EFQM Modelle

Qualitätsmanager(in) (TÜV)
LVQ-Modul 1/TÜV-Modul 2
für die LVQ Weiterbildung gGmbH, Mülheim
BERND GRABSKY
Dezember 2021
„Unternehmensführungsmodelle“
(die Präsentation und die an die Teilnehmer verteilten Handouts enthalten neben vielen eigenen Themen auch die zusammengefassten Inhalte des für dieses Thema vom TÜV Rheinland erstellten Skripts und z. T.
die vom TÜV Rheinland gestellten Präsentationsfolien oder Darstellungen daraus; die vorliegende Präsentation und die Handouts erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Korrektheit)
2021, Bernd Grabsky © Qualitätsmanager(in) LVQ-Modul 1/TÜV-Modul 2 Unternehmensführungsmodelle, Folie 1/127
INHALT
DIN EN ISO DIN EN ISO

Kapitel Folie Skript
9001:2015 Kapitel Folie Skript
9001:2015
1 Unternehmensführungsmodelle - 6 5 Von den Besten lernen – Benchmarking 55 41 10.3

5.1 Ursprünge des Benchmarking 56 41
2 Die Geschichte der Qualitätspreise 5 8 5.2 Benchmarking-Methoden 58 43
5.3 Ablauf eines Benchmarking-Prozesses 64 47
3 Das EFQM-Modell für Excellence 12 13
3.1 Das EFQM-Modell: Ausrichtung 16 15 6 Der ständige Verbesserungsprozess 67 49 10.3
3.2 Das EFQM-Modell: Realisierung 19 17 6.1 Einführung 68 49
3.3 Das EFQM-Modell: Ergebnisse 23 19 6.2 Kaizen und KVP 73 52
3.4 Das EFQM-Diagnosetool: RADAR 26 21 8.7
6.3 Umgang mit Nichtkonformitäten 78 57
10.2
3.5 EFQM Recognition 33 26
Weitere Bausteine des KVP (Qualitätszirkel, Betrieb-
3.6 Zusammenfassung - 31 6.4 97 77
liches Vorschlagswesen und Ideenmanagement)
4 Die Balanced Scorecard BSC 39 33 7 Mitarbeiterorientierung 103 81

4.1 Einleitung 40 33 Notwendigkeit von Mitarbeiterorientierung und
7.1 104 81 5.3
4.2 Perspektiven der BSC 41 33 Qualifizierung
7.1.2
7.2 Mitarbeiterorientierung und das EFQM-Modell 105 81 7.1.4
4.3 Ausrichtung der Organisation an der Strategie 44 35
7.3 Mitarbeiterorientierung als Führungsaufgabe 106 82 7.2
4.4 Die BSC-Pyramide 45 36 7.3
7.4 Das Mitarbeitergespräch 108 84
4.5 Der BSC-Prozess 46 37 7.4
7.5 Die Mitarbeiterbefragung 115 91
4.6 Der Nutzen der BSC 50 39
4.7 Balanced Scorecard – Beispiel 52 40 8 Wissensmanagement 120 95 7.1.6

Unternehmensführungsmodelle
(LVQ-Modul 1/TÜV-Skript Modul 2)
(die Präsentation und die an die Teilnehmer verteilten Handouts enthalten neben vielen eigenen Themen auch die zusammengefassten Inhalte des für dieses Thema vom TÜV Rheinland erstellten Skripts und z. T.
die vom TÜV Rheinland gestellten Präsentationsfolien oder Darstellungen daraus; die vorliegende Präsentation und die Handouts erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Korrektheit)
2 Die Geschichte der Qualitätspreise

vorab noch einmal: Total Quality Management (TQM)

• umfassendes Qualitätsmanagement
• ganzheitlicher Qualitätsmanagement-Ansatz
• alle Bereiche und Prozesse des Unternehmens werden umfassend mit einbezogen
• neben den Anforderungen des Kunden als wichtige interessierte Partei sind auch die anderen interessierten
Parteien (Stakeholder, Anspruchsgruppen, Interessengruppen) im Fokus:
 Mitarbeiter: Mitarbeiterzufriedenheit als wichtiger Faktor für die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung
 Lieferanten: Lieferanten werden mit entwickelt und integriert
 Gesellschaft: soziale Verantwortung und Stellung des Unternehmens in der Gesellschaft werden mit betrachtet
 finanzielle Stakeholder
 Behörden
• enthält alle Forderungen des Qualitätsmanagements wie z. B. kontinuierliche Verbesserung,

Prozessorientierung und viele Dinge zusätzlich
• Kernelement KVP, ausgerichtet auf die Gesamtleistung der Organisation
Überblick QM-Ansätze
• ISO 9000 ff.
 normativer Ansatz
 branchenübergreifend
 es geht um die Einführung, Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung von QMS
• Branchenbezogene QM-Modelle
 IATF 16949 (Automobilindustrie)
 ISO 13485 (Medizinprodukte-Hersteller)
 KTQ (Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen)
• TQM-Modelle
 TQC – Total Quality Control (Japan: Ishikawa, Deming, Juran)
 EFQM-Modell

2.1 Die Qualitätspreise im Überblick
um Qualität im Unternehmen sicherzustellen, gibt es Qualitätsnormen und Qualitätspreise

Qualitätspreise haben eine recht lange Historie
Jahr Preis Region

1950 Deming-Prize Japan
1987 Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) USA
1991 European Quality Award (EQA) Europa
(zwischendurch: EFQM Excellence Award (EEA); heute: EFQM Global Award (EGA))
1997 Ludwig-Erhard-Preis (ILEP) Deutschland
… Qualitätspreise von Nordrhein-Westfalen, Sachsen, Bundesländer häufige Vorgehens-

Sachsen-Anhalt und Schleswig-Holstein, Bayern, weise/Reihenfolge
deutscher
Thüringen, Berlin-Brandenburg Unternehmen
(zum Teil unregelmäßig, eingestellt oder ausgesetzt)

2.2 Die Qualitätspreise im Einzelnen
2.2.1 Japan: Der Deming-Preis
Gebiete des Deming-Preises
Unternehmens-
politik Organisation und
Zukunftsplanung
Management
Walter Edwards Deming erzielte Ergebnisse Aus- und

(Produkt- und Prozessqualität,
* 14. Oktober 1900 in Sioux Kunden- und Mitarbeiterzufrie- Weiterbildung

denheit, Umsatz etc.)
City, Iowa; † 20. Dezember
1993 in Washington, D.C.
Qualitäts- Umgang mit
• US-amerikanischer sicherung Informationen
Physiker und Statistiker
• Pionier im Bereich des Methodenaus-
Qualitätsmanagements Controlling wahl und
(Kosten, Prozesse etc.)
Quelle: Wikipedia, Stand 20.05.2018 Standardisierung -anwendung

2.2.2 USA: Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
„If Japan can – why can’t we?“ (Fernsehsendung in den USA)

Ziele des MBNQA:
 eine qualitätsorientierte Führung, die alle Ebenen einer
Organisation einbezieht
 die Verpflichtung, Kundenwünsche zu erkennen und zu
Howard Malcom Baldrige Jr. erfüllen
* 4. Oktober 1922 in  ständige Verbesserung auf allen Gebieten und Verfahren
Omaha, Nebraska; † 25. Juli  Messbarkeit von Verbesserungen
1987 in Walnut Creek,
Kalifornien  Geschäftspläne, die als Messlatte gegenüber
• US-amerikanischer Weltklasseunternehmen dienen
Unternehmer, Manager  die Verpflichtung, Fehler nicht nur zu beheben, sondern zu
und Politiker verhüten
Quelle: Wikipedia, Stand 20.05.2018
 echte Partnerschaft zwischen Lieferanten und Kunden
durch ständige Rückkopplung

2.2.3 Das Programm EFQM Levels of Excellence
• Ziele des Programms

 TQM zu einem integralen Wert der Europäischen Union entwickeln
 weltweiter Wettbewerbsvorteil des europäischen Managements
• Hauptaufgaben der EFQM
 Bereitstellung und Weiterentwicklung des EFQM-Modells
European Foundation for
 Bereitstellung einer Systematik zur Reifegrad-Bewertung
Quality Management
(EFQM) von Organisationen (bezogen auf die wirksame Umsetzung
des EFQM-Modells)
• gründet 1989
 jährlicher Wettbewerb, um hervorragende Organisationen
• Sitz in Brüssel
zu ermitteln
 Trainings für Assessoren und Trainings zur Anwendung des
EFQM-Modells
• … alles Weitere später …

2.2.3 Das Programm EFQM Levels of Excellence
Damit verbunden:
EFQM Global Award
European Foundation for

Quality Management
(EFQM)
• gründet 1989
• Sitz in Brüssel
3 Das EFQM-Modell für Excellence

• Warum existiert • Wie beabsichtigt • Was hat sie bisher

die Organisation? sie, ihren Zweck zu erreicht? Was will
• Welchen Zweck erreichen und ihre sie künftig
erfüllt sie? Strategie erreichen?
• Warum verfolgt sie umzusetzen?
genau die aktuell
bestehende
Strategie?


