eload 24 Der Deckungsbeitrag –

Eine Entscheidungshilfe
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Rubrik Wirtschaft & Finanzen

Thema Betriebswirtschaft
Umfang 25 Seiten
eBook 01368

Die eBooks dieser Reihe erklären Ihnen

leicht verständlich, was sich hinter der
Deckungsbeitragsrechnung verbirgt,
und erklären deren Anwendung. Das
vorliegende dritte eBook erklärt, in
welchen Fällen und wie der Deckungs-
beitrag als Entscheidungshilfe genutzt
werden kann.
eload 24 Der Deckungsbeitrag –
Eine Entscheidungshilfe

eload24 AG Inhalt
Sonnenhof 3
CH-8808 Pfäffikon SZ
Der Deckungsbeitrag – Eine Entscheidungshilfe ............................3
info@eload24.com Was ist Ihr Kunde wert? .............................................................4
www.eload24.com Was tun, wenn sich die Zahlen ändern? .......................................6
Wie reagieren bei Preis- und variablen Kostenänderungen? ............6
Was haben Rabatt und Preiserhöhungen für Auswirkungen auf den
Copyright © 2010 eload24 AG
(C) 2010 Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG Deckungsbeitrag?......................................................................9
Alle Rechte vorbehalten.
Was tun, wenn der Deckungsbeitrag negativ ist? ......................... 12
Trotz sorgfältigen Lektorats können sich
Fehler einschleichen. Autoren und Verlag
Was tun bei Engpässen? .......................................................... 14
sind deshalb dankbar für Anregungen und Gehen Sie nach dem Maximalprinzip vor .................................... 15
Hinweise. Jegliche Haftung für Folgen, die
auf unvollständige oder fehlerhafte Anga-
„Make or buy“ mit dem Deckungsbeitrag lösen ............................ 19
ben zurückzuführen sind, ist jedoch aus­ Richtlinie ist die Preisobergrenze ............................................... 20
geschlossen.
Entscheidungscheck für Outsourcing ......................................... 22
Fotos unterliegen dem Copyright und
­entstammen folgenden Quellen:
Fotolia.com
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Der Deckungsbeitrag – Eine
Entscheidungshilfe
Ob die Zahlen „stimmen“, dafür interessie-
ren sich in einem Unternehmen nicht nur die
Geschäftsleitung und Controller – auch Pro-
duktmanager müssen wissen, ob erbrach-
te Leistungen und die dafür aufgewende-
ten Kosten in einem gesunden Verhält-
nis stehen. Das heißt nichts anderes, als
dass die Produkte, um die man sich den
ganzen Tag kümmert, rentabel sein sol-
len. Ob dies so ist, zeigt der „Deckungsbei-
trag“ – eine klare Entscheidungshilfe, mit
der immer mehr Unternehmen arbeiten.
Die eBooks dieser Reihe erklären Ihnen leicht
verständlich, was sich hinter dieser Grö-
ße verbirgt, und sie erklären die Anwendung:
Wie kommt der Deckungsbeitrag zustande?
Wie wird er rechnerisch ermittelt und wel-
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che Voraussetzungen sind dafür nötig? Wo-
für setzt man die Deckungsbeitragsrech-
nung ein? Wann ist ein Deckungsbeitrag gut,
wann ist er schlecht? Welche Konsequenzen
sind jeweils zu ziehen? … und vieles mehr.
Leicht nachzuvollziehende Beispiele mit
Berechnungen und Kalkulationen so-
wie zahlreiche Tipps für die Praxis wol-
len Ihnen den Einstieg in die Deckungs-
beitragsrechnung und das Verständ-
nis für die Hintergründe erleichtern.
Im ersten eBook erhalten Sie zum einen
Grundlageninformationen zum Deckungs-
beitrag und seiner Berechnung, außerdem
werden Sie eingeführt in die Kostenrech-
nung. Das zweite eBook beschäftigt sich mit
der mehrstufigen Deckungsbeitragsrech-
nung, das vorliegende dritte eBook erklärt,
in welchen Fällen und wie der Deckungsbei-
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trag als Entscheidungshilfe genutzt werden
kann. Und im vierten eBook erfahren Sie al-
les über die Methoden der Gewinnermittlung.
Wie gehen Sie vor, wenn die Preise fal-
len? Was tun Sie bei Engpässen? Leasen
oder kaufen? Fallbeispiele zeigen, wie Pro-
fis die Deckungsbeitragsrechnung einsetzen.
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Was ist Ihr Kunde wert?
Wie Sie sich vorstellen können, lässt sich
die Deckungsbeitragsrechnung auf viele Ge-
schäftsbereiche anwenden. Auch im Kun-
denmanagement ist sie eine wertvolle Hilfe.
Sicher haben Sie sich schon öfters gefragt:
Was ist mein Kunde wert? Tagaus, tagein
arbeiten Sie für Ihren Kunden und stellen am
Ende womöglich fest: Außer Spesen nichts
gewesen. Um Klarheit zu erlangen, müssen
Sie den Kundendeckungsbeitrag (pro Perio-
denumsatz) ermitteln. Erbringt der Kunde
einen negativen Deckungsbeitrag, sollten Sie
sich von ihm trennen, sonst legen Sie drauf.
Sie verschenken an den Kunden Ihren Gewinn
in Form dieses negativen Deckungsbeitrags.
Sie gehen wie folgt vor: Vom Bruttoumsatz
ziehen Sie zunächst alle gewährten Rabat-
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te ab und berücksichtigen eventuell einge-
räumte Sonderkonditionen. Außerdem müs-
sen Sie Kosten für Kundenwerbung, Events
oder spezielle Zuwendungen in Form von La-
deneinrichtung, Regalsystemen oder Displays
in Rechnung stellen. Ebenso sind die Kosten
für überlassene Mitarbeiter, spezielle Aufma-
chung der Ware zu berücksichtigen – kurz:
sämtliche dem Kunden zurechenbaren Kosten.
Das Kalkulationsschema für die Kun-
dendeckungsbeitragsrechnung
kann wie folgt aufgebaut sein:
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Kalkulationsschema zur Kunden-
deckungsbeitragsrechnung
Bruttoumsatz zu Listenpreis
- Umsatzsteuer
= Nettoumsatz zu Listenpreis
– Rabatte– preisabhängige Vertriebseinzelkosten
= Nettoerlös I
– mengenabhängige Vertriebseinzelkosten
= Nettoerlös II
– Kunden Sonderkonditionen
– Kundenwerbung
– Kundenaußendienst
– kundenvariable Verwaltungskosten
– Rohstoffe, sofern Artikeleinzelkosten
– Verpackung
– Artikelsondereinzelkosten
= Kundendeckungsbeitrag I
Unterschiede zur mehrstufigen Deckungs-
beitragsrechnung sind kaum mehr feststell-
bar. Daher wendet man ab hier die mehr-
stufige Deckungsbeitragsrechnung an.
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Was tun, wenn sich die Wie reagieren bei Preis- und va-
Zahlen ändern? riablen Kostenänderungen?

