Grundlagen Hotelmanagement Aktuell

Grundlagen des
Hotelmanagement
Marc Slter
Marc Slter (BOCONA - Bodensee Consulting Agentur fr Werbung Events und Hotelmanagement)
Definition Hotelmanagement
Hotelmanagement heit:
Gestalten, Lenken und Entwickeln einer Hotelunternehmung
Dazu gehren:
Politik und Planung

Sicherung der Qualitt der Hotelleistungen
Personalfhrung
Investition und Finanzierung
Nutzung des Rechnungswesens / Controlling
Marketing
Hotelmanagement
Fhrung von Hotelunternehmungen

Lenken, gestalten, entwickeln von sozialen Systemen
Treffen von Entscheidungen
Unterscheide
Institution
Funktion
Der Begriff Management bzw. Hotelmanagement wird in der

Hotellerie in zweierlei Hinsicht verwendet:
Zum einen sind damit die Entscheidungstrger in einer

Hotelunternehmung gemeint (institutionaler Aspekt)
zum anderen meint (Hotel-) Management die zielorientierte

Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des sozi-technischen
Systems (Hotel-) Unternehmung in fach- und personenorientierter
Hinsicht (funktionaler Aspekt) (Henselek: Hotelmanagement 1999)
Hotelmanagement
GESTALTEN bedeutet das gedankliche Entwerfen eines Modells,

wie die Institution bzw. das Hotelunternehmen als handlungsfhige
Einheit zu konzipieren ist.
LENKUNG bewirkt, dass die Institution bzw. das

Hotelunternehmen nach bestimmten Verhaltensweisen gefhrt
wird.
ENTWICKELN sagt aus, das eine Institution bzw. das

Hotelunternehmen nicht kurzfristig und ein fr allemal festgelegt
werden kann, sondern sich je nach den Verhltnissen stndig
Weiterentwickeln und Verbessern sollte bzw. muss.
(vgl. Slter: Management in der Freizeit- und Tourismuswirtschaft 2005)
Hotelmanagement
Hotelmanagement
Hotelmanagement
Folgende Anforderungen werden an einen Hotelmanager
gestellt:
Sehr hohe Belastbarkeit und groe Flexibilitt

Akademisierung: Studium BWL,Tourismus oder Hotelmanagement
Betriebswirtschaftliches und hotelbetriebliches Know how
Fhrungs- und Motivationsqualitten
Sicheres und selbstbewusstes Auftreten, gepflegtes Erscheinungsbild
Berufserfahrung in verschiedenen Abteilungen eines Hotels,
Auslandserfahrung
Fremdensprachenkenntnisse
Kenntnisse in der gngigen EDV und den Hotelprogrammen
Erfahrung in F&B, Room Division, Marketing & Sales
Kenntnisse in der Distribution, im Pricing & Revenue Management
Das Gastgewerbe
Der Begriff Gastgewerbe fasst die Begriffe Beherbergungs-gewerbe
und Gaststttengewerbe zusammen. Mit dem Begriff Gastgewerbe
wurde also ein Oberbegriff fr alle gastgewerblichen Betriebsformen
geschaffen.
Gaststttengewerbe: Betriebe des Gaststttengewerbe sind sog.

Bewirtungs- / Verpflegungsbetriebe, in denen Gste auf
unterschiedliche Weise bewirtet werden knnen. Die Leistungen
rund um Food & Beverage, stellen den Hauptumsatztrger des
Unternehmens dar.
Beherbergungsgewerbe: In Betrieben des Beherbergungsgewerbes (Beherbergungsbetriebe) kann neben der Beherbergung

auch bewirtet werden. Den Hauptumsatztrger bildet allerdings die
Logis, d.h. die Leistungen die mit der Unterbringung des Gastes im
Zusammenhang stehen.
Das Gastgewerbe
(Gardini 2010)
Das Gastgewerbe
Das Gastgewerbe
Das Gastgewerbe
Der Unterschied zwischen Gaststttengewerbe

und Beherbergungsgewerbe ist nicht nur
definitorisch oder theoretisch, sondern bedeutet
eine andersartige Hautleistung mit andersartigen
Rahmenleistungen und andersartigen
Funktionsschwerpunkten. Auch die Kosten und
die Betriebsfhrung sind in beiden Gastronomie formen unterschiedlich.
(Hamer/Riedel: Gastronomie-Marketing 1990)
Das Gastgewerbe
Das Statistische Bundesamt versteht unter dem
Gastgewerbe als Oberbegriff sowohl Beherbergungs- und
Gaststttenbetriebe sowie Kantinen und Caterer
deren Ttigkeit ausschlielich oder berwiegend darin

besteht, entweder gegen Bezahlung bernachtung fr eine
bestimmte Zeit (auch mit Abgabe von Speisen und
Getrnken) anzubieten (Beherbergungsgewerbe) sowie
Speisen und / oder Getrnke blicherweise zum Verzehr an
Ort und Stelle (auch verbunden mit Unterhaltung)
abzugeben (Gaststttengewerbe). (Statistisches Bundesamt)
Das Gastgewerbe
Kennzeichen von gastgewerblichen

Hauptbetrieben:
Gewinnerzielungsabsichten
Haupterwerbsquelle
jedermann zugnglich
auf gewisse Dauer angelegt
(Dettmer, H.: BWL fr das Gastgewerbe, 1999)
Ein Hotelunternehmen zhlt hiernach zu den gastgewerblichen

Hauptbetrieben, da ein Hotel:
erwerbswirtschafltich gefhrt,
fr jedermann ffentlich zugnglich
und der Betrieb auf eine gewisse Dauer (Saisonhotels /
Ganzjahreshotels) angelegt ist.
Kennzeichen von gastgewerblichen

Nebenbetrieben:
Gastgewerbliche Nebenbetriebe eines nicht

gastgewerblichen Hauptbetriebes
Betriebe, die nicht zu Erwerbszwecken dienen, sondern

sozialen oder religisen Zwecken
Betriebe, die der ffentlichkeit nicht zur Verfgung stehen
Nur eines der genannten drei Kriterien muss erfllt sein, damit es sich
um einen gastgewerblichen Nebenbetrieb handelt.
(Dettmer, H.: BWL fr das Gastgewerbe, 1999)
Gastgewerbe
(Henselek: Hotelmanagement 1999)

Organisationen im Gastgewerbe
DEHOGA:Der DEHOGA gliedert sich in 17 Landesverbnde und

drei Fachverbnde - Hotelverband Deutschland (IHA), UNIPAS
(Union der Pchter von Autobahn-Service-Betrieben) und V.I.C.
(Verband der Internationalen Caterer in Deutschland). Darber
hinaus vertreten die vier Fachabteilungen im DEHOGA
Bundesverband -Systemgastronomie, Gemeinschaftsgastronomie,
Bahnhofsgastronomie und Discotheken - die speziellen Belange
ihrer Mitglieder. In Berlin und Brssel ist der DEHOGA
anerkannter Gesprchspartner fr Politik, Presse, Verwaltung, die
Interessenverbnde der gewerblichen Wirtschaft sowie fr die
interessierte ffentlichkeit www.dehoga-berlin.de
HOTREC Europischer Dachverband von Hotellerie und

Gastronomie HOTREC gehren seit dem 1. Mai 2004 34
Hotellerie- und Gastronomieverbnde aus 20 Lndern der
Europischen Gemeinschaft als Vollmitglieder an und vier Verbnde
aus der Schweiz, Rumnien und Bulgarien mit Beobachterstatus.
www.hotrec.org
Organisationen im Gastgewerbe
BVCD (Bundesverband der Campingwirtschaft in

Deutschland (BVCD) wurde 2000 als Interessenvertretung und
Dachverband gegrndet. Er gliedert sich in 11 Landesverbnde.
Rund 1200 Campingpltze sowie weitere Kooperationspartner
haben sich ihm angeschlossen. www.bvcd.de
Beherbergungsgewerbe
Ein Hotelunternehmen ist Bestandteil des Beherbergungsgewerbe.
Innerhalb des Beherbergungsgewerbes lassen sich verschiedene
Beherbergungsarten unterscheiden:
Die Hotellerie, d. h. die traditionellen oder eigentlichen

Beherbergungsbetriebe
Die Parahotellerie d.h. ergnzende bzw. Zustzliche
Beherbergungsmglichkeiten
(Unterscheidung geht zurck auf Kaspar 1996)
(Kaspar 1996)
Abgrenzung Beherbergungsbetriebe
Weitere Einteilungskriterien
Hotelklassifizierung
Motive:
Der Gast erhlt eine aussagekrftige und verlssliche

