Schwerpunkt D ive rsi t y a uf dem Pr üfstan d
Heike Mensi-Klarbach/
Edeltraud Hanappi-
Egger
Diversitätsmanagement 2.0
Die individuellen Bedürfnisse rücken in den Fokus
Viele Unternehmen wollen Diversität in ihrer Organisation fördern. Wenn sie sich dabei
jedoch allein auf Sozialkategorien wie Alter, Geschlecht und Religion beziehen,
übersehen sie, dass diese sozialkategorischen Gruppen in sich auch heterogen sind.
Zudem verfestigen sich so stereotype Annahmen. Der Beitrag stellt einen Diversitätsansatz
vor, der sich auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konzentriert, nicht auf
deren demografische Merkmale.
Diversitätsmanagement, ein Konzept für den stra-
tegischen Umgang mit Vielfalt in Organisationen,
ist seit zwei Jahrzehnten im deutschsprachigen
Raum angekommen und gehört zunehmend zum
»State of the Art« von (zumindest großen) Organi-
sationen.1 Diversität wird dabei meist über der Sozi-
alkategorien Alter, Behinderung, Ethnizität, Ge-
schlecht, sexuelle Orientierung und Religion/Welt-
anschauung definiert. Allerdings stellt sich eine
Konzeptualisierung von Diversität nur anhand die-
ser Kategorien in zweierlei Hinsicht als problema-
tisch dar:
1. Stereotype Zuschreibungen zu den einzelnen
Kategorien verfestigen bzw. reproduzieren sich
durch diese »Zielgruppendefinition«.
2. Die unter einer bestimmten Sozialkategorie zu-
sammengefassten Zielgruppen sind in sich so
heterogen, dass davon abgeleitete Maßnahmen
zu deren Förderung/Unterstützung Gefahr lau-
fen, als wenig treffsicher bzw. als ungerechtfer-
tigt zu erscheinen.
In diesem Beitrag wird daher die sozialkategori-
sche Definition von Diversität kritisch beleuchtet
und alternative Ansätze der intersektionalen und
anti-kategorialen Konzeptualisierung und deren
Bedeutung für die Praxis diskutiert. Dieses Ver-
ständnis von Diversität und die davon abgeleiteten
Maßnahmen ermöglichen einen proaktiven Um-
gang mit Vielfalt, der sich an den Lebensrealitäten
orientiert und dabei nicht Gefahr läuft, Stereotype
zu verfestigen. Gleichzeitig wird dem Argument, Di-
versität bevorzuge pauschal gewisse Gruppen und
sei damit nicht immer zielgerichtet, die Grundlage
entzogen, indem nicht soziodemografische Ziel-
gruppen im Fokus stehen, sondern Menschen mit
ihren spezifischen Bedürfnissen.
220 | zfo
Dieses Dokument ist lizenziert für Wirtschaftsuniversität Wien, uINTD356.
Alle Rechte vorbehalten. © Zeitschrift Führung und Organisation. Download vom 26.01.2021 13:22 von www.wiso-net.de.
04_2018.indd 220
Definition von Diversität im Arbeits­
kontext
Der Begriff Diversität und die Synonyme Vielfalt
oder Diversity sind Teil des allgemeinen Sprachge-
brauchs, und werden so auch in der wissenschaftli-
chen Literatur verwendet.2 Dennoch ist es nicht
einfach, diesen Begriff zu definieren, da seine
Defini­tion letztlich vom jeweiligen Kontext und den
darin handelnden Akteurinnen und Akteuren ab-
hängt.3 Vereinfacht gesprochen versteht man unter
Diversität Unterschiede zwischen Individuen.4 Har-
rison/Sin betonen, dass Diversität immer nur in ei-
ner sozialen Einheit gemessen werden kann.4 Ein
Mensch allein ist noch nicht divers oder vielfältig,
vielmehr kann nur eine soziale Einheit/Gruppe, die
aus mehreren Individuen besteht, divers sein.
Ein Mensch allein ist noch nicht divers;
nur eine soziale Gruppe, die aus mehreren
Individuen besteht, kann divers sein.
Daraus ergeben sich folgende Fragen: Inwiefern ist
die soziale Einheit, also eine Gruppe divers? Wel-
che Unterschiede sind jeweils relevant? Welche Be-
dürfnisse lassen sich daraus ableiten? Und wie
können diese Bedürfnisse gemessen werden? Ein
und dieselbe Gruppe kann hinsichtlich unter-
schiedlicher Charakteristika homogen oder divers
sein. Eine soziale Einheit könnte also z. B. homo-
gen hinsichtlich der Unternehmenszughörigkeit
sein, wenn alle im selben Unternehmen arbeiten.
Sie könnte aber hinsichtlich des Alters ihrer Mit-
glieder sehr heterogen sein, auch hinsichtlich der
Position im Unternehmen oder etwa hinsichtlich
des Einkommens. Es zeigt sich also, wie schwierig
Diversität letztlich zu fassen ist.
Eine inzwischen weitverbreitete Definition von
Diversität folgt, wie schon angesprochen, den »gro-
04/2018 (87. Jg.), Seite 220–224
12.07.2018 07:57:34
 Diversitätsmanagemen t 2. 0 Schwerpunkt

