‫ا ﻤ ﻮر ﺔ ا ﺰاﺋﺮ ﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﺒﺪ ا &ﻤﻴﺪ ﻣ ﺮي – ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ ‪2‬‬

‫‪8‬ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم ‪7‬ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎر ﺔ وﻋﻠﻮم اﻟ‪1‬ﺴﻴ‪/0‬‬

‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟ‪1‬ﺴﻴ‪/0‬‬
‫ﻣﺎﺳ;‪ :/‬إدارة ﻣﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻣﺎدة >دارة ‪7‬ﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫أﺳﺘﺎذ اﳌﺎدة‪ :‬اﻟﻌﺎﺑﺪ‬

‫اﻟﺪرس اﻟﺮا ﻊ‪ #$ :‬ﻴﺺ ا! ﻴﻂ ا ﺎر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫أ&ﺪاف اﻟﺪرس‪:‬‬
‫ﻳﻜ‪1‬ﺴﺐ اﻟﻄﺎﻟﺐ ‪B F‬ﺬا اﻟﺪرس اﳌﻔﺎ‪B‬ﻴﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑـ‪:‬‬
‫ﻧﻤﻮذج ‪PESTEL‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻮى ا ‪M‬ﻤﺲ ﻟﺒﻮرﺗﺮ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫‪ #$ -1‬ﻴﺺ ا! ﻴﻂ ا ﺎر اﻟﻌﺎم‬
‫‪B‬ﻮ ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺬي _ﻌﻤﻞ ‪ F‬ﻇﻠﮫ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪Y‬ﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ‪ U‬ﻤ ﺎ أو ﻧﻮع ‪R‬ﺸﺎﻃ ﺎ‪ ،‬و ﻀﻢ اﳌﺘﻐ‪/0‬ات‬
‫اﻟ‪ l‬ﺗﺆﺛﺮ ‪R F‬ﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺗﻘﻊ ﺧﺎرج ﺳﻴﻄﺮ‪hi‬ﺎ‪ ،‬إذ ﻳﻨﺬر أن ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﻔﺮد‪B‬ﺎ ﻋ‪B de‬ﺬﻩ اﳌﺘﻐ‪/0‬ات ‪Y‬ﺸ‪b‬ﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ا‪&a‬ﻴﻂ ا ‪M‬ﺎر‪ n‬اﻟﻌﺎم ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﻘﺴﻢ اﳌﺘﻐ‪/0‬ات وﻓﻘﺎ ﻟﻌﺪة ﻧﻤﺎذج ‪(Helfer, Kalika, & Orsoni,‬‬
‫)‪ 2006, p. 81‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ F‬ﻧﻤﻮذج ‪ SPECTRED‬وﻧﻤﻮذج ‪ PESTE‬وﻧﻤﻮذج ‪.PESTEL‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج “ول ﻳﻀﻢ ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺴﻴﺎ‘• ‪ ،Politique‬ا‪&a‬ﻴﻂ ‪7‬ﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،Economique‬ا‪&a‬ﻴﻂ ‪7‬ﺟﺘﻤﺎ™‬
‫‪ ،Social‬ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ‪ ،Technologique n‬ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺒﻴ‪ ،Ecologique œ‬ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟ‪1‬ﺸﺮ‪.Législatif •ž‬‬
‫‪ -1-1‬ا! ﻴﻂ اﻟﺴﻴﺎ>=<‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺘﻐ‪/0‬ات ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺴﻴﺎ‘• ‪: F‬‬
‫‪7 -‬ﺳﺘﻘﺮار اﻟﺴﻴﺎ‘• و“ﻣ وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﻈﺎم ا &ﻜﻢ و_ﺸﻜﻴﻞ ا &‪b‬ﻮﻣﺎت‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻔﻮذ اﳌﻤﺎرس ﻣﻦ ﻗﺒﻞ رﺟﺎل اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳ‪b‬ﻮن ﻟﮫ “ﺛﺮ اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋ‪R de‬ﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ إﻣﺎ‬
‫ﳌﺼ‪h£&¤‬ﺎ أو ﺿﺪ‪B‬ﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ا ‪M‬ﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﻣﻊ اﻟﺪول ا‪ a‬ﺎورة و‪¥‬ﻘﻴﺔ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬ا! ﻴﻂ ‪7‬ﻗﺘﺼﺎدي‬
‫©ﺸﺘﻤﻞ ا‪&a‬ﻴﻂ ‪7‬ﻗﺘﺼﺎدي ﻋ‪ de‬ﻣﺘﻐ‪/0‬ات ﻋﺪﻳﺪة و¨ _ﺸ‪ /0‬إ ‪ d‬ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺪورة ‪7‬ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻣﺎ ﺗﺘﻤ‪ ª0‬ﺑﮫ ﻣﻦ ﻓ;‪/‬ة‬
‫ﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺎﻷوﺿﺎع ‪7‬ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺘﻐ‪ /0‬ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ “زﻣﺔ إ ‪ d‬اﻟﺮ‪8‬ﻮد واﻟ‪h-‬ﻮض و>ﻧﺘﻌﺎش وﺗﺘﻐ‪ /0‬ﻣﻌ ﺎ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺆﺷﺮات‬
‫>ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وأ‪B‬ﻢ اﳌﺆﺷﺮات ‪7‬ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟ‪ l‬ﻳﻔ;‪/‬ض اﻟﻴﻘﻈﺔ ﺗﺠﺎ‪ B‬ﺎ ¨ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻨﻤﻮ ‪7‬ﻗﺘﺼﺎدي وﺿﻌﻴﺔ‬
‫ﻣ‪ª0‬ان اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت وا &ﺴﺎﺑﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻔﺎﺋﺪة‪ ،‬ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘ‪M°‬ﻢ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫‪7‬ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ U ،‬ﻢ ‪7‬ﺳ‪1‬ﺜﻤﺎرات ا‪&a‬ﻴﺔ و“ﺟﻨ‪³‬ﻴﺔ‪ ،‬أﺳﻌﺎر اﻟﺼﺮف وﻏ‪B/0‬ﺎ‪.‬‬

