Organisatorisches Verhalten

Herbst, Abschnitt B

Eine Fallanalyse von

KATHY CHEN
GRACE CHUNG
KAREN LIU
ALICE JUN
HINTERGRUND
Die Geburt von Google
Die Beliebtheit von Google in der modernen technologischen Welt erweist sich als
stark. Tatsächlich kann das Ausmaß, in dem Google in unsere Kultur integriert wurde, durch
unsere gemeinsame Verwendung des Verbs „Google“ veranschaulicht werden. Der Begriff
„Google“ wurde 2006 zu einem offiziellen Wort, das buchstäblich als die Verwendung der
Google-Suchmaschine zum Abrufen von Informationen definiert wurde. Folglich taucht der
Begriff regelmäßig in unseren normalen Gesprächen auf („Einfach googeln“). 1 Doch im
Gegensatz zu seiner überwältigenden Effektivität und seinem Ruhm hat die Geburt von
Google einen viel bescheideneren Ursprung in einer Garage des Freundes der beiden Gründer.
Gegründet von Larry Page und Sergey Brin, zwei Doktoranden der Stanford
University, wurde die massive Suchmaschine Google im September 1998 offiziell gestartet. 2
Ursprünglich begann Google als grundlegendes Thema von Page und Brins
Forschungsprojekt. Larry Page, Student in der Informatik-Abteilung der Stanford Graduate
School, war auf der Suche nach einer Forschungsidee für seine Doktorarbeit. Page untersuchte,
warum es so schwierig war, „Backlinks“ zu erstellen. Zu der Zeit war es ziemlich einfach, von
einem Link zu seinem vorherigen zu wechseln, aber von einem Link zu seinem vorherigen
zurück zu gehen, war ein anderer und schwieriger Prozess. Schließlich entwickelte sich die
Idee zu einem Projekt namens BackRub. Das Ausmaß des Projekts erwies sich jedoch als zu
überwältigend, als dass Page es alleine bewältigen konnte. Glücklicherweise hat sich Sergey
Brin, ein weiterer Student in der Informatikabteilung, mit Page in das Projekt eingemischt.
Brin, der als mathematisches Wunderkind anerkannt wurde, stellte dem Projekt wertvolle
Ressourcen zur Verfügung. Gemeinsam arbeiteten Page und Brin daran, die Links und Zitate
jeder Website herauszufinden, und sie entwickelten schließlich eine Art Ranking-System aus
einem Algorithmus, den sie PageRank nannten. In ihrem System kamen die populäreren Seiten
mit wichtigeren Quellen an die Spitze und wurden anschließend von den weniger populären
gefolgt. Page und Brin erkannten, dass sie gerade eine Art Suchmaschine geschaffen hatten,
die Suchergebnisse und Informationen zurückbrachte, die sich als denen anderer bestehender
Suchmaschinen überlegen erwiesen. Schließlich starteten die beiden auf der Stanford-Website
eine kleine Version ihres Projekts, das auf der Grundlage des Wortes googol in Google
umbenannt wurde, oder 1, das auf die Potenz von 100 angehoben wurde. Google erwies sich
als großer Erfolg. Page und Brin entwickelten Google fortan zu einem weltweiten 3
Internet-Suchmaschine, die schließlich 1998 ihr Unternehmen Google startete. 3
Heute hat sich Google zu einem multinationalen öffentlichen Unternehmen entwickelt,
das sich auf Internetsuche, webbasiertes Computing und Werbetechnologie spezialisiert hat.
Darüber hinaus arbeitet das Unternehmen an der Entwicklung zahlreicher Online-Dienste und
-Produkte. Abgesehen von seiner international bekannten Suchmaschine hostet Google auch
internetbasierte Produktivitätsanwendungen, einschließlich seiner Gmail-Software, Desktop-
Anwendungen wie seinem Online-Browser Google Chrome und Social-Networking-Tools wie
Orkut. Aufgrund seines rasanten Wachstums hat Google auch mit anderen Produkten und
Unternehmen zusammengearbeitet und diese übernommen, einschließlich der Übernahme
einer der meistbesuchten Websites, Youtube. Aufgrund seiner großen Reichweite bedient
Google eine breite Palette von Verbrauchern. Obwohl der Hauptsitz in Mountain View,
Kalifornien, liegt, befinden sich Google-Büros auf der ganzen Welt. Darüber hinaus kommt
die Haupteinnahmequelle von Google aus seinen Werbeprogrammen, insbesondere seinen
AdWords- und AdSense-Programmen, die es potenziellen Werbetreibenden ermöglichen, ihre
Produkte und Dienstleistungen im Web zu vermarkten. Daher erreicht Google durch seine
zahlreichen benutzerfreundlichen Softwareanwendungen alle Verbraucher auf dem Online-
Markt, und indem es an Popularität und Anerkennung gewinnt, arbeitet es daran, potenzielle
Werbetreibende zu gewinnen und zu halten.4

