Herzstillstand Stabilisator in Airline Industrie

Pricing, Market-Sizing, Quantitative

AUFGABENSTELLUNG
• Client will Medical Device herstellen, das einen Herzstillstand für 12h stabilisiert. Wollen das an eine Airline verkaufen. Zu welchem Preis?
Value based pricing: Wie viel Wert wird für Fluglinie generiert? Wie viel Geld kann Airline sparen?

STRUKTUR
• Pricing Scheme identifzieren > Value based pricing > Wahrscheinlichkeit * potentielle Kosten > Empfehlung

• Konsequenzen/Kosten ausrechnen:
Zwischenlandung - Kerosinkosten berechnen: Bei Strecke von 10.000km (London > Sao Paolo) ist es nur ein Umweg, wenn Flugzeug > 4.999km entfernt
ist ansonsten fliegt er ja eh die Strecke > Durchschnitt 2.500km > Gesamte Umweg Strecke daher 5.000km (hin und zurück)
• Verbrauch pro Flugzeug = 20.000 Liter / 100km -> Pro km = 200 Liter Pro km -> Gesamt = 1 Mio. Liter Kerosin
Kosten pro Liter: 15 Cent > Gesamte Kosten: 150k € pro Notlandung
• Gegeben: 300k = Anzahl Passagiere / Flugzeug / Jahr & 6 = Häufigkeit Herzinfakt auf 10k Einwohner
- Von 300k Passagieren bekommen 180 Passagiere einen Herzinfakt
- Zeit, die die Passagiere im Flugzeug verbringen: 12h (halber Tag)
- Also 1/700 des Jahres ist man im Flugzeug.
- 180 * 1/700 = Anzahl der Herzinfakte im Flugzeug = 0,25
• 0,25 * 150k = Erwartete Kosten pro Flugzeug sind 37,5k
• Gegeben: Lebenszeit pro Gerät 5 Jahre > Preis = 187,5 k

EMPFEHLUNG
• eigene Kosten nicht berücksichtigt, Potentielle Risiken: Gerät funktioniert nicht

Düsseldorf 1
Taxi will nicht zum JFK Fahren
Creative, Cost reduction

AUFGABENSTELLUNG
• Partnermeeting in München, Partner aus New York kommt zu spät, weil er auf weg zum JFK Airport kein Taxi bekommen hat (Taxifahrer meinte nein, fährt
die Strecke nicht). Hat uns beauftragt bis zu seiner Ankunft die Gründe zu wissen.

STRUKUR
• Struktur warum: Partner (z.B. war unhöflich), Fahrer (z.B. Opportunitätskosten, mag Strecke nicht), Extern (z.B. Stau, Streckensperrung)
Hinführung zu Opportunitätskosten

• Fahrt nach JFK kostet nach km = 40 cent und pro Minute = 45 cent + 2$ Base fare. Zum Flughafen sind es 45km und 30 min -> 33,50 $
• Opportunitätskosten ausrechnen: Kunde A fährt 8km & 12 min, Kunde B fährt 8km und 21 min
Umsatz A = 10,6 $, Umsatz B = 14,65$
• (Wartezeit nur auf Nachfrage: Flughafen = 30 min, A = 3 min, B = 9 min) - Pro Stunde: Flughafen = 33,5$, A = 42,4$, B = 29,3$
• (Verteilung nur auf Nachfragen: 70% - 30%) -> 0,7 * 42,4$ + 0,3 * 29,3$ = 38,47$
• Opportunitäts-“kosten“ = 4,97 = 5 $

EMPFEHLUNG
• Stattdessen Uber nehmen, öffentliche, Taxi Fahrer mehr bezahlen

2
 Profitabilitätseinsturz bei Metro (1/2)
Profitability, Cost Reduction

AUFGABENSTELLUNG
• Client ist ein amerikanischer Großhändler, ähnlich wie die Metro - bei ihm gibt es in einer Produktkategorie ein Profitabilitätseinsturz.
Weiß jedoch nicht bei welchem Produkt, Warum das so ist und was man dagegen tun kann. Diese 3 Fragen bitte innerhalb von 15 Minuten beantworten.