ßen sechs Dimensionen« Alter, Ethnizität/Rassisie-

rung6, Gender, Religion/Weltanschauung und se- Impulse für die Praxis
xuelle Orientierung. Diese Dimensionen waren his-
• Der anti-kategoriale Ansatz von Diversität orientiert sich an individuellen Be-
torisch der Grund für Diskriminierungen und finden
dürfnissen und nicht an soziodemografischen Merkmalen.
sich daher in der Antidiskriminierungsrichtlinie der
• Diversitätsmanagement aus dieser Perspektive reflektiert, ob gesetzte Maß-
Europäischen Union wieder, die in allen Mitglieds- nahmen Stereotypen verfestigen und Ungleichheiten reproduzieren.
staaten Gültigkeit hat. Zumeist fokussiert Diversi- • Aber auch gelebte organisationale Praktiken und strukturelle Rahmenbedin-
tätsmanagement in Organisationen daher auf die- gungen im Unternehmen werden daraufhin geprüft, ob sie bestimmte Perso-
se Dimensionen, wenngleich die Relevanz der Di- nen und deren Lebensrealitäten benachteiligen.
mensionen unterschiedlich eingeschätzt wird. So • So kann z. B. das Thema »Vereinbarkeit von Beruf und Privatem« umfassend
zeigt sich z. B., dass viele Organisationen Maßnah- für alle Personen behandelt werden, und es wird nicht unterstellt, dass ent-
men der Gleichstellung der Geschlechter treffen, sprechende Maßnahmen zur Frauenförderung gehören.
sexuelle Orientierung aber nur selten Teil des Diver- • Durch Leistungsevaluierung nach dem Prinzip »Performance related to oppor-
sitätsmanagements ist.7 tunities« werden Karrieremodelle und -möglichkeiten im Unternehmen jen-
Oft wird auch zwischen sichtbaren und nicht un- seits von Sozialkategorien ermöglicht. Dabei werden die spezifischen Lebens-
mittelbar bemerkbaren Diversitätsdimensionen umstände der zu beurteilenden Person berücksichtigt und es wird anerkannt,
unterschieden.8 Erstere beziehen sich auf erkenn- dass das Potenzial und die Leistung einer Person von den jeweiligen Lebens-
bare Unterscheidungsmerkmale wie etwa Alter, Ge- umständen abhängen.
schlecht, Hautfarbe, gegebenenfalls Religion oder
Ethnizität. Sogenannte Deep-Level-Dimensionen
umfassen unsichtbare Charakteristika wie etwa Solche Verallgemeinerungen lassen sich
Glauben, Einstellungen, Werte, Erfahrungen, Sicht- empirisch nicht belegen. Sie reproduzieren
weisen. Die sichtbaren Dimensionen sind solche, und verfestigen stereotype Annahmen.
die potenziell Diskriminierung und Ausschlie-
ßungsmechanismen hervorrufen, und daher mit Die Kritik an einem ausschließlich sozialkategori-
negativen Auswirkungen von Vielfalt (z. B. Konflik- schen Verständnis von Diversität bezieht sich vor
ten) in Zusammenhang gebracht werden. Deep-Le- allem auf folgende Punkte:10
vel-Dimensionen hingegen spiegeln Charakteristi- • die Zuschreibung von Stereotypen,
ka wider, die in Unternehmen als mögliche Wert- • die Heterogenität innerhalb von Gruppen wird
treiber gesehen werden. Vielfalt an Erfahrungen übersehen,
und Sichtweisen wird in der Regel mit den positiven • homogene Bedürfnisse der zu dieser Gruppe ge-
Auswirkungen von Diversität gleichgesetzt. hörenden Individuen werden unterstellt.
Im organisationalen Kontext wird Diversität sehr
oft unter einer Business-Case-Perspektive disku- Aus diesen Gründen werden zunehmend viel-
tiert, also der Frage, ob Diversität in Unternehmen schichtigere Diversitätskonzepte gefordert.
positive oder negative Effekte auf den Unterneh-
menserfolg hat.9 Ein Problem bei der Messung der
Effekte von Diversität auf die Leistung von Organi- Intersektionalität und anti-
sationen oder Teams ist jedoch der fehlende Link kategorialer Zugang
zwischen sichtbaren und Deep-Level-Diversitätsdi-
mensionen. Zumeist wird davon ausgegangen, Im Gegensatz zu eindimensionalen Sozialkatego-
dass sichtbare Diversität (etwa hinsichtlich Ge- rien bezieht sich das Konzept der Intersektionali-
schlecht) als Stellvertreter für »deep-level« verwen- tät auf das Zusammenspiel mehrerer Diversitäts-
det werden kann. Dabei werden Frauen schlichtweg kategorien und verweist auf die daraus resultie-
als »anders« als Männer konzeptualisiert und es renden besonderen Bedürfnisse bzw. Ein- und
wird unterstellt, dass diese »Andersartigkeit« hin- Ausschließungsmechanismen. Kimberlé Cren­
sichtlich Erfahrungen und Einstellungen einen Ein- shaw zeigte in ihren wissenschaftlichen
fluss auf die Leistung hat. In der Regel wird jedoch Arbeiten auf, dass z. B. eine Fokussie-
Intersektionalität
nicht über die unterstellten Kausalitäten reflektiert. rung auf die Dimension »Frau« die spe-
(engl. intersection = Überschneidung, Ver-
Sie werden letztlich aus pragmatischen Gründen – zifischen Lebensrealitäten von afro- schränkung) Ein Individuum gehört stets
eine leichtere Messbarkeit – angenommen. Solche amerikanischen Frauen außer Acht lässt mehreren Gruppen an. Daher reicht es
Verallgemeinerungen sind jedoch problematisch, und damit einen wesentlichen Diskrimi- nicht, nur eine Sozialkategorie zu betrach-
nicht nur, weil sie empirisch nicht belegt werden nierungsgrund (nämlich Rassisierung) ten. Gerade die Überschneidung und Wech-
können, sondern auch, weil sie stereotype Annah- ausblendet.11 Sie diskutierte als Erste, selwirkung verschiedener Diversitätskatego-
men reproduzieren und verfestigen. dass das »Zusammentreffen« unter- rien sollte stattdessen in den Fokus rücken.
schiedlicher sozialer Identitäten. Aus-

04/2018 zfo | 221

Dieses Dokument ist lizenziert für Wirtschaftsuniversität Wien, uINTD356.
Alle Rechte vorbehalten. © Zeitschrift Führung und Organisation. Download vom 26.01.2021 13:22 von www.wiso-net.de.

