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NEUGIER MANAGEMENT treibstoff fÜr innovat ion
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NEUGIER MANAGEMENT
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MANAGEMENT
treibstoff fÜr innovat ion
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IMPRESSUM

Herausgeber

Zukunftsinstitut GmbH Kaiserstr. 53, 60329 Frankfurt Tel. + 49 69 2648489-0, Fax: -20 info@zukunftsinstitut.de

Chefredaktion

Thomas Huber

Autoren

Dr. Carl Naughton Andreas Steinle

Redaktionelle Mitarbeit

Verena Muntschick

David Dorn

Lektorat

Franz Mayer

Grafik-Design

simone leitenberger_konzept und gestaltung www.simoneleitenberger.de

Umschlaggestaltung

simone leitenberger_konzept und gestaltung www.simoneleitenberger.de unter Verwendung von Fotografien von ©Floortje und ©stdemi, beide iStock.com

ISBN 978-3-938284-91-9

© Zukunftsinstitut GmbH, November 2014 Alle Rechte vorbehalten.

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

„Die Welt wird nicht zugrunde gehen, weil es zu wenig Wunder gibt, sondern weil es zu wenig Neugier gibt.“

J.B.S. HalDaNe

gehen, weil es zu wenig Wunder gibt, sondern weil es zu wenig Neugier gibt.“ J.B.S. HalDaNe

ENGlISCHER WISSENSCHAFTlER

Illustration: ©Erica Guilane-Nachez / fotolia.com

VoRWoRT

Warum?

AllES BEGINNT

Guilane-Nachez / fotolia.com VoRWoRT Warum? AllES BEGINNT Wieso? Weshalb? Warum? Warum sollte man zum Beispiel eine

Wieso? Weshalb? Warum? Warum sollte man zum Beispiel eine Studie über die Neugier schreiben? Ist das wirklich ein interessantes Thema? Ist es überhaupt ein Thema? Ja. Es lohnt sich. Denn: Ohne Neugier kein Ketchup. Neugier ist gewissermaßen der Anfang von allem. Ohne Neugier gäbe es nicht nur kein Ketchup. Es gäbe auch uns als Menschen nicht. Die Archäologie belegt das sehr deutlich. Sie untersucht nicht nur, wo wir herkommen, sondern auch, wie wir uns verhalten haben in den vergangenen Jahrmillionen. Und die Neugier gehört ganz wesentlich dazu. Sie war es, die unsere Vorfahren dazu brachte, so lange mit verschiedenen Materialien zu experimentieren, bis sie den Mechanis- mus für das entwickelt hatten, was wir heute einen Schnellkochtopf nennen. Man könnte sagen, unsere Vorfahren waren motiviert, einer fremdbestimmten Welt die Evolution des eigenen Wollens und Könnens entgegenzusetzen. Sie hatten eine intrinsische Motivation. Diese haben alle Neugierigen. Auch Sie und Ihre Kollegen und Mitarbeiter. Der große Unterschied liegt weniger im Verhalten als in der Tatsache, dass Sie im Büro hocken und nicht mehr in der Höhle. Das wiederum ist das Ergebnis anhaltender Neugier: die Veränderung unserer Umwelt. Seit mehr als zwei Millionen Jahren. Nach diesem Zeitraum lässt sich ein erstes Fazit ziehen:

Die Evolution hat recht. Sie belohnt grundsätzlich

ein Verhalten, das die Herausforderungen der Natur annimmt und ihnen etwas Erfolgreiches entgegen- setzt. Praxisforschungen in Unternehmen belegen, dass dies auch im Businesskontext gilt. Die Gesetze der Evolution wirken auch in der Wirtschaft. Wer sich nicht ständig erneuert, wird vom Sturm des Wandels weggeblasen. Die durchschnittliche Existenzdauer eines Unternehmens beträgt rund 70 Jahre – kürzer als ein Menschenleben. Mit steigendem Wettbewerbsdruck dürfte die Lebens- dauer von Unternehmen weiter sinken. Zu Recht ist daher das Thema Innovation in den letzten Jahren ganz weit oben auf die Agenda gerückt. Alle wissen: Wer nicht deutlich billiger sein kann, muss eben deutlich besser, also innovativer sein. In diesem Punkt sind sich alle einig. Und so werden allerorten Innovationsinitiativen ins Leben gerufen – die allzu oft ins Leere laufen. Weil sich die Kreativität nicht einstellen mag. Weil die Ver- änderung häufig gar nicht gewollt ist. Ein Grund dafür ist, dass Innovation und strategische Unternehmensentwicklung vor allem durch die Beherr- schung von Prozessen betrachtet werden. Das greift zu kurz. Prozesse allein führen keine Veränderung herbei. Es braucht dazu die Menschen. Doch die müssen lernen wollen, sich Veränderungen positiv aussetzen. Die diesen Stärken zugrunde liegenden Verhaltens- weisen werden in großen Teilen in einzigartiger Weise durch ein psychologisches Konstrukt abgebildet, das