STRUKTUR
• Herausfinden welches Produkt durch Segmentierung.
• Herausfinden warum das so ist durch Betrachtung von Produkt, Supply Chain, Markt, Kunden & Wettbewerb.
• Handlungsempfehlungen ableiten

• Erstmal segmentieren was die Metro verkauft: z.B. Klamotten, Nahrungsmittel, Haushaltsprodukte, Sportartikel > Nahrungsmittel ist korrekt
• Nahrungsmittel weiter segmentieren: Getränke, Güter mit Ablaufdatum, Güter ohne Ablaufdatum > Güter mit Ablaufdatum (Kühltheke) ist korrekt
• Güter mit Ablaufdatum segmentieren: Milch, Fleisch > Fleisch ist korrekt.

BEREITSTELLUNG DER GRAFIK

• Identifikation des Umsatzrückgang von Kochschinken & Profitabilitätseinbruch von Bacon > Fokus auf letzteres (Profitabilität sinkt obwohl Volumen steigt)
• Herausfinden warum das so ist. Verschiedene Gründe: Entlang der Wertschöpfungskette: Einkauf > Eigene Kosten > Vertrieb
Allgemeine Kosten steigen, Einkaufspreis steigt, Qualität hat sich verbessert, etc.
Auf Nachfrage: Industriekosten bleiben identisch, wir haben bloß 2 Lieferanten, einer davon liefert 90% > nutzt seine Power (Quasimonopol) aus (zockt ab!)

EMPFEHLUNG
• Weitere Lieferanten mit rein holen, Verträge neu verhandeln, Bacon aus dem Sortiment nehmen, durch vegane Option ersetzen

Düsseldorf 3
 Profitabilitätseinsturz bei Metro (2/2)
Profitability, Cost Reduction

Abbildung 1 I Umsatz- und Kostenvolumen der Fleischprodukte 1

Q1 Q2 Q3

Umsatz Kosten Umsatz Kosten Umsatz Kosten

Salami 72.000 50.000 77.000 54.000 81.000 57.000

Kochschinken 12.000 7.000 8.400 5.000 4.000 2.500

Putenstreifen 105.000 48.000 121.000 55.500 142.000 66.000

Bacon 63.000 22.500 68.000 39.000 73.000 64.000

Würstchen 27.000 8.000 31.000 9.000 36.000 13.500

1 Preise in US$, gerundet

Düsseldorf 4
 Pharma will Profit erhöhen
Profit, Cost reduction

AUFGABENSTELLUNG
• Mittelständler, Familiengeführt. Zeithorizont sind 5 Jahre, Exhibit 1 I Overall Cost Structure
Profit: €28m, Ziel: 10% Profiterhöhung pro Jahr (2,8 Mio. jährlich),
Produkte sind Sprühflaschen in 2 Größen mit Desinfektion,
• Auf Nachfrage: Marktführer, keine Konkurrenz in Deutschland 5.200.000 € 5.800.000 € 3.800.000 €
Möchte Profiterhöhung durch Kosteneinsparung realisieren! 100%
15%
STRUKTUR
5%
• Über Value Chain verschiedene Kostenblöcke identifizieren 80% 42%
47%
• Bei Kostenstruktur über Value Chain auf die 3 Fabriken führen

60%
BEREITSTELLUNG DER GRAFIK 5%
10%
• Auf Nachfrage: Alle haben gleiche Kapazität aber nur 50% Auslastung 40% 80%
Other & Indirect Labor sind Fixkosten
• Grafik Deuten, dass Fixkosten zu hoch in 1 & 2: Fabrik 3 gehört uns, 1 & 2 zur Miete 53%
• Variable Kosten in Fabrik 1 sind geringer - kleinere Größe wird hier produziert 20% 43%

• Anteil der Fixkosten in Fabriken 1 und 2 berechnen (2,964 Mio und 2,726 Mio)
0%
EMPFEHLUNG
• Also Fabrik 1 schließen und Kappa in Fabrik 3 nehmen Plant 1 Plant 2 Plant 3
(variable Kosten von Fabrik 1 bleiben identisch)
Direct Labor Indirect Labor Other

Düsseldorf 5
 Toiletten-Sensor von Medizintechnik Firma
New Product, Market Entry, Profitability (Break Even)

