Vericon - Bewerbungsstrategien - Mit Kalkül Karriere Machen

Bewerbung mit Strategie
Vorgehen wie ein Unternehmer

Die eigene Positionierung
Qualifkationen identifzieren und bewerten
Arbeitsmarktbearbeitung
Chancen fnden und analysieren
Formulare
zur Analyse
und Bewer-
tung
EXTRA!
Mit Kalkl Karriere machen
Bewerbungsstrategien
2 Bewerbungsstrategien Mit Kalkl Karriere machen
Inhalt
33
34
38
Die Kernbotschaft
Zielunternehmen
angehen
Kommunikation
gestalten
Vorteile kommunizieren
Kernbotschaft und Bewerbung:
Wunschunternehmen gezielt angehen.
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25
28
30
31
Ergebnis:
Positionierung
Detailanalyse der
Chancen-Liste
Gegenberstellung
Chancen-Selektion
Erarbeitung der
Positionierung
Sich selbst am Markt platzieren:
Passende Chancen und Qualifkationen kombinieren.
3
3
4
Strategie als Mittel
zum Erfolg
Unternehmer in
eigener Sache
Strategisches
Vor gehen in der Praxis
Der strategische Ansatz
Unternehmen Karriere:
Mit Kalkl vorgehen wie ein Stratege.
6
8
12
14
15
Ein strategischer
Erfolgsfaktor
Qualifkationen
Potenziale
Persnliche Vorlieben
Berufiche und
private Ziele
Die Bestandsaufnahme
ber sich selbst im Bild:
Fhigkeiten und Wnsche analysieren.
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19
22
Nachfrage fr Ihr
Angebot
Traditionelle Chancen
Neue Chancen
Ihre Chancen-Liste
Die Chancenanalyse
Den Arbeitsmarkt im Visier:
Traumbranchen und interessante Nischen fnden.
Serviceteil
Schritt fr Schritt analysieren:
Alle Formulare fr das Sammeln und Bewerten.
41 Formulare
V e r i c o n
ERFOLGSCHANCEN MAXIMIEREN
Der Arbeitsmarkt wird immer dynamischer. Wer berufich weiterkommen will, darf nicht pas-
siv bleiben. Mehr noch: Er muss anderen stets einen Schritt voraus sein. Zu diesem Zweck
mssen Sie strategisch vorgehen. Was das heit und wie Sie nach dem strategischen Prinzip
Ihre Bewerbungschancen verbessern knnen, erfahren Sie in diesem Kapitel.
Strategie als Mittel zum Erfolg
Der Begriff Strategie kommt aus dem Altgriechi-
schen. Er bezeichnet die Art und Weise, das Heer
ins Feld zu fhren. Das Wort steht fr ein Vorgehen,
das durch berlegung und Planung zum Sieg fhren
soll. Zur Strategie gehrte auch die Kriegslist. Das
Trojanische Pferd ist eine der berhmten Kriegslis-
ten, die wir aus dem Altertum kennen. Es geht bei
einer gelungenen Strategie also durchaus darum,
Kunst und Geschick zu entwickeln, um sich durch-
zusetzen.
Das erfordert auch Differenzierung und Originalitt. Denn wenn Kontrahenten mit der gleichen Strategie operie-
ren, kann daraus fr keinen ein Vorteil entstehen. Schlielich gehrt zu einer gelungenen militrischen Strategie
seit eh und je eine hervorragende Kenntnis und Einbeziehung aller relevanten Informationen. Gemeint sind vor
allem solche ber den Gegner, die eigenen Strken und den Schauplatz der Auseinandersetzung.
Lngst ist Strategie aber auch in anderen Diszipli-
nen zu einem feststehenden Begriff geworden. Zum
Beispiel in Politik oder Wirtschaft. So gehen auch Un-
ternehmen strategisch vor. Manager und Unterneh-
mer sprechen hufg von Unternehmensstrategie oder
Marketingstrategie. Denn auch fr Unternehmen
geht es darum, etwas zu erobern nmlich Markt-
anteile und jemanden zu berrunden oder ihm we-
nigstens standzuhalten nmlich der Konkurrenz.
Unternehmer in eigener Sache
Als Bewerber sind Sie auch Unternehmer. Genau-
er gesagt sind Sie Unternehmer in eigener Sache. Sie
platzieren Ihr Produkt, nmlich Ihre Arbeitsleistung,
am Arbeitsmarkt. Das mag fr Sie etwas befremd-
lich klingen, entspricht aber den Tatsachen. Und als
Unternehmer in Sachen Karriere ist Strategie fr Sie
genauso wichtig wie fr jedes Unternehmen. Auch
Bewerber = Unternehmer
Es ist wichtig, dass Sie Ihre Rolle als Unternehmer in
eigener Sache verstehen und verinnerlichen. So werden
Sie eine bessere Strategie entwickeln und umsetzen. Der
Vergleich zum Unternehmer im Allgemeinen hilft Ihnen
dabei: Dieser entwirft eine Strategie, um Wettbewerber
zu berfgeln und dabei Kunden und Umstze zu gewin-
nen. Dafr bieten sich ihm meistens mehrere Optionen:
beispielsweise bessere Qualitt der Produkte, schnellerer
Service als die Konkurrenz, wirksamere Werbung oder
niedrigere Preise.
Verhlt ein Bewerber sich strategisch, versucht er eben-
falls stets, einen Schritt vor den anderen Bewerbern zu
sein. Er muss zeigen, dass er besser ist als sie und etwas
besonders gut kann, was die Zielgruppe das heit seine
potenziellen Arbeitgeber hoch schtzt. Dabei darf natr-
lich strategisches Geschick auch bei der Jobsuche oder
einem angestrebten Jobwechsel nicht die Grundstze
der Fairness verletzen. Strategisch vorzugehen heit hier
nicht, besonders trickreich zu sein oder jemanden hinters
Licht zu fhren. Vielmehr geht es darum, die gegebenen
Mglichkeiten mglichst optimal fr den eigenen Erfolg am
Arbeitsmarkt zu nutzen.
V e r i c o n
fr Sie stellt sich die Frage: Welche Strategie macht Sie am Markt erfolgreich? Wie Sie eine solche Strategie
entwickeln und umsetzen, zeigt Ihnen dieser Ratgeber.
Strategisches Vorgehen in der Praxis
Das Vorgehen bei Entwicklung und Umsetzung einer erfolgreichen Bewerbungsstrategie entspricht in vielerlei
Hinsicht dem strategischen Vorgehen eines Unternehmens.
1. Bestandsaufnahme durchfhren
Eine gute Unternehmensstrategie erfordert zunchst eine Bestandsaufnahme. Was knnen wir? Wo liegen
unsere Strken und Schwchen, wo unsere Entwicklungspotenziale? Welche Ziele sollen wir verfolgen?
Fragen wie diese stehen bei der Bestandaufnahme im Vordergrund. Auch ein Bewerber muss zunchst ermit-
teln, was seine Ausgangsposition ist. Er muss analysieren, welches seine Qualifkationen und Potenziale sind,
unter welchen Umstnden er arbeiten mchte und welche Ziele er verfolgt. Es geht fr ihn darum herauszu-
fnden, mit welchen Pfunden er am Arbeitsmarkt wuchern kann und was er dort erreichen will.
2. Chancen analysieren
Im zweiten Schritt untersucht ein Unternehmen sei-
ne Marktchancen. Wo gibt es besondere Nachfra-
ge nach dem Produkt? Wo gibt es wachstumsstarke
Mrkte? Welche Nischen tun sich auf? Entsprechend
geht auch ein Bewerber vor. Er muss Chancen erken-
nen, die sich ihm bieten und zwar nicht nur jene,
die jedermann auf den ersten Blick sieht.
3. Positionierung bestimmen
Nach der Bestandsaufnahme und der Identifzierung relevanter Chancen, geht es um die Positionierung.
Unternehmen schreiben in ihrer Positionierung fest, an wen sich ihre Produkte in erster Linie richten und was
sie oder ihre Produkte hinsichtlich der Zielgruppe besonders auszeichnet.
Der strategisch vorgehende Bewerber muss eben-
so herausfnden, in welchen Bereichen er mit seinen
Fhigkeiten und Vorstellungen den Anforderun-
gen des Marktes am besten begegnet. Er fndet also
heraus, an wen er seine Bewerbung in erster Linie
richten soll. Positionierung und Kernbotschaft ent-
wickeln sich aus der Betrachtung, welche der Eigen-
schaften des Bewerbers bei der Zielgruppe am bes-
ten ankommen wird. Als Bewerber mssen Sie sich
fr jeden Bereich, den Sie angehen, fragen: Wie lau-
tet meine Kernbotschaft? Wofr stehe ich?
Beispiel
Die Bevlkerung wird immer lter, entsprechend rcken
ltere Menschen mit ihren Interessen zusehends in den
Blickpunkt der Wirtschaft. Allerdings fnden sich Interes-
se an Senioren-Marketing und relevante Vorkenntnisse
in ziemlich wenigen Bewerbungen. Wer eine solche
Chance erkennt, mit entsprechenden Kenntnissen und
Erfahrungen aufwarten kann und seine Bewerbung dar-
an ausrichtet, erhht seine Erfolgsaussichten.
Beispiele
Bei Mercedes-Benz lautet die Kernbotschaft beispiels-
weise: Wir bauen die besten Autos, bei Aldi: Wir bie-
ten das beste Preis-Leistungs-Verhltnis.
Ein Bewerber knnte beispielsweise Ingenieur mit her-
ausragendem Verkaufstalent oder Unternehmertyp mit
Fokus auf den Telekommunikationsmarkt sein.
Die Mglichkeiten sind unbegrenzt. Eine passende
Positionierung mssen Sie aber fnden und in der Folge
nutzen.
V e r i c o n
4. Vorteile kommunizieren
Die beste Positionierung bleibt wirkungslos, wenn sie nicht oder nicht richtig kommuniziert wird. Das gilt fr
Unternehmen wie fr Bewerber. Ein Unternehmen muss eine passende Kernbotschaft entwickeln und sich
berlegen, wie es Kontakt zu potenziellen Kunden herstellt.
Sie als Bewerber mssen Ihre Positionierung gleichsam zielgerichtet und wirkungsvoll kommunizieren. Sie
entwickeln ebenfalls auf Basis Ihrer Positionierung eine Kernbotschaft und setzen diese in Ihrer Bewerbungs-
kommunikation gezielt ein. Sie mssen sich auch berlegen, auf welche Art und Weise Sie mit interessanten
Unternehmen in Kontakt treten wollen. Und schlielich geht es natrlich um die perfekte Kommunikation
Ihrer Vorteile. Die folgende Tabelle gibt Ihnen einen parallelen berblick ber das strategische Vorgehen von
Unternehmen und Bewerbern.
Strategie: Analogie von Unternehmen und Bewerbern
Unternehmen Bewerber Lesen Sie
Bestands-
aufnahme
Welche Strken und Schwchen hat das
Unternehmen? Was kann es gut, was
weniger gut?
Welche bisher unentdeckten Entwick-
lungspotenziale hat es?
Welche Unternehmensziele sollen erreicht
werden?
Welche Qualifkationen haben Sie er-
worben? Welche besonderen Eigen-
schaften bringen Sie mit?
Welche persnlichen Entwicklungs-
mglichkeiten haben Sie?
Welche arbeitsrelevanten Vorlieben
haben Sie und welche Ziele wollen
Sie verwirklichen?
ab Seite 6
Chancen-
analyse
Wo fnden sich Zukunftsmrkte?
Welche Mrkte wachsen?
Welche wirtschaftlichen, politischen oder
gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
verndern sich?
Welche neuen Probleme entstehen und
mssen gelst werden?
Wo tun sich Nischen auf, die die Konkur-
renz bersieht?
Was sind die Arbeitsmarktsegmente
von morgen?
Welche Branchen wachsen und su-
chen Personal?
Aus welchen wirtschaftlichen, politi-
schen oder gesellschaftlichen Trends
lassen sich Jobchancen ableiten?
Welche Segmente werden von ande-
ren Bewerbern vernachlssigt?
ab Seite 17
Positio-
nierung
Wofr steht das Unternehmen?
Was zeichnet die Produkte aus?
Was unterscheidet es von den Wettbewer-
bern?
Welche Zielgruppe(n) sprechen die Eigen-
schaften der Produkte in erster Linie an?
Was ist die Kernbotschaft des Unterneh-
mens?
Fr welche Kombination von Fhig-
keiten und Chancen stehen Sie?
Was zeichnet Sie besonders aus?
Worin unterscheiden Sie sich von an-
deren Bewerbern?
Welches Segment des Arbeitsmarktes
passt am besten zu Ihren Eigenschaften?
Wie lautet Ihre Kernbotschaft?
ab Seite 24
Kommuni-
kation
Wie soll die Kernbotschaft des Produktes/
des Unternehmens kommuniziert werden?
ber welche Kanle kommt der Kunden-
kontakt zustande?
Was sind die Inhalte Ihrer Marketing-
und Vertriebskommunikation?
Wie bereiten Sie Ihre Kernbotschaft
optimal auf?
Wie gehen Sie auf interessante Unter-
nehmen zu?
Wie gestalten Sie Ihre Kommuni-
kation mit den Unternehmen?
ab Seite 33
V e r i c o n
WER BIN ICH? WAS KANN ICH? WAS WILL ICH?
Erkenne dich selbst, rieten einst die alten Griechen. Klingt einfach, ist es aber nicht.
Deswegen berprfen erfolgreiche Unternehmen regelmig ihre Ressourcen, das heit
ihre Strken, die sie am Markt Erfolg bringend einsetzen knnen. Ebenso werden die
Unternehmensziele auf den Prfstand gestellt. Auch erfolgreiche Bewerber sollten sich
mit einer Bestandsaufnahme auf den Arbeitsmarkt vorbereiten. Dieses Kapitel zeigt, wie
Sie diese Bestandsaufnahme durchfhren. Denn das exakte Wissen ber Ihre eigenen
Voraussetzungen aber auch Ihre Ziele und Wnsche ist die notwendige Basis Ihres
Bewerbungserfolgs.
Bestandsaufnahme als
strategischer Erfolgsfaktor
Am Arbeitsmarkt weht ein rauer Wind. Die Kon-
kurrenz schlft nicht. Wer Erfolg haben will,
muss seine Ressourcen und Fhigkeiten genau
kennen. Deswegen steht zu Beginn jeder erfolg-
reichen Bewerbung die Frage nach den eigenen
wichtigen Strken. Was haben Sie gelernt? Wel-
che Erfahrungen konnten Sie bisher sammeln?
Welche positiven Eigenschaften bringen Sie mit?
Natrlich sollte man sich auch seiner Schwchen
bewusst sein. Fr den strategischen Erfolg am
Arbeitsmarkt zhlen aber vor allem Ihre Strken.
Sie mssen sie kennen und sich darauf konzen-
trieren. Denn nur auf Ihre Strken knnen Sie
in Ihrer Karriere bauen. Ebenso mssen Sie sich
ber Ihre persnlichen Vorlieben im Klaren sein.
Schlielich sind Sie selbststndiger Unternehmer
in eigener Sache.
Zunchst macht Ihnen der Arbeitsmarkt keine Vorschriften. Vielmehr entscheiden Sie, wie Sie in den Wettbe-
werb auf diesem Markt einsteigen wollen. Sie sollten zudem fr sich herausfnden, welche Ziele Sie im beruf-
lichen wie privaten Bereich haben. Denn auch diese sollten groen Einfuss auf Ihre karrieretechnische Aus-
wahl haben.
Beratung aus dem eigenen Umfeld
All das sind keine leichten Fragestellungen. Glauben Sie nicht voreilig, Sie wssten schon ber sich selbst Be-
scheid. Wie Sie in diesem Kapitel sehen werden, erfordert eine strategisch gelungene Bestandsaufnahme na-
trlich, dass Sie sich intensiv mit sich selbst beschftigen. Aber ziehen Sie auch andere Mitmenschen hinzu,
beispielsweise Ihren Partner, Freunde oder Kollegen Ihres Vertrauens. So wie ein Unternehmen durchaus Be-
rater fr seine Bestandsaufnahme engagiert, sollten auch Sie sich Rat von auen holen.
V e r i c o n
Ziel der Bestandsaufnahme:
ein genaues Profl
Die Bestandsaufname erstreckt
sich auf diejenigen Ihrer Eigen-
schaften, Fhigkeiten und Hal-
tungen, die fr den Arbeitsmarkt
besonders relevant sind. Im Einzel-
nen sind das:
Fach- und Basisqualifkationen
Entwicklungspotenziale
Persnliche arbeitsrelevante
Vorlieben
Persnliche berufiche und be-
rufsrelevante private Ziele
Das eigene Profl
Bevor Sie nun erfahren, wie Sie in diesen Punkten eine strategische Bestandsaufnahme durchfhren, mssen
Sie noch eines wissen: Es reicht nicht aus, dass Sie sich bei der Bestandsaufnahme ein komplettes Bild Ihrer
Strken, Potenziale, Vorlieben und Ziele machen. Bei einer strategischen Bestandsaufnahme geht es nicht nur
darum festzustellen, was ist, sondern auch, was besonders wichtig ist. Sie sollten sich also immer berlegen,
was Sie auszeichnet, wo also Ihre besonderen Strken liegen. Ebenso sollte Ihnen klar werden, welche Vor-
lieben und Ziele fr Sie vorrangig sind.