Kurzbotschaft ber den Qualittsstandard des Hotels.
Verlssliche Hotel- und Leistungsbersicht fr inund

auslndische Hotelgste
Mittelstndische Individualhotels werden ber ComputerReservierungssysteme besser buchbar.
Die an der Hotelklassifizierung teilnehmenden Hotels

verbessern ihre Wettbewerbsfhigkeit - Erhhung von
Absatzchancen und bessere Produktpositionierung mglich.
Produktpositionierung mit Option fr verbesserte Absatzchancen

verlssliche Hotelbersicht (insbesondere fr CRS)
Bundesweite Einfhrung 1996
internationaler Standard
objektive Kriterien (Zimmerausstattung, Dienstleistungsangebot)
Die Klassifizierung erfolgt auf freiwilliger Basis

Beherbergungsbetriebe mit mehr als 8 Betten (Hotels, Hotels garni,
Gasthfe und Pensionen)
Kriterien (Mindest- und Fakultativkriterien)
Gebude/Raumangebot
Einrichtung/Ausstattung
Service
Freizeit
Angebotsgestaltung
Hauseigener Tagungsbereich
Voraussetzung fr eine objektive

Kriterien mssen messbar und kontrollierbar, d.h.

nachvollziehbar sein
Aufwand und Kosten fr die Erhebung, Umsetzung und

Pflege mssen vertretbar sein
eine einheitliche, standardisierte Bewertung des

Angebots muss gewhrleistet sein
Kontrollverfahren
Argumente gegen eine

Hotelleistung ist ein schwer bewertbarer / messbaren

Untersuchungsgegenstand
hoher brokratischer Aufwand und hohe Kosten fr die
teilnehmenden Hotels
Die Subjektivitt berwiegt bei der Selbsteinschtzung
Investitionsdruck fr kleine Hotels, um bestimmte Klasse
bzw. eine bestimmte Sternekategorie zu erreichen
Hotelklassifizierung knnte als Instrument zur differenzierten
Besteuerung und zur Investitionslenkung bestimmter Klassen
missbraucht werden
Prferenzen von Kettenhotels und Kooperationsbetrieben
entfallen, da sie sich mit gleichklassigen kleineren
Individualhotels messen mssen.
Beherbergungsqualitt und
Hotelklassifizierung &
Dienstleistungsintensitt
Die Dienstleistungsintensitt
hngt von der Klassifizierung
des Hotels ab
Managementaktivitten und
zwischenmenschliche
Interaktion nehmen mit der
klassifizierten Qualitt des
Hotelbetriebs zu
(Quelle: Jones Lang LaSalle Hotels verndert nach Vavrik; Lehmann)

Qualittsaspekte von Hotels im

Phasenmodell
(Faust, Tillman: Qulittsmanagement
Hotelklassifizierung &
Dienstleistungsintensitt
(Grosholz, Vorlesung Freizeithotellerie, Uni Lneburg WS 2007)
Beherbergungsqualitt und
Qualittsmanagement im Hotel
Definition Dienstleistungsqualitt:
Fhigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primr

intangiblen und der Kundenbeteiligung bedrfenden
Leistung gem den Kundenerwartungen auf einem
bestimmten Anforderungsniveau zu stellen. Sie bestimmt
sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. der Merkmale
der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu
werden.
(Bruhn 2008)
Der Begriff: Dienstleistungsqualitt

Qualitt neutral
Fnf Definitionsanstze
Absoluter Qualittsbegriff (transcedent)

Produktorientierter Qualittsbegriff (product-basesd)
Kundenorientierter Qualittsbegriff (user-based)
Herstellungsorientierter Qualittsbegriff (manufacturer-based)
Wertorientierter Qualittsbegriff (value-based)
Relativitt absolute Gre

Input / Output
Alternativenkontext
Situationskontext
Ausgangspunkt und Endpunkt der Qualittsbemhungen

Besonderheiten des Qualittsversprechens in einem Hotel
Qualitts-Komponenten der
Hotelleistung
Qualittsmanagement im Hotel
(Schaetzing:Vortragsfolien Qualittsmanagement und Marketing der Zukunft in Hotellerie und Gastronomie)

TQM
Die Bausteine des Total Quality Management im
Dienstleistungsbereich lassen sich demzufolge wie folgt
charakterisieren (Bruhn 2001):
Total die Einbeziehung aller an der Dienstleistung

beteiligten Mitarbeiter, Zulieferer und Kunden,
Quality die konsequente Orientierung des
Dienstleistungsprozesses an den Qualittsforderungen
smtlicher internen und externen Kunden,
Management die bernahme einer Vorbildfunktion
fr die Dienstleistungsqualitt mit einem partizipativkooperativen Fhrungsstil des Management.
TQM in der Hotellerie

Die Entwicklung von TQM in der Hotellerie hat nach
folgendem Schema zu erfolgen (Dettmer: Tourismus 2, 2000):
Voraussetzungen feststellen (Normen und Vorschriften
Hotelklassifikation, ISO 9000 ff., andere Standards.
Umsetzung durch Instrumente zur Verbesserung der
Arbeitsleistung (Betriebskonzepte, Q-Methode)
Evaluation durch Instrumente zur Messung von
Aktivitten und Resultaten (European Quality Award
der EFQM, Baldrige Award, HotelKlassifikationsnormen.
Modell des TQM des Schindlerhofes
Qualittskontrolle
Hotelbewertungen
(Quelle:bookings)
Einordnung der Hotellerie in die

Tourismuswirtschaft

Tourismuswirtschaft

Tourismuswirtschaft
(Freyer:Tourismus 2009)

Tourismuswirtschaft

Tourismuswirtschaft
(Dreyer Hotel 2020)


Tourismuswirtschaft

Tourismuswirtschaft
Das Hotel im Tourismus

Beherbergungsbetrieb mit gehobenem
Ausstattungs- und Bedienungskomfort, der
gewhnlich in einem greren, reprsentativen
Gebude gewerblich Logis, Verpflegung und
sonstige Dienstleistungen fr den
vorbergehenden Aufenthalt, auf Reisen
befindlicher Ortsfremder, zur Verfgung
stellt.
(Bletschacher 1987)

Tourismuswirtschaft
Komplementaritt des touristischen Angebots:
Der Hotelbetrieb steht in wechselseitiger Abhngigkeit
(Komplementaritt) zu den Erzeugnissen anderer touristischer
Unternehmen und sonstiger Einrichtungen am Ort
Primat des Reiseziels:
Der Gast, der seinen Urlaub plant, entscheidet sich zuerst fr einen
bestimmten Ort/Ferienregion und dann fr das Hotel.
Andererseits wird sich ein Gast nicht fr ein Reiseziel entscheiden,
wo Beherbergung und Verpflegung nicht sichergestellt ist.
(Slter: Management im Gastgewerbe 2010)

Tourismuswirtschaft
Qualittserwartungen und unsicherheit

in der internationalen Hotellerie
(Frehse 2003)
Hotelmarkt Deutschland
Hotellerie in Deutschland
Entwicklung der deutschen

Hotellerie
Hauptprobleme der Hotellerie
Starker Angebotszuwachs / berkapazitten

Preis- und Verdrngungswettbewerb
Fachkrftemangel
Konjunkturelle Entwicklung, Nachfragerckgang
Starke Preis- und Leistungstransparenz
Preiswettbewerb / Sehr preissensible Gste
Umsatzschwankungen (v.a. Stagnation und Rckgang)
Folgen fr den Hotelmarkt

Die Angebotsexpansion der internationalen Ketten
bewirkt strukturelle Vernderungen:
ltere Klein- und Mittelbetriebe (Allrounder) verschwinden vom

Markt
Viele Individualhotels kmpfen ums berleben
Anteil der Einzelbetriebe schrumpft
Zusammenschluss in Ketten oder Kooperationen gewinnt an
Bedeutung
Konzentration und Spezialisierung auf einzelne Marktsegmente
nimmt zu(Spezialisten, z.B. Sporthotels)
Abhebung von Wettbewerbern ber starke Marke
Der Wettbewerb wird hufig nur ber den Preis gefhrt besser
wre Leistungs- statt Preiswettbewerb
Definition Hotel
Begriff Hotelunternehmen und die damit
verbundenen Dienstleistungen gibt es eine Vielzahl von
Typologisierungsanstzen (vgl. Frehse 2003). Ein Grund hierfr
ist, dass einer allgemeinen Begriffsauffassung von Hotel
oder Hotelunternehmen bislang die in der Branche
vorherrschende Heterogenitt im Sinne vielfltiger
Leistungsbndel und facetten entgegensteht (vgl. Bouncken
Fr
den
1997)
Problematisch fr eine verbindliche Definition ist die