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immer schon bekannt war, aber nie operationalisiert wurde: die Neugier. Die Neugier ist der Treibstoff der Veränderung und der Innovation. Nur wenn wir ihr Wesen verstehen, lässt sich Erneuerung wirklich vorantreiben. In den letzten Jahren entwickelte sich parallel zur Innovationsforschung daher auch die Neugierforschung. Mittlerweile ist die Neugierde messbar – mit einem Tool, das in dieser Studie vorgestellt wird. Der WORCS-Test ist speziell für den Einsatz in Organisationen entwickelt worden und bezieht die menschliche Neugier direkt auf arbeitsrelevantes Verhalten. Dabei zeigt sich: Der „Neugier-Quotient“ einer Firma, also das Neugierverhalten aller Mitarbeiter, entscheidet über ökonomischen Erfolg oder Misserfolg. Nur neugierige Unternehmen sind zukunftsfähig. Wer die Neugier seiner Mitarbeiter nicht entfacht, kann sich jede Innovationsoffensive sparen. Ein guter Grund also, sich mit ganz grundlegenden Fragen auseinander- zusetzen: Was macht Menschen neugierig? Und wie lässt sich ihre Neugier in Innovation und Veränderung transformieren? Die spannendsten Ergebnisse – und vor allem solche, die praktisch umsetzbar sind – haben wir in dieser Studie aufgeschrieben. Angereichert werden sie durch persön- liche Erfahrungen aus zahlreichen Innovationsprojekten, die wir selber durchgeführt haben und die uns zu dieser Studie motiviert haben. Sie ist das Ergebnis unserer eigenen Neugier, mit der wir Sie anstecken möchten.

haben. Sie ist das Ergebnis unserer eigenen Neugier, mit der wir Sie anstecken möchten. Thomas Huber

Thomas Huber

Chefredakteur

Inhalt
Inhalt

WaRUM? alleS BeGINNT MIT

1.

CURIOSITy ECONOMy:

WIE NEUGIER WIRTSCHAFT TREIBT

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4.

BEAUTIFUL MINDS:

WIE MAN NEUGIERIGE MITARBEITER FINDET

//

Old Economy – vom Aussterben bedroht?

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//

Wie neugierige Mitarbeiter

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//

Neugier zieht Geld an – und umgekehrt

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Unternehmen vorantreiben

//

Th e Innovator’s Dilemma – fehlende Neugier?

12

//

Warum Neugierige die schlaueren Mitarbeiter sind

48

2.

//

Wie Neugierige freiwillig mit Routinen brechen

50

NEUGIER-FORSCHUNG:

 

//

Wie man den mentalen Energiesparmodus

52

WAS MENSCHEN NEUGIERIG MACHT

 

umgeht

//

Schnüff elei versus Wissbegier – zwei Arten

19

//

Warum Neugierige lebenslang lernen wollen

56

der Neugier

//

Wie sich Neugier im Unternehmen messen lässt

59

//

Der Dreiklang der Neugier – Was? Wie? Warum?

20

//

Fast so gut wie Sex –

23

5.

wie Neugier im Hirn funktioniert

SEITENSPRÜNGE:

 

//

Der „emotional turn“ – Neugier ist ein Gefühl

24

WIE NEUGIER ZU CROSS-INNOVATIONS FÜHRT

//

Neu und verständlich – was neuGIERig macht

27

//

Was Unternehmen von der Pornoindustrie lernen können

69

3.

