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NEUGIER

MANAGEMENT
treibstoff fr innovat ion

IMPRESSUM

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

Die Welt wird nicht zugrunde gehen,


weil es zu wenig Wunder gibt, sondern weil
es zu wenig Neugier gibt.
Herausgeber

Zukunftsinstitut GmbH
Kaiserstr. 53, 60329 Frankfurt
Tel. + 49 69 2648489-0, Fax: -20
info@zukunftsinstitut.de

Chefredaktion
Thomas Huber

Autoren

Dr. Carl Naughton


Andreas Steinle

Redaktionelle Mitarbeit
Verena Muntschick
David Dorn

Lektorat

Franz Mayer

Grafik-Design

simone leitenberger_konzept und gestaltung


www.simoneleitenberger.de

Umschlaggestaltung

simone leitenberger_konzept und gestaltung


www.simoneleitenberger.de
unter Verwendung von Fotografien von
Floortje und stdemi, beide iStock.com
ISBN 978-3-938284-91-9
Zukunftsinstitut GmbH, November 2014
Alle Rechte vorbehalten.

J. B . S . H a l da n e

englischer Wissenschaftler

vorwort

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

Warum?
Wieso? Weshalb? Warum?
Warum sollte man zum Beispiel eine Studie ber die
Neugier schreiben? Ist das wirklich ein interessantes
Thema? Ist es berhaupt ein Thema? Ja. Es lohnt sich.
Denn: Ohne Neugier kein Ketchup.
Neugier ist gewissermaen der Anfang von allem.
Ohne Neugier gbe es nicht nur kein Ketchup. Es gbe
auch uns als Menschen nicht. Die Archologie belegt
das sehr deutlich. Sie untersucht nicht nur, wo wir
herkommen, sondern auch, wie wir uns verhalten haben
in den vergangenen Jahrmillionen. Und die Neugier
gehrt ganz wesentlich dazu. Sie war es, die unsere
Vorfahren dazu brachte, so lange mit verschiedenen
Materialien zu experimentieren, bis sie den Mechanismus fr das entwickelt hatten, was wir heute einen
Schnellkochtopf nennen.
Man knnte sagen, unsere Vorfahren waren motiviert,
einer fremdbestimmten Welt die Evolution des eigenen
Wollens und Knnens entgegenzusetzen. Sie hatten eine
intrinsische Motivation. Diese haben alle Neugierigen.
Auch Sie und Ihre Kollegen und Mitarbeiter.
Der groe Unterschied liegt weniger im Verhalten als
in der Tatsache, dass Sie im Bro hocken und nicht mehr
in der Hhle. Das wiederum ist das Ergebnis anhaltender
Neugier: die Vernderung unserer Umwelt. Seit mehr
als zwei Millionen Jahren.
Nach diesem Zeitraum lsst sich ein erstes Fazit ziehen:
Die Evolution hat recht. Sie belohnt grundstzlich

Illustration: Erica Guilane-Nachez / fotolia.com

Alles beginnt

ein Verhalten, das die Herausforderungen der Natur


annimmt und ihnen etwas Erfolgreiches entgegensetzt. Praxisforschungen in Unternehmen belegen,
dass dies auch im Businesskontext gilt. Die Gesetze
der Evolution wirken auch in der Wirtschaft. Wer sich
nicht stndig erneuert, wird vom Sturm des Wandels
weggeblasen. Die durchschnittliche Existenzdauer
eines Unternehmens betrgt rund 70 Jahre krzer
als ein Menschenleben.
Mit steigendem Wettbewerbsdruck drfte die Lebensdauer von Unternehmen weiter sinken. Zu Recht ist
daher das Thema Innovation in den letzten Jahren ganz
weit oben auf die Agenda gerckt. Alle wissen: Wer nicht
deutlich billiger sein kann, muss eben deutlich besser,
also innovativer sein. In diesem Punkt sind sich alle
einig. Und so werden allerorten Innovationsinitiativen
ins Leben gerufen die allzu oft ins Leere laufen. Weil
sich die Kreativitt nicht einstellen mag. Weil die Vernderung hufig gar nicht gewollt ist.
Ein Grund dafr ist, dass Innovation und strategische
Unternehmensentwicklung vor allem durch die Beherrschung von Prozessen betrachtet werden. Das greift zu
kurz. Prozesse allein fhren keine Vernderung herbei.
Es braucht dazu die Menschen. Doch die mssen
lernen wollen, sich Vernderungen positiv aussetzen.
Die diesen Strken zugrunde liegenden Verhaltensweisen werden in groen Teilen in einzigartiger Weise
durch ein psychologisches Konstrukt abgebildet, das

