Case  

#1 Autovermietung  (I/II)
Ausgangssituation
» Der Klient ist ein internationaler Autovermieter, der Fahrzeuge im Luxussegment für 220 € / Tag mit unbeschränkten Fahrkilometern
Kundensituation anbietet. Intern wird jedoch damit kalkuliert, dass die Kunden 300 km / Tag nicht überschreiten.
» Da vermehrt mehr als 300 km / Tag gefahren wurde, hat die Autovermietung beschlossen die gefahrenen Kilometer oberhalb der
300 km Grenze zu bepreisen.
» Für welchen Preis sollte jeder weitere Kilometer oberhalb der 300 km Grenze bepreist werden?
Case  Aufgabe

1. Besteht  seitens  des  Kunden  eine   1. Die  generelle  Profitabilitätserwartung   des  

Profitabilitätserwartung? Unternehmens  liegt  bei  9  %.
2. Wie  ist  die  aktuelle  Marge  und  soll  diese  beibehalten   (Information wird  von  Interviewer  nur  mitgeteilt,  wenn  
Mögliche   werden? Informationen   vom  Bewerber  erfragt.)  
Fragen  des   3. Sollen  neben  der  Pricing  Problematik  noch  weitere   des   2. Die aktuelle Marge von 9 % soll beibehalten werden.
Bewerbers Aspekte  betrachtet  werden? Interviewers 3. Der Fokus dieser Analyse liegt auf der Bepreisung.
Weitere Aspekte können außen vor gelassen werden.
Case  #1 Autovermietung  (II/II)
Lösung
» Ableitung  eines  Preises  pro  Kilometer über  die  300  km  Grenze  hinaus.
Case  Ziel » Hierfür  ist  es  wesentlich,  die  variablen  Kosten  pro  Stück  zu  ermitteln  zuzüglich  der  Marge,  die  von  Sixt  erzielt  werden  soll.  Fixkosten  
finden  keine  Berücksichtigung,   da  sie  in  den  ersten  300  km  bereits  anfallen  und  sich  nicht  mit  der  Anzahl  an  gefahrenen   Kilometer  
erhöhen.

Herangehensweise  /  Struktur Lösung  /  Berechnung

» Informationen   vom  Interviewer:

Pricing − Fixkosten:  50  € /  Ausleihe  /  Fahrzeug
Cost-­based pricing sollte  als  erstes   − Autos  werden  vom  Autovermieter   für  100.000  € gekauft  und  nach  20.000  km  für  
untersucht  werden.  Preis,  Kosten-­ 90.000  € weiterverkauft. (Bevor  der  Bewerber  diese  Information   erhält,  fragt  ihn  der  
Cost-­based  pricing strukturen  und  Marge  sind  bereits   Prüfer  nach  seiner  Einschätzung,  ob  die  Fahrzeuge  geleast  oder  gekauft  werden  
vorhanden.  Unter  diesen  Umständen   sollten   à Welchen  Unterschied  hat  dies  auf  die  Financial  Statements?)
Value-­based   pricing macht  Benchmarking  oder  eine   » Berechnung   des  Gewinns:
Kundenbefragung   wenig  Sinn. − Variable  Kosten  =  Abnutzungskosten  :  Anz.  km =  10.000  € :  20.000  km  =  
Benchmarking 0,5  € /  km  0,5  € /  km  x  300  km  =  150  €
− Gesamtkosten  =  Variable  Kosten  +  Fixkosten  =  150  € +  50  € =  200  €
Kosten:  Der  Bewerber  wird  gebeten  die  für  ihn  wesentlichen   Kostenstellen  des   − Gewinn  =  Umsatz  -­ Gesamtkosten  =  220  € -­ 200  € =  20  € (Marge:  9  %)  
Geschäftsmodells  zu  brainstormen: » Bestimmung  der  Kosten  für  jeden  weiteren  Kilometer:
Fixkosten Variable  Kosten − Variable  Kosten  +  Marge;;  Fixkosten  sind  in  den  300  km  bereits  berücksichtigt
Personalkosten  (feste  Mitarbeiter) Wartung/  Reparaturen − 0,5  € /  km  :  0.91  =  54,95  Cent  /  km
(Wichtig: Die  0,5  € entsprechen  91  %  des  Preises.  Eine  Berechnung  von  0,5  € x  1,09  
Miete  für  Gebäude  /  Parkhäuser  /   Abnutzung  /  Verschleiß ist  mathematisch  falsch.  Hier  wird  explizit  darauf  geachtet  den  richtigen  
Ausleihstationen mathematischen   Weg  zu  wählen,  auch  wenn  beide  Ergebnisse  sehr  ähnlich  sind.)
Lease  /  Kaufpreis  der  Fahrzeuge Utilities » Lösung:
Versicherung − Der  Preis  für  jeden  weiteren  Kilometer  beträgt  54,95  Cent  unter  Berücksichtigung  
der  bestehenden   Marge  in  Höhe  von  9  %.
Marketing
Case  #2 Innovationsreifen (I/II)
Ausgangssituation
» Ein französischer Reifenhersteller hat eine Innovation im Autoreifen-­Markt entwickelt. Durch einen geringeren Reibungswiderstand
Kundensituation seiner Reifen, ist es möglich den Spritverbrauch um 5 % zu senken.
» Das Unternehmen ist neu im Reifenmarkt und besitzt bislang keine vergleichbaren Produkte.

» Das Unternehmen hat sich an unsere Beratung gewandt, um herauszufinden wie viel der Reifen bei Produkteinführung kosten sollte.
Case  Aufgabe

1. Liegen  Informationen  über  die  Herstellungskosten   des   1. Es  liegen  keine  Informationen  über  die  Kosten  vor.
Reifens  vor? 2. Es  gibt  keine  vergleichbaren   Reifen  mit  diesem  
2. Gibt  es  vergleichbare   Produkte  auf  dem  Markt? Merkmal  auf  dem  Markt.  Der  Reifen  ist  in  dieser  
Mögliche   3. Besteht  seitens  des  Kunden  eine   Informationen   Hinsicht  einzigartig.
Fragen  des   Profitabilitätserwartung?   des   3. Die  erwartete  Profitabilität  ist  unbekannt.  Das  Ziel  ist  es,  
Bewerbers 4. Sollten  neben  der  Preisproblematik   weitere  Aspekte   Interviewers den  potentiellen  Verkaufspreis  abzuleiten.  Die  
betrachtet  werden? Bestimmung  der  Profitabilität  ist  nicht  erforderlich.
4. Nein.  Der  Fokus  liegt  auf  der  Bepreisung   des  Reifens.
Case  #2 Innovationsreifen (II/II)
Lösung
» Abschätzung  des  Spritverbrauchs  pro  Fahrzeug  /  Jahr.  Hiervon  lassen  sich  die  5  %  Spriteinsparung   ableiten.  
Case  Ziel » Diese  Summe  lässt  sich  zum  herkömmlichen   Preis  eines  Reifens  hinzuaddieren,   um  den  Preis  für  den  Innovationsreifen   zu  
bestimmen.

Herangehensweise /  Struktur Rechnung/  Lösung

Berechnung  der  Gesamteinsparungen:

Pricing Der  Bewerber  sollte  erkennen,  dass  die   − Anz.  Liter  /  Jahr  /  Fahrzeug  =  Gefahrene  km  /  Jahr  :  km  /  Tankfüllung
Zahlungsbereitschaft   des  Kunden  um   =  Anz.  Tankfüllungen  /  Jahr  x  Anz.  Liter  /  Tankfüllung
die  5  %  Spriteinsparung   steigt.  Auf  den   =  12.000  km  :  100  km  =  120  x  8  l  =  960  l
Cost-­based  pricing bestehenden   Preis  eines   − Preis  /  Liter:  1,20  € /  l  (Abzuschätzen  vom  Bewerber)  
durchschnittlichen   Reifens  werden  die  
Value-­based   pricing 5  %  Spriteinsparungen   hinzugerechnet.  
− Spritkosten  /  Jahr  /  Fahrzeug  =  Anz.  Liter  /  Jahr  /  Fahrzeug  x  Preis  /  Liter
=  960  l x  1,20  € =  1.152  €
Die  Bepreisung  richtet  sich  nach  der  
Benchmarking Zahlungsbereitschaft   des  Kunden. − Einsparung  /  Jahr  /  Fahrzeug  =  Spritkosten  
− Spritkosten  /  Jahr  /  Fahrzeug  x  Einsparung   in  Prozent
=  1.152  € x  0,05  =  57,60 € à ~  60  €
Annahmen − Einsparung  /  Reifen  /  Jahr  =  Einsparungen   /  Jahr  /  Fahrzeug:  
Anz.  Reifen  /  Fahrzeug =  60  € :  4  =  15  €
» Annahmen  hergeleitet  vom  Bewerber:  
− ǿ  Preis  /  Reifen:  40  € (Abzuschätzen  vom  Bewerber)  
− ǿ  Fahrleistung  pro  PKW  /  Jahr:  12.000  km − Lebensdauer:   5  Jahre  (Abzuschätzen  vom  Bewerber)
− ǿ  Verbrauch  pro  Fahrzeug:  8  l  /  100  km − Preis  für  Innovationsreifen:  40  € +  15  € x  5  Jahre  =  115  €
» Bei  einem  Preis  von  115  € ist  der  Kunde  indifferent.  Ein  Teil  des  Erlöses  sollte  an  den  Kunden  weitergegeben   werden,  um  ihn zum  Kauf  
Kundenempfehlung des  Reifens  zu  verleiten.  
» Marketing  ist  erforderlich,  um  den  USP  des  Reifens  erfolgreich  an  Kunden  zu  kommunizieren.
Case  #3 Allzweckreifen (I/III)
Ausgangssituation
» Ein Reifenhersteller aus Italien hat innovative Allzweckreifen entwickelt, die die Nutzung von Sommer bzw. Winterreifen obsolet
Kundensituation machen. Der Hersteller ist bereits in Italien und Frankreich tätig und plant nun auch in den deutschen Markt einzusteigen.
» Das Unternehmen möchte nur in den Markt eintreten, wenn es in den kommenden drei Jahren profitabel sein kann.

» Die Zielvorgabe des Klienten ist es, in drei Jahren profitabel zu sein.
Case  Aufgabe » Das Unternehmen bittet unsere Beratung um eine Einschätzung, ob dieses Ziel erreichbar ist und ein Markteintritt für den deutschen
Markt empfehlenswert ist.

1. Ist  ein(e)  Marge  /  Profitabilitätsziel  gegeben? 1. Die  Profitabilitätserwartung   ist  unbekannt.

2. Wie  schnell  ist  das  Unternehmen  in  Italien  /  Frankreich   2. Es  liegen  keine  Informationen  aus  den  bisherigen  
profitabel  geworden? Markeintritten  aus  Italien  oder  Frankreich  vor.
Mögliche   3. Liegen  uns  Informationen  vor,  wie  die  Kunden  das   Informationen  
Informationen   3. Wir  bitten  Sie  Annahmen  zu  treffen  und  alles  weitere  
Fragen  des   Produkt  in  Frankreich  aufgenommen  haben? des  
des   plausibel   herzuleiten.
Bewerbers Interviewers
Interviewers
Case  #3
Allzweckreifen (II/III)
Lösung
» Es  ist  ratsam  mit  einer  Abschätzung  der  Kosten  zu  beginnen.  Im  Anschluss  lässt  sich  über  die  Break-­Even  Berechnung  die  Menge  
Case  Ziel ermitteln,  die  durchschnittlich  im  Jahr  veräußert  werden  muss,  um  das  Profitabilitätsziel  in  drei  Jahren  zu  erreichen.
» Im  Anschluss  sollte  der  Markt  abgeschätzt  werden.  Nun  lässt  sich  der  Marktanteil  ableiten,  der  zur  Erreichung  des  Profitabilitätsziels  
erforderlich  ist.  Abschließend  erfolgt  eine  Plausibilitätsanalyse,   ob  das  Ziel  realistisch  ist.

Struktur

3 Profitabilität 1 − Errechnen  des  Deckungsbeitrags  

Kosten − Berechnen  der  Break-­Even  Menge

2 1
Umsatz -­ Kosten
− Abschätzen  des  durchschnittlichen   Preises  
pro  Reifen  
2 − Marktabschätzung:  Wie  groß  ist  der  Markt  für  
Marktanalyse Umsatz Autoreifen  /  Jahr?
− Ableiten  des  potentiellen   Marktanteils;;  Hier  
kann  die  oben  errechnete  Break-­Even  Menge  
2 genutzt  werden
Größe Wachstum Attraktivität

3
Profitabilität − Überprüfung,  ob  die  Break-­Even  Menge  in  
Konkurrenz Kunden den  kommenden  drei  Jahren  erreichbar  ist

» Der  Case  lässt  sich  anhand  der  Gewinngleichung   analysieren.

Herangehensweise » Um  den  Umsatz  zu  bestimmen,  ist  jedoch  im  Vorfeld  eine  Analyse  der  Marktgröße  notwendig.  Im  Anschluss  lässt  sich  über  den  
Marktanteil  des  Klienten  auf  den  Umsatz  schließen.
» Um  den  Marktanteil  akkurater  herzuleiten,  bestimmen  wir  zuerst  die  Break-­Even  Menge.  
Case  #3 Allzweckreifen (III/III)
Lösung
Lösung /  Berechnungen

» Informationen vom Interviewer:

− Fixkosten: 60 Mio. €
− Variable Kosten: 58 € / Reifen
− Preis / Reifen: 60 €

» Berechnung der Break-­Even Menge:

− Fixkosten : Deckungsbeitrag / Reifen = Break-­Even Menge : Anz. Jahre = Anz. Reifen (die pro Jahr verkauft werden müssen, um in 3 Jahren profitabel zu sein)
− 60 Mio. € : 2 = 30 Mio. € : 3 = 10 Mio. €

» Marktabschätzung:
− Anz.  PKW  in  Deutschland   =  Anz.  Einwohner  in  Deutschland   :  2  Personen  /  Haushalt  =  Haushalte  x  1  PKW  /  Haushalt  =  80  Mio.  € :  2  =  40  Mio.  € x  1  =  40  Mio.  €.
− Anz.  Reifen  (jährliche  Marktnachfrage)  =  Anz.  PKW  in  Deutschland   x  8  Reifen  (Sommer-­ und  Winterreifen)  =  Anz.  Reifenbestand   in  Deutschland  :  Lebensdauer   /  Reifen
=  40  Mio.  € x  8  =  320  Mio.  € :  8  Jahre  =  40  Mio.  €.
− Beachte:  Sommer  und  Winterreifen  haben  jeweils  eine  Lebensdauer   von  4  Jahren.  Durch  die  Jahreszeiten  werden  sie  jedoch  nur  halbjährlich   gefahren.
− Ein  Zuschlag  von  ca.  10  %  für  geplatzte  Reifen  und  Vandalismus  ist  zulässig.
− Marktgröße  entspricht  40  Mio.  € Reifen  /  Jahr.  Hiervon  muss  unser  Klient  10  Mio.  € (25  %)  pro  Jahr  abschöpfen,  um  sein  Profitabilitätsziel  zu  erreichen.
§ Folgend  sollte  die  Konkurrenzsituation   erfragt  werden,  um  besser  zu  verstehen,  wie  schnell  der  Klient  Marktanteile  gewinnen  kann.

» Die  Zielvorgabe  erscheint  zu  ambitioniert  und  unrealistisch.  25  %  im  ersten  Jahr  ist  nur  schwer  umsetzbar.  
Kundenempfehlung » Der  Markt  hingegen   erscheint  vielversprechend.   Die  Tatsache,  dass  das  Unternehmen  mit  weniger  als  25  %  Marktanteil  nicht  profitabel  
ist,  offenbart  überdimensionale   Kostenstrukturen.
» Wir  empfehlen  eine  Analyse  der  Kosten.  Mögliche  Skaleneffekte  und/oder  Verbundeffekte  könnten  erreichbar  sein.
Case  #4 Futtermittel  für  Milchkühe  (I/III)
Ausgangssituation
» Der  Klient  ist  ein  deutscher  Futtermittelhersteller,  der  aufgrund  des  gesättigten  Marktes  in  Deutschland  nach  Expansionsmöglichkeiten   im  
Ausland  sucht.  Der  Klient  ist  auf  Futtermittel  für  Milchkühe  spezialisiert  und  plant  nun  einen  Markteintritt  in  Indien.  
Kundensituation

» Wie  groß  ist  der  Markt  für  Futtermittel  für  Milchkühe  in  Indien?
Case  Aufgabe » Lohnt  sich  ein  Markteintritt  aus  wirtschaftlichen  Gesichtspunkten?

1. Was  für  eine  Art  Futter  erhalten  Kühe?  Handelt  es  sich   1. Milchkühe  erhalten  ein  Kraftfutter  bestehend  aus  Weizen,  
dabei  um  ein  spezielles   Futter? Soja  und  Mais,  um  die  Milchproduktion   anzuregen.  Unser  
2. Deckt  die  Milchproduktion   in  Indien  lediglich   den   Klient  ist  spezialisiert   auf  die  Produktion  von  Kraftfutter.
Mögliche   Eigenbedarf  oder  wird  darüber  hinaus  auch  Milch   Informationen   2. Über  den  Eigenbedarf  hinaus  wird  auch  Mich  exportiert.  
Fragen  des   exportiert? des   Der  Export  entspricht  20  %  des  jährlichen   Konsums.
Bewerbers 3. Wie  viel  Milch  wird  pro  Person  getrunken? Interviewers 3. Es  liegen  keine  Informationen  vor.  Bitte  treffen  Sie  hierfür  
4. Wie  viel  Milch  gibt  eine  Kuh  pro  Tag? eine  Abschätzung.
5. Nach  welchen  Kriterien  sollen  wir  beurteilen,  ob  sich  der   4. Es  liegen  keine  Informationen  vor.  Bitte  treffen  Sie  hierfür  
Markteintritt  lohnt  – Profitabilität  oder  Umsatz? eine  Abschätzung.
5. Der  Markteintritt  soll  danach  beurteilt  werden,  wie  viel  
Umsatz  erzielt  werden  kann.
Case  #4 Futtermittel  für  Milchkühe  (II/III)
Lösung
» Berechnung  der  Gesamtmenge  an  Milchkühe  in  Indien.
Berechnung  der  Gesamtmenge  an  Milchkühe  in  Indien
» Ableitung  der  benötigten  Menge  an  Futtermittel  für  alle  Milchkühe  in  Indien
Ableitung  der  benötigten  Menge  an  Futtermittel  für  alle  Milchkühe  in  Indien.
Case  Ziel
» Welchen  Marktanteil  kann  unser  Klient  erzielen?  à Ableitung  des  Umsatzes.
Ableitung  des  Umsatzes
» Empfehlung:  Markteintritt  in  Indien:  Ja  oder  Nein
Empfehlung:  Markteintritt  in  Indien:  Ja  oder  Nein.

Struktur Herangehensweise

Erläuterung:
1 Liter  /  Kuh / Milchkonsum  /  Person
»1 Die  produzierte  Menge  Milch  /  Kuh  wird  durch  den  Milchkonsum  /  Person  
dividiert.  Hierdurch  erfahren  wir,  wie  viele  Personen  durch  eine  Kuh  versorgt  
80  %  x  Gesamtbevölkerung werden  können.
2 / Personen  /  Kuh
in  Indien
»2 Bei  der  Herleitung  der  Milchkühe  in  Indien  wird  angenommen,  dass  80  %  der  
Bevölkerung  tatsächlich  Milch  trinken.
Anzahl  der  Kühe  in  Indien  (Eigenbedarf) x 1.2  (Exportierte  Menge)
3 »3 Anschließend  wird  das  Ergebnis  mit  dem  Faktor  1.2  multipliziert.  Hierdurch  wird  
berücksichtigt,  dass  Indien  Überkapazitäten  produziert,  die  ins  Ausland  exportiert  
Milchkühe  in  Indien  (Gesamt) werden.

x   »4 Den  Gesamtmarkt  erhalten  wir,  durch  die  Multiplikation   der  Milchkühe  in  Indien  
Futtermittel  /  Kuh mit  dem  Futtermittelverbrauch  /  Milchkuh.  Im  Anschluss  wird  der  Marktanteil  des  
x   Klienten  in  Volumen  und  Umsatz  abgeleitet.
4
Gesamt  Futtermarkt   x   Marktanteil   x   Preis  /  kg
Umsatz  des  
in  Volumen des  Kunden Klienten
Case  #4 Futtermittel  für  Milchkühe  (III/III)
Lösung
Lösung /  Berechnungen

» Herleitung  der  Anzahl  der  Milchkühe  in  Indien: » Markt  für  Futtermittel  in  Indien:
− Eine  Deutsche  Milchkuh  gibt  ca.  20  Liter  /  Tag  (Annahme  des  Bewerbers) − Pro  1  mal  fressen  schafft  eine  Kuh  ca.  400  g  und  kaut  hierfür  inklusive  des  
− Auf  Grund  der  weniger  professionalisierten   Milchindustrie   in  Indien  wird   Wiederkauens  ca.  10  Minuten.  Folglich  schafft  sie  400  g  x  6  =  2,4  kg  /  h;;  
angenommen,  dass  eine  indische  Kuh  lediglich   die  Hälfte  schafft: Kühe  sind  ca.  18  h  wach  von  denen  sie  16  h  essen:  
− Gesamt  Liter  /  Kuh  /  Jahr  =  Liter  /  Kuh  x  350  Tage  (15  Tage  Ruhephase   für   2,4  x  16  =  38,4  kg  Futter  /  Tag  à ~  38  kg
die  Kuh)  =  10  l  x  350  T  =  3.500  l  /  Jahr − Gesamt  Futtermarkt  /  Jahr  in  Indien  =  Anz.  Kühe  in  Indien  x  Futter  /  Tag  /  Kuh  x  
− Annahme  von  2  Liter  Milchkonsum  /  Person  /  Woche  in  Indien: 365  Tage  =  35  Mio.  x  38  kg  =  1,33  Mrd.  kg  x  365  T  =  485,5  Mrd.  kg  /  Jahr
§ Dies  entspricht  104  Liter  /  Jahr  à ~  100  Liter  /  Jahr − Sanity Check:  
− Anz.  der  Personen,  die  eine  Kuh  versorgen  kann  =  Gesamt  Liter  /  Kuh  /  Jahr  :   § Eine  Milchkuh  produziert  ca.  10  Liter  Milch  /  Tag.  Dies  bedeutet,  dass  sie  die  
Anz.  Liter  /  Person  /  Jahr  =  3.500  l :  100  l  =  35  Personen vierfache  Menge  an  Futter  benötigt,  um  die  Milch  herzustellen  und  ihren  
− Anz.  der  Milchkonsumenten   in  Indien  =  Anz.  der  Einwohner  in  Indien  x  Anteil   Energiebedarf   zu  decken.  Das  klingt  plausibel.
Milchkonsumenten   in  Prozent  = 1,3  Mrd.  x  0,8  =  1,04  Mrd.  à ~  1  Mrd.
− Anz.  der  Kühe  (um  die  Bevölkerung  Indiens  mit  Milch  zu  versorgen)  =   » Umsatzabschätzung  des  Klienten:
Milchkonsumenten   in  Indien  :  Anz.  der  Personen  /  Kuh  = 1  Mrd.  :  35  = ca.  29  Mio.   − Annahme  eines  5  %  Marktanteils  des  Klienten  führt  zu  einem  Umsatz  in  Volumen  
− Anz.  der  Kühe  (zur  Deckung  des  Eigenbedarfs  und  exportierter  Menge)  =   in  Höhe  von  24,3  Mrd.  kg  /  Jahr  an  Futtermittel.
Anz.  der  Kühe  x  (1  +  Anteil  exportierte  Menge  in  Prozent)  =  29  Mio.  x  1.2
− Bei  einem  Preis  pro  kg  von  10  € bedeutet  dies  einen  jährlichen   Umsatz  von  
=  ca.  34,8  Mio.  à ~  35  Mio.
2,4  Mrd.  €

» Unter  Berücksichtigung   des  potentiellen   Umsatzes  empfehlen  wir  dem  Klienten  den  Markteintritt  in  den  indischen   Markt  zu  wagen.
Kundenempfehlung » Im  nächsten  Schritt  wäre  eine  Analyse  der  Kosten  wesentlich,  um  Aussagen  über  den  Break-­Even  Punkt  und  die  Profitabilität  zu  treffen.
» Des  Weiteren  empfehlen  wir  eine  tiefere  Analyse  der  Wettbewerbs-­ und  Kostenstruktur  für  ein  besseres  Marktverständnis.
Case  #5 Kölner  Schokoladenfabrik  (I/II)
Ausgangssituation
» Der  Klient  ist  ein  Schokoladenhersteller   aus  Köln.
Kundensituation » Der  CEO  befürchtet,  dass  seine  Produktionskosten  zu  hoch  sind.
» Um  dies  zu  überprüfen,  möchte  der  CEO  die  folgende  Kennzahl  einführen:  Rohstoffkosten  /  Herstellkosten

» Bestimmen  Sie  die  gewünschte  Kennzahl.

Case  Aufgabe » Was  sagt  die  neue  Kennzahl  aus?  
» Sind  die  Produktionskosten  tatsächlich  zu  hoch?

1. Wie  kann  ich  mir  die  Value-­Chain   des   1. Der  Klient  bezieht  die  Schokoladenmasse   als  Mischung  
Schokoladenherstellers   vorstellen? von  einem  Zulieferer.  Sie  muss  im  Anschluss  nur  noch  in  
2. Erstellen  wir  die  Schokoladen   aus  den  Zutaten  selbst? Formen  gegossen  und  ausgehärtet  werden.
Mögliche   3. Wie  veraltet  ist  unsere  Produktion? Informationen   2. Ja.
Fragen  des   4. Gab  es  kürzlich  hohe  Investitionskosten  in  Maschinen   des   3. Es  gab  keine  hohen  Investitionen  in  der  näheren  
Bewerbers oder  andere  Ressourcen? Interviewers Vergangenheit.
5. Woraus  schließt  der  CEO,  dass  die  Produktionskosten  zu   4. Hierüber liegen  uns  keine  Informationen  vor.
hoch  sind? 5. Die  Annahme  der  zu  hohen  Produktionskosten  ist  eine  
Vermutung  des  CEOs.  Sie  wurde  nicht  tiefgehender  
begründet.
Case  #5 Kölner  Schokoladenfabrik  (II/II)
Lösung
» Ermittlung der Rohstoffkosten
Case  Ziele » Ermittlung der Herstellkosten
» Herleitung und Interpretation der KPI

Herangehensweise  /  Struktur Rechnung/  Lösung

1 Herleitung  der  Gesamtkosten 2 Herleitung  der  Rohstoffkosten

1» Herleitung  der  Gesamtkosten  vom  Preis:
− Preis  /  Schokolade  :  Preis  in  Prozent  (Preis  +  Marge  =  100%  +  Mark-­up +  Steuer  157%)
Gesamtmasse  (g) / 1  Tafel  (g) =  Verkaufspreis  des  Klienten  =  1  € :  1.57  =  63,7  Cent  à ~  64  Cent
− Gewinn  /  Schokolade   =  Verkaufspreis  Klient  x  Gewinnmarge  in  %  = 64  Cent  x  0,2  =  12,8  Cent  
à Gesamtkosten  =  51  Cent
GK  Schokomasse / Prod.  Menge − Gesamtkosten  =  Herstellkosten  (Info  bestätigt  vom  Interviewer)
2» Herleitung  der  Rohstoffkosten:
− 100  Tonnen  =  100.000  kg  =  100.000.000  g
Rohstoffkosten/   Tafel  Schokolade − Eine  Tafel  Schokolade  =  100  g
− Schokomasse  (g)  :  Tafel  Schokolade   (g)  =  Anz.  Tafel  Schokoladen   (Produzierte  Menge)
Informationen vom Interviewer − 100.000.000  g  :  100  g  =  1  Mio.

− Kosten  für  100  Tonnen:  200.000  € − Gesamtkosten  Schokomasse  :  Produzierte  Menge  =  Rohstoffkosten  /  Tafel  Schokolade  

− Preis:  1  € /  Tafel  Schokolade   (Niedrigpreissegment)   − 200.000  € :  1  Mio.  =  0,2  €

− Im  Preis  enthalten  sind  7  %  Mehrwertsteuer,  eine  Gewinnmarge  von  20  %  und   » Berechnung  der  gewünschten  KPI:  
ein  Mark-­up der  Supermärkte  von  50  % − 20  Cent  :  50  Cent  =  2  :  5  =  0,4  =  40  %

Interpretation  
» Rohstoffkosten betragen 40 % der Gesamtkosten. Dies erscheint nicht zu hoch. Das Unternehmen agiert als Reseller, übernimmt
selber keinen Verarbeitungsprozess und leistet somit keinen Mehrwert.
der  KPI » Die KPI könnte hingegen zu niedrig sein. Eine Betrachtung weiterer wesentlicher Kostenpunkte ist empfehlenswert.
Case  #6 Bayrische  Brauerei  (I/III)
Ausgangssituation
» Der  Klient  ist  eine  bayrische  Brauerei.
Kundensituation » Der  Unternehmer   befürchtet,  dass  die  Distributionskosten   zu  hoch  sind  und  möchte  dies  durch  unsere  Kollegen   evaluieren  lassen.

» Die  Distributionskosten  sollen  anhand der  KPI  Distributionskosten   /  Gesamtkosten  überprüft  werden.
(Die  Information  wird  preisgegeben   falls  explizit  vom  Bewerber  erfragt.  Falls  nicht, erfolgt  die  Mitteilung  der  Information  zu  einem  
Case  Aufgabe späteren  Zeitpunkt.)