‫‪ -3-1‬ا! ﻴﻂ ‪7‬ﺟﺘﻤﺎ‪D‬‬
‫ﻳﻀﻢ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺘﻐ‪/0‬ات اﻟ‪ l‬ﻳﻔ;‪/‬ض ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺄﺧﺬ‪B‬ﺎ ‪Y‬ﻌ‪0‬ن ‪7‬ﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑ‪µ‬ﺸﺎﻃ ﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣ‪h-‬ﺎ‪:‬‬
‫اﳌﺆﺷﺮات اﻟﺪﻳﻤﻮﻏﺮاﻓﻴﺔ ﻟﻠﺴ‪b‬ﺎن )ﻣﻌﺪل اﻟﻮﻻدات‪ ،‬ﻣﻌﺪل اﻟﻮﻓﻴﺎت‪ ،‬ﺗﻮز‪ž‬ﻊ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮ ﺔ ﻟﻠﺴ‪b‬ﺎن‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﻔﺌﺎت ا ‪µ‬ﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤ‪ ª0‬ﺑ‪0‬ن ‪R‬ﺴﺒﺔ اﻟﺬ‪8‬ﻮر و>ﻧﺎث واﻟﺘﻮز‪ž‬ﻊ ا ﻐﺮا‪ F‬ﻟ ﻢ ﺑ‪0‬ن اﳌﺪن وا &ﻀﺮ؛‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟ»&ﺔ‪ :‬ﻧﻮع وﻛﻤﻴﺔ ا ‪M‬ﺪﻣﺎت اﻟ‪ l‬ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠ‪hº‬ﺎ ا‪ a‬ﺘﻤﻊ وﻣﺪى اﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻋ‪ de‬اﻟﻘﻄﺎع ا ‪M‬ﺎص‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﻌﺎم؛‬
‫اﳌﺘﻐ‪/0‬ات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﻧﻮع اﻟﻠﺒﺎس اﻟﺴﺎﺋﺪ‪ ،‬وﻧﻈﺮة ا‪ a‬ﺘﻤﻊ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬و“ﺧﻼق‪ ،‬ودور اﳌﺮأة ‪F‬‬ ‫‪-‬‬
‫ا‪ a‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺘﻐ‪/0‬ات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺗﺤﺪد ﺑﺎﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪ F‬ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻐ‪ /0‬اﻟﺪﻳﻦ‪ :‬اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ ‪Y F‬ﻌﺾ ا‪ a‬ﺘﻤﻌﺎت “ﺳﺎس ا‪&a‬ﺪد ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪2‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫‪ -4-1‬ا! ﻴﻂ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ‪ n‬ﻋ‪R de‬ﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺄﺛ‪/0‬ﻩ ﻋ‪ de‬ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟ‪1‬ﺴﻴ‪ /0‬و>ﻧﺘﺎج‬
‫و‪7‬ﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻈ ﺮ ﺗﺄﺛ‪ /0‬ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ‪ n‬ﻋ‪ de‬اﻟﻄﻠﺐ واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺸﺮا‪Á‬ﻲ ‪Y‬ﻌﺮض اﳌﻨﺘﺠﺎت ا ﺪﻳﺪة‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﻓﺘﺄﺛ‪ /0‬ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ‪ n‬ﻳﻈ ﺮ ‪: F‬‬
‫اﻟﺘﻐ‪ F /0‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت >ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻢ ‪7‬ﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟ‪³‬ﺸﺮ ﺔ إ ‪ d‬اﺳﺘﺨﺪام ‪Â‬ﻟﺔ‪ ،‬و‪¥‬ﺎﻟﺘﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻌﻤﻞ إ ‪ d‬ﻛﺜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺼﺮ رأس اﳌﺎل‪،‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و‪7‬ﺗﺼﺎل اﻟ‪ l‬ادت إ ‪_ d‬ﻐﻴ‪ /0‬ﻧﻤﻂ وﺳﻠﻮك اﻟﻜﺜ‪ /0‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪_ F ،‬ﺴﻮ ﺔ ﻣﻌﺎﻣﻼ‪hi‬ﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ واﻟﻌﻤﻼء واﻟﺒﻨﻮك وﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟ ﻴﺌﺎت ا &‪b‬ﻮﻣﻴﺔ‪...‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺳﺎ‪B‬ﺖ اﻟﺘﻐ‪/0‬ات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺴﺮ‪ž‬ﻌﺔ إ ‪_ d‬ﻐﻴ‪ F /0‬اﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﳌﻌ‪È‬ﺸﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد و“ﺳﺮ‪.‬‬
‫‪ -5-1‬ا! ﻴﻂ اﻟﺒﻴ‪<K‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒ‪È‬ﺌﺔ ‪ F‬اﳌﻨﺎخ ﻣﻦ ﺣﺮارة و‪¥‬ﺮودة وأﻣﻄﺎر وﺛﻠﻮج و‪ F‬اﻟﺘﻀﺎر‪ž‬ﺲ ا ﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺒﺎل وﺳ ﻮل‬
‫و‪B‬ﻀﺎب و‪&Í‬ﺎري و‪¥‬ﺤﺎر وأ‪hÌ‬ﺎر و‪¥‬ﺤ‪/0‬ات و‪ F‬اﻟ ﻮاء و‪8 F‬ﻞ اﻟ‪b‬ﺎﺋﻨﺎت ا &ﻴﺔ ﻣﻦ إ‪R‬ﺴﺎن وﻧﺒﺎت وﺣﻴﻮان و‪8‬ﻞ ‪ •Ë‬ء‬
‫ﻣﻮﺟﻮدة ﻋ‪B de‬ﺬﻩ “رض ﺳﻮاء ‪ F‬اﻟ‪ /Ï‬واﻟﺒﺤﺮ وا ﻮ‪ .‬و ﺘﻌ‪0‬ن ﻋ‪ de‬اﳌﺆﺳﺴﺔ أﺧﺬ‪B‬ﺎ ‪Y‬ﻌ‪0‬ن ‪7‬ﻋﺘﺒﺎر ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ‪B‬ﺪاف اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -6-1‬ا! ﻴﻂ اﻟ‪U‬ﺸﺮ‪ RS‬أو اﻟﻘﺎﻧﻮ‪O‬ﻲ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟ‪1‬ﺸﺮ‪ž‬ﻌﺎت واﻟﻘﻮاﻧ‪0‬ن اﻟ‪ l‬ﺗﻨﻈﻢ وﺗﺤﺪد ‪7‬ﻟ;‪ª‬اﻣﺎت اﻟ‪ l‬ﻳ‪µ‬ﺒ‪ Ò‬ﻋ‪ de‬اﳌﺆﺳﺴﺎت أن ﺗﺘﻘﻴﺪ ‪hÑ‬ﺎ‪،‬‬
‫ﻛﺘﻠﻚ اﻟ‪ l‬ﺗﻔﺮﺿ ﺎ ﻗﻮاﻧ‪0‬ن اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻘﻮاﻧ‪0‬ن اﻟﻀﺮ ‪³‬ﻴﺔ وا ﻤﺮﻛﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻚ اﻟ‪ l‬ﺗﺤﻜﻢ >ﺟﺮاءات اﻟﺘﺄﺳ‪È‬ﺴﻴﺔ ﻟ ﺎ أو‬
‫ﻋﻨﺪ >ﻓﻼس‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳ‪µ‬ﺒ‪ Ò‬ﻋ‪ de‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﻘﻮاﻧ‪0‬ن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﻗﻮاﻧ‪0‬ن ﺣﻤﺎﻳﺔ اﳌﺴ‪h£‬ﻠﻚ وﻗﻮاﻧ‪0‬ن ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒ‪È‬ﺌﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻮا‪ ÔÕ‬أن ﻣﺘﻐ‪/0‬ات ا‪&a‬ﻴﻂ ا ‪M‬ﺎر‪ n‬اﻟﻌﺎم ﺗﺄﺛﺮ ﻋ‪ de‬ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪Y‬ﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ‪ U‬ﻤ ﺎ أو‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ‪R‬ﺸﺎﻃ ﺎ‪ ،‬واﻟﺘﺄﺛ‪ /0‬اﻟﺬي ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﺪﺛﮫ ﻗﺪ ﻳ‪b‬ﻮن إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ أو ﺳﻠﺒﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ #$ -2‬ﻴﺺ ا! ﻴﻂ ا ﺎر ا ﺎص‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ا‪&a‬ﻴﻂ ا ‪M‬ﺎر‪ n‬ا ‪M‬ﺎص ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﻋ‪ de‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ودراﺳﺔ اﳌﺘﻐ‪/0‬ات واﻟﻘﻮى‬
‫اﻟ‪ l‬ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ‪ /0‬ﻛﺒ‪ /0‬وﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋ‪ de‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ‪ l‬ﺗﻤﺎرس ﻧﻔﺲ اﻟ‪µ‬ﺸﺎط‪ ،‬و ‪1‬ﺸ‪b‬ﻞ ‪B‬ﺬا ا‪&a‬ﻴﻂ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺘﻐ‪/0‬ات أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠ‪0‬ن ‪B‬ﻢ اﳌﺘﻨﺎﻓﺴﻮن واﳌﺴ‪h£‬ﻠ‪b‬ﻮن واﳌﻮردون‪ ...‬وﺳ‪/Ö‬ﻛﺰ ‪ F‬ﺗﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ ا ‪M‬ﺎر‪n‬‬
‫ا ‪M‬ﺎص ﻋ‪ de‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻮرﺗﺮ ‪ ،M. Porter‬اﻟﺬي ©ﻌﺮف ﺑﻨﻤﻮذج اﻟﻘﻮى ا ‪M‬ﻤﺲ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ‪B‬ﺬﻩ اﻟﻘﻮى ‪ F‬اﳌﻨﺎﻓﺴ‪0‬ن‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻦ واﳌﻨﺎﻓﺴ‪0‬ن ا‪&a‬ﺘﻤﻠ‪0‬ن واﻟﻌﻤﻼء واﳌﻮردﻳﻦ واﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸ‪X‬ﻞ‪ -1 -‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻮى ا ﻤﺲ‬

‫‪3‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن‬
‫اﶈﺘﻤﻠﻮن‬

‫اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﳌﻮردون‬
‫ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬

‫اﳌﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬

‫)‪Source : (Porter M. E., 1982, p. 4‬‬

‫‪ -1-2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴ‪e‬ن اﳌﻮﺟﻮدﻳﻦ ‪ ,‬اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن اﳌﻮﺟﻮدون أو ا &ﺎﻟﻴﻮن ‪B‬ﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻘﻄﺎع واﻟ‪_ l‬ﻌﺮض ﻣﻨﺘﺠﺎ‪hi‬ﺎ ﺗﻮﺟﮫ ﻟﻨﻔﺲ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ _ﻌﺘﻤﺪ ‪8‬ﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋ‪ de‬اﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘﻮي ‪hÑ‬ﺎ ﻣﺮﻛﺰ‪B‬ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓ‪ ، •Ú‬و ﺘﻄﻠﺐ دراﺳﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴ‪0‬ن‬
‫ا &ﺎﻟﻴ‪0‬ن اﻟﺘﻌﺮف ﻋ‪Y de‬ﻌﺾ ا ﻮاﻧﺐ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ‪7‬ﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟ‪ l‬ﻳ‪1‬ﺒﻌﻮ‪hÌ‬ﺎ ووﺿﻌ ﻢ اﻟﺘﻨﺎﻓ‪ •Ú‬وردود اﻟﻔﻌﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮﻓ ﻢ ﺗﺠﺎﻩ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﺤﺮ‪8‬ﺎت اﻟ‪ l‬ﻳﺒﺪ‪hÛ‬ﺎ أﺣﺪ اﳌﻨﺎﻓﺴ‪0‬ن أو اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴ ﺎ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ‬
‫ﺗ;‪/‬اﺟﻊ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ F‬ا &ﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ اﳌﻮردﻳﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪Y‬ﻌﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت؛‬
‫ﺗﺠﺎ‪R‬ﺲ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﻮردﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺑﺪﻳﻠﺔ ﳌﺎ ©ﻌﺮﺿﻮﻧﮫ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺸ;‪/‬ﻳﺎت ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﺳﻮى ‪R‬ﺴﺒﺔ ﺿ‪Ü‬ﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﻮردﻳﻦ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟ‪© l‬ﻌﺮﺿ ﺎ اﳌﻮردون ﻋ‪ de‬ﻗﺪر ﻛﺒ‪ /0‬ﻣﻦ “‪B‬ﻤﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻤ‪ ª0‬ﻗﻄﺎع اﳌﻮردﻳﻦ ﺑﻤﻮا‪R‬ﻊ اﻟﺪﺧﻮل ‪Y‬ﺸ‪b‬ﻞ ﻻ ﻳ‪1‬ﻴﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻻﺳ‪1‬ﺜﻤﺎر ﺿﻤﻦ ﻗﻄﺎﻋ ﻢ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﻄﺎع اﳌﺆﺳﺴﺔ ©ﺴ ﻞ اﻟﺪﺧﻮل إﻟﻴﮫ ﻣﻤﺎ ©ﻌﻄﻲ ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻼﺳ‪1‬ﺜﻤﺎر واﻟﺘﻮﺳﻊ ﻧﺤﻮ “ﻋ‪ de‬ﺿﻤﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﻄﺎع اﳌﺆﺳﺴﺔ و‪¥‬ﺎﻟﺘﺎ ﺗﺼﺮ ﻒ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪hi‬ﻢ؛‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻋﺪد اﻟﺘﻜﺘﻼت ﺑ‪0‬ن اﳌﻮردﻳﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﻋﺪد‪B‬ﻢ و ﻘﻮي ﻣﻦ ﻗﺪر‪hi‬ﻢ اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺿﻌﻒ إﻣ‪b‬ﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﻮﺳﻊ و‪7‬ﻧﺪﻣﺎج داﺧﻞ ﻗﻄﺎع اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧ‪/Ï‬ة ﻃﻮ ﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ ﺿﻤﻦ ﻗﻄﺎﻋ ﻢ ﻣﻤﺎ ©ﻌﻄ‪hº‬ﻢ ﺻﻮرة وا‪&Õ‬ﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ ﻗﻄﺎع اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ اﻟ‪µ‬ﺸﺄة وﻣﻌﻠﻮﻣﺎ‪hi‬ﺎ ﻋﻦ ﻗﻄﺎع اﳌﻮردﻳﻦ ﻗﻠﻴﻠﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻛ‪ U /Ï‬ﻢ اﳌﻮردﻳﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑ‪ Þ‬ﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ أن اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻔﺎو‪ •ß‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ F‬ﻣﻮاﺟ ﺔ ﻣﻮرد‪hÛ‬ﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ وأﻧﮫ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﻤﺎد‪B‬ﺎ‬
‫وذﻟﻚ ‪Y‬ﺴ‪³‬ﺐ _ﻌﺪد وﺗﻨﻮع “ﺧﻄﺎر اﻟ‪ l‬ﺗﻮاﺟ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺧﻄﺎر اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﻏ‪ /0‬ﻣﺘﻨﺎﻓﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ‪h-‬ﺎ‬

