Berufspolitisches Forum
Med Klin Intensivmed Notfmed 2015 · 110:376–377
DOI 10.1007/s00063-015-0020-4
Online publiziert: 28. April 2015
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
Die Frage ist ernst gemeint und weder
rhetorisch noch populistisch. Sie zielt auf
die Vereinbarkeit von Intensivmedizin
und Generation Y. Allem voran: Intensiv­
medizin existiert auf hohem Niveau und
ihr Qualitätsniveau muss zumindest er­
halten bleiben.
Worin bestehen die Grundlagen
des erreichten Qualitätsniveaus?
Intensivmedizin ist ein gesellschaftliches
Erfordernis und verfolgt das Ziel, Leben
lebenswert zu erhalten oder wiederher­
zustellen. Die Gesellschaft setzt dazu ei­
nen hohen Betrag ihres Sozialprodukts
ein. In Form von moderner Technik und
qualifiziertem Personal garantiert sie die
Voraussetzungen, die zur Erfüllung der
Aufgabe notwendig sind. Der Dualismus
von Technik und Personal erfordert der­
zeit v. a. Personalqualifikation, um die
vorhandenen technischen Möglichkei­
ten optimal nutzen zu können. Das dar­
gelegte Gesamtpaket stellt an den Fak­
tor Mensch einige grundsätzliche Anfor­
derungen. Das Personal trägt die Verant­
wortung, dem Kranken die Segnungen
der Intensivmedizin auch weiterhin zur
Verfügung zu stellen; belastbares medizi­
nisches Wissen zu erwerben und es inten­
sivmedizinisch zu spezialisieren; langjäh­
rig Erfahrung zu sammeln, die eine Be­
handlung der Erkrankung am einzelnen
Patienten erfolgreich ermöglicht; sich be­
wusst in ein Behandlungsteam zu integ­
rieren u. v. a. m.
Für den Intensivmediziner bedeu­
tet das, lange Jahre immer am Patien­
ten zu sein, zu beobachten und Gesehe­
nes zu verarbeiten. Krankheit und Pati­
ent müssen durch seinen Kopf, Meinun­
gen der Kollegen müssen akzeptiert oder
überdacht werden. Der Intensivmediziner
muss aus den Erfahrungen Wissen gewin­
376 | Medizinische Klinik - Intensivmedizin und Notfallmedizin 5 · 2015
L. Engelmann
Leipzig, Deutschland
Hat die Intensivmedizin mit der
Generation Y eine Zukunft?
nen, belastbar sein, die Fülle der täglichen
Aufgaben erledigen, flexibel sein, weil
kein Tag verläuft, wie man ihn morgens
geplant hat, Dienst in Schichten tun und
bei meist hoher Arbeitsintensität solange
bleiben, bis die Arbeit getan ist. Notfälle
bringen alle Zeitpläne durcheinander. Am
Ende des Dienstes ist man „geschlaucht“,
meist aber zufrieden, weil die tägliche Ar­
beit in der Regel „abrechenbar“ ist und
man sich im vorgegebenen Rahmen ein­
bringen konnte.
Ist das nun mit den Vorstellungen
der Generation Y von Arbeit vereinbar?
Wenn man dem folgt, was in Wikipedia
und anderen Internetquellen zum Thema
geschrieben wird, eher nicht. Die Genera­
tion Y fordert Selbstbestimmung, Selbst­
verwirklichung, mehr Freiraum, Balance
von Beruf und Freizeit, lehnt Hierarchien
ab, möchte früh Führungspositionen und
Anerkennung als Experte, lieber in virtu­
ellen als realen Teams arbeiten und hin­
sichtlich der Arbeitsinhalte und -zeiten
flexibel sein.
Dennoch bleibt die Aufgabe, mit der
Generation Y die erreichte Qualität der
Intensivmedizin zu erhalten und logi­
scherweise auch zu entwickeln.
Was also ist zu tun?
Zunächst gibt es auch verbindende Brü­
cken.