3.1 Das EFQM-Modell: Ausrichtung
Eine Organisation, die dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielt, die die

Erwartungen ihrer Interessengruppen erfüllen oder übertreffen:
• definiert einen inspirierenden Zweck
• erschafft eine erstrebenswerte Vision
• entwickelt eine auf die Schaffung von nachhaltigem Nutzen
ausgerichtete Strategie
• gestaltet eine erfolgsorientierte Kultur
Durch diese Ausrichtung bereitet sie sich den Weg, um in ihrem Kontext als
Vorbild zu gelten und um für die Umsetzung ihrer Zukunftspläne gut
positioniert zu sein.



3.2 Das EFQM-Modell: Realisierung
Mit der beschriebenen Ausrichtung, bereitet die Organisation den Weg vor.
Um die Strategie effektiv und effizient umzusetzen, muss die Organisation
• die Interessengruppen in ihrem Kontext kennen, und sich umfassend
mit denjenigen befassen, die für ihren Erfolg wichtig sind
• nachhaltigen Nutzen kreieren
• die Leistungsniveaus verbessern, die für den Erfolg von heute
erforderlich sind und zugleich die notwendige Verbesserung und
Transformation sicherstellen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.




3.3 Das EFQM-Modell: Ergebnisse
Hier geht es darum, was die Organisation in Bezug auf das in den
Segmenten Ausrichtung und Realisierung Beschriebene erreicht hat,
inklusive einer Prognose für die künftige Entwicklung. Eine herausragende
Organisation verfügt über Daten hinsichtlich:
• der Wahrnehmungen der Interessengruppen
• der Schaffung nachhaltigen Nutzens
• des gleichzeitigen Vorantreibens von Leistungsfähigkeit und
Transformation



3.4 Das EFQM-Diagnosetool: RADAR
• mit der RADAR Bewertungsmethodik erfolgt die Bewertung des Reifegrades der Organisation anhand des
EFQM-Modells
• bewertet werden:
 Ergebnisse  Results  Grundlage für Ergebnis-Kriterien
 die dazu führenden Vorgehensweisen  Approach 
 der Grad der Umsetzung  Deployment  Grundlagen für Ausrichtungs- und
 Bewertung  Assessment  Realisierungs-Kriterien
 Verfeinerung (Verbesserung)  Refinement 

• RADAR ist die EFQM-Interpretation des PDCA-Zyklus von Deming
• RADAR erlaubt eine reproduzierbare, methodisch fundierte skalierte Bewertung aller 25 Teilkriterien des
EFQM-Modells
• alle Einzelbewertungen der 25 Teilkriterien werden zu einer Gesamtbewertung zusammengefasst, die
zwischen 0 und 1000 Punkte liegen kann






3.5 EFQM Recognition
• Entlang von
Reifegradbewer-
tungen der
Umsetzung des
EFQM-Modells (bis
1.000 Punkte) …
• können durch externe
und unabhängige
Bewertungen (EFQM-
geschulte
Geschäftsexperten) …
• Levels of Excellence
erreicht werden

• Entlang von
Reifegradbewer-
tungen der
Umsetzung des
EFQM-Modells (bis
1.000 Punkte) …
• können durch externe
und unabhängige
Bewertungen (EFQM-
geschulte
Geschäftsexperten) …
• Levels of Excellence
erreicht werden

mögliche Vorgehensweise(n) zur Umsetzung des EFQM-Modells
Validated by EFQM Qualified by EFQM Recognised by EFQM EFQM Global Award
• Selbstbewertung
+ Verbesserungs-
projekte • Online- Self-Assessment • 3 - 4 Tage vor Ort- • 1 Woche vor Ort-
• 1 Tag vor • 1 – 1,5 Tage vor Ort- Bewertung durch 3-5 Bewertung durch 3 – 7
Validierung Bewertung durch 2 unabhängige Experten Experten
durch unabhängige Experten • detaillierter Feedback- • detaillierter Feedback-
unabhängigen • Feedback-Report Report Report
Experten
• Feedback-Report
Erreichtes kann zu kommerziellen und Marketingzwecken genutzt werden


Zielgruppen für das Programm EFQM Levels of Excellence

das Programm richtet sich besonders an Organisationen, …
 die mehr darüber wissen möchten, wie sie ihr Geschäft oder eine operative Einheit in ihrem
Geschäftsbereich managen
 die Wert auf eine unabhängige Analyse durch aktive, externe Führungskräften legen
 die eine ganzheitliche Vorgehensweise zur Verbesserung suchen
 die eine einfache und praktikable Vorgehensweise suchen, mehr darüber zu erfahren, wie
führende Organisationen ihre Aktivitäten managen und verbessern
 die für ihre Leistungen auf dem Weg zu Excellence eine Form der Anerkennung wünschen

3.5.1 Deutschland: Der Ludwig-Erhard-Preis
Sinn nationaler Qualitätspreise ist es, insbesondere kleineren, national agierenden

Unternehmen den Zugang zu TQM zu ermöglichen
• der Ludwig-Ehrhard-Preis …
 … zeichnet deutsche Unternehmen aus, die
Spitzenleistungen im Wettbewerb erzielen
 … ist eng an EFQM angelehnt
Ludwig Wilhelm Erhard
 … wird von deutschen Verbänden und Organisationen
* 4. Februar 1897 in Fürth; † gefördert
5. Mai 1977 in Bonn
• die Geschäftsführung dieser Initiative von Politik,
• deutscher Politiker und
Wirtschaftswissenschaftler
Wirtschaft und Gesellschaft liegt bei der Deutschen
Gesellschaft für Qualität (DGQ) in Frankfurt und dem Verein
 Bundesminister für
Wirtschaft (1949 – 1963)
Deutscher Ingenieure (VDI) in Düsseldorf
 zweiter Bundeskanzler der • die Finanzierung der Initiative erfolgt über Spenden und
Bundesrepublik Deutschland kostendeckende Gebühren für alle angebotenen
(1963 – 1966)
Informationen und Leistungen
Quelle: Wikipedia, Stand 20.05.2018

3.5.1 Deutschland: Der Ludwig-Erhard-Preis (und die Landespreise)
neben dem nationalen Qualitätspreis werden in Deutschland zunehmend auch regionale Qualitätspreise geschaffen
• meist erleichterte Zugangsbedingungen
• niedrigere Anforderungen
• sind auch an EFQM angelehnt
• Ziel: Unterstützung der lokalen Wirtschaft in ihrer Entwicklung zum modernen Qualitätsmanagement
• in der Praxis:
 kleinere Unternehmen bewerben sich zunächst um die Landespreise
 dann um die Staatenpreise
 zuletzt um internationale Qualitätspreise
 dies bedarf mehrere Jahre intensiver Verbesserungsarbeit im Unternehmen

4 Die Balanced Scorecard BSC

4.1 Einleitung
Konzept zur Messung der Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf seine Strategien
• Zweck/Ziel
 Überblick für Führungskräfte über die
Leistungsfähigkeit und Effektivität der engl.: engl.: engl.:
Organisation Balanced ausgewogen, Score Punktzahl, Card Karte
• Ansatz ausgeglichen Ergebnis
 Sicht auf die Organisation aus
unterschiedlichen Perspektiven
mittels Kennzahlen engl.:
• Instrument des strategischen Scorecard Berichtsbogen,
Managements zur … Wertungsliste
 Zukunftssicherung der
Organisation
 Umsetzung von Strategien in die
Praxis ausgewogener
• entwickelt 1992 von Balanced Scorecard Berichtsbogen
 Robert S. Kaplan (Harvard Business
School) und
 David P. Norton  eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen

4.2 Perspektiven der BSC
nur die finanziellen Kennzahlen des traditionellen Rechnungswesens reichen nicht mehr aus
Die vier Perspektiven der BSC Die finanzielle Perspektive
• Fokus auf finanziellen Erfolg gegenüber Anteilseignern und potentiellen Investoren
• Beurteilung wirtschaftlicher Konsequenzen zurückliegender Entscheidungen
finanzielle
Perspektive  Kennzahlen: Umsatz, Gewinn, Rentabilität, Cash-flow, Economic Value Added (EVA) …
Die Kundenperspektive
• Fokus auf den Unternehmensauftritt gegenüber den Kunden (Kundensicht)
interne  Kennzahlen: Marktanteile, Marktwachstum, Neukundenakquisition …
Markt-/ Vision Geschäfts-
Kunden- und  Leistungstreiberkennzahlen: Produkt- und Dienstleistungseigenschaften bezüglich
Strategie prozess- Funktionalität, Qualität, Preis und Zeit, Kundenbeziehungen, Image, Reputation …
perspektive
perspektive
Die interne Geschäftsprozessperspektive
• Fokus auf Geschäftsprozesse, deren Ergebnisse Anteilseigner und Kunden befriedigen, d.
h. Identifikation potenzieller Kundenwünsche und bestmögliche Ausrichtung der
Lern- und Entwick- innerbetrieblichen Prozesse auf die Kundenbefriedigung
lungsperspektive  Kennzahlen: Prozesszeiten, Prozesskosten, Ausschussraten, Termintreue …
Die Lern- und Entwicklungsperspektive
weitere mögliche Perspektiven: • Fokus auf die Förderung von Veränderungs- und Wachstumspotentialen (Sicht auf
• Kommunikationsperspektive Mitarbeiter)
• Organisationsperspektive  Kennzahlen: Mitarbeiterqualifikation, Fluktuationsrate, Entwicklungszeiten für Produkte
• Lieferantenperspektive und Dienstleistungen …

Wie sollen wir gegenüber

Teilhabern auftreten, um
finanziellen Erfolg zu
haben?
finanzielle
Perspektive
In welchen Geschäfts-
Wie sollen wir gegenüber interne
Vision prozessen müssen wir die
unseren Kunden auftreten, Markt-/ Geschäfts-
Kunden- und Besten sein, um unsere
um unsere Vision zu Strategie prozess-
perspektive Teilhaber und Kunden zu
verwirklichen? perspektive
befriedigen?
Lern- und Entwick-

lungsperspektive
Wie können wir unsere
Veränderungs- und Wachs-
tumspotentiale fördern,
um unsere Vision zu
verwirklichen?
Beziehungen zwischen den vier BSC-Perspektiven (nach G. F. Kamiske, Handbuch QM-Methoden)
Vision
und
Strategie
finanzielle Markt-/ Kunden- interne Geschäfts- Lern- und Entwick-

Perspektive perspektive prozessperspektive lungsperspektive
Welche Wie muss dazu Wie müssen dazu Was müssen die
finanziellen die Beziehung zu die Prozesse Mitarbeiter dafür
Ergebnisse sollen den Kunden sein? angelegt werden? lernen?
erreicht werden?

4.3 Ausrichtung der Organisation an der Strategie
traditionelle Organisationen sind in Funktionen mit eigenem Wissen, Sprache und Kultur organisiert
• funktionale Abgrenzungen sind ein Haupthindernis für die Implementierung von Strategien Geschäfts-
Grund: Abstimmung ist mit großen Kommunikations- und Koordinationsschwierigkeiten verbunden leitung
QM
Entwick- Vertrieb und

Finanzen Einkauf Produktion …
lung Marketing
• strategiefokussierte Organisationen ersetzen formale Berichtsstrukturen der

Aufbauorganisation durch strategisch wichtige Themen und Prioritäten
Ergebnis: Ermöglichung einer Übermittlung von abgestimmten Informationen und Prioritäten zwischen den
unterschiedlichen Organisationseinheiten
• Geschäftseinheiten/Funktionsbereiche werden mit der Strategie durch gemeinsame

Themen und Ziele verbunden, die ihre Scorecards durchdringen
• eine gründliche Abstimmung der BSC mit den einzelnen
Organisationseinheiten/Funktionsbereichen stellt Synergien sicher
• die BSC unterstützt auch die Kommunikation und Lernprozesse in der Organisation zum
Aneignen der neuen Strategie
Ziel: Verinnerlichung der Strategie bei jedem Mitarbeiter  Motivation aller, die Strategie auch umzusetzen.

4.4 Die BSC-Pyramide
von der Mission zu persönlichen Zielen nach Kaplan und Norton
Warum gibt es uns? (Zweck der Organisation)

Mission
An was glauben wir? (Vertrauen, Verantwortung, Zuverlässigkeit …) Basis:
Grundwerte Ziel- und
Leitziel: Wo wollen wir hin? (Markt-, Qualitätsführerschaft …) Strategie-
Vision festlegung
Subziele zu Leitziel (Verdrängung des Wettbewerbs, QM-Exzellenz …)
strategische Ziele/Wege
Kennzahlensystem für strat. Ziele (Neukunden/Jahr, Marktanteil, EEA-Score, QMS-Zert. …)
Balanced Scorecard
Was müssen wir tun? (Kundensegmentierung, TQM-Einführung …)
strategische Maßnahmen
Was muss ich tun? (Ausrichtung persönlicher Ziele an der Strategie)
persönliche Ziele
strategische Erfolgsfaktoren
zufriedene motivierte, die vier
begeisterte optimale
Anteilseigner qualifizierte Perspektiven !
(Shareholder) Kunden Prozesse Mitarbeiter

4.5 Der BSC-Prozess
Schritte zur Einführung der BSC im Unternehmen

4.5 Der BSC-Prozess
7 Schritte zur Einführung der BSC im Unternehmen

BSC-Prozess 1: Leitbild und Leitziel formulieren
 Warum sind wir da?
 Welche Zweckbestimmung ist für uns wesentlich?
 Welches Bild sollen vor allem die Kunden von uns haben?
 Was wollen wir erreichen?
 Was ist nötig, um am Markt präsent zu bleiben?
 Was ist erstrebenswert?
 Wodurch ist unser Erfolg gekennzeichnet?
BSC-Prozess 2: Strategisches Koordinatensystem für die Führungs-Scorecard entwickeln
 Festlegung der strategischen Themen und daraus resultierenden strategischen Ziele
 Identifikation der Potenziale (auch Perspektiven genannt)
 Definition der Kennzahlen, um den Erfolg messen zu können

4.5 Der BSC-Prozess

Beispiel

4.5 Der BSC-Prozess

BSC-Prozess 3: Koordinatensystem mit Aktionen füllen (Ideen sammeln)
 Ableitung der notwendigen Aktionen für jedes strategisches Ziel
BSC-Prozess 4: Aktionen zu strategischen Projekten bündeln
 Projekte aus der Ideensammlung von Aktionen ableiten
BSC-Prozess 5: Strategische Projekte umsetzen
 Projektrahmen festlegen (Ziel, Verantwortlichkeiten, Projektorganisation)
 Projektplanung Kennzahl Ist Soll Abw. Probleme
 Projektumsetzung einschl. Projektcontrolling

Maßnahmen
BSC-Prozess 6: Berichts-Scorecard erstellen
 Berichts-Scorecard als Grundlage für den jährlichen Planungs- und Budgetprozess
 Regelmäßiger Abgleich zwischen Plan- und Ist-Zahlen (Controlling der Kennzahlen)
BSC-Prozess 7: Lernprozess organisieren
 Fazit über das bisher Erreichte
 Strategisches Koordinatensystem und ggf. auch Leitziel und Leitbild überprüfen
 Ideen für neue Aktionen sammeln und umsetzen

4.6 Der Nutzen der BSC
die BSC ermöglicht es, die Strategie zu operationalisieren, darzustellen und zu kommunizieren
Die BSC …
 zerlegt die Gesamtaufgabe
 Vision und Strategie werden in strategische Initiativen überführt und auf operatives Handeln herunter
gebrochen
 zeigt Defizite und wichtige Aufgaben auf
 verdeutlicht die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmenszielen
 ermöglicht Steuerung durch Frühindikatoren (spezielle Kennzahlen)
 ermöglicht eine Reduzierung der Komplexität in der Steuerung
 legitimiert/begründet Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
 stärkt Mitarbeiter durch Perspektivengebung und messbaren Beitrag zur Umsetzung der
Gesamtstrategie
 ist ein „ganzheitlicher“ Managementprozess: Betrachtung monetärer und nichtmonetärer Ziele