Philosophie
Genau wie es sein Leitbild darstellt, hat Google ein relativ einfaches, aber immens
umfangreiches Ziel: „die Informationen der Welt zu organisieren und sie allgemein zugänglich
und nützlich zu machen“. Zusätzlich zu diesem Leitbild hat Google zehn Punkte seiner
Philosophie auf seiner offiziellen Website veröffentlicht. Der erste Punkt sagt "Fokus auf den
Benutzer und alles andere wird folgen" und zeigt Googles Engagement für kundenorientierte
Richtlinien. Die nächsten drei Punkte sind "es ist am besten, eine Sache wirklich, wirklich gut
zu machen", "schnell ist besser als langsam" und "Demokratie im Internet funktioniert". Diese
drei Punkte veranschaulichen die präzisen, schnellen und autonomen Eigenschaften, die
Googles Arbeit definieren. Darüber hinaus beinhalten die folgenden Punkte: "Du kannst Geld
verdienen, ohne Böses zu tun", "Es gibt immer mehr Informationen da draußen", "Du kannst
ohne Anzug ernst sein" und "Großartig ist einfach nicht gut genug". Im Wesentlichen zeigen
diese verbleibenden Punkte die Leidenschaft, Kreativität und den Spaß, der die Arbeitskultur
bei Google ausmacht. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Philosophie von Google
seine Mitarbeiter ermutigt, hart zu denken, hart zu arbeiten und hart zu spielen. Tatsächlich
beweist Google eine einzigartige Arbeitskultur, die dazu beiträgt, die Mitarbeiter anzuziehen
und zu halten, die gut zu seiner Philosophie passen.5

INTRINSISCHE MOTIVATION
Da Google eines der erfolgreichsten Unternehmen weltweit ist, könnte man davon
ausgehen, dass es außergewöhnliche Gehälter bietet, um die Talente anzuziehen, die das
Unternehmen zum Erfolg geführt haben. Es mag jedoch überraschen, dass die Bezahlung bei
Google tatsächlich nicht dem hohen Maßstab des typischen Unternehmenserfolgs entspricht.
Mit anderen Worten, wenn man die Gehälter von Google mit denen seiner Konkurrenten
vergleicht, kann Google seinen Markt in Bezug auf höhere Gehälter nicht anführen. Die
Gehälter für die gleiche Berufsbezeichnung in verschiedenen Unternehmen sind in Anhang 1
des Anhangs aufgeführt. Dennoch konnte Google aufgrund seiner Fokussierung auf
intrinsische Motivation oder der Beharrlichkeit auf ein Ziel aufgrund von Anreizen, die der
Natur der Arbeit selbst innewohnen, den ersten Platz in den 100 Best Companies to Work For
des Fortune Magazine gewinnen.6 Obwohl Google großzügige Aktienoptionen anbietet,
verbringt es mehr Zeit damit, sicherzustellen, dass sein Arbeitssystem verschiedene
Mechanismen enthält, die funktionieren, um seine Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren und zu
halten. So verlässt sich Google auf die Faktoren seines Arbeitsumfelds, die seine Mitarbeiter
intrinsisch motivieren, die beliebte Software auf dem heutigen Markt zu produzieren.