Geben Sie nicht der natrlichen Tendenz nach, sich im Zweifelsfall zu viele Strken zuzurechnen und zu vie-
les fr wichtig zu erklren. Fr das strategische Vorgehen im Bewerbungsprozess ist es von groer Bedeutung,
dass Sie ein genaues Profl von sich selbst haben. Nur dann knnen Sie sicher entscheiden, welche Jobchancen
fr Sie interessant sind. Und nur mit einem klaren Profl von sich selbst knnen Sie wirkungsvoll am Arbeits-
markt kommunizieren.
Auswahl des Beraters
Der Rat von auen ntzt Ihnen nur etwas, wenn er berlegt und ernsthaft ist. Deshalb sollten Sie Ihren Berater
genauso gewissenhaft aussuchen, wie das ein Unternehmen tte. Sprechen Sie hierfr zunchst locker mit einer
Reihe von Personen, denen Sie grundstzlich vertrauen, ber Ihre berufichen Perspektiven.
Achten Sie bei den lockeren Vorabgesprchen auf Folgendes:
Zeigt Ihr Gesprchspartner ernsthaftes Interesse an Ihrem Anliegen?
Oder bleibt er eher passiv und desinteressiert?
Stellt er die richtigen Fragen?
Oder merkt man, dass er Ihnen keine groe Hilfe sein wird?
Ist er Ihnen gegenber auch kritisch und hakt er gelegentlich nach?
Oder redet er Ihnen nach dem Mund, ohne Ihre Ideen kritisch zu hinterfragen?
Whlen Sie auf dieser Basis einen Berater hchstens zwei fr Ihre Bestandsaufnahme aus. Ziehen Sie ihn zu allen
wichtigen Themen hinzu, die in diesem Kapitel dargestellt sind.
Wnsche &
Anforderungen
Fach- & Basis-
qualifikationen
Wissen &
Fhigkeiten
Entwicklungs-
potenziale
Persnliche
Vorlieben
Persnliche
Ziele
heute zuknftig
Durch die strategische Bestandsaufnahme erstellen Sie ein Profl von sich
V e r i c o n
In diesem Kapitel erhalten Sie konkrete Hilfen, um ein mglichst klares Profl von sich zu gewinnen. Dieses
Profl wird Ihnen bei der weiteren Entwicklung Ihrer Bewerbungsstrategie wertvolle Dienste leisten, wie Sie
in den folgenden Kapiteln noch sehen werden. Nun aber zunchst zu den einzelnen Punkten der Bestands-
aufnahme.
Qualifkationen
Die Anforderungen, die in verschiedenen Branchen und fr unterschiedliche Positionen verlangt werden,
sind vielfltig. Und die Vielzahl der Werdegnge, Bildungswege und Weiterbildungsmglichkeiten trgt dazu
bei, dass es eine schier unermessliche Zahl verschiedener Qualifkationen gibt. Um die eigenen Fhigkeiten
zu ordnen, ist in erster Linie die Unterscheidung zwischen fachlicher Qualifkation und so genannten Basis-
qualifkationen wichtig.
Fachliche Qualifkation
Machen Sie zunchst eine Liste all dessen, was Sie fachlich auszeichnet. Am besten gehen Sie dafr die Aus-
bildungs- und Berufsstationen durch, in denen Sie fachliche Qualifkationen gewinnen konnten. Denken Sie
hierbei nicht nur an Festanstellungen, Studium, Lehre oder Abitur. Bercksichtigen Sie auch andere Aktivit-
ten wie Praktika, Ferienjobs, ehrenamtliche Ttigkeiten, Weiterbildungen, Volkshochschulkurse oder Sprach-
lehrgnge. Es geht zwar nicht darum, dass Sie sich eine mglichst lange Liste aus den Fingern saugen. Aber
hufg sind es die kleinen Extra-Qualifkationen, die Sie am Arbeitsmarkt besonders machen.
Ihr Berater kann Ihnen dabei helfen, mglichst nichts Wesentliches auer Acht zu lassen. Manchmal werden
Sie nmlich im Gesprch feststellen, dass Sie interessante Aspekte Ihrer Ausbildung und Berufserfahrung
bergehen, weil Sie diese fr selbstverstndlich oder unwichtig halten.
Haben Sie nun ein einigermaen komplettes Bild Ihrer fachlichen Qualifkationen erhalten, versuchen Sie,
daraus ein Profl zu gewinnen. Sie sollten sich also berlegen, welche fachlichen Qualifkationen Sie aus-
zeichnen, wo also Ihre besonderen Strken liegen.
Je nachdem wie Ihre Antworten ausfallen, entscheiden
Sie, welche fachlichen Qualifkationen zu Ihren Strken
zu rechnen sind. Aber machen Sie sich nichts vor, indem
Sie sich zu viele Strken zurechnen. So verwssern Sie nur
Ihr Profl. Auf jeden Fall kann Sie Ihr Berater dabei unter-
sttzen, Ihre echten fachlichen Strken herauszufltern.
Auerdem kann ein einfaches Vorgehen Ihnen helfen, Ihr
Profl von sich selbst zu schrfen: Legen Sie eine Ranglis-
te Ihrer fachlichen Qualifkationen an. Ordnen Sie diese
Qualifkationen vom ersten Platz (grte fachliche Strke)
bis zum letzten Platz (am wenigsten bedeutende fachliche
Strke). Oft mag es schwer fallen, so mechanisch zu urtei-
len. Der Vorteil liegt aber darin, dass Sie sich zur Klarheit
zwingen. Die Infobox auf der folgenden Seite zeigt Ihnen
ein Beispiel fr ein solches Vorgehen.
Fragen zum eigenen Profl
Stellen Sie sich Fragen wie diese:
In welchen Fachgebieten hatten Sie besondere
Ausbildungserfolge?
An welchen Fachgebieten sind Sie besonders
interessiert?
In welchen Bereichen sind Sie lngere Zeit ttig
gewesen und haben viel Erfahrung gesam-
melt?
Wo bilden Sie sich fort oder halten sich we-
nigstens auf dem Laufenden?
Welche Fachkenntnisse konnten Sie bisher
praktisch anwenden egal ob in einer Festan-
stellung oder Nebenttigkeit?
V e r i c o n
Beispiel: Rangliste fachlicher Qualifkationen
1. Sammeln Sie Ihre durch Ausbildung, Berufserfahrung oder private Aktivitten erworbenen fachlichen Qualifkationen:
Ausbildung oder Berufserfahrung Fachliche Qualifkation
Flieend Englisch und Italienisch in Wort und Schrift - Fremdsprachenkenntnisse
1 Jahr Schleraustausch: Privatschule in Perugia - Fremdsprachenkenntnisse
Einmonatiges Praktikum in der Verkaufsabteilung
einer Mbelfrma
- Vertriebserfahrung
Zweimonatiges Praktikum im Auendienst einer
Versicherung in Rom
- Fremdsprachenkenntnisse
Zivildienst in der Heimpfege behinderter Jugendlicher - Erfahrung im Pfegebereich
Universitts-Vordiplom in Mathematik (Studium abgebrochen) - Mathematisches Wissen
Ein Jahr lang Tourfhrer auf dem Filmgelnde Babelsberg
(Studentenjob)
- Kenntnis der Filmindustrie
Autor fr die Uni-Zeitschrift Unicum whrend des Studiums - Redaktionelles Handwerk
Ehrenamtliche Ttigkeit als Schatzmeister im Tennisverein - Rechnungswesen-Wissen
Betriebswirtschaftliches Studium mit Diplom (Note 2.0)
abgeschlossen Schwerpunkt Controlling
- Generelles betriebswirtschaftliches
Wissen
- Controlling-Wissen
3 Jahre Berufserfahrung in Auendienst und Controlling
eines Herstellers medizinischer Gerte.
- Controlling-Wissen
- Kenntnis medizinischer Gerte
2. Fassen Sie diese Qualifkationen zusammen und sortieren Sie sie in Abhngigkeit von ihrer Ausprgung:
Fachliche Qualifkation Rang
Vertriebserfahrung 1.
Controlling-Wissen 2.
Kenntnis medizinischer Gerte 3.
Fremdsprachenkenntnisse 4.
Rechnungswesen-Wissen 5.
Generelles betriebswirtschaftliches Wissen 6.
Redaktionelles Handwerk 7.
Mathematisches Wissen 8.
Kenntnis der Filmindustrie 9.
Erfahrung im Pfegebereich 10.
V e r i c o n
Basisqualifkation
Nach Meinung vieler Berufspsychologen hngt der Erfolg im Ar-
beitsleben nur zu maximal 50 Prozent von den fachlichen Qualif-
kationen ab. Die andere Hlfte speist sich aus den Basisqualifka-
tionen. Diese auch Soft Skills genannten Eigenschaften stehen
meist nicht auf dem Papier, weil es dafr keinen Abschluss gibt.
Der nebenstehende Kasten gibt Ihnen einen berblick ber beson-
ders wichtige Basisqualifkationen.
Basisqualifkationen sind aus zwei Grnden so wichtig. Erstens
weil sie eben die Basis fr all unser Tun sind. Die Anwendung der
fachlichen Qualifkationen kann zumeist nur gelingen, wenn die
ntigen Soft Skills vorhanden sind. Der begabteste Marktforscher
riskiert zu scheitern, wenn er den Sinn seiner Untersuchungen nicht
an einen Produktmanager zu kommunizieren versteht. Und der
Projektleiter eines Konstruktionsbro kann nur Erfolg haben, wenn
er auer technischer Kompetenz ber Organisationstalent verfgt.
Basisqualifkationen sind aber auch deshalb wichtig, weil sie uns besonders machen. Eine hnlich gute Aus-
bildung in Ihrem Bereich haben mglicherweise auch viele andere. Aber nur Sie besitzen die persnliche Mi-
schung aus Basisqualifkationen, die Sie unverwechselbar macht. Oft sttzen Ihre Soft Skills sich auch auf
besondere Erfahrungen, die Sie eventuell anderen voraus haben.
Sie sollten sich jetzt fragen, ber welche Basisqualifkationen Sie verfgen. Nehmen Sie sich dazu das Formu-
lar aus dem Service-Teil auf Seite 42. Dort fnden Sie die Basisqualifkationen aus obigem Kasten und einige
leere Zeilen fr weitere, die Sie mglicherweise hinzufgen mchten. Hinter jeder Basisqualifkation fnden
Sie eine Bewertungsskala. Diese reicht von der Bewertung stark ausgeprgt bis zur Bewertung schwach
ausgeprgt. Indem Sie hinter jeder Basisqualifkation ein Kreuz zwischen diesen Extremen machen, ergibt
sich ein Profl Ihrer Soft Skills. Aber auch hier sollten Sie sich in Selbstdisziplin ben und der Tendenz wider-
stehen, grundstzlich zu positiv zu urteilen. Ansonsten erhalten Sie am Ende kein klares Profl und es fehlt an
Orientierung fr Ihre strategische Ausrichtung des Bewerbungsprozesses.
Um grere Klarheit zu schaffen, knnen Sie wiederum eine Rangliste anlegen. Nutzen Sie dafr die rechte
Spalte auf dem Formular von Seite 42. Dort versehen Sie alle Basisqualifkationen entsprechend Ihren Bewer-
tungen mit einem Rang. 1. steht dann hinter der Soft Skill, die bei Ihnen am meisten ausgeprgt ist, 2.
hinter der, die Sie am zweitstrksten auszeichnet, und so weiter. Ein Beispiel fr ein vollstndig ausgeflltes
Formular sehen Sie im Kasten auf der Folgeseite.
Lassen Sie Ihren Berater eine Kopie des Formulars ausfllen. Vergleichen Sie Ihre Ergebnisse miteinander.
Wenn es grere Abweichungen gibt, diskutieren Sie darber. Ziehen Sie dann eventuell noch einen weite-
ren Berater hinzu. Auf jeden Fall knnen Sie aus solchen Situationen viel ber sich lernen und damit ein mg-
lichst realistisches und brauchbares Profl aufbauen.
berblick: Wichtige
Basisqualifkationen
Teamorientierung
Kommunikationsfhigkeit
Organisationsfhigkeit
Flexibilitt
Mobilitt
Einfhlungsvermgen
Motivation
Durchsetzungskraft
Kreativitt
Analytisches und logisches Denken
Belastbarkeit
Durchhaltewillen
V e r i c o n
Ihre Basisqualifkationen besonders die, die ganz oben auf Ihrer Liste stehen sollten Sie belegen knnen.
Sie sollten konkrete Erfahrungen vorweisen knnen, in denen diese Qualifkationen erfolgreich zum Tragen
kamen. Nur so knnen Sie sich selbst Ihrer Sache einigermaen sicher sein. Und nur mit solchen Nachweisen
werden Sie am Ende die Basisqualifkationen auch glaubwrdig kommunizieren knnen.
Entsprechende Erfahrungen knnen, aber mssen nicht Ihrem Berufsleben oder der Ausbildung entspringen.
Ebenso knnen auch Hobbys und andere Lebenserfahrungen eine Rolle spielen. Stellen Sie sich grundstzlich
Fragen wie:
1. In welchen Situationen habe ich mich besonders hervorgetan berufich und privat?
2. Welche Fhigkeiten haben Sie dazu verwendet?
Vielen sind ihre eigenen Basisqualifkationen gar nicht klar. Allein erziehende Mtter zum Beispiel mssen
ihren Alltag punktgenau koordinieren und sich dabei gezielt auf das Wichtigste konzentrieren. Sie haben also
einen hnlichen Zeitdruck zu bewltigen wie viele Fhrungskrfte. Einige weitere Beispiele fr die Demonst-
ration von Basisqualifkationen auerhalb der klassischen Ausbildungs- und Berufserfahrungen fnden Sie in
der Tabelle auf der nchsten Seite.
Beispiel: Rangliste Basisqualifkationen
Qualifkation
Stark ausgeprgt Schwach ausgeprgt
Rang
++ + - --
Teamorientierung x 8.
Kommunikationsfhigkeit x 9.
Einfhlungsvermgen x 1.
Organisationsfhigkeit x 10.
Flexibilitt x 11.
Mobilitt x 12.
Motivation x 6.
Durchsetzungskraft x 2.
Kreativitt x 4.
Analytisches und logisches Denken x 5.
Belastbarkeit x 3.
Durchhaltewillen x 7.
V e r i c o n
Potenziale
Die meisten Unternehmen mssen sich stndig weiter entwickeln, innovative Produkte und Dienstleistungen
hervorbringen und in neue Mrkte vorstoen. Der Arbeitsmarkt erfordert hnliches von Ihnen. Deswegen
wird der Zugang zu den eigenen unerkannten Potenzialen fr Sie immer wichtiger. In der Bestandsaufnahme
mssen Sie sich also auch klar darber werden, welche Entwicklungsmglichkeiten noch in Ihnen schlum-
mern. Auch hier spielt Ihr Berater eine wichtige Rolle. Erfolgreiche Unternehmen lassen sich regelmig pro-
fessionell beraten, um an ihre verborgenen Potenziale heranzukommen. Schlielich ist, was gestern zum Er-
folg fhrte, vielleicht morgen schon berholt.
Erster Hinweis: berraschende Erfolgserlebnisse
Ein wichtiger Hinweis auf mgliche Potenziale, die in Ihnen schlummern knnten, sind berraschende Er-
folgserlebnisse, die Ihnen gewissermaen in den Scho fallen. Oft treten solch unerwartete Erfolge auf, wenn
Sie Ihre Alltagsroutine unterbrechen. Manchmal erzwingen vernderte Umstnde am Arbeitsplatz eine solche
Unterbrechung. Wer zum Beispiel eine kranke Kollegin aus einer anderen Abteilung ersetzt, hat pltzlich mit
anderen Mitarbeitern zu tun, aber auch mit anderen Ablufen und Herausforderungen. Auf einmal wird der
normale Arbeitsalltag wieder zur Herausforderung und kitzelt frmlich neue Fhigkeiten aus Ihnen heraus,
von denen man oft gar nichts wusste. Vielleicht erzielen Sie an Ihrem neuen Arbeitsplatz schneller als ge-
wohnt herausragende Resultate.
Meist aber vergisst man solche Erfolge wieder und zwar schon kurz nach der Rckkehr in das nchterne, rou-
tinierte Tagesgeschft am eigenen Platz. Umso wichtiger ist es, diese Erlebnisse in der Bestandsaufnahme
zu rekapitulieren zuerst alleine, dann mit Ihrem Berater. Denn Erlebnisse wie diese weisen auf verborgene
Mglichkeiten hin, die Sie eventuell lange verdrngt haben.
Beispiele fr demonstrierte Basisqualifkationen auerhalb klassischer
Berufserfahrungen und Ausbildung
Erfahrung Entsprechende Basisqualifkationen
Engagement in einem (Mannschafts-)Sport Teamorientierung
Motivation
Durchsetzungskraft
Durchhaltewillen
Reisen in andere Kulturen und
Erlernen von Fremdsprachen
Flexibilitt
Mobilitt
Einfhlungsvermgen
Leitung eines Entwicklungshilfeprojektes Organisationsfhigkeit
Durchsetzungskraft
Belastbarkeit
Arbeit mit behinderten Kindern im Zivildienst Einfhlungsvermgen
Flexibilitt
V e r i c o n
Relevante und weniger wichtige Potenziale
Die Bestandsaufnahme ist eine hervorragende Gelegenheit, um sich ber die eigenen Potenziale klar zu wer-
den. Vielleicht haben Sie sogar noch nie systematisch ber Ihre verborgenen Mglichkeiten nachgedacht?
