One Piece Flow Awf

AWF
AWF-Arbeitsgemeinschaft: Gltten, Takten, Flieen, Pullen
AWF-Arbeitsgemeinschaft
Gltten, Takten, Flieen, Pullen Erfahrungen und
Erkenntnisse in der Gestaltung und Nutzung der
taktgebundenen, flieenden Produktion
Schritte zum one-piece-flow
AWF Arbeitsgemeinschaft fr Wirtschaftliche Fertigung
AWF

Was ist one-piece-flow? Ist das one-piece-flow?
One-piece-flow (opf) ist ein Fertigungskonzept, welches Verschwendung vermeiden hilft und mit einer erhhten
Variantenvielfalt bei Losgre eins fertig wird. Der One-Piece-Flow-Fertigung liegt logistisch eine Fliefertigung
zu Grunde. Anders als beim konventionellen Flieband verbleiben die Mitarbeiter aber nicht an ihrem Platz,
sondern begleiten das Werkstck auf dem gesamten Weg, der ohne Unterbrechung von einem Arbeitssystem
zum nchsten fhrt. Durch die Durchfhrung aller Arbeitsschritte soll der Werker einen besseren Bezug zum
Produkt finden.
Die Fertigungsprozesse werden abschnittsweise in Inseln angeordnet, um die Anzahl der Arbeitsschritte und den
dafr ntigen Trainingsgrad der Werker berschaubar zu halten. Start und Endpunkt einer Insel sollten rumlich
mglichst eng zusammen liegen. Daher kommen hufig U-frmige Linien zum Einsatz.
Nach dem Durchlauf einer Insel werden die Produkte verpackt oder einer weiteren Fertigungsinsel bergeben.
Solche Linien werden auch Chaku-Chaku-Linien genannt. Chaku bedeutet auf Japanisch einsetzen oder laden.
Das sind Montagekonzepte, bei welchem vom Werker die Werkstcke nur noch in die automatischen Prozesse
eingesetzt werden mssen, also keine manuelle Montage mehr erfolgt. Groe Vorteile dieser Methode gegenber
der konventionellen Fliefertigung sind unter anderem:
hohe Flexibilitt fr Varianten und Produktionsschwankungen,

verringerte Lieferzeit, da nicht gewartet werden muss, bis ein Los einer Variante zusammen kommt,
verringerte Bestnde und so verringerter Flchen- und Kapitalbedarf,
besser beherrschte Qualitt.
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Was ist one-piece-flow? Ist das one-piece-flow?
Was versteht man unter one-piece-flow (opf)?

One-Piece-Flow ist eine Fertigungsmethode, in der ein Mitarbeiter
mehrere Arbeitsgnge
eines Gertes,
eines Bauteiles oder
einer Baugruppe
in aufeinander folgenden Stationen ohne Zwischenlagerung durchfhrt.
Ziel ist die Optimierung der Kosten- und Qualittssituation durch:

Reduzierung der Fertigungs- und Montagefehler
Reduzierung der Fertigungskosten
Reduzierung der Bestnde (Zwischenlager/Puffer)
A ktiv fr
W issen und
F ortschritt
AWF-Arbeitsgemeinschaft: Produzieren wie Toyota!?

Prinzipien der klassischen Produktionsweise versus der Einzelstckfliefertigung
Klassisches Produktionsweise
300 fertige (200 Puffer)

Produkte an Lager
Lieferung: 1 x pro Woche
Bestand
100 Stck.
8 Std.
5.000
Bestand
100 Stck.
8 Std.
5.000
Bestand
Bestand
100 Stck. 100 Stck. 100 Stck.

8 Std.
8 Std.
8 Std.
5.000
5.000
5.000
Bestand
100 Stck. 100 Stck. 100 Stck.

8 Std.
8 Std.
8 Std.
5.000
5.000
5.000
100 Stck. = 900 Teile im Prozess

8 Std.
= 9 Tage Dlz.
5.000 = 45.000,00 Bestand
Prinzip der Einzelstck(satz)fliefertigung (one-piece-flow)

90 fertige (60 Puffer)
Produkte zum Kunden
Lieferung: 3 x pro Woche
30 Stck.
2,4 Std.
1.500
3 Stck.
0,24 Std.
150
3 Stck.
0,24 Std.
150
3 Stck.
3 Stck.
0,24 Std. 0,24 Std.
150
150
30 Stck.
1.500
= 72 Teile im Prozess
= 4,26 Std. Dlz.
= 3.600,00 Bestand
AWF - Arbeitsgemeinschaften f
fr Vitale Unternehmensentwicklung e.V.
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Effekte des one-piece-flow
Reduzierung der Fertigungs- und Montagefehler aufgrund folgender Manahmen/Ursachen:

