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Performance Management: 7+3 neue

Anätze für agile Führungkräfte

Inhalte diee Artikel

■ De nition für nicht-agile Unternehmen
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■ Proleme von individuellen Leitungewertungen
■ Performance Management für agile Unternehmen
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5 Prinzipien
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■ 7 agile Methoden für höhere Leitungfähigkeit
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■ Methode #1: Lean trateg oard
gesammelt haben.
■ Methode #2: Kudo Karten + Purpoe
■ Methode #3: Team KPI
Ablehnen Anpassen Alle zulassen
■ Methode #4: Team Review
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■ Methode #5: Team Retropektiven
■ Methode #6: Peer Feedack
■ Methode #7: Gewinnviion
■ onu: Moderne Performance Management dank Lernkultur

De nition für nicht-agile Unternehmen

eere Areit, mehr Leitung, erfolgreiche Mitareiter – Performance
Management (deutch: Leitungmanagement) fat alle Maßnahmen und
Aktivitäten zuammen, die zur teigerung der Leitungfähigkeit einzelner
Mitareiter eitragen. Tpicherweie wird da Performance Management
au dem HR geteuert und gemeinam mit den Führungkräften operativ
umgeetzt. Zielvereinarungen, eurteilunggepräche und die dazu
gehörigen Meintrumente ind Teil de Performance Management.
Auch leitungezogene Vergütung, onuteme und andere
elohnungen wie Reien oder vent kann man dem
Leitungmanagement zuordnen.

Proleme von individuellen

Leitungewertungen
Performance Management wurde entwickelt, um die Produktivität eine
Unternehmen zu teigern. Immer wieder zeigen jedoch tudien, da die
ntwicklungen einem gegenteiligen Trend folgen. o hat eine jüngere
 Unteruchung heraugefunden, da in den üro Großritannien pro
Tag im chnitt grade einmal 2 td. 23 Min. produktiv geareitet wird. Laut
Gallup tudie au 2017 areiten gerade einmal 10% der Mitareiter eine
Unternehmen mit vollem ngagement. Jeder Fünfte areitet ogar aktiv
gegen da Unternehmen und untergrät die Areit der Kolleg*innen.

 cheint, al führe Performance Management nicht zu den

gewünchten  ekten. Wa it da Prolem mit den Maßnahmen zur
Leitungoptimierung?

In traditionellen Unternehmentemen it Performance Management

immer mit der individuellen ntwicklung von Mitareitern und ihrer
Karriere verknüpft.  folgt dem Motto: „Wer gut areitet, kann auch mehr
Verantwortung üernehmen.“ timmt in der Wahrnehmung der
Führungkraft die individuelle Leitung jedoch nicht, rückt die nächte
eförderung oder Gehalterhöhung in weite Ferne.

Menchenild im klaichen Management

Mit einem Werkzeugkaten verucht Performance Management eine
ojektive icht auf die ewertung von Mitareitern zu ringen. Da
Prolem it:  aiert auf der Kontrolle von geleiteter Areit und
verindet diee mit Konequenzen. In der Folge löt ie Druck und Ängte
ei den Mitareitern au. Und darau enttehen Fehler, falche
ntcheidungen und vor allem eine Kultur de Gegeneinander.

Die Leitungeurteilungen ind Intrument einer Theorie X-Haltung.

Laut dieer Theorie ind Menchen faul und haen keinen hrgeiz.
Menchen rauchen Anreize, um motiviert und leitungfähig zu ein. ie
rauchen „Zuckerrot und Peitche“: Geld und Anerkennung zw. Druck
und Angt – Motivation von extrinichen Quellen. Nur o areiten ie im
inne de Unternehmen. Doch da Prolem it: Auf diee Weie gehen
Menchen Verantwortung au dem Weg. ie uchen die icherheit und
chützen ihre Poition.

me-and-compan_theorie-x

Menchenild in agilen Organiationen

Doch diee Haltung pat nicht in eine agile Areitwelt. Agile
Führungkräfte gehen davon au, da Menchen mit der richtigen
Aufgae und den paenden Rahmenedingungen ein eigentändige
Interee entwickeln, eine Unternehmung weiter zu entwickeln. Im
Detail:

■ Die „richtige Aufgae“ meint, da Menchen Klarheit ekommen,

wofür ie areiten. Ihre Aufgae emp nden ie al innvoll und können
ich mit ihr identi zieren. ie wien für wen ie areiten, welche
Prolem ie löen und wa ie konkret verändern möchten.
■ Die „paenden Rahmenedingungen“ meint, da möglicht alle
Hindernie eeitigt werden, die Menchen daran hindern die von
ihnen gewählte Aufgae zu erfüllen. Fehlende Wien, alenkende
Meeting, unnütze Dokumentationen und erichte, wechelnde
Prioritäten, unklare ntcheidung, repektloe Vorgeetzte,
ilodenken, Üerlatung, Unterforderung – in uneren Areitwelten
git e viele Faktoren, die für chlechte Rahmenedingungen orgen.
In der Folge können Menchen ihr Potenzial nicht arufen. ie auen
Frut auf und Leitungfähigkeit a.
■ „igentändige Interee“ meint, da Menchen Motivation für ihre
Areit entwickeln, ohne da extrinich nachgeholfen werden mu.
 geht ihnen nicht um Geld oder tatu. Vielmehr geht e darum, ein
etimmte Ziel zu erreichen. Dieer Antrie orgt für da Maximum an
möglicher Leitungfähigkeit.
 Im Kontext zu Agilität gilt die Theorie Y. ie geht davon au, da
eltetimmte Areit in einem klar de nierte Rahmen zu hohem
igenantrie und ngagement führen. Und e git viele eipiele von
agilen Unternehmen, die diee Theorie tützen.