1. Welche  Distributionskanäle   werden  verwendet? 1. Die  Distribution  des  selbstgebrauten   Biers  erfolgt  über  
2. Wird  der  Vertrieb  intern  gehandhabt   oder  wurde  dieser   LKW  Transporte.  Die  Fässer  werden  von  zwei  
ausgegliedert? Mitarbeitern  verladen  und  an  die  Gaststätten  ausgeliefert.
Mögliche   3. Gibt  es  aus  Sicht  des  Klienten  einen  Maßstab  was  als  zu   Informationen   2. Der  Vertrieb  wird  von  uns  intern  gehandhabt.
Fragen  des   hohe  Distributionskosten   verstanden  wird? des   3. Die  Distributionskosten  wollen  wir  anhand  der  folgenden  
Bewerbers Interviewers Kennzahl  messen:  Distributionskosten   /  Gesamtkosten.  
Im  Anschluss  bitten  wir  Sie  das  Ergebnis  zu  
interpretieren.
Case  #6 Bayrische Brauerei (II/III)
Lösung
» Bestimmung der Distributionskosten.
Case  Ziele » Bestimmung der Gesamtkosten.
» Ableitung und Interpretation der KPI: Distributionskosten / Gesamtkosten.

Herangehensweise /  Struktur Informationen vom Interviewer

Informationen werden dem Bewerber direkt mitgeteilt. Alternativ kann der

Distributionskosten   /  Jahr Interviewer den Bewerber erst eigene Abschätzungen treffen lassen.

: »
Abgesetzte  Menge  in  Liter  /  Jahr
Distributionskosten   /  Liter
Rohstoffkosten  /  Gesamtkosten
Herstellkosten  /  Liter
Gegebene Informationen:
− Kosten / LKW: 18.000 € / Jahr (inklusive Sprit und Wartung)
− Anz. Mitarbeiter: 2
− Personalkosten / Mitarbeiter: 25.000 €
− Anz. Gaststätten an die das Bier verkauft wird: 5
− Größe je Gaststätte: 100 Plätze / Gaststätte
− Durchschnittliche Auslastung: 40 %
− Öffnungszeiten: 340 Tage / Jahr
− Konsum / Gast: 2 Liter / Besuch
− Die 5 Gaststätten beziehen 50 % ihres Bieres von unserem Klienten
− Preis / Liter Bier in den Gaststätten: 10 € / l
− Die Gaststätten erheben einen Mark-­up auf den Einkaufspreis von 250 %
− Gewinnmarge des Klienten:10 %
Case  #6 Bayrische  Brauerei  (III/III)
Lösung
Lösung /  Berechnungen

» Berechnung  der  Distributionskosten: » Berechnung  der  abgesetzten  Menge:

− LKW  Kosten:  18.000  € − Anz.  Gaststätten  Plätze  =  Anz.  Gaststätten  x  Anz.  Plätze  = 5  x  100  =  500
− Personalkosten:  50.000  € − Auslastung:  40  %  à 500  x  0,4  =  200  Gaststätten  Plätze
− Distributionskosten   =  LKW  Kosten  +  Personalkosten − Gesamt  Liter  /  Person  /  Jahr  =  Anz.  Liter  /  Person  x  Arbeitstage  /  Jahr
=  18.000  € +  50.000  € = 68.000  € =  2  x  340  T  =  680
− Gesamtanzahl  Liter  Bier  /  Jahr  =  Gesamt  Liter  /  Person  /  Jahr  x  
» Berechnung  der  Gesamtkosten: Anz.  Gaststättenplätze  =  680  x  200  =  136.000
− 10  =  P  +  2,5x  P Gesamtmenge  (Absatz  des  Klienten):
− 10  =  3,5  P − Anz.  Liter  /  Jahr  =  Gesamtanzahl  Liter  Bier  /  Jahr  x  vom  Klienten  bezogenen  
− 10  :  3,5  =  P Menge  in  Prozent  =  136.000  x  0,5  =  68.000
− P  =  2,86  € (Verkaufspreis  des  Klienten)
− Klient  erzielt  eine  Marge  von  10  %   » Bestimmung  der  KPI  Distributionskosten  /  Gesamtkosten:
− Gesamtkosten  /  Liter  =  2,86  x  0.9  =  2,57  € /  l Bier − Distributionskosten   /  Liter  =  Distributionskosten   :  Anz.  Liter  /  Jahr
=  68.000  :  68.000  =  1  €
− Distributionskosten   /  Liter  :  Gesamtkosten  /  Liter  =  1  € :  2,60  € =  38,5%

Interpretation  
» Die  KPI  von  ca.  40  %  erscheint  im  Verhältnis  zu  hoch,  wenn  man  berücksichtigt,  dass  der  Einkauf  der  Rohstoffe  und  dessen  
Verarbeitung  im  Produktionsprozess   die  größten  Kostenträger  darstellen  sollten.
der  KPI » Eine  Analyse  auch  der  anderen  Kostenstellen  ist  zu  empfehlen  um  ein  besseres  Bild  der  KPI  zu  entwickeln.
Case  #7 Standortwahl  von  Versicherungsfilialen  (I/III)
Ausgangssituation
» Ein  Versicherungsunternehmen   besitzt  zwei  Versicherungsfilialen   an  den  Standorten  München  und  Berlin.
Kundensituation » Um  Kosten  einzusparen   soll, eine  der  beiden  Filialen  geschlossen  werden.

» Ist  es  sinnvoll  eine  Filiale  zu  schließen?

Case  Aufgabe » Falls  ja,  welcher  Standort  sollte  geschlossen  werden?

1. Welche  Art  von  Versicherungen   verkauft  der  Klient? 1. Der  Klient  besitzt  ein  breites  Portfolio  an  Versicherungen,  
2. An  welchem  Standort  wird  der  größere  Umsatz  erzielt? eine  detaillierte  Auflistung  liegt  uns  jedoch  nicht  vor.
3. Gibt  es  bestimmte  Produkte,  die  nur  an  einem  der  beiden   2. Beide  Filialen  erzielen  den  selben  Umsatz.
Mögliche   Standorte  verkauft  werden  können? Informationen   3. Nein.
Fragen  des   des  
Bewerbers Interviewers
Case  #7 Standortwahl  von  Versicherungsfilialen  (II/III)
Lösung
» Festlegung wesentlicher Stellschrauben, die zur Beantwortung der Fragestellung relevant sind.
Case  Ziel » Berechnung welche Standortschließung zu welchen Einsparungen führen würde.
» Empfehlung abgeben, ob und welcher Standort geschlossen werden soll.

Zwischenfragen vom Interviewer Rechnung/  Lösung  

» Welche Aspekte würden Sie untersuchen, um die Fragestellung zu » Der Prüfer teilt mit, dass der Fokus auf den Kosten des Standorts liegt und
beantworten? stellt folgende Informationen zur Verfügung:
− Profitabilität / Standort
− Kosten beider Standorte: Welcher Standort ist günstiger? Mietkosten
− Kunden (Wer sind unsere Kunden? Wo haben wir wie viele Kunden? Wie Fläche  /  Mitarbeiter   Preis  /  m2
möchten die Kunden beraten werden: Online vs. Telefon vs. Persönlich?) Berlin 21  m2  /  Mitarbeiter 13  € /  m2
− Service am Standort: Bieten wir Dienste an, die ortsgebunden sind? München 32  m2  /  Mitarbeiter 24  € /  m2
− Wie variabel sind unsere Mitarbeiter?
− Bindende Verträge: Mietverträge, Mitarbeiterverträge, etc.
» Personalkosten:
− 25 % der administrativen Mitarbeiter können beim Zusammenlegen der
Standorte eingespart werden
− Anteil administrative Mitarbeiter: 20 %
− Mitarbeiterzahl:  2.000  Mitarbeiter  à 1.000  Beschäftigte  /  Standort
− Durchschnittsgehalt / Mitarbeiter: 40.000 €
Case  #7 Standortwahl  von  Versicherungsfilialen  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Einsparungen   an  Personalkosten:  
− Anz.  eingesparter  Admin  Mitarbeiter  =  Einsparungspotential   an  Admin  Mitarbeitern  =  Anz.  Mitarbeiter   x  Admin  Mitarbeiter  in  Prozent  x  Einsparungsrate  in  Prozent
=  2.000  x  20  %  x  25  %  =  100
− Gehaltseinsparungen:   Gesamteinsparung   =  Eingesparte  Admin  Mitarbeiter  x  ø  Jahresgehalt  /  Mitarbeiter   = 100  x  40.000  € = 4  Mio.  €

» Einsparungen   an  Mietkosten:
− Gesamtmiete  Berlin:  278.000  €
− Gesamtmiete  München:  768.000  €
− Da  der  Standort  München  deutlich  teurer  ist,  wird  dieser  Standort  eingespart,   abzüglich  der  900  Beschäftigten  (1000  Mitarbeiter  – 100  Admin  Mitarbeiter),   die  an  den  Standort  Berlin  
umziehen:
§ Gesamtmietkosten   /  Monat  für  umziehende  Mitarbeiter   =  Mietkosten  /  Mitarbeiter  /  Monat  in  Berlin  x  Anz. umziehender   Mitarbeiter  aus  München  =  273  € x  900  =  245.700  €
§ Gesamteinsparung   /  Jahr  =  Mietkosten  München  /  Monat  – Gesamtmietkosten   /  Monat  für  umziehende  Mitarbeiter   =  Gesamteinsparung   pro  Monat  durch  den  Umzug  x  Anz.
Monate/  Jahr  =  768.000  € – 245.700  € =  522.300  € x  12  Monate  =  6,3  Mio.  € à ~  6  Mio.  € Gesamteinsparungen   /  Jahr

» Weitere  Infos  vom  Interviewer:

» Der  Umzug  von  München  nach  Berlin  wird  70  Mio.  € kosten.  Was  sollte  dem  Klienten  empfohlen  werden?  
− Break-­Even  Punkt  (Anz.  Jahre  bis  die  Umzugskosten  durch  die  jährlichen  Einsparungen  amortisiert  wurden)  =  Umzugskosten  – Gesamteinsparung   (Admin  Mitarbeiter)
=  Gesamtkosten  :  Gesamteinsparung   /  Jahr  =  70  Mio.  € – 4  Mio.  € =  64  Mio.  € Gesamtkosten  :  6  Mio.  € =  10,6  Jahre

» Wir  empfehlen  keinen  Umzug  nach  Berlin.  Elf  Jahre  Amortisationszeit  sind  zu  lang.  Aktuell  herrscht  eine  schwierige  Marktsituation  
Empfehlung geprägt  durch  niedrige  Zinsen.  Die  Situation  wird  sich  jedoch  mittelfristig  verändern,  sodass  der  Standort  München  mehr  an  Bedeutung  
gewinnen   könnte.  Eine  Analyse  der  Profitabilität  /  Standort  ist  zu  empfehlen,  um  hierüber  gezielte  Aussagen  treffen  zu  können.
Case  #8 Taxiunternehmen in  Hamburg  (I/III)
Ausgangssituation
» Der  Freund  des  Beraters  möchte  sich  mit  einem  Taxiunternehmen   in  Hamburg  selbstständig  machen.
Kundensituation » Dieser  hat  klare  Gehaltsvorstellungen.   Seine  Zielvorstellung   ist  ein  Gewinn  in  Höhe  von  400.000  € nach  Steuerabzug.
» Er  möchte  nun  wissen,  welche  Ressourcen  er  benötigt  und  welchen  Umsatz  er  erzielen  muss,  um  das  Gewinnziel  zu  erreichen.

» Wie  viel  Umsatz  muss  das  Unternehmen  erzielen,  um  das  Gewinnziel   in  Höhe  von  400.000  € nach  Steuerabzug zu  erreichen?
Case  Aufgabe

1. Kennen  wir  die  Gewinnmarge  des  Unternehmens? 1. Die  Gewinnmarge  ist  nicht  bekannt,  da  das Unternehmen  
2. Kann  davon  ausgegangen   werden,  dass  das   noch  nicht  besteht.
Taxiunternehmen   bereits  eine  Lizenz  hat,  um  Personen   2. Eine  Lizenz  wurde  in  diesem  Jahr  erworben.  Bitte  
Mögliche   befördern  zu  dürfen? Informationen   schätzen  Sie  den  Preis  der  Lizenz  ab  und  
Fragen  des   3. Kann  das  Taxiunternehmen   alle  Orte  in  der  Stadt   des   berücksichtigen   Sie  diesen  Posten  bei  der  
Bewerbers bedienen   oder  ist  es  an  bestimmte  Viertel  gebunden? Interviewers Kostenkalkulation.
3. Das  Taxiunternehmen   kann  alle  Orte  anfahren.
Case  #8 Taxiunternehmen in  Hamburg  (II/III)
Lösung
» Herleitung des potentiellen Umsatzes des Taxiunternehmens.
Case  Ziele » Herleitung der Gesamtkosten und Berechnung des Gewinns.
» Herleitung eines Fazits über die Erreichbarkeit der Zielvorstellung von Seiten des Klienten.

Herangehensweise/  Struktur

» Wesentliche  Annahmen  zur  Berechnung  des  Umsatzes: » Wesentliche Kostentreiber des Geschäftsmodells:
− Taxi  Grundpreis:  3,50  € − Taxi Lizenz
− Preis  /  Minute:  1,50  € /  min. − Leasingkosten / Fahrzeug: 1000 € / Monat
− Ein  Taxi  kann  24  Stunden  genutzt  werden;;  Ein  Mitarbeiter  arbeitet  jedoch  nur − Gehalt / Mitarbeiter: 30.000 € / Jahr (Bruttogehalt)
8  h  /  Tag.  Somit  sind  drei  Mitarbeiter  notwendig,  um  einen  ganzen  Tag  mit   − Spritverbrauch auf 100 km: 8 Liter / 100 km
24  Stunden  auszulasten. − ø Geschwindigkeit: 60 km / h
− Angenommen  das  Fahrzeug  befördert  zu  40  %  der  Zeit  einen  Fahrgast.  Die  
restliche  Zeit  verbringt  es  mit  Warten  und  Rückfahrten  zu  Taxistationen:
24  h  x  40  %  =  ca.  10  h  Fahrtzeit.
− Wir  unterscheiden  zwei  Arten  von  Fahrten:  
Kurzstrecken  (innerstädtisch):  ca.  15  min
Langstrecken  (außerstädtisch):  ca.  30  min
− Innerstädtische  Fahrten  machen  80  %  und  außerstädtische  Fahrten  20  %  der  
Fahrtdauer  aus.
Case  #8 Taxiunternehmen in  Hamburg  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Umsatz:   − Spritkosten:  Gefahrene  Strecken  (km)  /  Jahr  =Geschwindigkeit   x  Fahrzeit  /  Tag

− Anz.  innerstädtische  /  außerstädtische  Fahrten =  Gesamtfahrtdauer  x  Anteil   =  Gefahrene  Strecke  (km)  /  Tag  x  Anz.  Tage  /  Jahr:
innerstädtische  /  außerstädtische  Fahrten  in  Prozent:  Dauer  /  Strecke:
§ 600  min.  x  0,8  Anteil  innerstädtische  Fahrten  :  15  min  =  ca.  32  Fahrten
§ 600  min  x  0,2  Anteil  außerstädtische  Fahrten  :  30  min  =  4  Fahrten
− Grundpreiseinnahmen   /  Tag  =  Gesamtfahrten  x  Taxi  Grundpreis
= 36  x  3,50  € =  126  €
− Gesamtumsatz  /  Tag  =  Gesamtfahrtdauer  x  Preis  /  min  =  Fahrteinnahmen   /  Tag  +  
Grundpreiseinnahmen   = 1.50  € x  600  min  =  900  € +  126  € =  1.026  €
− Jahresumsatz  =  Gesamtumsatz  /  Tag  x  Arbeitstage  /  Jahr  = 1.026  € x  350
=  359.100  € à ~  360.000  € Umsatz  /  Jahr
» Gewinn:
» Kosten:
− Leasingkosten   =  Leasingkosten   /  Jahr  x  12  Monate  =  1.000  € x  12  =  12.000 €
− Personalkosten  =  Anz.  Mitarbeiter  x  Gehalt  /  Mitarbeiter  /  Jahr
=  3  x  30.000  € =  90.000  €
§ 60  km/h  x  15  h  =  900  km  /  Tag  x  350  Tage  =  315.000  km  /  Jahr  
§ Bei  einem  Verbrauch  von  8  Liter  /  100  km  und  einem  Spritpreis  von  
1,20  € /  Liter  entstehen  Spritkosten  von  3.150  x  1.20  € =  3.780  € /  Jahr.
− Taxikonzession:  30.000  € à Die  Konzession  wird  auf  30  Jahre abgeschrieben.
− Gesamtkosten  =  Leasingkosten   +  Personalkosten   +  Spritkosten  +  Taxikonzession  
=  12.000  € +  90.000  € +  3.780  € +  1.000  € =  106.780  €
− Jahresgewinn   =  Jahresumsatz  – Gesamtkosten  =  360.000  – 106.780  =  253.220  €
à ~  250.000  €
− Abzüglich  der  Steuer  von  25  %  (Körperschaftssteuer  und  Gewerbesteuer):  
250.000  € x  (1  -­ 0.25)  =  187.500  € (Gewinn  nach  Steuerabzug)
− Anz.  Taxen  (die  zur  Erreichung  des  Renditenziel   benötigt  werden)
=  Renditeziel  :  Gewinn  /  Taxi  =  400.000  € :  187.500  € =  2,13  Taxen  à ~  3  Taxen

» Das  Taxi  Unternehmen   würde  drei  Taxen  benötigen,  um  das  Renditeziel   in  Höhe  von  400.000  € /  Jahr  nach  Steuerabzug  zu  
Empfehlung übertreffen.
Case  #9 Online  Kreditportal  (I/II)
Ausgangssituation
» Der  Klient,  ein  Online  Kreditportal,  hat  im  vergangenen   Jahr  sein  Angebot  von  Privatkrediten  auf  Kredite  für  Geschäftskunden   erweitert.  Hierbei  
glänzt  es  durch  unkomplizierte  und  schnelle  Abwicklung  und  durchgehende   Erreichbarkeit  durch  das  Internet.  
Kundensituation » Obwohl  das  Angebot  sehr  gut  ankommt  und  von  vielen  mittelständischen  Unternehmen   nachgefragt  wird,  bestehen  Profitabilitätsprobleme.
» Die  Geschäftsführung   vermutet,  dass  zu  wenige  Kredite  vergeben  worden  sind,  um  den  Break-­Even  Punkt  zu  erreichen.

» Wie  viele  Kredite  muss  das  Online  Kreditportal  verkaufen,  um  profitabel  zu  sein?
Case  Aufgabe

1. Was  für  Kredite  vergibt  die  Bank? 1. Die  Bank  vergibt  Unternehmenskredite.
2. Wer  sind  die  Kunden? 2. Die  Kunden  sind  SMEs.
3. Wie  hoch  ist  die  Höhe  eines  durchschnittlichen   Kredits? 3. Durchschnittliches   Kreditvolumen:  2  Mio.  €
Mögliche   4. Welche  Zinsen  werden  von  der  Bank  erhoben? Informationen   4. Zinssatz:  2  %.
Fragen  des   5. Wie  hoch  sind  die  Kapitalkosten? des   5. Kapitalkosten:  0,5  %.
Bewerbers Interviewers
Weitere  Informationen:  
− Bei  der  Vertragsprüfung  durchläuft  der  Vertrag  ein  Front-­
und  back-­end.  
− Im  Front-­end  entstehen  Kosten  in  Höhe  von
20.000  € /  Vertrag.
− Im  Back-­end  kostet  ein  Mitarbeiter  100.000  € und  
bearbeitet  3  Verträge  /  Jahr.
Case  #9 Online  Kreditportal  (II/II)
Lösung
» Berechnung  des  Umsatzes,  den  das  Online  Kreditportal  mit  der  Kreditvergabe   verdient.
Case  Ziel » Bestimmung  der  jährlichen  Kosten.
» Berechnung  des  Gewinns  bzw.  Verlusts  und  des  Break–Even  Punkts.

Herangehensweise  /  Struktur Rechnung/  Lösung  

» Umsatz:
Umsatz  /  Vertrag -­ Kosten  /  Vertrag − Umsatz  /  Vertrag  =  Kreditvolumen  x  Zinssatz  =  4  Mio.  € x  0,02  =  40.000  €
» Kosten:
− Front-­end  Kosten  /  Vertrag:  20.000  €
− Back-­end  Kosten  /  Vertrag  =  100.000  € :  3  =  33.333,33  € à ~  30.000  €
− Kapitalkosten  =  Kreditvolumen  x  Kapitalkostensatz;;  2  Mio.  € x  0,005  =  10.000  €
Überschuss  /  Fehlbetrag  pro  Vertrag
» Gewinn  /  Verlust:
− Umsatz  /  Vertrag  – Gesamtkosten  /  Vertrag;;  40.000  € – 50.000  € =  -­ 10.000  €
Mit  jedem  verkauften  Vertrag  erwirtschaftet  das  Unternehmen  einen  Verlust  von  10.000  €.
Break-­Even  Analyse » Break-­Even  Analyse:
− X  x Nettozins  (2  %  Zinssatz  -­ 0,5  %  Kapitalkosten)  =  Front  &  Back-­end  Kosten  /  Vertrag
Kreditvolumen  x  Netto  Kapitalkosten  =  Gesamtkosten  /  Vertragsbearbeitung − X  x  1,5  %  =  50.000  € à X  =  50.000  € :  0,015  à X  =  50.000.000  € :  15  à X  =  3,33  Mio.  €
− 3.333.333  € Kreditvolumen  :  2.000.000  € aktuelles  Kreditvolumen  =  1,66  Verträge

Wichtig!  1,66  Verträge  führen  zu  zwei  Prüfungsprozessen  und  zu  doppelten  Kosten:  Stattdessen  
Break-­Even  Kreditvolumen muss  die  vergebene  Kreditmenge  von  2  Mio.  € auf  3,3  Mio.  € steigen.

» Der  Bewerber  sollte  erkennen,  dass  mit  einer  Erhöhung  der  Menge  (Anz. Verträge)  keine  Änderung  der  Profitmarge  erreicht  werden  
Fazit kann.  Stattdessen  muss  hier  eine  Erhöhung  der  vergebenen   Kreditsumme  vorgenommen  werden.
» Eine  Profitabilitätssteigerung   kann  grundsätzlich  nicht  durch  eine  Erhöhung  der  Menge  erreicht  werden,  da  im  Verhältnis  die  variablen  
Kosten  mit  ansteigen.
Case  #10 Knieimplantate  Hersteller  (I/III)
Ausgangssituation
» Ein  Knieimplantate   Hersteller  aus  Skandinavien   möchte  expandieren.   Nach  erfolgreichem  Markteintritt  in  Frankreich  vor  2  Jahren  hat  
sich  die  Geschäftsführung  nun  vorgenommen  auch  in  den  deutschen  Markt  einzutreten.
Kundensituation

» Das  Management  bittet  um  eine  Einschätzung,  ob  ein  Markteintritt  in  den  deutschen  Markt  sinnvoll  ist  (quantitativ).
Case  Aufgabe » Was  sollte  bei  einem  solchen  Schritt  beachtet  werden?

1. Gibt  es  Regularien,  die  wir  erfüllen  müssen,  um  in  den   1. Da  das  Unternehmen  bereits  im  europäischen   Raum  tätig  
deutschen  Markt  eintreten  zu  dürfen? ist,  kann  davon  ausgegangen   werden,  dass  alle  
2. Gibt  es  eine  Profitabilitätserwartung   von  Seiten  des   EU-­Regularien   bereits  erfüllt  worden  sind.
Mögliche   Klienten? Informationen   2. Eine  Profitabilitätserwartung   gibt  es  nicht.  Es  soll  zudem  
Fragen  des   3. Gibt  es  einen  Zeitraum  in  dem  das  Unternehmen  plant   des   nur  der  Umsatz  betrachtet  werden.  
Bewerbers den  Break-­Even  Punkt  zu  erreichen? Interviewers 3. Es  gibt  keine  spezifische  Break-­Even  Vorstellung.
Weitere  Informationen:
− Preis / Prothese: 1.200 €
− Aktuell gibt es zwei große Anbieter auf dem deutschen
Markt, die eine ähnliche Qualität zu einem ähnlichen
Preis wie wir anbieten. Andere Anbieter im Markt bieten
eine vergleichbare Qualität, sind jedoch teurer.
− Die beiden Hauptkonkurrenten vereinen gemeinsam
40 % des Marktes.
− Lebensdauer einer Prothese: 17 Jahre
Case  #10 Knieimplantate  Hersteller  (II/III)
Lösung
» Ableitung  des  Gesamtmarktes  für  Knieprothesen   in  Deutschland.
Case Ziel » Abschätzung  des  potentialen  Marktanteils,  den  unser  Klient  erzielen  kann  à Berechnung  des  Umsatzes.
» Aussprechen  einer  ersten  Empfehlung  basierend   auf  den  bisherigen   Kenntnissen.

Struktur  Marktabschätzung Annahmen  zur  Marktberechnung

− Die  Hauptzielgruppe   liegt  bei  60+  (60-­80  Jährige).  

Abschätzung  betroffener  Personen  für   § Es  wird  nur  bis  80  Jahre  betrachtet,  da  dies  die  durchschnittliche  
ein  bzw.  zwei  Knie
: Lebensdauer   pro  Prothese
Lebenserwartung   in  Deutschland  ist.
§ Zudem  wird  eine  Gleichverteilung   über  alle  Altersklassen  angenommen:
1  Mio.  Menschen  pro  Jahrgang.
§ Um  den  demografischen  Wandel  Rechnung  zu  tragen,  werden  die  20  Mio.  
Gesamtmarkt  für   in  unserer  Hauptzielgruppe   um  20  %  erhöht:  
Prothesen 20  Mio.  x  1,20  =  24  Mio.  potentielle   Kunden
− Es  wird  angenommen,   dass  30  %  der  Zielgruppe  eine  Prothese  benötigt.
x   − Es  besteht  eine  Wahrscheinlichkeit,   dass  jemand,  der  Abnutzungs-­
erscheinungen   an  einem  Knie  hat,  auch  Probleme  mit  dem  anderen  Knie  hat.  
Potentieller  Marktanteil   Aus  diesem  Grund  wird  angenommen,   dass  50  %  der  Betroffenen  zwei  
des  Klienten Prothesen  benötigen.

Jahresumsatz  des  Klienten

Case  #10 Knieimplantate  Hersteller  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Marktabschätzung für Deutschland:

− Anz. Kunden (die ein Knieimplantat benötigen) = Potentielle Kunden x Anteil betroffener Kunden in Prozent = 24 Mio. x 30 % = 7,2 Mio.
− Anz. Kunden für zwei Knieimplantat = Anz. der Kunden x Anteil beidseitig Betroffener in Prozent = 7,2 Mio. x 50 % = 3,6 Mio.
− Anz. Gesamtkunden = Anz. einseitig betroffene Kunden + Anz. beidseitig betroffene Kunden = 7,2 Mio. + 3,6 Mio. = 10,8 Mio. à ~ 11 Mio.
− Jährlicher Markt für Prothesen = Anz. benötigter Prothesen: Lebensdauer / Prothese = 11 Mio. : 17 Jahre = 660.000 Prothesen

» Umsatzabschätzung:
− Unser Klient sollte sich auf die 60 % vom Markt konzentrieren, welcher fragmentiert ist. Hier wird angenommen, dass unser Klient auf Grund des Kostenvorteils im ersten
Jahr 20 % für sich gewinnen kann: Gesamtmarktanteil = 60 % x 20 % = 12 %
− Marktanteil in Volumen = 666.000 Prothesen x 12 % = 79.920 Prothesen à ~ 80.000 Prothesen
− 80.000 x 1.200 € = 96 Mio. € Umsatz im ersten Jahr

» Nach  der  Umsatzbetrachtung  sieht  der  deutsche  Markt  lukrativ  aus.

» In  einem  weiteren  Schritt  sollte  die  Profitabilität  bestimmt  werden  und  mit  der  bestehenden  Marge  in  Frankreich  und  Skandinavien
Empfehlung verglichen  werden.
» Ein  wesentlicher   Faktor  des  Geschäftsmodells  ist  zudem  das  Marketing  und  der  Vertrieb.  Kunden  sind  die  Krankenkassen  und  
Krankenhäuser.  Durch  langfristige  Verträge  ließe  sich  die  Nachfrage  stabilisieren.
Case  #11 Europäischer  Auspuffhersteller (I/II)
Ausgangssituation
» Ein  europäischer  Auspuffhersteller denkt  über  den  Bau  einer  neuen  Produktionsstätte  nach.
Kundensituation » Hierfür  kommen  USA  und  China  als  Standorte  in  Frage.

» Das  Unternehmen   hat  sich  an  unsere  Unternehmensberatung   gewandt,  um  den  richtigen  Standort  für  die  neue  Produktionsstätte  zu  
bestimmen.
Case  Aufgabe

1. Wo  befinden  sich  die  Kunden  des  Klienten?   1. Die Kunden des Klienten befinden sich in den USA. Das
2. Wie  kommt  es,  dass  der  Klient  sich  gerade  diese  beiden   Unternehmen besitzt jedoch eine sehr gute Logistik.
Standorte  anschaut,  obwohl  er  in  Europa  ansässig  ist? 2. Hierzu liegt uns leider keine Antwort vor, was denken
Mögliche   3. Was  soll  an  dem  neuen  Standort  produziert  werden? Informationen   Sie?
Fragen  des   4. Nach  welchem  Kriterium  soll  der  ideale  Standort   des   3. Der Klient hat ein neues Produkt entwickelt, einen
Bewerbers ausgewählt  werden:   Interviewers Zierauspuff. Das Produkt ist eine Neuheit im Markt.
Profitabilitäts-­ oder  Kostenaspekt,  Nähe  zum  Kunden,   Der Markt wird somit erst neu geschaffen. Dieser soll in
etc.? den kommenden zehn Jahren jedoch auf 10 Mio. €
5. Besitzt  einer  der  beiden  Märkte  eine  besondere   anwachsen.
strategische  Bedeutung  für  den  Klienten? 4. Der ideale Standort ist der kostengünstigere.
5. Der Klient besitzt bereits eine Produktionsstätte in China.
Die Zierauspuffe sollen jedoch im US Markt verkauft
werden.
Case  #11 Europäischer  Auspuffhersteller (II/II)
Lösung
» Bestimmung  der  wesentlichen  Kostentreiber  beider  Standorte.
Case Ziel » Bewertung  der  strategischen  Position  beider  Standorte  für  den  Klienten.
» Abgabe  einer  Empfehlung  welcher  Standort  zu  bevorzugen   ist.