04_2018.indd 221 12.07.2018 07:57:34

 Schwerpunkt D ive rsi t y a u f dem Pr üfstan d
schließungsmechanismen potenzieren
anti-kategorialer Ansatz
kann. Abstrakter gesprochen zeigt der
Einer der drei Ansätze beim Umgang mit so-
Intersektionalitätsansatz, dass soziale
zialer Komplexität, die die Soziologin und
Politikwissenschaftlerin Leslie McCall her-
Diversitätsdimensionen nicht vonein-
ausgearbeitet hat. Der anti-kategoriale An- ander unabhängig existieren, sondern
satz hält das soziale Leben für zu komplex, miteinander verwoben sind. Die jeweili-
als dass es mit fixierten Kategorien abgebil- gen Gruppen entlang der »großen
det werden könnte. Vielmehr trägt der Ein- sechs« Diversitätsdimensionen sind al-
satz von Kategorien selbst dazu bei, Un- so, je nach deren Zusammenspiel, in
gleichheiten zu reproduzieren. sich so heterogen, dass nicht immer
geteilte Bedürfnisse aus der Gruppen-
zugehörigkeit zu einer einzigen Dimension abge-
leitet werden können.
Das jeweils zu beachtende Bedürfnis und nicht
die Sozialkategorie sollte im Fokus stehen.
Der anti-kategoriale Ansatz geht einen Schritt wei-
ter und stellt die Ableitung von Bedürfnissen auf
Basis von Zugehörigkeiten zu Sozialkategorien ge-
nerell infrage. So kann z. B. leicht nachvollzogen
werden, dass eine alleinerziehende Mutter aus so-
zial prekären Verhältnissen mehr Gemeinsamkei-
ten hinsichtlich ihrer Bedürfnisse mit einem allein-
erziehenden Vater aus sozial prekären Verhältnis-
sen hat als etwa mit einer Frau aus der Oberschicht.
Wenngleich die Empirie zeigt, dass die Kategorie
»Frau« wesentlich häufiger mit Betreuungspflich-
ten, Teilzeitarbeit, diskontinuierlichen Karrieren
und letztlich Armutsgefährdung verbunden ist, ar-
gumentieren wir, dass dennoch das jeweils zu be-
achtende Bedürfnis und nicht die Sozialkategorie
im Fokus stehen muss. Insbesondere weil, um bei
dem Beispiel Geschlecht zu bleiben, eine spezifi-
sche Bedürfnislage eben nicht für alle Frauen gilt
und es darüber hinaus zu einem Ausschluss von
Männern in einer gleichen Lebenssituation führt.
Hanappi-Egger/Kutscher-Studenic verweisen in
diesem Zusammenhang auf Anti-Solidarisierungs-
tendenzen und die Gefahr, echte Verteilungspro-
bleme auf einer (irrelevanten) sozialkategorischen
Ebene abzuhandeln.12 Ein anti-kategorialer Zugang
zu Diversitätsmanagement nimmt also Bedürfnisse
in den Blick. Was das für die Praxis bedeutet, soll in
der Folge kurz skizziert werden.
Folgen für das Diversitätsmanagement
Der anti-kategoriale Ansatz orientiert sich also an
Gruppenbildungen entlang individueller Bedürfnis-
se und nicht entlang soziodemografischer Merkma-
le.13 Dadurch werden jene für Unternehmen rele-
vanten Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeitern wahrgenommen bzw. berücksichtigt, die
sich aus deren Lebensrealitäten bzw. -entwürfen
222 | zfo
Dieses Dokument ist lizenziert für Wirtschaftsuniversität Wien, uINTD356.
Alle Rechte vorbehalten. © Zeitschrift Führung und Organisation. Download vom 26.01.2021 13:22 von www.wiso-net.de.
04_2018.indd 222
ableiten lassen. Diversitätsmanagement aus dieser
Perspektive soll einerseits bereits beschlossene
Maßnahmen, andererseits aber auch gelebte orga-
nisationale Praktiken oder strukturelle Rahmenbe-
dingungen hinterfragen und untersuchen, inwie-
fern sie im Widerspruch zu den Bedürfnissen der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen oder mög-
licherweise sogar bestehende Ungleichheiten im
Unternehmen reproduzieren. So kann z. B. das The-
ma »Vereinbarkeit von Beruf und Privatem« umfas-
send für alle Personen, die es betrifft, behandelt
werden, und es wird nicht unterstellt, dass entspre-
chende Maßnahmen zur Frauenförderung gehören.
Vielmehr könnte sich herausstellen, dass die Rück-
sichtnahme auf Beruf und Privates für Menschen
unterschiedlicher Altersgruppen und beiderlei Ge-