In der dynamischen Unternehmensumwelt
finden fast täglich Änderungen statt. Sie als
Manager müssen daraufhin Entscheidungen
treffen. Sie fragen sich, was geschieht wenn
■■ die variablen Kosten sich ändern,
■■ die Preise auf den Absatzmärk-
Wie reagiert der Break-Even, wenn sich die
variablen Kosten ändern oder wenn die Prei-
se auf den Absatzmärkten steigen oder fal-
len? Über die Definition des Deckungsbeitrags
lassen sich die Auswirkungen leicht ermitteln.
Wenn die Deckungsbeiträge fallen,

■■
ten steigen oder fallen,
für einen Auftrag zusätzli-
ınfo dann müssen Sie Ihre Umsätze
steigern, entweder durch eine
che fixe Kosten entstehen,
höhere Absatzmenge oder durch
■■ die Geschäftsleitung einen Mindestge-
Preiserhöhungen. Der Break-Even-
winn oder eine Mindestrendite fordert,
Punkt wandert nach links. Steigen die De-
■■ auf Messen, bei Jubiläum oder Ak-
ckungsbeiträge, so reichen kleinere Umsätze
tionen Rabatte zu gewähren sind.
und Mengen aus, um in die Gewinnzone zu
Die Deckungsbeitragsrechnung hilft Ih- gelangen.
nen bei Entscheidungen, da sie transpa-
rente und einfache Lösungen bietet. Se-
hen wir uns auch dazu einige Beispiele an.

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Auswirkungen auf den Deckungs-
beitrag durch Änderung der Prei-
se oder der variablen Kosten
in der Hand kosten würde. Er rechnet mit
3 000 € für das Modell. Ansonsten geht er
von den folgenden Daten aus: variable Kos-
ten 1,00 € pro Stück. Verkaufspreis 2,50 €.
Schlaule interessiert sich für die Absatzmen-
ge, die notwendig ist, die zusätzlichen fixen
Kosten in Höhe 3 000 € zu tragen. Er wen-
det die klassische Break-Even-Analyse an:

Eugen Schlaules Break-Even-Analyse

Diese Auswirkungen sollen an eini-

gen Fallbeispielen gezeigt werden.

