Vorlesung

Einführung in die Betriebswirtschaftslehre

601.610, STEOP
Wintersemester 2020/2021

Prof. Dr. Guido Offermanns

Abteilung für Personal, Führung und
Organisation

LVNr. 601.610 WS 2020/21 Prof. Dr. Guido Offermanns Abteilung für Personal, Führung und Organisation

Lehreinheit 5:
Dienstleistungsmanagement

Überblick

• Eigenschaften von Dienstleistungen

• Typologie von Dienstleistungen
• Industriell vs. Interaktionsorientierte Sichtweise
• Typologie zum Dienstleistungsmanagement
• Marktbeziehung und Trend/Zwang zur Automation
• Managementprobleme in der Dienstleistungsplanung
• 7-S Modell von McKinsey
• Strategien im Dienstleistungsmanagement
• Steuerungsmodelle für Dienstleistungsqualität

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 Eigenschaften von Dienstleistungen

Intangibilität und Immaterialität von Dienstleistungen

(Such-, Erfahrungs-, und Vertrauenseigenschaften)

Nichtlagerfähigkeit wir treffen Entscheidungen ohne alle

Faktoren zu kennen, Bsp Arzt: wissen wie
Asymmetrische Informationsverteilung
gut er/sie operiert bevor wir dran sind?
Die Produktion und der Konsum der Dienstleistung erfolgen gleichzeitig (Uno-
actu-Prinzip, vgl. eigene Folie) wenn der Friseur da ist und ich da bin klappts- Uno Acto
wenn ich ein Auto kauf ist das zum Beispiel ned der fall, ich muss die
Mangelnde Reversibilität dienstleistung ned prüfen

(Spaltmaße geben gleichmäßige Bleche und symmetrische Spalten an)

Such-, Erfahrungs- und Vertrauensleistungen bei Dienstleistunge,

Vertrauen kann man ned überprüfen

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Anteil an Erfahrungseigenschaften wird zum Beispiel beim Fleischkauf benötigt

Unterschied zwischen Gütern und Dienstleistungen

„Typische“ Konsumgüter „Typische“ Dienstleistungen

Dienstleistung ist immateriell

Dienstleistung ist nicht lagerfähig
Produkt ist gegenständlich
Kein Wechsel im Besitz
Produkt kann gelagert werden
Dienstleistung kann nicht vorgeführt werden weil individuell
Besitzwechsel nach dem Kauf
(existiert vor dem Kauf noch nicht)
Produkt kann vor dem Kauf vorgeführt werden
Produktion und Marketing erfolgen gleichzeitig (uno-actu
Produktion und Marketing fallen auseinander
Produktion in China, Vertrieb in Österreich Prinzip)
Produktionsprozess erfolgt ohne Mitarbeit des Kunden
Interaktion zwischen Servicepersonal und den Kunden
Produktfehler entstehen im Produktionsprozess
verkörpert den Produktionsprozess
Produkt hat seine Form nach dem Produktionsprozess
„Produktfehler“ sind Verhaltensfehler
„Produkt“ erhält seine Form erst in der Service-Situation

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Anbieter-Nachfrager Beziehung

Leistung an
Leistung durch
Person des Kunden Objekt des Kunden

Person des Anbieters Person : Person Person : Objekt

(Dienstleister) (1) (2)

Objekt : Person Objekt : Objekt

Objekt des Anbieters
(3) (4)

Bsp: (3) CT ist das Objekt

(3) Bankomat, Automaten (4) Waschanlage fürs
Auto

(1) Face to Face, bsp. Friseur

(2) Reparturen an Auto zum Beispiel

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Marktbeziehung in der Dienstleistungssituation

immer dann wenn Menschen bewusst in den Prozess eingeschaltet werden

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Industriell-orientierte Betrachtungsweise

Dienstleistung wird an einem Objekt angestrebt und ist weniger auf den
Menschen ausgerichtet ist

Wesentliche Leistungsaspekte werden außerhalb des direkten Kundenkontakts

erbracht

Die sachlich-rationalen Aspekte der Leistung überwiegen gegenüber den

sozio-emotionalen Faktoren der zwischenmenschlichen Beziehung

Der Produktcharakter steht gegenüber dem Prozesscharakter der

Dienstleistung im Vordergrund

bei Dienstleistungen werden Emotionen transportiert- weiche Faktoren überwiegen .