4.6 Der Nutzen der BSC

4.7 Balanced Scorecard – Beispiel
Teilziel eines Unternehmens: Verbesserung der Kundenorientierung

BSC-Prozess 1: Leitbild und Leitziel formulieren
 Verbesserung der Kundenorientierung
 nur die Kundenperspektive wird betrachtet
 Strategische Themen
 sehr gute Termintreue
 wenige Beanstandungen
 kurze Reparaturdauern
 keine Erhöhung der Kosten
aktuell nächstes
 Kennzahlen Kennzahlen
(IST) Jahr (SOLL)
 Prozentsatz nicht eingehaltener Terminzusagen
nicht eingehaltene
 Prozentsatz beanstandeter Produkte nach Auslieferung 20% < 10%
Termine
 Durchschnittliche Verweildauer bei Kundendienst und Reparatur
Beanstandungen 10% 7%
 (Kosten pro Produkt)
Verweildauer 4 Wochen 3 Wochen


BSC-Prozess 3: Koordinatensystem mit Aktionen füllen (Ideen sammeln)
 Ableitung der notwendigen Aktionen für jedes strategisches Ziel
 Termintreue
 Verbesserung der Terminplanung
 Verweildauer
 Verbesserung des Qualitätsmanagements
 Vergrößerung der Anzahl Mitarbeiter in der Service- und Reparaturabteilung
 Problem: starke Kostenerhöhung
 Kosten pro Produkt
 Verbesserung der Effizienz der Abteilung
BSC-Prozess 4: Aktionen zu strategischen Projekten bündeln
 fehlt im Beispielfall


BSC-Prozess 5: Strategische Projekte umsetzen
 Umsetzung der geplanten Aktionen
BSC-Prozess 6: Berichts-Scorecard erstellen
 Auswertung der Ergebnisse der Aktionen
 als besonders wichtige Maßnahme die Verbesserung der Effizienz erkannt
 Neues strategisches Ziel
 Verbesserung der Effizienz der Abteilung
BSC-Prozess 7: Lernprozess organisieren
 Festlegung neuer Kennzahlen
 Durchschnittliche Anzahl Krankheitstage
 Durchschnittliche Schulungstage pro Mitarbeiter
 Neue Aktionen
 ……

5 Von den Besten lernen - Benchmarking

5.1 Ursprünge des Benchmarking
mit Benchmarking (Synonym: Best Practices) Maßstäbe setzen

„ein sich ständig wiederholender Prozess, der das Ziel hat, Produkte, Dienstleistungen und Arbeitsprozesse im
Vergleich mit mehreren Unternehmen zu beurteilen und zu verbessern“
Fall
• in den 70er Jahren wurde ein namhaftes US-amerikanisches Unternehmen von seinem japanischen Wettbewerb
immer stärker bedrängt
• durch Ignoranz verlor das Unternehmen seine Weltmarktführerschaft bis auf einen Marktanteil von 30 Prozent
• Vergleiche mit japanischen Unternehmen (Produkte, Kostenstrukturen, Wertschöpfungskette) brachten die
Wende
• alle relevanten Prozesse, Methoden und Strategien wurden radikal verbessert
• Folgen: Rückkehr an die Weltspitze und zahlreiche Qualitätspreise
Charakteristika: Benchmarking …
 ist ein kontinuierlicher Prozess der Bestandsaufnahme
 ist der Vergleich mit dem Besten
 hat heute unterschiedliche Erscheinungsformen
 ist effektiv und praxisorientiert
 bewahrt vor einer Fehleinschätzung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit
 verbessert Prozesse und steigert die Wettbewerbsfähigkeit
5.1 Ursprünge des Benchmarking
Benchmarking kann folgendes leisten …

• signalisiert die Bereitschaft der Führung zu einer Philosophie, die proaktiv statt reaktiv mit Veränderung
umgeht
• gibt sinnvolle Ziele und Leistungsmaßstäbe vor
• stellt den internen und externen Kunden in den Mittelpunkt
• fördert das Denken in Quantensprüngen
• konzentriert sich auf besonders lohnende Chancen
• macht Wettbewerbsnachteile früh bewusst
• fördert Teamarbeit, die auf den Notwendigkeiten des Wettbewerbs und auf Daten beruht, nicht auf
Intuition

5.2 Benchmarking-Methoden
vier Grundtypen
branchen-
übergreifend
extern
unternehmens- bzw.
konzernbezogen
Benchmarking konkurrenzbezogen
intern
prozessbezogen

Verbesserung und Standardisierung ähnlicher interner Tätigkeiten/Prozesse

Gründe/Zwecke
Benchmarking • Einleitung der ersten Verbesserungsbemühungen
• Verdeutlichung vorhandener Verfahren und Prozesse
prozessbezogen • Identifikation der wichtigsten treibenden Kräfte
• Ermittlung einer Grundstrategie

intern
• Erkennen von Leistungslücken und Fehlern in ähnlichen Prozessen
• Anhebung aller Prozesse auf das höchstmögliche Leistungsniveau

• Vereinheitlichung von Praktiken und Vorgehensweisen
• Förderung von Benchmarking-Engagement in der Organisation

Verbesserung und Standardisierung ähnlicher interner Tätigkeiten/Prozesse

Vorteile
• gute Daten-/Informationsverfügbarkeit, da intern
Benchmarking
• Vergleiche auf Kennzahlenebene möglich
• löst Bemühungen zur ständigen Verbesserung aus
prozessbezogen • klares Bild wirklicher Probleme der Organisation
• schon gelöste Probleme können identifiziert und als Lösungen übertragen werden
intern
• Konzentration der Ressourcen auf Probleme mehrerer Abteilungen
Nachteil
• ggf. mangelnde Akzeptanz  Phänomen, dass "der Prophet im eigenen Land oft
nichts gilt".

prozessübergreifender Ansatz
Charakteristika
• Benchmarking innerhalb von Konzernen oder Holdings
Benchmarking
• nicht nur ähnliche Prozesse werden miteinander verglichen
• prozessbezogenes Benchmarking ist Spezialfall des konzernbezogenen Benchmarkings
unternehmens- bzw. (Beschränkung auf ähnliche Prozesse)
konzernbezogen
intern Vorteil
• gute Verfügbarkeit von Informationen
evtl. Nachteil
• kennzahlenorientiertes Benchmarking nur noch beschränkt möglich, da
Unternehmensteile in unterschiedlichen Branchen tätig sind

kennzahlenorientierter Ansatz in der gleichen Branche

Charakteristika
• Benchmarking-Partner sind Unternehmen, die in der gleichen Branche konkurrieren,
Benchmarking
in gleichen oder anderen Märkten
• Hauptinteresse: Vergleich von Kennzahlen
konkurrenzbezogen
Vorteil
extern • klare Positionierung des eigenen Unternehmens im Wettbewerb
Nachteile
• schwierig, Kennzahlen oder Prozesse mit der direkten Konkurrenz zu benchmarken
• aus Wettbewerbsgründen nur eingeschränkt möglich
• Erkenntnisse haben oft einen geringen Neuigkeitsgrad; man lernt nur "mehr vom
Gleichen"

universeller Ansatz mit Blick auf funktionale Bestleistungen

Charakteristika
• Vergleich mit Unternehmen, die weder der eigenen Branche noch dem eigenen Konzern
Benchmarking angehören
• forscht nach der relativen Leistung einer spezifischen Funktion oder Rolle
branchen- • Untersuchung derjenigen Funktionen einer Organisation, die branchenunabhängig die
Besten sind
übergreifend
• zwei Untergruppen
extern  funktionales Benchmarking vergleicht den Organisationsbereich bezüglich seiner
Funktion (z. B. interne Logistikabteilung mit einem Versandunternehmen)
 generisches Benchmarking vergleicht unverwandte Unternehmen (z. B. Be- und
Entladung einer Fluggesellschaft mit Boxenstops bei Autorennen)
Vorteile
• offenbart innovative Praktiken und Kombinationen von Ressourcen
• Quantensprünge in der Leistung

5.3 Ablauf eines Benchmarking-Prozesses
4 1
3 2



6 Der ständige Verbesserungsprozess

6.1 Einführung

6.1 Einführung
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Bestandteile
Ideenmanagement,
betriebl. Vorschlagswesen
Beschwerdemanagement
Kennzahlen/Benchmarking
Reklamationsmanagement
KVP
QMS
Mitarbeiterzufriedenheit Prozesse Kundenzufriedenheit
Produkte
Dienstleistungen
Qualitätszirkel externe Audits
interne Audits