Der Zusatzauftrag oder

steigende fixe Kosten

Ein Golfshop fragt bei Eugen Schlaule an,

was sein Modell Wauwau mit Golfschläger

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Sie sehen, 2 000 Stück müssen ver-
kauft werden, um die fixen Kosten des
Modells zu tragen. Eugen Schlaule hat
dann noch keinen Gewinn gemacht.
Wie hoch muss der Absatz für
den Mindestgewinn sein?
Eugen Schlaule möchte pro Auftrag einen
Mindestgewinn von 300 € realisieren. Schlau-
le geht bei einem Mindestgewinn wie bei
einem Steigen der fixen Kosten vor. Er ad-
diert zu den fixen Kosten einfach den ge-
planten Gewinn. Der Break-Even ver-
schiebt sich nach rechts. Hier rechnet er:
xGewinn = Gewinn / db = 300 € /1,5 € pro Stück = 200 Stück
Um einen Gewinn von 300 € zu erhal-
ten, muss Schlaule 200 Figuren zusätzlich,
also insgesamt 2 200 Figuren verkaufen.
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Steigende fixe Kosten bewegen
ınfo den Break-Even-Punkt nach
rechts, fallende fixe Kosten nach
links. Ein geplanter Gewinn ist wie
fixe Kosten zu behandeln. Er ver-
schiebt den Break-Even-Punkt nach rechts.
Rabattstaffeln bei unterschiedlichen
Absatzmengen
Eugen Schlaule entschließt sich, ein An-
gebot mit unterschiedlichen Absatzmen-
gen (Staffelrabatt) abzugeben. Schlau-
le stellt die Break-Even-Gleichung nach
dem Deckungsbeitrag um. Er erhält:
fixe Kosten
Geplanter Stückdeckungsbeitrag = ––––------------------––––
geplante Menge
Unter Berücksichtigung eines ge-
planten Gewinnes:
fixe Kosten + Gewinn
Geplanter Stückdeckungsbeitrag = ––––------------------------------––––
geplante Menge
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Für unterschiedliche Absatzmen- Einen Rabatt können Sie nur ge-

gen entsteht eine Tabelle: stop währen, wenn Sie den Rabatt zu-
vor aufgeschlagen hatten.
Geplante fixe Kosten: 3 000 €, geplanter Gewinn: 300 €
Absatzmenge db im db inklusiv Angebotspreis
Break-Even Gewinn db + k v
Erfahrene Verkäufer vermeiden es da-
1 000 3,00 € 3,30 € 4,30 €
her auch Rabatte zu gewähren. In der be-
1 500 2,00 € 2,20 € 3,20 €
trieblichen Praxis gibt es Anlässe, bei denen
2 000 1,50 € 1,65 € 2,65 €
der Kunde eine Rabattgewährung erwar-
3 000 1,00 € 1,10 € 2,10 €
tet. Das ist etwa der Fall beim Jubiläumsver-
kauf, Um- und Ausbau eines Geschäfts, auf
Was haben Rabatt und Preis- Messen und Ausstellungen und bei Aktionen
erhöhungen für Auswirkun- des Handels – in diesen und anderen Fäl-
gen auf den Deckungsbeitrag? len mehr werden häufig Preisnachlässe ge-
währt. Dies wirkt sich direkt auf den Gewinn,
Werden Sie sich bewusst: Jeder Rabatt die Deckungsbeiträge und damit auf die Um-
schlägt voll auf Ihren Gewinn durch. Gewäh- satzrentabilität aus. Zwischen Preis und ab-
ren Sie einen Rabatt von 10 €, dann haben gesetzter Menge besteht ein funktionaler Zu-
Sie 10 € Gewinn an Ihren Kunden verschenkt. sammenhang. Steigen die Preise, so wird we-
niger gekauft. Preisnachlässe hingegen sti-
mulieren die Nachfrage. Daher möchte ich

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als Unternehmer wissen, welche Auswirkun-
gen eine Preiserhöhung oder die Gewäh-
rung eines Rabatts auf den Gewinn haben.
Die zentralen Fragen lauten:
■■ Um wie viel Prozent darf der Umsatz
sinken, damit der gleiche Gewinn wie
vor der Preissteigerung erzielt wird?
■■ Um wie viel Prozent muss der Um-
satz steigen, damit der gleiche Gewinn
wie vor der Preissenkung erzielt wird?
Fallbeispiel: Auswirkungen von
Rabatt und Preiserhöhung
Make&Money feiert 25-jähriges Betriebs-
jubiläum. Daher gewährt das Unterneh-
men einen Jubiläumsrabatt von 20 Pro-
zent. Die Geschäftsleitung möchte vor-
ab wissen, welche Wirkung diese Ra-
battierung auf den Gewinn hat.
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Vor der Rabattgewährung gilt:
Gewinn 30
Umsatzrentabilität = –––-–---––– = ––--– 30 %
Umsatz 100
Nach der Rabattgewährung redu-
ziert sich die Umsatzrentabilität (RU):
10
Umsatzrentabilität = ––--– 12,5 %
80
Fordert man, dass der Gewinn vor der Ak-
tion (Galt) dem Gewinn nach der Aktion
(Gneu) zumindest gleich ist, dann gilt:
Galt = RUalt × Ualt – KF = RUneu × Uneu – KF = Gneu
Sie sehen, die fixen Kosten spielen bei die-
ser Überlegung keine Rolle. Auf beiden Sei-
ten werden sie subtrahiert, sie verschwinden.
Galt = RUalt × Ualt = RUneu × Uneu = Gneu
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Löst man die Gleichung nach U neu Bei Preiserhöhungen hingegen gilt:
auf und setzt Ualt gleich, dann gilt:
Gewährter Rabatt
RUalt 30 %
Uneu = ––--––– = ––--------– 240 % RUalt 5% 10 % 20 % 25 %
RUneu 12,5 %
50 % –9 % –17 % –29 % –34 %
Der neue Umsatz muss mindestens 40 % –11 % –20 % –34 % –39 %
das 2,4fache des alten Umsatzes betra- 30 % –14 % –25 % –40 % –46 %
gen, damit der Gewinn gleich bleibt. Dies 25 % –17 % –29 % –45 % –50 %
heißt aber auch, der Umsatz muss um 20 % –20 % –34 % –50 % –56 %
140 % steigen. Die Wirkung von gewähr- 15 % –25 % –40 % –57 % –63 %
tem Rabatt zeigt die folgende Tabelle: 10 % –34 % –50 % –67 % –72 %