Jetzt haben Sie die Chance dazu. Schlielich ist jede Neubewerbung eine Art Neubeginn und die Bewer-
bungsphase liefert Ihnen die Chance, sich selbst neu zu entdecken. Das kann aber nur klappen, wenn Sie da-
fr bereit sind. Oft ist zwar das Potenzial fr neue Entwicklungen vorhanden, doch fehlt beim Einzelnen die
aktive Bereitschaft. Manchmal blockiert die Angst vor wirklichen Vernderungen Ihr besonderes Potenzial.
Die Bereitschaft, eine Entwicklungsmglichkeit zu nutzen, ist absolute Voraussetzung.
Filtern Sie also gemeinsam mit Ihrem Berater: Denn falls Sie sich im Moment nicht bereit fhlen, ein be-
stimmtes Potenzial anzugehen, ist es auch nicht richtig, dieses in der weiteren Analyse Ihrer Bewerbungs-
chancen einzusetzen. Das gilt natrlich vor allem fr Berufstrume, an die man sich zwar im Kopf gewhnt
hat, aber die man trotzdem nicht wirklich umsetzen mchte. Falls Sie zum Beispiel gerne glauben, Sie wren
ein besserer Chef als Ihr letzter Vorgesetzter, mag das vielleicht stimmen. Viel wichtiger aber ist die Frage, ob
Sie auch schon bereit sind, die bentigten Fhigkeiten zu entwickeln. Im Moment der Bestandsaufnahme ist
es fr Sie also am Wichtigsten, Prioritten zu setzen und sich auf die versteckten Talente zu konzentrieren, die
man im Moment wirklich entwickeln will.
Der Berater hilft beim Aufspren
Das Gesprch mit dem Berater ist besonders wichtig, wenn es um die Potenziale geht. Gerade die verborge-
nen Fhigkeiten fallen in der Eigenwahrnehmung gerne unter dem Tisch. Beispiel: Wer leicht Englisch lernen
konnte, hat oft zu Recht das Gefhl, dass er sich ebenso schnell Spanisch oder Franzsisch einprgen knnte.
Dieses Gefhl wird dann oft fr selbstverstndlich genommen. Das viele andere nur mit Mhe eine Sprache
erlernen, fllt dem Sprachgenie nicht weiter auf. Und deshalb denkt er oft nicht weiter ber seine Begabung
nach. Vielleicht macht ihn aber genau diese Fhigkeit, schnell Sprachen lernen zu knnen, fr ein bestimm-
tes Jobangebot attraktiv. Hier sollte der Berater nachhaken, motivieren und vor allem ausdrcken, wo er Ihre
Strken sieht.
Ist das Potenzial dann erkannt, sollten Sie sich sofort auch Gedanken machen, wie es in Zukunft entwickelt
und genutzt werden knnte. Am Ende des Gesprchs sollten Sie also fr jedes Potenzial klar entscheiden, ob
Aufspren von Potenzialen
Typische versteckte Potenziale zeigen sich
wenn Sie etwas besonders schnell lernen, zum Beispiel eine Sprache oder eine handwerkliche Ttigkeit.
in Situationen, in denen Sie ber sich hinauswachsen am Arbeitsplatz wie in privaten Situationen. Zum Beispiel
kann besondere Kommunikationsfhigkeit und Stressimmunitt in Krisensituationen auf Fhrungsqualitten
hinweisen.
bei Projekten die einem unerwarteterweise besonders leicht von der Hand gehen.
in Freizeitaktivitten, die auf besondere Neigungen hinweisen. Zum Beispiel erstellen Sie begeistert Internet-Home-
pages fr Ihre Freunde oder prsentieren nach dem Abenteuerurlaub eine professionell anmutende Dia-Show.
durch besonders hufges Feedback Ihrer Freunde, Bekannten und Kollegen zu bestimmten Fhigkeiten: zum Bei-
spiel einem besonderen Auge fr gutes Design oder die Fhigkeit, Fehler in Argumentationen schnell aufzuspren.
durch sehr positives Feedback Ihrer Freunde, Bekannten und Kollegen zu bestimmten Projekten: zum Beispiel ei-
nem besonderen Organisationstalent bei der Planung und Veranstaltung eines Vereinsfests.
V e r i c o n
Sie es sofort weiter ausbauen mchten oder ob es erst spter auf Ihrem Berufs-
weg eine Rolle spielen wird. Machen Sie sich eine klare Zielvorgabe und formu-
lieren Sie sie gemeinsam mit Ihrem Berater.
Wie bereits betont, ist es wichtig zwischen abstrakten Langzeitzielen (Ich ht-
te bestimmt das Zeug zum Chef.) und konkreten Mglichkeiten (Ich mchte
in einem Weiterbildungsseminar herausfnden, ob ich tatschlich zum Grafk-
Designer geeignet bin.) zu unterscheiden. Langzeitziele, die im Moment nur
schwer zu erreichen sind, kippen schnell in reine Gedankenspiele und sind fr
die eigene Entwicklung dementsprechend wertlos. Fragen Sie sich also immer
wieder: Welche konkreten Schritte kann ich jetzt einsetzen, um ein erkanntes
Potenzial weiter auszubauen? So trennen Sie schnell die Spreu vom Weizen.
Persnliche Vorlieben
Nun geht es bei der Bestandsauf-
nahme nicht nur darum, was Sie
knnen und wohin Sie sich ent-
wickeln knnten sondern auch
was Sie wollen. Wer langfristig
erfolgreich sein will, dem mssen
auch die Arbeitsbedingungen und
Aufgaben liegen. Auch Unterneh-
men stellen fr sich mehr oder
weniger zwingende Regeln auf,
nach denen sie ihrem Geschft
nachgehen wollen. Firmenkultur
und Unternehmenswerte sind in-
tegrale Bestandteile der Arbeits-
weise vieler erfolgreicher Konzer-
ne geworden. Wer sich bewirbt,
sollte auch darber nachdenken,
in welcher Art und Weise er seine
Arbeitskraft einsetzen mchte.
Leider wird oft genau dieser
Punkt von Bewerbern gerne ver-
gessen. Es ist aber besonders
wichtig, dass Sie schon bei der
Entscheidung, wo Sie sich ber-
haupt bewerben wollen, Ihre pri-
vaten und berufichen Vorlieben
bedenken und zu Wort kommen
lassen.
Analyse Ihrer Vorlieben
Stellen Sie sich folgende Fragen. Zuerst alleine und dann zusammen mit
dem Berater:
Welche Aufgaben knnten mir im Beruf mehr Freude und Erfllung bieten?
Welche konkrete Ttigkeit im Berufsalltag macht mir am meisten Spa?
Welches eventuell einmalige Projekt hat mir sehr viel Freude bereitet?
Welche Ttigkeiten im Privatleben, an denen ich besonderen Spa habe,
haben quivalente im professionellen Bereich?
Welche Art zu arbeiten kommt mir am meisten entgegen?
Teamwork oder Einzelarbeit?
Eigenverantwortliche Ttigkeit oder direkte Zusammenarbeit mit
erfahrenen Mitarbeitern?
Fixe oder fexible Arbeitszeiten?
Gleichmige Arbeitsbelastung oder Spitzen?
Mehr Abwechselung oder mehr Routine?
Welcher Unternehmenstyp passt zu mir?
Gro oder klein?
Familir oder anonym?
Formell oder leger?
Flachere oder tiefere Hierarchie?
Dynamisch oder bestndig?
Ttigkeit: national oder international?
Ursprung: einheimisch oder international (zum Beispiel mit
amerikanischer Firmenkultur)?
Dienstleister- oder Auftraggeberseite?
Bevor Sie sich dafr entscheiden, in welchen Branchen, bei welchen Firmen
und fr welche Positionen Sie sich bewerben, sollten Sie die Antworten auf
diese Fragen mglichst genau und ehrlich auswerten. Nutzen Sie dafr das
Formular auf Seite 43 des Serviceteils.
Beispiel fr eine
Zielvorgabe
Ich mchte bis zum
Ende des Jahres Spa-
nisch fieend sprechen.
Diese Fhigkeit soll mir
helfen, meine Qualifka-
tion als Architekt auch
spanischen Firmen an-
bieten zu knnen, weil
ich gerne in Spanien
arbeiten mchte.
V e r i c o n
Dort wo Sie Spa haben und besonderes Interesse entwickeln knnen, sind Sie mit voller Geisteskraft und
Energie bei der Sache. Die Erfllung der persnlichen Vorlieben ist also eine wichtige Voraussetzung fr Ihre
Leistungsfhigkeit und Motivation.
Freude an der Arbeit ist der emotionale Zustand, der Ihre Ressourcen am besten aktiviert. So ist es zum Bei-
spiel fr viele ein wichtiges Kriterium, dass das Arbeitsklima optimal mit ihren Wnschen korrespondiert.
Dann ergeben sich oft langfristig grere Erfolge als im Job in der Traumfrma, welcher aber vom Aufgaben-
spektrum und der Firmenkultur nicht Ihren Prferenzen entspricht.
Berufiche und relevante private Ziele
Ein erfolgreiches Unternehmen setzt sich stets Ziele: Umsatz, Gewinn, Marktanteil, der Eintritt in neue
Mrkte, um nur einige zu nennen. Nur so kann es die Richtung seiner Entwicklung vorgeben und den
eigenen Fortschritt kontrollieren. Und genauso verfhrt derjenige, der seine Karriere strategisch plant. Ein
besonders wichtiges Kriterium Ihrer Berufswahl sind nmlich diejenigen Ziele, die Sie kurz- oder langfristig
erreichen wollen. Es ist nahe liegend, dass es hier um die berufichen Ziele geht. Es gibt aber auch wichtige
private Zukunftsvorstellungen, die mit der zu whlenden Beschftigung harmonieren sollten. Nach den
Zielen im professionellen Bereich geht es hier also auch um nicht berufiche Ziele.
Die berufichen Ziele
Menschen im Berufsleben verfolgen eine ganze Reihe unterschiedlicher Ziele, deren Bedeutung von jedem
Einzelnen unterschiedlich gewichtet wird. Zu den wichtigsten berufichen Zielen gehren:
Eigenverantwortung / Entscheidungsfreiraum
Fhrungsverantwortung
ein ansprechendes Aufgabengebiet
ein angemessenes oder hheres Gehalt
Incentives und Statussymbole (Einzelbro, Firmenwagen et cetera)
das Erlangen von Prestige durch eine besondere Position
hhere Mobilitt zum Beispiel durch Dienstreisen
die Perspektive auf einen Auslandsaufenthalt / einen Wechsel ins Ausland
Die Verantwortung fr ein hheres Budget
Sicherheit und Stabilitt (zum Beispiel durch hohen Kndigungsschutz)
Die berufichen Ziele klar zu hierarchisieren, hilft Ihnen mglichst frh herauszufnden, was Sie in Ihrem
nchsten Beruf erreichen wollen. Eine klare Vorstellung der berufichen Ziele hilft zu jedem Zeitpunkt bei der
Karriereplanung: Wollen Sie gerne im Ausland leben, sollten Sie sich nicht als Verkufer beim kleinen mittel-
stndischen Betrieb bewerben, der seinen Umsatz im Umkreis von 100 Kilometern erwirtschaftet. Ebenso-
wenig macht es in diesem Fall Sinn, Jura mit Schwerpunkt auf das deutsche Erbrecht zu studieren.
V e r i c o n
Die privaten Ziele
Ihre privaten Ziele sind fr Ihre Lebensplanung mindestens ebenso bedeutsam wie Ihre berufichen Ziele. Sie
sollten deshalb auf keinen Fall vernachlssigt werden und in Ihre Entscheidungen mit einfieen. Auch die
Bedeutung der einzelnen Vorstellungen hinsichtlich des privaten Lebens werden von jedem Einzelnen unter-
schiedlich gewichtet. Zu den wichtigsten dieser Plne gehren:
die Grndung einer Familie und Kindererziehung (verstrkter Zeiteinsatz)
die fnanzielle Untersttzung der eigenen Kinder oder anderer Familienangehriger
persnliche Unabhngigkeit (vor allem fnanzielle und zeitliche)
Selbstverwirklichung (zum Beispiel durch Reisen oder knstlerische Bettigung)
Hobbys (wie Grtnern oder Sport)
Mitgliedschaft in Vereinen sowie ehrenamtliche Ttigkeit
kulturelle und geistige Interessen und Aktivitten (wie Musik, Kino oder Philosophie)
intensive soziale Kontakte (zu Freundeskreis oder Verwandten)
schlicht mehr Freizeit, weniger Stress (Gesundheit)
private Projekte mit verstrkten Arbeitseinsatz (zum Beispiel Hausbau)
Nutzen Sie fr die Hierarchisierung Ihrer berufichen und privaten Ziele die Tabelle auf Seite 44 des Service-
teils. Hier fnden Sie schon jeweils eine Liste mit klassischen Zielen vor, die Sie um etwaige individuelle Vor-
stellungen ergnzen knnen. Kreuzen Sie zu jedem dieser Ziele an, wie wichtig Ihnen dieses ist, und bringen
Sie Ihre Ziele in eine entsprechende Reihenfolge.
V e r i c o n
Die Chancenanalyse
WER SUCHT WEN? WAS SUCHE ICH?
Die Chancenanalyse
Sie kennen nun Ihre Strken und Wnsche. Jetzt stellt sich die Frage, welche Mglich-
keiten der Arbeitsmarkt fr Sie bereit hlt. Wie ein Unternehmen bei der systematischen
Marktanalyse untersuchen Sie zunchst die naheliegenden Chancen: Branchen und Be-
rufsfelder im Umfeld Ihres bisherigen Werdegangs. Doch ergeben sich selbst im heutigen
Arbeitsmarkt eine Reihe zustzlicher Chancen und unbeachteter Nischen, die fr Sie in-
teressant sein knnen. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Ihre Chancen-Liste zusam-
menstellen.
Nachfrage fr Ihr Angebot
Im vorherigen Kapitel haben Sie sich selbst analysiert.
Sie kennen nun Ihre Fhigkeiten, Potenziale, Vorlieben
und Ziele also das, was Sie fhig und bereit sind, auf
dem Arbeitsmarkt anzubieten. Nun besteht jeder Markt
aus Angebot und Nachfrage. Erst wenn sich beide tref-
fen und zusammenpassen, kommt es zu einem erfolg-
reichen Geschft. In anderen Worten: ein Unterneh-
men muss die Absatzchancen (die Nachfrage) fr sein
Produkt (das Angebot) genau analysieren und optimal bedienen. Zudem stellen sich besondere wirtschaft-
liche Erfolge meist bei denjenigen Unternehmen ein, die es verstehen, ber den bestehenden Markt hinaus
weitere Vermarktungschancen zu fnden. In diesen neuen Mrkten oder Marktsegmenten herrscht oft eine
gewisse Knappheit: Die Nachfrage bersteigt das Angebot beste Voraussetzungen fr lukrative Geschfte.
Analog dazu gehen Sie vor: Nach der Selbstanalyse in Form der Bestandsaufnahme steht nun die Markt-
beobachtung an. Genau wie ein Unternehmen seine Zielgruppen identifziert und analysiert, fnden und
untersuchen Sie Ihre Chancen im Arbeitsmarkt. Sie richten Ihr Augenmerk zuerst auf die Arbeitsmarkt-
segmente, in denen Menschen mit vergleichbarem Werdegang traditionell Beschftigung fnden. In der Folge
suchen Sie gezielt nach neuen Mrkten, Nischen und anderen Segmenten, in denen ein erhhter Bedarf an
Arbeitskrften Ihrer Qualifkation bestehen knnte. Ziel ist es stets, eine mglichst groe Nachfrage fr Ihr
Arbeitsangebot zu fnden also eine wertvolle Karrierechance.
Was ist eine Chance?
Hinsichtlich des Arbeitsmarktes lsst sich der Begriff Chance auf allen erdenklichen Ebenen defnieren: angefangen von
einer ganzen Branche ber Berufsgruppen und -bilder bis hin zu konkreten Stellenausschreibungen einzelner Unter-
nehmen.
Wenn in der Folge in diesem Ratgeber von einer Chance gesprochen wird, ist in der Regel eine Kombination aus
Branche und Berufsbild gemeint. Solange diese sich unterscheiden. Beispiele: Controller in der Nahrungsmittelbranche,
Kreativer in der Werbebranche, Ingenieur im Anlagenbau.
Was fr Sie eine Chance ist, hngt auch sehr davon ab, wie breit oder eng Sie Ihren Blick schweifen lassen wollen und
knnen. Wenn fr Sie beispielsweise feststeht, dass Sie in jedem Fall im Einkauf in der Maschinenbauindustrie arbeiten
wollen, ergeben sich Ihre verschiedenen Chancen in den einzelnen Segmenten dieser Branche.
V e r i c o n
Die Chancenanalyse
Traditionelle Chancen
Analysieren Sie also Ihre Chancen im Arbeitsmarkt. Hierbei wenden Sie sich am besten zuerst den nchstlie-
genden Branchen und Berufsbildern zu. Die Frage ist also zunchst: Welche der vielen Berufsbilder und wel-
che Branchen passen traditionell zu Ihrem Profl?