Sozio-ökonomischen Aspekte überwiegen

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Interaktions-orientierte Sicht

Jene Dienstleistungen, die in wesentlichen Teilen auf einer Interaktion zwischen

zwei Menschen – Leistungsnehmer und Leistungsgeber, dem Kunden und dem
Dienstleister – beruhen, sind dem industriellen Management weitgehend
unzugänglich

Wichtig: Verständnis der Dienstleistung als Ergebnis eines

zwischenmenschlichen sozialen Interaktionsprozesses

Beratung oftmals so wichtig, dass es industriell nicht möglich ist

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 Typologie des Dienstleistungsmanagements

gemischt problemtorinetierte Dienstleistung,

großteils auch online abwickelbar
Architekten zum Beispiel

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Vor- und Nachteile der Automation

Sachliche Zweckerfüllung

Filialen teurer als Bankomaten

reduzierte Fehlbarkeit

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 Kernprobleme im Dienstleistungsmanagement

Grundlegende Frage: wie viel der gesamten Dienstleistung kann außerhalb

des direkten Kundeneinbezugs erstellt werden?

In manchen Branchen ist dies fast nicht möglich, da der zwischenmenschliche

Kontakt im Mittelpunkt steht Arztbesuch zum Beispiel

Prozessorientierung als Möglichkeit zur Standardisierung (generelle Regel)

um Vertrauen zu gewinnen, Bankomat zum Beispiel
Differenzierung in Primär-, Sekundär- und Tertiärprozesse
Primär muss gut funktionieren, da wird beraten- 1. OP, 2. Essen im Krankenhaus, etc.
Wertschöpfungskettenanalyse
wo is Qualität am wichtigsten? was sind die entscheidenden Punkte im Prozess der Wertschöpfung
Differenzierung von Mitbewerbern im Wettbewerb

Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen

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Uno-actu-Prinzip

Produktion und Absatz erfolgen parallel (in einem Vorgang)

Klare Abgrenzung zu Industrieprodukten, vgl. Beispiel

Es ist nicht denkbar, dass der Arzt oder das Pflegepersonal tätig sein können,
wenn keine Patienten da sind, welche die angebotenen Leistungen in Anspruch
nehmen können (andere Beispiele Schule, Universität, Behörde, Beratung, …)

Eine Operation oder eine Untersuchung verlangt die Anwesenheit des Patienten
und des gesamten medizinisch-pflegerischen Teams. Der Absatz der
versprochenen Gesundheitsleistung erfolgt so simultan mit der Operation

Koordination der unterschiedlichen Experten ist notwendig

Expertenorganisation als Beispiel für Komplexität der Dienstleistungserstellung

zum Beispiel krankenhaus
Management hat Koordinierungsfunktion

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„Das Imperium schlägt zurück“

„Tu es oder tu es nicht. Es gibt kein

Versuchen“
Master Yoda und Luke Skywalker

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Moment of Truth

Der Leistungserbringer muss seine Kompetenz unmittelbar in der

Dienstleistungssituation unter Beweis stellen

„Tu es oder tu es nicht. Es gibt kein Versuchen“ Yoda zu Luke Skywalker in

Star Wars „Das Imperium schlägt zurück“

Dabei ist der Vertrauensfaktor zwischen Kunde und Dienstleister von zentraler
Bedeutung: „Vertrauensqualität“

Ggf. totaler Abbruch der Kundenbeziehung bei Nichterfüllung

Beispiel: Krankenhaus, Versicherung,…

Besondere Dienstleistungssituationen erfordern gute Planung und Vorbereitung

Faktoren: Führung und Ausbildung

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 LVNr. 601.610 WS 2020/21 Prof. Dr. Guido Offermanns Abteilung für Personal, Führung und Organisation

Process of Truth

Beispiel:

Im Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen liegt eine besondere

Ausprägung des „Process of Truth“ vor.