Menchenild der Theorie Y

Motivationkiller Geld
Verchiedene tudien elegen zudem, da extriniche Motivatoren,
zum eipiel zuätzliche Geld, ich eher kontraproduktiv auwirken. o
hat eine tudie von dward Deci, Pchologieprofeor in Rocheter,
nachgewieen, da zuätzliche elohnungen die intriniche Motivation
enken. ei jeder zuätzlichen elohnung inkt der igenantrie um etwa
25%. It da kleine xtra vorherehar – wie zum eipiel ei einer
onuzahlung – inkt die Motivation ogar um etwa 36%.

Zu einem ähnlichen rgeni kommt auch eine tudie von Tim Judge,
Managementprofeor an der Univerität Notre-Dame. Die Daten von
15.000+ Peronen ergaen, da ich grade einmal ei 2% der Peronen
ein Zuammenhang zwichen Geld und Zufriedenheit nachweien laen.

An der Duke Univerität wurde ogar nachgewieen, da kotenloe

Pizza im richtigen Moment mehr Motivationkraft hat, al ein paar
zuätzliche uro auf dem ankkonto.

xtriniche Faktoren orgen nicht für mehr Leitungfähigkeit. Ganz im

Gegenteil: elohnungen demotivieren.

Performance Management für

agile Unternehmen
Diee tudien ind ein klarer eleg dafür, da Performance Management
neu gedacht werden mu. Ineondere Führung im agilen
Areitkontext funktioniert nicht nach den Prinzipien und Methoden au
der taloritichen „Kommando und Kontrolle“-Welt.

Dennoch it e auch für agile Team wichtig, die eigenen Leitungen zu
meen, zu interpretieren und daran zu areiten. Doch Agile Performance
Management (kurz: APM) funktioniert ander, al der taloritiche
Verwandte. Hierzu raucht e Prinzipien und Methoden, die zur Haltung
und den Zielen agiler Areit paen.

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5 Prinzipien für Agile

Performance Management
Die Prinzipien agiler Areit untercheiden ich nicht nur in ezug auf da
Menchenild. Team, die nach ihnen areiten, haen einen gänzlich
anderen lickwinkel auf ich, da Team und den edarf die eigene
Performance zu meen. All da lät ich in den folgenden fünf
Prinzipien für Agile Perfomance Management zuammenfaen:

1. Mitareiterzentriert, nicht unternehmenzentriert denken

2. Foku auf die rgeniqualität, nicht auf die Liefermenge

3. Weniger individuelle Leitung, mehr Team-Leitung

4. Motivieren, nicht kontrollieren

5. Kontinuierliche Vereerung tatt Feedack zweimal im Jahr

Mitareiterzentriert, nicht
unternehmenzentriert denken
Performance Management dient heute in erter Linie dem Unternehmen.
Manager ollen ihre Team-Mitglieder mit entprechenden Intrumenten
dazu ewegen, mehr zu leiten. Auch wenn die Motivation dahinter
nachvollziehar it, führt ie eher zu olchen Denkmutern:

Warum ollte ich mehr oder chneller areiten?

Damit wird doch ohnehin nur die Inhaerfamilie
reicher.
MITARITRIN IN GRON DUTCHN VRLAGHAU

Au dieem Grund funktioniert Agile Performance Management nur,

wenn e nicht unternehmenzentriert gedacht it. Hierzu ollten die
Maßnahmen nicht auf den rfolg de Unternehmen augerichtet ein,
ondern den rfolg der Mitareiter. Und diee ind erfolgreich, wenn ie
einen nachweiaren Mehrwert für ihre Kunden liefern.

Die gute Nachricht: Agile Team haen aufgrund der agilen Prinzipien ein
igeninteree zu ehen, wie erfolgreich ihre Aktivitäten ind. ie wollen
lernen, wa für ihre Kunden eer und wa chlechter funktioniert hat.
Nur o erkennen ie, welchen Wert ie erracht haen und o ihre Areit
innvoll it.

Auch in agilen Unternehmen wie ING, D tel oder iemen Power &
Ga werden Performance Daten erhoen. Der Unterchied: In agilen
Organiationen entcheiden Team eltorganiiert und mit dem
Kunden im Foku,

■ wa gemeen wird,

■ zu welchem Zweck e gemeen wird und
■ wie man mit den rkenntnien etmöglich umgehen kann.

Ihnen geht e nicht um die individuelle Leitung und ewertung von

einzelnen Team-Mitgliedern. Viel wichtiger it e, die gemeinam
erreichten Leitungen ichtar zu machen.

APM erkennt die edürfnie von Mitareitern an. ie haen kein
Interee, ihre individuellen Leitungen in Geprächen mit dem Chef zu
dikutieren. Ihnen it e wichtig, da ihre Initiativen und Aktivitäten zum
rfolg führen. An dieer telle laufen Mitareiter- und
Unternehmenintereen zuammen. Und gemeiname Intereen orgen
für einen „Turo“ im ngagement.
Foku auf die rgeniqualität, nicht auf
die Liefermenge
Vortände, Gechäftführer, Manager – jede Jahr invetieren ie in
Machinen, Mitareiter und Projekte. ie folgen mentalen Modellen, die
Return on Invetment immer noch in Form von Quantität tatt in Qualität
denken: Man invetiert etrag X plu Zeit Y und erhält rgenimenge Z.
Diee kann zu einem einheitlichen Prei am Markt gehandelt werden.