Benennen  Sie  die  wesentlichen  Kostentreiber  des  Geschäftsmodells   Lösung  /  Berechnung

Wesentliche  Kostentreiber » Berechnung  erfolgt  auf  Basis  von  2.000  Einheiten

Fixkosten Variable  Kosten
Personalkosten Herstellkosten   » USA:
Anschaffungskosten  (Maschinen,  Gebäude  etc.) Rohstoffkosten  (Blech,  Metall) − Personalkosten / Auspuff: 1 € x 2.000 Stück = 2.000 €
Sicherheitsauflagen  /  -­ Bestimmungen Utilities
− Logistikkosten: 0 €
Logistikkosten/  Transport
− Rohstoffkosten: 25 Cent / Auspuff x 2.000 Stück = 500 €
Interviewer  teilt  folgende  Informationen  mit − Gesamtkosten: 2.500 €
Rohstoffkosten  pro  
Personalkosten Logistik » China:
Auspuff  (1  Auspuff  =  
0,5  kg  Blech) − Personalkosten: 0,70 € x 2.000 Stück = 1.400 €
USA
Preis:  10  €;;  
N/A 490  € /  Tonne  
− Logistikkosten: 5.000 €
Personalkosten  /  Auspuff:  10  %  vom  Preis
Preis:  70  %  vom  US  Preis;;   5.000  € /  Container;;  
− Rohstoffkosten: 0,20 € x 2.000 Stück = 400 €
China Personalkosten  /  Auspuff  10  %  vom  Preis 2.000  Auspuffe/  Container 380  € /  Tonne   − Gesamtosten: 6.800 €

» Durch  die  Logistikkosten  ist  der  Standort  USA  kostengünstiger   und  zu  bevorzugen.  
Empfehlung » Für  den  Fall,  dass  die  Zierauspuffe  auch  in  China  abgesetzt  werden  können,  erhält  der  Standort  in  China  den  Vorzug.
Case  #12 Logistikunternehmen  in  Simbabwe  (I/II)
Ausgangssituation
» Ein  Unternehmer  hat  ein  einmaliges  Angebot  bekommen,  ein  Logistikunternehmen   in  Simbabwe  zu  eröffnen.  Das  Unternehmen  würde  
Erze,  die  in  Simbabwe  abgebaut  werden,  über  den  Schienenverkehr   nach  Südafrika  transportieren.  Das  Absetzen  der  Erze  ist  100  %  
Kundensituation garantiert.
» Falls  sich  jedoch  der  Transport  selbst-­ oder  fremdverschuldet  verspätet,  drohen  hohe  Vertragsstrafen.

» Sollte  der  Unternehmer  das  Angebot  eingehen?

Case  Aufgabe » Was  sind  wesentliche  Aspekte,  die  Sie  untersuchen  würden,  um  die  Frage  zu  beantworten?

1. Hat  der  Unternehmer  Erfahrung  mit  der  Schienenlogistik   1. Der  Unternehmer  hat  erfolgreich  ein  internationales  
in  Afrika  und  Simbabwe? Logistikunternehmen   aufgebaut  und  jahrzehntelange  
2. Haben  wir  genauere  Informationen  zu  den   Erfahrung  in  diesem  Bereich.  
Mögliche   Vertragsstrafen? Informationen   Afrika  bzw.  Simbabwe  ist  jedoch  Neuland  für  ihn.
Fragen  des   3. Ist  der  Vertrag  nachverhandelbar? des   2. Hier  liegen  uns  keine  Informationen  vor.  Es  ist  lediglich  
Bewerbers Interviewers bekannt,  dass  die  Vertragsstrafen  sehr  hoch  ausfallen.
3. Da  das  Geschäft  noch  nicht  begonnen  hat,  ist  der  Vertrag  
verhandelbar.
Case  #12 Logistikunternehmen  in  Simbabwe  (II/II)
Lösung
» Kreatives  Brainstormen  über  potentielle  Probleme  des  Geschäftsmodells.  
Case Ziel » Berechnung  der  benötigten  Mitarbeiter.
» Abgabe  einer  Empfehlung.

Was  wären  mögliche  Probleme,  die  auftreten  könnten? Lösung/  Berechnung

Vertragsstrafen  (mögliche  Probleme)
Selbstverschuldet Fremdverschuldet/  Höhere  Gewalt
» Anzahl  der  Transporte:
Langsame  Abwicklung  der  Beladung  (Unzuverlässigkeit   Schlechte  Infrastruktur  (Schienennetz) − Arbeitsstunden  /  Mitarbeiter  /  Jahr  =  12  h  x  5  Tage  x  45  Wochen  =  2.700  h
der  Mitarbeiter;  Keine  Verfügbarkeit  von  Kränen,  etc.) − Anz.  Transporte  /  Jahr  =  Anz.  Tonnen  /  Jahr  :  Anz.  Tonnen  /  Fahrt
Ineffizienter  Transport   Mangelnde  Qualität  der  Züge  /  Wagons = 350  Mio.  :  7.200  =  ca.  48.611  Transporte  /  Jahr
Langsame  Entladung Raub  bzw.  Überfall  entlang  der  Strecke
§ Plausibilitätsprüfung:   48.611  Transporte  /  Jahr  sind  bei  365  Tagen  im  Jahr  
Schlechte  Verfügbarkeit  von  Mitarbeiter
ca.  133  Transporte  /  Tag  à Das  klingt  unrealistisch.
(durch  Krankheitsfälle  und  zu  Peak-­‐Zeiten)
» Anzahl  der  Mitarbeiter:
Interviewer  erteilt  eine  neue  Fragestellung
− Round-­Trip:  27  h  x  2  =  54  h
» Wie  viele  Mitarbeiter  werden  benötigt,  um  die  Zugtransporte  durchzuführen? − Anz.  Arbeitsstunden  /  Jahr  /  Mitarbeiter:  2.700  h
» Weitere  Informationen: − Anz.  Fahrten  /  Jahr  /  Mitarbeiter  =  Anz.  Arbeitsstunden  /  Jahr  /  Mitarbeiter:  
− Transportmenge / Fahrt: 7.200 Tonnen / Fahrt à 350 Mio. Tonnen / Jahr Anz.  h  /  Fahrt  =  2700  h  :  54  h  =  50  Fahrten  /  Jahr  /  Mitarbeiter
− Fahrtdauer: 27 h
− Anz.  benötigter  Mitarbeiter  =  Gesamtfahrten  /  Jahr:  Anz.  Fahrten  /  
− Schicht / Mitarbeiter: 12 h / Tag, 5 Tage / Woche, 45 Wochen / Jahr
Mitarbeiter  /  Jahr =  48.611:  50  =  972,22  Mitarbeiter  à ~  973  Mitarbeiter

» Der  Unternehmer  sollte  das  Angebot  in  dieser  Form  nicht  annehmen.
Empfehlung » Die  Anzahl  der  Fahrten  /  Tag  ist  sehr  hoch  und  inklusive  Be-­ und  Entladen  und  Wartung  von  Zügen  kaum  zu  schaffen.  Zudem  wissen  
wir  nicht  wie  gut  die  Infrastruktur  von  Simbabwe  ausgebaut  ist.
» Der  Unternehmer  muss  eine  zu  transportierende   Menge  verhandeln,  die  realistisch  ist  und  Raum  für  Unerwartetes  lässt.
Case  #13 Leuchtmittelmarkt  in  2019  (I/IV)
Ausgangssituation

» Interviewer stellt die verschieden Leuchtmittel vor und erläutert grob die Unterschiede:
Glühlampe Halogenlampe   Leuchtstofflampe   LED

Leistungsaufnahme  in  Watt 40-­60 7-­60 5-­15 3-­20

Einsparung  gegenüber -­ <30% 40-­60% >90%
einer  Glühlampe
Produktionskosten Niedrig   Niedrig Hoch Hoch
Case  #13 Leuchtmittelmarkt  in  2019  (II/IV)
Ausgangssituation
» Der  Klient  ist  ein  Leuchtmittelhersteller   ansässig  in  Deutschland.
Kundensituation » Die  Bundesregierung   hat  eine  neue  Vorschrift  erlassen,  dass  ab  dem  01.01.2019  nur  noch  LED  Lampen  verkauft  werden  dürfen.  
Hierdurch  soll  der  Wechsel  auf  energiesparsamere   LED  Lampen  endgültig  vollzogen  werden.
» Der  Klient  strebt  in  2019  einen  Marktanteil  von  40  %  an  und  möchte  wissen  wie  viele  Leuchtmittel  er  hierfür  verkaufen  muss.
» Abschätzung  des  LED  Marktes  in  2019.
Case  Aufgabe » Ableitung  des  Volumens  bei  einem  Marktanteil  von  40  %.

1. Haben  die  verschiedenen   Leuchtmittel  unterschiedliche   1. Ja,  die  Lebensdauer   variiert  von  Produkt  zu  Produkt.  
Lebensdauern? Hierüber  erhalten  sie  zum  gegebenen   Zeitpunkt  nähere  
2. Wissen  wir  wie  die  aktuellen  Marktstrukturen  sind  bzw.   Informationen.
Mögliche   wie  viel  Marktanteil  die  größten  Konkurrenten  halten? Informationen   2. Hierzu  liegen  keine  genaueren   Informationen  vor.  Es  
Fragen  des   3. Soll  die  Marktabschätzung  in  Umsatz  oder  Volumen   des   kann  davon  ausgegangen   werden,  dass  der  Markanteil  
Bewerbers erfolgen? Interviewers von  40  %  für  unseren  Klienten  auch  erreichbar  ist.
3. Auf  Grund  der  unterschiedlichen   Preise  soll  der  Markt  in  
Volumen  angegeben   werden.
Case  #13 Leuchtmittelmarkt  in  2019  (III/IV)
Lösung
» Abschätzung  des  Gesamtmarktes  in  2019  unter  Berücksichtigung  der  neue  Regulierung.
Case Ziel » Berechnung  des  potentiellen  Marktanteils  des  Klienten.
» Empfehlung  an  den  Klienten.

Herangehensweise/  Struktur Informationen  für  die  Marktberechnung

» Wie  viele  Leuchtmittel  muss  der  Kunde  verkaufen,  um  einen  Marktanteil  von  
40  %  im  Jahr  2019  zu  erreichen?
Anz. Leuchtmittel  /  Haushalt  /  
Anz. Haushalte x  
Jahr Anteil  am  Haushalt  in  Prozent
Glühlampe   35  %
Halogen   35  %
Leuchtstofflampe 20  %

Glühbirnen:  Lebensdauer Halogen:  Lebensdauer LED 10  %

Erneuerungsrate  pro  Haushalt

Leuchtmittel Rate  in  Jahren
Leuchtstofflampe:  Lebensdauer LED:  Lebensdauer
Glühlampe   0,5
Halogen   1
Leuchtstofflampe 2
x   40  %  Marktanteil LED 60

Marktanteil  des  Klienten

Case  #13 Leuchtmittelmarkt  in  2019  (IV/IV)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Marktabschätzung  in  Volumen:

− Tabelle  2  gibt  Auskunft  über  die  Anzahl  an  Leuchtmittel,  die  pro  Jahr  ausgetaucht  werden.
− Beachte,  dass  alle  Leuchtmittel,  die  im  Jahr  2019  ersetzt  werden  müssen  gegen  LED  Lampen  ausgetauscht  werden.
à Folglich  wird  eine  Glühbirne  mit  0,5  Jahren  Lebensdauer   nicht  zweimal  sondern  nur  einmal  gegen  eine  LED  ausgetauscht,  welche  eine  Lebensdauer   von  60  Jahren  hat.
− Tabelle  1  gibt  den  prozentualen  Anteil  der  jeweiligen   Leuchtmethode  pro  Haushalt  an.
− Es  wird  angenommen,   dass  durchschnittlich  pro  Haushalt  20  Leuchtmittel  existieren  (Annahme  Bewerber)
− Berechnung  der  zu  austauschenden   Leuchtmittel  pro  Haushalt:  Anz. ø  Leuchtmittel  /  Haushalt  x  Anteil  Leuchtmittelsegment  in  %  x  Wechselhäufigkeit  /  Jahr  
− Anteil  an  Glühbirnen:  20  x  0,35  x  1  =  7
− Anteil  an  Halogen:  20  x  0,35  x  1  =  7
− Anteil  an  Leuchtstofflampen:  20  x  0,20  x  0,5  =  2
− Anteil  an  LED:  20  x  0,1  x  1/60  (Wechselhäufigkeit  /  Jahr)  =  0,03  (sehr  gering,  kann  vernachlässigt  werden)

» Herleitung  des  Marktanteils  des  Klienten:

− Umsatz  des  Klienten  in  2019  =  Anz. Haushalte  in  Deutschland  x  Marktanteil  des  Klienten  x  Anz. auszutauschender   Leuchtmittel  pro  Haushalt
=  40  Mio.  x  40  %  x  16  Leuchtmittel  =  160  Mio.  Leuchtmittel

» Der  Klient  muss  160  Mio.  LED  verkaufen,  um  einen  Marktanteil  von  40  %  für  sich  zu  beanspruchen.
» Es  sollte  zudem  bedacht  werden,  dass  der  Markt  für  LED  nach  2019  zusammenbricht.  Durch  die  sehr  langen  Lebenszeiten   der  LEDs  
Empfehlung schrumpft  der  Markt  auf  ca.  2  %  der  ursprünglichen   Größe  zusammen.
» Der  Klient  sollte  vorzeitig  Produktionskapazitäten   abbauen   oder  anderweitig   nutzen.
Case  #14 Kaffeeproduzent  in  Deutschland  (I/IV)
Ausgangssituation
» Der  Klient  ist  ein  Familienunternehmen   aus  Deutschland.  Das  Unternehmen   besteht  seit  100  Jahren  und  ist  mit  dem  Verkauf  von  
Kaffeebohnen  und  Instantkaffee  groß  geworden.  Im  Laufe  der  Jahre  hat  das  Unternehmen  sein  Produktportfolio  diversifiziert  und bspw.  
Kundensituation
Haushaltsgeräte,  Müllbeutel   und  Staubsaugerbeutel   mit  ins  Portfolio  aufgenommen.
» Die  Geschäftsführung  hat  beschlossen  das  ursprüngliche   Kaffeegeschäft  zu  verstärken  und  in  den  Markt  für  Kaffeekapseln  einzusteigen.

» Der  Klient  bittet  Sie  zu  überprüfen,  ob  ein  Return  on  Investment  (ROI)  Ziel  in  Höhe  von  10  %  erreichbar  ist.
Case  Aufgabe » Wie  groß  ist  der  Markt  (Umsatzvolumen)?
» Welche  Marketing  und  Sales  Maßnahmen  kann  das  Unternehmen  ergreifen,  um  seine  Position  im  Markt  zu  stärken?

1. Hat  der  Klient  Expertise  in  der  Herstellung  von   1. Der  Klient  kennt  sich  generell  mit  Kaffee  sehr  gut  aus.  Er  
Kaffeekapseln? hat  jedoch  keine  Expertise  mit  der  Herstellung   von  
2. Besteht  seitens  des  Klienten  eine   Kaffeekapseln.
Mögliche   Profitabilitätserwartung? Informationen   2. Nein,  lediglich  eine  ROI  Erwartung.
Fragen  des   3. In  welchem  Preissegment  möchte  sich  der  Kunde   des   3. Im  mittleren  Preissegment,  hierzu  erhalten  Sie  später  
Bewerbers platzieren? Interviewers mehr  Informationen.
4. Wissen  wir  wie  sich  der  Markt  aktuell  entwickelt  (CAGR)? 4. Der  Markt  für  Kaffeekapseln  wächst  um  20  %  pro  Jahr.
Case  #14 Kaffeeproduzent  in  Deutschland  (II/IV)
Ausgangssituation
» Eine  erste  Marktrecherche  ergab  die  unten  aufbereiteten  Informationen.
Weiteres  Vorgehen   » Entwerfen  Sie  eine  Struktur  für  das  weitere  Vorgehen  und  beantworten  Sie  die  drei  Ausgangsfragen  des  Cases.

Informationen  zum  Markt Nespresso  Kostenstruktur

Preis  /  €

0,35 Umsatz
0,35 0,35 0,35 0,20
0,33 Rohstoffkosten

8% 0,32 Materialkosten

0,25 Produktionskosten

0,23 R&D
5%
Marktanteil  in  %

0,21 Administrationskosten
4%
3% 0,16 Marketing  

0,14 Sales

0,13 Verpackung

0,12 Gewinn
Nespresso Tassimo Jamaica  Blue Other

» Für die Herstellung von 100 Mio. Kapseln entstehen für das Unternehmen Investitionskosten in Höhe von 20 Mio. €.
Case  #14 Kaffeeproduzent  in  Deutschland  (III/IV)
Lösung
» Bestimmung  des  Gewinns  pro  Kapsel  für  die  ROI  Berechnung.
Case Ziel » Ableitung  der  Marktgröße  für  Kaffeekapsel  in  Deutschland.

Herangehensweise  /  Struktur Nutzbar  machen  der  Informationen

» ROI  Berechnung: » ROI  Berechnung:

− Wir erfahren, dass 100 Mio. Kapseln 20 Mio. € kosten. Hierdurch können wir
Net  Income Gesamtkosten  /   die Kosten pro Kapsel herleiten: 20 Mio. € : 100 Mio. € = 0,2 € / Kapsel
Umsatz  /  Kapsel -­ Kapsel − Berechnung des Preises pro Kapsel: Der Interviewer teilt mit, dass wir uns im
Investiertes  Kapital
mittleren Preissegment positionieren wollen. Aus der Grafik geht hervor, dass
die Premium-­Anbieter 35 Cent / Kapsel verlangen, die restlichen verlangen
» Marktabschätzung:
20 Cent.
à Wir  positionieren   uns  in  der  Mitte  mit  einem  Preis  von  25  Cent  /  Kapsel.

Ø  Preis  /  Kapsel x   Abgesetzte  Menge

» Marktabschätzung:
− Es wird angenommen, dass ein Kaffeetrinker der Kaffeekapseln konsumiert,
täglich drei Kaffee trinkt.
(Betrachtungszeitraum: 350 Tage / Jahr (abzüglich Urlaubstage)
Anz. Haushalte,  die   − Von 40 Mio. Haushalten in Deutschland wird angenommen, dass ca. 70 %
x   Kapseln  /  Haushalt  /  Jahr
Kaffeekapseln  konsumieren Kaffee trinken. Hiervon wiederum konsumieren 20 % Kaffeekapseln.
§ Der  Marktanteil  von  Kaffeekapseln  leitet  sich  aus  der  Grafik  ab.  In  Prozent  
ist  der  Kaffeeanteil  von  Kaffeekapseln  vom  Gesamtkaffeemarkt  angegeben.
Case  #14 Kaffeeproduzent  in  Deutschland  (IV/IV)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» ROI Berechnung:
− Gesamtkosten / Kapsel: 20 Cent
− Umsatz / Kapsel: 25 Cent
− Gewinn / Kapsel: 5 Cent
à Gewinnmarge: 20 % à ROI = 5 : 20 = 0,25 = 25 %

» Marktabschätzung:
− Anz. konsumierte Kapseln / Haushalt / Jahr = Anz. Kaffee / Tag x Anz. Tage / Jahr = 3 x 350 T = 1.050 konsumierte Kapseln / Haushalt / Jahr
− Markt an Kaffeekapseln / Jahr: 40 Mio. Haushalte x 70 % Kaffeetrinker x 20 % Kaffeekapseln Konsumenten = 5,4 Mio.
− Gesamtmarkt: 5,4 Mio. Haushalte x 1.050 Kapseln / Haushalt / Jahr = 5,67 Mrd. Kapseln / Jahr

» Marketing und Vertriebsmaßnahmen:

− Marketing: Fernsehwerbung;; Printwerbung;; Markenbotschafter;; Lifestyle Magazine;; Cross-­Selling zu bestehenden Kunden, Probekapsel versenden, etc.
− Vertrieb: Flagship Stores in Großstädten (Schaffung eines Einkaufserlebnisses);; Listung in Supermärkten;; Absatzverträge mit Unternehmen und anderen Institutionen, etc.

» Wir  empfehlen  dem  Kunden  einen  Markeintritt  in  den  Kaffeekapsel  Markt  aus  den  folgenden  drei  Gründen:  
» Mit  einer  Marge  von  20  %  und  einem  ROI  von  25  %  kann  die  ROI  Erwartung  übertroffen  werden.
Empfehlung 1. Bei  einer  jährlichen  Wachstumsrate  von  20  %  wird  sich  der  Markt  in  fünf  Jahren  verdoppeln.
2. Das  Unternehmen   kann  auf  bestehende   Ressourcen  zurückgreifen  und  kennt  das  Kaffeegeschäft.  Dies  lässt  sich  auch  für  
Marketingzwecke  gut  an  den  Kunden  kommunizieren.
Case  #15 Frachtfluggesellschaft  (I/  II)
Ausgangssituation
» Der  Klient  ist  ein  Luftfracht  Transporteur  mit  einem  Fokus  auf  den  europäischen   Markt.  Aufgrund  leistungsfähigerer   Passagierflugzeuge,  
die  eine  Frachtzuladung  im  Unterdeck  ermöglichen   („belly  capacity“),  verlieren  reine  Frachtgesellschaften   an  Bedeutung.
Kundensituation
» Das  Unternehmen   erzielte  im  vergangenen   Jahr  einen  Umsatz  in  Höhe  von  600  Mio.  €
» Der  Klient  leidet  aktuell  jedoch  an  einem  akutem  Nachfragerückgang.
» Eine  Marktanalyse  hat  nun  ergeben,  dass  das  Unternehmen   seinen  Preis  um  15  %  senken  sollte,  da  es  andernfalls  12  %  der  Kunden  
verliert.  Soll  das  Unternehmen  den  Preis  senken?
Case  Aufgabe

1. Wissen  wir  mehr  über  die  aktuelle  Marktsituation? 1. Nein,  es  liegen  keine  weiteren  Informationen  zum  Markt  
2. Haben  wir  Informationen  wie  sich  die  Bottom  Line   vor.
verändert,  wenn  der  Umsatz  zurück  geht? 2. Hierrüber  liegen  keine  Informationen  vor.
Mögliche   3. Ist  es  ausreichend,  wenn  wir  uns  auf  den  Umsatz   Informationen   3. Ja,  es  ist  ausreichend.   Es  soll  hier  lediglich  die  Top  Line  
Fragen  des   konzentrieren  oder  ist  eine  Betrachtung  der  Kostenseite   des   betrachtet  werden.
Bewerbers ebenfalls  erwünscht? Interviewers 4. Ja,  bei  einer  Senkung  des  Preises  von  15  %  steigt  die  
4. Wissen  wir,  wie  sich  die  nachgefragte  Menge  verändert,   nachgefragte  Menge  um  5  Tonnen  /  Jahr.
wenn  der  Preis  sinkt  (Preiselastizität  der  Nachfrage)?
Case  #15 Frachtfluggesellschaft  (II/  II)
Lösung
» Abwägung  zweier  Szenarien.
Case Ziel » Der  Fokus  liegt  hier  auf  dem  Anstieg  der  Menge  im  ersten  Szenario  und  dessen  Einfluss  auf  den  Umsatz.  

Herangehensweise/  Struktur Lösung/  Berechnung

1.  Szenario: 2.  Szenario: » Berechnung  der  Menge/  Jahr:

0,85  x  Preis  x  (Menge  +  5.000  Tonnen) Preis  x  0,88  x  Menge − Anz. transportierte  Tonnen  /  Tag  =  Anz. Tonnen  /  Flug  x  Anz. Flüge  /  Tag  =  
50  t  x  1,5  =  75  t  /  Tag
− Szenario  1  berücksichtigt  die  Preissenkung  von  15  %,  die  zur  Folge  hat,  dass  die  
Absatzmenge  um  5  Tonnen  steigt.
(Beachte,  dass  die  weiteren  Informationen  nicht  benötigt  werden  und  nur  verwirren  sollen.)
− In  Szenario  2  wird  der  Preis  nicht  gesenkt,  wodurch  die  abgesetzte  Menge  um  12  %  
zurückgeht.
− Ohne  den  zusätzlichen  Absatz  von  5.000  t  ist  Szenario  2  zu  bevorzugen. − Es  wird  angenommen,  dass  das  Unternehmen  an  350  Tagen  operiert  
− Falls  die  5.000  t  die  Menge  um  mehr  als  3  %  steigern,  ist  das  erste  Szenario  vorteilhafter. (abzüglich  15  Feiertage)
− Somit  ist  zu  überprüfen,  wie  viel  Prozent  die  5.000  t  von  der  Gesamtmenge  ausmachen. − Anz. Tonnen  /  Jahr  =  Anz. Tonnen  /  Tag  x  Anz. Tage  pro  Jahr  =  75  t  x  350  T  =  26.250  t  /  Jahr
− Gesamttonnen  /  Jahr  =  Anz. Tonnen  /  Jahr  +  Anstieg  durch  Preissenkung  in  Tonnen  /  Jahr
Weitere  Informationen  vom  Interviewer =  26.250  t  +  5.000  t  =  31.250  t  /  Jahr  à ~  30.000  t  /  Jahr
− 5.000  t  :  30.000  t=  0,1667  =  16,67  %  
− Anz.  Flugzeuge  (Gesamtbestand  des  Unternehmens):  14  Flugzeuge   − 0,88  (Faktor  Preissenkung)  x  1,167  (Faktor  Mengenanstieg)  =  0,99  (  Faktor  
− Anz.  Flüge  /  Tag:  1,5  Flüge  /  Tag Gesamtauswirkung)
− Transportmenge  /  Flug:  50  t  /  Flug
− Auslastung  /  Flug:  60  %

» Wir  empfehlen  dem  Klienten  sich  für  das  erste  Szenario  zu  entscheiden.
Empfehlung » Durch  den  Mengenanstieg   wird  der  Preisrückgang  fast  vollkommen  aufgehoben,  sodass  der  Umsatz  um  weniger  als  1  %  sinkt.  
Case  #16 LKW  Transporter  für  Minenarbeiter  (I/IV)
Ausgangssituation

» Der  Interviewer  stellt  verschiedene  LKW  und  ihre  Funktionen  vor:

Gefahrengütertransporter Stadtreinigung Landwirtschaftliche   Transporter Beförderung  von  Minenarbeitern

Case  #16 LKW  Transporter  für  Minenarbeiter  (II/IV)
Ausgangssituation
» Der  Klient  ist  Mercedes-­Benz.  Seit  Jahren  stagniert  der  Verkauf  von  LKW  Transportern  global.
Kundensituation » Seit  Kurzem  hat  sich  jedoch  ein  LKW  Transporter  Markt  für  Minenarbeiter   etabliert,  der  Mercedes-­Benz  zu  neuem  Wachstum  verhelfen  
könnte.  Mercedes-­Benz  bittet  uns  nun,  diesen  jungen  Markt  genauer  unter  die  Lupe  zu  nehmen.

» Evaluieren  Sie  den  Transporter  Markt  für  Minenarbeiter   und  geben  Sie  Mercedes-­Benz  eine  Empfehlung  ab,  ob  ein  Markteintritt  
lohnenswert  ist.
Case  Aufgabe

1. Gibt  es  von  Mercedes-­Benz  eine  Umsatz-­ und/oder   1. Es  gibt  keine  konkrete  Profitabilitätserwartung.   Unser  
Profitabilitätserwartung? Klient  möchte  allerdings   langfristig  Gewinne  
2. Kennen  wir  die  aktuelle  Gewinnmarge  von  Mercedes-­ erwirtschaften.  
Mögliche   Benz? Informationen   2. Was  glauben  Sie,  wie  viel  die  aktuelle  Gewinnmarge  
Fragen  des   3. Gibt  es  neben  dem  Gewinnstreben  weitere  strategische   des   beträgt?  (Die  Marge  liegt  bei  ca.  8  %.)
Bewerbers Gründe,  die  einen  Markteintritt  befürworten  würden? Interviewers 3. Es  bestehen  keine  weiteren  strategische  Gründe.  Ein  
Markteinritt  ist  nur  lohnenswert,  wenn  langfristig  ein  
Gewinn  erwirtschaftet  werden  kann.
Case  #16 LKW  Transporter  für  Minenarbeiter  (III/IV)
Lösung
» Bestimmung  der  Marktgröße  für  Transporter  für  Minenarbeiter.
Case Ziel » Ableitung  des  Umsatzes  von  Mercedes-­Benz  (über  den  potentiellen   Marktanteil).
» Ermittlung  der  wesentlichen   Kosten  in  diesem  Geschäftsmodell.
» Bestimmung  eines  möglichen   Gewinns  und  Abgabe  einer  Empfehlung.

Struktur

3
Profitabilität 1 − Berechnung  des  Deckungsbeitrags
Kosten − Berechnung  der  Break-­Even  Menge

2 -­ 1
Umsatz Kosten − Abschätzung  des  Preises  /  LKW
− Marktabschätzung:  Wie  groß  ist  der  Markt  für  
2 Transporter  für  Minenarbeiter?
Marktanalyse Umsatz − Ableitung  des  potentiellen   Marktanteils
à Hier  kann  die  oben  errechnete  
2 Break-­Even  Menge  genutzt  werden.
Größe Wachstum Attraktivität

3
Profitabilität − Ableitung  eines  möglichen  Zeitpunkts, ab  
Konkurrenz Kunden wann  mit  Profiten  gerechnet  werden  kann

» Der  Case  lässt  sich  anhand  der  Gewinngleichung   analysieren.