Von der Aufnahme des Patienten bis zur Entlassung aus dem Krankenhaus reiht
sich ein „Moment of Truth“ unmittelbar an den anderen. Dadurch, dass der Patient
gewöhnlich immer anwesend sein muss („stationär“), kommt er ständig in Kontakt
mit den verschiedenen Professionen des Krankenhauses.

Anderes Beispiel: Kreuzfahrt, Wartungsaufträge, starker Interaktionsbedarf

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Das 7-S Modell von McKinsey

wir brauchen hier die weichen S um die harten S umsetzen zu können

auf der normativen Ebene

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7 Faktoren müssen zusammenfunktionieren um die Ziele zu erreichen

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Kostenführerschaft vs. Leistungsdifferenzierung

strategische Entscheidung

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Ansatzpunkte klassischer Dienstleistungsstrategien

mehr Aufwand

Bindung durch Emotionen erschaffen

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Innovative Strategiealternative

wir differenzieren und wollen trotzdem Kosteneffizient sein

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Ansatzpunkte innovativer Dienstleistungsstrategien

Differenzierung trotz Kostenorientierung

· Gezielte Personalauswahl und -entwicklung
· Förderung von Teamarbeit
· Technologieunterstützung
· Einsatz strategischer Informationssysteme
· Gezielte Auswertung von Kunde- und
Marktdaten
· Betonung und Förderung der
Kundenbeziehung
· Konzentration des persönlichen
Dienstleistungselements Leistungs-/
auf erfolgskritische
Dienstleistungsphasen Serviceniveau
· Optimierung der Kombination aus
persönlichen und unpersönlichen
Leistungselementen
· Differenzierter Kundeneinbezug
· Konzentration auf Kundennutzen und
spezifische Marktsegmente
· Schaffung relativer Qualität
Preis/
Kosten
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 sehr relevant für die Prüfung: wie erzielt man Kundenbindung an Unternehmen

Leitbildentwicklung ist schwierig, meistens Top Down- ist aber nicht sinnvoll
Leitbild muss ständig wiederholt werden, damit es auch an den Kunden kommuniziert werden kann

Grönroos Modell: Vergleich von Erwartungen

werbung
fitnesstudio im hotel, ja nein

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 Kano´s Modell der Kundenzufriedenheit

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Kunden werden nur durch Begeisterung gehalten

Niveau der Dienstleistungen muss stetig (immer!) steigen, da die Anforderungen der Kund*innen wachsen

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Fünf Lücken der Dienstleistungsqualität
der Dienstleister sollte diese 5 Lücken versuchen bestmöglich zu schließen
Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden und deren Wahrnehmung verstehen was er will
durch das Management (Gap 1)
was will der kunde wirklich: das was der Kunde gestern wollte will er heute nicht mehr
Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch das umsetzen was er will
Management und ihrer Umsetzung in Spezifikationen der
Dienstleistungsqualität (Gap 2)

Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität und der moment of truth
tatsächlich erstellten Leistung (Gap 3)
In 5 von 10 Hörsälen wird die Anwesenheitsliste genutzt
Diskrepanz zwischen der tatsächlich erstellten Dienstleistung und der an den absicherung der leistung durch
Kunden gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung bzw. der kommunikation: ist die top
versprochenen Leistung (Gap 4) versteht der Kunde die angebotene Leistung? leistung beim kunden
Kommunikation: wir sind die mit den Begeisterungseigenschaften angekommen?

Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden und der Wahrnehmungen

des Kunden bzw. der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität (Gap 5)
wie ist der Grad der Zufriedenheit? schließt an die vorigen Folien an

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steuerung der begeisterung des Kunden wir wollen alle Gaps schließen
wie halten wir kunden wie bekommen wir neue

Gap-Modell der Dienstleistungsqualität

The Job to be done

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