AUFGABENSTELLUNG
• Client ist eine amerikanisches Medizintechnik Firma, plant Sensoren für Toiletten zu produzieren (werden eingehangen), Launch in den USA oder nicht?
- Zielvorgabe: Break Even innerhalb von 3 Jahren
- Produkt: analysiert Nierenwerte, medizinische Situation, vermeidet Folgeschäden
- Idee steht, Möglichkeit des zinslosen Kredits, R&D müsste man jedoch noch machen
- Kunden: B2B und B2C (Krankenkassen würden bei B2C Kunden greifen und gegebenenfalls Kosten übernehmen)

STRUKTUR
• Business Case berechnen - Break Even innerhalb von 3 Jahren möglich? > Qualitative Bewertung & Risiken > Empfehlung

• Preis des Sensors: US$ 40.000 - Kosten: US$ 1.000 = Deckungsbeitrag: US$ 39.000
• Fixkosten: Patent & FDA Regulatorik: 10 Mio, Lab: 20 Mio - einmalig
• Entwicklungskosten: 3 Möglichkeiten
- App entwickeln (analysiert Daten über App für Kunden): 4 Mio
- Agile extern: 800k analysiert Daten für Unternehmen, gibt sie aber nicht an Kunden weiter
- Intern: 2 Programmierer je 90k, Projektleiter 160k, Laborant 70k - dauert 3 Jahre - also gesamt 1,23 Mio - Kunden erhalten Daten über SMS
• Entscheidung welche der drei: App ist too much, stiftet keinen Wert, ebenso Agile, also intern (!)
• Wie viel müsste man verkaufen? 31,23 Mio : 39k = 800 Stück – gerundet bei 30mio : 40 = 750 Stück

EMPFEHLUNG
• Abschätzung ob realistisch? Jap, da über 3 Jahre (250 nur pro Jahr), interessant für Altenheime und von Krankenkasse gecovered
• Risiken am Schluss noch abschätzen in finaler Empfehlung - Kundenadverse, Infrastruktur muss geschaffen werden, Sensor geht nicht

München 6
 Gelddruckerei nach Deutschland
New Market, Market Sizing, Profitability

AUFGABENSTELLUNG
• Client ist mittelständisches Unternehmen mit Hauptsitz in UK, arbeitet im Druckgewerbe. Spezialisiert auf Druck von Banknoten,
derzeit in UK und einigen anderen europäischen Ländern. Überlegt, ob es in den deutschen Markt eintreten sollte oder nicht.
• Auf Nachfrage: Ziel ist es herauszufinden wie viel Banknoten man drucken muss, damit es sich lohnt
Derzeit schreibt Bankdruckerei Angebot aus, man bewirbt sich darauf, 2 Wettbewerber in deutschem Markt
Voraussetzung ist, dass man in Deutschland eine Bankdruckerei hat (Daher die Investmentkosten mit 8m €)

STRUKTUR
• Business Case berechnen > Qualitative Kriterien (Kompetenzen, Wettbewerb, Regulatorik, etc.) falls Zeit vorhanden > Risiken

• Deckungsbeitrag pro Banknote: 15 cent Umsatz, 8 cent Kosten: 7 cent Profit

• Fixkosten: Personal (20 Mitarbeiter mit je 50k € = 1m €/Jahr), Investition: 8m €, Sonstige Overhead: 200k €/Jahr
• Zeithorizont: Break Even über 10 Jahre -> Kosten pro Jahr = 2m € > 2m € / 0,07€ = 28,571m Banknoten müssen wir drucken

• Fragt Markt das nach? Nachfrage anschauen: Wie viel Banknoten werden in Deutschland pro Jahr nachgefragt?
• Privat: 80m Einwohner > jeder hat im Schnitt 7 Banknoten bei sich = 560m Banknoten
• Business: man weiß, dass Noten in Privatbesitz 85% ausmachen > 560m / 0,85 = 659m gesamt > 100m im Business Bereich
• Banknote hat Lebensdauer von 3 Jahren -> 660m / 3 = 220m Banknoten pro Jahr werden nachgefragt

EMPFEHLUNG
• Wir müssten 13% der Ausschreibungen für uns gewinnen, damit es sich lohnt - durchaus realistisch - und in 10 Jahren Break Even
• Potential da Verkauf in andere EU Staaten möglich, jede über den 28,5m produzierten Banknoten würde direkt Profit erhöhen
• Risiken: Regulatorik, neue Wettbewerber, Technologie, etc.