Herangehensweise » Um  den  Umsatz  zu  bestimmen,  ist  jedoch  im  Vorfeld  eine  Analyse  der  Marktgröße  notwendig.  Im  Anschluss  lässt  sich  über  den  
Marktanteil  des  Klienten  auf  den  Umsatz  schließen.
» Um  den  Marktanteil  akkurater  herzuleiten,  bestimmen  wir  über  die  Kosten,  zuerst  die  Break-­Even  Menge.  
Case  #16 LKW  Transporter  für  Minenarbeiter  (IV/IV)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Weitere  Informationen   für  die  Berechnung: » Marktabschätzung:

− LKW  Verkaufspreis:  200.000  €
− Kosten:  90  %  vom  Verkaufspreis  
(Bewerber  sollte  erkennen,  dass  es  sich  um  variable  Kosten  handelt)   fünf  Abbau  Standorten  /  Land  mit  jeweils  10  Minen:  150  x  50  =  7.500  Minen
− R&D  Kosten:  50  Mio.  € über  5  Jahre  (Fixkosten,  vom  Bewerber  festzustellen)
» Kostenkalkulation:
− Deckungsbeitrag  /  LKW  =  Preis  /  LKW  x  Gewinnmarge  in  %  
=  200.000  € x  10  %  =  20.000  €
− R&D  Kosten  /  Jahr  =  50  Mio.  € :  5  Jahre  =  10  Mio.  €
− Break-­Even  Menge  an  LKW  =  Deckungsbeitrag  /  LKW  :  R&D  Kosten  /  Jahr
= 20.000  € :  10  Mio.  € =  500  Fahrzeuge  (Break-­Even  Menge)
− Interviewer:  Wie  viele  Minen  gibt  es  weltweit?
− Herleitung:  In  der  UN  sind  193  Länder;;  Annahme  von  ca.  200  Ländern  weltweit;;  ca.  ¾  
besitzen  Bodenschätze,  die  in  Minen  abgebaut  werden;;  Annahme  von  ca.  
− Annahme:  Die  Hälfte  der  Minen  benötigt  Transporter   für  ihre  Mitarbeiter.  In  den  anderen  
Fällen  leben  die  Arbeiter  nahe  der  Minen  (3.750  Minen).
− Pro  Mine  werden  4  LKW  angenommen   à 3.750  x  4  =  15.000  LKW  
− Erforderlicher  Marktanteil:  500  :  15.000  =  0,03  =  3  %
» Ableitung   des  potentiellen   Gewinns:
− Es  wird  angenommen,   dass  Mercedes-­Benz  aufgrund  des  starken  Images,  der  Größen-­
und  Kostenvorteile  und  aufgrund   von  Qualitätsführerschaft,   10  %  Marktanteil  erreichen  
kann.
− Gewinn  des  Klienten  =  Markt  für  LKW  /  Jahr  x  Marktanteil  des  Klienten  in  %  =  Marktanteil  
des  Klienten  in  Volumen  -­ Anz.  LKW  zur  Erreichung  des  Break-­Even  =  Anz. LKW  zur  
Steigerung  des  Gewinns  x  Gewinn  /  LKW  =  15.000  LKW  x  10  %  
=  1.500  LKW  /  Jahr  – 500  LKW  =  1.000  LKW  x  20.000  € Gewinn  /  LKW  
=  20  Mio.  € Gewinn

» Wir  empfehlen  dem  Kunden  einen  Markeintritt  aus  den  folgenden   drei  Gründen:  
» Bereits  im  ersten  Jahr  würde  Mercedes-­Benz  den  Break-­Even  Punkt  zuzügliches  eines  Gewinns  in  Höhe  von  20  Mio.  € erreichen.
Empfehlung 1. Das  Unternehmen   besitzt  tiefgründiges  Knowhow,  um  schnell  in  den  Markt  einzusteigen   und  kostengünstig  zu  produzieren.
2. In  und  um  die  Miene  herum  könnten  weitere  technische  Geräte  benötigt  werden.  à Cross-­Selling Potential  für  Mercedes-­Benz.  
Case  #17 Elektroroller  Sharing  Dienst  (I/III)
Ausgangssituation
» Unser  Klient,  ein  international   agierender  Rollerhersteller,   hat  einen  neuen  Elektroroller  entwickelt.  Mit  diesem  Model  überlegt das  
Unternehmen   nun,  einen  Elektroroller  Sharing  Dienst  in  Berlin  anzubieten.
Kundensituation
» Im  Vorfeld  möchte  der  Elektroroller  Hersteller  jedoch  sein  Geschäftsmodell  evaluieren  lassen,  um  sicher  zu  gehen,  dass  es  nachhaltig  
profitabel  sein  wird.

» Überprüfen  Sie,  ob  das  Geschäftsmodell  Gewinne  erwirtschaftet.  Tun  Sie  dies  anhand  der  Kennzahl  Profitabilität  /  Roller  /  Tag.  
Case  Aufgabe

1. Besteht  seitens  des  Unternehmers  eine   1. Der  Klient  hat  keine  spezifische  Profitabilitätserwartung.
Profitabilitätserwartung? 2. Für  die  Entscheidung   soll  lediglich   der  zu  erzielende  
2. Gibt  es  neben  dem  Gewinnstreben  weitere  strategische   Gewinn  ausschlaggebend   sein.
Mögliche   Gründe,  die  beim  Markteintritt  berücksichtigt  werden   Informationen  
Fragen  des   müssen? des   Weitere  Informationen:
Bewerbers Interviewers − Pro  Tag  werden  mit  dem  Roller  fünf  Fahrten  
unternommen.
− Eine Fahrt kostet 2,50 €.
− Pro Fahrt werden durchschnittlich 3 km gefahren.
Case  #17 Elektroroller  Sharing  Dienst  (II/III)
Lösung
» Berechnung  des  Umsatzes  /  Roller  /  Tag.
Case Ziel » Berechnung  der  Kosten  /  Roller  /  Tag.
» Ableitung  des  Gewinns  /  Roller  /  Tag  und  Aussprechen  einer  Empfehlung.

Herangehensweise/  Struktur
1 Umsatz:
Der  Umsatz  bestimmt  sich  durch  die  Fahrten  /  Roller  /  Tag  x  Preis  /  Fahrt.
Profitabilität

2
1 Fixkosten:
Umsatz -­ Gesamtkosten
Beachte,  dass  die  Herstellkosten  durch  die  Lebensdauer   des  Rollers  in  Tage  
dividiert  werden  müssen.
Zudem  sollte  überprüft  werden,  ob  der  Roller  am  Ende  der  Nutzungszeit  
weiterverkauft  werden  kann.
3 2
Variable  Kosten + Fixkosten
3
Variable  Kosten:
Der  Verschleiß  (Wartungskosten)  als  auch  der  Batterieverbrauch  müssen  
ebenfalls  pro  Roller  /  Tag  berechnet  werden.
Case  #17 Elektroroller  Sharing  Dienst  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Weitere  Informationen   für  die  Berechnung: » Berechnung   Umsatz:

− Herstellkosten:  3.500  € − Umsatz  /  Roller  /  Tag  =  Anz. Fahrten  /  Roller  /  Tag  x  Preis  /  Fahrt  =  5  x  2,50  € =  12,50  €
− Kosten  /  Batterie  (Neubeschaffung):   40  € » Berechnung   der  variablen  Kosten:
− Versicherungskosten   /  Jahr:  100  € − Wartungskosten  /  Tag  =  Wartungskosten  /  Jahr  :  Anz. Tage  /  Jahr  = 50  € :  350  T  =  0,14  €
− Wartungskosten  /  Jahr:  50  €
− Nutzungsdauer   in  Tagen  /  Batterie  =  Batterie  Reichweite  in  km  :  Anz. km  /  Fahrt
=  Anz. Gesamtfahrten   /  Batterie  :  Anz. Fahrten  /  Tag  =  60  km  :  3  =  20  :  5
− Overheadkosten:   4  %  vom  Umsatz =  4  Tage  Lebensdauer   /  Batterie  à 40  € Batteriekosten  :  4  Tage  =  10  € /  Roller  /  Tag  
− Reichweite  /  Batterie:  60  km − Gesamte  variable  Kosten  =  10,14  €
» Berechnung   der  fixen  Kosten:
» Informationen,   die  dem  Bewerber  nach  Rückfrage − Herstellkosten  – Wiederverkaufswert   =  3.500  € – 1.500  € =  2.000  € :  5  Jahre  x  350  Tage  
zur  Verfügung   gestellt  werden: =  1.14  € /  Roller  /  Tag
− Der  Roller  wird  für  fünf  Jahre  genutzt  und  kann  im  Anschluss   − 100  € Versicherungskosten   :  350  Tage  =  0,29  €
für  1.500  € veräußert  werden. − Overheadkosten:   0,50  €
− Gesamte  Fixkosten:  1,93  €
» Berechnung   des  Gewinns:
− Gewinn  =  Umsatz  – Gesamtkosten  =  12.50  € – 12.07  € =  0,43  €
− Gewinnmarge  =  0,43  € :  12,50  € =  3,44  %

» Wir  empfehlen  dem  Kunden  einen  Markeintritt  aus  den  folgenden   drei  Gründen:
1. Die  Unternehmung  ist  profitabel.
Empfehlung 2. Möglicherweise   können  durch  Verbund  oder  Skaleneffekte  zukünftig  weitere  Kosteneinsparungen   realisiert  werden,  wodurch  die  
Marge  erhöht  werden  könnte.
3. Sharing  Dienste  sind  ein  Zukunftsmodell.  Es  ist  strategisch  wichtig  sich  früh  möglichst  große  Marktanteile  zu  sichern.
Case  #18 Whisky  Produzent  (I/IV)
Ausgangssituation
» Der  Klient  ist  ein  Familienunternehmen,   dass  seit  über  90  Jahren  im  Whisky  Geschäft  agiert.  Über  die  letzten  Jahre  hat  sich  das  
Unternehmen  jedoch  weiter  diversifiziert,  sodass  der  Verkauf  von  Whisky  lediglich   5  %  des  Umsatzes  ausmacht.
Kundensituation
» Der  Markt  für  Whisky  sinkt  seit  20  Jahren  um  durchschnittlich  2  %.  Im  vergangenen   Jahr  ist  der  Markt  um  2  %  gesunken,  wohingegen  
das  Unternehmen   um  15  %  schrumpfte.  Momenten  beträgt  die  produzierte  Menge  10  Mio.  Flaschen.

» Der  Klient  hat  sich  an  uns  gewandt,  da  er  den  Umsatz  erhöhen  möchte,  dies  jedoch  bei  gleichbleibender   Profitabilität.
Case  Aufgabe

1. Wissen  wir  um  wie  viel  der  Umsatz  gesteigert  werden   1. Eine  genaue  Vorgabe  liegt  nicht  vor.  Es  gilt  also  so  hoch  
soll? wie  möglich.
2. Kennen  wir  die  aktuelle  Marge? 2. Hierzu  erhalten  Sie  später  mehr  Informationen.
Mögliche   3. Kennen  wir  den  Gesamtumsatz  des  Unternehmens? Informationen   3. Nein,  der  Umsatzrückgang  ist  nicht  bekannt.
Fragen  des   4. Bezeichnet  der  Rückgang  einen  Umsatz-­ oder   des   4. Das  Schrumpfen  bezieht  sich  auf  den  Umsatz  .
Bewerbers Volumenrückgang? Interviewers 5. Der  genaue  Gewinnrückgang   ist  uns  nicht  bekannt.
5. Wissen  wir  um  wie  viel  der  Gewinn  zurückgegangen   ist?
Case  #18 Whisky  Produzent  (II/IV)
Lösung
» Bestimmung  der  richtigen  Stellschrauben,  die  einen  Umsatzwachstum  ermöglichen  bei  geringeren   oder  gleichbleibenden   Kosten.
Case Ziel » Analyse  der  Durchführbarkeit  einer  Preiserhöhung.
» Überprüfung  der  Möglichkeit  einer  Reduktion  der  variablen  Kosten.
» Untersuchung  der  Möglichkeit  der  Erzielung  einer  Fixkostendegression.

Herangehensweise/  Struktur

x Eine  Steigerung  der  Profitabilität  ist  nicht  durch  eine  Erhöhung  der  verkauften  
Profitabilität
Menge  zu  erreichen,  da  der  Umsatzanstieg  einhergeht  mit  einer  Steigerung  der  
variablen  Kosten.  Die  Menge  in  Umsatz  und  variable  Kosten  ist  identisch!

Umsatz -­ Gesamtkosten ü Eine  Profitabilitätserhöhung   ist  folglich  nur  mit  den  folgenden   drei  
Stellschrauben   zu  erreichen:
− Preiserhöhung
(Beachte  hier,  dass  die  nachgefragte  Menge  nicht  prozentual  mehr  sinkt.)
ü ü Variable   ü − Senkung  der  variable  Kosten
Preis
Kosten  /  Stück + Fixkosten
− Senkung  der  Fixkosten  durch  bspw.  Fixkostendegression
x   x  
x x
Menge Menge
Case  #18 Whisky  Produzent  (III/IV)
Lösung
Interviewer  erhält  weitere  Fragestellungen

» Was  glauben  Sie,  könnten  die  Ursachen  für  den  Umsatzrückgang  von  15  %   » Unter Berücksichtigung der Tabelle, wie lässt sich der Umsatzrückgang von
sein? 15 % erklären?
− 2  %  des  Rückgangs  sind  marktbedingt:  Gesundheitstrend  in  der  Gesellschaft;;   » Leiten Sie Maßnahmen für einen Umsatz-­ und Profitabilitätsanstieg ab.
Andere  Drinks  sind  in  Mode
Experteninterview und eine Untersuchung der Konkurrenz ergaben, dass die
− 13  %  des  Rückgangs  sind  unternehmensbedingt:   Verlust  von  Marktanteil  durch   Marketingausgaben in den letzten Jahren unverändert geblieben sind. Stattdessen sind
signifikante Veränderungen der Preise in der Industrie zu beobachten. Die folgenden
Substitute  von  Wettbewerbern
Profitabilitätskennzahlen entstammen der erwähnten Untersuchung:
− Mehr  Marketingausgaben   der  Konkurrenz
Unternehmen Verkaufsort Kosten  der   Preis  (2005) Preis  (2006) Preis  (2007)
− Besseres  Placement  der  Konkurrenz  in  Geschäften  und  Supermärkten Herstellung
Supermarkt;;  
− Falsche  Produktpositionierung:   Zu  teuer  im  Niedrigpreissegment;;   Zu  günstig  im   Klient Whisky   8,00  € 14,75  € 15,00  € 15,00  €
Premium  Markt Geschäft
Unternehmen  A   Whisky   8,25  €
− Mangelnde   Qualität  und  Imageverlust:  Ruf  eines  Kopfschmerz  Whisky
Premium Geschäft
15,00  € 17,00  € 19,00  €

Unternehmen  A
Supermarkt 6,50  € Not  launched Not  launched 9,00  €
Eigenmarke
Whisky  
Unternehmen  B
Geschäft 8,25  € 16,00  € 17,75  € 19,75  €
Premium

Unternehmen  B Supermarkt
6,50  € Not  launched Not  launched 9,75  €
Eigenmarke

» Die  Konkurrenten  haben  im  vergangenen   Jahr  einen  low-­budget  Whisky  gelaunched.
Zentrale Punkte » Zweigleisige   Positionierung   der  Konkurrenten,  um  unterschiedliche   Zahlungsbereitschaften   der  Kunden  abzuschöpfen.
» Der  Klient  hat  diesen  Trend  verschlafen  und  bedient  mit  seinem  Produkt  keinen  der  beiden  Märkte  richtig  („stuck  in  the middle“).
Case  #18 Whisky  Produzent  (IV/IV)
Lösung
Weitere  Fragen  des  Interviewers Beantwortung  der  Fragen

» Es wurde beschlossen den Whisky des Klienten im Premium Segment zu launchen 1− Preis:
− 15 € x 10 Mio. Absatzmenge = 150 Mio. €;; 20 € x 8 Mio. Absatzmenge= 160 Mio.
»1 Eine Studie ergab, dass ein Preisanstieg auf 20 € zu einem Mengenrückgang von − Eine Preiserhöhung auf 20 € ist sinnvoll.
20 % führt. Welchen Preis sollte der Kunde wählen? 2− Nachteile:
»2 Falls eine Preiserhöhung durchgeführt wird, welche Nachteile könnten dem
Klienten entstehen?
− Abwandern von Kunden.

»3 Was bezeichnen die Kosten der Herstellung? (Falls nicht im Vorfeld vom Bewerber − Verärgern von low-­budget Kunden, die für eine zukünftige Eigenmarke-­Strategie
gefragt);; Hiermit sind die variablen Kosten gemeint;; Die variablen Kosten machen interessant wären.
75 % der Gesamtkosten aus à Bestimmung der Gewinnmarge − Cross-­Selling Potential sinkt.
3− Berechnung der Profitabilität:
− 8 € Kosten der Herstellung : 0,75 = 10,67 € à ~ 10,70 € Gesamtkosten
− Fixkosten = Gesamtkosten -­ Variable Kosten = 10,70 € -­ 8 € = 2,70 €
− Gewinn = Umsatz – Gesamtkosten = 20 € – 10,70 € = 9,30 €
− Gewinnmarge: 9,30 € : 20 € = 46,5 %

» Das  Ziel  des  Kunden  den  Umsatz  zu  steigern  bei  gleichzeitiger   Erhöhung  der  Profitabilität  konnte  erreicht  werden.
» Die  nun  erzielte  Gewinnmarge  von  ca.47  %  ist  sehr  hoch.
Fazit » Weitere  Umsatzsteigerungen   können  eventuell  durch  die  Einführung  einer  Eigenmarke  erreicht  werden.
» Zudem  besteht  die  Möglichkeit  des  Cross-­Selling von  Whisky  Zubehör  bei  den  Premium  Kunden.
Case  #19 Weingut  in  Südfrankreich  (I/III)
Ausgangssituation
» Ein  Berater  möchte  aus  seinem  aktuellen  Job  aussteigen  und  stattdessen  ein  Weingut  in  Südfrankreich  aufbauen.  In  den  vergangenen
Jahren  konnte  er  Geld  zurücklegen,  was  ihm  als  Startkapital  dienen  soll.
Kundensituation
» Der  Berater  stellt  die  Grundbedingung,   dass  ein  Mindestgehalt  von  60.000  € erzielt  werden  muss.

» Wie  groß  muss  das  Weingut  sein,  damit  ein  Jahresgewinn   von  60.000  € erzielt  werden  kann?
Case  Aufgabe

1. Was  für  einen  Wein  wollen  wir  anbauen   und  in  welchem   1. Wir  wollen  uns  im  mittleren  Preissegment  positionieren.
Preissegment  wollen  wir  uns  positionieren? 2. Wir  bauen  den  Wein  nur  an,  die  Verarbeitung  haben  wir  
2. Bauen  wir  den  Reben  nur  an  oder  übernehmen   wir  auch   ausgelagert.
Mögliche   die  Verarbeitung  der  Reben  zu  Wein? Informationen  
Fragen  des   des   Weitere  Informationen:
Bewerbers Interviewers − Es werden keine Reinvestitionen / CapEx berücksichtigt.
− Steuern können außen vor gelassen werden.
Case  #19 Weingut  in  Südfrankreich  (II/III)
Lösung
» Berechnung  des  Umsatzes.
Case Ziel » Kalkulation  der  Kosten.
» Ableitung  des  Gewinns.
» Bestimmung  der  benötigten  m2 Anzahl,  um  einen  Gewinn  in  Höhe  von  60.000  € zu  erzielen.

Herangehensweise/  Struktur Zwischenfrage  des  Interviewers

Profitabilität » Benennen  Sie  die  wesentlichen  Kostenstellen  des  Geschäftsmodells:

Fixkosten   Variable  Kosten

Umsatz -­ Gesamtkosten Grundstück Weiterverarbeitung   des  Reben  zu  Wein
Maschinen Dünger
(Traktor,   Bewässerungsanlage,  etc.)
Anz. Reben  /   (Vollzeit)  Mitarbeiter Schädlingsbekämpfung
Reben  /  m2 x   Variable   Fixkosten  /  
Flasche +
Kosten  /  m2 m2 Bewässerung
(Teilzeit)  Mitarbeiter/  Erntehelfer
Anz. Flaschen  /   Preis  /  
x  
m2 Flasche
Weitere  Informationen  des  Interviewers

» Fixkosten: 5.000 €
Umsatz  /  m2 GK  /  m2 » Variable Kosten: 3 € / Flasche
60.000  €
Gewinn  /  m2 Benötigte  Anz. m2
Case  #19 Weingut  in  Südfrankreich  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Berechnung   des  Umsatzes:

» Annahmen:
− Eine  Rebe  /  m2 à Die  Rebe  benötigt  Platz  zur  Wurzelbildung  und  entsprechende  Nährstoffe  aus  dem  Boden
− Flaschenvolumen:   750  ml  à Eine  Rebe  befüllt  somit  vier  Flaschen
− Preis  /  Flasche:  €10
» Folgerungen:
− Folgerung:  Anz. Flaschen,  die  durch  eine  Rebe  gewonnen  werden  kann:  3  Liter
− Folgerung:   Umsatz  /  m2 =  10  € x  4  Flaschen  =  40  €

» Berechnung   des  Deckungsbeitrag:

− Deckungsbeitrag  /  Flasche  =  Umsatz  /  Flasche  – Variable  Kosten  /  Flasche  =  10  € -­ 3  € =  7  €

» Berechnen  der  benötigten   Anbaufläche:

− Anz. Flaschen  (die  verkauft  werden  müssen,  um  die  Gewinnerwartung   zu  erfüllen)  =  Gewinnerwartung   +  Fixkosten  =  der  zu  verdienende   Betrag  /  Jahr  :  Deckungsbeitrag   /  Flasche
=  60.000  € +  5.000  € =  65.000  € :  7  € =  9.285  Flaschen
Es  werden  9.400  Flaschen   angenommen,   zuzüglich  einer  Ausschussrate  durch  beschädigte  Flaschen  beim  Transport.
− Anbaufläche:  9.400  Flaschen  :  4  Flaschen  /  m2 = 2.350  m2
− Ein  Fußballfeld  besitzt  70  x  100  =  7.000  m2 à Die  benötigte  Fläche  ist  somit  kleiner  als  ein  halbes  Fußballfeld.

» Wir  empfehlen  dem  Berater  seine  Geschäftsidee  umzusetzen.

» Der  erhoffte  Gewinn  konnte  erwirtschaftet  werden.
Empfehlung » Die  benötigte  Fläche  ist  nicht  exorbitant  hoch,  sie  wird  vermutlich  gut  auffindbar  und  finanzierbar  sein.
» Es  besteht  Expansionspotential,   wodurch  der  Gewinn  weiter  gesteigert  werden  kann.
Case  #20 Geldscheinproduzent  aus  Irland  (I/III)
Ausgangssituation
» Der  Klient  ist  ein  Geldscheinproduzent   aus  Irland,  der  Erfahrung  in  der  Produktion  von  britischem  Pfund  hat.
Kundensituation » Das  Unternehmen   hat  nun  von  der  EZB  eine  Lizenz  erhalten,  um  Euro-­Scheine  drucken  zu  dürfen  und  überlegt  nun  in  den  deutschen  
Markt  einzusteigen.  

» Der  Klient  möchte  wissen,  ob  er  in  den  deutschen  Markt  einsteigen  soll.
Case  Aufgabe » Ein  Markteintritt  kommt  für  den  Klienten  nur  in  Frage,  wenn  das  Unternehmen  bereits  nach  einem  Jahr  profitabel  ist.

1. Besteht  eine  spezifische  Zielmarge  bzw.  eine   1. Nein,  eine  genaue  Margenerwartung   besteht  nicht.
Profitabilitätserwartung? 2. Genau,  das  ist  richtig.
2. Bedeutet  profitabel  zu  sein,  somit  hier  den  Break-­Even  
Mögliche   Punkt  im  ersten  Jahr  zu  erreichen?   Informationen   Weitere  Informationen:
Fragen  des   des  
− Preis / Geldschein: 15 Cent
Bewerbers Interviewers
− Fixkosten: 5 Mio. €
− Variable Kosten: 5 Cent / Geldschein
Case  #20 Geldscheinproduzent  aus  Irland  (II/III)
Lösung
» Abschätzung  der  Marktgröße  für  Geldscheine  in  Deutschland.
Case Ziel » Ableitung  des  benötigten  Marktanteils,  um  im  ersten  Jahr  Break-­Even  zu  sein.
» Aussprechen  einer  Empfehlung.

Herangehensweise/  Struktur

»1 Kosten:
3 − Berechnung  des  Deckungsbeitrags.
Profitabilität
− Berechnung  der  Break-­Even  Menge.
»2 Umsatz:
− Marktabschätzung:  Wie  groß  ist  der  Markt  für  Bargeldhaltung   in  Deutschland?
2 -­ 1 − Ableitung  des  potentiellen   Marktanteils  des  Klienten   à Hier  kann  die  oben  
Umsatz Kosten berechnete  Break-­Even  Menge  genutzt  werden.
»3 Profitabilität:
− Berechnung  des  potentiellen  Profits  und  der  Gewinnmarge.
(Marge  nicht  unbedingt  notwendig,  kann  jedoch  helfen,  um  Vergleiche   beim  
Marktanalyse Plausibilitätscheck   zu  ziehen.)
»4 Wachstum:
− Nicht  explizit  nachgefragt,  für  die  Empfehlung  sollte  im  Hinterkopf  behalten  
2 4 5 werden,  dass  der  Markt  eher  schrumpft  und  durch  bargeldloses   Bezahlen  
Größe Wachstum Attraktivität
(z.B.  Mobile  Payment)  substituiert  wird.
»5 Marktattraktivität:
− Vermutlich  ist  der  Markt  dahingehend   attraktiv,  dass  es  wenige  Anbieter  gibt,  
Konkurrenz Kunden die  eine  Lizenz  von  der  EZB  erhalten.  Den  Staat  als  Kunden  zu  haben,  führt  
zudem  zu  einer  zuverlässigen   Nachfrage.  
Case  #20 Geldscheinproduzent  aus  Irland  (III/III)
Lösung
Berechnung/  Lösung

» Umsatzberechnung:
− Deckungsbeitrag / Geldschein = Preis / Geldschein – Variable Kosten / Geldschein = 15 Cent – 5 Cent = 10 Cent
− Anz. Geldscheine für die Break-­Even Menge = Fixkosten : Deckungsbeitrag / Geldschein = 5 Mio. € : 0,1 € = 50 Mio. € Umsatzvolumen
» Marktabschätzung   – Markt  für  Bargeld  in  Deutschland:
» Annahmen:
− Anz. Erwerbstätige in Deutschland: ca. 45 Mio.
− Auf eine Segmentierung nach Einkommen wird bewusst verzichtet, da Bargeldhaltung nicht proportional zum Einkommen steigt. Ein Millionär läuft nicht mit tausenden von Euro im
Portemonnaie herum.
− Durchschnittliche Bargeldhaltung / Person: ca. 110 €;; Art der Scheine: 1 x 50 €, 2 x 20 €, 1 x 10 €, 2 x 5 € (à 6 Geldscheine).
− ca. 20 % der Geldscheine müssen pro Jahr auf Grund von Verschleiß ausgetauscht werden.

» Berechnung:
− Geldscheinbestand in Deutschland = Anz. Erwerbstätige in Deutschland x Anz. Geldscheine/ Person = 45 Mio. x 6 = 270 Mio.
− Marktgröße = Geldscheinbestand in Deutschland x Verschleißrate in % = 270 Mio. x 0,2 = 54 Mio. Geldscheine

» Marktanteil   des  Klienten:  

− Benötigter Marktanteil = Potentieller Umsatz : Marktgröße = 50 Mio. € : 54 Mio. = 0,925 = 92,5 % benötigter Marktanteil des Klienten

» Ein  Markteintritt  in  Deutschland  ist  nur  zu  empfehlen,  wenn  der  Klient  der  einzige  Anbieter  auf  dem  Markt  ist.
» Andernfalls  ist  die  Profitabilitätserwartung   im  ersten  Jahr  nicht  realisierbar.
Empfehlung
Case  #21 DriveNow  (I/IV)
Ausgangssituation
» DriveNow  ist  ein  Car-­Sharing  Angebot  des  Automobilherstellers   BMW  sowie  des  Mietwagenunternehmens   Sixt.  
BMW  stellt  die  Fahrzeuge  und  Sixt  kümmert  sich  um  die  Logistik.  Das  Projekt  wurde  2011  gelaunched und  bietet  seine  Dienste  
Kundensituation
mittlerweile  national  und  international  an.  
» Unser  Klient,  ein  Konkurrent  von  BMW  hat  sich  an  uns  gewandt,  um  herauszufinden   ob  DriveNow  profitabel  ist.

» Finden  Sie  heraus,  ob  DriveNow  profitabel  ist.

Case  Aufgabe

1. Besteht  seitens  BMW  bzw.  Sixt  eine   1. Darüber  haben  wir  keine  weiteren  Informationen.
Profitabilitätserwartung? 2. Unser  Fokus  liegt  auf  dem  Deutschland-­Geschäft  von  
2. Betrachten  wir  lediglich   den  deutschen  Raum  oder  auch   DriveNow.
Mögliche   das  internationale   Geschäft  von  DriveNow? Informationen   3. DriveNow  ist  in  Düsseldorf  und  den  vier  größten  
Fragen  des   3. In  welchen  deutschen  Städten  ist  DriveNow  verfügbar? des   deutschen  Städten  verfügbar.  Bitte  erschließen  Sie  sich  
Bewerbers Interviewers selbstständig  die  vier  größten  deutschen  Städte.

Weitere  Informationen:
− Preis  /  min.  =  0,3  € /  min.
− Durchschnittliche   Dauer  /  Fahrt:  15  min.
− Bitte  treffen  Sie  für  alle  weiteren  Informationen  
selbstständig  plausible  Annahmen.
Case  #21 DriveNow  (II/IV)
Lösung
» Umsatzberechnung.
Case Ziel » Kostenkalkulation.
» Ableitung  eines  möglichen  Gewinns.
» Berechnung  des  Break-­even  Zeitraums  und  Aussprechen  einer  Empfehlung  für  den  Kunden.