//

Neugier als treibende Kraft für

71

NEUGIER-MANAGEMENT:

 

Cross-Innovations

WAS UNTERNEHMEN INNOVATIV MACHT

 

//

Warum bunte Hunde für Unternehmen so wichtig sind

76

//

Scheuklappen – warum Neugier im Business selten ist

31

//

Inspiration – Wunderkammern für

35

DARUM! FÜNF TIPPS FÜR

81

Unternehmen

QUELLEN | LITERATUR

88

//

Neugierschub – Priming des Querdenkens

38

//

Implementierung – die drei Bausteine der Neugierkultur

43

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CURIoSITy ECoNoMy 8
CURIoSITy ECoNoMy
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Zukunftsinstitut I Neugier-Management

curi econo osity my

WIE NEUGIER WIRTSCHAFT TREIBT

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OLD ECONOMy – VOM AUSSTERBEN BEDROHT?

„Wir müssen unsere Unternehmen erneuern, sonst drohen sie bedeutungslos zu werden.“ Mit diesen Worten richtete sich Susanne Klatten, Besitzerin des Chemiekonzerns Altana und Hauptaktionärin von BMW, an das Publikum des „Neuland“-Kongresses der Universität Witten/Herdecke. Es war nicht das übliche Rufen nach mehr „Innovation“ und „Change“, das die Business-Kongresse begleitet. Es war der Versuch, ein neues Bewusstsein zu schaffen. Dafür, dass sich derzeit gerade die Spielregeln fundamental ändern. Und viele es nicht mitbekommen, weil sie mit dem, was sie tun, sehr erfolgreich sind. Aber wie lange noch?

In einer zunehmend vernetzten Welt lösen sich Branchengrenzen auf und lassen neue Wettbewerber in kürzester Zeit auf den Plan treten. Wettbewerber, die mit leichtem Gepäck unterwegs sind, weil sie sich teure Infrastruktur sparen. Ein Unternehmen wie AirBnB besitzt kein einziges Hotel, organisiert aber Übernachtungen in 190 Ländern. AirBnB stellt allein die Plattform zur Verfügung, auf der die Anbieter und Nachfrager von privaten Unterkünften zusam- menfinden. Mit einem ähnlichen Ansatz mischt das US-Unternehmen Uber das Taxigewerbe auf, indem es Privatleute für Chauffeurfahrten vermittelt. Auch Uber besitzt selber keine Fahrzeugflotte.

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Illustration: simoneleitenberger.de

NEUGIER-FoRSCHUNG

Illustration: simoneleitenberger.de NEUGIER-FoRSCHUNG

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gier neu forsch ung

WAS MENSCHEN NEUGIERIG MACHT

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SCHNÜFFELEI VERSUS WISSBEGIER – DIE ZWEI ARTEN DER NEUGIER

Die neuen Herausforderungen der sich verändernden Wirtschaft erfordern Unternehmen und damit Mit- arbeiter, die neugierig sind. Die zu finden darf kein Glücksspiel sein und sollte professionell angegangen werden. Die Anforderungen lassen sich auch klar um- reißen: Menschen und Unternehmen müssen lernen wollen, müssen sich permanenten Veränderungs- szenarien positiv aussetzen, müssen Abschied nehmen vom Prinzip „alte Lösungen für neue Probleme“. Über die Neugier der Mitarbeiter wird letztlich die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens definiert.

Wenn dem so ist, muss zuerst die Frage beantwortet werden: Warum hat man in der Ökonomie nicht früher daran gedacht? Warum entdeckt das fortschrittliche Management erst jetzt die Vorzüge eines uralten Prin- zips? Der Grund ist schlicht, dass die „Offenheit für neue Erfahrungen“, die das Konstrukt der Neugier an den Menschen andockt, bisher im Kontext beruflichen Erfolgs als unwichtig eingestuft wurde. Neugier steht im krassen Gegensatz zu dem, was Job-Descriptions von Menschen in der Industriegesell- schaft forderten. Deren repetitive Prozesse ließen

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Foto: Museum Monrepos 2014

NeugIer-ForschuNg

sich hervorragend abgrenzen und standardisieren. Heute jedoch geht es immer mehr um die Bereitschaft, lebenslang zu lernen, Interesse an Veränderungen und Herausforderungen zu zeigen, flexibel und auf- geschlossen zu sein. Die Entwicklungen im Zuge des Megatrends New Work, der den Wandel von der Indus- trie- zur Wissensgesellschaft beschreibt, führen dazu, dass diese Faktoren immer wichtiger werden. Eine der drängenden Fragen künftiger Manager wird daher sein: Wie kann man feststellen, was einen neugierigen Mitarbeiter auszeichnet, und wie kann man ihn in seiner Neugier unterstützen? Um eine Antwort darauf zu finden, gilt es zunächst das Wesen der Neugier besser zu verstehen. Die systematische Erforschung des Themas räumt mit manchem Vorurteil auf.