immer schon bekannt war, aber nie operationalisiert


wurde: die Neugier.
Die Neugier ist der Treibstoff der Vernderung und der
Innovation. Nur wenn wir ihr Wesen verstehen, lsst sich
Erneuerung wirklich vorantreiben. In den letzten Jahren
entwickelte sich parallel zur Innovationsforschung
daher auch die Neugierforschung. Mittlerweile ist die
Neugierde messbar mit einem Tool, das in dieser Studie
vorgestellt wird. Der WORCS-Test ist speziell fr den
Einsatz in Organisationen entwickelt worden und bezieht
die menschliche Neugier direkt auf arbeitsrelevantes
Verhalten. Dabei zeigt sich: Der Neugier-Quotient
einer Firma, also das Neugierverhalten aller Mitarbeiter,
entscheidet ber konomischen Erfolg oder Misserfolg.
Nur neugierige Unternehmen sind zukunftsfhig.
Wer die Neugier seiner Mitarbeiter nicht entfacht, kann
sich jede Innovationsoffensive sparen. Ein guter Grund
also, sich mit ganz grundlegenden Fragen auseinanderzusetzen: Was macht Menschen neugierig? Und wie
lsst sich ihre Neugier in Innovation und Vernderung
transformieren?
Die spannendsten Ergebnisse und vor allem solche,
die praktisch umsetzbar sind haben wir in dieser Studie
aufgeschrieben. Angereichert werden sie durch persnliche Erfahrungen aus zahlreichen Innovationsprojekten,
die wir selber durchgefhrt haben und die uns zu dieser
Studie motiviert haben. Sie ist das Ergebnis unserer
eigenen Neugier, mit der wir Sie anstecken mchten.

Thomas Huber
Chefredakteur

CURIoSIT y ECoNoMy
INHAlT

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

WaRUM? alleS BeGINNT MIT ...

Inhalt

1.
CURIOSITy ECONOMy:
WIE NEUGIER WIRTSCHAFT TREIBT

4.
BEAUTIFUL MINDS:
WIE MAN NEUGIERIGE MITARBEITER FINDET

//

Old Economy vom Aussterben bedroht?

09

//

Neugier zieht Geld an und umgekehrt

10

//

The Innovators Dilemma fehlende Neugier?

12

//

Wie neugierige Mitarbeiter

47

Unternehmen vorantreiben
//

Warum Neugierige die schlaueren

48

Mitarbeiter sind
//

2.
NEUGIER-FORSCHUNG:
WAS MENSCHEN NEUGIERIG MACHT
//

Schnffelei versus Wissbegier zwei Arten

//

Der Dreiklang der Neugier

50

Wie man den mentalen Energiesparmodus

52

umgeht
19

der Neugier
//

Wie Neugierige freiwillig mit Routinen brechen

//

Warum Neugierige lebenslang lernen wollen

56

//

Wie sich Neugier im Unternehmen

59

messen lsst

20

Was? Wie? Warum?


//

Fast so gut wie Sex

23

wie Neugier im Hirn funktioniert


//

Der emotional turn Neugier ist ein Gefhl

24

//

Neu und verstndlich was neuGIERig macht

27

5.
SEITENSPRNGE:
WIE NEUGIER ZU CROSS-INNOVATIONS FHRT
//

Was Unternehmen von der Pornoindustrie

69

lernen knnen
//

3.
NEUGIER-MANAGEMENT:
WAS UNTERNEHMEN INNOVATIV MACHT

Neugier als treibende Kraft fr

71

Cross-Innovations
//

Warum bunte Hunde fr Unternehmen

76

so wichtig sind
//

Scheuklappen warum Neugier

31

im Business selten ist


//

Inspiration Wunderkammern fr

35

Unternehmen
//
//

Neugierschub Priming des Querdenkens

38

Implementierung die drei Bausteine

43

DARUM! FNF TIPPS FR ...