Struktur  -­ Umsatzberechnung

Preis  /  Fahrzeug  /  Fahrt x   Anz. Fahrten Anz. Bevölkerung  in  DriveNow  Städten x   %  DriveNow  Nutzer

Umsatz  /  Fahrzeug  /  Tag x   360  Tage Anz. DriveNow  Nutzer x   Anz. Nutzer/  Fahrzeug

Umsatz  /  Fahrzeug  /  Jahr x   Anz. Fahrzeuge

Umsatz  pro  Jahr

Case  #21 DriveNow  (III/IV)
Lösung
Struktur  -­ Kostenkalkulation

Annahmen  /  Kalkulation  wesentlicher  Kostenträger:

» Fixkosten:
Gesamtkosten − Abnutzung  /  Jahr  /  Fahrzeug  =  (Kaufpreis  – Wiederverkaufspreis)   :  
Nutzungsdauer   =  30.000  € – 20.000  € :  2  Jahre  =  5.000  €
− Gesamtmiete  /  Jahr  =  Miete  /  Monat  x  Anz.  Monate  /  Jahr
=  10.000  € x  12  =  120.000  €
− IT  Infrastruktur  inklusive  App:  200.000  €
− Versicherung:  600  € /  Fahrzeug  /  Jahr  
Fixkosten Variable  Kosten − Marketing  (Print  &  Fernsehwerbung):  1  Mio.  € /  Jahr
Kaufpreis  Fahrzeug Wartung  /  Reparaturen/  Reinigung
Miete  Headquarter Utilities » Variable  Kosten:
Versicherung Spritkosten − Wartung  /  Reparatur  /  Reinigung:   600  € /  Monat  /  Fahrzeug
Marketing Abnutzung  /  Verschleiß − Sprit  =  Gefahrene  km  /  Monat  x  Verbrauch  /  km  =  Literverbrauch  /  Monat  x  
IT  Infrastruktur  /  App Preis  /  Liter  Spritkosten  /  Monat  /  Fahrzeug
à Ca.1000  km  x  8  Liter  /  100  km  =  80  Liter  /  Monat  x  1,20  € pro  Liter  =  96  €
Löhne  /  Gehälter
Spritkosten  /  Monat  /  Fahrzeug  à ~  100  € Spritkosten  /  Monat  /  Fahrzeug  
Case  #21 DriveNow  (IV/IV)
Lösung
Berechnung/  Lösung

» Umsatzberechnung  /  Fahrzeug: » Fixkosten:

− Umsatz  /  Fahrzeug  /  Jahr  =  Preis  /  min  x  Anz.  min  /  Fahrt  =  Preis  /  Fahrt  x  Anz.  Fahrten  /  Tag  x   − Gesamt  Abnutzungskosten  /  Jahr  =Abnutzung  /  Fahrzeug  /  Jahr  x  Anz.  aller  Fahrzeuge
Umsatz  /  Fahrzeug  /  Tag  x  Nutzung  in  Tagen  /  Jahr =  5.000  € x  1.520  =  7.6  Mio.  €
=  0,30  € x  15  min  =  4,50  € x  6=  27  € x  360  T  =  9.720  €
− Gesamt  Versicherungskosten  /  Jahr  =  Versicherungskosten  /  Fahrzeug  /  Jahr  x  Anz.  aller  
à ~  10.000  € Umsatz  /  Fahrzeug  /  Jahr
Fahrzeuge  =  600  € x  1.520  =  8,1  Mio.  
− Weitere  Fixkosten  (Marketing,  IT,  Miete):  1,3  Mio.  €
» Anz. Fahrzeug: − Fixkosten  Gesamt  =  17  Mio. €
− Anz.  Einwohner  in  DriveNow  Städte:  Berlin  (3,4  Mio.);;  Düsseldorf  (0,6  Mio.);;   » Variable  Kosten:
Köln  (1  Mio.);;  Hamburg  (1,2  Mio.);;  München  (1,4  Mio.)  =  ∑  7,6  Mio.  Einwohner − Jährliche  variable  Kosten  =  Gesamt  variable  Kosten  /  Fahrzeug  /  Monat  x  Anz.  Monate  /  Jahr  x  
− Annahme:  10  %  DriveNow  Nutzer  à 7,6  Mio.  x  0,1  =  760.000  Nutzer Anz.  aller  Fahrzeuge  =  700  € x  12  x  1.520  =  12,8  Mio. €
− Annahme:  Es  gibt  ca.  1  Fahrzeug  für  500  Nutzer   − Deckungsbeitrag:
à 760.000  Gesamtnutzer  :  500  Nutzer  /  Fahrzeug  =  1.520  Fahrzeuge  in  allen  Großstädten − Deckungsbeitrag  /  Jahr  =  Umsatz  /  Jahr  – Variable  Kosten  /  Jahr
=  15,2  Mio.  € – 12,8  Mio.  € =  2,4  Mio. €

» Gesamtumsatz: » Break-­Even  Berechnung:

− Jahresumsatz  =  Umsatz  /  Fahrzeug  /  Jahr  x  Anz.  aller  Fahrzeuge  = 10.000  € x  1.520 − Break-­Even  Zeitraum  =  Fixkosten  /  Jahr  :  Deckungsbeitrag  /  Jahr  = 17  Mio.  € :  2,4  Mio.  €
=  15,2  Mio.  € Jahresumsatz =  ca.  7  Jahre

» DriveNow  wurde  2011  gegründet.  Nach  unserer  Analyse  wird  das  Unternehmen  2018  profitabel  werden.  
» Neben  der  Betrachtung  der  Profitabilität  sollte  berücksichtigt  werden,  dass  es  sich  beim  Car-­Sharing   um  einen  Zukunftsmarkt  handelt.
Empfehlung » Ein  früher  Markteintritt  ist  empfehlenswert,  um  den  Markt  mitgestalten  zu  können  und  frühzeitig  eine  starke  Marke  aufzubauen.
Case  #22 Central  Park  Zoo  (I/III)
Ausgangssituation
» Der  New  York  Central  Park  Zoo  überlegt  einen  Löwen  aus  Canada  zu  kaufen.  Der  Zoo  in  Kanada  soll  aus  finanziellen   Gründen  
verkleinert  werden.
Kundensituation
» Durch  eine  erste  Studie  fand  die  Geschäftsführung  des  Central  Park  Zoo  heraus,  dass  sich  die  Einnahmen  durch  den  neuen  Löwen  um  
8  %  steigern  würden.

» Die  Geschäftsführung  des  Central  Park  Zoo  bittet  uns  um  eine  Stellungnahme,  ob  sie  den  Löwen  kaufen  sollen.
Case  Aufgabe

1. Liegt  eine  Profitabilitätserwartung   seitens  des  Central   1. Es  liegt  keine  Profitabilitätserwartung   vor.
Park  Zoo  vor? 2. Ja.  Solange  der  Löwe  im  Central  Park  Zoo  verweilt,  bleibt  
2. Kann  man  davon  ausgehen   dass  der  8  %-­ige die  erhöhte  Nachfrage  bestehen.
Mögliche   Besucheranstieg   auch  in  den  kommenden  Jahren   Informationen   3. Ja.  Rechtliche  Aspekte  können  außen  vor  gelassen  
Fragen  des   anhält? des   werden.
Bewerbers 3. Kann  davon  ausgegangen   werden,  dass  der  Kauf  des   Interviewers
Löwen  rechtlich  unbedenklich   ist?   Weitere  Informationen:
− Kaufpreis Löwe: 235.000 €
− Gehege: 850.000 €
− Pfleger, medizinische Versorgung und Futter: 90.000 €
− Transport und Zoll: 110.000 €
− Lebenserwartung des Löwen: 10 Jahre
Case  #22 Central  Park  Zoo  (II/III)
Lösung
» Kalkulation  der  Kosten.
Case Ziel » Abschätzung  des  Umsatzes  und  Ableitung  des  Deckungsbeitrags.
» Break-­Even  Punkt  Berechnung  bzw.  Gewinnberechnung.
» Aussprechen  einer  Empfehlung  an  den  Klienten.

Herangehensweise/  Struktur

Mehrgewinn
2  %  Umsatzsteigerung
» Umsatzberechnung/  Annahmen:
− Der  Central  Park  Zoo  ist  ca.  2  ha  groß  (dies  entspricht  ca.  3  Fußballfeldern).  
Inklusive  des  Geheges  wird  angenommen,   dass  max.  300  Leute  auf  ein  
Fußballfeld  passen.  Folglich  befinden  sich  900  Leute  bei  Vollauslastung   im  
Zoo.
− Der  Park  ist  täglich  10  h  geöffnet.
− Die  Besucher  bleiben  für  ca.  2  h.
-­ Kosten − Die  Auslastung  ist  saisonal  abhängig:  Im  Frühling  und  Sommer  wird  eine  
Auslastung  von  80  %  angenommen   – Im  Herbst  und  Winter  liegt  die  
Auslastung  bei  50  %.
− Der  Central  Park  Zoo  ist  für  360  Tage  /  Jahr  geöffnet.

Δ Besucher x   Preis Fixkosten + Variable  Kosten

Case  #22 Central  Park  Zoo  (III/III)
Lösung
Berechnung/  Lösung

» Kostenkalkulation:   » Berechnung  des  Break-­even  Points:

− Variable  Kosten  (Futter,  Pfleger,  medizinische   Versorgung):  90.000  € /  Jahr   − 300.000  € – 90.000  € =  210.000  €
− Fixkosten  (Kaufpreis,  Gehege,  Transport  &  Zoll):  1.195.000  € − 1.200.000  € :  210.000  € =  5,71  Jahre  à ~  6  Jahre  
à ~  1.2  Mio.  € (Einmalkosten) − Gewinn  =  210.000  € x  4  Jahre  =  840.000  €
(Beachte,  dass  über  die  komplette  Lebensdauer   des  Löwen  (10  Jahre)  zusätzlicher  
» Berechnung  des  zusätzlichen  Umsatzes: Umsatz  erzielt  werden  kann.)
− Anz.  Besucher  =  Anz.  Besucher  x  Auslastung  in  %  x  Umschlag  an  Besuchern  /  
Tag  x  Anz.  Tage  /  Jahr
− Frühling  /  Sommer:  900  x  0,8  x  5  x  180  T  =  648.000  Besucher
− Herbst  /  Winter:  900  x  0,5  x  5  x  180  T  =  405.000  Besucher
à Gesamtanzahl  zusätzlicher  Besucher  1.053.000 à ~  1Mio.  
− Zusätzlicher  Umsatz  =  Anz.  Besucher  x  Umsatzsteigerung  in  %  x  Preis/  Ticket
=  1  Mio.  Besucher  x  0,02  x  15  € Ticketpreis  =  300.000  €

» Der  Kauf  des  Löwen  ist  aus  den  folgenden  drei  Gründen  zu  empfehlen:  
1. Das  Projekt  ist  profitabel.  Über  die  komplette  Lebensdauer   kann  ein  Gewinn  von  840.000  € erzielt  werden.
Empfehlung 2. Der  Gewinn  könnte  höher  ausfallen.  Zusätzliche  Umsatzströme  sind  das  Angebot  von  Touren,  Restaurant  Besuche  und  der  Verkauf  von  Futter.
3. Für  den  Fall,  dass  der  Zoo  über  weibliche  Löwen  verfügt  könnte  Nachwuchs  entstehen,  wodurch  die  erhöhte  Nachfrage  nachhaltig  aufrecht  
erhalten  werden  kann.
Case  #23 Tour  de  France  in  Aachen  (I/III)
Ausgangssituation
» Nachdem  die  Stadt  Düsseldorf  im  vergangenen   Jahr  Austragungsort  einer  Etappe  der  Tour  de  France  war,  überlegt  die  Stadt  Aachen  
Kundensituation sich  in  diesem  Jahr  ebenfalls  zu  bewerben.
» Um  den  Steuerzahler  vor  zu  hohen  Kosten  zu  schützen,  möchte  die  Stadt  Aachen  im  Vorfeld  prüfen,  ob  sie  mit  der  Austragung  einen  
Profit  erzielen  kann.  Der  Klient  hat  uns  daher  beauftragt  eine  Rentabilitätsprüfung   des  Events  durchzuführen.
1. Bestimmen  Sie  die  wesentlichen   Umsatz-­ und  Kostentreiber.  Auf  welche  Umsatztreiber  würden  Sie  sich  konzentrieren?
Case  Aufgabe 2. Fokussieren  Sie  Ihre  weiteren  Rechnungen   auf  die  Umsatzströme  „Gastronomie“  und  „Hotellerie“.  
(Beachte:  Aufgaben  2  wird  dem  Bewerber  nach  dem  Brainstorming  zu  Aufgabe  1  mitgeteilt.)

1. Sollen  neben  der  Wirtschaftlichkeitsprüfung   auch   1. Sie  können  sich  primär  auf  die  ökonomische  
weitere  Aspekte  wie  bspw.  „Stärkung  des  Standorts“   Betrachtung  beschränken.  Bei  ausreichend   Zeit  können  
berücksichtigt  werden? wir  zum  Schluss  auf  die  Stärkung  des  Standorts  
Mögliche   2. Wie  viele  Einwohner  hat  Aachen  und  wie  viele  Gäste   Informationen   eingehen.
Fragen  des   sind  zu  erwarten? des   2. Stellen  Sie  hierzu  Annahmen.
Bewerbers 3. Soll  ich  sowohl  auf  die  Einnahmequellen   als  auch  auf   Interviewers 3. Ja,  bitte.  Am  Ende  soll  der  Gewinn  ersichtlich  sein.
die  Kostenträger  eingehen?

Weitere  Informationen:
1. Gesamtkosten  (GK)  betragen  4  Mio.  €
Case  #23 Tour  de  France  in  Aachen  (II/III)
Lösung
» Bestimmen  Sie  die  wesentlichen   Umsatz-­ und  Kostentreiber.  Auf  welche  Umsatztreiber  würden  Sie  sich  konzentrieren?
Case  Ziel » Berechnung  eines  möglichen   Gewinns  bzw.  Verlusts.
» Aussprechen  einer  Empfehlung.

Herangehensweise  /  Struktur Haupttreiber  für  Umsatz  und  Kosten

Umsatzströme Kostenträger

Gewinn Sicherheit:  Polizei,  Absperrungen

Gastronomie Parkgebühren
Hotellerie Strafgebühren Krankentransporte
Planungsaufwand
Umsatzströme -­ Kostenträger
Ticketverkäufe Werbeeinnahmen (Pre-­ und  Post-­)  Reinigung
Merchandising Fernsehrechte Verpflegung  der  Sportler
Verkaufsoffener  Sonntag Opportunitätskosten
Menge x Preis Fixkosten + Var.  Kosten
Annahmen

-­ Anz. Tage:  3  Tage  &  2  Übernachtungen   in  Aachen

Tagesbesucher Übernachtungsgäste GK:  4  Mio.  € -­ Einwohner  in  Aachen:  240.000
-­ Touristen:  20.000  Tagesgäste  und  50.000  Übernachtungsgäste   (2  Nächte)
-­ MwSt.  bei  „Gastronomie“   und  „Hotellerie“:  7  %
-­ Preise  in  der  Gastronomie:  Essen:  5  €,  Getränke:  2  €
-­ Preis/  Übernachtung:   80  €
-­ Gesamtkosten:  4  Mio.  €
(Beachte:  Der  Bewerber  sollte  erkennen,  dass  die  Stadt  über  die  Steuer  prozentual  an  dem  
Umsatz  verdient.)
Case  #23 Tour  de  France  in  Aachen  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Gastronomie: » Hotellerie:
-­ Anz. Übernachtungsgäste:   50.000  
» Tagesgäste: -­ Anz. Übernachtungen:   2
-­ Anz. Mahlzeiten:  2   -­ Preis  /  Übernachtung:  80  €
-­ Kosten  /  Mahlzeit  =  Essen  +  Getränk  =  5  € +  2  € =  7  € -­ Bettensteuer:  7  %  &  MwSt.  7  %  
-­ Gesamtumsatz  =  Anz. Mahlzeiten  /  Tag  x  Preis  /  Mahlzeit  x  Anz. Gäste à Bettensteuer  = 80  € x  (2  x  7  %)  =  11,20  € Steuereinnahmen   /  Übernachtung
=  2  x  7  € x  20.000  =  280.000  € Umsatz  (Brutto) -­ Steuereinnahmen   (Gesamt)  =  Anz. Gäste  x  Steuereinnahmen   /  Übernachtung
-­ Steuereinnahmen   (MwSt.:  7%)  =  Umsatz  x  MwSt.  =  280.000  € x  7  %  =  19.600  € x  Anz. Übernachtungen   =  50.000  Gäste  x  11,20  € x  2  =  1,12  Mio.  €
» Gewinnberechnung:
» Übernachtungsgäste: -­ Gewinn  bzw.  Verlust  =  Gesamtumsatz  (Gastronomie  +  Hotellerie)   – GK
-­ Anz. Mahlzeiten:  2   =  19.600  € +  147.000  € +  1,12  Mio.  € – 4  Mio.  €
-­ Kosten  /  Mahlzeit  =  5  € Essen  +  2  € Getränk  =  7  € =  -­ 2.713.400  Mio.  €à ~  -­ 2,7  Mio. € (Verlust)
-­ Umsatz  =  Mahlzeiten  /  Tag  x  Preis  /  Mahlzeit  x  Anz. Tage  x  Anz. Gäste
=  2  Mahlzeiten  /  Tag  x  7  € /  Mahlzeit  x  3  Tage  x  50.000  Gäste » Plausibilitätscheck:
=  2,1  Mio.  € Umsatz  (Brutto) Hotellerie:  Da  Aachen  keine  Touristenstadt  ist,  wird  angenommen,   dass  auf  
-­ Steuereinnahmen   (MwSt.:  7  %)  =  Umsatz  x  MwSt.   ca.  2.000  Bewohner  ein  Hotel  folgt.  Demnach  hätte  Aachen  120  Hotels  
=  2,1  Mio.  € x  7  %  =  147.000  € (240.000  :  2.000).  Bei  einer  Kapazität  von  100  Plätzen  /  Hotel,  ergeben  sich  
12.000  Betten  bei  Vollauslastung   für  die  Stadt  Aachen.  Somit  müsste  der  Großteil  
der  Besucher  auf  umliegende   Städte  ausweichen,  wodurch  die  Umsätze  dort  und  
nicht  in  Aachen  erwirtschaftet  werden.

» Nach  ausführlicher  Analyse  empfehlen  wir  die  Tour  de  France  Etappe  in  Aachen  nicht  auszutragen.
Kundenempfehlung » Das  Event  führt  zu  einem  Verlust  von  ca.  2,7  Mio.  €
» Die  Stärkung  der  Attraktivität  des  Standorts  sehen  wir  nur  bedingt  gegeben;;  Nutznießer  wären  vor  allem  die  umliegenden   Städte.
» Investitionsmöglichkeiten   in  Bildung,  Freizeitaktivitäten  etc.  sollten  als  Alternative  in  Betracht  gezogen  werden.
Case  #24 Innovationsschaum  (I/III)
Ausgangssituation
» Die  R&D  Abteilung  eines  chinesischen  Großkonzerns  hat  ein  neues  innovatives  Produkt  entwickelt.  Dabei  handelt  es  sich  um  einen  
Kundensituation Schaum,  der  sich  bei  Austritt  und  Luftkontakt  sehr  schnell  in  eine  gummiähnliche   Substanz  verwandelt  (ähnlich  zu  Kautschuk).

» Der  Klient  hat  uns  nun  beauftragt  die  Möglichkeiten  des  Produkts  auszuloten.  Zwei  Fragestellungen   sind  hierbei  besonders  wichtig:
Case  Aufgabe 1. Was  sind  mögliche  Einsatzfelder  für  das  neuartige  Produkt?
2. Wie  groß  ist  der  Markt  für  unser  Produkt  in  China?

1. Ist  das  Material  entflammbar? 1. Das  Material  ist  nicht  entflammbar.

2. Ist  es  hautverträglich? 2. Das  Material  ist  hautverträglich.  Bedenken  Sie  
3. Ist  der  Schaum  wasserdicht? allerdings,  dass  es  aushärtet,  sobald  es  austritt  und  in  
Mögliche   4. Wie  sehr  dehnt  sich  das  Material  aus,  wenn  es  in   Informationen   Kontakt  mit  Luft  kommt.
Fragen  des   Berührung  mit  Luft  kommt? des   3. Der  Schaum  erhöht  sein  Volumen  um  das  5-­fache.
Bewerbers Interviewers

Informationen  für  die/  den  Interviewer(in):

-­ Nach  dem  Brainstorming  soll  der  Betrachtungsfokus  auf  
das  PKW  Segment  gelegt  werden.  Steuer  den  Bewerber  
falls  nötig  in  diese  Richtung.  Hierfür  soll  auch  die  
Marktabschätzung  erfolgen.
 Case  #24 Innovationsschaum  (II/III)
Ausgangssituation
» Brainstormen  Sie  über  mögliche  Produkte,  die  aus  dem  neuartigen   Material  geschaffen  werden  können  (Sei  kreativ,  alles  ist  zulässig).
Case  Ziel » Treffen  Sie  eine  Vorauswahl  welches  Produkt  Sie  am  geeignetsten  finden.  Begründen  Sie  Ihre  Entscheidung.
» Schätzen  Sie  das  Marktpotential  in  China  für  Ihr  favorisiertes  Produkt  ab.

Brainstorming:  Einsatzfelder  und  Auswahlkriterien Marktanalyse

Potentielle  Einsatzfelder Priorisierung  des  Produkts  „Füllung  für  platte  Reifen“

Einsatzfelder
Dichtungssystem  im  
Füllung  von  platten  Reifen   Anlagen-­ und  Maschinenbau
bei  verschiedenartigen  Fahrzeugtypen Isolierung  /  
Mobilität Maschinen Brandbekämpfung
Dämmung
Isolierung  /  Dämmung
Einsatz  in   Survival  Kit
Schlauchbooten
Motorisiert Nicht  motorisiert
Ersatz  in  Airbags Gegen  Rohrbruch PKW
Feuerlöcher
à Wir haben uns für das Produkt zur Füllung von platten Reifen entschieden. Die Größe des
Reifenmarkts ist groß, das Produkt ist einzigartig und es besteht keine Konkurrenz.

Wahl  des  Produkts Marktberechnung:  Herangehensweise/  Struktur

» Die Wahl des Produktes erfolgt nach den folgenden Kriterien:

-­ Potential  der  Kommerzialisierung:   Kann  man  damit  Geld  verdienen  und  wie  viel? Anz.  Einwohner  in  China Anz.  Haushalte  in  China Anz.  PKW  in  China
-­ Marktattraktivität:  Marktgröße,  Konkurrenzsituation,   Marktwachstum,  etc.
-­ USP:  Schafft  das  Produkt  einen  Mehrwert;;  Ist  es  einzigartig?
-­ Einfachheit  der  Umsetzung  (aus  Sicht  des  Klienten) Marktanteil Anz.  Reifen  /  Jahr Anz.  Reifen  /  Auto
Case  #24 Innovationsschaum  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Annahmen » Marktgröße vom Reifenmarkt in China:

-­ Anz.  Einwohner  in  China:  1,4  Mrd. -­ Anz.  Reifen  /  Auto:  8  Reifen  /  Auto
-­ Anz.  Einwohner  pro  Haushalt:  3  Personen  /  Haushalt -­ Anz.  verkaufter  Reifen  in  China  /  Jahr  =  Anz.  Reifen  /  Auto  x  
-­ Anz.  PKW  /  Haushalt:  1/3  PKW  /  Haushalt Anz.  Verkaufter  Autos  /  Jahr  in  China  =  8  x  15  Mio.  =  120  Mio.  Reifen  /  Jahr
-­ Anz.  Reifen  /  Auto:  8  Reifen  /  Auto -­ Zusätzlich  verkaufte  Reifen  /  Jahr  aufgrund  von  Unfällen,  Nägeln  in  Reifen,  etc.:  
-­ Zusätzlich  verkaufte  Reifen  /  Jahr  aufgrund  von  Unfällen,  etc.:  ca.  6  Mio. ca.  2  Mio.  Reifen  /  Jahr
-­ Lebensdauer   PKW:  10  Jahre -­ Gesamtmarkt  für  Reifen  in  China  /  Jahr:  120  Mio.  +  6  Mio.  =  126  Mio.
-­ Marktanteil  im  1.  Jahr:  5  %
» Marktanteil unseres Klienten in China im ersten Jahr:
» Herleitung des PKW Markts in China -­ Annahme  Marktanteil  in  China  im  ersten  Jahr:  5  %
-­ Einwohner  in  China:  1,4  Mrd. -­ Absoluter  Marktanteil  an  Reifen  mit  dem  innovativen  Produkt
-­ Einwohner  /  Haushalt:  3  Personen  /  Haushalt =  126  Mio.  x  5  %  =  6,3  Mio.  Reifen  /  Jahr
-­ Anz.  Haushalte:  1,4  Mrd.  Einwohner  :  3  Personen  =  467  Mio.  Haushalte
-­ Anz.  PKW  /  Haushalt:  1/3  PKW  /  Haushalt
-­ Anz.  PKW  in  China  =  Anz.  Haushalte  x  Anz.  PKW  /  Haushalt  
=  467  Mio.  x  1/3  =  155,67  Mio.  PKW  à ~  155  Mio.  PKW
-­ Lebensdauer   /  PKW:  10  Jahre
-­ Anz.  verkaufter  Autos  /  Jahr  in  China:  155  Mio.  :  10  =  15,5  Mio.  Autos  /  Jahr  
à ~ 15  Mio.  Autos  /  Jahr

» Unsere  Analyse  hat  ergeben,  dass  im  weltgrößten  Markt  für  PKW  ein  ebenfalls  großer  Markt  für  unser  innovatives  Produkt  mit  Einsatz  
Kundenempfehlung in  PKW-­Reifen  besteht.  Mit  einem  absoluten  Marktanteil  an  verkauften  Reifen  /  Jahr  in  Höhe  von  6,4  Mio.  können  wir  bereits  im  ersten  
Jahr  einen  erheblichen   Umsatz  erzielen.
» Abhängig  von  der  Kostenstruktur  unseres  Klienten  und  zukünftigen  Nachahmern   erwarten  wir  einen  guten  Start  im  chinesischen  Markt.
Case  #25 Fluglinienoptimierung  (I/II)
Ausgangssituation
» Eine  Airline  operiert  von  Chicago  nach  dem  Hub  and  Spoke  Prinzip.  Es  wird  diskutiert,  ob  ein  Flugzeug,  welches  bis  dato  von  Chicago  
Kundensituation nach  Peru  geflogen  ist,  nun  von  Chicago  nach  Washington  fliegen  soll.

» Der  Klient  hat  uns  nun  gebeten  zu  überprüfen,  ob  eine  Umstellung  von  „Chicago  à Peru“  zu  „Chicago  à Washington“  wirtschaftlich  
Case  Aufgabe sinnvoller  ist.

1. Was ist das Hub and Spoke Prinzip?
2. Was bedeutet wirtschaftlich sinnvoll? Betrachten wir
hierbei den Umsatz oder Gewinn?
Mögliche   3. Wie lange besteht bereits die Strecke?
Fragen  des   4. Wie viele Sitze hat das Flugzeug?
Bewerbers 5. Wie oft fliegt das Flugzeug von Chicago nach Peru und
wie oft von Chicago nach Washington am Tag?
6. Wie hoch ist die Auslastung für die Strecke
Chicago à Peru und für die Strecke Chicago à
Washington?
7. Wie teuer ist ein Return Ticket für beide Strecken?
1. Die  Hubs  stellen  die  Zentralknoten  dar,  von  denen  aus  
die  Routen  in  alle  Richtungen   zu  den  Endknoten  
laufen.
Informationen   2. Wir  betrachten  nur  den  Umsatz.
des   3. Seit  3  Jahren,  jedoch  ist  diese  Information  nicht  von  
Interviewers Relevanz  für  die  weitere  Betrachtung.
4. 180  Plätze  /  Flugzeug
5. Anz.  Flüge  von  Chicago  à Peru:  2  Round  Trips  /  Tag
Anz.  Flüge  von  Chicago  à Washington:  
3  Round  Trips  /  Tag  bei  bis  dato  4  Flugzeugen  auf  der  
Strecke
6. Auslastung  für  Chicago  à Peru:  90  %
Auslastung  für  Chicago  à Washington:  
Bei  4  Flugzeugen:  80  %
Bei  5  Flugzeugen:  60  %
7. Preis  /  Round  Trip  unabhängig   von  der  Strecke:  $450
Case  #25 Fluglinienoptimierung  (II/II)
Lösung
» Überprüfung  einer  möglichen   Umstellung  der  Strecke  von  „Chicago  à Peru“  zu  „Chicago  à Washington“  aus  einer  wirtschaftlichen  
Case  Ziel Perspektive

Herangehensweise  /  Struktur Lösung  /  Berechnungen

Umsatzvergleich » Umsatzvergleich:
zweier  Flugstrecken -­ Chicago  à Peru (1  Flugzeug):
§ Umsatz  /  Tag  =  Anz.  Passagiere  x  Auslastung
=  Anz.  tatsächliche  Passagiere  x  Anz.  Round  Trips  x  Preis  /  Round  Trip  
Chicago  à Peru =  180  x  90  %  =  162  x  2  x  $450  =  $145.800  /  Tag
Chicago  à Washington -­ Chicago  à Washington:  
4  Flugzeuge:
§ Umsatz  /  Tag  =  Anz.  Passagiere  x  Anz.  Flugzeuge  x  Auslastung
=  Anz.  Tatsächliche  Passagiere  x  Anz.  Round  Trips  x  Preis/  Round  Trip  
4  Flugzeuge vs. 5  Flugzeuge =  180  x  4  x  80  %  =  576  x  3  x  $450  =  $777.600/  Tag
5  Flugzeuge:
§ Umsatz  /  Tag  =  Anz.  Passagiere  x  Anz.  Flugzeuge  x  Auslastung
Mehrumsatz  durch =  Anz.  Tatsächliche  Passagiere  x  Anz.  Round  Trips  x  Preis  /  Round  Trip  
1  Flugzeug vs. =  180  x  5  x  60  %  =  540  x  3  x  $450  =  $729.000  /  Tag
einen  zusätzlichen  Flieger
-­ $729.000  /  Tag  <  $777.600  /  Tag

» Mit  vier  Flugzeugen  wird  ein  höherer  Umsatz  als  mit  fünf  Flugzeugen  auf  der  Strecke  Chicago  à Washington  erzielt.  Allein  darauf  
Kundenempfehlung basierend  ist  die  diskutierte  Umstellung  nicht  sinnvoll.  (Beachte:  Eine  Umsatzbetrachtung  wäre  gar  nicht  erforderlich,  da  der  Preis  für  
alle  Flüge  identisch  ist.  Somit  wäre  ein  Betrachtung  der  Auslastung  und  Kapazität  ausreichend.  Hiermit  könntest  du  nochmal  extra
punkten.)
Case  #26 London  Green  Park  (I/III)
Ausgangsituation
» Die  British  Olympic  Association  überlegt  im  Rahmen  der  Olympischen  Spiele  die  Fläche  im  Green  Park  in  London  kommerziell  zu  
Kundensituation nutzen.
» Die  Fläche  soll  so  genutzt  werden,  dass  ein  möglicher  Gewinn  für  die  Stadt  London  möglichst  maximiert  wird.