Mitarbeiter hat die Verantwortung fr sein Produkt und erhlt direktes Feedback bezglich seiner Arbeitsqualitt
Gleicher Arbeitsinhalt fr den Mitarbeiter auch bei Stckzahlschwankungen
Flssiges Arbeiten ohne ablaufbedingte Unterbrechungen und Wartezeiten (Ausbalancierung der Arbeitsstationen)
Keine Beschdigung und Verschmutzung der Bauteile / Baugruppen durch Zwischenlagerung
Schnelle Reaktion auf Fehler und Probleme durch prozessimmanente QS (jidoka)
Reduzierung der Fertigungskosten aufgrund folgender Manahmen/Ursachen:
Layout in U-Form mit Entfernungen < 1 m und Drehbewegungen < 90 (z.B. Werkerdreieck)
Eliminierung von Taktzeitverlusten / Wartezeiten innerhalb der Montage
Keine Vorfertigung von Baugruppen, keine Zwischenlagerung und dem damit verbundenen Aufwand zum
Ablegen und Aufnehmen
Kein Abtaktungsaufwand bei Stckzahl- und Personalschwankungen
Korrekte Verrechnung der Aufwnde bei unterschiedlichen Varianten
Reduzierung der bentigten Fertigungsflche
Aufdecken von Ineffizienzen und Abweichungen vom Standard
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Reduzierung der Durchlaufzeiten und Bestnde aufgrund folgender Manahmen/Ursachen:

Kurze Reaktionszeiten auf Programmnderungen
Eliminierung der Zwischenlagerbestnde vorgefertigter Baugruppen
Vormontagebaugruppen nur bei Bedarf fertigen
Definierte Minimal- und Maximalbestnde an jedem Arbeitsplatz
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren des one-piece-flow:
Ausgleich von Produktionsschwankungen bis +/- 20% ohne Produktivittsverluste
Variantenumstellung ohne Rstzeiten
Losgre 1 ohne Produktivittsverluste
Dynamischer Variantenmix ohne Produktionsverluste
Varianten oder Modellwechsel ohne Zeitverlust
Einfachste Kapazittserweiterung
Einfachste Variantenerweiterung
Verlustlose Just in Time Fertigung
Integrierte Kanban-Systeme
Integration und Produktverantwortung der Mitarbeiter
Hohe Mitarbeitermotivation
Optimale Nutzung des Mitarbeiterpotentials
Systemproduktivitt > 96%
Dafr sind die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen!
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Anforderungen an ein one-piece-flow-Arbeitssystem
Da die Werker durch die Linie von Station zu Station laufen, mssen die Stationen sehr
schmal gestaltet werden. Die Werker laufen innerhalb des U. Die Logistiker laufen/fahren (Milkrun) auerhalb
und befllen die Magazine.
Modularer Aufbau der Prozessstationen: Diese knnen aus einem Maschinengestell-Modul, Sicherheitseinrichtungen (poka yoke), einem Prozessmodul (wie Fgen, Schweien, Schrauben, Prfen, Wrmebehandlung, etc.), einer Bedieneinheit, usw. bestehen. Die Prozessmodule sind standardisiert (Profilsysteme)
und knnen mit kurzen Vorlaufzeiten fr andere Anwendungen (Varianten) umgerstet werden.
Nach dem automatisierten Prozessschritt werden die Werkstcke durch eine Auswurffunktion zur nchsten
Station oder in eine Zwischenablageposition gebracht. Dadurch findet der Werker stets eine leere Werkstckaufnahme vor, wenn er zum entsprechenden Prozessmodul gelangt.
Durch die Erhhung der Werker-Anzahl, kann flexibel auf Stckzahlerhhung reagiert werden. Dies ist bis
zu dem Punkt sinnvoll, bei welchem die durchschnittlichen Automatiktaktzeiten lnger sind als die Taktzeit
der manuellen Einlegevorgnge der Werker. Grundsatz: Der Werker wartet nie auf die Maschine! Die Maschine
wartet immer auf den Werker!
Fehlerdarstellung und Anzeige (Andonboards): Jeder der Prozesszellen verfgt ber 2 bis 3 gekennzeichnete
und abgefragte NIO-Aufnahmen. Jeder Fehler wird durch das Aufleuchten der Fehlerlampen signalisiert.
Durch die modulare Bauweise und das Aneinanderreihen von Einzelzellen lassen sich vom Anwender
neue Varianten durch Hinzufgen von zustzlichen Prozessschritten einfach erstellen.
Umrstung: Bei Fertigungskonzepten mit einer hohen Produktvarianz mssen die Rstzeiten auf ein Minimum
verkrzt werden, da diese berproportional in die Durchlaufzeiten eingehen. Die Werkstckaufnahmen lassen
sich ohne Zuhilfenahme von Werkzeugen wechseln.
Ergonomie und Teileversorgung: Die Prozesszellen mssen fr den Werker leicht zu handhaben, simpel und
praktisch sein. Um dies zu erreichen, mssen die einzelnen Arbeitspltze ber eine greifwegoptimierte
(best-point)Teilezufuhr verfgen.
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Regeln zum Aufbau einer Chaku-Chaku-Linie
Beide Hnde sind in stndigem Einsatz
Bewegung
der Hnde
Teileentnahme mit links, einlegen mit rechts

Nur Parallelbewegungen, hoch und runter, vor und zurck vermeiden
Mensch
Bewegung
der Augen
Bewegung
der Fe
Eng begrenztes Sichtfeld, kein Herumschauen