81

QUELLEN | LITERATUR

88

der Neugierkultur

curiosit y economy

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

curi
osity
econo
my
W IE NEUGIER W IRTSCHAFT TR EIBT

{1}
Old Econom y
vom Aussterben bedroht?
Wir mssen unsere Unternehmen erneuern, sonst
drohen sie bedeutungslos zu werden. Mit diesen
Worten richtete sich Susanne Klatten, Besitzerin des
Chemiekonzerns Altana und Hauptaktionrin von
BMW, an das Publikum des Neuland-Kongresses der
Universitt Witten/Herdecke. Es war nicht das bliche
Rufen nach mehr Innovation und Change, das
die Business-Kongresse begleitet. Es war der Versuch,
ein neues Bewusstsein zu schaffen. Dafr, dass sich
derzeit gerade die Spielregeln fundamental ndern.
Und viele es nicht mitbekommen, weil sie mit dem,
was sie tun, sehr erfolgreich sind.
Aber wie lange noch?
8

In einer zunehmend vernetzten Welt lsen sich


Branchengrenzen auf und lassen neue Wettbewerber
in krzester Zeit auf den Plan treten. Wettbewerber,
die mit leichtem Gepck unterwegs sind, weil sie sich
teure Infrastruktur sparen. Ein Unternehmen wie
AirBnB besitzt kein einziges Hotel, organisiert aber
bernachtungen in 190 Lndern. AirBnB stellt allein
die Plattform zur Verfgung, auf der die Anbieter
und Nachfrager von privaten Unterknften zusammenfinden. Mit einem hnlichen Ansatz mischt das
US-Unternehmen Uber das Taxigewerbe auf, indem
es Privatleute fr Chauffeurfahrten vermittelt.
Auch Uber besitzt selber keine Fahrzeugflotte.
9

NEUGIER-FoRSCHUNG

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

neu
gier
forsch
ung
WAS MENSCHEN NEUGIER IG MACHT

Illustration: simoneleitenberger.de

{1}
SCHN FFELEI V ERSUS
W ISSBEGIER
DIE Z W EI A RTEN DER NEUGIER

18

Die neuen Herausforderungen der sich verndernden


Wirtschaft erfordern Unternehmen und damit Mitarbeiter, die neugierig sind. Die zu fi nden darf kein
Glcksspiel sein und sollte professionell angegangen
werden. Die Anforderungen lassen sich auch klar umreien: Menschen und Unternehmen mssen lernen
wollen, mssen sich permanenten Vernderungsszenarien positiv aussetzen, mssen Abschied nehmen
vom Prinzip alte Lsungen fr neue Probleme.
ber die Neugier der Mitarbeiter wird letztlich die
Innovationsfhigkeit eines Unternehmens defi niert.

Wenn dem so ist, muss zuerst die Frage beantwortet


werden: Warum hat man in der konomie nicht frher
daran gedacht? Warum entdeckt das fortschrittliche
Management erst jetzt die Vorzge eines uralten Prinzips? Der Grund ist schlicht, dass die Offenheit fr
neue Erfahrungen, die das Konstrukt der Neugier an
den Menschen andockt, bisher im Kontext berufl ichen
Erfolgs als unwichtig eingestuft wurde.
Neugier steht im krassen Gegensatz zu dem, was
Job-Descriptions von Menschen in der Industriegesellschaft forderten. Deren repetitive Prozesse lieen
19