‫‪4‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫وا ‪M‬ﻄﺮ اﻟﺬي ‪R‬ﻌﺘﻘﺪ أﻧﮫ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﻳﻘﻮي اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻔﺎو‪ •ß‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﻳﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﻗﺪرﺗﮫ ٌ‬
‫ﺧﻄﺮ آﺧﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫أن اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻔﺎو‪ •ß‬ﻟﻨﻔﺲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺸ;‪/‬ﻳﺎ‪hi‬ﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳ‪b‬ﻮن اﻟﻮﺿﻊ ﺿﻌﻴﻔﺎ ﻟﺒﻌﺾ‬
‫اﳌﺸ;‪/‬ﻳﺎت ﻟﻜﻨﮫ ﻗﻮي ﺑﺎﻟ‪µ‬ﺴﺒﺔ ﳌﺸ;‪/‬ﻳﺎت أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ -3-2‬اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺒﻴﻊ ﻋﻨﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ووﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻟﺪ‪hÛ‬ﻢ‪ ،‬وﺳﺘﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﻮة‬
‫اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳ‪: e‬‬
‫‪ U‬ﻢ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺬي ﻳﻈ ﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻤﺜﻠﮫ ‪R‬ﺴﺒﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺒﻴﻌﺎ‪hi‬ﺎ‪ ،‬ﻓ‪b‬ﻠﻤﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫‪8‬ﺎﻧﺖ اﻟ‪µ‬ﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ زادت أ‪B‬ﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺳﻌﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ إ ‪ d‬إرﺿﺎﺋﮫ ﻟﻀﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮار ﻋﻼﻗ‪h£‬ﺎ ﻣﻌﮫ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ‬
‫إذا ﻋﻠﻤﻨﺎ أن اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻨﺺ ﻋ‪ de‬أن ا‪&a‬ﺎﻓﻈﺔ ﻋ‪ de‬اﻟﻌﻤﻼء أﻓﻀﻞ ﺑﻜﺜ‪ /0‬ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻋﻤﻼء ﺟﺪد‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘ‪b‬ﻠﻔﺔ؛‬
‫ﺗﺠﺎ‪R‬ﺲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ‪_ l‬ﻌﺮض ﺿﻤﻦ اﻟﻘﻄﺎع ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع ‪ F‬ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻌﺮ ﺔ اﻟﺘﻘﺎﻃﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ©ﻌﻄﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺣﺮ ﺔ أﻛ‪_ F /Ï‬ﻐﻴ‪ /0‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪8 F‬ﻞ ﻣﺮة ﻻ ©ﺸﻌﺮون ﻓ‪hº‬ﺎ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻤﻴ‪ª0‬‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎ‪hi‬ﺎ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﺑﺪاﺋﻞ ﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻗﻄﺎﻋﺎت أﺧﺮى ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟ‪ ¤‬ﻮء إﻟ‪hº‬ﺎ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻏ‪ /0‬ﻣ ﻤﺔ وﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﺳﻮى ‪R‬ﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺸ;‪/‬ﻳﺎ‪hi‬ﻢ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﺪرة اﻟﻌﻤﻼء ﻋ‪ de‬اﻟﺘﻮﺳﻊ ‪ F‬ﻗﻄﺎع اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪Y‬ﺴ‪³‬ﺐ ﺳ ﻮﻟﺔ اﻟﺪﺧﻮل إ ‪ d‬اﻟﻘﻄﺎع؛‬ ‫‪-‬‬
‫وﺟﻮد ﻣﻮا‪R‬ﻊ دﺧﻮل ﻗﻮ ﺔ ﺗﺼﻌﺐ ﻣﻦ دﺧﻮل اﳌﺆﺳﺴﺔ إ ‪ d‬ﻗﻄﺎع ﻋﻤﻼ‪hå‬ﺎ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﺪرة اﻟﻌﻤﻼء ﻋ‪ de‬اﻟﺘﻜﺘﻞ و‪7‬ﻧﺪﻣﺎج ﻣﻦ أﺟﻞ إرﺳﺎل ﻃﻠﺒﻴﺎت ﻣﻮﺣﺪة ﻧﺤﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﻠﺔ ﻓﺮص ‪7‬ﻧﺪﻣﺎج واﻟﺘﻜﺘﻞ ﺑ‪0‬ن ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع ﳌﻮاﺟ ﺔ ﻃﻠﺒﻴﺎت اﻟﻌﻤﻼء؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺧ‪/Ï‬ة ﻃﻮ ﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ‪ F‬ﻣﺠﺎل ‪R‬ﺸﺎﻃ ﻢ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ©ﻌﻄ‪hº‬ﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺒ‪/0‬ة ﺑﻘﻄﺎﻋﺎت ﻣﻮرد‪hÛ‬ﻢ؛‬
‫‪ -‬ﺣﺪاﺛﺔ ‪R‬ﺸﺄة اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻗﻠﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟ‪ l‬ﻟﺪ‪hÛ‬ﺎ ﺣﻮل ﻋﻤﻼ‪hå‬ﺎ‪.‬‬
‫‪ -4-2‬اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ا! ﺘﻤﻠﻮن‬
‫و ﺘﺠﺴﺪ اﺣﺘﻤﺎل ﻇ ﻮر ﻣﻨﺎﻓﺴ‪0‬ن ﺟﺪد ﺑﻮاﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪Â‬ﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫إ‪R‬ﺸﺎء ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟ ﺎ ﺷ‪b‬ﻞ ﻗﺎﻧﻮ‪R‬ﻲ ورأﺳﻤﺎل ﺟﺪﻳﺪ وﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﻟ ﺎ اﺳﻢ ﺧﺎص ‪hÑ‬ﺎ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﻴﺎم ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗ‪µ‬ﺘ ﻟﻘﻄﺎع ﻣﻌ‪0‬ن ﺑﺈ‪R‬ﺸﺎء ﻓﺮع ﻟ ﺎ ﺿﻤﻦ ﻗﻄﺎع آﺧﺮ‪ ،‬ﻓﺘﺼﺒﺢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ ﻓﺮﻋ ﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺎ ﺟﺪﻳﺪا ﺿﻤﻦ اﻟﻘﻄﺎع ‪Â‬ﺧﺮ؛‬
‫ﻗﻴﺎم ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻤﺎرس ‪R‬ﺸﺎﻃ ﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ ﺑﺈ‪R‬ﺸﺎء ﻓﺮع ﻟ ﺎ ‪ F‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﻴﺎم ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗ‪µ‬ﺘ إ ‪ d‬ﻗﻄﺎع آﺧﺮ ﺑﺎﻣﺘﺼﺎص ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗ‪µ‬ﺘ إ ‪ d‬اﻟﻘﻄﺎع؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪7‬ﻧﺪﻣﺎج اﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ ﺑ‪0‬ن ﻣﺆﺳﺴﺘ‪0‬ن ﺗ‪µ‬ﺘﻤﻴﺎن ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع و ‪µ‬ﺘﺞ ﻋﻦ ‪B‬ﺬا ‪7‬ﻧﺪﻣﺎج ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎت ﺟﺪﻳﺪة؛‬
‫‪5‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫‪ -‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻈ ﺮ اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ا ﺪد ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎر ﺔ ‪8‬ﺈﺑﺮام ﻋﻘﻮد ﻣﻊ وﻛﻼء اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﻮز‪ž‬ﻊ‬

