und Vorgaben

Systems (Systemsteuerung)

Management by Die Führung durch Entscheidungen in

Exception Ausnahmef ällen

Die Führung durch Steuerung der

Management by
individuellen Leistungsanreize des
Motivation
Mitarbeiters (Motivaton)

Quelle: Personalfachkauffrau/-mann (Feldhaus-Verlag, Hamburg)

3.3.2 Die Management-Konzeptionen im Detail

3.3.2.1 Management by Direction and Control (MbC)

Dieses Konzept beruht auf Anweisung und Kontrolle durch den Vorgesetzten, damit
stellt es ein autoritäres Führungsprinzip dar. Eigeninitiative und Engagement werden
unterdrückt. Die festen Regeln und die Kontrolle sorgen dafür, dass Ziele und Vorga-
ben eingehalten werden.

4
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

3.3.2.2 Management by Delegation (MbD)

Bei diesem Konzept soll möglichst viel Zuständigkeit (Kompetenz) und Verantwortung
sinnvoll und vertretbar auf die Mitarbeiter übertragen werden. Die Delegation von Ver-
antwortung und Entscheidungsbefugnis ist in allen Bereichen des Unternehmens
1
möglich. Das bekannteste deutsche Führungsmodell ist das Harzburger Modell. Es
beinhaltet folgende Voraussetzungen:
– Es muss eine klare, hierarchisch gegliederte Führungsstruktur vorhanden sein
– Die Vorgesetzten müssen Delegationsbereitschaft zeigen, die sich durch klare
Führungsanweisungen definiert
– Die Mitarbeiter müssen bereit sein zur Übernahme von Verantwortung, die in den
jeweiligen Stellenbeschreibungen dargelegt wird

3.3.2.3 Management by Objectives (MbO)

Anstelle der Aufgabenorientierung setzt man bei diesem Konzept auf die Zielorientie-
rung. Dies setzt allerdings voraus, dass die Unternehmensleitung die Unternehmens-
ziele formuliert hat, damit die darunter liegenden Ebenen diese Ziele in detaillierte
Teilziele aufgliedern können.

3.3.2.4 Management by Systems (MbS)

Dieses Konzept basiert auf der Organisation und Vorgabe der gesamten Abläufe als
Inhalt eines einheitlichen Systems. Die Führung erfolgt durch die Systemsteuerung,
wobei alle Abläufe in entsprechenden Regelkreisen festliegen.

3.3.2.5 Management by Exception (MbE)

Diesem Konzept liegt das „Prinzip der Regel-Ausnahme“ zugrunde. Führung erfolgt
durch Entscheidungen in Ausnahmefällen. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter inner-
halb eines vorgegebenen Rahmens selbstständig entscheiden. Hier werden die Füh-
rungskräfte von Routineaufgaben entlastet und greifen nur bei Problemen ein. Dies
führt allerdings zu einer eher negativen Wahrnehmung, oft auch zur Demotivation der
Mitarbeiter, da ihnen die regelmäßige Unterstützung und Begleitung der Führungskraft
fehlt.

3.3.2.6 Management by Motivation (MbM)

Dieses Konzept beinhaltet das Prinzip der Führung durch Steuerung des individuellen
Leistungsverhaltens der Mitarbeiter mittels systematischer und methodischer Anreize
(z. B. Personalentwicklungsmaßnahmen), da davon ausgegangen wird, dass materiel-
le Anreize nur eine kurzfristige Motivation auslösen.

1
Dieses Modell wurde von R. Höhn an der Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg
entwickelt.

5
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

3.3.2.7 Fazit
Bei Betrachtung der jeweiligen Konzepte wird erkennbar, dass jedes Modell Stärken
und Schwächen hat. In der Praxis ist es schwierig, die einzelnen Konzepte voneinan-
der getrennt zu betrachten.

Eine optimale Konzept-Kombination wird durch folgende Kriterien beeinflusst:

– individuelle Organisation des Unternehmens
– Fach- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter
– Veränderungswillen und Erfahrungsstand der Vorgesetzten

3.4 Die Ziele und Aufgaben von Führungskräften

Führungskräfte müssen neben Flexibilität, interkulturellen und sozialen Kompetenzen

auch die Fähigkeit besitzen, Mitarbeiter zu motivieren, Visionen zu entwickeln, zu
delegieren, ihre eigenen Grenzen zu kennen, Vertrauen aufzubauen und analytisch,
strategisch und fachübergreifend zu denken.