Kultur und andere Faktoren

Tatsächlich spielt Googles Kultur eine große Rolle bei der Motivation seiner
Mitarbeiter. Google bietet seinen Mitarbeitern eine Fülle von Vorteilen. Erstens erweist sich
die Arbeitskultur als sehr akzeptabel.7 Laut Google ist „Vielfalt unser Geschäft“. Mit dem Ziel,
ein globales Unternehmen zu sein, das bis in die Spalten der Welt reicht, fördert Google ein
Arbeitsumfeld, das Unterschiede und Vielfalt feiert. Kulturkonflikte sind kein Problem, da die
Mitarbeiter einander sehr akzeptieren. Darüber hinaus bieten andere Merkmale der
Arbeitskultur andere interne Anreize, um die Bindung von Arbeitnehmern zu fördern. Laut
tatsächlichen Mitarbeitern bei Google hat der Arbeitsplatz ein entspanntes, aber
professionelles und sehr freundliches Arbeitsumfeld. Die Kultur ist sehr offen und jeder
Mensch wird respektiert. Die Mitarbeiter sind „sehr motiviert, intelligent und sehr
freundlich.“8
Darüber hinaus versucht Google auch, den Stress und Druck des Scheiterns zu lindern,
indem es verkündet: „Wenn Sie nicht genug scheitern, versuchen Sie nicht genug.“ 9 Google-
Mitarbeiter werden ermutigt, Innovation und Kreativität zu verfolgen und daher Risiken
einzugehen, ohne zu viel Angst vor dem Scheitern zu haben. Darüber hinaus bietet Google
einzigartige Mitarbeiterprämienprogramme an, die Mitarbeiter ermutigen, härter und effektiver
zu arbeiten. 10 Zum Beispiel belohnt der Google Founders„Award“ das Unternehmertum von
Mitarbeitern mit potenziell Millionen von Dollar an Google-Aktien. Zusätzlich zu der
extrinsischen Motivation, die die Aktie bietet, glaubt Sergey Brin, dass diese Auszeichnung
junge Absolventen motiviert, die vielleicht lieber in einem Start-up als bei Google arbeiten,
weil sie "für den Erfolg ihres Projekts belohnt werden wollen".

Somit wirkt die Aktienprämie auch als Anreiz, der der Zufriedenheit mit dem Erfolg in einem
Start-up entspricht.

Job-Charakteristik-Modell
Die Kultur motiviert nicht nur Google-Mitarbeiter, sondern verschiedene Richtlinien
und Arbeitsstrukturen tragen auch dazu bei, Google-Mitarbeiter zu inspirieren. Tatsächlich
enthält die Arbeitsumgebung von Google Faktoren des Job-Charakteristik-Modells, die
helfen, den Wert der intrinsischen Motivation zu definieren. Eine hohe Bewertung der fünf
wichtigsten Jobdimensionen, die von diesem Modell beschrieben werden – Kompetenzvielfalt,
Aufgabenidentität, Aufgabenbedeutung, Autonomie und Feedback – zeigt, dass die Arbeit den
Mitarbeitern Sinn, Verantwortung und Zufriedenheit bietet. Die Mitarbeiter haben dadurch
mehr Spaß an der Arbeit und sind auch produktiver. Insgesamt erreicht Google in allen fünf
Dimensionen ein moderates bis hohes Niveau, was seine Wirksamkeit bei der intrinsischen
Motivation von Mitarbeitern erklärt.
Erstens ist die Vielfalt der Fähigkeiten der Grad, in dem ein Job verschiedene
Fähigkeiten erfordert.6 Tatsächlich ist die Arbeitskultur von Google in Bezug auf die Vielfalt
der Fähigkeiten hoch. Google-Mitarbeiter sind nicht nur auf die Aufgaben in ihrem jeweiligen
Job beschränkt; Mitarbeiter folgen in der Regel entweder dem Management oder einem
einzelnen Contributor-Track.15 Google ermöglicht das Umschalten zwischen den beiden
Tracks; So können Mitarbeiter sowohl Management-bezogene Aufgaben als auch einzelne
Aufgaben ausprobieren, um festzustellen, welcher Typ am besten zu ihnen passt. Darüber
hinaus werden die Mitarbeiter ermutigt, sich eine Auszeit von der Arbeit zu nehmen, um ihre
Fähigkeiten und Talente für andere innovative Ideen einzusetzen. Eine Richtlinie bei Google,