Gewährter Rabatt
Die Tabelle zeigt: Ein Unternehmen mit 10 %
RUalt 5% 10 % 20 % 25 %
Umsatzrentabilität kann auf zwei Drittel sei-
50 % 105,6 % 112,5 % 133,3 % 150,0 %
nes Umsatzes verzichten, wenn es gelingt,
40 % 108,6 % 120,0 % 160,0 % 200,0 %
eine Preiserhöhung um 20 % durchzuset-
30 % 114,0 % 135,0 % 240,0 % 450,0 %
zen. Die eben gezeigten Beziehungen erle-
25 % 118,8 % 150,0 % 400,0 % ∞
ben Sie täglich -Schlangen beim Discoun-
20 % 126,7 % 180,0 % ∞ Verlust
ter und wenig Publikum in Edelboutiquen.
15 % 142,5 % 270,0 % Verlust Verlust
10 % 190,0 % ∞ Verlust Verlust

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Was tun, wenn der De-
ckungsbeitrag negativ ist?
Eugen Schlaule traf im auf Basis der Voll-
kostenrechnung eine Fehlentscheidung:
Er nahm Schmusi, ein Produkt mit posi-
tivem Deckungsbeitrag, aus dem Sorti-
ment. Da Deckungsbeiträge Gewinntei-
le sind, schrumpfte der Gewinn bei Schlau-
le genau um diesen Deckungsbeitrag.
Wenn der Deckungsbeitrag jedoch nega-
tiv wird, dann müssen Sie überlegen, das
Produkt aus dem Programm zu nehmen. In
unserer mehrstufigen Deckungsbeitragsrech-
nung hat das Produkt Opa zum Beispiel einen
negativen Deckungsbeitrag. Mit jedem ver-
kauften Opa verschenkt Schlaule 0,15 €.
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Positive Deckungsbeiträge sind Ge-
ınfo winnteile. Negative Deckungsbei-
träge sind Verlustbringer.
Um das Geschäft verlustfrei abzuwickeln,
muss der Deckungsbeitrag mindestens null
werden. Dies kann in solchen problemati-
schen Fällen nur erreicht werden durch
■■ eine Preiserhöhung oder
■■ durch Einsparen variabler Kosten
Schlaule müsste den Preis von Opa ent-
weder auf 2,10 € erhöhen oder variab-
le Kosten in Höhe von 0,15 € einspa-
ren. Gelingt ihm dies, dann kann er die
Maus Opa im Programm lassen.
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Produkte in Konkurrenz und Wege auf, wie Sie Ihr Produktprogramm in

Kompensationsgeschäfte Hinblick auf die Rentabilität optimieren kön-
nen.
Jedoch ist zu bedenken: Das Produkt kann
dann immer noch ein Problem sein, wenn
Natürlich können auch Produkte mit ne-
nämlich Opa in Konkurrenz zu den ande-
gativem Deckungsbeitrag angeboten wer-
ren Mäusen tritt. Kaufen die Kunden zwar
den. Dann ist jedoch ein Kompensationsge-
Opa, dafür aber weniger Papa, Bubi, Ger-
schäft notwendig: Was man mit der einen
li und Oma, dann verzichtet Schlaule auf
Hand „verschenkt“, kassiert man mit der an-
möglichen Deckungsbeitrag. In unse-
deren Hand eben wieder ab. Schlaule kann
rem Beispiel hat Schlaule einen Substi-
zum Beispiel ein Maus-Pflegeset im Wert
tutionseffekt erst ab einer Preiserhöhung
von 1,00 € verschenken, wenn der Kun-
auf 2,95 € – dann kompensiert der Ver-
de ein Güterbündel kauft. Das Güterbün-
kauf von Opa einen Verkauf weniger von
del in Summe muss dann jedoch einen posi-
Oma, weil die Deckungsbeiträge gleich sind.
tiven Deckungsbeitrag bringen. Schlau-
le bietet die Mausfamilie (Mama, Papa, Bubi
Generell ist anzumerken: Man be-
ınfo nötigt einen positiven Deckungs-
beitrag, um die fixen Kosten be-
und Gerli) für 7,80 € an, und der Kun-
de erhält als Zugabe das Maus-Pflegeset.
Schlaules gesamter Deckungsbeitrag be-
zahlen zu können. Erst wenn diese
trägt dann 3,30 € – ein gutes Geschäft!
gedeckt sind, hat man einen Gewinn
erwirtschaftet. Somit zeigt die DBR klare