neugier-Forschung

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

neu
gier
forsch
ung

Sensationslust bitte nicht


Neugierige Mitarbeiter sind demnach nicht die flatterhaften, die sich fr alles nur fnf Minuten interessieren, wie es das landlufige Bild nahelegen wrde.
Interessant sind diejenigen mit der sogenannten
epistemischen Neugier. Dieser Begriff stammt aus
der Psychologie und kennzeichnet dort die Form
von Neugier, die darauf gerichtet ist, dem Organismus
Informationen zuzufhren und neues Wissen zu
ermglichen (Denken, Problemlsen).
Diese epistemische Neugier fasst ein ganz spezifisches
Verhalten zusammen: Es geht um das Suchen von
Informationen, die Aneignung von Wissen. Epistemische Neugier wird heute als Persnlichkeitsmerkmal gesehen. In ihr bndeln sich Verhaltensweisen
wie die Lust, Neues zu entdecken, Neues zu lernen
sowie die Freude am Lsen von Problemen lauter
Eigenschaften, die als Kernkompetenzen moderner
Fhrungskrfte und leitender Mitarbeiter gebraucht
werden. Die Wissensarbeiter von morgen werden vor
allem nach ihrer Problemlsungskompetenz beurteilt.
Damit stellt die Wissenschaft das wichtigste Missverstndnis rund um die Neugier im Unternehmen klar:
generelles Neugierig-Sein auf alles und nichts, Sensationslust, soziale Neugier auf den Nachbarn, das
Spionieren und Seine-Nase-in-alles-Hineinstecken
das alles korreliert nicht, wie die Forschung es ausdrckt, ist also gerade nicht gemeint. Diese andere
20

Form der Neugier gibt es natrlich auch und nicht


zu knapp. Sie ist die Grundlage der Bild-Zeitung und
jeglichen Boulevardjournalismus. Doch diese Form
der Neugier, bei der das Herumschnffeln und der
Drang nach neuen Erlebnissen mit hohem Suchtpotenzial im Vordergrund steht, ist empirisch nachweisbar
unabhngig von der epistemischen Neugier. Will
sagen: Wer epistemisch neugierig ist, ist noch lange
kein Schnffler oder Adrenalinjunkie.

{2}
Der Dreiklang der Neugier
Was? W ie? Warum?
Fr das Verstndnis der Neugier und wie man sie fr
moderne Unternehmensfhrung nutzen kann, ist es
wichtig, sich weit zurckzubegeben zu den Anfngen
ihrer Karriere. Denn wie bei vielen aktuellen Vernderungen wird auch bei der Wissenschaft der Neugier
immer klarer, dass wir es mit zutiefst biologischen
Mechanismen zu tun haben. Man geht davon aus,
dass der Funke der Neugier vor 2,5 Millionen Jahren
erstmals in den Dreiklang der Neugier mndete,
mit dem sie bis heute beginnt: Was? Wie? Warum?
Diese Fragen waren der Motor hinter der Entdeckung
des Feuers, der Fhigkeit zur Kooperation, dem
Abschauen von der Natur. Eine kreative Leistung war
die Entdeckung des Feuermachens und -beherrschens
nur in zweiter Linie. Es berhaupt zu versuchen, war
das Ergebnis menschlicher Neugier. Kreativitt ist also
eine Funktion der Neugier. Warum nun gerade da und
nicht frher oder spter? Die evolutionre Archologie
geht davon aus, dass genau in dieser Phase zunchst
die Gehirne grer wurden und damit physiologisch
die Basis fr die Entdeckung des Feuers gegeben war.

Wer hautnah erleben mchte, wie die menschliche


Neugier den Menschen zu dem gemacht hat, was er
ist, sollte das Archologische Forschungszentrum und
Museum fr menschliche Verhaltensevolution, kurz
Monrepos, in Neuwied besuchen. Es wurde nach ber
drei Jahren Sanierung und Umbau im Juli 2014 wiedererffnet. Die neue Dauerausstellung zur Evolution

Die Neugier-Wand: Schubladen halten berraschungen


aus der Geschichte der Entdeckungen bereit
Foto: Museum Monrepos 2014

sich hervorragend abgrenzen und standardisieren.


Heute jedoch geht es immer mehr um die Bereitschaft,
lebenslang zu lernen, Interesse an Vernderungen
und Herausforderungen zu zeigen, flexibel und aufgeschlossen zu sein. Die Entwicklungen im Zuge des
Megatrends New Work, der den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft beschreibt, fhren dazu,
dass diese Faktoren immer wichtiger werden. Eine
der drngenden Fragen knftiger Manager wird daher
sein: Wie kann man feststellen, was einen neugierigen
Mitarbeiter auszeichnet, und wie kann man ihn in
seiner Neugier untersttzen? Um eine Antwort darauf
zu finden, gilt es zunchst das Wesen der Neugier
besser zu verstehen. Die systematische Erforschung
des Themas rumt mit manchem Vorurteil auf.