die als „Innovationsauszeit“ bezeichnet wird, ermutigt Ingenieure, 20 % ihrer Zeit damit zu
verbringen, unternehmensbezogene Innovationen aus eigenem Interesse zu verfolgen.11
Zweitens weist die Arbeitsumgebung von Google ein moderates Maß an
Aufgabenidentität auf, das als "der Grad beschrieben wird, in dem ein Job die Fertigstellung
einer ganzen und identifizierbaren Arbeit erfordert" 6. Google-Mitarbeiter beteiligen sich
effektiv an der vollständigen Entwicklung und Fertigstellung der Produkte des Unternehmens.
So werden beispielsweise neue Produkte und Softwarefunktionen im Unternehmen für
Google-Mitarbeiter zum Testen freigegeben. So sind die Mitarbeiter den Google-Produkten,
zu denen sie beigetragen haben, ausgesetzt und werden ermutigt, sie auszuprobieren.
Googles Philosophie und Wirkung auf den weltweiten Markt zeigen ein hohes Maß an
Aufgabenbedeutung oder den „Grad, in dem ein Job einen wesentlichen Einfluss auf das
Leben oder die Arbeit anderer Menschen hat“. 6 Wie oben erwähnt, besteht Googles offizielles
Leitbild darin, „die Informationen der Welt zu organisieren und sie allgemein zugänglich und
nützlich zu machen“. Tatsächlich arbeitet Google daran, einen Einfluss auf den weltweiten
Online-Markt zu haben, und die Mitarbeiter sind sich der Mission ihres Unternehmens
durchaus bewusst. Googles 65% ige Durchdringung des Suchmaschinenmarktes markiert auch
den Erfolg seiner Mission.12
 Darüber hinaus spielt Autonomie oder der „Grad, in dem ein Job erhebliche Freiheit
und Unabhängigkeit bietet“, eine bedeutende Rolle in der Arbeitsumgebung von Google. 6 Da
Google immer noch so schnell expandiert, bleibt seine hierarchische Struktur ziemlich flach.
Mit vielen Mitarbeitern und weniger Management sind die Mitarbeiter nicht so eingeschränkt.
Tatsächlich gibt es in der Arbeitsumgebung von Google nicht viel Top-Down-Richtung. 8
Mitarbeiter werden ermutigt, Projekte alleine durchzuführen, erhalten aber bei Bedarf Hilfe
und Ressourcen vom Management und vom Unternehmen. Die Betonung der Fähigkeit der
Arbeitnehmer, die Initiative zu ergreifen, spiegelt sich in ihrem Einstellungsprozess wider. Das
Unternehmen sucht Selbststarter, die Probleme selbstständig lösen können. 13
Schließlich wird Feedback definiert als der „Grad, in dem die Durchführung der für
einen Job erforderlichen Arbeitsaktivitäten dazu führt, dass die Person direkte und klare
Informationen über die Wirksamkeit ihrer Leistung erhält.“ 6 Die Leistungsbeurteilungen bei
Google bieten ihren Mitarbeitern ein hohes Maß an Feedback. 14
Mitarbeiter haben zwei Leistungsbeurteilungen pro
Jahr, von denen jede in der Regel aus zwei Teilen besteht: einer Selbsteinschätzung und einer
Reihe von Peer Reviews. Die Selbsteinschätzung umfasstdie Bewertung der eigenen Stärken
und Verbesserungsbereiche auf der Grundlage der eigenen beruflichen Anforderungen. Jeder
Mitarbeiter wählt drei bis acht Kollegen aus, um seine Peer Reviews zu verfassen. Der Inhalt
des Peer-Reviews ist dem der Selbsteinschätzung sehr ähnlich, enthält aber auch Kommentare
zu den Fortschritten und Beiträgen des Mitarbeiters. Diese beiden Teile der
Leistungsüberprüfung bestimmen die Leistungsbewertung jedes Mitarbeiters. 15 Die Mitarbeiter
werden auch ermutigt, Peer-Reviews von anderen Abteilungen zu erhalten, um das
kooperative Arbeitsumfeld zu fördern und den Mitarbeitern Feedback zu geben, das auf ihren
Auswirkungen auf die gesamten Prozesse des Unternehmens und nicht nur auf ihre
Funktionsabteilung basiert.