Sind Sie bereits in einer festen
Anstellung, in die Sie nicht durch
absoluten Zufall geraten sind, wird
Ihr Berufsbild und Ihre Branche in
aller Regel zu Ihren traditionellen
Chancen zhlen. Natrlich kann
es auch sein, dass Sie sich in jedem
Fall umorientieren wollen und eine
Beschftigung in Ihrem erprobten
Umfeld fr Sie nicht mehr in
Frage kommt. Aber normalerweise
ist die Tatsache, dass Sie bisher in
einem bestimmten Sektor eine be-
stimmte Position bekleidet haben,
ein sicheres Zeichen dafr, dass
auch anderweitig in diesem
Gewerbe Nachfrage nach Ihrem
Profl bestehen knnte.
Nun sollten Sie Ihren Blick etwas
weiter schweifen lassen: Welche
weiteren Mglichkeiten bestehen
traditionell fr Menschen mit Ih-
rem Hintergrund? Der einfachste
Weg, dies herauszufnden, besteht
darin, sich anzusehen, in welchen
Bereichen andere Personen mit
dem gleichen oder einem hnli-
chen Werdegang heute ttig sind
oder in der Vergangenheit ttig
waren. Haben Sie noch Kontakt zu
Kommilitonen aus dem Studium
oder ehemaligen Kollegen zum
Beispiel aus der Ausbildung? Was
machen diese Bekannten heute
und wo haben sie eventuell in der
Zwischenzeit gearbeitet? Wenn
Ihre Ausbildung eher allgemein
war, konzentrieren Sie sich auf
Informationsquellen: traditionelle Chancen
Menschen mit hnlichem Werdegang
Wrmen Sie Kontakte zu ehemaligen Kommilitonen oder Kollegen auf.
Fragen Sie, was diese heute machen. Erkundigen Sie sich auch nach
weiteren ehemaligen Bekannten aus diesem Umfeld. Sammeln Sie also
alle Karrierewege, die Sie auf diese Weise fnden knnen.
Manche Hochschulen haben Ehemaligen-Netzwerke, bringen stets aktu-
alisierte Alumni-Jahrbcher heraus oder pfegen Absolventen-Datenban-
ken. Dort knnen Sie schnell sehen, wohin es Ihre ehemaligen Mitstuden-
ten verschlagen hat.
Fragen Sie auch alle anderen Freunde und Verwandte nach mglichen
Personen in deren Bekanntenkreis, die vor Ihnen einen hnlichen Ausbil-
dungs- und Berufsweg eingeschlagen haben.
Berufsberater
Setzen Sie sich mit Berufsberatern in Verbindung. Kostenlose Beratungs-
mglichkeiten gibt es beim rtlichen Arbeitsamt. Hier erhalten Sie im di-
rekten Gesprch Einblick in die verschiedenen Berufsgruppen. Siehe auch
im Internet unter www.arbeitsamt.de/hst/services/bsw/beratung/.
Flankierend dazu bietet das Berufsinformationszentrum am jeweiligen
Arbeitsamt (BIZ) Ausknfte zu relevanten Berufsbildern, Ihren Weiterbil-
dungsmglichkeiten, den Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt sowie eine
umfassende Mediothek.
Oft bietet es sich auch an, auf private Berufsberater zurckzugreifen. Zum
Beispiel wenn Sie sich fr innovative Branchen mit dynamischen Jobpro-
flen interessieren (zum Beispiel Hightech oder Multimedia). Auch wenn
diese Dienstleistungen nicht ganz billig sind, sind sie zu empfehlen, wenn
Sie Ihren strategischen Ansatz weiter vertiefen wollen. Solche privaten
Berufsberater (Laufbahn-Coachs) prsentieren sich im Internet. Einfach in
einer Suchmaschine wie www.google.de passende Suchbegriffe einge-
ben, zum Beispiel: private Berufsberater oder Berufsfeld Beratung.
Wichtig ist, sich unbedingt auf die Beratungsformen zu konzentrieren, die
Ihnen an dieser Stelle weiterhelfen. Die Beratung sollte sich also auf Ihre
konkrete berufiche Vergangenheit konzentrieren. Schlielich gilt es heraus-
zufnden, in welchen Branchen oder Ttigkeitsfeldern Sie mit Ihrer berufichen
Vergangenheit Chancen haben.
Weitere Quellen
Mglicherweise helfen auch Quellen, die man in der Regel heranzieht, um
sich einen allgemeinen Branchenberblick zu verschaffen. Informationen und
Beratungen bieten zum Beispiel die Handwerkskammern, die Industrie- und
Handelskammer und verschiedene Gewerkschaften an.
Dabei gilt es stets zu hinterfragen, ob die erhaltenen Empfehlungen zu Ihrem
Werdegang passen. Deswegen sollten Sie Ihrem Ansprechpartner zu Beginn
des Gesprchs die wichtigsten Eckdaten Ihres berufichen Werdegangs
genau erklren. Haben Sie keine falsche Scheu, Ihr Anliegen und den beruf-
lichen Hintergrund zu erklren. Einfach zum Hrer zu greifen oder freundlich
an der Pforte nach dem passenden Ansprechpartner zu fragen, kann schon
Wunder bewirken.
V e r i c o n
Die Chancenanalyse
diejenigen Bekannten, von denen Sie wissen, dass sie sich damals fr hnliche Teilbereiche interessierten wie
Sie. Lassen Sie sich in jedem Fall von den Werdegngen Ihrer Bekannten fr Ihre eigene Planung inspirieren.
Weitere Wege, nahe liegende Anstellungschancen zu identifzieren, knnen sich durch Berufsberater ergeben.
Diese helfen Ihnen aufgrund Ihrer guten Kenntnis des Arbeitsmarktes allgemein und der verschiedensten
Werdegnge im Speziellen. Legen Sie einem Berufsberater Ihren Lebenslauf vor und diskutieren Sie Ihre Op-
tionen. Professionelle Berufsberatung wird in Deutschland vor allem durch die Bundesanstalt fr Arbeit an-
geboten.
Neue Chancen
Haben Sie sich einen guten berblick ber die traditionellen Chancen in Ihrem engeren Berufsumfeld ge-
macht, lohnt sich jetzt ein Blick ber den Tellerrand. Erweitern Sie Ihren Horizont ber Ihr Berufsfeld hinaus.
Wo knnte noch Nachfrage nach Ihren Qualifkationen oder Potenzialen bestehen?
Knappheit als wesentliches Kriterium
Die entscheidende Frage lautet: In welchen Bereichen herrscht in
Ihrem Qualifkationsumfeld noch Knappheit, also eine erhhte
Nachfrage bei relativ geringem Angebot? Neue Chancen ergeben
sich fr Sie dort, wo Knappheit herrscht und Sie diese Knappheit
bedienen knnen. Ihnen knnte zum Beispiel als Controller auf-
fallen, dass namhafte Unternehmensberatungen in Hinblick auf
Restrukturierungsprojekte zunehmend Kollegen aus Ihrer Berufs-
gruppe einstellen. Fr Ihre fachlichen Qualifkationen erffnen
sich dank dieser Information neue Einsatzmglichkeiten und da-
mit neue Chancen. Sie knnen in einem neuen Berufsfeld Ihr Wis-
sen und Ihre Erfahrung einsetzen, auch wenn der potenzielle neue
Arbeitgeber Sie in der Einstiegsphase sicherlich noch in weiteren
Zusatzqualifkationen ausbilden wird.
Knappheit kann sowohl durch die Nachfrage- als auch durch die Angebotsseite des Arbeitsmarktes hervor-
gerufen werden. So kann es zum einen passieren, dass in einer Branche besonders groe Nachfrage nach be-
stimmten Arbeitskrften aufkommt. Dies kann einerseits durch starkes Marktwachstum und andererseits
durch die Erschlieung vllig neuer Mrkte durch eine technische oder anderweitige Innovation bedingt sein.
Zum anderen kann es auch sein, dass in einem bestimmten Arbeitsmarktsegment aus verschiedenen Grn-
den das Angebot an Arbeitskrften unterhalb des Levels der Nachfrage liegt. Auch in diesen unbeachteten
Nischen knnen sich hervorragende Karrierechancen fr Sie auftun.
Neue Chancen durch Wachstum
Branchen, die sich im starken Wachstum befnden, schaffen in einem besonderen Mae neue Chancen. Ein
Beispiel: Das Angebot an Billigfgen wchst seit Jahren. Neue Fluglinien suchen in dieser Wachstumsphase
aber nicht nur nach Piloten, Stewardessen und Luftfahrttechnikern. Bentigt wird eine Vielzahl von Berufs-
bildern: vom Tourismusexperten ber Marketing-, Einkaufs- und Controlling-Manager bis hin zum versierten
Juristen. Das Wachstum einer bestimmten Branche schafft also oft Nachfrage in vielen verschiedenen Berufs-
bereichen.
Vorbedingung bei der
Suche
Bei der Suche nach neuen Chancen
gibt es eine Vorbedingung: Es macht
natrlich keinen Sinn, sich weiterfh-
rend mit Marktchancen zu beschfti-
gen, bei denen der Zugang zum Ar-
beitsmarkt durch eine ausschlieende
Qualifkationshrde fr Sie versperrt ist.
So braucht sich der Maschinenbau-
Ingenieur keine Hoffnungen auf eine
Anstellung als Arzt an der Universitts-
klinik zu machen. Und der Leiter eines
Architektenbros wird auch keine An-
stellung in der Jura-Kanzlei fnden.
V e r i c o n
Die Chancenanalyse
Es gilt, die versteckten Chancen zu entdecken. Dass eine bestimmte Branche stark wchst, mag Ihnen schon
lange bekannt sein. Auf Ihre Transferleistung kommt es jedoch an. Ein Beispiel: ein vermehrtes Bedrfnis
nach Sicherheit schafft neue Absatzchancen im Bereich der Sicherheitstechnik. Das bedeutet auch verstrkte
Nachfrage nach Ingenieuren, die zum Beispiel im Fahrzeugbereich durch Geschick und Erfndungsreichtum
Sicherheit schaffen.
Wachstum und damit neue Chancen fnden sich selbst dort, wo generelle Trends dagegen sprechen. Oft ist
die Stimmung innerhalb eines Wirtschaftszweigs sehr unterschiedlich. Selbst in kriselnden Branchen gibt es
einzelne Segmente, die volle Auftragsbcher vorweisen. Wenn zum Beispiel der Automobilmarkt ber leichte
Umsatzeinbuen klagt, bleibt davon der Verkauf teurer Sondermodelle oft verschont.
Neue Chancen durch Innovation
Neue Chancen ergeben sich auch durch Innovation. So werden oft zustzliche Mrkte geschaffen, zum Bei-
spiel weil durch neue Technologien neuartige Produkte entstanden sind. Die Computerindustrie ist seit meh-
reren Jahrzehnten das beste Beispiel fr eine Branche, die Nachfrage und damit Chancen durch Innovation
erzeugt.
Innovativ sind aber auch Branchen,
die fexibel auf gesellschaftliche Ent-
wicklungen reagieren und dadurch
neue Berufsmglichkeiten schaf-
fen. Beispiel Altersvorsorge, ein Rie-
senthema zur Zeit in Politik und
Medien. Die Erkenntnis, dass die Al-
tersvorsorge fr die arbeitende Gene-
ration nicht gesichert ist, schafft einen
verstrkten Informations- und Hand-
lungsbedarf fr die Konsumenten.
Die Banken haben mittlerweile auf
diesen Bedarf reagiert und dadurch
neue Jobs geschaffen. So hat eine
groe deutsche Bank quasi aus dem
Stand ein Beraterteam von mehreren
Hundert Personen aufgebaut, die sich
nur mit diesem Thema beschftigen.
Und das in einer Branche, die ihren
Personalstand seit Jahrzehnten gezielt
abbaut.
Innovationen entstehen auch in Be-
reichen, die sich in Schwierigkeiten
befnden. Hier schafft die erhhte
Nachfrage nach Lsungen neue Be-
rufsbilder. So hat in der Vergangen-
Informationsquellen fr Wachstum und Innovation:
Achten Sie auf die groen wirtschaftlichen Haupttrends, wie sie in
Tageszeitungen und in Wirtschaftspublikationen analysiert werden.
Suchen Sie nach Branchen, die besonderes Wachstum aufweisen.
Hier gilt es sehr genau die Stellenangebote zu lesen, und zwar so-
wohl in der Presse als auch online.
Auffallend viel Werbung in einem bestimmten Bereich knnte ein
Indikator fr innovationsbedingtes Wachstum sein. Neue Produk-
te mssen durch intensive Werbung vorgestellt und in Ihrem Nutzen
erlutert werden. Beobachten Sie deswegen die Werbestrategien im
Fernsehen und in Zeitschriften. Recherchieren Sie, ob die werben-
den Unternehmen gerade neue Produkte an den Markt bringen, eine
Umsatzoffensive starten oder verstrkt auf sich aufmerksam machen
wollen. Diese Informationen erhalten Sie durch Internet-Recherche
und die Fachpresse. Besonders interessant sind hierbei die Fachzeit-
schriften der einzelnen Branchen wie zum Beispiel Horizont oder
w&v in der Werbebranche oder die Lebensmittel Zeitung fr die
gleichnamige Branche.
Falls in einen bestimmten Thema oder Fachbereich das Angebot f-
fentlicher oder privater Bildungsangebote stark zunimmt, knnte das
ein Indikator fr hohes Wachstum in einer verwandten Branche sein.
Dies gilt fr Volkshochschulkurse wie fr staatlich gefrderte Weiter-
bildungsmanahmen. Hier gilt es immer kritisch zu prfen, ob es sich
nicht um einen kurzatmigen gesellschaftlichen Modetrend handelt.
Und als guter Rat: Laufen Sie mit offenen Augen durch Ihren Alltag
und berlegen Sie sich bei allem, was Sie sehen, kaufen und erle-
ben, den wirtschaftlichen Hintergrund. So knnen Sie unter Umstn-
den auch erkennen, welche Branchen neu sind oder vielleicht gerade
boomen. Zum Beispiel fllt Ihnen auf einer Autobahnfahrt auf, dass
immer mehr Windrder in die Landschaft gesetzt werden. Dies wre
ein Zeichen fr Wachstum auf dem Markt fr sanfte Energie. Oder es
fllt auf, dass die Zahl der Lastkraftwagen mit polnischen Kennzei-
chen weiter sprunghaft ansteigt. Dies wre ein Zeichen fr verstrkte
Wirtschaftskontakte zwischen Deutschland und Polen.
V e r i c o n
Die Chancenanalyse
heit fast jedes grere Unternehmen durch kosten- und zeitmig stark berzogene Technologieprojekte viel
Geld verloren. Es gilt nun also, bei IT-Projekten knapper zu kalkulieren. Ein ideales Berufsfeld fr IT-Control-
ler und IT-Projekt-Controller.
Nischen oder momentan unbeachtete Segmente
Interessante neue Chancen fnden sich auch in Nischen also in permanent wenig beachteten Branchenbe-
reichen. Zudem gibt es ansonsten attraktive Bereiche, die aus unterschiedlichen Grnden momentan nicht in
der Gunst der Bewerber stehen.
Wird eine Branche oder Profession auf
dem Jobmarkt wenig beachtet, ist das
nicht unbedingt ein Hinweis auf ei-
ne geringe Bedeutung oder schlechte
Zukunftsaussichten. So galten wichti-
ge Kernbranchen wie Automobiltech-
nik oder Maschinenbau zur Zeit des
Internet-Booms als unattraktiv, weil
verstaubt und undynamisch. Gleich-
zeitig erklrten Politik und Medien die
Internet-Branche zur neuen Jobma-
schine. Dabei boten viele Unterneh-
men der Old Economy zur Zeit der
Brsenhysterie am neuen Markt die
stabileren Wachstumszahlen und Job-
perspektiven. Manche Unternehmen
werden also weniger beachtet, obwohl
sie langfristig bessere Mglichkeiten
bieten, als Unternehmen, die gerade
im Rampenlicht stehen. So mancher,
der zu Zeiten des Internet-Booms die
alte der neuen Economy vorzog, er-
freute sich einer zwar weniger rasan-
ten, aber dafr stets positiven Karrie-
reentwicklung.
Auch Branchen, die generell als we-
nig ansprechend gelten, bieten auf den
zweiten Blick oft weit bessere Einsatz-
mglichkeiten und Erfolgschancen als
scheinbar attraktivere Berufe.
Fr eine Anstellung als Vertriebscontroller zum Beispiel ist weniger das Image einer Branche als vielmehr die
Proftabilitt der Firma entscheidend. So kann die Stelle im Vertriebscontrolling bei einer Firma mit Tr-zu-
Tr-Vertrieb von Koch-Sets oder Staubsaugern gegebenenfalls sehr gute Entwicklungsmglichkeiten bieten.
Informationsquellen zu Nischen:
Nutzen Sie Jobdatenbanken, sowie amtliche Statistiken Ihres Berufs-
verbandes, des Statistischen Bundesamts oder der Industrie- und
Handelskammer. Trends bei den Einstellungszahlen werden hier ge-
nau erfasst und sind ffentlich zugnglich (manchmal fr eine gerin-
ge Gebhr). Auch hier gilt: einfach anrufen, sein Anliegen vortragen
und nach einer aussagefhigen Statistik fragen.
Suchen Sie nach Stellenangeboten in besonderen Branchen- und
Fachzeitschriften, die keine hohe Aufage haben. Analysieren Sie:
Wie lange verweilen diese Angebote in den ausgewhlten
Zeitungen oder im Internet?
Welche Firmen konkurrieren mit den Firmen, die gerade
Stellen ausschreiben? Oft macht es Sinn, bei diesen Konkurrenz-
frmen nachzufragen, ob sie gerade hnliche Stellenbesetzungen
planen.