schlecht relevant ist (Lebensphasenmodell), so-
dass das, was heute häufig unter »Frauenförde-
rung« firmiert, auch Teil des Age Management sein
kann. Unter einer anti-kategorialen Perspektive
würde keines der beiden Label verwendet, sondern
es etwa schlicht »Vereinbarkeit« oder »Beruf und
Privatleben« genannt werden.
Des Weiteren ermöglicht ein anti-kategorialer An-
satz und die Wahrnehmung bzw. Berücksichtigung
der unterschiedlichen Bedürfnisse auch einen kriti-
schen Blick auf die Definition von Leistung bzw. auf
Karrieremodelle und -möglichkeiten im Unterneh-
men jenseits von Sozialkategorien. Die Leis-
tungsevaluierung nach dem Prinzip »Performance
related to opportunities« berücksichtigt die spezifi-
schen Lebensumstände der zu beurteilenden Per-
son und erkennt damit das Potenzial und die Leis-
tung einer Person als abhängig von den jeweiligen
Lebensumständen an. Dadurch verschiebt sich der
Handlungsfokus auf die internen Prozesse (hier:
Leistungsevaluierung) und Strukturen (hier: Hierar-
chie als Ergebnis der Leistungsevaluierung) des
Unternehmens und weg von den »zu kurierenden
Defiziten« vermeintlicher Zielgruppen.
Fazit
Diversität anhand von tatsächlichen Bedürfnissen
und Lebensumständen zu erfassen, wie durch den
anti-kategorialen Zugang vorgeschlagen, ermög-
licht einen aktiven Umgang mit Vielfalt, ohne dabei
stereotype Zuschreibungen vorzunehmen oder so-
ziodemografische Gruppen festzuschreiben. Damit
verschiebt sich der Fokus von vorab definierten
Zielgruppen (etwa »die Frauen«) auf neue Gruppen,
die über ihre jeweilige Bedürfnislage angespro-
chen werden können. Zudem verschiebt sich der
Fokus von individuellen Defiziten (bezogen auf per-
sönliche Eigenschaften wie Alter, Geschlecht oder
04/2018
12.07.2018 07:57:34
 Diversitätsmanagemen t 2. 0
Behinderung) auf die Bedürfnisse einer Gruppe
hinsichtlich der Erfüllung ihrer Arbeit. Die Defizite
werden somit in der Arbeitsorganisation gesehen,
welche entsprechend angepasst wird, nicht aber in
den Personen selbst. Mit diesem Verständnis von
Diversität kann über die Arbeitsorganisation reflek-
tiert und sie gegebenenfalls gemäß den relevanten
Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
tern angepasst werden.
Die Defizite werden in der Arbeitsorganisation
gesehen, die es anzupassen gilt, nicht in den
Personen selbst.
Zusammenfassung
Ausgehend von der »üblichen« Definition von Diversität
anhand der Sozialkategorien Alter, Behinderung,
Geschlecht, Ethnizität/Rassisierung, Religion/Weltan-
schauung und sexuelle Orientierung diskutiert der Bei-
trag die Gefahr der Reproduktion von Ungleichheiten
eines darauf aufbauenden Diversitätsmanagements.
Die Autorinnen schlagen einen anti-kategorialen Zu-
gang vor, um Diversitätsmanagement stattdessen ent-
lang der in Unternehmen relevanten Bedürfnisse und
Lebensrealitäten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
auszurichten. Dieses Verständnis von Diversität ent-
zieht dem Argument, Diversität bevorzuge pauschal ge-
wisse Gruppen und sei damit nicht immer zielgerichtet,
die Grundlage, indem nicht länger soziodemografische
Zielgruppen im Fokus stehen, sondern Menschen mit
ihren spezifischen Bedürfnissen.
Anmerkungen zu den Begriffskästen
anti-kategorialer Ansatz – Walgenbach, K.: Intersektiona­
lität – eine Einführung, (www.portal-intersektionalität.
de), https://tinyurl.com/ybgyfqge (letzter Zugriff:
8.5.2018).
Intersektionalität – Walgenbach, K.: Intersektionalität –
eine Einführung, (www.portal-intersektionalität.de),
https://tinyurl.com/ybgyfqge (letzter Zugriff: 8.5.2018).
Anmerkungen
1 Vedder, G.: Die historische Entwicklung von Diversity
Management in den USA und in Deutschland. In: Krell,
G./Wächter, H. (Hrsg.): Diversity Management – Impul-
se aus der Personalforschung, München/Mering 2006,