Sensationslust bitte nicht

Neugierige Mitarbeiter sind demnach nicht die flatter- haften, die sich für alles nur fünf Minuten interes- sieren, wie es das landläufige Bild nahelegen würde. Interessant sind diejenigen mit der sogenannten epistemischen Neugier. Dieser Begriff stammt aus der Psychologie und kennzeichnet dort die Form von Neugier, die darauf gerichtet ist, dem Organismus Informationen zuzuführen und neues Wissen zu ermöglichen (Denken, Problemlösen). Diese epistemische Neugier fasst ein ganz spezifisches Verhalten zusammen: Es geht um das Suchen von Informationen, die Aneignung von Wissen. Episte- mische Neugier wird heute als Persönlichkeitsmerk- mal gesehen. In ihr bündeln sich Verhaltensweisen wie die Lust, Neues zu entdecken, Neues zu lernen sowie die Freude am Lösen von Problemen – lauter Eigenschaften, die als Kernkompetenzen moderner Führungskräfte und leitender Mitarbeiter gebraucht werden. Die Wissensarbeiter von morgen werden vor allem nach ihrer Problemlösungskompetenz beurteilt. Damit stellt die Wissenschaft das wichtigste Missver- ständnis rund um die Neugier im Unternehmen klar:

generelles Neugierig-Sein auf alles und nichts, Sen- sationslust, soziale Neugier auf den Nachbarn, das Spionieren und Seine-Nase-in-alles-Hineinstecken – das alles „korreliert nicht“, wie die Forschung es aus- drückt, ist also gerade nicht gemeint. Diese andere

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gier neu

forsch ung

Form der Neugier gibt es natürlich auch – und nicht zu knapp. Sie ist die Grundlage der Bild-Zeitung und jeglichen Boulevardjournalismus’. Doch diese Form der Neugier, bei der das Herumschnüffeln und der Drang nach neuen Erlebnissen mit hohem Suchtpoten- zial im Vordergrund steht, ist empirisch nachweisbar unabhängig von der epistemischen Neugier. Will sagen: Wer epistemisch neugierig ist, ist noch lange kein Schnüffler oder Adrenalinjunkie.

{2}

DER DREIKLANG DER NEUGIER – WAS? WIE? WARUM?

Für das Verständnis der Neugier und wie man sie für moderne Unternehmensführung nutzen kann, ist es wichtig, sich weit zurückzubegeben zu den Anfängen ihrer Karriere. Denn wie bei vielen aktuellen Verän- derungen wird auch bei der Wissenschaft der Neugier immer klarer, dass wir es mit zutiefst biologischen Mechanismen zu tun haben. Man geht davon aus, dass der Funke der Neugier vor 2,5 Millionen Jahren erstmals in den „Dreiklang der Neugier“ mündete, mit dem sie bis heute beginnt: „Was? Wie? Warum?“ Diese Fragen waren der Motor hinter der Entdeckung des Feuers, der Fähigkeit zur Kooperation, dem Abschauen von der Natur. Eine kreative Leistung war die Entdeckung des Feuermachens und -beherrschens nur in zweiter Linie. Es überhaupt zu versuchen, war das Ergebnis menschlicher Neugier. Kreativität ist also eine Funktion der Neugier. Warum nun gerade da und nicht früher oder später? Die evolutionäre Archäologie geht davon aus, dass genau in dieser Phase zunächst die Gehirne größer wurden und damit physiologisch die Basis für die Entdeckung des Feuers gegeben war.