Düsseldorf 7
 Facility Management will Brandschutz anbieten
New Product, Market Entry

AUFGABENSTELLUNG
• Deutsches Unternehmen im Bereich Facility Management - man fährt mit Vans zum Kunden, 2 Arten von Services: Reinigung und Austausch von
Teppichen & Sanitärtechnik (Reperatur), man weiß, dass Routenallokation nicht ganz perfekt läuft.
• CEO möchte neuen Bereich erkunden: Brandschutz und dort Dienstleistungen anbieten. Soll er es machen? Ja/Nein
• Auf Nachfrage: Man weiß, dass Profitmarge zurückgegangen ist von 15% auf 7% - Ziel ist es mit Brandschutz diese Lücke zu schließen, Firma ist
Marktführer und hat extrem große Kundenbasis

STRUKTUR
• Quantitative Berechnung (Business Case) > Qualitative Betrachtung > Empfehlung

• Aktuell haben wir 1,7 Mrd € Umsatz also 119 Mio € Profit (7%)
• Es gibt drei Brandschutz Services – wonach sollten wir auswählen? > Wir gehen nach Profitabelsten, 5k ist der Preis und 2,5k sind unsere Kosten
• Kein Market-sizing notwendig, lieber berechnen wie viel wir verkaufen müssen um Marge zu steigern
• Richtige Formel: Marge ist Gewinn / Umsatz = 119 Mio + 2500*x / 1700 Mio + 5000*x = 0,15 > X ist die Menge der Einheiten, die wir verkaufen müssen -
das wären ca. 77.714 - viel zu komplex
• Bessere Berechnung, davon ausgehen, dass Umsatz konstant bleibt mit 1,7 Mrd. Wie hoch müsste sich der Profit erhöhen? Von 119 auf 255 > also um
136 Mio Euro
• Wie viele Einheiten muss ich verkaufen um 136 Mio Euro Profit zu erwirtschaften? 136,000,000 : 2500 = 54,400 Einheiten (13,600*4)

EMPFEHLUNG
• Realistisch, da Cross Selling, etc, aber nochmal in Recommendation überprüfen

Düsseldorf 8
 Dachziegelhersteller geht online
Market Sizing, New Product, New Market

AUFGABENSTELLUNG
• Client ist ein Dachziegelhersteller der gerne seinen Umsatz erhöhen möchte. Konkret will er das mit einer Online Plattform machen. Diese Plattform ist eine Art
„Matchmaking“-Marktplatz, die Dachdecker mit Endkunden zusammenführt. CEO möchte gerne wissen, ob er das machen soll oder nicht.
• Auf Nachfrage: Kriterium ist der Umsatz

STRUKTUR
• Business Case (Mehrumsatz kalkulieren) > Risiken (Markt, Kunde, Intern) > Empfehlung
• Wir haben die Information, dass der Online-Shop 10% Marktanteil erreichen könnte. Market Sizing erforderlich
- 82m Einwohner > 2 Personen pro Haushalt > 40m Haushalte
- Einteilung in Oberklasse: 10% (4m), Mittelschicht: 70% (28m), Unterschicht: 20% (8m)
100% der Oberschicht haben ein Haus (4m), 50% der Mittelschicht (14m), 0% der Unterschicht (0)
- Haushalte die kein Haus besitzen wohnen in Häusern mit 10 Parteien: 22m Haushalte / 10 Haushalte pro Haus: 2,2m Häuser
- Gesamtanzahl der Häuser: 20,2m
• Alle 20 Jahre wird Haus erneuert > 1m Häuser + 0,05% werden jedes Jahr abgerissen & neugebaut: 0,1m > 1,1m Häuser benötigen Dach
• Durchschnittsdach ist 10m breit, 20m lang und 5m hoch > a2 + b2 = c2 > 25+25 = Wurzel von 50 = 7; Fläche = 20*7*2 = 280m2
• Im Schnitt werden nur 80% des Daches neu gemacht > 224m2
• Kosten pro m2 = 10€ > 2,240 € pro Dach; mal Anzahl der Häuser die Dach erneuern (1,1m) = 2,464Mrd €
• Wir haben 10% Marktanteil > 250m € potentieller Mehrumsatz

EMPFEHLUNG
• Ja, sollte es machen, da 250m € Mehrumsatz.
• ABER viele potentielle Risiken die beachtet werden müssen
- Kannibalisierung des bisherigen Offline Geschäftes
- Markt sinkt oder Kunden nehmen es nicht an, Wettbewerber ist schneller und schnappt sich gesamten Markt
- Kosten nicht berücksichtigt, lediglich der Umsatz!