S. 1–23; Süß, S.: Die Einführung von Diversity Manage-
ment in deutschen Organisationen: Diskussionsbei­
träge zu drei offenen Fragen. In: Zeitschrift für Personal-
forschung, 21. Jg., 2007, H. 2, S. 170–175; Hammermann,
A./Schmidt, J.: Diversity Management: Empirische
Evidenz zur aktiven Förderung der kulturellen Vielfalt in
deutschen Unternehmen. In: IW-Trends – Vierteljahres-
schrift zur empirischen Wirtschaftsforschung, 41. Jg.,
2014, H. 4, S. 19–32.
2 Zanoni, P./Janssens, M.: Deconstructing Difference:
The Rhetoric of Human Resource Managers’ Diversity
Discourses. In: Organization Studies, 25. Jg., 2003, H. 1,
S. 55–74.
3 Point, S./Singh, V.: Defining and Dimensionalising
Diversity: Evidence from Corporate Websites across
04/2018
Dieses Dokument ist lizenziert für Wirtschaftsuniversität Wien, uINTD356.
Alle Rechte vorbehalten. © Zeitschrift Führung und Organisation. Download vom 26.01.2021 13:22 von www.wiso-net.de.
04_2018.indd 223
Schwerpunkt
Dennoch soll nicht geleugnet werden, dass die sta-
tistische Verteilung aufgrund von historisch ge-
wachsenen Diskriminierungen und Benachteili-
gungen innerhalb der nach Bedürfnissen zusam-
mengefassten Gruppen (noch) nicht ausgeglichen
ist. Entsprechend bedarf der vorgeschlagene Zu-
gang immer der kritischen Reflexion, welche histo-
rischen Diskriminierungen gegebenenfalls beson-
dere Berücksichtigung brauchen und welche Be-
dürfnisse in Unternehmen als relevant anerkannt
werden.
Summary
Based on the »usual« definition of diversity along the so-
cial categories of age, disability, gender, ethnicity/race,
religion/belief and sexual orientation, the paper discuss-
es the risk of reproducing inequalities in diversity man-
agement. The authors suggest an anti-categorical ap-
proach to aligning diversity management with employ-
ees’ needs and realities in the workplace, not just based
on social categories. This new understanding of diversity
and measures derived from it allow a proactive approach
to diversity without the risk of stereotyping, reinforcing
and deficit orientation. At the same time, the argument
that diversity prefers certain groups, and thus, leads to
reverse discrimination, is removed from the ground, as
the focus shifts from socio-demographic target groups to
people with their specific needs.
Europe. In: European Management Journal, 21. Jg.,
2003, H. 6, S. 750–761; Prasad, P./Pringle, J. K./Konrad,
A. M.: Examining the contours of workplace diversity –
Concepts, contexts and challenges. In: Konrad, A. M./
Prasad, P./Pringle, J. K. (Hrsg.): Handbook of workplace
diversity. London 2006, S. 1–22.
4 Hanappi-Egger, E.: Theoretical Perspectives on Diversity
in Organizations. In: Danowitz, M. A./Hanappi-Egger, E. /
Mensi-Klarbach, H. (Hrsg.): Diversity in Organizations:
Concepts and Practices, Basingtoke 2012, S. 9–31.
5 Harrison, D. A./Sin, H. P.: What is diversity and how
should it be measured? In: Konrad, A. M./Prasad, P./
Pringle, J. K. (Hrsg.): Handbook of workplace diversity,
London 2006, S. 191–216.
6 Der englische Begriff race stellt sich in der deutschen
Übersetzung mit »Rasse« als problematisch heraus, zu-
mal dieser Begriff unumgänglich mit faschistischen
Ideologien verwoben ist. Aus diesem Grund entschie-
den sich die Autorinnen stattdessen »Rassisierung«
zu verwenden – einen Begriff, der auf die Herstellung
und Konstruktion rassistischer Markierungen und
Zugehörigkeiten verweist, vgl. Gender et alia (www.
genderetalia.net), https://tinyurl.com/yat6wyxl (letzter
Zugriff: 7.5.2018).
7 Köllen, T.: Part of the Whole?: Homosexuality in Compa-
nies’ Diversity Policies and in Business Research: Focus
on Germany. In: International Journal of Diversity in Or-
ganizations, Communities and Nations, 7. Jg., 2007,
H. 5, S. 315–322.
zfo | 223
12.07.2018 07:57:34
 Schwerpunkt D ive rsi t y a u f dem Pr üfstan d