Selbstverwirklichung. Zum Arztsein
gehören solide Kenntnisse aus dem Stu­
dium und darauf aufbauend klinische Er­
fahrungen. Die Generation Y behaup­
tet von sich, gut ausgebildet zu sein, d. h.,
das Studium mit besten Ergebnissen ab­
solviert zu haben. Soweit besteht Verein­
barkeit. Im Anschluss Erfahrung zu sam­
meln, gehört aber genauso zum Ausbil­
dungsprozess. Hier bietet die Intensiv­
medizin alle Möglichkeiten der Selbst­
verwirklichung, sofern man diese für sich
definiert hat. Selbstverwirklichung heißt
für den jungen Arzt nichts anderes, als al­
les zu tun, um den selbst gewählten Beruf
mit seiner Verantwortung für den Patien­
ten auszufüllen. Ist das nicht so, war die
Berufswahl falsch. Selbstverwirklichung
kann also nur darin bestehen, die klini­
schen Erfahrungen in einem konzentrier­
ten Prozess zu erwerben. Dieser Prozess
ist arbeitsintensiv, zeitaufwendig, teamge­
bunden, in der Intensivmedizin von Ex­
perten geführt, muss aber von bewusstem
Wollen getragen sein. Die Selbstverwirk­
lichung im Sinne der Berufswahl und die
Vorstellungen der Generation Y sind also
kein Gegensatz.
Technikaffinität. Die Generation Y ha­
be eine technikaffine Lebensweise, weil
sie im Umfeld von Internet und mobiler
Kommunikation aufgewachsen sei (Wi­
kipedia). Auch dafür ist die Intensivme­
dizin eine geeignete Heimstatt. Kein Teil­
gebiet der klinischen Medizin hat mehr
Technikbezug als die Intensivmedizin mit
ihren Diagnostik- und Therapiegeräten
auf Computerbasis, elektronischen Pati­
entenüberwachungssystemen, Patienten­
datenmanagementsystemen und Exper­
tensystemen. Die Beschaffung von Infor­
mationen über den Patienten, die Wis­
sensvertiefung mithilfe elektronischer Bi­
bliotheken und die Kommunikation mit
dem früheren und kommenden Umfeld
des Patienten, aber auch im Team gehö­
ren zu den täglichen Arbeitsinhalten. Fa­
zit: Die Intensivmedizin erfüllt auch die­
sen Wunsch der Generation Y.
Neben den schon bestehenden Brü­
cken zwischen Intensivmedizin und Ge­
neration Y müssen sicher auch neue ge­
baut werden. Das betrifft vordergründig
zwei Problemkreise:

55Hierarchie, frühe Führungsposition
und Expertenstellung
55Balance zwischen Beruf und Freizeit
Hierarchie, frühe Führungsposition, Ex-
pertenstellung. Fachbereiche, in denen
klinische Erfahrungen eine zentrale Rol­
le spielen, werden ohne Hierarchie nicht
auskommen. Am Ende muss der klinisch
Erfahrenste die Entscheidung fällen. Wer
aber schon intensivmedizinisch gearbei­
tet hat, weiß, dass in den Entscheidungs­
findungsprozess alle Mitarbeiter einbe­
zogen werden, auch unterschiedliche Be­
rufsgruppen. Zudem sind im Findungs­
prozess die Hierarchien eher flach, was
sich formal daran zeigt, dass sich die Kol­
legen in der Intensivmedizin häufig mit
„Du“ anreden.
Eine Expertenposition kann auch der
junge Kollege erlangen, wenn er auf einem
der vielen Teilgebiete der Intensivmedizin
Expertenwissen oder -fähigkeiten erwor­
ben hat. Exemplarisch seien hier die Ult­
raschalldiagnostik, Wissen über Antibio­
tika („antibiotic stewardship“) und Spe­
zialwissen aus Teilbereichen der inneren
Medizin genannt.
Eine frühe Führungsposition wird da­
von abhängen, wie schnell und erfolgreich
die patientenbezogene Selbstverwirkli­
chung stattgefunden hat, ob Teamfüh­
rungsfähigkeiten erworben wurden, und
letztlich davon, ob Planstellen vorhanden
sind. Der Schichtbetrieb erfordert neben
einem Chef mehrere kompetente Ober­
ärzte, sodass ein Stamm momentaner
und potenzieller Führungskräfte vorhan­
den sein muss. Kurz- und langfristig ori­
entierte Personalentwicklungsgespräche
und -pläne sind unverzichtbar.
Balance zwischen Beruf und Freizeit. Sie
muss v. a. für die Kollegen geschaffen wer­
den, die sich über einen längeren Zeit­
raum an die Intensivmedizin binden und
die dringend gebraucht werden, soll sich
die Intensivmedizin weiter entwickeln.