Hintergrundberichte jenseits der blichen Trends und Themen liefern
die groen Samstagszeitungen unter Beruf und Karriere sowie
Sonderhefte zum gleichlautenden Thema. Beispiele dafr sind
Start vom Stern-Magazin oder das Karriere-Sonderheft von Allegra.
Gehaltsdatenbanken geben Hinweise auf Berufsbilder, die wegen
Knappheit besonders hoch bezahlt werden. Dazu gehren im ex-
tremsten Fall besonders risikoreiche und entbehrliche Berufe wie die
Arbeit auf Bohrinseln oder in der lbrandbekmpfung.
Diskutieren Sie mit Freunden: Wo wird noch wer gebraucht? Der
Fantasie sind keine Grenzen gesetzt: Mittlerweile beraten Ethnolo-
gen Firmen im Marketing, Philosophen bieten Lebensberatung an
und Historiker arbeiten fr Veranstalter von Stadtfhrungen.
Achten Sie auf antizyklisches Wachstum: Chancen auf dem Berufs-
markt bilden sich oft gegen einen offensichtlichen Trend. Beispiele:
EDV-Experten, die gerade verstrkt auf den Arbeitsmarkt drngen,
wurden noch vor wenigen Jahren hnderingend gesucht. Spricht
hingegen die Presse gerade vom Lehrermangel, ist davon auszu-
gehen, dass es in einigen Jahren eine Lehrerschwemme geben
wird. Es macht also Sinn, auch durchaus gegen den Trend zu den-
ken, wenn es um die Einschtzung langfristiger Wachstumschancen
in einer bestimmten Branche geht. Es gilt aufmerksam zu bleiben,
auch wenn eine bestimmte Branche gerade zur unattraktiven Nische
erklrt wird.
V e r i c o n
Die Chancenanalyse
Eine Nische kann auch ein einzel-
nes Berufsbild sein, das nicht weiter
auffllt. Fr einen solchen Beruf gibt
es besonders wenig Bewerbungen,
auch wenn er ein hnliches Anforde-
rungsprofl verlangt wie der berlau-
fene Traumjob. Wer zum Beispiel den
begehrten Lektorenposten in seinem
Lieblingsverlag nicht erobern konnte,
fndet vielleicht beim gleichen Ar-
beitgeber Alternativen zum Traum-
job. So sicherte sich schon manch
fndiger Germanistik-Student mit ein
wenig technischem Sachverstand ei-
nen Job als so genannter Hersteller in
der Buchproduktion. In diesem Be-
rufsprofl arbeitet er dann besonders
eng mit dem Lektorat zusammen,
auch wenn er formal zu einer ande-
ren Abteilung gehrt.
Grundstzlich gilt zu berlegen, ob
eine interessante Nische berhaupt
zu Ihnen passt. Eine Nische kann
noch so Erfolg versprechend sein:
Sollten Sie sich nicht grundstzlich
mit dem Arbeitsangebot identifzie-
ren, werden Sie sich darin langfristig
nicht wohl fhlen.
Ihre Chancen-Liste
Nach dieser grndlichen Analyse des Arbeitsmarktes erstellen Sie sich nun Ihre persnliche Chancen-Liste.
Dazu kurz die wichtigsten Regeln:
Sie sollten insgesamt nicht mehr als 5 bis 10 Chancen in Ihre Liste aufnehmen und verfolgen. Sonst wid-
men Sie der einzelnen Chance in der Folge nicht mehr gengend Zeit und verwssern Ihre Einschtzung.
Es kann auch Sinn machen, persnliche Branchenvorlieben zur Liste Ihrer Chancen zuzurechnen, auch
wenn Sie im Zuge der Analyse nicht auf diese gestoen sind. Wenn Sie eine Mglichkeit in einem Bereich
sehen, in dem Sie besonders gerne arbeiten mchten, gilt es jedoch in einem spteren Schritt diese Chance
kritisch zu prfen. Dies trifft besonders fr Chancen in einem fachfremden Bereich zu.
Ausschlaggebend fr die Reihenfolge der Rangliste sollte noch nicht Ihre persnliche Neigung sein son-
dern, wie viel versprechend die Chance objektiv ist. Ihre Vorlieben werden erst spter einbezogen. Ihre
subjektive Einschtzung einer Chance sollte aber in dem Fall mitentscheidend sein, dass es keine objekti-
ven Zahlen zur Bewertung gibt.
Ihre Chancen im Rahmen Ihres Qualifkationsumfeldes
Zusammenfassung:
Generelle Indikatoren fr Knappheit
Knappheit und damit Chancen in Arbeitsmarktsegmenten zeigen sich oft
an folgenden Faktoren:
wenig Bewerber
berdurchschnittlicher Verdienst
hohes Wachstum (Umsatz)
scheinbar unattraktives Branchen- oder Jobprofl
Ttigkeit ist bekannt fr antizyklische Wachstumsraten
stndige Innovation oder fexible Reaktion auf gesellschaftliche Trends
entbehrliche oder risikoreiche Beschftigung; schwieriges Einsatz-
gebiet
Neue Chancen durch
Wachstum oder Innovation
Wenig besetzte,
weil (momentan)
unattraktive,
aber trotzdem
erfolgreiche
Marktsegmente
Eigenes Qualifikationsumfeld
Branchen oder
Berufe anderer
Menschen mit
hnlichem
Werdegang
Gegenwrtige
Branche oder
Berufsfeld
V e r i c o n
Die Chancenanalyse
Fallbeispiel: Chancen-Liste
Christoph W. ist Anfang 30 und hat vor einem Jahr sein Studium in BWL mit Erfolg abgeschlossen. Im letzten
Jahr war er als Assistent im Vertriebscontrolling einer groen inlndischen Firma ttig. Er erhielt somit einen
ersten, wichtigen berufichen Einblick, musste sich aber in seinem weiteren Ttigkeitsspektrum noch nicht
weiter festlegen.
Ihm ist bewusst, dass dieser Zeitpunkt fr ihn die beste Gelegenheit ist, strategisch zu planen, welche der
noch offenen Mglichkeiten er einschlagen will. Als Ergebnis seiner Recherchen ergeben sich drei Berufspro-
fle mit insgesamt sieben fr ihn attraktiven Chancen.
Nach der Chancen-Analyse kommt Christoph W. in diesem Fall auf die folgende Liste, die er anschlieend
hierarchisiert:
Beispiel: Chancen-Liste
Chance Rang
Leiter Controlling im Healthcare-Zuliefererbereich
(hohe Wachstumsraten, viele Angebote)
2.
Leiter Controlling in der Nahrungsmittel- und Genussmittelindustrie
(Wunschbranche)
1.
Controlling-Manager in der jetzigen Firma nach Beendigung der Assistenz
(hohe Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Bewerbung)
3.
Marketing-Manager im Einzelhandel
(hohes Wachstum, viele Stellenausschreibungen)
6.
Marketing-Leiter im Anlagebau-Sektor
(viel Innovation, interessante Positionen)
4.
Leiter Vertriebscontrolling im Direktvertrieb von Haushaltsgerten
(wenig attraktiv, aber hoch rentabel)
5.
Vertriebsleiter in der Getrnkeindustrie
(relativ niedriger Status, aber oft gute Perspektiven)
7.
V e r i c o n
WO LIEGEN MEINE BESTEN CHANCEN? WIE STELLE ICH MICH DAR?
Wo liegen meine grten Chancen? Um diese Frage zu beantworten, gilt es miteinander
zu verknpfen, was Sie schon wissen: In Kapitel 2 haben Sie Ihr Profl zusammengestellt.
Dazu gehren Ihre fachlichen Qualifkationen, persnlichen Qualitten, Ihre Potenziale,
Wnsche und Ziele. In Kapitel 3 sammelten Sie Informationen zu den verheiungsvollsten
Branchen und Berufen und somit zu Ihren Chancen auf dem Markt. Jetzt gilt es dieses
Wissen miteinander in Zusammenhang zu bringen. Zuerst, um herauszufnden, wo genau
Ihre Qualitten bentigt werden und welche der Chancen Sie wirklich voranbringen. Und
dann, um zu erkennen, wie Sie sich bei der Bewerbung am besten darstellen. Wie Sie bei
all dem strategisch vorgehen, erfahren Sie in diesem Kapitel.
Bestandsaufnahme + Chancenanalyse = Positionierung
Es geht in diesem Kapitel darum, die Erkenntnisse aus Bestandsauf-
nahme und Chancenanalyse zusammenzufhren. Hierbei hilft Ihnen
wieder die Analogie zwischen Bewerber und Unternehmen. Nach-
dem ein Unternehmen seine Strken, Entwicklungsmglichkeiten
und Ziele defniert hat (Bestandsaufnahme), muss es herausfnden,
welche seiner Zielgruppen oder Marktsegmente den meisten Erfolg
versprechen (Chancenanalyse). Ein Unternehmen konzentriert sich
dann oft auf seine wichtigste(n) Zielgruppe(n). In Ihrem Fall als Be-
werber sind das die interessantesten und am meisten versprechenden
Positionen, fr die Sie sich bewerben wollen.
Die Positionierung des Unternehmens auf dem Markt ist dann besonders erfolgreich, wenn die den grten
Erfolg versprechenden Zielgruppen fokussiert werden. Dazu muss das Unternehmen weitere Informationen
ber die einzelnen mglichen Zielgruppen sammeln. In der Regel geschieht das durch Marktforschung (wie
statistische Erhebungen, Fokusgruppen oder Befragungen). Zudem muss das Unternehmen genau diejenigen
seiner Fhigkeiten und Vorteile hervorheben, die fr die Zielgruppe am wichtigsten sind. Deswegen gilt es
auch in Ihrer Positionierung, die Informationen aus Bestandsaufnahme und Chancenanalyse miteinander ab-
zugleichen und zu entscheiden, welche Qualitten Sie wann in den Vordergrund stellen wollen.
Beispiel einer starken Positionierung
Durch eine starke Positionierung wird ein Unternehmen erkennbar. Egal wie viel Konkurrenz es geben mag, wird es
von seiner Zielgruppe erkannt werden und einen unauslschlichen Eindruck hinterlassen. Alles was es auszeichnet
(unter anderem die Qualitt seiner Produkte und Dienstleistungen sowie das Styling der Verpackung und die Kommu-
nikation), zielt auf die fokussierte Zielgruppe ab.
Die Marke Oil of Olaz zum Beispiel stellt alle Produkte und Werbemanahmen auf die Zielgruppe Frauen um die
40 ein. Deswegen wei jeder sofort, wofr Oil of Olaz steht, wenn auch nur der Name fllt. Auch wenn Hautpfege
natrlich auch fr andere Zielgruppen interessant ist, fand Oil of Olaz seine optimale Chance bei der bestimmten
Zielgruppe und proftierte ber lange Jahre von dieser Positionierung.
V e r i c o n
In diesem Kapitel gehen Sie als Unternehmer in eigener Sache ebenso vor, wie eine erfolgreiche Marke es tun
wrde:
1. Sie nehmen Ihre Chancen-Liste und fnden im Rahmen einer Detailanalyse mehr ber die Besonderheiten
der Nachfrage in den einzelnen als Chancen identifzierten Branchen und Berufszweigen heraus.
2. Sie stellen diesen Informationen nun die Ergebnisse Ihrer eigenen Bestandsaufnahme gegenber. An-
schlieend selektieren Sie diejenigen Chancen mit den besten bereinstimmungen zwischen den Anfor-
derungen und Ihren Eigenschaften und Einstellungen. So fokussieren Sie sich auf die Zielgruppen, die den
grten Erfolg versprechen.
3. Sie berlegen sich, wie Sie sich fr jede dieser Chancen am besten positionieren. Darauf aufbauend entwi-
ckeln Sie Kernbotschaften und Kommunikationsmittel, die jeweils exakt auf eine Ihrer Zielgruppen zuge-
schnitten sind.
Detailanalyse der Chancen-Liste
Im dritten Kapitel haben Sie eine Reihe von Chancen gesammelt, die Ihnen hinsichtlich verschiedener Fak-
toren viel versprechend erschienen. Selbstverstndlich haben Sie bereits darauf geachtet, dass sich diese
Kombinationen aus Branche und Berufsbild nicht auerhalb Ihres erweiterten Qualifkationsumfeldes befn-
den. Trotzdem knnen Sie noch nicht mit Sicherheit sagen, ob und zu welchem Grade diese Chancen zu Ihren
Fhigkeiten, Wnschen und Zielen passen. Um hierber Klarheit zu erlangen, mssen Sie nun zunchst de-
tailliertere Informationen ber die Chancen auf Ihrer Liste sammeln.
Informationsquellen fr die Detailanalyse
Sie fassen jetzt den Kreis enger. Dabei helfen Ihnen folgende Quellen:
Schauen Sie sich Stellenanzeigen an, die von den Aufgaben her der jeweiligen Chance nahe kommen. Welche
Anforderungen werden hierfr gefordert? Was wird im Gegenzug geboten? Sie fnden Stellenanzeigen sowohl in
Tageszeitungen und Fachzeitschriften als auch in den greren Online-Stellenbrsen.
Besuchen Sie auch die Websites typischer Unternehmen aus den relevanten Branchen. Suchen Sie hier im Karrie-
re- oder Job-Bereich nach Abteilungen, die fr Sie besonders interessant sein knnen.
Sprechen Sie mit Bekannten, die eventuell in einer hnlichen Branche oder Position ttig sind. Fragen Sie konkret
nach den Anforderungen und Arbeitsumstnden.
Suchen Sie im Internet oder in Wirtschafts- und Karrierepublikationen nach Job-Proflen oder Erlebnisberichten aus
den fr Sie relevanten Branchen und Berufsbildern.
Auch die Informationsquellen des Arbeitsamts (siehe Infobox auf Seite 18) knnen Ihnen wertvolle Erkenntnisse lie-
fern.
Zum Thema Gehlter gibt es verschiedene Informationsquellen:
Wirtschaftsmagazine wie Manager oder Handelsblatt widmen gerne groe Titelgeschichten dem Thema
Gehalt. Diese Angaben werden teilweise unter groem Aufwand recherchiert.
Unter www.gehalt.de fnden sich Gehaltsberechnungsprogramme fr verschiedene Berufsgruppen im
ffentlichen Dienst. Unter www.focus.de fnden sich Gehaltsdatenbanken, in denen zum Beispiel die Einkommen
von Abteilungsleitern aufgeschlsselt werden.
Sie knnen auch Tabellen zu den Tarifhnen und den Gehaltsgruppen bei der Gewerkschaft Ihrer Branche
anfordern. Um genauere Angaben zu erhalten, sollte man aber Mitglied der Gewerkschaft sein.
Bei diesem Thema ist es besonders wichtig, verschiedene Quellen zu fnden und die Ergebnisse gegenber-
zustellen. Enge persnliche Kontakte zu Personen aus der gleichen Branche knnen nicht schaden, auch
wenn nicht alle gerne aus dem Nhkstchen plaudern werden.
V e r i c o n
Vorgehen Detailanalyse: Die Qualifkationsanforderungen
Sie sollten nun eine Reihe von Fragen fr jede der Chancen auf Ihrer Liste beantworten. Hierbei konzentrie-
ren Sie sich zunchst auf die jeweiligen Anforderungen:
Fachqualifkationen
(und Potenziale)
Welche fachlichen Qualifkationen sind in der Branche notwendig?
Welche Aufgaben wird das Berufsbild oder die Position mit sich bringen?
Welche fachlichen Qualifkationen werden Sie dafr bentigen?
Basisqualifkationen
(und Potenziale)
Welche Basisqualifkationen werden sich aus den Aufgaben der Position heraus
als notwendig erweisen?
1. Beantworten Sie diese Fragen, indem Sie die in der Infobox auf Seite 25 angegebenen Quellen nutzen. Da
Sie die geforderten Qualifkationen spter den Kenntnissen und Fhigkeiten gegenberstellen werden, die
Sie mitbringen, sollten Sie hierbei bereits auf einheitliche Bezeichnungen achten.
2. berlegen Sie sich nun, welche Fach- und Basisqualifkationen wie wichtig fr eine erfolgreiche Ttigkeit
in der jeweiligen Branche und Position sein werden. Bringen Sie die Anforderungen in eine entsprechende
Reihenfolge. Hierbei sollten diejenigen Qualifkationen, die besonders wichtig oder sogar zwingend not-
wendig sein werden, die oberen Rnge einnehmen. Krzen Sie nun der Einfachheit halber die beiden Lis-
ten auf die jeweils ersten drei Rnge. Die restlichen, weniger wichtigen Anforderungen sollten Sie im Hin-
terkopf behalten.
Im Serviceteil dieses Dokuments fnden Sie auf Seite 46 die Chancen-Bewertungsbgen. Dabei handelt es sich
um Formulare zur Bewertung der einzelnen Chancen auf Ihrer Liste. Nehmen Sie sich diese nun vor und tra-
gen Sie die Ergebnisse ein.