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neugier-management

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

neugier
man
age
ment
WAS UNTER NEHMEN INNOVATIV MACHT

{1}
Scheuklappen
warum Neugier im Business
selten ist
Neugier hat nicht nur gefhlt Vorzge, sie hat klare
gesellschaftliche und wirtschaftliche Vorteile. Da stellt
sich die Frage, warum Neugier bisher so wenig im
Fokus stand vor allem in der Unternehmensfhrung.
Das kann an zwei Dingen liegen:
Gesetz der geschlossenen Form
Viele ergnzen das Bild ohne Nachdenken zu einem geschlossenen Kreis.
Manchmal hilft es aber auch, sich gegen diesen intuitiven
Automatismus zu verhalten

30

> 1. Neugier ist eine Emotion. Die Bewertung dieses


Gefhls kann individuell sehr unterschiedlich ausfallen. Wenn Menschen aufgrund ihrer persnlichen
Erfahrungen viele negative Bewertungen von neuen,
unsicheren Situationen gesammelt haben, ist Neugier
fr sie extrem negativ besetzt. Das Fachwort dazu
ist die Neophobie.

> 2. In milderen Spielarten ist gerade die Neophobie


in Unternehmen besonders weit verbreitet. Warum?
In Zeiten gefhrdeter Jobs ist Sicherheit das Gebot der
Stunde. Hinzu kommt: In hierarchischen Organisationen ist Misstrauen ein guter Berater gegen pltzliche
bervorteilung durch Konkurrenten auf der Karriereleiter. In einer kennzahlengetriebenen Firma ist
Beharren ein Eckpfeiler des Bewahrens vergangener
Erfolge.
Sprichwrtlich formulieren bse Zungen im Groraumbro: Neugier ist der Wunsch, hinterher schlauer
zu sein als vorher, Sicherheit ist das Verlangen, vorher
31

NEUGIER-MANAGEMENT

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

neugier
man
age
ment

Spiegelung gegen Not invented here


Im Alltag neigen Menschen eher dazu, eine Regel oder
einen Sachverhalt zu belegen und viel weniger, ihn
zu widerlegen. Wenn nun zwei Menschen dieselbe Art
zu denken an den Tag legen, dann ist der Streit vorprogrammiert: Jeder sucht nach dem Splitter im Auge
des anderen (Belegen des eigenen Gedankens) anstatt
nach dem Brett vor dem eigenen Kopf (Widerlegen des
eigenen Gedankens).
Das bedeutet: Menschen scheinen logische Probleme
auf der Basis der persnlichen Alltagserfahrung und
ohne deduktives, logisches Schlussfolgern zu lsen.
Das macht deutlich, warum Abteilungen ohne Spiegelungskorrektiv von auen so anfllig sind fr das
berchtigte Not-invented-here-Syndrom.
Menschen machen mit Vorliebe drei Dinge, wenn sie
schlussfolgern:
> Ignorieren von Gegenbeweisen
> Suche nach Besttigung, nie nach Widerlegung
> sie geben Hypothesen auch dann nicht auf,
wenn sie falsch sind.
32

Diese allzu menschliche Eigenschaft hat mit unseren


Erwartungen zu tun. Denn wir alle Konsumenten,
Manager, Vorstnde fokussieren unsere Wahrnehmung auf das, was wir erwarten. In der Forschung
nennt man das den Besttigungs-Bias (engl. bias =
Voreingenommenheit, Vorurteil). Menschen sehen das,
was ihnen in den Kram passt. Und verzerren, was nicht
dazu passt.