Personalführung bedeutet daher in besonders hohem Maße Menschen zu mögen und

sich mit den komplexen, meist persönlichen Anforderungen auseinanderzusetzen. Die
Hauptursache der Demotivation bei Mitarbeitern ist in dem fehlenden Respekt und der
mangelnden Wertschätzung durch die Führungskraft zu finden.

In diesem Zusammenhang werden immer die folgenden Fragen auftauchen:

1. Was kommt als Führungskraft auf mich zu?

2. Wie kann ich mich darauf vorbereiten?

3. Welche Stärken und Schwächen bringe ich für eine Führungslaufbahn mit?

4. Was erwarten Mitarbeiter und Unternehmen von einer Führungskraft?

5. Zu Beginn sollten Sie sich über diese wesentlichen Punkte im Klaren sein:
Quelle: Gordon, Thomas: Manager-Konferenz. Effektives Führungstraining, 18. Aufl.,
Hamburg 2000

– Niemand wird in Führungsrollen hineingeboren, vielmehr ist es ein perma-

nenter Prozess, welcher auch persönlichkeitsbildend ist.

– Keine Führung ohne „Gefolge“. Nur derjenige wird sich langfristig als Füh-
rungskraft behaupten können, dessen Mitarbeiter seinen Einfluss, seine Führung
und Anleitung akzeptieren. Erfolgreiche Führungskräfte vereinen formelle und in-
formelle Komponenten. Die Beschäftigten werden nur dann dem Vorgesetzten
folgen, wenn dieser es versteht, als verantwortungsvoller Koordinator und Prob-
lemlöser seiner Mitarbeiter aufzutreten.

– Ein guter Vorgesetzter zeichnet sich neben der sozialen Kompetenz dadurch aus,
dass er das in seiner Gruppe vorhandene Wissen und Können bündelt, um
hiermit den bestmöglichen Gemeinschaftserfolg für das Unternehmen zu erzie-
len. Er ist nicht daran interessiert, sich als Führungskraft mit der umfangreichsten
Fachkompetenz vor den Mitarbeitern profilieren zu wollen.

6
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

– Für das Unternehmen zeichnet sich eine Führungskraft positiv aus, wenn es ihr
gelingt, das vorhandene Mitarbeiterpotenzial im Sinne des Unternehmens zu ent-
falten und weiterzuentwickeln, um hieraus neuen Führungsnachwuchs rekrutie-
ren zu können. Verantwortungsvolle Vorgesetzte können im Zusammenwirken
mit der Unternehmensleitung und den einzelnen Mitarbeitern zielgerichtet auf ein
positives Betriebsklima innerhalb der Gesamtunternehmung hinwirken. Sie bilden
damit das entscheidende Bindeglied in der informellen und disziplinarischen
Hierarchie des Betriebes.

Ergebnisse einer Befragung zum Thema „Führung“ in Heft 4/2002 in der Zeitschrift
ManagerSeminare:

1. Was sollte Aufgabe der Führungskraft sein?

Beraten und Coachen 58 %
Organisieren 58 %
Vorbild sein 46 %
Ziele vereinbaren 40 %
Feedback geben 34 %
Unternehmenskultur gestalten 33 %
Motivieren 28 %
Konflikte lösen 9%
Beurteilen 7%
Anleitung geben 4%
Kontrollieren 2%
2. Die häufigsten Verfehlungen der Führungskräfte?
Wollen alles selbst bestimmen 64 %
Sind konfliktscheu 64 %
Sind entscheidungsschwach 51 %
Sind taub gegenüber MA-Kritik 33 %
Sind taub gegenüber MA-Vorschlägen 33 %
Geben keine klaren Anweisungen 30 %
Betreiben Geheimniskrämerei 30 %
3. Welche Führungseigenschaften sind wichtig?
Entscheidungsfähigkeit 75 %
Kontaktfähigkeit 67 %
Konfliktbereitschaft 65 %
Initiative 65 %
Ehrlichkeit 63 %
Durchsetzungsfähigkeit 63 %
Überzeugungskraft 61 %
Ausdauer, Belastbarkeit 60 %
Kompromissbereitschaft, Kritikfähigkeit 60 %
Willensstärke, Selbstbeherrschung 60 %
Intelligenz 56 %
Selbstwertgefühl 54 %
Risikobereitschaft 53 %

