Lean 4.

0 im Maschinenbau – Widerspruch oder geniale

Ergänzung?
9. mav Innovationsforum

Prof. Dr.-Ing. J. Metternich

Böblingen | 22. März 2017

Zertifiziert nach
DIN ISO 9001:2008

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Schlanke Montage im Werkzeugmaschinenbau - Beispiel TRUMPF

Quelle: TRUMPF

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Baustellen- vs. Fliessmontage

Material

Baustellen-
Produkte
montage

Information

Material

Fliess-
Produkte
montage

Information
Quelle: TRUMPF

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Thesen

These
• Lean ist mehr als Produktion in getakteten Fließlinien. Im Zentrum stehen Prozesse, die
Abweichungen aufzeigen und Mitarbeiter, die Probleme lösen.

• Lean und Industrie 4.0 geraten dort in Konflikt, wo Menschen Abweichungen vom Standard
nicht mehr erkennen und Systeme Prozesse optimieren.

• Ob man Industrie 4.0 gut oder schlecht findet ist irrelevant. Die Produktion erlebt neue
Möglichkeiten. Die Marktseite kann disruptiv sein.

• Bei großen Arbeitsumfängen und/oder Sonderanteilen eröffnet Digitalisierung in Echtzeit

Lean Production neue Potentiale.

• Das Produkt wird seinen Produktionsprozess steuern und den Werker unterstützen
(proaktiv).

• Die Verknüpfung von Produkt- und Prozessdaten wird die Problemlösung deutlich
beschleunigen (reaktiv).

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Lean auf einem A4-Blatt

3. Prozess zeigt 4. Mitarbeiter

Probleme auf Lösen Probleme

Ergebnis 1:
Prozess wird
verbessert
Ergebnis 2:

1. Stabilität + Mitarbeiter werden

2. Fluss entwickelt
Standardisierung

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… oder anders dargestellt im Toyota-Haus

TPS

Fluss, Autono-
ständige
Takt, mation/
Verbesserung
Pull Jidoka

Nivellieren und Glätten

Visuelles Management
Stabilität und Standardisierung

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 Zukunftsprojekt „Industrie 4.0“ – schöne neue Produktionswelt?

Quelle: Fraunhofer IAO: Produktionsarbeit der Zukunft – Industrie 4.0, 2013

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Beispiel Audi Smart Factory

„Statt Fließband gibt es im Werk künftig 200 Montageinseln. Die Karosserie wird von Robotern
auf einen Transportwagen gepackt, der sich selbst seinen Weg zu den verschiedenen Inseln
sucht.“
Hubert Waltl, Audi-Vorstand, Wirtschaftswoche vom 16.12.2016

„Algorithmen setzen die Daten zusammen und optimieren die Prozesse bis ins kleinste Detail.“
Quelle: Audi Smart Factory (Film)

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Beispiel SEW

• „Auflösung von Takt und Verkettung“

• „Prozessmodule vernetzt über autonome Assistenzsysteme“
• „Mobile Handlingassistenten/kollaborative Robotik“
• „Mensch als Dirigent der Wertschöpfung/Gamification“
Quelle: Soder, J.: Industrie 4.0 – von der Vision in die Realität …, Vortrag auf der Industriemesse i+e in Freiburg, Januar 2017

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Thesen

• Lean ist mehr als Produktion in getakteten Fließlinien. Im Zentrum stehen Prozesse, die
Abweichungen aufzeigen und Mitarbeiter, die Probleme lösen.
These
• Lean und Industrie 4.0 geraten dort in Konflikt, wo Menschen Abweichungen vom Standard
nicht mehr erkennen und Systeme Prozesse optimieren.

• Ob man Industrie 4.0 gut oder schlecht findet ist irrelevant. Die Produktion erlebt neue
Möglichkeiten. Die Marktseite kann disruptiv sein.

• Bei großen Arbeitsumfängen und/oder Sonderanteilen eröffnet Digitalisierung in Echtzeit

Lean Production neue Potentiale.

• Das Produkt wird seinen Produktionsprozess steuern und den Werker unterstützen
(proaktiv).

• Die Verknüpfung von Produkt- und Prozessdaten wird die Problemlösung deutlich
beschleunigen (reaktiv).

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Toyota-Haus mit Industrie 4.0 …?

„Optimiere die
Produktion mit Big-
Data-Analyse-
„Löse Band und Takt in methoden.“ „Keiner muss mehr
Abhängigkeit von der Bauernhansl ( 2016) befürchten … einen
Wertschöpfungs- Bandstopp zu
komplexität auf.“ verursachen.“
Bauernhansl (2016) Losch (2016) zur Audi Smart Factory

TPS
?
? Fluss, Takt, ständige
Autono-
Pull Verbesserung
mation/ ?
„Wir werden es nicht Jidoka „… steuert das
mehr schaffen, alle vernetzte Fahrzeug …
Produkte und Prozesse die Stationen an, wo die
exakt zu beschreiben.“
Nivellieren und Glätten ? Auslastung niedriger
Bauernhansl (2014) ? Visuelles Management ist."
Losch (2016) zur Audi Smart Factory
Stabilität und Standardisierung

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Industrie 4.0: Zwischen Hype und Hallenboden

Quelle: Produktion

Quelle: Fraunhofer IPA, Interaktiv Kundenmagazin, 2/2015

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Thesen

• Lean ist mehr als Produktion in getakteten Fließlinien. Im Zentrum stehen Prozesse, die
Abweichungen aufzeigen und Mitarbeiter, die Probleme lösen.