Der smarte Khlschrank macht nicht neugierig


Als sogenannter Future Bias findet sich das Phnomen in den Prognosen und Zukunftsplnen von
Unternehmen. So haben fast alle Hersteller von Haushaltsgerten auf den vernetzten Khlschrank gesetzt,
der automatisch Lebensmittel nachbestellt, wenn diese
verbraucht sind. In den Szenarien wurden plausible
Besttigungen gefunden: die zunehmende Vernetzung,
die Verbreitung des Online-Handels, der ConvenienceAnspruch der Verbraucher. Die Besttigungen wurden
wiederum durch andere Besttigungen besttigt
nmlich seitens der Telekommunikationsindustrie,
die im vernetzten Haus einen Zukunftsmarkt sieht.
Schon vor zehn Jahren, als der Hype um den vernetzten
Khlschrank hochkochte, war klar: Die Menschen
sind immer weniger zu Hause, essen viel hufiger
auswrts, und gemeinsame Mahlzeiten gibt es kaum
noch. Welchen Sinn hat es, wenn der Khlschrank die
Milch nachbestellt, obwohl keiner zu Hause ist? Zudem
macht sich gerade beim Thema Wohnen eine groe
Sehnsucht nach Geborgenheit breit, die Technologie
in den Hintergrund rcken lsst.
Es ist wichtig, zu verinnerlichen, dass wir alle diesem
Besttigungs- und Future-Bias unterliegen. Versuche
zeigen zudem, dass Training im logischen Denken erschreckend wenig Erfolg hat. Logikstudenten sind bei
der rechts vorgestellten Karten-Aufgabe nur um drei
Prozent besser als vergleichbare Denker ohne Logiktraining. Die Erklrung? Auch wenn sie Logik studiert
haben, bringen die Studenten diese Logik nicht im
Alltag ein.
Klar ist, was passiert, wenn sich in einem Unternehmen alle an ihrer Besttigungs-Bias festhalten:
Dann hat die nervende Neugier keine Chance, und

NeUGIeR-FoRSCHUNG: KaRTeNSPIeleN

Schauen wir uns einmal an, wie die Forschung Sie zu deduktiven Schlssen einldt.
Die legendre Karten-aufgabe von Peter Wason und Philip Johnson-Laird (1960) verfhrt Sie
zum Kartenspielen allerdings in einer psychologisch vernderten Variante. Vier Karten liegen
vor Ihnen auf dem Tisch. Das Besondere an diesem Quartett ist dessen Gestaltung: Die Karten
sind beidseitig bedruckt. Auf der einen Seite stehen Buchstaben, auf der anderen jeweils Zahlen.
So liegen die vier Karten auf dem Tisch:

Um die Rckseite der Karten zu sehen, mssten Sie sie logischerweise umdrehen. Und darum
soll es nun auch gehen. Es gilt eine einfache Regel: Eine Karte mit einem Vokal auf der einen Seite
muss auf der anderen Seite eine gerade Zahl aufweisen. Nun gilt es, zu schlussfolgern, welche
Karten mindestens umgedreht werden mssen, um diese Regel zu testen! Na, kommen Sie darauf?

Kleiner Tipp:
Mehr als eine und weniger als drei! Vermutlich lautet Ihre Antwort: Die E-Karte und
die Karte mit der 4. Manche Teilnehmer whlen sogar noch weitere, nmlich die Karte mit der 7.

Und hier die lsung: Das Umdrehen der e-Karte ermglicht Ihnen zu prfen, ob die
eine aussage der Regel wahr ist, nmlich: Wenn Vokal, dann gerade Zahl. Damit aber
bekommen Sie in Bezug auf die zu testende Regel keine neuen Informationen. Denn die Regel
besagt gar nichts darber, was passiert, wenn auf der Vorderseite eine gerade Zahl ist.
Wenn Sie die Karte mit der 7 umdrehen, testen Sie den Umkehrschluss der Regel. Wenn hier
ein Vokal auf der anderen Seite zu finden wre, wrde dies der Regel widersprechen. Das aufdecken der Karte mit der 4 wrde ebenfalls nur die Regel besttigen. Das richtige Verhalten,
um eine Regel zu testen, ist aber nicht, sie zu belegen, sondern sie zu widerlegen! Um also
die aussage hieb- und stichfest zu prfen, mssen die Karten e und 7 umgedreht werden.
Das widerspricht unserem alltagshandeln. Genau da lauert die entscheidende Denkfalle.

schlauer zu sein als hinterher!