8 Vgl. z. B. Harrison, D. A./Price, K. H./Bell, M. P.: Beyond
relational demography: Time and the effects of surface
and deep-level diversity on work group cohesion. In:
Academy of Management Journal, 41. Jg., 1998, H. 1,
S. 96–107.
9 Mensi-Klarbach, H.: Diversity und Diversity Manage-
ment – die Business Case Perspektive, Hamburg 2010.
10 McCall, L.: The Complexity of Intersectionality. In:
Signs: Journal of Women in Culture and Society, 30. Jg.,
2005, H. 3, S. 1771–1800.
11 Crenshaw, K.: Demarginalizing the Intersection of Race
and Sex: A Black Feminist Critique of Antidiscrimination
Doctrine. Feminist Theory and Antiracist Politics. In:
University of Chicago Legal Forum, 140. Jg., 1989,
S. 139–167; Crenshaw, K.: Mapping the Margins: Inter-
sectionality, Identity Politics, and Violence against
Women of Color. In: Stanford Law Review, 40. Jg., 1991,
S. 1241–1299.
12 Hanappi-Egger, E./Kutscher-Studenic, G.: Entgegen
Invidivualisierung und Entsolidarisierung: Die Rolle
der sozialen Klasse als suprakategorialer Zugang in
der Diversitätsforschung. In: Hanappi-Egger E./Bendl
R.: Diversität, Diversifizierung und (Ent)Solidarisierung:
Eine Standortbestimmung der Diversitätsforschung im
deutschen Sprachraum, Wiesbaden 2015, S. 21–35.
13 McCall, L., a. a. O.