Beispiel:
Chance: Leiter Controlling in der Nahrungsmittelbranche
Fachqualifkationen: 1. Controlling-Wissen
2. Kenntnis des Nahrungsmittelmarktes
3. Rechnungswesen-Wissen
Basisqualifkationen: 1. Analytisches und logisches Denken
2. Organisationsfhigkeit
3. Durchsetzungskraft
Beispiel:
Chance: Leiter Controlling in der Nahrungsmittelbranche
Fachqualifkationen: Controlling-Wissen, Rechnungswesen-Wissen, Kenntnis des
Nahrungsmittelmarktes, Kenntnis der Nahrungsmittelproduktion
Basisqualifkationen: Analytisches und logisches Denken, Durchsetzungskraft, Motivation,
Organisationsfhigkeit, Teamorientierung
V e r i c o n
Vorgehen Detailanalyse: Charakteristika und Bedingungen
Nun richten Sie Ihr Augenmerk darauf, wie die Charakteristika und Umstnde der jeweiligen Branche oder
Position mit Ihren Vorlieben und Zielen korrespondieren:
Vorlieben Inwiefern decken sich Ihre Vorlieben mit den charakteristischen Gegebenheiten der Branche?
Gibt es typische Merkmale von Unternehmen in der Branche (wie Gre oder geografsche
Ausrichtung), die zu Ihren Vorlieben passen oder nicht?
Wie passen die Umstnde der fr den Beruf typischen Ttigkeiten (wie Arbeitszeit oder
Reisettigkeit) zu Ihren Wnschen?
Ziele In welchem Ausma lassen sich in der jeweiligen Branche Ihre Ziele erreichen
(zum Beispiel internationale Ausrichtung)?
Inwiefern erreichen Sie schon mit der Aufnahme der Ttigkeit eines oder mehrere
Ihrer Ziele (zum Beispiel Fhrungsverantwortung)?
Welche Perspektiven bieten der Beruf und die typische Organisationsform der Branche?
Welche verwehren sie eventuell?
1. Beantworten Sie sich also auch diese Fragen fr alle Chancen Ihrer Liste, indem Sie die Quellen auf Seite 25
zu Hilfe nehmen. Nicht jedes Detail werden Sie mit hundertprozentiger Sicherheit in Erfahrung bringen
knnen. In diesen Fllen bleiben Ihnen nur die beiden Mglichkeiten, zu mutmaen oder den entsprechen-
den Punkt zu berspringen und bei der weiteren Bewertung nicht mehr einzubeziehen.
2. Machen Sie sich nun Gedanken darber, bis zu welchem Grad sich Ihre Wnsche, Anforderungen und
Zielvorstellungen mit den Charakteristika und Bedingungen der Branche decken, und bewerten Sie diese
anhand der folgenden Tabellen:
bereinstimmung mit Vorlieben Wertung
Ihre Vorlieben decken sich eins zu
eins mit den in Branche und Berufsfeld
vorherrschenden Bedingungen.
100 %
Im Groen und Ganzen fnden Sie Ihre
Vorlieben bei der Chance wieder. Es
gibt ein paar negative Aspekte, die aber
zu verschmerzen sind.
75 %
Erfllte Vorlieben und negative Aspek-
te halten sich die Waage. Unter Um-
stnden wrde Sie die negativen Seiten
aber in Kauf nehmen.
50 %
Die Charakteristika und Bedingungen
der Branche oder des Berufs entspre-
chen kaum Ihren Anforderungen. Nur
unter ganz bestimmten Bedingungen
wrden Sie in einer derartigen Stelle
glcklich werden.
25 %
bereinstimmung mit Zielen Wertung
Mit Annahme einer solchen Ttigkeit
und Position wrden Sie wahrschein-
lich eines oder mehrere Ihrer Ziele er-
reichen.
100 %
Der Beruf und die Branche bieten
Ihnen eine gute Perspektive auf die
Erreichung Ihrer Ziele in absehbarer
Zeit.
75 %
Es ist unklar und nicht zugesichert, ob
Sie Ihre Ziele in absehbarer Zeit ver-
wirklichen knnen.
50 %
Es ist unwahrscheinlich, dass Sie Ihre
Ziele in dieser Position und Branche
erreichen werden.
25 %
3. Tragen Sie Ihre Bewertungen und gegebenenfalls Kommentare in Ihren Chancen-Bewertungsbogen an
den entsprechenden Stellen ein.
Wiederholen Sie die Detailanalyse der Qualifkationsanforderungen, Charakteristika und Bedingungen fr
alle Chancen auf Ihrer Liste.
V e r i c o n
Gegenberstellung: Chancen und Bestandsaufnahme
Nun ist es an der Zeit, den ber die Chancen recherchierten und teilweise bereits bewerteten Informationen
Ihre persnlichen Qualifkationen gegenberzustellen. Ihre persnlichen Vorlieben und Ziele haben Sie ja be-
reits in die Bewertung der Chancen einfieen lassen. Gehen Sie bei der Gegenberstellung folgendermaen vor:
1. Nehmen Sie sich zunchst die Rangfolge
Ihrer fachlichen Qualifkationen vor und
teilen Sie sie in drei gleich groe Teile.
Sollte dies nicht ohne Rest mglich sein,
ordnen Sie diesen den unteren beiden
Dritteln beziehungsweise dem unteren
Drittel zu.
2. Geben Sie jeder Fhigkeit im oberen Drit-
tel 3 Punkte, jeder im mittleren 2 und
den Qualifkationen im unteren Drittel
1 Punkt (siehe Beispiel rechts). Fachliche
Qualifkationen, die Sie nicht mitbringen,
sollten auch nicht in Ihrer Liste auftau-
chen (0 Punkte). Potenziale, die Sie im
Zuge der Bestandsaufnahme identifzie-
ren konnten, lassen Sie noch auen vor.
Spter besteht die Mglichkeit, diese
einzubeziehen.
3. Gehen Sie nun hnlich mit Ihren Basis-
qualifkationen vor (siehe Beispiel rechts),
die Sie ja auch bereits nach einer Reihen-
folge geordnet haben, die Ihren Fhigkei-
ten entspricht. Beachten Sie, dass Sie die
Rangliste diesmal in vier Segmente teilen
und dem untersten 0 Punkte zuordnen.
4. Nehmen Sie sich nun Ihren Chancen-
Bewertungsbogen vor und gehen Sie der
Reihe nach die Anforderungen der ein-
zelnen Chancen in Sachen Fach- und Ba-
sisqualifkationen durch. Vergleichen Sie
diese Anforderungen mit Ihren bewerte-
ten Qualifkationsproflen.
Beispiel: Bewertetes Fachqualifkationsprofl
Rang Fachliche Qualifkation Punkte
1. Vertriebserfahrung 3
2. Controlling-Wissen
3. Kenntnis medizinischer Gerte
4. Fremdsprachenkenntnisse 2
5. Rechnungswesen-Wissen
6. Generelles betriebswirtsch. Wissen
7. Redaktionelles Handwerk 1
8. Mathematisches Wissen
9. Kenntnis der Filmindustrie
10. Erfahrung im Pfegebereich
Beispiel: Bewertetes Basisqualifkationsprofl
Rang Basisqualifkation Punkte
1. Einfhlungsvermgen 3

2. Durchsetzungskraft
3. Belastbarkeit
4. Kreativitt 2

5. Analytisches und logisches Denken
6. Motivation
7. Durchhaltewillen 1
8. Teamorientierung
9. Kommunikationsfhigkeit
10. Organisationsfhigkeit 0
11. Flexibilitt
12. Mobilitt
V e r i c o n
5. Schreiben Sie jedes Mal, wenn Sie eine der gefragten Qualifkationen vorweisen knnen, die entspre-
chenden Punkte in die Spalte Punkte aus Best.-Aufnahme. Haben Sie eine Qualifkation nicht, die bei ei-
ner Chance eine Rolle spielt, tragen Sie eine 0 ein. Allenfalls wenn Sie diese Anforderung als eines Ihrer
Potenziale identifziert haben, knnen Sie eine 0,3 eintragen. Tun Sie dies aber nur, wenn Sie sich wirklich
sicher sind, dass Sie die gesuchte Fhigkeit in absehbarer Zeit ausreichend entwickeln knnen.
Ihr Chancen-Bewertungsbogen sollte nun diesem Beispiel hneln:
Beispiel: Chancen-Bewertungsbogen
In diesem Beispiel kommen die Werte folgendermaen zustande:
Controlling-Wissen ist die wichtigste der angeforderten Qualifkationen deshalb 3 Punkte.
Der Bewerber bringt diese Fhigkeit in einem ausgeprgten Mae mit auch 3 Punkte.
Die Basisqualifkation Organisationsfhigkeit spielt eine groe Rolle 2 Punkte.
Der Bewerber hat diese Eigenschaft allerdings im unteren Viertel angeordnet 0 Punkte.
Rang Kriterium / Beschreibung / Kommentar Punkte
Punkte aus
Best.-Aufnahme
Wertung
1. Branche und
Berufsstand
Leiter Controlling in der Nahrungsmittelbranche
Fach-
qualifkationen
1. Controlling-Wissen 3 3 =
2. Kenntnis des Nahrungsmittel-
marktes
2 0 =
3. Rechnungswesen-Wissen 1 2 =
Basis-
qualifkationen
1. Analytisches und logisches
Denken
3 2 =
2. Organisationsfhigkeit 2 0 =
3. Durchsetzungskraft 1 3 =
Zwischensumme I =
bereinstim-
mung mit
Vorlieben
- Die Lebensmittelindustrie interessiert mich.
- Die Arbeitsbelastung whrend bestimmter Projekte ist
eventuell hher als mir lieb ist.
- Die Arbeitsbedingungen sollten aber insgesamt okay sein.
75 %
bereinstim-
mung mit
Zielen
- Durch leitende Position schon das Ziel der Personalverantwor-
tung erreicht.
- Die Position ist mit Sicherheit noch ausbaufhig.
- Die Gehlter der Branche entsprechen meinen Vorstellungen.
100 %
Zwischensumme II =
Rangfaktor (1. Rang) 1,5
Gesamtwertung =

V e r i c o n
Selektion der besten bereinstimmungen
Wenn Sie die Rechnerei hinter sich gebracht haben, steht hinter jeder Chance Ihrer Liste eine Gesamtwer-
tung. In dieser ist enthalten,
wie Erfolg versprechend die Chance generell ist.
wie gut die bereinstimmung der gesuchten und der von Ihnen mitgebrachten Qualifkationen ist.
wie sehr die Chance mit Ihren Vorlieben und Zielen harmoniert.
Beispiel: Chancen-Bewertungsbogen
Fhren Sie nun fr jede Chance Ihrer Liste die folgenden Berechnungen durch:
Multiplizieren Sie jeweils die Bewertung einer Qualifkation seitens der Chance mit dem Wert, den Sie fr sich
ermittelt haben: 3 3 = 9; 2 0 = 0 etc.
Bilden Sie die Summe aus diesen Werten (Zwischensumme I): 9 + 0 + 2 + 6 + 0 + 3 = 20
Berechnen Sie nun die eventuellen prozentualen Abzge aus dem Grad der bereinstimmung mit Ihren Vorlieben
und Zielen mit ein (Zwischensumme II): 20 75 % 100 % = 15
Und zu guter Letzt multiplizieren Sie noch den Rangfaktor mit ein, der von dem Rang abhngt, den Sie der
Chance in Ihrer Liste zugeordnet haben (1.=1,5; 2.=1,4; 6.-n.=1.0): 15 1,5 = 22,5
Punkte aus
Best.-Aufnahme
Wertung
1. Branche und
Berufsstand
Leiter Controlling in der Nahrungsmittelbranche
Fach-
qualifkationen
1. Controlling-Wissen 3 3 = 9
2. Kenntnis des Nahrungsmittel-
marktes
2 0 = 0
3. Rechnungswesen-Wissen 1 2 = 2
Basis-
qualifkationen
1. Analytisches und logisches
Denken
3 2 = 6
2. Organisationsfhigkeit 2 0 = 0
3. Durchsetzungskraft 1 3 = 3
Zwischensumme I = 20
bereinstim-
mung mit
Vorlieben
- Die Lebensmittelindustrie interessiert mich.
- Die Arbeitsbelastung whrend bestimmter Projekte ist
eventuell hher als mir lieb ist.
- Die Arbeitsbedingungen sollten aber insgesamt okay sein.
75 %
bereinstim-
mung mit
Zielen
- Durch leitende Position schon das Ziel der Personalverantwor-
tung erreicht.
- Die Position ist mit Sicherheit noch ausbaufhig.
- Die Gehlter der Branche entsprechen meinen Vorstellungen.
100 %
Zwischensumme II = 15
Gesamtwertung = 22,5
V e r i c o n
Je hher diese Gesamtwertung ist, desto erfolgversprechender ist die Chance fr Ihre individuelle Ausgangs-
situation. Selektieren Sie also die drei Chancen mit den hchsten Gesamtbewertungen und konzentrieren Sie
sich bei der nchsten Phase Ihrer strategischen Bewerbung ausschlielich auf diese.
Erarbeitung der Positionierung
Sie haben Ihre Chancenbewertung abgeschlossen. Sie haben untersucht, welche Ihrer Chancen Sie weiter
verfolgen wollen und in welchen Branchen und Berufsfeldern Ihre Qualitten bentigt werden. Nutzen Sie
nun wieder die Analogie zwischen Bewerber und Unternehmen, um sich ber die nchsten Schritte klar zu
werden: Ein erfolgreiches Unternehmen schafft sich ein genaues Bild von seinem Leistungsangebot, von sei-
nen besonderen Strken und Zielen. Es konzentriert sich bei der Kommunikation dieser Strken auf diejeni-
gen, die der ausgewhlten Zielgruppe wichtig sind. Weiterhin achten Unternehmen auch darauf, dass sie sich
ausreichend von ihren Wettbewerbern unterscheiden. Sie fnden also eine attraktive Position auf dem Markt.
Dies nennt man Positionierung. Auch fr Sie als Bewerber ist die richtige Positionierung das Herzstck Ihrer
Strategie. Denn die Positionierung kombiniert Ihr Wissen ber Ihren Verkaufswert mit Ihrem Wissen ber
die angebotenen Berufsbilder und die potenziellen Arbeitgeber.
Fr ein Unternehmen gilt aber auch: die Positionierung des Unternehmens auf dem Markt ist nur dann erfolg-
reich, wenn sie exakt ist. Die Zielgruppe, die am meisten Erfolg verspricht, muss erreicht und vom Produkt
berzeugt werden. Deswegen muss das Unternehmen genau die Fhigkeiten und Eigenschaften betont ein-
setzen, die die anvisierte Zielgruppe am strksten ansprechen.
Beispiel: Bewertete Chancen-Liste
Rang Chance Punkte
1. Leiter Controlling im Healthcare-Zuliefererbereich 25,20
2. Leiter Controlling in der Nahrungsmittel- und Genussmittelindustrie 22,50
3. Leiter Vertriebscontrolling im Direktvertrieb von Haushaltsgerten 18,15
4. Marketing-Manager im Einzelhandel 15,00
5. Controlling-Manager in der jetzigen Firma nach Beendigung der Assistenz 14,63
6. Marketing-Leiter im Anlagebau-Sektor 13,50
7. Vertriebsleiter in der Getrnkeindustrie 6,53
V e r i c o n
Auf dem hart umkmpften Arbeitsmarkt machen
Bewerbungen nur dann Sinn, wenn sie mglichst
punktgenau die Bedrfnisse der mglichen Arbeit-
geber treffen. Ihre fachlichen Qualifkationen
und Soft Skills sollten im besten Fall exakt zu den
Anforderungen der Unternehmen passen. Gleich-
zeitig muss Ihnen klar sein, welche Ihrer Qualif-
kationen fr Sie die grten Pluspunkte abgeben,
also am meisten ber Ihre Leistungsfhigkeit aus-
sagen.
Nun geht es darum, diese Qualifkationen in
bessere Worte zu fassen. Das abschlieende
Kapitel beschftigt sich mit der Frage, wie Sie Ihre
Kernbotschaft erstellen. Es erklrt auch, wie Sie in
Ihrer Bewerbung mglichst konkret und wieder-
holt auf Ihre Kernbotschaft aufmerksam machen.
Ihre Positionierung
Zur Erstellung Ihrer Positionierung bedarf es nun eigent-
lich nicht mehr viel. Sie picken sich einfach diejenigen
Ihrer Qualitten heraus, die seitens der Unternehmen in
der jeweiligen Branche oder fr den jeweiligen Beruf be-
sonders gefragt sind. Da es bei der Positionierung auch
immer um die Abgrenzung gegenber potenziellen Mitbe-
werbern geht, reichern Sie Ihre Positionierung mit weiteren
Qualifkationen an. Diese sollten, wenn auch nicht direkt
angefordert, in einem mglichen Zusammenhang zu den
Anforderungen der Branche oder Position stehen.
In dem gezeigten Beispiel knnten das sein:
Fundiertes Controlling- und Rechnungswesen-Wissen
Analytisches und logisches Denken kombiniert mit
Durchsetzungskraft
Fundierte Fremdsprachenkenntnisse
Kreativitt gepaart mit Einfhlungsvermgen
V e r i c o n
VERMITTELN SIE, WAS SIE KNNEN
Sie haben mittlerweile diejenigen Chancen am Arbeitsmarkt eingekreist, die Sie ergreifen
wollen. Sie haben sich auch bereits berlegt, wie Sie sich hierfr positionieren wollen. Nun
geht es darum, diese Vorstze in die Tat umzusetzen. Dieses Kapitel zeigt Ihnen zunchst,
wie Sie Ihre Positionierung als Kernbotschaft ausformulieren. Dann geht es um die viel-
fltigen Mglichkeiten, die ein Bewerber hat, um mit Unternehmen in Kontakt zu treten.