» Der  Klient  hat  uns  beauftragt  potenzielle   Nutzungsmöglichkeiten   zu  untersuchen  und  einen  möglichen  Gewinn  abzuleiten,  der  bei  der  
Case  Aufgabe Nutzung  der  Fläche  realisierbar   wäre.

1. Wie  groß  ist  die  Nutzfläche? 1. Nutzfläche: 1000 m x 1500 m

2. Wie  lange  kann  die  Fläche  nutzen  werden? 2. Dauer: 14 Tage
3. Wie  sind  die  Öffnungszeiten  des  Parks? 3. Tägliche Öffnungszeiten: 10-­18 Uhr
Mögliche   Informationen  
Fragen  des   des   Weitere Informationen:
Bewerbers Interviewers
1. Der Fokus für die weitere Betrachtung liegt auf dem
Verkauf von T-­Shirts.
2. Preis / T-­Shirt: £30
3. Kostenstruktur:
− Variable Kosten: £10 / T-­Shirt
− Fixe Kosten:
§ Miete: £5 Mio.
§ Mitarbeiter: £2 Mio.
§ Utilities: £1 Mio.
§ Sonstiges: £1 Mio.
Case  #26 London  Green  Park  (II/III)
Ausgangsituation
1. Strukturiertes  brainstormen  wie  der  Green  Park  während  der  Olympischen  Spiele  genutzt  werden  kann.
Case  Ziel 2. Evaluierung   der  Einfälle  und  Fokussierung  auf  eine  Geschäftsidee  mit  dem  größten  Kommerzialisierungspotential.
3. Ableitung  der  Profitabilität  von  der  Geschäftsidee.

Herangehensweise  /  Struktur T-­Shirt  Verkauf

Brainstorming
Gewinn
Potenzielle  Geschäftsideen
Umsatzströme -­ Kostenträger

Pop-­Up  Shops Speisen  &  Getränke Unterhaltung Sportevents Anz.  T-­Shirts x Preis Fixkosten + Var.  Kosten

Potentielle  Umsatzquellen Annahmen

Pop-­Up  Shop  für  Accessoires -­ Anz.  Einwohner  in  London:  8  Mio.

Jugend-­Sportwettbewerbe Professionelle  Sportevents
-­ Davon  potentielle  Kunden:  5  %  à 5  %  x  8  Mio.  =  400.000  Kunden
Pop-­Up  Shop  für  Antiquitäten Ausstellung  zur  Sporthistorie -­ Anz.  Touristen  während  der  Olympischen  Spiele:  2  Mio.
-­ Davon  potentielle  Kunden:  30  %  à 30  %  x  2  Mio.  =  600.000  Kunden
T-­Shirt  und  Trikotverkauf Food-­Market
Live-­Konzerte
Pop-­Up  Hotels Pop-­Up  Museum
(vgl.  Olympisches  Dorf) Kunstausstellung
Case  #26 London  Green  Park  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Bestimmung eines möglichen Gewinns durch den Verkauf von T-­Shirts im Green Park in London während der Olympischen Spiele:

-­ Umsatz durch den Verkauf von T-­Shirts:

§ Anz. Einwohner in London: 8 Mio.
§ Davon potentielle Kunden: 1 % à Kundenanzahl (Einwohner) = Marktanteil x Anz. Einwohner in London = 1 % x 8 Mio. = 80.000 Kunden
§ Anz. Touristen während des Olympischen Spiele: 2 Mio.
§ Davon potentielle Kunden: 5 % à Kundenanzahl (Touristen) = Marktanteil x Anz. Touristen während des Olympischen Spiele = 5 % x 2 Mio. = 100.000 Kunden
§ Anz. Gesamtkunden = Kundenanzahl (Einwohner) + Kundenanzahl (Touristen) = 80.000 + 100.000 = 180.000 Kunden
§ Umsatz = Anz. Gesamtkunden x Preis / T-­Shirt = 180.00 Kunden x £30 = £5,4 Mio.

-­ Kosten durch den Verkauf von T-­Shirts:

§ Variable Kosten = Anz. Gesamtkunden x Variable Kosten / T-­Shirt = 1 Mio. Kunden x £10 = £10 Mio.
§ Fixe Kosten = Miete + Mitarbeiter + Utilities + Sonstiges = £5M + £2M + £1M + £1M = £9 Mio.
§ Gesamtkosten = Variable Kosten + Fixe Kosten = £10M + £9M = £19 Mio.

-­ Verlust durch den Verkauf von T-­Shirts:

§ Verlust = Umsatz – Gesamtkosten = £5,4Mio. -­ £19 Mio. = -­ £13,6 Mio.

» Unsere  Analyse  hat  ergeben,  dass  durch  den  Verkauf  von  T-­Shirts  im  Green  Park  in  London  während  der  Olympischen  Spiele  ein  
Kundenempfehlung Verlust  in  Höhe  von  -­ £13,6  Mio.  erzielt  wird.  Es  ist  also  ratsam  sich  nach  alternativen  Umsatzquellen   umzuschauen.
» Die  Anzahl  der  tatsächlichen  Kunden  erscheint  realistisch.  So  verkauft  der  FC  Bayern  München  ca.  1,5  Mio.  Trikots  /  Jahr.  Wir würden  
ca.  180.000  Mio.  Kunden  innerhalb  von  14  Tagen  haben.
Case  #27 Fähre  an  der  Ostsee  (I/III)
Ausgangsituation
» Unser  Klient  ist  ein  Fährunternehmen   an  der  Ostsee,  der  Transporte  über  eine  Meerenge  für  private  Kunden  anbietet.
Kundensituation » Alternativ  zur  Fähre  können  potentielle  Kunden  eine  Autofahrt  um  den  Meeresarm  nutzen.
» Der  Klient  möchte  wissen,  wie  der  Umsatz  erhöht  und  wie  hoch  dieser  werden  kann  ohne  einen  Kundenrückgang   zu  verbuchen.

» Als  wesentlicher  Bestandteil  der  lokalen  Infrastruktur  hat  der  Klient  den  Anspruch  seinem  Versorgungsauftrag   gerecht  zu  werden.  Der  
Case  Aufgabe Klient  hat  sich  mit  der  Herausforderung   an  uns  gewandt,  seinen  Umsatz  zu  erhöhen  ohne  die  Anzahl  an  Kunden  zu  verringern.
» Erarbeiten  Sie  zusätzliche  Umsatzquellen.
» Quantifizierung  des  Mehrumsatz  für  den  Umsatz-­Stream  mit  dem  größten  Potential.  

1. Wie  lange  dauert  die  Fahrt  mit  der  Fähre? 1. Dauer  der  Fahrt  mit  der  Fähre:  20  min.
2. Wenn  wir  uns  die  Alternative  zur  Fähre 2. Dauer  der  Autofahrt:  40  min.
anschauen,  wie  lange  dauert  eine  Autofahrt? 3. Ticketpreis  /  Fahrt  mit  der  Fähre:  10  € /  Fahrzeug
Mögliche   3. Wie  teuer  ist  eine  Fahrt  mit  der  Fähre? Informationen   4. Anz.  Fahrten:  4  Fahrten  /  Tag  (2  Round  Trips)
Fragen  des   4. Wie  oft  fährt  die  Fähre  pro  Tag? des  
Bewerbers Interviewers

Weitere Informationen:
1. Schauen Sie sich bitte zuerst einmal den Wettbewerb
an (Alternative: Autofahrt). Im Anschluss wollen wir uns
auf den Verkauf von Speisen und Getränken als neue
Umsatzquelle fokussieren.
2. Auslastung / Fahrt mit der Fähre: 70 % bei 100 Plätzen
Case  #27
Case  Ziel
Hebel  zur  Umsatzsteigerung
Market  penetration
Potentielle  Hebel  zur  Umsatzsteigerung
Market  penetration
Anzahl  Fahrten  erhöhen
Auslastung  erhöhen
Anpassung  von  Fahrtzeiten
Fähre  an  der  Ostsee  (II/III)
Ausgangsituation
» Analyse  der  Möglichkeiten  zur  Erhöhung  des  Umsatzes:
1. Bestimmung  möglicher  Hebel  zur  Erhöhung  des  Umsatzes.
2. Berechnung  des  potentiell  zusätzlichen  Umsatzes  durch  Realisierung   eines  Hebels.
Herangehensweise  /  Struktur
Autofahrt Verkauf  von  Speisen  und  Getränke
Fahrtgeschwindigkeit Umsatz
Hebel
Fahrtdauer Speisen Getränke
Spritverbrauch
Product  development Pricing Anz. x Preis
Kunden
Kosten/Autofahrt
Annahmen
Product  development Pricing
-­ Durchschnittliches  Tempo  (Auto):  80  km/h
-­ Spritkosten:  1,2  € /  l
Angebot  von   -­ Literverbrauch:   4  l  /  100km
Angebot
Speisen  und  Getränke
von  Abonnements -­ Preis  /  Essen:  6  €
(Beachtung à ¼  bestellen  etwas  zu  essen
Klassenunterscheidung
der  Preissensitivität) -­ Preis  /  alkoholisches  Getränk:  4  €
Shop  (z.B.  für  Souvenir) à ¼  bestellen  ein  alkoholisches  Getränk
-­ Preis  /  nicht-­alkoholisches  Getränk:  2  €
Anpassung  des  Service à ¼  bestellen  ein  nicht-­alkoholisches  Getränk
Case  #27 Fähre  an  der  Ostsee  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Möglichkeit  der  Preisanpassung  unter  Berücksichtigung  der   -­ Verkauf  von  Getränken:

Alternativmöglichkeiten  (Alternative:  Autofahrt): § ½  der  Kunden  bestellt  etwas  zu  trinken
§ ½  davon  bestellt  alkoholische   Getränke:  
-­ Kosten  je  Autofahrt  (Hin-­ und  Rückfahrt): Umsatz  (Alkoholische   Getränke)  =  Kundenanteil   x  Anz.  Fahrten  /  Tag  x  
§ Fahrtstrecke  =  km/h  x  Fahrtdauer  /  Std  =  80  km/h  x  2/3  h  =  53,33  km Preis  /  Getränk  x  Anz.  Plätze  x  Auslastung  
§ Spritkosten  =  Preis  /  Liter  x  Anz.  Liter  /  100  km  =  1,2  € /  l x  4  l  =  4,8  € =  1/4  x  4  Fahrten  /  Tag  x  4  € x  100  Plätze  x  70  %  Auslastung  =  280  €
§ Hin-­ und  Rückfahrt:  4,8  € x  2  =  9,60  € § ½  davon  bestellt  Nicht-­alkoholische   Getränke:
§ Kosten  je  Autofahrt  (Hin-­ und  Rückfahrt)  <  Ticketpreis  /  Fahrt  mit  der  Fähre:   Umsatz  (Nicht-­alkoholische   Getränke)  =  Kundenanteil   x  Anz.  Fahrten  /  Tag  x  
9,60  € <  10  € Preis  /  Getränk  x  Anz.  Plätze  x  Auslastung
=  1/4  x  4  Fahrten  /  Tag  x  2  € x  100  Plätze  x  70  %  Auslastung  =  140  €
» Bestimmung  des  zusätzlichen  Umsatzes  durch  den  Verkauf  von  Speisen   -­ Tageseinnahmen =  Umsatz  (Speisen)  +  Umsatz  (Alkoholische  Getränke)  +  
und  Getränken: Umsatz  (Nicht-­alkoholische   Getränke)  =  420  € +  280  € +  140  € =  840  € /  Tag

à Durch  den  Verkauf  von  Speisen  und  Getränken  können  täglich  zusätzlich  
-­ Verkauf  von  Speisen:
840  € /  Tag  erwirtschaftet  werden.  Dies  entspricht  ca.  30  %  des  Umsatzes
§ ¼  der  Kunden  bestellt  etwas  zu  essen
(100  Plätze  x  70  %  x  4  Fahrten  /  Tag  x  10  € =  2.800  € /  Tag).
§ Umsatz  (Speisen)  =  Kundenanteil   x  Anz.  Fahrten  /  Tag  x  Preis  /  Speise  x  
Anz.  Plätze  x  Auslastung  =  1/4  x  4  Fahrten  /Tag  x  6  € x  100  Plätze  x  70  %  
Auslastung  =  420  €

» Der  aktuelle  Preis  in  Höhe  von  10  € /  Ticket  scheint  angemessen,  berücksichtigt  man  die  Zeitersparnis  von  40  min  (2  x  20  min)  sowie  
die  Tatsache,  dass  man  selbst  nicht  fahren  muss,  und  seine  Zeit  anderweitig   nutzen  kann.  
Kundenempfehlung
» Wenn  die  Nutzer  Fahrgemeinschaften   bilden,  wird  es  für  sie  günstiger.  Dem  steht  jedoch  der  Organisationsaufwand   gegenüber,  
welcher  mit  Opportunitätskosten  gleichgestellt  werden  kann.
Case  #28 After  Sale  Services  für  LKW  (I/II)
Ausgangssituation
» Unser  Klient  ist  ein  europäischer   LKW  Hersteller,  der  bereits  in  China  und  Thailand  vertreten  ist  und  aktuell  eine  einheitliche   Strategie  
Kundensituation für  den  Gesamtmarkt  Asien  entwickeln  möchte.
» Für  seinen  Markteintritt  in  Malaysia  hat  er  uns  beauftragt  herauszufinden,   wie  sich  die  Nachfrage  nach  After  Sales  Services  in  den  
kommenden  Jahren  entwickeln  wird.
» Bestimmen  Sie  die  Marktgröße  für  After  Sales  Services  von  LKW  in  Malaysia.  (Qualitativ)
Case  Aufgabe

1. Werden  die  LKW  nur  für  gewerbliche   Zwecke  genutzt   1. Wir  betrachten  lediglich  die  gewerbliche   Nutzung  von  
oder  gibt  es  andere  Segmente  die  berücksichtigt   LKW.
werden  müssen? 2. Sie  haben  richtig  erkannt,  dass  für  After  Sale  Services  
Mögliche   2. Haben  wir  Informationen  über  die  Lebensdauer   von   Informationen   die  Wartungsintervalle,  die  abhängig  von  der  
Fragen  des   LKW? des   Lebensdauer   von  LKW  sind,  eine  wichtige  Rolle  
Bewerbers Interviewers spielen.  Dafür  können  Sie  jedoch  selber  Annahme  
treffen.

Informationen  für  die/  den  Interviewer(in):

-­ Die  Besonderheit  in  diesem  Case  liegt  in  der  Erkennung,  
dass  die  Lebensdauer   von  Relevanz  für  das  After  Sale  
Service  Geschäft  ist.
Case  #28 After  Sale  Services  für  LKW  (II/II)
Lösung
» Bestimmung  der  Nachfrage  für  After  Sales  Services  von  LKW  in  Malaysia.  (Qualitativ)
Case  Ziel

Graphische  Lösung

» Kommentare:
-­ Wichtig ist die Andeutung, dass die Nachfrage nach After Sales Services, also
die Wartungsintervalle, von der Lebensdauer der LKW abhängt.
-­ Ohne diese Schlüsselinformation ist der entscheidende Faktor zur Lösung des
Cases nicht festgehalten.

» Beschreibung des Graphen:

-­ After Sales ist in den ersten Jahren geringer (Wartung und Ersatzteile) und
nimmt mit dem Alter der LKW zu.
-­ Gegen Ende ist die Nachfrage danach wieder geringer, da es sich oft nicht
mehr lohnt in die Wartung und After Sales der veralteten LKW zu investieren.
-­ Die Wartung ist zudem von der Nutzungsart der LKW und der jährlichen
Fahrtdauer abhängig. So ist bei intensiver Nutzung der LKW eine
Linksverschiebung der Kurve möglich.

» Die  Marktgröße  für  After  Sales Services  hängt  primär  von  der  Lebensdauer   des  LKW  ab.  Zudem  bestimmen  Faktoren  wie  Qualität  und  
Kundenempfehlung Technologiezustand   der  LKW  ebenfalls  die  Nachfrage  nach  After  Sales Services.  Die  Anzahl  an  Unfällen  und  externen  Einflussfaktoren  
auf  die  Leistungsfähigkeit   eines  LKW  kann  ebenfalls  die  Nachfrage  beeinflussen.
Case  #29 Produktionsverlagerung  nach  China  (I/II)
Ausgangssituation
» Der  CEO  eines  Schweizer  Pharmaunternehmens   zieht  das  Outsourcen  ganzer  Produktionsstätten  in  Betracht.
Kundensituation » Eine  Vorstudie  hat  ergeben,  dass  das  Auslagern  der  Produktion  nach  China  die  größten  Kosteneinsparungen   verspricht.  

» Überprüfen  Sie  die  Sinnhaftigkeit  dieses  Vorhabens.  (Qualitativ)

Case  Aufgabe

1. Was  sind  die  wesentlichen   Kostenträger 1. Verteilung  der  Kosten  eines  Medikaments:
und  wie  sind  die  Kosten  des  Medikaments § R&D: 70 %
über  die  einzelnen  Kostenträger  aufgeteilt? § Produktion: 10 %
Mögliche   Informationen   § Rohstoffe: 10 %
Fragen  des   des   § S&M: 10 %
Bewerbers Interviewers
Case  #29 Produktionsverlagerung  nach  China  (II/II)
Lösung
» Qualitative  Überprüfung  der  Sinnhaftigkeit  einer  Verlagerung  der  Produktion  von  der  Schweiz  nach  China.
Case  Ziel

Herangehensweise  /  Struktur Kosten-­Nutzen-­Analyse

Kosten Nutzen Risiken

-­ Effizienz: -­ Produktion: -­ Qualität

Kosten-­Nutzen-­Analyse § Expertise § Variable  Kosten: -­ Image
§ Spezialisiertes Roh-­,  Hilfs-­,   -­ Kontrolle
Unternehmen Betriebsstoffe  (bleiben   -­ Wissenssicherung  und  
gleich) –transfer  gehen  verloren
-­ Finanzen: § Fixe  Kosten:  
§ Kostenreduktion Mitarbeiter,  Fabrik  
Kosten Nutzen Risiken (Maschinen  und  
Rohstoffen  werden  
global  bezogen,  daher  
keine  Kosten-­
unterschiede)

Beachte:
-­ Der Interviewer teilt dir mit, dass 5 % der Produktionskosten durch eine Verlagerung eingespart
werden können.

» Unsere  Analyse  hat  ergeben,  dass  eine  Verlagerung  der  Produktionsstätte  nach  China  nicht  als  sinnvoll  zu  betrachten  ist.
Kundenempfehlung » Eine  Reduktion  der  Produktionskosten  um  5  %,  welche  wiederrum  nur  10  %  der  Gesamtkosten  ausmachen,  müssen  den  Fixkosten,  
die  durch  eine  Verlagerung  entstehen,  gegenüber  gestellt  werden.  Anschließend  müsste  man  den  Break-­Even  Zeitraum  ermitteln.  
Beachte:  Sofern  diese  Informationen  gegeben   werden,  sollten  solche  Rechnungen   vorgenommen  werden.
Case  #30 Fluggastbrücken  (I/III)
Ausgangssituation
» Unser  Klient  erstellt  weltweit  Statistiken  über  Flughäfen  und  deren  Betriebsbestandteile.   Um  eine  erste  Einschätzung  für  die  
Kundensituation Größenordnung  bei  Fluggastbrücken  an  Flughäfen  zu  entwickeln,  sollen  wir  in  Kooperation  mit  unserem  Klienten  ermitteln,  wie  viele  
Fluggastbrücken  an  Flughäfen  weltweit  existieren?

» Wie  viele  Fluggastbrücken  gibt  es  weltweit?

Case  Aufgabe

1. Liegen  Informationen  über  die  Anzahl  von   1. Es  stehen  keine  Informationen  zur  Verfügung.  Nehmen  
Fluggastbrücken  an  irgendeinem   Flughafen  vor,  sodass   Sie  an,  Sie  sitzen  gerade  im  Flugzeug  und  haben  
ich  darauf  aufbauend  weitere  Annahmen  treffen  kann? keinen  Zugang  zu  externen  Informationen.  Nach  Ihrer  
Mögliche   2. Fokussieren  wir  uns  auf  moderne,  technisch  versierte   Informationen   Landung  steht  jedoch  bereits  der  Termin  mit  Ihrem  
Fragen  des   Fluggastbrücken,  die  das  Flugzeug  mit  dem  Terminal   des   Klienten  bevor.  Sie  müssen  die  Abschätzung  also  
Bewerbers verbinden  oder  fallen  hierrunter  auch  die  Treppen,  die   Interviewers während  des  Fluges  ohne  jegliche  Absprache  mit  
auf  der  Startbahn  das  Einsteigen  in  ein  Flugzeug   Kollegen  oder  Internetzugang  vornehmen.
ermöglichen? 2. Unter  Fluggastbrücke  ist  eine  Passagierbrücke  
gemeint,  die  über  einen  Rüssel  das  Terminal  mit  der  
Kabinentür  des  Flugzeuges  verbindet.  Keine  Treppe.
Case  #30 Fluggastbrücken  (II/III)
Lösung
» Berechnung  der  weltweiten  Anzahl  der  an  Flughäfen  befindlichen   Fluggastbrücken.
Case  Aufgabe

Struktur Herangehensweise

Annahmen  und  Herleitungen   zur  Segmentierung:

1. Industrieländer:
Anz.  Fluggastbrücken  (weltweit)
-­ In  Deutschland  gibt  es  sechs  internat.  Flughäfen:   FRA,  HAM,  MUC,  DUS,  CGN,  BER.
-­ Anz.  Flughäfen  in  GER  =  Anz.  Bundesländer  x  ø  Anz.  Flughäfen  /  Bundesland  
=  16  x  2  =  32  
à Somit  verbleiben  32  – 6  =  24  nationale  Flughäfen.
Industrieländer Schwellenländer Entwicklungsländer -­ FFM  wickelt  bei  Vollauslastung  und  über  drei  Terminals  ca.  100  Flugbewegungen   /  
Stunde  ab  (Landungen  und  Abflüge).
-­ Wenn  über  eine  Fluggastbrücke  eine  Landung  und  ein  Abflug  pro  Stunde  abgewickelt  
werden  kann,  so  sind  50  Fluggastbrücken   pro  Internationaler   Flughafen  für  3  Terminals  
Anz.  Internationale   notwendig.
Anz.  Nationale  Flughäfen -­ Zudem  kommt  ein  Zuschlag  von  20  %  hinzu,  falls  einige  in  Wartung  sein  sollten:
Flughäfen
50  x  1,2  =  60  Fluggastbrücken   pro  internationaler   Flughafen   mit  3  Terminals
à Das  entspricht   20  Fluggastbrücken   pro  Terminal  (für  internationale   Flughäfen)
-­ Annahme  für  nationale  Flughäfen:  12  Fluggastbrücken
Anz.  Fluggastbrücken + Anz.  Fluggastbrücken
(Anteil  an  internationale   Flughäfen:  20  %  à 60  x  20  %  =  12)
2. Schwellenländer:
-­ Annahme:  Drei  internationale  Flughäfen,   gleiches  Verkehrsaufkommen,   ein  Terminal.
-­ Annahme:  Anz.  Nationaler  Flughäfen  beträgt  25  %  von  der  Anzahl  in  Industrieländern,  
Anz.  Fluggastbrücken   sowie  Anz.  Fluggastbrücken   beträgt  50  %  von  der  Anzahl  in  Industrieländern.
(weltweit) 3. Entwicklungsländer   (es  werden  keine  nationalen   Flughäfen   berücksichtigt):
-­ Annahme:  Ein  internationaler   Flughafen,  gleiches  Verkehrsaufkommen,   ein  Terminal.
Case  #30 Fluggastbrücken  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Berechnung der Anzahl weltweiter Fluggastbrücken:

200  Länder  weltweit

Industrieländer   Schwellenländer   Entwicklungsländer  
Anteil 200  Länder  x  10  %  =  20  Länder 200  Länder  x  30  %  =  60  Länder 200  Länder  x  60  %  =  120  Länder
Repräsentant Deutschland   Spanien   Äthiopien
Anz.  Fluggastbrücken  an   6  Flughäfen  x  60  Fluggastbrücken 3  Flughäfen  x  20  Fluggastbrücken 1  Flughafen  x  20  Fluggastbrücken
internationalen  Flughäfen  /  Land
=  360  Fluggastbrücken =  60  Fluggastbrücken =  20  Fluggastbrücken
Anz.  Fluggastbrücken  an   24  Flughäfen  x  12  Fluggastbrücken 6  Flughäfen  x  6  Fluggastbrücken N/A
nationalen  Flughäfen  /  Land =  288  Fluggastbrücken =  36  Fluggastbrücken
Anz.  Fluggastbrücken/  Land (360  +  288)  Fluggastbrücken (60  +  36)  Fluggastbrücken 20  Fluggastbrücken
=  648  Fluggastbrücken =  96  Fluggastbrücken
Anz.  Weltweiter  Fluggastbrücken 648  Fluggastbrücken  x  20  Länder 96  Fluggastbrücken   x  60  Länder 20  Fluggastbrücken   x  120  Länder
=  12.960  Fluggastbrücken =  5.760  Fluggastbrücken =  2.400  Fluggastbrücken

-­ Anzahl weltweiter Fluggastbrücken:

§ Anz. Fluggastbrücken = 12.960 + 5.760 + 2.400 = 21.120 Fluggastbrücken

» Eine  erste  Analyse  hat  ergeben,  dass  an  Flughäfen  weltweit  ca.  21.120  Fluggastbrücken  existieren.
Kundenempfehlung » Bei  einer  Weltbevölkerung  von  ca.  7,5  Mrd.  kommt  eine  Flugbrücke  auf  ca.  355.000  Menschen.  Wenn  man  berücksichtigt,  dass  der  
Großteil  der  Weltbevölkerung   in  ihrem  Leben  noch  nie  geflogen  ist,  erscheint  das  Ergebnis  durchaus  plausibel.
Case  #31 Honorar  für  Rechtsberatung  (I/II)
Ausgangssituation
» Unser  Klient  ist  eine  Großbank,  die  mit  steigenden  Kosten  konfrontiert  ist.  Diese  resultieren  aus  den  sehr  hohen  Kosten  für  die  externe  
Kundensituation Rechtsberatung.
» Der  Klient  hat  uns  daher  beauftragt  zu  untersuchen,  ob  und  wie  diese  Kosten  sinnvoll  reduziert  werden  können.

1. Finden  Sie  Hebel  zur  Reduktion  der  Ausgaben  für  die  externe  Rechtsberatung.
Case  Aufgabe 2. Ermitteln  Sie  die  Höhe  der  Einsparungen   durch  die  vorgeschlagenen   Maßnahmen.

1. Wird  die  Rechtsberatung  grundsätzlich  immer  extern   1. Es  gibt  bereits  eine  interne  Rechtsberatung.  Diese  wird  
bezogen  oder  gibt  es  bereits  auch  eine  interne   jedoch  nicht  immer  gleich  auf  allen  Themen  eingesetzt.  
Rechtsberatung? Es  gibt  verschiedenartige   Gründe  für  die  Nutzung  
Mögliche   2. Wie  hoch  sind  die  Stundenlöhne   für  interne  und   Informationen   interner  bzw.  externer  Rechtsberatung.
Fragen  des   externe  Mitarbeiter  der  Rechtsabteilung? des   Bemerkung:  Folgende  Informationen  werden  nur  mitgeteilt,  
Bewerbers 3. Wie  sehen  die  vertraglich  festgelegten  Arbeitszeiten  für   Interviewers sofern  vom  Bewerber  explizit  erfragt.
interne  und  externe  Mitarbeiter  der  Rechtsabteilung   1. Stundenlöhne:
aus? § Intern: 40 € / h
4. Wie  sehen  die  effektiven  Arbeitszeiten  für  interne  und   § Extern: 70 € / h
externe  Mitarbeiter  der  Rechtsabteilung   aus? 2. Arbeitszeiten  pro  Tag  (vertraglich):
§ Intern: 8 Stunden
§ Extern: 8 Stunden
3. Arbeitszeiten  pro  Tag  (effektiv):
§ Intern: 6 Stunden
§ Extern: 8 Stunden
Case  #31 Honorar  für  Rechtsberatung  (II/II)
Lösung
1. Ableitung  wesentlicher  Hebel  zur  Reduktion  der  externen  Rechtsausgaben.
Case  Ziel 2. Berechnung  möglicher  Kosteneinsparungen   durch  eine  Internalisierung   externer  Rechtsberater.