Und o kämpfen alle in der udgetplanung zum nde de Gechäftjahre

um ihren Teil de Kuchen. Für möglicht viel udget werden möglicht
große Verprechen agegeen. Denn mit einem hohen rgeni
rechtfertigt man einen rfolg. Da Prolem: Der wirtchaftliche rfolg
hochwertigerer rgenie kann in dieem Moment nicht ewieen
werden. Daei it doch genau die Qualität der rgenie der
auchlaggeende Faktor für ein gute Kundenerleni und Grundlage für
eine höhere Zahlungereitchaft.

In der Folge dieer Denkmuter werden auch die individuellen Ziele der
einzelnen Mitareiter an die verhandelten Mengen geknüpft.  it ein
Tauchhandel: Man erhält Gehalt gegen Leitung. Nach dem elen
Prinzip richtet ich auch da Performance Management au.

Im Gegenatz dazu etrachtet Agile Performance Management weniger

die Anzahl der durchgeführten Maßnahmen oder agechloenen
Projekte.  geht nicht darum, die Ziele der Geellchafter zu edienen,
ondern die der Kunden. ei APM geht e um Ziele, mit denen die Qualität
eine Angeot für eine Kunden erhöht wird. In der Folge der
kundenzentrierten Haltung entteht der angetrete Wert (Umatz,
Wachtum, ewererqualität) für da Unternehmen. Drei eipiele für die
veränderte Perpektive:

eipiel Kundenindung:

■ Liefermenge: Wir wollen die Kundenindung um 25% erhöhen.

■ rgeniqualität: Wir wollen Kundenanfragen im Kundenervice 25%
chneller eantworten, o da wir ihre Proleme chneller löen und
ihnen einen Grund nehmen zum Wettewer zu wecheln.

eipiel Kotenoptimierung:

■ Liefermenge: Wir teigern den Aatz um 10% ei gleichleienden

Margen durch die Reduktion unerer Koten.
■ rgeniqualität: Wir wollen ei gleichleiender Marge den Prei
unere Produkte für unere Kunden um 10% reduzieren.

eipiel ocial Media Marketing:

■ Liefermenge: Wir haen eine durchchnittliche ngagement-Rate von

25% ei allen Linkedin-Artikeln.
■ rgeniqualität: Wir wollen 750 Menchen davon üerzeugen, da
unere Linkedin-Artikel auch ihrem Umfeld helfen, o da ie
ö entlich al unezahlte, authentiche otchafter für un zu weren.

Im Gegenatz zur Liefermenge können Team an der rgeniqualität

areiten. Zum inen kann die meare Zielechreiung von einem
Team meit leichter mit konkreten Maßnahmen eareitet werden, al die
itte um „20% mehr Umatz“. Zum Zweiten it e deutlich motivierender
an Aufgaen zu areiten, die den Mehrwert für Kunden erhöhen. Au
dieem Grund it e deutlich wahrcheinlicher, da diee Ziele erreicht
werden und für poitive  ekte im Unternehmen orgen. Und damit ind
ie die Grundlage für High-Performance Team.

Weniger individuelle Leitung, mehr

Team-Leitung
chon an den drei eipielen fällt auf: rgeniqualität it keine
individuelle Leitung einzelner Peronen. Vielmehr it e wichtig al Team
an Zielen zu areiten – und diee entprechend auch im Team zu
ewerten.

Doch in der Praxi von Performance Management ehen

Zielvereinarungen wie in dieem eipiel au: „ie etzen je eine ocial
Media Kampagne pro Quartal um. Zielerreichung it eine ngagement-
Rate von 25% auf Linkedin ei mind. 10 Artikeln.“ Ageehen davon, da
diee oder ähnliche Zielformulierungen nicht auf die rgeniqualität
einzahlen, erzeugen ie einen nicht zu verachtenden Teil der Aufwände
ei Führungkräften. Zielvereinarungen müen gut gemanaged werden,
damit nicht die tpichen Proleme auftreten:

■ Mangelnde Flexiilität: ie laufen gegen Ziele, die ich aufgrund neuer
rkenntnie ergeen.
■ Intereenkon ikte und interne Politik: ie laufen gegen Ziele von
Kolleg*innen – vielleicht ogar au dem gleichen Team.
■ ilodenken: ie chärfen den lick auf die eigenen Aufgaen und
vernachläigen die der Kolleg*innen.

Welche Folgen diee icht der Dinge hat, mute zum eipiel ea in
2011 lernen. Dort ewar man kotenp ichtig uchanfragen auf Google,
für die man auch ohne Adword-Werung gut auf den rgenieiten
platziert war. Durch ilodenken und eine auf Liefermenge augerichtete
Haltung hat die Auktionplattform jährlich allein für da Keword „ea“
üer 20 Mio. uro verrannt.

tatt alo individuelle Leitungen zu ewerten, etrachtet Agile

Performance Management die ganzheitlichen Leitungen eine
crofunktionalen Team. Diee icht auf Leitungewertung zahlt
nachhaltig auf die rgeniqualität ein und ermutigt da Team eng
zuammen zu areiten. Die Kommunikation vereert ich, die
Kollaoration teigt und e werden eere ntcheidungen getro en.

ei einem neuen Team ollte man immer eachten, da e einige Zeit
raucht, i die volle Leitungfähigkeit erreicht wird. Da Team mu ich
ert nden und durchläuft daher die Tuckman Phaenmodell: Forming,
torming, norming, performing.