München 9
 Smarte Schiffsmotoren
Market Sizing, Digitalization, New Product
!
!
!
AUFGABENSTELLUNG
• Client ist Hersteller von Schiffsmotoren - Fokus auf kleinmotorige Schiffe (kleine Schlepper die helfen große Boote zu manövrieren und raus zu ziehen –
Spezieller Propeller ist notwendig, damit die Schiffe besser manövrieren können). Client ist Zulieferer, der lediglich diese Ruderpropeller herstellt und an die Werft
liefert - diese liefert an Endkunden). Keinerlei wissen über den Endkunden (Nutzung, Probleme, etc.) würde aber gerne mehr über Endkunden erfahren. Überlegt
sich daher, Motoren zu digitalisieren um mehr über Endkunden herauszufinden. Möchte von Ihnen wissen, ob das eine gute Idee ist.
• Auf Nachfrage: Digitalisieren zur Erfassung von Real-Live-Data, Zielgröße: Mehrprofit

STRUKTUR
• Identifikation von Geschäftspotential > Business Case > Empfehlung

• Potentielle Geschäftsfelder:
- Nutzen für Endkunden: Predictive Maintenance & Betriebspunktoptimierung, für Werft: verbessertes Testing, für Client: Erfassen der Einsatzbedingungen.
- Fokus auf Predictive Maintenance (wie genau sich das ausgestaltet ist egal) > Markt abschätzen für Zusatzgeschäft
• Markt abschätzen: Länder * Anzahl der Häfen * Durchschn. Anzahl von Schleppern pro Land * Anzahl von Motoren von Boot * Marktanteil
Gesamter Markt sind 130.000 Schiffe, 10% davon sind Schlepperschiffe (13k), 10% Marktanteil (1,3k), 2 Motoren pro Schiff (2,6k)
2.6 Motoren ist unser Marktanteil, 15 Jahre Lebenserwartung > 2600 / 15 = 173 Motoren pro Jahr > Aufrunden auf 200.
• Ein Motor kostet 13k €, soll aber mit Predictive Maintenance 1k€ mehr Kosten > Mehrumsatz: 173.000€
• Kosten: Welche Kosten fallen denn an? Investment: 20k einmalig, Digitalisierungskosten: 250€/Motor, Kommunikationskosten: 40€/Motor/Jahr
Kosten pro Motor: 250€ + 40*15 (600€) = 850€ (Deckungsbeitrag = 150€) > Profit pro Jahr = 25.950€
• Nach investmentkosten von 20k bleiben 5.950€ Mehrgewinn im ersten Jahr, 25.950€ ab zweitem Jahr

EMPFEHLUNG
• Macht Sinn, weil knapp 6k Mehrgewinn. Strategisch wichtig um Produkte für Endnutzer zu optimieren.
Risiken: Technik noch nicht erprobt, Regulatorik, Datensicherheit, Patent, Haltbarkeit, etc.

München 10
 Frauen in Saudi Arabien dürfen Auto fahren
Creative, Market Sizing

AUFGABENSTELLUNG
• Wir sind im Jahr 2018. Client ist die Regierung von Saudi-Arabien. Dort ist es so, dass Frauen nicht Auto fahren dürfen. Man möchte nun den Effekt auf
Wirtschaft von Saudi-Arabien berechnen, wenn man Frauen das Autofahren erlaubt um besser abwägen zu können, ob erlauben oder nicht.
• Auf Nachfrage: Zeitrahmen: pro Jahr in 5 Jahren.