Herangehensweise  /  Struktur Lösung  /  Berechnungen

Kostenvergleich
» Berechnung  der  Ersparnis  auf  Jahresbasis  pro  Mitarbeiter:
-­ Tagesbasis:
§ Tagessatz  (Extern)  =  Stundensatz  x  Anz.  Arbeitsstunden  =  70  € /  h  x  8  h
=  560  € /  Tag
Intern vs. Extern § Tagessatz  (Intern)  =  Stundensatz  x  Anz.  Arbeitsstunden  =  40  € /  h  x  8  h
=  320  € /  Tag
§ Differenz  =  Tagessatz  (Extern)  -­ Tagessatz  (Intern)  =  
560  € /  Tag  – 320  € /  Tag
=  240  € /  Tag
Stundenlohn x Anz.  Stunden  /  Tag x Arbeitstage  /  Jahr
-­ Arbeitstage  /  Jahr  =  Anz.  Tage  /  Jahr  – Wochenendtage  – Urlaubstage   –
Trainingstage  = 365  Tage  /Jahr  – (2  x  52  Wochenendtage  =)  104  
Wochenendtage  – 30  Urlaubstage  – 11  Trainingstage  =  220  Arbeitstage/  Jahr
-­ Jahresersparnis  /Mitarbeiter:  
Differenz  zwischen  Intern  und  Extern § Ersparnis =  Differenz  x  Arbeitstage  /  Jahr  =  240  € /  Tag  x  220  Arbeitstage
=  55.800  € /  Jahr  /  Mitarbeiter

» Durch  die  Beschäftigung  eines  internen  Beraters  können  55.800  € /  Jahr  /  Rechtsberater  eingespart  werden.
Kundenempfehlung » Als  Nachteil  wäre  zu  erwähnen,  dass  sich  die  Fixkosten  des  Unternehmens   durch  die  gestiegenen   Personalkosten  erhöhen  und  die  
Flexibilität  schrumpft,  da  interne  Berater  nicht  ohne  weiteres  gekündigt  werden  können.
Case  #32 Fleischwarenhersteller  (I/III)
Ausgangssituation
» Unser  Klient  ist  ein  italienisches   Familienunternehmen   in  der  vierten  Generation,  welches  sich  auf  die  Herstellung  von  Fleisch-­ und  
Kundensituation Wurstwaren  spezialisiert   hat.  
» Unter  Fleisch-­ und  Wurstwaren  zählen  Brühwurst,  Rohwurst,  Schinken,  Würstchen,  Bratwurst,  Kochwurst,  Aufschnitt,  Aspik  /  Sülze,  
Speck,  Fleischpastete  /  Rouladen  und  Braten.  
» Der  Klient  ist  daran  interessiert  den  Umsatz  seines  Unternehmens  zu  steigern  und  bittet  uns  ein  entsprechendes  Konzept  zu  erstellen.
Case  Aufgabe » Anmerkung:  Im  Laufe  des  Cases  erhält  der  Bewerber  die  weitere  Aufgabe,  für  den  Markt  mit  dem  größten  Potential  die  Marktgröße  für  
Salami  zu  berechnen.  

Eingangsfragen: Eingangsantworten:
1. Hat  sich  der  Klient  auf  eine  besondere  Art  von  Fleisch-­ 1. Unser Klient produziert und vertreibt verschiedenartige
und  Wurstwaren  fokussiert  und  bedient  eventuell  somit   Fleisch-­ und Wurstwaren. Er hat somit keinen
Mögliche   nur  einen  Nischenmarkt  in  diesem  Segment? Informationen   besonderen Fokus auf eine bestimmte Sorte.
Fragen  des   2. Erfüllt  unser  Klient  alle  Normen  in  der   des   2. Als Mitglied der EU bedeutet die Erfüllung der Normen
Bewerbers Lebensmittelindustrie,   sodass  eine  Expansion  in   Interviewers in der Lebensmittelindustrie in Italien, zumindest
weitere  bis  dato  noch  nicht  bediente  Länder  vorstellbar   gleichzeitig auf eine Erfüllung der Normen für den
wäre? restlichen europäischen Raum.
3. Soll  ich  mich  im  Rahmen  der  Untersuchung 3. Wir möchten uns zu Beginn nur auf die Umsatzseite
auf  einen  speziellen  Bereich  entlang  der   und da auf die Menge fokussieren. Die Kosten können
Gewinngleichung   orientieren? wir erstmal außen vor lassen.
Case  #32 Fleischwarenhersteller  (II/III)
Ausgangssituation
Potentielle  Umsatzquellen

» Verbesserung  des  Umsatzes.

Case  Ziel » Berechnung  der  Marktgröße  für  Salami  in  Deutschland.

Herangehensweise  /  Struktur Scoring  Modell  für  die  Länderexpansion

Gewinngleichung
Länder Marktgröße Marktwachstum Anz.   Sales Network Total
Gewinn Wettbewerber
Deutschland 4 3 3 3 13

Umsatz -­ Kosten Schweiz 2 1 3 4 10

Frankreich 4 2 3 2 11

Menge x Preis Fixkosten + Var.  Kosten Spanien 3 2 2 2 9

Portugal 3 2 2 2 9

Annahmen
Potentielle  Umsatzquellen

-­ Anz.  Einwohner  in  Deutschland:   80  Mio.

Product Development: -­ Davon  essen  keine  Fleisch-­ und  Wurstwaren  : 14  Mio.
» Sortiment  Erweiterung
» Rezeptanpassungen Market  Penetration: § Muslime: 4,5 Mio., Juden: 0,2 Mio. Vegetarier/Veganer: 9,3 Mio.
» Bestehende  Kunden:  Cross-­Selling -­ Verzehrte  Menge  /Person  /  Woche: 0,5  kg
» Neue  Kunden:  Akquise  neuer  Kunden
-­ Durchschnittlicher   Preis  /  Packung: €1,10  /  200g
Market  Development  :
» Neue  Kundensegmente  erschließen Anmerkung:  Im  Case  kannst  Du  für  das  Scoring  selbstverständlich   andere  Werte  
» Länderexpansion wählen,  die  nicht  identisch  sind  mit  der  links  dargestellten  Tabelle.
Case  #32 Fleischwarenhersteller  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Berechnung  der  Marktgröße  für  Fleisch-­ und  Wurstwaren  in  Deutschland:

-­ Anz.  Menschen,  die  regelmäßig  Fleisch-­ und  Wurstwaren  essen  in  Deutschland:
§ Anz.  Einwohner  in  Deutschland:  80  Mio.
§ Davon  essen  keine  Fleisch-­ und  Wurstwaren:  Muslime  +  Juden  +  Vegetarier  /  Veganer  =  4,5  Mio.  +  0,2  Mio.  +  9,3  Mio.  =  14  Mio.
§ Anz.  Menschen,  die  regelmäßig  Fleisch-­ und  Wurstwaren  essen:  80  Mio.  – 14  Mio.  =  66  Mio.

-­ Verzehr  von  Fleisch-­ und  Wurstwaren  pro  Jahr  in  Deutschland

§ Verzehrte  Menge  /  Person  /  Woche:  0,5  kg  /  Person  /  Woche
§ Verzehrte  Menge  /  Person  /  Jahr =  Verzehrte  Menge  /  Person  /  Woche  x  Anz.  Wochen  /  Jahr  =  0,5  kg  /  Person  /  Woche  x  52  Wochen  =  26  kg  /  Person  /  Jahr
§ Verzehrte  Menge  an  Fleisch-­ und  Wurstwaren  in  Deutschland  = Verzehrte  Menge  /  Person/  Jahr  x  Anz.  Menschen,  die  regelmäßig  Fleisch-­ und  Wurstwaren  essen
=  26  kg  /  Person  /  Jahr  x  66  Mio.  Einwohner  =  1,716  Mrd.  kg  /  Jahr  à ~ 1,7  Mrd.  kg  /  Jahr

-­ Marktgröße  für  Fleisch-­ und  Wurstwaren  in  Deutschland:

§ Preis  /  Packung:  1,10  € /  200g
§ Marktgröße  für  Salami  in  Deutschland  =  Preis  /  kg  x  Verzehrte  Menge  an  Fleisch-­ und  Wurstwaren  =  5,50  € /  kg  x  1,7  Mrd.  kg  /  Jahr  =  9,35  Mrd.  € /  Jahr

» Basierend  auf  unseren  Analysen  empfehlen  wir  zur  Erhöhung  des  Umsatzes  eine  Erhöhung  Verkaufsmenge  durch  einen  Markteintritt  
Kundenempfehlung in  den  deutschen  Markt.  Dort  wartet  ein  9,35  Mrd.  € teurer  Markt  darauf  erobert  zu  werden.  
» Bei  einem  einstelligen   Marktanteil  im  ersten  Jahr  und  ausgehend   von  einem  Verdrängungsmarkt   sind  mindestens  935.000  € der  
Konkurrenz  abzugewinnen.
Case  #33 Produktionsverlagerung  nach  Brasilien  (I/III)
Ausgangssituation
» Ein  US-­Amerikanischer   Pharmahersteller   überlegt  seinen  aktuellen  Produktionsstandort  von  USA  nach  Brasilien  zu  verlagern.  
Kundensituation » Aufgrund  von  steigenden  Personalkosten  in  den  USA  sieht  sich  der  Klient  gezwungen  seinen  Heimatort  als  Produktionsstandort  zu
verlassen  bzw.  zu  verkleinern  und  Teile  der  Produktion  ins  Ausland  zu  verlagern.  Brasilien  ist  aufgrund  eines  dort  bereits  bestehenden  
Produktionsstandorts  für  ein  anderes  Produkt,  welches  nicht  in  den  USA  hergestellt  wird,  eine  plausible  Alternative.
» Der  Klient  möchte  wissen,  welche  Kosteneinsparungen   durch  die  Verlagerung   der  Produktion  nach  Brasilien  erzielt  werden  können.
Case  Aufgabe » Im  Besonderen   interessieren  den  Klienten  potentielle  Personalkosteneinsparungen.   Hier  bittet  er  uns  einen  Vergleich  beider  Länder  zu  
erstellen  und  die  Differenz,  also  das  „Kostendelta“,  abzuleiten,

1. Stellt  das  Unternehmen   verschiedene  Produkte  her?   1. Das  Unternehmen   hat  ein  breites  Spektrum  an  
Wenn  ja,  an  welchen  Standorten  werden  diese   unterschiedlichen   Produkten,  die  an  verschiedenen  
hergestellt? Orten  hergestellt  werden.  Welches  Produkt  an  welchem  
Mögliche   2. Gibt  es  klare  Kosteneinsparungsziele   von  Seiten  des   Informationen   Standort  produziert  wird,  ist  jedoch  für  unsere  
Fragen  des   Klienten? des   Betrachtung  weniger  von  Relevanz.
Bewerbers 3. Liegen  uns  Informationen  über  die  Art  der  Mitarbeiter   Interviewers 2. Es  gibt  keine  konkreten  Vorstellungen,  da  dieses  
und  ihre  Funktion  im  Unternehmen   vor?   Vorhaben  noch  nicht  zu  100%  feststeht.
3. Leider  nicht.  Wie  Sie  wissen  handelt  es  sich  um  ein  
4. Kennen  wir  die  Gehälter  der  Mitarbeiter?
produzierendes   Unternehmen.  Stellen  Sie  hierzu  bitte  
selbstständig  Annahmen.
4. Leiten  Sie  sich  bitte  auch  die  Gehälter  selbstständig  
her.

Weitere Informationen:
1. Durch  die  Verlagerung  nach  Brasilien  gibt  es  
Effizienzverluste,  da  die  Mitarbeiter  in  den  USA  besser  
ausgebildet   sind.  Stellen  Sie  hierzu  bitte  Annahmen.
Case  #33 Produktionsverlagerung  nach  Brasilien  (II/III)
Ausgangssituation
» Ermitteln  Sie  die  wesentlichsten  Kostenstellen  der  Produktionsstätte  in  Brasilien.  Was  Glauben  Sie  ist  der  größte  Hebel  im  Vergleich  
Case  Ziel zum  Standort  in  den  USA?
» Leiten  Sie  das  Kostendelta  für  die  Kostenstelle  „Mitarbeiter“  zwischen  USA  und  Brasilien  her.

Herangehensweise  /  Struktur Wesentliche  Kostenstellen  der  Produktion  in  Brasilien

Mitarbeiter Energie,  Strom  und  Wasser

Abschreibungen
Kostendelta
Roh-­,  Hilf-­ und  Betriebsstoffe Instandhaltung
Logistik
Mitarbeiter Mitarbeiter
-­
in  USA in  Brasilien
Miete  für  Grundstück

Anz.   Anz.   Annahmen

x Gehalt  /  Jahr x Gehalt  /  Jahr
Mitarbeiter Mitarbeiter
-­ Es  gibt  Mitarbeiter  an  der  Linie  sowie  Mitarbeiter  mit  sonstigen  Funktionen
-­ Gehalt  für  Mitarbeiter  an  der  Linie:  
USA:  35.000  €,  Brasilien:  25.000  €
Delta -­ Gehalt  für  Mitarbeiter  mit  sonstigen  Funktionen:  
USA:  50.000  €,  Brasilien:  35.000  €
-­ Effizienzverlust  bei  Mitarbeitern  in  Brasilien:  20  %
-­ Es  bestehen  Synergien  zwischen  neuer  und  bestehender   Produktionslinie   in  
Brasilien,  da  teilweise  die  gleichen  Mitarbeiter  für  die  USA  und  Brasilien  
Produkte  genutzt  werden  können.
Case  #33 Produktionsverlagerung  nach  Brasilien  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Berechnung eines Kostendeltas für die Kostenstelle „Mitarbeiter“:

-­ Mitarbeiter in USA:
§ 300 Mitarbeiter an der Linie mit einem Brutto-­Jahresgehalt in Höhe von 35.000 €
§ 100 Mitarbeiter mit sonstigen Funktionen mit einem Brutto-­Jahresgehalt in Höhe von 50.000 €
§ Gesamtes Brutto-­Jahresgehalt (USA) = Anz. Linienmitarbeiter x Brutto-­Jahresgehalt (Linienmitarbeiter) + Anz. Mitarbeiter mit sonstigen Funktionen x Brutto-­
Jahresgehalt (Mitarbeiter mit sonstigen Funktionen) = 300 x 35.000 € + 100 x 50.000 € = 10,5 Mio. € + 5 Mio. € = 15,5 Mio. €

-­ Mitarbeiter in Brasilien:
§ Mitarbeiter  an  der  Linie:
300  MA  +  20  %  Mehreinstellungen   wegen  fehlender  Effizienz  der  Mitarbeiter  =  300  x  1.2  =  360  Mitarbeiter  mit  einem  Brutto-­Jahresgehalt   in  Höhe  von  25.000  €
§ Sonstige  Mitarbeiter:
100  Mitarbeiter  à 80  Mitarbeiter  (aufgrund  von  Synergien  mit  bestehender  Produktionslinie   in  Brasilien)  mit  einem  Brutto-­Jahresgehalt  in  Höhe  von  35.000  €
§ Gesamtes  Brutto-­Jahresgehalt  (Brasilien)  =  Anz.  Linienmitarbeiter   x  Brutto-­Jahresgehalt  (Linienmitarbeiter)   +  Anz.  Mitarbeiter  mit  sonstigen  Funktionen  x  Brutto-­
Jahresgehalt  (Mitarbeiter  mit  sonstigen  Funktionen)  =360  MA  x  25.000  € +  80  MA  x  35.000  € =  2,5  Mio.  € +  9  Mio.  € =  11,5  Mio.  €

-­ Kostendelta:
§ Gehaltsdifferenz = Gesamtes Brutto-­Jahresgehalt (USA) -­ Gesamtes Brutto-­Jahresgehalt (Brasilien) = 15,5 Mio. € -­ 11,5 Mio. € = 4 Mio. €

» Durch  eine  Verlagerung  des  Produktionsstandorts  reduzieren  sich  die  Personalkosten  um  insgesamt  4  Mio.  €.
Kundenempfehlung » Die  Einsparungen   resultieren  primär  aus  dem  geringeren   Lohnniveau   in  Brasilien.
» Die  Mehrkosten,  welche  durch  die  schlechtere  Effizienz  der  brasilianischen   Mitarbeiter  entstehen,  fallen  deutlich  geringer  aus  als  die  
Kosteneinsparungen   durch  das  geringe  Lohnniveau   vor  Ort.
Case  #34 Fraud  Detection  System  (I/III)
Ausgangssituation
» Unser  Klient,  ein  deutscher  Autohersteller,  wird  in  den  USA  in  einem  Korruptionsverfahren   von  der  SEC  (amerikanische  
Kundensituation Börsenaufsicht)  angeklagt.  Ihm  droht  nun  eine  Strafe  in  Milliardenhöhe.
» Diese  Strafe  kann  jedoch  umgegangen   werden,  wenn  sich  der  Klient  verpflichtet  einen  neuen  Check-­Prozess  bei  der  Aufnahme  neuer  
Autohändler  einzuführen.
» Unser  Klient  erwartet  eine  Einschätzung  des  Gesamtaufwands  durch  unsere  Berater.  Wo  sehen  Sie  die  größten  Baustellen?
Case  Aufgabe » Vor  dem  Hintergrund,  dass  China  der  weltgrößte  Automarkt  ist,  möchte  der  Klient  wissen  wie  viele  neue  Mitarbeiter  in  China  für  die  
Überprüfung  neuer  Autohändler  eingestellt  werden  müssen?

1. Was  kann  ich  mir  unter  einem  Check-­Prozess   1. Ein  Check-­Prozess  umfasst  die  gründliche  
vorstellen? Untersuchung  aller  neu  aufzunehmenden  Autohändler.  
2. Was  ist  der  Betrachtungszeitraum? Diese  werden  vor  Aufnahme  entsprechend   einer  
Mögliche   3. Wie  groß  ist  der  Arbeitsaufwand  pro  Check Informationen   Checkliste  mit  zu  erfüllenden   Kriterien  geprüft  und  zum  
Fragen  des   einzuschätzen? des   Schluss  entweder  in  das  Händlernetz  aufgenommen  
Bewerbers Interviewers oder  nicht.  
4. Müssen  ehemalige  Autohändler  ebenfalls  geprüft  
2. Wir  betrachten  ausschließlich  das  Jahr  2018.
werden?
3. Für  einen  vollständigen   Check  benötigt  ein  Mitarbeiter  
2  Arbeitstage.
4. Wir  betrachten  ausschließlich  neue  Autohändler.  Diese  
werden  ca.  10  %  der  Neuverkäufe  in  2018  ausmachen.  

Weitere Informationen:
1. Der  Marktanteil  unseres  Klienten  in  China  ist  ca.  15  %.
Case  #34 Fraud  Detection  System  (II/III)
Ausgangssituation
» Bestimmung  der  wesentlichen  Baustellen  im  Zuge  der  Einführung  des  neuen  Check-­Prozesses.
Case  Ziel » Bestimmung  der  Anzahl  neu  benötigter  Mitarbeiter  in  China  für  die  Durchführung  des  Check-­Prozesses.

Herangehensweise  /  Struktur Arbeitsaufwand  /  Baustellen

Einführung  einer  neuen  Abteilung  unter  Legal  &  Compliance

Start: Anz.  Benötigter  Mitarbeiter  in  China

Definition  neuer  Prozesse

Anz.  Einwohner  in  China
Definition  neuer  Rollen  und  Verantwortlichkeiten

Anz.  Haushalte  in  China

Anz.  Auto/Haushalt
Anz.  Neu  gekaufter  Autos  /Jahr
Marktanteil  unseres  Klienten
Anteil  neuer  Händler  an  Neuverkäufen
Anz.  verkaufte  Autos  über  neue  Händler
Ziel: Anz.  Benötigter  Mitarbeiter  in  China
Anz.  Arbeitstage  in  China
Anz.  Händler  für  Neuverkäufe
Anz.  verkaufte  Autos/Händler
Sorgfältige  Prüfung  der  Handler  vor  Aufnahme  (Die  diligence)  
Annahmen
-­ Anz.  Einwohner  in  China:  1,4  Mrd.
-­ Anz.  Personen  /  Haushalt  in  China:  3  Personen  /  Haushalt
(Gründe:  Ein-­Kind-­Politik,   niedrige  Geburtenrate,  immer  spätere  
Eheschließungen   und  die  wachsende  Mobilität  in  der  Bevölkerung)
-­ Anz.  Autos  /  Haushalt  in  China:  Auf  3  Haushalte  kommt  1  Auto
-­ Lebensdauer   eines  Autos:  10  Jahre
-­ Anz.  Verkaufter  Autos  /  Autohändler   /  Tag:  2
-­ Arbeitstage  /  Arbeitnehmer  in  China:  250  Tage
Case  #34 Fraud  Detection  System  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Berechnung  der  Anzahl  benötigter  Mitarbeiter  für  die  Durchführung  des  neuen  Check-­Prozesses  in  China:

-­ Anz.  neue  Händler  in  China:

§ Anz.  Einwohner  in  China:  1,4  Mrd.
§ Anz.  Haushalte  in  China:  Annahme =  Anz.  Einwohner  in  China  :  Personen  /  Haushalt  = 1,4  Mrd.  :  3  =  467  Mio.  Haushalte  à ~  450  Mio.  Haushalte
§ Anz.  Autos  in  China  =  Anz.  Autos  /  Haushalt  in  China  x Anz.  Haushalte  in  China  =  1/3  x  450  Mio.  =  150  Mio.  Autos  sind  aktuell  auf  den  Straßen  Chinas
§ Anz.  Neu  gekaufter  Autos  pro  Jahr  =  Anz.  Autos  in  China  :  Lebensdauer   eines  Autos  =  150  Mio.  :  10  Jahre  =  15  Mio.  verkaufte  Autos  /  Jahr  in  China
§ Marktanteil:  15  %:  Marktanteil  (Absolut)  =  Marktanteil  (Prozentual)  x  Anz.  neu  gekaufter  Autos  pro  Jahr  =  15  %  x  15  Mio.  =  2,25  Mio.
§ 10  %  der  Neuverkäufe  gehen  über  die  neuen  Händler:  10  %  x  2,25  Mio.  =  225.000  verkaufte  Autos  über  neue  Händler
§ Anz.  Verkaufter  Autos  pro  Autohändler:  2  verkaufte  Autos  pro  Tag  x  (365  Tage  – 15  Feiertage  – 52  Sonntage)  =  596  à ~  600  verkaufte  Autos  /  Händler  /  Jahr
§ Anz.  Händler  für  unsere  Kunden:  225.000  :  600  =  375  neue  Händler

-­ Anz.  Mitarbeiter  für  neuen  Check-­Prozess:

§ Anz.  Arbeitstage  =  Anz.  Neue  Händler  x  Anz.  Arbeitstage  /  Check  =  375  neue  Händler  x  2  Arbeitertage  /  Check  =  750  Arbeitstage
§ Anz.  Arbeitstage  pro  Arbeitnehmer  in  China:  Annahme:  250  Arbeitstage
§ Anz.  Benötigter  Mitarbeiter  in  China:  3  neue  Mitarbeiter

-­ Fazit:
§ 3-­5  neue  MA  (Puffer  für  Urlaub,  Krankheit,  Training)

» Unsere  erste  Einschätzung  hat  ergeben,  dass  nur  ca.  3-­5  neue  Mitarbeiter  benötigt  werden,  um  den  neuen  Check-­Prozess  für  die  
Kundenempfehlung Aufnahme  von  neuen  Händlern  durchzuführen.
» Stellen  wir  das  in  einen  Kontext  und  fragen  uns  ob  dies  ein  großer  Aufwand  für  unseren  Klienten  sein  wird,  ist  anzunehmen,  dass  fünf  
neue  Mitarbeiter  für  den  größten  Automarkt  der  Welt  für  einen  Automobilhersteller   leicht  zu  kompensieren   ist.
Case  #35 Sprengstoffhersteller  (I/III)
Ausgangssituation
» Ein  Sprengstoffhersteller   aus  Neuseeland  hat  seit  150  Jahren  Erfahrung  in  der  Entwicklung  von  Dynamit.  Das  Unternehmen   hat  ein  neues  Produkt  
entwickelt,  namens  „MN“  bei  dem  das  Nitroglycerin  mit  Kollodiumwolle  ummantelt  wird  und  so  eine  stärkere  und  kontrollierte  Sprengung  ermöglicht.
Kundensituation
» Das  neue  Produkt  soll  nun  im  europäischen  Markt  vertrieben   werden.  Aus  Sicherheitsgründen,   darf  Dynamit  nicht  transportiert   werden.  Unser  
Klient  besitzt  deshalb  in  jedem  europäischen  Land  einen  Produktionsstandort.  

» Unser  Klient  möchte  seine  Profitabilität  erhöhen.  Entwickeln  Sie  entsprechende  Ideen  und  Maßnahmen  um  dieses  Ziel  zu  erreichen.
Case  Aufgabe » Wie  viel  MN  wird  zur  Sprengung  des  Gotthard  Tunnels  benötigt?

1. Wenn  wir  von  Profitabilität  sprechen,  kann  ich  von  einer   1. Es  gibt  von  Seiten  des  Klienten  keine  exakten  
Zielmarge  ausgehen  oder  gibt  es  konkrete   Vorgaben  zur  Marge  oder  EBITDA.
Vorstellungen  bzgl.  der  EBITDA? 2. Aufgrund  von  EU  Richtlinien  darf  das  Produkt  nur  in  
Mögliche   2. Gibt  es  Einschränkungen   im  Vertrieb  des  neuen   Informationen   dem  Land  vertrieben  wo  es  hergestellt  worden  ist.  
Fragen  des   Dynamits? des   Daher  hat  unser  Klient  in  jedem  europäischen   Land  
Bewerbers 3. Wollen  wir  alle  europäischen   Länder  einzeln Interviewers eine  Produktionsstätte  sodass  europaweit  auch  
betrachten? vertrieben  werden  kann.
3. Es  macht  durchaus  Sinn  Cluster  zu  bilden.  Bilden  Sie  
Nord-­,  Ost-­,  Süd-­ und  West-­Cluster.

Weitere Informationen:
1. Für  die  Cluster  Nord  und  West  sind  keine  
Preisanpassungen   durchsetzbar.
2. Für  die  Sprengung   eines  m3  wird  ein  MN  benötigt:
1  MN  =  3m²  
 Case  #35 Sprengstoffhersteller  (II/III)
Ausgangssituation
1» Bestimmung  von  Hebeln  zur  Erhöhung  der  Profitabilität.
Case  Ziel
2» Berechnung  der  Sprengstoffmenge  zur  Sprengung  des  Gotthard  Tunnels.

Herangehensweise  /  Struktur 1 Potentielle  Hebel  zur  Anpassung  der  Profitabilität

Erhöhung  der  Profitabilität  anhand  der  Gewinngleichung Menge Preis

1 Product Development: Nord  und  West:

Gewinn Neue  Features,  Weiterentwicklungen Keine  Preisanpassungen  möglich
Market  Penetration:
Umsatz -­ Kosten » Bestehende  Kunden:  Cross-­Selling
» Neue  Kunden:  Akquise  neuer  Kunden
Ost  und  Süd:
Market  Development: Preiserhöhungen  durchsetzbar
Menge x Preis Fixkosten + Var.  Kosten Neue  Kundensegmente  anschließen
Primäre  Hebel  zur  Verbesserung  der  Profitabilität   //  Anmerkung:  Über  die  Menge  kann  nicht  die  Profitabilität   verbessert  werden. Anmerkung:  Zusätzliches  Verkaufsvolumen  nur  Mengen-­ jedoch  nicht  Margenwirksam.

Struktur  zur  Berechnung  der  Sprengstoffmenge  zur  Sprengung  des  Gotthard  Tunnels Fixkosten Variable  Kosten
2 Grundfläche  (Kauf  vs.  Miete) Versicherungen Roh-­,  Hilfs-­,  Betriebsstoffe
Lagerkosten
Anz.  MN
Gebäude  (Kauf  vs.  Miete) Energiekosten
(abhängig  von  Maschinenbetrieb)
Volumen  des  Tunnels : Anz.  MN/m3 Kaufpreis  Maschinen  
Gehälter Logistik  (Fracht-­ und  Transportkosten)
Abschreibungen
𝜋  𝑥  𝑟 % 𝑥  𝐿 Akkordlöhne
Instandhaltung  und  Reinigung
2 Energie   (Abhängig  von  Auftragslage)
Case  #35 Sprengstoffhersteller  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Annahmen:
-­ Länge  des  Tunnels:  17  km
-­ Grundfläche:  4  m  x  4  Spure  +  2  m  x  2  Fußwege

» Berechnung  der  Sprengstoffmenge  zur  Sprengung  des  Gotthard  Tunnels:

-­ Volumen  des  Tunnels:  Halber  Zylinder

(  )  *+ )  ,
§ Formel:  V  =   %
§ Radius:  r =  (4  m  x  4  Spure  +  2  m  x  2  Fußwege)  :  2  =  10  m
(  )  *+  )  , .,01  )  (03  4)+  )  06.333  4
§ Berechnung:  V  =   =  =  2.669.000  m²  =  2,7  Mio.  m²
% %

-­ Anz.  MN:
§ 1  MN  =  3  m²  
§ 2,7  Mio.  m²  /  3  m²  =  0,9  Mio.  MN  =  900.000  MN

-­ Fazit:
§ Zur  Sprengung  des  Gotthard  Tunnels  werden  900.000  MN  benötigt.

» Beachte:  Bei  diesem  Case  geht  es  um  zwei  wesentliche  Themenbereiche:
Key  Takeaways 1.  Umfangreiche  Überprüfung  des  Kenntnisstandes  zur  Thematik  Profitabilität  und  mögliche  Hebel  zur  Beeinflussung   dieser  Größe.
2.  Überprüfung  der  quantitativen  und  analytischen  Fähigkeiten  zu  einer  Thematik,  welche  zu  Beginn  äußerst  kompliziert  ausschaut,
jedoch  im  Verlauf  der  Berechnung  sich  als  sehr  greifbar  und  lösbar  erweist.
Case  #36 Stadtwerke  München  (I/III)
Ausgangssituation
» Die Stadtwerke München sehen sich mit zukünftigen Umsatzproblemen konfrontiert. Die aktuelle Situation am Strommarkt belastet
Kundensituation nicht nur Verbraucher, die regelmäßig tiefer in die Tasche greifen müssen. Auch viele Versorger leiden unter den aktuellen
Entwicklungen. Dabei spielt die Energiewende eine herausragende Rolle. Sie soll den Strommarkt weiter Richtung erneuerbare
Energiequellen lenken. Das bekommen vor allem bestehende Kraftwerke zu spüren.
» Wie  können  die  Stadtwerke  München  ihren  Umsatz  zukünftig  sicherstellen   bzw.  steigern?
Case  Aufgabe » Im  weiteren  Verlauf  soll  berechnet  werden  wie  viele  Elektroautos  in  München  existieren  und  wie  hoch  eine  mögliche  Subvention  für
den  Kauf  eines  Elektroautos  sein  sollte.