Motivieren, nicht kontrollieren

Performance Management wird traditionell al Kontrollintrument
genutzt. Daei verpielen Unternehmen große Potenziale. Denn
eigentlich können Kennzahlen und erreichte Ziele ein großer
Motivationvertärker ein. Richtig eingeetzt orgen kleine
Wettewere, iege und Niederlagen für perönliche und
unternehmeriche Wachtum. ine ranche, die da chon eit Jahren
vertanden hat, it die Videopieleindutrie – mit 152 illionen UD
ürigen fat vier Mal o groß wie die Kino- und achtmal o groß wie die
Muikranche.

Doch in der Unternehmenwelt it noch nicht angekommen, da

Motivation auch durch Zahlen und Ziele enttehen kann – und da ogar
im Druck de Wettewer. Wa dafür nötig it, klingt einfach, it aer
nicht immer o leicht:

■ Ziele müen eine Herauforderung, aer erreichar ein.

■ Handlung und  ekt müen möglicht direkt in den Zuammenhang
geracht werden.
■ Auch mittel- und langfritig ollte der individuelle Fortchritt erkennar
ein.
■ Auch Niederlagen zahlen auf dieen Fortchritt ein.
■  mu möglich ein, ich gegenüer den Wettewerern (externe,
nicht interne) zu vergleichen.
■ In erter Linie werden Verhaltenweien und nicht rgenie elohnt.
 In einem olchen Kontext teigt da intriniche Interee daran, die
eigene Areit zu meen. Agile Performance Management etzt genau auf
diee Faktoren.  mit die rgenie eine Team – nicht um zu
kontrollieren, ondern um zu motivieren. Wenn ein Team au den Zahlen
erkennen kann, da e einer Gruppe von Menchen da Leen leichter
macht, dann teigen Motivation und ngagement.

Kontinuierliche Vereerung tatt

Feedack zweimal im Jahr
In den meiten Organiationen nden Mitareitergepräche ein- i
zweimal im Jahr tatt. Die Wochen vor dem Feedack ind eine kritiche
Zeit für alle Mitareiter. ie verhalten ich dann meit eonder
aktionitich, freundlich und engagiert. ie orgen dafür, da friche,
poitive rinnerungen enttehen, die ich auf ihre ewertung auwirken.
Denn jeder weiß, da ich kaum einer an Fehler und Proleme erinnert,
die ereit 4-6 Monate zurücklegen, wenn e doch grade o gut läuft.
Wer efördert werden oder mehr Geld haen möchte, der tritt eer
poitiv in rcheinung.

Doch damit verfehlen diee Feedack-Formate natürlich da eigentliche

Ziel von Performance Management. Die punktuelle Rückmeldung tellt
keinen ezug zur tatächlichen Leitung her und it oft nicht an
konkreten ituationen augerichtet. Auch die Art de Feedack it nicht
darauf augerichtet die Leitungfähigkeit einzelner Peronen oder eine
Team nachhaltig zu vereern.

Au dieem Grund etzt Agile Performance Management auf

kontinuierliche Feedack, da nicht in den direkten Zuammenhang mit
Geld oder Karrierefragen geracht wird. Regelmäßig tre en ich agile
Team, damit ie ich üer rfolge und Fehlchläge autauchen können.
In dieen trukturierten Formaten geht e nicht darum, inzelperonen zu
kritiieren.  geht um einen kontruktiven Autauch und darum
gemeinam Verantwortung für tetige Vereerung zu üernehmen.
Man pricht üer konkrete ituationen, die wenige Tage oder Wochen
zurück liegen und kann ein gemeiname Vertändni zu verchiedenen
Perpektiven aufauen. in empathicher Anatz, der arrieren eeitigt
und damit die Leitungen teigert.

7 agile Methoden für höhere

Leitungfähigkeit
Lean trateg oard: Klare
Rahmenedingungen cha en
 git Theen, die eagen, da e keine Low-Performer git, ondern
nur chlechte Rahmenedingungen zur Aufgaenerfüllung. Unklare Ziele,
fehlende Informationen und nicht eindeutige Regeln orgen dafür, da
Team-Mitglieder unfokuiert oder verunichert an ihren Themen
areiten. trategiche Leitplanken fehlen oft oder ind nach ihrer
Verö entlichung in einer chulade verchwunden. Und mal ehrlich: wer
von un tellt zu jedem Zeitpunkt und ei jeder ntcheidung einen
klaren ezug zur geltenden trategie her? Wer kennt die geltende
trategie üerhaupt und kann ie konkret enennen?

ine Löung für diee Herauforderungen it da Lean trateg oard, da
kotenlo heruntergeladen werden kann.  üerführt die trategichen
Herauforderungen und Ziele mit Hilfe von einem geetzten Foku,
gemeinam de nierten Prinzipien und Ojective & Ke Reult (kurz:
OKR) in da Tagegechäft.