‫واﳌﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺠﺎر ﺔ وﺗﺠﺎر ا ﻤﻠﺔ واﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪.‬‬
‫دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺲ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺴﻮق ﻻ ﻳ‪b‬ﻮن ﺳ ﻼ داﺋﻤﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻗﺪ ©ﻌﻴﻖ ‪B‬ﺬا اﻟﺪﺧﻮل ‪Y‬ﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ‪_ l‬ﻌﺮف‬
‫ﺑﻤﻮا‪R‬ﻊ اﻟﺪﺧﻮل‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ا ‪ è‬ﻢ واﳌﻮﻗﻊ واﳌﻮا‪R‬ﻊ ا ﻐﺮاﻓﻴﺔ واﻟﻘﻮاﻧ‪0‬ن‬
‫‪ -5-2‬اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫¨ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟ‪ l‬ﻳﻤﻜﻦ أن ©ﺴﺘﺨﺪﻣ ﺎ ﻋﻤﻼء اﻟﻘﻄﺎع ﺑﺤﻴﺚ ﻳ‪b‬ﻮن ﻣﺼﺪر‪B‬ﺎ ﻣﻦ ﻗﻄﺎﻋﺎت أﺧﺮى وﺗ‪b‬ﻮن ﺑﺪاﺋﻞ‬
‫ﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﻘﻄﺎع‪B ،‬ﺬﻩ “ﺧ‪/0‬ة ﻳﻤﻜﻦ ‪7‬ﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋ‪h-‬ﺎ ﻷ‪hÌ‬ﺎ أﺻﺒﺤﺖ ﺑﺎﻟ‪µ‬ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻏ‪ /0‬ﻣﻘﻨﻌﺔ وﻟﻢ _ﻌﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﻟ ﻢ‬
‫>ﺷﺒﺎع اﻟﺬي ﻳﺮﻏﺒﻮن ‪ F‬ا &ﺼﻮل ﻋﻠﻴﮫ‪.‬‬
‫إن اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟ‪È‬ﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﺤﻤﻞ ﻧﻔﺲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻘﻄﺎع ﺑﻞ إن اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻗﺪ ﻳ‪b‬ﻮن ﻛﺒ‪/0‬ا‬
‫ﺟﺪا و ﺄ_ﻲ ﻣﻦ ﻗﻄﺎﻋﺎت أﺧﺮى ‪Y‬ﻌﻴﺪة ﻋﻦ ‪R‬ﺸﺎط اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ “دو ﺔ اﻟ‪_ l‬ﺴﺘﺨﺪم ‪ F‬ﻣﻌﺎ ﺔ ‪Y‬ﻌﺾ “ﻣﺮاض‪،‬‬
‫ﻓﻨﺠﺪ أﻧﮫ ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‪1‬ﺒﺪال أدو ﺔ ﻣﻌﺎ ﺔ أﻣﺮاض ا &‪ F é•ê‬اﻟﻜ‪ de‬ﺑﺄﺷﻌﺔ ﻓﻮق ﺻﻮﺗﻴﺔ ‪ ،Ultra-son‬واﺳ‪1‬ﺒﺪال‬
‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻮرﻗﻴﺔ ﺑﺎﻟﻜﺘﺐ >ﻟﻜ;‪/‬وﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻟﻮﺣﻆ أن ﻟﻌﺒﺔ أﺗﺎري ‪ Atari‬واﺟ ﺖ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟ‪È‬ﺲ ﻣﻦ ﻗﻄﺎع “ﻟﻌﺎب ‪F‬‬
‫ﺣﺪ ذاﺗﮫ ﺑﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺬي ﻋﺮﻓﮫ ﻗﻄﺎع >ﻋﻼم ‪. Â‬‬

‫‪ -3‬اﻟ‪ #U‬ﻴﺺ اﻟﺪاﺧ‪ m‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑ‪Mî1‬ﻴﺺ ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺪاﺧ‪ e‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻓﻖ ﻣﺪاﺧﻞ ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬اﺧ;‪/‬ﻧﺎ ﻣ‪h-‬ﺎ ﻧﻤﻮذج ‪ 7S‬وﻧﻈﺮ ﺔ‬
‫اﳌﻮارد وﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -1-3‬ﻧﻤﻮذج ‪Seven S‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻃﻮرت ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪7 McKinsey‬ﺳ‪1‬ﺸﺎر ﺔ‪ 1‬ﻧﻤﻮذﺟﺎ ‪hÛ‬ﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ >دار ﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻀﺮور ﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪7‬ﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ‪ de‬أن ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ دراﺳﺔ ﺳﺒﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ _ﻌﺮف ﺑـ‬
‫‪ Seven S‬و‪¥‬ﺪور‪B‬ﺎ ﺗﻘﺴﻢ إ ‪ S d‬اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ‪ Hard‬و‪ S‬ﻏ‪ /0‬اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ‪ Soft‬و¨ ‪8‬ﺎﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫‪ S-1-1-3‬اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪: F‬‬
‫‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪_ :Strategy‬ﺸ‪ /0‬ﳌﺎ ﺗﺮ ﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ان ﺗﻘﻮم ﺑﮫ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣ‪ª0‬ة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟ‪w‬ﻴ‪X‬ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ‪© :Structure <u‬ﻌ‪ /Ï‬ﻋﻦ ﻃﺒﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ‪0‬ن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺳﺒﻞ اﻟﺘ‪µ‬ﺴﻴﻖ واﻟﺘ‪b‬ﺎﻣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ‪h-‬ﺎ‬
‫وأﻳﻀﺎ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ‪0‬ن “‪Mó‬ﺎص داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪B‬ﺮم اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺗﻮز‪ž‬ﻊ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻳﻘﺪم ﻣﻮﻗﻊ اﳌﻜﺘﺐ ‪7‬ﺳ‪1‬ﺸﺎري ﻋ‪ de‬ﺷﺒﻜﺔ >ﻧ;‪/‬ﻧ‪È‬ﺖ رؤ ﺔ ﺗﺼﻮ ﺮ ﺔ ﺣﻮل ‪B‬ﻮ ‪B‬ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺒﻌﺔ ‪.2015/12/25 ، www.mckinsey.com‬‬

‫‪6‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫‪.‬ﻧﻈﻤﺔ ‪_ Systems‬ﺸ‪ /0‬إ ‪ d‬أﻧﻈﻤﺔ اﻟ‪1‬ﺸﻐﻴﻞ ﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﳌﻮارد )ﻣﻮاد اوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ (...‬وآﻟﻴﺔ إﻧﺠﺎز “ﻋﻤﺎل‬
‫واﳌ ﺎم‪ ،‬وﻣﻦ “ﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪ F‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻧﻈﺎم ا ﻮدة وﻧﻈﺎم >ﻧﺘﺎج وأﻧﻈﻤﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟ‪1‬ﺴﻴ‪./0‬‬
‫ﺣﻴﺚ _ﻌﺘ‪ /Ï‬ﻣ‪b‬ﻮﻧﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ و‪ž‬ﺴ ﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ‪B‬ﺎ‪ ،‬واﻟ‪ l‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺠﺪ‪B‬ﺎ ﺿﻤﻦ وﺛﺎﺋﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎر ﺮ‬
‫وا‪Ma‬ﻄﻄﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﺪوﻧﺎت وﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ ذﻟﻚ ﻣﻤﺎ _ﻌﺪﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪Y‬ﺸ‪b‬ﻞ رﺳ ﻳﺘﻢ >ﻓﺼﺎح ﻋﻨﮫ أو ﻳﺤﻔﻆ‬
‫ﺿﻤﻦ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﺴﺮ ﺔ ﻟ ﺎ‪ ،‬وﻟ ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺗﺄﺛ‪Y F /0‬ﻌﻀ ﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻛﻤﺎ أ‪hÌ‬ﺎ ﺗﺆﺛﺮ ‪ S F‬ﻏ‪ /0‬اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ S-2-1-3‬ﻏ‪5e‬اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪:‬‬
‫¨ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻳﻤﻜﻦ إدراﻛ ﺎ وﺗﺤﺴﺴ ﺎ ‪Y‬ﺸ‪b‬ﻞ ﻏ‪ /0‬دﻗﻴﻖ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﻄﻮر وﺗﺘﻐ‪ /0‬ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﺗﺘﺤﺪد ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫“‪Mó‬ﺎص ‪ F‬اﳌﺆﺳﺴﺔ أﺛﻨﺎء أدا‪hå‬ﻢ ﻟﻌﻤﻠ ﻢ ﻓ‪ ø‬ذات ﻃﺎ‪Y‬ﻊ ﻏ‪ /0‬رﺳ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘ‪µ‬ﺒﺆ ‪hÑ‬ﺎ أو اﻟﺘﺄﺛ‪ /0‬ﻋﻠ‪hº‬ﺎ‪،‬‬
‫و‪¥‬ﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أ‪hÌ‬ﺎ ﺧﻔﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌ‪h£‬ﺎ إﻻ أن ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ‪/0‬ا ﻗﻮ ﺎ ﻋ‪ S de‬اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ‪hÌ‬ﺎ ﺗﺆﺛﺮ ‪Y F‬ﻌﻀ ﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪،‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ‪. F‬ﺳﻠﻮب ‪ Style‬واﻟﻜﻔﺎءات ‪ Skills‬و‪.‬ﻓﺮاد ‪ Staff‬واﻟﻘﻴﻢ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ‪Shared Value‬‬
‫‪.‬ﺳﻠﻮب‪© :‬ﻌ اﻟﻄﺮ ﻘﺔ أو ﻧﻤﻂ >دارة اﻟ‪ l‬ﺗﻨﻔﺬ ‪hÑ‬ﺎ ‪B‬ﺬﻩ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﻠﻮاﺋﺢ و“ﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓ ﻮ _ﻌﺒ‪ /0‬ﻋﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﻳﻨﻔﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ اﻟﻮﻗﺖ وا ﺪ و‪B‬ﻮ ﻣﺎ ﻳﺮﻣﺰ ﻟﺴﻠﻮك اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻓﺮاد أو اﳌﻮﻇﻔ‪e‬ن‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳ‪b‬ﻮن ﻟﺪ‪hÛ‬ﻢ ﺳﻠﻮ‪8‬ﺎ ﻓﺮدﻳﺎ ©ﺴﻌﻮن ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟ‪h£‬ﻢ ﻟﻜﻦ ﻟﺪ‪hÛ‬ﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ دﻳﻤﻮﻏﺮاﻓﻴﺔ ﻣﺸ;‪/‬ﻛﺔ ﺗﺪﻓﻌ ﻢ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات أو اﳌ‪w‬ﺎرات‪ :‬اﳌﻘﺼﻮد ‪B‬ﻨﺎ ‪B‬ﻮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أي ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻘﻮم ﺑﮫ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ‪_ :‬ﻌ‪ /Ï‬ﻋﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ و“ﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓ‪hº‬ﺎ‪.‬‬
‫إن ‪B‬ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺒﻊ ﻳﻤﻜﻦ دراﺳ‪h£‬ﺎ ‪8‬ﻞ ﻋ‪ de‬ﺣﺪى وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺄﺛ‪B/0‬ﺎ ‪Y F‬ﻌﻀ ﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋ‪de‬‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ‪ F‬اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫اﻟﺸ‪X‬ﻞ‪ -2 -‬ﻧﻤﻮذج ‪7S‬‬