DIE KULTUR BEI GOOGLE

Grundlegende Eigenschaften
Die Kultur einer Organisation wird im Kursbuch definiert als „ein System
gemeinsamer Bedeutung, das von den Mitgliedern gehalten wird und die Organisation von
anderen Organisationen unterscheidet.“6 Insbesondere wird eine starke Kultur, wie die bei
Google, als eine Kultur definiert, in der „die Werte sowohl intensiv gehalten als auch weithin
akzeptiert werden.“6 Die Organisationskultur bei Google wird durch einen
„unkonventionellen, kreativen Geist“ definiert. 16 Für Googler geht es nicht so sehr um das
Geld als vielmehr um die Leidenschaft. Wie bereits erwähnt, hat Google einen Gründerpreis
eingeführt, der die unternehmerischen Unternehmungen der Mitarbeiter belohnt, um
Leidenschaft zu fördern und Innovationen zu fördern. 17 Diese Betonung der Leidenschaft vor
allem, einschließlich früherer Erfahrungen, sorgt für einen heterogenen Pool von Mitarbeitern
über alle Disziplinen und Hintergründe hinweg. Neben dem erwarteten Software-Ingenieur ist
ein früherer Geisteswissenschaftler leicht unter den Googlern zu finden, die alle durch ihre
intensive Leidenschaft und skurrilen Persönlichkeiten verbunden sind. Im Allgemeinen sind
die Büros von Google auf der ganzen Welt voller Persönlichkeit, hoher Energie und
Freundlichkeit.17
Die Kultur bei Google wird auch durch die Betonung der Mitarbeiterzufriedenheit
definiert, was sich in den zahlreichen nicht-monetären Vorteilen zeigt. Zum Beispiel bieten die
meisten Büros Google-Wohnungen für Wohnungen, Google-Busse für den Transport und
Google-WLAN an, um die Mitarbeiter rund um die Uhr in Verbindung zu halten. 18 Das Büro
in Ann Arbor ist auf lokale Google-Mitarbeiter zugeschnitten, mit Räumen, die nach Städten
in Michigan benannt und mit Gegenständen aus diesen Städten gefüllt sind. 17 Andere Büros
bieten Stillräume für Mütter, um sich privat um Geschäfte zu kümmern. Neue Mitarbeiter bei
Google, liebevoll "Nooglers" genannt, bekommen ihren eigenen Google-Kumpel, der ihnen
hilft, sich in die Arbeitsumgebung von Google zu integrieren, und jeden Freitag findet ein
TGIF-Unternehmenstreffen statt, bei dem die Leistungen des Teams gefeiert werden. 19
In einem Interview mit Suon K. Cheng, einem Immobilienplaner für Google-
Arbeitseinrichtungen, beschrieb er rund um die Uhr persönliche Masseure, die bei Bedarf die
Muskeln fleißiger Google-Mitarbeiter massieren würden. Auf die Frage nach der
Kosteneffizienz dieser Masseurinnen sagte Suon lässig die Wahrheit, dass jeder Google-
Mitarbeiter weiß: "Ein glücklicher Arbeiter ist ein guter Arbeiter." Offensichtlich machen all
diese Vergünstigungen und Faktoren die Arbeitnehmer stolz zu verkünden, dass sie Googler
sind und eine starke und innovative Belegschaft aufbauen.20

Bescheidene Anfänge
Ein Teil dieser Struktur kann auf das kleine Firmengefühl von Googles bescheidenen
Anfängen mit einer Handvoll Mitarbeitern unter der Leitung der Gründer Larry Page und
Sergey Brin zurückgeführt werden. Die beiden Gründer konnten das Unternehmen mit seinen
Prinzipien Leidenschaft, Hingabe und Spaß auf den Weg bringen. In der Tat durchdringen
Leidenschaft, Kreativität und eine familiäre Atmosphäre immer noch die Kultur bei Google,
da es sich zum Ziel gesetzt hat, „die besten Aspekte unserer Startup-Kultur zu bewahren“. 19
Die physische Präsenz von Page und Brin ist auch am Arbeitsplatz zu spüren. Die beiden
Gründer werden oft dabei erwischt, wie sie High-Fives austeilen, wenn sie eine Halle entlang
gehen.16 Ihr Zweck im Unternehmen ist zweifach. Einerseits sind sie Geschäftsleute, die dafür
sorgen, dass die Motoren des Unternehmens reibungslos laufen, andererseits sind sie der
soziale Klebstoff, der die Unternehmenskultur aufrechterhält, zu der sie beitragen.