• Lean und Industrie 4.0 geraten dort in Konflikt, wo Menschen Abweichungen vom Standard
nicht mehr erkennen und Systeme Prozesse optimieren.
These
• Ob man Industrie 4.0 gut oder schlecht findet ist irrelevant. Die Produktion erlebt neue
Möglichkeiten. Die Marktseite kann disruptiv sein.

• Bei großen Arbeitsumfängen und/oder Sonderanteilen eröffnet Digitalisierung in Echtzeit

Lean Production neue Potentiale.

• Das Produkt wird seinen Produktionsprozess steuern und den Werker unterstützen.

• Die Verknüpfung von Produkt- und Prozessdaten wird die Problemlösung deutlich
beschleunigen.

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Die Frage lautet schlicht: Wie kann man durch die gezielte
Digitalisierung der Wertkette Wettbewerbsvorteile schaffen …

Neue
Produkte und Leistungen
Mehrwert Kunde durch Digitale Architektur der
Digitalisierung des Leistungserbringung und
Produkts (incl. Service) -verrechnung
Produkt (extern)

€ €

Effizienzsteigerung durch
Digitalisierung der
aktuelles Produkt, Prozesse
aktueller Prozess

Verbesserung von Zeit, Qualität, Kosten,

Wertkette (intern) Flexibilität

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Disruptiv: Beispiel Kodak

Quelle: http://www.sueddeutsche.de

Quelle: http://www.technologyreview.com

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Vision: ‚Everything as a service‘ – Vernetzung als Gewinn-
Katalysator

Kunden-
Interaktion

Zukunft

heute

Abschluss Inbetrieb- Nutzungsphase

nahme

Alte Logik: Neue Logik:

Produkt = Eigentum Produkt = Vehikel der
und Verfügbarkeit Kommunikation

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Ein heißes Thema: Neue Geschäftsmodelle durch Prädiktion von
Ausfällen …

Austausch zur Austausch zu

Bildquelle: Produktion
richtigen Zeit Ausfall tritt früh
Ausfall tritt ein
nicht ein
Falsch negativ
Ausfall wird Richtig positiv (fp)
vorhergesagt (rp)
(Fehler 2. Art)

Falsch positiv
Ausfall wird nicht (fn) Richtig negativ
vorhergesagt (rn)
(Fehler 1. Art)

Austausch zu Kein
spät Austausch

Korrekt-Klassifikationsrate =

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Wann wird ein Geschäftsmodell daraus?
Kosten

Kosten falsche
Klassifizierung +
Prädiktion: KF Bildquelle: Produktion

Konfidenz-
intervall Kosten für
Komponenten-
Ausfall: KA

KA > KF95%
Geschäftsmodell

Korrekt-Klassifikationsrate
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Thesen

• Lean ist mehr als Produktion in getakteten Fließlinien. Im Zentrum stehen Prozesse, die
Abweichungen aufzeigen und Mitarbeiter, die Probleme lösen.

• Lean und Industrie 4.0 geraten dort in Konflikt, wo Menschen Abweichungen vom Standard
nicht mehr erkennen und Systeme Prozesse optimieren.

• Ob man Industrie 4.0 gut oder schlecht findet ist irrelevant. Die Produktion erlebt neue
Möglichkeiten. Die Marktseite kann disruptiv sein.
These
• Bei großen Arbeitsumfängen und/oder Sonderanteilen eröffnet Digitalisierung in Echtzeit
Lean Production neue Potentiale.

• Das Produkt wird seinen Produktionsprozess steuern und den Werker unterstützen
(proaktiv).

• Die Verknüpfung von Produkt- und Prozessdaten wird die Problemlösung deutlich
beschleunigen.

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Die Herausforderung

„Die Produkte sind komplexer

geworden, die Optionsumfänge haben
sich erweitert, der
Sonderkonstruktionsanteil ist
größer geworden.
…
Ziel ist es, …, es dem Mitarbeiter Bild: DMG Mori

einfacher zu machen, mehr

Arbeitsgänge zu übernehmen.“
C. Hössel, KVP-Manager bei DECKEL MAHO Seebach GmbH

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Durchlaufzeit: Anteile im Engineer-to-Order Geschäft

Administrative
(Workflow till cylinder loading w/o
Order 67% 4% 29% GA Approval)
Operative
(Cylinder loading till readiness)

0% 20% 40% 60% 80% 100% Customer

Throughput time for customer specific hydraulic cylinders (GA Approval, Customer
Inspection, Dispatch)

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Standardarbeit im Sonder-Bereich war bisher zu aufwendig.