‫‪Structure‬‬ ‫‪Skills‬‬

‫‪Shared‬‬
‫‪Strategy‬‬ ‫‪Style‬‬
‫‪value‬‬

‫‪Systems‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫‪Source : (Peters & Waterman, 2004, p. 32).‬‬

‫‪ -2-3‬ﻧﻤﻮذج اﳌﻮارد واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫©ﺴﺘﺨﺪم ‪B‬ﺬا اﳌﺪﺧﻞ ‪Mî_ F‬ﻴﺺ ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺪاﺧ‪ e‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل _‪Mî‬ﻴﺺ ﻣﺎ ﺗﺤﻮزﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫و ﻤﻜ‪h-‬ﺎ اﻟﺘﺼﺮف ﻓﻴﮫ ﺳﻮاء ‪8‬ﺎﻧﺖ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ أو ﻏ‪ /0‬ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬و¨ ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ F‬اﳌﻮارد واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -1-2-3‬اﳌﻮارد‬
‫‪ -1-1-2-3‬ﻣﻔ ﻮم اﳌﻮارد‬
‫©ﻌﺮف )‪ (Wenerfelt, 1984‬اﳌﻮارد ﻋ‪ de‬أ‪hÌ‬ﺎ أي ‪ •Ë‬ء ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮة أو ﺿﻌﻒ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ¨‬
‫“ﺻﻮل اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ وﻏ‪ /0‬اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ اﻟ‪ l‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و¨ ‪8‬ﻞ ﻣﺎ ﺗﻤﺘﻠﻜﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﻤﻜ‪h-‬ﺎ اﻟﺘﺼﺮف ﻓﻴﮫ‪،‬‬
‫وﺣﺴﺐ )‪ (Marchisney, 2002, p. 5‬اﳌﻮارد ¨ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﺪاﺧﻠﺔ إ ‪ d‬اﻟﻨﻈﺎم ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ وﺳﻴﻂ ﻣﻌ‪0‬ن ﻣﺼﺪرﻩ ﻣﻦ‬
‫ﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﻦ داﺧﻠ ﺎ إ ‪R“ d‬ﺸﻄﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﳌﻮارد ¨ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﺪاﺧﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﻴﺎر‪B‬ﺎ‬
‫ﻛﻨﻈﺎم ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ -2-1-2-3‬أﻧﻮاع اﳌﻮارد‬
‫ﺑﻴ‪h-‬ﺎ ﺳﻮاء ‪8‬ﺎﻧﺖ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ أو ﻏ‪ /0‬ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺳﻮاء ‪8‬ﺎن ﻣﺼﺪر‪B‬ﺎ ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﮫ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أ‪B‬ﻤﻴ‪h£‬ﺎ ﻓﻨﺠﺪ )‪ (Johnson, Scholes, & Fréry, 2002‬ﻳﻨﻘﺴﻤﻮن اﳌﻮارد إ ‪:d‬‬
‫أ‪ .‬اﳌﻮارد اﻟﻀﺮور ﺔ‬
‫ﺗﺄﺧﺬ ﺷ‪b‬ﻞ ﻣﻮارد ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻏ‪ /0‬ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ F‬ا &ﺪ “د‪R‬ﻰ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ‪ l‬ﻳﻔ;‪/‬ض ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ا &ﺼﻮل‬
‫ﻋﻠ‪hº‬ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء أو ‪7‬ﺳﺘﻤﺮار ﺔ أو اﻟﺪﺧﻮل إ ‪ d‬ﻗﻄﺎع ﻣﻌ‪0‬ن‪ ،‬و‪B‬ﺬﻩ اﳌﻮارد ﺗ‪b‬ﻮن ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟ‪b‬ﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﻏﺐ ‪F‬‬
‫ا &ﺼﻮل ﻋﻠ‪hº‬ﺎ‪ ،‬وﻟ‪È‬ﺴﺖ ﺣﻜﺮا ﻋ‪ de‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪Y‬ﻌﻴ‪h-‬ﺎ أو ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﳌﻮارد ا ‪M‬ﺎﺻﺔ‬
‫¨ اﳌﻮارد اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ وﻏ‪ /0‬اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺗﻨﻔﺮد ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﻘﻄﺎع ﺑﺎ &ﺼﻮل ﻋﻠ‪hº‬ﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ‪ ،‬ﻓ‪ø‬‬
‫ﺣﻜﺮا ﻋﻠ‪hº‬ﺎ دون ﻏ‪B/0‬ﺎ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ أو ﺗﻠﻚ اﻟ‪ l‬ﺗﺮﻏﺐ ‪ F‬اﻟﺪﺧﻮل‪ ،‬و ﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺤﻜﻢ ‪F‬‬
‫ﻣﺼﺎدر ا &ﺼﻮل ﻋ‪B de‬ﺬﻩ اﳌﻮارد‪.‬‬
‫‪ -2-2-3‬اﻟﻜﻔﺎءات ‪Les compétences‬‬
‫_ﻌﺪدت اﻟ‪1‬ﺴﻤﻴﺎت اﻟ‪ l‬أﺧﺬ‪hi‬ﺎ ﻣ‪h-‬ﺎ اﻟﻘﺪرات‪ ،‬اﳌ ﺎرات و‪7‬ﺳﺘﻌﺪادت‪ ...‬وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻻﻧﺠﻠ‪ª0‬ﻳﺔ ﻧﺠﺪ ﻟ ﺎ _ﺴﻤﻴﺎت‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة ﻣ‪h-‬ﺎ ‪...Capabilities, Competences, Skills‬‬
‫‪8‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫‪_ -1-2-2-3‬ﻌﺮ ﻒ اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫©ﻌﺮف )‪ (Lichtenberger, 1997, pp. 36-37‬اﻟﻜﻔﺎءات وﻓﻘﺎ ‪M‬ﺼﺎﺋﺼ ﺎ ﻋ‪ de‬أ‪hÌ‬ﺎ ﻣﻔ ﻮم‪:‬‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺤﺮﻛﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺼﻮر أو ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺳﻴﺎرة؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻔ ﻮم ‪R‬ﺴ ﻳﺄ_ﻲ ‪ F‬ﺳﻴﺎق ﻣﻌ‪0‬ن‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﺼﻮر أو ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺳﻴﺎرة أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴ‪0‬ن ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ا ﻮدة‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﺴﻌﺮ ‪Y‬ﺸ‪b‬ﻞ _ﺴﺘﺠﻴﺐ ﻣﻌﮫ إ ‪ d‬اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺒﻴ‪Ü‬ﻴﺔ و‪7‬ﺳﺘﺨﺪام وا &ﺪاﺛﺔ وا ﻤﺎل واﻟﺪﻗﺔ؛‬
‫_ﻌﻜﺲ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ‪0‬ن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﻌﺎرف اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺬات‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫• اﳌﻌﺎرف اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ F‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻘﻮاﻧ‪0‬ن واﻟﻘﻮاﻋﺪ و“ﺳﺲ واﳌﻌﺎﻳ‪ /0‬اﻟ‪ l‬ﺗﺤﻜﻢ ‪R‬ﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪F‬‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪8‬ﺎﻟ‪1‬ﺴﻴ‪ /0‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻓ‪ ø‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ F‬اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻜ‪1‬ﺴﺒﺔ ﺧﻼل‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ “ﻃﻮار اﻟﺪراﺳﻴﺔ وا ﺎﻣﻌﻴﺔ و‪¥‬ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ‪b‬ﻮ ﻦ واﻟﺘﺪر ﺐ‪،‬‬
‫• اﳌﻌﺎرف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ¨ اﳌﻌﺎرف اﳌﻜ‪1‬ﺴﺒﺔ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ اﳌﻤﺎرﺳﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أو إﺟﺮاء ﻣﻌ‪0‬ن وﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺗﺄدﻳﺔ ذﻟﻚ‪،‬‬
‫• ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺬات ﺗﻈ ﺮ ‪ F‬اﻟﺴﻠﻮك واﻟﺜﻘﺔ اﻟ‪ l‬ﻳﺒﺪ‪hÛ‬ﺎ اﻟ‪Mî‬ﺺ ﺗﺠﺎﻩ ‪Â‬ﺧﺮ ﻦ‪،‬‬
‫• اﻟﻘﺪرة ﻋ‪ de‬ا &ﻜﻢ ﻋ‪ de‬ﻗﺪرة ﻓﻌﻞ ﻣﻌ‪0‬ن‪.‬‬
‫‪-2-2-2-3‬أﻧﻮاع اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات إ ‪ d‬ﻧﻮﻋ‪0‬ن‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻀﺮور ﺔ‬
‫¨ ا &ﺪ “د‪R‬ﻰ ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف اﻟ‪ l‬ﻳﻔ;‪/‬ض ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ اﻛ‪1‬ﺴﺎ‪hÑ‬ﺎ ﳌﻤﺎرﺳﺔ اﻟ‪µ‬ﺸﺎط‪ ،‬و‪¥‬ﺎﻟﺘﺎ ﻓ‪ ø‬ﻣﺘﻮﻓﺮة وﻣﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﻟ‪b‬ﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺿﻤﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻜﻔﺎءات “ﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺣﻈﻲ اﻟﻜﻔﺎءات “ﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﻤﻖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜ‪0‬ن ﺿﻤﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮارد ﺣﻴﺚ اﻋﺘ‪/Ï‬ت ﻣﺼﺪرا‬
‫ﻟﻠﻤ‪‰e‬ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻟ‪b‬ﻲ ﺗ‪b‬ﻮن ﻛﺬﻟﻚ ﻓ‪ ø‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺄﺧﺬ ‪Y‬ﻌﺾ ا ‪M‬ﺼﺎﺋﺺ ﻳﺤﺪد‪B‬ﺎ )‪: (Barney, 1991‬‬
‫‪ -‬ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ :‬ﺑﻤﻌ ‪ é‬ﺗ‪b‬ﻮن اﳌﻮارد ذات ﻗﻴﻤﺔ ﺑﺎﻟ‪µ‬ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺤﻴﺚ _ﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺴ‪0‬ن أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫و ‪b‬ﻮن ﻟ ﺎ دور ‪ F‬اﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮص وﺗﺠﻨﺐ اﻟ‪h£‬ﺪﻳﺪات ‪ F‬ا‪&a‬ﻴﻂ ا ‪M‬ﺎر‪ n‬؛‬
‫‪ -‬اﻟﻨﺪرة‪ :‬ﺑﻤﻌ ‪ é‬اﺣﺘ‪b‬ﺎر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءة دون ﻏ‪B/0‬ﺎ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت؛‬
‫ﻋﺪم اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺪ‪ :‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻷي ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺧﺮى ان ﺗﻜ‪1‬ﺴﺐ اﻟﻜﻔﺎءات “ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣ ﻤﺎ ﺣﺎوﻟﺖ ﺗﻘﻠﻴﺪ‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و‪B‬ﺬا ﻷﺳﺒﺎب ﻋﺪﻳﺪة ﻣ‪h-‬ﺎ _ﺸﺎﺑﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت >ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻺﺣﻼل‪ :‬ﺑﻤﻌ ‪ é‬أﻧﮫ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻷي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ أﺧﺮى ‪ F‬اﻟﺴﻮق أن _ﺴ‪1‬ﺒﺪل اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟ‪ l‬ﻟﺪ‪hÛ‬ﺎ ﺑﻜﻔﺎءات اﺧﺮى وﺗﺤﻮل ‪B‬ﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات ﳌﺆﺳﺴﺔ أﺧﺮى ﻟﻦ ©ﻌﻄﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫‪ -3-3‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟـ ‪M. Porter‬‬