Lean trateg oard: Methode für agile Führungteme

 Lean trateg oard: Methode für agile Führungteme

Daei hat e verchiedene Vorteile, die ich auf da Performance

Management eine Team poitiv auwirken:

■ OKR ind klar mear und zeigen den Fortchritt de Team für alle
relevanten takeholder.
■ OKR werden vom Team de niert. Diee Zuagen teigern die
intriniche Motivation, die eigenen Verprechen auch einzuhalten.
■ Da oard eantwortet alle wichtigen Fragen und liefert Leitplanken, in
dem ein Team ich frei ewegen kann.  mindert die Unicherheiten.
■ Da oard tellt den ezug zwichen der trategie und operativen
Aktivitäten her. Da cha t Klarheit im Auftrag und reduziert Fehler.
■ Da oard ringt die jeweilige trategie kompakt auf den Punkt. 
kotet keine Zeit und reduziert Mivertändnie – weniger arrieren,
mehr Motivation.
■ Da oard it ein viuelle Hilfmittel, mit dem täglich phich
geareitet werden kann.  zeigt dem Team eine Fortchritte und
motiviert weiter zu machen.
■ Da oard kann jederzeit exiel auf eine ich verändernde ituation
angepat werden – weniger verchwendete Areitzeit für veraltete
Ziele.

Kudo Card: Motivierende

Areitumgeung cha en
Für Geld zu areiten it normal. Aer wegen de Gelde zu areiten it
meit ein Zeichen für Frut im erufalltag. Wenn e keinen eeren inn
git, al da liee Geld, zeugt e nicht von einem motivierenden
Zuammenpiel zwichen Areitgeer und Areitnehmer.

ei den ereit erwähnten tudien der Duke Univerit kam eenfall
herau, da Lo und Anerkennung für geleitete Areit am
nachhaltigten motivieren. Da it nachvollziehar: Wertchätzung
teigert den ujektiv empfundenen rfolg. Wenn die Kollegen oder
Führungkräfte Loen teigt da Gefühl eine Zeit und nergie für etwa
„richtige“ oder „innvolle“ eingeetzt zu haen. Und damit teigt auch
die intriniche Motivation.

Die Leute kündigen keine chlechten Jo, ie

kündigen chlechte Vorgeetzte.
GALLUP TUDI

 it wichtig ich regelmäßig Kudo – alo ein dicke Lo zu geen. Nun
it nicht jeder der Tp für „warme Worte“. Je nach Region gilt da
ge ügelte Wort: „Nicht gechimpft it genug gelot.“ In dieem Fall
helfen kleine Hilfmittel, wie zum eipiel die Kudo Karten.

Kudo Karten

Kudo Karten ind kleine Vordrucke, auf denen da Lo chon
vorformuliert it. Zudem gi e einen Freitext mit Raum für die
individuelle otchaft und den mpfängernamen. Die Karten liegen
tpicherweie im Raum de Team au, werden nach edarf genutzt und
an einem prominenten Punkt aufgehangen. ie können zum eipiel auch
al Teil eine Team-Ritual, zum eipiel eine Weekl oder Jour Fixe,
gechrieen werden – ehr innvoll, wenn da Team nicht damit vertraut
it, ich Lo zu geen.

Da Tolle: Mit Kudo Karten geen nicht nur Führungkräfte Anerkennung.
Da ganze Team motiviert ich gegeneitig mit netten otchaften.

Pro-Tipp: Purpoe entwickeln

Wenn man nicht nur eine motivierende, ondern ogar eine inntiftende
Umgeung cha en möchte, ollte man noch einen chritt weiter gehen
und dem Unternehmen einen geellchaftlich relevanten inn, einen
Purpoe, geen. lon Muk it ein Meiter darin einen Organiationen
einen olchen inn zu verleihen:

■ paceX: Die eiedlung de Mar

■ Tela Motor: Nachhaltige Moilität zw. nergie für die Welt
■ Hperloop: Umweltfreundliche Üerchall-Reien für Kurztrecken i
1.500 km

Doch e git noch andere eipiele: Der niederländiche P egedient

uurtzorg hat e ich zur Aufgae gemacht Patienten daei zu
untertützen, ein möglicht geunde und eigentändige Leen von zu
Haue au führen zu können.

Diee inntiftenden Organiationen egeitern nicht nur Kunden. ie

ziehen Menchen an und motivieren zu eonderen Leitungen. Oftmal
glaut man, ihre eonderen Talente wären verantwortlich für den rfolg.
Doch in Wahrheit it e der Purpoe, der alle Team-Mitglieder antreit
und ihre Talente vertärkt.

Team KPI: Performance im Team meen

Zahlen ind wichtig – und auf die richtige Art und Weie eingeetzt ein
tarker Motivator. Auch im Kontext zu agilen Team git e verchiedene
Methoden und KPI, mit denen die Team-Performance gemeen werden
kann. Wichtig: Führungkräfte ollten immer nur ihre Anforderung
äußern, da ich ein Team mit einer Performance echäftigt.  liegt
am Team, wie e chließlich eine Leitungfähigkeit mit. Nur auf diee
Weie können die Zahlen intrinich motivieren.

inige der ekannten, agilen Vorgehenmodelle ringen ereit

Performance-Kennzahlen mit. Damit agile Team arrieren im
Areit u entdecken und diee eeitigen können, haen owohl
crum, al auch Kanan entprechende Hilfmittel. Mit dieen agilen
Metriken…

■ …gewinnt ein Team icherheit und kann zuverläigere Auagen zu

Lieferungen geen.
■ …kann da Team eltändig Proleme im Areit u erkennen.
■ …ieht da Team die eigene ntwicklung üer einen längeren Zeitraum.