Formvielfalt der Betriebsart Hotel.
Das Hotel zeigt sich im Wandel der Zeit in so
vielfltigen Erscheinungsformen, dass es kaum mglich
erscheint, sie alle in einem przisen Begriff
zusammenzufhren (Seitz 1997).
Definition Hotel
Das Hotel ist eine jedermann zugngliche
Beherbergungs- und Bewirtschaftungssttte mit
herkmmlichem Dienstleistungsangebot in der
Mehrzahl ihrer Beherbergungseinheiten und mit
wenigstens einem Restaurant auch fr Passanten
sowie mit besonderen Aufenthaltsrumen berwiegend
fr Hausgste
(STATISTISCHES BUNDESAMT1990)
Definition Hotel
Aufgrund der Diversifikation von Hotels ist eine
Definition im engeren Sinne , wie sie vom
STATISTISCHEN BUNDESAMT erstellt wurde, heute
nicht mehr zeitgem.
Sie sollte durch eine Definition im weiteren Sinne
ersetzt, oder aber zumindest um eine solche ergnzt
werden.
Mekriterien zur Bestimmung von

Mindeststandards fr ein Hotel
Polarisierung des Hotelbegriffs
(Faust, Tilmann: Qualittsmanagement von Hotels 1993)

Funktionen des Hotelbetriebs
(Jamin / Schaetzing / Spischka 1979)


Funktion von Beherbergungsbetrieben
Deckung kurzfristigen, vorbergehenden Bedarfs an
Beherbergungs-,
Bewirtungs- und
ggf. weiteren komplementren Leistungen
whrend eines touristischen Vorgangs (Aufenthaltsphase)
In diesem Sinne setzen Hotels Leistungen an Kunden ab, die

gewhnlich von deren eigenen Haushalt geboten werden. Wegen
dieser charakteristischen Haushaltsfunktion des Hotels ist dieser
zugleich auch ein Tourismusbetrieb. Der Fremde (Gast) muss
seinem Wesen entsprechend vom eigenen Haushalt entfernt
Beherbergung und Bewirtung anderwrts entgegennehmen.

Sicht: Nachfrage
Deckung
des kurzfristigen, vorbergehenden und zeitlich
befristeten Bedarfs an bernachtungs- und Verpflegungsleistungen
Sicht: Leistungserstellung
Produktionsfunktion
Handelsfunktion
Dienstleistungsfunktion
Die Hotelleistung
Die Hotelleistung
Hotelleistung
Beherbergungsleistung
Bewirtungs- bzw.
Verpflegungsleistung
Neben- / Zusatzleistung
(Komplementrleistung)
(Dreyer / Dehmer 2003)
Die Hotelleistung
Die Hotelleistung
Die Hotelleistung stellt somit die Gesamtheit der
Beherbergung-, Verpflegungs- und Komplementrleistungen dar. Nach C. Kaspar schliet die Hotelleistung
weitere Faktoren im Tourismusort mit ein, denn so wird
z.B. die Bettenkapazitt eines Hotels nie isoliert
nachgefragt, sondern steht immer im Zusammenhang mit
weiteren Leistungen wie z.B. dem abgeleiteten und
ursprnglichen Angebot des Tourismusortes.
(Slter: Hotelvertrieb2007)
Die Hotelleistung steht innerhalb der touristischen Reise

als Komplementrleistung neben anderen touristischen
Leistungen und ist in der Regel fr die Wahl des Reiseziels
als eher sekundr zu bezeichnen
Die Hotelleistung
Die Hotelleistung ist die Gesamtheit aller im Hotel
auftretender,
miteinander
mehr
oder
weniger
verflochtener Dienstleistungen, die den komplexen Bedarf
des Gastes decken:
Beherbergung
Bewirtung
Komplementrleistungen
Faktoren des abgeleiteten Angebots
Faktoren des ursprnglichen Angebots
(Henschel: Hotelmanagement 2001)

Das Produkt Hotel
Der Begriff Produkt umfasst sowohl Sachgter

(Hardware: materielle Leistung) und Dienstleistungen
(Software: immaterielle Leistung).
Das Produkt der Beherbergungsindustrie ist die

bernachtungsleistung /Beherbergungsleistung, das
Bett/Zimmer/Haus, eventuell verbunden mit Verpflegung
/Bewirtungsleistung (z.B. Halb- oder Vollpension oder
garnis) und /oder sonstigen Betreuungs- und
Unterhaltungsleistungen
Bei der Betrachtung des Hotels sind die einzelnen

Leistungen, die Art ihrer Kombination zu einem in sich
stimmigen Ganzen und die Einbettung des Hotels in sein
Umfeld, seinen Standort zu bercksichtigen:
Das Produkt Hotel

Bei der Betrachtung von Hotelleistungen knnen drei
Ebenen unterschieden werden:
Das Produkt Hotel
Einzelne Leistungen: Die einzelnen Leistungen welche

in den verschiedenen Abteilungen (Rezeption /
Housekeeping / F&B / usw.) erstellt werden, bilden
zusammen das Hotel als Ganzes.
Das Produkt Hotel: Die mittlere Ebene stellt das Hotel
als Gesamtheit, als ein Produkt dar. Je nachdem, wie die
Einzelleistungen gestaltet und zu einem einheitlichen
Ganzen
kombiniert
werden,
ergeben
sich
unterschiedliche Ausprgungen des Produkts Hotel, als
bestimmte Betriebsarten und typen
Das erweiterte Produkt Hotel: Das Hotel darf nie
isoliert betrachtet werden, es ist eingebettet in das
System Tourismus bzw. stellt als institutionelles
Subsystem das sog. Tourismusobjekt dar. Das Produkt
Hotel in Verbindung mit den Angebotsbestandteilen
des Standortes, welche die im Hotel erstellten
Leistungen ergnzen oder beeinflussen und die vom
Nachfrager hufig in enger Verbindung mit den
Hotelleistungen gesehen werden, ist das erweiterte
Produkt Hotel
Das Produkt Hotel
(Seitz : Studienbrief Hotelerie- und Gastronomie-Management, Tourismusfachwirt IHK 2006)

Merkmale Hoteldienstleistungen
DL sind immateriell, abstrakt

Integration eines externen Faktors
Kombination aus sach- und personenbezogenen
Leistungen
Uno-actu-Prinzip
Komplementr
Heterogen
Substituierbar
Personalintensiv
(vgl. Henschel, Hotelmanagement 2005)
Merkmale Hoteldienstleistungen
Standortgebundenheit (Leistung kann nur am Standort des Hotels

erbracht)
Hoher Anteil an materiellen Produktionsfaktoren (Anlagen,

Waren,..)
Produkt nicht oder nur begrenzt lagerfhig
kundenprsenzbedingte Dienstleistung (Kunde muss anwesend sein

und wird selbst zum Produktionsfaktor)
Produkt kann nicht vorher ausprobiert werden
mangelnde Standardisierung menschliches Mitwirken (Tagesform

des Personals
hohe Subjektivitt bei der Qualitts- und Leistungsbewertung
Erstellung der Hotel-Dienstleistung durch

zweifache Faktorenkombination:
1.
Stufe: Faktorenkombination zur Herstellung der

Leistungsbereitschaft einer Hotelunternehmung
Beispiel: Bereitstellen des Hotelgebudes mit Interieur
1.
Stufe: Kombination der Faktoren

Leistungsbereitschaft, interne Faktoren (Arbeit,
Betriebsmittel) und externe Faktoren (Gsten)
Ergebnis = Hoteldienstleistung
Phasen der Hotel-Dienstleistung
Phasen der Hotel- Dienstleistung
(Dreyer / Dehmer 1998)
Potentialphase: Um eine (Hotel-) Dienstleistung erstellen

zu knnen muss beim Anbieter ein gewisses Potential
vorhanden sein. Die Ausprgung der vorhanden Potentiale
auf dem heutigen Hotelmarkt kann sehr unterschiedlich sein
(Hardware / Software des Hotels).
Prozessphase: Erstellungsphase der eigentlichen HotelDienstleistung. Stichworte: Tech-Dimension = Sauberkeit,

Ausstattung der Hotelzimmer, Servicezeiten TouchDimension = Serviceeinstellung des Personals, Kompetenz,
Fachwissen
Ergebnisphase: Im Ergebnis ist der Gast weniger oder

mehr zufrieden mit den Leistungen des Hotels. Er hat gut
oder nicht gut geschlafen, er konnte sich entspannen usw.
(Phasen der Hotel- Dienstleistung)
bertrgt man die drei Dimensionen der Dienstleistung

auf die Hotellerie, so kann das Gebude einer
Hotelunternehmung als Potential, die Ttigkeit des
Hotelpersonals als Prozess und die bernachtung oder
der erbrachte Service im Restaurant
als Ergebnis ansehen
(Henselek: Hotelmanagement Planung und Kontrolle 1999)
Unterscheidungsformen von
Hotelunternehmen
(Gruner 2010 Managementlexikon Hotellerie & Gastronomie 2008 nach Henselek 1999)
Privathotels
Privathotel
Typischer Klein- und Mittelbetrieb