Nur Parallelbewegungen, kein vor und zurck
Reduzierung von Wartezeiten
Automatisches
Auswerfen
Kein Extra-Handling zur Entnahme des Teils
Auslsen whrend
der Bewegung
Keine Extrabewegung zum Auslsen erforderlich
EinfachFhrung
Flssiges Einlegen der Maschine
Eindeutige
Aufnahmen
Positionieren ohne Justage
Mechanik
HandlingAufwand
Weniger als 3 Sekunden pro Prozessschritt
Sicherheit und
Qualitt
Keine Hindernisse im Gesamtablauf
Denkweise
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Schritte zur stndigen Optimierung von Einzelstckflielinien
Layout nach der 1. Optimierung
Werkbank
Werkbank
Layout vor der Optimierung
5
6
Werkbank
Kontrolle
9
7
8
8
1
9
Rollenfrderer
Materialabgang
Werkbank
Materialabgang
Materialzugang
Layout nach der 2. Optimierung

3
3
Werkbank
1
2
9
4
Materialzugang
1
Materialabgang
Materialzugang
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Einfach und Mehrfachbedienung in U-Layout
1 11 = Arbeitsstationen / Maschinen
Eingang
5
6
Ausgang
11
10
11
10
Materialfluss
Eingang
9
10
Ausgang
11
11
10
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Vernderung des Leistungsstandards aufgrund von Nachfrageschwankungen
1 11 = Arbeitsstationen / Maschinen
Eingang
Phase geringer Nachfrage: 21 Stck/h

Produktivitt = 4,1 Stck/h
Auslastung = 95,5%
Taktzeit
Ausgang
11
10
11
10
100s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Materialfluss
Eingang
Phase starker Nachfrage: 36 Stck/h

Produktivitt = 4,0 Stck/h
Auslastung = 92,9%
175s
10
Ausgang
11
11
10
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Aktuelles Layout der Temic-Linie
AP4
AP3
AP2
AP1
IST - Situation bei 6 MA:

Zellentakt 23 Sekunden
Ausbringung: 1.160 Stck/Schicht
Sechs Sitzarbeitspltze
PMH: 24,2 Stck/Mitarbeiterstunde
PMH (= parts per man-hour)
Kundentakt bei 10 Schichten/Woche
(Bedarfe KW28-48/10): 858 St./Schicht
= 108 St./h
AP5
AP6
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Aktuelles Layout der Temic-Linie
AP4
AP3
AP2
AP1
1
4
AP5
AP6
Anm.: Die AP 1 und 6 sind auf den Bildern nicht besetzt. Die Elektroden
von Schweimaschine an AP4 werden gerade gewechselt.
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AP2
Vorschlag fr Step 1:
AP4
AP
AP
1
AP5
AP6
1. AP5-6 bleiben vorerst Sitzarbeitspltze

(Grnde: technisch aufwendiges Anheben der Tische
und diffiziles Bestcken des Moduls mit Kondensator
an AP5 )
2. Bei AP1-4 knnen 3 (ggf. auch 2) MA im Stehen rotieren.
Nach 2h wechseln die MA von AP1-4 auf AP5-6 und
umgekehrt.
3. Aufgabe: berprfen, ob Arbeitsinhalte (ohne Invest)
auf die APe verteilt werden knnen
4. Der MA von AP6 kmmert sich auch um die Materialversorgung.
5. Personalplanung (10 Schichten/Woche):
Kundentakt 108 Stck/h
6. Vorgabe: Ein PMH von 24,4 muss mindestens
erreicht werden
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A P2
AP
1
Vorschlag fr Step 2:
A P4
AP
3
1. Sechs Steharbeitspltze, Drei Personen in der Zelle,

Dreischichtbetrieb.
Aufgabe: Klrung, ob des Bestcken des Kondensators
an AP5 im Stehen (mit Armabsttzen) realisiert werden kann.
2. Hasenjagd bzw. Chaku Chaku: Alle Mitarbeiter rotieren
in der Zelle und tragen die Teile durch die Zelle.
3. Die Zelle kann mit 2-5 MA betrieben werden.
4. Optimaler Betriebspunkt: 3-Schichtbetrieb, 3MA schaffen
586Teile/Schicht (=Kundentakt).
AP
5
AP6
5. Anmerkung: Bestimmte Arbeitsplatzinhalte sollten verdoppelt bzw. umverteilt werden, um eine optimale PMH
zu erreichen. (Beispiel: das Bestcken des Kondensators
kann sowohl an AP4 als auch an AP5 durchgefhrt werden)
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Ist
Soll
IST Situation:
Sehr gute Soll/Ist-Visualisierung auf Dispo-Zetteln
mit stndlichen Stckzahlvorgaben abhngig von
den Pausenzeiten. Erfassung von Stillstandszeiten
und Stillstandsgrnden.
Vorschlag:
1. Soll/Ist-Visualisierung auf einem Whiteboard.
Hier tragen die MA neben der Stckzahlberwachung auch die Kennzahl Stck/Mitarbeiterstunde ein.
Darstellung auf dem Board mit unterschiedlichen
Farben je Schicht.
2. Tagesdarstellung der Ausbringung des aktuellen
Monats (Tag 1-31) ebenfalls auf dem Board, so
dass eine Historie und Entwicklung zu erkennen
ist. Bei Beschaffung eines Boardes ist darauf zu
achten, dass hier auch Magnete verwendet
werden knnen.
2. Stillstandsgrnde verdichten und nach Pareto
auf dem Board visualisieren.
3. Pareto Analysen auch fr Ausschuss/Nacharbeit
4. Manahmen zur Vermeidung der Stillstnde in
PDCA-Charts verfolgen. (PDCA-EXCEL-Vorlage)
5. Darstellung des Taktdiagramms auf dem Board
Fhrungsaufgabe: Sensibilisieren fr tatschliche Verlustgren im Prozess und fr