‫©ﻌﺘﻤﺪ ‪B‬ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋ‪ de‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺴﻴﻤ ﺎ ‪ a‬ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ “‪R‬ﺸﻄﺔ اﳌﺘﺼﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ‪h-‬ﺎ‬
‫ﺿﻤﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧﺮى و‪B‬ﺬا ‪7‬ﺧﺘﻼف ‪B‬ﻮ ﻣﺼﺪر اﳌ‪ª0‬ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬و ﻘﺴﻢ ‪(Porter M.‬‬
‫)‪R“ , 1986‬ﺸﻄﺔ إ ‪ d‬أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻣﺴﺎﻋﺪة وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺸ‪b‬ﻞ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬
‫اﻟﺸ‪X‬ﻞ‪ -3 -‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫اﻟ ﻴ‪b‬ﻞ اﻟﻘﺎﻋﺪي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟ ﺎﻣﺶ‬
‫إدارة اﳌ ــﻮارد اﻟ‪³‬ـﺸـﺮ ـﺔ‬
‫“‪R‬ﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﺘـﻄــﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟــﻲ‬
‫اﻟﺘـﻤــﻮ ﻦ‬

‫>ﻣﺪاد اﻟﺪاﺧ‪e‬‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﺒﻴﻊ >ﻣﺪاد ا ‪M‬ﺎر‪> n‬ﻧﺘﺎج‬ ‫ا ‪M‬ﺪﻣﺎت‬