Dr. Heike Mensi-Klarbach Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Edeltraud Hanappi-Egger

Institut für Gender und Diversität in Organisationen, Rektorin, Wirtschaftsuniversität Wien,
Wirtschaftsuniversität Wien edeltraud.hanappi-egger@wu.ac.at
heike.mensi-klarbach@wu.ac.at

Neue Wege in der Unternehmensorganisation

Schneller, flexibler, lösungsorientierter

Die Prinzipien von Scrum verleihen einem Unternehmen die vielleicht

wichtigste Fähigkeit, um in der heutigen Welt erfolgreich wirtschaften
zu können: Agilität. Der Praxisleitfaden zeigt, wie Scrum in Organisa-
tionen Schritt für Schritt integriert werden kann.

• Wie Sie die Voraussetzungen für den Wandel zur agilen

Organisation schaffen
• Scrum verstehen: Rollen, Verantwortlichkeiten, Grundsätze
• Mit anschaulichen Grafiken und Skizzen für eigene Workshops

Gloger/Margetich
DAS SCRUM-PRINZIP
Agile Organisationen aufbauen und gestalten
2., aktual. und erw. Auflage 2018.
352 S. Geb. € 39,95
ISBN 978-3-7910-3947-3

Bequem online bestellen: www.schaeffer-poeschel.de/shop

Dieses Dokument ist lizenziert für Wirtschaftsuniversität Wien, uINTD356.

Alle Rechte vorbehalten. © Zeitschrift Führung und Organisation. Download vom 26.01.2021 13:22 von www.wiso-net.de.

04_2018.indd 224 12.07.2018 07:57:34