7
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

3.5 Die Führungsstile

3.5.1 Klassische Führungsstile

Es werden drei idealtypische bzw. klassische Führungsstile definiert:

WICHTIG:
Der Unterschied zwischen der autoritären und der kooperativen Führung ergibt
sich aus dem Kriterium, mit welcher Intensität die Mitarbeiter in Entscheidungspro-
zesse ihres Vorgesetzten eingebunden werden. Der autoritäre Vorgesetzte orien-
tiert sich an seinen Aufgaben, der demokratische Vorgesetzte orientiert sich an
seinen Mitarbeitern. Der kooperative Vorgesetzte führt gleichzeitig aufgaben- und
mitarbeiterorientiert. Diese Flexibilität – je nach Situation – ist der Schlüssel zum
Führungserfolg!

Eigene Notizen

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

8
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten

In der Privatwirtschaft wird überwiegend die 5. Stufe als kooperativer Führungsstil

bezeichnet, da dort die Vorschläge der Gruppe Einfluss nehmen. In der öffentlichen
Verwaltung wird bereits die 4. Stufe als kooperativer Führungsstil bewertet.

3.5.2 Weitere Führungsstile

Führungstile nach Hersey & Blanchard

viel
Unterstützen Trainieren

Erklärt Entscheidungen und

Unterstützendes

Teilt Ideen mit und ermutigt,

gibt Gelegenheit für
Verhalten

Entscheidungen zu treffen
Klärungsfragen

Delegieren Lenken

Übergibt die Verantwortung

Gibt genaue Anweisungen
zur Entscheidungsfindung
und hält engmaschiges
und selbstständigen
Controlling ein
Durchführung

wenig Lenkendes, steuerndes Verhalten viel

Quelle: Lorenz/Rohrschneider, Mitarbeiter professionell führen

9
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

Dieses Führungsmodell orientiert sich nach Phasen im Führungsverhalten:

Das LENKEN gilt für die „Kennenlern- und Testphase“ des Vorgesetzten und sei-
nes Teams. Hier gibt der Vorgesetzte genaue Anweisungen und kontrolliert diese
auch entsprechend in kurzen Abständen. Die Führungskraft agiert stark strukturie-
rend, kontrollierend, um jedem Einzelnen zu helfen, Beziehungen, Rollen und Aufga-
ben zu finden. Dies zieht die erforderliche Sicherheit und Orientierung nach sich und
hilft eine Struktur aufzubauen.

Das TRAINIEREN gilt für die dann folgende „Nahkampfphase“, in der die Mitarbeiter
qualifiziert werden, aber gleichzeitig klare Rahmen und Ziele bleiben. Der Vorgesetzte
greift schon weniger in die Entscheidungsfindung ein, achtet aber darauf, klar und
gerecht zu agieren, um sich zu positionieren.

Das UNTERSTÜTZEN gilt für die sich daran anschließende „Orientierungsphase“.

Hier muss die Struktur gefestigt sein und das Team seine Leistungsbereitschaft be-
reits erreicht haben. Der Vorgesetzte ermutigt die Mitarbeiter zu eigenständigem Han-
deln und zu eigenen Entscheidungen, für die nun ein größerer Spielraum vorhanden
ist.

Das DELEGIEREN gilt für die „Verschmelzungsphase“, wenn das Team dazu quali-
fiziert ist, Entscheidungen zu treffen und deren Durchführung zu übernehmen. Ab hier
kann der Vorgesetzte Verantwortung übertragen und teilweise „loslassen“.

3.6 Die Führungsinstrumente

Unter „Führungsinstrumenten“ versteht man alle kommunikationstechnischen,

organisatorischen und psychologischen Maßnahmen, die eine Führungskraft einsetzt
oder anwendet, um Führung zu ermöglichen oder zu erleichtern.