Nachfolgend drei eipiele für agile Metriken zw. KPI.

print Velocit
Dem ekannteten Framework der agilen Welt, crum, enttammt die
print Velocit. Mit ihr lernen Team, welche Liefermengen ie innerhal
eine etimmten Zeitraum erracht haen. ie ehen, o ie ich
weiterentwickeln und o ie ihre elt geetzten Zuagen einhalten.
Agile Performance Management mit print Velocit

xemplariche Dartellung der print Velocit

Da print Velocit Chart zeigt die ntwicklung de Team üer einen
längeren Zeitraum. Um die print Velocit ermitteln zu können, müen
Team nach crum areiten. ie müen ich in gleichleienden
Areitzklen, den print, organiieren und eigentändig Aufwände für
die ihnen üertragenen Aufgaen chätzen. Hierzu werden ihnen am
Anfang eine print Areitpakete (Uer torie) vorgetellt, ie chätzen
deren Komplexität mit Hilfe eine Planning Poker und vergeen jedem
Paket Punkte. Die Punkte aller agechloenen Aufgaen innerhal eine
print ergit die print Velocit.

Cumulative Flow Diagram

Da Cumulative Flow Diagram (kurz: CFD) kommt au dem Kanan. 
untertützt Team daei zu erkennen, an welchen tellen in einem
tatichen Areitproze ngpäe enttehen. Auf diee Weie erkennen
ie, in welchen ereichen ie ihren Proze nacheern müen oder wo
Kolleg*innen Untertützung enötigen. Ziel de CFD it e, da ein
gleichmäßiger Areit u hergetellt it, in dem alle eteiligten im
Proze optimal augelatet ind und etmöglich Wert für den Kunden
erzeugen können.

Agile Performance Management mit dem Cumulative Flow Diagram

xemplariche Dartellung eine Cumulative Flow Diagram

Im Cumulative Flow Diagram wird täglich, üer einen längeren Zeitraum

hinweg die Menge der vorliegenden Areitpakete pro Areitchritt in
einer Produktionkette gezählt:

■ To-do: Wie viele müen eareitet werden?

■ chritt 1: Wie viele Areitpakete ind in Areit?
■ chritt 2: Wie viele Areitpakete ind in Areit?
■ chritt 3: Wie viele Areitpakete ind in Areit?
■ Agechloen: Wie viele Areitpakete wurden agechloen?

Diee Daten werden optich di erenzierar in einem Diagramm

zuammengefat. Haen alle Punkte innerhal dieer Produktionkette
immer die gleiche Menge an Areitpaketen ei ich liegen, o verlaufen
die Linien im CFD parallel. Doch meit git e chwankungen. Und au
dieen kann da Team eigentändig Proleme erkennen und nach
Vereerungpotenzialen uchen.

Ccle Time Hitogram

in weitere Hilfmittel agiler Team au dem Kanan-Framework it da
Ccle Time Hitogram.  zeigt einem Team, welche Aufgaen eonder
chnell oder langam eareitet werden konnten. Auf diee Weie liefert
e wertvolle rkenntnie, damit die Gruppe ihre eigene Areitweie
tetig weiterentwickeln kann.

Agile Performance Management mit dem Ccle Time Hitogram

xemplariche Dartellung eine Ccle Time Hitogram

 Für da Ccle Time Hitogramm wird die Dauer der eareitungzeit
jede einzelnen Areitpaket gemeen. Der Durchchnitt aller Werte
innerhal eine Zeitraum ergit die Ccle Time. Im Hitogramm wird
diee (. orangefarene Linie) gemeinam mit den individuellen Werten
pro Areitpaket (. Kreie) eingetragen. Auf diee Weie können Pakete
mit eonder großen Aweichungen vom Durchchnitt ichtar
gemacht werden.

Metriken für rgeniqualität

Kennzahlen, mit denen die rgeniqualität emeen wird, ind ehr
tark an den jeweiligen Kontext der Kundengruppe und ituation
geunden. Hierei hilft e Metriken auf drei enen zu etrachten:

■ Output: Welche Aktivitäten der Kunden laen ich au der

Metrik aleiten?
■ Outcome: Welcher Mehrwert für den Kunden ergit ich au der
Metrik?
■ Impact: Welcher in u lät ich au der Metrik für da Unternehmen
aleiten?

Während Output-Metriken oftmal ehr leicht zu erheen ind, it der

Outcome meit eine gewichtete Komination verchiedener Werte. Die
größte Herauforderung it e, Impact-Metriken mit den erten Werten in
Verindung zu ringen.

Generell ollten Team ich immer im Klaren ein, wa ie zu welchem
Zweck meen möchten. ei der Auwahl von geeigneten Metriken
ollten Team vor allem darauf achten, da ihnen die Zahlen helfen
etwa zu vertehen. Hierzu ollten ie einfach üer folgende Fragen
innvolle KPI ertellen:

1. Forchungziel: Wa möchten wir üer uneren Kunden lernen?

2. Forchungkontext: In welchen ituationen it die Fragetellung für

un wichtig?

3. rgeni: Welche Metriken geen un eindeutige Auagen üer da

Forchungziel?