STRUKTUR
• Effekte qualitativ erfassen > Effekt auf Wirtschaft quantifizieren

• Direkte Effekte: Mehr Fahrschulen, mehr Führerscheine, mehr Autos, mehr Benzin
• Indirekte Effekte: Mehr Tourismus, Frauen können hierdurch arbeiten, Frauen ändern ihren Lifestyle und geben mehr aus

• Darauf fokussieren, dass Frauen arbeiten gehen können > Quantifizieren wie viele betroffen sind
• 32m Einwohner > 16m Frauen gibt es im Land
• Auf Nachfrage: Arbeitsfähige Frauen: 18-59 = 42 Erwerbsjahre; 76 Jahre Lebenserwartung > 0,55 * 16 = 8,8m Frauen im arbeitsfähigen Alter
• Einhaken: andere Gründe warum Frauen nicht arbeiten können? Schwangerschaft! Im Schnitt 4 Kinder und je 1 Jahre Elternzeit (4 Jahre)
nur noch 38 Jahre arbeitsfähig > 38/76 = 0,5 > 0,5 * 16 = 8m Frauen arbeitsfähig
• Auf Nachfrage: Arbeitslosenquote 35% > 2,8m Frauen sind derzeit arbeitslos
• Gründe erfragen wieso arbeitslos: keine Ausbildung, wohnen zu weit außerhalb, Ehemann verbietet es, etc.
5% kommen nicht zur Arbeit aber wollen (140.000)
• BIP per Capita = $49k > Aber Frauen verdienen weniger ($35k Durchschnittsgehalt) > 140k * 35k = $4,9Mrd Erhöhung des BIP

EMPFEHLUNG
• Gesamtes BIP = 680 Mrd, würde sich also „nur“ um 0,7% steigern. Dennoch machen! Da Schritt in richtige Richtung.
• Das ist nur einer der indirekten Effekte. Gesamter Effekt deutlich höher!
• Andere Gründe für Frauenarbeitslosigkeit aufgreifen und Handlungsbedarf aufzeigen.

München 11
 Stadionauslastung für Leichtathletik
Creative, Growth, Qualitative

AUFGABENSTELLUNG
• Client ist ein Leichtathletik Verein. Problem, dass in den letzten Jahren die Stadionauslastung konstant rückläufig ist.
Engagiert dich um Auslastung der Stadien zu erhöhen von 60 auf 80%. Wie gehen Sie vor? Ziel: Hebel finden um Auslastung zu steigern.

STRUKTUR
• Grund identifizieren (1) Eigene Firma/Produkt, (2) Wettbewerb anschauen wie Fußballspiele, (3) Kunden & Präferenzen > Gegenmaßnahme entwickeln.

• (1) Ticketpreise sind gesunken, Events sind identisch: Dauern ca. 6 Stunden und sind klassischer „Sportwettbewerb“
• (2) Direkter Wettbewerb unwahrscheinlich, trifft für alle Leichtathletik Events zu
- Substitute: Ja, die Zahl der Fußballfans in den Stadien nimmt stark zu. Fußballevents dauern 3 Stunden und sind mehr ein „Event“
• (3) Kundensegmentierungen – Kunden Präferenzen, wahrgenommene Attraktivität der Events?
- Sportfanatiker, die selber Sport machen
- Rentner, die Langeweile haben
- Familien, die das als „Event“ sehen
- Weil viele Kunden auf Fußball gehen.
• Hauptproblem: Wir haben bereits Kundengruppen gut erschlossen, aber Kunden wandern zum Fußball ab.
D.h. wir müssen die Leute vom Fußball zurück zu uns bringen.
• Woran liegt das? Eventcharakter vs. Sportevent, und verlorene „Credibility“ durch Dopingvorfälle in den Medien.

EMPFEHLUNG
• 2 Hebel: Eventcharakter in die Leichtathletik bringen und Ansehen wiederherstellen!
• Man muss also 1. Eventcharakter wieder rein bekommen speziell für Familien (Nebenangebot schaffen: Kinderbetreuung, Sportarten ausprobieren),
Für Sportfanatiker: Die sich für bestimmte Disziplinen interessieren: 6 Stunden lang und super chaotisch die Events, also aufteilen in einzelne Events
Anti-doping Assoziation, Kampagnen starten, Athleten sensibilisieren, Strafen erhöhen und so.

München 12
 Fluglinie wird von Start-up angesprochen
Break-Even Analysis, New Product, M&A / Investment

AUFGABENSTELLUNG
• Client ist Fluglinie, die wird von Start-Up angesprochen. Dieser Startup hat eine Matchmaking-Platform für Airlines entwickelt, die bei der Beschaffung von
Ersatzteilen hilfreich ist. Start-Up macht Angebot: für $100m Investment bekommt die Fluglinie 20% der Anteile. Soll sie das machen oder nicht?
• Auf Nachfrage: Plattform ist komplett neu, noch keine Kunden, keine konkrete Zielvorgabe

STRUKTUR
• 3 Möglichkeiten: Aktuelles Modell beibehalten, normaler Kunde werden, investieren - Beurteilung anhand von: Vorteilen, Risiken & Business Case
• 1, Möchten wir die Plattform nutzen oder nicht? 2, Falls ja, möchten wir das Investment machen?