Sonder
Komplexität

Variante (aus
Baukasten)

Standard

Volumen
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Lean muss mithilfe der Digitalisierung die Antwort auf
steigende Sonderkonstruktionsanteile bieten.

• Produkt steuert Prozess

• Digitale Werkerführung
• Adaptive Standardisierung

Sonder
Komplexität

Abweichungsmanagement

Variante
(aus Baukasten)

Standard
Standard

Volumen
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Thesen

• Lean ist mehr als Produktion in getakteten Fließlinien. Im Zentrum stehen Prozesse, die
Abweichungen aufzeigen und Mitarbeiter, die Probleme lösen.

• Lean und Industrie 4.0 geraten dort in Konflikt, wo Menschen Abweichungen vom Standard
nicht mehr erkennen und Systeme Prozesse optimieren.

• Ob man Industrie 4.0 gut oder schlecht findet ist irrelevant. Die Produktion erlebt neue
Möglichkeiten. Die Marktseite kann disruptiv sein.

• Bei großen Arbeitsumfänge und/oder Sonderanteilen eröffnet Digitalisierung in Echtzeit

Lean Production neue Potentiale.
These
• Das Produkt wird seinen Produktionsprozess steuern und den Werker unterstützen.

• Die Verknüpfung von Produkt- und Prozessdaten wird die Problemlösung deutlich
beschleunigen.

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Standardisierung: trotz großer, individueller Arbeitsinhalte

Gehäuse (2)
B

Deckel (2)
B.1

Getriebe (5) B.1.5

Welle (2)
B.1.5.2

Cloud

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Kunde konfiguriert, Produkt erhält seine Konfiguration aus der
Cloud

Cloud
Auftrag No. XY
Variante: B.1.5.2

RFID

2 1

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Produkt meldet sich an: Auswahl des Schraubprogramms und
Rückmeldung der Daten

Cloud

RFID

2 1

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Produkt meldet sich an: die Arbeitsanweisung wird konfiguriert -
Werkerassistenz

Cloud Nichts Neues?

Doch:
Drastisch sinkender
Aufwand!

RFID

2 1

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Thesen

• Lean ist mehr als Produktion in getakteten Fließlinien. Im Zentrum stehen Prozesse, die
Abweichungen aufzeigen und Mitarbeiter, die Probleme lösen.

• Lean und Industrie 4.0 geraten dort in Konflikt, wo Menschen Abweichungen vom Standard
nicht mehr erkennen und Systeme Prozesse optimieren.

• Ob man Industrie 4.0 gut oder schlecht findet ist irrelevant. Die Produktion erlebt neue
Möglichkeiten. Die Marktseite kann disruptiv sein.

• Bei großen Arbeitsumfänge und/oder Sonderanteilen eröffnet Digitalisierung in Echtzeit

Lean Production neue Potentiale.

• Das Produkt wird seinen Produktionsprozess steuern und den Werker unterstützen.
These
• Die Verknüpfung von Produkt- und Prozessdaten wird die Problemlösung deutlich
beschleunigen.

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Prozess zeigt Probleme auf: Verknüpfung von Produkt- und
Prozessdaten

ERP

APROL Smart Data

Anlagenzustand Prozessfortschritt Produktzustand Big Data

• Maschinentakt • Zeitstempel der • Maße Messverstärker
• Energieverbrauch Lesegeräte • Oberflächengüte SPS
Smart Bridge
• Füllstände • Gewicht
• Technologie
• Maschinenstatus

Data

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Mitarbeiter lösen Probleme: Digitales Shop Floor Management –
Lernfabrik CiP

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Lean 4.0 im Werkzeugmaschinenbau

Aktueller Status:
• Fließmontage ist etabliert, PDCA wird selten gelebt.
• kundenindividuelle Lösungen stellen die große Herausforderung dar

Quelle: Trumpf
Quelle: EMAG Quelle: DMG MORI

Digitalisierung + Echtzeit:
• wird Transparenz und Standardisierung bei großen Arbeitsumfängen deutlich verbessern
• erleichtert das Erkennen von Abweichungen und das Durchführen des PDCA

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Worauf es ankommt …

Geschäftsmodell analysieren (was erzeugt Kundennutzen?), disruptive Achse‘ im Auge

behalten.

Nicht die Digitalisierung zur Lösung machen, Bewährtes zielgerichtet ergänzen.

Erst Stabilität erzeugen, Lean Denkweise verankern, dann weitere Potentiale durch
gezielte Digitalisierung heben.

Durch Beziehungswissen ‚Smart Data‘ erzeugen.

Mensch als Wertschöpfer und Problemlöser in den Mittelpunkt stellen. Qualifizieren!

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Das zentrale Prinzip von Problemlösung und Verbesserung

“Data is of course important in manufacturing, but I

place the greatest emphasis on facts.”

Taiichi Ohno

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PTW-Innovationstour 2018: Sonderschau in zentraler
Lage zu innovativen Trends in der Metallbearbeitung

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