Rekrutierung, Einstellung und Sozialisierung

Der wichtigste Schritt, um die Google-Kultur fortzusetzen und den Geist von Page
undBrinsKleinunternehmensgründung weiterzugeben, liegt im Recruiting. Daher investiert
Google viel Zeit und Ressourcen, um in einem dreistufigen Prozess nur die besten Mitarbeiter
auszuwählen. Der erste Schritt besteht darin, eine Bewerbung zu erhalten, die zusammen mit
einem Lebenslauf und einer Erfahrung von einem Personalvermittler überprüft wird. Wenn die
Personalvermittlerin dann der Meinung ist, dass der Kandidat für den Job geeignet ist, wird sie
sich mit ihm in Verbindung setzen, um mehr über ihn zu erfahren und alle Fragen zu
beantworten, die er möglicherweise zur Arbeit bei Google hat. Hier beschreibt der Recruiter
die Arbeitskultur und das Arbeitsumfeld von Google. Der Personalvermittler beurteilt formell
die Fähigkeiten des Kandidaten und bestimmt, ob er mit dem nächsten Schritt des
Einstellungsprozesses, einem Telefoninterview, fortfahren soll. Ein wichtiges Merkmal dieses
Schritts ist, dass das Telefoninterview von jemandem bei Google in einer ähnlichen Rolle
durchgeführt wird. Auf diese Weise macht Google die Aufgabe, nicht Manager einzustellen,
sondern die Aufgabe jedes Mitarbeiters bei Google. Der letzte Schritt des
Einstellungsprozesses ist das Vorstellungsgespräch vor Ort. Wenn das Telefoninterview gut
gelaufen ist, wird der Kandidat um ein persönliches Interview gebeten, in dem technische
Fähigkeiten, Verhalten, Problemlösung und Denkprozess untersucht werden. Hier sehen
Personalvermittler und Interviewer, ob die Persönlichkeit des Kandidaten in die
Innovationskultur, Kreativität und leidenschaftliche Produktivität von Google passt.
Obwohl dieser dreistufige Prozess zeitaufwendig und nicht so effizient ist wie andere
Unternehmen, die Personalverantwortliche einsetzen, zeichnet sich dieser Einstellungsprozess
durch ein hohes Maß an Mitarbeiterbeteiligung und Gleichstellung aus. Durch diesen Prozess
wird jeder neue Mitarbeiter ein Interview mit mindestens vier Google-Mitarbeitern führen, die
sowohl aus dem Management als auch aus potenziellen Kollegen stammen, so dass jeder, der
bei Google arbeitet, seine Meinung zählen kann. Schließlich bringen diejenigen, die bei
Google arbeiten und bereits die Google-Kultur teilen, eher andere ein, von denen sie glauben,
dass sie auch in die Kultur passen.21

Kontrolle
Diese starke Kultur kann sich jedoch übermäßig kontrollierend anfühlen. Neben dem
innovativen Denken, das als treibende Kraft hinter der Produktion aller Waren und
Dienstleistungen fungiert, übernimmt Googles Kultur den größten Teil des Denkens für seine
Mitarbeiter, so dass die Mitarbeiter wenig für sich selbst zu tun haben. Darüber hinaus
kümmert sich Google um alle physischen Bedürfnisse wie Wohnen und Transport für seine
Mitarbeiter bis zu dem Punkt, an dem es sich möglicherweise erstickt fühlt. Einige haben das
Gefühl, dass Google durch die Verwöhnung die Selbstverwirklichung und das unabhängige
Denken hemmt.18 In einem E-Mail-Interview mit einem Xoogler (einem ehemaligen Google-
Mitarbeiter), der zu Microsoft wechselte, berichtet er, dass die Kultur für
Hochschulabsolventen geeignet war, die an geschützte Umgebungen gewöhnt sind, die ihnen
alles bieten. Erfahrenere Googler sind gezwungen, "die kühle Hilfe zu trinken und sie mit den
College-Kindern auszutauschen", um am angesagten, kühlen Arbeitsplatz zu überleben. 18
Tatsächlich ist einer der Hauptgründe, warum ansonsten zufriedene Googler gehen, weil sie
Unabhängigkeit wollen.16