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In der täglichen Praxis stoßen Sie
ınfo immer wieder auf diese Kompen-
sationsgeschäfte. Haben Sie sich
noch nie über Handys zum Nullta-
rif gewundert? Diese Trojanischen
Pferde rechnen sich über die Grundgebühr
oder über einen Mindestumsatz. Als Kunde
sollten Sie daher dem geschenkten Gaul bes-
ser einmal ins Maul schauen.
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Was tun bei Engpässen?
Wir stellten eingangs fest: Triebfeder je-
des ökonomischen Handelns ist der Gewinn.
Umso besser, wenn der Kaufmann die Stra-
tegie für den maximal zu erwirtschaftenden
Gewinn kennt. Der Weg zum maximalen Ge-
winn hängt jedoch wesentlich von der Aus-
gangssituation ab – und diese ist in der be-
trieblichen Praxis geprägt von einer Welt
der Engpässe. Engpässe können sowohl bei
der Beschaffung, der Produktion, beim Ab-
satz als auch bei der Finanzierung auftre-
ten. Die Beschaffung (Materialwirtschaft)
kämpft ständig mit den Problemen, das rich-
tige Gut in der richtigen Menge, der richti-
gen Qualität am richtigen Ort und pünktlich
zur Verfügung zu stellen, sei es weil der Lie-
ferant zu spät oder zu wenig geliefert hat,
sei es, weil in der Lieferung fehlerhafte Tei-
le sind, sei es, weil Lager- oder Frachtkapa-
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zitäten fehlen. Die Arbeitsvorbereitung der
Produktion jongliert gleichzeitig mit mehre-
ren Engpässen. Sensible Punkte, die einen
reibungslosen Ablauf in der Produktion ge-
fährden können, sind die Lagerhaltung (sind
Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffe und die rich-
tigen Teile auf Lager?), die Lieferzeit (kom-
men die benötigten Teile just in time?), die
Kapazitäten der Maschinen und des Personals.
Im Absatzbereich finden wir Lieferzei-
ten, Transport- und Finanzierungsrest-
riktionen, aber auch Import- und Export-
kontingente. Und Restriktionen im Fi-
nanzbereich nennt man gerne Bud-
get oder Haushalt oder Liquidität.
Gehen Sie nach dem Maximalprinzip vor
Wir sind also gezwungen, mit den Eng-
pässen zu planen, uns auf sie einzustel-
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len. Generell kann man nach dem Mini-
mal- und Maximalprinzip vorgehen.
In Engpasssituationen orientieren wir uns am
Maximalprinzip. Es verlangt von uns, bei ge-
gebener Ausstattung den mengenmäßigen
Ertrag bzw. die Ausbringungsmenge zu ma-
ximieren. Mit anderen Worten, der wert-
mäßige Einsatz oder Aufwand ist vorgege-
ben und der wertmäßige Ertrag wird ma-
ximiert (Budgetprinzip). Auch hier kann
die Deckungsbeitragsrechnung helfen.
Tritt ein Engpass auf, stellen sich ins-
besondere folgende Fragen:
■■ Welche Produkte sollen im Pro-
gramm bleiben, wenn ein Engpass ge-
geben ist? Welche Produkte bringen
den höchsten Deckungsbeitrag? Wel-
che sind als Erstes zu produzieren?
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■■ Wie gehe ich bei mehr als duktionsprogramm zusammenstellen. Bis zur
einem Engpass vor? Installation eines neuen, zweiten Arbeitsplat-
■■ Was darf ich bezahlen für den Zukauf von zes verfügt die Näherei über eine Kapazität
Leistungen bei betrieblichen Engpässen? von 5 000 Minuten/Monat. Nach einer Markt-
studie können von Maus Mama 1 000, Maus
Die Optimierung bei einem Eng-
Papa 800, Maus Bubi 500 und Maus Ger-
pass erfolgt in drei Schritten:
li 1 500 Stück pro Monat verkauft werden.
1 Bestimmen Sie zuerst den Deckungs-
beitrag der einzelnen Produkte. Preis Material Schnitt Stopfen Nähen
2 Berechnen Sie dann den re- Mama 1,95 € 0,15 € 1 1 2
lativen Deckungsbeitrag Papa 1,95 € 0,25 € 1 2 2
3 und bestimmen Sie abschließend Bubi 1,95 € 0,15 € 2 1 1
die Reihenfolge der Produktion. Gerli 1,95 € 0,10 € 2 1 1
Kosten pro Fertigungsminute 0,20 € 0,10 € 0,15 €
Fallbeispiel: Optimales
Produktionsprogramm bei Engpass
Für Maus Mama werden nun die drei Schrit-
Schlaule hat sich entschlossen, die Mause-Fa- te exemplarisch vorgerechnet. Analog er-
milie selbst herzustellen. Alle Mäuse durch- folgt die Berechnung für die anderen Mäuse.
laufen den gleichen Herstellungsprozess. In
der Näherei gibt es jedoch Kapazitätsproble- Um den Deckungsbeitrag von Maus Mama
me. Nun will er trotzdem ein optimales Pro- zu erhalten, subtrahieren Sie vom Ver-