Menschen knnen sehr gefangen sein in ihren eigenen
Routinen und starke berzeugungen davon haben,
was richtig und was falsch ist. Aber einen offenen Geist
zu bewahren ist extrem wichtig, um sich in einer Welt
zu bewegen, deren Paradigma auf Teamwork, Kollaboration und Netzwerken basiert und deren Arbeitsweise
in einen Permanent-Beta-Status bergeht. Das gilt
ebenso fr das Verstehen von Kundentrends wie das
Weiterentwickeln bestehender Lsungen. TrendTracking ist dann wiederum einfacher, als man denkt:
Der offene Geist fragt sich nmlich bei jedem Verhalten
Warum? und entdeckt neue Grnde und Hintergrnde, anstatt nur Unzulnglichkeiten festzuhalten.
Neugier wird knftig immer strker als notwendiger
Faktor fr den so ntigen Perspektivenwechsel erkannt
werden. Denn bei vielen Angeboten und Entwicklungen fllt einem erst viel zu spt ein, dass man eben
doch nicht so tickt wie der eigene Kunde. Neugier hilft
hier, dem klassischen Besttigungsfehler zu entgehen.

33

BEautiful Minds

Foto: www.moillusions.com/ikemaths-impossible-gallery-vol-2/

Neugierig sein heit, Fragen zu stellen und Dinge in Frage zu stellen.


Auch wenn es zunchst unmglich erscheint

Zukunftsinstitut I Neugier-Management

beau
tiful
minds

W IE MAN NEUGIER IGE MITAR BEITER FINDET

{1}
W ie neugierige
Mitarbeiter Unternehmen
vorantreiben
Alle erfolgreichen Unternehmen haben ihre Wurzeln
in der Neugier ihres Grnders. Sir Richard Branson,
Grnder der Virgin Gruppe und weltweit bewunderter
Unternehmer, sagte einmal mit vlliger Abwesenheit
jeglichen Understatements, die genau seinen freien,
neugierigen Geist ausdrckt: Ich glaube, ich bin
einer der neugierigsten Unternehmer, die noch leben.
Die meisten Unternehmer spezialisieren sich in einem
Gebiet, ich suche einfach immer weiter. Ich sa
jahrelang in Amerika in dreckigen, entsetzlichen
und groen Fliegern. Und meine Neugier hat mich
getrieben, das besser zu machen: ,Lass uns Virgin
46

Atlantic aufbauen. Wenn man mir sagt, dass 80 Prozent der Spezies im Ozean noch gar nicht entdeckt
wurden, denke ich, nun, vielleicht sollten wir ein
U-Boot bauen und das erforschen. Oder: Es scheint
sehr teuer, ins All zu fliegen. Warum also grnden wir
nicht eine Firma, Virgin Galactic Airways, und versuchen vielleicht eine Raumschiff-Firma aufzubauen?
Ich liebe es zu lernen. Mein Lebensmotto ,Screw it
just do it macht mir einen Riesenspa. Manchmal ist
es eine Bruchlandung. Manchmal sind wir erfolgreich.
Aber ich lerne die ganze Zeit, weil ich eine neugierige
Person bin.
47

NEUGIER-MANAGEMENT
TREIBSTOFF FR INNOVATIONEN

Sind sie neugierig? Dann haben Sie eine Eigenschaft, welche Ihnen und
Ihrem Unternehmen weiterhelfen kann.
In der Studie widmen wir uns der fundamentalen Frage, was hinter dem
Phnomen Neugier steckt und wie Unternehmen sich neugierig halten
knnen, um eine Grundlage fr Innovation zu schaffen.
Nach mehr als 2 Millionen Jahren lsst sich ein Fazit ziehen: Die Evolution belohnt neugieriges Verhalten. Und dies gilt ebenso im Businesskontext. Wer sich nicht stndig erneuert, wird vom Sturm des Wandels
weggeblasen. Immerhin: Die durchschnittliche Existenzdauer eines Unternehmens betrgt nur ca. 70 Jahre krzer als ein Menschenleben.
Und permanent steigender Wettbewerbsdruck drfte die Lebensspanne eher verkrzen als verlngern. Zu Recht ist daher das Thema Innovation in den letzten Jahren ganz weit oben auf die Agenda gerckt. Dabei
kam bisher nur ein Aspekt zu kurz: OHNE NEUGIER KEINE INNOVATION!
Andreas Steinle, Dr. Carl Naughton
November 2014
90 Seiten
190, zzgl. 7 % MwSt.
ISBN 978-3-938284-91-9

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