‫اﻟ ﺎﻣ‬
‫ش‬
‫“‪R‬ﺸﻄﺔ‬

‫)‪Source : (Porter M. , 1986, p. 53‬‬

‫وﺗﻘﻮم ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋ‪ de‬اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ )اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ( واﻟﺘﺠﻤﻴﻊ وﻛﺬا ﻋ‪ de‬اﻟﺘ”ﺴﻴﻖ واﳌﺜﻠﻮ‘ﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻢ ﺗﺠﺰﺋﺔ‬
‫“‪R‬ﺸﻄﺔ اﻟ‪ l‬ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ‪ /0‬ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋ‪ de‬اﻟﻘﻴﻤﺔ أﻣﺎ ﺗﻠﻚ اﻟ‪ l‬ﻟ ﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﺄﺛ‪ /0‬ﻓﺘﺠﻤﻊ ‪R F‬ﺸﺎط واﺣﺪ‪ ،‬و‪8‬ﻞ ذﻟﻚ ﺿﻤﻦ‬
‫‪R‬ﺴﻖ ﻣﻌ‪0‬ن ‪hÛ‬ﺪف ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻠﻨﻤﻮذج “ﻣﺜﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌ‪ª0‬ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫و ﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ “‪R‬ﺸﻄﺔ اﻟ‪_ l‬ﺴﺎ‪B‬ﻢ ‪ F‬إ‪R‬ﺸﺎء اﻟﻘﻴﻤﺔ إ ‪ d‬أ‪R‬ﺸﻄﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ وأ‪R‬ﺸﻄﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة‪R“ ،‬ﺸﻄﺔ‬
‫“ﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻈ ﺮ ‪ F‬اﻟﻘﺴﻢ “ﺳﻔﻞ ﻣﻦ اﻟﺸ‪b‬ﻞ أﻋﻼﻩ‪ ،‬و¨ _ﺴﺎﻋﺪ ﻋ‪R> de‬ﺸﺎء اﳌﺎدي ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ و‪¥‬ﻴﻌﮫ‪ ،‬ﻓ‪_ ø‬ﻌ‪ /Ï‬ﻋﻦ‬
‫“‪R‬ﺸﻄﺔ اﻟ‪_ l‬ﺴﺎ‪B‬ﻢ ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪ F‬إ‪R‬ﺸﺎء اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ‪: F‬‬
‫>ﻣﺪاد اﻟﺪاﺧ‪B : e‬ﻮ اﻟ‪µ‬ﺸﺎط اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﺳﺘﻘﺒﺎل وﺗﺨﺰ ﻦ وﺗﻮز‪ž‬ﻊ وﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ “ﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎج‪ ،‬و‪¥‬ﺮﻣﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﻘﻞ وﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ‪.‬‬
‫>ﻧﺘﺎج‪B :‬ﻮ اﻟ‪µ‬ﺸﺎط اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮ ﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ >ﻧﺘﺎج إ ‪ d‬ﻣﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻛﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺮﺗ‪È‬ﺐ وﺗﺮﻛﻴﺐ‬ ‫‪-‬‬
‫‪Â‬ﻻت وﻣﺮاﻗﺒ‪h£‬ﺎ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‪...‬‬
‫>ﻣﺪاد ا ‪M‬ﺎر‪ : n‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ‪R“ F‬ﺸﻄﺔ اﻟ‪_ l‬ﺸﺎرك ‪ F‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﻊ وﺗﺨﺰ ﻦ وﺗﻮز‪ž‬ﻊ اﳌﻨﺘﺞ ﻟﻠﻌﻤﻼء و ﺪﺧﻞ ‪F‬‬ ‫‪-‬‬
‫ذﻟﻚ اﻟ‪&î‬ﻦ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺣﺮﻛﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ ووﺿﻊ اﻟﺮزﻧﺎﻣﺔ واﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﺒﻴﻊ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪R“ F‬ﺸﻄﺔ اﻟ‪_ l‬ﺴﺎ‪B‬ﻢ ‪ F‬ﺗﻮﻓ‪“ /0‬دوات واﻟﻄﺮق اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋ‪ de‬دﻓﻊ اﻟﻌﻤﻼء إ ‪d‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺷﺮاء ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪8‬ﺎﻹﺷ ﺎر واﻟ;‪/‬و ﺞ وﻗﻮة اﻟﺒﻴﻊ واﺧﺘﻴﺎر ﻗﻨﻮات اﻟﺘﻮز‪ž‬ﻊ واﳌﻮزﻋ‪0‬ن وﺗﺤﺪﻳﺪ “ﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫ا ‪M‬ﺪﻣﺎت‪R“ ¨ :‬ﺸﻄﺔ اﻟ‪_ l‬ﺴﺎﻋﺪ ﻋ‪ de‬ز ﺎدة ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻨﺘﺞ ﻛﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﻤﻼء ‪ F‬ﺗﺮﻛﻴﺐ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﺻﻴﺎﻧ‪h£‬ﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫وﺗﺪر ﺐ اﳌﻮﻇﻔ‪0‬ن وﺗﻮﻓ‪ /0‬ﻗﻄﻊ اﻟﻐﻴﺎر وﺟﻌﻞ اﳌﻨﺘﺞ ﻳ‪1‬ﻨﺎﺳﺐ وﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫أﻣﺎ “‪R‬ﺸﻄﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻓﺘﻤﻜﻦ “‪R‬ﺸﻄﺔ “ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ أداء ﻣ ﺎﻣ ﺎ و_ﺴﺎﻋﺪ ‪Y‬ﻌﻀ ﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺆﻣﻦ‬
‫ﺷﺮاء ﻣﻮاد وأدوات >ﻧﺘﺎج وﺗﻀﻤﻦ ﺗﻮﻓ‪ /0‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﳌﻮارد اﻟ‪³‬ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬وﺗﺪل ا ‪M‬ﻄﻮط اﳌﺘﻘﻄﻌﺔ ‪ F‬اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻌﻠﻮي ﻋ‪ de‬أن “‪R‬ﺸﻄﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗ‪b‬ﻮن ﺿﻤﻦ “‪R‬ﺸﻄﺔ “ﺳﺎﺳﻴﺔ واﳌﺴﺎﻋﺪة أي أ‪hÌ‬ﺎ ﺗﺪﻋﻢ ‪8‬ﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ‪B‬ﺬﻩ “‪R‬ﺸﻄﺔ ﻛﻤﺎ ﻳ‪³‬ﻴ‪h-‬ﺎ اﻟﺸ‪b‬ﻞ أﻋﻼﻩ ‪: F‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻤﻮ ﻦ‪ :‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺷﺮاء ‪8‬ﻞ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻮارد ﺗ‪b‬ﻮن ﻣﻮﺟ ﺔ ﻧﺤﻮ “‪R‬ﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋ‪È‬ﺴﻴﺔ‬
‫أو اﳌﺴﺎﻋﺪة‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈ‪hÌ‬ﺎ ﻗﺪ ﺗﻮ‪8‬ﻞ إ ‪ d‬ﺟ ﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ‪ : n‬و‪B‬ﻮ ﻳﺘﻤﺜﻞ ‪ F‬اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﺬي ©ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻛ‪1‬ﺴﺎب ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻈ ﺮ ‪ F‬ﻧﻮا ﻋﺪﻳﺪة ‪8‬ﺎﻵﻻت واﳌﻨﺘﺠﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت >ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺮﺗ‪È‬ﺐ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ وﺗﻨﻈﻴﻤ ﺎ ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ‬
‫و‪7‬ﺗﺼﺎل‪...‬‬
‫_ﺴﻴ‪ /0‬اﳌﻮارد اﻟ‪³‬ﺸﺮ ﺔ‪_ :‬ﺸﺘﻤﻞ ﻋ‪ de‬أ‪R‬ﺸﻄﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘ‪b‬ﻮ ﻦ واﻟ;‪/‬ﻗﻴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌ‪b‬ﺎﻓﺂت واﻟﻌﻼوات‪...‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟ ﻴﺎ‪8‬ﻞ اﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ‪ :‬و¨ _ﺸﺘﻤﻞ ﻋ‪ de‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﺜﻞ >دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ وا‪&a‬ﺎﺳﺒﺔ‬
‫واﳌﻨﺎزﻋﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ...‬واﻟﻮا‪ ÔÕ‬أن ‪B‬ﺬﻩ اﻟ ﻴﺎ‪8‬ﻞ ﺗﻤﺘﺪ ﻋ‪8 de‬ﺎﻓﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻷ‪hÌ‬ﺎ ﺗﺨﺪم ‪8‬ﺎﻓﺔ‬
‫“‪R‬ﺸﻄﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪة واﻟﺮﺋ‪È‬ﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫إن أي ﻣﺪﺧﻞ ©ﻌﺘﻤﺪ ‪Mî_ F‬ﻴﺺ ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺪاﺧ‪ e‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻘﻮد ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻻﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﺧﻞ آﺧﺮ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻋﺘﻤﺎد ﻣﺪﺧﻞ اﳌﻮارد واﻟﻜﻔﺎءات ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﺧﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ ،(Strategor, 2004, p. 88‬ﻓﺈذا‬
‫ﺗﻤﺜﻠﺖ اﳌﻮارد ‪ F‬اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪ F‬ﺗﻄﻮ ﺮ أو ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌ‪0‬ن ﻓﺈن ‪B‬ﺬا ﺳ‪È‬ﺘﻄﻠﺐ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮارد ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗ‪1‬ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ‪B‬ﺬا اﳌﻨﺘﺞ داﺧﻞ ‪8‬ﻞ ‪R‬ﺸﺎط ﺿﻤﻦ ﺳ‪/0‬ورة اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﺤﺪدة _ﺴﻤﺢ ﺑﺘﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻋﻤﻼ‪hå‬ﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﮫ ﻓﺘﺤﻠﻴﻞ أﺣﺪ “‪R‬ﺸﻄﺔ ﺿﻤﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺳ‪È‬ﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻌﺮف ﻋ‪ de‬ﻣﺎ ©ﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ أﻧﻈﻤﺔ وﻛﻔﺎءات‬
‫‪B ،Skills‬ﻤﺎ أﺣﺪ ﻣ‪b‬ﻮﻧﺎت ‪ ،7S‬اﻟ‪ l‬ﻣﻦ ﺑ‪0‬ن ﻋﻨﺎﺻﺮ‪B‬ﺎ “ﺳﻠﻮب أﺳﻠﻮب ‪ Style‬ﺣﻴﺚ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺮ ﻘﺔ ﺗﺄدﻳﺔ اﻟ‪µ‬ﺸﺎط وﻣﻤﺎرﺳﺘﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠ‪0‬ن ‪ Staff‬ﻛﻤﺎ أن ﺗﻘﺴﻴﻢ ‪B‬ﺬﻩ “‪R‬ﺸﻄﺔ ©ﻌ‪“ F /Ï‬ﺳﺎس ﻋ‪de‬‬
‫اﻟ ﻴ‪b‬ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ‪ Structure‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )أﺣﺎدﻳﺔ اﻟ‪µ‬ﺸﺎط(‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ‪ d‬ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ أو ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫>ﺻﻄﻼح ﻋ‪_ de‬ﺴﻤﻴﺘﮫ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪B‬ﻮ أﺣﺪ ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫و‪B‬ﻜﺬا ﻓﺈن ‪B‬ﺬﻩ اﳌﺪاﺧﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﺘ‪b‬ﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ‪h-‬ﺎ‪ ،‬وﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘﻮل ﺣﻮل _‪Mî‬ﻴﺺ ﻣﺤﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧ‪ e‬وا ‪M‬ﺎر‪ n‬ﻓ ﻮ ©ﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص واﻟ‪h£‬ﺪﻳﺪات‪ ،‬و‪¥‬ﻨﺎء ﻋ‪ de‬ذﻟﻚ ﺗﻀﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪7‬ﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ‪ l‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠ‪hº‬ﺎ ﺗ‪³‬ﻨ‪hº‬ﺎ و‪B‬ﻮ ﻣﺎ ©ﻌﺮف ﺑﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ‪.SWOT‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮﻗﻒ ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴ–‬

‫‪B F‬ﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ ﺳ‪µ‬ﺒ‪0‬ن ﻛﻴﻒ ﺗﺤﺪد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﻗﻔ ﺎ ‪7‬ﺳ;‪/‬اﺗﻴ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﺘﻐ‪/0‬ات واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ‪ l‬ﺗﺤﻴﻂ ‪hÑ‬ﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺤﻴﻄ ﺎ اﻟﺪاﺧ‪ e‬أو ا ‪M‬ﺎر‪ ، n‬ﺑﺘﻌﺮ ﻒ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص واﻟ‪h£‬ﺪﻳﺪات أي اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ SWOT‬و‪B‬ﻮ‬