Wer hautnah erleben möchte, wie die menschliche Neugier den Menschen zu dem gemacht hat, was er ist, sollte das archäologische Forschungszentrum und Museum für menschliche Verhaltensevolution, kurz „Monrepos“, in Neuwied besuchen. es wurde nach über drei Jahren Sanierung und Umbau im Juli 2014 wieder- eröffnet. Die neue Dauerausstellung zur evolution

Die Neugier-Wand: Schubladen halten Überraschungen aus der Geschichte der Entdeckungen bereit

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

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NEUGIER-MANAGEMENT

NEUGIER-MANAGEMENT „GeSeTZ DeR GeSCHloSSeNeN FoRM“ Viele ergänzen das Bild ohne Nachdenken zu einem geschlossenen

„GeSeTZ DeR GeSCHloSSeNeN FoRM“ Viele ergänzen das Bild ohne Nachdenken zu einem geschlossenen Kreis. Manchmal hilft es aber auch, sich gegen diesen intuitiven automatismus zu verhalten

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neugier man ment age

WAS UNTER NEHMEN INNOVATIV MACHT

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SCHEUKLAPPEN – WARUM NEUGIER IM BUSINESS SELTEN IST

Neugier hat nicht nur gefühlt Vorzüge, sie hat klare gesellschaftliche und wirtschaftliche Vorteile. Da stellt sich die Frage, warum Neugier bisher so wenig im Fokus stand – vor allem in der Unternehmensführung. Das kann an zwei Dingen liegen:

> 1. Neugier ist eine Emotion. Die Bewertung dieses

Gefühls kann individuell sehr unterschiedlich aus- fallen. Wenn Menschen aufgrund ihrer persönlichen Erfahrungen viele negative Bewertungen von neuen, unsicheren Situationen gesammelt haben, ist Neugier für sie extrem negativ besetzt. Das Fachwort dazu ist die Neophobie.

> 2. In milderen Spielarten ist gerade die Neophobie

in Unternehmen besonders weit verbreitet. Warum? In Zeiten gefährdeter Jobs ist Sicherheit das Gebot der Stunde. Hinzu kommt: In hierarchischen Organisa- tionen ist Misstrauen ein guter Berater gegen plötzliche Übervorteilung durch Konkurrenten auf der Karriere- leiter. In einer kennzahlengetriebenen Firma ist Beharren ein Eckpfeiler des Bewahrens vergangener Erfolge.

Sprichwörtlich formulieren böse Zungen im Groß- raumbüro: Neugier ist der Wunsch, hinterher schlauer zu sein als vorher, Sicherheit ist das Verlangen, vorher

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NEUGIER-MANAGEMENT

schlauer zu sein als hinterher! Menschen können sehr gefangen sein in ihren eigenen Routinen und starke Überzeugungen davon haben, was richtig und was falsch ist. Aber einen offenen Geist zu bewahren ist extrem wichtig, um sich in einer Welt zu bewegen, deren Paradigma auf Teamwork, Kollabo- ration und Netzwerken basiert und deren Arbeitsweise in einen Permanent-Beta-Status übergeht. Das gilt ebenso für das Verstehen von Kundentrends wie das Weiterentwickeln bestehender Lösungen. Trend- Tracking ist dann wiederum einfacher, als man denkt:

Der offene Geist fragt sich nämlich bei jedem Verhalten „Warum?“ und entdeckt neue Gründe und Hinter- gründe, anstatt nur Unzulänglichkeiten festzuhalten. Neugier wird künftig immer stärker als notwendiger Faktor für den so nötigen Perspektivenwechsel erkannt werden. Denn bei vielen Angeboten und Entwicklun- gen fällt einem erst viel zu spät ein, dass man eben doch nicht so tickt wie der eigene Kunde. Neugier hilft hier, dem klassischen Bestätigungsfehler zu entgehen.

Spiegelung gegen „Not invented here“

Im Alltag neigen Menschen eher dazu, eine Regel oder einen Sachverhalt zu belegen und viel weniger, ihn zu widerlegen. Wenn nun zwei Menschen dieselbe Art zu denken an den Tag legen, dann ist der Streit vor- programmiert: Jeder sucht nach dem Splitter im Auge des anderen (Belegen des eigenen Gedankens) anstatt nach dem Brett vor dem eigenen Kopf (Widerlegen des eigenen Gedankens). Das bedeutet: Menschen scheinen logische Probleme auf der Basis der persönlichen Alltagserfahrung und ohne deduktives, logisches Schlussfolgern zu lösen. Das macht deutlich, warum Abteilungen ohne Spie- gelungskorrektiv von außen so anfällig sind für das berüchtigte Not-invented-here-Syndrom.