Eine „erfolgsorientierte Führung“ erfordert den Einsatz der richtigen Führungs-

instrumente, denn sie beeinflussen die Motivation des Mitarbeiters und müssen im
Hinblick auf das Führungsziel, die individuelle Persönlichkeit des Mitarbeiters und die
konkrete Führungssituation flexibel eingesetzt werden.

10
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

3.6.1 Kommunikation

Mitarbeiter

Mitarbeiter
Mitarbeiter Vorgesetzter

Mitarbeiter

„Kommunikation“ bedeutet die gegenseitige umfassende Information aller Beteilig-

ten. Informationsrecht und -pflicht als Kreislauf zwischen Vorgesetztem und Mitarbei-
tern. (Näheres finden Sie im folgenden Lernheft 4.)

3.6.2 Führungsbesonderheiten je nach

Mitarbeitergruppe

3.6.2.1 Führen von jugendlichen Mitarbeitern

Jugendliche haben aufgrund alterstypischer Probleme ein großes Bedürfnis nach An-
erkennung. Durch die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers und durch den Ausbildungs-
vertrag werden sie gesetzlich besonders geschützt. Die Führungskraft sollte den Ju-
gendlichen viel Verständnis und Aufgeschlossenheit entgegenbringen. Zum Führen
von Jugendlichen gehört viel pädagogisches Geschick. Belohnung durch Lob und
Anerkennung wirkt stärker als Tadel und häufige Kritik. Durch vorbildliche Führung,
klare Vorgaben und Verständnis wird der Jugendliche mit der Zeit in die betriebliche
Struktur und in das Arbeitsleben hineinwachsen.

3.6.3 Führen älterer Mitarbeiter

Ältere Mitarbeiter bezeichnet man oft als Mitarbeiter der „Gruppe 50+“. Häufig sind
diese Mitarbeiter schon lange im Dienst dieses Unternehmens und verdienen den
besonderen Respekt und die Wertschätzung ihrer Vorgesetzten. Ältere Mitarbeiter
schätzen es, wenn sie ihre langjährigen Erfahrungen einbringen und an jüngere Kolle-

11
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

gen weitergeben können. Oft lässt zwar die körperliche Leistungsfähigkeit nach (z. B.
langes Stehen, gutes Hören), aber dafür nehmen Verantwortungsbewusstsein, Zuver-
lässigkeit und Besonnenheit zu. Ein besonderes Problem ist die Freisetzung von älte-
ren Mitarbeitern, die teilweise sehr abrupt erfolgt. Die unfreiwillige Ausgliederung aus
dem Berufsleben ist für sie in der Regel ein sozialer Abstieg. Hier muss die Führungs-
kraft rechtzeitig vorbereitende und begleitende Gespräche mit den Betroffenen führen.
Ebenso greifen die Regelungen des AGG2 vor Diskriminierung.

3.6.3.1 Führen weiblicher Mitarbeiter

Die Berufsausübung der Frauen hat in der gesellschaftlichen Wertung einen zuneh-
mend höheren Stellenwert erreicht. Oft sind Frauen durch die Doppelbelastung von
Familie und Beruf zusätzlich gefordert. Der Vorgesetzte hat dafür Sorge zu tragen,
dass die weiblichen Mitarbeiter nicht aufgrund ihres Geschlechts benachteiligt werden,
dies gilt insbesondere auch bei der Lohn- und Gehaltsfrage.

3.6.3.2 Führen von Spezialisten

Spezialisten sind aufgrund ihres vertieften Fachwissens besonders qualifizierte Mitar-
beiter. Ihre Leistung unterscheidet sich im Hinblick auf Qualität und Quantität oft von
anderen Gruppenmitgliedern. Der Vorgesetzte muss dafür Sorge tragen, dass ihr
Leistungspotenzial und ihre Kompetenz rechtzeitig erkannt werden, sie mehr Eigen-
verantwortung und Selbstständigkeit übertragen bekommen und die zusätzliche Leis-
tung auch auf verschiedene Weise honoriert wird. Durch gezielte Personalentwick-
lungsmaßnahmen sollte ein Unternehmen diese Gruppe besonders motivieren und
versuchen, sie damit langfristig an das Unternehmen zu binden.