Empfehlungen
Insgesamt ist die Kultur von Google effektiv darin, die richtigen Leute anzuziehen und zu
halten, und das Unternehmen arbeitet aktiv daran, seine einzigartige Kultur aufrechtzuerhalten.
Einige Konsequenzen ergeben sich jedoch aus einer starken Kultur. Erstens kann die
einzigartige „College“ -Kultur bei Google seinen Mitarbeitern im Laufe der Zeit schaden.
Zweitens sind starke Kulturen dafür bekannt, ihre Organisation gegenüber Veränderungen in
einem dynamischen Umfeld unflexibel zu machen; sie sind auch dafür bekannt, Homogenität
zu fördern, indem sie die Arbeitnehmer zur Anpassung zwingen.
Überraschenderweise gelingt es Google, den typischen Problemen der Homogenität
und Inflexibilität in der Belegschaft entgegenzuwirken. Obwohl die Homogenität in der Regel
die Effektivität verringert, stellt Google aktiv Menschen ein, die ähnliche Eigenschaften
besitzen, die die Heterogenität fördern. Zum Beispiel sucht Google während des
Einstellungsprozesses nach Rekruten, die leidenschaftlich und kreativ sind, Eigenschaften, die
Vielfalt fördern. In diesem Fall mögen Google-Mitarbeiter "homogen" erscheinen, da sie alle
einige ähnliche Eigenschaften besitzen, aber die Eigenschaften, die sie besitzen, dienen alle
dazu, eine einzigartige und vielfältige Belegschaft zu bilden. Gemeinsame Merkmale wie
innovatives Denken, Spontaneität und Kreativität bei Google-Mitarbeitern dienen dazu, die
Effektivität zu steigern, nicht zu untergraben. Da die Mehrheit der Google-Mitarbeiter relativ
jung ist, sind sie flexibel genug, um sich an neue Umgebungen anzupassen und diejenigen zu
akzeptieren, die anders sind. Unter Berücksichtigung der Eigenschaften, nach denen Google
bei Neueinstellungen sucht, wird deutlich, dass die leicht homogene Natur der Mitarbeiter von
Googledie Vielfalt nicht behindert, sondern sogar stärkt.
Daher wäre die Aufrechterhaltung der Kultur für Google am effektivsten. Google kann
seine aktuellen Mechanismen beibehalten, wie zum Beispiel die Konzentration auf seine
Einstellungs- und Sozialisationsprozesse, um die richtigen Leute anzuziehen und zu halten.
Ein potenzielles Problem der Google-Kulturist die Auswirkung ihrer überwältigenden Vorteile
und Vergünstigungen auf ältere und erfahrene Mitarbeiter. Einige ehemalige Mitarbeiter
nennen diese subtilen extrinsischen Motivatoren als potenzielles Problem, weil ältere und
erfahrene Arbeitnehmer verwöhnt werden und diese Vorteile nutzen. Diese extrinsischen
Motivatoren können daher im Laufe der Zeit die intrinsische Motivation untergraben, die
letztendlich die Google-Mitarbeiter antreibt. Daher können Empfehlungen zur Verbesserung
dieses Aspekts andere subtile extrinsische Motivatoren hinzufügen, die die intrinsische
Motivation nicht so stark untergraben. Zum Beispiel kann Google mehr
Mitarbeiteranerkennungsprogramme implementieren, die diese älteren Mitarbeiter loben.
Obwohl der Einsatz von intrinsischer Motivation zur Steigerung der
Arbeitsproduktivität in vielerlei Hinsicht eindeutig erfolgreich ist, ist eine so starke Betonung
der intrinsischen Motivation nicht ohne Folgen. Die intrinsische Motivation ist jedoch eng mit
der Kultur von Google verbunden. Insgesamt können Änderungen an den intrinsischen
Motivatoren von Google die Stärke der Kultur von Google verringern. Obwohl es leichte
Probleme gibt, die durch eine Betonung der intrinsischen Motivation entstehen, können diese
Probleme langfristig übersehen werden, um die Kultur zu erhalten.
Erstens führt eine Überbetonung der persönlichen Freiheit der Mitarbeiter, viele
arbeitsbezogene Entscheidungen zu treffen, zusätzlich zu einem Mangel an Managern im
Allgemeinen zu einer größeren Kontrollspanne für jeden Manager. Für einige ist dies an sich
ein demotivierender Faktor, da diejenigen, die mehr Management-bezogene Jobs wollen, mit
dem Mangel an Kontrolle unzufrieden sind. Für das langfristige Ziel, die einzigartige Kultur
von Google aufrechtzuerhalten, würde diese Art von Diskrepanz jedoch unzufriedene
Mitarbeiter effektiv aus der Beschäftigung von Google entfernen.
Darüber hinaus werden die Mitarbeiter unter diesen Managern nachdrücklich ermutigt,
20 % ihrer Zeit damit zu verbringen, ihre eigenen unternehmensbezogenen Innovationen zu
verfolgen, da Google „sehr darauf bedacht ist,„ Glück zu generieren “, was bedeutet, eine
ganze Reihe von Dingen auszuprobieren, in der Hoffnung, dass sich ein paar Bemühungen
auszahlen werden.“ 22 Im Wesentlichen investiert Google Ressourcen in Brainstorming-
Innovationen zum Thema Glücksspiel, bei denen die Innovationszeit etwas Wertvolles
hervorbringen könnte. Die Kombination aus zu viel Autonomie und zu viel Inspiration führt zu
einem guten Maß an Innovation, aber nicht zu einer ausreichenden Umsetzung guter Ideen, die
zum Erfolg führen können, wenn sie die Gelegenheit dazu haben. Obwohl Brainstorming für
die Verbesserung der Qualität und Quantität von Ideen und damit für die Schaffung
innovativer Produkte und Dienstleistungen, die Google ausmachen, von entscheidender
Bedeutung ist, kann es dieses Risiko nicht ohne Renditegarantie fortsetzen. Obwohl sich diese
Glücksspiele bisher ausgezahlt haben, sollte Google vorsichtig sein, wenn sein Glück ausläuft,
und seine Aufmerksamkeit nach und nach auf die Umsetzung und nicht auf die Generierung
von Ideen richten.