• Aktuelle Kosten: Wir machen 500k Transaktionen auf einer andere Plattform für je $50 -> $25m jährlich
• Normale Nutzung: $20m Integrationsgebühr, $15 Transaktionsgebühr für 500k Transaktionen -> $7,5m jährlich (Delta = $17,5m Einsparungen)
$20m Integrationsgebühr bereits nach 1 1/3 Jahr abbezahlt, danach jährliche Einsparung von $7,5m, also ja, wechseln.

• Im Falle eines Investments: Transaktionsgebühren bleiben identisch ($7,5m) - erst einmal beiseite stellen
• Einnahmen: Von den $15 Transaktionsgebühren gehen $6 an die Plattform. 20 Kunden mit je 500 Transaktionen = 10m Transaktionen > $60m Umsatz
Fixkosten für die Plattform von $10m / Jahr > $50m Profit - wir würden 20% bekommen, also 1/5 = $10mio Einnahmen.
• Break-Even: $10m Einnahmen benötigen 10 Jahre für Break Even, daher lohnenswertes Investment.

EMPFEHLUNG
• Ja, man sollte sich für Plattform entscheiden und sogar investieren.
- 10 jähriges Investment, danach >$10m Profit
- Großes Potential durch Profitmarge und geringe marginale Kosten (digitales Produkt) > Skalierbarkeit
- Strategische Relevanz als Anteilseigner in Plattform (man verdient mit der Konkurrenz und hat Hebel)
• Eingehen auf potentielle Risiken und nächste Schritte

Dubai 13
 Ausgleich der Mitarbeiterfluktuation
Quantitative, Creative

AUFGABENSTELLUNG
• Client ist ein international agierendes Unternehmen mit Sitz in Deutschland und 250.000 Mitarbeitern. Der jüngste Mitarbeiter ist 20, der älteste ist 55 Jahre alt.
Um Unternehmen agil zu halten, wird jeder Mitarbeiter ab 55 in Frührente geschickt und es gibt darüber hinaus eine Sonderfluktuation der Mitarbeiter von 5%,
die aus anderen Gründen kündigen. Fragestellung: wie viele Bewerber brauchen wir jährlich um die Mitarbeiterzahl konstant zu halten? 15 Minuten Maximum

STRUKTUR
• Berechnung wie viele Leute gehen > Berechnung wie viele Bewerber man braucht
• Mitarbeiter sind gleichverteilt (1/36 pro Jahr), 100% der 55 jährigen gehen: 6950 Personen
5% Sonderfluktuation von 243k (250k - 7k) = 12.150 > 19.100 Personen kündigen pro Jahr (ca. 8%) > Diese Stellen müssen neu besetzt werden!

• Nun schauen wie viele Bewerbungen wir brauchen. 20% der Bewerber werden zum Interview eingeladen, 10% die eingeladen werden bekommen ein Angebot,
50% von denen die ein Angebot bekommen nehmen dieses an.
• X * 0,2 * 0,1 * 0,5 = 20.000 Personen > X * 0,01 = 20.000 > X = 2 Millionen Bewerbungen benötigen wir.
Unrealistisch, da 8 mal so viele wie Angestellte, bzw. 2,5% der Gesamtbevölkerung (unlogisch, da nur ca. 1 Millionen 20 jährige)
• Was wären weitere Nachteile: Verbunden mit hohem organisatorischen Aufwand & Kosten

EMPFEHLUNG
• Nachfrage: Wie könnten wir das verbessern? Direkt in Empfehlung einbinden
• 1. Strikterer Recruiting Prozess! Selektiver sein, weniger Leute einladen
• 2. Arbeitgeber attraktiv machen, um gute Kandidaten zu erreichen
• 3. Re-evaluieren, ob Frührente der richtige Weg ist - lieber auch alte im Unternehmen halten
• 4. Herausfinden ob wir Sonderfluktuation reduzieren

München 14