Schichtdienst wird unumgänglich sein,
setzt aber eine Personalzuführung vor­
aus, die den Schichtdienst für den Einzel­
nen planbar macht und die alle Leistun­
gen beinhaltet, die zum Arbeitsinhalt ge­
hören, also die unmittelbare Patienten­
versorgung, Lehre, Forschung und Sit­
zungen.
Bei allem Schichtdienst sollten die Ar­
beitszeiten flexibel sein, flexibel bezüglich
der Übergabezeiten, die an die sozialen
Erfordernisse der momentanen Mitarbei­
ter angepasst werden können, und flexibel
bezüglich ihrer gegenseitigen Vertretbar­
keit. Die Dienstplangestaltung sollte in der
Hand der Diensttuenden selbst liegen, die
am besten ihre eigenen Bedürfnisse reali­
sieren können. Denkbar ist durchaus, die
Einhaltung der Arbeitszeit über einen län­
geren Zeitraum zu betrachten und zeitlich
begrenzte individuelle Bedürfnisse zu be­
rücksichtigen.
Mehr Freiraum durch Teilzeitbeschäf­
tigung zu schaffen, dürfte für die Intensiv­
medizin keine Lösung sein, weil vermehr­
te Übergabezeiten die effektive Arbeitszeit
de facto einschränken.
Es ist auch keine Lösung, wie früher
zu verfahren, als Chefärzte die Dienstzeit
oder zumindest Teile davon auf dem Golf-
oder Tennisplatz verbrachten und sich zu
Dienstaufgaben rufen ließen, selbst in
Zukunft nicht, wenn akademisierte Pfle­
gekräfte die Stellung am Intensivpatien­
ten halten und nur dann den Arzt ru­
fen, wenn das Problem für die Pflegekraft
nicht lösbar ist.
Fazit
Alles in allem bleiben einige Probleme
für die Zukunft von Generation Y und In-
tensivmedizin ungelöst und bedürfen
der Diskussion. Kompromisse können die
Antwort nicht sein, da weder der Patient
noch die Intensivmedizin sie tolerieren.
Neue Wege werden gesucht, diskutieren
wir sie miteinander!
Korrespondenzadresse
Prof. Dr. L. Engelmann
Sigebandweg 25
04279 Leipzig
pdle@gmx.de
Einhaltung ethischer Richtlinien
Interessenkonflikt. L. Engelmann gibt an, dass kein
Interessenkonflikt besteht.
Dieser Beitrag beinhaltet keine Studien an Menschen
oder Tieren.
Medizinische Klinik - Intensivmedizin und Notfallmedizin 5 · 2015
Fachnachrichten
Der gefährlichste Tag des
Jahres
Wenn es um schwere Autounfälle geht, ist
nicht der Jahreswechsel, sondern der 1.
Mai der gefährlichste Tag des Jahres. Das
ergibt eine Auswertung des deutschen
TraumaRegister DGU® von Prof. Dr. Rolf Le-
fering, Statistiker an der Universität Witten/
Herdecke: „Betrachtet man das Ranking der
Jahrestage, dann fällt auf, dass zwischen
Weihnachten und Neujahr erstaunlich we-
nige Unfälle passieren. Das TraumaRegister
erfasst die vielen leichten Unfälle mit Böllern
an Silvester nicht, weil diese selten intensiv-
medizinisch versorgt werden müssen, aber
schwere Autounfälle gibt es in dieser Zeit
erstaunlich wenig. Das könnte daran liegen,
dass man vorsichtiger fährt, weil man seine
Familie mit im Auto hat.“
Unter den „Top Ten“ der Tage mit den meis-
ten schweren Unfällen neben dem 1. Mai
findet sich noch ein weiterer bundesweiter
Feiertag: der 3. Oktober. Die übrigen „kriti-
schen“ Tage liegen alle im Sommer, wo vor
allem durch Motorradfahrer die Unfallzahlen
fast doppelt so hoch sind wie im Winter.
Im TraumaRegister DGU® sind Daten von
weit über 150.000 dokumentierten Einzel-
fällen hinterlegt. Seit 1993 sammelt das Re-
gister Daten schwerverletzter Patienten, um
den beteiligten Kliniken Rückmeldung über
ihre Behandlungsqualität zu geben.
Literatur:
Pape-Köhler CI, Simanski C, Nienaber U,
Lefering R (2014) External factors and the
incidence of severe trauma: time, date, sea-
son and moon. Injury 45S:93-99
Quelle: Universität Witten/Herdecke,
www.uni-wh.de
| 377
Hier steht eine Anzeige.
1 Springer