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kaufspreis die Materialeinzelkosten und In der folgenden Tabelle sehen Sie pro Maus
die Fertigungseinzelkosten. Der De- den absoluten Deckungsbeitrag, den re-
ckungsbeitrag pro Maus beträgt: lativen Deckungsbeitrag und den Ferti-
gungsrang. Zuerst wird Maus Gerli, dann
Preis 1,95 € Bubi, Mama und zuletzt Papa hergestellt.
– Materialeinzelkosten 0,15 €
Preis Variab- db Relativer Rang
– Fertigungskosten Schnitt 1 Minute × 0,20 €/Min. 0,20 € le Kosten db
– Fertigungskosten Stopfen 1 Minute × 0,10 €/Min. 0,10 € Mama 1,95 € 0,75 € 1,20 € 0,60 € 3
– Fertigungskosten Nähen 2 Minute × 0,15 €/Min. 0,30 € Papa 1,95 € 0,95 € 1,00 € 0,50 € 4
= Deckungsbeitrag Maus Mama 1,20 € Bubi 1,95 € 0,80 € 1,15 € 1,15 € 2
Gerli 1,95 € 0,75 € 1,20 € 1,20 € 1

Der relative Deckungsbeitrag be-

In der Näherei haben wir einen Kapazitäts-
rechnet sich wie folgt:
engpass von 5 000 Minuten pro Monat. Wir
absoluter Deckungsbeitrag
Relativer Deckungsbeitrag = –––-–----------------------------------------––- starten unsere Optimierung. Zuerst produ-
Zeitverbrauch im Engpass
zieren wir 1 500 Gerli. Die Herstellung von
einem Gerli verbraucht im Engpass Näherei
Wir erhalten für Maus Mama:
1 Minute. Von unserer Kapazität 5 000 Mi-
1,20 Euro
Relativer db = –––----------––- = 0,60 €/Stück und Minute nuten ziehen wir 1 500 Minuten ab. Es gilt:
2 Minuten

Verfügbare Kapazität – Bedarf pro Stück × Produktion

= Restkapazität

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Wir erhalten die Restkapazität 3 500 Minu- cken, benötigen wir 1 600 Minuten. Lei-
ten. Pro Gerli realisieren wir einen Deckungs- der verfügen wir nur noch über 1 000 Mi-
beitrag von 1,20 €. Der Gesamtdeckungsbei- nuten. Da ein Papa zwei Minuten Nähen
trag von 1 500 Gerli beträgt dann 1 800 €. verbraucht, können wir nur noch 500 Pa-
pas herstellen. Jetzt ist unsere Gesamt-
Die erste Zeile der folgenden Ta- ressource von 5 000 Minuten verbraucht.
belle fasst dies zusammen.
Die Addition unserer Deckungsbeiträge je
Bedarf verfügb. Bedarf Pro- Restka- DB
Sorte liefert uns den Gesamtdeckungsbei-
Kapazität pro Stück duktion pazität €
trag in Höhe von 4 075 €. Um den Gewinn
Gerli 1 500 5 000 1 1 500 3 500 1 800
zu erhalten, müssen wir vom Gesamtde-
Bubi 500 3 500 1 500 3 000 575
ckungsbeitrag die fixen Kosten abziehen:
Mama 1 000 3 000 2 1 000 1 000 1 200
Papa 800 1 000 2 500 0 500
Deckungsbeitrag Gesamt 4 075 €
DB gesamt 4 075
Fixe Kosten Beschaffung 250 €
(z. B. Lagermiete, Abschreibungen)

An zweiter Stelle produzieren wir Bubi, dann Fixe Kosten der Produktion (z. B. Meister- 200 €
gehälter, Maschinenkosten, Wartung)
Mama und schließlich Papa. Wir gehen immer
Fixe Kosten der Verwaltung 600 €
nach dem eben beschriebenen Muster vor.
Fixe Kosten des Vertriebs 325 €
Gewinn 2 700 €
Bei Papa stellen wir den Engpass fest.
Um den Bedarf von 800 Papas zu de-

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„Make or buy“ mit dem De- Outsourcing Insourcing

ckungsbeitrag lösen Fertigungs-Know-how Änderungen bei Steu-
beim Lieferanten ern und Zöllen
„Do it yourself“ oder doch besser den Hand- Investitionen sind notwendig Probleme mit Lieferanten
werker kommen lassen? In der betrieb- interne Kostensteigerungen Preiserhöhungen
lichen Praxis heißt das Ganze „Insour- Auslauf von Lizenzverträgen Bedarfsanstieg
cing“ bzw. „Outsourcing“ oder auch „Make- sinkender Bedarf
or-buy-Entscheidung“. Dabei überlegt man
sich, ob ein bestimmtes Teil oder eine Leis- Der Kauf von Norm- und Standard-
tung, die zur Fertigung der Produkte benö- teilen wird generell als unproblema-
tigt wird, selber gefertigt oder eingekauft tisch angesehen. Darüber hinaus kom-
werden soll. Gründe für Outsourcing und In- men für Outsourcing in Frage:
sourcing gibt es ganz unterschiedliche:
■■ Lohnarbeit
Gründe für … ■■ Fremdfertigung durch eine ver-
längerte Werkbank
Outsourcing Insourcing ■■ Auslagern von Aufgaben (Factoring)
Vollbeschäftigung Unterbeschäftigung ■■ Produktion in Billiglohnländern (Glo-
Kapazitätsengpässe, feh- Ablauf von langfristigen bal Sourcing und Outsourcing)
lender Raum, Liquidität Beschaffungsverträgen ■■ internationale Zusammenarbeit (in
Kostengünstige Lieferanten Investitionen Forschung und Entwicklung).