Fhrung als mittelstndische Einzelunternehmung, oft
in Form eines Familienbetriebes
Eigentmer- und Betreiberfunktion werden in
Personalunion getragen
Zahl der Privathotels in Deutschland sinkt aufgrund
einer begrenzten Wirtschaftlichkeit sowie einem
starken
Verdrngungswettbewerb der Kettenhotellerie
Geringe Wettbewerbsfhigkeit und oftmals
Nachfolgeproblematik
Profilierung erforderlich, z.B. durch Nischenbildung
Markenhotellerie
Die Markenhotellerie umfasst in Deutschland derzeit
128 Gesellschaften mit 3.559 Hotels.
Auerdem gibt es rund 61 Kooperationen mit rund
2.326 vor allem mittelstndischen Hotels in
Deutschland.
standardisierte Kettenhotellerie: Marriott, Accor,
Hilton, InterConti
individualisierte Kettenhotellerie: Kempinski,
Rocco Forte, Four Seasons, Mandarin Oriental
deutsche Kettenhotellerie: Kempinski,
Steigenberger, Maritim, Althoff, Lindner, Dorint

Markenhotellerie
Hotelgesellschaft mit mind. einem Standort in
Deutschland, insgesamt mind. zwei Hotels und einer
Dachmarkenstrategie
Ausdruck der Konzentration auf dem Hotelmarkt
Betrieb zumeist von internationalen Hotelgesellschaften
einheitliche Konzeption im Sinne der Markenpolitik
Trennung (funktionelle Entkoppelung) von
Eigentmern und Betreibern
Fhrung obliegt Manager, steht im Angestelltenverhltnis
zum Eigentmer oder Franchisenehmer
Marken- / Kettendurchdringung
(IHA: Hotelmarkt Deutschland 2010)

Marken- / Kettendurchdringung
(HOTOUR 2010)
Die 20 grten Hotelmarken und

Gesellschaften
Hotelkooperation
Beitritt von Privathotels zu einer Kooperation, um

Rationalisierungsvorteile zu realisieren, z.B. durch gemeinsamen Einkauf,
Vertrieb oder Marketing
Wirtschaftliche und rechtliche Selbststndigkeit der beteiligten

Unternehmen bleibt erhalten
Unterschiedliche Intensitt
Individualitt der Betriebe bleibt erhalten
Reservierungs- und Marketingkooperationen sind die bedeutendsten

Formen in der deutschen Hotellandschaft
Hotelkonzerne (Bsp. Accor)
Individual vs. Kette
Betriebsarten der Hotellerie

Magebend fr die Abgrenzung der Betriebsarten sind
nach Dettmer (1999) und Hnssler (2007):
die Art und Zweckbestimmung des Betriebs

die Art und der Umfang des (Leistungs-)Angebotes des
Betriebs
die Art, der Umfang sowie Komfort der Einrichtung des
Betriebes
die Qualitt des Angebotes
die Betriebsgre

Die folgenden Faktoren und Merkmale haben meist einen
groen Einfluss auf die gastgewerbliche Betriebsart
Betriebsgre
Standort
Betriebsdauer
Leitung
Finanzierung
Preisstruktur
Produktprogramm / Sortiment
Ausstattung und Atmosphre
Bedienungsprinzip
Gstekreis
(Vgl. Grotues 1991 & Poggendorf 1994)


Die Betriebsarten der klassischen Hotellerie sind:
Hotels
Gasthfe
Pensionen
Hotel garnis
Innerhalb der Hotellerie unterscheiden sich die einzelnen

Betriebsarten insbesondere bezglich ihrer Gre und
ihrer Bedeutung sowie in regionaler Hinsicht.
Hotels sind die bedeutendste Betriebsart der

Hotellerie
Betriebsarten und -typen

In der Regel beinhalten die Betriebsarten der klassischen
Hotellerie eine Vielzahl von einzelnen, teilweise sehr
unterschiedlichen Betrieben. Aus diesem Grund ist es
erforderlich die Betriebsarten nach weiteren Merkmalen
in Betriebstypen einzuteilen.
Betriebsart =
Hotel, Gasthof, Pension, Hotel garni
Betriebstyp = (z.B. nach Standort/Verkehrsmittel)

Flughafenhotel, Bahnhofshotel
Von Betriebsart zum Betriebstyp
Hoteltypen - Differenzierung
Um eine Typologisierung von Hotels zu ermglichen, wurden von
Schultze (1993) drei Differenzierungskriterien entwickelt:
1.
2.
3.
Erfllung von spezifischen Kundenbedrfnissen

Standort
Betriebsbedingte- bzw. Unternehmensbedingte Kriterien (z.B.
Betreiberform)
Diese Typologisierung hat sich auch heute noch in der Hotelmanagement Literatur durchgesetzt.
Hoteltypen - Differenzierung
(vgl. Gardini 2010)

Betreiberformen in der Hotellerie
Die Expansionswelle der amerikanischen Hotelkonzerne und

ketten in den 40er-Jahren, die auch Europa erreichte, hat jedoch
dazu gefhrt, dass eine Trennung der Hauptfunktionen des
Eigentums und des Betreibens stattfand.
Die Beweggrnde fr diese funktionale Entkopplung waren, dass

Betreibergesellschaften nicht bereit waren, Hotelimmobilien, die
mit hohen Investitionskosten verbunden sind, in Lndern zu
erwerben, die sowohl politische wie auch finanzielle Risiken
bargen.
Durch Trennung von Eigentum und Betreiben der Immobilie sind

geringere finanzielle Mittel notwendig. Hotelketten knnen so
schneller Expandieren

(Freyer: Tourismus 8. Aufl. 2008)

Vor allem Hotelkonzerne und ketten treten als
Betreiber von Hotelimmobilien auf. Diese funktionale
Entkopplung wird durch drei Vertragsformen ermglichst:
Pachtvertrge
Managementvertrge
Franchisevertrge
Pachtvertragsarten
Festpachtvertrag : Der Pchter zahlt dem Investor einen fixen

Betrag, der zumeist als Pacht pro Zimmer bzw. als Pacht pro
Zimmerachse ausgewiesen wird.
Festpachtvertrag mit Staffel : Zur Abfederung der fr neue

Hotelbetriebe blichen Anlaufzeit von 1-2 Jahren mit schwcheren
Betriebsdaten, wird oftmals eine gestaffelte Pachtvereinbarung
getroffen. Hier wird die anfngliche Pacht reduziert, dafr aber in
den Folgejahren berproportional angehoben. Der Pchter erkauft
sich somit eine Liquidittsverbesserung in der Anlaufzeit durch eine
erhhte Pacht ber die Restlaufzeit. Der Investor kann dagegen mit
der hheren Pacht in den Folgejahren bei einem evtl.Verkauf einen
hheren Verkaufspreis darstellen.
(Mcke, Harald: Vertragsarten in der Hotellerie 15. Jan. 2010)
Pachtvertragsarten
Festpacht mit Umsatzpacht : In diesem Falle zahlt der

Pchter dem Investor eine geringere Festpacht, erhlt jedoch
zustzlich eine Beteiligung am Umsatz. Oft ergibt sich das
Problem, dass im Vertrag nur Umstze aus der Logisabteilung
bercksichtigt werden und der Betreiber dann pltzlich
erhhte Umstze in den anderen Abteilungen ausweist.
Umsatzpacht : Die Pacht wird ausschlielich anhand des

erzielten Umsatzes errechnet. Der Ertrag des Investors ist somit
direkt vom wirtschaftlichen Erfolg des Betreibers abhngig.
Umsatzpacht mit Mindestgarantie : Bei diesem Modell wird

der prozentuale Umsatzpachtanteil mit einem vom Pchter zu
garantierenden Mindestergebnis kombiniert.
Marc Slter (BOCONA - Bodensee(Mcke,

Consulting
AgenturVertragsarten
fr Werbung Events
Harald:
inund
derHotelmanagement)
Hotellerie 15. Jan. 2010)
Pachtvertragsarten
Risk and Profit-Sharing : hnlich der Festpacht mit

Umsatzpacht wird von einer geringeren Festpacht ausgegangen.
Das Bruttoergebnis des Betriebes (GOP) wird um diese
Festpacht reduziert und das verbleibende Betriebsergebnis in

einem festgelegten Verhltnis zwischen Pchter und Investor
aufgeteilt.Wegen der Schwierigkeit die interne Verrechnungen des
Pchters nachzuvollziehen ist diese Art des Pachtvertrages eher

selten.
Pachtvertragsarten
Pachtvertrge mit Reservefonds (Cap): Bei Form der

Vertragsgestaltung wird ausgehend von einer Festpacht ein
virtueller Reservefonds gebildet und festgelegt, da die Pacht in
jedem Jahr einen Prozentsatz vom Umsatz bersteigen muss Ist

dies nicht der Fall, so wird der Fehlbetrag dem Reservefonds
belastet. Ist der Reservefonds erschpft, so betrgt die Pacht ab
diesem Zeitpunkt nur noch den vereinbarten Prozentsatz vom
Umsatz, d.h. der Vertrag wandelt sich zu einem reinen
Umsatzpachtvertrag.
Managementvertragsarten
Der Managementvertrag ist im Grunde ein Geschftsbesorgungsvertrag. Da der Investor oft ber keine bis wenig Hotelerfahrung
verfgt, wird mit einer mglichst namhaften Hotelgesellschaft ein
Managementvertrag geschlossen, bei dem der Hotelier auftritt und
handelt :
Managementvertrag : Der Investor bergibt das Hotel an den