Menschen machen mit Vorliebe drei Dinge, wenn sie schlussfolgern:

> Ignorieren von Gegenbeweisen

> Suche nach Bestätigung, nie nach Widerlegung

> sie geben Hypothesen auch dann nicht auf, wenn sie falsch sind.

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neugier man

ment age

Diese allzu menschliche Eigenschaft hat mit unseren Erwartungen zu tun. Denn wir alle – Konsumenten, Manager, Vorstände – fokussieren unsere Wahrneh- mung auf das, was wir erwarten. In der Forschung nennt man das den „Bestätigungs-Bias“ (engl. bias = Voreingenommenheit, Vorurteil). Menschen sehen das, was ihnen in den Kram passt. Und verzerren, was nicht dazu passt.

Der smarte Kühlschrank macht nicht neugierig

Als sogenannter „Future Bias“ findet sich das Phäno- men in den Prognosen und Zukunftsplänen von Unternehmen. So haben fast alle Hersteller von Haus- haltsgeräten auf den vernetzten Kühlschrank gesetzt, der automatisch Lebensmittel nachbestellt, wenn diese verbraucht sind. In den Szenarien wurden plausible Bestätigungen gefunden: die zunehmende Vernetzung, die Verbreitung des Online-Handels, der Convenience- Anspruch der Verbraucher. Die Bestätigungen wurden wiederum durch andere Bestätigungen bestätigt – nämlich seitens der Telekommunikationsindustrie, die im vernetzten Haus einen Zukunftsmarkt sieht. Schon vor zehn Jahren, als der Hype um den vernetzten Kühlschrank hochkochte, war klar: Die Menschen sind immer weniger zu Hause, essen viel häufiger auswärts, und gemeinsame Mahlzeiten gibt es kaum noch. Welchen Sinn hat es, wenn der Kühlschrank die Milch nachbestellt, obwohl keiner zu Hause ist? Zudem macht sich gerade beim Thema Wohnen eine große Sehnsucht nach Geborgenheit breit, die Technologie in den Hintergrund rücken lässt. Es ist wichtig, zu verinnerlichen, dass wir alle diesem Bestätigungs- und Future-Bias unterliegen. Versuche zeigen zudem, dass Training im logischen Denken er- schreckend wenig Erfolg hat. Logikstudenten sind bei der rechts vorgestellten Karten-Aufgabe nur um drei Prozent besser als vergleichbare Denker ohne Logik- training. Die Erklärung? Auch wenn sie Logik studiert haben, bringen die Studenten diese Logik nicht im Alltag ein.

Klar ist, was passiert, wenn sich in einem Unter- nehmen alle an ihrer Bestätigungs-Bias festhalten:

Dann hat die nervende Neugier keine Chance, und

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NeUGIeR-FoRSCHUNG: KaRTeNSPIeleN

Schauen wir uns einmal an, wie die Forschung Sie zu deduktiven Schlüssen einlädt. Die legendäre „Karten-aufgabe“ von Peter Wason und Philip Johnson-Laird (1960) verführt Sie zum Kartenspielen – allerdings in einer psychologisch veränderten Variante. Vier Karten liegen vor Ihnen auf dem Tisch. Das Besondere an diesem Quartett ist dessen Gestaltung: Die Karten sind beidseitig bedruckt. Auf der einen Seite stehen Buchstaben, auf der anderen jeweils Zahlen. So liegen die vier Karten auf dem Tisch:

E
E
K
K
4
4
7
7

Um die Rückseite der Karten zu sehen, müssten Sie sie logischerweise umdrehen. Und darum soll es nun auch gehen. Es gilt eine einfache Regel: Eine Karte mit einem Vokal auf der einen Seite muss auf der anderen Seite eine gerade Zahl aufweisen. Nun gilt es, zu schlussfolgern, welche Karten mindestens umgedreht werden müssen, um diese Regel zu testen! Na, kommen Sie darauf?

Kleiner Tipp:

Mehr als eine und weniger als drei! Vermutlich lautet Ihre Antwort: Die E-Karte und die Karte mit der 4. Manche Teilnehmer wählen sogar noch weitere, nämlich die Karte mit der 7.