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Richtlinie ist die Preisobergrenze Je nach Entscheidungssituation kann diese

Preisobergrenze steigen. In der Praxis unter-
Die Kosten- und Leistungsrechnung hilft scheidet man einerseits zwischen Voll- und
dem Management, die Make-or-buy-Ent- Unterbeschäftigung und andererseits zwi-
scheidung auf Basis eines Kostenverglei- schen festen und abbaubaren fixen Kosten.
ches zu treffen. Dabei werden Preisober-
grenzen ermittelt, also Werte, die das Unter- Entscheidungssituationen im Rah-
nehmen maximal für die Leistungen be- men von „Make or buy?“
zahlen kann. Bei der Preisobergrenze sind
Beschäftigung Vollbeschäftigung Unterbe-
Eigen- und Fremdfertigung gleich teuer.
schäftigung
Liegt der Beschaffungspreis unter der Preis-
obergrenze, dann entsteht durch den Zu- Kapazitäts-
kauf ein Gewinn, andernfalls ein Verlust. restriktion
unveränderliche Preisobergrenze = Preisobergrenze =
Kapazität variable variable
Generell gelten die variablen Her-
ınfo
Herstellkosten Herstellkosten
stellkosten als Preisobergrenze. + Opportunitäts kosten
Sie werden mit dem Bereitstel- veränderliche Preisobergrenze = Preisobergrenze =
Kapazität variable variable
lungspreis (Einkaufspreis + Be-
Herstellkosten Herstellkosten
zugskosten) verglichen. + Opportunitäts kosten + abbaubare
+ abbaubare Fixkosten
Fixkosten

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In Kombination entstehen folgen-
de Entscheidungssituationen:
Am wenigsten bezahlt man bei Unterbe-
schäftigung. Hier stehen im eigenen Unter-
nehmen Arbeiter herum und die Maschi-
nen still. In dieser Situation muss der Liefe-
rant unter den eigenen variablen Kosten lie-
gen, um einen Zuschlag zu erhalten. Die fixen
Kosten sind hier nicht entscheidungsrelevant,
da sie auch so anfallen, also wegen des Ein-
kaufs nicht sinken. Oft lassen sich durch Zu-
kauf von Leistungen – also bei Fremdfer-
tigung – durch eine verlängerte Werkbank,
das Auslagern von Aufgaben (Factoring) oder
der Produktion in Billiglohnländern (Glo-
bal Sourcing) Kapazitäten abbauen. Maschi-
nen und maschinelle Anlagen werden still-
gelegt, Abteilungen oder Produktionsstand-
orte geschlossen. Hierdurch sinken die fi-
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xen Kosten. Der hierbei ersparte Betrag kann
an den Lieferanten weitergegeben werden.
Anders sieht es aus bei Vollbeschäftigung:
Hier steigen die Preise in der Regel. Als
Unternehmer lässt man sich schon wegen des
hohen Deckungsbeitrags auch bei Vollaus-
lastung gute Aufträge nicht durch die Lappen
gehen. Das bedeutet: Jetzt müssen Kapazi-
täten zugekauft werden. Meinen Lieferanten
kann ich von meinem Gewinn etwas abgeben
(die so genannten Opportunitätskosten). Sind
die Preise der Lieferanten jedoch so hoch,
dass sie den gesamten Deckungsbeitrag (De-
ckungsbeitrag wird null) verbrauchen, dann
steige ich aus dem Geschäft aus. Hier habe
ich zusätzlich zu den bisherigen Einstands-
preisen den so genannten „Schattenpreis“ be-
zahlt. Drauflegen sollte man auf keinen Fall!
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Entscheidungscheck für Outsourcing Make or buy selbst fertigen oder kaufen?

Untersuchungsobjekt: Artikelnummer:
Bei der Ermittlung der Preisobergren- Betrachtungszeitraum: Volumen [Stück]
ze empfiehlt sich ein systematisches Vor- Engpässe in Abteilungen:
gehen. Ein gutes Kalkulationsschema für Maschinen

„Make or buy“ baut auf dem normalen Kal- variable Zusätzlich (+) Opportunitäts-
Kosten abbaubaure (–) kosten
kulationsschema des Betriebes auf und be- Fixkosten
rücksichtigt alle vier gezeigten Entschei- Hier folgt die im Betrieb angewendete Zuschlagskalkulation:
dungssituationen. Wie andere Verbände Materialeinzelkosten
auch, empfiehlt der Verband Deutscher Ma- Materialgemeinkosten

schinen und Anlagenbauer (VDMA) zum Bei- Fertigungslöhne

spiel das folgende Kalkulationsschema: Maschinenkosten

Fertigungsgemeinkosten
Sondereinzelkos-
ten Fertigung
Entwicklung u.
Konstruktion
Verwaltungsgemeinkosten
Vertriebsgemeinkosten
Sondereinzelkos-
ten Vertrieb
Kosten der
Eigenfertigung