Einfluss von Taktzeit vs. Varianz der Taktzeit.
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one-piece-flow-Regeln
Anzahl der Stationen = max. Anzahl Mitarbeiter x 2

Die Station mit dem hchsten Arbeitsinhalt darf die Kundentaktzeit nicht berschreiten.
Arbeitsinhalte der einzelnen Stationen liegen zwischen 80% und 120% vom ermittelten
Durchschnittswert.
Konsequentes Mitarbeitertraining ber Einarbeitungsmatrix und Rotationsplan
Das Layout ist in kompakter U-Form auszulegen
Die Materialanlieferung erfolgt nach dem 2- oder 3-Behltersystem durch einen separaten
Materialbereitsteller.
Die Teile mssen in definierter Einbaulage bereitgestellt werden.
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Funktionsweise und Spielregeln
Einspuriger, rotierenden one-piece-flow

Jeder Mitarbeiter bearbeitet / montiert sein Teil / Baugruppe von Anfang bis Ende durch
alle Stationen.
Anzahl der Mitarbeiter ist max. 1 pro 2 Stationen, das heit sie arbeiten auf Lcke.
Arbeitsinhalte je Station zwischen 80 und 120% der Grund-Taktzeit.
Maximal 15 Min. Arbeitsinhalt in der Linie (plus Vormontagen auerhalb der Hauptlinie,
ber Zwischenablagen verknpft).
Vorteile rotierender gegenber stationrem one-piece-flow
Ausgleich der Arbeitsinhalte pro Station nur zwischen 80% und 120% erforderlich.
Flexibel fr Prozessvernderungen und Produktvarianten (KAIZENs an allen Stationen
wirksam, nicht nur an der Engpass-Station).
Flexibel gegenber vernderlichen Produktionsmengen und Mitarbeiterzahlen. Kein
Vorhalten von Springern erforderlich, Nachholen von Ausfallmengen in berstunden mit
kleinerer Mannschaft mglich.
Jeder Mitarbeiter produziert sein Teil hchste persnliche Identifikation mit der
Produktqualitt.
Nachteile
Hherer Platz- und Investitionsbedarf, in einem Parcour sind nur noch 50% der Mitarbeiter
beschftigt!
Lngere Anlernzeiten (6 10 Wochen fr ca. 15 Min. Arbeitsinhalt).
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Mehrspuriger one-piece-flow
Weniger Platz- und Investbedarf:
Parallele Anordnung der 2 Linien, zentrale Anordnung einiger Spezialvorrichtungen und
der Materialbehlter zwischen den Linien.
Nur rund 30% mehr Platzbedarf als einspuriger One-Piece-Flow.
Zusatzinvestitionen je nach Technologie.
Einfacheres Anlernen:
Flexible Nutzung der 2. Linie auch zum Anlernen neuer Mitarbeiter bei Teillast.
Auch Kombination von stationrem und rotierendem Betrieb zum Anlernen.
Verketteter one-piece-flow
Wegen Montageeinhalten zwischen 25 und 50 min. inkl. Vormontagen
typischerweise zweispurige One-Piece-Flow-Kurse hintereinander mit
Produktbergabe in der Mitte. Montagelinie dann in Herzform.
Vormontagen, die meist stationr betrieben werden,
sind seitlich ber Zwischenablagen angekoppelt. Sie
mssen nur schneller als der Hauptfluss sein, brauchen
aber nicht synchronisiert zu werden!
Mitarbeiter pendeln zwischen Hauptfluss und Vormontagen.
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Ziele von Lern- und Planspielen
1.
Die wesentlichen Inhalte des Vernderungsprozesses sollen im wahrsten

Sinne des Wortes erfahr- und erlebbar werden
- Philosophie und Prinzipien
- Methoden und Werkzeuge
- Zusammenarbeit in Teams
2.
Plan- oder Lernspiele sollen

- simplifiziert Teile der Realitt oder einer zuknftigen Realitt
widerspiegeln (daher nennen wir die Lernspiele auch Simulation)
- Inhalte vermitteln und in einen Gesamtkontext eingebunden sein
- unverfngliche Beispiele sein
- durch gemeinsames Erleben den Teamgeist frdern
- Motivation zur Vernderung vermitteln
- Spa machen und auflockern
- die Umsetzung einleiten und vereinfachen
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Integration von Lern- und Planspielen in die Qualifizierung
08.30 Uhr Einfhrung und Begrung (GF? Produktionsleitung, etc.)