4. Qualität: Welche Zielwerte ehen wir al rfolg für un? Welche al
Mierfolg?

Viel zu oft areiten Team mit Zahlen, die chön auehen, aer keinen
Wert erzeugen. Diee ogenannten Vanit Metric können ogar rfolge
vortäuchen, wo eigentlich Fehler paieren. In der Weanale it die
Verweildauer ein eipiel für eine olche Metrik. Oft zeigt eine hohe
euchzeit an, da Nutzer große Interee an den Inhalten einer
Weite haen. ie cheinen ich inteniv mit der eite zu echäftigen.
 kann aer auch ein, da die Nutzer etimmte Inhalte der eite
uchen und diee einfach nicht nden können. Au dieem Grund it e
innvoll neen quantitativen Tool wie Google Analtic auch mal einen
creenrecorder wie Hotjar zu nutzen, der die Curor- und croll-
ewegungen eine Nutzer aufzeichnet.

in gute Agile Performance Management hilft dem Team nicht nur mit
irgendwelchen Zahlen.  orgt dafür, da da Team etwa üer eine
Kunden, eine Areit und eine ntwicklung lernen kann.

ipgate Kundeneteuung tatuoard

Team de Cloud-Telefonieanieter ipgate teilen ihre Zahlen und rkenntnie tranparent an oard,
damit alle Kolleg*innen gemeinam üer die ntwicklungen im Unternehmen prechen können.

Team Review: Areitqualität erhöhen

 Review ind regelmäßige Tre en, in denen Team o en üer kürzlich
fertiggetellte Aufgaen prechen. In dieem Rahmen pielt Feedack
eine zentrale Rolle. Hierzu werden explizit alle relevanten takeholder
eingeladen, damit ie Neuerungen und Weiterentwicklungen präentiert
ekommen. Der grundlegende Proze variiert, läuft aer oftmal in
folgenden drei chritten a:

1. Jede Team-Mitglied tellt eine aktuellen Areitergenie vor –

möglicht ohne zuätzliche Präentationhilfmittel.

2. Neen dem rgeni erichtet die Peron, welche neuen

rkenntnie ie oder er im nttehungproze gewonnen hat.

3. Die takeholder agen, wa ihnen gut gefällt, wa ie verändern
würden oder wa au ihrer icht nicht funktioniert. Immer mit
egründung.

crum print Review, Kanan Review Meeting, OKR Review – in vielen

agilen Framework und Methoden ind Review ein integraler
etandteil. In vielen New-Work-Unternehmen ind ie ogar da
wichtigte agile Meeting der Team. ie orgen dafür, da empathiche
Dialoge üer da gemeinam geleitete enttehen und auf diee Weie die
Areitqualität teigt. Und damit auch der Kundennutzen.

Mehr zur Team Review

→ Detaillierter Alauf einer print Review

Team Retropektiven: Zuammenareit

vereern
Genau wie die Review Meeting ind Retropektiven (auch: Retro, print
Retropective, Agile Retropektiven) eine der vier agilen
tandardmeeting. Auch diee Format ollte regelmäßig, mindeten
jedoch einmal im Monat durchgeführt werden.

Ander al die Review efaen ich Retro auchließlich mit der
Zuammenareit zwichen den eteiligten eine durchau auch
ateilung- oder unternehmenüergreifenden Team. Die
Areitergenie oder -qualitäten pielen in dieem Format keine Rolle.
tatt deen etrachten die Team, wie die Kommunikation war, welche
arrieren ie getört haen und wa ie gelernt haen. Zudem nden ie
innerhal der Retro zu gemeinamen Löunganätzen für ihre
Proleme. Damit agile Retropektiven fokuiert und achlich verlaufen,
werden ie von einem Agile Coach moderiert.

 git unzählige Möglichkeiten da Format inhaltlich zu getalten. ine

der gängigten Methoden it die Zeittrahl-Retropektive.

Agile Performance Management mit Zeittrahl Retropektive

Zeittrahl-Retro ei Me & Compan zum nde de erten internen OKR-Zklu

Hierei etrachtet da Team gemeinam einen klar agegrenzten

Zeitraum und unterteilt dieen nach eigenem rmeen in Phaen. Daei
tellt e ich die Fragen:

1. Wa lief gut und ollte eiehalten werden?

2. Wa ollte eim nächten Mal eer laufen?

3. Wa darf ich eer nicht noch einmal wiederholen?

Ineondere für die Punkte 2 und 3 tarten Gepräche, in denen

gemeinchaftlich nach Löungen geucht wird. Und daei entfaltet ich
die Kraft de Format: tatt Vorgaen au dem Management orgt da
Team ich um ich elt. Ideen und Anätze au dem Team haen eine
deutlich höhere Akzeptanz. Da Team kann ich mit ihnen identi zieren
 und elt rfahrungen ammeln, wa funktioniert und wa nicht.

Der Zauer von Retropektiven ergit ich ereit nach den erten 1-2
Tre en – die im ürigen mit etwa Routine gerade einmal eine tunde
Aufwand koten.

Peer Feedack: Mitareitergepräche

neu denken
Der IT-Dientleiter compace macht e, ipgate macht e, wir ei Me &
Compan machen e auch: Peer Feedack. Wie in Mitareitergeprächen
ülich, geht e im Peer Feedack um da perönliche
ntwicklungpotenzial der Feedacknehmer. Doch tatt mit dem
Chef prechen diee mit Menchen, mit denen ie jeden Tag zuammen
areiten.