Betreiber, der das Hotel im Namen und fr Rechnung des
Hoteleigentmers fhrt. Fr das Know-how zahlt der Eigentmer
eine umsatzabhngige Grundvergtung (2-4 % des Umsatzes), eine
erfolgsabhngige Incentivegebhr (8-12 % des GOP) und eine
Marketinggebhr (1,5 % des Umsatzes). Unternehmerische
Chancen und Risiken des Investors deutlich hher als beim
Pachtvertrag, andererseits sind die Einflussmglichkeiten auf die
Betriebsfhrung hier deutlich hher.
Managementvertragsarten
Managementvertrag mit Garantie : Der Manager garantiert

dem Investor ein Mindestergebnis. Diese Garantie sollte in der
Regel die jhrlich anfallenden Finanzierungskosten decken.
Managementvertrag mit Reservefonds (Cap) : Zum

Ausgleich evtl. Defizite bildet der Manager einen (oft auch zeitlich
begrenzten) Reservefonds, aus dem Mittel entnommen werden, um
die Defizite auszugleichen. Ist der Reservefonds jedoch
ausgeschpft, besteht keine Verpflichtung seitens des Managers
mehr zum Ausgleich etwaiger Defizite.
Franchisevertrag
Der Franchisegeber, meist ein namhafter Hotelkonzern, stellt

seinen Namen und damit seine Marke zur Verfgung und nimmt das
Hotel des Franchisenehmers in sein Reservierungssystem und sein
oft weltweites Marketing auf. Je nach Ausgestaltung kann der
Franchisenehmer auch hoteltechnische Beratung oder weitere
Dienstleistungen abrufen. Dafr zahlt er eine umsatz- und/oder
ertragsabhngige Franchisegebhr und muss die teils recht
umfangreichen Forderungen des Franchisegebers in Bezug auf die
anzubietende Leistung akzeptieren.
Sofern ein Investor ber gengend eigene Branchenerfahrung

verfgt oder sich einen kompetenten Hotelprofi anseite stellt,
erweist sich das Franchising hufig als die passende Lsung.
Franchisevertrag
Es gibt drei Konstellationen sowie eine Zusatzvariante:
Franchisevertrag zwischen Franchisenehmer (Eigentmer) und

Franchisegeber (Hotelgesellschaft) - Der Eigentmer betreibt das
Hotel.
Franchisevertrag zwischen Franchisenehmer (Pchter) und
Franchisegeber (Hotelgesellschaft) - Der Pchter betreibt das
Hotel.
Franchisevertrag zwischen Franchisenehmer (Manager) und
Franchisegeber (Hotelgesellschaft) - Der Manager betreibt das
Hotel.
Eigentmer schliet Vertrag mit Hotelgesellschaft (Franchisegeber)
(Widmann: Die wirtschaftlichen Eckwerte von Pacht- und Managementvertrgen in der Hotellerie)
Lizenzvertrag
Im Gegensatz zum Franchisevertrag bernimmt der Lizenznehmer

vom Lizenzgeber im Rahmen eines Lizenzvertrages lediglich
bestimmte Markenzeichen (z. B. Namen, Logos).
Es gibt drei Konstellationen :
Lizenzvertrag zwischen Lizenznehmer (Eigentmer) und
Lizenzgeber (z. B. Hotelgesellschaft) - Der Eigentmer betreibt das
Hotel.
Lizenzvertrag zwischen Lizenznehmer (Pchter) und Lizenzgeber (z.
B. Hotelgesellschaft) - Der Pchter betreibt das Hotel.
Lizenzvertrag zwischen Lizenznehmer (Manager) und Lizenzgeber
(z. B. Hotelgesellschaft) - Der Manager betreibt das Hotel.
In hnlicher Form wie Lizenzvertrge knnen auch Kooperationsabkommen,

z. B. mit Vermarktungsgesellschaften oder Hotelkooperationen, geschlossen
werden.
Welche Vertragsarten sind

vorherrschend?
Bis ca. 1930 war weltweit das eigentmergefhrte Hotel die

Regel. Danach setzte in den USA ein Umbruch ein, der
zunchst eine starke Dominanz des Managementvertrages
mit sich brachte. Daneben gewann in den USA auch vor
allem im unteren und mittleren Preis- und Qualittssegment
der Franchisevertrag zunehmend an Bedeutung.
1907 war das Ritz-Carlton in New York das erste Hotel, das
Markenrechte im Zuge eines Franchisingvertrages nutzte.
Der erste internationale Managementvertrag wurde 1947

von Intercontinental abgeschlossen.
In Kontinentaleuropa verdrngte ab ca. 1950 der

Pachtvertrag zumindest bei Stadthotels das Modell
"eigentmergefhrter Betrieb". Dabei handelte es sich
insbesondere im deutschsprachigen Raum meist um
Fixpachtvertrge
Welche Vertragsarten sind

vorherrschend?
In Deutschland, sterreich und in der Schweiz werden nach wie

vor fast alle Ferienhotels von den Eigentmern bzw. ihren Familien
selbst gefhrt. Zahlreiche Ferienhotels werden auch im Rahmen
von Pachtvertrgen betrieben.
Management- oder Franchisevertrge sind noch nicht sehr weit

verbreitet. hnliches gilt fr kleinere Stadthotels (mit unter 80
Zimmern), wobei hier zunehmend ein Trend zu Lizenzvertrgen (z.
B. Anschluss an eine Hotelkooperation) festzustellen ist.
Bei greren Stadthotels (mit ber 100 Zimmern) ist der

Pachtvertrag, meist in Form eines Fixpachtvertrages, vorherrschend.
Zunehmend finden sich aber auch Management- und
Umsatzpachtvertrge.
Die Zahl der Franchisevertrge hat in diesem Segment in den

letzten Jahren ebenfalls stark zugenommen. Hufig ist dabei ein
Kombination aus Pachtvertrag (Eigentmer = Verpchter schliet
Pachtvertrag mit Pchter) und Franchisevertrag (Pchter =
Franchisenehmer schliet Franchisevertrag mit Franchisegeber).
Trends auf dem

Hotelbetreibermarkt
Professionalisierung der Organisations- und

Vermarktungsstrukturen
Groe, internationale Gesellschaften setzen auf Franchise
und scheuen das direkte Betreiberrisiko, zumindest als
Pchter
Fremdmarkenbetreiber pachten und bedienen sich eines
Brands
Opportunistisch geprgte bernahmen und Immobilienkufe
in der Krise. Langfristige Betreiberfunktion als
Zweitverwerter und Sanierer mit und ohne Fremdmarke
Expansive Budgetketten verschrfen Wettbewerb innerhalb
und gegenber dem klassischen Midscale-Segment
Flexible und standortbezogene Hotelkonzepte durch Ketten
nehmen zu
Aufbau eines Hotelbetriebs
(Jamin / Schaetzing / Spischka 1979)

Organisation eines Grohotels
Herausforderungen
(Dreyer, Hotel 2020)
Herausforderungen
(Grosholz, Vorlesung Freizeithotellerie, Uni Lneburg WS 2007)
Wettbewerbskrfte
(Schertler,Vorlesung Tourismusmanagement)
Erfolgsfaktoren in der Hotellerie
(Quelle: Amann/Illing/Sinning: Die Tourismusbranche, 1995)


Erfolg in der Hotellerie

Der Gast entscheidet ber Erfolg oder Misserfolg eines Hotels. Der Gast
eines Luxus-Hotels hat eine andere Erwartungshaltung als der Gast eines
Gasthofs. Die folgenden Punkte werden sowohl in der Literatur als auch
Experten als Voraussetzung fr den Erfolg in der Hotellerie genannt:
Klare Positionierung
Kooperationen eingehen und Synergien nutzen, um sich auf das
Kerngeschft konzentrieren zu knnen
Qualittsschulung der Mitarbeiter, um Kundenansprche erfllen zu
knnen
Transparentes Pricing Revenue Management & Dynamic Pricing um den
RevPar zu steigern.
Anstieg von Kurzurlauben -> gezielte Angebote fr Kurzurlaube
Hybrider Gast: einerseits starkes Verlangen nach Authentischem und
andererseits der Wunsch nach den Auergewhnlichem.
Direktvertrieb nimmt einen immer hheren Stellenwert ein -> Aufbau und
Inhalt der Website sowie Online-Buchungen werden immer wichtiger
Durch verstrkte Gesundheitsorientierung werden mehr WellnessAngebote nachgefragt
Trends & Perspektiven
(Schertler,Vorlesung Tourismusmanagement)
Positionierungsmodell in der
Hotellerie
Front Office Der Empfang
Front Office Der Empfang
Aufgaben am Empfang
Anfragen beantworten
Reservierungen vornehmen
Gsteempfang
Gstebetreuung
Abrechnen mit den Gsten
Gste verabschieden
Tagesabschluss
Abrechnen mit Reisebros
Abrechnen mit Kreditkartenunternehmen
Aufgaben am Empfang
Zimmerdisposition
Bearbeitung von Zimmerreservierungen
Empfang, Betreuung und Verabschiedung der Gste
Erstellung der Rechnungen
Abrechnung mit Veranstaltern und Gruppen
Vermittlung von Telefongesprchen
Gstekorrespondenz
erwaltungsarbeit in der Abteilung einschlielich Erstellung von