Schlielich liefert dieses Kapitel noch Hinweise dafr, wie man seine verschiedenen Kom-
munikationsmittel im Sinne der strategischen Bewerbung gestaltet.
Die Kernbotschaft
Um Ihre Positionierung fr die Bewerbungskom-
munikation effektiv einsetzen zu knnen, mssen
Sie wiederkehrende Aussagen ber Ihre Qualif-
kationen weiter verdichten und in berzeugende
Worte fassen. Dies geschieht, indem Sie aus den
wichtigsten Erkenntnissen ber Ihre Positionie-
rung eine Kernbotschaft von drei (maximal vier)
Stzen erstellen. Die Kernbotschaft sollte Ihre Po-
sition auf dem Markt besonders greifbar machen.
So schaffen Sie sich exakte und berzeugende Aus-
sagen ber Ihre wirklich ausschlaggebenden F-
higkeiten. Die Kernbotschaft stellt das Fundament
aller Ihrer kommunikativen Bewerbungsaktivitten
hinsichtlich der jeweiligen Branche oder Position
dar.
In Ihrer Bewerbung vermittelt die Kernbotschaft den mglichst verdichteten Mehrwert, den Sie einem Ar-
beitgeber bieten. Dieser Mehrwert ist Ihr USP (unique selling proposition) Ihr einzigartiges Verkaufs-
argument. Dieses Verkaufsargument sollten Sie in einem kurzen Text aus drei bis fnf Stzen knapp und klar
kommunizieren knnen. Dieser kurze Text (die Kernbotschaft) ist die Quintessenz Ihrer besonderen Positio-
nierung fr einzelne Chancen auf dem Markt.
Die Bedeutung der Kernbotschaft
Bei der ersten Einsicht neuer Bewerbungen beschftigt sich der durchschnittliche Personalchef einer groen Firma
nicht lnger als dreiig Sekunden mit einer einzigen Bewerbungsmappe. Oft lsst die Flut an Bewerbungen gar kein
anderes Verfahren zu. Viele Personaler geben also der einzelnen Bewerbung nur eine sehr kurze Chance. Wer sich
aber bereits auf der ersten Seite des Anschreibens kurz und prgnant mit Hilfe seiner Kernbotschaft positioniert, ver-
schafft sich einen wichtigen Vorteil. Ihr Ansprechpartner begreift in wenigen Sekunden, warum ausgerechnet Sie der
geeignete Kandidat fr diesen Posten sein knnten. Er wird Neugierde entwickeln und sich in einer zweiten Durch-
sicht eingehender mit Ihrer Bewerbung befassen.
V e r i c o n
Die richtige Kernbotschaft erstellen
1. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um Ihre drei Stze zu schreiben ungefhr zwei bis drei Stunden.
Das klingt nach viel Aufwand, lohnt sich aber. Suchen Sie sich einen Ort, an dem Sie ohne Ablenkung
nachdenken und texten knnen.
2. Denken Sie daran, dass Sie in der Regel fr jede Chance Ihrer Liste eine neue, zumindest aber eine modif-
zierte Kernbotschaft entwickeln mssen. Ihre Kernaussagen knnen sich in wesentlichen Punkten hneln,
sollten aber gezielt auf jede einzelne Bewerbungschance zugeschnitten werden.
3. Rekapitulieren Sie noch mal die wichtigsten bisherigen Ergebnisse. Widmen Sie sich insbesondere noch
einmal fr jede Chance dem zugehrigen Chancen-Bewertungsbogen.
4. Machen Sie sich beim Schreiben immer bewusst: Die drei Stze die Sie suchen, bilden spter die Kernaus-
sage Ihres Bewerbungsanschreibens. Und in Gesprchen sollen sie Ihnen als geistiger Anker dienen.
Gerade wenn Sie unter Druck stehen, sollen die Kernstze Sie sofort an Ihre wesentlichen Aktiva erinnern
knnen. Stellen Sie sich dazu verschiedene Situationen vor (am Telefon, im Vorstellungsgesprch) und pr-
fen Sie, ob Ihre drei Stze Ihnen wirklich helfen, sich zu erinnern, warum Sie der Richtige fr den Job sind.
5. Experimentieren Sie mit verschiedenen Entwrfen. Die besten zwei Entwrfe sollten Sie mit Ihrem Berater
gemeinsam ein weiteres Mal durchgehen.
6. Entscheiden Sie sich nun fr eine Version, an der Sie noch genauer feilen mchten.
7. Besprechen Sie diese letzte Version mit Ihrem Berater.
Chancen nutzen Zielunternehmen angehen
Sie sind nun bereit, sich Ihre Stelle zu angeln. Jetzt geht es darum, gezielt einzelne potenzielle Arbeitgeber
anzugehen. Unternehmen stehen tagtglich vor der gleichen Herausforderung: Wie fndet der Kunde zu dem
Angebot des Unternehmens? Und wie kann er berzeugt werden, sich tiefergehend mit diesem zu beschfti-
gen, bis er es schlielich erwirbt.
Bei einer Bewerbung geht es darum, eine langfristige Beziehung einzugehen, die fr beide Seiten mit einem
greren Ma an Verpfichtungen verbunden ist. Zudem versucht ein Bewerber in der Regel einen kleineren
erlesenen Kreis von mglichen Arbeitgebern fr sich zu gewinnen und nicht Hunderte und Tausende unter
dem Einsatz von Masssenmedien. bertragen auf das Geschftsleben bewegt man sich hier also nicht im Be-
reich der niedrigpreisigen Konsumgter. Der passende Vergleich fr diese Phase der strategischen Bewerbung
ist eher der Bereich des Firmenkundenvertriebs hherpreisiger Gter oder Dienstleistungen.
Im Firmenkundenvertrieb geht es um die direkte Kontaktaufnahme zu einzelnen Unternehmen aus einer ver-
gleichsweise berschaubaren Gruppe potenzieller Kunden. Weiterhin steht der Aufbau einer Beziehung mit
Beispiel Kernbotschaft
Durch meine Ausbildung und meinen Berufsweg verfge ich ber fundiertes Wissen und umfangreiche praktische
Erfahrung im Bereich des Controllings und Rechnungswesen. Ich gehe Problemstellungen mit meinem ausgeprgten
analytischen Denken sowie mit viel Kreativitt an, whrend mir meine Durchsetzungskraft in Kombination mit meinem
Einfhlungsvermgen erlaubt, diese Strategien auch zur Umsetzung zu bringen. Dank meiner Fremdsprachenkennt-
nisse bin ich fr die Arbeit in einem international operierenden Unternehmen optimal vorbereitet.
Wichtig! Sie werden eine solche Kernaussage wahrscheinlich niemals in ihrem genauen Wortlaut wiedergeben. Trotz-
dem oder gerade weil sie als Fundament dienen wird kommt es hier auf eine sehr przise Formulierung an.
V e r i c o n
dem Kunden im Vordergrund, die die Vertrauensbasis bildet, welche fr den erfolgreichen Abschluss immens
wichtig ist. Dies sind zwei weitere Parallelen zum Bewerbungsprozess. Auch hier geht es darum, direkt Kon-
takt aufzunehmen und frhzeitig eine Beziehung zu dem etwaigen Arbeitgeber herzustellen. So hebt man
sich aus der Masse der Bewerber ab und erhht seine Chancen.
Doch wie gehen professionelle Unternehmen vor, um mit neuen Kunden ins Geschft zu kommen?
Wie treten sie an ihre Zielgruppe heran? Und wie stellen Sie den ersten Kontakt her? Nun, dafr gibt es ver-
schiedene Mglichkeiten. Jede der im Folgenden aufgezhlten, wichtigsten Manahmen hat ein quivalent
im Bewerbungsprozess:
Firmenkundenvertrieb Bewerbung
Werbung Stellengesuch
Reaktion auf Ausschreibungen Reaktion auf Stellenanzeigen
Prospecting oder Kaltakquise Initiativbewerbung
Messekontakte Kontakte auf Jobmessen
Netzwerke Netzwerke: Freunde, Bekannte, Ex-Kollegen etc.
Stellengesuch
Seine Zielgruppe ber Massenmedien anzu-
sprechen, ist bei Unternehmen gang und gbe.
Auch wenn man sich, wie angemerkt, im Sinne
der Vergleichbarkeit auf den Bereich des Firmen-
kunden-Marketings konzentriert, spielt Werbung
eine groe Rolle. Hier ist sie oft auf Fach- und
Branchenpublikationen beschrnkt.
Unter allen Formen der Kontaktaufnahme von Be-
werbern spielt das quivalent zur Werbung das
Stellengesuch eher eine untergeordnete Rol-
le. Allzu breit ist in der Regel die Streuung. Diese
Massenansprache widerspricht auch dem Gedan-
ken der strategischen Bewerbung, da man kaum
zielgerichtet vorgehen und kommunizieren kann.
Reaktion auf Stellenanzeigen
Ein Klassiker unter den Kontaktmglichkeiten fr
Bewerber ist die Antwort auf Stellenanzeigen. In
der freien Wirtschaft wre dies am ehesten ver-
gleichbar mit der Reaktion auf Ausschreibungen.
In einigen Bereichen ist es blich, in anderen wie
dem ffentlichen Sektor sogar Pficht, auf diese
Weise Auftrge zu vergeben.
Beim Stellengesuch zu beachten
Wer sich dennoch der Mglichkeit des Stellengesuches
bedienen mchte, sollte auf folgende Dinge achten:
1. Medium auswhlen
Genau wie ein Unternehmen sich vor einer Werbe-
kampagne sehr genaue Gedanken ber seinen Me-
diaplan macht, sollten auch Sie genau berlegen, in
welchem Medium Sie Ihr Stellengesuch schalten wol-
len. Oft ist das Fach- oder Branchenmagazin die bes-
sere Wahl als die reichweitenstarke Tageszeitung, da
diese auch groe Streuverluste mit sich bringt.
2. Konkurrenz analysieren:
Bevor Sie Ihre Werbebotschaft entwerfen, machen
Sie das, was auch jedes erfolgreiche Unternehmen
tut: Schauen Sie sich intensiv an, was Ihre Konkurrenz
macht. Nur wenn Sie wissen, wie andere Arbeitssu-
chende ihre Stellengesuche gestalten, knnen Sie
sich von der Masse abheben.
3. Anzeige gestalten:
Haben Sie beim Schreiben stets Ihre Kernbotschaft
im Kopf! Ein Stellengesuch setzt sich in der Regel aus
folgenden Elementen zusammen:
eine aufmerksamkeitsstarke berschrift
Ihre Qualifkationen und Erfahrungen
Ihr Alter und Geschlecht
die Art der gesuchten Arbeitsstelle
eine Kontaktmglichkeit
V e r i c o n
Ob Stellenanzeige oder Ausschreibung beide
bringen dieselben Vor- und Nachteile mit sich.
Insgesamt stellt die Stellenanzeige auch fr den
strategisch vorgehenden Bewerber eine gute Ge-
legenheit dar. berlegen Sie jedoch stets, ob das
Angebot fr Sie wirklich in Frage kommt. Nach-
dem Sie sich positioniert haben, wissen Sie jetzt
um einiges besser, was Sie knnen und wonach
Sie suchen. So knnen Sie im Zweifelsfall eine
Menge Aufwand sparen.
Wenn Sie sich jedoch entscheiden, auf die An-
nonce zu reagieren, wissen Sie wahrscheinlich
schon, wie Sie vorgehen. Nehmen Sie sich den
Anzeigentext genau vor und sammeln Sie weite-
re Informationen ber das Unternehmen und die
Position. Nehmen Sie den Chance-Bewertungs-
bogen zur Hilfe und verfeinern Sie Ihre Posi-
tionierung und in der Folge die Kernbotschaft.
Bauen Sie Ihr Anschreiben rund um diese Kern-
botschaft herum auf. Weitere Informationen zum
Anschreiben fnden Sie auf Seite 38.
Initiativbewerbung
Ein klassischer Weg fr einen Vertriebsmitarbeiter eines Unternehmens, an potenzielle Kunden heranzutre-
ten, ist die so genannte Kalt-Akquise, der Erstkontakt ohne weitere Vorgeschichte. Die Initiativbewerbung
hingegen ist fr den Bewerber eher ein Weg, der etwas abseits der Standards liegt. Oft ist es einfach zu unge-
wiss, eine Bewerbung ins Blaue zu schieen. Andererseits knnen Sie sich vorausgesetzt, sie kommt zur
rechten Zeit hiermit klar von Ihren Wettbewerbern differenzieren. Es ist nicht nur unwahrscheinlich, dass
sich zur gleichen Zeit viele andere Kandidaten bewerben. Sie zeigen auch Eigeninitiative eine oft gesuchte
Eigenschaft.
Nun sollten Sie bei der Initiativbewerbung via Brief, Telefon oder E-Mail jedoch keineswegs blind vorgehen.
Dann knnen Sie sich die Mhe auch genauso gut sparen. Suchen Sie einen Anlass, informieren Sie sich aus-
giebig ber Ihr Zielunternehmen und setzen Sie dieses Wissen ein. Dieses Verfahren bezeichnet der professi-
onelle Vertrieb auch als Prospecting. Die folgenden Tipps helfen Ihnen bei der Initiativbewerbung:
Vor- und Nachteile bei der Reaktion
auf Stellenanzeigen
Vorteile:
Der Bewerber wei, dass Bedarf besteht. Seine
Chancen sind schon einmal hher als sonst.
Ihm ist bereits das Unternehmen und die genaue
Position bekannt.
Meist wird in der Stellenanzeige auch auf die Anforde-
rungen eingegangen.
Der Bewerber kann also diese Informationen verarbei-
ten und in seiner Antwort gezielt auf diese eingehen.
Nachteile:
Wie bei den Ausschreibungen herrscht bei Stellenan-
zeigen fr attraktive Positionen zum Teil massive Kon-
kurrenz durch eine sehr groe Zahl an Bewerbern.
Das Warten auf das richtige Stellenangebot hat mit
einer selbstbestimmten Strategie und Vorgehensweise
nicht viel zu tun. Zumal die richtigen Angebote oft nur
sporadisch kommen.
Auch bei allem Screening-Aufwand und den Mglich-
keiten, die sich durch Jobbrsen im Internet ergeben:
Man bekommt lngst nicht alle Angebote rechtzeitig
mit. Und Zeit spielt bei dieser Art Ausschreibungen
natrlich auch eine groe Rolle.
Bei der Initiativbewerbung zu beachten
Anlsse fnden:
Auch wenn Sie natrlich niemand aufgefordert hat, sich zu bewerben, sollten Sie optimalerweise trotzdem mit
einem Grund fr Ihre Kontaktaufnahme aufwarten knnen. Untersuchen Sie also die Presse und halten Sie Aus-
schau nach Meldungen ber neue Geschftsfelder oder Projekte des Unternehmens. Auch generelle positive Mel-
dungen knnen fr Sie ein Grund sein, sich bei dem Erfolgsunternehmen zu bewerben. Seien Sie vorsichtig mit
dem Einsatz von Nachrichten ber akute Schwierigkeiten. Auch wenn Sie hier als Problemlser auftreten knn-
ten, kann eine solche Initiativbewerbung leicht in den falschen Hals geraten. (Fortsetzung auf der nchsten Seite)
V e r i c o n
Jobmessen
Einer der Orte, an dem in der Marktwirtschaft Angebot und Nachfrage direkt aufeinander treffen, sind die
mehr oder weniger spezialisierten Fachmessen. Hier knnen sich interessierte Einkufer direkt ber die Pro-
duktneuerungen der Anbieter informieren und diese im Gegenzug wertvolle Kontakte knpfen und vertiefen.
Im Karriere-Bereich gibt es seit einigen Jahren eine steigende Zahl so genannter Job-Messen. Diese werden
mit breiterer oder engerer Ausrichtung von Universitten, Unternehmen oder staatlichen Stellen ausgerichtet.
Nutzen Sie diese Gelegenheit des direkten Kontakts mit interessanten Arbeitgebern. Dieser kann sich im b-
rigen auch auf regulren Fachmessen ergeben. Hier sollten Sie allerdings auf jeden Fall im Voraus einen Ter-
min ausmachen. Es sei denn, Sie nutzen den Messebesuch zuerst einmal zu Recherchezwecken. Die Hauptsa-
che ist: Gehen Sie bei dem Besuch von Messen vor wie ein professioneller Auendienstmitarbeiter nmlich
perfekt vorbereitet:
Netzwerke
Unter Bekannten und im Rahmen halbprivater Netzwerke werden mehr Geschfte gemacht, als man gemein-
hin glaubt. Die Vorteile hierfr liegen klar auf der Hand: durch die direkte oder indirekte Beziehung zuein-
ander besteht schon einmal eine gute Vertrauensbasis. Bestimmte Hrden mssen dann durch den Verkufer
nicht mehr berwunden werden.
Bei der Initiativbewerbung zu beachten (Fortsetzung)
Keine Standardschreiben:
Es handelt sich bei der Initiativbewerbung um unaufgeforderte Post. Von dieser Sorte Schreiben erhlt ein Mana-
ger heutzutage manchmal mehrere Dutzend pro Woche. Erkennt er also in Ihrer Sendung ein Standardschreiben,
wandert es wahrscheinlich direkt in den Papierkorb.
Bezug nehmen:
Nehmen Sie allerdings Bezug auf die gefundenen Anlsse oder andere individuelle Informationen ber das Unter-
nehmen, wecken Sie damit eventuell Bedrfnisse und steigern Ihre Chancen. Verwenden Sie eine verfeinerte, auf
das Unternehmen abgestimmte Version Ihrer Kernbotschaft und verschaffen Sie sich dadurch Aufmerksamkeit.