Peer Feedack al Teil de Agile Performance Management ei Me & Compan

Peer Feedack ei Me & Compan (Verion 2017)

Auch hier git e unterchiedliche Herangehenweien. ei Me &

Compan git e eine Lite mit etwa 40 Impulfragen, auf denen die
Feedackgeer ihre eurteilung aufauen können.

in weentlicher Unterchied zu Mitareitergeprächen it die

Perpektive der Kolleg*innen auf da Feedack.  geht ihnen nicht um
eine e- oder Verurteilung der Leitungen. ie uchen gezielt nach
ungenutzten Potenzialen, mit denen der Feedacknehmer mehr Wert für
Kunde, Team oder Unternehmen einringen kann.

Peer Feedack ind ehr wertchätzende Gepräche, die durchau auch

o ene Kritik am Verhalten oder an Fähigkeiten enthalten. Neen
Kommunikationtraining ei allen eteiligten orgt auch in dieem
Format vor allem der Agile Coach für eine kontruktive timmung.

Gewinnviion: in „Warum“ für

wirtchaftliche rfolge
Mal au icht der Mitareiter gedacht: Warum it e üerhaupt wichtig,
da ein Unternehmen große Gewinne erwirtchaftet? Wozu Wachtum?
Auch wenn diee Frage für Unternehmer leicht zu eantworten it, für
Fachexperten und viele Manager ind Wachtum und Gewinn ein
eltzweck: „o funktioniert halt die Wirtchaft.“

ei Me & Compan haen wir au dieem Grund egonnen eine
Gewinnviion zu entwickeln. Darin halten wir fet, welche Invetitionen
geplant ind und warum diee wichtig ind. Doch diee Invetitionen ind
nicht nur auf die ntwicklung de Unternehmen ezogen. In der
Gewinnviion werden klare ezüge zwichen Gewinn und den Vorteilen
für die Team-Mitglieder hergetellt. Hierzu werden zum eipiel auch
Invetitionwünche vom Team aufgenommen und ojektiv ewerten.

Auf diee Weie erhalten die Team-Mitglieder motivierende Gründe,

warum ie dafür orgen ollten, dem Unternehmen Gewinn zu
erwirtchaften.

onu: Moderne
Performance Management
dank Lernkultur
 ine gute Lernkultur it eine zuätzliche äule für moderne Performance
Management. Nicht umont ind Themen wie Working Out Loud oder
LernO gerade hoch im Kur. Viele Unternehmen ö nen ich zudem für
arcamp – Konferenzen ohne fete Agenda, ei denen die Teilnehmer
zu Lerneion einladen. o verantaltet die D tel eit mehreren
Jahren da Product Owner Camp und iemen Power & Ga in erlin hat
im März 2019 ein AugenhöheCamp durchgeführt.

Doch e git noch weitere Intrumente, mit denen agile Organiationen

ihre Lernkultur fördern.

iliothek
Viele agile Organiationen eginnen irgendwann eine kleine iliothek
aufzuauen.  ind nur kleine Invetitionen, die nach und nach zu einer
repektalen ammlung von Fachüchern führen. Jeder Mitareiter ollte
ücher unkompliziert, möglicht ohne ürokratie auleihen und auch für
einige Zeit mit nach Haue nehmen können. Fehlt ein uch oder it
andauernd vergri en, wird e einfach nachetellt.

Meetingraum in Düeldorf von Me & Compan mit o ener Küche und itzecke

Die iliothek von Me & Compan mit ca. 500 üchern

iliotheken ind eine tolle Quelle der Inpiration, helfen neue Wien
in Unternehmen zu ringen und zudem orgen ie für eine angenehme
Raumatmophäre.

Freie Fortildungudget
ei Me & Compan ekommt jede Team-Mitglied 5 Tage zur Fortildung
und ein Fortildungudget von 1.200 € pro Jahr zur freien Verfügung. Die
einzige edingung: Alle müen damit tranparent umgehen. ie
kommunizieren für welche Konferenzen ie ich anmelden wollen, itten
die Kolleg*innen um Feedack und erichten im Nachhinein von ihren
rfahrungen.

ipgate Fortildungen an der Wand ichtar gemacht

Die Fortildungwand ei ipgate zeigt, wer welche chulung macht

Auch ei ipgate und ei Inviion in Düeldorf git e ähnliche Initiativen.
ei ipgate gilt da Denkmuter: „Nicht it teurer, al Mitareiter, die ich
nicht fortilden.“ Dort dürfen Mitareiter zweimal im Jahr eine
Fortildung euchen – egal wo, egal wie viel ie kotet. Dem
Unternehmen it e wichtig, externe Wien in die Team zu holen.

Lern- und ntwicklungtage

Google hat die 20%-Zeit, ipgate den Open Frida, ei Me & Compan
git e den MeDa. Viele agile Organiationen geen explizit Zeit und
Freiräume, um zu lernen, zu wachen und da Unternehmen mit eigenen
Ideen voranzuringen. Wie diee Lern- und ntwicklungtage
funktionieren, zeigt folgende Video:
 itte akzeptiere unere Marketing-Cookie um
diee Video anzuehen.

Diee Tage ind eine ehr gute Möglichkeit die Lernkultur im

Unternehmen voranzuringen. Zudem ind ie eine e ektive Maßnahme,
um Amidextrie, alo die Verindung au Wertchöpfung im
Tagegechäft und xploration von Vereerungen in der Organiation
einzuringen.

Achlu
Agile Performance Management it ein Kernelement von agilen
Führungtemen. Im Kontext zu agiler Führung müen
Leitungewertungen, oni, Feedackgepräche, Gehalt- und
Karriereteme neu gedacht werden. APM it hierzu ein erter, wichtiger
autein.

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