6.1 Einführung
KVP-Bestandteile im Detail
Ideenmanagement, Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
 alle Mitarbeiter bekommen die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten
Beschwerdemanagement, externes Vorschlagswesen Kunden
 Wünsche, Anforderungen und Kritikpunkte der Kunden in den KVP einfließen lassen
Kundenzufriedenheit
 Zufriedenheit der Kunden erfassen und bewerten; ggf. Verbesserungsmaßnahmen einleiten
Interne Audits
 interne Audits durchführen, um Produkte (Produktaudit), Abläufe (Prozessaudit) oder das gesamte
QMS (Systemaudit) zu verbessern
Externe Audits
 Lieferantenaudits durchführen zur Verbesserung der Lieferabläufe und der Qualität der extern
bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen
6.1 Einführung
KVP-Bestandteile im Detail
Qualitätszirkel
 regelmäßige freiwillige Treffen von Mitarbeitern organisieren, in denen über Möglichkeiten zur
Verbesserung diskutiert wird
Mitarbeiterzufriedenheit
 die Mitarbeiterzufriedenheit über Gespräche und Befragungen bestimmen mit dem Ziel,
Arbeitsabläufe, Zusammenarbeit, Kommunikation, Arbeitsmittel usw. zu verbessern
Kennziffern und Benchmarking
 Kennzahlen bestimmen und ermitteln sowie Benchmarking durchführen, um die Qualitätssituation zu
optimieren

6.1 Einführung
Ansätze für Verbesserung
Überproduktion
Mensch Arbeitsfehler
hohe Bestände Verbesserung unnötige Prozesse
Transport Bewegung
Warten

6.2 Kaizen und KVP
6.2.1 Grundsätzliches
Begriff Einsatz von Kaizen in drei Teilen: das KAIZEN-Gebäude

Kaizen (jap. Begriff) setzt
sich zusammen aus Kai KAIZEN
(KAI = „Veränderung“;
(Ändern) und Zen (Güte) ZEN = „zum Besseren“)
Ziele management- gruppen- personen-

orientiertes orientiertes orientiertes
• Identifizierung und Kaizen Kaizen Kaizen
Vermeidung von Fehlern
und Ineffizienzen abteilungsüber- z. B. Einführung z. B.
• ständiges Streben nach greifende von Verbesserungen
Themen auf Qualitätszirkeln am individuellen
Qualitätssicherung und - Führungsebene; Arbeitsplatz;
verbesserung z. B. Just-in- betriebliches
time-Produktion Vorschlagswesen
• Nachhaltigkeit
• Transparenz hinsichtlich • „permanente nicht endende Folge von kleinen Verbesserungen aller betrieblichen
Elemente unter Einbeziehung aller Mitarbeiter, Führungskräfte und der
Methoden und Geschäftsleitung“
Vorgehensweisen • KVP ist deutsche Antwort auf das japanische Kaizen

6.2 Kaizen und KVP
6.2.1 Grundsätzliches
Themen des KAIZEN

Kundenorientierung
umfassende Qualitätskontrolle
umfassende Produktivitätskontrolle
Qualitätskontrollzirkel
Qualitätssteigerung
Produktivitätssteigerung
Arbeitsdisziplin
Kleingruppenarbeit
Kooperation der Managementebene
Kanban
Just-in-time
Fehlerlosigkeit
Entwicklung neuer Produkte
Mechanisierung/Automatisierung
6.2 Kaizen und KVP
6.2.2 Kaizen und Innovation
Japanische Treppenfunktion zur Verbesserung: Kaizen und Innovation ergänzen sich gegenseitig
Managementkonzepte
setzen auf Verbesserung in Standard
kleinen Schritten (Kaizen) Kaizen
und prozessorientierte Innovation
Denkweise Standard
Westliche Kaizen Innovation

Managementkonzepte
Standard
setzen auf den Weg der
großen Schritte (Innovation) Innovation
und innovations-/ Zeit
ergebnisorientiertes
Denken Innovation Kaizen
• einschneidende, dramatische Veränderungen (tech-
nologische Neuerungen, neue Produktionsverfahren) • kontinuierliche kleine Aktionen, deren
beides trägt zum Fortschritt • meist mit hohen Kosten verbunden positive Ergebnisse meist erst im Laufe der
und Erfolg eines • werden von den Konkurrenten bemerkt; Vorsprung Zeit zu erkennen sind
meist kurzweilig
Unternehmens bei • hauptsächlich in rasch expandierenden Märkten
• größere Vorteile in gesättigten und
anzuwenden schrumpfenden Märkten

6.2 Kaizen und KVP
6.2.2 Kaizen und Innovation

6.2 Kaizen und KVP
6.2.3 Umfeld für Kaizen
Umfeld, das Mitarbeiter bzgl. ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten und Kreativität unterstützt und seine Leistungen anerkennt
Hilfsmittel zur Schaffung des Umfeldes
 "5-A-Kampagne" für Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz (auch: „5-S“)

 Aussortieren unnötiger Dinge  Seiri (sortiere aus)
 Aufräumen (Arbeitsmittel ergonomisch anordnen)  Seiton (stelle ordentlich hin)
 Arbeitsplatz sauber halten  Seiso (säubere)
 Abmachungen zur Regel machen  Seiketsu (standardisiere)
 Alle Punkte einhalten und ständig verbessern  Shitsuke (Selbstdisziplin und ständige Verbesserung)
 (heute auch: „6-S“: SAFETY, SECURITY – Sicherheit: Halte die Arbeitssicherheit ein. Sorge für sichere Umsetzung.)

6.3 Umgang mit Nichtkonformitäten
6.3.1 Der richtige Umgang mit Fehlern

6.3.2 Vorbeugung von Fehlern
Risikoanalyse und Fehlervermeidung

Werkzeuge zur Vorbeugung von Fehlern
QFD  Quality Function Deployment – Vermeidung von Fehlentwicklungen

(siehe nächstes Modul)
FMEA  Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse – Vermeidung potentieller Fehler

(siehe nächstes Modul)
Poka-Yoke  Vermeidung von (menschlichen) Fehlern mit technischen Mitteln


Fehlervermeidung durch Poka Yoke (jap.: fehlersicher)

• eine aus mehreren Elementen
bestehende Methode
(Beschreibung  Hilfsmittel 
Poka-Yoke)
e
• wird im Rahmen von
Qualitätszirkeln praktiziert
• Fehlervermeidung/-entdeckung
durch technische Vorkehrungen
• Lösungen sind in der Regel
kostengünstig und sofort
einführbar
• Ausgangsbasis: kein Mensch kann e
unbeabsichtigte Fehler vollständig
vermeiden
 Ursachen: Unaufmerksamkeit,
Auslassen, Vertauschen,
Vergessen, falsch Ablesen,
Fehlinterpretieren, Stress,
Umwelteinflüsse …
Beispiele für Poka Yoke

• Geldautomat: erst Karte, dann Geld  EC-Karte kann nicht vergessen werden
• Zündschlüssel fest in Tankdeckel, solange offen  Tankdeckel wird nicht vergessen
• Tankdeckel mit Auto verbunden  Tankdeckel wird nicht vergessen
• USB-Stick in beiden Positionen steckbar  kein Handling-Fehler beim Einstecken möglich
• Eingabemasken in der EDV  fehlerhafte Dateneingabe ausgeschlossen
• Zwangsfelder die ausgefüllt sein müssen  Vollständigkeit gewährleistet
• Kommissionierung mittels Barcode  Verwendung falscher Teile ausgeschlossen
• automatische Prüfroutinen  Auslassen von Prüfungen ausgeschlossen
• lage- und formabhängiges Einlegen von Teilen  falsches Einlegen ausgeschlossen
• optische Angaben zu Tabletten  Verwendung falscher Tabletten ausgeschlossen
(Anzahl, Farbe, Größe)

6.3.3 Korrektur von Fehlern
Maßnahmen beim Auftreten von Fehlern

• Fehler beheben (Sofortmaßnahmen)
• fehlerhaftes Produkt kennzeichnen
• fehlerhaftes Produkt darf nicht unbeabsichtigt gebraucht oder womöglich an den Kunden geliefert
werden
• evtl. fehlerhaftes Produkt nachbessern
• Fehler analysieren
• vollständige Aufdeckung von Fehlerursachen
• Maßnahmen treffen, damit der Fehler nicht wieder auftritt