3.6.3.3 Führen ausländischer Mitarbeiter

Ausländische Mitarbeiter arbeiten oft fernab von ihrer Heimat und ohne ihre Angehöri-
gen. Meist leben sie nun in anderen kulturellen und religiösen Gewohnheiten. Dies
trifft vor allem auf diejenigen zu, die – zeitlich begrenzt – für Projekte in Deutschland
tätig werden. Die Führungskraft hat dafür Sorge zu tragen, dass besondere Vorurteile
erkannt und möglichst im Vorfeld geklärt werden. Sollten Sprachschwierigkeiten be-
stehen, müssen diese umgehend durch Sprachkurse behoben werden, damit Miss-
verständnissen vorgebeugt werden kann.

Die Führungskraft sollte darauf achten, dass die nationale Mentalität und die religiö-
sen Eigenheiten akzeptiert werden, soweit sie sich mit den betrieblichen Interessen
vereinbaren lassen. Besonders bei Kritikgesprächen darf die Herkunft des Mitarbeiters
keine Rolle spielen. Ausländische Mitarbeiter werden nochmals in gesetzlicher Form
u. a. durch das Allgemeine Gleichbehandlungs-Gesetz (AGG) geschützt.

Teilweise sind ausländische Mitarbeiter dazu geneigt, die Erfahrungen am und mit
dem Arbeitsplatz auf die einheimische Bevölkerung insgesamt zu übertragen. Viele
Branchen unserer Wirtschaft sind auf die Mitarbeit ausländischer Mitarbeiter angewie-
sen. Die Führungskraft hat einen großen Anteil an einem kooperativen, freundlichen
Miteinander aller Mitarbeiter ungeachtet ihrer Herkunft.

2
Allgemeines Gleichbehandlungs-Gesetz (AGG)

12
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

3.7 Die Führungspersönlichkeit

Führungspersönlichkeit heißt im Sinne des Vorangehens auch „Führung leben – Füh-

rung ausstrahlen“. Die innere Einstellung ist dazu die Grundlage. „Wer ein Unterneh-
men führen will, der muss Menschen führen. Wer Menschen führen will, der muss sich
selbst führen. Wer sich selbst führen will, muss wissen, wo er hinwill, dort hingehen
3
und sich nicht umdrehen“

Eine ideale Führungspersönlichkeit ist eine Kombination aus Unternehmer, Manager,

Koordinator, Kommunikator, Politiker, Psychologe und Pädagoge, d. h., das Führen
von Mitarbeitern ist eine höchst anspruchsvolle Aufgabe. Diese muss genauso gelernt
werden wie jede andere komplexe Tätigkeit auch.

WICHTIG:
Erst: Gleichen Sie Ihr Selbst- und Fremdbild ab!
Dann: Optimieren Sie Ihre Außenwirkung!

Was macht eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit aus?

– Ich muss mich selbst bewusst wahrnehmen.
– Ich werde Klarheit und Sicherheit im eigenen Umgang entwickeln und dabei flexi-
bel bleiben. Kurz: Passt mein Führungsstil zu meiner Persönlichkeit?
– Ich erkenne die Steuerung und optimiere sie nach innen und außen.

Optimierung der Außenwirkung durch Feedback

– Wie kann ich mir ein gezieltes Feedback von Vorgesetzten, Kollegen und Mitar-
beitern holen?
– Was löst dieses Feedback bei bzw. in mir aus?
– Welche Feedbackregeln lassen sich vereinbaren?
– Wie kann ich ein persönliches Feedback von Trainer und Gruppe erhalten?

Der Mitarbeiter als Spiegelbild und Feedbackgeber

– Was sagt das Verhalten meiner Mitarbeiter über mich aus?
– Nehme ich Distanz oder Widerstand als Signal wahr?
– Realisiere ich, dass eigenes und fremdes Verhalten sich gegenseitig bedingen?
– Wenn es schiefläuft: Wofür trage ich (nicht) die Verantwortung?