V
Statistiken und Berichten
ufgliederung bei zunehmender Gre in Reservierung,

A
Hotelkasse, Portiersloge und Telefonzentrale
Leistungen des Empfang
Telefonservice
Melden mit Hotelnamen, Ort, eigenem Namen, entsprechendem
Gru
Beantwortung von Fragen zum Hotel
Entgegennahme des Wunsches
Erledigung oder Weiterleitung
Telefonate zum Gstezimmer weiterleiten
Informationsservice
Weckservice
Weckauftrag (Weckauftrge mssen dokumentiert werden
Versumnisse Schadenersatzpflicht; durch Mitarbeiter oder
Computer; persnliche Weckauftrge sind persnlich auszufhren
Verwahren von Wertsachen
Zimmersafe mit Schlssel oder Key-Card

Zimmersafe mit Codierung durch Hotelgast
Gemeinschaftstresor an Rezeption
Schliefach an der Rezeption od. Deponieren von Bargeld
Beherbergungsunternehmen ist verpflichtet Geld, WP,

Wertsachen zu bernehmen, es sei denn, dass sie in
Hinblick auf den Standard des Hauses von bermigem
Wert oder Umfang sind. Lehnt er die Verwahrung
unrechtmig ab, haftet er im Verlustfall.
Zimmerservice (Zustzliche Kopfkissen oder Bettdecken auf

Wunsch des Gastes)
Minibar
Gast fllt Minibarabrechnung aus, an Rezeption eingegeben

Mitarbeiter gibt Minibarverbrauch ber Telefon ein
Mitarbeiter gibt Minibarverbrauch ber Handcomputer ein
Vollelektronische Minibarabrechnungssysteme vorbestimmte
Minibarpltze fr bestimmte Produkte Entnahmesensor
Abrechnung; z. T. problematisch
Postservice/ Botengnge
Abgehende Post
Ankommende Post
Gastauslagen (Originalbelege)
Leistung des Empfangs
Wechseln von Fremdwhrungen in

Businessservice
Bereitstellen von Bro-/EDV-Equipment
Hilfe bei der Bedienung
Eigenstndige Erledigungen (kopieren, Zusammenstellen von

Tagungsunterlagen,..)
Fax, Mail,
Erledigung von Schreib- oder bersetzungsarbeiten
Zimmerwechsel
Umzug wird von Mitarbeitern der Etage erledigt

Zimmerwechsel dokumentieren und Rezeption benachrichtigen
Im System umbuchen und Rechnungen zusammenfhren
Reparaturauftrag
Reparaturscheine Haustechnik
Ev.Vergabe des Reparaturauftrags an externe Firmen
Rezeption berwacht Reparatur
Bei schwereren Mngeln, muss Zimmer gesperrt werden (out of

order)
Animation
Kultur, Sport, Wellness und Gesundheitsbereich
Wsche- und Reinigungsdienst

Wschescke und dazugehrige Wschezettel und Preislisten
Erledigung durch interne/externe Wscherei
Abrechnung durch Rezeption
Empfang - Grundlagen
Der Beherbergungskreislauf
(Metz/Grner/Kessler: Hotel & Gast)

Beherbergungsbereich
Management der
Beherbergungsabteilung
Room Division Management,
im Deutschen auch als Beherbergungsmanagement
(Management der Logisabteilung) bezeichnet, umfasst
nicht nur das Management des Front Office (Empfangsbereich)
sondern auch des Housekeeping Departement
(Vgl. Schaetzing in Gewald, Handbuch des Touristik- und Hotelmanagement S. 19)
Management der
Koordination im Beherbergungsmanagement
Management der
Management der
Management der
Management der
Organisation der Beherbergungsabteilung

Management der
ROOM DIVISION MANAGER
Der Rooms Division Manager ist fr den reibungslosen
Ablauf im gesamten Front Offuce Bereich zustndig.
Weiteres ist es seine Aufgabe, die Auslastung des Hotels
stndig zu berwachen und das Reisebro-, Gruppenund Individualgeschft zu koordinieren sowie ein
geordnetes Berichtswesen in seinen Bereich
einzufhren. Auch die Verantwortung fr das Pricing
und Revenue Management obliegt dem RD Manager.
Vorgesetzte Stelle: Resident Manager
Untergeordnete Stellen: Front Office Manager
Executive Housekeeper , Concierge
(Schwrzler /Scheiner: Rezeption 2006-2007)
Management der
Management der

Management der
In der internationalen Hotellerie umfasst das Room Division
Departement folgende Abteilungen:
Front Office
Reservierung
Communications
Uniformed Services
Housekeeping
Management der
Beziehungen der Beherbergungsabteilung zu anderen
Bereichen des Hotels:
Management der
Kommunikation Rezeption im Hotel
Management der
Informations-, Kommunikations- und

Organisationsmittel
1.) Informationsmittel:
gesetzlich vorgeschriebene Vordrucke, wie z. B.: Meldescheinvordrucke

(lt. Melderechtsrahmengesetz (siehe Anhang)) Aushnge, z. B. ZimmerPreislisten (lt. Preisauszeichnungsverordnung), Geschftsbedingungen
Hilfsmittel fr Ausknfte und Dienstleistungen, wie z. B.: Telefonbcher,

Postleitzahlenbuch, Fahr- und Flugplne, Programme kultureller und
sportlicher Veranstaltungen der Stadt oder Region
Arbeitsunterlagen des Hotels, wie z. B.:

Zimmerausweise, Schliefachausweise,Vordrucke fr Reservierungen
Fundbuch, Reparaturbuch, Buch fr Lob und Reklamationen

Management der
2. Kommunikationsmittel
In der Beherbergungsabteilung sind neben den blichen (Telefon, Fax,
EDV-Anlage etc.) folgende Kommunikationsmittel vorzufinden:
elektronische Informationssysteme mit Veranstaltungsbersicht,
Wegweisern
elektronische Brandmeldeanlage
Hotel-Video-Kommunikationssysteme
Web-Site (mit Homepage, Subpages)
3. Organisationsmittel
a) handschriftlich gefhrte Organisationsmittel
Gstekartei
Hoteljournal, etc.
Management der
b) elektronische Organisationsmittel
Front-Office-Systeme z. B. von Micros-Fidelio, Hogatex, Protel

elektronische Brandmeldeanlagen
Voice-Mail-Systeme
Zimmerschliekarten-Sicherheitssysteme z. B. von VingCard,
Messerschmitt, CISA (siehe Abb. 1)
mobile Funk-Handys fr Hotelgste und Mitarbeiter (siehe Abb. 2)
elektronische Informationssysteme fr Tagungs- und
Veranstaltungsgste mit Veranstaltungsbersicht, Raumnennung und
Wegweiser (siehe Abb. 3)
elektronische Kommunikationssysteme ber Hotel-TV
EDV am Empfang
Die elektronische Datenverarbeitung verdrngt am
Empfang die anderen Reservierungssysteme immer mehr.
Anstelle der Racks,Vordrucke und Bcher verfgt die EDV
ber Programme, die die gleichen Aufgaben schneller und
bersichtlicher erfllen.
Im Bereich Reservierung bernehmen Programme
folgende Funktionen:
Anzeige des Zimmerbestandes

Eine Kontrolle der Verfgbarkeit sowie Alternativen werden
dabei aufgezeigt.
Bearbeitung der Reservierung