Chris Noon, "Brin, Page See 'Google' Take Its Place In Dictionary", Forbes.com, 6. Juli 2006,
http://www.forbes.com/2006/07/06/page-brin-google-cx_cn_0706autofacescan01.html (abgerufen am 29.
November 2010).
2
„Google milestones“, Google, Inc., http://www.google.com/corporate/milestones.html (abgerufen am 29.
November 2010).
3
John Battelle, „The Birth of Google“, Wired, August 2005,
http://www.wired.com/wired/archive/13.08/battelle.html (abgerufen am 29. November 2010).
4
„Corporate Overview“, Google, Inc., http://www.google.com/corporate/index.html (abgerufen am 29.
November 2010).
5
„Our Philosophy“, Google, Inc., http://www.google.com/corporate/tenthings.html (abgerufen am 29.
November 2010).
6
Text Stephen P. Robbins und Timothy A. Judge, Essentials of Organizational Behavior (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, N.D.).
7
„Google Diversity and Inclusion“, Google, http://www.google.com/corporate/diversity/ business.html
(abgerufen am 29. November 2010).
8
Google Anonymous, Beitrag im Glassdoor-Webforum, 1. November 2010, http://www.glassdoor.com/
Reviews/Google-Reviews-E9079.htm (abgerufen am 29. November 2010).
9
Sara Kehaulani Goo, "Building a 'Googley' Workforce", Washington Post, 21. Oktober 2006,
http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2006/10/20/AR2006102001461.html (abgerufen am 29.
November 2010).
10
Katie Hafner, „New Incentive for Google Employees - Awards Worth Millions“, New York Times, 1. Februar
2005, http://query.nytimes.com/gst/abstract.html?res=F40C1EFC395F0C728CDDAB0894DD404482 (abgerufen
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11
Bharat Mediratta, "The Google Way: Give Engineers Room", New York Times, 21. Oktober 2007,
http://www.nytimes.com/2007/10/21/jobs/21pre.html?_r=1 (abgerufen am 29. November 2010).
12
Great Place to Work Institute, "Google: Take Two - Google ist die Nummer1 auf der diesjährigen Liste der
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google.pdf (abgerufen am 29. November 2010).
13
Don Dodge, "Arbeiten bei Google - die ersten 6 Monate", Don Dodge auf The Next Big Thing, Eintrag vom
Juni
17 , 2010, http://dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2010/06/ working-at-google-the-first-6-
months.html (abgerufen am 29. November 2010).
14
Edmond Lau, Beitrag im Quora Webforum, 26. August 2010, http://www.quora.com/
How-are-performance-reviews-done-at-Google-What-are-they-used-for (abgerufen am 29. November 2010).
15
Google Technical Writer, Beitrag im Glassdoor-Webforum, 3. Januar 2009,
http://www.glassdoor.com/Reviews/Employee-Review-Google-RVW144182.htm (abgerufen am 29. November
2010).
16
Antone Gonsalves, „Web 2.0 Summit: Entrepreneurial Spirit Too Strong For Google Alumni: The money was
great… Larry und Sergey waren konzentriert... aber ein Gremium von Ex-Googlern enthüllte, warum sie sich
jetzt auf den Weg gemacht haben, um ihr eigenes Web 2.0-Vermögen aufzubauen.,"Informationswoche, 20.
Oktober 2007
17
HAIL TO THE GOOGLERS: Lebhaftes Dekor, viele Snacks, die in den Büros der Suchfirma Ann Arbor
gefunden wurden. Detroit Free Press (Detroit, MI) 18. Mai 2007
18
Trixter98052, "Life at Google – The Microsoftie Perspective," Just Say "No" to Google, Eintrag vom 24. Juni
2007, http://no2google.wordpress.com/2007/06/24/life-at-google-the-microsoftie- perspective/(abgerufen am 28.
November 2010).
19
Google, „FORTUNE's '100 Best Companies to Work For'“, Google,
http://www.google.com/intl/de/jobs/lifeatgoogle/fortune/index.html (abgerufen am 28. November 2010).
20
Suon K. Cheng, Interview des Autors, Carnegie Mellon University, 12. November 2010.
21
Google, „Einstellungsverfahren“, Google,
http://www.google.com/jobs/joininggoogle/hiringprocess/index.html (abgerufen am 28. November 2010).
22
Stan Schroeder, "Google Employees Explain What It's Like Working at Google", Mashable,
http://mashable.com/2010/07/05/google-employees-working-google/ (abgerufen am 30. November 2010).
Anlage 1 Gehälter für die gleiche Berufsbezeichnung in verschiedenen Unternehmen