1. Liegen  bereits  heute  Umsatzrückläufe  vor? 1. Ja,  der  Klient  sieht  sich  von  den  aktuellen  Markttrends  
2. Liegen  uns  Informationen  vor  zu  der   bereits  bedroht  und  hat  Rückgänge  im  Umsatzverlauf  
Konkurrenzsituation   im  Markt? beobachten  können.
Mögliche   3. Haben  unsere  Konkurrenten  ebenfalls   Informationen   2. Bis  zu  den  Mitte  der  Neunziger  waren  die  Märkte  für  
Fragen  des   Umsatzprobleme  oder  ist  dieses  als  ein  internes   des   Stromanbieter  verschlossen  und  unser  Klient  hatte  eine  
Bewerbers Problem  zu  betrachten? Interviewers Monopolstellung.   Nach  Öffnung  der  Märte  beträgt  sein  
Marktanteil  80  %.
4. Produziert  unser  Klient  den  Strom  selbst?
3. Es  geht  primär  unserem  Klienten  so,  die  Konkurrenz  
wird  es  zukünftig  aber  auch  treffen.
4. Unser  Klient  ist  eine  reine  Vertriebsorganisation.   Er  
bezieht  den  Strom  entweder  an  der  Börse,  bei  den  
Herstellern  direkt,  oder  durch  Dritte.
Weitere Informationen:
1. Kraftwerke  haben  neben  anderen  Kostenträger  
folgende  wesentliche  Kostentreiber:  à Marge:  25  %
§ Einkauf: 20 % des Umsatzes, Stromleitgebühr: 15 %
des Umsatzes, Weitere Kostenträger: 40 %
 Case  #36 Stadtwerke  München  (II/III)
Ausgangssituation
» Sicherstellung   bzw.  Steigerung  des  zukünftigen  Umsatzes.
Case  Ziel » Berechnung  der  Anzahl  an  Elektroautos  in  München  und  der  Höhe  einer  möglichen  Subvention  für  den  Kauf  eines  Elektroautos.

Herangehensweise  /  Struktur
Struktur  für  die  Bestimmung  der  Möglichkeiten  der  Umsatzsteigerungen Struktur  für  die  Berechnung  der  Höhe  einer  möglichen  Subvention  beim  Kauf  eines  E-­Autos

Hebel  zur Gewinn

Umsatzsteigerung
Umsatz -­ Kosten

Product Development Market  Development Pricing Strommenge x Preis  /  kWh Fixkosten + Var.  Kosten

Potentielle  Umsatzquellen Annahmen

Product Development
Erweiterung  des
Produktportfolios
Fokus  auf  Energiequellen
mit  größerer  Marge:  Angebot
von  Solar-­ und  Windenergie
Angebot  von  Ladestationen
für  Elektroautos  für  Haushalte
Market  Development
Bearbeitung
bestehender  Kunden
Erschließung   -­
neuer  Märkte Cross-­Selling
Ansprache
neuer  Kundensegmente
Pricing
Erhöhung  oder  Reduzierung  
des  Preises  abhängig
von  der  Preissensitivität
Angebot  von
Produktbundles
-­ Anz.  Einwohner  in  München:  1,5  Mio.
-­ Anz.  Personen  /  Haushalt:  2  Personen  /  Haushalt
-­ Anz.  Autos  /  Haushalt:  0.5  Autos  /  Haushalt
-­ Anteil  an  Elektroautos  auf  dem  aktuellen  Automarkt:  0,5  %
Verbrauch  je  100km:  15  kWh
-­ Preis  je  kWh:  30  Cent  /  kWh  
-­ Durchschnittlicher   Preis  pro  Elektroauto:  35.000  €
-­ Durchschnittliche   Reisestrecke  /  Auto/  Jahr:  14.000  km
Case  #36 Stadtwerke  München  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Berechnung der Höhe einer möglichen Subvention beim Kauf eines E-­Autos:

-­ Anz. Elektroautos in München:

§ Anz. Einwohner in München: 1,5 Mio.
§ Anz. Haushalte in München = Anz. Einwohner in München : Anz. Personen / Haushalt = 1,5 Mio. Einwohner : 2 Personen / Haushalt = 750.000 Haushalte
§ Anz. Autos in München = München: 1,5 Mio. x Anz. Autos / Haushalt = 750.000 Haushalte x 0,5 Autos / Haushalt = 375.000 Autos in München
§ Anz. Elektroautos in München = Anz. Autos in München x Anteil Elektroautos = 375.000 Autos in München x 0,5 % = 1.875 Elektroautos in München

-­ Möglicher Gewinn pro Elektroauto:

§ Kosten pro 100 km = 15 kWh x 0,30 € = 4,50 € / 100 km
§ Durchschnittliche Stromausgaben / Auto / Jahr = Durchschnittliche Reisestrecke / Auto/ Jahr : 100 km x Kosten pro 100 km = 14.000 km : 100 km x 4,50 € = 630 €
§ Jahresgewinn = Durchschnittliche Stromausgaben / Auto / Jahr x Gewinnmarge = 630 € x 25 % = 157,50 € à ~ 157 €

-­ Mögliche Höhe einer Subvention:

§ Wenn in den ersten 5 Jahren Break-­Even erzielt werden soll, kann eine Gesamtsumme in Höhe von 157 € x 5 Jahre = 785 € für eine Subvention pro Autokauf
investiert werden.

» Unsere  Analysen  haben  ergeben,  dass  eine  mögliche  Subvention  durch  die  Stadtwerke  München  je  Kauf  eines  Elektroautos  aus  
Kundenempfehlung Kundenperspektive   keine  wesentliche  Rolle  in  der  Kaufentscheidung   eines  Elektroautos  mit  einem  durchschnittlichen   Preis  in  Höhe  
von  35.000  € einnehmen  wird.  
» Dahingegen   ist  die  Subvention  in  Höhe  von  4.000  € durch  die  Bundesregierung   um  vielfaches  attraktiver.
Case  #37 Opern  Bau  in  Dubai  (I/III)
Ausgangssituation
» Das  Kulturministerium   von  Dubai  hat  uns  beauftragt  zu  untersuchen,  ob  der  Bau  einer  Oper  sinnvoll  für  den  Standort  ist.
Kundensituation » Die  Oper  soll  nach  möglicher  Fertigstellung  für  Opern-­,  Theater-­,  Ballett-­ und  Konzertveranstaltungen   sowie  Konferenzen  und  
Ausstellungen   genutzt  werden.
» Je  nach  Veranstaltung  soll  die  Oper  in  ein  traditionelles  Theater,  eine  Konzerthalle  oder  einen  Ausstellungsraum   umgebaut  werden.
» Dabei  hat  der  Klient  uns  gebeten,  den  wesentlichen   Fragestellungen   bei  dieser  Thematik  nachzugehen.  Aus  welchen  Perspektiven  gilt  
Case  Aufgabe es  also  diese  Thematik  zu  durchleuchten?
» Zudem  sollen  wir  untersuchen,  ob  die  Oper  profitabel  betrieben  werden  kann.

Eingangsfragen: Eingangsantworten:
1. Besitzt  Dubai  aktuell  bereits  eine  Oper,  die  eventuell   1. Lassen  Sie  uns  annehmen,  dass  Dubai  noch  keine  
nur  veraltet  ist? Oper  besitzt.
Mögliche   2. Besitzen  andere  muslimische  Metropolen  ebenfalls   Informationen   2. Andere  Metropolen  im  Mittleren  Osten  haben  bereits  
Fragen  des   Opern? des   eine  Oper  in  deren  Hauptstädten.
Bewerbers Interviewers 3. Sie  können  diese  vorerst  außer  Acht  lassen.  Da  wir  
3. Gibt  es  kulturelle  oder  religiöse   Bedenken  beim  Bau  
diesen  Auftrag  erhalten  haben,  gehen  wir  davon  aus,  
einer  Oper?
dass  es  diese  nicht  gibt.
4. Wie  ist  der  Währungskurs  zwischen  Euro
4. 1,00  € =  4,40  AED
und  Dirham?

Weitere Informationen:
1. Kostenträger:  
§ Miete:   20  %  des  Umsatzes
§ Personal: 40  %  des  Umsatzes
§ Sonstige  Kosten: 35  %  des  Umsatzes
 Case  #37 Opern  Bau  im  Dubai  (II/III)
Ausgangssituation
» Evaluierung   der  Sinnhaftigkeit  einer  Opa  in  Dubai.
Case  Ziel » Berechnung  des  Gewinns  /  Verlusts  der  durch  die  Oper  in  Dubai  erwirtschaftet  wird.

Herangehensweise  /  Struktur
Perspektiven  bei  der  Betrachtung  nach  der  Sinnhaftigkeit  einer  Oper  in  Dubai: Struktur  die  Berechnung  der  Höhe  einer  möglichen  Subvention  beim  Kauf  eines  E-­Autos

Perspektiven Gewinn

Umsatz -­ Kosten

Wirtschaftlichkeit Standortattraktivität Restriktionen Anz.  Tickets x Preis/  Ticket Miete + Personal + Sonstiges

Umsatz-­ und  Kostenträger Annahmen

Umsatztreiber Kostenträger
-­ Anz.  Einwohner  in  Dubai: 2,8  Mio.   à Besucheranteil:  1  %
-­ Anz.  Touristen: 12  Mio. à Besucheranteil:  5  %
Ticketverkäufe Mitarbeiter Abschreibungen
Shop  mit  Souvenirs -­ Preis  /  Ticket: 80  € =  350  VAE  Dirham  (AED)
Versicherung
Energie,  Strom  und  Wasser
Vermietung  der  Oper
für  anderweitige  Events Instandhaltung Ausstattung

Speisen  und  Getränke Miete  für  die  Oper

Reinigung
Case  #37 Opern  Bau  im  Dubai  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Berechnung  eines  Gewinns  /  Verlusts  durch  den  Betrieb  einer  Oper  in  Dubai Anmerkung:
Eine  noch  ausführlichere  
-­ Berechnung  des  Jahresumsatzes  durch  Ticketverkäufe: Herangehensweise   wäre  eine  
§ Anz.  Einheimischer  Oper  Besucher  =  Anz.  Einwohner   x  Besucheranteil   =  2,8  Mio.  x  1  %  =  28.000  einheimische   Oper  Besucher Segmentierung   der  einheimischen  
§ Anz.  Touristen  als  Oper  Besucher  =  Anz.  Touristen  x  Besucheranteil   =  12  Mio.  x  5  %  =  600.000  Touristen  als  Oper  Besucher und  ausländischen   (Touristen)  
§ Gesamtanzahl  an  Oper  Besucher  =  Anz.  Einheimischer   Oper  Besucher  +  Anz.  Touristen  als  Oper  Besucher Bevölkerung  in  3-­4  Gruppen  mit  der  
=  28.000  +  600.000  =  628.000  Mio.  Oper  Besucher  pro  Jahr  in  Dubai Zuteilung  eines  Anteils  an  möglichen  
Oper  Besuchern,
§ Plausibilitätscheck:  Bei  rund  628.000  Gästen  müssten  jeden  Tag  (365  Tage)  ca.  1.721Gäste  in  der  Oper  erscheinen. wie  z.B.  10-­30  Jahre:  5  %,  31-­60  
Wenn  man  jedoch  bedenkt,  dass  nur  2-­3  Mal  die  Woche  Auftritte  in  einer  Oper  stattfinden,  ist  die  Kapazität  der   Jahre:  15  %,  61-­80  Jahre:  5  %.  
Oper  bereits  überschritten  und  es  werden  folglich  viel  weniger  Besucher  nur  erscheinen  können  als  oben  berechnet. So  veranschaulichst   Du  die  Fähigkeit  
des  strukturierten  Denkens  sowie  der  
§ Jahresumsatz =  Gesamtanzahl  an  Oper  Besucher  x  Preis  /  Ticket  =  628.000  x  350  AED  =  219,8  Mio.  AED  à ~  220  Mio.  AED Beachtung  von  Ungleichverteilungen  
in  betrachteten  Sachverhalten.
-­ Berechnung  der  Jahreskosten  durch  den  Betrieb  einer  Oper:
§ Gesamtkosten  =  Miete  +  Personal  +  Sonstige  Kosten  =  (20  %  +  40  %  +  35  %)  x  220  Mio.  AED  =  209  Mio.  AED

-­ Berechnung  des  Jahresgewinns:

§ Gewinn  =  Umsatz  – Kosten  =  220  Mio.  AED  – 209  Mio.  AED  =  11  Mio.  AED

» Der  Betrieb  einer  Oper  in  Dubai  würde  einen  jährlichen  Gewinn  in  Höhe  von  11  Mio.  AED  abwerfen.
Kundenempfehlung » Viele  Opern  wirtschaften  keinen  Gewinn,  diese  werden  dennoch  aus  Attraktivitätsgründen  sowie  zur  Stärkung  der  Kultur  auch  bei  
Verlusten  und  nicht  voller  Auslastung  betrieben.
Case  #38 Mobile  Gaming  Industry  (I/III)
Ausgangssituation
» Ein  enger  Freund  von  Ihnen  ist  ein  IT  Experte  und  hat  ein  Strategiespiel  im  Bereich  Mobile  Gaming  (für  Smartphones)  entwickelt.  Da  
Kundensituation Sie  als  Unternehmensberater   gut  mit  Zahlen  können,  bittet  er  Sie  zu  berechnen,  ob  er  im  ersten  Jahr  einen  Gewinn  erzielen  wird.
» Zudem  macht  er  Ihnen  das  Angebot  bei  ihm  einzusteigen,   dieses  Angebot  würden  Sie  gerne  auch  abwägen.

» Identifizieren  Sie  die  wesentlichen   Umsatz-­ und  Kostenträger  mit  anschließender   Berechnung  eines  möglichen  Gewinns  bzw.  Verlusts  
Case  Aufgabe im  ersten  Jahr.
» Argumentieren  Sie  im  Anschluss  das  für  und  wider  eines  Einstiegs  in  die  Unternehmung.

1. Hat  mein  Freund  das  Strategiespiel  ganz  alleine 1. Er  hat  sich  mit  2  Freelancern  Unterstützung  ins  Boot  
entwickelt? geholt,  die  ihm  50.000  € gekostet  haben.
2. Darf  ich  mich  in  meiner  Analyse  ausschließlich   auf  den   2. Ja,  wir  möchten  uns  zu  Beginn  nur  Deutschland  
Mögliche   deutschen  Markt  konzentrieren? Informationen   anschauen.
Fragen  des   3. Sollen  Kunden  für  ein  Download   gleich  zahlen  oder   des   3. Er  verfolgt  Letzteres.
Bewerbers verfolgt  mein  Freund  das  Freemium-­Prinzip   und   Interviewers 4. Ja,  er  investiert  in  Mobile  Marketing.  Konkret  hat  er  eine  
ermöglicht  In-­App-­Käufe? Cost-­per-­Download Initiative  gestartet,  die  ihm  1,20  € /  
Download   kostet.
4. Betreibt  mein  Freund  Marketing?

Weitere Informationen:
1. Als  primäre  Umsatzquelle  möchten  wir  uns  auf  das  
sogenannte  Freemium-­Modell   fokussieren.
2. Für  die  Platzierung  im  Appstore werden  vom  Appstore-­
Betreiber  30  %  des  Umsatzes  eingezogen.
Case  #38 Mobile  Gaming  Industry  (II/III)
Ausgangssituation
» Berechnung  des  Gewinns  bzw.  Verlusts  im  ersten  Jahr.
Case  Ziel » Argumentation  des  für  und  wider  eines  Einstiegs  in  die  Unternehmung.

Herangehensweise  /  Struktur Umsatz-­ und  Kostenträger

Umsatztreiber Kostenträger
Gewinn
Mitarbeiter
Versicherung Mobile  Marketing
Downloads
In-­App-­Werbung
Umsatz -­ Kosten Sonstiges  Marketing Appstore-­Gebühren
In-­App-­Käufe Gründungskosten
Externe  Mitarbeiter
(z.B.  Anwalt,  Steuerberater)
Entwicklungskosten
Menge x Preis Fixkosten + Var.  Kosten

Annahmen

Alter Ein- Smartphone   Spiele   ... Cost-­per-­ -­ Anz.  Einwohner  in  Deutschland:  80  Mio.  (Es  wird  von  einer  Gleichverteilung  
wohner Besitzer Download Entwickler
Download ausgegangen,   d.h.  pro  Jahrgang  haben  wir  1  Mio.  Einwohner)
10-­‐30 ... ... ... ...
-­ Weitere  Annahmen  zur  Berechnung  der  Kundenanzahl   ist  der  Tabelle  auf  der  
31-­‐50 ... ... ... ... +
folgenden  Seite  zu  entnehmen
51-­‐65 ... ... ... ... Appstore-­ -­ Anteil  der  ein  Spiel  unmittelbar  nach  Download   wieder  löscht:  70  %
Gebühren
66-­‐80 ... ... ... ...
Case  #38 Mobile  Gaming  Industry  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Berechnung  eines  Gewinns bzw.  Verlusts  durch  den  Launch  eines  Strategie-­Mobile-­Spiels  im  ersten  Jahr:

-­ Berechnung  des  Jahresumsatzes:

Alter Anz.  Einwohner Smartphone  Besitzer Anz.  Spiele-­ Anteil  Strategie-­ Marktanteil Anz.  Zahlende   Umsatz/  Kunde Umsatz
Downloads Spiele Kunden
10-­30 20  Mio. 80  %  (16  Mio.) 70  %  (11,2  Mio.) 40  %  (4,48  Mio.) 6.720 5  € 33.600  €

30-­50 20  Mio. 90  %  (18  Mio.) 60  %  (10,8  Mio.) 60  %  (6,48  Mio.) 9.720 15  € 145.800  €
0,5  %
50-­65 15  Mio. 50  %  (7,5  Mio.) 20  %  (1,5  Mio.) 30  %  (0,45  Mio.) 675 10  € 6.750  €

65-­80 15  Mio. 10  %  (1,5  Mio.) 5  %  (75.000) 20  %  (15.000) 23 5  € 115  €

Total 70  Mio. 43  Mio. 11,425  Mio. Hiervon  sind  nur  30%   17.138 186.265  €
zahlende  Kunden à ~  17.000 à ~  186.000  €

-­ Berechnung  der  Jahreskosten:

§ Mobile  Marketing =  Cost-­per-­Download   x  Anz.  Anteil  Strategie-­Spiele   x  Marktanteil  =  1,20  € x  11,425  Mio.  0,5  %  =  1,20  € x  57.125  =  1,20  € x  ~  57.000  =  68.400  €
§ Appstore:  30  %  des  Umsatzes  =  30  %  x  186.000  € =  55.800  €
§ Gesamtkosten  =  Mobile  Marketing  +  Appstore Gebühren  +  Entwicklung  =  68.400  € +  55.800  € +  50.000  € =  174.200  €

-­ Berechnung  des  Jahresgewinns:

§ Gewinn  =  Umsatz  – Kosten  =  186.265  € -­ 174.200  € =  12.065  €

» Basierend  auf  einer  Vielzahl  von  Annahmen  kann  mein  Freund  mit  seinem  Mobile  Strategie-­Spiel  für  Smartphones  einen  kleinen  
Kundenempfehlung Gewinn  in  Höhe  ca.  12.000  € erzielen.  Diese  Zahl  kann  jedoch  in  der  Realität  stark  variieren.
» Ich  entscheide  mich  gegen  einen  Einstieg  in  die  Unternehmung,  da  die  Abweichungen   nach  oben  oder  nach  unten  für  mich  zu  viel  
Risiko  bergen.  Zudem  finde  ich  die  Tätigkeit  als  Unternehmensberater   reizvoller.
Case  #39 Landesgesellschaft  Luxemburg  (I/III)
Ausgangssituation
» Mit einem Bruttoinlandsprodukt von 66.700 Mrd. € ist Luxemburg unangefochten das reichste Land Europas. Zudem wächst die
Kundensituation Bevölkerung seit Jahren um 1.2 %, wohingegen alle anderen westeuropäischen Länder schrumpfen.
» Die Landesgesellschaft Luxemburg von Daimler möchte sich diesen Trend zu Nutze machen und plant eine Umsatzsteigerung von 10
% bis 2020. Daimler hat sich nun an uns gewandt, um herauszufinden, ob das gesteckte Ziele realisierbar ist.
» Unser Klient möchte wissen wie viele PKW im Premium-­Segment im Jahr 2020 verkauft werden müssen, um das vorgegebene Ziel
Case  Aufgabe von 10 % Umsatzwachstum zu erreichen.

1. Wie  viele  Einwohner  hat  Luxemburg? Anmerkung: Der Bewerber wird zu Beginn gefordert selbst
2. Wie  ist  die  Aufteilung  zwischen  Stadt-­ und   Annahmen zu allen nachgefragten Zahlen zu stellen. Der
Landbevölkerung? Interviewer möchte hiermit testen wie sehr der Kandidat
Mögliche   3. Wie  viele  Fahrzeuge  im  Premium-­Segment  verkauft   Informationen   sich im Automobilsektor als auch mit Einwohnerzahlen im
Fragen  des   unser  Klient  aktuell  in  Luxemburg? des   europäischen Raum auskennt.
Bewerbers 4. Ziehen  wir  nur  Privatfahrzeuge  in  Betracht  oder  soll  ich   Interviewers
1. Luxemburg  hat  circa  600.000  Einwohner.
auch  Fahrzeuge  aus  dem  Premium-­Segment  in  der  
2. Das  Ratio  ist  1:6.
gewerblichen   Nutzung  berücksichtigen?
3. Das  wird  Teil  Ihrer  Berechnungen   sein.  Sie  werden  mir  
5. Was  ist  unser  aktueller  Marktanteil  am  
also  später  hoffentlich  sagen  können  wie  viele  Autos  
Premiumsegment? aktuell  von  Daimler  im  Premiumsegment  in  Luxemburg  
verkauft  werden.
4. Lassen  Sie  uns  vorerst  nur  auf  den  Privatsegment  
konzentrieren.
5. Die  Deutschen  Premiumhersteller   haben  einen  
Marktanteil  von  insgesamt  90  %  und  teilen  sich  diesen  
ungefähr  gleichmäßig  untereinander   auf  (à 30  %).
Case  #39 Landesgesellschaft  Luxemburg  (II/III)
Ausgangssituation
» Ermittlung  der  Anzahl  der  Fahrzeuge,  die  im  Jahr  2020  verkauft  werden  müssen,  um  das  Ziel  von  10  %  Umsatzsteigerung  zu  
Case  Ziel erreichen.

Herangehensweise  /  Struktur Annahmen

PKW  Absatz  in  2020 -­ Anz.  Personen  /  Haushalt  im  Stadtzentrum: 2  Personen  /  Haushalt
-­ Anz.  Personen  /  Haushalt  außerhalb: 4  Personen  /  Haushalt
-­ Anz.  Autos  /  Haushalt  im  Stadtzentrum: 1  Auto  /  Haushalt
Anz.  Einwohner  im   Anz.  Einwohner   -­ Anz.  Autos  /  Haushalt  außerhalb: 2  Autos  /  Haushalt
Stadtzentrum außerhalb -­ Anteil  Premium-­Segment  im  Stadtzentrum: 40  %
-­ Anteil  Premium-­Segment  außerhalb: 30  %
Anz.  Haushalte Anz.  Haushalte -­ Wechselrate  im  Premiumsegment: 5  Jahre

Anz.  Autos/   Anz.  Autos/  

Haushalt Haushalt
Anteil Anteil
+
Premium-­Segment Premium-­Segment

Neuzulassungen/  Jahr

Marktanteil

Anz.  Autos  (2017) Anz.  Autos  (2020)

Case  #39 Landesgesellschaft  Luxemburg  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

Anz.  zu  verkaufende  

Autos

100.000 500.000

50.000 125.000
x x
1 2
x x
40  % + 30  %

19.000 (50.000  x  1  x  0,4  +  125.000  x  2  x0,3)  :  5  =  19.000  

x x
x
30  %
x
x 1,1
5.700 6.270

» Um  das  Ziel  von  10  %  Umsatzsteigerung  bis  2020  zu  erreichen,  müssen  im  Jahr  rund  6.270  Autos  verkauft  werden.  Aktuell  werden  
Kundenempfehlung ca.  5.700  Autos  im  Premiumsegment  pro  Jahr  verkauft.
» Wenn  wir  die  6.270  auf  rund  250  Arbeitstage  im  Jahr  verteilen,  muss  die  Landesgesellschaft   von  Daimler  rund  25  Autos  im  
Premiumsegment  pro  Tag  an  eine  Gesamtbevölkerung  von  600.000  Menschen  verkaufen.  Dies  ist  durchaus  ein  realistisches  Ziel.  
Case  #40 Einführung  eines  CRM  Tool  (I/III)
Ausgangssituation
» Unser  Klient  in  Deutschland  hat  zwei  Standorte  (München  (HQ)  und  Hamburg)  und  möchte  ab  dem  kommenden  Jahr  ein  neues  CRM  
Kundensituation Tool  einführen,  um  die  Nutzung  verschiedener   Systeme  und  Software  beim  Customer  Relationship Management  zu  unterbinden   und  
eine  einheitliche   Software  entlang  aller  Sales  Mitarbeiter  einzuführen.

» Unser  Klient  bittet  uns  zu  untersuchen,  wie  eine  Einführung  des  neuen  CRM  Tools  am  erfolgreichsten   erfolgen  sollte:
Case  Aufgabe 1. Welche  Parteien  im  Unternehmen   müssen  eingebunden   werden?
2. Wie  kriegen  wir  alle  Sales  Mitarbeiter  dazu  das  neue  Tool  auch  tatsächlich  zu  nutzen?

Eingangsfragen: Eingangsantworten:
1. Mit  welchem  Tool  wurde  davor  gearbeitet? 1. Jeder  Mitarbeiter  hat  seine  eigene  Methodik  gehabt,  um  
2. Ich  würde  gerne  den  Grund  für  die  Einführung  besser   über  das  Kundenmanagement   Buch  zu  halten.  
Mögliche   verstehen.  Warum  hat  sich  der  Klient  entschieden   das   Informationen   Mitarbeiter  haben  alles  von  Excel  bis  Online  Tools  
Fragen  des   neue  CRM  Tool  jetzt  einzuführen? des   verwendet.
Bewerbers Interviewers 2. Durch  die  sehr  heterogene  Tool  Landschaft  war  der  
3. In  welchen  Regionen  ist  unser  Klient  operativ  tätig?
Datenaustausch  mit  Komplikationen   verbunden.  Ein  Teil  
4. Erwägt  unser  Klient  ein  Roll-­Out  der  Software  in  andere  
der  Belegschaft  hat  sich  zudem  über  die  daraus  
Märkte?
resultierende   Produktivitätsverluste  beschwert.
3. Unser  Klient  ist  primär  in  EMEA  tätig  mit  starkem  Fokus  
auf  Deutschland.
4. Ja,  Deutschland  kann  hier  als  Pilot  betrachtet  werden.
Case  #40 Einführung  eines  CRM  Tool  (II/III)
Lösung
1. Welche  Parteien  im  Unternehmen   müssen  eingebunden   werden?
Case  Ziel 2. Wie  kriegen  wir  alle  Sales  Mitarbeiter  dazu  das  neue  Tool  zu  nutzen?

Qualitative  Lösung

» Einzubindende  Stakeholder  bei  der  Einführung  des  neuen  CRM  Tools: » Erläuterungen zur Grafik:

1• Layer 1 bezieht sich in der Regel auf das Board eines Unternehmens
1 Layer  2 Regionaler  Geschäftsbereich  EMEA Indoor  Sales  Support einschließlich des CEOs. Layer 2 umfasst somit die Mitarbeiter, welche direkt
Sales  Center  Of  Excellence an den Vorstand berichten und oft eine ganze Vertriebsregion verantworten. In
unserem Fall wird die Vertriebsregion EMEA von einem Sales Director
2 Layer  3
»Market  Research verantwortet, der alle Märkte in der EMEA Region verantwortet und leitet.
Area  Manager A Area  Manager B … »Kundenvertragskontrolle
»Sales Controlling
»Marketing 2• In der nächsten Ebene gibt es die Area Manager. Diese sind oft für eine
»Pricing  /  Kalkulation bestimmte Vertriebsregion verantwortlich. Dies kann je nach Markt entweder
ein ganzes Land oder nur ein Teil eines Landes sein. Da Deutschland eine
zentrale Rolle für unseren Klienten spielt, ist der Gesamtmarkt Deutschland in
mehrere Vertriebsregionen aufgeteilt, welche von den einzelnen Area
Manager geleitet werden.

3 Layer  4 Sales Mannschaft

3• Jeder Area Manager hat eine
versucht Verkaufsabschlüsse
EMEA  Key  Account  Management
Diese sind zahlenmäßig in
professionelle Einbindung und
Vertriebsmannschaft, die auf operativer Ebene
in der jeweiligen Verkaufsregion zu erzielen.
der Regel in der Mehrheit weshalb eine
Schulung dieser Mitarbeiter unabdingbar ist.
Case  #40 Einführung  eines  CRM  Tool  (III/III)
Lösung
Lösung  /  Berechnungen

» Methoden zur Überzeugung der Sales Mitarbeiter:

Stehen die Mitarbeiter der Einführung eines neuen Tools negativ gegenüber, wird selbst eine perfekte Lösung scheitern. Es ist somit unabdingbar, die Mitarbeiter früh in das
Projekt einzubeziehen und seitens der Projektleitung verstärkt auf die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu achten. Bei der Einführung des CRM Systems sollte der Klient die
folgenden 5 Punkte beachten:

1. Kommunizieren Sie die Vorteile klar!

2. Binden Sie Ihr Team ein – so früh wie möglich!
3. Untermauern Sie Ihre Aussagen mit Zahlen und Fakten!
4. Belohnen Sie aktiv, setzen Sie Anreize!
5. Nehmen Sie Kritik und Widerstand ernst!

Die Einführung eines neuen Tools bedeutet für alle Mitarbeiter Veränderung, die häufig als feindlich wahrgenommen wird. Die Aufgabe der Projektleiter ist es, die
überwiegenden Vorteile klar zu kommunizieren.

» Die  Einführung  eines  neuen  CRM  Tools  erfordert  die  Einbindung   verschiedener   Stakeholder  entlang  aller  Hierarchie  Stufen.
Kundenempfehlung » Es  ist  sinnvoll  sich  zu  Beginn  einen  zentralen  Markt  für  die  Pilotphase  auszuwählen   und  das  neue  Tool  dann  sukzessive  in  die  
restlichen  Märkte  einzuführen.
» Eine  ganzheitliche   Strategie  zur  Überzeugung   der  Mitarbeiter  ist  essentieller  Bestandteiler  auf  der  Reise  zur  Einführung  des  Tools.