08.45 Uhr 5S Prsentation (Was ist 5S? Warum 5S? Nutzen von 5S? Vorgehensweise
bei Anwendung des 5S, etc. anhand der Beispiele aus dem eigenen Unternehmen)
09.45 Uhr Diskussion zur Prsentation. Gezielte Fragen an die Teilnehmer
10.00 Uhr Pause
10.20 Uhr Prsentation vorher (Beispiele bestimmter Zustnde aus dem
Bereich der Teilnehmer anhand von Photos)
10.45 Uhr Lego-Spiel zum Wecken des spielerischen Verstndnisses fr 5S
11.45 Uhr Beispiele fr Arbeitsplatzorganisation: Rote Karte System fr 1.S:
Die rote Karte erzwingt eine Bearbeitung des Problems oder
Entscheidung innerhalb eines definierten Zeitraums! Das System
wird erlutert.
12.15 Uhr 5S Film (Szenen zu 5S Aktionen im Unternehmen eigens gedrehter Film
12.45 Uhr Pause
13.30 Uhr Gruppenaufgabe aufgrund des Workshops (konkrete Aktion in
der Arbeitsumgebung) 1-S: Selektieren und Aussortieren unter
Moderation (Dokumentation des Prozesses des Selektierens
14.30 Uhr Diskussion und Erfahrungsaustausch zur Aktivitt
15.00 Uhr Weiterfhrung Selektieren und Aussortieren
16.30 Uhr Prsentation des Tagesergebnisses
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Beschreibung des Cardboard Engineering
Cardboard Engineering ist eine Lean-Methode zur ganzheitlichen, realittsnahen Gestaltung optimaler,
verschwendungsfreier Arbeitspltze, Arbeitssysteme, Fertigungslinien, U-Zellen, etc. mittels dem Einsatz von
Kartonagen in einem standardisierten Workshop. Ziel ist, ber ein Kartonagemodell des zuknftigen Arbeitsplatzes/systems einen realen Arbeitsplatz/-system zu transferieren und die betroffenen (und zuknftigen) Mitarbeiter in die
Planung und Umsetzung einzubinden. Es geht darum, den Arbeitsplatz, das Arbeitssystem mitarbeitergerecht und fr
verschwendungsfreie Ablufe zu planen und umzusetzen, die arbeitsplatz-/ bzw. systembezogenen Kennzahlen zu
ermitteln (Taktzeit, Zykluszeit, Rstzeit, etc.), die Gestaltung geeigneter Betriebsmittel und deren Platzierung zu
planen und zu erstellen (best point) den optimalen Materialfluss festzulegen, eine echtzeitnahe Simulation der neuen
Ablufe durchzufhren und die Mitarbeiter optimal einzuarbeiten fr eine eins-zu-eins-Umsetzung.
AWF
AWF-Arbeitsgemeinschaft: Lean-Werkzeuge und Methoden im Vergleich

Durchfhrung der Simulation mit Fertigungspersonal
AWF

Aufbau eines Kartonagemodells
AWF

Vom Karton-Modell zum neuen Montagesystem im Rahmen des Kaizen-Workshops
AWF

Exemplarische Schritte zur Umsetzung one-piece-flow
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Vision zum one piece-flow

Zielbildung, Zielzustand definieren
Analyse Produkte, Struktur, Mengen, Prognose
Trainingskonzept fr Fhrungskrfte und Lean-Verantwortliche
Wertstromdesign, Ist-Zustandserfassung
Ermittlung des Kundentaktes
Soll-Zustand ableiten
Festlegung Schrittmacherprozess / Entkopplungspunkt
Entscheidung: Produktion fr den Versand oder Lager?
Layouterstellung auf Basis Soll-Zustand
Training (Planspiele) der Mitarbeiter (Montageteams)
Cardboard-Engineering / Simulation Arbeitssystem
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung am Cardboardmodell
Personaleinsatzkonzept / Arbeitszeitflexibilitt
Konzept zur Materialversorgung am System / Simulation
Konzept zur Materialversorgung ohne Fluss / Simulation
KPI's festlegen
Umsetzung vom Cardboard zur Hardware / Testlauf
5S starten BestPoint, Standards, Standardarbeitsblatt, etc.
Reduzierung der Rstzeiten
Einfhrung kontinuierlicher Fluss
Einfhrung Kanban
Bestimmung der minimalen Losgre im Schrittmacherprozess
Produktionsglttung im Schrittmacherprozess
Auswahl eines geeigenten Pull-Systems
Festlegung des Pull-Systems
Shopfloor-Management starten
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Ermittlung des Kundentaktes
Der Kundentakt
wird bestimmt von der Nachfrage des Kunden.
gibt die Zeitspanne an, die fr eine bestimmte
Ttigkeit idealerweise in Anspruch genommen
wird, um die Kundennachfrage just in time zu
befriedigen
Verfgbare Betriebszeit pro Zeit