• Beseitigung der Fehlerursachen
nicht sinnvoll: Schuldigen suchen und bestrafen, da es keine Garantie gibt, dass der Fehler nicht wieder
auftritt
interne und externe Fehlerlenkung

intern extern
• Meldesystem (z. B. Formular) und Fehleranalyse • Meldesystem für Kundenreklamationen
 Fehlerbeschreibung  Reklamationen sind von einer definierten Stelle
 Fehlerart (Klassifizierung) oder Abteilung (Reklamationsstelle oder
Kundendienst) aufzunehmen
 Fehlerumfang
 Fehleranalyse analog zur internen Fehlerlenkung
 betroffene Personen/Abteilungen
 Fehlerlokation • Fehlerbehebung
 Fehlerursache  Austauschprodukt oder Austauschleistung an den
• Fehlerbehebung Kunden
 sofort am Produkt oder andere geeignete  Rückrufaktionen bei Sicherheitsmängeln

(Sofort)maßnahmen  aktive Fehlerbehandlung, um den Kunden
 Maßnahmen zur zukünftigen Vermeidung (z. B. via letztendlich zufriedenzustellen
Qualitätszirkel)

die 8D-Methode (8 Disziplinen)

• effektives Werkzeug des
Beschwerdemanagements • gehe das Problem im Team an
• Hilfsmittel im systematischen Umgang
mit Fehlern und den anschließenden • beschreibe das Problem
Korrekturmaßnahmen • Veranlasse temporäre Maßnahmen zur
Schadensbegrenzung und kontrolliere
• drei Aufgaben/Eigenschaften ihre Wirkung
• Ermittle die Grundursache und beweise,
1. Problemlösungsprozess: dass es wirklich die Grundursache ist
Folge von Schritten zur rechtzeitigen • Lege Abstellmaßnahme fest und
und vollständigen Lösung des Problems beweise ihre Wirksamkeit
2. Standardmethode:
• Führe die Abstellmaßnahme ein und
Fakten-/datenorientiertes System zur kontrolliere ihre Wirkung
Problemlösung, Entscheidungsfindung
und Planung • Bestimme Maßnahmen, die ein
Wiederauftreten des Problems
3. Berichtsform: verhindern
als Aktionsplan und zur • Würdige Leistung und Erfolg des
Fortschrittsverfolgung Teams
Schritte der 8D-Methode

• Zusammenstellung des Teams
• Notwendigkeiten: Prozess- und Produktkenntnisse, Bereitschaft zur
Teamarbeit, Kompetenzen zur Ursachenanalyse, Maßnahmeneinleitung
und Wirksamkeitsüberwachung
• genaue Problemdefinition (Kern, wenn möglich auch Quantifizierung)
• Festlegung von Sofortmaßnahmen zur Schadensbegrenzung
• Identifikation & Verifizierung der wahrscheinlichsten Grundursachen

(technisch, organisatorisch) z. B. durch Prüfungen, Tests und Vergleiche
• Ermittlung von Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen

• Maßnahmen sollten …
 das Problem effektiv und effizient lösen
 keine unerwünschten Nebenwirkungen erzeugen
 es gilt: Fehlervermeidung vor Fehlerentdeckung

Schritte der 8D-Methode

• Umsetzung der Maßnahmen mit Auswirkungen z. B. auf
Prozessparameter, Produktspezifikationen, mitgeltende Dokumente,
Prüfmethoden, Qualifikation der Mitarbeiter
• Wirksamkeitsprüfung über die Prozessbeobachtung und Datenanalyse in
Bezug auf die Produkte und Dienstleistungen
• Vorbeugemaßnahmen um gleiche oder ähnliche Fehler zukünftig

auszuschließen
• ggf. Anpassung des QMS (Verfahren, Regelungen, Standards)
• Bewertung & Verdichtung der gesammelten Erfahrungen, Entwicklungen,

Hinweise, Fehler und Risiken
• Anerkennung der gemeinsamen Anstrengungen im Team

Formblatt der 8D-Methode

das Beschwerdemanagement
• Fehler im Umgang mit Beschwerden
 Kunden wird es schwer gemacht, sich zu beschweren (Kanäle, Hürden …)
 Beschwerden werden als lästig empfunden; „kosten Zeit und Geld ohne Nutzen“
 aus niedriger Beschwerdequote wird hohe Kundenzufriedenheit abgeleitet
• Folge von defizitärem Beschwerdemanagement

 Kunden wandern zur Konkurrenz ab
 Unternehmen erfahren nicht die Gründe der Abwanderung; Abkehr nicht zu verhindern
• daher …
 Beschwerden positiv sehen; „der Kunde spricht noch mit uns“
 Einrichtung eines systematischen Beschwerde- bzw. Reklamationsmanagements
Beschwerdemanagement als wichtiger Bestandteil einer kundenorientierten Unternehmensstrategie

S K A B A

Beschwerden sind Kundengeschenke!
 notwendig: wahrnehmbarer und gelebter Prozess des Umgangs mit Beschwerden
Stimulierung  proaktive Stimulierung von Anregungen und Beschwerden als Bestandteil eines
Sales-Prozesses oder im Rahmen von Kundenzufriedenheitsanalysen
Der Kunde entscheidet über den Weg der Beschwerde!

Kanalisierung • notwendig:
 Kommunikationskanäle zur Auswahl für den Kunden
Die Infrastruktur sollte stimmen!

Annahme • notwendig:
 geeignete und ausreichende Infrastruktur, ausgerichtet am realen
Beschwerdeaufkommen

Der Kunde sollte auf dem Laufenden gehalten werden!
• notwendig:
Bearbeitung  definierter Beschwerdebearbeitungsprozess mit Eskalationsmechanismen,
Statusberichten …
Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus!

• notwendig:
 adäquate Sprache in Wort und Schrift für das proaktive Beschwerdemanagement
in der Kommunikation mit dem Kunden
Wir lernen am besten aus Fehlern!

Auswertung • notwendig:
 ein gutes, vorab definiertes Controlling des Beschwerdemanagements als Basis für
den KVP

6.3.4 Klassifikation von Fehlern
Ziel: Fehlerzuordnung Arten der Klassifikation von Fehlern (Beispiele):

(und deren • nach Gegenstand: • nach Bedeutung:
Behandlung)
 Produktfehler (z.B. fehlende  leichte Fehler
Montagebohrung)  mittlere Fehler
• Fehlerklassifikation
kann von der Organi-  Prozessfehler (z.B. falsche  schwere Fehler
sation individuell Diagnose beim Arzt)
vorgegeben werden • nach Fehlerfolgen, z. B. nach
• Produktfehler nach Herkunft: Gefährdungspotential gem. DIN
• ist abhängig von  Zuliefererfehler 55350, Teil 13:
Produkt- und  Montagefehler  Kritische Fehler
Dienstleistungsarten
 Hauptfehler
und von Unterneh- • Produktfehler nach Handlungsart:
mensprozessen  Nebenfehler
 Positionierungsfehler
 Auslassungsfehler …

6 Der ständige Verbesserungsprozess • größere Gefahren für Gesundheit,
Leben oder Umwelt
6.3 Umgang mit Nichtkonformitäten • scharfe Prüfung vor Auslieferung (ggf.
6.3.4 Klassifikation von Fehlern 100 %)
• Rückrufaktionen, wenn Produkte schon
auf dem Markt sind
• Beispiele: Fehler in der Lebensmittel-
oder Automobilbranche
• bei Warenausgangsprüfungen sollten

die Kernfunktionalitäten über eine
größere Stichprobe geprüft werden
• bei Auftreten nur eines Fehlers sind
dann alle fehlerverdächtigen Produkte
zu 100 % zu prüfen
• Fehler erst nach Auslieferung und
Serienfehler  Rückrufaktion sinnvoll
• zügige Reparatur oder Tausch des

Produktes
• manchmal Angebot als Produkte zweiter
Wahl

6.3.5 Arten von Qualitätskosten
Qualitätskosten sind alle Ko-

sten, die dafür aufgewendet
werden müssen, um …
1. eine geforderte Qualität zu
erreichen und mögliche
Fehler zu vermeiden
• Kosten der Übereinstim-
mung (Konformität)
 Fehlerverhütungs-
kosten
 Prüfkosten
2. bei Auftreten von Fehlern
deren Behebung zu
erreichen
• Kosten der Abweichung
(Nichtkonformität)
 Fehlerkosten
7.3 Lenkung von fehlerhaften Produkten und Fehlern
 durch Prüfungen zerstörte Teile