Selbst- und Fremdbild abgleichen? Welchen Nutzen habe ich für die Zukunft?
– Bin ich so, wie andere mich sehen oder wie ich mich selber sehe?
– Wie möchte ich tatsächlich gerne gesehen werden?
– Kann ich Stabilität und Glaubwürdigkeit ausstrahlen? Ohne Authentizität geht es
nämlich nicht.
– Es geht oft nicht um richtig und/oder falsch, sondern um den Nutzen.

3
Antoine de Saint-Exupéry

13
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

3.8 Das Coaching

„Coaching“ bedeutet in diesem Zusammenhang immer Beratung der Führungskräfte

als personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, welcher auf die Zukunft,
auf die Motivation und die Leistung sowie auf die Identifikation mit einer Aufgabe ab-
zielt.

Kurz: „Coaching ist die Hilfe zur Selbsthilfe“!

Ein guter Coach löst nicht die Probleme, sondern er analysiert die Situation und zeigt
gemeinsam mit dem Beratenen Wege zur Problemlösung auf. Die Analyse klärt zu-
nächst die Ausgangslage, dann werden verschiedene Lösungsstrategien und Durch-
führungskonzepte entwickelt und der Coach unterstützt auch die sich anschließende
Umsetzung.

Der wohl wichtigste Grund, Coaching in Anspruch zu nehmen, ist ein Mangel an
Rückmeldung (= Feedback) über das eigene Verhalten, was in einem unrealistischen
Selbstbild, beruflichen Orientierungsschwierigkeiten und allen darauf aufbauenden
Problemen münden kann (Führungsprobleme, Konflikte, Karrierestillstand, Motivati-
onsdefizit, Burnout, Leistungsabfall u. v. m.). Es lassen sich bezüglich Art und Her-
kunft des Coachs vier Formen unterscheiden (s. folgende Abbildung). Die Coachs
organisationsexterner Herkunft unterscheiden sich dabei kaum, sie sind i. d. R. haupt-
beruflich tätig. Der organisationsinterne Coach (er arbeitet ebenfalls hauptberuflich)
und der coachende Vorgesetzte, für den das Coaching ein Teil seiner Führungsauf-
gabe ist, haben hingegen meist prinzipiell unterschiedliche Funktionen.

Die verschiedenen Arten von Coachs

Quelle: Rauen. Ch. (2003). Coaching. Innobative Konzepte im Vergleich. Göttingen:

Hogrefe (3. Aufl.).

Der organisationsexterne Coach arbeitet meist hauptberuflich und ist als Freiberuf-
ler oder für eine Unternehmensberatung tätig. Der organisationsinterne (Stabs-
)Coach erfüllt diese Aufgabe hauptberuflich und arbeitet i. d. R. für die Personalent-
wicklungsabteilung als fest angestelltes Mitglied der Organisation.

14
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

Der Vorgesetzte als (Linien-)Coach führt – im Rahmen

seiner Managementaufgaben – seine Mitarbeiter
entwicklungsorientiert. Daher ist seine Coaching-Tätigkeit
quasi „nebenberuflich". Private und personenzentrierte
Themen sind innerhalb dieser Aufgabe relativ selten. Auch
ein Gruppen-, Team- oder Projekt-Coaching wird vom
Vorgesetzten meist nicht durchgeführt, da dies zu weit über
seine Führungsaufgaben hinausgehen würde.

© Küstenmacher

3.9 Selbstlernaufgaben

1. Beschreiben Sie die folgenden Begriffe und stellen Sie die Abgrenzungskriterien
heraus:
1. autoritäre Führungskraft
2. demokratische Führungskraft
3. kooperative Führungskraft

2. Benennen Sie die Führungsinstrumente, die eine Führungskraft einsetzt oder

anwendet, um Führung zu ermöglichen oder zu erleichtern.

3. Erläutern Sie den Begriff „Coaching”.

3.10 Zusammenfassung

Ziel dieses Lernheftes war es, Ihnen einen Überblick über die unterschiedlichen Füh-
rungsmodelle zu vermitteln. Hier haben wir zunächst die verschiedenen Management-
Konzeptionen („Management by…“) kennengelernt, die sich aber mehr auf die gesam-
te Unternehmensführung als auf die einzelne Führungsperson beziehen.