Kundentakt =
Kundenbedarf pro Zeit
Idealerweise ist der Kundentakt leicht geringer

als die Zykluszeit im Engpass Prozess. Dadurch
knnen Bedarfsspitzen abgedeckt werden.
Quelle: ipe GmbH
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Produktion fr Versand oder Supermarkt?
versus
Voraussetzung:
kurze Auftragsdurchlaufzeit
hohe Flexibilitt in der Produktion
Vorteile:
Make-to-order Prinzip realisierbar
Kein Fertigwarenlager
Keine Kapitalbindungskosten
Nachteil:
Nachfrageschwankungen knnen nicht
abgefangen werden.
Quelle: ipe GmbH
Voraussetzung:
verfgbare Lagerkapazitten
Haltbarkeit der Produkte
Funktionierende Kanban Steuerung fr die
Nachbefllung des Supermarktes
Beherrschbare Variantenanzahl
Vorteile:
Schnelle Belieferung des Kunden
Produktionsglttung mglich
Nachteil:
Hhere Kapitalbindung
Lngere DLZ
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Einfhrung des kontinuierlichen Flusses
Quelle: ipe GmbH
AWF

Umsetzung des kontinuierlichen Flusses (one-piece-flow)
Ziel: Das Ziel ist es, einen one-piece-flow zu realisieren. Dies ist u.a.
abhngig von den einzelnen Zykluszeiten der Montageprozesse, sowie
von deren Rstzeiten. Ist die Einfhrung eines opf nicht mglich, knnen
die einzelnen Montageprozesse ber so genannte FiFo-Bahnen
geringfgig entkoppelt werden. Kann auch dies nicht realisiert werden,
mssen die Prozesse ber Kanban-Supermrkte entkoppelt werden.
Vision
one-piece-flow
FiFo-Bahnen
Kanban-Steuerung
Merkmale:
Werkstcke werden sofort weitergegeben
Nur Gut-Teile werden weitergegeben
Der Takt richtet sich nach der Kundenentnahme
Losgre = 1
Vorraussetzungen:
Ausgetaktete (harmonisierte) Prozesse
Variantenbildung so spt wie mglich (nach Schrittmacher Prozess)
Keine groen Bedarfsschwankungen (Verbrauchsstetigkeit keine Z-Produkte)
Vorteile:
kurze Durchlaufzeit
Keine Bestnde zwischen den Bearbeitungsschritten
Quelle: ipe GmbH
AWF

Merkmale
Produktionsreihenfolge bleibt unverndert
FIFO-Strecken knnen ber Supermrkte gekoppelt werden
Lnge der FIFO-Strecke begrenzt den Bestand
Voraussetzung:
DLZ fr die FIFO-Strecke ist kleiner als die zulssige Lieferzeit zum Kundenprozess
FiFo-Bahnen kommen dort zum Einsatz, wo aufgrund von unterschiedlichen

Prozesszeiten kein one-piece-flow mglich ist
Quelle: ipe GmbH
AWF

Einfhrung von Kanban-Steuerung
Merkmale:
Supermarkt-Pull-Systeme mittels Kanban bieten die Mglichkeit die Produktion dort zu steuern,
wo kein Flieprinzip mglich ist
Die Steuerung des Lieferprozesses erfolgt ber definierte Bestandsgrenzen und Kanban-Karten
Jedes Produkt ist immer im Supermarkt vorhanden
Kommt zum Einsatz, wenn keine kontinuierliche Fliefertigung mglich ist.
Kommt zum Einsatz, wenn eine Losfertigung auf eine kontinuierliche Fliefertigung trifft
Quelle: ipe GmbH
AWF

Die Losgre im Schrittmacherprozess
Definition des Schrittmacherprozesses

Die Nivellierung der Produktion findet an einem bestimmten Prozess des Wertstroms statt, dem so genannten
Schrittmacherprozess. Dieser Prozess definiert den Fertigungstakt, hufig die Endmontage, und sollte mglichst
weit flussabwrts beim Kunden liegen, da hier die Variantenvielfalt entsteht. Am Schrittmacherprozess werden die
Kundenabrufe mglichst gleichmig hinsichtlich Menge, Typverteilung und Ressourcenaufteilung eingeplant. Durch
eine Nivellierung wird ein idealer Kunde nachempfunden, der seine Ware sehr gleichmig und in geringen Mengen
bestellt.
Der Schrittmacherprozess
beginnt am einzigsten Punkt im Wertstrom der zeitlich geplant wird

hat keine nachgelagerten Supermrkte (auer einem Fertigwaren Supermarkt)
legt den Rhythmus fr alle vor- und nachgelagerten Prozesse fest.
ist der Produktionsprozess, der durch die externen Kundenauftrge gesteuert wird
ist der Prozess vor dem keine kontinuierliche Fliefertigung mglich und die Produktion in Losmengen
erforderlich ist.
bestimmt die Fertigungsreihenfolge der nachgelagerten Prozessschritte (FiFo)
ist der Punkt nachdem die Variantenvielfalt entsteht
sollte so weit wie mglich flussaufwrts beim Kunden liegen
Um die Produktion im Schrittmacherprozess ausreichend zunivellieren, sollte die Losgre so gering wie mglich
sein. Bei der Bestimmung der geringsten Losgre unterscheidet man zwei grundstzliche Flle:
1. Mglichkeit
Der Schrittmacherprozess muss aufgrund von Rstzeiten in Losen produzieren
2. Mglichkeit
Es liegen keinerlei Restriktionen bezglich der Rstzeiten vor. In diesem Fall richtet
sich die Losgre nach dem Pitsch
Quelle: ipe GmbH
AWF