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BEAUTIFUl MINDS Neugierig sein heißt, Fragen zu stellen und Dinge in Frage zu stellen. Auch
BEAUTIFUl MINDS
Neugierig sein heißt, Fragen zu stellen und Dinge in Frage zu stellen.
Auch wenn es zunächst unmöglich erscheint
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Foto: www.moillusions.com/ikemaths-impossible-gallery-vol-2/

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

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tiful

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WIE MAN NEUGIERIGE MITARBEITER FINDET

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WIE NEUGIERIGE MITARBEITER UNTERNEHMEN VORANTREIBEN

Alle erfolgreichen Unternehmen haben ihre Wurzeln in der Neugier ihres Gründers. Sir Richard Branson, Gründer der Virgin Gruppe und weltweit bewunderter Unternehmer, sagte einmal – mit völliger Abwesenheit jeglichen Understatements, die genau seinen freien, neugierigen Geist ausdrückt: „Ich glaube, ich bin einer der neugierigsten Unternehmer, die noch leben. Die meisten Unternehmer spezialisieren sich in einem Gebiet, ich suche einfach immer weiter. Ich saß jahrelang in Amerika in dreckigen, entsetzlichen und großen Fliegern. Und meine Neugier hat mich getrieben, das besser zu machen: ,Lass uns Virgin

Atlantic aufbauen.‘ Wenn man mir sagt, dass 80 Pro- zent der Spezies im Ozean noch gar nicht entdeckt wurden, denke ich, nun, vielleicht sollten wir ein U-Boot bauen und das erforschen. Oder: Es scheint sehr teuer, ins All zu fliegen. Warum also gründen wir nicht eine Firma, Virgin Galactic Airways, und ver- suchen vielleicht eine Raumschiff-Firma aufzubauen? Ich liebe es zu lernen. Mein Lebensmotto ,Screw it – just do it‘ macht mir einen Riesenspaß. Manchmal ist es eine Bruchlandung. Manchmal sind wir erfolgreich. Aber ich lerne die ganze Zeit, weil ich eine neugierige Person bin.“

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NEUGIER-MANAGEMENT TREIBSTOFF FÜR INNOVATIONEN Andreas Steinle, Dr. Carl Naughton November 2014 90 Seiten 190,– €

NEUGIER-MANAGEMENT

TREIBSTOFF FÜR INNOVATIONEN

NEUGIER-MANAGEMENT TREIBSTOFF FÜR INNOVATIONEN Andreas Steinle, Dr. Carl Naughton November 2014 90 Seiten 190,– €

Andreas Steinle, Dr. Carl Naughton November 2014 90 Seiten 190,– € zzgl. 7 % MwSt. ISBN 978-3-938284-91-9

Sind sie neugierig? Dann haben Sie eine Eigenschaft, welche Ihnen und Ihrem Unternehmen weiterhelfen kann.

In der Studie widmen wir uns der fundamentalen Frage, was hinter dem Phänomen Neugier steckt und wie Unternehmen sich neugierig halten können, um eine Grundlage für Innovation zu schaffen.

Nach mehr als 2 Millionen Jahren lässt sich ein Fazit ziehen: Die Evolu- tion belohnt neugieriges Verhalten. Und dies gilt ebenso im Business- kontext. Wer sich nicht ständig erneuert, wird vom Sturm des Wandels weggeblasen. Immerhin: Die durchschnittliche Existenzdauer eines Un- ternehmens beträgt nur ca. 70 Jahre – kürzer als ein Menschenleben. Und permanent steigender Wettbewerbsdruck dürfte die Lebensspan- ne eher verkürzen als verlängern. Zu Recht ist daher das Thema Innova- tion in den letzten Jahren ganz weit oben auf die Agenda gerückt. Dabei kam bisher nur ein Aspekt zu kurz: OHNE NEUGIER KEINE INNOVATION!

Stillen Sie mit der Studie Ihre Neugier

Warum scheitern Innovationsprojekte?

Was hat Neugier mit Belohnung zu tun?

Die Bedürfnisse des homo curiositas

Bausteine einer Neugierkultur in Organisationen

Erfolgreiche Neugierprojekte in Unternehmen

Die Berechnung des Neugierquotienten

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