Danach haben wir die Aufgaben und Ziele der Führungskräfte aufgezählt und gleich-
zeitig die Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten dazu in Verbindung ge-
bracht.

Im Anschluss daran haben wir die unterschiedlichen Führungsstile betrachtet. Bei den
klassischen Führungsstilen haben wir den autoritären, den kooperativen und den de-
mokratischen Führungsstil erörtert. Das alternative Führungsmodell nach Hersey und
Blanchard orientiert sich hingegen an den fortlaufenden Entwicklungsphasen im Füh-
rungsverhalten.
Als Führungsmittel haben wir dann die kommunikationstechnischen, organisatori-
schen und psychologischen Maßnahmen kennengelernt, die eine Führungskraft ein-
setzt oder anwendet, um Führung zu ermöglichen oder zu erleichtern.

15
Die (Unternehmens-)Führungsstile und Führungsinstrumente Lernheft 3

Abgerundet wurde dieses Lernheft mit den praktischen Gesichtspunkten bei besonde-
ren Mitarbeitergruppen, die für die Führungskraft eine zusätzliche Herausforderung
darstellen. Gleichzeitig haben wir umrissen, welchen Anforderungen eine Führungs-
kraft genügen sollte und wie sich daraus eine „Führungspersönlichkeit“ entwickelt.

Abschließend haben wir gesehen, dass Coaching (intern/extern) zu den beliebten

Maßnahmen gehört, um eine Führungskraft in schwierigen Situationen zu beraten, zu
unterstützen und ihr Hilfe zur Selbsthilfe zu vermitteln.

3.11 Hausaufgabe

1. Wenn Sie es sich wünschen könnten, welche Qualitäten sollte Ihr Vorgesetz-
ter/Ihre Vorgestzte mitbringen? Wie sieht für Sie eine „ideale Führungspersön-
lichkeit“ aus? Beschreiben Sie dies anhand von Alltagssituationen im Unterneh-
men.

2. Versetzen Sie sich in die Lage des Vorgesetzten, der am ersten Tag die neuen
Auszubildenden in Ihrem Unternehmen begrüßt. Welche Punkte würden Sie an-
sprechen? Was würden Sie den Auszubildenden mit auf den Weg geben? Was
wäre Ihnen in der Zusammenarbeit mit den Jugendlichen besonders wichtig?

3.12 Lösungen zu den Selbstlernaufgaben

1.
1. Der autoritäre Vorgesetzte orientiert sich ausschließlich an seinen Aufgaben.
Er entscheidet alleine ohne die Einbeziehung seiner Mitarbeiter.

2. Der demokratische Vorgesetzte orientiert sich an seinen Mitarbeitern. Die

Mitarbeiter entscheiden, der Vorgesetzte gestaltet lediglich die Rahmenbe-
dingungen und koordiniert den Ablauf intern und extern.

3. Der kooperative Vorgesetzte führt gleichzeitig aufgaben- und mitarbeiterori-

entiert. Er bezieht die Mitarbeiter mit ein, gemeinsam erarbeitete Vorschläge
bilden die Basis, auf welcher der Vorgesetzte dann seine Entscheidung trifft.
Der Unterschied zwischen der autoritären und der kooperativen Führung ergibt
sich aus dem Kriterium, mit welcher Intensität die Mitarbeiter in Entscheidungs-
prozesse ihres Vorgesetzten eingebunden werden.

2. Der Führungskraft stehen u. a. folgende Führungsmittel zur Verfügung:

Kommunikation (Information), Einweisen und Unterweisen, Zielvereinbarungen,
Weisungen erteilen, Kontrollen, Lob und Anerkennung, Korrektur und konstrukti-
ve Kritik, Beurteilungen und eine aktive Zusammenarbeit.

3. Coaching bedeutet die Beratung der Führungskräfte als personenzentrierter

Beratungs- und Betreuungsprozess, welcher auf die Zukunft, auf die Motivation
und die Leistung sowie auf die Identifikation mit einer Aufgabe abzielt.

16