Die Losgre im Schrittmacherprozess: Mglichkeit 1
Berechnung der Losgre nach der EPEI-Methode (every part every intervall):
Die EPEI-Methode errechnet zunchst, wie viel Zeit tglich zum Umrsten der Maschine brig bleibt, wenn
der tgliche Bedarf eines jeden Produktes produziert werden wrde. Anschlieend wird die Summe der
Rstzeiten aller Produkte durch die brige Zeit geteilt. Als Ergebnis erhlt man das zeitliche Intervall in
dem jedes der Produkte gefertigt werden kann. Dieser Intervall multipliziert mit dem tglichen Bedarf der
einzelnen Produkte ergibt deren individuelle Losgre.
Quelle: ipe GmbH
AWF

1. Mglichkeit: Der Schrittmacherprozess muss aufgrund von Rstzeiten in Losen produzieren
Bei einer Losgrenproduktion im Schrittmacherprozess empfiehlt sich eine Steuerung ber ein Kanban-System.
Der Schrittmacherprozess produziert fr einen Supermarkt, dessen Kunde in der Regel der Versand ist (nachschubgesteuertes Pull-System).
Die Produktionsplanung steuert den Schrittmacherprozess auf Grundlage der tatschlichen Kundennachfrage.
Zum Einen erfolgt die Nachproduktion der Teile, die aus dem Supermarkt entnommen wurden und zum Anderen
knnen Produktionsauftrge fr alle Teile, die nicht im Supermarkt vorgehalten werden ber einen Sonder-Kanban,
eingesteuert werden.
Die Produktionsplanung steuert die Produktion in der Regel mit Hilfe einer Heijunka-Box.
Quelle: ipe GmbH
AWF

2. Mglichkeit: Es liegen keinerlei Restriktionen bezglich der Rstzeiten vor.
In diesem Fall richtet sich die Losgre nach dem Pitsch
Liegen keine Restriktionen bezglich der Umrstzeiten vor, bestimmt der Produktionspitch
Das maximale Ausma, in dem der Schrittmacher als Produktionsmix geglttet werden kann.
Der Pitch ergibt sich aus der Multiplikation der Verpackungseinheit (Stck) mit dem Kundentakt.
Der Pitch ist also Bindeglied zwischen Kundentakt und Verpackungseinheit. Es wre nicht
Sinnvoll eine kleinere Menge als die Verpackungseinheit zu produzieren, da dies ohnehin die
Menge ist, die der Kunde mindestens abnimmt. An dieser Stelle kann berlegt werden, ob eine
Reduzierung der Verpackungseinheit sinnvoll wre.
Quelle: ipe GmbH
AWF

Die Losgre im Schrittmacherprozess
Die Pitch-Produktion kann, im Gegensatz zur Losgrenproduktion auf 2 Arten erfolgen:

1. Befllung eines Supermarktes:
Die Produktionsplanung steuert den Schrittmacherprozess auf Grundlage
der tatschlichen Kundennachfrage. Zum Einen erfolgt die Nachproduktion
der Teile, die aus dem Supermarkt entnommen wurden und zum Anderen
knnen Produktionsauftrge fr alle Teile, die nicht im Supermarkt vorgehalten werden ber einen Sonder-Kanban, eingesteuert werden.
2. Direktauslieferung ohne Supermarkt:

Die Produktionsplanung lastet die Auftrge nach dem
make to order-Prinzip ein, d.h. es findet ausschlielich eine Produktion
auf Bestellung statt.
Quelle: ipe GmbH
AWF

Produktionsglttung im Schrittmacher
In beiden Fllen wurde festgelegt, in welchen Losgren die Teile produziert werden. Bei der zeitlichen
Einsteuerung kann sich die Produktionsplanung mit der so genannten Heijunka-Box behelfen.
Funktionsweise:
Die Zeilen der Heijunka-Box sind mit den einzelnen Teilenummern versehen, die Spalten mit festgelegten
Zeitintervallen. Die Produktionsplanung steckt, entsprechend der Nachfrage, die Produktionsauftrge in die
Heijunka-Box. Ein Mitarbeiter der Logistik holt in festgelegten Intervallen (7:30 Uhr, 8:00 Uhr.) die
Produktionsauftrge und berbringt diese der Fertigung. Bei den Produktionsauftrgen handelt es sich in
den meisten Fllen um Kanban-Karten.
Quelle: ipe GmbH
AWF