 Qualitätsfähigkeitsuntersuchung  Qualitätsprüfung von durch Kunden
reklamierten Teilen  Untersuchung zur  Nachbehandlungskosten
 Prüfplanung Fehlerursachenfindung  Haftungskosten
 Qualitätslenkung  Prüfpersonal  Vertragsstrafen
 Qualitätsförderung  Instandhaltung von Prüfmitteln


6.4 Weitere Bausteine des KVP
6.4.1 Qualitätszirkel
Was es ist
• innerbetriebliche Arbeitskreise von Mitarbeitern, …
 die sich zu qualitätsbezogenen Themen ihrer unmittelbaren Arbeitsumgebung zusammenfinden,
 Probleme erörtern und
 Lösungen sowie Verbesserungspotentiale erarbeiten
Charakteristika
• Qualitätszirkel …
 finden regelmäßig statt
 richten sich besonders an die Mitarbeiter der ausführenden Ebene
 zeigen oft sehr überraschende und einfache Lösungen für jahrelang bestehende Schwierigkeiten
• Mitglieder kommen i. d. R. aus demselben Arbeitsbereich
• Teilnahme ist grundsätzlich freiwillig
• Themen sind frei wählbar (ausgenommen sind Personalfragen)
Q-Zirkel müssen von den Führungskräften dauerhaft unterstützt werden, um erfolgreich zu sein

6.4.1 Qualitätszirkel
Rahmenbedingungen für die Einführung eines Qualitätszirkels

personeller Rahmen
 geeignete Mitarbeiter aus allen Betriebsebenen
technischer Rahmen
 Verfügbarkeit von geeigneten Räumlichkeiten und der notwendigen Ausstattung
zeitlicher Rahmen
 zeitliche Freiräume für die beteiligten Mitarbeiter
Führungsrahmen
 partizipativer und kooperativer Führungsstil im Unternehmen
finanzieller Rahmen
 angemessenes und ausreichendes Budget
6.4.2 Betriebliches Vorschlagswesen und Ideenmanagement
Was es ist
• Instrument zur …
 Förderung, Verbesserung und zum Ausbau von Ideen und Innovationen in allen Bereichen des
Unternehmens
 Förderung und Verbesserung der Einbeziehung von Mitarbeitern
Charakteristika/Vorgehen
• Vorschläge der Mitarbeiter als Weiterentwicklungsbeitrag zum Unternehmenserfolg
• Verbesserungsvorschläge/Ideen entweder an eine dafür eingerichtete Stelle oder direkt an den
Vorgesetzten
• Ideenmanagement beruht darauf, neue Wege zu beschreiten, Neuem gegenüber aufgeschlossen zu
sein
• Motivation wird materiell oder immateriell gezielt unterstützt (Punktesystem für Prämien,
Verlosungen, Incentives …)

Nutzen eines BVWs

berechenbarer Nutzen (auf Kostenartenbasis)
• Personalkosten
 direkte Lohn- und Gehaltskosten (inkl. Lohn- und Gehaltsnebenkosten) bezogen auf die
eingesparte Zeit
• Materialkosten
• Kapitalkosten
• sonstige Sach- und Dienstleistungen
nicht berechenbarer Nutzen entsteht, wenn … Nutzwertmatrix

als mögliches Instrument
• Verbesserung zu klein ist (Aufwand lohnt sich nicht)
• Risiken verringert werden (Spekulation)
• Verbesserung zahlenmäßig nicht fassbar sind

Nutzwertmatrix bei nicht berechenbarem Nutzen

dem Vorschlag wird entsprechend seiner Güte und Wirkung ein Wert zugeordnet

Bewertung und Erfolgsanalyse des Ideenmanagements durch Kennzahlenbewertung

Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter
 Bewertung der Teilnahmebereitschaft der Mitarbeiter
Prozentualer Anteil der Ablehnungen

 Bewertung der Qualität der Verbesserungsvorschläge
 Aufschlüsse über die Unternehmenskultur (insb. Fähigkeit der Führungskräfte, Fehler einzugestehen
und konstruktiv darauf zu reagieren)
 Achtung: Hinweis zum „Wiederholungswert“ eines Vorschlages: Wird ein aufwendig erarbeiteter
Verbesserungsvorschlag eines Mitarbeiters abgelehnt, wird seine Teilnahmebereitschaft stark
abnehmen
Anonymitätsrate
 Erkenntnisse über das Arbeitsklima und die Offenheit der Kommunikation in einer Organisation

DIN EN ISO 9001:2015

7 Mitarbeiterorientierung 5.3 Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation
7.1.2 Personen, 7.1.4 Prozessumgebung
7.1 Notwendigkeit von Mitarbeiterorientierung und Qualifizierung 7.2 Kompetenz
7.3 Bewusstsein
7.4 Kommunikation
• Wettbewerbs- und Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens hängen maßgeblich von der Qualifikation und der
Motivation der Mitarbeiter ab
• Mitarbeiterorientierung und damit auch Qualifikation und Schulung der Mitarbeiter sind somit von besonderer
Bedeutung in Bezug auf Qualitätsmanagement
• es geht u. a. um …
 die Aufrechterhaltung und Funktionsfähigkeit des Qualitätsmanagement-Systems hinsichtlich fachlicher
und methodischer Kompetenzen
 die Einbeziehung und Beteiligung der Mitarbeiter an allen qualitätsrelevanten Prozessen
 die Entwicklung des Bewusstseins hinsichtlich der Kundenanforderungen
• die DIN EN ISO 9001:2015 enthält an verschiedenen Stellen Aspekte zur Mitarbeiterorientierung, so z. B. in den
Kapiteln:
 5.3 Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation
 7.1.2 Personen
 7.1.4 Prozessumgebung
 7.2 Kompetenz
 7.3 Bewusstsein
 7.4 Kommunikation
7 Mitarbeiterorientierung
7.2 Mitarbeiterorientierung und das EFQM-Modell
das EFQM-Modell geht über die ISO 9001-Forderungen hinaus und verlangt …
• eine umfassende Mitarbeiterorientierung (Gespräche, Interviews, Befragungen)
• Mitarbeiter nicht nur Produktionsfaktor, sondern wesentliche Interessengruppe einer Organisation, dessen
Anforderungen und Bedürfnisse ebenso erfüllt werden müssen wie die der externen Kunden („Kunden-
Lieferanten-Beziehung“)
zentrale Fragestellungen des EFQM-Modells (Kriterium 3: Interessengruppen einbinden – 3.2 Mitarbeitende – gewinnen, einbeziehen, entwickeln und halten):
• Wie werden Personalstrategie und -pläne erstellt und mit der Gesamtstrategie abgestimmt?
• Wie werden dabei Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt (z.B. an die Organisationskultur und -führung,
Gleichstellung der Geschlechter, kulturelle Vielfalt und Inklusion sowie an das gewünschte Arbeitsumfeld)?
• Wie werden die Mitarbeitenden befähigt, notwendige Veränderungen zu verstehen und darin liegende Chancen
auf Weiterentwicklung ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten zu erkennen?
• Wie werden die Mitarbeitenden zur Kommunikation innerhalb der Organisation und zum effektiven Austausch
von Erfahrungen innerhalb des Ecosystems befähigt?
• Wie wird eine Arbeitsatmosphäre geschaffen, in der sich Mitarbeitende entfalten und entwickeln können, sie
proaktiv angeleitet, belohnt, und anerkannt werden?
7.3 Mitarbeiterorientierung als Führungsaufgabe
• Unterstützung der Mitarbeiter in eigenständigem und selbstverantwortlichem Handeln durch geeignete