‫‪11‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫ﻳﻤﺜﻞ )‪ (Stacey, 2007, p. 56‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑ‪b‬ﻞ ﻧﻘﺎط ﻗﻮة اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔ ﺎ اﻟ‪ l‬ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﻼﺻ ﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ا‪&a‬ﻴﻂ‬
‫اﻟﺪاﺧ‪ e‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻀﺎﻓﺎ إ ‪B d‬ﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ واﻟ‪h£‬ﺪﻳﺪات اﻟ‪ l‬ﺗ‪µ‬ﺸﺄ ‪ F‬ا‪&a‬ﻴﻂ ا ‪M‬ﺎر‪n‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﳌﻨﻄﻖ ‪7‬ﺳ;‪/‬اﺗﻴ وﺿﻊ ﻧﻤﺎذج ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺴﻠﻮك اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋ‪B7 de‬ﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺘﺤﺴ‪0‬ن ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص واﻟﻘﻀﺎء ﻋ‪ de‬ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ وﺗﺠﻨﺐ اﻟ‪h£‬ﺪﻳﺪات‪.‬‬
‫وﻻ ﻳﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺣﺼﺮ ﺔ ﺑﻨﻘﺎط اﻟﻘﻮة وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻗﺒﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠ‪h£‬ﺎ ﻣﻊ ﻇﺮوف ا‪&a‬ﻴﻂ ا ‪M‬ﺎر‪ n‬اﻟﻌﺎم‬
‫وا ‪M‬ﺎص ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺪد ﻗﻮة ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﺿﻌﻔ ﺎ ﺑﻨﺎء ﻋ‪ de‬إﻣ‪b‬ﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﻐﻼﻟ ﺎ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ وﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﻘﻘﮫ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻣﺘﻼك اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﻮرد ﻣﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻤﺘﻠﻜﮫ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺲ آﺧﺮ ﻟ ﺎ ﺿﻤﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻮق و‪¥‬ﻤﺴﺘﻮى أداء أﻋ‪© de‬ﻌ أن ‪B‬ﺬا اﳌﻮرد ‪B‬ﻮ ﻧﻘﻄﺔ ﺿﻌﻒ‪ ،‬و‪ F‬ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪B‬ﺬا اﳌﻨﺎﻓﺲ ﺳﻴﻤﺜﻞ ‪hi‬ﺪﻳﺪا )‪.(Thompson & Martin, 2005, p. 194‬‬
‫‪$-1-4‬ﻌﺮ‘ﻒ اﻟﻔﺮص واﻟ˜—ﺪﻳﺪات‬
‫¨ اﻟﻌﻮاﻣﻞ او اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ‪ l‬ﻳﻤﻜﻦ أن ‪R‬ﺴﺘﺨﻠﺼ ﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ا‪&a‬ﻴﻂ ا ‪M‬ﺎر‪ n‬اﻟﻌﺎم وا ‪M‬ﺎص و ﻤﻜﻦ ﺷﺮﺣ ﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳ‪) e‬ﻣﺴﺎﻋﺪة‪ ،2013 ،‬ص ‪:(222‬‬
‫‪$-1-1-4‬ﻌﺮ‘ﻒ اﻟﻔﺮص‬
‫¨ اﻟﻈﺮوف ا‪&a‬ﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟ‪ l‬ﻳﻤﻜ‪h-‬ﺎ اﺳﺘﻐﻼﻟ ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ‪B‬ﺪاﻓ ﺎ ‪7‬ﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺮص ﻟﻦ ﺗﺄﺧﺬ‬
‫‪B‬ﺬا اﻟﻮﺻﻒ ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮارد _ﺴﻤﺢ ﻟ ﺎ ﺑﺎﻗﺘﻨﺎﺻ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ان اﻟﻔﺮص ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺄ_ﻲ ﻳﺠﺐ اﻗﺘﻨﺎﺻ ﺎ ﻷن‬
‫اﻟﻔﺮص ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻜﺮر ﺑﺤﻜﻢ ‪7‬رﺗﺒﺎط ‪Y‬ﻌﺎﻣ‪ e‬اﳌ‪b‬ﺎن واﻟﺰﻣﺎن‪ ،‬و ذا ﻟﻢ ﺗﺎ_ﻲ ﻓﻌ‪ de‬اﳌﺆﺳﺴﺔ أن _ﻌﻤﻞ ﻋ‪ de‬ﺗﻮﻟﻴﺪ‪B‬ﺎ‪.‬‬
‫‪$-2-1-4‬ﻌﺮ‘ﻒ اﻟ˜—ﺪﻳﺪ‬
‫‪B‬ﻮ اﻟﻈﺮف ﻏ‪ /0‬اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻮﺟﻮد اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ¨ ا &ﺪاث ا‪&a‬ﺘﻤﻠﺔ و‪ F‬ﺣﺎل وﻗﻮﻋ ﺎ ﺳ‪1‬ﺸ‪b‬ﻞ ‪hi‬ﺪﻳﺪا ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺤﻴﺚ _ ﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ‪B‬ﺪاﻓ ﺎ‪.‬‬
‫‪$-2-4‬ﻌﺮ‘ﻒ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﻼﺻ ﺎ ﻣﻦ _‪Mî‬ﻴﺺ ا‪&a‬ﻴﻂ اﻟﺪاﺧ‪ e‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و‪ž‬ﻌﺮﻓ ﺎ )ﻣﺴﺎﻋﺪة‪ ،2013 ،‬ص ‪:(220-219‬‬
‫‪$ -1-2-4‬ﻌﺮ‘ﻒ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬
‫¨ ﻣﺎ ﺗﻤﺘﻠﻜﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻮارد وﻛﻔﺎءات ﺗﺘﻤ‪hÑ ª0‬ﺎ ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬و‪ž‬ﻌﻄ‪hº‬ﺎ “ﻓﻀﻠﻴﺔ ﻋﻠ‪hº‬ﻢ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜ‪h-‬ﺎ ﻣﻦ اﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص وﺗﺠﻨﺐ اﻟ‪h£‬ﺪﻳﺪات‪ ،‬و ﺤﺴﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪$ -2-2-4‬ﻌﺮ‘ﻒ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‬
‫¨ ا ﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟ‪ l‬ﺗﺆدي إ ‪ d‬ﺗﺮاﺟﻊ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴ‪hº‬ﺎ‪ ،‬وﺗﻤﻨﻌ ﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص وﺗﺠﻨﺐ اﻟ‪h£‬ﺪﻳﺪات‪ ،‬ﺣﻴﺚ _ﻌ‪ /Ï‬ﻋﻦ اﻣﺘﻼك اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﻮارد ﻏ‪8 /0‬ﺎﻓﻴﺔ و_ﻌﺎ‪R‬ﻲ ﻣﻦ ﻧﻘﺺ ‪F‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات أو أ‪hÌ‬ﺎ ﺗﺆدي أ‪R‬ﺸﻄ‪h£‬ﺎ ‪Y‬ﺸ‪b‬ﻞ ‘• ء‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻀﻌﻒ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫و ﻤﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼل ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻔﺮص وﺗﺤﻴﻴﺪ اﻟ‪h£‬ﺪﻳﺪات‪ ،‬و_ﻌﺪﻳﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﻨﻔﺲ‬
‫اﻟﻐﺮض‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻤﺜﻴﻞ ‪B‬ﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ F‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ _ﻌﺮف ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪:SWOT‬‬

‫‪12‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺤﻴﻂ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬

‫اﻟﺸ‪X‬ﻞ‪ -4 -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪SWOT‬‬

‫اﻟ‪h£‬ﺪﻳﺪات ‪T‬‬ ‫اﻟﻔﺮص ‪O‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬
‫ﺗﻔﺎدي اﻟ‪h£‬ﺪﻳﺪات‬ ‫ا‪B‬ﺘﻤﺎم ﻛﺒ‪ /0‬ﺑﺎﻟﻔﺮص‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ‪S‬‬
‫)‪(ST‬‬ ‫ﻻﻗﺘﻨﺎﺻ ﺎ )‪(SO‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻧﻘﺎط‬
‫ﺗﻔﺎدي اﻟ‪h£‬ﺪﻳﺎت‬ ‫اﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص‬
‫اﻟﻀﻌﻒ ‪W‬‬
‫)‪(WT‬‬ ‫)‪(WO‬‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟ‪b‬ﺎﺗﺐ‬
‫و ﻤﻜﻦ ﺷﺮح ‪B‬ﺬﻩ ا ‪M‬ﺎﻧﺎت ﻛﻤﺎ ﻳ‪) e‬اﻟﺴ‪b‬ﺎرﻧﺔ‪ ،2015 ،‬ص ‪:(167‬‬
‫ا ‪M‬ﺎﻧﺔ ‪ :SO‬ﺗﻤﺜﻞ أﻓﻀﻞ اﳌﻮاﻗﻒ ﺣﻴﺚ ﺗ‪1‬ﺒ ‪ é‬اﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻮﻣﻴﺔ _ﺴ•‪ d‬ﻓ‪hº‬ﺎ ﻻﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة اﻟ‪ l‬ﺗﻤﺘﻠﻜ ﺎ‪hÑ ،‬ﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ وﺗﻮﺳﻴﻊ ا &ﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ا ‪M‬ﺎﻧﺔ ‪ :WO‬ﺗﺘﻤﺘﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻘﺎط ﻗﻮة ﻟﻜ‪h-‬ﺎ ﺗﻮاﺟﮫ ‪hi‬ﺪﻳﺪات‪ ،‬ﻓﺘﻘﻮم ﺑﺎﺗﺒﺎع اﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺘﻐﻠﺐ ‪hÑ‬ﺎ ﻋ‪de‬‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﺗﺒﺎﻋ ﺎ ﻻﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ا ‪M‬ﺎر‪. n‬‬
‫ا ‪M‬ﺎﻧﺔ ‪ :ST‬ﺗﺘﻤﺘﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻘﺎط ﻗﻮة ‪ F‬ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻮاﺟﮫ ‪hi‬ﺪﻳﺪات‪ ،‬ﻓﺘﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﻘﻮة ﻟﺒﻨﺎء ﻓﺮص ‪ F‬ﻣﺠﺎﻻت أﺧﺮى ﺗﺘﻤﺎ‪ é•Ë‬وﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة اﻟ‪ l‬ﻟﺪ‪hÛ‬ﺎ ﻓﺘ‪1‬ﺒﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮ‪ž‬ﻊ‪.‬‬
‫ا ‪M‬ﺎﻧﺔ ‪ :WT‬ﺗﻤﺜﻞ أﺳﻮأ اﳌﻮاﻗﻒ ﺣﻴﺚ ﺗ‪1‬ﺴﻢ أ‪R‬ﺸﻄ‪h£‬ﺎ وﻣﻮارد‪B‬ﺎ ﺑﺎﻟﻀﻌﻒ وﺗﻮاﺟﮫ ‪hi‬ﺪﻳﺪات‪ ،‬و‪B‬ﻨﺎ ﺗ‪1‬ﺒﻊ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺎت دﻓﺎﻋﻴﺔ ﺗﺤﺎﻓﻆ ‪hÑ‬ﺎ ﻋ‪ de‬وﺟﻮد‪B‬ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺎن _‪Mî‬ﻴﺺ ﻣﺤﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ ©ﻌﻄﻲ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺻﻮرة ﻋﻦ ﻣﺤﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧ‪ e‬وا ‪M‬ﺎر‪ n‬ﻣﺎ ﻳﻤﻜ‪h-‬ﺎ ﻣﻦ وﺿﻊ واﺧﺘﻴﺎر ‪7‬ﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ‪ l‬ﺗﻨﺎﺳ ‪h‬ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ‪B‬ﺪاﻓ ﺎ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳ‪e‬‬
‫ﺳﻨﺤﺎول إﻇ ﺎر ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪7‬ﺳ;‪/‬اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟ‪ l‬ﺗ‪1‬ﺒﻌ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫دروس ‪8 ,‬دارة ‪7‬ﺳ‪56‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪.‬ﺳﺘﺎذ اﻟﻌﺎﺑﺪ‬