Produktionsglttung im Schrittmacher
Die beste Produktionsglttung im Schrittmacher-Prozess ist nutzlos, wenn der Lieferprozess nach dem
Push-Prinzip fertigt.
Deshalb mssen alle flussaufwrts gelegenen Prozesse ebenfalls nach dem Pull Prinzip gesteuert werden.
Hier kommt in der Regel die Kanban-Steuerung zum Einsatz. Zwischen den Supermrkten knnen einzelne
Prozesse, wenn sie stabil genug sind, mit einer FIFO-Bahn verknpft sein.
Quelle: ipe GmbH
AWF

Einfhrung des kontinuierlichen Flusses
Wir knnten
...Rstzeiten verkrzen
...aufrumen, standardisieren
...Verschwendung offen legen
...Kanban anwenden
...usw.
Was hindert uns davon ab, dass....

...alle 16. Sekunden ein Teil diese Stelle passiert?
Der Mitarbeiter muss sich immer wieder von dem LinienPlatz entfernen, um Ksten mit neuen Teilen zu holen!
ohne
mit
Ziel-Zustand
verstehen
beobachten
berwinden
Ein Zielzustand entspricht einem Schritt

in Richtung der Vision und einer HerausForderung, die ein wenig ber die gegenwrtigen Fhigkeiten hinausgeht!
Nchster Schritt
Nchster Schritt
Was mssen wir tun, um...?

Probleme
Hindernisse
Nchster Schritt
Vage
Weit weg
Nur Richtschnur
Vision
100% Wertschpfung
One-Piece-Flow
Losgre 1
Null-Fehler
u.a.
Nchster Schritt
Nchster Schritt
Kultur, Klima, Organisation
Letzter Schritt
Ist-Zustand
Realitt
Produkte
Prozesse
Probleme
Verschwendungen
Usw.
Quelle: nach Mike Rother: Die Kata
Gegenmanahmen
Implementierungsvorschlge
Manahmenlisten
Workshops
Wertstromdesign
Whlen Sie nur ein Problem aus!

Beobachten Sie sorgfltig, um das Hindernis/Problem
tiefgehend zu verstehen
Fhren Sie jeweils nur eine Gegenmanahme ein
Definieren Sie Ihre Erwartungen
Bewerten Sie den Effekt der Gegenmanahme!
Was haben wir gelernt?
usw.
AWF
AWF-Arbeitsgemeinschaft: Shopfloor-Management
AWF
AWF
Daily Management
Tgliche Auswertung
Abweichungsmanagement
Monatliche Auswertung
Zielzustands-Management
Vision und
Zielzustands-Workshops
Verbesserungs-Management
PDCA
AWF
So, da wr dss
au gschwtzt!
Noch Fragen?
www.awf.de
info@awf.de
Tel.: 00 49 61 52 18 77 0
Wir beantworten sie gerne!

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AWF-Arbeitsgemeinschaft: Gltten, Takten, Flieen, Pullen

AWF Arbeitsgemeinschaft fr Wirtschaftliche Fertigung

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hohe Flexibilitt fr Varianten und Produktionsschwankungen,

AWF Arbeitsgemeinschaft fr Wirtschaftliche Fertigung

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Was versteht man unter one-piece-flow (opf)?

in aufeinander folgenden Stationen ohne Zwischenlagerung durchfhrt.

Ziel ist die Optimierung der Kosten- und Qualittssituation durch:

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AWF-Arbeitsgemeinschaft: Produzieren wie Toyota!?

300 fertige (200 Puffer)

100 Stck. 100 Stck. 100 Stck.

100 Stck. 100 Stck. 100 Stck.

100 Stck. = 900 Teile im Prozess

Prinzip der Einzelstck(satz)fliefertigung (one-piece-flow)

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Reduzierung der Fertigungs- und Montagefehler aufgrund folgender Manahmen/Ursachen:

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Reduzierung der Durchlaufzeiten und Bestnde aufgrund folgender Manahmen/Ursachen:

Dafr sind die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen!

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Teileentnahme mit links, einlegen mit rechts

Eng begrenztes Sichtfeld, kein Herumschauen

Kein Extra-Handling zur Entnahme des Teils

Keine Extrabewegung zum Auslsen erforderlich

Flssiges Einlegen der Maschine

Positionieren ohne Justage

Weniger als 3 Sekunden pro Prozessschritt

Keine Hindernisse im Gesamtablauf

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Layout vor der Optimierung

Layout nach der 2. Optimierung

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Phase geringer Nachfrage: 21 Stck/h

Phase starker Nachfrage: 36 Stck/h

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IST - Situation bei 6 MA:

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1. AP5-6 bleiben vorerst Sitzarbeitspltze

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1. Sechs Steharbeitspltze, Drei Personen in der Zelle,

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Fhrungsaufgabe: Sensibilisieren fr tatschliche Verlustgren im Prozess und fr

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Anzahl der Stationen = max. Anzahl Mitarbeiter x 2

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Einspuriger, rotierenden one-piece-flow