Rahmenbedingungen
• intrinsische Motivation  Mitarbeiter fühlt sich in seiner Umgebung wohl (innere Überzeugung, gutes
(wirkt länger) Betriebsklima, Kultur, … ) und fühlt sich mit dem Unternehmen verbunden
• extrinsische Motivation  Anerkennung, Lob, materielle Vergütungen, …
(wirkt kürzer)
• konkrete Aufgabenbereiche des Managements:
 Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit
 Ermittlung von gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen aus
 Entwicklung neuer Märkte
 zunehmender Konkurrenz
 neuen Produkten
 erhöhten Qualitätsanforderungen seitens der Kunden
 Erstellung von Qualifikationsprofilen
 Bestimmung des Qualifizierungsbedarfs des Mitarbeiters
7.3 Mitarbeiterorientierung als Führungsaufgabe
7.4 Das Mitarbeitergespräch
7.4.1 Nutzen und Ziele des Mitarbeitergesprächs
Mitarbeitergespräch – „ein geplantes, inhaltlich vorbereitetes Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter“
Ziele Inhalte/Zwecke
• Verbesserung der Zielvereinbarungs-
Fördergespräch Beurteilungsgespräch
Zusammenarbeit gespräch
Festlegung der • Stärken und Schwächen • Leistung, Potential und
• Aufdeckung von Leistungsziele eines des Mitarbeiters Persönlichkeit beurteilen
Schwachstellen Mitarbeiters besprechen • Qualifizierungsbedarf
• Qualifizierungsbedarf festlegen
• Entwicklung einer aufdecken
vertrauensvollen (Kombination aus
Unternehmenskultur Zielvereinbarungs- und
Fördergespräch)
• Erhöhung der Motivation
• Mitarbeitergespräche in regelmäßigen Abständen und/oder zu besonderen Gelegenheiten
• Schaffung von Transparenz • Inhalte in Mitarbeitergesprächen variieren stark
 daher ggf. kombiniertes Verfahren aus Beurteilungs-, Zielsetzungs- und Fördergespräch
 Themenbereiche: Zusammenarbeit, Aufgaben, Organisation und Qualifizierung
7.4.1 Nutzen und Ziele des Mitarbeitergesprächs
7.4.2 Durchführung eines Mitarbeitergesprächs
Ablauf worauf zu achten ist

• Planung des Gesprächs • Teilnehmer: Führungskraft und Mitarbeiter
 beide sollen vorbereitet sein
• schriftliche Einladung in angemessenem  Betriebsrat kann beteiligt werden
Zeitvorlauf  Vertraulichkeit !
 Zeitpunkt
 Inhalt des Gesprächs
• Vorgesetzter als Coach und Berater, nicht als
autoritärer Prüfer
 ungefähre Dauer
• Mitarbeiter soll …
• einheitliche Durchführung  sich selbst einschätzen können
 für alle Mitarbeiter  Leistungen und Defizite benennen
 zur Vergleichbarkeit  Kritik aussprechen
 Verbesserungen vorschlagen
• Protokollierung für alle Teilnehmer
• Beurteilungs-/Themenbögen können als
 Nachweis Gesprächsleitfaden dienen
 für Personalakte
• Qualifizierungsbedarf in Schulungsplan überführen
 für Mitarbeiter


7.5 Die Mitarbeiterbefragung
7.5.1 Nutzen und Ziele der Mitarbeiterbefragung
Mitarbeiterbefragung – „eine standardisierte, anonyme Befragung aller Mitarbeiter“

Ziele
• Erfassung von Einstellungen,
Meinungen, Wünschen und
Vorstellungen der Mitarbeiter
• Beurteilung des Unternehmens und

einzelner Unternehmensbereiche,
Funktionen und Regelungen durch
die Mitarbeiter
• Ergebnisse fließen in die Planung von
Maßnahmen zur Veränderung und
zur Verbesserung ein
 Arbeitszufriedenheit erhöhen
 Leistungsfähigkeit der
Mitarbeiter erhöhen
7.5.2 Durchführung einer Mitarbeiterbefragung
Ablauf worauf zu achten ist

• empfehlenswert ist die Beauftragung • Vorabinformation über Inhalte, Notwendigkeit und Nutzen einer
eines externen Unternehmens Befragung
(Neutralität) • Sicherung der Anonymität der Mitarbeiter (gegen Widerstände und
Ängste)
• der Zeitrahmen der Befragung richtet • Ansprache aller mitarbeiterrelevanten Themenbereiche
sich nach dem Umfang der Analyse • Gewährleistung der Bearbeitbarkeit für jeden Mitarbeiter –
(grober Richtwert 14 bis 16 Wochen) unabhängig von Qualifikation
• Unterstützung der Befragung durch Vorgesetzte und
 Phase 1: Vorbereitung 4-6 Wochen Unternehmensleitung (Vorbildfunktion)
 Phase 2: Durchführung 2 Wochen • Formen: schriftliche Umfrage oder persönliches Interview
• Verwendung eines standardisierten Fragebogens mit geeigneten
 Phase 3: Auswertung 8 Wochen Fragen:
 „geschlossene Fragen“ – ja/nein
 Phase 4: Umsetzung  Auswahlfragen (single/multiple choice)
 offene Fragen
 Bewertungsskalen …
• Phaseninhalte siehe folgende Folien
• Kommunikation der Ergebnisse und der Maßnahmen zur
Ergebnisumsetzung


DIN EN ISO 9001:2015 7 Unterstützung

8 Wissensmanagement 7.1 Ressourcen
7.1.6 und A.7 Wissen der Organisation
• Begriff (DIN EN ISO 9001:2015 7.1.6 Anmerkung 1)  „Das Wissen der Organisation ist das Wissen,das
organisationsspezifisch ist; es wird im Allgemeinen durch Erfahrung erlangt. Es sind Informationen, die
im Hinblick auf das Erreichen der Ziele der Organisation angewendet und ausgetauscht werden.“
Ressourcen • Unternehmen müssen Wissen, welches für Prozessdurchführung und Konformität/Qualität benötigt
wird, bestimmen, aufrechterhalten und in erforderlichem Umfang zur Verfügung stellen bzw. vermitteln
• Weiterhin ist im Hinblick auf sich ändernde Rahmenbedingungen/Anforderungen/Trends festzulegen,

Wissen welches zusätzliche Wissen die Organisation benötigt und wie dieses erlangt wird.
• Zentrale Fragen Welches Wissen muss verfügbar sein?

Welches Wissen müssen wir zusätzlich erlangen?
Wie schützen wir uns vor Wissensverlust?
• Quellen für benötigtes Wissen

o intern: geistiges Eigentum (Intellectual Property), Erfahrungen, Fehler, erfolgreiche Projekte
(lessons learned), Erfassen und Austausch von nicht dokumentiertem Wissen und Erfahrungen,
Ergebnisse aus Verbesserungen
o extern: Normen, Hochschulen, Konferenzen, Kunden, externe Anbieter (Lieferanten)


Ansätze zum systematischen Umgang mit Wissen (Wissensmanagement)
Technische Persönliche
Ressourcen Prozessdokumentation
Wissensbereitstellung Wissensvermittlung
Wissensdatenbanken Prozessbeschreibungen Erfahrungsaustausch
Wissen Wiki-Lösungen Arbeitsanweisungen Training
Checklisten Hospitation
Leitfäden Coaching
Patenprogramme
Ziel: Sicherstellung einer Ziel: Hinterlegung wichtiger Ziel: Verbesserung des

strukturierten Ablage und Vorgaben und Wissensaustauschs zwischen
Verteilung von Informationen prozessspezifischen Wissens Mitarbeitern


Qualitätsmanager(in) (TÜV)
LVQ-Modul 1/TÜV-Modul 2
für die LVQ Weiterbildung gGmbH, Mülheim
BERND GRABSKY
Dezember 2021

EFQM Modelle

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Qualitätsmanager(in) (TÜV)

DIN EN ISO DIN EN ISO

1 Unternehmensführungsmodelle - 6 5 Von den Besten lernen – Benchmarking 55 41 10.3

4 Die Balanced Scorecard BSC 39 33 7 Mitarbeiterorientierung 103 81

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2 Die Geschichte der Qualitätspreise

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vorab noch einmal: Total Quality Management (TQM)

• enthält alle Forderungen des Qualitätsmanagements wie z. B. kontinuierliche Verbesserung,

2 Die Geschichte der Qualitätspreise

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um Qualität im Unternehmen sicherzustellen, gibt es Qualitätsnormen und Qualitätspreise

Jahr Preis Region

… Qualitätspreise von Nordrhein-Westfalen, Sachsen, Bundesländer häufige Vorgehens-

2 Die Geschichte der Qualitätspreise

Gebiete des Deming-Preises

Walter Edwards Deming erzielte Ergebnisse Aus- und

* 14. Oktober 1900 in Sioux Kunden- und Mitarbeiterzufrie- Weiterbildung

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„If Japan can – why can’t we?“ (Fernsehsendung in den USA)

2 Die Geschichte der Qualitätspreise

• Ziele des Programms

• … alles Weitere später …

European Foundation for

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

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• Warum existiert • Wie beabsichtigt • Was hat sie bisher

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

Eine Organisation, die dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielt, die die

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

 Verfeinerung (Verbesserung)  Refinement 

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

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3 Das EFQM-Modell für Excellence

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mögliche Vorgehensweise(n) zur Umsetzung des EFQM-Modells

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