Die Initiativbewerbung kann im Prinzip per Brief, E-Mail oder Telefon geschehen. Es bietet sich in den meisten Fl-
len an, den allerersten Kontakt ber das Telefon herzustellen. So knnen Sie schon einmal ausloten, ob es sich
vielleicht berhaupt nicht lohnt, eine Bewerbung zu schicken (beispielsweise bei absolutem Einstellungsstopp).
Auerdem knnen Sie gleich einen guten ersten Eindruck hinterlassen.
Bei Jobmessen zu beachten
Informieren Sie sich vorab ber die anwesenden Unternehmen und deren Stellenangebote. berlegen Sie sich,
wie Sie sich hierfr positionieren wollen, und verwenden Sie Ihre Kernbotschaft im Rahmen des Interviews oder
auch des lockeren Standgesprchs.
Machen Sie nach Mglichkeit im Voraus Termine aus. Bei den meisten Jobmessen sind vorab geplante Interviews
sowieso fester Bestandteil. Machen Sie davon Gebrauch.
Zielloses Herumirren ber die Ausstellerfche ohne Termine und klare Vorstellungen hilft Ihnen in der Regel nicht
weiter. Natrlich gibt es auch glckliche Zuflle: Ein vorher nicht angekndigter Arbeitgeber fllt Ihnen spontan auf,
Sie erkundigen sich und es entwickelt sich ein fruchtbarer Dialog. Dies spielt sich aber nicht in einem Bereich ab,
der von der strategischen Seite her planbar ist.
Nutzen Sie die Vorteile des direkten Kontakts: Stellen Sie Fragen, die Ihnen auf dem Herzen liegen. Verwenden Sie
die Antworten in spteren Phasen Ihres Bewerbungsprozesses. Versuchen Sie auch, bei Ihrem Gesprchspartner
im Gedchtnis zu bleiben positiv, versteht sich.
V e r i c o n
Auch fr den Bewerber stellen private und beispielsweise akademische Netzwerke oft einen Idealfall dar. Hier
knnen Sie sich zumindest am Anfang ungezwungen informieren und erhalten oft eine ehrlichere Antwort
als sonst. Weiterhin knnen Sie natrlich von dem groen Einfuss proftieren, den persnliche Empfehlungs-
schreiben oft auf die Einstellungsentscheidung haben.
Allerdings muss man erst einmal auf ein derartiges Netzwerk zurckgreifen knnen. Viele Universitten ha-
ben mittlerweile mehr oder weniger gut organisierte Absolventen-Netzwerke aufgebaut, ber die Sie Kontakt
zu relevanten Ex-Kommilitonen suchen knnen. Auch bestimmte Vereinigungen und Clubs (zum Beispiel
rtliche Marketing-Clubs oder Multimedia-Arbeitsgruppen) ermglichen einen guten Einstieg in Ihr zuknf-
tiges Netzwerk.
Kommunikation gestalten
Welchen der genannten Wege Sie auch einschlagen, als strategisch vorgehender Bewerber sind Sie natrlich
vorab so gut vorbereitet wie mglich. Das gilt ab nun vor allem fr die Kommunikation. Viele Bewerber wid-
men dem Thema Vorbereitung zu wenig Zeit und schreiben das Anschreiben einfach mal runter oder retten
sich im Vorstellungsgesprch durch Improvisation vermeintlich ber die Runden. Die strategische Bewerbung
funktioniert da anders.
Zu folgenden Anlssen knnen Sie durch sorgfltige Vorbereitung Ihre Chancen drastisch verbessern:
Telefonate Das Telefonat entspricht dem telefonische Kundenkontakt eines Vertrieblers. Gehen Sie des-
halb genauso vorbereitet selbst in das krzeste Telefongesprch, wie dieser es machen wrde.
Erstellen Sie sich vor wichtigen Telefonaten (zum Beispiel dem telefonischen Erstkontakt)
Skripte. So knnen Sie vorab Ihre Gedanken strukturieren, was Ihnen auch die Nervositt
nimmt. Nutzen Sie hierfr die Kernbotschaft und alle weiteren Informationen ber das
Unternehmen und sich selbst, die sie sammeln konnten.
Proben Sie das Telefonat vorab mit Ihrem Berater und suchen Sie nach etwaigen
Schwchen.
Das Gesprch wird sich natrlich nicht exakt so entwickeln, wie Sie es geplant haben.
Das Skript gibt Ihnen jedoch eine Menge Sicherheit.
Fr mehr Informationen ber das Thema Bewerbungstelefonate knnen Sie den Vericon-
Ratgeber Bewerbung per Telefon hinzu ziehen.
Anschreiben Das Anschreiben ist das quivalent zu dem Geschftsbrief eines Vertriebsprofs:
Richten Sie das Schreiben von Anfang an auf einen bestimmten Bedarf des Zielunterneh-
mens aus. Hierbei kann eine Stellenanzeige aber auch eine aktuelle Nachricht als Grund-
lage dienen. Nutzen Sie die vorab gesammelten Informationen.
Prsentieren Sie sich mit Hilfe Ihrer Kernbotschaft als Lsung, die den von Ihnen ange-
sprochenen Bedarf deckt. Stellen Sie wenn mglich dar, was durch Ihr Engagement verbes-
sert werden knnte. Belegen Sie diese Argumentation durch Fakten, am besten durch bis-
herige Leistungen und erzielte Ergebnisse.
Setzen Sie zur Strukturierung des Anschreibens die AIDA-Formel (siehe Seite 39) ein.
Schreiben Sie in kurzen, klaren Stzen und mit griffger Sprache. Ihr Ansprechpartner hat
genauso wenig Lust wie andere Menschen, sich durch Bandwurmstze zu kmpfen.
V e r i c o n
Bewerbungs-
mappe
Ihre Bewerbungsmappe hnelt einer Informationsmappe, die Vertriebler an Ihre Kunden
verschicken oder verteilen. In ihr sind alle relevanten Informationen ber das Produkt
(also Sie selbst) enthalten:
Deckblatt (mit Foto, falls nicht auf Lebenslauf )
Tabellarischer Lebenslauf (eventuell mit Foto)
Anlagenverzeichnis, in dem die nachstehenden Bewerbungselemente sofern vorhanden
aufgefhrt sind
Alle Ausbildungsabschlusszeugnisse, von Schulabschluss bis zum Diplomzeugnis
Arbeits-, Lehr- und Praktikantenzeugnisse
Zertifkate ber Zusatzqualifkationen
Auch Ihren tabellarischen Lebenslauf sollten Sie im Sinne Ihrer Positionierung und Kern-
botschaft stets an das Zielunternehmen anpassen. Hier geht es nicht um eine Vernderung
der Tatsachen, sondern vielmehr um eine besondere Gewichtung der fr einen bestimmten
Arbeitgeber wichtigen Qualifkationen.
Vorstellungs-
gesprch
Bereiten Sie sich auch auf Ihren Kundentermin - das Vorstellungsgesprch grndlich vor.
berlegen Sie sich, welche Fragen Ihr Gegenber an Sie haben knnte.
Recherchieren Sie alle Informationen, die fr den Gesprchspartner von Interesse sein
knnten.
Stellen Sie sich anschlieend einen Spickzettel zusammen. Hier geht es in erster Linie
darum, sich vor dem Gesprch noch einmal mit allen wichtigen Informationen zu beschf-
tigen.
Die Kernbotschaft sollten Sie sich vor dem Gesprch gut einprgen. Denn Sie dient Ihnen
als Anker, wenn es darum geht, ber sich zu erzhlen, und Sie den Faden verlieren.
Detaillierte Information rund um dieses Thema erhalten Sie in den Vericon-Ratgebern:
Vorstellungsgesprche fr Berufseinsteiger und Vorstellungsgesprche fr Jobwechsler
und Wiedereinsteiger.
Achten Sie bei der Gestaltung Ihrer Kommunikation auf folgende Dinge:
Das Ziel Ihrer Kommunikation: Bedrfnisse wecken. Sorgen Sie dafr, dass der Personaler die Vorteile
sieht, die er durch Ihre Einstellung erlangen wird.
Informieren Sie sich ausfhrlich ber Unternehmen und Position und setzen Sie dieses Wissen ein.
- Unternehmenswebsite genau durchsehen.
- Geschftsbericht anfordern.
- In Archiven recherchieren (Managermagazin, Handelsblatt etc.)
- Unternehmensdatenbanken (Hoppenstedt, Wer liefert was (WLW) etc.)
Verfeinern Sie Ihre Kernbotschaft und passen Sie sie auf das jeweilige Unternehmen und die angebotene
Position hin an. Setzen Sie die Kernbotschaft ein, wann immer sie passt allerdings nicht wortwrtlich.
Benutzen Sie sie als Basis, auf der Sie Ihre Gedankengnge und Formulierungen aufbauen.
Strukturieren Sie Ihre Botschaften nach bewhrten Formeln beispielsweise der AIDA-Formel
(Attention, Interest, Desire, Action):
- Attention: Sie ziehen die Aufmerksamkeit auf sich.
- Interest: Sie wecken ein nachhaltiges Interesse an Ihrer Person.
- Desire: Sie wecken den Wunsch, mehr ber Sie zu erfahren bzw. Sie einzustellen.
- Action: Sie motivieren den Empfnger dazu, in Aktion zu treten, weitere Informationen
einzuholen oder Sie einzustellen.
V e r i c o n
Zu guter Letzt:
Im Rahmen dieses Ratgebers haben Sie gelernt, wie Sie
strategisch vorgehen knnen, um die passenden Berufsprofle und Arbeitgeber herauszufnden.
Ihre besonderen Qualitten kennenlernen und Ihr Profl sowie Ihre Positionierung auf dem Markt ent-
wickeln.
wie ein professionelles Unternehmen durchdachte Methoden anwenden, um Ihr Angebot strategisch
am Arbeitsmarkt zu platzieren.
kurzum: wie Sie als strategisch denkender Unternehmer in eigener Sache auf sich aufmerksam machen
und damit Erfolg haben.
Doch auch die beste Strategie ist nur so lange geeignet, wie Sie Ihre Flexibilitt bewahren. Nicht alles ist
vorausplanbar. Gerade deswegen sollten Sie fr berraschungen und neue Situationen offen bleiben. Viele
besonders erfolgreiche Menschen berichten, dass sie nicht mit einer klaren Vorstellung davon geboren wur-
den, was sie erreichen wollen, sondern dass das Leben ihnen durch Erlebnisse und Hinweise diese Perspek-
tive erst geben musste. Optimieren Sie die hier gelernte Strategie also selbststndig weiter. Und lernen Sie
aus Ihren Bewerbungserfahrungen.
Weitere Informationen
Wie Sie genau Ihr Anschreiben verfassen, Ihren Lebenslauf zusammenstellen und worauf Sie beim Vorstellungsge-
sprch achten sollen, hat bei der richtigen Vorbereitung nur noch bedingt mit Strategie zu tun. Aus der Ratgeberreihe
von Vericon gibt es einige Dokumente, die Sie hierbei jedoch untersttzen knnen:
Bewerben im Internet
Bewerbung per Telefon
Einstellungstests und Assessment-Center
Der Bewerber-Knigge
Bewerben in Europa
Bewerben in der Welt
Bewerbung fr Abiturienten
Bewerben nach dem Studium
Bewerbung fr Ausbildungsplatzsuchende
Vorstellungsgesprche fr Berufseinsteiger
Vorstellungsgesprche fr Jobwechsler und Wiedereinsteiger
Karriere und Bewerbung fr kaufmnnische Berufe
Karriere und Bewerbung fr Ingenieure
Karriere und Bewerbung im Marketing
Karriere und Bewerbung im Vertrieb
Karriere und Bewerbung in Medienberufen
Karriere und Bewerbung in Gesundheitsberufen
Karriere und Bewerbung im Finanzsektor
Die amerikanische Fernsehmoderatorin Susan Molinari sagt:
Ich glaube nicht, dass ich jemals in meinem Leben aufwachte und mir sagte: Das ist es, was ich machen will. Ich
denke vielmehr, dass ich auf Chancen hinarbeite. Und wenn sie sich auftun, entscheide ich, ob ich sie ergreifen will
oder nicht.
V e r i c o n
Serviceteil
Serviceteil: Formulare
Auf den folgenden Seiten fnden Sie alle Formulare, die Sie fr die Bestandsaufnahme,
Chancenanalyse und Chancenbewertung brauchen werden. Drucken Sie sich die Seiten
so oft aus, wie Sie sie bentigen.
Formular: Rangliste fachlicher Qualifkationen
Fachliche Qualifkation Rang Punkte
V e r i c o n
Serviceteil
Formular: Rangliste Basisqualifkationen
Basisqualifkation
Stark ausgeprgt Schwach ausgeprgt
Rang Punkte
++ +
Teamorientierung
Organisationsfhigkeit
Flexibilitt
Mobilitt
Einfhlungsvermgen
Motivation
Durchsetzungskraft
Kreativitt
Analytisches und logisches Denken
Belastbarkeit
Durchhaltewillen
weitere:
V e r i c o n
Serviceteil
Formular: Persnliche Vorlieben
Gewnschte Aufgaben
Arbeitsbedingungen
vorwiegend Teamwork o o vorwiegend Einzelarbeit
eigenverantwortliche Ttigkeit o o direkte Zusammenarbeit mit erfahrenen Mitarbeitern
fxe Arbeitszeiten o o fexible Arbeitszeiten
gleichmige Arbeitsbelastung o o Spitzen
mehr Abwechslung o o mehr Routine
weitere:
Unternehmenstyp
gro o o klein
eher familir o o eher anonym
eher formell o o eher leger
fachere Hierarchie o o tiefere Hierarchie
eher dynamisch o o eher bestndig
Ttigkeit: national o o international
Ursprung: einheimisch o o Ursprung: international
Unternehmen auf Dienstleisterseite o o Unternehmen auf Auftraggeberseite
weitere:
V e r i c o n
Serviceteil
Formular: Berufiche und private Ziele
Ziele
Ist mir wichtig Ist mir nicht wichtig
Rang
++ + - --
Berufiche Ziele
Eigenverantwortung / Entscheidungs-
freiraum
Fhrungsverantwortung
ansprechendes Aufgabengebiet
angemessenes oder hheres Gehalt
Incentives und Statussymbole
Prestige durch die Position
hhere Mobilitt z. B. durch Dienstrei-
sen
Aufenthalt/Wechsel ins Ausland
Verantwortung fr hheres Budget
Sicherheit und Stabilitt: zum Beispiel
hoher Kndigungsschutz
weitere:
Private Ziele
Grndung einer Familie und
Kindererziehung
fnanzielle Untersttzung der Familie
persnliche Unabhngigkeit
Selbstverwirklichung
Hobbys
Mitgliedschaft in Vereinen /
ehrenamtliche Ttigkeit
kulturelle und geistige Interessen und
Aktivitten
intensive soziale Kontakte
private Projekte mit verstrktem Ar-
beitseinsatz
schlicht mehr Freizeit, weniger Stress
weitere:
V e r i c o n
Serviceteil
Formular: Chancen-Liste
Chance (Branche und Berufsstand) Rang
V e r i c o n
Serviceteil
Chancen-Bewertungsbgen
Punkte aus
Best.-Aufnahme
Wertung
1. Branche und
Berufsstand
Fach-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Basis-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Zwischensumme I =
bereinstim-
mung mit
Vorlieben
75 %
bereinstim-
mung mit
Zielen
100 %
Zwischensumme II =
Gesamtwertung =
Punkte aus
Best.-Aufnahme
Wertung
2. Branche und
Berufsstand
Fach-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Basis-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Zwischensumme I =
bereinstim-
mung mit
Vorlieben
75 %
bereinstim-
mung mit
Zielen
100 %
Zwischensumme II =
Gesamtwertung =
V e r i c o n
Serviceteil
Punkte aus
Best.-Aufnahme
Wertung
3. Branche und
Berufsstand
Fach-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Basis-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Zwischensumme I =
bereinstim-
mung mit
Vorlieben
75 %
bereinstim-
mung mit
Zielen
100 %
Zwischensumme II =
Gesamtwertung =
Punkte aus
Best.-Aufnahme
Wertung
4. Branche und
Berufsstand
Fach-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Basis-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Zwischensumme I =
bereinstim-
mung mit
Vorlieben
75 %
bereinstim-
mung mit
Zielen
100 %
Zwischensumme II =
Gesamtwertung =
V e r i c o n
Serviceteil
Punkte aus
Best.-Aufnahme
Wertung
5. Branche und
Berufsstand
Fach-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Basis-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Zwischensumme I =
bereinstim-
mung mit
Vorlieben
75 %
bereinstim-
mung mit
Zielen
100 %
Zwischensumme II =
Gesamtwertung =
Punkte aus
Best.-Aufnahme
Wertung
Branche und
Berufsstand
Fach-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Basis-
qualifkationen
1. 3 =
2. 2 =
3. 1 =
Zwischensumme I =
bereinstim-
mung mit
Vorlieben
75 %
bereinstim-
mung mit
Zielen
100 %
Zwischensumme II =
Rangfaktor (6.-n. Rang) 1,0
Gesamtwertung =
V e r i c o n
Impressum
Cocomore AG, Frankfurt am Main, 2003
Text und Redaktion: Cocomore AG
Herstellung und Illustration: 2DaysDesign
V e r i c o n

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