Der Zimmervorschlag erscheint automatisch.
Ein Austausch von Informationen mit der Gstekartei ist
mglich.
Die Reservierung wird bearbeitet und besttigt.
Erfolgsfaktoren im
Beherbergungsmanagement
Die Mitarbeiter im Externbereich sind die direkten
Ansprechpartner der Gste. Von ihnen ist es mit abhngig,
ob die Gste:
sich wohl fhlen

wiederkommen
das Haus Bekannten empfehlen
Die Anforderungen an das Servicepersonal sind recht

umfangreich und je nach Haus unterschiedlich; neben
guten Fachkenntnissen ist auf verkaufsfrdernde
Eigenschaften zu achten.
(Dettmer et al. :Tourismus 2 Hotellerie und Gastronomie 2000)
Erfolgsfaktoren im
Beherbergungsmanagement
Freundlichkeit
gepflegtes ueres (Mitarbeiterrichtlinien)
selbstsicheres Auftreten
Fremdsprachenkompetenz
Belastbarkeit (tatschliche Arbeitsbelastung, Gstebeschwerden)
Beschwerdemanagement
Teamorientierung
Management der
Analyse des Nachfrageverhaltens durch Gstebefragung in Form
von:
persnlichem Gstekontakt
Gste-Fragebgen
Auswertung von Reklamationen
Trendprognosen
Mitbewerberanalysen
Benchmarking
Marktbeobachtung
Management der
Die Gstekartei Grundlage zum
Kundenbindungsmanagement und zur Gastzufriedenheit
Aufgaben der Gstekartei
Grundlage fr Stammgastbehandlung
Eingehen auf besondere Gstewnsche (z.B. 2. Kopfkissen)
Festhalten von Reklamationen
Daten fr Werbezwecke
Merkzettel fr Aufmerksamkeiten und Sonderwnsche
Hilfsmittel zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Dokumentation von Vertragsinhalten (z.B. Zimmerpreise, nummern, Rabatte, Umstze)
Management der
Inhalte der Gstekartei:
Vor- und Zuname, Rufname und Titel

Komplette Anschrift & Adresse
Telefon, Fax und Email
Nationalitt
Geburtstag evtl. auch Geburtsort
Beruf, Branche
Firmenname und adresse
Autokennzeichen
Kinder Anzahl und Alter
Anknfte
Management der
Anreisen und Abreisen mit Uhrzeit

Zimmernummer / Etage
Zimmerwechsel
Kategorie
Preis (Logis, F&B, Bankett, Tagung, Nebenleistungen)
Personenanzahl
Tiere
Letzter Umsatz (ggf. Lifetime Value)
Aufgelaufener Umsatz
Zusammensetzung des Umsatzes
Management der
Zahlungsweise
Bemerkungen, Wnsche, Beschwerden, Typ
VIP-Prsente, Treatement notieren (Wiederholungen
vermeiden)
Besucht durch .....
Kontaktpersonen (Firma), Ansprechpartner
Gasttypisierung, z.B. Firmengast, Stammgast, VIP usw.
Quellcode / Source (Buchungsquelle)
Kennzahlen Beherbergung
Kennzahlen Beherbergung
Rationalisierung - Logis
(Schtzing: Lean Management in der Hotellerie)

Personalmanagement in der
Hotellerie
Entscheidend fr Erfolg oder Misserfolg in der Hotellerie ist
der menschliche Faktor, und zwar nicht nur auf Seiten des
Gastes, sondern auch im Personalbereich. Die Mitarbeiter sind
das grte Kapital des
Hotelunternehmens (Human Capital). (DETTMER, 2000, S. 152)
Personalmanagement ist in vor allen in Dienstleistungsbetrieben
wie der Hotellerie wichtig denn:
Es muss gengend Personal vorhanden sein um Spitzenzeiten
abzudecken
Das Personal muss freundlich, kompetent und gastorientiert
Arbeiten, da es aktiv den Leistungserstellungsprozess und das
Leistungsergebnis (Hotelleistung) beeinflusst.
Definition Personal:
Was verstehen wir unter Personal?
... das gesamte Humanpotenzial eines produktiven

sozialen Systems, d.h. die Gesamtheit menschlicher
Arbeitkraft (Mitarbeiter und Fhrungskrfte) mit ihrem
Wissen, Knnen und ihren Werthaltungen, aus der die
Unternehmung besteht. (Hilb 2002:12)
Definition Personal:
Zum Personal zhlen zunchst die Arbeitnehmerinnen
und Arbeitnehmer, also Personen, die in Anlehnung
an 84 des Handelsgesetzbuches und 611 des
Brgerlichen Gesetzbuches
auf privatrechtlicher Grundlage, dem Arbeitsvertrag,

von einem anderen, dem Arbeitgeber,
gegen die Zusage einer Gegenleistung, dem Arbeitsentgelt,
beschftigt werden, also in eigener Person fr ihn
Arbeitverrichten, und
zu diesem Arbeitgeber in einem persnlichen
Abhngigkeitsverhltnis stehen, also vorwiegend
fremdbestimmte, fremdntzige Arbeit leisten und sowohl
persnlich als auch fachlich weisungsgebunden sind.
(Pircher-Friedrich: Leadership als Erfolgsfaktor fr die Hotellerie o. Jg.)
Personal als Erfolgsfaktor
Herausforderungen
Effiziente Bereitstellung und optimaler Einsatz
geeigneter Mitarbeiter
(Qualifikation, Quantitt, passende Aufgabe,
Arbeitszeitorganisation)
Verwirklichung persnlicher Ziele der

Hotelmitarbeiter
(Aus-, Fort-, Weiterbildung, Arbeitszeitorganisation,
Kinderbetreuung, Elternzeit)
Hauptaufgabe des Personalmgt.

Die Hauptaufgabe des Personalmanagement ist
es, Mitarbeiter in der richtigen Anzahl, mit der
geeigneten Qualifikation, an der richtigen Stelle
und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen,
einzusetzen und zu entwickeln. Dabei sind
Lsungen zu finden, die Konflikte zwischen den
wirtschaftlichen und sozialen Zielen ausschlieen
oder zumindest minimieren.
(Henschel: Hotelmanagement, 2001, S. 204)
Hauptziel:
Personelle Kapazitten d.h. Hotelmitarbeiter in:
der erforderlichen Quantitt

der erforderlichen Qualitt
zum richtigen Zeitpunkt
fr die notwendige Dauer
am richtigen Ort
fr die Erreichung der Unternehmensziele des Hotelunternehmens zur Verfgung stellen.
Fakten
1.014.125 Beschftigte im Gastgewerbe
290.110 Beschftigte in der Hotellerie
107.000 Auszubildende im Gastgewerbe
Knapp 20% Teilzeitbeschftigte

Fast 60% weibliche Arbeitnehmer
Knapp 20% auslndische Arbeitnehmer
Hohe Fluktuation
Kosten
Produktivittseinbuen
Lernaufwand zur Standardsicherung betrifft 10% der
Lohnsumme, 60% der Mitarbeiter)
(Quelle: DEHOGA Bundesverband, DIHK)
Fakten
Personalsituation in der Tourismuswirtschaft
Weltweit das niedrigste Durchschnittsalter

Hohe Fluktuationsrate durch Saisonalitt
Hoher Anteil an Quereinsteigern
berdurchschnittlich hoher Anteil an Frauenerwerbsttigkeit
Ca. 3 Mio. Arbeitspltze im Tourismus in Deutschland
Touristische Berufe leben vom Applaus wie ein Knstler
Touristische Dienstleistung = persnliche Dienstleistung die
Qualitt ist geprgt durch das Kontaktpersonal des Hotels
Primre Produktionsfaktoren sind die Qualifikation und
Motivation der Mitarbeiter
(vgl. Weiermair / Whler: Personalmanagement im Tourismus 1998)
Stellenwert der Personalpolitik in

der Hotellerie
Personalpolitik zugleich Angebotspolitik
unmittelbare Abhngigkeit der Qualitt der

Dienstleistung von persnlicher Arbeit und Benehmen
des einzelnen Mitarbeiters
neben Beherbergungs- oder Verpflegungsleistung auch

Erwerb von immateriellen Leistungen in Form von
Betriebsklima, Freundlichkeit, Geist, der im Hause
herrscht und Ambiance, die sich im Hotel durch den
Hotelier, das Personal und andere Gste ergibt
Personalprobleme der Hotellerie
24% der Mitarbeiter befassen sich mit

Branchenabwanderungsgedanken
1.
niedriges Lohnniveau
schlechte Arbeitsbedingungen
Wunsch nach geregelten Arbeitszeiten
abwechslungsweise groe Arbeitsbelastung und hohe
Leerzeiten
Wunsch nach Kontinuitt
schlechtes Image der Hotelarbeitspltze
2.
3.
4.
5.
6.
(Quelle: Arbeitgeber Rating Hotellerie 2002/2003)
Besonderheiten der Hotellerie

- Auswirkungen und Personalprobleme Labile / schwankende Nachfrage
unelastisches Angebot
Hotelleistungen sind nicht lagerfhig und transportfhig
unattraktive Zeiten
hoher Anteil kleiner und mittlerer Betriebe
hohe Mitarbeiterfluktuation
Personalintensitt
niedriges Prestige
Wenig Akademiker in der Hotellerie Management Gap
(auch beim Personalmgt.) in der Hotelbranche