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Hier folgt die im Betrieb angewendete Beschaffungskalkulation: se. Ein guter Kunde bestellt eine Nachliefe-
Einzelpreis lt. Rechnung rung von 100 000 kleinen Tierfiguren. Bis-
+ Zurechnungsbeträge (Verpackung, Verladung, Wiegen, Gebühren)
her waren die Tierfiguren wie folgt kalkuliert:
+ Fracht-, Roll- und Standgelder
– Rabatte und Vergütungsbeträge Angebotskalkulation
+ Einlagerung und Qualitätssicherung Materialeinzelkosten (MEK) 20 000
Kosten des Frremdbezugs (Bereitstellungspreis)
+ Materialgemeinkosten (MGK) 10 % 2 000
Ergebnis: Einsparung durch Vergabe:
= Materialkosten (MK) 22 000
Mehrkosten durch Vergabe:
Fertigungslöhne (FL) 8 000
Entscheidung: gerechnet von: Stellungnahme:
Datum: + Fertigungsgemeinkosten (FGK) 200 % 16 000
= Kosten der Fertigung (FK) 24 000
Herstellkosten (HK) 46 000
Mit variablen Kosten, abbaubaren
ınfo fixen Kosten und Abgaben des
Deckungsbeitrags an die Lieferan-
+ Verwaltung/Vertrieb (VVG) 20 %
Selbstkosten (SK)
9 200
55 200

ten ist die absolut höchste Preis- + Gewinnzuschlag (GZ) 10 % 5 520

obergrenze gegeben. Kalkulierter Preis (KalkP) 60 720

Angebot 60 000

Fallbeispiel: Make or buy? Alle Beträge in €.

Die Firma Make&Money befindet sich au-

genblicklich in einer Vollbeschäftigungspha- Das Unternehmen geht davon aus, dass eine
Eigenfertigung nur mit Aushilfen im Nacht-

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schichtbetrieb möglich wäre. Dann fie- Vollkosten- Deckungs-

len zusätzlich 100 Prozent Nachtzuschlä- rechnung beitrags-
rechnung
ge auf den Fertigungslohn an. Die Kosten-
Materialeinzelkosten (MEK) 20 000 20 000
rechnung wird gebeten, Preisobergren- + Materialgemeinkosten (MGK) 10 % 2 000
zen für eine Fremdvergabe zu ermitteln. = Materialkosten (MK) 22 000 20 000
Fertigungslöhne (FL) 8 000 8 000
+ Fertigungsgemeinkosten (FGK) 16 000 8 000
Der Controller bei Make&Money weiß, dass + Nachtzuschlag 8 000 8 000
die Hälfte der Fertigungsgemeinkosten fix = Kosten der Fertigung (FK) 32 000 24 000
ist. Mit diesem Wissen entsteht die Kal-
Herstellkosten (HK = MK + FK) 54 000 44 000
kulation der Preisobergrenze für Zukauf. + Verwaltung/Vertrieb (VVG) 20 % 10 800
= Selbstkosten (SK) 64 800
Kalkulation der Preisobergrenze + Gewinnzuschlag (GZ) 10 % 6 480
= Kalkulierter Preis (KalkP) 71 280
Angebot 60 000 60 000
Bei der Kalkulation gehen Voll- und Teilkos-
Kalkulierter Gewinn/Verlust -11 280 DB = 16 000
tenrechnung unterschiedlich vor. Die Voll-
kostenrechnung wendet die klassische Zu- Alle Beträge in €.

schlagskalkulation an. Die Teilkosten-

rechnung ermittelt ausgehend vom An- Sie sehen, der neu kalkulierte Preis be-
gebotspreis den Deckungsbeitrag: trägt bei Anwendung der Vollkostenrech-
nung 71 280 €. Sowohl der Verwaltungs- und
Vertriebszuschlag als auch der Gewinnzu-

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schlag liegen höher als bei unserer Aus-
gangskalkulation. Die sture Anwendung von
Zuschlagssätzen führt zur falschen Ver-
rechnung der fixen Kosten. Nach Voll-
kostenrechnung entsteht ein Verlust von
11 280 €. Der Auftrag würde abgelehnt.
Anders bei der Kalkulation nach der De-
ckungsbeitragsrechnung. Diese zeigt
einen Deckungsbeitrag (Gewinn) von
16000 €. Der Auftrag ist nach der De-
ckungsbeitragsrechnung interessant.
In beiden Fällen beträgt die Preisober-
grenze für den Zukauf 60000 €. In die-
sem Fall würden dem Lieferanten die
gesamten Gewinne überlassen.
Bei Unterbeschäftigung sinkt diese Preis-
obergrenze radikal. Zuerst würde man die
Nachtschicht (8 000 € Nachtzuschläge) ein-
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stellen und dann die Aufträge selbst fer-
tigen. An variablen Kosten fallen Mate-
rial (20 000 €), Fertigungslöhne (8000 €)
und variable Gemeinkosten (100 % =
8 000 €) an. Damit würde das Unter-
nehmen maximal 36 000 € bezahlen.
Unternehmen haben im Fall von
ınfo kurzfristiger Vollbeschäftigung
eher die Tendenz zum Fremdbe-
zug. Bei Unterbeschäftigung heißt
es dagegen „Selber machen“. Lang-
fristig gesehen führt die Buy-Entscheidung
zum Abbau von Kapazitäten; dies gilt für Voll-
und Unterbeschäftigung.
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