-Auswirkungen und Personalprobleme Zusammenfassend lassen sich folgende Grnde fr
Personalprobleme in der Hotellerie anfhren:
Die Rund-um-die-Uhr-Dienstleistung des Hotels widerspricht

den sonst blichen Standard geregelter Arbeitszeitung und freier
Wochenenden
Ein tieferes Lohnniveau bei lngeren Arbeitszeiten als in anderen
Branchen und viele Arbeitspltze mit schlechtem Image erschweren
die Rekrutierung von Arbeitskrften.
Die weitgehend traditionelle, starre Arbeitsverteilung behindert
einen flexiblen Personaleinsatz. Geringe Mglichkeit zu
Kosteneinsparungen und Rationalisierung
Starke Nachfrageschwankungen fhren abwechslungsweise zu
groen Belastungen und dann wieder zu kleiner Effizienz des
eingesetzten Personals.
Fehlende Jahresstellen Saisonarbeit und somit unsichere Zukunft
fr das Personal.
(vgl. Zegg: Arbeitsplatz Hotellerie 2. Aufl. 1987)

- Konsequenzen fr die Personalfhrung Wirksamerer Umgang mit Produktionsfaktor
Personal.
Nicht:
Ersatz teurer durch billigere, weniger qualifizierte Mitarbeiter,
Abbau von Dienstleistungen,
Unterbesetzung,
hufige unbezahlte berstunden
Sparen bei Schulungen, Erfolgsbeteiligungen etc.
Sondern:
Sorge tragen fr einen guten Ruf des Arbeitgebers
(Personalmarketing),
Mitarbeiter zur Einbringung ihres Goodwill-Potentials motivieren.
gute Personalfhrung, Leistungsanreize schaffen
vorausschauende Personalplanung
richtiger Personaleinsatz
Grundfunktionen
I. Geschftsleitung
Top-Management
Erkennen von Problemen, Setzen

von Zielen, Planen, Leiten
50% Fachwissen, 50%
Fhrungswissen notwendig
GM
II. Obere Fhrungsebene:

Bereichsleiter Functional
Management
F&B-Manager,
Rooms DivisionManager
III. Mittlere Fhrungsebene:

Abteilungsleiter LowerFunctional Management
Empfangschef
Kchenchef
Restaurantchef
Hausdame
IV. Untere Fhrungsebene:

Supervisors
Planen, Leiten, Organisieren,

disponieren, Kontrollieren,
vertieftes Fachwissen
Organisieren, Leiten, Disponieren,
Ausfhren, Kontrollieren,
Spezialist
Etagengouvernante
Partiechefs, Portier, Barchef,
Disponieren,
Ausfhren,
Kontrollieren
V.
Ausfhrendes Personal
Ausfhren
(Kilian: Personalmgt. In der Hotellerie, Folien)

Personalmanagement
PM umfasst alle mitarbeiterbezogenen Gestaltungs-,

Lenkungs- und Entwicklungsaufgaben
Im Mittelpunkt steht nicht nur der Produktionsfaktor
Mensch und die (organisatorisch dazugehrige) Personalabteilung
Die inhaltlichen und organisatorischen Aspekte des
Personalwesens werden erweitert
Trger des PM sind die Personalabteilung, die Unternehmensleitung
und die unmittelbare Fhrungskraft
Personellelle Ressoucen sind ein strategischer Wettbewerbsfaktor /
zentraler Erfolgsfaktor
Anstelle der Standardisierung - flexibler, situativer Einsatz von
personalpolitischen Instrumenten
Geschichte des PersonalMgt.
Hotellerie
Personalmanagement beschreibt den Aufgabenbereich, der
sich mit personellen Aufgaben im Hotelunternehmen
befasst.
Es lassen sich zwei Hauptttigkeitsfelder abgrenzen:
Personalmanagement als Systemgestaltung

Personalmanagement als Verhaltenssteuerung
Hotellerie
Ttigkeiten der Systemgestaltung:
umfassen alle Aktivitten, die die Bereitstellung, den Einsatz
und die Entwicklung des Personals im Hotel betreffen
(Personalwirtschaft)
Hotellerie
Ttigkeiten der Verhaltenssteuerung:
gleichbedeutend mit der Fhrung des Personals des

Hotels
umfasst den Prozess des unmittelbaren und mittelbaren
Einwirkens des Vorgesetzten (z.B. Abteilungsleiter) auf
den ihm unterstellten, weisungsgebundenen Mitarbeiter
Personaleinsatz im Hotel
Dienstarten in der Hotellerie
Normaldienst
Schichtwechsel
Teildienst
Gleitdienst
Problematik:
Dauer der wchentlichen Arbeitszeit
Wochenendarbeit
unregelmige Arbeitszeiten mit unterschiedlicher
Stressbelastung
Teildienstschichten
kaum planbare Freizeit Terminvereinbarungen schwierig
flexible Arbeitszeitformen
Ausprgungen
in der Hotellerie in allen
Weiterbildungskonzept Steigenberger
Wir streben nach dem Besten!
Weil jedes Unternehmen nur so gut sein kann wie seine
Mitarbeiter, ist es unser Ziel, unsere Mitarbeiter stetig
weiterzuentwickeln, um sie bestmglich auf die sich stndig
verndernden Anforderungen vorzubereiten.
Betriebliche Schulung durch die Steigenberger
Hoteltrainer
2. Innerbetriebliche Schulung durch die Fhrungskrfte der
Betriebe
3. Steigenberger Schulungskatalog
1.
Personalgewinnung
Mitarbeiter fr das Hotel mit
anforderungsgerechter Qualifikation,
Motivation und Team-Rolle fr eine jeweils
visionsgerecht gestaltete und eingeordnete
Position, zur richtigen Zeit am richtigen
Ort und auf geeigneten Weg auszuwhlen.

Grundlagen Hotelmanagement Aktuell

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Grundlagen des

Politik und Planung

Fhrung von Hotelunternehmungen

Der Begriff Management bzw. Hotelmanagement wird in der

Zum einen sind damit die Entscheidungstrger in einer

zum anderen meint (Hotel-) Management die zielorientierte

GESTALTEN bedeutet das gedankliche Entwerfen eines Modells,

LENKUNG bewirkt, dass die Institution bzw. das

ENTWICKELN sagt aus, das eine Institution bzw. das

Sehr hohe Belastbarkeit und groe Flexibilitt

Gaststttengewerbe: Betriebe des Gaststttengewerbe sind sog.

Beherbergungsgewerbe: In Betrieben des Beherbergungsgewerbes (Beherbergungsbetriebe) kann neben der Beherbergung

Der Unterschied zwischen Gaststttengewerbe

deren Ttigkeit ausschlielich oder berwiegend darin

Kennzeichen von gastgewerblichen

(Dettmer, H.: BWL fr das Gastgewerbe, 1999)

Ein Hotelunternehmen zhlt hiernach zu den gastgewerblichen

Kennzeichen von gastgewerblichen

Gastgewerbliche Nebenbetriebe eines nicht

Betriebe, die nicht zu Erwerbszwecken dienen, sondern

Betriebe, die der ffentlichkeit nicht zur Verfgung stehen

(Henselek: Hotelmanagement 1999)

DEHOGA:Der DEHOGA gliedert sich in 17 Landesverbnde und

HOTREC Europischer Dachverband von Hotellerie und

BVCD (Bundesverband der Campingwirtschaft in

Die Hotellerie, d. h. die traditionellen oder eigentlichen

(Unterscheidung geht zurck auf Kaspar 1996)

Der Gast erhlt eine aussagekrftige und verlssliche

Verlssliche Hotel- und Leistungsbersicht fr in- und

Mittelstndische Individualhotels werden ber ComputerReservierungssysteme besser buchbar.

Die an der Hotelklassifizierung teilnehmenden Hotels

Produktpositionierung mit Option fr verbesserte Absatzchancen

Die Klassifizierung erfolgt auf freiwilliger Basis

Kriterien (Mindest- und Fakultativkriterien)

Voraussetzung fr eine objektive

Kriterien mssen messbar und kontrollierbar, d.h.

Aufwand und Kosten fr die Erhebung, Umsetzung und

eine einheitliche, standardisierte Bewertung des

Argumente gegen eine

Hotelleistung ist ein schwer bewertbarer / messbaren

(Quelle: Jones Lang LaSalle Hotels verndert nach Vavrik; Lehmann)

Qualittsaspekte von Hotels im

(Faust, Tillman: Qulittsmanagement

(Grosholz, Vorlesung Freizeithotellerie, Uni Lneburg WS 2007)

Fhigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primr

Der Begriff: Dienstleistungsqualitt

Absoluter Qualittsbegriff (transcedent)

Relativitt absolute Gre

Ausgangspunkt und Endpunkt der Qualittsbemhungen

(Schaetzing:Vortragsfolien Qualittsmanagement und Marketing der Zukunft in Hotellerie und Gastronomie)

Total die Einbeziehung aller an der Dienstleistung

TQM in der Hotellerie

Modell des TQM des Schindlerhofes

Einordnung der Hotellerie in die

Einordnung der Hotellerie in die

Einordnung der Hotellerie in die

Einordnung der Hotellerie in die

Einordnung der Hotellerie in die

(Dreyer Hotel 2020)

Einordnung der Hotellerie in die

Einordnung der Hotellerie in die

Das Hotel im Tourismus

Einordnung der Hotellerie in die